Cap.

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 Estructura Organizacional
▪ Existen 3 componentes clave en la definición de estructura organizacional:

1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como

el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y
supervisores.
2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y el de departamentos en la organización total.
3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la
comunicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre
departamentos
▪ Estos tres elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal de la organización. Por
ejemplo, los primeros dos elementos son el marco estructural, que es la jerarquía vertical. El tercer
elemento pertenece al esquema de interacciones entre los empleados de la organización. Una estructura
ideal alienta a los empleados para que proporcionen información horizontal y coordinación donde y
cuando sea necesario.
▪ La estructura organizacional se refleja en el organigrama:
Con los años, las organizaciones
desarrollaron otros diseños
estructurales, muchos de ellos con
el objetivo de aumentar la
coordinación horizontal y
comunicación y estimular la
adaptación a cambios externos.
 PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LA
INFORMACIÓN EN LA ESTRUCTURA

▪ La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de

información vertical y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la
organización. Si la estructura no encaja en los requerimientos de información de la
organización, las personas reciben muy poca información o dedican tiempo a
procesar la que no es vital para sus tareas, reduciendo así la efectividad.
▪ Mientras los vínculos verticales están diseñados principalmente para el control, los
horizontales están diseñados para la coordinación y colaboración, que por lo general
significa reducir el control.
Compartir información de forma vertical

▪ Los gerentes crean vínculos de información para

facilitar la comunicación y coordinación entre los
elementos organizacionales.

▪ Los vínculos verticales se utilizan para coordinar

las actividades entre los niveles altos y bajos de
una organización y están diseñados
principalmente para el control de la organización.
Los empleados de niveles más bajos deben
realizar las actividades conforme a las metas del
nivel alto y los altos directivos deben estar
informados sobre las actividades y logros de los
niveles más bajos.
Las organizaciones pueden emplear cualquier instrumento
estructural de una variedad a fin de lograr el vínculo
vertical, como referencia jerárquica, reglas, planes y
sistemas formales de información administrativa
 Referencia El primer instrumento vertical es la jerarquía, o cadena de Mando representado por
jerárquica líneas verticales. Las líneas del organigrama actúan como canales de comunicación.

Se puede establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repetición de los

problemas y decisiones de modo que los empleados sepan cómo responder sin
Reglas y Planes
comunicarse directamente con su gerente. Las reglas y los procedimientos ofrecen
una fuente de información estándar que permite a los empleados estar coordinados
sin que, de hecho, haya una comunicación respecto a cada tarea.

Un sistema de información vertical es otra estrategia para aumentar la capacidad

Sistemas de vertical de información. Los sistemas de información vertical incluyen los informes
información vertical. periódicos, información escrita y comunicaciones por computadora distribuidos a los
gerentes. Los sistemas de información hacen que la comunicación a través de la
jerarquía sea más eficiente.
Compartir y coordinar información de forma horizontal

▪ La comunicación horizontal supera los obstáculos entre departamentos y ofrece oportunidades

de coordinación entre los empleados, a fin de lograr la unidad de esfuerzos y objetivos
organizacionales

▪ Elvínculo horizontal se refiere a la comunicación y coordinación horizontal entre

departamentos organizacionales.

Horizontal
 ▪ Los siguientes instrumentos son alternativas estructurales que pueden mejorar la
coordinación horizontal y el flujo de la información. Cada instrumento permite que las
personas intercambien información.

Un método significativo para ofrecer un vínculo horizontal en las organizaciones de la

Sistemas de actualidad es el uso de sistemas de información transfuncionales. Los sistemas de
Información información computarizada permiten a los gerentes y a los trabajadores de línea a
través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de
problemas, oportunidades, actividades o decisiones..

Un nivel superior del vínculo horizontal es el contacto directo entre gerentes o

empleados afectados por un problema. Una forma de promover el contacto directo es
Contacto directo
crear un rol de enlace. Una persona de enlace se localiza en un departamento, pero
tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departamento.

Los roles de enlace por lo general sólo vinculan dos departamentos, es por ello que
se requiere un aparato más complejo, como fuerzas de tarea. Es un comité temporal
Fuerzas de tarea.
compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un
problema. Las fuerzas de tarea son un instrumento de vinculación horizontal efectivo
para aspectos temporales. Solucionan problemas mediante la coordinación horizontal
directa y reducen la carga de información en la jerarquía vertical

https://www.youtube.com/watch?v=DIo5MSmj-HM
 Un instrumento de vinculación horizontal más sólido es crear un puesto de tiempo
Integrador de completo o departamento únicamente para efectos de coordinación. Un integrador de
tiempo completo tiempo completo con frecuencia tiene un puesto como gerente de producto, gerente
de proyecto, gerente de programa o gerente de marca.
 Los equipos de proyecto suelen ser el mecanismo de vinculación horizontal más fuerte.
Los equipos son fuerzas de tarea permanentes, y con frecuencia se utilizan en conjunto
Equipos
con un integrador de tiempo completo.

En la actualidad, muchas empresas usan equipos multifuncionales virtuales. Un

equipo virtual es aquel que se compone de miembros organizativamente o
geográficamente dispersos que están vinculados principalmente a través de
Equipos virtuales
avanzadas tecnologías de la información y de las comunicaciones. Los miembros
suelen utilizar el software de Internet y la colaboración para trabajar juntos en lugar
de encontrarse cara a cara

https://www.youtube.com/watch?v=h5udtF4eV2M
 Coordinación relacional
▪ El mayor nivel de coordinación horizontal es la coordinación relacional. La coordinación
relacional se refiere a una “frecuente, oportuna comunicación de resolución de problemas que
se lleva a cabo a través de relaciones de metas compartidas, conocimiento compartido y el
respeto mutuo. Es parte de la estructura misma y la cultura de la organización
 ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
▪ El diseño general de la estructura organizacional indica tres cosas: actividades de
trabajo requeridas, relaciones de subordinación y agrupamiento departamental.

Actividades de trabajo Los departamentos se crean para realizar tareas que se

requeridas consideran estratégicamente importantes para la empresa.

Una vez definidos los departamentos y las actividades de trabajo requeridas,

Relaciones de la siguiente pregunta es cómo deben conjuntarse estas actividades y
subordinación departamentos en la jerarquía organizacional. La relación de subordinación,
en muchas ocasiones denominada cadena de mando, se representa en un
organigrama con líneas verticales.

Opciones de agrupamiento Tenemos agrupamiento departamental, como el agrupamiento

departamental funcional, agrupamiento divisional, agrupamiento multifocal,
agrupamiento horizontal y agrupamiento de red virtual.
 GRUPO DE TRABAJO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL -
EMPRESAS
GRUPO 1 GLORIA
GRUPO 2 ENTEL
GRUPO 3 RENZO COSTA
GRUPO 4 ALICORP
GRUPO 5 ROSATEL
GRUPO 6 AJEGROUP
GRUPO 7 GRUPO EL COMERCIO
GRUPO 8 BCP
GRUPO 9 GOBIERNO REGIONAL LA
LIBERTAD

ANALIZAR LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LAS

EMPRESAS MENCIONADAS POR GRUPO, INDICAR QUE TIPO DE
ESTRUCTURA ES Y SUS PRO Y CONTRAS SEGÚN SU ANALISIS DE
ESTE TIPO DE ESTRUCTURA.
 Estructura Funcional
En una estructura funcional las actividades se agrupan por función común
del nivel inferior al nivel superior de la organización.
En una estructura funcional se consolidan los conocimientos y habilidades
humanas con respecto de las actividades especificas, ofreciendo
conocimientos profundos de valor para la organización. Esta estructura es
mas eficaz cuando el expertise es fundamental para alcanzar las metas
organizacionales y la coordinación horizontal es mínima.
 Características:
▪ Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas
con habilidades
▪ Coordinación dentro del área funcional
▪ Alta especialización
▪ Mala comunicación entre áreas funcionales
▪ Lentitud en el tiempo de respuesta a los cambios del entorno
▪ Visión limitada de los objetivos organizacionales
 Estructura Divisional
En una estructura divisional también llamado M-forma (multi-divisional) o forma
descentralizada; las divisiones se pueden organizar con base en los productos individuales,
servicios o grupos de productos, principales proyectos o programas, divisiones, negocios o
centros de utilidades. A esta estructura también se le llama estructura de producto o de la
unidad estratégica de negocios
La característica principal de este tipo de estructura es que la agrupación se basa en
resultados organizacionales.
Fortalezas Debilidades
- Adecuada para cambios rápidos en un
entorno inestable
- Elimina las economías de escala e
- Dirigida a la satisfacción del cliente porque la
departamentos funcionales
responsabilidad del producto y os puntos de
- Conduce a una coordinación deficiente entre
contacto son claros
líneas de productos
- Implica una alta coordinación entre funciones
- Elimina la competencia profunda y
- Permite que las unidades se adapten a las
especialización técnica
diferencias de productos, regiones, clientes
- Dificulta la integración y estandarización entre
- Es mejor para organizaciones grandes con
las líneas de productos
varios productos
- Descentraliza la toma de decisiones
 Departamentalización
Títulodeldiagrama por producto o
servicios

PRESIDENT
E

MERCADEO PERSONAL COMPRAS FINANZAS

DIVISIOND E DIVISIONDE DIVISIONDE DEVISIONDE

LUCESIND ICAD. INST
R UME NT
O S HERR AMINDUS. MED IDORES

INGENIERIA INGENIERIA

PRODUCCION PRODUCCION

CONT
A BILIDAD CONT
A BILIDAD

VENT
A S VENT
A S
 Estructura Geografica
Se refiere a la diferenciaciación y agrupamiento de las actividades en relación con la
localización en la que el trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser servida por
la empresa. Puede ser que cada región del país tenga diferentes gustos y necesidades.
Cada unidad geográfica incluye las funciones requeridas para fabricar y comercializar
productos o servicios en dicha región.

Fortalezas Debilidades
- Adecuada para cambios rápidos en un
entorno inestable
- Elimina las economías de escala e
- Dirigida a la satisfacción del cliente porque la
departamentos funcionales
responsabilidad del producto y os puntos de
- Conduce a una coordinación deficiente entre
contacto son claros
líneas de productos
- Implica una alta coordinación entre funciones
- Elimina la competencia profunda y
- Permite que las unidades se adapten a las
especialización técnica
diferencias de productos, regiones, clientes
- Dificulta la integración y estandarización entre
- Es mejor para organizaciones grandes con
las líneas de productos
varios productos
- Descentraliza la toma de decisiones
 DIRECCIÓN

GERENCIA NORTE GERENCIA SUR GERENCIA CENTRO GERENCIA OESTE

 Estructura Matricial
A veces la estructura de una organizacion tiene que ser multifocal para enfatizar al mismo
tiempo en el producto y la función o el producto y la geografía. Una forma de lograrlo es
mediante esta estructura.
La matriz se puede usar cuando tanto el conocimiento de experto técnico y la innovación del
producto, así como los cambios son importantes para alcanzar las metas organizacionales.
La principal y única característica de una organización matricial es que se implementen
simultáneamente las divisiones de productos y las estructuras funcionales (horizontal y
vertical).
Los gerentes de producto y gerentes funcionales tienen la misma autoridad dentro de la
organización y los empleados reportan a ambos
 Fortalezas Debilidades

1. Logra la coordinación necesaria para 1. Provoca que los participantes

cumplir con las demandas duales de perciban una autoridad dual, lo cual
los clientes puede ser frustrante y confuso
2. Los recursos humanos entre 2. Significa que los participantes
productos se comparten de manera necesitan habilidades interpersonales
flexible adecuadas y una extensa
capacitación
3. Adecuado para decisiones complejas
y cambios frecuentes en un entorno 3. Consume tiempo: implica juntas
inestable frecuentes y sesiones para la solución
de conflictos
4. Ofrece una oportunidad para el
desarrollo de habilidades funcionales 4. No funcionara a menos que los
y de productos participantes lo entiendan y adopten
relaciones colegiadas en vez de
5. Es mejor con organizaciones de verticales
tamaño mediano con múltiples
productos 5. Requiere un mayor esfuerzo para
mantener el equilibrio del poder
 Estructura horizontal
Un enfoque organizacional reciente es la estructura horizontal, que organiza a los
empleados en torno a los procesos centrales. Por lo general, las organizaciones cambian
hacia una estructura horizontal durante un proceso llamado reingeniería.
La reingeniería significa el rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de
trabajo y procesos horizontales.
La estructura horizontal de hecho elimina la jerarquía vertical y las antiguas fronteras
departamentales.
▪ Características:
1. La estructura se crea en torno a procesos centrales transfuncionales en vez de tareas,
funciones o geografía. Por eso se anulan los limites entre departamentos.
2. Los equipos autodirigidos son la base del diseño y el desempeño organizacionales, no
los individuos.
3. Los dueños del proceso tienen la responsabilidad absoluta de cada proceso central
4. Las personas en el equipo reciben las habilidades, herramientas, motivación y
autoridad para tomar decisiones centrales para el desempeño del equipo. Los
miembros del equipo están capacitados en diferentes áreas para realizar el trabajo de
otros y las habilidades combinadas son suficientes para completar una tarea
organizacional importante.
5. Los equipos tienen la libertad de pensar creativamente y responder de modo flexible
ante los desafíos que surjan
6. Los clientes dirigen la corporación horizontal. La efectividad se mide mediante objetivos
de desempeño al final del proceso (basado en la meta de dar valor al cliente) así como
la satisfacción del cliente, satisfacción del empleado y contribución financiera
7. La cultura es un todo de apertura, confianza y colaboración, enfocada en la mejora
continua. La cultura valora el empowerment, la responsabilidad y el bienestar de los
empleados.
 Redes virtuales y Outsorcing
▪ Los desarrollos recientes en el diseño organizacional amplían el concepto de
coordinación y colaboración horizontal mas allá de los limites de la organización
tradicional. La reciente tendencia del diseño mas generalizado ha sido el outsourcing
de varias áreas de la organización a socios externos.
▪ El outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura,
recursos humanos o procesamiento de crédito, de otras empresas.
▪ Pocas empresas pueden llevar el outsourcing al extremo y crear una estructura de red virtual.
Con una estructura de red virtual a veces llamada estructura modular, la empresa subcontrata
la mayoría de sus funciones o proceso principales a empresas por separado y coordina sus
actividades desde pequeñas oficinas corporativas de la organización.
▪ La organización de red virtual se puede ver como un eje central rodeado de una red de
especialistas externos.
 Fortalezas Debilidades

1. Permite que incluso pequeñas 1. Los gerentes no tienen control

organizaciones obtengan talento y directo sobre muchas actividades y
recursos a nivel mundial empleados

2. Ofrece una escala y alcance 2. Se requiere mucho tiempo para el

manejo de relaciones y conflictos
inmediatos a la empresa sin potenciales con socios
grandes inversiones en fabricas, contractuales
equipo o plantas de distribución
3. Existe el riesgo de que fracase la
3. Permite una mayor flexibilidad y organización si un socio no
respuesta de la organización a las contribuye o cierra el negocio
necesidades cambiantes 4. La lealtad de los empleados y la
4. Reduce los costos generales cultura corporativa podría ser débil
administrativos debido a que los empleados
perciben que podrían ser
reemplazados por servicios
contratados.
 Estructura Hibrida
▪ Como aspecto practica, muchas estructuras en el mundo real no existen en las formas piras
que hemos descrito; en particular la mayoría de las organizaciones grandes utiliza a
menudo una estructura hibrida, que combina las características de varios métodos
diseñados para necesidades estratégicas especificas.
▪ La mayoría de as empresas combina las características de las estructuras funcionales,
divisional, geográfica, horizontal y de red para aprovechar las fortalezas de varias
estructuras y evitar algunas de las debilidades.
▪ Las estructuras hibridas suelen utilizarse en entornos de cambios rápidos porque ofrecen a
la organización una mayor flexibilidad.