LIDERAZGO

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Definición
El liderazgo es un fenómeno grupal que ocurre cuando la situación demanda que
un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecución
de un objetivo común. Los principales aspectos que se derivan de la anterior
definición son:
• Sólo hay líder si hay seguidores.
• El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intención del líder de
influir sobre ellos.
• Existe un objetivo común, sin éste no hay equipo y sin equipo no hay líder.
• El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir
sus metas. Un buen ejemplo de líder es el director de una orquesta, cuya función
consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo correcto integrando el
esfuerzo de los músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad de
liderazgo del director.
También el liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente
para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por
grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una
organización, etc.
Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de
ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en
conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definición surgen los
dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se
empeñe en el logro de los objetivos.
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el
liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias
necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo
de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se
trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se
empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto
de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda,
en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto,
también podemos afirmar que liderar es provocar motivación. El liderazgo como
cualidad personal En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser
superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo
al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se
consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros
líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno y así, como
conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes,
más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y
que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que
los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más
brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman
decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí
mismos.
El liderazgo como función dentro de la organización
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha
cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales
grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un
grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos
tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos
del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como
una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un
instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo, se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder
adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder
tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como
un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una
situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en
personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus
relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."
Factores condicionantes El estudio del liderazgo es un problema complejo si se
tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad. Debemos
considerar los siguientes factores condicionantes
• Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción
• Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de
relación.
• Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y
caracterológicos.
• Requerimientos situacionales
• Identificación de los grupos laborales existentes:
Integrados / Desintegrados
• Aislados
Clanes / Pandillas
Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
• Definición de funciones, actividades y responsabilidades.
Normas, políticas y procedimientos claros:
• Información proporcionada a los empleados (Reglamentos internos, Manuales de
Orientación, Sistemas de Reuniones, etc.)
El proceso de liderazgo
Las personas se pueden dividir en tres grupos:
1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su
propio interés real.
3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan
con dificultades para desempeñar el papel.
La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este
dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero
se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el
siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola
una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo
estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero
también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación
es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la
personalidad con los factores situacionales de carácter social. El administrador
debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social
trasladado de la sociedad en general a la empresa.
Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener
conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último
implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y
capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el
rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación. Para obtener una acción
eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación
autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado
para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la
administración o la coordinación de los actos ajenos, se ve presionado entre el
deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus
subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana,
hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos. Supone que todas las personas
tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento
humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El
administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento
humano. La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte
del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio
eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo,
con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el
líder contemple tres entidades distintas en la organización:
a. El individuo
b. El grupo
c. El individuo que sufre la influencia del grupo
Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su
grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder. Es importante conocer las
formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la
empresa.
El líder adecuado en el momento apropiado Si la empresa cuenta con personas
que fijen el rumbo y la orienten en el logro de sus objetivos y la puesta en
ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder
es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el
rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando
prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben
adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos
tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento
apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el
momento apropiado de la trayectoria de la compañía.
1) Líderes audaces
Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía.
Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen
inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son
eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la
institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere
estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas
audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir
las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y
reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo
en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o
causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos
mencionar a Bill Gates de Microsoft.
2) Líderes cautelosos
Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de
una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es
evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y
un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la
evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son
mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad
de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de
testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para
consolidar la firma y convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de
una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son
líderes.
Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de
la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado
por el cirujano o inclusive por el funerario.
3) Cirujanos
Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar
su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya
existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del
colapso.
4) Funerarios
Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se
hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la
defunción de la institución. Se encargan de tomar decisiones en un momento en
que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados
personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí
mismos.
El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de
las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive
sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los
apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero
líder estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del mercado. A
veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra
demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas"
en la jerga actual, sin embargo son líderes.
3.2 TIPOS DE LIDERAZGO
El Enfoque de la Calidad de Liderazgo
El Primer esfuerzo sistemático de los psicólogos y otros investigadores por
entender el liderazgo, por el intento de identificar las características de los líderes,
esta concepción del liderazgo (los líderes nacen, no se hacen) goza todavía de
gran aceptación (aunque no entre los investigadores). Después de leer tantas
novelas y ver muchos programas de televisión y películas, quizá casi todos
creamos que hay personas que tiene una predisposición al liderazgo: por
naturaleza son valientes, más agresivas, mas decididas y con mayor capacidad de
comunicación verbal que otras.
Los líderes como grupo son un poco más altos, más brillantes, extrovertidos y con
mayor seguridad en sí mismos. Sin embargo, muchas de las personas presentan
esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupará una posición de liderazgo.
Seis estilos para liderear
1. Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin
escuchar ni permitir opiniones.
• Espera la obediencia inmediata.
• Controla estrechamente, a través de la supervisión.
• Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma
equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado
mal.
• Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que
recompensándola.
Eficacia del estilo coercitivo:
• Cuando se aplica a tareas sencillas.
• Cuando se aplica a tareas complejas.
• En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan directrices claras.
• A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores, que se rebelan,
resisten pasivamente o abandonan.
• En colaboradores con problemas donde sólo hay dos opciones: mejora o despido.
• Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su propio trabajo o de
los que se espera un alto nivel de iniciativa.
2. Estilo Orientativo:
Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara
a seguir.
• Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin
abandonar su autoridad.
• Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión.
• Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo
plazo.
• Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
• Eficacia del estilo orientativo:
• Cuando es necesario que haya instrucciones claramente establecidas.
• Cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores y se desmotivan.
• Cuando el directivo es percibido como un experto en su materia.
• Cuando el directivo no se percibe como una persona experta o con autoridad.
• Con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa.
• En equipos autogestionados.
3. Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus
colaboradores.
• Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en
mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores.
• Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien
seguridad en el trabajo, ayudas familiares.
• Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.
Eficacia del estilo afiliativo:
• Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado.
• Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay que dar
feedback negativo para que mejoren.
• Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado.
• En situaciones de crisis que necesitan un control claro.
• Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos.
• Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en mantener una
relación cordial con su superior.
4. Estilo participativo.
Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección
adecuado por ellos mismos.
• Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver
son su trabajo, buscando el consenso.
• Mantiene reuniones frecuentes.
• Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
Eficacia del estilo participativo
• Cuando los colaboradores son competentes.
• En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.
• Cuando hay que coordinar a los colaboradores.
• Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes, no poseen
información esencial o necesitan supervisión estrecha.
• En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cuál es su mejor enfoque o
dirección y tiene
• colaboradores con las ideas
• muy claras.
5. Estilo imitativo.
Cuando se utiliza este estilo el líder:
• Dirige dando ejemplo.
• Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas
que están detrás de la estrategia a seguir.
• Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo
puede hacer muy bien.
• No le gusta el rendimiento pobre.
• Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo
que no contribuye a su desarrollo.
Eficacia del estilo imitativo
• Cuando los empleados están altamente motivados, son competentes y, por tanto,
no necesitan dirección.
• Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente.
• Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo.
• Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación.
6. Estilo capacitador.
Cuando se utiliza este estilo, el líder:
• Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.
• Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
• Proporciona orientaciones y feedback (realimentación) para facilitar el desarrollo
de sus colaboradores.
• Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Eficacia del estilo capacitador
• Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de
rendimiento y el que les gustaría tener.
• Cuando el directivo no es un experto.
• Con los colaboradores son motivados a tomar iniciativas y que buscan su
desarrollo profesional.
• Cuando los empleados necesitan mucha dirección y feedback (realimentación).
• En las crisis
3.4 MANEJO DE CONFLICTOS
Definición:
Para entender la teoría del conflicto es necesario tomar como centro de estudio a
los seres humanos, quienes intrínsecamente tenemos conflictos que por lo general
trascienden a nuestro entorno social y que se ven reflejados en la sociedad.
En otras palabras, la sociedad es el reflejo del conflicto humano que vivimos cada
uno de nosotros diariamente. Éste es inmerso a la naturaleza humana y existe en
todos los países y en todos los niveles de la sociedad. Siempre ha existido y
siempre existirá.
El Conflicto per se no es una fuerza negativa, es una expresión natural y diferente
de una sociedad en su lucha por la justicia y su propia auto determinación. Si se lo
maneja de una forma no violenta es una fuente positiva de inmensa creatividad y
progreso.
Características de los conflictos:
• El conflicto es algo natural.
• El conflicto involucra un problema de poder. Este tema resulta evidente ya que
siempre va a existir dentro de un conflicto una parte que tenga ventajas sobre la
otra.
• La intervención de dos o más personas. Cuando se habla de los sujetos que
intervienen en el conflicto no solo se debe presumir que los conflictos son
interpersonales, sino que también intervienen en éstos grupos, comunidades,
organizaciones, etc.
• Un conflicto siempre es visible. Se lo puede observar y caracterizar.
• Los conflictos se pueden originar por la escasez de posiciones o de recursos.
Este elemento puede ser atribuido por ejemplo a la exigibilidad de un derecho por
el acceso a ciertos recursos naturales.
Tipos de conflictos
• Conflicto Intrapersonal: interviene una sola parte (persona - naturaleza)
• Conflicto Interpersonal: se da entre dos o más personas, a este tipo de conflicto
se lo conoce comúnmente como conflicto multipartes.
• Conflicto Intragrupal: se da entre dos o mas grupos.
• Conflicto Inducido: se da por el desequilibrio de las relaciones de poder.
• Conflicto Institucionalizado: se da por comportamientos previsibles y reglas
explícitas (negociación colectiva).
• Conflictos no Institucionalizados: son difíciles de predecir y desorganizados
(conflictos raciales).
• Conflicto Primario cara a cara: la mayor parte de actores se enfrentan
directamente.
• Conflicto Secundario o Interpuesto: no se enfrentan directamente los actores sino
sus representantes.
• Conflicto Cultural: abarca valores y aspectos culturales (religiosos, ideológicos)
además que pueden tener características de los tipos y niveles de conflictos antes
anotados.
• Conflicto Institucional: son provocados y regulados por la cultura con el fin de
mantener el orden
• Conflicto Histórico: procuran resolver una controversia real y profunda de la
sociedad (conflictos raciales)
• Conflicto de Lealtad: es un conflicto de afiliación, deber, derecho, obediencia, que
rompe con un lazo íntimo de unidad de una organización (ruptura de símbolos,
rituales), estos conflictos expresan mucho más el impacto cultural
• Conflicto Diplomático: utilización de medios no violentos de persuasión
• Resolución de conflictos.
Dentro de esta temática hay que mencionar que el manejo y resolución no son
necesariamente lo mismo, por una parte el manejo de conflictos involucra un
conjunto de estrategias y actividades para abordarlos, encaminar procesos de
discusión y toma de decisiones, entre otras características; mientras que, la
resolución de conflictos es una acción de resolver que también involucra llevar un
proceso y que puede conformar el proceso de manejo. Estas diferencias no restan
mérito a ninguna de las dos posiciones, simplemente son metodologías diferentes
de trabajo y/o complementarias que dependerán de las necesidades, objetivos,
características de cada conflicto y de los grupos interventores.
Entonces existe una diferencia, ya que el manejo no siempre busca la resolución o
el acuerdo, mientras que éste es el fin primordial de la resolución de conflictos.
Esta diferencia es importante tenerla clara, pues el conflicto visto como un proceso
necesita una serie de aplicaciones metodológicas dependiendo de las
características y etapa en la que se encuentre.
Formas de resolución de conflictos.
En la resolución de conflictos, el objetivo principal es encontrar una solución al
conflicto.
Técnicas de negociación
• Negociación por Principios
La negociación como método alterno de solución de conflictos marca su
característica principal en la participación de las partes o actores, en esta base se
han desarrollado algunas técnicas de negociación, entre las cuales encontramos la
negociación por principios, conocida también como el método Harvard de
Negociación Uno de los principios generales de esta técnica es que es una
negociación mixta (dura y suave, dura con el problema y suave con las personas)
además se enfoca en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de
decidirlos mediante el regateo, busca evidenciar y sustentar las ventajas mutuas,
en caso de existencia de conflicto de intereses el resultado debe darse bajo un
criterio justo independiente de las partes.
• Negociación Multipartes.
En una negociación multipartes, los actores que intervienen en el proceso serán
más de dos, para clarificar hay que mencionar que en una negociación donde
interviene otro tipo de autoridades
Desde el punto de vista práctico la negociación multipartes implica negociar con
cada uno de los actores entre sí, personal e individualmente o negociar entre los
actores en conjunto en una sola mesa de diálogo, todo esto implica el diseño de un
proceso, definir cuándo y dónde serán las reuniones, definir las reglas del juego,
etc.
Una vez involucrados en el proceso las partes deben plantearse qué quieren
conseguir y qué pueden dar a las otras partes, para esto se puede utilizar
perfectamente la negociación por principios, herramienta que se puede aplicar
perfectamente dentro de la negociación multipartes. Finalmente es recomendable
que para llevar estos procesos se los haga dentro de una mediación multipartes o
con el apoyo de un facilitador para la mesa de diálogo, ya que es necesario una
dirección y conducción del proceso con la finalidad de que este no se estanque y
se transforme en productivo y beneficioso para los actores. La mediación.
• Existencia de acuerdo entre las partes para asistir a la mediación o una solicitud a
un centro de mediación autorizado de una de las partes.
• Capacidad para transigir.
• La mediación debe versar sobre materia transigible.
• Voluntad para participar del proceso (no es obligatorio).
Dentro de este proceso alternativo de manejo de conflictos hay que reconocer la
figura y el rol que juega el tercero imparcial llamado mediador dentro de una
negociación asistida o mediación.
Es importante recalcar que como consecuencia directa de que las partes tomen
sus propias resoluciones frente al conflicto, el mediador no es la persona que
propone soluciones al conflicto ni decide sobre las mismas, siendo simplemente un
colaborador que encamina un proceso de diálogo, adicionalmente el mediador
equilibra el desbalance de poder de las partes en conflicto, el mediador es quien
encamina y dirige el proceso.
Las características que debe tener un mediador son:
• Habilidad para organizar la información
• Habilidad para comunicarse
• Creatividad
• Imparcialidad
• Neutralidad
• Definición de roles
• Ser ágil y efectivo
• Generador de opciones
• Estratégico
• Otras técnicas de manejo de conflictos
De acuerdo a algunos trabajos realizados por especialistas en el tema como el y
por distintas metodologías utilizadas y desarrolladas por distintas personas en la
aplicación de este método alterno de solución de conflictos, se han distinguido las
siguientes etapas:
• Identificación del problema
• Análisis y elección del ámbito de resolución del conflicto
• Elección del Mediador
• Recopilación de información
• Definición del problema
• Búsqueda de opciones
• Redefinición de las propuestas
• Negociación
• Redacción del acuerdo
• Seguimiento y verificación del cumplimiento de acuerdos y compromisos