Estructura organizacional, diseño y

burocracia
Tema 2

Diseño y comportamiento organizacional

CUNEF Universidad

En esta sesión
Incluso para una empresa nueva con solo unos pocos empleados, elegir una estructura organizativa
requiere mucho más que simplemente decidir quién es el jefe y cuántos empleados se necesitan. La
estructura de la organización determina qué relaciones se forman, la formalidad de esas relaciones y
muchos de los desempeños laborales resultantes (es decir, el desempeño de los empleados). La
estructura también puede cambiar a medida que las organizaciones crecen y se reducen, a medida que
se desarrollan las tendencias de gestión y que la investigación descubre mejores formas de maximizar la
productividad de los empleados y la tecnología.

Podría decirse que las decisiones estructurales son las más fundamentales que debe tomar un gerente
para sostener el crecimiento organizacional. En esta sesión, exploraremos opciones estructurales clave

1
para una empresa y cómo la estructura de una organización afecta al comportamiento de los empleados
y la organización en su conjunto.

• ¿Qué es la Estructura Organizacional?

• Estructuras y marcos organizativos comunes

• Mecanismos de Integración

• ¿Por qué difieren las estructuras?

• Diseños organizacionales y comportamiento de los empleados

• Ejercicio experiencial: Club REMAX

¿Qué es la estructura organizacional?

Una estructura organizativa define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas
laborales. Hay seis elementos clave (ver imagen).

a. La especialización del trabajo, o división del trabajo, describe el grado en que las actividades de la
organización se subdividen en trabajos separados.

b. Departamentalización: la agrupación de trabajos para que las tareas comunes puedan coordinarse se
denomina departamentalización.

2
c. Cadena de mando: es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior
de la organización hasta el escalón más bajo y aclara quién informa a quién.

d. Tramo de control: a cuántos empleados un gerente puede dirigir de manera eficiente y efectiva

e. Centralización y descentralización: la centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones

se concentra en un solo punto de la organización

f. La formalización se refiere al grado en que los trabajos dentro de la organización están

estandarizados.

1 - Robbins & Judge, 2022: 493

3
2 - Robbins & Judge, 2022: 494

3 - Robbins & Judge, 2022: 497

Hemos descrito formas en que las organizaciones crean estructuras de tareas bien definidas y cadenas
de autoridad. Estos sistemas facilitan el control y la coordinación de tareas específicas, pero si hay

4
demasiada división dentro de una organización, los intentos de coordinación entre grupos pueden ser
desastrosos. Una forma de superar este sentido de compartimentación y retener los beneficios de la
estructura es fomentar o crear roles que superen los límites. Dentro de una sola organización, la
extensión de límites ocurre cuando los individuos establecen relaciones con personas fuera de sus
grupos asignados formalmente. Las actividades que traspasan los límites ocurren no solo dentro de las
organizaciones, sino también entre ellas. Los resultados positivos son especialmente sólidos en
organizaciones que fomentan una amplia comunicación interna; en otras palabras, la superación de los
límites externos es más eficaz cuando va seguida de la extensión de los límites internos.

Las organizaciones pueden utilizar mecanismos formales para facilitar las actividades de extensión de
límites. Un método es asignar roles de enlace formales o desarrollar comités de personas de diferentes
áreas de la organización. Las actividades de desarrollo también pueden facilitar la extensión de límites.
Los empleados con experiencia en múltiples funciones, como contabilidad y marketing, tienen más
probabilidades de involucrarse en la extensión de límites.

Muchas organizaciones intentan establecer las condiciones para que se den este tipo de relaciones
positivas mediante la creación de programas de rotación de puestos, de modo que los nuevos
empleados tengan una mejor idea de las diferentes áreas de la organización.

Finalmente, un método para alentar la superación de límites es llamar la atención sobre los objetivos
generales de la organización, como la eficiencia y la innovación, y los conceptos de identidad
compartida.

Mecanismos de integración
La diferenciación horizontal debe equilibrarse con una integración efectiva para permitir que las
organizaciones logren sus objetivos. Esto es importante tanto en términos de las diferentes tareas que
deben realizar los individuos y grupos separados a través de la división en departamentos, como
también en términos de la diferenciación psicológica y social que invariablemente sigue a tales
divisiones (ver sesiones posteriores). Se desarrollan orientaciones de subunidades específicas que
reflejan las tareas específicas, la tecnología, los plazos, los enfoques sociales e interpersonales, los
estilos de gestión y liderazgo y otras características de unidades específicas. Tales orientaciones de
subunidades pueden contribuir al efecto de silo y, a menudo, contribuyen al conflicto que puede
presentarse en la coordinación del trabajo a través de diferentes unidades.

Para garantizar un flujo de información efectivo y una coordinación constructiva entre las subunidades
internas, se pueden utilizar varios mecanismos de integración que difieren en su velocidad y capacidad
para integrar actividades complejas y dinámicas a las que contribuyen múltiples unidades y actores. Daft
(2016) los enumera en orden de complejidad creciente como jerarquía de autoridad, sistemas de
información, roles de enlace, grupos de trabajo, integradores de tiempo completo, equipos y
coordinación relacional (ver imagen).

Además de estos mecanismos de integración estructural, la cultura organizacional (Tema 3) también

juega un papel importante para ayudar a la comunicación, la cooperación y la colaboración a través de
los límites funcionales. También existen soluciones basadas en tecnología para el intercambio de

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información y la gestión del conocimiento, así como conexiones a través de relaciones y redes
informales que pueden contribuir a una integración efectiva en la organización.

4 - Daft, 2016: 100

Los mecanismos de integración dan lugar a diseños organizacionales. Todos los mecanismos de
integración pueden usarse en cualquier organización, sea cual sea su diseño organizacional específico
(como veremos a continuación: funcional, matricial, etc.) Sin embargo, cuando un mecanismo de
integración se vuelve prevalente en una organización, entonces acaba dando lugar a un diseño
organizacional específico. Por ejemplo, si una organización fabrica sus productos utilizando siempre
integradores a tiempo completo (es decir, esa es la manera en que la organización trabaja), entonces la
organización tiene una estructura matricial.

Lo habitual es que una organización utilice mezclas de diferentes mecanismos de integración y, por
tanto, que tenga un diseño híbrido; por ejemplo, una parte de la organización se estructura por
departamentos, otra por equipos. Sin embargo, solemos describir el diseño de una organización dando
prioridad a la parte de la organización que realiza su actividad fundamental (por ejemplo, elaborar
bocadillos), sobre las partes que realizan actividades auxiliares o de apoyo (por ejemplo, los recursos
humanos).

6
Marcos y estructuras organizacionales comunes

La estructura simple
La estructura simple (a partir del min. 12:29) se caracteriza más por lo que no es que por lo que es.

a. No es elaborada.

b. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en

una sola persona y poca formalización.

c. La estructura simple es una organización “plana”; por lo general tiene sólo dos o tres niveles
verticales.

d. Un individuo tiene la autoridad para tomar decisiones.

La fuerza de la estructura simple radica en su simplicidad. Es rápida, flexible, económica de mantener y

la responsabilidad es clara.

Una gran debilidad es que es difícil de mantener en otras organizaciones que no sean pequeñas. Se
vuelve cada vez más inadecuada a medida que crece una organización porque su baja formalización y
alta centralización tienden a crear una sobrecarga de información en la parte superior. A medida que
aumenta el tamaño, es muy difícil para el propietario-gerente tomar todas las decisiones.

Si la estructura no se cambia y se hace más elaborada, la empresa a menudo pierde impulso y

eventualmente puede quebrar.

7
5 - Robbins & Judge, 2022: 501

La burocracia

Una importante contribución al estudio sistemático de la estructura de las grandes organizaciones

formales fue la descripción completa de la burocracia realizada por el sociólogo alemán Max Weber
(1864-1920).

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Estandarización: el concepto clave para todas las burocracias.

La burocracia se caracteriza por:

a. Tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la especialización.

b. Reglas y regulaciones muy formalizadas.

c. Tareas que se agrupan en departamentos funcionales.

d. Autoridad centralizada.

e. Estrechos tramos de control.

f. Toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

Los puntos incluidos no sugieren individual o colectivamente una forma estructural específica en sí
misma, sino más bien una aproximación al proceso de ordenación de los recursos, incluyendo a las

9
personas. Si se siguen estos principios y directrices, cualquiera que sea el aspecto real del marco
adoptado, será burocrático en esencia y enfoque. Refleja un intento de proporcionar una base sólida
para aproximarse a lograr una eficiencia similar a la de las fábricas, en un momento en que ni la
información y la comunicación ni la tecnología administrativa estaban bien desarrolladas.

La principal fortaleza de la burocracia está en su capacidad para realizar actividades estandarizadas de

una manera altamente eficiente.

a. Reunir especialidades similares en departamentos funcionales da como resultado economías

de escala, duplicación mínima de personal y equipo, etc.

b. Las burocracias se las arreglan bien con gerentes de nivel medio y bajo menos talentosos y
menos costosos.

Debilidades

a. La especialización crea conflictos entre subunidades; las metas de la unidad funcional pueden
invalidar las metas de la organización.

b. Preocupación obsesiva por seguir las reglas.

c. La burocracia es eficiente solo en la medida que los empleados se enfrenten a problemas a los
que están acostumbrados, con reglas de decisión programadas.

La estructura funcional
La estructura funcional agrupa empleados según especialidad, funciones o tareas similares.

Una organización organizada en departamentos de producción, marketing, recursos humanos y

contabilidad es un ejemplo. Muchas organizaciones grandes utilizan esta estructura, aunque está
evolucionando para permitir cambios rápidos en respuesta a las oportunidades comerciales. Aún así,
hay ventajas, entre ellas que:

 Lla estructura funcional permite que los especialistas se conviertan en expertos más fácilmente
que si trabajaran en unidades diversificadas.

 Los empleados también pueden estar motivados por una trayectoria profesional clara hacia la
parte superior del organigrama específico de sus especialidades.

 La estructura funcional funciona bien si la organización se centra en un producto o servicio.

Desafortunadamente,

 Ccrea comunicaciones rígidas y formales porque la jerarquía dicta el protocolo de comunicación.

 La coordinación entre muchas unidades es un problema.

 , y laLas luchas internas en las unidades y entre las unidades pueden reducir la motivación.

10
La estructura divisional
La estructura divisional (a partir del min. 7.47) agrupa a los empleados en unidades por producto,
servicio, cliente o área de mercado geográfica. Es una estructura muy departamentalizada.

A veces, esta estructura se conoce por el tipo de estructura de división que utiliza: estructura
organizativa de producto/servicio (como unidades de comida para gatos, comida para perros y comida
para pájaros que dependen de un productor de alimentos para animales), estructura organizativa de
clientes (como unidades para atención ambulatoria, atención hospitalaria y farmacia que reportan a la
administración del hospital), o estructura organizativa geográfica (como unidades para Europa, Asia y
América del Sur que reportan a la sede corporativa).

La estructura divisional tiene las ventajas y desventajas opuestas a la estructura funcional:.

 Facilita la coordinación entre las unidades para lograr sus objetivos, al mismo tiempo que
aborda las preocupaciones específicas de cada unidad.

 Proporciona responsabilidad clara para todas las actividades relacionadas con un producto, pero
con duplicación de funciones y costos.

 Además, parece que las organizaciones pueden pasar de una estructura divisional a una
funcional y viceversa; sin embargo, aquellos que cambian de una estructura funcional a una
divisional tienden a tener un mejor desempeño.

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La estructura matricial
Algunas estructuras no encajan de lleno en una de las estructuras ya introducidas porque aplican más de
uno de los principios departamentales simultáneamente. Se denominan estructuras híbridas, la más
conocida de las cuales es la estructura matricial. En esencia, las estructuras híbridas combinan
elementos clave de diferentes enfoques departamentales. Una empresa de consultoría, por ejemplo,
puede aplicar una estructura de equipo para proyectos de clientes con una estructura funcional para sus
funciones de soporte.

La estructura matricial (a partir del min 2.29) se utiliza en agencias de publicidad, empresas
aeroespaciales, laboratorios de investigación y desarrollo, empresas de construcción, hospitales,
agencias gubernamentales, universidades, empresas de consultoría de gestión y empresas de
entretenimiento.

Combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto. La característica estructural más

obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. (Anexo 14-5):

Ventajas:

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  1. La ventaja de la departamentalización funcional: facilitar la asignación eficiente de
especialistas reunir a especialistas similares y agrupar y compartir recursos especializados entre
productos.

 La departamentalización de productos facilita la coordinación. Proporciona responsabilidad

clara para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con duplicación de
actividades y costos.

 CSu fortaleza es su capacidad para facilitar la coordinación cuando la organización tiene una
multiplicidad de actividades complejas e interdependientes.

 Las líneas duales de autoridad reducen las tendencias de los miembros del departamento a
proteger sus mundos.

Desventajas:

 2. Las principales desventajas de la matriz radican en la confusión que crea, su propensión a

fomentar las luchas por el poder y el estrés que impone a los individuos. La violación del
concepto de unidad de mando introduce un conflicto de funciones y las expectativas poco claras
y aumenta la ambigüedad, lo cual a menudo conduce al conflicto. La confusión y la ambigüedad
también crean las semillas de las luchas de poder.Su mayor desventaja es la dificultad de
coordinar las tareas.

3. La departamentalización de productos facilita la coordinación. Proporciona responsabilidad clara para

todas las actividades relacionadas con un producto, pero con duplicación de actividades y costos. La
característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. (Anexo
14-5)

4. Su fortaleza es su capacidad para facilitar la coordinación cuando la organización tiene una

multiplicidad de actividades complejas e interdependientes.

5. Las líneas duales de autoridad reducen las tendencias de los miembros del departamento a proteger
sus mundos.

6. Facilita la asignación eficiente de especialistas.

7. Las principales desventajas de la matriz radican en la confusión que crea, su propensión a fomentar
las luchas por el poder y el estrés que impone a los individuos.

8. La violación del concepto de unidad de mando aumenta la ambigüedad que a menudo conduce al
conflicto.

9. La confusión y la ambigüedad también crean las semillas de las luchas de poder.

10. Reportar a más de un jefe introduce un conflicto de funciones y las expectativas poco claras
introducen ambigüedad en las funciones.

13
6 - Robbins & Judge, 2022: 503

14
¿Cómo puedo trabajar para más de un jefe?

"Mi trabajo se ha ampliado y ahora tengo tres jefes a los que informar en lugar de uno. He tratado de
señalar que solo puedo hacer una cantidad limitada para cada jefe, pero no parecen entender las
dificultades que implica informar a tres amos diferentes. Mi idea inicial era reunirlos a todos para
discutir lo que cada uno puede esperar razonablemente de mí, pero no se llevan bien entre sí y ponen
excusas para faltar a las reuniones. ¿Cómo puedo abordar esto?"

1. ¿Hasta qué punto y cómo podrían evitarse tales dificultades en una estructura matricial?

2. ¿Hasta qué punto este problema implica que la matriz solo brindará resultados efectivos si las
personas que trabajan en ella se seleccionan cuidadosamente? Si es así, ¿cómo se podría hacer esto?

Opciones de diseño alternativas

Estructura de proyectos
Las estructuras de proyecto son arreglos estructurales bastante fluidos que se configuran para
propósitos particulares. Las estructuras de proyecto (también llamadas estructuras de red interna, véase
Herber et al., 2000) se refieren a arreglos estructurales dentro de la organización que se diseñan

15
esencialmente de nuevo para cada proyecto que se lleva a cabo (Martin & Fellenz, 2000: 349).
Específicamente, estas estructuras reflejan la forma particular en que se aborda un proyecto específico y
la forma en que se combina con los recursos internos. Estas estructuras generalmente se cambian o al
menos se reconsideran después de completar un proyecto en particular e iniciar uno nuevo. Las
estructuras de proyecto requieren participantes experimentados, capacitados y dispuestos, así como
habilidades distintivas para diseñar y administrar las actividades realizadas para el proyecto.

Si los recursos cruciales no son solo predominantemente internos, sino que también se encuentran
fuera de la organización, tiene sentido hablar de estructuras de red (o estructuras de red externas, ver
Herber, et al., 2000), que son estructuras que se extienden más allá de los límites nominales de la
organización y reúnen y despliegan recursos que puede incluir individuos y grupos que son contratados
pero que no se vuelven formalmente parte de la organización. Esto también se aplica a otras
organizaciones en su totalidad. Por lo tanto, también se asemejan a una organización sin límites (p. ej.,
Francesco y Gold, 2005; Jones, 2004).

La estructura de red suele ser temporal. Los recursos necesarios se alinean y coordinan para objetivos
temporales particulares y se disuelven una vez que se alcanza el objetivo. Durante ese período, sin
embargo, si se usan de manera más permanente, se convierten en organizaciones en sí mismas. Estas
organizaciones temporales o duraderas también se denominan estructuras de red virtual (Daft, 2007),
organizaciones modulares (Schilling y Steensma, 2001), o formas celulares (Miles et al., 1997). Ejemplos
de tales estructuras de red incluyen organizaciones de proyectos cinematográficos, organizaciones de
campañas políticas temporales u organizaciones de gestión de eventos especiales.

Las estructuras de red pueden ofrecer flexibilidad y beneficios de costos, pero también presentan
desafíos de coordinación y control. Los problemas particulares en las estructuras de red son el peligro de
que los individuos o grupos trabajen para su propio beneficio, o deserten porque los beneficios que
pueden obtener en otros lugares parecen mayores. Además, las estructuras de red se enfrentan a los
desafíos de retener el conocimiento y las habilidades necesarias si los individuos o los socios abandonan
la red, así como la dificultad de proteger la información, las habilidades y el conocimiento de propiedad
exclusiva.

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7 - Martin and Fellenz, 2010: 349.

La estructura de equipo
La estructura de equipos busca eliminar la cadena de mando y sustituir los departamentos por equipos
empoderados (Robbins & Judge, 2022: 519).

Esta estructura elimina los límites verticales y horizontales además de romper las barreras externas
entre la empresa y sus clientes y proveedores. Al eliminar los límites verticales, la gerencia aplana la
jerarquía y minimiza el estatus y el rango.

Se pueden utilizar equipos interjerárquicos (que incluyen altos ejecutivos, mandos intermedios,
supervisores y empleados operativos), prácticas de toma de decisiones participativas y el uso de
evaluaciones de desempeño de 360 grados (en las que los compañeros y otros evalúan el desempeño).
Cuando está en pleno funcionamiento, la estructura del equipo puede romper las barreras geográficas.

¿Qué factores influyen en los equipos virtuales?

Para un breve análisis, consulte el artículo de HBR Getting Virtual Teams right de Keith Ferrazi. Escriba
uno o dos párrafos breves que describan por qué le gustaría o no le gustaría trabajar en un entorno
virtual. ¿Ve un momento posterior en su carrera en el que preferiría trabajar en un equipo virtual? ¿Por
qué o por qué no?

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¿Por qué difieren las estructuras?

El modelo mecanicista (Anexo 15-7), sinónimo de burocracia, tiene una amplia departamentalización,
alta formalización, una red de información limitada (principalmente hacia abajo) y poca participación en
la toma de decisiones.

El modelo orgánico (Anexo 15-7) se parece mucho a la organización sin límites; utiliza equipos
interjerárquicos y multifuncionales, baja formalización, red de información integral y alta participación
en la toma de decisiones.

¿Por qué algunas organizaciones están estructuradas según líneas mecanicistas mientras que otras son
orgánicas?

A. Estrategia organizacional: la estructura de una organización es un medio para ayudar a la gerencia a

lograr sus objetivos.Los objetivos se derivan de la estrategia general de la organización. La estructura
debe seguir a la estrategia: la mayoría de los marcos estratégicos actuales se centran en tres
dimensiones estratégicas (innovación, minimización de costos e imitación) y el diseño estructural que
funciona mejor con cada una.

a. Una estrategia de innovación significa una estrategia para innovaciones significativas y

únicas. Esta estrategia puede caracterizar apropiadamente a 3M.

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 b. Una estrategia de minimización de costos controla estrictamente los costos, se abstiene de
incurrir en gastos innecesarios de innovación o marketing y reduce los precios en la venta de un
producto básico. Esto describe la estrategia de Walmart.

c. Una estrategia de imitación trata de capitalizar lo mejor de minimizar el riesgo y de maximizar

la oportunidad de beneficio. Se mueve hacia nuevos productos o mercados solo después de que
los innovadores hayan probado la viabilidad. Copia ideas exitosas de innovadores.

La imagen describe la opción estructural que mejor se adapta a cada estrategia. Los innovadores
necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, mientras que los minimizadores de costos buscan la
eficiencia y la estabilidad de la estructura mecanicista. Los imitadores combinan las dos estructuras.
Utilizan una estructura mecanicista para mantener controles estrictos y costos bajos en sus actividades
actuales, pero crean subunidades orgánicas en las que realizar nuevos emprendimientos.

8 - Robbins & Judge, 2022: 510

B. Tamaño de la organización

El tamaño de una organización afecta significativamente su estructura. Las organizaciones grandes, que
emplean a 2000 o más personas, tienden a tener más especialización, más departamentalización, más
niveles verticales y más reglas y regulaciones que las organizaciones pequeñas. El impacto del tamaño se
vuelve menos importante a medida que la organización se expande. Una vez que una organización tiene
alrededor de 2000 empleados, ya es bastante mecánica. 500 empleados adicionales no tendrán mucho
impacto. Sin embargo, agregar 500 empleados a una empresa de 300 empleados probablemente resulte
en una estructura mecanicista.

C. Tecnología

La tecnología se refiere a cómo una organización convierte sus insumos en productos. Cada organización
tiene al menos una tecnología para convertir recursos financieros, humanos y físicos en productos o
servicios. La empresa china de electrónica de consumo Haier (propietaria de GE Appliances) utiliza un
proceso de línea de montaje para fabricar sus productos. En todo caso, las estructuras organizacionales

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se adaptan a su tecnología y viceversa. La estructura y la cultura organizativas pueden inscribirse en la
estructura de datos, el software y el hardware que utiliza una organización.

D. Entorno

El entorno de una organización incluye instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su
desempeño, como proveedores, clientes, competidores, agencias reguladoras gubernamentales y
grupos de presión pública. Los entornos dinámicos crean significativamente más incertidumbre para los
gerentes que los estáticos. Para minimizar la incertidumbre, los gerentes pueden ampliar su estructura
para detectar y responder a las amenazas. Por ejemplo, la mayoría de las empresas, incluidas Pepsi y
Southwest Airlines, han agregado departamentos de medios para contrarrestar la información negativa
publicada en los blogs.

El entorno de cualquier organización tiene tres dimensiones: capacidad, volatilidad y complejidad.

a. Capacidad

El grado en que puede soportar el crecimiento. Los entornos ricos y en crecimiento generan
recursos en exceso, que pueden amortiguar tiempos de relativa escasez.

b. Volatilidad

Se refiere al grado de inestabilidad en un ambiente. Un entorno dinámico con un alto grado de

cambio impredecible dificulta que la gerencia haga predicciones precisas. En el otro extremo se
encuentra un entorno estable.

c. Complejidad

El grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes

simples son homogéneos y concentrados. Por el contrario, los entornos caracterizados por la
heterogeneidad y la dispersión se denominan complejos.

La imagen resume nuestra definición del entorno a lo largo de sus tres dimensiones: las flechas indican
un movimiento hacia una mayor incertidumbre; por lo tanto, las organizaciones que operan en
ambientes caracterizados como escasos, dinámicos y complejos enfrentan el mayor grado de
incertidumbre porque tienen alta imprevisibilidad, poco margen de error y un conjunto diverso de
elementos en el ambiente para monitorear constantemente.

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9 - Robbins & Judge, 2022: 512

Dada esta definición tridimensional de medio ambiente, podemos ofrecer algunas conclusiones
generales sobre la incertidumbre ambiental y las correspondientes estructuras organizacionales. Cuanto
más escaso, dinámico y complejo sea el entorno, más orgánica debe ser una estructura. Cuanto más
abundante, estable y simple sea el entorno, más se preferirá la estructura mecanicista.

E. Instituciones

Otro factor que da forma a la estructura organizativa son las instituciones. Estos son factores culturales
que actúan como pautas para un comportamiento adecuado. La teoría institucional describe algunas de
las fuerzas que llevan a muchas organizaciones a tener estructuras similares y, a diferencia de las teorías
que hemos descrito hasta ahora, se centra en presiones que no son necesariamente adaptativas. Los
factores institucionales más obvios provienen de las presiones regulatorias; ciertas industrias bajo
contratos gubernamentales, por ejemplo, deben tener relaciones claras de información y controles
estrictos de información.

21
Diseño organizacional y comportamiento del empleado

Comenzamos dando a entender que la estructura de una organización puede tener efectos significativos
sobre sus miembros, es decir, sus empleados.

Una revisión de la evidencia lleva a una conclusión bastante clara: ¡no se puede generalizar! No todo el
mundo prefiere la libertad y la flexibilidad de las estructuras orgánicas.

También destacan diferentes factores en diferentes estructuras. En organizaciones mecanicistas

altamente formalizadas y fuertemente estructuradas, el nivel de equidad en las políticas y
procedimientos formales es un predictor muy importante de la satisfacción. En organizaciones orgánicas
más personales e individualmente adaptables, los empleados valoran más la justicia interpersonal.

Algunas personas son más productivas y están más satisfechas cuando las tareas laborales están
estandarizadas y la ambigüedad minimizada, es decir, en estructuras mecanicistas.

Por lo tanto, cualquier discusión sobre el efecto del diseño organizacional en el comportamiento de los
empleados debe abordar las diferencias individuales.

Consideremos las preferencias de los empleados por la especialización del trabajo, el alcance del control
y la centralización.

La evidencia generalmente indica que la especialización del trabajo contribuye a una mayor
productividad de los empleados, pero al precio de una menor satisfacción laboral. Sin embargo, la
especialización del trabajo no es una fuente inagotable de mayor productividad. Los problemas
comienzan a surgir y la productividad comienza a sufrir, cuando las deseconomías humanas provocadas
por la realización de tareas repetitivas y limitadas superan las economías de especialización. A medida
que la fuerza laboral se ha vuelto más educada y deseosa de trabajos que son intrínsecamente
gratificantes, parece que llegamos al punto en el que la productividad comienza a declinar más
rápidamente que en el pasado.

Todavía existe un segmento de la fuerza laboral que prefiere la rutina y la repetitividad de los trabajos
altamente especializados. Algunas personas quieren un trabajo que tenga demandas intelectuales

22
mínimas y proporcione la seguridad de la rutina; para ellos, la alta especialización laboral es una fuente
de satisfacción laboral. La pregunta, por supuesto, es si representan el 2 por ciento de la fuerza laboral o
el 52 por ciento. Dado que cierta autoselección opera en la elección de carreras, podemos concluir que
es más probable que los resultados conductuales negativos de una alta especialización surjan en
trabajos profesionales ocupados por personas con grandes necesidades de crecimiento personal y
diversidad.

Probablemente se pueda decir con certeza que ninguna evidencia respalda la relación entre el alcance
del control y la satisfacción o el desempeño de los empleados. Aunque es intuitivamente atractivo
argumentar que los tramos amplios pueden conducir a un mayor rendimiento de los empleados porque
brindan una supervisión más distante y más oportunidades para la iniciativa personal, la investigación
no respalda esta noción. A algunas personas les gusta que las dejen solas; otros prefieren la seguridad
de un jefe que esté rápidamente disponible en todo momento. De acuerdo con varias de las teorías de
contingencia del liderazgo, se podría esperar que factores como las experiencias y habilidades de los
empleados y el grado de estructura en sus tareas expliquen cuándo es probable que los tramos de
control amplios o estrechos contribuyan a su desempeño y satisfacción laboral. Sin embargo, alguna
evidencia indica que la satisfacción laboral de un gerente aumenta a medida que aumenta el número de
empleados supervisados.

Encontramos pruebas bastante sólidas que vinculan la centralización y la satisfacción laboral. En

general, las organizaciones menos centralizadas tienen una mayor cantidad de autonomía. Y la
autonomía aparece positivamente relacionada con la satisfacción laboral. Pero, de nuevo, mientras que
un empleado puede valorar la libertad, otro puede encontrar entornos autónomos frustrantemente
ambiguos.

Podemos extraer una idea obvia: en igualdad de condiciones, las personas no seleccionan empleadores
al azar. Se sienten atraídos, son seleccionados y permanecen en organizaciones que se adaptan a sus
características personales. Es probable que los candidatos que prefieren la previsibilidad busquen y
tomen empleo en estructuras mecanicistas, y aquellos que quieren autonomía tienen más
probabilidades de terminar en una estructura orgánica. Por lo tanto, el efecto de la estructura en el
comportamiento de los empleados se reduce indudablemente cuando el proceso de selección facilita la
combinación adecuada de las características individuales con las características organizacionales.

La investigación sugiere que la cultura nacional influye en la preferencia por la estructura. Las
organizaciones que operan con personas de culturas con mucha distancia del poder, como Grecia,
Francia y la mayor parte de América Latina, descubren que sus empleados aceptan mucho más las
estructuras mecanicistas que los empleados de países con poca distancia del poder. Así que considere
las diferencias culturales junto con las diferencias individuales al predecir cómo la estructura afectará el
desempeño y la satisfacción de los empleados.

23
10 - Robbins and Judge, 2022: 516

Ejercicio experiencial: La Sandwichería

Reúnanse en grupos de al menos cuatro personas.

Como antecedente: los gerentes de una nueva cadena de tiendas de sándwiches deberán determinar
qué tipos de sándwiches quieren los consumidores y encontrar recetas e ingredientes. Será necesario
determinar las fuentes de ingredientes, los precios y otros requisitos logísticos (como la refrigeración),
las decisiones de compra serán continuas y será necesario gestionar las relaciones con los proveedores.
La financiación también debe organizarse en esta fase inicial. Con este trabajo preliminar, la empresa
pasará a la siguiente etapa de marketing, incluidos los precios y el desarrollo de materiales publicitarios.
Por último, se producirá la selección y formación de los trabajadores. Cada grupo crea lo siguiente:

Una estructura sencilla

Determine cómo sería una estructura simple para esta organización. Recuerde que una estructura
simple es aquella en la que hay poca jerarquía, amplios tramos de control y toma de decisiones
centralizada. ¿A quién se le asignarían las diversas tareas descritas anteriormente? ¿Qué tipo de
delegación podría tener lugar? ¿Quién coordinaría las múltiples operaciones? ¿Aproximadamente
cuántas personas estarían actuando en un rol administrativo y qué tipo de tramos de control tendrían?
¿Qué desafíos enfrentará la organización a medida que crezca?

Una burocracia

Determine cómo sería una estructura burocrática para esta organización. Las burocracias se caracterizan
por una mayor jerarquía, pequeños tramos de control y una toma de decisiones especializada. Una vez
más, querrá establecer asignaciones de tareas, delegación, coordinación y el número de personas
requeridas. Considere también las posibilidades de crecimiento futuro con un sistema burocrático.

24
Una estructura virtual

Determine cómo sería una estructura virtual para esta organización si muchos de los aspectos del
negocio se subcontrataran. Considere qué tareas pueden ser realizadas adecuadamente por personas
que no trabajan dentro de la cadena de restaurantes y cuáles deben quedarse en casa.

Ejercicio práctico: Club REMAX / MED

Este ejercicio le brinda una visión general de los problemas involucrados en el diseño de organizaciones.
Por lo tanto, aborda el contenido cubierto en el tema de esta semana, aunque puede considerar
enfoques o conceptos de otros temas de gestión si es relevante.

Para este ejercicio, se le pide que explore las alternativas estructurales y opciones del sistema
organizativo que están disponibles al diseñar y rediseñar los cambios en la organización para resolver los
problemas derivados del crecimiento, la internacionalización y cambios ambientales….

Sugiero trabajar en un grupo de cuatro estudiantes.

CONSTRUYENDO UN NUEVO COMPLEJO TURÍSTICO - CLUB REMAX

Estás estableciendo un nuevo negocio turístico en una pequeña isla del Caribe. La construcción del
complejo está en marcha y está previsto abrir dentro de un año. Decides que es hora de elaborar un
organigrama para esta nueva empresa, Club REMAX. ¿Qué trabajos necesitas tener cubiertos? ¿Qué
tareas hay que hacer? ¿Qué servicios incluirás?

Trabajando en grupo, dibuja tu organigrama y justifica las elecciones que has hecho (incluyendo por qué
has excluido elementos de diseño alternativos).

TRES AÑOS MÁS TARDE: EL ÉXITO DEL CLUB REMAX

Ahora estás en tu tercer año de funcionamiento y el club tiene un gran éxito. Empiezas a pensar en
expandirte con un segundo club. ¿Dónde ubicarías este segundo recurso? ¿Debería ser como el primero?
¿Cómo te las arreglarías con los dos?

Elabora tus ideas en papel/en documento electrónico, elaborando un organigrama que incluya a los dos
clubes. Nuevamente, justifica las elecciones que has hecho (y por qué has excluido elementos de diseño
alternativos).

LA EXPANSIÓN DEL CLUB REMAX

c) Han pasado cinco años más. Ahora tienes cinco Club REMAX. ¿Hacia dónde te has expandido y cómo
te mantienes en contacto con todo? ¿Cuáles son tus mayores problemas hasta la fecha? ¿Los has tenido
en cuenta en tu estructura? ¿Cómo se han desarrollado tus sistemas de recursos humanos, control e
información?

Dibuja un organigrama actualizado y justifica las elecciones que ha hecho (y por qué has excluido
elementos de diseño alternativos).

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CLUB REMAX: OPERANDO A ESCALA INTERNACIONAL

Veinte años después, tú y sus socios tenéis 80 Club REMAX, repartidos por una variedad de ubicaciones
de América del Sur, América Central y del Norte, el Caribe y el Pacífico Sur. ¿Cuáles son los temas y
problemas actuales que deben ser atendidos a través de la estructura organizacional del Club REMAX?
¿Cuál debe ser la estructura?

Dibuja un organigrama actualizado y justifica las elecciones que has hecho (y por qué has excluido
elementos de diseño alternativos).

CLUB REMAX: DIVERSIFICACIÓN Y CONTINUADA GLOBALIZACIÓN

Pasan diez años. El Club ahora está en 112 ubicaciones y opera 3 cruceros. Un perfil de cliente reciente
muestra que casi el 50% de sus clientes repiten la experiencia y tienen más de 40 años. El tema de
marketing de las tres "S" (sol, arena y sexo) está pasado de moda en un mundo donde los temores al
cáncer de piel y las enfermedades de transmisión sexual son demasiado reales. Además, eres consciente
de la vulnerabilidad de tu empresa ante los brotes pandémicos y te preguntas si deberías considerar
estos temas en tu planificación. Las reservas se han reducido en las últimas temporadas y la
recuperación falla repetidamente. ¿Cómo reestructurarías el Club REMAX para adaptarte?

¿Qué es lo siguiente?

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A menudo se dice que las organizaciones se "sienten" diferentes de otras organizaciones, o que sus
miembros "hacen las cosas de manera diferente" de lo que has visto en otras organizaciones, por
ejemplo, durante tus prácticas. La justificación subyacente de esto es a menudo lo que los profesionales
y académicos organizacionales llaman cultura organizacional. Sin embargo, la cultura organizacional es
difícil de precisar. Una vez se le preguntó a un ejecutivo qué pensaba que significaba la cultura
organizacional. Básicamente, dio la misma respuesta que el juez de la Corte Suprema de los EE. UU.,
Potter Stewart, al definir la pornografía: "No puedo definirla, pero la reconozco cuando la veo" (Robbins
& Judge, 2022: 543).

La cultura organizacional es un tema común en muchos cursos de administración. Las organizaciones

tienen valores, creencias, suposiciones y normas que rigen el comportamiento de los miembros.
Llamamos a estas expectativas la cultura organizacional. Cada organización tiene una cultura que,
dependiendo de su fuerza, puede tener una influencia significativa en las actitudes y comportamientos
de los empleados y gerentes, incluso si ese efecto es difícil de medir con precisión. En la próxima sesión,
discutiremos qué es la cultura organizacional, cómo afecta las actitudes y el comportamiento de los
empleados, de dónde proviene y si se puede cambiar.

Referencias

• Robbins and Judge (2022). Comportamiento organizacional, capítulo 14 (Fundamentos de

estructura organizacional)

• Daft, Murphy & Willmott (2014). Diseño organizational, capítulo 1

• Daft (2016). Teoría y diseño de las organizaciones, capítulo 3

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