Idea de Negocio Fabrica de Ropa

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA
CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER

EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA
NAILA XIMENA DOMINGUEZ CARDONA

YONATAN NOREÑA GIRALDO
UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GUADALAJARA DE BUGA
2020
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA
CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER
EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA
NAILA XIMENA DOMINGUEZ CARDONA

YONATAN NOREÑA GIRALDO
Presentado al profesor
JAIME AGUILAR MORENO
Coordinador programa Administración de Empresas
Trabajo de Grado de Creación de Empresa para optar al título de

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
Asesora:
LUZ KARINA GARCÍA CONTRERAS
Magister en Administración – Especialista en Finanzas
Administradora de Empresas
Universidad Del Valle

Facultad de Ciencias de la Administración
Programa Académico de Administración de Empresas
Guadalajara de Buga
2020
2
DEDICATORIA
Dedico este proyecto principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme llegar
hasta este momento tan importante de mi formación profesional. A mis padres, por ser
los principales promotores de mis sueños, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos
años, gracias a ellos he logrado llegar hasta aquí. Ha sido un orgullo y un privilegio ser
su hija, son los mejores padres.
A mi amigo y compañero de lucha, por su paciencia y apoyo incondicional a lo largo de

este camino desde el día cero, a todas las personas que me han apoyado y han hecho
que este trabajo se realice con éxito en especial a aquellos que compartieron sus
conocimientos.
Naila Ximena Domínguez
El presente trabajo lo dedico principalmente a Dios, por ser el inspirador y darnos la

fuerza para continuar con este proceso de obtener uno de los anhelos más deseados. A
mi madre, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos años, gracias a ella he logrado
llegar hasta aquí y convertirme en lo que soy. A toda mi familia porque con sus oraciones,
consejos y palabras de aliento hicieron de mí una mejor persona y de una u otra forma
me acompañan en todos mis sueños y metas.
Yonatan Noreña Giraldo
AGRADECIMIENTOS
Finalmente expresamos el más grande y sincero agradecimiento a nuestra directora de

trabajo de grado Luz Karina García Contreras, por el acompañamiento durante todo este
proceso, quien con su dirección, conocimiento y enseñanza permitió el desarrollo de este
trabajo. Y en general a todos los docentes que con su sabiduría y apoyo motivaron a
nuestro desarrollo como personas y profesionales en la Universidad del Valle.
3
TABLA DE CONTENIDO
1. TÍTULO ------------------------------------------------------------------------------------------------ 16
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ---------------------------------------------------------- 17
2.1 Antecedentes --------------------------------------------------------------------------------------- 17
2.2 Descripción del problema ------------------------------------------------------------------------ 23
2.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ------------------------------------------------------------ 25
2.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ------------------------------------------------------- 25
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN --------------------------------------------------------- 26
3.1 Objetivo General ----------------------------------------------------------------------------------- 26
3.2 Objetivos Específicos ----------------------------------------------------------------------------- 26
4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN --------------------------------------------------- 27
5. MARCO DE REFERENCIA ----------------------------------------------------------------------- 30
5.1 Herramientas --------------------------------------------------------------------------------------- 30
5.1.1 Modelo de las cinco fuerzas --------------------------------------------------------------- 30
5.2 DOFA ------------------------------------------------------------------------------------------------- 34
5.3 Plan de marketing --------------------------------------------------------------------------------- 35
5.4 Marco Teórico -------------------------------------------------------------------------------------- 36
5.4.1 Emprendimiento ------------------------------------------------------------------------------ 38
5.4.2 Creatividad ------------------------------------------------------------------------------------- 40
5.4.3 Innovación ------------------------------------------------------------------------------------- 43
5.4.4 Plan de negocio ------------------------------------------------------------------------------ 46
5.5 Marco Conceptual --------------------------------------------------------------------------------- 51
5.6 Marco Contextual ---------------------------------------------------------------------------------- 53
5.6.1 Caracterización: ------------------------------------------------------------------------------ 53
5.6.2 Población según el género: ---------------------------------------------------------------- 53
5.6.3 Símbolos:--------------------------------------------------------------------------------------- 54
5.6.4 Historia: ----------------------------------------------------------------------------------------- 55
5.6.5 Geografía: -------------------------------------------------------------------------------------- 56
5.6.6 Límites del municipio ------------------------------------------------------------------------ 57
5.6.7 Atractivos turísticos -------------------------------------------------------------------------- 58
5.6.8 Servicios ---------------------------------------------------------------------------------------- 58
4
5.6.9 Ecología ---------------------------------------------------------------------------------------- 59
5.6.10 Economía: ------------------------------------------------------------------------------------ 59
5.6.11 Actividades económicas del municipio:------------------------------------------------ 59
5.6.12 Vías de acceso y comunicación al municipio ---------------------------------------- 62
5.7 Marco Legal ----------------------------------------------------------------------------------------- 63
6. METODOLOGÍA ------------------------------------------------------------------------------------- 66
6.1 Tipo de estudio ------------------------------------------------------------------------------------- 66
6.2 Método de investigación ------------------------------------------------------------------------- 67
6.3 Fuentes de recolección de información ------------------------------------------------------ 67
6.3.1 Fuentes primarias ---------------------------------------------------------------------------- 67
6.3.2 Fuentes secundarias ------------------------------------------------------------------------ 67
6.4 Técnicas de recolección de información ----------------------------------------------------- 68
6.4.1 La observación -------------------------------------------------------------------------------- 68
6.4.2 La encuesta------------------------------------------------------------------------------------ 68
6.4.3 La entrevista ----------------------------------------------------------------------------------- 68
7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ----------------------------------------------------- 74
7.1 ESTUDIO DE MERCADO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN
Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER EN LA CIUDAD DE
GUADALAJARA DE BUGA -------------------------------------------------------------------------- 74
7.1.1 Análisis del sector según la teoría de las 5 fuerzas de Michael Porter ---------- 74
7.1.2 Análisis del Mercado ------------------------------------------------------------------------ 86
7.1.2.1 Diagnóstico de la estructura actual ------------------------------------------------ 101
7.1.2.2 Matriz del perfil competitivo---------------------------------------------------------- 105
7.1.2.3 Tamaño de mercado y demanda potencial -------------------------------------- 114
7.1.2.4 Factores de decisión de compras -------------------------------------------------- 114
7.1.2.5 Definición del mercado objetivo ---------------------------------------------------- 115
7.1.2.6 Justificación del mercado objetivo ------------------------------------------------- 115
7.1.2.7 Propuesta de valor--------------------------------------------------------------------- 116
7.1.2.8 Proyección de ventas ----------------------------------------------------------------- 117
7.1.2.9 Estrategia de mercado 4P´S -------------------------------------------------------- 121
7.1.2.10 Matriz DOFA--------------------------------------------------------------------------- 126
5
7.1.2.11 Plan de Marketing -------------------------------------------------------------------- 128
7.1.2.12 Perfil del consumidor ---------------------------------------------------------------- 132
7.2 ESTUDIO TÉCNICO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER EN LA CIUDAD DE
GUADALAJARA DE BUGA ------------------------------------------------------------------------- 133
7.2.1 Ficha técnica de los productos ----------------------------------------------------------- 133
7.2.2 Flujogramas de procesos------------------------------------------------------------------ 139
7.2.3 Distribución en planta ---------------------------------------------------------------------- 146
7.2.4 Tabla de inversiones fijas ----------------------------------------------------------------- 148
7.2.5 Requerimientos de mano de obra ------------------------------------------------------- 150
7.2.6 Requerimientos de materia prima e insumos ----------------------------------------- 152
7.2.7 Presupuesto de compras ------------------------------------------------------------------ 155
7.2.8 Costos indirectos de fabricación --------------------------------------------------------- 156
7.2.9 Costos preoperativos ----------------------------------------------------------------------- 156
7.2.10 Inversión inicial del proyecto ------------------------------------------------------------ 157
7.2.11 Financiación del proyecto---------------------------------------------------------------- 158
7.2.11.1 Amortización del crédito ------------------------------------------------------------ 158
7.3 ESTUDIO ADMINISTRATIVO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA
CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER EN
LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA ---------------------------------------------------- 160
7.3.1 Misión ------------------------------------------------------------------------------------------ 160
7.3.2 Visión------------------------------------------------------------------------------------------- 163
7.3.3 Principios corporativos --------------------------------------------------------------------- 163
7.3.4 Nombre de la empresa --------------------------------------------------------------------- 164
7.3.5 Slogan de la empresa ---------------------------------------------------------------------- 164
7.3.6 Logo de la empresa ------------------------------------------------------------------------- 165
7.3.7 Estructura organizacional ----------------------------------------------------------------- 165
7.3.8 Perfiles de cargos --------------------------------------------------------------------------- 167
7.4 ESTUDIO FINANCIERO PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE UNA EMPRESA
DEDICADA A LA CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR
PARA MUJER EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA --------------------------- 188
6
7.4.1 Plan de inversión y financiación --------------------------------------------------------- 188
7.4.1.1 Aportes socios -------------------------------------------------------------------------- 188
7.4.1.2 Aportes terceros------------------------------------------------------------------------ 188
7.4.1.3 Inversiones fijas ------------------------------------------------------------------------ 190
7.4.1.4 Inversiones diferidas (Preoperativos) --------------------------------------------- 192
7.4.2 Ingresos --------------------------------------------------------------------------------------- 193
7.4.2.1 Pronósticos de ventas año 1 (Unidades) ----------------------------------------- 193
7.4.2.2 Pronóstico de ventas año 1 (miles de pesos) ----------------------------------- 194
7.4.2.3 Pronóstico de ventas 3 primero años (pesos) ----------------------------------- 195
7.4.3 Costos ----------------------------------------------------------------------------------------- 195
7.4.3.1 Materia prima --------------------------------------------------------------------------- 195
7.4.3.2 Presupuesto de compra de materia prima año 1 ------------------------------- 198
7.4.3.3 Presupuesto de compra de materia prima tres (3) primeros años---------- 198
7.4.3.4 Requerimientos de mano de obra-------------------------------------------------- 199
7.4.3.5 Requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años -------------------- 200
7.4.3.6 Costos indirectos de fabricación---------------------------------------------------- 200
7.4.3.7 Unidades a producir ------------------------------------------------------------------- 202
7.4.3.8 Costo de venta ------------------------------------------------------------------------- 203
7.4.3.9 Costo unitario por producto ---------------------------------------------------------- 204
7.4.3.10 Costos preoperativos ---------------------------------------------------------------- 204
7.4.4 Gastos ----------------------------------------------------------------------------------------- 205
7.4.4.1 Gastos administrativos --------------------------------------------------------------- 205
7.4.4.2 Gastos de ventas ---------------------------------------------------------------------- 205
7.4.5 Estados financieros ------------------------------------------------------------------------- 206
7.4.5.1 Balance general proyectado--------------------------------------------------------- 206
7.4.5.2 Estado de resultados proyectado -------------------------------------------------- 208
7.4.5.3 Flujo de caja proyectado ------------------------------------------------------------- 209
7.4.6 Evaluación financiera ----------------------------------------------------------------------- 210
7.4.6.1 Indicadores financieros --------------------------------------------------------------- 210
7.4.7 Análisis de sensibilidad -------------------------------------------------------------------- 215
7.4.7.1 Escenario Pesimista------------------------------------------------------------------- 215
7
7.4.7.2 Escenario Probable-------------------------------------------------------------------- 216
7.4.7.3 Escenario Optimista ------------------------------------------------------------------- 216
8. CONCLUSIONES ---------------------------------------------------------------------------------- 217
9. BIBLIOGRAFÍA ------------------------------------------------------------------------------------- 219
8
LISTADO DE IMAGENES
Ilustración 1 Cinco fuerzas de Porter -------------------------------------------------------------- 30

Ilustración 2 Marco teórico --------------------------------------------------------------------------- 37
Ilustración 3 Secuencia del proceso --------------------------------------------------------------- 50
Ilustración 4 Bandera de Guadalajara de Buga ------------------------------------------------- 54
Ilustración 5 Escudo de Guadalajara de Buga --------------------------------------------------- 55
Ilustración 6 Mapa Colombia y Valle del Cauca ------------------------------------------------- 58
Ilustración 7 Composición sistema moda --------------------------------------------------------- 74
Ilustración 8 Cinco fuerzas de Porter aplicado--------------------------------------------------- 85
Ilustración 9 Pregunta No. 1 edad poblacional -------------------------------------------------- 87
Ilustración 10 Pregunta No. 2 situación laboral -------------------------------------------------- 87
Ilustración 11 Pregunta No. 3 estrato socio-económico --------------------------------------- 88
Ilustración 12 Pregunta No. 4 interés en la moda ----------------------------------------------- 88
Ilustración 13 Pregunta No. 5 estilos de prenda de vestir ------------------------------------- 89
Ilustración 14 Pregunta No. 6 frecuencia de compra ------------------------------------------- 89
Ilustración 15 Pregunta No. lugares de compra ------------------------------------------------- 90
Ilustración 16 Pregunta No. 8 motivos de compra ---------------------------------------------- 91
Ilustración 17 Pregunta No. 9 criterios para seleccionar prendas de vestir --------------- 91
Ilustración 18 Pregunta No. 10 gasto promedio en compras --------------------------------- 92
Ilustración 19 Pregunta No. 11 compra de prendas de vestir sobre medida ------------- 93
Ilustración 20 Pregunta No. 12 interés en una tienda de ropa para personalizar
estilos------------------------------------------------------------------------------------------------------ 93
Ilustración 21 Pregunta No. 13 presupuesto de prendas de vestir personalizadas ----- 94
Ilustración 22 Presupuesto para blusas, tops, camisetas ------------------------------------- 94
Ilustración 23 Presupuesto para jean (pantalones) --------------------------------------------- 95
Ilustración 24 Presupuesto para vestidos --------------------------------------------------------- 95
Ilustración 25 Presupuesto para faldas ------------------------------------------------------------ 96
Ilustración 26 Presupuesto para chaquetas, blazer -------------------------------------------- 96
9
Ilustración 27 Pregunta No. 14 prendas de vestir más demandadas ----------------------- 97
Ilustración 28 Pregunta No. 15 facilidad de encontrar prendas de vestir para
ocasiones especiales ---------------------------------------------------------------------------------- 98
Ilustración 29 Pregunta No. 16 forma de pago -------------------------------------------------- 98
Ilustración 30 Pregunta No. 17 satisfacción con las marcas ofrecidas en la ciudad ---- 99
Ilustración 31 Pregunta No. 18 publicidad ------------------------------------------------------- 100
Ilustración 32 Radar de valor Girano -------------------------------------------------------------- 107
Ilustración 33 Radar de valor sopesado Girano ------------------------------------------------ 107
Ilustración 34 Radar de valor Natalia Herrera Boutique -------------------------------------- 108
Ilustración 35 Radar de valor sopesado Natalia Herrera Boutique------------------------- 108
Ilustración 36 Radar de valor Diana Carvajal Boutique --------------------------------------- 109
Ilustración 37 Radar de valor sopesado Diana Carvajal Boutique ------------------------- 109
Ilustración 38 Radar de valor Ela ------------------------------------------------------------------ 110
Ilustración 39 Radar de valor sopesado Ela ----------------------------------------------------- 110
Ilustración 40 Radar de valor de empresas competidoras ----------------------------------- 111
Ilustración 41 Radar de valor sopesado de empresas competidoras --------------------- 111
Ilustración 42 Flujograma Diseño ------------------------------------------------------------------ 140
Ilustración 43 Flujograma Adquisición de materia prima ------------------------------------- 141
Ilustración 44 Flujograma Patronaje y escalado ------------------------------------------------ 142
Ilustración 45 Flujograma Corte -------------------------------------------------------------------- 143
Ilustración 46 Flujograma Confección ------------------------------------------------------------ 144
Ilustración 47 Flujograma Acabados -------------------------------------------------------------- 145
Ilustración 48 Distribución en planta -------------------------------------------------------------- 146
Ilustración 49 Distribución en planta (vista 3D) ------------------------------------------------- 147
Ilustración 50 Logo de la empresa ----------------------------------------------------------------- 165
Ilustración 51 Organigrama ------------------------------------------------------------------------- 166
10
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1 Antecedentes --------------------------------------------------------------------------------- 17
Tabla 2 Empresas matriculadas por actividad económica. Año 2018 ---------------------- 60
Tabla 3 Capital autorizado por actividad económica. Año 2018 ----------------------------- 61
Tabla 4 Legislación para la creación de empresas y emprendimiento --------------------- 63
Tabla 5 Metodología ----------------------------------------------------------------------------------- 71
Tabla 6 Ficha técnica de la encuesta -------------------------------------------------------------- 86
Tabla 7 Empresas competencia indirecta -------------------------------------------------------- 101
Tabla 8 Matriz del perfil competitivo --------------------------------------------------------------- 106
Tabla 9 Identificación de la demanda potencial ------------------------------------------------ 114
Tabla 10 Consideraciones para la proyección de ventas ------------------------------------ 118
Tabla 11 Proyección de ventas (Unidades) ----------------------------------------------------- 118
Tabla 12 Porcentaje de variación de precios de las prendas de vestir ------------------- 119
Tabla 13 Pronóstico de precios de acuerdo a variaciones ----------------------------------- 119
Tabla 14 Pronostico de precios de venta tres (3) primeros años --------------------------- 120
Tabla 15 Proyección de ventas año 1 (Miles de pesos) -------------------------------------- 120
Tabla 16 Proyección de ventas tres (3) primeros años. -------------------------------------- 121
Tabla 17 Matriz DOFA-------------------------------------------------------------------------------- 126
Tabla 18 Plan de Marketing (Año 1) -------------------------------------------------------------- 128
Tabla 19 Ficha técnica blusa ----------------------------------------------------------------------- 134
Tabla 20 Ficha técnica pantalón ------------------------------------------------------------------- 135
Tabla 21 Ficha técnica falda ------------------------------------------------------------------------ 136
Tabla 22 Ficha técnica abrigo ---------------------------------------------------------------------- 137
Tabla 23 Ficha técnica vestido --------------------------------------------------------------------- 138
Tabla 24 Tabla de inversiones fijas --------------------------------------------------------------- 148
11
Tabla 25 Requerimientos de mano de obra ----------------------------------------------------- 150
Tabla 26 Proyección requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años --------- 151
Tabla 27 Requerimientos de materia prima e insumos (blusa) ----------------------------- 152
Tabla 28 Requerimientos de materia prima e insumos (pantalón) ------------------------- 152
Tabla 29 Requerimientos de materia prima e insumos (vestido) --------------------------- 153
Tabla 30 Requerimientos de materia prima e insumos (falda) ------------------------------ 153
Tabla 31 Requerimientos de materia prima e insumos (abrigo) ---------------------------- 153
Tabla 32 Presupuesto de compras año 1 -------------------------------------------------------- 155
Tabla 33 Presupuesto de compras tres (3) primeros años ---------------------------------- 156
Tabla 34 Costos indirectos de fabricación ------------------------------------------------------- 156
Tabla 35 Costos preoperativos --------------------------------------------------------------------- 156
Tabla 36 Inversión inicial del proyecto ------------------------------------------------------------ 157
Tabla 37 Financiación del proyecto --------------------------------------------------------------- 158
Tabla 38 Amortización del crédito ----------------------------------------------------------------- 158
Tabla 39 Procedimientos y funciones gerente -------------------------------------------------- 168
Tabla 40 Riesgos asociados al cargo de gerente ---------------------------------------------- 169
Tabla 41 Procedimientos y funciones diseñador de modas --------------------------------- 170
Tabla 42 Riesgos asociados al cargo de diseñador de modas ----------------------------- 171
Tabla 43 Procedimientos y funciones asistente administrativo ----------------------------- 172
Tabla 44 Riesgos asociados al cargo de asistente administrativo ------------------------- 173
Tabla 45 Procedimientos y funciones secretaria-cajera -------------------------------------- 174
Tabla 46 Riesgos asociados al cargo de secretaria-cajera ---------------------------------- 175
Tabla 47 Procedimientos y funciones asesor comercial – vendedor ---------------------- 176
Tabla 48 Riesgos asociados al cargo de asesor-vendedor ---------------------------------- 177
Tabla 49 Procedimientos y funciones publicista ------------------------------------------------ 178
12
Tabla 50 Riesgos asociados al cargo de publicista ------------------------------------------- 179
Tabla 51 Procedimientos y funciones operario de corte -------------------------------------- 180
Tabla 52 Riesgos asociados al cargo de operario de corte---------------------------------- 181
Tabla 53 Procedimientos y funciones operario de confección ------------------------------ 182
Tabla 54 Riesgos asociados al cargo de operario de confección -------------------------- 183
Tabla 55 Procedimientos y funciones operario de acabados ------------------------------- 184
Tabla 56 Riesgos asociados al cargo de operario de acabados --------------------------- 185
Tabla 57 Procedimientos y funciones aseador ------------------------------------------------- 186
Tabla 58 Riesgos asociados al cargo de aseador --------------------------------------------- 187
Tabla 59 Aportes socios ----------------------------------------------------------------------------- 188
Tabla 60 Amortización del crédito ----------------------------------------------------------------- 188
Tabla 61 Inversiones fijas---------------------------------------------------------------------------- 190
Tabla 62 Inversiones diferidas (preoperativos) ------------------------------------------------- 192
Tabla 63 Pronóstico de ventas año 1 (Unidades) ---------------------------------------------- 193
Tabla 64 Pronóstico de ventas año 1 (miles de pesos) --------------------------------------- 194
Tabla 65 Pronóstico de ventas 3 (tres) primeros años (pesos) ----------------------------- 195
Tabla 66 Requerimientos de materia prima e insumos (blusa) ----------------------------- 195
Tabla 67 Requerimientos de materia prima e insumos (pantalón) ------------------------- 196
Tabla 68 Requerimientos de materia prima e insumos (vestido) --------------------------- 196
Tabla 69 Requerimientos de materia prima e insumos (falda) ------------------------------ 197
Tabla 70 Requerimientos de materia prima e insumos (abrigo) ---------------------------- 197
Tabla 71 Presupuesto de compra de materia prima año 1 ---------------------------------- 198
Tabla 72 Presupuesto de compra de materia prima tres (3) primeros años ------------- 198
Tabla 73 Requerimientos de mano de obra ----------------------------------------------------- 199
Tabla 74 Requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años ----------------------- 200
13
Tabla 75 Costos indirectos de fabricación ------------------------------------------------------- 200
Tabla 76 Unidades a producir ---------------------------------------------------------------------- 202
Tabla 77 Costo de venta ----------------------------------------------------------------------------- 203
Tabla 78 costo unitario por producto -------------------------------------------------------------- 204
Tabla 79 Costos preoperativos --------------------------------------------------------------------- 204
Tabla 80 Gastos administrativos ------------------------------------------------------------------- 205
Tabla 81 Gastos de ventas -------------------------------------------------------------------------- 205
Tabla 82 Balance general proyectado ------------------------------------------------------------ 206
Tabla 83 Estado de resultados proyectado ------------------------------------------------------ 208
Tabla 84 Flujo de caja proyectado----------------------------------------------------------------- 209
Tabla 85 Indicadores de liquidez------------------------------------------------------------------- 210
Tabla 86 Indicadores de endeudamiento -------------------------------------------------------- 211
Tabla 87 Margen Bruto de Utilidad ---------------------------------------------------------------- 211
Tabla 88 EBITDA -------------------------------------------------------------------------------------- 212
Tabla 89 Apalancamiento Operativo -------------------------------------------------------------- 212
Tabla 90 Apalancamiento financiero -------------------------------------------------------------- 213
Tabla 91 Punto de Equilibrio ------------------------------------------------------------------------ 213
Tabla 92 Margen de Contribución ----------------------------------------------------------------- 214
Tabla 93 Escenario Pesimista ---------------------------------------------------------------------- 215
Tabla 94 Escenario Probable ----------------------------------------------------------------------- 216
Tabla 95 Escenario Optimista ---------------------------------------------------------------------- 216
14
RESUMEN
El presente plan de negocio, tiene como finalidad la creación de una empresa dedicada
a la confección y comercialización de prendas para vestir en la ciudad de Guadalajara
de Buga, ofreciendo diseños exclusivos en diferentes estilos y materiales, elegantes y
contemporáneos, entregando piezas únicas en ediciones limitadas; mediante prendas de
vestir sobre medida y la línea de "listo para usar".
La elaboración de este plan de negocios se desarrolló a partir de una serie de estudios,

los cuales incluye el estudio de mercado, estudio administrativo, estudio técnico y estudio
financiero que permitieron determinar factores claves que afectan directamente la
empresa y que en conjunto con un escenario financiero positivo aportan a la viabilidad
del proyecto en su conjunto.
Palabras claves: Confección, Textil, Exclusividad, Viabilidad
15
1. TÍTULO
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CEACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA

LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA
16
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Antecedentes
A continuación, se describen algunas bases de referencia que permiten tomar en

consideración los aportes teóricos y prácticos de estudios similares y de variables
relacionadas con el tema de estudio, para de este modo obtener una visión más amplia
de la temática abordada, establecer criterios metodológicos y lo más importante aportar
valiosas conclusiones que puedan servir para el diseño y desarrollo de la investigación.
Tabla 1 Antecedentes
Titulo
Autor y Año Metodología Resultados
Investigación
Mayo Velázquez Modelos de Con este estudio se El paneo a cerca de esta
Juliana Andrea. negocio e buscó experimentar encuesta hace reflejar
(2018) innovación en el con el pensamiento una tendencia
sistema moda empresarial que tienen importante respecto a la
los diseñadores de formación de los
vestuario y sus diseñadores, de
diferentes esto resulta que del 75%
especializaciones para el 44% espera
emprender o empezar transformar su situación
su forma de negociar de independencia en
en el medio laboral una empresa, lo cual en
como tal, por medio de este caso se
encuestas que convierte en todo un
permitieron jerarquizar reto, no solo por las
aspectos complejidades propias
comportamentales en de emprendimiento sino
la visión de también por su historial
empresarios, de estudios,
trabajadores, ya que muy pocas veces
empleadores o los diseñadores de
empleados. vestuario son muy bien
educados
financieramente para
sustentar una
serie de conocimientos
administrativos reales.
17
Titulo
Investigación
Yepes Burgos Panorama Es una monografía de Se pudo evidenciar la
Daniela (2016) económico del carácter descriptivo y importancia que
sector textil y de analítico, que pretende demuestra el sector
confección en informar al lector sobre textil para la generación
Colombia entre la situación económica de empleo en el país y
2010-2015 del sector textil y de su comparativo con los
confección en demás sectores
Colombia en los industriales. Se
últimos años y muestran además los
brindarle un posible decretos y alianzas
panorama para los entre los sectores
próximos años. público y privado, para
alcanzar una mayor
consolidación de este
sector dentro de la
economía mundial.
Muñoz Estudio de Este proyecto se ha Al analizar el mercado

Hernández factibilidad para determinado como una objetivo en la ciudad, se
Lucero Nayibe & la creación de investigación de tipo encuentra que las
Restrepo Mesa una empresa de exploratoria. A partir mujeres a la hora de
Jaime Andrés. confección de del planteamiento de la tomar la decisión de
(2015) ropa femenina idea de negocio, se comprar una prenda de
en la ciudad de pretende transformar la vestir, se fijan
Pereira. oferta brindada principalmente en las
tradicionalmente por características de
las empresas de diseño, verificando que
confección y moda en sea estéticamente
la ciudad de Pereira adecuado para ellas. Así
hacia la población mismo, aseguran
femenina. realizar la mayoría de
las compras en puntos
de venta ubicados en
centros comerciales;
información que permite
definir que el aspecto
estratégico de los
productos ofrecidos,
será ofrecer un diseño
exclusivo además de ser
distribuidos al mercado
a través de almacenes
propios ubicados en los
principales centros
comerciales de la
ciudad.
18
Titulo
Investigación
Rodríguez Daza Diseño de un La metodología que se Se pudo concluir una
Valeria & plan de negocio definió para este oportunidad de negocio
Moreno Castro para la creación proyecto fue la factible para la puesta
Natalia (2014) de la empresa utilizada por el Fondo en marcha de una
Guzel Emprender del SENA, empresa de vestidos de
presentando los baño en la ciudad de
métodos y técnicas con Cali, resaltando la
las cuales se realizará importancia que tiene la
el plan de empresa. creatividad en el diseño
de las prendas como
ficha clave para el logro
de los objetivos
propuestos.
SURA (2014) Análisis de Por medio de la Dados los resultados
comportamiento Encuesta Anual obtenidos a lo largo del
y oportunidades Manufacturera y el análisis, se plantea una
del sector comportamiento hipótesis que podría ser
Sistema Moda financiero del sector la causa que marca la
para el periodo 2008 - diferencia entre los
2013 con datos eslabones más y menos
provenientes de dinámicos de la cadena
SuperSociedades, se textil. Concluyendo que
analiza el el grado de competencia
comportamiento y las de los sectores
oportunidades del Comercio y
Sector Sistema Moda. Confecciones es mayor
dentro del Sistema
Moda colombiano; lo
que ha llevado a las
empresas que lo
conforman a tratar de
ser cada día más
eficientes en sus
procesos productivos y
en sus canales de
distribución, siendo el
fenómeno de la
competencia un factor
determinante en el éxito
de los dos eslabones.
19
Titulo
Investigación
Tovar Rodríguez Plan de negocio El método de Con esta investigación
Julián Andrés. para la creación investigación aplicado se pudo establecer
(2012) de una empresa en el proyecto es mediante el estudio de
fabricante y descriptivo, buscando mercado, la demanda
comercializadora mediante la adopción potencial de camisetas
de camisetas en de un modelo de plan en la ciudad de Cali: se
la ciudad de Cali. de negocio, identificar evidenciaron los
la viabilidad de posibles riesgos y
mercado, técnica, costos operativos en
operativa, que podría incurrir el
administrativa y proyecto a través de la
financiera para el viabilidad técnica y
correcto operativa. Se evidencio
funcionamiento de la además cuales fueron
empresa. las características
económicas, como la
estructura
organizacional que se
adecuara a las
necesidades de una
empresa fabricante y
comercializadora de
camisetas,
evidenciando como el
diseño es el factor
diferencial en la
propuesta, para concluir
con la viabilidad
financiera en cuanto a la
puesta en marcha de la
idea de negocio.
20
Titulo
Investigación
Cámara de la Informe de Es un informe que se Se resaltaron los
Cadena sostenibilidad realiza de forma aspectos positivos del
Algodón, Fibras, Sector Sistema descriptiva y sector en la gestión de la
Textil y Moda. participativa, sostenibilidad social,
Confecciones recolectando ambiental y económica,
(ANDI), información y como a través de esta
Asociación cuantitativa sobre la se evidencia una mejora
Colombiana de gestión y el en las condiciones de
Industriales del desempeño social y los empleados,
Calzado, el ambiental de las proveedores, la
Cuero y sus empresas del sector, comunidad, los clientes
Manufacturas que le permitieran y la sociedad en
(ACICAM) fortalecer su gestión y general. Además, este
y el Programa de comunicación en estudio permitió
Transformación materia de construir una hoja de
Productiva (PTP) sostenibilidad. ruta para mejorar
(2012) aquellos temas en los
que todavía el sector
necesita fortalecerse.
Amézquita Millán Identificación de El método de Con los resultados
Carolina & factores investigación aplicado obtenidos se pudo
Tamayo Girón competitivos del en este proyecto es de entender de qué manera
Jimy José. sector tipo exploratorio, el sector de las
(2012) confecciones en causal y descriptivo; de confecciones,
el Valle del tipo exploratorio y catalogado como de
Cauca causal porque requiere clase mundial, puede
que se haga una coadyuvar en la
exploración e generación de
investigación, propuestas de
alrededor de la desarrollo de la región,
información pertinente para que el Valle del
a los factores de Cauca siga siendo una
competitividad en el de las regiones líderes
sector de las en el tema de la
confecciones en el competitividad regional.
departamento del Valle
del Cauca. Es de tipo
descriptivo porque se
plantea al final del
estudio unas
recomendaciones que
permiten a las
compañías del sector
de la confección,
mantener y alcanzar
una mayor
participación en el
mercado.
21
Titulo
Investigación
Luque Herrera Plan de negocios Investigación Los diferentes planes de
Nicolas. (2009) para producir y desarrollada bajo un acción dentro de la
comercializar estudio descriptivo. organización
confecciones Módulo de mercadeo, permitieron evaluar un
con un excelente técnico-operativo, posible escenario en el
nivel de diseño y organizacional y legal, cual se va a desenvolver
calidad, financiero y por último en un futuro. Cada uno
siñiendonos al el impacto del de los planes permitió
cumplimiento proyecto. establecer los
cabal que exige parámetros
el marco de la administrativos que van
responsabilidad a direccionar el
social funcionamiento de la
empresarial, con organización. Todos
énfasis en el estos encaminados a la
capital humano. consecución de
utilidades y de
dividendos para todos y
cada uno de los
integrantes de la
organización, así mismo
para los proveedores y
las stake holders
involucrados en su
desempeño.
Fuente: Elaboración propia
22
2.2 Descripción del problema
La creación de empresas y por ende la generación de empleo requieren de dos

componentes básicos: La persona o el equipo con visión y espíritu empresarial, por un
lado, y por el otro un entorno o ambiente propicio para el desarrollo de las iniciativas, que
facilite el ejercicio empresarial, sobre todo en el nivel de las micro y pequeñas empresas;
potenciando el desarrollo y crecimiento de los nuevos empresarios del país.
Para tal efecto, el sector de las confecciones, es uno de los sectores que resulta más
apasionantes a la hora de emprender, dada su naturaleza innovadora, lo que hace que
se estén creando nuevos productos, servicios y por ende nuevos canales de
comercialización que permiten una mayor expansión; siendo en definitiva una de las
industrias más creativas y más cambiantes a nivel mundial.
Al respecto, y en el transcurso de los últimos años, se ha ido reconociendo cada vez más
que este sector empresarial contribuye de manera significativa a la competitividad
internacional del sector manufacturero, así como a la creación de empleos
simultáneamente.
Y es sobre esto precisamente, que se tiene a más de 70.000 empresas formales de la

cadena textil y confección inscritas en las cámaras de comercio del país, siendo el
resultado de la sumatoria de esfuerzos que aprovechan el trabajo y la creatividad para
construir valor social. Estas empresas estables generan 600.000 empleos directos
(cifras DANE) y cerca de 900.000 informales, organizaciones productivas claves para el
florecimiento humano real y el crecimiento económico de la nación (Criado, 2019).
En este punto es fundamental mencionar que el emprendimiento es otro foco importante

en la generación de empleo en el país; según un estudio realizado conjuntamente por
Ecosistemas Regionales del emprendimiento en Colombia, INNpulsa y la Universidad
Nacional, un consolidado de 2.696 empresas emergentes analizadas, cuya antigüedad
como emprendimientos es menor a cinco años lograron generar 7.933 empleos en
Colombia (Centro Virtual de Negocios, 2018).
En definitiva, esta es una industria que genera más de 1.85 millones de empleos al año
(Jimenez, 2018), lo cual ofrece estabilidad laboral y muchas posibilidades de crecimiento
económico para la nación.
Aunque es cierto que el desarrollo del país deberá orientarse hacia las empresas con
capacidad de innovación y de incorporación de las nuevas tecnologías que van a hacer
de Colombia una economía competitiva, las oportunidades para generar nuevas
empresas aparecen tanto en las actividades tradicionales como en los sectores de mayor
dinamismo en la era de la nueva economía. Esta innovación requerirá romper esquemas,
revaluar paradigmas y asumir en ocasiones los riesgos que implica la incorporación de
formas y métodos diferentes de hacer las cosas. Es decir, desarrollar nuevos modelos
de negocios que respondan a las oportunidades derivadas de las tendencias económicas
y de consumo.
23
Es por lo anterior que este proyecto se enfoca en la creación de una empresa que ofrezca
prendas de vestir para mujer, apoyándose en la moda como modelo de negocio, que
ayude a las mujeres a crear su propio estilo y reinventarse a sí mismas a través de la
forma de vestir, ofreciendo diseños que las ayuden a transmitir seguridad, poder y
comodidad. Se busca llegar al público con un mensaje de que hay algo hecho a su
medida; y es que a pesar de que en muchas ocasiones las prendas de vestir están
estrechamente condicionadas a grandes líneas conductuales, siempre existe una cierta
posibilidad de adaptación individual, en donde el sentido estético interviene en la elección
que hace cada mujer sobre lo que mejor le sienta.
En relación a lo anterior se evidencia como al cierre de 2018 el consumo de vestuario en

el país aumento 4.65% en términos reales, esto en comparación con el 2017, donde
además se proyecta que la cifra siga creciendo a una tasa anual de 4.8% hasta el 2022
(Inexmoda, 2019). Según este mismo informe, estas cifras son importantes porque se
encuentran por encima del crecimiento económico, lo que quiere decir que este sistema
contribuye al jalonamiento de la economía y lo continuará haciendo desde el marco de
las políticas públicas y oportunidades empresariales relacionadas con la economía
naranja y las industrias creativas y culturales.
Así mismo, es importante destacar el nivel de importancia que ha adquirido en el mercado

textil las diferentes variantes en cuanto a diseño y embalaje de modelos de negocio, es
decir, actualmente no es suficiente tener un plan de acción empresarial con unos fines
específicos que aseguran el buen funcionamiento de una empresa sino también asegurar
el mantenimiento de esta en el tiempo y su renovación constante en el mercado; así
como la importancia de seguir fortaleciendo el sector no solo desde el proceso de
producción y comercialización, sino también desde el proceso creativo, que es donde se
concibe la mirada innovadora y funcional del producto final.
24
2.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cuál es la viabilidad de crear una empresa dedicada a la confección y comercialización

de prendas de vestir para mujer en la ciudad de Guadalajara de Buga?
2.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
 ¿Cuáles son las condiciones del mercado para crear una empresa de confección
y comercialización de prendas de vestir para mujer?
 ¿Cuál es la estructura técnica adecuada para la creación de una empresa de

confección y comercialización de prendas de vestir para mujer?
 ¿Cómo debe ser planteado el sistema administrativo que garantice el

funcionamiento de una empresa de confección y comercialización de prendas de
vestir para mujer?
 ¿Cuáles son las necesidades que desde el punto de vista financiero se requieren
para demostrar la viabilidad de la puesta en marcha de una empresa de
confección y comercialización de prendas de vestir para mujer?
25
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Objetivo General
Evaluar la viabilidad de crear una empresa dedicada a la confección y comercialización

de prendas de vestir para mujer en la ciudad de Guadalajara de Buga.
3.2 Objetivos Específicos
 Realizar un estudio de mercado analizando la demanda comercial y la oferta que

permita establecer la viabilidad de la creación de una empresa de confección.
 Definir la estructura técnica que se ajuste lo mejor posible a las necesidades de

una empresa de confección.
 Diseñar la estructura administrativa para la creación de una empresa dedicada a

la confección y comercialización de prendas de vestir para mujer.
 Realizar un estudio financiero que permita determinar la viabilidad de la creación

de una empresa dedicada a la confección.
26
4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se realiza con el propósito de aportar conocimiento mediante la

aplicación del modelo de plan de negocio que propone Rodrigo Varela en su libro titulado
Innovación empresarial "Arte y Ciencia en la Creación de Empresas", a todas aquellas
personas interesadas en la industria textil-confecciones, en cuanto a la obtención de
bases y directrices claras para la creación de empresas de este tipo; todo esto posible
mediante la adopción de la metodología mencionada que busca dar respuestas
adecuadas, en un momento específico, a las cinco grandes preguntas que todo
empresario, inversionista, proveedor, comprador, etcétera, desea resolver:
 ¿Qué es y en qué consiste la empresa?
 ¿Quiénes dirigirán la empresa?
 ¿Cuáles son las causas y las razones para creer en el éxito empresarial?
 ¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr
las metas previstas?
 ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y qué estrategias se

van a usar para conseguirlos?
El sector textil-confección en Colombia, ha sido de gran importancia dentro de la

economía del país, ya que cuenta con una historia de más de cien años de experiencia
en la producción nacional, y que a la vez ha contribuido con la generación de empleo, la
buena dinámica empresarial y el gran aporte a la industria (Jimenez, 2018). Es un sector
catalogado a nivel mundial como artículos de consumo masivo y desde sus inicios tomó
fuerza en los diferentes países donde se fue desarrollando, con el paso del tiempo y
gracias a los diferentes avances tecnológicos fue convirtiéndose poco a poco en uno de
los principales pilares de las economías mundiales, por ser una industria cimentada en
altos estándares de calidad, tanto por las materias primas que utiliza en sus procesos,
como por la fabricación de las prendas, es decir, en toda la cadena de valor. Aunque es
una industria muy vulnerable y en el caso de nuestro país ha sufrido varias crisis por
consecuencias del comercio informal, contrabando, falta de medidas proteccionistas
contundentes que apoyen las exportaciones y las favorezcan frente a las importaciones,
restándole así competitividad al sector.
Competitividad que ha aumentado gracias a la globalización y la tecnología y aunque

aún falta mucho apoyo e inversión en la industria textil y confección en el país, esta sigue
creciendo y posicionándose como una de las mejores a nivel mundial, las grandes
industrias le inyectan así modernización y reingeniería, logrando mayor eficiencia y
elevando su competitividad.
Panorama que después de cuatro años continuos en cuanto a la producción textil y de

confecciones cuenta con cifras positivas para el 2019; luego de que entre enero y
noviembre de 2018, frente a igual periodo de 2017 las confecciones crecieran un 7,3%.
27
Un 2018 que cerró con un balance positivo, exportando 6,80% más de estas
manufacturas que en el 2017. En total, en el 2018 se hicieron ventas externas de textiles
por un valor aproximado de 236,2 millones de dólares, registrando un crecimiento del
6,1% en comparación con el 2017, según reportes del Dane y la Dian.
Al mismo tiempo, las exportaciones de confecciones específicamente, facturaron un

poco más de 507 millones de dólares, presentando un aumento del 7,1% frente al año
anterior (Portafolio, 2019).
Crecimiento importante que se presentó, teniendo en cuenta que del 2013 al 2016 las
exportaciones se habían mantenido en cifras negativas y con puntajes de dos dígitos.
Este panorama positivo se presenta, entre otros factores, gracias a la mejora de la
confianza de los empresarios, con mayores expectativas de producción e incrementos
en la demanda según el DANE.
Para el 2019, analistas y expertos económicos vaticinan que será un año de mejor
desempeño que el pasado 2018. Se habla de un crecimiento económico de alrededor de
3% de PIB. Desempeño que va muy de la mano de la actual dinámica industrial del Valle
del Cauca, donde según cifras de DANE, esta producción aumento 4.3% en enero de
2019 y las ventas 2,2%. Resultados que están muy por encima del promedio nacional y
que resultan muy alentadores para el departamento que más contribuyó al crecimiento
de la industria nacional, a raíz de la importancia del sector en su estructura productiva y
de encadenamientos. Encontrándose el sector de los textiles y de confecciones entre los
de mejor comportamiento al inicio del 2019 (El País, 2019).
Es por tanto que desarrollar un plan de negocio dirigido a la creación de una empresa de
confección, es un proyecto que cuenta con muchas razones afines con los principios de
la Universidad, nace de la necesidad propia de crear una empresa que reúna ciertas
características que son inherentes al administrador de empresas como son, rentabilidad,
un sector atractivo, posibilidad de éxito y sobre todo un alto sentido social, y es allí donde
crear una empresa de confecciones, no solo genera beneficio para unos cuantos, sino
que también beneficia a aquellos que se dedican a actividades conexas con esta
industria. Siendo una industria catalogada como típicamente manufacturera, en la que la
mano de obra juega un papel esencial, tanto en el planteamiento e inversión como en el
desarrollo empresarial.
Es así como en cualquier tipo de prenda, el valor agregado que le da la mano de obra,
es muy elevado al compararlo con otros ejemplos de producción más tecnificada. En
cualquier país, para lograr mejores precios, más producción, es necesario innovar no
solo en la calidad, sino también en el impacto del recurso humano, lo cual significa que
además de poner en práctica conocimientos en términos financieros y técnicos, entre
otros, se pueden cimentar bases éticas y culturales con un alto sentido social para el
desarrollo tanto personal como profesional.
Con base en lo anterior, resulta importante mencionar que cada vez es más claro para
el sector de confección, que sus elementos diferenciadores estarán enfocados en la
utilización de textiles innovadores, la venta de moda y la atención de nichos de mercado
28
específicos que requieran prendas de alto contenido manual, que no se producen en
masa. En consecuencia, el sector tiene claro que la estrategia de competencia debe
enfocarse en calidad, innovación, exclusividad y no en precio; por lo que este plan de
negocio explorara adoptar el principio de exclusividad para el desarrollo de sus prendas.
29
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 Herramientas
A continuación, se describen algunas herramientas que serán utilizadas para el

desarrollo de los objetivos que se plantean como fundamentales en la realización de un
plan de negocio para la creación de una empresa del área de confección de prendas de
vestir para mujer:
5.1.1 Modelo de las cinco fuerzas
Según la definición que da Porter, el análisis del sector se constituye en el ambiente más
cercano a la empresa cuando se hace referencia al entorno. El sector que plantea
Michael Porter, está conformado por cinco fuerzas (competidores reales, sustitutos,
poder de negociación con los proveedores, competidores potenciales, compradores), las
cuales influyen directa o indirectamente en las estrategias de cualquier organización 1.
Ilustración 1 Cinco fuerzas de Porter
POSIBLES
ENTRANTES
Amenazas de nuevos
competidores en el
sector
COMPETIDORES
PROVEEDORES COMPRADORES
ACTUALES
Poder de negociación Poder de negociación

de los proveedores de los compradores
POSIBLES
SUSTITUTOS
Fuente: Michael Porter
1
BETANCOURT, Benjamín; Análisis sectorial y competitividad; 1 ed.; Bogotá DC, ECOE Ediciones; 2014.
30
 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
La mayor o menor intensidad de la rivalidad entre la competencia en un sector lo hace

más o menos atractivo. Una mayor rivalidad confiere que una menor estabilidad y un
menor nivel de servicios.
Número de competidores: cuando el sector está dominado por una o varias empresas
se tiende a la estabilidad, pues el líder o líderes son capaces de imponer un cierto grado
de disciplina y coordinación.
Diversidad de competidores: los competidores pueden tener distintos objetivos sobre

su actividad en un sector, diferir en el esquema de relaciones con sus compañías
matrices y tener distintas preferencias sobre la forma de competir. A menudo un factor
muy influyente en estos elementos son las culturas empresariales y el perfil de los
directivos.
Crecimiento del sector: un crecimiento lento del sector confiere una mayor
inestabilidad, dado que la obtención de un determinado nivel de beneficios puede
implicar aumentos en la tasa de penetración en el mercado por parte de algunas
empresas, por otro lado, en sectores de crecimiento rápido los competidores pueden
mejorar sus resultados solo con mantener su grado de penetración.
Costo de almacenaje: un alto porcentaje de costos fijos sobre el margen variable induce
a que las empresas tiendan a operar a plena capacidad, lo cual repercute normalmente
en un menor nivel de precios, sobre todo cuando existen excedentes de capacidad. Esta
misma tendencia de reducción de precios se da en aquellos sectores en los que el
producto es difícil de almacenar o su costo de almacenamiento es elevado.
Incremento de capacidad: si los aumentos de capacidad suponen grandes incrementos

que solo se absorben en el mercado a medio y largo plazo, esto implica unos periodos
de inestabilidad en los beneficios del sector.
Capacidad de diferenciación del producto: en los productos commodity la motivación

de compra de los clientes suele estar influenciados por el precio y servicio, lo que da
lugar a una fácil e intensa competencia, por el contrario, en productos altamente
diferenciados las motivaciones de compra están más influenciadas por aspectos de
marca, que hacen más difícil dicha competencia.
Importancia para la empresa: La rivalidad en un sector aumenta en la medida que el

éxito en este sea importante para las empresas, bien sea en función de aspectos de
supervivencia, sinergias o prestigios.
Rentabilidad del sector: Los sectores con buenas tasas de rentabilidad suelen atraer a
nuevos competidores.
31
 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Frente a la amenaza de nuevos competidores, encontramos las barreras de entrada que

son aquellas que suponen una dificultad importante de acceso de nuevos competidores
a un sector, colocándolos en una situación de desventaja competitiva inicial.
Economías de escala: esta barrera existe cuando es necesario alcanzar un elevado

nivel de producción para que el porcentaje de costos fijos, comercialización e
investigación, sobre el margen variable, sea adecuado. Ello implicaría que un nuevo
competidor tendría que capturar una parte importante de mercado a los competidores
actuales.
Diferenciación del producto: cuando existe una fuerte identificación de marca y lealtad
de los clientes se da un freno al ingreso de nuevos competidores, ya que sería necesario
efectuar fuertes gastos de publicidad para romper dicha identificación.
Costo de cambio para el comprador: si el costo de cambio del proveedor supone un

costo importante para el comprador, pues implica la necesidad de nuevos costos de
formación, equipos auxiliares, ajustes de proceso, etcétera, entonces los nuevos
competidores tendrán que ofrecer una ventaja en precio o rendimientos.
Acceso a canales de distribución: si los canales de distribución están dominados

directa o indirectamente por los competidores actuales, esta situación supone un freno
importante.
Necesidad de capital: el requisito de fuertes inversiones en planta, publicidad o

investigación y desarrollo supone una barrera disuasoria.
Acceso a tecnologías de punta: los competidores actuales pueden tener importantes

ventajas en los costos derivados de tecnologías no disponibles en el mercado.
Acceso a materia primas: en muchas ocasiones los competidores actuales pueden

tener contratos de suministros a largo plazo, localizaciones favorables o apoyos de los
gobiernos que sitúan en desventaja competitiva a los que intentan entrar al sector
Protección gubernamental: las políticas de los gobiernos pueden limitar o impedir el

ingreso en determinados sectores a través de distintas reglamentaciones (Medio
ambiente, seguridad, propiedad, etc.).
Efecto de la curva de experiencia: la reducción de costos unitarios en función de la

experiencia acumulada puede ser importante en aquellos sectores que implican un alto
contenido de mano de obra, operaciones complejas y procedimientos sofisticados en el
proceso logístico de un negocio
Reacción esperada: la estructura y la situación del sector en el que se intenta penetrar

pueden condicionar un mayor o menor grado de reacción a la entrada de un nuevo
competidor. En un sector atomizado y de rápido crecimiento es posible que no exista
32
ninguna reacción. Por el contrario, en un sector muy monopolizado y de crecimiento lento
la reacción puede ser muy fuerte.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores de un sector compiten intentando elevar sus precios y reducir sus
costos, aunque implique una disminución en la calidad de sus productos o servicios. El
poder de negociación de los proveedores será más o menos elevado en función de los
siguientes elementos:
Número de proveedores importantes: los proveedores que venden a un mercado muy

fragmentado pueden ejercer gran influencia en sus condiciones de suministro.
Importancia del sector para los proveedores: si el sector es comprador importante y

tiene cierto grado de concentración, la evolución de los proveedores estará vinculada a
la marcha del sector y serán propensos a aplicar condiciones de suministros razonables.
Costo de cambio de los productos del proveedor: cuando los productos del proveedor
son altamente diferenciados, el costo de cambio es elevado y no existen productos
sustitutivos. El poder de negociación de los proveedores aumenta.
Posibilidad de integración hacia delante del proveedor: esta posibilidad representa

una amenaza real para el sector. La capacidad del sector para mejorar sus condiciones
de abastecimiento se ve muy limitada.
Rentabilidad del proveedor: si los proveedores están obteniendo beneficios

adecuados, tenderán a presionar menos en los precios, sobre todo si no existen excesos
de demanda.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en un sector exigiendo normalmente mayores prestaciones

en cuanto a calidad, servicio y precio. Su poder sobre el sector es mayor o menor con
base en los siguientes elementos:
Número de compradores importantes: si un porcentaje significativo de las ventas de

un sector es adquirido por un comprador o asociación de compradores, o estos tienen
una gran influencia en las motivaciones de compra de los usuarios finales, los
compradores disfrutan de un poder de negociación que el sector se ve obligado a
aceptar.
Posibilidad de integración hacia atrás del comprador: el comprador decide entrar y

fabricar los productos del sector si esto supone para él un pequeño porcentaje del costo
de fabricación, pero si esto le implica graves problemas logísticos su decisión de entrar
al sector debe hacerla de manera gradual.
33
Rentabilidad del comprador: si los compradores están obteniendo bajos beneficios,
presionarán fuertemente para disminuir los costos de compra, sobre todo si estos
suponen un alto porcentaje de su costo.
 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
La existencia de productos sustitutivos para el sector supone un condicionante

importante en la evolución de este, que limita el desarrollo de la demanda y del precio.
Su influencia dependerá de los siguientes elementos:
Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y en un futuro próximo: la

existencia actual o previsible de productos sustitutivos en mayor o menor número
condiciona el desarrollo del sector.
Rentabilidad y agresividad del productor del producto: en función de la relación

precio/rendimiento del producto y de la capacidad financiera y de investigación del
productor, su incidencia en el desarrollo del sector será mayor o menor.
5.2 DOFA
Para Philip Kotler y Gary Armstrong, el análisis DOFA comprende el estudio de los puntos
fuertes y débiles de la empresa y del entorno, estos cuatro elementos se derivan de la
auditoria estratégica2. Estimando el efecto que una estrategia tiene para lograr un
equilibrio entre la capacidad interna de la organización y su situación externa.
Según Antonio Borello, el análisis DOFA permite determinar los factores que puedan
favorecer u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa, también permite explotar
eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores
negativos3:
 Fortalezas: las fortalezas son los puntos fuertes, características propias de la

empresa que le facilitan el logro de los objetivos, (capacidades distintivas,
ventajas naturales, recursos superiores).
 Debilidades: se denominan debilidades aquellas características de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos.
 Amenazas: son amenazas aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podrían afectar negativamente la posibilidad del
logro de los objetivos. (altos riesgos, cambios en el entorno).
2
KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary; Introducción al marketing; 11ed.; México, PEARSON Educación;
2013.
3
BORELLO, Antonio; El plan de negocios; Colombia, McGraw-Hill; 2000.
34
 Oportunidades: son oportunidades aquellas situaciones que se presentan en
el entorno de la empresa y que favorecen el logro de los objetivos. (nuevas
tecnologías, debilitamiento de competidores).
5.3 Plan de marketing
A diferencia de un plan de negocios, que ofrece un panorama amplio de la misión, los

objetivos, la estrategia y la asignación de recursos de toda la organización, un plan de
marketing tiene una cobertura más limitada. El plan de marketing sirve para documentar
la forma en que se alcanzarán los objetivos estratégicos de la organización mediante
estrategias y tácticas de marketing específicas, partiendo del cliente 4.
Este instrumento de gestión permite alcanzar de manera óptima los objetivos

empresariales, minimizando el riesgo estando siempre atentos a las variaciones del
mercado. Por medio de un plan de marketing, la empresa identifica sus fuerzas y
debilidades a través de un análisis interno y externo del entorno en el que se
desenvuelve, con la finalidad de buscar oportunidades del mercado5. La finalidad del plan
de marketing subyace en reducir los riesgos anticipando los cambios en el mercado que
pueden afectar el comportamiento del público objetivo.
Es importante destacar que los planes de marketing no se crean en el vacío, para poder
desarrollar las estrategias y programas de acción exitosos, se necesita actualizar
información acerca del entorno, la competencia y los segmentos de mercado que se
pretenden atender.
4
KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary; Marketing versión para Latinoamérica; 11ed.; México, PEARSON
Educación; 2007.
5
ECHEVERRI, Lina María; Marketing practico: una visión estratégica de un plan de marketing; 1 ed.;
Colombia, Starbook editorial S.A.S; 2008.
35
5.4 Marco Teórico
Independientemente del campo de acción donde se desenvuelvan los proyectos, estos

necesitan integrar diferentes conceptos teóricos que permitan estructurar las bases que
soportarán el esquema de dicha investigación, apoyados en autores y postulados
teóricos que sirvan como referencia para plantear el derrotero metodológico que guiará
la puesta en marcha y sostenimiento en el futuro de la idea empresarial. Para este caso
entonces, al proponer la creación de una empresa dedicada a la producción y
comercialización de prendas de vestir para mujer en la ciudad de Guadalajara de Buga,
es necesario apoyarse en los siguientes conceptos:
36
Ilustración 2 Marco teórico
Los emprendedores son Un empleador busca el Es la búsqueda de

innovadores que buscan cambio responsable a el y oportunidades de los En toda acción humana está
Es un agente económico que une todos destruir el estatus de los presente el emprendimiento
explora sus oportunidades recursos controlados
los medios de producción productos inicialmente
Drucker (1964) Fue el primero en destacar la

Creatividad aplicada a las actividades
Schumpeter (1934) Stevenson (1974) importancia en los fenómenos
comerciales
tecnológicos en el crecimiento
Baptiste (1803) Von Mises (1980) económico
Entendido como una forma distinta de
inteligencia “pensamiento divergente”
Desarrollo de un producto, técnica o
Lo esencial está en la novedad y la no servicio a partir de una idea
Wallace (1926 – 1930) EMPRENDIMIENTO
existencia previa del producto Schumpeter (1883 – 1950)
Guilford (1952) Los pasos científicos comerciales,
No es una cualidad de la que estén dotados Gee (1981) técnicos y financieros necesarios para la
Flanagan (1958) introducción en el mercado de nuevos
los individuos, si no una actividad que puede
Fromm (1959) Pavón, OCDE (1981) productos
poseer cada persona
Responde a la capacidad de potencialidades Kinnon (1960) Nelson (1982) Es un cambio que requiere un mayor
creadoras del individuo a través de patrones grado de imaginación y constituye una
únicos Freud (1963) Porter (1990) rotura con la forma establecida
CREATIVIDAD INNOVACIÓN
Se origina de un conflicto inconsistente
Praget (1964) Las empresas consiguen ventajas
Schnarch (1992)
Constituye la forma final del juego simbólico de Torrance (1965) competitivas a través de la innovación
los niños cuando este es asimilado en su Hidalgo (1995)
pensamiento Fernández (1968) El futuro dependerá de la calidad de la
PLAN
Machado (1997) innovación y del espíritu emprendedor
Proceso que vuelve a alguien sensible a los De la Torre (1991)
DE Libro verde que lo hace posible
problemas y lo lleva a identificar dificultades y De Bono (1974)
modificarlas NEGOCIO Conjunto de etapas que conducen con
éxito el lanzamiento de productos al
Es la conducta de modelos o seres aceptados para Varela (2008) Ford (1993) mercado
resolver ciertas situaciones
Rodríguez (2001) Es el acto frecuente de aplicar cambios
Es una aptitud mental y una técnica del Lambing (1998)
Fleitman (2000) técnicos nuevos a la empresa para lograr
pensamiento
mayores beneficios
Capacidad y actitud para generar ideas nuevas y Instrumento clave y fundamental Nos da idea de cómo debe
comunicarlas Sinónimo de producir, asimilar y explorar
para el éxito de los empresarios ser dirigido el negocio
con éxito una novedad en lo económico
y social
Proceso que busca darle identidad y vida propia a Son la expresión concreta del objetivo que Documento amplio que ayuda al empresario
la identidad persigue una empresa, lo que se propone hacer a analizar el mercado y planear la estrategia

5.4.1 Emprendimiento
El concepto de emprendimiento proviene del francés ‘entrepreneur’, que significa

pionero, y se refiere etimológicamente a la capacidad de una persona de realizar un
esfuerzo adicional para alcanzar una meta, aunque en la actualidad se limita su uso para
referirse a la persona que inicia una nueva empresa o proyecto.
El emprendimiento es considerado hoy en día como factor esencial dentro de la

competitividad y liderazgo de los países frentes a otros; hay que tener en cuenta que
este concepto ha trascurrido por la historia, recibiendo aportes de numerables autores
que han visto y categorizado el emprendimiento como esencia y parte del progreso. Se
empieza entonces a recorrer la evolución del emprendimiento por el tiempo; partiendo
por la década de los 50, donde se enfatiza que las definiciones eran realizadas por
economistas entre los cuales se destaca a Joseph Schumpeter, Jean Baptiste Say y el
economista francés Richard Cantillon, que fue el primero en introducir este término.
El término emprendimiento no forma parte del diccionario de la Real Academia Española

(RAE). Se trata del efecto de emprender, un verbo que hace referencia a llevar adelante
una obra o un negocio. El emprendimiento suele ser un proyecto que se desarrolla con
esfuerzo y haciendo frente a diversas dificultades, con la resolución de llegar a un
determinado punto. Desde aquí nuevos investigadores han continuado describiendo y
definiendo lo que es considerado hoy emprendimiento.
Diversos autores como Grebel (2003), Filion (2003) y Kruger (2004) consideran que el
concepto de emprendedor tiene su origen en Francia donde se denominaba como
“entrepreneurs” a las personas que llevaban a cabo actividades importantes para el reino
(conquistas, acciones militares, etc.). Sin embargo, Cantillon (1755) fue quien primero
enfocó este concepto a las actividades económicas, partiendo de la clasificación de los
agentes económicos en tres grupos diferenciados: propietarios de la tierra, prestamistas
y emprendedores.
Según Grebel (2003) mientras que los primeros y segundos agentes presentan un papel
pasivo en el desarrollo económico, el emprendedor se considera un agente activo que
permite la conexión entre la oferta y la demanda. Al mismo tiempo el emprendedor toma
decisiones económicas basadas en la incertidumbre.
Vara (2007) considera que de acuerdo al modelo de Cantillon (1755), el emprendedor es

un agente que compra una materia prima a un precio cierto para transformarla y venderla
a un precio incierto. Por tanto, este agente económico se caracteriza por asumir el riesgo
de aprovechar una oportunidad para generar una utilidad que le beneficia. (Ibarra & A,
2013)
Para Robert C. Ronstadt “Emprendimiento es el proceso dinámico de crear riqueza

creciente. Esta riqueza es creada por individuos que asumen los mayores riesgos en
términos de capital, tiempo y/o compromiso profesional al proveer valor a algún producto
o servicio que puede ser o no ser nuevo o único, donde ese valor debe, en alguna forma,
ser proporcionado por el emprendedor, asegurando y asignando las habilidades y
recursos necesarios.”
 Jean-Baptiste (1803): un emprendedor es un agente económico que une todos

los medios de producción. La tierra de uno, el trabajo de otro y el capital de un
tercero y produce un producto. Mediante la venta de un producto en el
mercado, paga la renta de la tierra, el salario de sus empleados, interés en el
capital y su provecho es el remanente. Intercambia recursos económicos
desde un área de baja productividad hacia un área de alta productividad y alto
rendimiento.
 Joseph Alois Schumpeter (1934): los emprendedores son innovadores que
buscan destruir el estatus-quo de los productos y servicios existentes para
crear nuevos productos y servicios
 Peter Drucker (1964): un emprendedor busca el cambio, responde a él y
explota sus oportunidades. La innovación es una herramienta específica de un
emprendedor, por ende, el emprendedor efectivo convierte una fuente en un
recurso.
 Howard Stevenson (1974): el emprendedurismo es la búsqueda de
oportunidades independientemente de los recursos controlados inicialmente.
En los años 80 Howard Stevenson, profesor de la Universidad de Harvard,
realizó un análisis acerca de la mentalidad emprendedora, y concluyó que se
basaba más en las oportunidades que en los recursos.
 Ludwig Von Mises; para este autor, en toda acción humana está presente el
emprendimiento, entendido como un elemento y que dicha acción no se puede
analizar en términos de eficiencia económica.
Sin embargo, el uso más habitual del concepto aparece en el ámbito de la economía y
los negocios. En este caso, un emprendimiento es una iniciativa de un individuo que
asume un riesgo económico o que invierte recursos con el objetivo de aprovechar una
oportunidad que brinda el mercado. Este concepto aparece ligado la noción de
innovación, cuando el mundo comercial, gracias a la tecnología se vuelve pequeño, y los
recursos tierra, capital y trabajo pasan a un segundo plano dando mayor importancia a
la organización y al conocimiento. Entonces, la definición de emprendimiento se puede
resumir en una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de riqueza. Es
una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteada con
visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo
calculado; su resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, la economía
y la sociedad.
Un emprendedor debe tener unas características esenciales:
 Innovadora: en primer lugar, una persona emprendedora es innovadora, ya que

debe crear un proyecto a partir de ideas nuevas y originales.
 Creativa: además, debe ser creativa, ya que una idea poco interesante puede no
llegar a generar resultados óptimos.
39
 Capacidad de asumir riesgos: por otro lado, debe ser capaz de asumir riesgos
y superar los retos que el desarrollo de un proyecto pueda generar.
 Perseverante: la perseverancia es una cualidad que se encontrará en
todo emprendedor, ya que en muchos casos (quizá en la mayoría),
las ganancias no llegan en los primeros meses, sino tiempo después de
comenzado el emprendimiento.
 Flexibilidad y adaptabilidad: frente a estas dificultades, un emprendedor debe
ser flexible al cambio y siempre focalizado en crecer. A veces es posible modificar
ciertos aspectos del emprendimiento con tal de mejorar y obtener mejores
resultados.
El emprendimiento hoy en día, ha ganado una gran importancia por la necesidad de

muchas personas de lograr su independencia y estabilidad económica. Los altos niveles
de desempleo, y la baja calidad de los empleos existentes, han creado en las personas
la necesidad de generar sus propios recursos, de iniciar sus propios negocios y pasar de
ser empleados a ser empleadores.
Todo esto, sólo es posible si se tiene un espíritu emprendedor. Se requiere de una gran
determinación para renunciar a la “estabilidad” económica que ofrece un empleo y
aventurarse como empresario, más aún sí se tiene en cuenta que el empresario no
siempre gana como sí lo hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un
ingreso mínimo que le permite sobrevivir. En casi todos los países, existen entidades
dedicadas exclusivamente a promover la creación de empresas entre profesionales y
entre quienes tengan conocimiento específico suficiente para poder ofertar un producto
o un servicio (Gerencie, 2018).
El emprendimiento va mucho más allá de comenzar con un nuevo negocio, es también

la oportunidad de convertir a las personas en entes más creativos, proactivos,
innovadores, que se entusiasmen por empezar algo nuevo y no les de miedo arriesgarse,
esto independientemente de la elección de su profesión. El amor a emprender y a
aprovechar las oportunidades es algo que se debería de enseñar desde la niñez; crear
valor, arriesgarse y poner en marcha empresas que con dedicación pueden llegar a ser
grandes. Como dice Peter Drucker. “el emprendimiento no es ciencia ni tampoco arte, es
práctica”.
5.4.2 Creatividad
La creatividad y la capacidad de innovar, involucra todas las dimensiones del ser

humano, entre las que se encuentran la cognitiva, emocional, conductual, corporal,
instintiva, trascendental, ética, relacional, social y cultural. Esto es algo que va más allá
del “pensamiento creativo” o la “solución creativa de problemas”. Sin embargo, por
mucho tiempo, la creatividad como concepto fue un tema no abordado y por lo mismo
poco estudiado; es hasta años recientes donde surgen teóricos que se abocan a
profundizar sobre el tema y se desarrollan trabajos y aportaciones alusivas a este
concepto.
40
Se dice entonces que la creatividad e Innovación son dos conceptos con muchos
elementos en común. De este modo, los estudios sobre creatividad ayudan a comprender
mejor los estudios de innovación y viceversa, porque los dos son procesos de
transformación que contribuyen al crecimiento personal y social, ya que toda innovación
tiene su origen en actitudes creativas. Sin embargo, mientras la creatividad ha sido
estudiada bajo consideraciones psicológicas y pedagógicas, la innovación se comprende
mejor mediante procesos sociales o de grupo.
Para Alejandro Schnarch en su libro Creatividad Aplicada, si se deriva el concepto de

creatividad del vocablo desde su raíz, se puede decir que viene del latín creare, que
significa engendrar, producir, crear; pero esto no ayuda realmente mucho, ya que el
concepto tiene implicaciones científicas y filosóficas, además de las epistemológicas, lo
que dificulta su comprensión y definición (Schnarch, 2008).
Para la Real Academia de la Lengua Española, es la facultad de crear, pero también

puede ser entendida como el conjunto de técnicas y métodos que permiten y facilitan la
producción de un concepto nuevo, o la actitud o técnica de brindar soluciones nuevas a
problemas complejos.
Ahora si se piensa en la historia del concepto se puede afirmar que éste, como tal,
prácticamente no existió en la filosofía, teología o arte, durante mil años... Incluso se dice
que los romanos o griegos prácticamente no lo aplicaron. Y en los siguientes mil años,
estuvo exclusivamente en la teología: creador era sinónimo de la Divinidad. Los griegos
no tuvieron términos que se correspondieran con crear y creador; es decir, no figuraban
dentro del vocabulario. En Grecia se les daba crédito a los logros técnicos de una obra
de arte, en vez de a la creatividad. En Roma, estos conceptos griegos se alteraron en
parte. Horacio escribió que no sólo los poetas, sino también los pintores, tenían derecho
al privilegio de atreverse a lo que quisieran.
Ya en la Edad Media, persistió la antigua idea de que el arte no forma parte de la

creatividad. Es más, en este período ni siquiera a la poesía se la consideraba producto
de ella, pues, como arte ésta era únicamente producto de la destreza. El artista medieval
era comparado con bordadores, cerrajeros, sastres, tejedores y demás artesanos.
Al llegar el Renacimiento, y una vez que desaparece la pintura espontáneamente

cristiana, los objetivos del arte se hacen más independientes, el hombre deja de anular
su sensualidad, por el contrario, trata de expandirla.
Una de las figuras más importantes de esta época es Leonardo Da Vinci, de quién se
aprendió lo importante que es la curiosidad y la observación en la creatividad.
Fue a partir del siglo XVII cuando un polaco llamado Maciej Kazimiers Sarbiewski utilizó
esta palabra para decir que el poeta crea. Definitivamente, el concepto de creatividad
entró en la cultura europea tardíamente, tuvo que vencer varios obstáculos para ello,
como la resistencia y la negatividad, que desde la antigüedad venían atacándole, pese
a esto, es importante admitir, que la creatividad nunca ha estado desligada del artista,
muy a pesar de los antiguos filósofos, sino que, por el contrario, es la esencia de su
41
hacer. Sólo en el siglo XIX el término creador se empezó a usar en el arte y fue sinónimo
de artista y a partir de este siglo la expresión creador se aplicó a toda manifestación
cultural, incluso en la ciencia, política, tecnología, administración, etc.
Durante el siglo XX, estudiosos de la creatividad descubrieron que esta es una habilidad
que puede ser desarrollada por cualquier persona. El concepto de la creatividad, como
se conoce hoy, es bastante reciente, puesto que los primeros en tratar el tema fueron los
psicólogos cognitivos de mediados y fines del siglo pasado.
En el transcurso de estas actuaciones, el concepto de creatividad como tal ha sufrido

transformaciones, es así como surgen diversas aportaciones y definiciones del tema por
parte de algunos autores, continuación, se mostrarán algunos de manera cronológica.
Investigando los antecedentes más remotos de los principales teóricos que investigaron
este concepto se inicia con (Esquivias, 2004):
 Wallace (1926-1930), quien planteo la creatividad aplicada a las actividades

comerciales, así mismo estableció cuatro fases del proceso cognitivo que son:
preparación, incubación, iluminación y verificación.
 Otro pionero considerado como uno de los principales exponentes del tema es
Guilford, que, para el año de 1952, propone el termino de creatividad y desde ese
momento, la creatividad se ha considerado como un elemento esencial en
cualquier estudio formal referido al intelecto humano. Para este teórico la
creatividad, es entendida como una forma distinta de inteligencia, así, este la
denomina “pensamiento divergente” en contraposición al “pensamiento
convergente”.
 Flanagan (1958), “Para él la creatividad se muestra al dar existencia a algo
novedoso. Lo esencial está en la novedad y la no existencia previa de la idea o
producto. La creatividad es demostrada inventando o descubriendo una solución
a un problema y en la demostración de cualidades excepcionales en la solución
del mismo”.
 Fromm (1959) “La creatividad no es una cualidad de la que estén dotados
particularmente los artistas y otros individuos, sino una actitud que puede poseer
cada persona”
 Mac Kinnon (1960), “La creatividad responde a la capacidad de actualización de
las potencialidades creadoras del individuo a través de patrones únicos y
originales”.
 Freud (1963) “La creatividad se origina en un conflicto inconsciente. La energía
creativa es vista como una derivación de la sexualidad infantil sublimada, y que la
expresión creativa resulta de la reducción de la tensión”.
 Piaget (1964) “La creatividad constituye la forma final del juego simbólico de los
niños, cuando éste es asimilado en su pensamiento”.
 Torrance (1965) “La creatividad es un proceso que vuelve a alguien sensible a los
problemas, deficiencias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo lleva a
identificar dificultades, buscar soluciones, hacer especulaciones o formular
hipótesis, aprobar y comprobar estas hipótesis y modificarlas si es necesario
además de comunicar los resultados”.
42
 Fernández (1968) “La creatividad es la conducta original productora de modelos
o seres aceptados por la comunidad para resolver ciertas situaciones”.
 De Bono (1974) “Es una aptitud mental y una técnica del pensamiento”.
 De la Torre (1991) “Capacidad y actitud para generar ideas nuevas y
comunicarlas”.
 Mitjáns (1995) “Creatividad es el proceso de descubrimiento o producción de algo
nuevo que cumple exigencias de una determinada situación social, proceso que,
además tiene un carácter personológico”.
 De la Torre (1999) “Si definir es rodear un campo de ideas con una valla de
palabras, creatividad sería como un océano de ideas desbordado por un
continente de palabras”.
 Goleman, Kaufman y Ray (2000) “...contacto con el espíritu creativo, esa musa
esquiva de las buenas –y a veces geniales- ideas.”
De esta forma, se presentaron diversas definiciones del proceso creativo, las cuales
responden al momento histórico en el que surgen, así como a la formación o bien los
enfoques de los autores que las sustentan, siendo, por consiguiente, indicadores del
desarrollo de este concepto.
En conclusión, la creatividad no puede ser pensada como un rasgo simple de los seres
humanos, es innegable que aspectos como: la mente, los procesos cognitivos que en
esta se llevan a cabo, la personalidad, la motivación, las emociones y el mundo afectivo,
juegan un componente único en este proceso. Por otra parte, se puede ver que todos
son creativos en mayor o en menor medida y lo que es más alentador aún, todos pueden
desarrollarla.
5.4.3 Innovación
Los seres humanos son el conjunto de una serie de innovaciones: en un principio

concebidos como unos primates que vivían en los árboles, hasta que un grupo de
innovadores entró en contacto con el suelo; posteriormente, cambiaron su alimentación
y comieron carne, consiguiendo la energía que necesitaban, empleando mucho menos
tiempo que comiendo hojas. Probablemente la mayor diferencia que se produce hoy en
día frente a otros momentos de la historia de la humanidad, en cuanto al fenómeno de la
innovación, no está tanto en la importancia o transcendencia de las innovaciones
producidas en cuanto a la rapidez con que aparecen y desaparecen dichas innovaciones
o en el ritmo de las mismas.
La innovación representa todas aquellas transformaciones que introducen originalidad y

novedad, suele desarrollarse con mayor frecuencia en el contexto económico, sobre todo
cuando las empresas implementan nuevos productos o servicios que llegan a ser
exitosos dentro del mercado, prevaleciendo en él a través de la publicidad. Es la
aplicación de una de las habilidades humanas más vitales: la creatividad. Además,
aprovecha la capacidad de las personas para ingeniar soluciones novedosas a los
problemas y convierte las ideas en realidad. La innovación es creatividad aplicada. No
43
se puede tener innovación si falta creatividad. No necesariamente una empresa creativa
llega a ser innovadora, pero toda empresa innovadora debe ser creativa (Solano, 2010).
Así entonces, la innovación es un concepto sobre el que se han realizado multitud de

investigaciones y estudios, se podría decir que cada persona tiene su propia idea de
innovación. Para el año 1934 Joseph Schumpeter lo definió como «el proceso de
encontrar aplicaciones económicas para las invenciones», mientras que la Real
Academia Española de la Lengua define innovación como la «creación o modificación de
un producto, y su introducción en un mercado». Las dos definiciones difieren en su
alcance, pero ambas coinciden en resaltar la función económica de la innovación: es
decir, si no tiene aplicación en el mercado, no es innovación.
Este concepto ha sido descrito y definido también en diferentes formas y sentidos. Es un

término que conceptualmente pertenece a las ciencias sociales y que otras ciencias
formales y fácticas, según Bunge (1989), han incorporado a sus conocimientos, al igual
que otras disciplinas y que no es precisamente una ciencia o tecnología, sino que es el
resultado de ellas, y conjugada con la actitud creativa.
También Porter (1991) considera de vital importancia a la innovación, ya que la ventaja

competitiva se deriva fundamentalmente de la mejora, la innovación y el cambio. Las
empresas consiguen ventajas sobre sus rivales nacionales e internacionales porque
perciben una nueva base para la competencia, ya que la innovación, en términos
estratégicos, se define en su sentido más general incluyendo no solamente las nuevas
tecnologías, sino también, nuevos métodos o formas de hacer las cosas.
Así mismo se destaca el impacto de la innovación, para lo que Schnarch (1992) aduce
que el 80% de los productos que compraremos dentro de diez años no existen todavía,
y en países como Estados Unidos hasta siete nuevos productos son lanzados por día;
por tanto, el futuro dependerá de la calidad de la innovación y del espíritu emprendedor
que lo hace posible (Garzón & Ibarra, 2013).
El concepto innovación adquiere una especial trascendencia en la actualidad al suponer

para muchas organizaciones un elemento diferencial de competitividad. Sin embargo,
existen diversas definiciones del concepto en función del autor que la realiza.
Por su parte Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), economista austriaco fue el primero
en destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos en el crecimiento económico.
Schumpeter definió la innovación, en 1934, en un sentido más general que el de las
innovaciones específicamente tecnológicas. A continuación, se analizan algunas de las
definiciones del concepto “innovación” realizadas por autores relevantes.
 Gee, S (1981), “es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o

reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil y es
aceptado comercialmente”.
 Pavón, J., y Goodman, R (1981), “es el conjunto de actividades inscritas en un
determinado periodo de tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito
44
en el mercado por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores
productos, servicios o técnicas de gestión y organización”.
 La OCDE definió en 1981 la innovación como “todos los pasos científicos,
comerciales, técnicos y financieros necesarios para el desarrollo e introducción en
el mercado con éxito de nuevos o mejorados productos, el uso comercial de
nuevos o mejorados procesos y equipos, o la introducción de una nueva
aproximación a un servicio social. La I+D es sólo uno de estos pasos”.
 Nelson, R.R. (1982), “es un cambio que requiere un considerable grado de
imaginación y constituye una rotura relativamente profunda con la forma
establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva
capacidad”.
 Para Michael Porter (1990), “las empresas consiguen ventajas competitivas a
través de la innovación. Su aproximación a la innovación se realiza en sentido
amplio, incluyendo nuevas tecnologías y nuevas maneras de hacer las cosas”.
(The Competitive Advantage of Nations).
 Pavón, J., e Hidalgo, A (1995), “El proceso de innovación tecnológica se define
como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen
al lanzamiento con éxito en el mercado de productos manufacturados, o la
utilización comercial de nuevos procesos técnicos”.
 Machado, F (1997) “la innovación tecnológica es el acto frecuentemente repetido
de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores,
crecimientos, sostenibilidad y competitividad”.
 Según el libro verde de la innovación, “Innovación es sinónimo de producir,
asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas económica y social, de
forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a
las necesidades de las personas y de la sociedad” (Cilleruelo, 2010).
Cuando se habla de innovación en la parte empresarial, se puede ver como la
introducción al uso de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o
significativamente mejorado, la introducción de un método de comercialización o de
organización nuevo, aplicado a las prácticas de negocio a la organización del trabajo o a
las relaciones externas. Para que haya innovación hace falta, como mínimo, que el
producto, el proceso, el método de comercialización o el método de organización sean
nuevos (o significativamente mejorados) para la empresa. Se debe considerar la
innovación como un proceso continuo, sustentado en una metodología que genere
conocimiento, el aprovechamiento de nuevas tecnologías y la generación de
oportunidades de innovación (Colciencias).
Innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en los mercados del mundo. Nuevas
ideas y nuevas formas de hacer cosas son los ingredientes principales para el éxito
permanente de los negocios. La innovación es una cualidad que requiere creatividad y
disposición al cambio. La innovación se debe enseñar y se puede aprender, pero sólo
puede germinar a partir de una disposición abierta a cambiar, crear y actuar por parte de
las personas y de las empresas. Cambiar no siempre implica mejorar, pero mejorar sí
implica cambiar, y de que algunos cambios pueden constituir una innovación en la
empresa o en el mercado (Castro, 2010/2011).
45
Con frecuencia se piensa que la creatividad automáticamente conduce a la innovación y
se centra la atención exclusivamente en esta fase y las ideas son juzgadas más por su
novedad que por su utilidad potencial. La creatividad en la empresa, no debería ser algo
abstracto, sino traducirse en innovaciones.
Según Varela se puede decir entonces que el concepto de innovación del Sistema
Nacional de Innovación de Colombia (SNIC) va de la mano de los criterios de
Schumpeter, pues ambos lo entienden como una estrategia de desarrollo empresarial
orientada a la generación de nuevos productos y procesos, a la adaptación de tecnología,
a la capacitación avanzada de trabajadores y a la adopción de cambios en la cultura
organizacional; todo en pro de la competitividad de las empresas y del bienestar de la
comunidad (Varela, 2008).
5.4.4 Plan de negocio
En la literatura al respecto, existen sin duda alguna muchos modelos de planes de

negocio. Sobre este tema, William A. Sahlman (Sahlman, 1997) publicó, en Harvard
Business Review, un artículo en el que, al mismo tiempo que plantea la importancia del
plan de negocio para el empresario y para la empresa, dando un nuevo enfoque a los
factores básicos que deben evaluarse en un plan de negocio. Identificó, como factores
críticos los siguientes, indicando aspectos fundamentales para cada uno de ellos:
Grupo empresarial
 ¿De dónde provienen los fundadores?
 ¿Dónde han sido educados?
 ¿Dónde han trabajado?
 ¿Quiénes han sido sus jefes?
 ¿Qué han logrado ellos en lo profesional y lo personal?
 ¿Qué reputación tienen en el mundo empresarial?
 ¿Qué experiencia tienen, que sea relevante para la oportunidad empresarial?
 ¿Qué habilidades, actitudes, valores y conocimientos tienen?
 ¿Qué tan objetivos son al evaluar las posibilidades de éxito y fracaso?
 ¿A quién necesitan en el grupo empresarial?
 ¿Están preparados para reclutar personal altamente capacitado?
 ¿Serán capaces de responder positivamente a la adversidad?
 ¿Tienen el temple para tomar decisiones difíciles de la empresa?
 ¿Qué tan comprometidos están con la empresa?
 ¿Cuáles son sus motivaciones?
Oportunidad
 ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
 ¿Cómo y por qué el cliente compra estos productos y/o servicios?
 ¿Qué tan atractivos son para el cliente estos productos y/o servicios?
 ¿Cómo está el precio previsto frente a la competencia?
 ¿Cómo llega el producto/servicio a los clientes identificados como mercado
46
 objetivo?
 ¿Qué tanto (dinero, tiempo, esfuerzo, etcétera) se necesita para conseguir
 un cliente?
 ¿Cuánto cuesta elaborar y vender el producto/servicio?
 ¿Cuánto cuesta y qué tan difícil es retener y apoyar a un cliente?
 ¿Es posible elaborar el producto/servicio con las especificaciones definidas?
Contexto
 Variables macroeconómicas.
 Regulaciones gubernamentales.
 Situación del sector económico.
 Situación de la comunidad.
 Planes de contingencia.
Riesgos y recompensas
 Aspectos dinámicos de las otras tres variables.
 Capacidad de manejar el riesgo.
 Variables de la proyección.
 Análisis de sensibilidad.
 Beneficios previstos para los empresarios.
 Alternativas de solución y cambio.
El modelo que se utilizara para el desarrollo de este proyecto es el formulado por Rodrigo
Varela, quien además de acercarse a los anteriores postulados, se refiere al plan de
negocio como “plan de empresa”, definido así: “proceso que busca darle identidad y vida
propia a la entidad. Es un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los
propósitos, las ideas, los conceptos, las formas operativas, los resultados y, en resumen,
la visión del empresario sobre el proyecto. Es un mecanismo para proyectar la empresa
en el futuro, prever dificultades e identificar posibles soluciones ante las coyunturas que
pudieran presentarse” (Varela, 2008).
La adopción de este modelo parte de que la integración que se plantea allí, permite
estructurar en mejor forma el proceso de análisis y elaboración del plan de empresa. La
integración que se plantea a continuación es la que, a juicio del autor, permite estructurar
en mejor forma el proceso de análisis y elaboración del plan de empresa:
 Análisis de mercado: tiene como objetivo central, determinar con un buen nivel
de confianza, los siguientes aspectos: la existencia real de clientes con pedido
para los productos o servicios que se van a producir; la disposición de ellos a
pagar el precio establecido; la determinación de la cantidad demandada para
poder elaborar una proyección de ventas; la aceptación de las formas de pago; la
validez de los mecanismos de mercadeo y venta previstos; la identificación de los
canales de distribución que se van a usar; la identificación de las ventajas y
desventajas competitivas; etcétera. Este análisis de mercado incluye, claro está,
el análisis del entorno económico y comercial, en el cual se va a mover la nueva
empresa. Este análisis es, con gran frecuencia, el más difícil del proceso y se
47
convierte en la piedra angular de cuyos resultados se desprenden muchos otros
análisis.
 Análisis técnico: tiene como objetivo central definir la posibilidad de lograr el

producto o servicio deseado en la cantidad, con la calidad y al costo requeridos.
Esto origina la necesidad de identificar procesos productivos, proveedores de
materias primas, equipos, tecnología, recursos humanos, suministros, sistemas
de control, formas de operación, consumos unitarios de materias primas, insumos
y servicios, distribución de planta y de equipos, requerimientos de capacitación
del recurso humano, etcétera. En resumen, debe definir la posibilidad de producir
lo que se ha planteado en el análisis de mercado.
 Análisis administrativo: tiene como objetivo central definir el perfil del equipo
empresarial y del personal que la empresa exige; las estructuras y los estilos de
dirección; los mecanismos de control, las políticas de administración de personal
y de participación del equipo empresarial en la gestión y en los resultados; y, claro
está, la posibilidad de contar con todos estos elementos.
 Análisis económico: tiene como objetivo central determinar las características

económicas del proyecto; para ello se deberán identificar las necesidades de
inversión, los ingresos, los costos, los gastos, la utilidad, los puntos de equilibrio
contable y económico; y determinar la posibilidad de que, al vender el producto al
precio establecido, la empresa deje un excedente adecuado.
 Análisis financiero: tiene como objetivo central determinar las necesidades en

monto y en tiempo de recursos financieros, las estrategias para llegar a las fuentes
del recurso financiero, las condiciones de éstas y las posibilidades reales de
acceso a las mismas.
 La evaluación integral: tiene como objetivo central determinar los indicadores de

factibilidad de la empresa (tasa interna de retorno, valor presente neto, período de
pago descontado, balance del proyecto, puntos de equilibrio económico) y,
mediante el análisis de sensibilidad, qué cambios se pueden dar en dichos
indicadores por las variaciones que genera el análisis de riesgos.
 El documento final: tiene como objetivo presentar en una forma adecuada la

información lograda en los nueve análisis.
Así mismo varios autores dan su aporte en cuanto a plan de negocio se refiere, entre
ellos se encuentran:
 Ford (1993): un plan de negocios se puede utilizar para dar una idea de cómo
debe ser dirigido el negocio. Brinda la oportunidad de afinar estrategias y cometer
errores en papel, en vez de hacerlas en el mundo real, examinando a la empresa
desde todas las perspectivas, tales como mercadotecnia, finanzas u operaciones.
48
 Lambing y Kuehl (1998): un plan de negocio es un documento amplio que ayuda
al empresario a analizar el mercado y planear la estrategia del negocio.
 Fleitman (2000): un plan de negocio es un instrumento clave y fundamental para
el éxito de los empresarios. Es una serie de actividades relacionadas entre sí para
el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación
tendiente a alcanzar las metas determinadas.
 Rodríguez (2001): la finalidad de los planes, es hacer posible el cumplimiento de
los objetivos. Estos son la expresión concreta del objetivo que persigue una
empresa, es decir, lo que se propone hacer y lo que se piensa obtener con esta
acción.
49
Ilustración 3 Secuencia del proceso
Fuente: Rodrigo Varela 2008
Nota: El símbolo (R) indica los retornos, regresos, reformulaciones, rediseños,

retroalimentación y, en fin, los cambios, ajustes o modificaciones que se deben hacer en
el desarrollo, bien sea porque alguna zona indicó no factibilidad, o porque se cambió
alguna variable o estrategia o cualquier otro direccionamiento del plan de empresa.
50
5.5 Marco Conceptual
Para una mejor comprensión del contexto teórico en el que se sustenta este documento,
es necesario que el lector se familiarice con palabras como confección, concebida como
la creación de vestuario a partir de un diseño previamente realizado. Por medio de la
comercialización es que se busca promocionar y vender los productos (en este caso
prendas de vestir) a los consumidores potenciales. Para lo cual es fundamental crear
ventajas competitivas, siendo otro de los conceptos primordiales en el desarrollo de
dicha investigación, haciendo alusión a todas aquellas características diferenciales que
puede tener una empresa con respecto a sus competidores.
Para tal efecto se refiere a la exclusividad como prendas únicas, garantizando que no
se repetirán modelos, asegurando de este modo la capacidad que poseerán dichas
prendas en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes en términos
de calidad; expectativas que es posible analizar gracias a los patrones de
comportamiento, o aquellos estilos que se manifiestan durante un periodo de tiempo y
que llegan a convertirse en un modelo a seguir por más personas, denominadas
tendencias.
De esta definición se desprende otro concepto importante, como lo es valor agregado,

relacionado con las características extras que tanto un producto como un servicio pueden
llegar a ofrecer, generando así mayor valor dentro de la apreciación que puede tener el
consumidor. En este orden de ideas se desprende el concepto de posicionamiento,
siendo la imagen que ocupa una marca en la mente de los consumidores, relacionado
con la percepción que se tiene de esta marca con relación a la competencia. Y es
precisamente en relación con la competencia que se pretende marcar un referente de
empoderamiento, desarrollando en las personas la confianza y la seguridad en sí
mismas, en sus capacidades y en la importancia de sus acciones y decisiones para
asumir una participación más destacada en todos los escenarios del día a día.
Lo que se busca es transformar todas estas acciones en estrategias, siendo estas

aquellas acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles, resultados que se miden por medio de indicadores que nos
permiten mostrar los cambios y los progresos que se hacen al respecto.
Ahora bien, es tiempo de mencionar el término de sostenibilidad, dando importancia al

hecho de tener claro que el sistema moda ha comenzado a buscar nuevos enfoques de
innovación que superen la presión tecnológica, y que puedan a su vez llevar a cabo la
sostenibilidad como su proceso creativo de cambio para la aplicación de prácticas
laborales. Innovación asociada con la idea de buscar nuevos métodos con la intención
de mejorar aquel conocimiento existente, que se materializa en la actitud y aptitud para
iniciar nuevos proyectos a través de ideas y oportunidades, que se conciben en un
proceso de emprendimiento.
Correspondiendo conceptos con el desarrollo de esta investigación, es de vital

importancia tener claridad en términos de inclusión: siendo la tendencia de integrar a
51
todas las personas dentro de la sociedad, desde el punto de vista económico, educativo,
político, entre otros, reconociendo que todas las personas tienen habilidades y
potencialidades propias y distintas de los demás.
Con las anteriores definiciones, se busca que contribuyan en mayor o menor medida a
la viabilidad de dicha propuesta, comprendida como la posibilidad de que el proyecto o
negocio pueda progresar, garantizando a largo plazo su eventual éxito o fracaso;
adoptando herramientas que permitan definir con claridad que es lo que se va a ofrecer
al mercado, a quien se va a vender, cómo y de qué forma se van a generar ingresos,
traducida en el modelo de negocio; de donde el análisis de mercado es el primer insumo
que se necesita y sobre el cual se desprenden otros tipos de análisis.
En este análisis de mercado, se recaudan datos sobre los clientes, competidores y el

mercado en el que se busca desarrollar. Del análisis de estos datos se concluye
información importante como las tendencias del mercado, el posicionamiento de la
empresa, del producto, entre otros, elementos que ya se han descrito en párrafos
anteriores.
Contando con dicha información, ya es posible hablar de un análisis técnico, siendo la

declaración de los aspectos a tener en cuenta para la elaboración del producto o la
prestación del servicio, así como también los procesos allí implícitos. De este punto se
procede al análisis administrativo, donde el objetivo central es definir las características
necesarias para el grupo empresarial y para el personal del negocio, las estructuras y
estilos de dirección, los mecanismos de control, las políticas de administración de
personal y de participación del grupo empresarial en la gestión y en los resultados.
Los demás objetivos de dicho modelo están contemplados en la determinación no solo

de las características económicas, sino también las necesidades de recursos
financieros, las fuentes y las condiciones de ellas y las posibilidades de tener acceso
real de dichas fuentes.
52
5.6 Marco Contextual
De acuerdo con el planteamiento del problema y los objetivos de la investigación, este

trabajo estará centrado contextualmente en la ciudad de Guadalajara de Buga, siendo la
fuente de información para el desarrollo del proyecto.
5.6.1 Caracterización:
Municipio: Guadalajara de Buga

Población: 114.562 habitantes aproximadamente
Código Dane: 76111
Gentilicio: Bugueños
Participación: 38.9%
Urbana: 98.805 – 86.2%
Rural: 15.757 – 13.8%
5.6.2 Población según el género:
Con relación al género, en Guadalajara de Buga la proporción de mujeres es superior a

la de los hombres en dos puntos porcentuales para el año 2018 (García, 2018).
Hombres: 56.131 - 49,0%
Mujeres: 58.431 - 51,0%
Como se observa en la siguiente secuencia, la mayoría de población se encuentra entre

las edades de 20–59 años, que puede asemejarse a una edad productiva y una pequeña
parte está por encima de los 60 años.
53
0-4 (7.653) 45-49 (7.321)
5-9 (7.709) 50-54 (7.841)
10-14 (7.827) 55-59 (7.297)
15-19 (8.087) 60-64 (5.970)
20-24 (8.796) 65-69 (4.616)
25-29 (9.207) 70-74 (3.243)
30-34 (8.700) 75-79 (2.316)
35-39 (8.060) 80 y más (2.473)
40-44 (7.446)
5.6.3 Símbolos:
Bandera: la Bandera de Buga según los historiadores es la misma que ondeó en la

Batalla de Alto Palacé, llevada por José María Cabal. Esta misma fue la que juraron el
20 de Julio de 1813 los ejércitos de Nariño, al iniciar la campaña del sur, se componía
de tres franjas horizontales, con los siguientes colores: amarillo oro, significando la
riqueza de nuestro suelo; la franja del medio de color verde demuestra la fertilidad de
nuestra tierra y la franja inferior de color rojo, simbolizando el patriotismo y la sangre
vertida por los próceres hijos de Guadalajara de Buga, en aras de la independencia. La
Bandera de Buga viene a ser la misma del estado de Cartagena en 1812, en la cual
murió envuelto Atanasio Girardot en la Cima de Bárbula.
Ilustración 4 Bandera de Guadalajara de Buga
Fuente: Alcaldía municipal Guadalajara de Buga
Escudo: el escudo es de forma española, ostenta en la parte superior una corona, que
simboliza la majestuosidad y descendencia de la Corona Española. Se divide en tres
cuarteles: El superior de tamaño doble contiene un sol radiante, que significa la ubicación
geográfica de Buga en el trópico, la sección inferior izquierda presenta un par de
"alabarderos" con sus armas en balanza, significando que el rey la hizo Plaza de Armas;
y la Sección inferior derecha contiene la figura de dos leones para expresar la grandeza
y valor de los hijos de Guadalajara de Buga.
Ilustración 5 Escudo de Guadalajara de Buga
Fuente: Alcaldía municipal de Guadalajara de Buga
5.6.4 Historia:
Guadalajara de Buga es un municipio del Valle del Cauca, reconocido por tener la
Basílica del Señor de los Milagros. El municipio toma el nombre de Guadalajara de Buga
en reconocimiento al río Guadalajara, quien también es llamado río de las Piedras, el
cual nace en la parte media de la Cordillera Central y atraviesa la ciudad.
Etimológicamente hablando, el nombre de Buga es de origen Caribe, procedentes de los

archipiélagos Antillanos que penetraron al interior del país a través de los ríos
colombianos, para instalarse en Sierras y Valles. Está situada en la parte plana del Valle
del Cauca y es la quinta ciudad de más importancia entre los 42 municipios que
conforman el departamento. Esta se encuentra aproximadamente a 60 km de la capital,
Cali. Guadalajara de Buga es una de las ciudades más antiguas de Colombia, tuvo según
los historiadores, cuatro fundaciones en diferentes sitios y en distintas fechas.
Primera fundación: (fecha en investigación) fue ordenada por el gobernador Sebastián

de Belalcázar. Fundada con el nombre Buga La Vieja.
Segunda Fundación: más adelante, la segunda fundación se realizó entre los años 1554
- 1555 ordenada por Pedro Fernández del Busto y ejecutada por Giraldo Gil de Estupiñán
55
recibiendo el nombre de: Nueva Jerez de los Caballeros, la ubicación era en las
Cabeceras del Río Bugalagrande (Corregimiento La Marina en Tuluá).
Tercera Fundación: se realiza entre los años 1557-1559, fue ordenada por el gobernador
Luis de Guzmán y ejecutada por Rodrigo Díez de Fuenmayor y recibió el nombre de
Guadalajara de Buga. La ubicación fue en el Valle de Tunessi Páramo de Pan de Azúcar.
Traslado de fundación de marzo 1570: el traslado de fundación se hizo el 4 de marzo de

1570, ordenado y ejecutado por el gobernador Álvaro de Mendoza y Carvajal,
bautizándole Guadalajara de Nuestra Señora de la Victoria de Buga. Finalmente fue en
1573 al sitio que hoy ocupa, ordenado por el gobernador Jerónimo de Silva y ejecutado
por Beltrán de Unzueta recibiendo el nombre de Guadalajara de Buga. Los vecinos de
Guadalajara de Buga, dado las circunstancias anotadas y las pocas tierras aptas para
actividades agropecuarias que tenían, pidieron a la alta autoridad el traslado de la
población a tierras planas. Durante la época de la conquista sus tierras estaban pobladas
por diversas y valientes tribus guerreras que ofrecieron resistencia a la invasión de sus
tierras por parte de los conquistadores, estos guerreros se denominaban los "bugas", de
ahí proviene su actual nombre (Alcaldia Municipal Guadalajara de Buga, 2017).
En 1810 Buga formó parte de las ciudades confederadas del Valle del Cauca y aportó la
sangre y el patriotismo de sus hijos entre otros la del General José María Cabal,
Francisco y Miguel Cabal.
En la Fundación realizada el 4 de marzo de 1570 en un sitio muy cercano a lo que hoy

en día son terrenos del SENA, llamada Sepulturas, es aceptada oficialmente como
definitiva de la fundación de Guadalajara de Buga, aunque un tiempo después fue
trasladada a la Margen derecha del rio Piedras, hoy río Guadalajara, siendo su plaza
original el hoy parque "José María Cabal", marco de sus originales construcciones.
(Alcaldia Municipal Guadalajara de Buga, 2018).
Buga es un nodo de articulación de los tres sistemas viales más importantes del
suroccidente de Colombia que son el corredor vial Bogotá – Buenaventura, la vía Buga
– Eje Cafetero – norte/ centro del País y la vía Buga – Cali – sur del País. Esta localización
estratégica se refuerza por las óptimas condiciones de las vías nacionales, la
disponibilidad de una red férrea, la conexión con el puerto sobre el Pacifico y la cercanía
al aeropuerto internacional Alfonso Bonilla Aragón, todos los cuales facilitan la
integración de la subregión con el resto del país y con el mundo.
5.6.5 Geografía:
Su ubicación geográfica es privilegiada y estratégica, pues la coloca en un verdadero

cruce de caminos, en el lugar de convergencia de las principales vías terrestres que
cruzan el occidente del país. Todo esto le otorga una posición destacada entre las demás
ciudades del departamento.
56
Su territorio tiene dos zonas, la Zona Plana en las riberas del río Cauca y la Zona
Montañosa en la Cordillera Central; sus alturas van desde los 969 msnm hasta los 4.210
msnm en el Páramo de las hermosas.
Está situado el Municipio en la Zona Centro del Departamento del Valle del Cauca, en la
parte donde se hace más angosto el valle geográfico, gozando no solamente de la
belleza del paisaje, de su variada y hermosa topografía sino también de la fertilidad y
productividad de sus tierras, constituyéndose en una verdadera despensa agrícola y
ganadera.
La ciudad está asentada en la estribación de la Cordillera Central, sobre el margen

derecho del Río Guadalajara, que en su recorrido atraviesa la ciudad de oriente a
occidente; se encuentra a 74 Km de Santiago de Cali, la capital del departamento y a
126 Km del Puerto de Buenaventura, el más importante del occidente colombiano.
Todo esto le otorga una posición destacada entre las demás ciudades del departamento.
5.6.6 Límites del municipio
Al Norte Limita con el Municipio de San Pedro, por el perímetro rural por la Quebrada
Presidente, desde su nacimiento en la Cordillera Central hasta su desembocadura en el
Río Cauca.
Al Nordeste, con el Municipio de Tuluá, por el Río Tuluá hasta el nacimiento en el Páramo
de Barragán en la Cordillera Central.
Al Sur, con el perímetro rural de Guacarí, por el Río Sondo desde su nacimiento en la
Cordillera Central hasta su desembocadura en el Río Cauca.
Al Oriente, con el departamento del Tolima, por la sierra alta de la Cordillera Central
desde el nacimiento del Río Tuluá hasta un punto frente al nacimiento del Río Sonso.
Al Sudeste, con el Municipio de Ginebra. Al Occidente, con el perímetro rural del

Municipio de Yotoco, por el Río Cauca desde la desembocadura del Río Sonso hasta la
Quebrada de Presidente. Por el Sur Oriente con el Municipio de Cerrito. (Cámara de
Comercio de Buga)
Coordenadas planas X = 923 M Y = 1.086.500 M

Extensión total: 832 Km2
Extensión área urbana: 16.2 Km2
Extensión área rural: 816 Km2
Altitud: 969 m.s.n.m
Temperatura media: 23º C
Humedad relativa: Entre 70 y 85%.
Distancia de referencia: 57 Km a Santiago de Cali
57
Ilustración 6 Mapa Colombia y Valle del Cauca
Fuente: recuperado de internet
5.6.7 Atractivos turísticos
Recorrer las calles semipeatonales de Buga es uno de los placeres que puede disfrutar
el visitante en horas de la tarde como de la noche. En su recorrido, alrededor del Centro
Histórico, encontrará la Basílica del Señor de Los Milagros, principal lugar de
peregrinación, la avenida de acceso al Santuario está adecuada como un "espacio para
la gente", con amplios senderos peatonales, zonas verdes y plazoletas para el descanso
de los visitantes. Además, puedes recorrer: Catedral de San Pedro, Capilla de San
Francisco, Santo Domingo de Guzmán, San Antonio de Padua, Nuestra Señora de Las
Mercedes, Divino Niño, Nuestra Señora del Carmen.
5.6.8 Servicios
Buga dispone de los servicios de energía eléctrica, alcantarillado, teléfonos, hospitales,

clínicas, teatros, centros de salud, coliseo de ferias, concha acústica para festivales,
estadio, coliseos deportivos, hoteles, bancos, dos proveedores de servicio de Internet,
bibliotecas y emisoras. También cuenta con su propia Cámara de Comercio que presta
los servicios y cumple funciones públicas delegadas por el Gobierno Nacional llevando
el registro mercantil, funciones privadas de representación y vocería de los intereses de
los empresarios, y de promoción del desarrollo económico, social en Buga y su área de
jurisdicción que comprende: Buga, Guacarí, El Cerrito, Ginebra, Yotoco, Restrepo,
Calima – Darién, San Pedro, El Dovio.
58
5.6.9 Ecología
En cuanto a la ecología, su riqueza forestal se destaca los bosques, abundan los

pajonales, frailejones, buchón y pechuguilla gran variedad de especies nativas de flora,
fauna y abundante y variada pesca. Buga posee un privilegiado entorno natural, con
reservas, páramos y lagunas.
La fauna es rica y variada y en las zonas selváticas de las cordilleras, se encuentran

especies como oso de anteojos, venados, conejos y muchos otros.
La ciudad cuenta con cuatro pisos climáticos donde se encuentra el cálido 153 Km2,
medio 169 Km2, frío 243 Km2 y páramo 271 Km2 (Corporación Autónoma Regional del
Valle del Cauca - CVC, 2013).
Cuenta con una extensión de 2.045 hectáreas, de las cuales 745 corresponden a la Zona
Lagunar y 1300 a la Zona Amortiguadora. En la Laguna de Sonso se puede realizar la
pesca deportiva y recreativa.
5.6.10 Economía:
El sector turístico está muy desarrollado y cuenta con buena infraestructura que acoge
la gran afluencia de turistas y peregrinos a la centenaria Basílica donde se venera la
imagen del Cristo Milagroso, además de los atractivos naturales, la arquitectura colonial,
las ferias y fiestas y los eventos culturales. En la industria Bugueña sobresalen la
cristalería, la producción de concentrados para animales, aceites, grasas y café. En
culinaria es conocidísimo el manjar blanco bugueño, las colaciones, los bizcochuelos, el
melado, dulces de brevas, bocadillo de guayaba, dulce cortado, desamargado,
alfeñiques, moscorrofios, melcochas entre otras delicias. La zona centro aporta el 16%
del PIB departamental. El PIB del departamento del Valle del Cauca fue de $58,6 billones
de pesos, representando el 9,4% del PIB de Colombia y el 12% del PIB manufacturero
nacional.
5.6.11 Actividades económicas del municipio:
En cuanto a las actividades económicas, como se observa en la Tabla 2, en Guadalajara

de Buga el mayor porcentaje se concentra en las empresas comerciales con el 47.1%,
siendo la actividad económica más relevante en la jurisdicción por número de empresas.
Le sigue en importancia el sector alojamiento con el 14.4% e industria manufacturera con
9.4% del total.
59
Tabla 2 Empresas matriculadas por actividad económica. Año 2018
Por actividad económica %

A Agricultura 314 3,5%
B Minas 4 0,0%
C Industria manufacturera 842 9,4%
D S eléctrico 4 0,0%
E Tratamiento aguas 43 0,5%
F Construcción 184 2,1%
G Comercio 4208 47,1%
H Transporte 401 4,5%
I Alojamiento y Svs comida 1282 14,4%
J Comunicaciones 213 2,4%
K Financieras 110 1,2%
L Inmobiliarias 84 0,9%
M Profesionales 248 2,8%
N Servicio administrativo 260 2,9%
O Administración publica 5 0,1%
P Educación 62 0,7%
Q Salud 106 1,2%
R Artística y recreación 163 1,8%
S Otros servicios 399 4,5%
TOTAL 8932 100,0%
Fuente: Estudio socioeconómico de la zona 2018 de la Cámara de comercio de Buga
Se observa que la industria manufacturera tiene un porcentaje importante en cuanto a

las empresas que operan en el municipio, contando con 842 empresas. El tejido
empresarial de Guadalajara de Buga y de los municipios vecinos es sólido e impulsado
por los sectores de comercio, servicios e industria manufacturera. De igual manera, la
permanencia de las empresas en el territorio es muy importante ya que son un indicativo
de que la ciudad es generadora de confianza al inversionista, ofreciéndole un ambiente
dinámico, en crecimiento y estable.
Con la expedición del Decreto 410 de 1971 – Código de Comercio que empezó a regir el
1 de enero de 1972 nace el registro mercantil. Desde esa fecha en Guadalajara de Buga
se han asentado importantes empresas que actualmente sigue operando desde la
ciudad, tal es el caso de Almaviva (empresa de servicios de almacenamiento y bodegaje
con presencia nacional), que aún siguen vigentes en el ámbito empresarial (Cámara de
Comercio de Buga, 2018).
Por actividad económica, el capital autorizado se concentra principalmente en la industria

manufacturera con el 30%, la agricultura con el 18.1% y el sector eléctrico con 13.6% del
total (Tabla 3).
60
Tabla 3 Capital autorizado por actividad económica. Año 2018
Por actividad económica %

A Agricultura 98.578.261.260 18,1%
B Minas 1.220.000.000 0,2%
C Industria manufacturera 163.693.060.082 30,0%
D S eléctrico 74.050.000.000 13,6%
E Tratamiento aguas 5.646.829.000 1,0%
F Construcción 25.886.068.995 4,7%
G Comercio 34.773.452.271 6,4%
H Transporte 45.327.578.000 8,3%
I Alojamiento y Svs comida 2.935.350.000 0,5%
J Comunicaciones 38.590.846.000 7,1%
K Financieras 1.520.300.000 0,3%
L Inmobiliarias 23.143.150.000 4,2%
M Profesionales 7.948.080.000 1,5%
N Servicio administrativo 6.049.686.000 1,1%
O Administración publica 12.000.000 0,0%
P Educación 1.735.547.000 0,3%
Q Salud 13.035.781.000 2,4%
R Artística y recreación 509.000.000 0,1%
S Otros servicios 375.200.000 0,1%
TOTAL 545.030.144.608 100,0%
Fuente: Estudio socioeconómico de la zona 2018 de la Cámara de comercio de Buga.
La población empresarial de la región presenta a Buga como el municipio con el mayor

porcentaje de empresas existentes, con un total de 4376 en el 2018, representando el
54.54% del total. La importante participación del sector se debe principalmente a la
cantidad de tiendas, minimarkets, rapi tiendas, graneros, almacenes de ropa y
accesorios, variedades y misceláneas en Buga y su área de jurisdicción. Así mismo el
tamaño de las empresas según el municipio permite observar detalladamente que la
microempresa predomina en Buga.
Por su parte el área de jurisdicción presenta una mayor concentración de empresas en

el sector comercio, con el 46.43% para el año 2018 y una variación de 3.7% respecto al
año 2017. Le sigue en importancia el sector alojamiento con el 13.65% y una interesante
dinámica de 12.42% como variación respecto al año 2017. Con relación a la industria
manufacturera, se observa que en el año 2018 representó el 9.58% del total, con 769
unidades, cifra superior a las 718 que se reportaron en el año 2017, período en el cual
representó el 9.43% del total. El municipio cuenta con 13 grandes empresas, 15
medianas, 47 pequeñas empresas y 694 micro empresas evidenciando así que en esta
actividad económica lideran las micro empresas en un número importante.
61
Al clasificar las empresas por tamaño y municipio, se observa que Guadalajara de Buga
contiene el mayor porcentaje de unidades en todos los tamaños empresariales,
destacándose la gran empresa, con 26 organizaciones de 39 en total existentes en la
jurisdicción, que representan el 66.67% en el año 2018. Así mismo la investigación arrojo
que el municipio tiene el mayor número de microempresas de todos los que conforman
el departamento del Valle del Cauca, con un total de 4.069 equivalente a un 54,02%
(Cámara de Comercio de Buga, 2018).
5.6.12 Vías de acceso y comunicación al municipio
Por vía terrestre la ciudad cuenta con excelentes carreteras de doble calzada, que la
comunican con varias ciudades del país, siendo un punto obligatorio de paso.
En sentido norte se toma la doble calzada Buga-Tuluá-La Paila para llegar a las ciudades
de Pereira y Armenia (capitales de los departamentos de Risaralda y Quindío), desde
estas ciudades se puede seguir por vía pavimentada a Manizales, Medellín y Bogotá.
En sentido sur se llega a la ciudad de Cali capital del departamento del Valle del Cauca,
y seguir a Popayán, Pasto e Ipiales. Las carreteras "Panamericana" y "Panorama",
conectan con las principales ciudades de Colombia y otras naciones suramericanas. La
carretera BUGA-MADROÑAL-BUENVENTURA que lleva al puerto de Buenaventura, el
más importante de la costa pacífica. Por tren está conectada a la red del ferrocarril del
Pacifico que atraviesa todo el valle geográfico del Río Cauca y la costa Pacífica.
Por vía aérea: a través de los aeropuertos internacionales como son: "Alfonso Bonilla
Aragón" en Palmira y el "Matecaña" en Pereira Capital del departamento de Risaralda y
cuenta también con los aeropuertos de carga "Santa Ana" localizado en Cartago ciudad
al norte del Departamento del Valle y el de "Farfán" en Tuluá para algunos vuelos
nacionales.
Por vía marítima: se llega al puerto de Buenaventura en el océano Pacífico, y desde allí
por vía pavimentada hasta Buga. La principal corriente de agua de Municipio la constituye
el Río Guadalajara. Nace al oriente de la ciudad en la parte media de la Cordillera Central,
en la confluencia de varias quebradas. De ellas las más importantes son: Los Indios, La
Sonadora y los Alpes ubicadas a una altura de 2.850 m.s.n.m. La cuenca geográfica
tiene una extensión de 13.500 hectáreas y el recorrido del río es de aproximadamente
36 Km.
El río desemboca al occidente la ciudad en el Río Cauca. La ciudad es atravesada de

oriente a occidente por las quebradas denominadas Quebradaseca, La Pachita y
Lechugas, de escaso caudal y cauce seco en la parte llana excepto en la época de
Lluvias (Alcaldía Municipal de Guadalajara de Buga).
62
5.7 Marco Legal
El sector de las confecciones es uno de los más fundamentales en la manufactura, sobre

todo en el las MiPymes. Toda organización posee una construcción jurídica e institucional
que regula los derechos y los deberes, en las relaciones establecidas entre sus diferentes
miembros. Este contexto parte desde la Constitución, la Ley, los Decretos, Reglamentos
y las Resoluciones, y se expresan en forma prohibitiva o permisiva.
Es importante resaltar que todas las organizaciones deben poseer un marco legal con el
cual ésta se desarrollara para ser una sociedad más equitativa y justa, por esto es
importante los códigos anteriores, porque poseen desde la 47 tributación y el pago de
impuestos, hasta los derechos que posee el trabajador.
Tabla 4 Legislación para la creación de empresas y emprendimiento
LEGISLACIÓN GENERAL
ENTIDAD
LEY DESCRIPCION IMPACTO DE LA NORMA
ENCARGADA
Por la cual se modifica el Esta ley le otorga a la
Congreso de la Libro II del Código de Superintendencia el conocimiento
Ley 222
República de Comercio, se expide un de los procesos concursales; pero
de 1995
Colombia nuevo régimen de deja en manos de los jueces de la
procesos concursales y República la competencia para
se dictan otras establecer los demás
disposiciones procedimientos mercantiles.
La Superintendencia de Sociedades
está facultada para ejercer las
Por el cual se atribuciones de inspección,
reestructura la vigilancia y control sobre sociedades
Decreto Ministerio de Superintendencia de comerciales, sucursales de
1080 de Desarrollo Sociedades y se dictan sociedades extranjeras y empresas
1996 Económico normas sobre su unipersonales.
administración y Dando cumplimiento a las
recursos. atribuciones de vigilancia y control,
cada año solicita a algunas
sociedades información sobre la
situación jurídica, contable,
económica o administrativa.
63
Es indispensable conocer las
normas necesarias para la creación
de empresas en cuanto al
Por medio de la cual se
Ley 232 funcionamiento de los
Congreso de la dictan normas para el
de 1995 establecimientos. Es bien sabido
República de funcionamiento de los
que hay ciertos requisitos, se dice
Colombia establecimientos
que ninguna autoridad podrá exigir
comerciales.
licencia o permiso de
funcionamiento para la apertura de
los establecimientos comerciales.
Es importante estar inscrito en el
RUT al momento de crear la
empresa para avalar e identificar la
Por el cual se reglamenta
Decreto actividad económica ante terceros,
el Registro Único
2788 de Ministerio de con quienes sostenga una relación
Tributario de que trata el
2004 hacienda y comercial, laboral o económica en
artículo 555-2 del
crédito publico general y ante los diferentes entes
Estatuto Tributario.
de supervisión y control, a su vez,
este documento señala las
obligaciones frente al Estado
Colombiano.
Es de suma importancia que todo
productor y transformador conozca y
aplique la normativa sanitaria y
ambiental, ya que ésta tiene como
fin último garantizar la sanidad y
Ley 9ª Congreso de la sostenibilidad de la empresa, así
de 1979 República Por la cual se dictan como la calidad de los productos;
de
medidas sanitarias. además, el incumplimiento de la
Colombia
normativa puede tener
repercusiones graves que
amenazan el desarrollo productivo
del sector y de la empresa como tal,
trayendo consigo sanciones
económicas.
LEGISLACIÓN EMPRENDIMIENTO
Se consideró como una iniciativa

dirigida a enfrentar las causas
Ley estructurales y coyunturales
1429 de Congreso de la Por la cual se expide la causantes del alto nivel de
2010 República de Ley de Formalización y desempleo en el país.
Colombia Generación de Empleo. Lo que busca, entre otras cosas, en
la creación de empresa es la
generación de empleo y así aportar
a la sociedad en este sentido.
64
Por la cual se dictan Su objetivo es entregar
normas tendientes a la financiamiento a ideas pujantes de
racionalización del gasto emprendedores que no han
Congreso de la
Ley 344 público, se conceden encontrado apoyo en las instancias
República de
de 1996 unas facultades de financiamiento tradicional
Colombia
extraordinarias y se (bancos especialmente) por
expiden otras carencia de flujos y/o garantías
disposiciones. reales.
Es importante para los
emprendedores el apoyo de los
Por la cual se dictan
entes gubernamentales en la
Congreso de la disposiciones para
Ley 590 creación de empresas y no solo en
República de promover el desarrollo de
de 2000 las empresas grandes si no en las
Colombia las micro, pequeñas y
más pequeñas que en ultimas
medianas empresas.
pueden llegar a ser grandes
proyectos.
Esta ley constituye una importante
Por la cual se dictan
expresión de una política orientada a
normas para apoyar el
mitigar los efectos desfavorables del
Congreso de la empleo y ampliar la
Ley 789 desempleo. Ya que sin lugar a
República de protección social y se
de 2002 dudas el desempleo es uno de los
Colombia modifican algunos
mayores problemas que aqueja a
artículos del Código
amplios sectores de la población
Sustantivo de Trabajo.
colombiana.
Promueve el espíritu emprendedor
lo que en Colombia es de vital
importancia para el desarrollo local y
Ley Congreso de la regional del país, esto hace que la
De fomento a la cultura
1014 de República de educación en el colegio y la
del emprendimiento.
2006 Colombia universidad formen estudiantes
emprendedores, también hará
personas más competitivas laboral y
empresarialmente.
Por el cual se reglamenta
la Ley 1014 de 2006 Lo que se busca es fomentar que las
Decreto Ministerio de sobre el fomento a la personas se sientan capacitadas
1192 de Hacienda y cultura del para innovar, generar bienes y
2009 Crédito Público emprendimiento y se servicios dirigidos a formar
dictan otras competencias empresariales.
disposiciones.
Los aportes parafiscales destinados
al Sena, ICBF y a las Cajas de
Por el cual se reglamenta Compensación Familiar, a cargo de
Ministerio de
Decreto el artículo 43 de la Ley las MiPymes que se constituyan a
Comercio,
525 de 590 de 2000, sobre la partir de la promulgación de esta,
Industria y
2009 gradualidad del pago de serán objeto de descuentos como:
Turismo.
parafiscales. 75% para el primer año, 50% para el
segundo año; y 25% para el tercer
año de operación.
65
Las participaciones en la cartera
colectiva se constituirán una vez el
Decreto Ministerio de Por el cual se regula la inversionista realice la entrega
2175 de Hacienda y administración y gestión efectiva y la plena identificación de
2007 Crédito Público de las carteras colectivas. la propiedad de los recursos
correspondientes, esto con el fin de
asegurar las inversiones.
Con este decreto se busca promover
la constitución de Sociedades
Anónimas Unipersonales, con lo
cual, cualquier emprendedor que
Ministerio de quiera constituir una sociedad
Decreto Por el cual se reglamenta
Comercio, anónima, y siempre que se cumplan
4463 de el artículo 22 de la Ley
Industria y los requisitos que la califican como
2006 1014 de 2006.
Turismo microempresa, podrá hacerlo sin
cumplir el requisito de pluralidad de
socios y con las formalidades de
constitución de la empresa
unipersonal.
6. METODOLOGÍA
6.1 Tipo de estudio
El tipo de investigación que se plantea usar es descriptiva, cuyo propósito es identificar

características del universo de investigación (Méndez, 2011), (como por ejemplo número
de población), señalar formas de conducta y aptitudes del universo investigado, se
observaran comportamientos sociales, preferencias de consumo de prendas de vestir y
decisiones de compra frente a estos productos, establece comportamientos concretos,
se descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación.
En este caso se puede establecer cuáles son los competidores directos e indirectos,
cuantas personas podrán consumir los productos y cuáles son las necesidades que se
presentan en Guadalajara de Buga en cuanto a prendas de vestir femeninas. También
se podrá tener una relación entre el precio y el consumo de los productos ofrecidos.
En esta clase de estudios se debe ser capaz de definir, o al menos visualizar, qué se
medirá (qué conceptos, variables, componentes, etc.) y sobre qué o quiénes se
recolectarán los datos (personas, grupos, comunidades, objetos, animales, hechos)
(Sampieri, 2014).
66
6.2 Método de investigación
De acuerdo a la necesidad de estudio de este proyecto, se adopta el método de

investigación deductivo, permitiendo que a partir de situaciones generales se lleguen a
identificar explicaciones particulares contenidas en la situación general (Méndez, 2011).
Estas situaciones generales se traducen en teorías, análisis de mercado y estudios

similares que buscan comprobar su validez, aplicadas en los estudios administrativos,
legales y financieros en cuando a la viabilidad de crear una empresa de confecciones
para mujer en Guadalajara de Buga.
Este tipo de estudio, hace referencia a la profundidad con que se espera abordar el
problema de conocimiento.
6.3 Fuentes de recolección de información
Uno de los aspectos fundamentales en el proceso de desarrollo de una investigación es

lo concerniente a la obtención de la información, ya que de ello dependen la confiabilidad
y la validez del estudio, siendo el medio a través del cual se responden las preguntas de
investigación y se logran los objetivos del estudio, originados del problema de
investigación; para lo cual es necesario definir las fuentes y técnicas adecuadas para su
recolección (Bernal, 2010). Usualmente se habla de dos fuentes de recolección de
información: las primarias y las secundarias.
6.3.1 Fuentes primarias
Información que se recoge de forma directa (Méndez, 2011), es decir, de donde se

origina la información o desde el lugar de los hechos. Para tal efecto se determinan tres
mecanismos principales: la observación, la encuesta y la entrevista a las mujeres en la
ciudad de Guadalajara de Buga. Los tres instrumentos serán aplicados principalmente
con la intención de tomar información relacionada con el aspecto comercial y de
mercadeo que aporte al diseño del plan de negocio.
6.3.2 Fuentes secundarias
Definidas como todas aquellas que ofrecen información sobre el tema que se va a
investigar, pero que no son la fuente original de los hechos o las situaciones, sino que
solo los referencian (Bernal, 2010). En este punto se acudió a la revisión de información
organizada y ya elaborada como trabajos de grado relacionados con la temática del
estudio que se plantea, revisión de bibliografía sobre los teóricos que aportaran bases
sólidas para la definición de plan de negocio a adoptar y todos aquellos informes que
sustentaran tanto el comportamiento como la oportunidad de invertir en el sector de las
confecciones o sistema moda.
67
6.4 Técnicas de recolección de información
De acuerdo al método y tipo de investigación planteados, se utilizarán las siguientes

técnicas:
6.4.1 La observación
La observación puede definirse como el uso sistemático de los sentidos en la búsqueda

de los datos que se necesitan para resolver un problema de investigación. La ventaja
principal de esta técnica radica en que los hechos son percibidos directamente, sin
ninguna clase de intermediación, tal como ésta se da naturalmente (Sabino, 2014).
Esta observación se plantea llevar a cabo en aquellos espacios de la ciudad dónde se

lleva cabo la interacción entre las empresas de confección-moda y las consumidoras,
buscando como resultado medir comportamientos, tendencias, gustos de las mujeres en
cuanto a las prendas de vestir.
6.4.2 La encuesta
La recolección de información mediante la encuesta se hace por medio de formularios,

los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por métodos
de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento.
La encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones
de los individuos en relación con su objeto de investigación (Méndez, 2011).
Para efectos de esta investigación, la encuesta será diseñada de forma física, con el
objetivo de que arroje información específica que sirva para el planteamiento del modelo
de negocio como deseos, aspectos psicológicos alrededor de la compra, percepción del
producto y el servicio, nivel de satisfacción, entre otros aspectos de vital importancia,
aplicadas a mujeres entre los 25 y 49 años de edad residentes en la ciudad de
Guadalajara de Buga.
6.4.3 La entrevista
Siendo la técnica orientada a establecer contacto directo con las personas que se
consideren fuentes de información, se constituye como un mecanismo abierto que
permite la interacción con los participantes del esquema empresarial: consumidoras,
empresarios, academia, distribuidores, entre otros. La entrevista permitirá indagar las
percepciones y comentarios de estos agentes participantes. Se plantea al respecto
realizar entrevistas con tres (3) empresas consideradas como competencia directa, que
han estado trabajando e interactuando en el sistema moda en tiempo actual, y cuyos
resultados servirán de insumo para realizar el análisis de la estructura actual y la
construcción de la matriz del perfil competitivo; al tiempo que sirve para complementar el
estudio de mercado y las subsiguientes estrategias para el desarrollo de la idea de
investigación.
68
6.5 Tamaño de la muestra
Una vez concebida la idea de investigación, y luego de tener claridad sobre el problema
que se va a investigar, plantear los objetivos que se espera lograr, contar con una
justificación para desarrollar el estudio, tener un fundamento teórico, plantear las
preguntas de investigación, definir el tipo y el diseño de la investigación, el otro aspecto
para tener en cuenta es, definir la población o muestra con la cual se desarrollará la
investigación de interés.
En esta parte de la investigación, el interés consiste en definir quiénes y qué

características deberán tener los sujetos (personas, organizaciones o situaciones y
factores) objeto de estudio (Bernal, 2010).
Siguiendo el esquema de Kinnear y Taylor (1993) para el cálculo del tamaño de la

muestra, se delimitan los siguientes elementos:
Lo primero es conocer el tamaño de la población, para este caso se tienen 58.431

mujeres, tamaño que corresponde al 51,0% del total de la población en la ciudad de
Guadalajara de Buga. Es así que se selecciona un rango de edad poblacional
económicamente activa entre los 25 y 49 años, equivalente a 40.554 hombres y mujeres;
de este resultado se recurre a una regla de 3 simple para determinar únicamente el
número de mujeres dentro de dicho rango de edad.
40.734 100%
X 51%
X= 20.774 Mujeres entre los 25 y 49 años de edad.
Se define el error estándar máximo aceptable, siendo el 5% de error potencial que se

admite como tolerancia de que la muestra no sea representativa de la población.
El porcentaje estimado de la muestra, siendo la probabilidad de aceptación por parte de

público objetivo. En este punto se habla de que la certeza total siempre es igual a uno, y
las posibilidades a partir de estos son "p" de que si ocurra y "q" de que no ocurra (p + q
= 1).
Se toma como referencia de que cuando no se tienen marcos de muestreo previos, se

usa un porcentaje estimado de 50%, es decir, asumiendo que tanto "p" como "q" serán
del 50%, y que resulta lo más común, particularmente cuando se selecciona por primera
vez una muestra en una población.
En lo concerniente al nivel deseado de confianza, este se define el 95%.
69
Con base en lo anterior, se aplica la siguiente fórmula para calcular el muestreo aleatorio
simple:
N * Z2 * P * Q
n = ------------------------------------------
e2 * (N – 1) + (Z2 * P * Q)
n = 90
Este es el número de mujeres que se necesitan para validad el mercado y así tener
representadas las 20.774 mujeres de la ciudad que fueron identificadas como público
objetivo, con un 95% de confianza y un 5% de error máximo (Aguilar, 2018).
70
Tabla 5 Metodología
FASES DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS INDICADORES DIFICULTADES/RIESGOS

Evaluar la viabilidad de crear una empresa dedicada a la confección y comercialización de prendas de vestir
para mujer en la ciudad de Guadalajara de Buga.
Realizar un estudio * Recolectar y Asesorías, Textos Ingresos por El acceso a información
de mercado analizar académicos/profesionales, ventas. detallada sobre el mercado
analizando la información a Encuestas, Entrevistas, Alcance de las de prendas de vestir
demanda comercial partir de Internet. redes sociales. femeninas.
y la oferta que encuestas, base Conversión del Definir de forma clara las
permita establecer de datos y datos tráfico en preguntas para el diseño de
la viabilidad de la históricos clientes. las encuestas.
creación de una relacionados con Nivel de
empresa de el mercado de satisfacción del
confección. prendas de vestir cliente.
femenina, Cumplimiento
mediante fuentes de ventas.
primarias y
secundarios.
* Realizar y aplicar
encuestas a las
mujeres en
Guadalajara de
Buga.
* Elaborar y
redactar el capítulo
del análisis del
mercado.

Definir la estructura * Analizar Conceptos y técnicas de Calidad de los Instrumentos apropiados
técnica que se encuestas producción, Flujo de procesos. para el cumplimiento de los
ajuste lo mejor realizadas procesos, Distribución de Nivel de objetivos.
posible a las previamente. planta. cumplimiento. Objetividad de los
necesidades de * Analizar el Eficiencia en el resultados.
una empresa de estudio de manejo de
confección. mercado. mano de obra.
* Elaborar y Nivel de
redactar el capítulo productividad.
del análisis
técnico.
* Determinar el
proceso productivo
de la empresa.
Diseñar la *Establecer una Matriz DOFA, Planeación Crecimiento Definir con claridad las
estructura estructura estratégica, Encuestas, organizacional. estrategias.
administrativa, para administrativa Documentos guías, Textos Participación en Ejecución de mejores
la creación de una acorde a los académicos. el mercado. prácticas.
empresa dedicada requerimientos de Nivel de Desconocimiento de
a la confección y una empresa de desempeño. normativas a cumplir de
comercialización confección. Nivel de acuerdo al sector.
de prendas de * Elaborar y cumplimiento.
vestir para mujer. redactar el capítulo
del análisis
administrativo.
72

Realizar un estudio * Analizar y evaluar Proyecciones financieras Liquidez Demoras en los tiempos de
financiero que los estudios Excel Endeudamiento finalización.
permita determinar realizados Software financiero. Rentabilidad La definición de las
la viabilidad de la previamente para Tasa Interna de herramientas a utilizar para
creación de una determinar los Retorno (TIR) el análisis financiero.
empresa dedicada recursos Valor Presente Análisis de resultados.
a la confección. económicos para Neto (VPN)
poder llevar a cabo Plan de
la creación de una Inversiones.
empresa de
confección.
* Elaborar y
redactar el capítulo
del análisis
financiero.
73
7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
7.1 ESTUDIO DE MERCADO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN

Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER EN LA CIUDAD DE
GUADALAJARA DE BUGA
7.1.1 Análisis del sector según la teoría de las 5 fuerzas de Michael Porter
El sector textil confección o más recientemente denominado Sistema Moda, está

compuesto por dos sectores de producción: Textiles y Confecciones, y Cuero, Calzado
y Marroquinería. Cada uno de estos a su vez comprenden varios eslabones con
interdependencia entre sí:
Ilustración 7 Composición sistema moda
Fuente: Informe de sostenibilidad sector sistema moda 2012
Estos eslabones se complementan además con las actividades de comercialización,

cuyos principales canales son los puntos de venta propios, los minoristas, las licitaciones,
las grandes superficies y almacenes de cadena, las ventas corporativas y las
exportaciones. Un sector que está compuesto, en su mayoría, por empresas pequeñas
y con una gran incidencia de informalidad empresarial y laboral, lo que implica un reto en
la promoción y medición del desempeño de sostenibilidad (Programa de Transformación
Productiva, 2012).
Este sector en Colombia es uno de los más antiguos, tradicionales y de mayor

dinamismo, jugando un papel preponderante en el desarrollo industrial-manufacturero de
la economía colombiana a lo largo de la historia. Tuvo sus inicios en 1907 con la creación
de empresas de tejidos como Fabricato, Tejicondor, Coltejer, liderando el desarrollo
industrial del país, lo cual le ha permitido ser un mercado estratégico y posicionarse como
destino para la atracción de capitales extranjeros. Luego de esto y para el año 1956 se
creó la empresa de confecciones más representativa de todo el país para la época,
Leonisa. Dando paso en años posteriores a industrias de igual importancia, como Caribú,
Everfit y Paños Vicuña.
La creación de estas empresas junto con el apoyo de los gobiernos de Belisario Betancur
(1982-1986) y Virgilio Barco (1986-1990) permitieron evidenciar las oportunidades que
se presentaban para invertir tanto en infraestructura, maquinaria y tecnología, mediante
los planes de desarrollo de dichos gobiernos, con un enfoque exportador.
Para 1984, cuando el Departamento de Comercio Exterior de EE. UU. consideró ilegales
los subsidios tributarios que el Gobierno colombiano daba a los textileros y
confeccionistas por exportar hacia ese país (los certificados de reembolso tributario –
CERTS) (El Tiempo, 2018), los empresarios empezaron a pensar en crear una institución
de fomento del tema exportador de Colombia, siento ese el origen que activó todo el
proceso de INEXMODA (Instituto para la exportación y la moda), que nace en diciembre
de 1987, no solo para expandir los horizontes de ventas, sino además para darle un
mayor dinamismo al sector de la moda.
Para finales de los años 80, el país fue tornándose en un importante referente de moda
para el mundo, y es así como surge la necesidad de crear en universidades, programas
académicos, para responder a los requerimientos formales propios del sector moda;
estrechando el vínculo entre la academia y la industria, y posibilitando la formación de
mano de obra calificada y de diseñadores. Entre las instituciones destacadas se
encuentra: La Colegiatura, Universidad Pontificia Bolivariana, Los Andes, Instituto
Tecnológico Pascual Bravo, Arturo Tejada, Universidad Autónoma del Caribe y la
Academia Superior de Artes.
Durante la trascendencia en el tiempo desde sus inicios el sector textil y de confección

ha permanecido enfocado en la búsqueda constante de diversificación de mercados,
eficiencia en recursos y competitividad, aspectos que los gobiernos posteriores a 1990,
insertaron dentro de sus planes de desarrollo, políticas públicas, en pro el fortalecimiento
de la imagen de este sector ante el mundo. Como respuesta a ello, el país ingresa a la
apertura económica, la cual consta de firma de acuerdos comerciales y TLC’S, para la
expansión de la economía nacional, y en este caso del sector textil-confección.
En efecto, durante la primera década del siglo XX fue uno de los primeros sectores en
hacer una reconversión productiva al pasar de ser una industria incipiente a convertirse
en el pionero en el uso intensivo de capital y desarrollo tecnológico de la época.
Factores geográficos como el fácil acceso a fuentes de agua para la generación de

energía; la calificación del capital humano, gracias a la Escuela de Artes y Oficios de la
época; y la creciente urbanización de las ciudades y su consumo de textiles, desde el
lado de la demanda, facilitaron el desarrollo del sector y su concentración en las
principales ciudades del país.
El sector se ha caracterizado por presentar períodos de alto crecimiento que han

facilitado su consolidación y que, de hecho, lo llevaron a convertirse en los inicios de los
años setenta en el principal sector industrial de la economía colombiana, representando
75
cerca del 3,5% de la producción nacional (Bancolombia ,2010). Esta situación se derivó,
en gran medida, por la alta protección de la industria a través de aranceles y al incipiente
comercio internacional (SURA, 2014).
El gran avance que ha tenido esta industria en el país en los últimos años se debe a los
tratados de libre comercio firmados con múltiples naciones a nivel mundial que apoyan
la apertura económica.
Los elementos que determinan la estructura competitiva del sector desde un punto de
vista estratégico, son aquellos que conducen a detectar las oportunidades y amenazas
generales, estas se concretarán en la fase de diagnóstico mediante el análisis de
mercado y de la competencia. Entre todos los elementos que se pueden señalar se
seguirá la propuesta original de Michael Porter (1980). Quien desarrolló el modelo
denominado las cinco fuerzas competitivas. El cual evalúa la conducta de las empresas
del sector. Sugiere entonces que el grado de competencia y el rendimiento de la industria
está condicionado por (Betancourt, 2014):
 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal

determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribución minorista
de ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en
precios, así como en otras dimensiones como la calidad, el diseño, la innovación o el
marketing (Mendez B. , 2012).
Número de competidores: según el informe socioeconómico de la zona 2018,

Guadalajara de Buga, en el sector de confecciones e industrias manufactureras que es
el objeto de estudio, participa con 842 empresas matriculadas según la actividad
económica, esto equivale a un 9.4% del total de empresas.
Según la distribución de nuevos registros mercantiles realizados en la jurisdicción por

actividad económica 2018
 C14 Confección de prendas de vestir (15), equivalente a 0,9%
 C32 Otras industrias manufactureras (7), equivalente a 0,4%
Según el capital asociado a nuevos registros mercantiles por actividad económica 2018
 C14 Confección de prendas de vestir ($36.400.000) equivalente a 0,1%
 C32 Otras industrias manufactureras ($73.000.000) equivalente a 0,1%
Diversidad de competidores: con relación a la actividad económica en Guadalajara de

Buga, las empresas comerciales se concentran con el 47.1%, siendo la actividad
económica más relevante en la jurisdicción por número de empresas. Le sigue en
importancia el sector alojamiento con el 14.4% e industria manufacturera con 9.4% del
total (Cámara de Comercio de Buga, 2018). Es por ello que se puede decir que los
76
competidores en el sector de la moda son reducidos, llevando esto a una buena
oportunidad para generar empresa.
Crecimiento del sector: el sector textil se encuentra en la fase de madurez, por lo que
ello conlleva a que el ritmo de crecimiento del sector sea reducido. Esta reducción en el
ritmo de crecimiento lleva a una mayor rivalidad de los competidores, ya que la cuota de
mercado disponible para repartir es menor. Hay que tener en cuenta que conforme
incrementa la rivalidad entre competidores, las ganancias de la industria se reducen,
haciendo que ésta se haga menos atractiva, disminuyendo así la entrada de nuevos
competidores (Entretextiles, 2014).
De acuerdo con la Encuesta Mensual Manufacturera (EMM) del Dane, la producción de

los subsectores textil y confecciones creció en el primer trimestre del año frente al mismo
período del año anterior como respuesta a la recuperación en el índice de confianza
industrial que en abril estuvo 1.4 puntos porcentuales por encima del resultado de mayo
y el nivel de existencias mejoró (Inexmoda, 2019).
Los hogares en Colombia en el mes de abril realizaron un gasto de $55.6 billones de

pesos. Desde diciembre del 2015 no se registraba un crecimiento del gasto real similar
al de este mes (Inexmoda, 2019).
Sobre el crecimiento del sector, analistas y expertos económicos vaticinan que 2019 va
a ser un año de mejor desempeño que el pasado 2018. Se habla de un crecimiento
económico de alrededor de 3% de PIB.
Costo de almacenaje: en el mundo de la moda es indispensable que las compañías,

sean pymes o grandes organizaciones, cuenten con un aliado logístico para conseguir el
just in time (justo a tiempo). Poder estar en cualquier lugar del país y del mundo en el
momento indicado es la clave para sobresalir en esta industria, un mercado donde
la competencia es feroz y las tendencias cambian a una velocidad inesperada (Pérez,
2016).
En cuanto a este costo, como se trata de productos no perecederos los costes de

almacenamiento son reducidos, ya que no se exigen condiciones extremas de higiene y
seguridad. Sin embargo, la variación rápida de tendencias, gustos y preferencias de los
consumidores, hace que no se puedan tener muchos productos en stock, ya que puede
que estos se queden sin llegar al público e incurrir en pérdidas.
Incremento de capacidad: la utilización de la capacidad instalada ha mejorado y se

espera que la tendencia se prolongue en el segundo semestre del año y al menos hasta
mediados de 2019. El sector textil confección había anunciado en noviembre de 2017
que estaba trabajando al 70% de su capacidad, de momento, al menos un 80% de las
empresas han retomado los incrementos y trabajan al 85% de su capacidad, mientras
otros han logrado ya su 100% (Gonzalez, 2018).
Capacidad de diferenciación del producto: se trata de diferenciarse a través de los

distintos atributos del producto (como su diseño, características, calidad) o del servicio
(calidad del servicio, asesoramiento al cliente, facilidad de pedido y de entrega (SGM,
77
2015). Es así como el consumidor compara entre las marcas que existen en el mercado,
y tiene una mayor tendencia a escoger aquellas marcas que se diferencien de forma
positiva del resto, suponiendo esta diferenciación un valor relevante. Es por ello que
existe una diferenciación clara con respecto a precios y marca principalmente, en el área
de la moda, ya que la calidad de los productos puede ser similar, pero los diseños son
más personalizados.
Importancia para la empresa: existe una alta importancia para la empresa puesto que
los esfuerzos se centran en brindar beneficios, comodidad y elegancia a los
consumidores, supliendo así una necesidad; en este caso el de prendas de vestir, que
dé a los compradores un nivel de tranquilidad a la hora de un evento o una fecha
importante.
Rentabilidad del sector: el sector textil-confección representa el 8,2% del PIB industrial
del país, el 21% del empleo industrial colombiano y el 9% de las exportaciones
manufactureras. Adicional a esto, en el 2018 generó ventas por 5.000 millones de
dólares, producción de 4.500 millones de dólares y más de 550.000 empleos formales
(Portafolio, 2019).
La zona centro del Valle del Cauca aporta el 16% del PIB departamental. El PIB del
Departamento del Valle del Cauca fue de $58,6 billones de pesos para el año 2018,
representando el 9,4% del PIB de Colombia y el 12% del PIB manufacturero nacional
(Camara de Comercio Buga, 2018).
 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente en una industria, la intensidad de la

competencia aumenta. Tras la crisis, la demanda en el sector textil ha bajado, al igual
que los márgenes de beneficio empresariales. Esto provoca que el sector sea menos
atractivo, disminuyendo la amenaza de nuevos ingresos. En cambio, la mejora de la
situación está provocando que todo esto se revierta y la intensidad de la competencia
empiece a incrementarse. Sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser sencillo a
causa de la existencia de barreras de entrada (Entretextiles, 2014).
Economías de escala: las empresas textiles son empresas grandes que se benefician
de economías de escala, ya que al incrementar la producción los costes son menores y
consiguen contratos atractivos con los proveedores, lo que frena la entrada de nuevos
competidores.
Es por eso que la constante búsqueda de mayor eficiencia mediante la disminución de

los costos que representan cada uno de los procesos dentro del producto terminado, han
obligado a que, en este sector se produzcan grandes cantidades de ropa en un tiempo
mínimo y con un costo mínimo; teniendo en cuenta que al existir un mercado tan amplio
es necesario tener una capacidad productiva acorde a las necesidades de este entorno
(Luque, 2009).
78
Diferenciación del producto: este es un factor sumamente importante, ya que es el
producto de los procesos de innovación que la organización busca llevar a cabo, la
creación de nuevos productos se ve traducida en un nivel de diversificación que pueda
agradar al cliente. Así mismo ofrecer diferentes texturas, tener un esquema flexible,
permite acomodarse rápidamente al volátil mercado de las confecciones y los parámetros
concernientes a la moda (Luque, 2009).
En el sector textil-confecciones existen muchas empresas con una importante

diferenciación en sus productos, con un valor añadido aprobado por el cliente, creando
importantes lazos entre los consumidores y las marcas (Entretextiles, 2014). Es así,
como las empresas que quieran entrar en la industria deberán invertir para diferenciarse,
si se quiere destacar, dando un plus o un valor agregado que sea atractivo en la industria.
La alta diferenciación de los productos hace que el cliente tenga menor poder de
negociación.
Costo de cambio para el comprador: cuando un cliente decide cambiar, no siempre

pone en práctica su intención, es decir, no desarrolla un comportamiento de cambio, pues
se encuentra con que tiene que hacer frente a barreras económicas, físicas, emocionales
que dificultan su decisión, anulando tal comportamiento. Al conjunto de estas barreras u
obstáculos que impiden, hacen costoso o dificultan el que un cliente decida abandonar a
su proveedor de servicios habitual y cambiar a otro distinto, es lo que se conoce en la
literatura como costes de cambio (Barroso & Picón, 2004).
Es por eso que, en el sector de la moda, existen costes de cambio ya que las empresas
firman contratos con proveedores, por lo que el cambio de uno a otro supone un coste
añadido y un esfuerzo para las empresas perdiendo tiempo y dinero a la hora de generar
el cambio.
Acceso a canales de distribución: hoy en día existen empresas que además de

diseñar y fabricar su propia ropa, también desarrollan sus propios canales de distribución
y puntos de venta, acercándose así al consumidor. De este modo, resulta más
complicado que nuevas empresas accedan a los canales de distribución ya que los pocos
que aún quedan disponibles están muy negociados por el resto de empresas. De este
modo, la amenaza de competidores potenciales será menor, teniendo que plantearse en
las empresas distribuir sus propios productos. Sin embargo, este aspecto ha perdido
mucha importancia dada la existencia del uso de la web y el comercio electrónico, que
permite a cualquier empresa vender directamente al público sus productos. Se trata de
una integración vertical hacia delante (Entretextiles, 2014).
Necesidad de capital: el tema de la financiación de capital en las empresas es un tema

sumamente importante, es por ello que se piensa en la posibilidad de recurrir a fondos
de financiación de la pequeña empresa que hay en la ciudad de Buga y recursos propios,
lo cual minimizaría la barrera disuasoria para ingresar al mercado.
79
Las necesidades de capital en esta industria se ven incrementadas por concepto de
marca y de publicidad, así mismo la tecnología y la cantidad de empleados que se tengan
a disposición, generarán una cantidad de capital considerable.
Estas necesidades de inversiones de capital, dependerá del tamaño con el que la

empresa decida incorporarse al mercado, aumentando el capital necesario a invertir
conforme aumenta la dimensión (una tienda o una cadena). Así, conforme las inversiones
sean mayores, menor será la amenaza de competidores potenciales. Por otro lado,
también influye la inversión en I+D que requiere la adaptación a un sector en constante
cambio.
Acceso a tecnologías de punta: en textiles y confecciones los mayores avances

tecnológicos se han presentado en el campo del diseño y del corte. De la misma forma
se ha detectado que la inversión en software es necesaria, sobre todo en el desarrollo
de productos y soluciones informáticas orientadas al fabricante de confección que le
permitan sistematizar todos los procesos del ciclo productivo para no sólo disminuir
costos sino ser más eficiente.
Acceso a materia primas: la gran cantidad de proveedores e inclusive comerciantes de

telas que hay en Colombia, permite a los empresarios tener una amplia variedad al
momento de la compra de las materias primas.
Actualmente, hay mucha comercialización de materias primas en el país, de las cuales

gran parte son importadas del extranjero. Por el lado del mercado de materias primas
nacionales, estas son provenientes de empresas insignias en el país como Fabricato y
Coltejer. Para el caso del Valle del Cauca, muchos de los proveedores son
comercializadores o importadores de telas, propiamente no hay proveedores fabricantes
de textiles que puedan llegar a hacer la diferencia en comparación a Medellín y Bogotá.
Un punto importante a señalar, es la dinamización del mercado de las materias primas,

hay un amplio listado de proveedores desde comercializadores pequeños que importan
telas extranjeras hasta las grandes empresas como Coltejer y Fabricato. Falta mayor
inversión a empresas productoras de telares en el país, empresas que produzcan
algodón y sean líderes en el mercado de creación de textiles (Garcia, 2015).
Protección gubernamental: las políticas gubernamentales impactan al sector

estratégico al momento en que una empresa desee ingresar al sector, pues éstas pueden
presentar barreras muy altas que dificulten el desarrollo de la actividad a empresas que
no cuenten con la experiencia necesaria o no cumplan con los requisitos que exige el
gobierno colombiano.
Por parte de los entes gubernamentales existe un ánimo de que exista más inversión,
razón por la cual ese tipo de entes otorgan facilidades de información, y en ocasiones de
crédito mediante concursos de planes de negocio; al Estado le conviene que existan más
oportunidades de empleo y que el movimiento económico este más activo, al igual que
existen organizaciones que facilitan procesos de conocimiento, como las cámaras de
comercio de cada ciudad (Luque, 2009).
80
Parte de las políticas de gobierno se deben proyectar en la búsqueda de leyes que
beneficien al sector de confecciones y textiles en el Valle del Cauca, ya que su posición
geográfica le permite acceder fácilmente al puerto de Buenaventura al momento de
realizarse una importación o exportación (Garcia, 2015).
En el Plan Nacional de Desarrollo de los años 2018-2022 se ha despertado preocupación

en el sector textil y de confecciones, ya que la Asociación Nacional de Empresario (ANDI)
se pronunció frente a la propuesta del proyecto en el que se pretende establecer
aranceles a este sector, asegurando que de aprobarse afectaría de forma grave a la
industria. De acuerdo con la ANDI, después de un periodo en que el sector registró cifras
negativas, las cuales se vieron agravadas por el contrabando, el impuesto que se
menciona en el PND sería nocivo en un momento de recuperación que empieza a tener
esta industria (Portafolio, 2019).
Los artículos 292 y 295 en el texto definitivo del Plan Nacional del Desarrollo sobre el
incremento de aranceles a las importaciones textiles ha generado revuelo en diferentes
actores y gremios que están en contra de la medida como Fenalco, Analdex y la ANDI.
Por su parte, la Corporación Moda del Tolima (Cormoda) prevé que con la medida el
sector en el Tolima podrá generar 3.000 empleos en los próximos cuatro años. Julio
César Mendoza, director Ejecutivo de Cormoda, declaró que “con base a lo manifestado
por la Cámara Colombiana de la Confección, que el precio de la ropa importada
aumentará un 10% ya que el impuesto en la actualidad está en el 15%, eso, si todos los
colombianos consumieran prendas de vestir importadas, pero el 33% es producto
nacional y el 33% es contrabando”. Por ello, las expectativas de Cormoda sobre esta
medida son positivas e invitan al Comité de Gremios a unirse en esta disputa. La
congresista y representante Adriana Magaly Matiz aseguró que “con la aprobación de los
artículos en el PND vamos a beneficiar a 70 mil empresas del sector textil en Colombia
(Inexmoda, 2019).
Sin embargo, según Portafolio, el ministro de Hacienda, Alberto Carrasquilla, anunció

una demanda ante la Corte Constitucional para que analice la participación del Congreso
frente a los artículos 274 y 275 del Plan Nacional de Desarrollo, que suben aranceles a
la importación de textiles y confecciones (Portafolio, 2019).
Efecto de la curva de experiencia: este es un factor que solo se puede ganar con el
pasar del tiempo; sin embargo, se pueden prever ciertos eventos o escenarios, teniendo
planes de contingencia para cada una de las necesidades que el mercado imponga; por
otra parte, la capacidad de negociación es un factor determinante en las relaciones
industriales y en efecto la experiencia es muy importante para la obtención de habilidades
en ciertos ámbitos concernientes al proceso de negociación. La experiencia también
permite dar una observación sistémica de lo que compone el mercado de la organización
en relación al tiempo trascurrido; la experiencia permite conocer más a fondo las
fluctuaciones del mercado y su comportamiento a través de los años, en efecto es un
factor que se va adquiriendo, y todas las organizaciones en algún momento iniciaron de
cero; lo importante es mantener una respuesta flexible y maleable para cada situación
que el entorno aqueje (Luque, 2009).
81
Es por eso que las empresas ya instaladas en el sector han conseguido un aprendizaje
y una experiencia elevados, que les ha permitido introducir mejoras en los métodos y
procedimientos utilizados, adaptándose así más fácilmente a los cambios que el entorno
ha exigido con el paso del tiempo, además de mejorar el diseño de los productos.
Reacción esperada: la competencia en el mercado de las confecciones, es muy grande.

Además, que no es solo la local, ya que con las políticas neoliberales y de carácter global
que acoge el país, es normal que exista una entrada considerable de actores económicos
provenientes de otros países, y que igualmente tienen un nivel competitivo muy alto,
razón por la cual las organizaciones que ingresen deben tener un concepto de innovación
muy marcado y generar una excelente impresión para el cliente. Al mismo tiempo existe
un mercado interno sumamente competitivo en el que si no se tienen nuevas ideas no
se llega muy lejos (Luque, 2009).
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Se puede decir que el poder de negociación de los proveedores en el sector de la moda

es bajo. De hecho, la industria textil se caracteriza por proveedores que suelen estar
vinculados a las decisiones de los compradores a través de las funciones de diseño y
comercialización, ambas internalizadas en la organización de las grandes cadenas de
distribución.
Número de proveedores importantes: la industria textil esta provista de diversos

insumos y materias primas dependiendo de los procesos y de los bienes finales a
producir. Existen diversos proveedores de materia prima e insumos con ligeras
diferencias en calidad y precio, por lo que la industria no tiene mayores problemas de
negociación con estos.
La multitud de proveedores existentes en el sector disminuye el poder de negociación de

los mismos, permitiendo que sean los clientes quienes impongan sus condiciones, las
cuales tenderán a responder a sus intereses. Del mismo modo, la información manejada
por los proveedores es amplia gracias a la influencia de Internet, así como de las redes
sociales y otros medios, lo cual permite el aumento de su poder de negociación
(Entretextiles, 2014).
Costo de cambio de los productos del proveedor: se considera la existencia de costes

de cambio en el sector textil dado que se supone que las empresas tienen firmado un
contrato con sus proveedores, por lo que el cambio de unos a otros supone ciertos costes
y esfuerzos para las mismas.
Posibilidad de integración hacia delante del proveedor: sabiendo que los grandes grupos
o cadenas están integrados verticalmente y que gran parte de su proceso de producción se realiza
en sus propias fábricas, subcontratando solo para algunas fases de dicho proceso, los proveedores
no tienen apenas poder de negociación (Torres & Piñeros, 2015).
82
Puede suceder entonces una integración vertical hacia delante, siendo el proveedor el
que distribuya sus propios productos, aumentando así su poder de negociación
(Entretextiles, 2014).
Rentabilidad del proveedor: una mayor calidad de los productos ofrecidos, una menor
sustituibilidad de los mismos y una mayor importancia para el cliente, harán que aumente
la capacidad de negociación de los proveedores.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Sea cual sea el tipo de industria, los compradores siempre tienen un mayor poder de
negociación que los vendedores que les permite obtener buenos precios y condiciones,
aunque este poder varía en función del tipo de mercado.
Número de compradores importantes: en sectores como el textil o de la moda, se

encuentra una gran cantidad de compradores, los cuales no se encuentran concentrados
en un solo lugar; su poder de negociación disminuye ya que por ende hay mucha
demanda de productos.
Los clientes del sector son muy numerosos, pero están escasamente organizados para defender sus
intereses, ya que realizan las compras de manera individual, aunque cuando se concentran
asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades elevadas, pueden tener un cierto poder
de negociación (Torres & Piñeros, 2015).
Posibilidad de integración hacia atrás del comprador: como el cliente es el

consumidor final del producto, esto hace que no existe riesgo de integración hacia atrás,
lo que hace que su poder de negociación sea reducido.
Rentabilidad del Comprador: la alta diferenciación de los productos hace que el cliente
tenga menor poder de negociación, mientras que en el caso de que no exista coste de
cambio su poder de negociación se incrementa.
En lo corrido del año hasta abril el Índice de Confianza del Consumidor ha tenido un
promedio de -4.2%, manteniéndose en terreno negativo luego de cuatro años para este
mismo periodo. Además, se ubicó 0.5 puntos porcentuales por debajo de los primeros
cuatro meses del año pasado. Pese a esto, de acuerdo con Raddar, este es el trimestre
con mayor crecimiento en el gasto de los hogares en la cadena moda desde 2016, con
una tasa de 3.56% y un tamaño de mercado de $6.2 millones de pesos. El consumo de
la canasta de la cadena moda se dividió en: 57% vestuario, 14% joyería, 13% calzado,
9% servicios de vestuario y 7% ropa de hogar (Inexmoda, 2019).
 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
83
Teniendo en cuenta como principal función del sector textil es la de vestir, no existen
productos sustitutos para los artículos textiles, ya que es tan sólo la ropa la que puede
cubrir dicha necesidad. Ya que también podemos considerar la ropa como bienes de lujo,
representados por el sector de la moda y las prendas de alta costura.
Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y en un futuro próximo: la fuerza

de productos sustitutos presenta un camino positivo, ya que no hay productos que
sustituyan la confección o los telares. Es importante resaltar que actualmente no existe
en Colombia algún producto que pueda sustituir a las confecciones (Garcia, 2015).
Aunque por ahora esta fuerza no preocupa a los empresarios colombianos del sector,
estos se encuentran desarrollando nuevos procesos dentro de la misma línea para la
producción de textiles inteligentes, que pueden ser especiales para algunos nichos de
mercado en específico como los bomberos, el ejército o inclusive a prueba de balas para
la policía (Medina, 2014), y que pueden llegar a suplantar las telas tradicionales; estas
nuevas líneas pueden especializar más los tipos de telas que se fabrican en el país.
En el Valle del Cauca no se encuentra un producto sustituto que afecte el sector, para
aumentar diversificaciones de productos es necesario que se incurra más en mano de
obra especializada.
Sin embargo, dentro de la función de vestir, y teniendo en cuenta la amplia segmentación,

sí existen productos sustitutos dentro de otros aspectos como el diseño, la moda… Por
otra parte, se encuentra el problema de la falsificación de marcas, dando la posibilidad
al público de sustituir las grandes marcas por estos otros productos, con menor calidad,
aunque con un precio más asequible y competitivo. Por tanto, la amenaza en este
aspecto es relativa, según la situación de la que se hable (Entretextiles, 2014).
84
Ilustración 8 Cinco fuerzas de Porter aplicado
- Sector caracterizado por alta
competencia en términos de
- Mejora del panorama textil e precio, calidad, diseño e
incrementa la intensidad de la innovación.
competencia. Posibles - Recuperación del índice de
-Marcado nivel de diversificación. entrantes confianza textil.
- Sector en constante cambio. - Reducida existencia de
- Capacidad productiva acorde empresas dedicadas a la
con las necesidades del entorno. confección de prendas de vestir
femeninas.
- Diversidad de
proveedores con
diferencias en calidad Actuales
Proveedores Compradores
y precio. competidores
- Proveedores
vinculados a las
decisiones de los
compradores
- Gran demanda de
Posibles productos.
- No existen productos sustitutos sustitutos - Crecimiento en el gasto de
para la confección y los textiles. los hogares en la cadena
- Especialización de los tipos de moda.
telas a fabricar. - El sector cuenta con
- Sustitución de marcas por numerosos clientes.
problemas de falsificación.
Fuente: Michael Porter. Elaboración propia.

7.1.2 Análisis del Mercado
Tabla 6 Ficha técnica de la encuesta
FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA

Determinar la viabilidad para la creación de una empresa dedicada a la
Objetivo de estudio: confección y comercialización de prendas de vestir para mujer en la
ciudad de Guadalajara de Buga.
Fecha de trabajo de
24 y 25 de Julio de 2019.
campo:
Población objetivo de Mujeres entre 25 y 49 años de edad, residentes en la ciudad de
estudio: Guadalajara de Buga.
Tamaño de la muestra: 90 encuestas.
Técnica de recolección: Encuestas realizadas de manera presencial, cara a cara.
Sistema de muestreo: Muestreo aleatorio simple.
¿A cuál de los siguientes rangos de edad pertenece?
¿Cuál es su situación laboral actual?
¿A qué estrato socio-económico pertenece?
¿Le interesa la moda o las tendencias en prendas de vestir?
¿Con cuál de los siguientes estilos se identifica a la hora de vestir?
¿Con que frecuencia compra prendas de vestir?
¿Dónde compra sus prendas de vestir?
¿Cuál de estos elementos la motivan a comprar una prenda de vestir?
Al comprar prendas de vestir, ¿Qué criterios utiliza para seleccionar las
prendas?
¿Cuánto gasta en promedio en compras de prendas de vestir al mes?
Preguntas del
formulario: ¿Alguna vez ha comprado prendas de vestir sobre medida?
¿Estaría interesada en una tienda de ropa que le ofrezca personalizar las
prendas de acuerdo con su estilo?
¿Cuánto estaría dispuesta a pagar por una prenda personalizada?
¿Qué prendas compra con mayor frecuencia?
¿Cuándo busca una prenda para una ocasión especial la logra encontrar
fácilmente en algún almacén o marca particular?
¿Qué forma de pago prefiere?
¿Se encuentra satisfecha con las marcas de ropa que actualmente se
ofrecen en la ciudad?
¿Cuál es el medio donde más le gustaría ver publicidad sobre prendas de
vestir?
Naila Ximena Domínguez Cardona
Encuesta realizada por:
Yonatan Noreña Giraldo

RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Ilustración 9 Pregunta No. 1 edad poblacional
Con los datos de este gráfico se deduce que las mayores compradoras de prendas de
vestir en la ciudad de Guadalajara de Buga, son las mujeres en los rangos de edades de
25–29 años (42%), de 30–34 años (22%) y de 35–39 años (18%); porcentajes que
sobresalen entre las 5 opciones de respuesta referente a las edades de las mujeres
encuestadas y que suman el 82% de las 90 encuestas, es decir, 74 mujeres que se
encuentran en esos rangos de edades y que se traducen en clientes potenciales.
Ilustración 10 Pregunta No. 2 situación laboral

Se puede observar como el 62% de la población encuestada cuenta con empleo, lo que
para este estudio resulta satisfactorio, al coincidir con lo planteado en el tamaño de la
87
muestra y es que corresponde a una población económicamente activa y que cuenta con
los ingresos necesarios para adquirir prendas de vestir.
Ilustración 11 Pregunta No. 3 estrato socio-económico
Esta variable evidencia que en la ciudad las mayores compradoras de prendas de vestir
se ubican en los estratos bajo (1 y 2) y medio (3 y 4), con participación de 61% y 30%
respectivamente. Estas cifras ayudan a enfocar la oferta de prendas de vestir hacia este
mercado, niveles socioeconómicos que en los últimos años han aumentado el gasto
destinado a prendas de vestir.
Ilustración 12 Pregunta No. 4 interés en la moda
El factor de la moda es importante para el desarrollo del negocio de la empresa, al

fundamentarse en prendas de temporada y diseños originales. De acuerdo con esto, se
88
observa que, de las 90 encuestas realizadas, el 87%, es decir, 78 mujeres en edades
entre 25 y 49 años, están interesadas por la moda; equivalente esto, a que las prendas
en tendencia tendrán gran aceptación en el mercado.
Ilustración 13 Pregunta No. 5 estilos de prenda de vestir
A partir de los resultados, se pueden determinar los estilos que resultan más
representativos para la empresa, de acuerdo con los gustos y preferencias de las
mujeres en la ciudad. Estos mismos resultados arrojan una preferencia significativa por
una variedad de estilos, ya que el 43% de las mujeres no tienen un estilo en específico;
por otro lado, el 34% de las mujeres prefieren un estilo casual a la hora de vestir, así
como el restante prefieren otro tipo de estilos que se pueden evidenciar en el gráfico.
Ilustración 14 Pregunta No. 6 frecuencia de compra
89
Se puede decir que la mayoría de las mujeres realizan compras en ocasiones especiales,
con una participación del 52%; un 35% indica comprar de manera mensual. Basado en
estos resultados, las estrategias de marketing que más adelante se propongan deben
estar orientadas a crear la acción de comprar prendas de vestir y de este modo generar
un mayor flujo de ventas en intervalos de tiempo más cortos.
Ilustración 15 Pregunta No. lugares de compra
Esta distribución de valores permite estimar cual es el mejor lugar para llevar a cabo una
compra, siendo en este caso la opción de las tiendas independientes que presenta una
mayor participación (47%), esta decisión se debe a que este tipo de marcas apuntan a
crear una contrarrevolución, al presentar diseños nuevos, divertidos, diferentes y más
honestos ante su público, así como la responsabilidad de presentar una producción más
responsable con el medio ambiente, teniendo en cuenta los pocos ejemplares. Las
prendas que se encuentran en estos lugares cuentan con un trabajo creativo mucho más
elaborado que el de las grandes marcas.
Los centros comerciales son la segunda opción al momento de comprar, con un (25%)
son establecimientos que cuentan con muchas más opciones de compra, por la cantidad
de tiendas y de marcas que allí se encuentran, adicionalmente por el reconocimiento de
estos lugares y de los productos ofrecidos, razones por las cuales las mujeres de la
ciudad catalogan esta opción como la segunda con mayor relevancia. Cabe mencionar
además y dada su participación (21%), los Outlet como otra de las opciones que tuvieron
en cuenta las mujeres al realizar este tipo de compras, por la gran oferta de productos y
marcas, encontrando diversidad en calidad a bajos precios por consecuencia de remates
de inventario o cambio de colecciones por la variación de las tendencias de la moda.
90
Ilustración 16 Pregunta No. 8 motivos de compra
El consumo de vestuario es uno de los pocos segmentos que presenta el fenómeno de

consumir por gusto y no por necesidad. Contrastando los resultados de esta encuesta
donde las compras por gusto tienen la mayor participación porcentual (59%), y las
compras por necesidad (21%); se refleja que la necesidad de adquirir nuevas prendas
de vestir, no necesariamente está relacionada con una falta de vestidos, camisas o
faldas, sino que más tiene que ver con el reemplazo de la ropa que ya no nos gusta, bien
sea porque pasó de moda o para combinarla con otras prendas de vestir.
Ilustración 17 Pregunta No. 9 criterios para seleccionar prendas de vestir
91
De este gráfico se pueden observar a partir de que criterios las mujeres seleccionan las
prendas que van a comprar, lo cual es una base para determinar los focos de las prendas
de la empresa. Los criterios con mayores valoraciones por las mujeres encuestadas son
comodidad (40%), calidad (16%) y exclusividad (15%). Por tanto, la empresa deberá
centrarse en estos criterios para brindarle la mejor satisfacción al cliente y como valor
agregado para las prendas de vestir.
Ilustración 18 Pregunta No. 10 gasto promedio en compras
Se puede tener un supuesto de cuanto serán los ingresos aproximados, de acuerdo con
lo que las mujeres gastan en cada compra. En este orden el 61% de las mujeres gastan
en promedio menos de $ 200.000 en cada compra y el 29% gastan entre $ 200.000 y $
300.000 al mes.
92
Ilustración 19 Pregunta No. 11 compra de prendas de vestir sobre medida
En los datos obtenidos de la encuesta, se puede observar que un porcentaje de 53% las
mujeres respondieron a que alguna vez han comprado prendas de vestir sobre medida
y el 47% respondieron que no. Si bien es cierto que en el municipio existen los sastres y
las modistas que son quienes principalmente realizan prendas de vestir a medida,
también se ha incrementado la presencia de diseñadores que son los encargados de
darle forma a las ideas y asesorar a las personas sobre una prenda de vestir, es por ello
que muchas veces se buscan estas personas para realizar un trabajo que sea de su
entera satisfacción. Con estos resultados de destaca que la ropa a la medida tiene claras
ventajas, al llevar diseños siempre con un toque personal.
Ilustración 20 Pregunta No. 12 interés en una tienda de ropa para personalizar estilos
93
Con un porcentaje de 87%, siendo este bastante alto, las mujeres que fueron
encuestadas se mostraron interesadas en una tienda que les ofrezca prendas
personalizadas y exclusivas, aportando un factor muy importante para llevar a cabo este
proyecto, ya que cuando se habla de exclusividad, calidad y un servicio que tenga todas
sus especificaciones será ir más preciso en cuanto a satisfacción con la prenda deseada.
Ilustración 21 Pregunta No. 13 presupuesto de prendas de vestir personalizadas
Se puede determinar el rango de precios para cada una de las prendas ofrecidas por la
empresa, teniendo en cuenta lo que las personas estarían dispuestas a pagar por cada
una de ellas.
Ilustración 22 Presupuesto para blusas, tops, camisetas
Según la encuesta, las mujeres estarían dispuestas a pagar por una blusa o camiseta
entre $40.000 y $50.000 pesos, siendo este el presupuesto que mayor porcentaje obtuvo
con un 45%.
94
Ilustración 23 Presupuesto para jean (pantalones)
El presupuesto para pantalones se encuentra entre $60.000 y $80.000, con una

participación del 47%.
Ilustración 24 Presupuesto para vestidos
Por su parte el presupuesto para vestidos es más de $80.000 que fue la respuesta que
mayor porcentaje tuvo con un 39%.
95
Ilustración 25 Presupuesto para faldas
Los resultados del monto que estarían dispuestas a pagar las mujeres encuestadas por
faldas con un porcentaje de 44% es de un valor entre $50.000 y $60.000.
Ilustración 26 Presupuesto para chaquetas, blazer
96
En cuanto al valor que estarían dispuestas a pagar las mujeres por chaquetas o blazer
se observa que un porcentaje de 37% marcaron la opción entre $60.000 y $80.000, un
resultado muy similar al 36% que respondieron la opción de más de $80.000.
Ilustración 27 Pregunta No. 14 prendas de vestir más demandadas
De acuerdo con las encuestas realizadas, las prendas que las mujeres más compran son
las blusas, tops, camisetas con un porcentaje de 52% seguido de los jeans con un
porcentaje de 30%. Esto indica que las compras están más ligadas a la comodidad para
el uso diario, la practicidad a la hora de vestir, en el caso de las blusas y camisetas. Por
parte de los jeans teniendo en cuenta factores como el que horme bien, comodidad,
precio, color, diseño, calidad y hasta la marca. Un dato muy importante es que esta
prenda, aunque muy popular en la población, el porcentaje de clientes va reduciéndose
a medida que progresa la edad, así como su promedio de prendas compradas.
97
Ilustración 28 Pregunta No. 15 facilidad de encontrar prendas de vestir para ocasiones
especiales
Como se observa en la encuesta, una parte de las mujeres que habitan la ciudad de
Guadalajara de Buga, si encuentran fácilmente prendas de vestir para una ocasión
especial, con una frecuencia del 60%, el restante 40% respondió no encontrar fácilmente
estas prendas, sobre todo al tratarse de ropa formal, para eventos como por ejemplo
vestidos. Estos resultados se pueden ver entonces como una oportunidad para la
empresa, captando la atención de aquellas mujeres que no se encuentran satisfechas a
la hora de encontrar prendas exclusivas y que suplan la necesidad que poseen en el
momento de la compra.
Ilustración 29 Pregunta No. 16 forma de pago
98
La encuesta arroja que el 86% de las mujeres a las cuales se encuestaron prefieren
hacer el pago de sus compras en efectivo mientras que un 14% las hace por medio de
tarjeta de crédito. Estos resultados muestran que, a los habitantes de Buga, quizás por
ser este un municipio pequeño, aun les cuesta trabajo desprenderse del efectivo, y más
aún dar el paso definitivo hacia la banca digital. Cabe resaltar que los lugares como las
boutiques y almacenes de ropa tienen una tendencia mayor a el pago en efectivo.
Ilustración 30 Pregunta No. 17 satisfacción con las marcas ofrecidas en la ciudad
Se puede observar a partir de los datos obtenidos de esta pregunta, el 68% de las
mujeres encuestadas dice que se encuentran satisfechas con las marcas de ropa que se
hay en la ciudad, mientras el 32% dicen que no.
Para la empresa este factor no es tan positivo porque aquí muestra como las personas
sienten que las marcas que se ofrecen en el mercado son suficientes para cubrir sus
necesidades, pero también esa cantidad de personas a las que piensan que no, son las
que se les puede llegar mostrando que existe otra forma de adquirir prendas que
normalmente no se encuentren en el mercado.
99
Ilustración 31 Pregunta No. 18 publicidad
Se entiende que el internet y las redes sociales son un factor clave en este tiempo ya
que es muy influyente a la hora de las compras que realicen las personas. En este caso
se puede observar que un 66% de las mujeres encuestadas estuvo de acuerdo en que
las redes sociales es el medio donde más les gustaría ver publicidad, sin embargo, un
22% aun piensan que la publicidad en los puntos de venta no deja de ser un factor muy
importante a la hora de influir en estas compras.
100
7.1.2.1 Diagnóstico de la estructura actual
Tomando en cuenta que la principal función del sector textil y de confección es la de

vestir, no existen productos sustitutos para los artículos textiles, ya que es tan sólo la
ropa, la que puede cubrir dicha necesidad. Se habla de marcas de sustitución más que
de productos de sustitución, dado que no se analiza un producto en específico, sino el
surtido completo de una marca. Por esta razón, la competencia compite agresivamente
en precios, así como en otras dimensiones como la calidad, el diseño, la innovación o el
marketing.
La competencia directa de la empresa es aquella que brinde la característica de

personalización de la ropa femenina, por tanto, son los confeccionistas independientes:
aquellos establecimientos que ofrecen la oportunidad de realizar prendas de vestir a
medida, con las características que el cliente desee; y es por esta razón que el precio es
elevado por todos los detalles y el tiempo que se requiere para su elaboración (Ayala,
2018).
Por otro lado, la competencia indirecta es aquella que brinda ropa femenina hecha con
ciertas características específicas sin opción de modificarlo y es exhibido a sus clientes
tal cual se encuentra en stock. Algunos competidores indirectos son: Natalia Herrera
Boutique, Diana Carvajal Boutique, y Ela
Tabla 7 Empresas competencia indirecta
COMPETENCIA INDIRECTA
Ubicado en la Carrera 13 # 4-81. Empresa dedicada a
la importación, comercialización y venta de prendas de
vestir para mujer con 4 años de trayectoria en la
ciudad de Guadalajara de Buga. Sus prendas y
Natalia Herrera
accesorios se caracterizan por la simplicidad en sus
Boutique
diseños, logrando así que siempre luzcas
excepcionalmente bella, refinada y glamurosa, así son
las mujeres que llevan el estilo Natalia Herrera
Boutique.
Ubicado en la Carrera 9 No. 5 sur-26 donde antes se
encontraba Martha Cecilia Moya Boutique. Empresa
Diana Carvajal dedicada a la venta de prendas de vestir y calzado
Boutique para dama, con 3 años de trayectoria en la ciudad de
Buga, funciona como tienda física y virtual, con envíos
a todo el país.
101
COMPETENCIA INDIRECTA
Ubicado en Calle 4 # 23-86 (C.C Buga Plaza). Es una
marca colombiana de moda femenina, con el fin de
brindar un Total Look manejan 6 colecciones anuales
compuestas por un amplio portafolio de productos,
prendas, accesorios, calzado y una línea exclusiva de
Ela
JNS. 20 años en el mercado le ha permitido acumular
el conocimiento y la experiencia necesaria para las
marcas crezcan, garantizando a los clientes productos
de excelente diseño y a los accionistas y asociados
una rentabilidad razonable.
Así entonces, las características de los productos de los competidores indirectos como
Natalia Herrera Boutique, Diana Carvajal Boutique y Ela, que ofrecen productos a
mujeres, están diseñados de acuerdo a las tendencias del momento; por lo tanto, ofrecen
productos diferentes constantemente que son exhibidos en el punto de venta donde los
clientes pueden probárselos, en algunos casos el precio es asequible para el cliente,
mientras que, en otros, por ser prendas más lujosas el precio aumenta. Las condiciones
y plazos de la compra, por lo general son en efectivo o a crédito.
Después de analizar cada una de las empresas, se describen los factores claves de éxito:
Portafolio de productos: es muy importante que toda empresa cuente con un portafolio
de productos ya que esta es una herramienta que permite mostrar con claridad lo que
ofrece la empresa, así mismo suministrar información detallada de los productos y así
crear interés en los clientes. Un Portafolio de producto sirve para trazar la estrategia de
una empresa a nivel comercial. Con el estudio de esta documentación, además, se
facilita la elaboración de los correspondientes análisis tanto de competitividad como
de rentabilidad, ya que se encarga de poner sobre la mesa todo aquello que se trata de
comercializar, permitiendo comparar con la competencia y valorar hasta qué punto es
válido en cuanto a lo rentable. (Neoattack, s.f.)
Precio competitivo: la fijación de precios basados en la competencia consiste en el

establecimiento de un precio al mismo nivel de la competencia. Este método se apoya
en la idea de que los competidores ya han elaborado acabadamente su estrategia de
fijación de precios. En cualquier mercado, muchas empresas venden productos iguales
o similares, y de acuerdo con la economía clásica, el precio de estos productos debería,
en teoría, ya estar en equilibrio (o al menos, en un equilibrio local). Por lo tanto, al
establecer el mismo precio que la competencia, una empresa de reciente creación puede
evitar los costos de prueba y error del proceso de establecimiento de precios (Grasset,
2015).
102
Calidad del producto: la calidad es el conjunto de características de un elemento,
producto o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y
explícita. Esto significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel
de satisfacción que le ofrece a su consumidor, y está determinado por las características
específicas del producto o servicio. Es imprescindible que el concepto de calidad tenga
en cuenta al cliente. Es a este a quien se dirige el producto. Y más que tenerlo en cuenta,
que lo sitúe en el eje central de las actividades de la organización (Secretaria de
Economia).
Rentabilidad de ventas: la rentabilidad sobre ventas mide la capacidad de obtener

rentabilidad que tienen las ventas que realiza la empresa en su actividad empresarial, se
refiere a un índice que mide la relación entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la
inversión o los recursos que se utilizaron para obtenerla (MytripleA).
Apoyo de las TIC´S: a través del tiempo, la tecnología ha reducido las barreras para
realizar negocios, incrementar ingresos, mejorar procesos e implementar nuevas
herramientas dentro de las compañías. Como es sabido, el internet y las redes
sociales facilitan el control de la marca y la reputación, al tiempo que permiten a las
empresas el monitoreo continuo de su propia reputación online. Conocer en cada
momento, en tiempo real, qué se dice de su marca ayuda a gestionarla mejor, algo
fundamental para la supervivencia de una empresa. El marketing relacional, por su
parte, apoyado en esta presencia en Internet y en las redes sociales, abre el camino
hacia una nueva relación con el cliente y permite que los usuarios tengan un espacio
para comentar, sugerir o quejarse, le da a la empresa la oportunidad de intercambiar con
ellos información, ideas y conocimientos; lo que permite una comunicación más directa
con sus clientes (Andalucia es digital, 2016).
Participación en el mercado: la participación de mercado es un índice de

competitividad, que indica que tan bien se está desempeñando en el mercado con
relación a los competidores. Este índice permite evaluar si el mercado está creciendo o
declinando, identificar tendencia en la selección de clientes por parte de los competidores
y ejecutar, además, acciones estratégicas o tácticas. Es importante conocer la
participación en el mercado de las empresas modernas, porque así se puede saber más
precisamente, cuál es el impacto de sus ventas en el mercado, así como el conocimiento
de la posición que ocupa la competencia, entre otros. Cabe destacar que en aquellos
mercados competitivos es donde más importancia se le atribuye a esta participación,
debido a que los empresarios, necesitan saber cómo está funcionando su negocio y ello
solamente será posible conociendo la participación que sus productos tienen en dicho
mercado y también la participación de la competencia (Site, s.f.).
Publicidad: toda pequeña y media empresa necesita de una buena estrategia de

publicidad para posicionarse en el mercado. Estas estrategias se centran en buscar ideas
para vender los productos o servicios. La publicidad ha dejado de ser opcional para un
negocio, y ha pasado a ser un elemento indispensable a la hora de competir en el
mercado. El éxito tras el crecimiento de una empresa dependerá no solo del tiempo que
se invierta en ella, ni del capital con el que se cuente, ni de los productos que se ofrecen,
sino también de las ventas. La mejor forma de generar estas ventas es hacer que las
103
personas se enteren de lo que se está vendiendo. La publicidad en una empresa
desempeña un rol fundamental en las diversas etapas del proceso de comercialización
para dar a conocer el producto o servicio que ofrece con el fin de captar nuevos clientes
y así mejorar la fuerza de ventas (La Verdad, 2016).
Posicionamiento de la marca: le posicionamiento otorga a la empresa una imagen

propia en la mente del consumidor, que le hará diferenciarse del resto de su competencia.
Esta imagen propia, se construye mediante la comunicación activa de unos atributos,
beneficios o valores distintivos, a la audiencia objetiva, previamente seleccionados en
base a la estrategia empresarial. Es muy importante tener en cuenta a la hora de
posicionamiento de marca que el ser humano no solo se rige por los factores racionales,
sino que los factores emocionales cuentan, y mucho más en la elección a la hora de
decidirse por una marca o por otra. Es así como se identifica que una marca se vuelve
creíble y deseada a través de persistencia y repetición, siendo juzgada una vez que los
consumidores acumulan un número suficiente de impactos con la marca que la dotan de
significado y propósito (Couret, s.f.).
Servicio al cliente: a medida que la competencia es cada vez mayor y los productos
ofertados en el mercado son cada vez más variados, los consumidores se vuelven cada
vez más exigentes. Ellos ya no solo buscan calidad y buenos precios, sino también un
buen servicio al cliente. Cuando un cliente encuentra el producto que buscaba, y además
recibe un buen servicio al cliente, queda satisfecho y esa satisfacción hace que regrese
y vuelva a realizar una compra, y que muy probablemente recomiende el producto con
otros consumidores. También es importante brindar, dentro de este, un buen servicio de
postventa ya que también otorga la posibilidad de mantenerse en contacto y alargar la
relación con el cliente (K, 2015).
104
7.1.2.2 Matriz del perfil competitivo
Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de
ellas dependen en parte de un método cualitativo partiendo de la construcción de los
factores claves de éxito y de la información investigada, para ponderar las empresas en
la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe
usarse en forma objetiva como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
Una vez seleccionado y descritos cada uno de los factores clave de éxito se procede a
la elaboración de la matriz del perfil competitivo. En la columna peso se registran los
pesos de cada factor, el cual se calcula de acuerdo a la importancia relativa que tenga
cada uno de ellos sobre los demás, la suma de los pesos de todos los factores debe ser
igual a 1,0 que responde al 100%. La columna valor corresponde a la calificación que se
les da a las empresas en ese factor, teniendo en cuenta que la escala que se utiliza es
de 1 a 4, donde 1 es la peor calificación y 4 expresa el mejor desempeño de la
organización en este factor. La columna valor sopesado se calcula multiplicando el peso
en decimales por el valor respectivo, registrando su resultado en esta columna
(Betancourt, 2014).
105
Tabla 8 Matriz del perfil competitivo
Natalia Herrera Diana Carvajal

Girano ELA
Boutique Boutique
VALOR SOPESADO
VALOR SOPESADO
VALOR SOPESADO
VALOR SOPESADO
PESO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
VALOR
VALOR
VALOR
VALOR
Portafolio de productos 10% 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Precios competitivos 12% 0,12 2 0,24 2 0,24 1 0,12 2 0,24

Calidad del producto 20% 0,20 4 0,80 4 0,80 4 0,80 4 0,80
Rentabilidad de ventas 10% 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Apoyo de TIC´S 12% 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 4 0,48
Participación en el mercado 10% 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Publicidad 6% 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 4 0,24
Posicionamiento de marca 15% 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 4 0,60
Servicio al cliente 5% 0,05 4 0,20 4 0,20 4 0,20 4 0,20
TOTAL 100% 1,0 3,33 3,13 3,01 3,76

Radares de comparación y valor sopesado
De acuerdo a los resultados de la matriz de perfil competitivo (Tabla 7), resaltan varias
apreciaciones a considerar. Sin duda alguna el factor que marca la diferencia entre las
empresas es principalmente la calidad del producto, seguido del posicionamiento de la
marca, siendo estos los más relevantes para las empresas que se eligieron para hacer
la comparación en cuanto a los factores de éxito seleccionados. Es por ello que a
continuación se muestran estos resultados en los gráficos de radar que permiten
visualizar de una forma más clara los datos de la matriz.
Ilustración 32 Radar de valor Girano
Ilustración 33 Radar de valor sopesado Girano

Según (Gráficos 32 y 33) de tipo radar de la empresa Girano, se muestra que la
organización tiene un excelente desempeño en factores como calidad del producto,
seguido del posicionamiento de la marca, portafolio de productos y participación en el
mercado. Así mismo se puede notar que tiene un desempeño bajo en publicidad y
servicio al cliente, siendo estos factores a los cuales se debe apuntar para mejorar y
reforzar, buscando un equilibrio que beneficie a la organización. Se evidencia también
un desempeño aceptable en factores como rentabilidad de ventas, precios competitivos
y apoyo de las TIC, necesitando estrategias que ayuden a mejorar estos aspectos que
se hacen importantes para el funcionamiento de la organización.
Ilustración 34 Radar de valor Natalia Herrera Boutique
Fuente: Elaboración propia.
Ilustración 35 Radar de valor sopesado Natalia Herrera Boutique
108
Según (Gráficos 34 y 35) de tipo radar de la empresa Natalia Herrera Boutique, se
muestra que la organización tiene un excelente desempeño en factores como calidad del
producto, seguido del posicionamiento de la marca, apoyo de las TIC, portafolio de
productos, participación en el mercado y rentabilidad en ventas. Así mismo se puede
notar que tiene un desempeño bajo en publicidad y servicio al cliente, siendo estos
factores a los cuales se debe apuntar para mejorar y reforzar para buscar un equilibrio
que beneficie a la organización. Tiene también un desempeño aceptable en factores
como, precios competitivos, necesitando estrategias que ayuden a mejorar este aspecto
ya que es importante para el funcionamiento de la organización.
Ilustración 36 Radar de valor Diana Carvajal Boutique
Ilustración 37 Radar de valor sopesado Diana Carvajal Boutique
Según (Gráficos 36 y 37) de tipo radar de la empresa Diana Carvajal Boutique, se

muestra que la organización tiene un excelente desempeño en factores como calidad del
109
productos, rentabilidad en ventas y participación en el mercado. Así mismo se puede
notar que tiene un desempeño bajo en publicidad y precios competitivos, siendo estos
factores a los cuales se debe apuntar para mejorar y reforzar, buscando un equilibrio que
beneficie a la organización. Tiene también un desempeño aceptable en factores como,
servicio al cliente, necesitando estrategias que ayuden a mejorar este aspecto ya que es
importante para el funcionamiento de la organización.
Ilustración 38 Radar de valor Ela
Ilustración 39 Radar de valor sopesado Ela
Según (Gráficos 38 y 39) de tipo radar de la empresa ELA, se muestra que la

organización tiene un excelente desempeño en factores como principalmente calidad del
productos, rentabilidad en ventas y participación en el mercado. Así mismo se puede
110
notar que tiene un desempeño bajo en precios competitivos y publicidad, siendo estos
factores a los cuales se debe apuntar para mejorar y reforzar, buscando un equilibrio que
beneficie a la organización. Tiene también un desempeño aceptable en factores como,
servicio al cliente, necesitando estrategias que ayuden a mejorar este aspecto ya que es
importante para el funcionamiento de la organización.
Ilustración 40 Radar de valor de empresas competidoras
Ilustración 41 Radar de valor sopesado de empresas competidoras
En los gráficos anteriores (Grafico 40 y 41) se observa cómo se encuentra Girano frente
a sus competidores en cuanto a los factores de éxito que previamente se establecieron,
esta se encuentra fuerte en factores como calidad del producto donde más sobresale y
obtuvo una calificación alta.
111
Si bien es cierto que hay dos de las empresas que se encuentran muy cerca con respecto
a Girano, se puede observar como ELA es la organización más fuerte en términos de
competencia, es importante mencionar como la gráfica de valor sopesado abarca a todas
las empresas y es por ello que se hace alusión que es el competidor en el que más
amenaza se puede observar en lo referente a la comercialización de prendas de vestir
para mujer.
Girano obtuvo calificaciones aceptables en factores como rentabilidad, precio

competitivo y apoyo de las TIC´S, aun así, existen otros factores donde la organización
se encuentra en desventaja, cuando es comparada con sus competidores. Como se
observa en el gráfico, los factores publicidad y servicio al cliente, son los más críticos y
en los que se deben crear estrategias para mejorar buscando siempre un equilibrio en la
organización ya que todos los factores son importantes para que exista un
funcionamiento encaminado a una buena productividad y buscando también un
reconocimiento de marca estable y duradero en el mercado.
Análisis de benchmarking
Aunque fueron pocos los datos y la información recolectada de las organizaciones que
se tomaron como referencia para el análisis de la competencia en el mercado, fue
importante a la hora de construir la matriz del perfil competitivo y a su vez para la
realización de los gráficos de radar que muestran más claramente el desempeño de
estas organizaciones a través de los diferentes factores de éxito que las empresas deben
tener en cuenta para tener un lugar y mantenerse en el mercado.
Por parte del valor sopesado que se calculó en la matriz, se obtienen los siguientes
resultados: ELA obtuvo el mayor valor de todos con un 3.76, convirtiéndola en la
competencia más fuerte, esto debido a la calidad de sus productos, el amplio portafolio
de productos que poseen, así como el posicionamiento de la marca ya que esta
organización cuenta con 20 años de trayectoria en el mercado logrando que la marca
sea muy reconocida en el mercado en Colombia y Latinoamérica.
Seguido a esta se encuentra Natalia Herrera Boutique, que cuenta con un puntaje de
3.13 destacando factores como la calidad de sus prendas, la variedad de productos y
gracias a sus 4 años de trayectoria ha logrado empezar a ser reconocida en cuanto a la
comercialización de prendas de vestir y accesorios para mujer.
Por otro lado, se encuentra Diana Carvajal Boutique con un puntaje de 3.01, que al igual
que las otras empresas también le apunta a la calidad de sus productos siendo esto lo
más importante para esta organización, en los 3 años que lleva en el mercado, esta
organización busca llegar a posicionar su marca y ser conocida en el mercado, aunque
teniendo en cuenta los aspectos por mejorar.
Por último, se encuentra Girano con un valor de 3.33 siendo este un valor que se acerca
a la empresa más fuerte de la competencia como es ELA, aunque se tiene claro que la
112
empresa aún debe mejorar muchos aspectos como la publicidad y el servicio al cliente,
son factores que necesitan atención buscando así el equilibrio que influye en que la
organización logre posicionar su marca de una forma sólida y duradera en este mercado
donde existe una competencia tan fuerte. Es importante aplicar estrategias para afianzar
las fortalezas con que cuenta la empresa y mejorar las debilidades buscando convertirlas
en oportunidades que ayudan a crecer la organización.
Lo que se busca con este estudio es aprovechar la información obtenida buscando

siempre poder tomar mejores decisiones, utilizando las fortalezas que se observan en
las empresas de la competencia, para aplicarlas y mejorar en aspectos en los que se
encuentran falencias, con miras a ser una organización que apunta a una buena
productividad, logrando los objetivos propuestos y creando así una ventaja competitiva
que lleva a conseguir mejores resultados.
113
7.1.2.3 Tamaño de mercado y demanda potencial
Según el Informe Socioeconómico de la Zona para el año 2018, el total de la población
de Guadalajara de Buga consta de 114.562 habitantes. Del total de esta cifra, el 51%
está representado por 58.431 mujeres y el otro 49% obedece a la proporción de hombres.
En el siguiente cuadro se realiza una discriminación de la población para de este modo
establecer la demanda potencial del proyecto:
Tabla 9 Identificación de la demanda potencial
Descripción Total habitantes

Población total
114.562
Guadalajara de Buga
Población (hombres y
mujeres) entre 0 y 24 40.072
años
Población (hombres y
mujeres) entre 50 y 33.756
mayores de 80 años
Hombres entre 25 y 49
19.960
años
Mujeres entre los 25 y
20.774
49 años
Fuente: Elaboración propia con datos del

Informe socioeconómico para la zona 2018
Este valor corresponde a la demanda potencial identificada, es decir, los posibles

compradores de las prendas de vestir que ofrezca la empresa.
7.1.2.4 Factores de decisión de compras
El análisis del comportamiento del consumidor es uno de los temas que más ha crecido
en las últimas décadas y sobre el cual algunas empresas demuestran mayor interés,
obteniendo beneficios como la diferenciación de los productos y la obtención de mejores
precios o mayor demanda. Las estrategias de las firmas, en mercados altamente
competitivos como el de indumentaria, se basan en la diferenciación de sus prendas, por
calidad y diseño. El posicionamiento de ciertas marcas suele ser el resultado de que
alguno de sus productos haya captado las preferencias del consumidor, o bien posea
ciertos atributos atractivos para algún segmento de esta industria en particular.
114
Los consumidores de la industria textil valoran ciertos atributos de las prendas, que son
los que buscan y comparan con sus expectativas previas al momento de decidir la
compra. En este caso en particular, el principal motivante de las mujeres de Guadalajara
de Buga al momento de comprar prendas de vestir es el gusto, que se deriva del interés
por las tendencias de la moda, que valoran la originalidad y buscan impregnar su sello a
todo lo que las representa.
La definición de estos atributos que han sido obtenidos mediante la aplicación de una
encuesta, son los mejores valorados por las mujeres de la ciudad. Parámetros como la
comodidad, la conformidad de la calidad, percibida esta como la conjugación de
características visibles de producto (terminación, confección, acabado) y el contenido de
diseño como los detalles que poseen las prendas, son los que inciden y son exigidos en
la decisión efectiva de compra por las consumidoras.
7.1.2.5 Definición del mercado objetivo
El mercado objetivo definido para la presente idea de negocio , está constituido por
mujeres residentes en la ciudad de Guadalajara de Buga, en edades entre los 25 y 49
años, pertenecientes a estratos socioeconómicos bajo (1 y 2) y medio (3 y 4); mujeres
que estudien o trabajen, y tengan la necesidad de verse y sentirse bien en todas las
ocasiones de la vida tanto personal como profesional, buscando un equilibrio entre la
versatilidad y la elegancia, que permita actuar como diferenciador del resto de la
sociedad. Mujeres originales y auténticas en permanente evolución, multiculturales,
interesadas por las propuestas de moda; sin miedo a mostrarse de manera diversa, es
decir que no necesariamente se encajen en un solo estilo.
Mujeres que se atreven a crear su propio estilo y a reinventarse a sí mismas a través de

su forma de vestir, destacando su personalidad.
7.1.2.6 Justificación del mercado objetivo
Este mercado objetivo se seleccionó principalmente por el atractivo que representa en

términos de volúmenes de ventas y por ende de ganancias, por la necesidad que se
percibe y se sustenta en los resultados de la encuesta aplicada para la presente
investigación de buscar productos personalizados.
Un mercado dispuesto no solo a alejarse de la producción en serie, de los estilos

estándares, sino también a apoyar ideas nuevas en las que el cliente juega un papel
primordial en la elaboración de las prendas. Se trata entonces de entender este
segmento de mercado no solo como un mero destinatario de los productos, sino, más
bien, como un activo de la empresa, un agente dinamizador que aporta ideas, siendo
este un concepto que permite obtener artículos personalizados, perfectamente
adaptados a las necesidades y gustos de cada mujer, haciéndolas sentir parte del
proceso de creación.
115
Se pretende que el mercado seleccionado este en un punto intermedio entre la clase alta
y media, para aprovechar y al tiempo contrarrestar los inconvenientes que presentan
ambas clases sociales: en la clase alta se presenta el inconveniente de que la gran parte
de los empresarios parecen haber elegido este segmento, generando una dura
competencia entre las empresas que allí concurren, generando un target reducido en
número, pero con un enorme potencial de rentabilidad.
En términos de la clase media, es un mercado de consumidores mucho más amplio que

el de la clase alta y con un nivel de ingresos mejores que la clase baja. Se trata por lo
tanto de un segmento bastante heterogéneo en sus gustos y necesidades, sin dejar de
lado el nivel de competencia que presenta este segmento de mercado.
7.1.2.7 Propuesta de valor
El valor agregado para las prendas de vestir que se busca ofrecer, parte principalmente
del diseño y la personalización. Desde el área de diseño se debe ofrecer a los
consumidores un producto único, con valor agregado, desarrollando colecciones
innovadoras, que tengan funcionalidad, que entiendan que la gente no solo busca lo
estético, sino que busca también lo cómodo. Es por ello que, en la producción de este
producto diferenciado, se deben emplear tanto buenos materiales como buena mano de
obra. Esto decantará en el sello de la empresa, es decir, respaldados por la marca se
empieza a surgir y a tener un atractivo comercial en el mercado.
Si bien en el diseño, la creatividad es una pieza fundamental y una habilidad muy

valorada para la industria de la moda, se hace indispensable además el análisis
del consumidor como pieza base de este desarrollo creativo, es decir, conocer qué es lo
que quiere la gente, cuánto está dispuesta a pagar, entre otros aspectos.
Con este insumo, se planearían los diseños para materializarlos en la etapa de

producción y posteriormente, comercializarlos. Adicionalmente el énfasis en el diseño
ayuda a transmitir los valores de la marca, a identificarse con el público objetivo,
diferenciando a la empresa de la competencia.
Por el lado de la personalización se busca crear una conexión cercana e individual entre
la marca y el cliente, basados en esto poder ofrecer prendas que los representen y les
permitan tener una visión propia, lo que se traduce en exclusividad. Se trata de buscar
el elemento diferencial en el individuo, personalizando los productos, haciéndolos a su
medida, eligiendo cada elemento según sus preferencias, dándole así al consumidor la
oportunidad de elegir como van a ser las prendas que desea.
Actualmente son más las marcas que están conscientes de que la personalización crea
valor para el cliente, y es por ello que se desarrollan esfuerzos en adaptar y personalizar
la oferta y como se ha mencionado, atraer al cliente para que este participe en la creación
y diseño de las prendas de vestir, generando de esta forma mayor fidelización por parte
de los mismos.
116
7.1.2.8 Proyección de ventas
La proyección de las prendas de vestir a vender por el primer año, se calcula teniendo
en cuenta los siguientes aspectos:
 Los resultados de la encuesta.

 La demanda potencial anteriormente calculada, 20.774 mujeres.
 La demanda de acuerdo a capacidad instalada (15.000 unidades al año). Es
importante aclarar que, aunque este valor corresponde al 100% de la capacidad
instalada, para efectos de la proyección de ventas se tiene en cuenta el 70%
aproximadamente de la capacidad, esto con el fin de dejar un porcentaje para
capacidad de expansión.
 Los picos de mayor compra de prendas de vestir: mayo, julio, agosto y diciembre;
debido a eventos como el día de la madre, el pago de la prima salarial, ferias de
Buga, cambios de temporada y la celebración de navidad respectivamente.
117
Tabla 10 Consideraciones para la proyección de ventas
Demanda
Población total Demanda de acuerdo a
potencial (18% de
de Buga capacidad instalada
la población)
10.934 unid. (70% aprox.
114.552 20.774
de la capacidad total)
Tabla 11 Proyección de ventas (Unidades)
Descripción
AÑO AÑO AÑO
del Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 2 3
producto
Blusas,
tops, 331 377 416 454 531 453 570 539 445 470 493 634 5713 6056 6541
camisetas
Jean
166 200 219 228 262 223 286 229 220 234 246 348 2863 3035 3277
(pantalones)
Vestidos 65 91 108 114 134 108 145 132 77 122 126 159 1380 1463 1580
Faldas 23 37 52 60 68 40 74 62 37 66 63 91 673 713 770
Chaquetas,
8 12 18 23 26 20 29 23 22 35 40 48 305 323 349
Blazer
Total
artículos
593 718 813 879 1021 844 1104 986 801 927 969 1280 10934 11590 12517
vendidos
por mes
Para la proyección en las ventas para el año 2 se presupuesta un aumento del 6% y para
el año 3 este porcentaje de fija en 8%; lo anterior con base en el comportamiento y los
resultados que arrojan las ventas para el primer año.
Estos porcentajes se establecen como objetivos para la empresa, para los cuales se
hace necesario aplicar y potencializar de manera eficaz las estrategias previamente
identificadas en el plan de marketing, orientadas al éxito a largo plazo.
La siguiente tabla comprende las variaciones porcentuales de los precios de las prendas
de vestir mes a mes para el año 1. Estas variaciones se determinaron con cifras oficiales
del Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE) y con cifras del
Informe Especial de Textil y Confección presentado por Inexmoda, con respecto al IPC
de las prendas de vestir.
Tabla 12 Porcentaje de variación de precios de las prendas de vestir
Periodo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Variación
-0.03% -0.03% -0.03% 0.07% 0.29% 0.09% 0.07% 0.06% 0.10% 0.12% 0.15% 0.34%
porcentual
Fuente: Cifras del DANE – Inexmoda.
Tabla 13 Pronóstico de precios de acuerdo a variaciones
Descripción
Precio de
referencia
producto
Blusas,
tops, $55,000 $54,984 $54,984 $54,984 $55,039 $55,160 $55,050 $55,039 $55,033 $55,055 $55,066 $55,083 $55,187
camisetas
Jean
$80,000 $79,976 $79,952 $79,928 $79,984 $80,216 $80,288 $80,344 $80,392 $80,472 $80,568 $80,688 $80,960
(pantalones)
Vestidos $130,000 $129,961 $129,922 $129,883 $129,974 $130,351 $130,468 $130,559 $130,637 $130,767 $130,923 $131,118 $131,560
Faldas $60,000 $59,982 $59,964 $59,946 $59,988 $60,162 $60,216 $60,258 $60,294 $60,354 $60,426 $60,516 $60,720
Chaquetas,
$85,000 $84,975 $84,949 $84,924 $84,983 $85,230 $85,306 $85,366 $85,417 $85,502 $85,604 $85,731 $86,020
Blazer

Tabla 14 Pronostico de precios de venta tres (3) primeros años
PRECIO DE VENTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Blusas, tops,
$ 55,000 $ 57,090 $ 59,259
camisetas
Jean (pantalones) $ 80,000 $ 83,040 $ 86,196 La proyección de los precios de ventas, se realizaron
Vestidos $ 130,000 $ 134,940 $ 140,068 bajo el supuesto de un aumento del 3.80%
Faldas $ 60,000 $ 62,280 $ 64,647 correspondiente al valor del IPC del 2019.
Chaquetas, Blazer $ 85,000 $ 88,230 $ 91,583
Tabla 15 Proyección de ventas año 1 (Miles de pesos)
Descripción TOTAL
Precio de
del Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic VENTAS
referencia
producto AÑO 1
Blusas,
tops, $55,000 $18,205 $20,745 $22,862 $25,003 $29,306 $24,924 $31,360 $29,662 $24,502 $25,864 $27,144 $35,015 $314,597
camisetas
Jean $80,000 $13,301 $16,011 $17,489 $18,246 $21,004 $17,880 $22,931 $18,367 $17,635 $18,748 $19,741 $27,937 $229,295
(pantalones)
Vestidos $130,000 $8,405 $11,808 $14,009 $14,825 $17,467 $14,026 $18,831 $17,227 $10,020 $15,834 $16,441 $20,690 $179,589
Faldas $60,000 $1,385 $2,216 $3,140 $3,606 $4,077 $2,404 $4,438 $3,698 $2,219 $3,977 $3,794 $5,470 $40,429
Chaquetas,
$85,000 $654 $1,046 $1,570 $1,964 $2,231 $1,703 $2,488 $1,964 $1,834 $3,014 $3,408 $4,071 $25,953
Blazer
TOTAL MES $41,952 $51,828 $59,072 $63,646 $74,088 $60,938 $80,051 $70,921 $56,212 $67,440 $70,529 $93,185 $789,866,586
120
Tabla 16 Proyección de ventas tres (3) primeros años.
Descripción del
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
producto
Blusas, tops,
$ 314,597,602 $ 345,748,686 $ 387,598,107
camisetas
Jean
$ 229,295,713 $ 251,995,808 $ 282,497,381
(pantalones)
Vestidos $ 179,589,650 $ 197,367,346 $ 221,256,690
Faldas $ 40,429,777 $ 44,427,986 $ 49,805,549
Chaquetas,
$ 25,953,844 $ 28,517,277 $ 31,969,008
Blazer
Total $ 789,866,586 $ 868,057,104 $ 973,126,736
7.1.2.9 Estrategia de mercado 4P´S
La estrategia de mercado está fundamentada en las 4P´S, que busca analizar e

identificar los factores de producto, plaza, precio y promoción; que resultan relevantes al
momento de crear empresa y conocer el mercado en el que se quiere incursionar con la
idea de negocio propuesta.
Producto
La particularidad de la empresa parte de ofrecer diseño de prendas de vestir elegantes

y contemporáneas para mujer, entregando piezas únicas en ediciones limitadas, con
diseños exclusivos en diferentes estilos y materiales de alta calidad, en un espacio que
ofrece una experiencia particular a cada visitante y que se enfoca en cumplir las
expectativas de las consumidoras.
Se plantea manejar dos líneas de prendas de vestir:
 Prendas de vestir sobre medida, por lo general son vestidos para el día y la noche,
con un enfoque de alta costura, puesto que trae más trabajo manual que cualquier
otra prenda. Las prendas encargadas bajo esta modalidad se realizan en un taller
especializado, donde el cliente debe ser sometido a una serie de pruebas
(medidas anatómicas, combinación de colores o preparación de bocetos a partir
de sus características físicas). Durante el diseño de estas prendas, se debe
atender a las peticiones del cliente y valorar el tipo de evento en el cual se va a
lucir una prenda (una gala, una boda o un acto protocolario). Así, el resultado final
tiene que combinar varios aspectos: el valor estético de la vestimenta, el estilo
personal del cliente y el lugar donde va a lucirse la prenda.
 La línea prêt-a-porter, (en inglés, 'ready to wear') que traduce “listo para usar” lo
que engloba un estilo práctico y casual. Se enfoca en prendas de moda
producidas en serie con patrones que se repiten en función a la demanda, en
diversidad de tallas. Su enfoque está dirigido a satisfacer la demanda del consumo
masivo.
Adicionalmente brindar el servicio de asesoría de imagen, para que los clientes

encuentren mayor satisfacción, al aprender a valorar lo importante en las prendas y de
este modo realizar una compra inteligente. De esta forma, se enseña a elegir las prendas
y estilos más idóneos para las diferentes ocasiones de la vida personal y profesional. Y
lo más importante: se explica el porqué de todo lo que se debe evitar a la hora de vestir.
Con la adopción de estas dos líneas de prendas de vestir, se tiene en consideración el

hecho de que a pesar de que la ropa femenina está estrechamente condicionada a
grandes líneas por la moda, siempre deja una cierta posibilidad de adaptación individual,
en donde el sentido estético interviene en la elección que hace cada mujer sobre lo que
mejor le sienta.
Es por todo lo anterior que se busca desarrollar una marca que vaya más allá de lo visual,
donde todos los diseños partan de la filosofía del empoderamiento a través de la moda;
ofreciendo diseños que ayuden a las mujeres a transmitir seguridad, poder y sentirse
cómodas; es llegar a las consumidoras con un mensaje de que hay algo hecho a su
medida.
Plaza
Al respecto, se pretende implementar un sistema de comercialización agresivo,

potenciado la tienda física, es decir, ofrecer un ambiente de compra excitante
caracterizado por un establecimiento amplio, elegante, situado en la mejor zona de la
ciudad donde se perciba en cada uno de los clientes que aparte de vender una prenda
de vestir, se está vendiendo una experiencia única a la hora de adquirir dichos productos,
fortaleciéndolos con la asesoría en términos de prendas de vestir, para enseñar tips
sobre colores, texturas, materiales y diseños que favorezcan a la mujer en todos los
ámbitos de su vida, dependiendo de las particularidades propias de cada una de ellas,
siendo esas particularidades las que las hace únicas y atractivas para la empresa, al
poder aportar seguridad e identidad a la hora de vestirse.
La clave de estas estrategias está en el servicio para atraer y retener a los consumidores
de la siguiente forma:
 Estar revitalizando la marca a través de modificaciones enfocadas en la propuesta

de valor de la organización, es decir, diseño y personalización.
122
 Crear mecanismos de fortalecimiento de las ventajas que encuentran en la
compañía, las cuales son calidad, comodidad y exclusividad.
En cuanto al canal de distribución que la empresa ha identificado para llevar el producto

desde el productor hasta el consumidor es un canal directo. Este tipo de canal permite
como empresa, poder comercializar o vender los productos o servicios directamente al
consumidor final. Es un canal que se adapta perfectamente a lo planteado, ya que esta
ofrece productos exclusivos, en los cuales la empresa se contacta directamente con sus
clientes y donde es muy importante la consideración del factor tiempo como variable
decisiva en el mundo de la moda.
Al estar concebida en un comienzo como una empresa pequeña, este canal se utiliza,
dado que sería más costoso utilizar intermediarios, puesto que no se tiene alta capacidad
de producción para abastecer más puntos de venta. Se considera adecuada su
implementación, ya que además de ofrecer prendas de vestir femeninas, se presta el
servicio de asesoría de imagen, siendo esta una experiencia tan importante para los
consumidores a tal punto que la empresa no puede externalizar esta tarea para de este
modo reforzar la identidad propia que se quiere profesar como empresa.
En términos de aprovisionamiento, la empresa encuentra fundamental:
 Realizar una conveniente selección de proveedores atendiendo a criterios

imprescindibles como la calidad, el precio o el plazo de entrega.
 Disponer de un almacén donde guardar y tener organizadas las existencias.
 Desarrollar un sistema eficaz de gestión de inventarios para llevar un control de
existencias y determinar el ritmo de pedidos.
El aprovisionamiento es el periodo comprendido entre el momento en que se realiza la

compra de materias primas a los proveedores hasta que el producto terminado es
vendido al cliente.
Este proceso en la empresa comienza cuando se adquieren los bienes necesarios para
la producción. Aquellos que no sean utilizados serán llevados al almacén, al igual que el
producto fabricado hasta que sea vendido (las llamadas existencias).
De esta manera se generan cuatro movimientos dentro del almacén:
 Entrada de las materias primas.

 Salida para su producción.
 Entrada del producto terminado.
 Salida del mismo para su venta.
A continuación, se mencionan brevemente las fases que la empresa encuentra adecuado

para realizar el proceso de gestión de compras, que hace referencia al suministro
responsable de materiales mediante la negociación con los proveedores:
 Identificación de necesidades, así como la manera en que deben ser satisfechas.
123
 Selección de proveedores, previa investigación del mercado.
 Análisis de ofertas y negociación con el proveedor.
 Seguimiento y vigilancia de la mercancía. Control cualitativo y cuantitativo.
 Gestión y organización de los diferentes materiales recibidos.
Este es un tema sobre el cual se procura especial atención, ya que lo anterior da como
resultado un abastecimiento económico, lo que incidirá positivamente en el precio del
producto final y, por ende, en la respuesta del consumidor.
Precio
Los precios son una de las decisiones más importantes que se toman con respecto a un
producto o servicio ya que afecta de forma directa las utilidades de la empresa. Al
respecto en la determinación de los precios de los productos en el mercado, estos se
realizarán con base en el costo, puesto que cualquier empresa trata de maximizar
beneficios con precios más favorables y minimizar costos con un buen control.
Adicionalmente se tendrá en cuenta la referenciación para la determinación de los

precios, lo que hace alusión al establecimiento de un precio al mismo nivel de la
competencia, aprovechando que, en teoría estos precios de la competencia ya deberían
estar en equilibrio.
En lo referente a las estrategias de penetración del mercado, estas están basadas en un

mix o punto medio entre una estrategia de precios de penetración y una estrategia de
precios de prestigio que se resumen a continuación:
 Si se opta por una estrategia de precios de penetración, esta se aplica

perfectamente a productos nuevos y consiste en fijar un precio inicial bajo, para
conseguir una penetración de mercado rápida y eficaz atrayendo así a un gran
número de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. Los beneficios
que se contemplan en esta estrategia resultan atractivos para la empresa en
términos del número de consumidores y cuota de mercado que se podrían
conseguir con la aplicación de esta, pero debido al tipo de producto que ofrece la
empresa, los precios no podrían ser tan relativamente bajos, puesto que aparte
de representar un buen volumen de ventas, significaría un bajo nivel de ganancias.
Al respecto, los precios que se plantean para cada uno de los productos, se
establecen teniendo en cuenta los resultados de la encuesta, cuando se les
pregunto a las mujeres cuanto estarían dispuestas a pagar por cada prenda en
específico y seleccionando un valor medio entre cada uno de los rangos de
respuesta.
 La otra estrategia que se contempla es la estrategia de precios de prestigio que

consiste en establecer precios altos, de modo que los consumidores conscientes
de la calidad o estatus se sientan atraídos por el producto y lo compren. Esta
124
estrategia es llamativa para la empresa, teniendo en cuenta que en la
segmentación de mercado que se realizó, se tiene la capacidad económica para
adquirir un producto de calidad, con características exclusivas, que proyecte una
imagen o un estatus. En esta estrategia es importante considerar que precios
demasiado altos podrían significar un bajo volumen de ventas y cabe mencionar
que se aplica para las prendas de vestir sobre medida, ya que factores como los
materiales utilizados, la cantidad de los mismos, los apliques, el tiempo y la mano
de obra que se requiera para su realización modifican sustancialmente los precios
de los diseños.
Después de haber descrito brevemente estas dos estrategias, se justifica la necesidad

de llegar a un punto intermedio en término de precios, que atraiga al mayor número de
consumidores posibles y que no perciban como altos los precios ofrecidos por la
empresa, sino que, por el contrario, al ser conscientes de la calidad y exclusividad de los
productos se sientan atraídos por realizar compras. La estrategia a la que se apunta se
enfoca más que a competir en base precios, a ser capaces como empresa de competir
en base a las características de las prendas de vestir.
Promoción
Para promocionar los productos y lograr una expansión, se tiene previsto participar en
eventos sectoriales, ferias empresariales, desfiles; donde se tendrá la oportunidad de
interactuar con la oferta y la demanda del sector, para ofrecer los productos, conocer las
últimas tendencias en procesos y materiales. Esto requiere fomentar relaciones o
alianzas estratégicas con Universidades, Centros comerciales, entre otras entidades que
permitan estar al tanto de eventos empresariales, sociales y culturales.
También se tiene previsto la implementación del portal virtual, esto con el objetivo de
interactuar con los clientes potenciales; complementado con redes sociales como
Facebook, Instagram; creando una comunidad y poder así servir en tiempo real al cliente
en términos de especificaciones sobre productos y dar respuesta a las inquietudes o
reclamos de forma inmediata, logrando una mayor fidelización de los clientes.
Se contempla también el desarrollo de promociones de inventario final de colecciones

pasadas y actividades de acuerdo a la temporada, en el punto de venta principal de la
empresa.
Los asesores y vendedores estarán perfectamente capacitados en servicio al cliente,

para que una vez todo tipo de clientes ingresen a la tienda se genere un impacto positivo,
donde el usuario sienta que cuenta con un servicio personalizado y profesional, siendo
el vendedor una guía o asesor para su elección.
125
7.1.2.10 Matriz DOFA
Tabla 17 Matriz DOFA
126
127
7.1.2.11 Plan de Marketing
Tabla 18 Plan de Marketing (Año 1)
Objetivo
Estrategia Tareas Tiempo Indicador Responsable Presupuesto
estratégico
Número de visitas
Crear una página de registradas / Número de
Enero
empresa en Google Plus. menciones por visitas
Geocolocación, Administrador -
registradas
situar el negocio en Gerente $150,000
Número de reseñas
el mapa Comercial
Conseguir reseñas positivas presupuestadas /
Enero
por parte de los clientes. Número de reseñas
obtenidas
Número de personas
que ven las
Crear los perfiles de redes
publicaciones / Número
sociales: Facebook, Enero $800,000
de personas que
Instagram.
Lograr interactúan con las
reconocimiento y publicaciones
posicionamiento de Número de visitantes /
la empresa a nivel Crear la página web de la Número de visitantes
Enero $900,000
local empresa que realizan alguna
Participación activa acción
Pautar en alguna revista o Gerente
en cuanto a
medio local para darse a Comercial
publicidad Número de clientes
conocer como empresa,
Enero iniciales / Número de $1,000,000
como marca y ofrecer los
clientes finales
productos y servicios al
mercado.
Participar en ferias
comerciales, conferencias y Número de eventos
Abril -
demás actividades planeados / Número de $2,500,000
Diciembre
pertenecientes a la industria eventos asistidos
textil y de confecciones.
Objetivo
estratégico
Implementación de la
modalidad de búsqueda por
palabras clave, por medio Número de palabras
Posicionamiento
de aplicaciones como Enero - clave / Número de clics Gerente
orgánico en $200,000
Google Trends y Google Diciembre obtenidos por palabras Comercial
buscadores
AdWords; y con base en clave
estas palabras clave crear el
contenido de la empresa
Crear videos donde se Número de
cuenten algunos procesos reproducciones
de producción de las Abril - presupuestadas /
prendas, así como Diciembre Número de
experiencias de compra reproducciones
entre otros. obtenidas
Crear contenido
Número de dudas Administrador -
audiovisual para Abril -
Resolver dudas en video. presentadas/ número de Gerente $200,000
lograr Diciembre
dudas resueltas. Comercial
posicionamiento
Número de
reproducciones
Difundir videos por redes Abril - presupuestadas /
sociales y pagina web. Diciembre Número de
reproducciones
obtenidas
Diseño atractivo de la
Enero
fachada.
Colocar carteles en la
fachada del local,
Estrategia de anunciando la pronta
Administrador -
expectativa para la apertura del negocio sin dar Enero Ingresos totales /
demasiados detalles de los Gerente $2,000,000
inauguración del Gastos
productos y servicios Comercial
punto de venta
ofrecidos.
Evento de inauguración,
donde se realicen
Febrero
demostraciones de las
prendas.
129
Objetivo
estratégico
Realizar descuentos y/o
promociones los primeros Febrero -
días para aumentar el Marzo
tráfico.
Ventas especiales por Febrero -
$100,000
liquidación de temporada. Diciembre
Realizar showrooms a
inicios de temporada donde Febrero -
$400,000
se muestren las prendas Diciembre
estrella.
Aumentar las Diseñar un packaging con Ventas prospectadas / Gerente
ventas materiales reciclados para Enero Ventas cerradas Comercial $500,000
envolver las prendas.
Decorar los escaparates de
modo que se transmita Enero -
$350,000
Incrementar los interés al público que circula Diciembre
beneficios de la por el exterior del local.
empresa Colocar formularios para
Gerente
captación de suscriptores Enero $100,000
Comercial
en la web.
Construir relaciones con los
Número de leads Administrador -
clientes potenciales para Febrero -
Convertir leads en compartir captados / Número de Gerente $150,000
contenido Diciembre
clientes leads convertidos en Comercial
personalizado.
Cuidar el cliente luego de la clientes
venta por medio de Administrador -
Febrero -
encuestas de experiencia y Gerente $150,000
Diciembre
ofrecer garantía en los Comercial
productos.
Implementar un programa
Número de clientes Administrador -
Fidelizar a los Plan de acción de de puntos para las compras Enero -
retenidos / Número de Gerente $200,000
clientes fidelización canceladas durante cada Febrero
clientes desertados Comercial
mes.
130
Objetivo
estratégico
Ofrecer entregas a domicilio
Febrero - Gerente
para las prendas elaboradas $150,000
Diciembre Comercial
sobre medida.
Crear una cultura Administrador -
Enero -
verdaderamente centrada Gerente No aplica
Diciembre
en el cliente. Comercial
Crear un grupo secreto o
privado con los mejores
clientes, que sirva para Administrador -
compartir información Febrero Gerente $100,000
específica, intercambiar Comercial
experiencias, entre otros
contenidos.
Superar las expectativas de
los clientes en cuanto a
Enero - Gerente
calidad de los productos y No aplica
Diciembre Comercial
del servicio de asesoría de
imagen.
TOTAL PRESUPUESTO $9,950,000
131
7.1.2.12 Perfil del consumidor
De acuerdo a los resultados obtenidos por la encuesta realizada, se logran identificar las
siguientes características de los compradores de las prendas de vestir ofrecidas por la
empresa:
 Mujeres entre 25 y 49 años de edad.

 Estudiantes y trabajadoras.
 Pertenecientes a estratos sociales 2, 3 y 4 principalmente.
 Interesadas en las tendencias de moda (prendas de vestir), así como en la
personalización de prendas acorde con su estilo.
 Han utilizado prendad de vestir sobre medida.
 Motivadas por la comodidad, calidad y exclusividad, es que realizan sus compras.
7.2 ESTUDIO TÉCNICO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER EN LA CIUDAD DE
GUADALAJARA DE BUGA
7.2.1 Ficha técnica de los productos
La ficha técnica, es un documento en forma de sumario que contiene la descripción de

las características técnicas de un objeto, material, producto o bien de manera detallada.
Los contenidos varían dependiendo del producto, servicio o entidad descrita, pero en
general contiene datos como el nombre, características físicas, el modo de uso o
elaboración, propiedades distintivas, métodos de ensayo y especificaciones técnicas
(ICONTEC, 2019).
En el caso del sector textil, la ficha técnica contiene toda la información necesaria para
el desarrollo, producción y confección de las prendas de vestir. Se empieza a emplear
para la creación y desarrollo del modelo y posteriormente para su producción y control
de calidad. Permite producir una muestra más precisa y mejora los tiempos de entrega.
En la ficha técnica, y a lo largo del proceso de desarrollo del modelo, se establecen

cuáles serán los requerimientos del modelo. Estos se han de cumplir tanto en su
desarrollo como en su posterior producción. Con lo que el conjunto de documentación
contenido en la ficha técnica lo convierte en el documento legal que establece como se
ha de fabricar el modelo (SEAMPEDIA, 2018).
Las fichas técnicas presentadas a continuación, pertenecen a la línea de productos

confeccionados en serie (blusa, pantalón, falda y abrigo), son prendas con cierto tipo de
telas para tener un punto de referencia (se consideran todas las prendas sin accesorios
adicionales y con pocas especificaciones y detalles). Es importante mencionar en este
punto que la realización de una ficha técnica para las prendas confeccionadas sobre
medida se dificulta, por la determinación exacta de la cantidad de insumos para cada
una, para lo que se realizó una ficha técnica para un artículo base (Vestido).
133
Tabla 19 Ficha técnica blusa
Ficha técnica del producto
Opciones de color
Línea: prêt-a-porter
Temporada: Otoño - verano
Articulo / Tipo de prenda: Blusa
Referencia: B0035
Material: Chiffón
Tallas: XS, S, M, L.
Descripción y observaciones: Camisa casual, con superficie lisa, cuello de laso y

corbata de moño.
Muestra tela Medidas
Largo delantero:
Largo trasero:
Distancia costuras:
134
Tabla 20 Ficha técnica pantalón
Opciones de color
Articulo / Tipo de prenda: Pantalon
Referencia: P0036
Material: Lino
Descripción y observaciones: pantalon amplio, modelo de talle alto con cinturon.
Largo delantero:
Largo trasero:
Distancia costuras:
135
Tabla 21 Ficha técnica falda
Opciones de color
Articulo / Tipo de prenda: Falda
Referencia: F0034
Material: Dril
Descripción y observaciones: Falda basica recta con pliegues, cinturon incluido.
Largo delantero:
Largo trasero:
Distancia costuras:
136
Tabla 22 Ficha técnica abrigo
Opciones de color
Articulo / Tipo de prenda: Abrigo
Referencia: CH0037
Material: Gabardina
Descripción y observaciones: Abrigo cuello camisa abierto, cinturon de lazo y

abotonadura simple.
Largo delantero:
Largo trasero:
Distancia costuras:
137
Tabla 23 Ficha técnica vestido
Opciones de color
Línea: Prenda sobre medida
Articulo / Tipo de prenda: Vestido
Referencia: VS0040
Material: Fibra de algodoón y poliester
Tallas: M
Descripción y observaciones: Vestido mono largo con estampado floral, nudo por
delante, bota ancha y tiro largo.
Largo delantero:
Largo trasero:
Distancia costuras:
138
7.2.2 Flujogramas de procesos
El llamado flujograma o diagrama de flujos consiste en la representación gráfica de

hechos, situaciones, movimientos y relaciones de diversos tipos a través de símbolos.
Puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones,
distancias, tiempo.
Para (Chiavenato, 1993), es una gráfica que representa el flujo o secuencia de rutinas
simples; tiene como ventaja que indica la secuencia del proceso, las unidades
involucradas y los responsables de su ejecución. En relación a su importancia, el propio
autor alude a que permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la
distribución del trabajo está equilibrada entre los recursos humanos de la organización.
139
Ilustración 42 Flujograma Diseño
140
Ilustración 43 Flujograma Adquisición de materia prima
141
Ilustración 44 Flujograma Patronaje y escalado
142
Ilustración 45 Flujograma Corte
143
Ilustración 46 Flujograma Confección
144
Ilustración 47 Flujograma Acabados
145
7.2.3 Distribución en planta
La ubicación de las instalaciones es un aspecto fundamental para determinar el éxito de

una empresa. Esto porque existen ciertos factores que influyen directamente en la
competitividad de la misma.
La distribución en planta implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta

ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller (Muther, 1970).
A continuación, se presenta la ubicación de los distintos procesos y/o departamentos del

sistema de producción propuesto, así como los equipos dentro de ellos.
Ilustración 48 Distribución en planta
146
Ilustración 49 Distribución en planta (vista 3D)
147
7.2.4 Tabla de inversiones fijas
Todo proyecto requiere de la adquisición de una serie de recursos para el inicio y

desarrollo de la empresa. Recursos que, dependiendo de las características se clasifican
en maquinaria, muebles y enseres, equipos de oficina y edificaciones.
Tabla 24 Tabla de inversiones fijas
Tipo de
inversión
(Maquinaria,
Necesidad o Muebles y Precio Años de Valor
Unid. Total
requerimiento enseres, Unitario vida útil depreciación
equipos de
oficina,
edificaciones)
Terreno de 187 m² Edificaciones 1 $110,000,000 $110,000,000 45 $1,555,556
Maquina
Maquinaria 2 $1,340,000 $2,680,000 10 $268,000
Fileteadora
Maquina plana Maquinaria 3 $1,158,000 $3,474,000 10 $347,400
Maquina collarín Maquinaria 1 $1,900,000 $1,900,000 10 $190,000
Maquina
Maquinaria 1 $2,000,000 $2,000,000 10 $200,000
botonadora
Maquina Ojaladora Maquinaria 1 $1,200,000 $1,200,000 10 $120,000
Maquina cortadora
Maquinaria 2 $290,000 $580,000 10 $58,000
circular
Plancha industrial Maquinaria 2 $300,000 $600,000 10 $60,000
Mesa de corte con Muebles y
1 $1,000,000 $1,000,000 10 $100,000
tendedora enseres
Muebles y
Mesa de corte 1 $370,000 $370,000 10 $37,000
enseres
Muebles y
Mesa de dibujo 1 $500,000 $500,000 10 $50,000
enseres
Mesa de Muebles y
2 $90,000 $180,000 10 $18,000
planchado enseres
Muebles y
Mesa de embalaje 1 $500,000 $500,000 10 $50,000
enseres
Juego de reglas Equipo de
1 $37,000 $37,000 NO SE DEPRECIA
para modistería producción
Tijeras de Equipo de
4 $35,000 $140,000 NO SE DEPRECIA
confección producción
Muebles y
Estante metálico 8 $220,000 $1,760,000 10 $176,000
enseres
Maniquíes para Muebles y
12 $115,000 $1,380,000 10 $138,000
confección enseres
Muebles y
Maniquíes tienda 9 $350,000 $3,150,000 10 $315,000
enseres
Muebles y
Silla de trabajo 9 $60,000 $540,000 10 $54,000
enseres
148
Tipo de
inversión
(Maquinaria,
Unid. Total
equipos de
oficina,
edificaciones)
Muebles y
Mesa de trabajo 3 $400,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Muebles y
Archivador 6 $290,000 $1,740,000 10 $174,000
enseres
Muebles y
Silla de oficina 3 $190,000 $570,000 10 $57,000
enseres
Muebles y
Escritorio oficina 3 $530,000 $1,590,000 10 $159,000
enseres
Computador de Equipo de
3 $1,249,000 $3,747,000 10 $374,700
mesa oficina
Computador Equipo de
1 $1,850,000 $1,850,000 10 $185,000
portátil oficina
Equipo de
Impresora laser 2 $437,000 $874,000 10 $87,400
oficina
Equipo de
Teléfono 5 $120,000 $600,000 10 $60,000
oficina
Software de punto Equipo de
1 $1,200,000 $1,200,000 NO SE DEPRECIA
de venta oficina
Software de Equipo de
1 $1,000,000 $1,000,000 NO SE DEPRECIA
diseño oficina
Muebles y
Mostrador 1 $1,200,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Muebles y
Estante de ropa 4 $300,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Exhibidores Muebles y
3 $250,000 $750,000 10 $75,000
modulares enseres
Muebles y
Sofá para tienda 2 $420,000 $840,000 10 $84,000
enseres
TOTAL
TOTAL INVERSIÓN $150,352,000 $5,353,056
DEP.
Del total de los $110.000.000 contemplados para la edificación, $40.000.000

corresponden al terreno y los restantes $70.000.000 corresponden al valor de la
edificación, valor sobre el cual se aplica la depreciación.
149
7.2.5 Requerimientos de mano de obra
La mano de obra es el esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformar las materias primas en productos
terminados, abarca temas como los sueldos, salarios y prestaciones sociales de todo el personal requerido, así como todas
las obligaciones a que den lugar.
Tabla 25 Requerimientos de mano de obra

Seguridad Prestaciones
Aportes
social - nomina por
parafiscales
Empleador pagar Prestaciones
Número
Número Salario por pagar Costo anual total
meses en el
de Salario Auxilio de (cesantías 8.33% Mensual con (Cesantias, Costo Total segun numero
Nómina Cargo cargo primer
ocupantes Mensual Transporte (8.50% Salud, , intereses a las prestaciones Intereses de Anual de ocupantes de
año Caja de
del cargo 12% Pensión, Cesantías 1%, pagadas cesantias, cargo
operación compensació
Riesgos 0.50%, prima 8.33%, vacaciones)
n 4%
) vacaciones
4.17%)
SMMLV $828,116 3% Gerente 12 1 $2,000,000 $420,000 $436,600 $80,000 $2,666,600 $270,000 $35,239,200 $35,239,200
AUX Asistente
$97,032 $99,943 12 1 $950,000 $97,032 $199,500 $224,521 $38,000 $1,371,750 $137,303 $18,108,634 $18,108,634
TRANSP administrativo
Diseñador de
ADMON 12 1 $1,500,000 $97,032 $315,000 $344,586 $60,000 $2,105,065 $211,553 $27,799,414 $27,799,414
modas
Publicista 12 1 $900,000 $97,032 $189,000 $213,606 $36,000 $1,305,085 $130,553 $17,227,654 $17,227,654
SEG
SOCIAL SALUD 8.50% Operarios 12 6 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $95,766,521
EMPRESA
PENSIÓN 12% Recepcionista 12 1 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $15,961,087
PRESTAC Asesor
CESANTÍAS 8.33% 12 1 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $15,961,087
SOCIALES comercial
INT CESA 1% Aseadores 12 2 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $31,922,174
PRIMA 8.33%
VACACION 4.17% $8,662,464 $679,224 $1,819,117 $2,010,967 $346,499 $12,285,467 $1,232,804 $162,219,250 $257,985,772
RIESGOS 0.50% TOTAL NÓMINA $11,584,305 $10,980,185

Tabla 26 Proyección requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años
PRESTACIONES PRESTACIONES
TOTAL NOMINA TOTAL NOMINA
CARGO POR PAGAR AÑO POR PAGAR AÑO
AÑO 2 AÑO 3
2 3
Gerente $ 36,578,290 $ 3,363,120 $ 37,968,265 $ 3,490,919

Asistente
$ 18,796,762 $ 1,710,247 $ 19,511,039 $ 1,775,237
administrativo
Diseñador de
$ 28,855,792 $ 2,635,105 $ 29,952,312 $ 2,735,239
modas
Publicista $ 17,882,305 $ 1,626,169 $ 18,561,833 $ 1,687,964
Operarios $ 99,405,649 $ 9,031,752 $ 103,183,064 $ 9,374,958
Recepcionista $ 16,567,608 $ 1,505,292 $ 17,197,177 $ 1,562,493
Asesor comercial $ 16,567,608 $ 1,505,292 $ 17,197,177 $ 1,562,493
Aseadores $ 33,135,216 $ 3,010,584 $ 34,394,355 $ 3,124,986
TOTAL NOMINA $ 267,789,231 $ 24,387,561 $ 277,965,222 $ 25,314,289

7.2.6 Requerimientos de materia prima e insumos
Existen en la actualidad una enorme gama de insumos en la industria de la confección,

artículos de diferentes tamaños, colores, materiales y formas, por medio de los cuales
las ideas propuestas para una colección se materializan.
Las necesidades de materia prima e insumos detalladas en las siguientes tablas, se

realizaron con base en las fichas técnicas previamente elaboradas sobre cada una de
las líneas de productos que la organización ofrece.
Tabla 27 Requerimientos de materia prima e insumos (blusa)
LINEA DE PRODUCTO: BLUSA

Costo unitario Costo unitario Costo unitario
Descripción Unidad Costo Cantidad unitaria
año 1 año 2 año 3
Tela chiffon Metro $13,000 1 $13,000 $13,494 $14,006
Broche Unidad $500 1 $500 $519 $538
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Marquilla y etiqueta Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Costo total unitario $17,000 $17,646 $18,316
Tabla 28 Requerimientos de materia prima e insumos (pantalón)
LINEA DE PRODUCTO: PANTALON

Tela lino Metro $15,000 1.40 $21,000 $21,798 $22,626
Cremallera Metro $8,000 0.30 $2,400 $2,491 $2,586

Botón Unidad $500 1 $500 $519 $539
Cinturón Metro $7,000 0.50 $3,500 $3,633 $3,771
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
152
Tabla 29 Requerimientos de materia prima e insumos (vestido)
LINEA DE PRODUCTO: VESTIDO

Tela Metro $15,000 1.70 $25,500 $26,469 $27,475
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Tabla 30 Requerimientos de materia prima e insumos (falda)
LINEA DE PRODUCTO: FALDA

Descripción unidad Costo Cantidad unitaria
Tela Drill Metro $13,000 1 $13,000 $13,494 $14,007
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Botón unidad $500 1 $500 $519 $539
Hebilla Unidad $3,000 1 $3,000 $3,114 $3,232
Cinturón Metro $7,000 0.50 $5,000 $5,190 $5,387
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Tabla 31 Requerimientos de materia prima e insumos (abrigo)
LINEA DE PRODUCTO: ABRIGO

Tela gabardina Metro $14,000 1.50 $21,000 $21,798 $22,626
Forro Metro $7,000 1.50 $10,500 $10,899 $11,313
Botón Unidad $500 10 $5,000 $5,190 $5,387
Cinturón Metro $9,000 0.50 $4,500 $4,671 $4,848
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
153
154
7.2.7 Presupuesto de compras
Este presupuesto de compras contiene la cantidad de dinero necesaria para alcanzar los objetivos deseados en cuanto al
pronóstico de las ventas para el primer año de funcionamiento de la empresa.
Para la realización de este presupuesto se tuvo en cuenta la proyección de ventas con los volúmenes indicados para la
elaboración del producto, así como los costes de los requerimientos de la materia prima e insumos.
Tabla 32 Presupuesto de compras año 1
Producto Precio Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Sep Oct Nov Dic TOTAL AÑ0 1
Blusa $17,000 $5,910,135 $6,453,370 $7,101,325 $7,755,825 $9,097,550 $7,630,161 $9,786,084 $7,486,171 $8,005,844 $8,397,235 $10,906,588 $88,530,288
Pantalón $30,900 $5,396,252 $6,238,525 $6,785,764 $7,057,004 $8,141,965 $6,840,488 $8,948,547 $6,790,522 $7,254,486 $7,632,794 $10,911,470 $81,997,816
Vestido $31,400 $2,132,500 $2,894,107 $3,411,516 $3,588,015 $4,238,403 $3,343,817 $4,603,491 $2,330,759 $3,890,240 $3,972,445 $5,031,442 $39,436,736
Falda $27,400 $664,587 $1,031,692 $1,455,762 $1,656,193 $1,867,173 $1,059,120 $2,071,824 $978,947 $1,854,514 $1,725,816 $2,527,540 $16,893,169
Abrigo $44,500 $359,783 $558,520 $836,066 $1,038,230 $1,171,863 $877,184 $1,322,629 $955,994 $1,607,029 $1,792,060 $2,141,563 $12,660,918
TOTAL MES $14,463,257 $17,176,213 $19,590,432 $21,095,267 $24,516,954 $19,750,770 $26,732,575 $18,542,393 $22,612,113 $23,520,351 $31,518,603 $239,518,926

Tabla 33 Presupuesto de compras tres (3) primeros años
Producto AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Blusa $88,530,288 $107,170,232 $120,246,766
Pantalón $81,997,816 $97,608,853 $109,518,741
Vestido $39,436,736 $47,806,725 $53,639,934
Falda $16,893,169 $20,346,201 $22,828,773
Abrigo $12,660,918 $14,971,887 $16,798,704
TOTAL $239,518,926 $287,903,898 $323,032,919
7.2.8 Costos indirectos de fabricación
Tabla 34 Costos indirectos de fabricación
DESCRIPCIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Insumos de aseo (70%) $7,056,000 $7,324,128 $7,602,445
EPP (Elementos de
$8,467,200 $8,788,954 $9,122,934
Protección Personal)
Servicios públicos (70%) $63,504,000 $65,917,152 $68,422,004
Insumos cafetería (70%) $4,939,200 $5,126,890 $5,321,711
Mano de obra indirecta
(aseadores, diseñador de $59,721,588 $61,991,008 $64,346,667
modas,)
Depreciación maquinaria $1,243,400 $1,243,400 $1,243,400
TOTAL COSTOS
INDIRECTOS DE $144,931,388 $150,438,781 $156,155,454
FABRICACIÓN
NOTA: Para el costo de los insumos de aseo, servicios públicos e insumos de cafetería,
se tiene previsto que un 70% de dichos costos se destinan para el área de producción y
el restante 30% se destina el área administrativa. Los EPP (Elementos de Protección
Personal) en su totalidad, estarán destinados al área de producción.
7.2.9 Costos preoperativos
Tabla 35 Costos preoperativos

Inversiones diferidas AMORTIZACIÓN 5
Costo
(preoperativos) AÑOS
Adecuaciones y mejoras
$5,000,000 $1,000,000
locativas
Decoración general del
$3,000,000 $600,000
almacén
Gastos de constitución de la
$252,000 $50,400
empresa
Plan de marketing $9,950,000 $1,990,000
TOTAL INVERSIONES $18,202,000 $3,640,400
DIFERIDAS
7.2.10 Inversión inicial del proyecto
A continuación, se relacionan los recursos necesarios para iniciar las operaciones de la

empresa, incluyendo insumos, materiales y gastos de personal para los primeros tres
meses de funcionamiento:
Tabla 36 Inversión inicial del proyecto
Recursos Valor
Inversiones diferidas
1 $18,202,000
(Preoperativos)
Inversiones fijas 1 $150,352,000
Requerimientos de mano
3 $58,622,753
de obra
Presupuesto de compras 3 $51,229,902
Otros costos de
3 $3,570,000
producción
TOTAL INVERSIÓN INICIAL $281,976,655
El total de las inversiones suma $281,976,655 teniendo en cuenta, como ya se mencionó

el funcionamiento por tres meses y la puesta en marcha. Los otros costos de producción,
están compuesto por implementos de aseo, EPP, insumos de cafetería y servicios
públicos, que mensualmente suman $1.190.000.
157
7.2.11 Financiación del proyecto
La inversión inicial para la formación de la empresa asciende a los $281,976,655.

Recursos que se obtendrán de la siguiente manera:
Tabla 37 Financiación del proyecto

Inversión Aporte de los
40% $112,790,662
inicial socios
$281,976,655 Financiación 60% $169,185,993
7.2.11.1 Amortización del crédito
El valor a financiar es de $ 169,185,993, que para términos de solicitud de préstamo se

aproxima a $ 170,000,000. La diferencia con respecto al valor a financiar ($ 814,007), se
clasifica como disponible en el balance general que se detallara posteriormente. El
crédito será adquirido por medio del banco Davivienda mediante la modalidad de libre
inversión, a una tasa del 20,55% efectivo anual y a un plazo de 60 meses (5 años).
A continuación, se detallará la correspondiente amortización:
Financiación del 60% $169,185,993

Valor del préstamo
$170,000,000
aporx.
Plazo (Meses) 60
Tasa de interés mensual 1.57%
Valor de la cuota $4,394,941
Tabla 38 Amortización del crédito
Periodo Saldo Inicial Cuota Interés Abono Capital Saldo Final

1 $170,000,000 $4,394,941 $2,669,000 $1,725,941 $168,274,059
2 $168,274,059 $4,394,941 $2,641,903 $1,753,038 $166,521,021
3 $166,521,021 $4,394,941 $2,614,380 $1,780,561 $164,740,461
4 $164,740,461 $4,394,941 $2,586,425 $1,808,515 $162,931,945
5 $162,931,945 $4,394,941 $2,558,032 $1,836,909 $161,095,036
6 $161,095,036 $4,394,941 $2,529,192 $1,865,749 $159,229,287
7 $159,229,287 $4,394,941 $2,499,900 $1,895,041 $157,334,246
158
8 $157,334,246 $4,394,941 $2,470,148 $1,924,793 $155,409,453
9 $155,409,453 $4,394,941 $2,439,928 $1,955,012 $153,454,441
10 $153,454,441 $4,394,941 $2,409,235 $1,985,706 $151,468,735
11 $151,468,735 $4,394,941 $2,378,059 $2,016,882 $149,451,853
12 $149,451,853 $4,394,941 $2,346,394 $2,048,547 $147,403,307
13 $147,403,307 $4,394,941 $2,314,232 $2,080,709 $145,322,598
14 $145,322,598 $4,394,941 $2,281,565 $2,113,376 $143,209,222
15 $143,209,222 $4,394,941 $2,248,385 $2,146,556 $141,062,666
16 $141,062,666 $4,394,941 $2,214,684 $2,180,257 $138,882,409
17 $138,882,409 $4,394,941 $2,180,454 $2,214,487 $136,667,922
18 $136,667,922 $4,394,941 $2,145,686 $2,249,254 $134,418,668
19 $134,418,668 $4,394,941 $2,110,373 $2,284,568 $132,134,101
20 $132,134,101 $4,394,941 $2,074,505 $2,320,435 $129,813,665
21 $129,813,665 $4,394,941 $2,038,075 $2,356,866 $127,456,799
22 $127,456,799 $4,394,941 $2,001,072 $2,393,869 $125,062,930
23 $125,062,930 $4,394,941 $1,963,488 $2,431,453 $122,631,477
24 $122,631,477 $4,394,941 $1,925,314 $2,469,627 $120,161,851
25 $120,161,851 $4,394,941 $1,886,541 $2,508,400 $117,653,451
26 $117,653,451 $4,394,941 $1,847,159 $2,547,782 $115,105,670
27 $115,105,670 $4,394,941 $1,807,159 $2,587,782 $112,517,888
28 $112,517,888 $4,394,941 $1,766,531 $2,628,410 $109,889,478
29 $109,889,478 $4,394,941 $1,725,265 $2,669,676 $107,219,802
30 $107,219,802 $4,394,941 $1,683,351 $2,711,590 $104,508,212
31 $104,508,212 $4,394,941 $1,640,779 $2,754,162 $101,754,051
32 $101,754,051 $4,394,941 $1,597,539 $2,797,402 $98,956,648
33 $98,956,648 $4,394,941 $1,553,619 $2,841,321 $96,115,327
34 $96,115,327 $4,394,941 $1,509,011 $2,885,930 $93,229,397
35 $93,229,397 $4,394,941 $1,463,702 $2,931,239 $90,298,158
36 $90,298,158 $4,394,941 $1,417,681 $2,977,260 $87,320,898
37 $87,320,898 $4,394,941 $1,370,938 $3,024,003 $84,296,896
38 $84,296,896 $4,394,941 $1,323,461 $3,071,479 $81,225,416
39 $81,225,416 $4,394,941 $1,275,239 $3,119,702 $78,105,714
40 $78,105,714 $4,394,941 $1,226,260 $3,168,681 $74,937,033
41 $74,937,033 $4,394,941 $1,176,511 $3,218,429 $71,718,604
42 $71,718,604 $4,394,941 $1,125,982 $3,268,959 $68,449,645
43 $68,449,645 $4,394,941 $1,074,659 $3,320,281 $65,129,364
44 $65,129,364 $4,394,941 $1,022,531 $3,372,410 $61,756,955
45 $61,756,955 $4,394,941 $969,584 $3,425,357 $58,331,598
159
46 $58,331,598 $4,394,941 $915,806 $3,479,135 $54,852,463
47 $54,852,463 $4,394,941 $861,184 $3,533,757 $51,318,706
48 $51,318,706 $4,394,941 $805,704 $3,589,237 $47,729,469
49 $47,729,469 $4,394,941 $749,353 $3,645,588 $44,083,881
50 $44,083,881 $4,394,941 $692,117 $3,702,824 $40,381,057
51 $40,381,057 $4,394,941 $633,983 $3,760,958 $36,620,099
52 $36,620,099 $4,394,941 $574,936 $3,820,005 $32,800,094
53 $32,800,094 $4,394,941 $514,961 $3,879,979 $28,920,115
54 $28,920,115 $4,394,941 $454,046 $3,940,895 $24,979,220
55 $24,979,220 $4,394,941 $392,174 $4,002,767 $20,976,453
56 $20,976,453 $4,394,941 $329,330 $4,065,610 $16,910,843
57 $16,910,843 $4,394,941 $265,500 $4,129,440 $12,781,402
58 $12,781,402 $4,394,941 $200,668 $4,194,273 $8,587,129
59 $8,587,129 $4,394,941 $134,818 $4,260,123 $4,327,007
60 $4,327,007 $4,394,941 $67,934 $4,327,007 $0
7.3 ESTUDIO ADMINISTRATIVO PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA

LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA
7.3.1 Misión
Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de
sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son
para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definición, en el
propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la visión.
La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la

distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos,
los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos (Serna, 2008).
En términos generales, la misión de una empresa responde las siguientes preguntas:
 ¿En qué negocio estamos? La empresa se encuentra en el negocio de la moda,

más específicamente en el sector de los textiles y confecciones, uno de los más
160
dinámicos y relevantes para el país gracias a los cambios económicos y de
tendencias, de surgimiento de innovación y tecnología.
 ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su propósito básico? La empresa

existe básicamente para ofrecer prendas de vestir a un segmento especifico del
mercado y que tengan la necesidad de verse y sentirse bien en todas las
ocasiones de la vida tanto personal como profesional, buscando un equilibrio entre
versatilidad y elegancia. Además, busca fomentar el empoderamiento femenino,
invitándolas a crear su propio estilo y a reinventarse a sí mismas a través de su
forma de vestir, destacando así su personalidad.
 ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía? Para lograr una

diferenciación de la competencia, la empresa apuesta desde el área de diseño a
ofrecer un producto único, desarrollando prendas innovadoras, no solo con un alto
valor estético sino también conservando la comodidad y empleando tanto buenos
materiales como buena mano de obra. Adicionalmente, se busca crear una
conexión cercana entre la marca y el cliente por medio de la personalización que
permitirá a los clientes tener una visión propia de las prendas que desean lucir, a
la vez que se logra una mayor fidelización de los mismos.
 ¿Cuáles son los productos o servicios presentes? La empresa ofrecerá dos

líneas de prendas de vestir: una línea de vestir sobre medida, que son prendas
con un enfoque de alta costura, ya que requieren más trabajo manual que
cualquier otra prenda. La segunda línea de vestir, son prendas que se producen
en serie con patrones que se repiten en función de la demanda. Adicional a esto
de ofrecerá el servicio de asesoría de imagen, para enseñar a elegir las prendas
y los estilos más idóneos para las diferentes ocasiones de la vida de los clientes.
 ¿Cuáles son los canales de distribución actuales? El canal que la empresa ha

reconocido para llevar las prendas de vestir desde el productor hasta el
consumidor, es un canal directo que permite a la empresa poder comercializar o
vender los productos o servicios directamente al consumidor final.
 ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa? Estos objetivos son:

el aumento de la rentabilidad, traducido en la obtención de mayores beneficios,
bien sea por el desarrollo de nuevos mercados, la búsqueda de nuevos productos
o por el establecimiento de una estrategia de negocio que reduzca o ajuste los
costos, permitiendo en última instancia aumentar los márgenes de ganancia para
la empresa. El otro objetivo es el aumento de la cuota de mercado, llegando a un
público potencialmente más alto, apostando por sectores demográficos y
geográficos diferentes.
 ¿Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?
Con nuestros clientes:
 Brindar un trato profesional.

 Velar por la calidad de nuestros productos y servicios.
161
 Transparencia en todos los procesos que realice la empresa.
 Contribuir con los clientes, empleados, comunidad y medio ambiente para su
seguridad y bienestar en todos los procesos que la empresa adopte.
Con nuestros empleados:
 Ofrecer empleos que mejoren las condiciones de vida con compensaciones

equitativas, relacionadas con las competencias y el desempeño en el puesto
de trabajo.
 Proporcionar medidas que garanticen la seguridad de todos los empleados.
 Promover el desarrollo y crecimiento personal dentro de la empresa.
 Compartir abiertamente la información dentro de los límites legales y de las
políticas de la empresa, de una forma clara, completa y oportuna.
Con nuestros inversionistas:
 Mantener una gestión que permita un rendimiento equitativo y competitivo para

los inversionistas.
 Atender oportunamente solicitudes, sugerencias y reclamaciones.
 Proteger y conservar los bienes y el patrimonio de la empresa.
Con nuestra comunidad:
 Contribuir al mejoramiento de las condiciones de desarrollo de la comunidad.

 Minimizar el impacto ambiental como consecuencia del desarrollo normal de
nuestras operaciones.
 Promover la participación de los empleados en asuntos cívicos de la
comunidad.
Con nuestra competencia:
 Fomentar un comportamiento competitivo beneficioso y basado en el respeto

mutuo.
 Respetar los derechos de propiedad tanto tangibles como intangibles.
 Rechazar de forma rotunda la obtención de información por medios
deshonestos o no éticos.
las respuestas a estas preguntas constituyen la base para la formulación de la misión de

la empresa, que a continuación se propone:
MISIÓN
Diseñar, producir y comercializar piezas de vestir únicas, en ediciones limitadas, con

altos estándares de calidad y comodidad para mujeres que buscan un equilibrio entre
versatilidad y elegancia, fomentando el empoderamiento femenino a través de su forma
de vestir y complementándose perfectamente con el servicio de asesoría de imagen;
162
asumiendo un compromiso en el cumplimiento de todas las actividades hacia clientes,
accionistas, colaboradores y la sociedad en general.
7.3.2 Visión
La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que

proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.
La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr
el desarrollo esperado de la organización en el futuro (Serna, 2008).
Al respecto se propone la siguiente visión para la empresa:
VISIÓN
Para 2024 ser reconocidos a nivel local y regional como una empresa altamente
competitiva, con capacidad de enfrentarse con éxito a los desafíos, oportunidades y
estar a la vanguardia de las necesidades de los consumidores y del mercado,
desarrollando así mejores soluciones que generen seguridad para el futuro y
maximicen la rentabilidad de nuestros grupos de interés.
7.3.3 Principios corporativos
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la
vida de una organización. Éstos definen aspectos importantes para la organización y
deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen una norma de vida corporativa
y el soporte de la cultura organizacional (Serna, 2008).
Al respecto, los siguientes son los principios corporativos adoptados en la propuesta de

empresa:
 Responsabilidad social: nos comprometemos con el uso responsable y racional

de todos los recursos, entregando productos que mejoren la calidad de vida tanto
de colaboradores, clientes y sociedad en general.
 Trabajo en equipo: creemos en la unión de los talentos y esfuerzos personales
para el logro de los objetivos de la empresa.
 Actitud de servicio: cumpliremos con las expectativas de nuestros clientes,
atendiendo y resolviendo sus necesidades.
 Innovación: con el objetivo de garantizar la permanencia de la empresa en el
futuro, se hace énfasis en la creatividad, la práctica de nuevos conceptos
empresariales, adopción de nuevas tecnologías y servicios, como base de la
competitividad.
 Compromiso: asumimos las acciones con esfuerzo, dedicación y empeño,
generando confianza en todas las actividades hacia los clientes, accionistas,
colaboradores y sociedad en general.
163
 Respeto: velamos por un actuar correcto, donde se respete la dignidad de los
clientes, proveedores y colaboradores de la empresa.
7.3.4 Nombre de la empresa
La moda es un sector altamente competitivo y cambiante, es una industria que cada

temporada varía en buena parte su producto, lo que pervive a largo plazo e influye de
forma importante en la decisión de compra es la marca, el imaginario creado a su
alrededor, la experiencia.
El nombre e identidad visual de dichas marcas son elementos que acompañan y forman
parte de la continuidad de las mismas. Por eso, elegir el nombre adecuado para una
marca de ropa, que represente los valores, atributos, propósito y personalidad y que
pueda convivir y respaldar a diferentes estilos y colecciones en el tiempo, es clave
(SUMMA BRANDING, s.f.).
Para el caso de este proyecto, el nombre elegido "GIRANO" se enfoca en la conjugación

de los apellidos de uno de los autores de dicha investigación (Giraldo - Noreña), esta
tendencia de utilizar nombres propios es una de las más habituales en el mundo de la
moda, donde los diseñadores y su personalidad se convierten en la seña de identidad de
la marca, reflejando su individualidad, al tiempo que se da un toque personal a los
productos y a la marca, ya que la ropa es uno de los elementos que configuran la
identidad de las personas; de este modo se asegura que el nombre elegido sea único,
reconocible y deseado.
7.3.5 Slogan de la empresa
El eslogan es un término que se utiliza en el medio de la publicidad para referirse a una

consigna que generalmente es de carácter comercial, formando parte de una
propagando, con la finalidad de crear y darle forma a una idea. Lo importante es que
dicha frase sea sencilla de recordar para las personas. Un slogan básicamente busca
que las personas se sientan atraídas por ciertos y determinados productos o servicios,
haciendo énfasis en sus características o vinculándolo con algún valor representativo.
De acuerdo con lo que se ha definido hasta el momento como modelo de negocio, el

slogan propuesto para identificar la empresa es Viste a la moda, viste Girano. De este
modo se pone a la empresa como referente, estando al día con las tendencias que se
imponen en la industria de la moda.
164
7.3.6 Logo de la empresa
Ilustración 50 Logo de la empresa
7.3.7 Estructura organizacional
La organización de una empresa es fundamental para mejorar sus condiciones, hacerla

más eficaz y rentable en su totalidad y dentro de un clima estable.
El organigrama es la representación de la estructura organizacional, que busca reflejar

la estrategia de la compañía para afrontar los retos del mercado; esta herramienta se
puede definir como la columna vertebral de la empresa. Para poder sobrevivir a un
entorno cambiante, se debe adaptar a la estrategia de la empresa y ser flexible a estos
cambios. A través de esta estructura, se puede ver su flujo de gestión, su organización,
su cultura, sus canales para promover nuevos retos y su sistema de toma de decisiones.
La estructura definida para la empresa en mención, es de disposición grafica vertical,

donde los datos se presentan en forma de estructura piramidal con el Gerente General
dispuesto en la punta superior y luego se representan los siguientes niveles jerárquicos
de forma escalonada. De esto se asume que la autoridad está centrada en la cúspide,
donde se toman las decisiones y se asume el control; autoridad que supervisa toda la
organización y centraliza los canales de comunicación.
Este modelo de estructura lineal, es el apropiado para una empresa pequeña por su
carácter sencillo y de fácil comprensión; en él se consigna la organización en su totalidad
y se definen perfectamente las responsabilidades de todos los involucrados en la misma,
evidenciándose 4 departamentos agrupados por funciones y considerados las áreas
básicas de gestión de la compañía.
165
Ilustración 51 Organigrama
Gerente
General
Personal y Mercadeo y
Diseño Producción
finanzas Ventas
Secretaria - Asistente Diseñador de Operarios Operarios Operarios Asesor

Publicista
Cajera Administrativo modas Corte (2) Confección (2) Acabados (2) Comercial

7.3.8 Perfiles de cargos
La empresa conformara un grupo de trabajo comprometido a cumplir los objetivos

organizacionales para asegurar la satisfacción del cliente, para lo cual se definen los
perfiles de los cargos como una herramienta fundamental en lo concerniente a la
ejecución y mejoramiento continuo de las actividades realizadas y así poder cumplir con
los objetivos y metas propuestas por la organización.
Tabla 39 Procedimientos y funciones gerente
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: Gerente General
NÚMERO DE PERSONAS EN
1
EL CARGO:
JEFE INMEDIATO:
FORMACIÓN ACADÉMICA: Ingeniero Industrial o Administrador de Empresas
Experiencia mínima de tres (3) años como
EXPERIENCIA REQUERIDA:
Subgerente o Gerente
OBJETIVO DEL CARGO
Ser responsable de las operaciones, incluyendo las finanzas - liquidez, estimados
financieros, mercadeo y enlace con gobiernos y clientes. Planeación estratégica,
responsabilidad general por la calidad y HSE (salud, seguridad y medio ambiente) en
todas las operaciones de su área de influencia.
CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESARIAS
 Visión empresarial y capacidad de planeamiento estratégico a mediano y largo
plazo.
 Capacidad de liderazgo, carisma, motivación y un alto compromiso con el
trabajo.
 Altísimo dominio de la expresión oral y escrita, que le permita ser portavoz de la
organización cuando sea necesario.
 Instintos empresariales, capacidad de toma de decisiones y mucho coraje.
 Compromiso con la empresa, honestidad y un recorrido profesional que inspire al
equipo de trabajo.
 Manejo de Windows, Internet Explorer, Office (Word, Excel, Power Point)
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO
 Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las
actividades de la Entidad en cumplimiento de las políticas adoptadas.
 Presentar los planes que se requieran para desarrollar los programas de la
Entidad en cumplimiento de las políticas adoptadas.
 Presentar para aprobación, los planes de desarrollo a corto, mediano y largo
plazo.
 Someter a aprobación, el proyecto de presupuesto de ingresos y gastos de cada
vigencia fiscal, así como los estados financieros periódicos de la entidad, en las
fechas señaladas en los reglamentos.
 Revisar la parte contable con el asistente administrativo
 Ordenar los gastos, reconocer y disponer los pagos a cargo de la Empresa
 Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y
proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa
168
Tabla 40 Riesgos asociados al cargo de gerente
Factor de riesgo Peligro Factor generador

Caída en un lugar de paso o superficie de
Caída de personas al mismo trabajo
nivel Caída sobre o contra objetos
Tipo de suelo inestable o deslizante
Mecánico Choque contra objetos Choque o golpes contra escritorios, sillas
inmóviles u otro equipo de oficina
Instalaciones eléctricas en mal estado
Manejo de productos
inflamables Almacenamiento de papel y materiales
combustibles
Bajo nivel de iluminación
Físico Iluminación Elevado nivel de iluminación
Iluminación no adecuada para el puesto
de trabajo
Uso excesivo del computador
Puesto de trabajo con pantalla
de visualización de datos Exposición a los rayos que desprende los
aparatos electrónicos
Ergonómico
Duración prolongada de la mala postura
Posturas forzadas y
Frecuencia de los movimientos
prolongadas
Trabajo repetitivo
Trabajo bajo presión Cumplimiento de compromisos y fechas
Psicosocial
Responsable de áreas, tareas y personal
Alta responsabilidad
a cargo
169
Tabla 41 Procedimientos y funciones diseñador de modas

NOMBRE DEL CARGO: Diseñador de modas
1
EL CARGO:
JEFE INMEDIATO: Gerente General
FORMACIÓN ACADÉMICA: Profesional en Diseño de Modas
EXPERIENCIA REQUERIDA: Tres (3) años de experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
Crear diseños de accesorios y ropa teniendo en cuenta las tendencias actuales y demandas
del mercado que satisfagan las necesidades del cliente, así mismo, revisar detalladamente las
especificaciones técnicas para la realización de las prendas para llevar a cabo el patronaje que
será dirigido a las otras áreas de le empresa
 Conocimiento integral de todos los procesos productivos, desde composición de telas
hasta el planeamiento de la producción
 Interés por la moda y las nuevas tendencias
 Ser una persona organizada y con capacidad para planificar
 Habilidades de comunicación y negociación, creativas y artísticas
 Ser capaz de aplicar sus ideas en un diseño en tres dimensiones
 Comprensión de diferentes técnicas confección de ropa y conocimiento de los distintos
materiales,
 Trabajar con plazos de tiempo limitados y presupuestos concretos
 Tener conocimientos de software de diseño.
 Analizar el mercado para identificar las tendencias y las necesidades de los clientes
 Elaborar los bocetos para los diseños de las diferentes temporadas
 Realizar la ficha técnica para los materiales que se utilizan en la realización de las
prendas
 Asignar los códigos de referencias de las prendas
 Conocer y apropiar adecuadamente los materiales, textiles y colores, de manera
funcional y creativa
 Definir las especificaciones técnicas para las prendas de vestir y tener conocimiento
sobre telas, patrones, formas y colores
 Recepción de fichas técnicas de los diseños
 Elaborar los patrones de los diseños que ya han sido revisados y aprobados
 Elaborar la tabla de medidas y valores de escalado
 Realizar la función de escalado en las tallas que se solicita
 Revisar finalmente para ser enviado al área de corte
 Supervisar el control de calidad, el patronaje. (Apoyado en un operario de corte)
170
Tabla 42 Riesgos asociados al cargo de diseñador de modas

Posturas forzadas
Uso de la fuerza
Ergonómico
Adopción de posturas y movimientos
Movimientos repetitivos
inadecuados
Tiempos de recuperación insuficientes
Exposición a sustancias Contacto o inhalación de sustancias y/o
Químico
peligrosas productos utilizados para teñir prendas
Instalaciones y maquinaria en mal estado
Contacto eléctrico Operación incorrecta de la maquinaria y
Físico equipo
Generada por maquinaria y equipo
Fatiga auditiva
Falta de mantenimiento en las maquinas
Caída en un lugar de paso o superficie de
Caída de personas al trabajo
mismo nivel Caída sobre o contra objetos
Mecánico
Falta de visualización por poca iluminación
Golpes contra objetos
Espacio reducido
Ciclos muy largos de trabajo
Contenido de trabajo Falta de variedad en el trabajo
Malas relaciones interpersonales
Exceso de trabajo
Psicosocial
Alta presión laboral
Sobrecarga de trabajo Plazos urgentes de finalización
Jornadas extensas sin tiempo de
interacción
171
Tabla 43 Procedimientos y funciones asistente administrativo

NOMBRE DEL CARGO: Asistente administrativo
1
EL CARGO:
FORMACIÓN ACADÉMICA: Administrador de empresas
EXPERIENCIA REQUERIDA: Un (1) año de experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
Ejecutar los procesos administrativos del área, aplicando las normas y procedimientos
definidos, elaborando documentación necesaria, revisando y realizando cálculos, a fin de dar
cumplimiento a cada uno de esos procesos, lograr resultados oportunos y garantizar la
prestación efectiva del servicio.
 Debe ser capaz de trabajar con precisión y reparar en los detalles
 Ser organizado y metódico
 Capaz de priorizar tareas, tener empatía si debe tener trato con el público
 Capaz de gestionar información confidencial, adaptarse y usar su iniciativa en la
ausencia de su jefe
 Procesar y registrar información mediante la actualización de bases de datos o archivos
informáticos
 Hacerse cargo de sistemas de clasificación de documentos y asegurarse de que los
documentos importantes se registran y almacenan de forma correcta.
 Pueden ser responsables de realizar cálculos, como preparar datos para cuentas o
información estadística, o procesar pagos
 Encargado de la parte contable de la empresa
 Encargarse de los registros de empleados, como pueden ser las tarjetas de registro de
horario, las ausencias y las fechas de los permisos anuales del personal y las notas de
gastos.
172
Tabla 44 Riesgos asociados al cargo de asistente administrativo

Posturas forzadas
Uso de la fuerza
Movimientos
Ergonómico Adopción de posturas y movimientos inadecuados
repetitivos
Tiempos de recuperación insuficientes
Levantamiento de Agarre de la carga (cajas)
objetos Duración de la tarea
Ciclos muy largos de trabajo
Contenido de trabajo Falta de variedad en el trabajo
Malas relaciones interpersonales
Exceso de trabajo
Psicosocial Sobrecargas y ritmos Alta presión temporal
Plazos urgentes de finalización
Jornadas extensas sin tiempo de interacción
Aislamiento físico
Relaciones
Mala relación con los jefes
interpersonales
Falta de apoyo en el lugar de trabajo
Tropezones con cables de teléfono, de
computadores
Caídas y golpes
Mecánico Golpes con cajones mal cerrados,
contra objetos
con cajas que se encuentran en los lugares de
paso, pasillos con anchura insuficiente
Exposición prolongada al computador
Físico Fatiga visual El contraste y el brillo de la pantalla
inadecuadamente ajustados.
173
Tabla 45 Procedimientos y funciones secretaria-cajera

NOMBRE DEL CARGO: Secretaria - Cajera
1
EL CARGO:
Tecnóloga, facultada para desempeñarse en
FORMACIÓN ACADÉMICA:
ocupaciones relacionadas con la ofimática
EXPERIENCIA REQUERIDA: Un (1) año de experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
Ejecutar y asistir en las actividades administrativas aplicando las técnicas secretariales
necesarias a fin de lograr un eficaz y eficiente desempeño acorde a los objetivos de la gerencia
 Comunicación con proveedores
 Manejo de dinero en caja
 Tomar notas o apuntes de las indicaciones que le entregue su superior.
 Confeccionar cartas, certificados y otros documentos.
 Recibir la documentación que llega a la empresa.
 Atender al público, en forma personal o vía telefónica (Fono-Fax).
 Dirigir, ejecutar, supervisar y controlar los procesos técnicos de abastecimiento
 Contactar y llevar el registro de proveedores de materiales e insumos.
 Recibir los insumos y revisar que todo esté de acuerdo a la orden
 Remitir la materia prima al almacén después de inspeccionar que esta lo requerido
 Recibir las llamadas para los pedidos de los clientes
 Encargarse de la caja en el almacén
 Control de la correspondencia y documentos recibidos
 Archivo y clasificación de la correspondencia.
 Llevar acabo las indicaciones del Gerente relacionado con sus necesidades laborales
inherentes a su puesto.
 Preparar y/o revisar los documentos y oficios para firma del director General
174
Tabla 46 Riesgos asociados al cargo de secretaria-cajera

Adaptación de los puestos de trabajo
Carga física de trabajo Posturas inadecuadas
Trabajo sentado o de pie
Climatización inadecuada
Corrientes y humedades en lugar de trabajo
Ventilación y climatización
Falta de formación e información
Ergonómico Falta de mantenimiento
Contrastes
Pantallas de visualización Deslumbramientos
de datos Falta de formación e información
Reflejos
Tiempos de descanso
Iluminación Falta de formación e información
Niveles inadecuados de iluminación
Físico
Exposición al calor o al frío
Calor / Frío Corrientes y humedades en lugar de trabajo
Falta de formación e información
Defectos de instalación
Descargas eléctricas
Falta de formación e
Instalación eléctrica información
Mecánico Falta de mantenimiento
Incendios
Incumplimiento de normativa
Sobrecarga en equipos de computo
Equipos eléctricos
Instalaciones defectuosas
Demasiado trabajo en una cantidad reducida
Tiempo de trabajo
de tiempo
Falta de información o control en el trabajo
Psicológico Escasas compensaciones
Falta de incentivos para reconocer el trabajo
Apoyo y de calidad de Trabajo por turnos o cambios en los turnos
liderazgo Falta de apoyo de directivos y compañeros
175
Tabla 47 Procedimientos y funciones asesor comercial – vendedor

NOMBRE DEL CARGO: Asesor comercial - vendedor
NÚMERO DE PERSONAS EN EL
1
CARGO:
FORMACIÓN ACADÉMICA: Bachiller
EXPERIENCIA REQUERIDA: Dos (2) años de experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
Coordinar pedidos con el cliente y con producción, para su posterior entrega de acuerdo a lo
establecido por ambas partes, tomando en cuenta la capacidad de producción de la empresa
 Conocimientos en ventas y en moda
 Habilidad para tratar en forma amable a los clientes y al público en general
 Expresarse claramente
 Buenas relaciones interpersonales
 Buena presentación personal
 Realizar estudios continuos de mercado
 Monitorear métodos y canales adecuados de comercialización de los servicios que
brinda la empresa
 Coordinar con el cliente la cantidad y clase de producto a producir
 Asegurarse que se cumplan las condiciones acordadas por ambas partes
 Informar del acuerdo con el cliente a gerencia
 Manejar el control de cartera de clientes, que establezcan las normas que exigen
 Encargado de las ventas y asesoría en la tienda física
176
Tabla 48 Riesgos asociados al cargo de asesor-vendedor

Tropiezos a nivel de piso con objetos,
Caída al mismo nivel alfombras o mal paso
Mecánico Choque contra objetos Áreas de trabajo no delimitadas
inmóviles Falta de señalización
Manejo de herramientas
Cortes con tijeras, cúter, agujas
cortopunzantes
Bajo nivel de iluminación
Físico Iluminación Bombillas defectuosas
Elevado nivel de iluminación
Aislamiento físico
Relaciones interpersonales Mala relación con los jefes
Falta de apoyo en el lugar de trabajo
Psicosociales
No cumplir con las metas de ventas
Estrés laboral Falta de trabajo en equipo
Trato poco adecuado por parte de los clientes
177
Tabla 49 Procedimientos y funciones publicista

NOMBRE DEL CARGO: Publicista
1
EL CARGO:
FORMACIÓN ACADÉMICA: Profesional en Mercadeo o carreras a fines
EXPERIENCIA REQUERIDA: Tres (3) años de experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
El publicista es el responsable de la publicidad y promoción con el objetivo de lograr la mayor
exposición de los productos o servicios a un mejor costo
 Capaz de anticipar tendencias
 Habilidad para la negociación
 Habilidad para motivar
 Creatividad y liderazgo
 Habilidades sociales
 Trabajo bajo presión
 Iniciativa y trabajo en equipo
 Define las pautas de las campañas publicitarias y la evaluación de los resultados de la
misma
 Mantiene una relación directa con las agencias publicitarias
 Elaborar, coordinar y dar seguimiento a la presentación visual de la tienda
 Diseño y evaluación de las promociones con el fin de lograr el posicionamiento de la
marca
 Supervisar la contratación de los medios masivos de publicidad (TV, radios, revistas,
portales de internet)
178
Tabla 50 Riesgos asociados al cargo de publicista

Posturas forzadas
Ergonómico Puesto de trabajo con Uso excesivo del computador
pantalla de visualización Exposición a los rayos que desprende los
de datos aparatos electrónicos
Exposición prolongada al computador
Fatiga visual El contraste y el brillo de la pantalla
inadecuadamente ajustados.
Físico Bajo nivel de iluminación
Elevado nivel de iluminación
Iluminación
Iluminación no adecuada para el puesto de
trabajo
Exposición a contactos de electricidad
Contactos eléctricos Enchufes deteriorados
Mecánico Cables expuestos
Choque contra objetos Choque o golpes contra escritorios, sillas u
inmóviles otro equipo de oficina
Exceso de trabajo
Psicosocial Sobrecarga de trabajo
Plazos urgentes de finalización
Jornadas extensas sin tiempo de interacción
179
Tabla 51 Procedimientos y funciones operario de corte

NOMBRE DEL CARGO: Operario de corte
2
EL CARGO:
EXPERIENCIA REQUERIDA: Dos (2) año en funciones similares
OBJETIVO DEL CARGO
Cortar la tela de acuerdo a los patrones establecidos aprovechando al máximo el espacio en el
tendido de las telas.
 Certificación en talleres de costura
 Reconocimiento de materiales para determinar sistema de tendido y tiempo de
descanso del tejido
 Manejo de máquina de corte y tendido de tela
 Conocimientos en la utilización de cada material.
 Manejo de materiales e insumos y de costura
 Recibir orden de producción
 Sacar el material para producción
 Verificar peso de la tela
 Tender tela sobre la mesa
 Colocar los patrones sobre la tela
 Tizar los patrones en la tela
 Prender cortadora
 Verificar buen funcionamiento de la máquina.
 Cortar la tela
 Clasificar los cortes de la tela
 Etiquetar las piezas
 Preparar las prendas para el montaje
180
Tabla 52 Riesgos asociados al cargo de operario de corte

Posturas inadecuadas
Fatiga postural Trabajo repetitivo
Falta de adecuación de puestos de trabajo
Ergonómico Uso inadecuado de la maquinaria empleada para
Corte y esta labor
amputaciones No usar adecuadamente los elementos de protección
personal
Iluminación deficiente
Fatiga visual
Mala adecuación del puesto de trabajo
Físico
Exposición al ruido elevado
Agudeza auditiva
Carencia de protectores auditivos
Elementos de tensión de las maquinas
Mecánico Contacto eléctrico Conexiones desprotegidas y en mal estado
Fallas en las maquinas
181
Tabla 53 Procedimientos y funciones operario de confección

NOMBRE DEL CARGO: Operario de confección
2
CARGO:
EXPERIENCIA REQUERIDA: Un (1) año en funciones similares
OBJETIVO DEL CARGO
Confeccionar las diferentes prendas que le sean solicitadas por la empresa a fin de lograr el
abastecimiento oportuno de las unidades necesarias en el proceso productivo.
 Manejo de materiales de costura
 Manejo de maquinaria necesaria para el proceso productivo
 Recibir las piezas para el ensamble
 Solicitar los insumos necesarios para la confección de las prendas
 Recibir y verificar que los insumos sean los necesarios y los solicitados
 Preparar las piezas para el montaje
 Realizar el montaje de las prendas
 Planchar la prenda
 Revisar que el ensamble haya sido adecuado
 Entregar las prendas ensambladas para el departamento de acabados
182
Tabla 54 Riesgos asociados al cargo de operario de confección

Perforación y/o
Agujas de la máquina de coser
punzamiento
Impacto de las agujas en la cara o manos cuando
se rompen
Lesiones por impacto
Carencia de material que proteja de los accidentes
Ergonómico con máquina de coser
Falta de adecuación de puestos de trabajo
Falta de mobiliario adecuado para las tareas
Falta de periodos de descanso
Fatiga visual
Físico
Exposición al ruido elevado
Agudeza auditiva
Carencia de protectores auditivos
Mecánico Contacto eléctrico Conexiones desprotegidas
Fallas en las maquinas utilizadas para la confección
183
Tabla 55 Procedimientos y funciones operario de acabados

NOMBRE DEL CARGO: Operario de acabados
2
EL CARGO:
EXPERIENCIA REQUERIDA: Un (1) año en funciones similares
OBJETIVO DEL CARGO
Pulir cada parte de la prenda en su totalidad para perfeccionarla de acuerdo a las expectativas
del cliente.
 Poner atención al detalle y la coordinación de la vista con las manos
 Deben ser capaces de visualizar fallas en cada prenda para su corrección
 Recibir e inspeccionar las prendas ensambladas
 Añadir accesorios necesarios para cada diseño
 Pulir la prenda
 Planchar la prenda
 Revisar y limpiar las prendas
 Doblar y empacar las prendas
 Envío a bodega de producto terminado
184
Tabla 56 Riesgos asociados al cargo de operario de acabados

Ergonómico Falta de adecuación de puestos de trabajo
Herramientas de trabajo
Golpes y cortes
Exposición de residuos que pueden ser punzantes
Fatiga visual
Físico Herramientas defectuosas
Herramientas
manuales Falta de conocimiento
No usar los elementos de protección personal
Mecánico Contacto eléctrico Conexiones desprotegidas y en mal estado
Fallas en las maquinas
185
Tabla 57 Procedimientos y funciones aseador

NOMBRE DEL CARGO: Aseador
2
CARGO:
EXPERIENCIA REQUERIDA: No requiere experiencia
OBJETIVO DEL CARGO
Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado para que los demás trabajadores puedan
desempeñar sus labores de mejor manera.
 Capacidad de ejecutar labores de limpieza y orden
 Utilizar materiales de aseo
 Disposición y facilidad de adaptación a nuevas tecnologías de limpieza
 Responsabilidad al momento de seguir un plan de limpieza y mantenimiento
 Mantener la organización, atención, control y pulcritud en todo momento
 Habilidad para trabajar en equipo
 Prestar especial cuidado al manejar productos o herramientas
 Barrer, limpiar y pulir pisos
 Lavar paredes, ventanas y servicios sanitarios
 Realizar labores de limpieza de las instalaciones, equipo y mobiliario de oficina
 Trasladar muebles y equipo de oficinas
 Colaborar con las labores de mantenimiento del edificio
186
Tabla 58 Riesgos asociados al cargo de aseador

Exposición a Contacto o inhalación de sustancias y/o productos
Químico
sustancias peligrosas utilizados para lavar baños, limpiar vidrios
Movimientos repetitivos de flexión de brazos al
Movimientos barrer y trapear
repetitivos Movimientos repetitivos de flexión de brazos y
codos y de torsión de tronco al lavar y fregar pisos
Mover muebles y otros elementos para limpiar
Manipular las bolsas de basura llenas y
Fuerzas y manejo de
Ergonómico transportarlas.
cargas
Aprovisionarse del material necesario en el cuarto
de limpieza.
Caídas de espacios altos
Limpieza en lugares Falta de elementos que apoyen la limpieza en
elevados lugares de difícil acceso
Falta de uso de protección personal adecuados
Contratos cortos
Inseguridad laboral Cantidad de trabajo que tienen que hacer y el poco
tiempo con el que cuentan
Psicosociales
Falta de Falta de comunicación con sus jefes inmediatos
posibilidades de No tener el apoyo necesario por parte de los
relación social directivos
187
7.4 ESTUDIO FINANCIERO PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE UNA
EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS
DE VESTIR PARA MUJER EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA
7.4.1 Plan de inversión y financiación
7.4.1.1 Aportes socios
Tabla 59 Aportes socios
Inversión
inicial Aporte de los
40% $112,790,662
socios
$281,976,655
7.4.1.2 Aportes terceros
Financiación del 60% $169,185,993

Valor del préstamo
$170,000,000
aporx.
Plazo (Meses) 60
Tasa de interés mensual 1.57%
Valor de la cuota $4,394,941
Tabla 60 Amortización del crédito

1 $170,000,000 $4,394,941 $2,669,000 $1,725,941 $168,274,059
2 $168,274,059 $4,394,941 $2,641,903 $1,753,038 $166,521,021
3 $166,521,021 $4,394,941 $2,614,380 $1,780,561 $164,740,461
4 $164,740,461 $4,394,941 $2,586,425 $1,808,515 $162,931,945
5 $162,931,945 $4,394,941 $2,558,032 $1,836,909 $161,095,036
6 $161,095,036 $4,394,941 $2,529,192 $1,865,749 $159,229,287
7 $159,229,287 $4,394,941 $2,499,900 $1,895,041 $157,334,246
8 $157,334,246 $4,394,941 $2,470,148 $1,924,793 $155,409,453
9 $155,409,453 $4,394,941 $2,439,928 $1,955,012 $153,454,441
10 $153,454,441 $4,394,941 $2,409,235 $1,985,706 $151,468,735
188
11 $151,468,735 $4,394,941 $2,378,059 $2,016,882 $149,451,853
12 $149,451,853 $4,394,941 $2,346,394 $2,048,547 $147,403,307
13 $147,403,307 $4,394,941 $2,314,232 $2,080,709 $145,322,598
14 $145,322,598 $4,394,941 $2,281,565 $2,113,376 $143,209,222
15 $143,209,222 $4,394,941 $2,248,385 $2,146,556 $141,062,666
16 $141,062,666 $4,394,941 $2,214,684 $2,180,257 $138,882,409
17 $138,882,409 $4,394,941 $2,180,454 $2,214,487 $136,667,922
18 $136,667,922 $4,394,941 $2,145,686 $2,249,254 $134,418,668
19 $134,418,668 $4,394,941 $2,110,373 $2,284,568 $132,134,101
20 $132,134,101 $4,394,941 $2,074,505 $2,320,435 $129,813,665
21 $129,813,665 $4,394,941 $2,038,075 $2,356,866 $127,456,799
22 $127,456,799 $4,394,941 $2,001,072 $2,393,869 $125,062,930
23 $125,062,930 $4,394,941 $1,963,488 $2,431,453 $122,631,477
24 $122,631,477 $4,394,941 $1,925,314 $2,469,627 $120,161,851
25 $120,161,851 $4,394,941 $1,886,541 $2,508,400 $117,653,451
26 $117,653,451 $4,394,941 $1,847,159 $2,547,782 $115,105,670
27 $115,105,670 $4,394,941 $1,807,159 $2,587,782 $112,517,888
28 $112,517,888 $4,394,941 $1,766,531 $2,628,410 $109,889,478
29 $109,889,478 $4,394,941 $1,725,265 $2,669,676 $107,219,802
30 $107,219,802 $4,394,941 $1,683,351 $2,711,590 $104,508,212
31 $104,508,212 $4,394,941 $1,640,779 $2,754,162 $101,754,051
32 $101,754,051 $4,394,941 $1,597,539 $2,797,402 $98,956,648
33 $98,956,648 $4,394,941 $1,553,619 $2,841,321 $96,115,327
34 $96,115,327 $4,394,941 $1,509,011 $2,885,930 $93,229,397
35 $93,229,397 $4,394,941 $1,463,702 $2,931,239 $90,298,158
36 $90,298,158 $4,394,941 $1,417,681 $2,977,260 $87,320,898
37 $87,320,898 $4,394,941 $1,370,938 $3,024,003 $84,296,896
38 $84,296,896 $4,394,941 $1,323,461 $3,071,479 $81,225,416
39 $81,225,416 $4,394,941 $1,275,239 $3,119,702 $78,105,714
40 $78,105,714 $4,394,941 $1,226,260 $3,168,681 $74,937,033
41 $74,937,033 $4,394,941 $1,176,511 $3,218,429 $71,718,604
42 $71,718,604 $4,394,941 $1,125,982 $3,268,959 $68,449,645
43 $68,449,645 $4,394,941 $1,074,659 $3,320,281 $65,129,364
44 $65,129,364 $4,394,941 $1,022,531 $3,372,410 $61,756,955
45 $61,756,955 $4,394,941 $969,584 $3,425,357 $58,331,598
46 $58,331,598 $4,394,941 $915,806 $3,479,135 $54,852,463
47 $54,852,463 $4,394,941 $861,184 $3,533,757 $51,318,706
48 $51,318,706 $4,394,941 $805,704 $3,589,237 $47,729,469
189
49 $47,729,469 $4,394,941 $749,353 $3,645,588 $44,083,881
50 $44,083,881 $4,394,941 $692,117 $3,702,824 $40,381,057
51 $40,381,057 $4,394,941 $633,983 $3,760,958 $36,620,099
52 $36,620,099 $4,394,941 $574,936 $3,820,005 $32,800,094
53 $32,800,094 $4,394,941 $514,961 $3,879,979 $28,920,115
54 $28,920,115 $4,394,941 $454,046 $3,940,895 $24,979,220
55 $24,979,220 $4,394,941 $392,174 $4,002,767 $20,976,453
56 $20,976,453 $4,394,941 $329,330 $4,065,610 $16,910,843
57 $16,910,843 $4,394,941 $265,500 $4,129,440 $12,781,402
58 $12,781,402 $4,394,941 $200,668 $4,194,273 $8,587,129
59 $8,587,129 $4,394,941 $134,818 $4,260,123 $4,327,007
60 $4,327,007 $4,394,941 $67,934 $4,327,007 $0
7.4.1.3 Inversiones fijas
Tabla 61 Inversiones fijas
Tipo de
inversión
(Maquinaria,
Unid. Total
equipos de
oficina,
edificaciones)
Terreno de 187 m² Edificaciones 1 $110,000,000 $110,000,000 45 $1,555,556
Maquina
Maquinaria 2 $1,340,000 $2,680,000 10 $268,000
Fileteadora
Maquina plana Maquinaria 3 $1,158,000 $3,474,000 10 $347,400
Maquina collarín Maquinaria 1 $1,900,000 $1,900,000 10 $190,000
Maquina
Maquinaria 1 $2,000,000 $2,000,000 10 $200,000
botonadora
Maquina Ojaladora Maquinaria 1 $1,200,000 $1,200,000 10 $120,000
Maquina cortadora
Maquinaria 2 $290,000 $580,000 10 $58,000
circular
Plancha industrial Maquinaria 2 $300,000 $600,000 10 $60,000
Mesa de corte con Muebles y
1 $1,000,000 $1,000,000 10 $100,000
tendedora enseres
Muebles y
Mesa de corte 1 $370,000 $370,000 10 $37,000
enseres
190
Tipo de
inversión
(Maquinaria,
Unid. Total
equipos de
oficina,
edificaciones)
Muebles y
Mesa de dibujo 1 $500,000 $500,000 10 $50,000
enseres
Mesa de Muebles y
2 $90,000 $180,000 10 $18,000
planchado enseres
Muebles y
Mesa de embalaje 1 $500,000 $500,000 10 $50,000
enseres
Juego de reglas Equipo de
1 $37,000 $37,000 NO SE DEPRECIA
para modistería producción
Tijeras de Equipo de
4 $35,000 $140,000 NO SE DEPRECIA
confección producción
Muebles y
Estante metálico 8 $220,000 $1,760,000 10 $176,000
enseres
Maniquíes para Muebles y
12 $115,000 $1,380,000 10 $138,000
confección enseres
Muebles y
Maniquíes tienda 9 $350,000 $3,150,000 10 $315,000
enseres
Muebles y
Silla de trabajo 9 $60,000 $540,000 10 $54,000
enseres
Muebles y
Mesa de trabajo 3 $400,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Muebles y
Archivador 6 $290,000 $1,740,000 10 $174,000
enseres
Muebles y
Silla de oficina 3 $190,000 $570,000 10 $57,000
enseres
Muebles y
Escritorio oficina 3 $530,000 $1,590,000 10 $159,000
enseres
Computador de Equipo de
3 $1,249,000 $3,747,000 10 $374,700
mesa oficina
Computador Equipo de
1 $1,850,000 $1,850,000 10 $185,000
portátil oficina
Equipo de
Impresora laser 2 $437,000 $874,000 10 $87,400
oficina
Equipo de
Teléfono 5 $120,000 $600,000 10 $60,000
oficina
Software de punto Equipo de
1 $1,200,000 $1,200,000 NO SE DEPRECIA
de venta oficina
Software de Equipo de
1 $1,000,000 $1,000,000 NO SE DEPRECIA
diseño oficina
Muebles y
Mostrador 1 $1,200,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Muebles y
Estante de ropa 4 $300,000 $1,200,000 10 $120,000
enseres
Exhibidores Muebles y
3 $250,000 $750,000 10 $75,000
modulares enseres
Muebles y
Sofá para tienda 2 $420,000 $840,000 10 $84,000
enseres
191
Tipo de
inversión
(Maquinaria,
Unid. Total
equipos de
oficina,
edificaciones)
TOTAL
TOTAL INVERSIÓN $150,352,000 $5,353,056
DEP.
Del total de los $110.000.000 contemplados para la edificación, $40.000.000

corresponden al terreno y los restantes $70.000.000 corresponden al valor de la
edificación, valor sobre el cual se aplica la depreciación.
7.4.1.4 Inversiones diferidas (Preoperativos)
Tabla 62 Inversiones diferidas (preoperativos)
Inversiones diferidas AMORTIZACIÓN 5

Costo
(preoperativos) AÑOS
$5,000,000 $1,000,000
locativas
$3,000,000 $600,000
almacén
$252,000 $50,400
empresa
TOTAL INVERSIONES $18,202,000 $3,640,400
DIFERIDAS
Estas inversiones están caracterizadas por su inmaterialidad, siendo derechos

adquiridos y servicios necesarios para el estudio e implementación del proyecto y que no
sufren ningún desgaste físico.
192
7.4.2 Ingresos
7.4.2.1 Pronósticos de ventas año 1 (Unidades)
Tabla 63 Pronóstico de ventas año 1 (Unidades)
Descripción
AÑO AÑO AÑO
1 2 3
producto
Blusas,
tops, 331 377 416 454 531 453 570 539 445 470 493 634 5713 6056 6541
camisetas
Jean
166 200 219 228 262 223 286 229 220 234 246 348 2863 3035 3277
(pantalones)
Vestidos 65 91 108 114 134 108 145 132 77 122 126 159 1380 1463 1580
Faldas 23 37 52 60 68 40 74 62 37 66 63 91 673 713 770
Chaquetas,
8 12 18 23 26 20 29 23 22 35 40 48 305 323 349
Blazer
Total
artículos
593 718 813 879 1021 844 1104 986 801 927 969 1280 10934 11590 12517
vendidos
por mes
En este punto es importante aclarar, que para alcanzar la rentabilidad se fija un

incremento en las ventas para el año 2 del 6% y para el año 3 este porcentaje de fija en
8%; lo anterior con base en el comportamiento y los resultados que arrojan las ventas
para el primer año.
Estos porcentajes se establecen como objetivos para la empresa, para los cuales se
hace necesario aplicar y potencializar de manera eficaz las estrategias previamente
identificadas en el plan de marketing, orientadas al éxito a largo plazo.
193
7.4.2.2 Pronóstico de ventas año 1 (miles de pesos)
Tabla 64 Pronóstico de ventas año 1 (miles de pesos)
Descripción TOTAL
Precio de
del Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic VENTAS
referencia
producto AÑO 1
Blusas,
tops, $55,000 $18,205 $20,745 $22,862 $25,003 $29,306 $24,924 $31,360 $29,662 $24,502 $25,864 $27,144 $35,015 $314,597
camisetas
Jean $80,000 $13,301 $16,011 $17,489 $18,246 $21,004 $17,880 $22,931 $18,367 $17,635 $18,748 $19,741 $27,937 $229,295
(pantalones)
Vestidos $130,000 $8,405 $11,808 $14,009 $14,825 $17,467 $14,026 $18,831 $17,227 $10,020 $15,834 $16,441 $20,690 $179,589
Faldas $60,000 $1,385 $2,216 $3,140 $3,606 $4,077 $2,404 $4,438 $3,698 $2,219 $3,977 $3,794 $5,470 $40,429
Chaquetas,
$85,000 $654 $1,046 $1,570 $1,964 $2,231 $1,703 $2,488 $1,964 $1,834 $3,014 $3,408 $4,071 $25,953
Blazer
TOTAL MES $41,952 $51,828 $59,072 $63,646 $74,088 $60,938 $80,051 $70,921 $56,212 $67,440 $70,529 $93,185 $789,866,586

7.4.2.3 Pronóstico de ventas 3 primero años (pesos)
Tabla 65 Pronóstico de ventas 3 (tres) primeros años (pesos)
Descripción del
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
producto
Blusas, tops,
$ 314,597,602 $ 345,748,686 $ 387,598,107
camisetas
Jean
$ 229,295,713 $ 251,995,808 $ 282,497,381
(pantalones)
Vestidos $ 179,589,650 $ 197,367,346 $ 221,256,690
Faldas $ 40,429,777 $ 44,427,986 $ 49,805,549
Chaquetas,
$ 25,953,844 $ 28,517,277 $ 31,969,008
Blazer
Total $ 789,866,586 $ 868,057,104 $ 973,126,736
Con las proyecciones realizadas a los precios de venta por cada uno de los productos
para los años siguientes de funcionamiento, basados en incrementos del 3.80%
correspondiente al valor del IPC para 2019 y con los pronósticos de ventas en unidades,
se logran determinar las cantidades a vender para los tres años en mención,
evidenciando a simple vista un crecimiento en las mismas.
7.4.3 Costos
7.4.3.1 Materia prima
Las necesidades de materia prima e insumos detalladas en las siguientes tablas, se

realizaron con base en las fichas técnicas previamente elaboradas sobre cada una de
las líneas de productos que la organización ofrece.
Tabla 66 Requerimientos de materia prima e insumos (blusa)

Tela chiffon Metro $13,000 1 $13,000 $13,494 $14,006
Broche Unidad $500 1 $500 $519 $538
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Tabla 67 Requerimientos de materia prima e insumos (pantalón)
LINEA DE PRODUCTO: PANTALON

Tela lino Metro $15,000 1.40 $21,000 $21,798 $22,626

Botón Unidad $500 1 $500 $519 $539
Cinturón Metro $7,000 0.50 $3,500 $3,633 $3,771
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Tabla 68 Requerimientos de materia prima e insumos (vestido)
LINEA DE PRODUCTO: VESTIDO

Tela Metro $15,000 1.70 $25,500 $26,469 $27,475
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
196
Tabla 69 Requerimientos de materia prima e insumos (falda)
LINEA DE PRODUCTO: FALDA

Descripción unidad Costo Cantidad unitaria
Tela Drill Metro $13,000 1 $13,000 $13,494 $14,007
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Botón unidad $500 1 $500 $519 $539
Hebilla Unidad $3,000 1 $3,000 $3,114 $3,232
Cinturón Metro $7,000 0.50 $5,000 $5,190 $5,387
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
Tabla 70 Requerimientos de materia prima e insumos (abrigo)
LINEA DE PRODUCTO: ABRIGO

Tela gabardina Metro $14,000 1.50 $21,000 $21,798 $22,626
Forro Metro $7,000 1.50 $10,500 $10,899 $11,313
Botón Unidad $500 10 $5,000 $5,190 $5,387
Cinturón Metro $9,000 0.50 $4,500 $4,671 $4,848
Hilo Tubo $1,500 1 $1,500 $1,557 $1,616
Empaque Unidad $1,000 1 $1,000 $1,038 $1,077
197
7.4.3.2 Presupuesto de compra de materia prima año 1
Tabla 71 Presupuesto de compra de materia prima año 1
Producto Precio Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Sep Oct Nov Dic TOTAL AÑ0 1
Blusa $17,000 $5,910,135 $6,453,370 $7,101,325 $7,755,825 $9,097,550 $7,630,161 $9,786,084 $7,486,171 $8,005,844 $8,397,235 $10,906,588 $88,530,288
Pantalón $30,900 $5,396,252 $6,238,525 $6,785,764 $7,057,004 $8,141,965 $6,840,488 $8,948,547 $6,790,522 $7,254,486 $7,632,794 $10,911,470 $81,997,816
Vestido $31,400 $2,132,500 $2,894,107 $3,411,516 $3,588,015 $4,238,403 $3,343,817 $4,603,491 $2,330,759 $3,890,240 $3,972,445 $5,031,442 $39,436,736
Falda $27,400 $664,587 $1,031,692 $1,455,762 $1,656,193 $1,867,173 $1,059,120 $2,071,824 $978,947 $1,854,514 $1,725,816 $2,527,540 $16,893,169
Abrigo $44,500 $359,783 $558,520 $836,066 $1,038,230 $1,171,863 $877,184 $1,322,629 $955,994 $1,607,029 $1,792,060 $2,141,563 $12,660,918
TOTAL MES $14,463,257 $17,176,213 $19,590,432 $21,095,267 $24,516,954 $19,750,770 $26,732,575 $18,542,393 $22,612,113 $23,520,351 $31,518,603 $239,518,926
Este presupuesto de compras contiene la cantidad de dinero necesaria para alcanzar los objetivos deseados en cuanto al
pronóstico de las ventas para el primer año de funcionamiento de la empresa.
7.4.3.3 Presupuesto de compra de materia prima tres (3) primeros años
Tabla 72 Presupuesto de compra de materia prima tres (3) primeros años
Producto AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Blusa $88,530,288 $107,170,232 $120,246,766
Pantalón $81,997,816 $97,608,853 $109,518,741
Vestido $39,436,736 $47,806,725 $53,639,934
Falda $16,893,169 $20,346,201 $22,828,773
Abrigo $12,660,918 $14,971,887 $16,798,704
TOTAL $239,518,926 $287,903,898 $323,032,919

7.4.3.4 Requerimientos de mano de obra
Tabla 73 Requerimientos de mano de obra
Seguridad Prestaciones
Aportes
social - nomina por
parafiscales
Empleador pagar Prestaciones
Número
Número Salario por pagar Costo anual total
meses en el
de Salario Auxilio de (cesantías 8.33% Mensual con (Cesantias, Costo Total segun numero
Nómina Cargo cargo primer
ocupantes Mensual Transporte (8.50% Salud, , intereses a las prestaciones Intereses de Anual de ocupantes de
año Caja de
del cargo 12% Pensión, Cesantías 1%, pagadas cesantias, cargo
operación compensació
Riesgos 0.50%, prima 8.33%, vacaciones)
n 4%
) vacaciones
4.17%)
SMMLV $828,116 3% Gerente 12 1 $2,000,000 $420,000 $436,600 $80,000 $2,666,600 $270,000 $35,239,200 $35,239,200
AUX Asistente
$97,032 $99,943 12 1 $950,000 $97,032 $199,500 $224,521 $38,000 $1,371,750 $137,303 $18,108,634 $18,108,634
TRANSP administrativo
Diseñador de
ADMON 12 1 $1,500,000 $97,032 $315,000 $344,586 $60,000 $2,105,065 $211,553 $27,799,414 $27,799,414
modas
Publicista 12 1 $900,000 $97,032 $189,000 $213,606 $36,000 $1,305,085 $130,553 $17,227,654 $17,227,654
SEG
SOCIAL SALUD 8.50% Operarios 12 6 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $95,766,521
EMPRESA
PENSIÓN 12% Recepcionista 12 1 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $15,961,087
PRESTAC Asesor
CESANTÍAS 8.33% 12 1 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $15,961,087
SOCIALES comercial
INT CESA 1% Aseadores 12 2 $828,116 $97,032 $173,904 $197,914 $33,125 $1,209,242 $120,849 $15,961,087 $31,922,174
PRIMA 8.33%
VACACION 4.17% $8,662,464 $679,224 $1,819,117 $2,010,967 $346,499 $12,285,467 $1,232,804 $162,219,250 $257,985,772
RIESGOS 0.50% TOTAL NÓMINA $11,584,305 $10,980,185
199
7.4.3.5 Requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años
Tabla 74 Requerimientos de mano de obra tres (3) primeros años
PRESTACIONES PRESTACIONES
TOTAL NOMINA TOTAL NOMINA
CARGO POR PAGAR AÑO POR PAGAR AÑO
AÑO 2 AÑO 3
2 3
Gerente $ 36,578,290 $ 3,363,120 $ 37,968,265 $ 3,490,919
Asistente
$ 18,796,762 $ 1,710,247 $ 19,511,039 $ 1,775,237
administrativo
Diseñador de
$ 28,855,792 $ 2,635,105 $ 29,952,312 $ 2,735,239
modas
Publicista $ 17,882,305 $ 1,626,169 $ 18,561,833 $ 1,687,964
Operarios $ 99,405,649 $ 9,031,752 $ 103,183,064 $ 9,374,958
Recepcionista $ 16,567,608 $ 1,505,292 $ 17,197,177 $ 1,562,493
Asesor comercial $ 16,567,608 $ 1,505,292 $ 17,197,177 $ 1,562,493
Aseadores $ 33,135,216 $ 3,010,584 $ 34,394,355 $ 3,124,986
TOTAL NOMINA $ 267,789,231 $ 24,387,561 $ 277,965,222 $ 25,314,289
7.4.3.6 Costos indirectos de fabricación
Tabla 75 Costos indirectos de fabricación

Insumos de aseo (70%) $7,056,000 $7,324,128 $7,602,445
EPP (Elementos de Protección
$8,467,200 $8,788,954 $9,122,934
Personal)
Insumos cafetería (70%) $4,939,200 $5,126,890 $5,321,711
Mano de obra indirecta
(aseadores, diseñador de $59,721,588 $61,991,008 $64,346,667
modas,)
Depreciación maquinaria $1,243,400 $1,243,400 $1,243,400
TOTAL COSTOS INDIRECTOS
$144,931,388 $150,438,781 $156,155,454
DE FABRICACIÓN
NOTA: Para el costo de los insumos de aseo, servicios públicos e insumos de cafetería,
se tiene previsto que un 70% de dichos costos se destinan para el área de producción y
el restante 30% se destina el área administrativa. Los EPP (Elementos de Protección
Personal) en su totalidad, estarán destinados al área de producción.
201
7.4.3.7 Unidades a producir
Tabla 76 Unidades a producir
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
Año 1 Año 2 Año 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidades para
331 377 416 454 531 453 570 539 445 470 493 634 5,713 6,056 6,541
vender
BLUSAS
Inventario Inicial - 17 19 21 23 27 23 28 27 22 23 25 254 286 303

Inventario final 17 19 21 23 27 23 28 27 22 23 25 32 286 303 327
Total unidades a
348 380 418 456 535 449 576 537 440 471 494 642 5,745 6,073 6,565
producir
PANTALONES
Unidades para
166 200 219 228 262 223 286 229 220 234 246 348 2,863 3,035 3,277
vender
Total unidades a
175 202 220 228 263 221 290 227 220 235 247 353 2,880 3,043 3,290
producir
Unidades para
23 37 52 60 68 40 74 62 37 66 63 91 673 713 770
vender
FALDAS
Total unidades a
24 38 53 60 68 39 76 61 36 68 63 92 678 715 773
producir
Unidades para
65 91 108 114 134 108 145 132 77 122 126 159 1,380 1,463 1,580
VESTIDOS
vender
Total unidades a
68 92 109 114 135 106 147 132 74 124 127 160 1,388 1,467 1,585
producir
Unidades para
8 12 18 23 26 20 29 23 22 35 40 48 305 323 349
ABRIGOS
vender
Total unidades a
8 13 19 23 26 20 30 23 21 36 40 48 307 324 350
producir
TOTAL A PRODUCIR 10,998 11,623 12,564
En este punto se fija que el inventario inicial de la empresa es de cero (0), así mismo se establece que el inventario final
será equivalente al 5% de las ventas proyectadas; para lo cual se realiza la tabla con las unidades que realmente se van
a producir con las cifras mencionadas.
7.4.3.8 Costo de venta
Tabla 77 Costo de venta
Año 1 Año 2 Año 3

Materia prima blusa $97,127,800 $106,867,776 $119,803,051
Materia prima pantalón $88,462,374 $97,333,381 $109,114,613
Materia prima vestido $43,326,976 $47,671,805 $53,442,000
Materia prima falda $18,439,652 $20,288,780 $22,744,534
Materia prima abrigo $13,568,940 $14,929,633 $16,736,716
TOTAL COSTOS VARIABLES $260,925,742 $287,091,375 $321,840,915
Mano de obra $95,766,521 $99,405,649 $103,183,064

Costos indirectos $144,931,388 $150,438,781 $156,155,454
TOTAL COSTOS FIJOS $240,697,909 $249,844,430 $259,338,518
TOTAL COSTO DE VENTAS $501,623,651 $536,935,805 $581,179,434
Con el fin de hallar el costo de venta, se suman los 3 componentes (materia prima, mano de obra y costos indirectos de
fabricación). Los costos de la materia prima se clasifican como variables, ya que estos dependen de la cantidad de unidades
vendidas. La mano de obra y los CIF, se clasifican como fijos, al no depender del número de unidades a vender.
203
7.4.3.9 Costo unitario por producto
Tabla 78 costo unitario por producto
COSTO UNITARIO POR PRODUCTO

BLUSA PANTALON VESTIDO FALDA ABRIGO
Materia prima
$17,000 $30,900 $31,400 $27,400 $44,500
disponible
Mano de obra directa $8,708 $8,708 $8,708 $8,708 $8,708
Costos indirectos de $13,178 $13,178 $13,178 $13,178 $13,178
fabricación
COSTO UNITARIO $38,886 $52,786 $53,286 $49,286 $66,386
A fin de obtener el costo unitario de producción, se suman la materia prima disponible,

mano de obra directa (MOD) y los costos indirectos de fabricación (CIF).
7.4.3.10 Costos preoperativos
Tabla 79 Costos preoperativos
Inversiones diferidas
Costo AMORTIZACIÓN 5 AÑOS
(preoperativos)
$5,000,000 $1,000,000
locativas
$3,000,000 $600,000
almacén
$252,000 $50,400
empresa
TOTAL INVERSIONES
$18,202,000 $3,640,400
DIFERIDAS
El valor de la amortización de las adecuaciones y mejoras locativas, decoración general

del almacén y los gastos de constitución de la empresa se catalogan como gastos
administrativos. La amortización del plan de marketing será clasificada como un gasto
de ventas.
7.4.4 Gastos
7.4.4.1 Gastos administrativos
Tabla 80 Gastos administrativos

Insumos de aseo (30%) $360,000 $373,680 $387,880
Insumos de cafetería (30%) $252,000 $261,576 $271,516
Salario personal administrativo
(Gerente, asistente $53,347,834 $55,375,052 $57,479,304
administrativo)
Depreciación de equipo de
oficina, edificaciones, muebles y $4,109,656 $4,109,656 $4,109,656
enseres
Amortización preoperativos $1,650,400 $1,650,400 $1,650,400
TOTAL GASTOS
$62,959,890 $65,133,483 $67,389,674
ADMINISTRATIVOS
Estos gastos administrativos, están relacionados con la organización en su conjunto, en

lugar de un departamento individual, contempla gastos como salarios de altos directivos
y los costos de servicios generales, incluyendo la amortización de los diferidos o
preoperativos.
7.4.4.2 Gastos de ventas
Tabla 81 Gastos de ventas

Asesor comercial (vendedor) $15,961,087 $16,567,608 $17,197,177
Secretaria (cajera) $15,961,087 $16,567,608 $17,197,177
Publicista $17,227,654 $17,882,305 $18,561,833
Amortización preoperativos $1,990,000 $1,990,000 $1,990,000
TOTAL GASTOS DE
$51,139,828 $53,007,521 $54,946,187
VENTAS
205
La proyección de los gastos administrativos y de ventas, se realiza bajo el supuesto de
un aumento anual correspondiente al valor del IPC de año 2019 (3.80%).
7.4.5 Estados financieros
7.4.5.1 Balance general proyectado

Tabla 82 Balance general proyectado
CUENTA INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Disponible $114,236,662 $266,572,043 $388,366,577 $552,097,697
Cuentas por cobrar $0 $0 $0 $0
Inventario de materias primas $0 $0 $0 $0
Inventario de producto terminado $0 $1,556,763 $2,369,286 $3,561,289
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $114,236,662 $268,128,806 $390,735,863 $555,658,986
ACTIVO FIJO
Edificaciones $110,000,000 $110,000,000 $110,000,000 $110,000,000
Maquinaria $12,434,000 $12,434,000 $12,434,000 $12,434,000
Muebles y enseres $18,470,000 $18,470,000 $18,470,000 $18,470,000
Equipo de oficina $9,271,000 $9,271,000 $9,271,000 $9,271,000
Equipo de producción $177,000 $177,000 $177,000 $177,000
Depreciación Acumulada $0 $5,353,056 $10,706,111 $16,059,167
TOTAL ACTIVO FIJO $150,352,000 $144,998,944 $139,645,889 $134,292,833
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos $18,202,000 $18,202,000 $18,202,000 $18,202,000
Amortización Acumulada $3,640,400 $7,280,800 $10,921,200
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS $18,202,000 $14,561,600 $10,921,200 $7,280,800
TOTAL ACTIVOS $282,790,662 $427,689,351 $541,302,951 $697,232,619
PASIVO
Provisión Impo Renta $0 $47,520,205 $61,869,212 $82,405,325
Obligaciones financieras $170,000,000 $147,403,307 $120,161,851 $87,320,898
Obligaciones Laborales $0 $23,494,761 $24,387,561 $25,314,289
TOTAL PASIVO $170,000,000 $218,418,273 $206,418,624 $195,040,512
PATRIMONIO
Capital social $112,790,662 $112,790,662 $112,790,662 $112,790,662
Reserva legal acumulada $0 $9,648,042 $22,209,367 $38,940,145
Utilidades retenidas $0 $0 $0 $0
Utilidades del ejercicio $0 $86,832,375 $199,884,299 $350,461,301
TOTAL PATRIMONIO $112,790,662 $209,271,078 $334,884,327 $502,192,107
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $282,790,662 $427,689,351 $541,302,951 $697,232,619

206
En el Balance General, se muestra un resumen de los activos, pasivos y patrimonio de
la empresa, es decir los recursos con que cuenta y la manera en que se aprovecharan
en los próximos 3 años de la siguiente manera:
La empresa inicia la adquisición de los activos para la producción de las prendas a partir
del año cero (0), denominado periodo preoperativo, periodo donde el activo suma
$282,790,662 valor que para el tercer año de actividades y según las proyecciones
asciende a $697,232,619. El ingreso sobre las ventas se realiza en efectivo, al no realizar
ventas a crédito.
Según el balance general se aprecia que, dentro de los activos para los años
proyectados, el activo corriente representa la mayor participación, pasando de un 40%
en el periodo inicial a representar un 80% para el tercer año de operaciones; esto a raíz
del incremento sobre el ingreso por ventas cada año.
En el mismo periodo preoperativo, los pasivos con que inicia la empresa, tienen un valor
de $170,000,000 correspondiente al préstamo obtenido con el Banco Davivienda, crédito
que se cancelara en el quinto año de operaciones. El valor de las obligaciones financieras
corresponde al valor que el banco presta, la diferencia entre este y el valor que
corresponde al 60% de la inversión como financiación queda en el disponible. De esta
manera se aportan datos acerca de la solvencia de la empresa en el presente y como
proyección para el futuro.
El patrimonio está compuesto por la parte residual de los activos de la empresa una vez
que se le deduce el valor del pasivo, este incluye: el capital aportado por los accionistas
(40%) más las utilidades que no se han repartido en años anteriores. El patrimonio, de
vital importancia para los socios, comienza con un capital de $112,790,662 en el año
preoperativo, alcanzando en el tercer año la suma de $502,192,107 indicando que las
utilidades generadas han tenido un buen comportamiento.
207
7.4.5.2 Estado de resultados proyectado
Se presentan los resultados proyectados de acuerdo con los datos recogidos y los
supuestos tomados.
Tabla 83 Estado de resultados proyectado
CUENTAS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Ingresos operacionales $789,866,586 $868,057,104 $973,126,736
Menos: Costos de ventas $501,623,651 $536,935,805 $581,179,434
UTILIDAD BRUTA $288,242,935 $331,121,298 $391,947,302
Menos: Gastos operacionales $114,099,718 $118,141,005 $122,335,861
UTILIDAD OPERACIONAL $174,143,217 $212,980,294 $269,611,441
Mas: Otros ingresos $0 $0 $0
Menos: Otros gastos $30,142,595 $25,497,833 $19,898,336
UTILIDAD ANTES DE
$144,000,621 $187,482,461 $249,713,105
IMPUESTOS
Menos: Impuesto de renta 33% $47,520,205 $61,869,212 $82,405,325
UTILIDAD ANTES DE RESERVA $96,480,416 $125,613,249 $167,307,780
Menos: Reserva obligatoria 10% $9,648,042 $12,561,325 $16,730,778
UTILIDAD DEL EJERCICIO $86,832,375 $113,051,924 $150,577,002
Este Estado de Resultados, evidencia en unidades monetarias el resumen de los hechos

más significativos que originaron el aumento en el patrimonio durante los tres años de
proyecciones; es así que la organización presenta una utilidad neta en el año 1 del 11%,
en el año 2 del 13% y en el año 3 del 15% incrementando su rentabilidad en el tiempo,
llegando a los $150,577,002. La participación de la utilidad operacional pasa en el año 1
del 22% al 28% en el año 3.
208
7.4.5.3 Flujo de caja proyectado
Tabla 84 Flujo de caja proyectado
ENTRADAS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

INGRESO POR VENTAS $789,866,586 $868,057,104 $973,126,736
SALIDAS
COMPRA MATERIA PRIMA $262,482,505 $287,903,898 $323,032,919
PAGO NOMINA $234,491,011 $243,401,669 $252,650,933
PAGO CIF (menos depreciación) $83,966,400 $87,204,372 $90,565,388
PAGO GASTOS (menos depreciación y amortización
$3,852,000 $3,998,376 $4,150,314
diferidos)
PAGO OBLIGACIÓN FINANCIERA $52,739,289 $52,739,289 $52,739,289
PAGO OBLIGACIONES LABORALES $0 $23,494,761 $24,387,561
PAGO IMPO RENTA $0 $47,520,205 $61,869,212
TOTAL SALIDAS $637,531,204 $746,262,570 $809,395,616
FLUJO DE CAJA NETO $152,335,382 $121,794,534 $163,731,120
En el flujo de caja se muestran los saldos disponibles para atender los compromisos con
los acreedores financieros y con los socios. En el año 1, se cuenta con un efectivo de
$637,531,204 y en el tercer año $809,395,616 para dicho propósito.
209
7.4.6 Evaluación financiera
7.4.6.1 Indicadores financieros
Se realizaron algunos cálculos financieros con el objetivo de brindar información

detallada y completa sobre el comportamiento financiero del plan, así como para proveer
elementos que puedan contribuir a la toma de decisiones.
Tabla 85 Indicadores de liquidez
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Disponible $266,572,043 $388,366,577 $552,097,697
Cuentas por cobrar - - -
Inventario de materias primas - - -
Inventario de producto terminado $1,556,763 $2,369,286 $3,561,289
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $268,128,806 $390,735,863 $555,658,986
Provisión Impo Renta $47,520,205 $61,869,212 $82,405,325

Obligaciones financieras $147,403,307 $120,161,851 $87,320,898
Obligaciones Laborales $23,494,761 $24,387,561 $25,314,289
TOTAL PASIVO $218,418,273 $206,418,624 $195,040,512
RAZÓN CORRIENTE 1.23 1.89 2.85

PRUEBA ÁCIDA 1.22 1.88 2.83
CAPITAL DE TRABAJO NETO -$69,458,203 -$83,887,488 -$104,158,324
CAPITAL DE TRABAJO
$1,556,763 $2,369,286 $3,561,289
OPERATIVO
Para hablar de la liquidez de la empresa, se parte del análisis de la razón corriente que
evidencia la capacidad que se tiene de disponibilidad de efectivo ante una eventualidad,
representada en 1, 23 pesos para el respaldo de la deuda con los acreedores en el primer
año de funcionamiento por cada peso que se debe. Las proyecciones en el año 3
evidencian un resultado de 2,85 para este indicador, concluyendo una mayor solvencia
y capacidad de pago por parte de la empresa con el paso de los años.
La prueba acida demuestra un comportamiento similar al de la razón corriente,

confirmando lo mencionado en el análisis anterior, sobre la disposición de recursos sin
tener que recurrir a financiamiento adicional, llenando de confianzas a los acreedores.
En este caso, con el resultado de la prueba acida, se tendría que por cada peso que se
210
debe, se dispone de 1, 22 pesos para el año 1, 1,88 pesos para el año 2; 2,83 pesos
para cubrir la deuda a corto plazo.
Tabla 86 Indicadores de endeudamiento

TOTAL ACTIVO $427,689,351 $541,302,951 $697,232,619
TOTAL PASIVO $218,418,273 $206,418,624 $195,040,512
TOTAL PATRIMONIO $209,271,078 $334,884,327 $502,192,107
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO 51% 38% 28%

LEVERAGE TOTAL 1.04 0.62 0.39
Haciendo referencia al nivel de endeudamiento, se tiene que para el primer año de

funcionamiento el 51% de los recursos han sido financiados por los acreedores; nivel de
endeudamiento que disminuye significativamente con el pasar de los años, es así que
para el segundo año este nivel se ubica en 38% y para el último año de proyección se
ubica en 28% la proporción de recursos que son financiados con terceros. Se puede
concluir además en este punto que los socios son dueños del 72% restante de los
recursos, lo que evidencia el margen de endeudamiento que la empresa posee para un
futuro y en caso de ser necesario.
El Leverage total revela hasta qué punto está comprometido el patrimonio de los socios
de la empresa con respecto a sus acreedores, indicando así que por cada peso que la
empresa tiene en el patrimonio se han comprometido 1.04 pesos para el año 1 con
terceros o acreedores; situación que se reduce en el año 2 donde pasa de 1.04 a 0.62 y
que para el año 3 sigue presentando reducciones quedando en 0.39, lo que da como
resultado que por cada peso en el patrimonio existe una deuda de 0.39 con terceros.
Tabla 87 Margen Bruto de Utilidad

Ingresos operacionales $789,866,586 $868,057,104 $973,126,736
Utilidad bruta $288,242,935 $331,121,298 $391,947,302
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD 36% 38% 40%
211
Con este indicador se pretende evaluar que recursos quedan del total de los ingresos,
luego de contabilizar el costo de la mercancía vendida. Para el año 1 se tiene un 36% de
beneficio luego de asumir los costos básicos de la producción. En los años siguientes y
como se aprecia en la tabla correspondiente, el margen bruto se mantiene al alza,
indicando que la estrategia de precios es eficaz, o que los costos de ventas se están
administrando de forma correcta.
Tabla 88 EBITDA

Utilidad operacional $174,143,217 $212,980,294 $269,611,441
Depreciación Acumulada $5,353,056 $10,706,111 $16,059,167
EBITDA $168,790,161 $202,274,182 $253,552,274
Con relación al EBITDA que pasa del año 1 de $168,790,161 a $253,552,274 en el año
3. Estos valores se traducen en un aproximado de la capacidad que tiene la empresa
para generar beneficios económicos, considerando únicamente su actividad productiva.
Este es el resultado puro de la explotación de la empresa, presentando una tendencia al
alza.
Tabla 89 Apalancamiento Operativo

Utilidad Bruta $288,242,935 $331,121,298 $391,947,302
Utilidad antes de impuestos $144,000,621 $187,482,461 $249,713,105
APALANCAMIENTO OPERATIVO 2.00 1.77 1.57
Sobre este indicador, los resultados dan razón de que para el año 1 la empresa puede
incrementar en 2.0 puntos su utilidad operativa por cada 1% que sea capaz de
incrementar su nivel de operaciones; ya para el año 3 este valor disminuye a 1.57 puntos
como el máximo a incrementar en términos de utilidad operativa.
212
Tabla 90 Apalancamiento financiero

Utilidad antes de impuestos $144,000,621 $187,482,461 $249,713,105
Utilidad del ejercicio $86,832,375 $113,051,924 $150,577,002
APALANCAMIENTO FINANCIERO 1.66 1.66 1.66
Este indicador representa el porcentaje en el que se incrementa (o disminuye) la utilidad

neta, por cada 1% de incremento (o disminución) de la utilidad operativa. Al respecto,
por cada punto de incremento en la utilidad antes de impuestos, la utilidad del ejercicio
se incrementará en 1,66 puntos porcentuales para los años analizados.
Tabla 91 Punto de Equilibrio

TOTAL COSTOS FIJOS $240,697,909 $249,844,430 $259,338,518
TOTAL INGRESOS $789,866,586 $868,057,104 $973,126,736
PUNTO DE EQUILIBRIO $359,433,835 $373,308,134 $387,493,843
Con este indicador, se busca determinar el momento en el cual las ventas cubrirán
exactamente los costos, expresado en valores. Los resultados obtenidos al respecto,
$359,433,835 para el año 1, $373,308,134 para el año 2 y $387,493,843 para el año 3
se interpretan como las ventas necesarias para que la empresa opere sin perdidas ni
ganancias; si se presenta el caso que las ventas del negocio se ubiquen por debajo de
estas cantidades, la empresa presenta perdidas. Si, por el contrario, las ventas se
encuentran por arriba de las cifras mencionadas estarán representando utilidades para
la empresa.
213
Tabla 92 Margen de Contribución

TOTAL INGRESOS $789,866,586 $868,057,104 $973,126,736
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN $528,940,844 $580,965,728 $651,285,820
Con este indicador se analizan los beneficios de la empresa sin considerar los costos
fijos. Por lo que el margen de contribución se obtiene de la diferencia entre el precio de
venta menos los costos variables, considerando los resultados $528,940,844 para el año
1, $580,965,728 para el año 2 y $651,285,820 para el año 3, como el exceso de ingresos
con respecto a los costos variables, exceso que debe cubrir los costos fijos, así como la
utilidad esperada por los socios o inversionistas.
214
7.4.7 Análisis de sensibilidad
Cuando se realiza un análisis financiero a futuro, siempre existe un elemento de

incertidumbre que se encuentra asociado con las alternativas estudiadas y que dificultan
la toma de decisiones. Un análisis de sensibilidad facilita la toma de decisiones dentro
de la empresa, indicando las variables que más afectan el resultado financiero del
proyecto y cuáles serán las variables que presentan poca incidencia en el resultado final
del mismo.
Este método se basa en poder identificar los posibles escenarios de una inversión,
clasificados de la siguiente manera:
 Escenario Pesimista: El peor panorama para una inversión, donde el resultado

final de un proyecto de es un rotundo fracaso.
 Escenario Probable: Seria el resultado más probable que se suponga para el
análisis de una inversión, es decir un escenario objetivo, basado en la mayor
información posible.
 Escenario Optimista: Ante la posibilidad de que se logre más de lo esperado, el
escenario optimista motiva a los inversionistas a que corran el riesgo.
7.4.7.1 Escenario Pesimista
En un escenario pesimista, se modifican los datos del escenario original, disminuyendo

las ventas en un 20%. Este cambio arroja una TIR del -22% y un VPN -$147,845,365, lo
que significa que los rendimientos que se obtendrían en la inversión no se acercan al
mínimo de rentabilidad que esperan los socios, presentando retornos con cifras
negativas. Es en este escenario donde se crean estrategias para las contingencias de
pérdidas económicas.
Tabla 93 Escenario Pesimista
CRITERIOS DE DECISIÓN
Tasa Mínima de Rendimiento (TMR) 10%
Tasa Interna de Retorno (TIR) -22%
Valor Presente Neto (VPN) -$147,845,365
Periodo de recuperación de la inversión 5.24
Nivel de endeudamiento inicial 61%
215
7.4.7.2 Escenario Probable
En este escenario, los resultados generados permiten concluir que la empresa resulta
viable financieramente debido a que el VPN es mayor 0, es decir que el proyecto
maximizaría la inversión en $80,659,010 y la TIR es de 25% superior a la tasa mínima
de rentabilidad exigida por la inversión. Este escenario se calculó basado en la
investigación de mercados realizada, con un crecimiento moderado y con mayor
probabilidad de ocurrencia.
Tabla 94 Escenario Probable
Tasa Interna de Retorno (TIR) 25%
Valor Presente Neto (VPN) $80,659,010
7.4.7.3 Escenario Optimista
Para calcular el escenario optimista, se modifican nuevamente los valores del escenario
original, en este caso se aumenta en un 70% las ventas, posibilitando a la empresa
contemplar un panorama del crecimiento, así como elaborar estrategias para el uso de
las ganancias, las cuales podrían ser invertir, crecer, entre otras. Sin embargo, cabe
recordar que es muy difícil que se mantengan estos niveles de ventas ya que factores
externos podrían afectarlos.
Tabla 95 Escenario Optimista
Tasa Interna de Retorno (TIR) 154%
Valor Presente Neto (VPN) $880,424,323
216
8. CONCLUSIONES
Cada uno de los planes de acción propuestos para el desarrollo de esta investigación,
permitieron evaluar desde diferentes puntos el posible escenario en el cual se va a
desenvolver la organización en un futuro, estableciendo los parámetros para su
adecuado funcionamiento; en un sector de gran importancia para la economía
colombiana.
El estudio de mercado, el punto de partida para el desarrollo de esta investigación

permitió identificar la acogida de las prendas de vestir que la empresa busca ofrecer en
la ciudad de Guadalajara de Buga, gracias a los resultados obtenidos por las encuestas
previamente realizadas a las mujeres de la población. Estos datos aportan a la viabilidad
del negocio en términos de demanda, oferta y el precio óptimo para los productos; para
este caso se identificó una demanda potencial de 20.774 mujeres en edades entre los
25 y 49 años de edad, interesadas en las tendencias de moda, que valoran la comodidad,
calidad y exclusividad y que se motivan por el gusto a la hora de realizar las compras.
Partiendo del diseño y la personalización, que se plantean como criterios sobre los cuales
la empresa basa su propuesta de valor para los clientes, es que se busca entregar
diseños con un toque personal y realizados bajo medida. Adicional a la encuesta, se
establecieron los parámetros que identifican a los competidores más importantes del
mercado local. Todo lo anterior permitió fundamentar estrategias de mercado que
analizan los factores de producto, plaza, precio y promoción para dar a conocer y
establecer un posicionamiento de la marca en el sector textil de la ciudad principalmente.
Por medio del estudio técnico, se pudieron diseñar las fichas técnicas para planear el
desarrollo, producción y confección de las prendas de vestir; se determinó el método de
ejecución de las operaciones, se estableció una distribución optima de la planta teniendo
en cuenta las áreas necesarias para el normal desarrollo de las operaciones y las
necesidades en inversiones fijas (Maquinaria, Muebles y enseres, equipos de oficina,
edificaciones) que en su totalidad suman $150,352,000. La mano de obra requerida para
el normal funcionamiento y cubrimiento de todas las operaciones de la empresa está
cubierta por 14 empleados y cuyo valor anual se calculó en $257,985,772; valor que
contempla todas las obligaciones y prestaciones sociales legales vigentes, así como su
respectiva proyección para los siguientes años.
Se detallaron las necesidades de materia primas es insumos por cada uno de los
productos, permitiendo la elaboración de un presupuesto de compras para el primer año
de operaciones, arrojando como resultado $239,518,926. En este orden de ideas se
pudieron identificar los Costos Indirectos de Fabricación (CIF) y los costos preoperativos,
de vital incidencia en las operaciones de la empresa. Con los datos obtenidos hasta este
punto se pudo realizar el cálculo de la inversión inicial del negocio, contemplada en
$281,976,655. De este valor se estableció que un 40% va a estar cubierto con capital de
los socios ($112,790,662) y el restante 60% ($169,185,993) será financiado por medio
de la modalidad de préstamo bancario a un plazo de 60 meses y con cuotas mensuales
$4,394,941 contempladas en la respectiva tabla de amortización.
217
En el estudio administrativo, se planteó una estructura organizacional representada en
la cúspide por el Gerente General y consecuentemente se encuentran los demás niveles
jerárquicos en forma escalonada; una estructura que permite la comunicación y
coordinación entre todo el personal. En términos de direccionamiento estratégico, se
estableció el nombre de la empresa, logo, misión, visión y valores corporativos para
alinear los esfuerzos de todo el personal hacia una misma meta u objetivo. Bajo la
preocupación de seleccionar a los mejores candidatos para desempeñar los cargos
planteados previamente, se diseñaron los perfiles de cargos para así poder plasmar los
requisitos mínimos exigidos en cada puesto de trabajo, brindando claridad en términos
de las tareas a realizar.
Tomando en cuenta los datos obtenidos por el estudio de mercado, técnico y

administrativo se pudo realizar el estudio financiero proyectado a 3 años; partiendo de
una determinación de todos los costos y gastos, así como los ingresos producto de las
ventas requeridos para el inicio y puesta en marcha del plan de negocio, para dar inicio
al cálculo del Balance General inicial, el Estado de Resultados y el Flujo de Caja con sus
respectivas proyecciones, evidenciando que desde el primer año de ejecución se están
generando utilidades. Al realizar el cálculo del Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa
Interna de Retorno (TIR) se obtuvieron como resultado $80,659,010 y 25%
respectivamente, valores satisfactorios que maximizan la inversión y representan un
escenario positivo, con rentabilidad y viabilidad financiera.
Para complementar este análisis se plantean algunos indicadores financieros. Para

conocer sobre la liquidez de la empresa se analiza la razón corriente que presenta 1,23
pesos para el respaldo de las deudas en el primer año con los acreedores, valores que
aumentan y se sitúan en 2,85 pesos para el mismo fin en el tercer año. Con el margen
de utilidad se obtiene inicialmente un 36% de beneficio luego de asumir los costos
básicos de la producción, de forma que este porcentaje se incrementa para los siguientes
años. Para el caso del nivel de endeudamiento, se presenta que para el inicio de
operaciones este se ubica en 51%, traducido este en el porcentaje de recursos que han
sido financiados por acreedores y que para los años siguientes tiende a la baja. En
términos del Leverage total se aprecia como por cada peso que existe en el patrimonio
existe una deuda de 1,04 pesos en el año 1, 0,62 en el año 2 y finalmente 0,39 pesos
para el último año. Se finaliza con el punto de equilibrio en valores, sobre el cual las
ventas cubrirán los costos incurridos, quedando en $359,433,835 para el año 1,
$373,308,134 para el año 2 y $387,493,843 para el año 3; aportando así estos datos en
la comprensión de la viabilidad de la puesta en marcha del plan de negocios.
218
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PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA

CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PARA MUJER

NAILA XIMENA DOMINGUEZ CARDONA

UNIVERSIDAD DEL VALLE

NAILA XIMENA DOMINGUEZ CARDONA

Trabajo de Grado de Creación de Empresa para optar al título de

Universidad Del Valle

A mi amigo y compañero de lucha, por su paciencia y apoyo incondicional a lo largo de

Naila Ximena Domínguez

El presente trabajo lo dedico principalmente a Dios, por ser el inspirador y darnos la

Yonatan Noreña Giraldo

Finalmente expresamos el más grande y sincero agradecimiento a nuestra directora de

Ilustración 1 Cinco fuerzas de Porter -------------------------------------------------------------- 30

Tabla 1 Antecedentes --------------------------------------------------------------------------------- 17

Tabla 2 Empresas matriculadas por actividad económica. Año 2018 ---------------------- 60

Tabla 3 Capital autorizado por actividad económica. Año 2018 ----------------------------- 61

Tabla 4 Legislación para la creación de empresas y emprendimiento --------------------- 63

Tabla 5 Metodología ----------------------------------------------------------------------------------- 71

Tabla 6 Ficha técnica de la encuesta -------------------------------------------------------------- 86

Tabla 7 Empresas competencia indirecta -------------------------------------------------------- 101

Tabla 8 Matriz del perfil competitivo --------------------------------------------------------------- 106

Tabla 9 Identificación de la demanda potencial ------------------------------------------------ 114

Tabla 10 Consideraciones para la proyección de ventas ------------------------------------ 118

Tabla 11 Proyección de ventas (Unidades) ----------------------------------------------------- 118

Tabla 12 Porcentaje de variación de precios de las prendas de vestir ------------------- 119

Tabla 13 Pronóstico de precios de acuerdo a variaciones ----------------------------------- 119

Tabla 15 Proyección de ventas año 1 (Miles de pesos) -------------------------------------- 120

Tabla 16 Proyección de ventas tres (3) primeros años. -------------------------------------- 121

Tabla 17 Matriz DOFA-------------------------------------------------------------------------------- 126

Tabla 18 Plan de Marketing (Año 1) -------------------------------------------------------------- 128

Tabla 19 Ficha técnica blusa ----------------------------------------------------------------------- 134

Tabla 20 Ficha técnica pantalón ------------------------------------------------------------------- 135

Tabla 21 Ficha técnica falda ------------------------------------------------------------------------ 136

Tabla 22 Ficha técnica abrigo ---------------------------------------------------------------------- 137

Tabla 23 Ficha técnica vestido --------------------------------------------------------------------- 138

Tabla 24 Tabla de inversiones fijas --------------------------------------------------------------- 148

Tabla 27 Requerimientos de materia prima e insumos (blusa) ----------------------------- 152

Tabla 28 Requerimientos de materia prima e insumos (pantalón) ------------------------- 152

Tabla 29 Requerimientos de materia prima e insumos (vestido) --------------------------- 153

Tabla 30 Requerimientos de materia prima e insumos (falda) ------------------------------ 153

Tabla 31 Requerimientos de materia prima e insumos (abrigo) ---------------------------- 153

Tabla 32 Presupuesto de compras año 1 -------------------------------------------------------- 155

Tabla 33 Presupuesto de compras tres (3) primeros años ---------------------------------- 156

Tabla 34 Costos indirectos de fabricación ------------------------------------------------------- 156

Tabla 35 Costos preoperativos --------------------------------------------------------------------- 156

Tabla 36 Inversión inicial del proyecto ------------------------------------------------------------ 157

Tabla 37 Financiación del proyecto --------------------------------------------------------------- 158

Tabla 38 Amortización del crédito ----------------------------------------------------------------- 158

Tabla 39 Procedimientos y funciones gerente -------------------------------------------------- 168

Tabla 40 Riesgos asociados al cargo de gerente ---------------------------------------------- 169

Tabla 41 Procedimientos y funciones diseñador de modas --------------------------------- 170

Tabla 42 Riesgos asociados al cargo de diseñador de modas ----------------------------- 171

Tabla 43 Procedimientos y funciones asistente administrativo ----------------------------- 172

Tabla 44 Riesgos asociados al cargo de asistente administrativo ------------------------- 173

Tabla 45 Procedimientos y funciones secretaria-cajera -------------------------------------- 174

Tabla 46 Riesgos asociados al cargo de secretaria-cajera ---------------------------------- 175

Tabla 47 Procedimientos y funciones asesor comercial – vendedor ---------------------- 176

Tabla 48 Riesgos asociados al cargo de asesor-vendedor ---------------------------------- 177

Tabla 49 Procedimientos y funciones publicista ------------------------------------------------ 178

Tabla 51 Procedimientos y funciones operario de corte -------------------------------------- 180