Proceso y Diseño Org

Diferenciación e integración
Al interior de una organización podemos ver constantemente procesos de diferenciación:
Esto genera subsistemas dentro de la organización que permite dividir el trabajo para abarcarlo en
una mayor cantidad de facetas (especialización), pero esto puede generar un problema a la hora de
generar una integración de la organización. Porque, aunque esté subdividida, debe haber sentido
de unidad e integración entre los subsistemas.
Para lograr esto es necesario comprender la estructura de la organización en su contexto o medio.
El administrador de la organización, es el que se encarga de generar esta integración, conociendo y

entendiendo como esta todo estructurado.
Dividir el trabajo lleva a la especialización…
Complejidad
Todo sistema es complejo, y en las organizaciones, mientras mayor sea la cantidad de personas y
subdivisiones, mayor es la complejidad.
En un grupo de a 3 todos interactúan, pero 40, ahí uno escogerá selectivamente con quien
relacionarse aunque “conozcas” a todos, pero ya 2.000 personas, la cosa se complejiza aún más.
El subdividir la organización, ayuda a que 2.000 personas tengan un orden en como relacionarse y
convivir.
3 elementos de complejidad:
- Diferenciación horizontal: es la forma en que las tareas realizadas organización se

subdividen en sus miembros. A) especialistas con hartas tareas y extensas o B) subdividir
minuciosamente la tarea sin especialistas.
- Diferenciación vertical: es jerárquica
- Dispersión espacial: puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, es decir,
que las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones
horizontales o verticales, por medio de la separación de centros de poder o de labores.
Las primeras 2 tienen problemas de control, comunicación y de coordinación.

Formalización Organizacional
Son las normas y procedimientos (protocolos) diseñados para manejar las contingencias afrontadas
por la organización. Es un elemento de la estructura organizacional que varía de una situación a
otra. (no son malas ni buenas)
No siempre las normas están escritas, y puede haber normas formalizadas no escritas.
Personal bien entrenado  menor necesidad de normas y formalización
Muchas normas de como hacer algo, exceso de formalización, puede alinear a las personas que
trabajan en la organización. Tb puede traer problemas a los “clientes” por tener un trato
impersonal y burocrático.
Dimensiones del Diseño organizacional
Diferenciación, característica de los sistemas vivientes. En su desarrollo, los sistemas van

reemplazando pautas globales difusas por funciones especializadas. (Bertalanffy (1979))
Organización joven y pequeña, con un diseño simple e indiferenciado, en donde el fundador-

gerente-propietario, realiza múltiples actividades, y así tb el resto de los miembros de la
organización.
Cuando la organización se desarrolla, alcanza un nivel de complejidad determinado, pidiendo un

diseño más complejo.
Ley de variedad  de Ashby, la organización necesita generar sus propios mecanismos de

reducción de complejidad o perezca.
El proceso de diseño organizacional, corresponde a una manera de orientar la adecuación de la

organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
Dimensiones Críticas en la división de actividades y subactividades:
1. Funciones: es posible generar unidades funcionales, dedicadas a la realización de

actividades que estén orientadas al cumplimiento de las funciones necesarias para la
consecución de la misión planteada por la organización. A grandes rasgos, podemos
distinguir entre: a) funciones de apoyo, que son todas las actividades orientadas a facilitar
el logro del objetivo corporativo, tales como finanzas, recursos humanos, tecnología, y
2. Productos
3. Mercado
4. Área geográfica
Unidad estratégica de negocios
Mecanismos para lograr la integración:
1. Roles de Autoridad
2. Roles de enlace
3. Estructura formal
4. Comunicación
5. Planificación
6. Asignación de recursos
7. Cultura Organizacional
El diseño organizacional y los procesos básicos
- De donde provienen
- Quién las impone
- Cuáles son las demandas
- Cuáles son los recursos
- Cómo deben compatibilizarse unas con otras
- Quién decide esto
- Cuáles son los ambientes relevantes, de donde se obtienen premisas
Características Organizacionales y de realización de los distintos sistemas gerenciales
(cuadro) (4 modos de organización que dan estructura)

Estrategias de diseño organizacional (cuadro – o.orgániza – o. mecánica) Como se diseña la
estructura organizacional.
Esto va a llevar a ver como se da la comunicación dentro de la organización según la estructura q
tengan.
Diferenciación: Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden

ser utilizadas, para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales.
a) Diferencias en orientación temporal (corto – largo plazo)

b) Diferencias en la orientación a metas
c) Diferencias en la orientación interpersonal (relaciones y comunicación)
d) Diferencias en la estructura
En términos generales, puede decirse que las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos
requieren de una mayor diferenciación interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en
ambientes externos más estables.
Integración es el término usado para representar el nivel de coordinación alcanzado entre los
subsistemas de una organización. Galbraith indica que entre los mecanismos utilizados para lograr
la integración de los subsistemas mediante relaciones laterales efectivas están:
a) Reglas y procedimientos: Las actividades requeridas se especifican claramente. La gente

de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir
reglas específicas.
b) Jerarquía: Cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de
coordinación son elevados al superior común.
c) Planificación: Metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la
misma dirección.
d) Contacto directo entre ejecutivos: Los ejecutivos de unidades separadas trabajan
directamente para coordinar actividades.
e) Roles de enlace: Se asignan especialmente a ciertas personas para conseguir la
comunicación y la coordinación entre unidades.
f) Fuerzas de tareas: La gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para
coordinar actividades para un período de tiempo específico.
g) Equipos de trabajo: Son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y
tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
h) Organizaciones matriciales: Se promueve una coordinación más permanente entre
unidades mediante la forma matricial de departamentalización.
Como criterio general, puede señalarse que, mientras mayores sean la necesidad y la dificultad de
lograr la integración entre subsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer
mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales,
y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía.
Estructura en 5 de Henry Mintzberg
Este autor propone que cualquier estructura organizacional resulta de la combinación de cinco
componentes básicos. Los cambios entre distintas estructuras son la resultante de la historia, el
tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo, por consiguiente, de
estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten.
Los componentes básicos son:
a) Cúspide estratégica: Está formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han
tenido la idea. Conforma la administración superior de la organización y -cuando la organización
está naciendo- contrata a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la
organización. La cúspide estratégica se encarga tb de definir la visión, misión y diseño de la
organización.
Esta configuración básica sirve como el modelo a partir del cual se perfilan formas de organización
más concretas. Mintzberg describe cinco tipos de organización: Estructura simple, Burocracia
mecánica, Burocracia profesional, Estructura divisional y Adhocracia.
1. Estructura simple: Esta organización se basa en una cúspide estratégica que coordina a un
grupo operacional. Los mandos medios son escasos o inexistentes. Tampoco cuenta con
estructura técnica o staff de apoyo. Esta estructura caracteriza a empresas pequeñas.
Debido a su escasa complejidad, se puede relacionar adecuadamente con entornos poco
complejos. No ha experimentado un proceso elaborado de diferenciación (en el que se
pasa de la multipotencialidad a la especialización funcional). Por esta razón, en esta
configuración estructural los gerentes pueden reemplazarse mutuamente. Muchas veces
los gerentes son, también, los propietarios y, en caso de ser necesario, los operarios.
2. Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales o privadas
que abundan en el mundo. En esta estructura, los mandos medios son numerosos,
importantes y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que, según Mintzberg,
surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno. Incorpora, entonces, gran
parte de los servicios de apoyo que pudiera requerir. Cuenta, además, con una estructura
técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Esta estructura técnica
opera asesorando directamente a la jerarquía y de allí pueden desprenderse algunos
conflictos de poder.
3. Burocracia profesional: Lo que se estandariza en esta forma de diseño son los
conocimientos. Dado que quienes poseen los conocimientos son quienes deben llevar a
concreción el trabajo, en esta configuración el grupo operacional es muy importante y
cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y
frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo, que resiente cualquier intento
de control. La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar
procedimientos, lo que no siempre es bienvenido por parte del grupo operacional, que ve
trabas y atisbos de burocratización en todo intento de estandarización que no provenga de
su propia formación. El staff de apoyo es de grandes dimensiones, dado que debe realizar
una serie de actividades para facilitar las labores del grupo operacional. Ejemplos de esta
configuración se encuentran en las universidades y hospitales.
4. Estructura divisional: En ella, se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador
de tipo administrativo. La estructura divisional se organiza, generalmente, por líneas de
productos. Cada una de estas líneas de productos tiene bastante autonomía. El control se
realiza por desempeño. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas
las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos
estándares mínimos de desempeño.
5. Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa
en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de conocimiento
y autoridad permite una enorme flexibilidad. Se adapta perfectamente a las demandas de
generación y ejecución de proyectos diversos. Puede ser muy innovadora. No requiere de
staff de apoyo ni tampoco de estructuras técnicas.
CONTROL – Trabajo en grupo.
1. ¿Cuáles son los principales aportes de la Escuela Clásica de Administración?

2. ¿Por qué llamó Taylor "Administración Científica" a su enfoque?
3. ¿Cuáles son los supuestos subyacentes al enfoque de la Escuela Clásica de Administración?
4. ¿Por qué dice Weber que el tipo burocrático de organización es técnicamente superior a
otras formas de administración?
5. Compare el enfoque weberiano con el de la Escuela Clásica de Administración: ¿tienen
algo en común?, ¿qué persiguen ambos enfoques?
6. ¿Cuál es el descubrimiento clave de la Escuela de Relaciones Humanas?
7. ¿Cuáles son las críticas que esta perspectiva hace a la Escuela Clásica de Administración?
8. ¿Por qué se produce el enfoque neoclásico?
9. ¿Qué importancia tiene para esta Escuela el tema de la racionalidad?
10. ¿Por qué se dice que el análisis organizacional parte de tres afluentes? ¿Cuáles son?
11. ¿Cuál es el aporte de la Teoría de Sistemas al estudio de las organizaciones?
12. ¿Qué es empowerment?

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Diferenciación e integración

Al interior de una organización podemos ver constantemente procesos de diferenciación:

Para lograr esto es necesario comprender la estructura de la organización en su contexto o medio.

El administrador de la organización, es el que se encarga de generar esta integración, conociendo y

Dividir el trabajo lleva a la especialización…

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Ley de variedad  de Ashby, la organización necesita generar sus propios mecanismos de

El proceso de diseño organizacional, corresponde a una manera de orientar la adecuación de la

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1. Funciones: es posible generar unidades funcionales, dedicadas a la realización de

Mecanismos para lograr la integración:

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Diferenciación: Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden

a) Diferencias en orientación temporal (corto – largo plazo)

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