UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DEL SUR OCCIDENTE

Grupo#3 Justo a tiempo

Listado de Integrantes del Grupo: Carné:

Mazatenango 18 de abril de 2023

1
 índice
Introducción ........................................................................................................................................ 1
Justo a tiempo...................................................................................................................................... 2
Elementos .................................................................................................................................... 4
Beneficios .................................................................................................................................... 5
Ventajas ............................................................................................................................................... 5
Objetivos del método Justo a Tiempo ................................................................................................. 7
Elementos del JIT ................................................................................................................................ 8
El valor agregado ................................................................................................................................ 9
Sistema pull o de arranque ................................................................................................................ 11
El sistema de arrastre Kanban ........................................................................................................... 13
Principios fundamentales del Justo a Tiempo ................................................................................... 15
Distribución en planta celular ........................................................................................................... 24
Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega ................. 25
Conclusiones ..................................................................................................................................... 26
Bibliografía ....................................................................................................................................... 27

2
 Introducción

El justo a tiempo se define como el sistema para producir y transportar regularmente

bienes, mano de obra e información que son necesarias, en el momento correcto y en la

cantidad requerida. Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda

para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al

mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada uno de los elementos que

constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos y los servicios, a través de un

profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización,

así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u

otra forma se va a derivar en una mayor y mejor productividad, menores costos, calidad,

mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del justo a tiempo se pueden mencionar: los inventarios

reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el

aprovechamiento del personal, entre otras.

1
 Justo a tiempo

Según Edward Hay, en su libro Justo a Tiempo, el método JAT es una filosofía industrial

de eliminación de todo lo que signifique desperdicio en el proceso de producción desde

compras hasta la distribución, para hacer de la fabricación una herramienta estratégica.

El Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía de gestión que tiende a fabricar los productos

estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas.

El mundo ideal del JAT radica en no tener inventarios de materiales, materias primas,

productos semielaborados, partes y piezas en existencia en cualquier punto de la planta que

no están siendo transformados, ensamblados o procesados, puesto que esto representa una

porción del capital de la empresa que no está generando utilidades.

Mantener el promedio de la inversión en inventario lo más bajo posible permite

disminuir costos y liberar capital. Mantener capital disponible, para cualquier compañía,

significa mejores posibilidades de inversiones.

A menudo, las empresas lo utilizan sólo para reducir sus costos y lograr así mayores

beneficios. La eliminación del desperdicio tiene como resultado a largo plazo, un proceso

fabril tan ágil, eficiente, orientado a la calidad, y capaz de responder a los deseos del

cliente, que la empresa no sólo contará con la estrategia de mercadotecnia, sino también

con una valiosa estrategia centrada en la producción, con mejora en la calidad, y reducción

del tiempo de respuesta hacia el mercado.

Con una buena aplicación de los principios del JAT, una empresa centrada en ofrecer

servicios y calidad a los clientes puede transformarse en productora de bajos costos, hecho

que ocasiona apertura de nuevos mercados donde puede competir en precios, y contar con

2
su anterior fortaleza centrada en la calidad y el servicio, lo que puede posicionarla como

líder del mercado.

En muchos casos las metas estratégicas de la empresa determinaran la implementación

de ciertos elementos del JAT desde un comienzo, dejando otros para más adelante.

El método productivo Justo a Tiempo -JAT o JIT, por sus siglas en inglés (Just in Time),

conocido también como Sistema de Producción Toyota-, cuyo pionero es Taiichi Ohno de la

empresa automovilística Toyota, surge en los años cincuenta y sesenta en Japón, como una

posible solución a uno de los mayores problemas que existen en ese país: el ahorro de

espacio.

Es por esa razón que uno de los pilares de esta filosofía es el ahorro de espacio, la

eliminación de desperdicios y la eliminación de la carga que conlleva la existencia de los

inventarios, lo que se reduce a un incremento en los beneficios de la empresa.

El sistema Justo a Tiempo es conocido con nombres diferentes, como: inventario cero,

manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin inventario (Hewlett-Packard),

materiales según se necesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM).

Las primeras empresas que implantaron el método JAT fueron la TOYOTA y

KAWASAKI, convirtiéndose en líderes mundiales.

El método JAT es una filosofía industrial en la que se fabrican los productos

estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades convenidas, por otro

lado, en su filosofía está la eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso

productivo, desde las compras hasta la distribución.

3
 Ejecutada correctamente, la filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio

en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación

(actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres

componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados. Primero, necesitamos

una definición práctica de desperdicio. La empresa Toyota, que dio origen a la modalidad

JAT, define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo,

materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción".

Elementos

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos, seis internos y uno externo:

Internos

1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma

2. La calidad en la fuente.

3. Carga fabril uniforme

4. Operaciones coincidentes

5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas

6. Kanban

Externo

7. Compras Justo a Tiempo -externo-

4
 En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de

procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea la

integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los subsistemas

correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del

desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la

fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando

los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

Ventajas

Una de las principales ventajas de este sistema de producción es el fin o al menos la

reducción sustancial de los residuos. Cuando pensamos en reducir el desperdicio, esto se

invierte automáticamente en una reducción de costos en el proceso de fabricación de un

producto.

Los bajos stocks divididos estratégicamente por la línea de montaje de productos

cercanos a los que va a utilizar evitan la necesidad de un almacén donde el empleado

tenga que salir de su entorno de trabajo para ir en busca del material.

Si pensamos más allá de la idea de reducción de costos, podemos observar que todos

ganan en este proceso.

5
 Imagina que tu empresa tiene una línea de producción y que con este nuevo sistema has

conseguido tener menos desperdicio de materiales. Esto significa menos eliminación y

menos energía utilizada, además de un tiempo reducido.

Las ventajas no se detienen ahí. Para reducir los inventarios, se creó la necesidad de

mantener un sistema vinculado a la demanda de producción, es decir, cuando es necesario

producir 100 piezas de un producto determinado, se genera la orden de servicio, un pedido

que tiene como objetivo bajar el stock de la materia prima que se utilizará, permitiendo una

evaluación de lo que será necesario comprar o no.

En definitiva, nada se comprará antes del momento adecuado y sin necesidad. Podemos

resumir las ventajas de JIT en la siguiente lista:

• Minimización de existencias;

• Reducción de costos;

• Eliminación de residuos;

• Mayor control sobre el proceso de producción;

• Maximizar el flujo de obras;

• Mejora de la satisfacción del cliente;

• Mejora del rendimiento en general;

• Mejora en la relación con proveedores;

• Control del cumplimiento de plazos.

6
 Objetivos del método Justo a Tiempo

Irma Noemí Yasem de Estofán, en el libro Producción & Operaciones, sostiene en el

capítulo dedicado a Sistemas Justo a Tiempo; que el gran objetivo de este sistema es

mejorar la posición competitiva de la empresa, al incrementar la calidad y la flexibilidad en

la entrega a los clientes, merced a la eliminación de los desperdicios en todos los aspectos

del proceso productivo.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta

de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.

El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son:

• Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control,

manejo y distribución de mercancías; así como las barreras para la flexibilidad y

cambio de un ambiente de calidad.

• Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo que

no agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de las operaciones de

la empresa.

• Buscar la simplicidad de los procesos y productos.

• Diseñar sistemas para identificar problemas, así como las técnicas y

procedimientos que nos lleven a implantar sistemas que están encaminadas al

control total de la calidad.

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 Elementos del JIT

El sistema de fabricación JIT se basa en el sistema japonés de nivelación de la

producción denominado «Heijunka«. Se compone de tres elementos fundamentales que

pueden verse en la ilustración de la «Casa de Toyota»: El tiempo takt, la producción de

flujo continuo y el sistema Pull.

1. Tiempo de espera-se refiere a la rapidez con la que hay que fabricar un

producto para satisfacer la demanda de un cliente. Por ejemplo, si un nuevo pedido

de producto llega cada 22 minutos, su equipo debe terminarlo en 22 minutos o

menos.

2. Flujo continuo-se refiere al proceso de mover un producto a través de cada

paso de su proceso en lugar de agrupar los productos en lotes. Este concepto de JIT

también se denominó flujo de una sola pieza.

3. Sistema pull-se refiere a iniciar un nuevo trabajo sólo cuando hay demanda.

Tirar significa dar al cliente sólo lo que necesita. Un tipo de este sistema de

programación es el Kanban, que suele tener forma de tarjetas.

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 El valor agregado

Las definiciones del valor agregado son: “Todo aquello que sea distinto de los recursos

mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al

producto”. Y la segunda parte de la definición y quizá la más importante que la primera, es

el valor agregado. Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una

transformación física del producto.

Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física

del producto.

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 El ensamblaje agrega valor. En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y

esterilizar son procesos que agregan valor. En los negocios de ventas al consumidor,

empacar agrega valor pues aumenta el valor del producto ante los ojos del cliente.

¿Y qué de las otras cosas que tradicionalmente suceden dentro del proceso fabril? Contar

un producto no le agrega valor. Mover un producto no le agrega valor. Por el contrario,

mover un producto abre la posibilidad de que pierda valor si sufre algún daño. Almacenar

cosas no les agrega valor. Traspasar algo de un recipiente grande a uno pequeño no agrega

valor.

Si recordamos la norma sobre la transformación física de un artículo, comprenderemos

que ni siquiera la inspección le agrega valor. La inspección podrá decirnos si se ha

realizado correctamente algún paso que agrega valor, pero la acción en sí no agrega valor.

De igual manera, programar algo no es una acción que le agregue valor al producto.

Todas estas cosas agregan costos, pero no valor. Son desperdicios. Todo aquello que se

identifique como desperdicio, puesto que no agrega valor directamente al producto, se

deberá incluir en una lista y ésta se deberá fijar en el muro. Éstas son cosas para eliminar.

Con ello no queremos decir que el JAT haya perfeccionado métodos para eliminar todo este

desperdicio. Pero sí sorprende ver cómo las empresas están aprendiendo a reducir o

eliminar muchas de estas actividades, una vez que han sido definidas como desperdicio.

El motivo para hablar del valor agregado es que nos ayuda a eliminar el aspecto

subjetivo de la expresión "absolutamente esenciales" en la definición dada por Toyota. El

concepto de agregar valor nos da una referencia concreta que reemplaza el término

"absolutamente esenciales para la producción". Siempre puede haber desacuerdo respecto

10
de qué es esencial. Si todos los japoneses pueden ponerse de acuerdo sobre qué es esencial,

será maravilloso ... pero creo que la dificultad con que han tropezado tantas empresas

japonesas en la implantación del JAT es muestra de que no pueden llegar a un acuerdo

sobre qué es esencial.

El análisis del valor agregado es una herramienta importante para saber que beneficios

que derivara una empresa de la fabricación JAT. Para muchas personas, el ejercicio es

verdaderamente revelador, el análisis del valor agregado les muestra, quizá por primera vez,

cuan ineficiente es el proceso tradicional de fabricación.

Sistema pull o de arranque

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las

automovilísticas, es la coordinación entre la producción, entrega de materiales, partes con

la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.

Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los

fallos de coordinación. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o

de arranque.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al

tradicional sistema push o de empuje. En este último, se elabora un programa que

establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las

11
cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin

embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar

de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se

retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de

comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la

producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este

modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce solo lo

necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los

consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró

necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema de Kanban (en

japonés, tarjetas).

Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se

necesita menos espacio y se movilizan menos recursos, la distancia entre los procesos

puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la

reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más

interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.

12
 El sistema de arrastre Kanban

Es uno de los elementos centrales del Justo a tiempo y el más ampliamente usado como

sistema "jalar". Es un término japonés que se podría traducir como "señal". El kanban

permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de materiales y su

fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda. Reglas del Kanban:

• No Kanban no componente

• Solo se utilizan componente con buena calidad No sobreproducción

• Los componentes sólo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida

• Solo se fabrican el número de componentes que indica la tarjeta Kanban.

El Kanban, también elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es

esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la

última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe

fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a

su predecesor, etc. De tal forma este proceso sique retrocediendo toda la línea de flujo,

arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se

13
envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal

diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la

demanda: el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT

sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria hacer ajustes y comprobar si

requieren mantenimiento, entre otras tareas.

El sistema Kanban y los supermercados. Los supermercados tienen algunas

características distintivas que son también evidentes en el sistema Kanban.

1.- Los consumidores eligen directamente los artículos y compran lo que desean.

2- Los consumidores reducen el trabajo del personal de almacén transportando por sí

mismos sus compras hasta la caja.

3.- En vez de utilizar un sistema de reaprovisionamiento estimado, el supermercado

reaprovisiona solamente lo que se ha vendido, reduciendo por tanto los stocks excedentes.

Esto puede denominarse también un formato de pedidos por reposición, solamente los

artículos que se han vendido se reponen.

4.- Los puntos 2 y 3 anteriores hacen posible reducir los precios; las ventas aumentan y

los beneficios también.

Sin embargo, no existe una garantía de que las mercancías que se han vendido hoy en un

supermercado se vendan también mañana. Lo que se obtiene es nada más que una alta

probabilidad de que los artículos que eran populares y vendidos hoy se venderán también

mañana.

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 El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la

producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y

los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el

tiempo que de otra forma sería Improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros

problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo

arrastre/Kanban son las siguientes:

• Reducción de la cantidad de productos en curso

• Reducción de los niveles de existencias.

• Reducción de los plazos de fabricación.

• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.

• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

• Identificación de los problemas de calidad.

• Gestión más simple.

Principios fundamentales del Justo a Tiempo

La filosofía del Justo a Tiempo implica analizar primeramente los recursos y las

necesidades de las empresas, no solamente se enfoca en el área de manufactura, sino que va

más allá y se puede aplicar en cualquier área en el cual se desea realizar mejoras a través de

un análisis de los procesos, distribución y flujo de materiales e información a través de toda

la cadena de suministros.

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 La filosofía del Justo a Tiempo emplea principios universales los cuales fueron bien

aprovechados e implantados por los japoneses para realizar mejoras continuas en las

empresas. La simplificación de los procesos y la reducción de costos son puntos

estratégicos en los cuales se pueden aplicar constantemente e inculcar un ambiente de

calidad entre las personas dentro de las empresas.

1. Simplificación de los productos y servicios

Al simplificar el producto o servicio en una empresa, permite a su vez hacer más

simples los procesos para su elaboración. Mayor simplicidad implica también reducir el

número de partes, con lo cual se reduce el costo de inventarios, de adquisición y de

gestión. La simplicidad de los procesos permite Identificar aquellos elementos

considerados esenciales para diferenciarlos con los que no agregan ningún valor y que

generan costos, los cuales se pueden eliminar con mayor facilidad.

La simplicidad de los procesos tiene la finalidad de atacar los problemas

fundamentales que aparecen cuando este proceso se lleva a cabo. Los japoneses utilizan

la analogía del rio de las existencias que representa las operaciones y las existencias

dentro de una empresa.

En la figura 3.1 se muestra la representación gráfica de esta analogía.

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 El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se

visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa

intenta bajar el nivel del río (en otras palabras, simplificar sus procesos y reducir el

nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los

países occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Otro caso de estudio para la simplificación de los procesos es analizar el flujo y Control

de los materiales dentro de la empresa para identificar aquellos que son esenciales que

nos permitan optimizar todo este proceso enfocado al manejo de mercancías.

La filosofía del Justo a Tiempo trata de simplificar el flujo de materiales asignando

tiempos a cada uno de las operaciones con el objetivo de reducir el tiempo que se

requiere para el proceso en general; también elimina todo material en exceso en cada

una de las operaciones con el fin de despejar la visibilidad, ahorrar espacio para otra

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actividad que se requiera y eliminar cualquier tipo de costo que se necesite para el

almacenaje y control de mercancías en espera para la siguiente operación.

Cuando se compran o se producen piezas para llenar los almacenes, se trabaja para

obtener productos defectuosos, así como se llevan a cabo las muchas actividades que no

crean valor añadido: tareas de Inspección de los productos recibidos, de mantenimiento,

de almacén, de control, de selección de piezas defectuosas, de corrección de defectos.

Hay que considerar en efecto, que "El Justo a Tiempo" es una filosofía global

orientada a un fuerte crecimiento de la competitividad por medio de:

• La maximización de la eficacia, la flexibilidad, la productividad y la

calidad;

• La reducción de los costos de producción;

• El enriquecimiento del trabajo individual

La implantación de la filosofía del Justo a Tiempo también requiere involucrar a los

proveedores como factor importante para la adquisición de los materiales con un control

enfocado a la calidad. La relación de una empresa con sus proveedores presenta

generalmente las mismas características Frecuencia de entregas y de la localización de

18
 los suministradores, la calidad de los productos entregados y el número de fuentes de

aprovisionamiento.

El alejamiento y la dispersión geográfica de los proveedores pueden originar una

frecuencia insuficiente de las entregas, costos de transporte, etc. Es por eso que es

importante reducir el número de proveedores para mejorar las relaciones de

cooperación e implantar mejor y claramente las estrategias de calidad para así mejorar

la flexibilidad y control en el manejo y transferencias de mercancías.

El Justo a tiempo requiere reducir los niveles de aprovisionamiento de mercancías

para la reducción de costos que resultan de los niveles de almacén muy elevados para

las materias primas y los productos adquiridos de los proveedores generando así un

precio competitivo. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados gestionados,

controlados. Originan así numerosas tareas improductivas y gastos importantes. Estos

"stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad. Son un inconveniente, en efecto,

respecto a cualquier modificación notoria del plan de producción que pretenda fabricar

antes lo que, de pronto, se vende mucho mejor y detener la producción de lo que ya no

se vende.

2. Reducción de costos

La filosofía del Justo a Tiempo trata de eliminar por completo cualquier actividad que

genere costos. Los costos implicados en un proceso de transporte de carga entre el lugar de

origen y un determinado destino se clasifican en dos tipos:

1- Costo de movimiento.

19
 2.- Costo de posición.

La primera Costo de movimiento se refiere a los generados de todas las actividades

relacionadas por el manejo de material, como carga y descarga, empaque, movimientos en

el almacén, transporte, y otros.

Y los costos de posición abarca desde la producción hasta el consumo y puede dividirse

en dos categorías: Costos fijos y variables.

Dentro de los costos fijos se consideran los costos por espacio, los costos por

maquinaria para el manejo de los productos en el almacén, y los costos por mantenimiento.

Por otra parte. los costos variables de posesión dependen directamente del volumen de

producto que se manejó y se clasifican en los siguientes tipos:

• Costo de inventario: depende de los artículos en espera y se refiere al costo

de oportunidad de la inversión tenida en el producto.

• Costo de daños: son los costos debido al deterioro o pérdida del material

debido a su inadecuado manejo,

• Costo de obsolencia. Se considera cuando se discontinua un producto en la

línea de producción por causa de caducidad, o no lo quiere el cliente.

Existen 7 tipos de costos:

➢ Sobreproducción

➢ Retrasos o tiempo de espera.

➢ Transporte

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 ➢ Procesamiento

➢ Inventarios

➢ Movimientos innecesarios

➢ Productos defectuosos

3. Modernizar según los principios del justo a tiempo

La filosofía del Justo a Tiempo puede considerarse como un excelente hilo conductor

para las decisiones de inversión, en la medida en que se identifica con los objetivos de la

empresa: Producir lo que el cliente desea, cuando lo desea, nivel de calidad que demanda y

al menor costo.

Para esto, las reglas del Justo a Tiempo consisten en tener los flujos más simples y

rápidos, los almacenes y los plazos mínimos, un total de dominio sobre la fiabilidad y la

calidad y la mejor utilización posible de los recursos. Todo lo cual pasa por la eliminación

de los desperdicios y de las tareas que no crean valor añadido, así como por la búsqueda

sistemática de la solución de costo mínimo a la hora de resolver un problema.

Estas reglas pueden detallarse del siguiente modo:

Los flujos

La empresa deberá evolucionar hacia flujos cada vez más perfectos, es decir, simples,

rápidos y equilibrados. Los nuevos equipos deben en consecuencia:

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 • Ser simples,

• Ser desplazables: hay que recordar que cuanto más voluminoso es un equipo,

menos se desea desplazarle, lo que no puede hacer sino penalizar los flujos

• Evitar las agrupaciones de circuitos de piezas de productos diferentes, dado

que tales agrupaciones complican los flujos.

• Tener una cadencia compatible con la de los demás equipos.

• Evitar la creación de cola de espera de piezas o de productos, que

aumentarían los stocks y los plazos

• Permitir que no se produzca por lotes: la puesta en marcha y el cambio de

herramientas deben ser rápidos.

La fiabilidad y la facilidad de mantenimiento La fiabilidad de mantenimiento es

igualmente un criterio esencial. Es necesario que el operador de la máquina pueda

intervenir por sí mismo, rápidamente, para solucionar la mayoría de las incidencias. El

funcionamiento continuo no puede llevarse a cabo si se debe esperar durante horas la

intervención de un especialista para que el equipo pueda volver a funcionar.

La concepción de los equipos industriales debe, en consecuencia, evolucionar para

permitir:

• Un mejor seguimiento de su funcionamiento y una anticipación de sus fallos,

• Intervenciones simplificadas, banalizadas, para conseguir que se pongan

rápidamente en marcha.

22
 La calidad

La calidad, es en muchos casos, la mejor justificación de una inversión en alta

tecnología; Es además preciso que los nuevos equipos garanticen efectivamente gran

calidad y gran regularidad en su producción. Subrayemos que cuando el objetivo de una

inversión de alta tecnología es la mejora de la calidad, no hay razón alguna que justifique

equipos que no tienen que ver con la calidad, como, por ejemplo, equipos justificados de

transporte, manutención, manipulación, almacenaje o visión.

Las tareas que no crean valor añadido: la búsqueda del costo mínimo

En numerosos equipos modernos, los elementos que no crean valor añadido representan

el 60 al 80% del costo mínimo. Estos elementos pueden ser cintas transportadoras,

manipuladores, calibradores, elevadores, equipos automatizados de almacenaje, cámaras y

otros equipos de visión, etc.

Un sistema así constituido tiene costos de producción muy superiores a los de un

proceso equivalente en que estas tareas no improductivas se hubieran suprimido o

simplificado, asegurando el costo mínimo.

La competitividad máxima se obtiene de hecho cuando las soluciones puestas en

práctica son las menos caras posibles para el servicio que proporcionan. Esto debe, en

particular, llevar a verificar:

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 • Que los sistemas concebidos son los más simples posibles;

• Que no representan funcionalidad o posibilidades inútiles; no harían sino

aumentar los costos, la rigidez y los riesgos de avería.

• Que únicamente las tareas que originan valor añadido se ven afectadas por

las altas tecnologías (y no necesariamente todas las tareas),

• Que las tareas que no crean valor añadido se supriman o se aseguren con

dispositivos de bajo costos.

Distribución en planta celular

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o

con requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en cada

célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se

desplaza por la célula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino

establecido. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea

de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el

volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como

en cada célula se elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es

pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede disminuir.

24
 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos

de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la

respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a

los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time en inglés)

de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes:

• El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas,

simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o

eliminando la necesidad de desplazar materiales.

• El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la

producción e instalando más capacidad.

• El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran

cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno

de los elementos vitales del sistema JIT.

• El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el

tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los

operarios.

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 Conclusiones

• “JAT como sistema de producción supone la eliminación de todo tipo de

desperdicio, la implicación e involucramiento de todas las personas que participan

en el proceso productivo, incluidos los proveedores y los clientes, juntamente con la

mejora continua.

• El sistema JAT aporta beneficios, entre los que se pueden mencionar: disminución

de la inversión en inventarios al recortar los excesos de stocks, aumento del índice

de rotación, mayor rentabilidad de la inversión, utilización de menor espacio de

almacenamiento, desaparición o minimización de los cuellos de botella, reducción

de los costos de producción, procesamiento de productos de alta calidad, ausencia

de procesos aleatorios o desordenados, tiempos de preparación o de cambio más

breves y fiables, tiempos de entrega más cortos, mejoras en las relaciones con los

proveedores y con los trabajadores y mayor flexibilidad”.

• Simplificación en el diseño de los productos, aprovisionamiento frecuente de

cantidades pequeñas, trabajos en pequeños lotes, reducción del tiempo de

adaptación de las máquinas, formación y entrenamiento de empleados, empleo de

máquinas flexibles y trabajadores polivalentes que trabajen en equipo, nivelado de

producción, mantenimiento productivo total, control de la calidad total, distribución

en planta celular, y el método de los kanbanes o tarjetas que permite a cada centro

de trabajo comunicar a los que le preceden, el material que deben suministrarle, son

algunos de sus rasgos distintivos.

26
 Bibliografía

HAY, Edward J Justo a tiempo. La técnica japonesa que genera mayor ventaja

competitiva. Grupo Editorial Norma. 2002.

ADLER, Martín Oscar y otros. Producción & Operaciones. Primera edición. Ediciones

Macchi 2004

CHASE, Richard ; AQUILANO, Nicholas; JACOBS, Robert. Administración de producción

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2000.

DAVIS, Mark; AQUILANO, Nicholas; CHASE, Richard. Fundamentos de dirección de

operaciones. Tercera Edicion. Editorial Mc Graw Hill. 2001.

DEAR, Anthony- Hacia el justo a tiempo. Segunda edicion. Ventura ediciones.

27