"Maestria en Formulación Y Evaluación de Proyectos 11 Va Version 2da Edición" Perfil de Tesis

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “GABRIEL RENÉ MORENO”
FACULTAD DE “CIENCIAS ECONÓMICAS, Y EMPRESARIALES”

“UAGRM BUSINESS SCHOOL”
“MAESTRIA EN FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE

PROYECTOS
11 VA VERSION 2DA EDICIÓN”
PERFIL DE TESIS
PROYECTO DE INVERSION PRIVADA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE

UN MERCADO MAYORISTA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO EN
EL MUNICIPIO DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA
TRABAJO FINAL DE GRADO BAJO LA MODALIDAD PROYECTOS ESPECIALES PARA

OPTAR AL TITULO DE MASTER
AUTOR:
LIC. RICARDO DANIEL TERRAZAS PRADO
SANTA CRUZ – BOLIVIA
ENERO – 2022
DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedico a Dios, por las bendiciones en mi vida; a mi familia que estuvo
apoyándome incansablemente en el proceso de elaboración de este proyecto, su
apoyo fue fundamental en los días en los que me sentía frustrado y no podía avanzar.
Se lo dedico a mi papa, que me brindo su aliento en el trascurso de toda la formación

de mi persona como profesional. Soy inmensamente bendecido por tener a mi mama,
porque ella no dudo de mi capacidad para completar todos los objetivos que me he
propuesto, porque me enseño que el esfuerzo y trabajo duro es necesario para cumplir
los sueños, de igual manera se lo dedico a mi hermana, que siempre estuvo pendiente
de mí, y que me brindó su apoyo.
A Silvia el amor de mi vida, además que me impulso a crecer como persona y

profesional, apoyándome con su amor y apoyo incondicional.
Finalmente, a todas aquellas personas que forman parte de mi vida y que me han
acompañado en esta etapa.
AGRADECIMIENTOS
Primeramente, agradezco a Dios, debido a que todo es posible gracias a él.
Agradezco a todos los docentes que formaron parte de mi formación, y por los
conocimientos brindados.
A colegas, compañeros de trabajo, por las experiencias brindadas y que contribuyeron

en mi formación profesional.
A la UAGRM Business School por haberme permitido ingresar a su prestigiosa

institución educativa y formar parte de la maestría de Formulación y Gestión de
Proyectos Públicos y Privados.
A todos mis compañeros y amigos de la 11° Versión 2° Edición, por su apoyo, las
experiencias vividas y el espíritu de compañerismo a lo largo del programa de la
Maestría.
Al director y tutor de mi trabajo, por su tiempo y dedicación para colaborarme en la

conclusión del presente proyecto.
A todas las personas y amigos que me apoyaron durante la realización del presente
proyecto.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto determina la factibilidad comercial, técnica, administrativa,

financiera y económica para la implementación de un mercado mayorista de productos
de consumo masivo en el municipio de santa cruz de la sierra, tomando en cuenta la
localización, la infraestructura, equipamiento, inventarios, recursos humanos para la
puesta en marcha de la empresa “Surtido”.
La sala mayorista comercializa productos de consumo masivo bajo la modalidad de

autoservicio en la compra al detalle y al por mayor, aprovechando las preferencias,
hábitos y necesidades del segmento económico de la clase baja - media, se utilizarán
técnicas y métodos para ofrecer un surtido de productos de diferentes marcas, con
precios competitivos manteniendo un estándar de calidad en los productos y los
servicios ofrecidos.
La sala de ventas se construirá en la avenida Banzer Km 8 zona de la Chonta, distrito 5
de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, la localización fue determinada por las
preferencias de los encuestados en el estudio de mercado realizado, además por el
código de urbanismo el cual determina las zonas determinadas para los diferentes tipos
de negocio, equipamiento.
Índice
INTRODUCCIÓN...............................................................................................................9
1. Antecedentes.........................................................................................................9
2. Planteamiento del Problema..............................................................................11
3. Objetivos del Proyecto de Investigación Integrador.......................................12
3.1. Objetivo General.............................................................................................12
3.2. Objetivos Específicos......................................................................................12
4. Justificación.........................................................................................................13
4.1. Justificación técnica........................................................................................13
CAPITULO I ESTUDIO DEL MERCADO.......................................................................15
I.1 Identificación del servicio...................................................................................15
I.1.1 Servicios y subservicios ofrecidos conforme al proyecto..........................15
I.1.1.1 Características del canal de ventas mayorista.............................................15
I.2 Mercado nacional y externo...............................................................................16
I.2.1 Comportamiento histórico del mercado nacional........................................16
I.2.1.1 Definición del ámbito geográfico o área de influencia del proyecto, que se
incluirá en el análisis histórico....................................................................................17
I.2.1.2 Análisis del Consumo aparente......................................................................17
I.2.1.3 Principales proveedores y su participación porcentual en el mercado.....17
I.2.1.4 Características de los consumidores, considerando el nivel de ingresos,
edad, sexo, profesión u oficio......................................................................................19
I.2.1.5 Evolución de precios unitarios de los últimos cinco años, considerando a
mayoristas y consumidores.........................................................................................23
I.2.1.6 Identificación de la demanda..........................................................................25
I.2.1.7 Consumo de canales de venta........................................................................29
I.2.1.8 Análisis histórico de la demanda...................................................................30
I.2.1.9 Población potencial que demandaría alimentos de la sala mayorista.......31
I.2.2 Comportamiento futuro del mercado nacional.............................................33
I.2.2.1 Proyecciones del consumo aparente.............................................................33
I.2.2.2 Mercado Objetivo.............................................................................................36
I.2.2.3 Determinación del consumo y frecuencia de la encuesta...........................40
I.2.3 Delimitación o cobertura del mercado...........................................................41
I.2.3.1 Análisis de la oferta.........................................................................................41
I.2.3.2 Canales de venta analizados en el análisis de la oferta..............................42
I.2.3.3 Determinación de la demanda insatisfecha o potencial..............................43
I.2.3.4 Demanda actual insatisfecha..........................................................................44
I.2.3.5 Demanda insatisfecha histórica.....................................................................44
I.2.3.6 Análisis de la demanda insatisfecha..............................................................45
I.2.3.7 Estimación del volumen de ventas en unidades..........................................46
I.2.3.8 Perfil del comprador........................................................................................47
I.2.4 Mercado Competidor.......................................................................................50
I.3 Conclusiones.......................................................................................................53
CAPITULO II ESTUDIO DE LA MATERIA PRIMA E INSUMOS...................................55
II.1 Mercado Proveedor.............................................................................................55
II.1.2 Determinación de los principales productos que se necesitarán para el
abastecimiento de la sala de ventas...........................................................................55
II.1.2.1 Surtido de productos según variación demográfica................................56
II.1.2.2 Determinación de productos y categorización de los mismos...............58
II.1.2.3 Análisis histórico de ventas por tipo de rol y categoría...........................61
II.1.2.4 Surtido objetivo del canal de ventas mayorista y sus características. . .63
II.1.2.5 Características de los productos del canal mayorista.............................66
II.1.3 Determinación de condiciones de compra de productos y cadena de
suministros.....................................................................................................................69
II.1.3.1 Condiciones de compra de productos.......................................................69
II.1.3.2 Cadena de suministro de las salas makro mayoristas.............................74
CAPITULO III ESTUDIO DE LOCALIZACION Y TAMAÑO DE PLANTA.....................77
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................120
ANEXOS........................................................................................................................121
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1.ESTUDIO DE OPINIÓN ACERCA DE LA PERCEPCION DE LOS
CONSUMIDORES.............................................................................................................6
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
1. Antecedentes
El Retail es un término de la lengua inglesa que se emplea para nombrar a la venta
minorista, es decir la comercialización de productos al por menor. El concepto suele
vincularse a la venta de grandes cantidades, pero a muchos compradores diferentes.
De este modo se diferencia de la venta mayorista, que implica la venta de un elevado
volumen de unidades a un mismo comprador.
Una segunda definición amplia el concepto más allá del simple acto de venta. Se
define al Retail como un conjunto de funciones que añaden valor a los productos y
servicios los cuales son vendidos a clientes finales. Es decir, es una actividad de
intercambio para conectar un punto de producción con punto de consumo. (Insua
Shanly , 2018, pág. 17)
El canal mayorista se define como el nivel más básico de cadena de distribución, el

mayorista se encuentra en un punto intermedio entre el productor inicial de un bien o
servicio y la empresa minorista que, finalmente, pondrá en el mercado la mercancía
para que la clientela acceda a ella.
Según (Kloter, 2002, pág. 52) da la siguiente definición: “son negocios

independientes que asumen la propiedad de la mercancía que manejan. Se les
conoce como intermediarios, distribuidores o casas de abasto de fábrica”.
Las principales características del canal mayorista son:
 Siempre opera en cantidades grandes, tanto en la compra como en la venta.
 Compra dichos volúmenes a productores iniciales (fábricas, agricultores,
ganaderos, entre otros) o a otros agentes mayoristas.
 Vende a minoristas generalmente, aunque también puede hacerlo a otros
mayoristas e incluso productores.
 Por lo general, en ningún caso se relaciona con el cliente final.
 Son pilares básicos de las cadenas de distribución, pues aportan mayor
organización y velocidad de transición en las mismas.
El formato cash and carry (autoservicio) es un fenómeno del retail importante a la
hora de pensar en canales de distribución. Desde su origen, hace más de 50 años en
Alemania, se ha posicionado en Europa y posteriormente en el continente americano
como una alternativa más económica para consumidores que necesitan comprar en
grandes cantidades y ahorrar.
Además, ha impacto de sobremanera en el mercado latinoamericano, prueba de ello

los casos de gigantes como Costco o Sam’s Club en países como México, Brasil y
Argentina, donde el formato pasó de proveer a clientes institucionales a dirigir su
estrategia directamente al consumidor final, adaptando los empaques, presentación y
exhibición de productos y, a la vez, se esforzaron por mejorar la experiencia del
comprador.
En Brasil, el cash and carry es el formato mayorista con mayor penetración, pues el
55% de los hogares compra allí, con un gasto promedio de 30 dólares por viaje. En
Argentina, el 30% de los hogares compran allí una vez al mes.
A pesar de la pandemia este canal de ventas ha sido beneficiado, debido a los

nuevos comportamientos de compra, uso de productos y servicios que busca el
cliente, adecuándose gracias a los precios competitivos, variedad de productos en un
solo lugar y la posibilidad de comprar los productos en diferentes formatos, tanto al
detalle como al por mayor es decir en unidades, blíster, caja, lote, etc.
De esta manera el canal mayorista incrementa su porcentaje de ventas, restando

consumidores al canal moderno(supermercados), en otros casos inclusive llegando a
competir con el canal tradicional(mercados).
Según una encuesta realizada por la consultora Captura Consulting a 720 personas
se obtuvieron las siguientes respuestas en porcentaje. El 49% de las personas
sondeadas respondió que no deberían subir los precios, el 48% asevero que no se
debería despedir a los trabajadores ni bajar salarios, el 30% dijo que se deberían
realizar alianzas estratégicas con el gobierno con el fin de combatir la crisis, el 21%
asevero que se debería donar dinero para los hospitales, mientras el 20% de los
encuestados dijo que se debería producir y abastecer los puntos de venta, el 15%
opino que se deberían donar productos a sectores necesitados, el 9% de las
personas consultadas opino que no se deberían cobrar deudas a los clientes,
finalmente el restante 8% de los encuestados dijo que se debería mantener la calidad
de su producto y/o servicio.
Este estudio demostró la percepción del consumidor hacia 3 características propias
de este canal de ventas mayorista, precios bajos(competitivos), puntos de ventas
estratégicos y con diversidad de productos, finalmente calidad de los productos y
servicios ofrecidos, no sacrificando la eficiencia de las operaciones.
Mientras este formato está dando sus primeros pasos en Bolivia, bajo el concepto de
“Makro Mayoristas” desarrollado por el grupo Kuljis (Comercializadora Retail Líder
S.A.), es un modelo de negocio que tiene altas expectativas de crecimiento en el
mercado cruceño debido a las características mencionadas anteriormente que hacen
de este canal de ventas innovador en Bolivia, que a diferencia de los
mayoristas(formales e informales) que comúnmente abastecen a otros vendedores al
detalle o cadenas de supermercados este tiene las características de un negocio
especializado(moderno), que desarrolla su modelo de negocio a partir de la
segmentación del público objetivo al cual quiere llegar, a partir de ello logra que sus
procesos sean eficientes, reduciendo los costos operativos, de mercadeo y
distribución.
2. Planteamiento del Problema
Los hábitos de los consumidores en Bolivia después de la pandemia cambiaron, por
ello los negocios de retail (supermercados, mayoristas, tiendas de conveniencia, mini
mercados, etc) deben adecuarse a estas nuevas perspectivas del mercado, siendo
las condiciones exigentes porque la pandemia profundizo cambios en las
preferencias de los consumidores, siendo estos más cautos a la hora de comprar
debido a la situación económica que atraviesa el país, pero con las expectativas de
obtener un producto de calidad, inclusive esperando que ese producto tenga
promociones adicionales y bandeos en lo posible generando la perspectiva de que
compra más, a un buen precio y calidad.
Además, esperan encontrar surtido en donde vayan a realizar las compras, es decir
una amplia variedad de marcas de productos, con el fin de tomar la decisión de cual
comprar según la conveniencia, muchos de ellos dispuestos a dejar las marcas
tradicionales y buscar otras alternativas que tengan la misma calidad, inclusive
arriesgarse a probar marcas nuevas que nunca habían visto, con el objetivo de
testear la calidad de los mismos y ahorrar en el proceso, gracias a los precios
competitivos de los productos.
En ese sentido conociendo las necesidades, comportamientos y hábitos de compra

del consumidor nos permiten detectar las oportunidades de negocio y diseñar
acertadas iniciativas adecuadas al contexto y a las expectativas del consumidor,
promoviendo la competencia en lo que refiere al abastecimiento de alimentos y otros
productos. Si el consumidor no pudiera encontrar la oferta que satisfaga todas las
necesidades mencionadas anteriormente, se genera una demanda no satisfecha que
no podrá ser cubierta ni por el canal moderno (supermercados, micro mercados,
tiendas de conveniencia) o el canal tradicional(mercados), ocasionando un malestar
por parte de los consumidores, que al no encontrar una opción de acorde a sus
necesidades probablemente compre de personas inescrupulosas que comercialicen
mercadería de contrabando, problema social, económico y político que profundiza la
crisis en la que el país está sumido, porque al comprar mercadería de contrabando
se contribuye a la evasión del pago de impuestos y aranceles de importación de la
mercadería.
3. Objetivos del Proyecto de Investigación Integrador
3.1. Objetivo General
Proponer un proyecto de inversión privada para la implementación de una sala
mayorista para la comercialización de productos de consumo masivo bajo la
modalidad de autoservicio en la compra al detalle y al por mayor que sea técnica y
económicamente viable.
3.2. Objetivos Específicos
 Realizar un estudio de mercado para determinar el segmento, la demanda del
producto y las características de los consumidores probables.
 Elaborar un estudio de ingeniera para determinar la tecnología, máquinas y
herramientas necesarias para la implementación de la sala mayorista
 Determinar el monto de la inversión y la fuente de financiamiento
 Realizar una evaluación técnica y económica para la implementación de la sala
mayorista permitiendo determinar la viabilidad del proyecto.
4. Justificación
4.1. Justificación técnica
En el presente trabajo se propone la implementación de una sala mayorista para la
comercialización de productos de consumo masivo bajo la modalidad de autoservicio
en la compra al detalle y al por mayor, con el propósito de poder captar la demanda
insatisfecha de los consumidores, aprovechando las preferencias, hábitos y
necesidades del segmento a impactar, se utilizarán técnicas y métodos para ofrecer
un surtido de productos de diferentes marcas, con precios competitivos manteniendo
un estándar de calidad. Además, generará un efecto multiplicador a través del
movimiento de capital beneficiando a los proveedores (nacionales e internacionales),
transportadoras, comercializadores, restaurantes, bares, negocios de varios rubros,
etc. De esta manera ayudará a la optimización del presupuesto para compra de
víveres de los consumidores, permitiendo ahorrar y destinar el dinero excedente para
otros gastos, generando un importante impacto social, ya que otorgará al consumidor
el poder de comprar inteligentemente los productos para la canasta familiar entre un
surtido de marcas con precios competitivos y calidad garantizada, mejorando la
calidad de vida de los consumidores, ya que podrán acceder a otros bienes y
servicios con el restante que pudieron ahorrar a la hora de comprar sus víveres.
CAPITULO I
ESTUDIO DEL MERCADO
CAPITULO I ESTUDIO DEL MERCADO
I.1 Identificación del servicio
El proyecto es la implementación de una sala mayorista para la comercialización de
productos de consumo masivo bajo la modalidad de autoservicio en la compra al
detalle y al por mayor.
I.1.1 Servicios y subservicios ofrecidos conforme al proyecto
El canal mayorista se utiliza para comercializar productos como ser alimenticios
secos, perecederos, electro, juguetería, higiene personal y limpieza del hogar,
teniendo como posible cliente instituciones, minoristas y clientes particulares a precio
diferenciado y con promociones atractivas para los clientes.
I.1.1.1 Características del canal de ventas mayorista
Este canal de ventas ha sido implementado en Santa Cruz, Bolivia desde el año
2021, mediante la creación de los makro mayoristas, se pretende ingresar a competir
en un formato de ventas similar, pero con características diferentes en cuanto al
servicio, infraestructura y operaciones que se tendrán, siendo similar a los formatos
de mayoristas de cadenas norteamericanas, por ejemplo: costco, wallmart, sam´s
club; de manera que se implementan las características que han hecho destacar a
estas empresas, cambiando el concepto de “mayorista” que se estaba
implementando por la cadena “makro mayoristas”. Destacando las siguientes
características que se implementarán en el formato de la sala de ventas:
 Adecuar la oferta a la demanda, puesto que se comprará en grandes partidas a
los fabricantes, distribuidores y se venderá en grandes cantidades, como
también en más pequeñas a clientes, que no desean o no pueden almacenar
grandes existencias de producto.
 Ofrecer un servicio de atención al cliente (ATC), automatizado, es decir
mediante sistemas y equipos que permitan un asesoramiento personalizado,
inteligente y sobre todo especializado en el cliente.
 Fidelizar a los clientes, mediante un sistema de fidelización, como se conoce en
Norteamérica como “price club”, el cliente afiliado tendrá beneficios como
acumulación de puntos que podrá intercambiar según una cantidad
determinada por productos, descuentos en productos, beneficios en
promociones.
 Crear surtido de productos, se concentrará una oferta completa de productos y
un surtido amplio de marcas de la misma clase de producto.
 Conceder financiación en dos direcciones: por una parte, se anticipará el pago a
fabricantes antes de que los productos sean vendidos a los consumidores. Y,
por otra parte, se concederá facilidades de pago a sus clientes a través de
fórmulas como el aplazamiento de pago, la aplicación de descuentos, etc.
 Promocionar y promover las ventas de los fabricantes de productos nacionales
e internacionales entre los intermediarios detallistas.
 Aplicar estrategias de canalización de ventas, es decir implementando la
omnicanalidad, integrando todos los canales de información con el fin que la
experiencia de compra sea la misma en todos los puntos de contacto.
Concluyendo la descripción del canal de ventas mayorista en la zona de impacto del
proyecto y explicando las características que diferenciaran a este formato del ya
establecido, esto se realizó, con el fin de dar a conocer cuales aspectos
diferenciadores tendría la sala de ventas con relación a su directa competencia en el
mercado; se procedió a la determinación del segmento del mercado que se quiere
impactar.
I.2 Mercado nacional y externo
I.2.1 Comportamiento histórico del mercado nacional
El canal de ventas mayorista está constituido por empresas distribuidoras en Bolivia,
debido a que comercializan su surtido de productos a mercados, complejos y salas
de ventas por medio de los canales tradicional, moderno y de conveniencia, para
considerarse canal de ventas mayorista se tiene que definir lo siguiente, está
constituido por las empresas distribuidoras, salas de ventas que exhiben los
productos, la distribución y las operaciones son de bajo costo (low cost), debido a
que se compra en grandes cantidades un limitado surtido de productos con el fin de
ofrecer un mejor precio de venta que los canales de venta de conveniencia y
moderno, de manera que pueda competir en muchos casos con los precios del canal
tradicional, con el valor agregado de ofrecer promociones todo el año, un lugar donde
encontraran lo que buscan y las operaciones, exhibiciones estén realizadas bajo las
buenas practicas.
I.2.1.1 Definición del ámbito geográfico o área de influencia del proyecto, que
se incluirá en el análisis histórico
El estudio del mercado se planteó realizarlo en Santa Cruz de la Sierra, zona de
importancia para el desenvolvimiento del proyecto, debido a que la actividad
comercial relacionado al retail (venta al detalle) está en continuo crecimiento;
destacando un crecimiento en las salas de ventas de productos al por menor
(supermercados, mayoristas, micro mercados, mini mercados).
I.2.1.2 Análisis del Consumo aparente
I.2.1.3 Principales proveedores y su participación porcentual en el mercado
Debido a la gran cantidad de proveedores con los que cuentan los supermercados, a
fin de poder realizar un análisis más detallado, se tomó en cuenta aquellas ventas
superiores a los Bs 1.500.000 y en otros casos por encima de los tres millones de
bolivianos, que en volumen de ingresos representan un importante porcentaje de las
ventas de las gestiones analizadas.
En la gestión 2021, las mayores ventas por proveedor en el Makro Mayorista, las
realizó %) La Comercializadora Retail Lider S.A. (“Makro Parque” como
supermercado) con un porcentaje de participación superior a los demás proveedores
y que promedió el 5,73%, s eguido por Pil Andina S.A. (4,85%), seguido por
Granja Avicola Sofia (4,30%), Embol S.A. (4,28%), Unilever Andina Bolivia S.A.
(3,82%), Industrias de Aceite S.A. (3,00%), Nestle S.A. (2,58%)y con una menor
participación de Minoil S.A. (2,56%) en promedio de todos los supermercados
TABLA DE INGRESOS POR VENTAS SEGÚN PROVEEDOR EN PORCENTAJES, GESTIÓN 2021
PORCENTAJE
PROVEEDORES DE VENTAS
GESTIÓN 2021
COMERCIALIZADORA RETAIL LIDER S.A. 5,73%
PIL ANDINA S.A. 4,85%
GRANJA AVICOLA INTEGRAL SOFIA LTDA. 4,30%
EMBOL S.A. 4,28%
UNILEVER ANDINA BOLIVIA S.A. 3,82%
INDUSTRIAS DE ACEITE S.A. 3,00%
NESTLE BOLIVIA S.A. 2,58%
MINOIL S.A. 2,56%
AIDISA BOLIVIA S.A. 2,51%
KIMBERLY BOLIVIA S.A. 2,12%
MARCELINA CASTELLON DE ARNEZ 2,08%
ISRAEL VILLARROEL (PRODUCCION) 2,06%
ARCOR ALIMENTOS BOLIVIA S.A. 2,05%
COMPANEX BOLIVIA S.A. 1,99%
ASTRIX S.A. 1,80%
MULTI CENTER SRL 1,75%
DICOM DISTRIBUIDORES DEL ORIENTE
S.R.L. 1,48%
IMPORTADORA LOGMARK ESAPRO S.A. 1,42%
COLGATE PALMOLIVE BOLIVIA LTDA. 1,36%
CERVECERIA BOLIVIANA NACIONAL S.A. 1,26%
PRODUCTOS TEXTILES PREMIER S.R.L.
(PROTEX 1,25%
INDUSTRIAS VENADO S.A. 1,22%
FRIGORIFICO DEL ORIENTE S.A. FRIDOSA 1,20%
COMPANIA DE ALIMENTOS LTDA. 1,19%
PROMOTORA DE EVENTOS S.A. 0,94%
CRUZIMEX LTDA. 0,90%
MAYOREO Y DISTRIBUCION S.A. 0,84%
PRODUCTOS SANCELA DEL PERU S.A.
SUCURSAL 0,82%
MATADERO FRIGORIFICO SANTA CRUZ
S.A. 0,81%
HANSA LTDA. 0,79%
OTROS PROVEEDORES 37,03%
Fuente: Datos de las salas makro mayoristas
Se analizará puntualmente cada proveedor que previamente se mostró en

porcentajes sus ventas en la gestión 2021. La Comercializadora Retail Lider S.A. es
la personería jurídica que comercialmente se llama el supermercado Makro Parque,
los productos que frecuentemente provee al Makro Mayorista son del grupo de
panadería, pastelería y postres, debido a que cuentan con un área de producción de
estas masas, además en la apertura de las primeras salas de los Makro Mayoristas
se abasteció a las salas de productos de aseo personal y cosméticos, finalmente de
productos de limpieza del hogar.
Continuando con los productos que provee cada proveedor, sigue Pil Andina S.A.
que está registrada como una empresa boliviana, pero es parte de la empresa
internacional Gloria del Perú. Las categorías de productos que comercializa son:
a) Lácteos (Leche fluida, leche en polvo, leche condensada, leche evaporada)
b) Derivados Lácteos (Yogurt, queso, mantequilla, dulce de leche, crema de
leche, bebida láctea
c) Bebidas (Jugo natural, Aruba, Tampico, Agua, Te helado)
d) Helados, (paletas, de kilo, tortas frias)
e) Otros productos (Alimentos de soya, café, margarina, mermelada, conservas
de pescado, panetón, gelatina yeli en polvo, postre gelificado yeli, refresco en
polvo, conserva de fruta, atún, choclo y otros productos en conserva).
La empresa Granja Avícola Integral Sofía Ltda., que se encuentra en tercer lugar
como el mayor proveedor en ventas, es una empresa boliviana, que produce y
procesa carne de pollo (en bandeja, entero), entre sus principales productos
elaborados que comercializa se encuentran los embutidos, fiambres, pollo relleno,
nuggets y hamburguesas.
La empresa Embol S.A., es una empresa embotelladora boliviana que produce
bebidas analcohólicas bajo licencia de la empresa transnacional The Coca-Cola
Company, que produce y comercializa las marcas de Coca-Cola, Fanta, Sprite,
Simba, Mineragua, Canada Dry, Vital, Powerade, Aquarius, Del Valle, Ades y
Monster, en presentaciones de diferentes tamaños.
Las ventas del Makro Mayorista en la gestión 2021 fueran las siguientes en
bolivianos, quitando de lado que el Makro Parque provee productos de panadería y
pastelería, además de haber provisto de otros en las primeras aperturas de las salas
mayoristas, el proveedor que tuvo más ventas con un monto de Bs 3,3 MM Pil
Andina S.A, en segundo lugar se encuentra con un monto de ventas de Bs 2,9 MM la
empresa Granja Avicola Sofia Ltda, finalmente en el tercer lugar se encuentra Embol
S.A. con un monto de Bs 2,8 MM en las ventas de la gestión.
I.2.1.4 Características de los consumidores, considerando el nivel de ingresos,
edad, sexo, profesión u oficio
El universo para el estudio está delimitado por el conglomerado de familias que se
encuentran en un manzano (siendo la familia la unidad de análisis) hasta el cuarto
anillo, es decir contemplando los distritos 11, 1,2,3 y 4 de la ciudad de santa cruz de
la sierra. Se elaboró un muestreo unietapico de conglomerados, la unidad de análisis
fue la familia, la unidad de muestreo es el conjunto de hogares que se hallan en una
manzana (conglomerado)
Considerando lo mencionado anteriormente, se determinó que el estudio se realizase
en dos partes, primero se realizó una prueba piloto, se tomó una muestra de 4
conglomerados; se aplicó la encuesta a cada uno de los hogares de los
conglomerados seleccionados, de los cuales se obtuvo la información que contribuyó
a la mejora del cuestionario final, al mismo tiempo se seleccionó una de las
preguntas de control del cuestionario para su correspondiente análisis; esta
información fue útil para el cálculo del tamaño de muestra.
La pregunta seleccionada se detalla a continuación con su respectivo cálculo del
tamaño de la muestra.
Pregunta
¿Si existiera un centro mayorista de venta directa al consumidor con productos de
calidad y a precios competitivos, usted acudiría a este centro para el abastecimiento
de su hogar?
SI NO
mi= Número de familias por conglomerados
ai = Número de familias que acudirían al centro de abastecimiento

En la siguiente tabla se determinaron las variables que se utilizaran para los
posteriores cálculos:
Conglomerados
∑ m i ∑ ai ∑ m2i ∑ a2i ∑ ai mi
1 10 4 100 16 40
2 12 3 144 9 36
3 11 2 121 4 22
4 9 1 81 1 9
Totales 42 10 446 30 107
Donde:
nivel de significación
Número de conglomerados de la muestra
Aplicando la encuesta a 42 hogares, donde 10 de ellas afirman, “si acudiría a este

centro para el abastecimiento de su hogar”, que representa el 23,81%. A partir de
esta información se determinó el tamaño de la muestra, reemplazando la siguiente
información en las siguientes formulas correspondientes al muestreo de
conglomerados.
N= 4 Conglomerados Poblacional}
Donde:
Número de conglomerados en la población
Número de hogares en cada manzana
promedio de hogares en cada manzana
Como:
∑ ai2 −2 p ∑ a i mi + p 2 ∑ mi2
S 2=
C m−1 =
Luego:
Donde:
Varianza de conglomerados
Coeficiente del nivel de confianza
Si:
E=5 %
Z 95 % =1.96
Para la determinación de la muestra representativa, se utilizará la siguiente fórmula
de cálculo del muestreo de conglomerados:
Número de Encuestas =
Se determinó entonces que el número de encuestas que se tendrían que realizar
para el estudio sería de 210 al 95% de confiabilidad. Para la segunda parte del
estudio de mercado se procedió de la siguiente forma:
 Se realizó una selección de los barrios y Unidades Vecinales hasta el 4to anillo
segmentando el área de estudio para la aplicación de las encuestas.
 Posterior a ello se determinó el total de manzanas de cada barrio existente.
 Se seleccionó aleatoriamente los barrios, unidad vecinales y manzanas en las
cuales las familias de interés habitan, a ellas se aplicó el cuestionario.
 Se discriminó el nivel socioeconómico de los barrios, se consideró que los
posibles consumidores correspondan a un nivel alto a medio bajo de ingresos,
estos serían los segmentos de nivel socioeconómico que se pretende penetrar
del mercado.
 Se determinó que la cabeza de la familia, ya sea el padre, madre, esposo o
esposa, concubino o concubina, sería a quien se dirigiría la encuesta y quien
diera las respuestas, debido que es el sujeto que puede proporcionar la
información necesaria para el estudio.
Finalmente, se elaboró la siguiente tabla considerando los barrios, las distribuciones
de unidad vecinales (UV) y las manzanas seleccionadas y la cantidad de las mismas
a encuestar aleatoriamente, además el nivel socioeconómico de cada selección.
TABLA DE DETERMINACIÓN DE BARRIOS, UNIDADES VECINALES Y MANZANAS PARA LA
RECOLECCIÓN DE ENCUESTAS
No de No
N U No. De Manzanas Nivel
Barrio manzanas
o V manzanas Seleccionadas Socioeconómico
Agregadas
1 Las palmas 52 87 87 5,47 2 Alto
2 Equipetrol 34 34 121 4C 1 Alto
Equipetrol
3 59 24 145 0 0 Alto
Norte
4 Barrio Norte 68 49 194 1,24,32 3 Alto
5 Urbari 29 77 271 16,57 2 Medio alto
Sirari /
6 58 53 324 20,40 2 Medio alto
Guapay
7 Hamacas 37 32 356 22,47 2 Medio alto
8 El paraiso 2 25 381 0 0 Medio
Barrio
9 3 30 411 2,17 2 Medio
Cementerio
10 Palermo 12 24 435 0 0 Medio
11 Polanco 45 34 469 26 1 Medio
12 La ramada 10 47 516 12,13 2 Medio Bajo
13 El pari 9 24 540 0 0 Medio Bajo
14 Guaracal 47 42 582 27 1 Medio Bajo
Barrio
15 40 67 649 5,24 2 Medio Bajo
Magisterio
Fuente: Elaboración propia
I.2.1.5 Evolución de precios unitarios de los últimos cinco años, considerando a

mayoristas y consumidores
La determinación de los precios de compra del surtido de productos en una sala de
ventas es la base del concepto “mayorista”, siendo muy importante el precio que se
exhibe para cada producto y los diferentes descuentos que se realicen de acuerdo a
la cantidad de producto que se lleve el cliente; además, del cómo y en cuales
condiciones compra el cliente el producto.
Considerando los precios que cobra cada sala de venta (supermercado) de acuerdo
al rol y categoría de cada producto están en función a la heterogeneidad u
homogeneidad de los mismos, en consecuencia, se plantea una alternativa válida
para evaluar el comportamiento de los precios a lo largo del tiempo de las empresas
estudiadas, la cual es la de la construcción de índices de precios, tomando como año
base 2017=100 y así establecer un mecanismo de comparación más allá de
magnitudes en precios corrientes, traducido en un análisis de su comportamiento en
el tiempo.
TABLA INDICE DE PRECIOS DE VENTA PROMEDIO POR ROL Y CATEGORIA EN BOLIVIANOS,
PERIODO DEL 2017 – 2021
GESTIÓN
ROL CATEGORIAS
2017 2018 2019 2020 2021 2022
BEBIDAS 100 108,64 109,99 109,30 111,05 117,27
CARNES 100 105,58 106,85 106,62 107,63 113,29
DESTINO
FRUTAS Y VERDURAS 100 100,37 101,79 102,39 101,72 108,36
LÁCTEOS 100 102,78 103,06 102,99 101,61 104,74
ABARROTES 100 105,22 106,44 105,96 106,78 112,41
CONVENIENCI CONGELADOS 100 106,24 107,53 107,20 108,18 114,17
A/
ESTACIONAL PASTELERIA 100 100,48 101,87 101,95 102,02 107,96
VARIOS 100 101,46 102,15 103,27 104,63 106,27
ACOMPAÑAMIENTOS
100 102,02 102,63 105,17 98,89 101,59
RUTINA PAN
ANTOJOS 100 105,94 107,33 105,72 106,24 111,06
PANADERIA 100 102,60 103,27 104,1 105,32 108,2
REPOSTERIA 100 104,43 105,54 106,65 106,41 117,11
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE
En relación al precio promedio de las distintas categorías de productos según su rol,

se establecieron que aquellos de Destino son los mayores, seguidos muy de cerca
por los de Rutina y estando alejados los precios de los productos de Destino, tal y
como se refleja a continuación:
TABLA INDICE DE PRECIOS DE VENTA PROMEDIO POR ROL Y CATEGORIA EN BOLIVIANOS,
PERIODO DEL 2017 – 2021
GESTIÓN
ROL
2017 2018 2019 2020 2021 2022
DESTINO 100 104,34 105,42 105,33 105,50 110,91
CONVENIENCIA /
100 103,35 104,50 104,59 105,41 110,20
ESTACIONAL
RUTINA 100 103,75 104,69 105,41 104,22 109,49
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE
Realizado el análisis de los precios de venta del periodo del 2017 al 2022 se pudo
determinar que durante las gestiones hubo un incremento proporcional de los precios
en los diferentes roles, siendo el incremento anual de alrededor del 1% en los precios
de venta de los alimentos analizados. Sin embargo, el canal de ventas del proyecto
es mayorista, siendo su particularidad la variable que existe entre la compra por
unidad y por cantidades que hacen que el precio de venta sea diferenciado y que se
obtenga un diferencial que sea atractivo para el consumidor, debido a ese factor solo
se puede analizar la variación de precios de venta que se tiene de acuerdo con el
considerado competidor para el proyecto el “Makro Mayorista”.
A continuación, se muestra un análisis de los precios del “Makro Mayorista” en las
gestiones 2019, 2020 y 2021
TABLA DE INDICE DE PRECIOS DE VENTA DE PRODUCTOS EN EL MAKRO MAYORISTA
SEGÚN ROL, GESTIÓN 2019 - 2021
GESTIÓN
ROL
2019 2020 2021
119,5
RUTINA 100,00 124,95
5
DESTINO 100,00 103,8 118,54
4
CONVENIENCIA / 107,2
100,00 114,33
ESTACIONAL 7
Determinándose que se tiene un crecimiento de alrededor del 1 por ciento durante

las gestiones analizadas, siendo proporcional el crecimiento entre gestiones.
I.2.1.6 Identificación de la demanda

Se entiende por demanda a la cantidad de bienes y servicios que el mercado
requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un
precio determinado. En base al estudio de la demanda se determinan los resultados
del proyecto, puesto que dentro de esta se encuentran las fuerzas que afectan los
requerimientos del mercado como son: la necesidad real que tiene un bien o servicio,
el precio, el nivel de ingreso de la población, los gusto y preferencias del consumidor,
entre otros.
Realizado el levantamiento de las encuestas, de acuerdo al tamaño de la muestra
que tomó (210 encuestas), se determinó la demanda existente de este servicio de
abastecimiento, obteniéndose los siguientes resultados.
GRÁFICO DETERMINACIÓN DE LA DECISIÓN DE COMPRA EN SALA MAYORISTA, EN
PORCENTAJE
17%
No
Si
83%
Fuente: Elaboración Propia
Analizando el anterior grafico se determinó, que, de las 210 familias encuestadas, el
83%, (174 familias), acudirían a este formato de sala de ventas con el fin de
abastecerse de productos para su hogar; mientras que el restante 17%, (36 familias),
no acudirían a este tipo de centros de abastecimiento. Así mismo, se realizó la
identificación de que centros de abastecimiento usualmente concurre las familias a la
hora de llevar a cabo las compras para su hogar, obteniéndose un 69% (145 familias)
que usualmente concurren a un mercado para realizar sus compras, un 26,19% (55
familias) determino que va a un supermercado para el abastecimiento de sus
hogares, los restantes 2,38% (5 familias), 1,90% (4 familias) y 0,48% (1 familia)
resolvieron que acuden a centros mayoristas, mini mercados y tiendas de barrio para
poder abastecerse de productos para su hogar. A continuación, se muestra el grafico
que muestran los datos mencionados anteriormente.
GRÁFICO CENTROS DE ABASTECIMIENTO QUE CONCURREN LAS FAMILIAS A LA HORA DE
REALIZAR SUS COMPRAS, EN PORCENTAJES
0.48%
Tiendas de barrio
Mini mercados 1.90%
Centros mayoristas 2.38%
Supermercado Total
Mercado 26.19%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
69.05%
50.00%
60.00%
70.00%
Se identificó, mediante una interrogante que se realizó a las familias; que razones
consideraban para elegir el centro de abastecimiento de su preferencia,
respondiendo que preferirían convenientemente que el centro de abastecimiento se
encuentre cerca de sus hogares o trabajos; con el fin de facilitar la concurrencia a
estos centros para realizar sus compras, obteniéndose la siguiente figura en base a
los datos de las encuestas realizadas.
GRÁFICO RAZONES QUE CONSIDERAN PARA ELEGIR EL CENTRO DE ABASTECIMIENTO DE

SU PREFERENCIA, EN PORCENTAJES
5% Esta cerca de mi
0% domicilio
6%
Se encuentran todos los
14% productos que requiero
Esta cerca de mi
Trabajo
74% Se encuentran ofertas,
bandeos y promociones
llamativas
Otros

Destacando que 74% de las 210 familias encuestadas, preferían que el centro de
abastecimiento se encuentre cerca de su domicilio, mientras el 6% de preferiría que
la sala de ventas se encontrara cerca de su lugar de trabajo, mientras el restante
15% , 5% y 1% las familias consideraron otra razón que determinaría su elección a la
hora del abastecimiento de sus hogares, razones tales como; se encuentren todos
los productos que requieren, se encuentre ofertas, bandeos y promociones
llamativas, finalmente no especificadas como otros. Además, se determinó mediante
las preferencias de las familias que la localización de la sala seria en la zona Norte,
debido a el proyecto se encontraría cerca de sus domicilios o lugares de trabajo
siendo conveniente para las familias acudir a abastecerse, como se muestra en la
siguiente figura.
GRÁFICO LOCALIZACIÓN DE SALA DE VENTAS SEGÚN CONVENIENCIA PRESENTADA DEL

CLIENTE, EN PORCENTAJES
8% 3%
Norte
53% Sur
35%
Este
Oeste

Entonces, se determinó que, de las 210 familias encuestadas, 54% (112 familias)
especificaron que la sala de ventas se localice en el Norte, mientras el 35% (74
familias) puntualizaron que sería preferente que el centro de abastecimiento se
encuentre el sur, mientras el 8% (17 familias) definieron que el proyecto debía ser
localizado en el este. Finalmente, el restante 3% (7 familias) prefirió que se
encuentre en el Oeste. Determinándose así, que el proyecto se realizase en el norte
debido a que gran parte de las familias encuestadas podría acudir a la sala de ventas
si se estableciera en ese sector.
Finalmente se hizo un análisis de las edades de las personas encuestadas
obteniendo en primer lugar a con un 48% a las edades comprendidas entre 21 – 29
años, un 29% correspondiente a las edades entre 40 – 59 años, un 13% de las
edades entre 0 – 20 años, alrededor del 9% respectivo a los rangos entre 60 – 79
años, finalmente un 1% que corresponde a las edades comprendidas a partir de los
80 años.
GRÁFICO RANGO DE EDADES DE LAS PERSONAS ENCUESTADAS, EN PORCENTAJE
0%
2%
26%
Centros mayoristas
Mercado
2%
Mini mercados
69% Supermercado
Tiendas de barrio

I.2.1.7 Consumo de canales de venta
Realizando el análisis de la información obtenida por la encuesta realizada se
determinaron los siguientes datos; de las 210 familias encuestadas el 69% de las
personas compra en el mercado, el 26% lo hace en supermercados, el resto de las
decisiones de dónde comprar se reparten en un 2% en centros mayoristas, que son
mercados organizados localizados en distintos puntos cardinales de la santa cruz de
la sierra, el otro 2% en mini mercados y finalmente el restaste 1% en tiendas de
barrio localizadas convenientemente cerca del encuestado.
GRÁFICO CANAL DE VENTA ESCOGIDO PARA EL ABASTECIMIENTO DEL HOGAR, EN
PORCENTAJES
2%
0%
26% Centros mayoristas
Mercado
2% Mini mercados
Supermercado
69%
Tiendas de barrio

I.2.1.8 Análisis histórico de la demanda
El universo de interés para definir la demanda son todos los hombres y mujeres, que
se encuentran activamente económicamente en el área urbana de santa cruz de la
sierra, que están entre los 20 a 69 años de edad.
La población estudiada:
 Cuenta con una fuente laboral, actividades de generación de divisas propias que
les permitan estar activamente económicamente, es decir disponer de bienes y
servicios.
 Perciben ingresos debido a alquileres, remeses u otros.
 Cuentan con bienes y demás activos que pueden cambiar para poder acceder a
bienes y servicios.
Según datos obtenidos del INE (Instituto Nacional de Estadística) que se proyectaron
para un periodo de cinco años, el segmento de la población que interesa para el
proyecto; es el PEA (Población Económicamente Activa), específicamente de la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra, lugar de impacto del proyecto; datos que fueron
proyectados aplicando la ecuación de crecimiento geométrico, mediante la regresión
lineal aplicada por mínimos cuadrados, con el fin de calcular las variables para la
proyección de la población en el tiempo. En el siguiente recuadro se muestran
expresadas en miles el crecimiento de la población activamente económicamente
(PEA), conformada por la población de ocupados (PO) y la población de desocupado
(PD), en la población de desocupados se encuentran la población cesantes y
aspirantes a fuentes de trabajo.
TABLA PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN ACTIVA ECONÓMICAMENTE DE SANTA CRUZ DE
LA SIERRA, EN HABITANTES
POBLACION ECONOMICAMENTE ACTIVA DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA
DETALLE 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
HOMBRES 502.485 537.755 554.835 554.636 533.240 538.345 541.328 515.825
MUJERES 402.025 443.599 471.897 486.371 482.124 501.850 520.296 511.173
1.026.73 1.061.62
TOTAL
904.510 981.354 2 1.041.006 1.015.365 1.040.195 4 1.026.998
Fuente: Elaboración propia en base a datos proyectados del INE (Instituto Nacional de Estadística)
I.2.1.9 Población potencial que demandaría alimentos de la sala mayorista

Para determinar los estratos socioeconómicos y analizar la percepción de los
mismos, se realizó una escala socioeconómica en base al total de ingresos que cada
familia percibe, los rangos de ingresos totales fue la variable determinante para
clasificar a cada familia en los diferentes estratos socioeconómicos existentes; la
información fue obtenida de estudios de mercado realizados por las empresas
captura consulting y la fundación jubileo, además de artículos de sitios webs como
ser el deber, finanzas y banca en Bolivia y de la cámara de construcción de Santa
Cruz (CADECOCRUZ).
Según las encuestas realizadas, se pudo determinar que gran parte de las personas
que fueron parte de la muestra tomada, correspondían al estrato socioeconómico de
la clase media, con alrededor del 46,77% , en segundo lugar está la clase baja
ascendente con 24,54%, en tercer lugar se encuentra la clase que tiene el 23.98%
del total de la muestra, en penúltimo lugar se encuentra la clase media alta con
3,73% del total, finalmente esta la clase alta con solo el 0.98% del total de la muestra
de 210 familias encuestadas, como se aprecia en la siguiente gráfica. Los estratos
socioeconómicos que se pretenden penetrar son: la clase media, la clase baja
ascendente, finalmente la clase baja.
GRÁFICO ESTRATOS SOCIECONÓMICOS DE LAS FAMILIAS ENCUESTADAS, EN
PORCENTAJES
CLASE ALTA 0.98%
CLASE MEDIA ALTA 3.73%
CLASE BAJA
CLASE BAJA ASCENDENTE
CLASE MEDIA Total
23.98%
0.00%
24.54%
10.00%
20.00%
30.00%
46.77%
40.00%
50.00%
Además, se pudo determinar mediante la pregunta más importante de la encuesta
para determinar la demanda insatisfecha, la cual fue: ¿si existiera un centro
mayorista de venta directa al consumidor con productos de calidad y a precios
competitivos, usted acudiría a este centro para el abastecimiento de su hogar?; se
determinó que entre las familias encuestadas, un 36,19% de las personas de clase
media, un 18,57% de la clase baja ascendente y un 24,76% de la clase baja, estarían
dispuestos a acudir a este centro de abastecimiento mayorista; la percepción de las
familias encuestadas determina que estarían dispuestos a concurrir a este formato
de ventas mayorista si cumpliera con sus expectativas. En el siguiente recuadro se
muestran los resultados obtenidos de las encuestas realizadas, destacándose los
segmentos objetivos: las clases media, baja ascendente y la baja, las familias
correspondientes a estos estratos socioeconómicos.
GRÁFICO PERCEPCIÓN A LA PREGUNTA: ¿SI EXISTIERA UN CENTRO MAYORISTA DE
VENTA DIRECTA AL CONSUMIDOR CON PRODUCTOS DE CALIDAD Y A PRECIOS
COMPETITIVOS, USTED ACUDIRÍA A ESTE CENTRO PARA EL ABASTECIMIENTO DE SU
HOGAR? SEGÚN ESTRATOS SOCIECONÓMICOS, EN PORCENTAJES
No
Si
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%

I.2.2 Comportamiento futuro del mercado nacional
Las expectativas por parte de la demanda se pueden separar en dos grandes
dimensiones:
 La primera de ellas se relaciona con temas tácticos, es decir asegurar la
distribución y mantener la ruta de precio. Si bien en este escenario de
restricciones, se hace complejo mantener la distribución numérica habitual, sí se
debe asegurar, como mínimo, la distribución ponderada.
 La segunda dimensión, guarda relación con el rol de las marcas en la pandemia,
en este punto, se espera empatía. Claramente el foco se debe centrar en la
preocupación por las personas y no por la pérdida de ingresos. El mensaje debe
mantener la línea de contribuir a la economía de la gente y apoyar al país en salir
adelante. Acciones puntuales como descuentos, promociones y bandeos estarán
en sintonía.
En este sentido, las marcas deben adoptar un rol activo, promover el ahorro sobre el
incentivo al consumo. Hoy es el momento de encarar un foco altruista, honesto y
consistente. (Arias, Sebastián, 2021)
I.2.2.1 Proyecciones del consumo aparente
Uno de los criterios para poder identificar a los potenciales compradores está dado
por el papel que juegan las generaciones en torno a su participación como
consumidor final. La tendencia de la venta al menudeo a través de los canales de
venta debe hoy orientarse hacia la segmentación generacional donde hombres y
mujeres comprendidos entre los 21 y 39 años serán en los próximos años los más
poderosos económicamente y determinarán el consumo a nivel global. En Santa
Cruz de la Sierra se observa que la generación comprendida entre los 21 y 39 años,
representan en 2022 el 31,59% de la población en general, es importante también
tomar en cuenta la generación que está comprendida entre los 40 y 59 años,
representando para el 2022 el 18,41% de la población de santa cruz de la sierra
segmento que compra alimentos en diferentes canales de venta. En la siguiente tabla
se muestran los rangos de edades que existen en la población de santa cruz de la
sierra, siendo las líneas coloreadas de naranja y celeste las que son de importancia
para el proyecto, siendo estas la demanda objetivo.
TABLA PROYECCIÓN DE AMBOS SEXOS DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA, SEGÚN RANGO DE
EDAD, EN PORCENTAJE
RANGO DE AÑOS
EDAD 2.021 2.022 2.023 2.024 2.025 2.026 2.027
0 - 20 Años 39,78% 39,41% 39,05% 38,68% 38,32% 37,96% 37,59%
21 - 39 Años 31,50% 31,59% 31,68% 31,76% 31,85% 31,93% 32,01%
40 - 59 Años 18,28% 18,41% 18,53% 18,66% 18,79% 18,91% 19,04%
60 - 79 Años 8,66% 8,75% 8,83% 8,92% 9,01% 9,10% 9,18%
80 + Años 1,78% 1,84% 1,90% 1,97% 2,04% 2,11% 2,18%
La suma de la población comprendida entre los rangos de edad entre 21 y 59 años

para el año 2023, será de aproximadamente 927.000 personas en santa cruz de la
sierra, determinándose los segmentos de la población que se considera como los
objetivos, las características que ayudaron a determinarlo son las siguientes
 Son los rangos de edades de la población total de santa cruz de la sierra que se
encuentran económicamente activa, es decir que contribuyen o están disponibles
para la producción de bienes y servicios.
 Están al tanto de las nuevas tendencias de compra y ventas de bienes y
servicios, es decir están al tanto del concepto new retail, que combina la
experiencia en tienda con la virtual, siendo informados acerca del nivel de
servicio, productos, experiencia de compra, impacto ambiental etc.
A continuación, se muestra una tabla con la proyección de la población de santa cruz
de la sierra, siendo las líneas coloreados de naranja y celeste las que son de
importancia para el proyecto, siendo estas la demanda objetivo.
TABLA PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN DE AMBOS SEXOS DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA,
SEGÚN RANGO DE EDAD, MILES DE PERSONAS
AÑOS
RANGO DE EDAD
2.023 2.024 2.025 2.026 2.027
0 - 20 Años 721.181,29 727.982,22 734.283,49 740.846,21 747.394,95
20 - 39 Años 585.095,72 597.783,46 610.277,74 623.207,22 636.348,79
40 - 59 Años 342.315,19 351.172,89 359.983,39 369.118,02 378.447,67
60 - 79 Años 163.170,14 167.902,20 172.638,94 177.558,89 182.601,32
80 + Años 35.179,65 37.072,23 39.036,65 41.116,65 43.303,27
Total general 1.846.942,00 1.881.913,00 1.916.220,21 1.951.847,00 1.988.096,00
El gasto consumo en el 88% de los hogares durante las gestiones 2021-2022 se han
visto deteriorado, principalmente en los últimos tres meses, debido a conflictos
sociales; y alrededor del 46% de la población de santa cruz de la sierra tiene miedo a
perder su fuente de ingreso, el panorama se mantiene incierto frente a un año lleno
de conflictos sociales, restricciones por parte del estado circunstanciales.
El gasto de los hogares en consumo en Bolivia de las gestiones 2022-2027 tendrá un
crecimiento del 82%. Asimismo, el gasto de los hogares en alimentos en Bolivia para
el periodo 2022- 2027 se incrementará en 43%
TABLA TENDENCIAS GENERALES DEL GASTO EN CONSUMO EN BOLIVIA, EN MILLONES DE
BOLIVIANOS PERÍODO: 2023-2027, EN BOLIVIANOS
Tipo de Gasto 2020 2021 2022 2023p 2024p 2025p 2026p 2027p
Gasto de consumo 370.90

255.400 280.200 330.120 436.000 470.000 535.400 600.950
final de los hogares 0
Gasto del
consumidor en 51.587 55.445 61.205 67.890 73.650 84.568 90.250 106.920
alimentos
Fuente: AEMP, en base al INE y a Prochile (2013)
El gasto en alimentos de la gestión 2021 representó el 19,79% del total de gastos

que realizan los hogares, siendo que una buena parte de los gastos que realizan los
hogares lo destinan en alimentos, en función a las necesidades primordiales que
deben ser satisfechas por las familias. El sector retail tiene un crecimiento continuo
en el tiempo, creciendo el consumo en el mercado boliviano que en el año 2018 los
supermercados facturaron 731 millones de dólares, de los cuales 438 millones de
dólares correspondían a Santa Cruz, siendo el departamento más consumista de
Bolivia y por ende el área geográfica donde el rubro tenia mejores perspectivas de
crecimiento (In Nacionales, 2019).
Al acontecer la pandemia, este crecimiento se vio disminuido debido a las
restricciones que se aplicaron, entonces el sector tuvo que adecuarse al contexto
impulsando el desarrollo de canales digitales y plataformas de comercio electrónico
(e-comerse), estos otros canales de venta tenían que cumplir con los estándares que
los consumidores buscan, constituyendo la omnicanalidad, que mantiene la misma
experiencia de compra al cliente en los canales de compra que se tengan, con
estándares de calidad, costo y tiempo. Para el 2020 los supermercados llegaron a
facturar 695 millones de dólares, teniendo un descenso en las ventas debido a las
restricciones tenidas. Para el 2021 los supermercados facturaron más que el 2020
considerado un año atípico, pero llegando a 735 millones de dólares, para ellos
muchas salas de ventas, tuvieron que reforzar sus estrategias con promociones,
incentivos y ferias para conseguirlo. En síntesis, se puede advertir que las compras
que realizan los consumidores en los canales de ventas han tenido un crecimiento
importante, es decir, los bolivianos están adquiriendo cada vez más productos en
dichos establecimientos, tanto en función al estrato medio de ingresos, las
generaciones de personas potencialmente compradoras y al nivel de gasto en los
hogares.
I.2.2.2 Mercado Objetivo
Es un conjunto de clientes bien definido, cuyas necesidades planea satisfacer la
empresa. Para el proyecto, el mercado objetivo lo constituyen los compradores
atendidos por la competencia (satisfechos e insatisfechos), que estarían dispuestos a
cambiarse por un producto y beneficios superiores. Asimismo, el mercado objetivo
también lo constituyen aquellas personas y agentes que no lo están comprando
actualmente y que, al conocer las bondades y beneficios del nuevo producto, tienen
interés por adquirirlo. Con base en los datos recogidos de las estadísticas
demográficas y de la muestra piloto, se procede a definir el mercado objetivo, para
determinar el número de compradores potenciales insatisfechos.
El mercado objetivo sirve para determinar el tamaño de la muestra, el diseño del
formato de encuesta y su aplicación. Una vez tabulados los datos de la muestra de
existir divergencias significativas entre los resultados de la muestra y el mercado
objetivo, se procederá a actualizar las variables y magnitudes del mercado objetivo.
En base a la data obtenida de la encuesta se determinó que un 38% de las personas
habían visitado una sala de ventas mayoristas, siendo estas personas a las que se
debería enfocar, para el cálculo del consumo anual de alimentos, debido a que estas
ya se abastecían en este formato de ventas, además se determinó mediante la
información que proporcionaron estas personas lo siguiente:
TABLA PREFERENCIAS DE ABASTECIMIENTO DE CONSUMIDORES QUE ASISTIERON A UNA
SALA DE VENTA MAYORISTA, EN PORCENTAJE
60.00% 55.70%
50.00%
40.00% 34.18% Mercado
30.00% Supermercado
20.00% Mini mercados
10.00% 3.80% 6.33% Centros mayoristas
0.00%
Si

La información obtenida será utilizada para determinar el impacto que se quiere dar a
los canales de venta que se tienen en santa cruz de la sierra, y así obtener una cuota
de cada canal de venta que concurre la población objetivo. Para la determinación del
mercado objetivo se realizó el siguiente análisis en base a proyecciones de la
población de santa cruz de la sierra
FIGURA DETERMINACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO Y LA DEMANDA INSATISFECHA
ESTIMADA
Fuente: Elaboración propia con información del INE y Asobsuper

A continuación, se muestra una tabla donde se realiza el análisis del mercado
objetivo identificando los compradores potenciales actuales, compradores atendidos
y el mercado objetivo insatisfecho.
TABLA DETERMINACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO Y LA DEMANDA INSATISFECHA
ESTIMADA
COMPRADORES POTENCIALES ACTUALES 745.536
COMPRADORES QUE SE PRETENDE ATENDER DEL CANAL DE VENTA
316.900
TRADICIONAL
COMPRADORES QUE SE PRETENDE ATENDER DEL CANAL DE VENTA DE
249.334
CONVENIENCIA (TIENDA/MINIMARKET)
175.939
MODERNO
ESTIMACIÓN DEL CANAL DE VENTA MAYORISTA 3.363
COMPRADORES ATENDIDOS (OFERTA) 739.176
COMPRADORES DEL CANAL DE VENTAS TRADICIONAL QUE SE ESTIMA NO
315.315
PENETRAR
COMPRADORES DEL CANAL DE VENTAS CONVENIENCIA
248.711
(TIENDA/MINIMARKET) QUE SE ESTIMA NO PENETRAR
COMPRADORES DEL CANAL DE VENTAS MODERNO QUE SE ESTIMA NO

173.300
PENETRAR
COMPRADORES DEL CANAL DE VENTAS MAYORISTA QUE SE ESTIMA NO

1.850
PENETRAR
MERCADO OBJETIVO INSATISFECHO (N) 6.359
1.584
TRADICIONAL
COMPRADORES QUE SE PRETENDE ATENDER DEL CANAL DE VENTA DE
623
CONVENIENCIA (TIENDA/MINIMARKET)
2.639
MODERNO
1.513
MAYORISTA
TOTAL MERCADO OBJETIVO INSATISFECHO 6.359
Así determinado, el mercado objetivo es de 6.357 compradores potenciales. Los

objetivos de mercado se orientan a determinar la cantidad de la demanda
insatisfecha y a definir las estrategias de mercadeo para penetrar en él, en
consideración a las fuerzas de la competencia y la capacidad de la empresa. Es
decir, de los objetivos de mercado se derivan el número de compradores potenciales,
el consumo per-cápita y la demanda insatisfecha (mercado objetivo insatisfecho x
consumo per cápita). En el siguiente grafico se muestran los resultados obtenidos de
la encuesta, se organizan de manera que posterior a ello se puedan analizar en el
recuadro para determinar el mercado objetivo insatisfecho de la muestra.
FIGURA DETERMINACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO Y LA DEMANDA INSATISFECHA
ESTIMADA
A continuación, se muestra una tabla donde se realiza el análisis del mercado

objetivo identificando los compradores potenciales actuales, compradores atendidos
y el mercado objetivo insatisfecho.
TABLA DETERMINACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO Y LA DEMANDA INSATISFECHA
ESTIMADA
COMPRADORES POTENCIALES ACTUALES 101
NO VISITARON UNA SALA MAYORISTA PROBABLEMENTE COMPRARIAN EN
LOS PROXIMOS DOS MESES Y ESTAN DISPUESTOS A COMPRAR EN EL 50
CENTRO MAYORISTA PROPUESTO
NO VISITARON UNA SALA MAYORISTA ESTAN INDECISOS EN VOLVER A
COMPRAR EN LOS PROXIMOS DOS MESES, PERO ESTAN DISPUESTOS A 30
COMPRAR EN EL CENTRO MAYORISTA PROPUESTO
NO VISITARON UNA SALA MAYORISTA NO VOLVERIAN A COMPRAR EN LOS
PROXIMOS DOS MESES, PERO ESTAN DISPUESTOS A COMPRAR EN EL 21
COMPRADORES ATENDIDOS (OFERTA) 6
VISITARON UNA SALA MAYORISTA PROBABLEMENTE COMPRARIAN EN
4
LOS PROXIMOS DOS MESES
VISITARON UNA SALA MAYORISTA ESTAN INDECISOS EN VOLVER A
2
COMPRAR EN LOS PROXIMOS DOS MESES
MERCADO OBJETIVO INSATISFECHO (N) 73
VISITARON UNA SALA MAYORISTA PROBABLEMENTE COMPRARIAN EN
LOS PROXIMOS DOS MESES Y ESTAN DISPUESTOS A COMPRAR EN EL 33
VISITARON UNA SALA MAYORISTA ESTAN INDECISOS EN VOLVER A
COMPRAR EN LOS PROXIMOS DOS MESES, PERO ESTAN DISPUESTOS A 22
COMPRAR EN EL CENTRO MAYORISTA PROPUESTO
VISITARON UNA SALA MAYORISTA NO VOLVERIAN A COMPRAR EN LOS
PROXIMOS DOS MESES, PERO ESTAN DISPUESTOS A COMPRAR EN EL 18
TOTAL MERCADO OBJETIVO INSATISFECHO 73
Realizado el análisis se determinó que el mercado objetivo insatisfecho es de 73

compradores actuales.
I.2.2.3 Determinación del consumo y frecuencia de la encuesta
La tabulación de la frecuencia, cuanto gastan los consumidores de las 79 encuestas
de la muestra, que contestaron que habían visitado algunas de las salas mayoristas,
se presentan en el siguiente cuadro.
TABLA CONSUMO PER CAPITA EN BASE A DATOS PROPOCIONADO POR LA ENCUESTA
FRECUENCIA DE
DIAS / AÑO COMPRA EN BS FRECUENCIA BS / AÑO
ABASTECIMIENTO
Una vez por semana 52 60 1 3.120,00
Una vez por semana 52 1.000 6 312.000,00
Dos veces por semana 104 200 2 41.600,00
Más de dos veces por semana 156 83 1 12.999,48
TOTAL MUESTRA 79 2.494.178,44
CONSUMO BS/AÑO 31.571,88
CONSUMO $/AÑO TC 6.96 4.536,19
Se determinó que el consumo anual en dólares para el año 2022 es de 4.536,19 $,
estos datos se determinaron gracias la encuesta realizada y el análisis de los datos
obtenidos.
I.2.3 Delimitación o cobertura del mercado
I.2.3.1 Análisis de la oferta
Según un artículo realizado por Captura consulting (del mes de diciembre de 2022).
El estilo de vida y los patrones de consumo de los bolivianos ha cambiado después
de la pandemia; los despidos y por ende la caída de los ingresos de las familias
postcovid causaron que las familias de la clase media decrecieran en (-3%), y
aumentaron las familias de la clase baja en (+8%), estos escenarios coadyuvaron a
que las familias estén obligadas a ser más eficientes en sus gastos, priorizando
ahorro y rendimiento, por lo que prefieren ir a mercados y centros de distribución
municipales, deteniendo así el crecimiento que venían experimentando los
supermercados, las tiendas de barrio. Los consumidores son más racionales y
planificados en sus compras, buscando promociones y precios bajos, pero no
abandonaran las nuevas categorías que incorporaron a su consumo habitual durante
los años de bonanza.
Se debe resaltar que no todo es negativo, la pandemia acelero la adopción digital y
acorto la brecha tecnológica en los estratos bajos, al tiempo que incremento la
frecuencia de compra el gasto digital en los estratos medios y bajos y altos, pero
también despertó un inusitado interés por la nutrición, bienestar, salud, seguridad y la
calidad de la información. (Lopez, 2022).
I.2.3.2 Canales de venta analizados en el análisis de la oferta
Considerando que existen diferentes canales de ventas: el canal tradicional
(mercados y centros de abastecimiento, tiendas aledañas (de barrio), bodegas; el
canal de venta de conveniencia (minimarket), canal moderno (supermercados), el
canal de venta de puerta a puerta, se comercializan productos específicos
usualmente de catálogo (es decir a pedido), herramientas, equipos, cosméticos, etc.
Finalmente, el canal mayorista de incursión reciente; las características que
diferencian este canal de venta de la competencia, son la variación existente que hay
en los precios y presentaciones de los productos exhibidos, con respecto a los otros
canales de ventas previamente mencionados. En Santa Cruz de la Sierra destacan
las salas makro mayoristas, siendo esta cadena, la primera incursionando con
características del canal moderno (supermercados) y la venta al por mayor, variable
determinada por la cantidad que se compra.
De acuerdo a datos obtenido de Kantar Worldpanel (consultora internacional), en un
informe analiza el crecimiento de los canales de ventas en Bolivia y las perspectivas
del consumidor en cuanto a las preferencias que tiene a la hora de sus compras,
destacando el crecimiento del canal de ventas por conveniencia, en el que están
vinculados las tiendas, minimarket, y pequeños centros de abastecimiento aledaños
al centro de interés del consumidor y la incursión del canal de ventas mayoristas, que
aparece en el año 2021. (Canedo, 2016)
A continuación, se muestran las cuotas que tiene cada canal de venta de alimentos
en Bolivia, en porcentaje.
TABLA DE LA EVOLUCIÓN PORCENTUAL DE LOS CANALES DE VENTAS DE ALIMENTOS EN
BOLIVIA SEGÚN PERIODO: 2017-2021
CANAL DE VENTAS 2017 2018 2019 2020 2021
CANAL TRADICIONAL 43,22% 44,12% 43,12% 49,44% 48,15%
CONVENIENCIA (TIENDA/MINIMARKET) 24,35% 25,08% 26,45% 24,15% 24,02%
CANAL MODERNO 24,31% 23,20% 24,20% 25,31% 26,75%
PUERTA A PUERTA 8,12% 7,60% 6,23% 1,10% 0,90%
CANAL MAYORISTA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,18%
100,00
TOTAL GENERAL % 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Fuente: (Canedo, 2016)
Con los datos obtenidos del informe realizado por Kantar WordlPanel y de un artículo
realizado por captura consulting “estructura del retail tradicional en Bolivia”, se pudo
realizar la siguiente tabla, mediante la cual se muestran las cuotas que tiene cada
canal de venta de alimentos en Santa Cruz, en porcentaje.
TABLA DE LA EVOLUCIÓN PORCENTUAL DE LOS CANALES DE VENTAS DE ALIMENTOS EN
SANTA CRUZ SEGÚN PERIODO: 2017-2021
CANAL DE VENTAS 2017 2018 2019 2020 2021
CANAL TRADICIONAL 41,02% 40,30% 40,19% 44,14% 43,37%
CONVENIENCIA (TIENDA/MINIMARKET) 31,46% 31,98% 32,35% 32,55% 33,36%
CANAL MODERNO 21,40% 23,86% 24,90% 23,15% 22,09%
PUERTA A PUERTA 6,12% 3,86% 2,56% 0,16% 0,98%
CANAL MAYORISTA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,20%
100,00
Total general % 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Fuente: (Lopez, 2022)
I.2.3.3 Determinación de la demanda insatisfecha o potencial

Cuando se habla de demanda potencial o insatisfecha debe entenderse la cantidad
de bienes o servicios que es probable que el mercado consuma en años futuros,
destacando que si prevalecen las condiciones bajo las cuales se hizo la estimación,
no se podrá satisfacer.
Entonces se deberá graficar en el tiempo los datos y proyecciones de oferta y
demanda, para cada año del periodo analizado, la demanda potencial insatisfecha se
determina mediante una simple diferencia entre éstos, para lo cual se utiliza la
siguiente expresión:
DEMANDA INSATISFECA = DEMANDA - OFERTA
Para que la demanda potencial insatisfecha se dé, el resultado obtenido deberá ser
como requisito que la demanda sea mayor que la oferta, justificándose así que el que
una unidad de producción o de servicio nueva tenga opción de incursionar en el
mercado motivo de análisis.
I.2.3.4 Demanda actual insatisfecha
Para el cálculo de la demanda insatisfecha (DI), se utilizó la data disponible de la
encuesta realizada la gestión 2022, además de utilizar la información obtenido del
Instituto Nacional de Estadística (INE). La información se analizó utilizando la gestión
2022 como base para el cálculo de la demanda insatisfecha; a continuación, se
muestra como se determinó multiplicando el número de compradores potenciales por
el consumo anual estimado (N x CA):
DI = N X CA
DI= 6.357 consumidores X 31.571,88 Bs / Año
I.2.3.5 Demanda insatisfecha histórica
El no contar con datos históricos del consumo en el canal de ventas mayorista,
solamente a partir de la gestión 2021 se cuenta con data cuando las salas makro
mayoristas comienzan operaciones, se dificulta elaborar la serie histórica en un
período de al menos cinco años. En este caso concreto se planteó el escenario con
las siguientes características:
 El consumo anual de alimentos (en bolivianos) que hacen los consumidores de
los diferentes canales de venta en santa cruz de la sierra se obtuvo a través de la
data obtenida por la encuesta realizada. (recordar que se utilizó la data referente
a las personas que compran en el canal de ventas mayoristas)
 Se determinaron los porcentajes de cuota de mercado que se impactaría a cada
canal de venta, con el fin competir con los canales de venta: tradicional impacto
de 0,5% del total de las ventas del canal, impactando con 1,50% del total de las
ventas del canal moderno, finalmente impacto el 0,25% del canal de
conveniencia. Determinando el porcentaje de impacto a los canales de venta se
determinó la N de la población o compradores potenciales insatisfechos se
estimó con base a los datos obtenidos del INE (Instituto Nacional de Estadística)
y de artículos de Captura Consulting de la gestión 2020 y 2022 respectivamente.
En la siguiente tabla se muestran los datos obtenidos.
TABLA DEMANDA INSATISFECHA HISTÓRICA
DEMANDA HISTORICA
AÑOS DEMANDA INSATISFECHA (Bs / Año)
2018 138.334.454
2019 143.590.188
2020 143.294.960
2021 166.844.056
2022 200.810.191
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE 2020 y (Lopez, 2022)
I.2.3.6 Análisis de la demanda insatisfecha

Para determinar el tipo de función de proyección o de ajuste, se tiene que analizar el
comportamiento de los datos históricos que grafica la variable dependiente de
consumo (Y), determinada por la variación de la variable independiente del tiempo
(X).
La proyección de la demanda insatisfecha se hace en base a los datos obtenidos de
la demanda insatisfecha histórica y la proyección de la misma de forma lineal,
utilizando el método de mínimos cuadrados:
TABLA PROYECCIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA
DEMANDA HISTORICA
AÑOS DEMANDA INSATISFECHA (Bs / Año)
2023 240.242.506
2024 245.902.357
2025 251.550.144
2026 356.116.759
2027 407.886.376
El escenario planteado para las proyecciones se realizó en base a supuestos que
tienen las siguientes características:
TABLA SUPUESTOS PARA LA PROYECCIÓN DE LA DEMANDA, OFERTA Y DEMANDA
INSATISFECHA
EL CONSUMO PER CAPITA
31.571,88
CONSTANTE EN BS
PENETRACION DE LOS CANALES DE VENTA
CANAL DE VENTA TRADICIONAL 0,50%

CANAL DE VENTA MODERNO 0,25%
CANAL DE VENTA DE
CONVENIENCIA 1,50%
(TIENDA/MINIMARKET)
CANAL DE VENTA MAYORISTA 45,00%
A continuación, se realizará un resumen de la demanda, la oferta y la demanda
insatisfecha proyectada para cinco años:
TABLA PROYECCIÓN DE LA DEMANDA, OFERTA Y DEMANDA INSATISFECHA, EN CANTIDAD
DE CONSUMIDORES Y BOLIVIANOS
BALANCE 2023 2024 2025 2026 2027
DEMANDA EN
(CANTIDAD DE
766.746 784.810 802.835 817.626 831.357
CONSUMIDORES
)
DEMANDA
24.207.623.32 24.777.928.46 25.347.018.09 25.813.979.86 26.247.514.55
HISTORICA EN
4 5 4 8 7
BS
OFERTA
(CANTIDAD DE
759.137 777.021 794.868 806.346 818.438
CONSUMIDORES
)
23.967.380.81 24.532.026.10 25.095.467.94 25.457.863.10 25.839.628.18
OFERTA EN BS
8 9 9 8 0
DEMANDA
INSATISFECHA 7.609 7.789 7.968 11.280 12.919
EN POBLACION
DEMANDA
INSATISFECHA 240.242.506 245.902.357 251.550.144 356.116.759 407.886.376
EN BS
Fuente: Elaboración propia en base
I.2.3.7 Estimación del volumen de ventas en unidades

Para realizar la proyección de las ventas que se tendrán para un periodo de cinco
años se determinaron los siguientes puntos:
 El parámetro para determinar la cantidad de clientes que posiblemente escojan la
sala de venta mayorista para abastecerse se extrae de la encuesta realizada
determinando que el 82,86% del total de las familias encuestadas se
abastecerían en el proyecto planteado.
 Los datos de la proyección de las clientes que se atenderán son obtenidos a
través de la multiplicación de la demanda insatisfecha la cual se pretende cubrir,
con el porcentaje de clientes que posiblemente escojan la sala de ventas
mayorista para el abastecimiento de su hogar.
 Para determinar los ingresos que se tendrán anualmente se realizó mediante la
multiplicación del consumo per cápita (obtenido en la encuesta realizada) por la
posible cantidad de compradores que asistirán a la sala mayorista para el
abastecimiento de su hogar.
A continuación, se muestran las proyecciones obtenidas a través de lo anteriormente
planteado:
TABLA PROYECCIÓN DE LAS VENTAS EN CONSUMIDORES Y CONSUMO EN BOLIVIANOS
BALANCE 2023 2024 2025 2026 2027
DEMANDA INSATISFECHA
7.609 7.789 7.968 11.280 12.919
EN POBLACIÓN
PARÁMETRO (DECISIÓN
82,86% 82,86% 82,86% 82,86% 82,86%
DE COMPRA)
POSIBLE CANTIDAD DE
CONSUMIDORES QUE 6.305 6.453 6.602 9.346 10.705
COMPRAN ANUALMENTE
PARÁMETRO (CONSUMO
31.571,88 31.571,88 31.571,88 31.571,88 31.571,88
PROMEDIO)
POSIBLE CONSUMO DE
199.058.076 203.747.667 208.427.262 295.068.172 337.962.997
LOS CLIENTES EN BS
Fuente: Elaboración propia en base
I.2.3.8 Perfil del comprador

La población boliviana viene modificando sus hábitos de compra, antes de la
pandemia se presentaba un crecimiento en su perfil de compra de productos que
ofrecen los supermercados, a un inicio de operaciones de los primeros
supermercados, el adquirir productos de estos establecimientos era considerado un
lujo, por una parte, por los precios de los productos que exhibían y por otra, debido a
que estaban estigmatizados para cierto sector de la sociedad, como son los estratos
altos.
Sin embargo, de un tiempo a esta parte, los supermercados han pasado a ser una
necesidad, debido al surtido de productos que se tienen y la facilidad de poder
obtener todo lo que se necesita para el abastecimiento del hogar, además, la
conveniencia de que este centro de abastecimiento este cerca del hogar o fuente
laboral, otras características como servicios aledaños, bancos, lavanderías, patios de
comida, incidirían en la decisión de acudir a los supermercados. De acuerdo al
estudio realizado levantando 210 encuestas se pudo obtener que el perfil del cliente
para este formato de ventas es el siguiente:
Cuadro N°III.1: Diagrama de flujo desarrollo del producto

TABLA PERFIL DEL COMPRADOR CRUCEÑO
N Porcentaj
Características Tipo
° e
Masculino 42,38%
1 Genero del Comprador
Femenino 57,62%
Mercado 69,05%
Supermercado 26,19%
Canal de venta donde se
2 Centros mayoristas 2,38%
realiza el abastecimiento
Mini mercados 1,90%
Tiendas de barrio 0,48%
Una vez por semana 69,05%
Frecuencia de compra Dos veces por semana 20,95%
3
semanal Más de dos veces por semana 9,52%
Una vez por semana, Dos veces por semana 0,48%
Esta cerca de mi domicilio 73,81%
Selecciona las razones que Se encuentran todos los productos que requiero 14,29%
consideras para elegir el Esta cerca de mi Trabajo 6,19%
4
centro de abastecimiento de Se encuentran ofertas, bandeos y promociones
su preferencia: llamativas 5,24%
Otros 0,48%
Conveniencia 43,39%
Precios 36,08%
5 Preferencias del consumidor Surtido 9,70%
Características centro de abastecimiento 9,56%
Compras al por mayor 1,26%
Fuente: Elaboración propia en base encuestas realizadas
El mayor porcentaje de consumidores que realizan las compras de alimentos y otros

productos son mujeres, un 56,19% adquieren los productos de los mercados y un
17.62% en los supermercados, un 69,05% de los compradores asisten a los
supermercados más de una vez por semana, un 73,81% adquieren productos de los
centros de abastecimiento cerca de su domicilio, finalmente un 43,39% resaltan la
conveniencia, como la característica que define donde se abastecerán. A
continuación, se mostrarán gráficos que demuestran la relación de las características
determinantes del consumidor cruceño, tales relaciones son importantes para la
definir quién es el consumidor, que cantidad acudirá al formato de sala de ventas,
GRAFICO RELACIÓN QUIEN REALIZA LAS COMPRAS VS DONDE REALIZA LAS COMPRAS
PARA EL ABASTECIMIENTO SU HOGAR, EN PORCENTAJES
Tiendas de barrio 0.48%
Mini mercados 0.95%

Mujer
Supermercado
Mercado 17.62%
Mini mercados 0.95% Total
Hombre
Supermercado
8.57%
Mercado
12.86%
0% 56.19%
10%
20%
30%
40%
50%
60%

En el siguiente grafico se muestra la frecuencia de abastecimiento de ese posible
consumidor y que preferencias determinan la decisión de compra al abastecerse,
destaca que el 30.95 % se abastecerá una vez por semana, prefiriendo la
conveniencia como la preferencia que determina la decisión de donde abastecerse;
mientras que el 25,24% que también se abastecerá una vez por semana determina
que los precios son un factor determinante para decidir el lugar de abastecimiento,
este análisis realizado
GRAFICO RELACIÓN FRECUENCIA DE COMPRA VS PREFERENCIA DEL CONSUMIDOR, EN
PORCENTAJES
30.95%
30.00% 25.24%
20.00%
8.57%8.57%
10.00% 6.19%
1.43%
5.71%
1.90% 1.90% 0.00% 5.24%
0.00% 2.86% 1.43% Caracteristicas centro de
0.00%
0.00% abastecimiento
Compras al por mayor
Conveniencia
Precios
Surtido
I.2.4 Mercado Competidor

En Bolivia existen las cadenas de supermercado que tienen bastante experiencia en
el segmento de las ventas por el canal moderno, estas empresas cuentan con
sucursales ubicadas por el todo el país, pero también su cuota de mercado se ve
divida por cadenas de supermercados locales o negocios de carácter familiar
establecidos como medio de sustento que suelen copiar los formatos de estas
cadenas con el fin de atraer al consumidor ofreciendo los mismos productos y
servicios pero a un precio mejor,
Entre las cadenas de supermercados más importantes se presenta una descripción:
 Hipermaxi S.A.
Tiene una trayectoria de mas de 27 años, apertura su primera sala en Santa Cruz de
la Sierra el 4 de marzo de 1994, inicia operaciones en el año 2000 en el
departamento de La Paz, en el año 2008 se inaugura la primera sucursal en el
departamento de Cochabamba, el año 2015 se apertura una sucursal en el municipio
de Montero. En la actualidad cuenta con 35 sucursales situadas en Santa Cruz, La
Paz y Cochabamba. Entre sus estrategias comerciales, se encuentran el ofertar la
mayor variedad de productos, brindar buena atención al cliente y el estar cada vez
más cerca de los consumidores. Cuenta con una unidad de atención en ventas
corporativas a empresas e instituciones, así como diferentes unidades de negocio de
productos de marca propia.
 Fidalga
Tiene una trayectoria de más de 25 años, contando en la actualidad con 12
sucursales, situadas en Santa Cruz (12) y La Paz (2), que componen dos
administraciones separadas MACRO FIDALGA Ltda. y SUPERSUR FIDALGA
S.R.L. Dentro de sus estrategias comerciales se encuentran tener como marca
Fidalga el mayor rango de productos de los supermercados de acuerdo al área
disponible. Sus ofertas se basan en descuentos en determinados productos, como
también packs de productos y otro tipo de ofertas que las realizan conjuntamente con
los proveedores. El tema de la calidad es muy importante durante todo el proceso
desde que se recibe la mercadería hasta que llega al consumidor final.
 Ketal S.A.
Tiene una trayectoria de más de 33 años, ha logrado posesionarse como una de las
marcas más reconocidas en el mercado paceño, contando con marcas propias. En la
actualidad cuenta con 12 sucursales situadas en la ciudad de La Paz.
Entre sus estrategias de comercialización se encuentran las promociones, ofertas y
campañas temáticas, ofrecen un catálogo mensual y semanal de ofertas de un solo
producto (lo más buscado). Entre los servicios extras que presta y que tiene bastante
experiencia inclusive previa a la pandemia, es el de entrega a domicilio o delivery, es
decir, los clientes pueden realizar sus compras vía telefónica y la entrega es a
domicilio, dicho servicio abarca la zona sur, como la zona central de la ciudad de La
Paz, el servicio está disponible de lunes a domingo.
 IC Norte
Es la denominación comercial de la empresa Industrial y Comercial Norte S.A., tiene
una trayectoria de más de 26 años. En la actualidad cuenta con 3 sucursales,
situadas en Cochabamba y Santa Cruz. Entre sus estrategias de comercialización
está la satisfacción de los clientes a través de la implementación constante de
productos y servicios de alta calidad, además de promociones y descuentos en
fechas especiales y la realización de sorteos en fechas determinadas. Trabajan en el
“diseño del negocio” por el cual se entrega valor al cliente, para lo cual, se
diferencian en tecnología, normas de higiene, conservación y tratamiento de los
productos, y ambientes según las normas del supermercadismo internacional.
 Tía
Es la marca comercial de la empresa Elda Inversiones SRL, inicia operaciones hace
cuatro años atrás, en marzo de 2012, contando en la actualidad con 3 sucursales en
Santa Cruz. Sus estrategias comerciales están marcadas por el diseño de salas y
rutas de comercialización, orden y limpieza, calidad, experiencia de compra única y
atención especializada y personalizada. Los supermercados realizan promociones y
ofertas que son ejecutadas directamente por los proveedores (p. ej., packs, regalo
junto a algún producto, etc.) y otras realizadas por el propio supermercado, las
cuales consisten básicamente en descuentos. Las ofertas están generalmente
marcadas por la temporalidad, es decir, los productos elegidos corresponden a
alguna fecha especial en el calendario. Por otra parte, realiza sorteos de premios de
acuerdo a las normas establecidas por la Autoridad de Fiscalización y Control Social
del Juego, dichos sorteos se realizan una o dos veces al año.
 Makro Parque
Tiene como razón social (Comercializadora Retail Lider S.A.) comenzó las
operaciones el 4 de diciembre del 2018 El supermercado tiene una ubicación
estratégica, diseño innovador, limpieza e higiene impecable, personal capacitado
para brindar un excelente servicio y atención al cliente y precios competitivos,
además cuenta con sectores ambientados en ‘mundos’ que permiten disfrutar una
experiencia de compra diferente para los clientes. Así, en El Atelier el cliente
encontrará oferta de moda; el Bazar con artículos para el hogar, entre otros.
Además, su más reciente unidad negocio Makro mayorista rompe esquemas el ser la
primera cadena de mayoristas en Bolivia, donde el cliente podrá acceder a salas que
con un espacio grande abarrotado de productos de diferentes marcas, tanto
nacionales como internacionales, además de ofertas por compras en cantidad,
siendo este su atractivo.
 Amarket
Ante las restricciones impuestas por pandemia, a finales de 2020 Farmacorp abrió la
primera sucursal Amarket en el Paseo Aranjuez, en la ciudad de Cochabamba. Con
una veintena de tiendas abiertas, los minimercados ofrecen las mejores marcas de
cada categoría de productos en una experiencia de compras única, un enfoque
totalmente orientado al cliente, con una personalidad auténtica, moderna, disruptiva,
que tomó lo mejor de la marca madre que es Farmacorp y que además brinda
beneficios de las promociones y fidelización.
I.3 Conclusiones
En el capítulo de estudio de mercado, se identificaron los posibles consumidores
(demanda, oferta y demanda insatisfecha), el perfil del comprador, competencia,
canales de venta, y la afectación que tendrían en base al incremento en el canal de
ventas mayoristas. El mercado de la venta de alimentos es netamente local, el
competidor directo serían las salas makro mayoristas, que se diferencian de los otros
canales de ventas en la presentación y exhibición de los productos, la diferenciación
del precio de venta de los productos, es decir si se lleva en cantidad el precio de
venta es variable, finalmente la experiencia de compra es diferente, siendo estas
salas de ventas, galpones adaptados en almacenes para la venta de productos
alimenticios y no alimenticios. Considerando que después de la pandemia
ocasionada por el Covid19 el consumidor se ha vuelta cada vez más cauto a la hora
de realizar las compras y el abastecimiento de su hogar, este formato de salas de
ventas han adquirido notoriedad por ofrecer una amplia selección de productos (que
también pueden ser encontrados en salas de supermercados, mercados y tiendas de
barrio), pero con un diferencial en el precio, nivel de servicio y exhibición que han
sido atractivas para el consumidor, optando cada vez más en sus compras en ir a
estos centros de abastecimiento.
CAPITULO II
ESTUDIO DE LA MATERIA
PRIMA E INSUMOS
CAPITULO II ESTUDIO DE LA MATERIA PRIMA E INSUMOS
I.1 Mercado Proveedor
El mercado proveedor, está constituido por todas aquellas empresas que
proporcionan insumos, materiales y equipos. También comprende a quienes
proporcionan servicios financieros y de mano de obra. El estudio del mercado
proveedor es bastante más complejo de lo que parece, ya que, deberán estudiarse
todas las alternativas de obtención de materias primas, sus costos, condiciones de
compra, perecibilidad, posibles sustitutos, infraestructura especial para su bodegaje,
disponibilidad, seguridad y oportunidad del suministro, etcétera. Y así, asegurar un
flujo constante de insumos necesarios y al más bajo precio.
Se debe tener presente que para obtener los productos que se van a ofrecer, se
requiere contar con los insumos necesarios, en las cantidades, calidades y
oportunidad requerida. La falta de disponibilidad o demora de estos insumos,
reducen la eficacia de la organización y más aún si los suministros de estos fallan,
puede fracasar todo lo previsto con respecto a la producción y mercadeo de los
productos del proyecto
Para la realización de este estudio, se pueden tener en cuenta aspectos como los
siguientes:
 Determinación de los principales productos que se necesitaran para el
abastecimiento de la sala de ventas.
 Determinación de precios y condiciones de compra de productos y demás
insumos.
 Explicación de los sistemas de transporte que están siendo empleados o que
pueden ser utilizados para la movilización de los productos, incluyendo las
dificultades y facilidades existentes.
I.1.2 Determinación de los principales productos que se necesitarán para el
abastecimiento de la sala de ventas.
El conocimiento sobre el punto de venta y su público objetivo es la fuente esencial
para gestionar el surtido y evitar la grieta entre las necesidades del consumidor y la
ejecución del inventario en el supermercado. La falta de productos en la góndola es
una de las falencias que podemos evitar si controlamos la planificación del surtido
inteligente en consonancia con los objetivos comerciales de la sala de ventas. Es por
ello que se determinaron algunos puntos para la determinación del surtido de la sala,
que se especifican a continuación:
 Estudiar la variación demográfica.
 Analizar la información con relevamientos y mediciones
 Conocer al detalle los objetivos del canal de venta y sus características.
I.1.2.1 Surtido de productos según variación demográfica
Para determinar el surtido de productos que se necesitarán para la sala de ventas, se
hizo un análisis cuantitativo y cualitativo de datos históricos obtenidos de una sala de
ventas correspondiente a la zona (makro-mayoristas) y de la información obtenida a
través de la visita a las salas de ventas cercanas siendo un mystery shopper (cliente
misterioso). Se realizó la categorización base del surtido de productos que tendrá la
sala mayorista, este se realizó mediante el análisis de las ventas históricas de la sala
makro mayorista, periodo comprendido de 6 meses (2 trimestres), en el siguiente
cuadro se muestran las categorías que se tendrán:
TABLA CATEGORIAS DE LA SALA MAYORISTA
CATEGORIAS
ABARROTES
ASEO PERSONAL Y COSMETICOS
BEBIDAS Y TABACOS
CULTURA - ENTRETENIMIENTO
ELECTRO
FARMACIA
HOGAR
JUGUETERIA
LIMPIEZA DEL HOGAR
MASCOTAS
PERECEDEROS
PRODUCCION PROPIA
TEXTIL
Se analizó la base de datos históricos (de un mes de ventas) la relevancia de cada
categoría, es decir cuánto contribuía cada categoría en el costo, las ventas y el
margen obtenido de las mismas, se desarrolló el siguiente cuadro:
TABLA VENTAS, COSTOS Y MARGEN DE LAS CATEGORÍAS DE ACUERDO AL ANÁLISIS DEL
PERÍODO DE TIEMPO DE UN MES, EN PORCENTAJES
SUMA DE SUMA DE PROMEDIO DE
CATEGORIA
COSTOS VENTAS MARGEN EN %
ABARROTES 23,24% 41,95% 20,17
ASEO PERSONAL Y COSMETICOS 26,21% 20,68% 21,22
BEBIDAS Y TABACOS 4,52% 16,82% 20,12
LIMPIEZA DEL HOGAR 7,83% 11,87% 24,48
MASCOTAS 24,33% 4,34% 21,68
HOGAR 4,15% 2,48% 32,43
ELECTRO 9,33% 0,77% 29,43
CULTURA - ENTRETENIMIENTO 0,10% 0,60% 22,60
FARMACIA 0,18% 0,33% 17,83
PERECEDEROS 0,10% 0,15% 18,70
TOTAL GENERAL 100,00% 100,00% 21.66%
El análisis realizado se hizo considerando lo siguiente: el periodo de tiempo que se

analizo fue de un mes de 26 octubre a 26 de noviembre del 2021 (periodo del año
con altas ventas), además se debe considerar que no se tenía mucho surtido y
cantidad de productos que ofrecer para la categoría de perecederos, debido a la
complicación que conllevaba en ese entonces preservar los alimentos, es decir no se
había realizado la compra de equipos de refrigeración, ni desarrollado un plan para
implementación de estos productos. Resaltar, que en el formato de los makro
mayoristas se cuenta con los equipos de refrigeración y un mayor surtido de
productos perecederos.
Entonces, se determinó que las categorías de abarrotes, aseo personal, bebidas y
tabacos y limpieza del hogar representan el 91,33% del total de las ventas,
resaltando la importancia de estas categorías en el surtido de una sala, considerando
también la importancia que deben los alimentos perecederos, se realizó un análisis
de las ventas del periodo de tiempo en el que se implementaron los equipos de
refrigeración y el incremento de surtido de la categoría de perecederos, de la fecha
del 15 de enero al 15 de febrero del 2022. Además, se implementaron otras
categorías como ser: producción propia, textil, mascotas y juguetería estandarizando
las categorías para todas las salas makro mayoristas. Se realizó el siguiente
recuadro incluyendo la contribución a las ventas totales de las categorías
mencionadas anteriormente.
TABLA VENTAS, COSTOS Y MARGEN DE LAS CATEGORÍAS DE ACUERDO AL ANÁLISIS DEL
PERÍODO DE TIEMPO DE UN MES, EN PORCENTAJES
PROMEDIO
CATEGORIA COSTOS VENTAS DE MARGEN
EN %
PERECEDEROS 30,94% 32,34% 34,50%
ABARROTES 25,45% 24,37% 24,22%
ASEO PERSONAL Y
13,53% 12,86% 24,72%
COSMETICOS
BEBIDAS Y TABACOS 9,59% 9,01% 22,47%
LIMPIEZA DEL HOGAR 7,37% 7,13% 24,79%
PRODUCCION PROPIA 3,63% 4,41% 42,71%
HOGAR 3,26% 3,33% 0,32%
TEXTIL 1,84% 2,05% 0,37%
FARMACIA 1,15% 1,19% 24,40%
CULTURA -
0,93% 0,91% 31,39%
ENTRETENIMIENTO
MASCOTAS 0,90% 0,88% 27,18%
ELECTRO 0,69% 0,77% 36,26%
JUGUETERIA 0,73% 0,75% 32,19%
TOTAL GENERAL 100,00% 100,00% 28,05%
Según los datos históricos la categoría de perecederos tuvo el 32,34% del total de
las ventas, de manera que, junto a los abarrotes, aseo personal, bebidas y tabacos
llegan a conformar el 78,58% del total de las ventas de la sala de ventas mayorista.
Por ende, se determina que la categoría de perecederos, abarrotes, aseo personal,
bebidas y tabacos, finalmente limpieza del hogar son necesarias cuando se quiere
implementar el surtido de una sala mayorista, debido al impacto que estas categorías
tienen en las ventas, la cantidad de productos que tenga cada categoría será definida
mediante la demografía de la zona donde se implementara la sala mayorista.
I.1.2.2 Determinación de productos y categorización de los mismos
El surtido inteligente es una de estas variables que establece cómo se desempeña
un producto en el punto de venta; entonces, que se debe analizar una buena
estrategia del surtido para evitar posibles dolores de cabeza como el quiebre en el
punto de venta, la pérdida de productos por el vencimiento o los artículos
comprometidos en el stock o la rotación por diferentes motivos.
El concepto de categoría queda definido por un grupo de productos similares que
cubren necesidades comunes del consumidor. En la misma línea, “Una categoría es
un grupo distinto y administrable de productos/servicios que los consumidores
perciben como interrelacionados y/o sustituibles para satisfacer una necesidad del
consumidor”. (Pizarro, 2010).
Al respecto, la denominada Gestión por Categorías (GpC), analizada desde el punto
de vista estratégico, considera una categoría de productos como una unidad de
negocio, caracterizada por ser independiente dentro de la misma empresa,
administrada de manera autónoma y que facilita la toma de decisiones de manera
simplificada para un grupo o número de ítems con características similares,
relacionadas a precios, surtido y disponibilidad. (Ilabaca, 2012).
Su aplicación en la industria de ventas al menudeo, proporciona una alternativa para
enfrentar el desafío de administrar miles de productos localizados en distintas
ubicaciones geográficas (salas). De tal manera de facilitar su exhibición en góndolas
y anaqueles, a fin de maximizar el espacio destinado a ellos y, por ende, generar
índices de rentabilidad mayores (Pizarro, 2010).
En consecuencia, la GpC queda descrita como “Una alianza entre el retail y el
proveedor para administrar las categorías como negocios independientes dentro del
local, produciendo mejores resultados para ambos y mayor valor para el cliente”
(Pizarro, 2010).
La definición de la categoría es fundamental debido a que plantea la diferencia entre
la GpC que es el enfoque al consumidor y la tradicional gestión de espacio de la
categoría, la GpC consiste en definir un grupo de productos y servicios que el
consumidor percibe como interrelacionados o sustituibles en la satisfacción de una
necesidad y que conformarán la categoría sobre la base de estudios al consumidor.
(Fergal, 2001)
La función de las categorías está concentrada en el Rol que impulsa cada categoría,
es una guía para tomar las decisiones estratégicas y se encarga de responder cómo
la categoría contribuye a la estrategia de la cadena. Queda determinada según la
rotación o presencia en el ticket de la categoría, luego es obtenida a base de datos
históricos de rendimiento de los productos. Desde esta definición se apoyan las
decisiones de marketing que deben tomarse, distinguiéndose cuatro tipos de roles.
(Pizarro, 2010). Los tipos de roles serán adjuntados a continuación:
TABLA DE DESCRIPCIÓN ROL DE CADA CATEGORÍA
ROL DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS
No superan el 10% de las
Categorías que establecen al supermercado
categorías, están ubicadas en
como el establecimiento de preferencia
Destino lugares preferenciales y
predominante. Se entrega constantemente
destacados, donde se busca
un valor superior al cliente
maximizar la rotación
Categorías donde el supermercado se Son la mayoría de los productos

posiciona como preferido al entregar buena (80%). Deben ser categorías que
Rutina
relación precio/calidad de productos que son entreguen un valor competitivo.
de necesidad diaria de los consumidores Se maximizan ventas (p*q)
Categorías con alto margen y

Categorías en compras no planificadas, se baja rotación que se encargan de
Conveniencia busca satisfacer las necesidades del reforzar la imagen de generalista
consumidor en toda ocasión que tiene la venta al menudeo. Se
maximiza el margen.
Categorías compradas en fechas Pueden ser chocolates en día de
Ocasional /
específicas. Se entrega un valor oportuno y la madre o salchichas para el 24
Estacional
competitivo al consumidor de junio
Fuente: Autoridad de Fiscalización de Empresas (AEMP), en base a (Pizarro, 2010)
De acuerdo a información proporcionada por las salas de venta en Santa Cruz de la

sierra, los alimentos pueden ser clasificados en 12 categorías, cuya descripción se
detalla a continuación:
TABLA CATEGORÍAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS IDENTIFICADAS
ROL DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS
Destino
Carnes Res, pollo, pescado, fiambres y embutidos
Lácteos Leche, queso, yogurt
Frutas y verduras Frutas y verduras en general
Bebidas Bebidas alcohólicas, bebidas no alcohólicas

Rutina Panadería Pan suelto, pan en bolsa
Repostería Postres
Antojos Golosinas, chocolates, galletas, snacks
Acompañamientos Cereales, mermelada, mantequilla, café, té, mate, cocoa,

pan crema de leche
Conveniencia / Abarrotes Azúcar, arroz, fideo, harinas, granos, sopas y cremas
Estacional instantáneas, granos, aderezos, salsas, comida para bebé
Pastelería Tortas, masas dulces y saladas
Congelados Comida congelada, por ejemplo, hamburguesas congeladas
Varios Carnes enlatadas, endulzantes, estacionarios, leches

enlatadas, productos de soya, vegetales envasados, naturales
y dietéticos, productos enlatados, esencias, extractos,
aromatizantes, yerbas, refresco en polvo, saborizantes,
espesantes, fortificantes, productos maggi, huevos, dáctilos,
productos americanos, comidas preparadas, helados,
productos de temporada, productos frescos
Fuente: Autoridad de Fiscalización de Empresas (AEMP), en base a (Pizarro, 2010)
I.1.2.3 Análisis histórico de ventas por tipo de rol y categoría

Las categorías durante las gestiones 2019 a la 2021, que tuvieron mayores ventas
en el makro mayorista fueron las de abarrotes, perecederos, bebidas y tabacos,
finalmente la categoría aseo personal y cosméticos. Durante la gestión del 2021, las
ventas en abarrotes fueron de 17.788.508 Bs, en perecederos 17.676.758 Bs, en la
categoría de bebidas y tabacos 7.165.761 Bs, finalmente en la categoría del hogar
2.071.689 Bs, finalmente aseo personal y cosméticos tiene un aporte de
9.193.771,99 Bs, de manera que estas cuatro categorías contribuyen con alrededor
del 75,86% de las ventas como se puede apreciar en el siguiente recuadro.
TABLA EVOLUCIÓN DE CUOTAS DE VENTA POR ROL Y TIPO DE CATEGORIA, EN
PORCENTAJES
GESTIÓN
ROL GRUPO
2019 2020 2021
RUTINA ABARROTES 18,98% 21,45% 22,61%
PANADERIA 4,83% 3,46% 4,68%
PERECEDEROS 0,61% 0,94% 1,47%
Total RUTINA 24,42% 25,85% 28,76%
DESTINO PERECEDEROS 15,61% 17,18% 16,19%
Total DESTINO 27,00% 26,65% 26,42%
CONVENIENCIA /
PERECEDEROS 12,48% 12,62% 8,21%
ESTACIONAL
ASEO PERSONAL Y
12,23% 12,32% 13,46%
COSMETICOS
LIMPIEZA DEL HOGAR 6,81% 7,91% 7,80%
HOGAR 4,89% 3,16% 3,03%
ABARROTES 2,81% 3,14% 3,42%
TEXTIL 2,76% 1,96% 2,05%
PASTELERIA 1,64% 0,83% 1,62%
CULTURA - ENTRETENIMIENTO 1,62% 1,53% 0,82%
MASCOTAS 1,14% 1,12% 1,13%
JUGUETERIA 0,96% 0,67% 1,04%
ELECTRO 0,61% 0,89% 0,76%
FARMACIA 0,29% 1,05% 1,01%
PANADERIA 0,01% 0,04% 0,21%
Total CONVENIENCIA / ESTACIONAL 48,58% 47,50% 44,82%
100,00 100,00 100,00
Total general
% % %
Fuente: Elaboración propia en base información proporcionada por makro mayorista
El orden de categorías según el rol que cumplen dentro de las salas de makro
mayoristas en relación a unidades vendidas está concentrado en productos del tipo
conveniencia / estacional (p. ej. Perecederos, aseo personal y cosméticos) con un
48,58% , seguida de productos del tipo destino con porcentajes que rondan el 27%
de las unidades vendidas, con una preferencia en unidades del tipo productos de
rutina con alrededor del 24%.
Realizando un análisis a la evolución de cuotas de mercado según rol de categoría,
se pudo determinar que las unidades vendidas están concentradas en productos de
tipo conveniencia o estacional, en los periodos del 2019 y 2020, mientras en 2021,
los productos rutina concentran el rol con unidades más vendidas con alrededor del
33,40% , siguiendo los productos de rol destino con 30,17% , finalmente los
productos de rol conveniencia o estacional con una cuota de unidades vendidas del
29,04% del total.
Este cambio se da por los efectos post pandemia, siendo los consumidores más
cautos a la hora de realizar las compras. El consumidor realiza sus compras con
mayor planificación, baja la frecuencia al visitar las salas de ventas y también reduce
el tiempo de compra.
GRAFICO EVOLUCIÓN DE CUOTAS DE MERCADO POR UNIDADES SEGÚN ROL DE
CATEGORÍA EN PORCENTAJE PERÍODO 2019 – 2020, EN PORCENTAJES
40.00% 35.72%
34.83% 35.22% 36.13%
35.00% 34.12% 33.40%
31.38%
30.17%
30.00% 29.04%
25.00%
RUTINA
20.00% DESTINO
CONVENIENCIA / ESTACIONAL
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
2019 2020 2021
Fuente: Elaboración propia en base información proporcionada por makro mayorista
I.1.2.4 Surtido objetivo del canal de ventas mayorista y sus características

Para comprender la importancia del surtido de productos que sean de alta calidad,
tengan precios competitivos y que sean atractivos para el consumidor, en el canal
mayorista de ventas se determinó que se debería centrarse en un menor número de
proveedores y de productos a la venta, estrategia que ha hecho que Costco (cadena
de sala de ventas todo en descuento) no solamente se vea beneficiada por el lado de
los costes, sino que también le ha permitido poner el foco en la calidad de los
productos; permitiendo que Costco se sitúa en lo zona alta de diversos informes de
valoración y satisfacción por parte de los consumidores. (Mr. Market, Beating, 2020)
Costco introdujo su propia marca de productos en 1995: Kirkland Signature. Es
reconocida por los clientes como una de las marcas de mayor calidad. En ciertos
casos, son otras compañías las que le proveen a Costco de sus productos para ser
vendidos bajo la denominación de la marca Kirkland. Y todo ello a un precio inferior.
Tenemos los casos de las pilas Kirkland que las fabrica Duracell y las bolsas de
granos de café que las produce Starbucks. Se determinó que la introducción de
productos con marcas blancas que tienen altos estándares de calidad y cuentan con
precios competitivos son importantes para el surtido de una sala mayorista, este
formato que se estableció en cadenas como costco, sam´s club en su catálogo de
productos es determinante para el modelo de negocio que están cadenas tienen
conformado.
Como añadido, el tamaño medio de los productos que se encuentran en estas salas
de ventas mayoristas es bastante grande y la venta en packs de varias unidades es
la norma general. Es decir, los clientes se benefician con unos $/kilo o $/litro más
baratos al hacer sus compras de esta manera. A continuación, se muestra una
imagen de un carro en un POV de Costco, en el que se muestra las presentaciones
(empaques) de los productos diferentes a los exhibidos en los supermercados y
mercados regulares.
IMAGEN CARRO DE UNA COMPRA EN UN POV DE COSTCO
Fuente: (Mr. Market, Beating, 2020)
El ticket medio de compra (que es el resultado de dividir el total de las ventas entre el
número de transacciones totales) en las salas de venta mayorista americanas difiere,
por ejemplo: Costco se sitúa en $130 por cada visita, superior a la competencia como
Sam’s Club que se sitúa en torno a los $80.
Unas de las características de las salas mayoristas de ventas americanas son los
departamentos (sectores) que destinan para la exhibición de diferentes productos y
servicios.
Usualmente comercializan un número aproximado de 4800 artículos, de los cuales
un 80% son productos que se encuentran permanentemente en la tienda (alrededor
de 3840 artículos). Mientras tanto, el 20% restante son definidos como productos
más excepcionales, al ser estacionales o inéditos (alrededor de 960 artículos). En el
siguiente recuadro se ven ejemplos de cada categoría representativa del surtido que
tienen las salas mayoristas americanas de ventas, en específico de Costco
wholesale.
TABLA REPRESENTACIÓN DE LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DE COSTCO WHOLESALE
CON EJEMPLOS
CATEGORIA SUBCATEGORIA EJEMPLOS

Productos de navidad, carnaval, días
TEMPORADA
festivos o emblemáticos
ACCESORIOS Y OTROS Joyería, centro óptico y aditivo, Zona de
SERVICIOS comidas, taller de neumáticos,
gasolinera
PASTELERIA Pastelería
ALIMENTOS PERECEDEROS Pollo asado, pizza, ensaladas,
COMIDA PREPARADA
empanadas y alimentación gourmet
Bodega de vinos, bebidas alcohólicas,
BEBIDAS
refrescos, agua y zumos
ALIMENTOS Y VARIOS Todos los alimentos, aceite, café,
ALIMENTOS SECOS cereales, salsas, aderezos, pastas,
legumbres y golosinas
Ropa de hombre, mujer y niños, zapatos,
TEXTIL / HOGAR
sabanas, colchas, mobiliario, sofa
Juguetes interactivos, peluches, libros,
LINEA BLANDA JUGUETES grandes mecanismos, sets, juegos de
mesa
Champús, gel de baño, maquillaje,
LIMPIEZA PERSONAL
vitaminas, suplementos, alimenticios
Televisores, teléfonos móviles, equipos
ELECTRONICA de música, ordenadores, accesorios de
computación
LINEA DURA
Pequeños y grandes electrodomésticos,
ELECTRODOMESTICOS lavadoras, microondas, heladeras,
frigoríficos
Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de (Rocher Gerpe, 2021)
Además, se realizó el siguiente grafico que refleja las ventas de las salas Costco en
la gestión 2019, se trató de señalar la importancia que tiene cada categoría en las
ventas en porcentajes.
GRAFICO VENTAS DE COSTCO POR CATEGORIAS GESTIÓN 2019, EN PORCENTAJES
11%
13% ALIMENTOS Y VAR-
40% IOS
ACCESORIOS Y
17% OTROS
LINEA DURA
19%
ALIMENTOS
PERECEDEROS
LINEA BLANDA
Fuente: (Mr. Market, Beating, 2020)

Se analizó de la información que se muestra la importancia que tienen las categorías
alimentos y varios, accesorios y otros, finalmente línea dura en las ventas para la
sala mayorista de ventas, destacando que entre las tres categorías mencionadas se
obtiene el 76% de las ventas totales; cuestión que ayudará a determinar el surtido
para el proyecto de sala mayorista. Destacando, que estas categorías son esenciales
para el formato de sala de ventas; por ende, se debería dar mucho énfasis en los
productos que comprendan esta categoría, la marca, precio, el producto y sus
características serán determinantes para el crecimiento en ventas de las categorías.
I.1.2.5 Características de los productos del canal mayorista
Para determinar las características de los productos del canal mayorista, se utilizaron
características que tienen los artículos en las salas de ventas americanas con el fin
de analizar y tomar en cuenta las atribuciones que tienen los productos y utilizar las
mismas en la determinación del surtido de los productos, debido a que estas
características se adaptaran a las preferencias y gustos, expectativas y sugerencias
que espera el consumidor objetivo (cruceño).
En las salas de ventas Costco se tiene muchas características que determinan que
productos se tendrán a la venta, las principales son las siguientes:
 Rotación de los artículos, es decir para poder mantener la calidad y el mejor
precio se cambia constantemente de marca y por ende de proveedor del
producto, obligando al proveedor a probar artículos nuevos y a innovar en la
elección de los productos que compra. Esto puede ser una desventaja a la hora
de fidelizar al cliente, pero es para de las características que determinan la
selección de los artículos en las salas de ventas de esta cadena, cuestión que ha
sido aceptada por sus clientes, no afectando la fidelización que tiene a Costco.
 Otra razón fundamental para mantener este tipo de periodicidad estacional, se
debe a la técnica de control de inventario que utilizan: FIFO (First In, First Out),
traduciendo al español PEPS (Primero en entrar, Primeros en Salir), esta técnica
permite mantener precios competitivos; además, va de la mano la estrategia de
poner a la venta los productos de temporada antes que en otras salas de ventas,
debido a que la empresa americana compra los productos al por mayor a los
mejores precios fuera de temporada (con mayor antelación), permitiendo
mantener la calidad y el precios competitivo de sus productos para cada
temporada.
 La innovación en la búsqueda de nuevos proveedores y por ende productos
nuevos que tengan las principales características que tienen los artículos en las
salas Costco, la calidad y el precio, sin importar la procedencia, consiguiendo así
un artículo único y cuidado. Asimismo, se da importancia a los productores
locales, apoyando al pequeño y mediano empresario.
 Adaptación de productos de diferentes categorías a las características que
requieren las salas de ventas Costco, un gran porcentaje de los artículos que se
encuentran en las tiendas Costco Wholesale, se comercializan con un tamaño
más grande o en mayor cantidad que los que se pueden encontrar en otros
hipermercados, siempre sin olvidar encontrar el mejor precio unitario del producto
en el mercado. Este es el denominado “tamaño Costco” o “Costco Size”. Otros
productos son vendidos en multipacks, así como en embalajes exclusivos para
facilitar la reventa por unidad a aquellos negocios y empresas que sean socios.
Estos se encuentran, por ejemplo, en el chocolate, las golosinas o las pilas, entre
otros artículos. Los productos con grandes volúmenes de venta, formatos
eficientes y presentaciones sencillas permiten ser más eficientes y reducir los
precios.
 Desarrollo de la marca “Kirkland Signature” (marca propia), hoy representa el
20% de los productos que pueden encontrarse en las tiendas de la empresa. En
Estados Unidos, Kirkland Signature ha conseguido alzarse como una de las
marcas líderes por su relación calidad-precio, representando el 25% de las
ventas entre el mercado nacional e internacional de Costco Wholesale, engloba
todo tipo de productos; desde ropa para hombre, mujer y niños, alimentos para
mascotas, papel higiénico, conservas e incluso productos de belleza o para el
automóviles Los procesos de selección de la marca se dan de la siguiente
manera: siempre se tiene durante una temporada un artículo en venta, y cuando
se observa que se vende bien, se pasa a la marca. Para ello, se negocia con el
proveedor y se pasa a KS (Kirkland Signature) para hacerlo más global. Según
las características previamente nombradas se pudo determinar el siguiente
diagrama:
GRAFICO DE LAS CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS EN LAS SALAS DE VENTAS
COSTCO WHOSALE
Fuente: Elaboración propia en base a (Rocher Gerpe, 2021)
El consumidor cruceño ha cambiado su perspectiva después de la pandemia,

buscando en los productos que compra buenos precios, promociones, un mejor
rendimiento del producto, es decir que cumpla las expectativas del cliente en calidad
y eficacia, por ello se elaboró el siguiente diagrama, mediante el cual se determinó
las siguientes características de los productos para este tipo de canal de ventas
mayorista en Santa Cruz de la Sierra.
GRAFICO DE LAS CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS EN LAS SALAS DE VENTAS
MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a (Rocher Gerpe, 2021)
Después de determinarse las características de los productos que se tendrán

exhibidos en la sala de ventas mayorista, se pudo determinar los parámetros que se
tendrán en la selección de los sku´s que se tengan para la venta, estas
características deberán ser analizadas en el tiempo y ajustadas de acuerdo a los
objetivos y las dificultades que se tengan en el mercado, siempre buscando la mejora
continua y manteniendo las dos características que definirán a este canal de ventas
mayorista, la calidad y los precios competitivos.
I.1.3 Determinación de condiciones de compra de productos y cadena de
suministros
I.1.3.1 Condiciones de compra de productos
Las condiciones de compra de las empresas varían, a continuación, se muestra un
cuadro donde resumen las características de cada proveedor de acuerdo a la
información proporcionada por el makro mayorista:
TABLA CONDICONES DE COMPRA DE CADA PROVEEDOR DEL MAKRO MAYORISTA,

GESTIÓN 2021
PROVEEDORES CONDICIONES DE COMPRA
PRIMERA DISTRIBU CONDICIONES DOCUMEN DETERMINA
COMPRA CIÓN DE PAGO TACIÓN CIÓN DE
(ESTABLE PRECIO DE
CIDO
LEGALMEN VENTA
TE)
EN EL
COMERCIALIZADORA PUNTO PAGO A 30 PROVEEDOR
A CREDITO SI
RETAIL LIDER S.A. DE DIAS DETERMINA
VENTA
EN EL
PUNTO PAGO A 30 PROVEEDOR
PIL ANDINA S.A. EN EFECTIVO SI
DE DIAS DETERMINA
VENTA
EN EL
GRANJA AVICOLA
INTEGRAL SOFIA A CREDITO SI
DE DIAS DETERMINA
LTDA.
VENTA
EN EL
CENTRO
PAGO A 30 PROVEEDOR
EMBOL S.A. A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
UNILEVER ANDINA PAGO A 30 PROVEEDOR
EN EFECTIVO DE SI
BOLIVIA S.A. DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
INDUSTRIAS DE PAGO A 30 PROVEEDOR
A CREDITO DE SI
ACEITE S.A. DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
PAGO A 30 PROVEEDOR
NESTLE BOLIVIA S.A. EN EFECTIVO DE SI
DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
PAGO A 30 PROVEEDOR
MINOIL S.A. A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
PAGO A 30 PROVEEDOR
AIDISA BOLIVIA S.A. A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
KIMBERLY BOLIVIA PAGO A 30 PROVEEDOR
EN EFECTIVO DE SI
S.A. DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
MARCELINA A CREDITO EN EL PAGO A 30 SI PROVEEDOR
CASTELLON DE CENTRO DIAS DETERMINA
ARNEZ DE
DISTRIBU
CION
EN EL
ISRAEL VILLARROEL PUNTO PAGO A 30 PROVEEDOR
A CREDITO SI
(PRODUCCION) DE DIAS DETERMINA
VENTA
EN EL
CENTRO
ARCOR ALIMENTOS PAGO A 30 PROVEEDOR
A CREDITO DE SI
BOLIVIA S.A. DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
COMPANEX BOLIVIA PAGO A 30 PROVEEDOR
A CREDITO DE SI
S.A. DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
ASTRIX S.A. A CREDITO SI
DE DIAS DETERMINA
VENTA
EN EL PAGO A 60
PUNTO DIAS PREVIA PROVEEDOR
MULTI CENTER SRL A CREDITO SI
DE CONCILIACIÓ DETERMINA
VENTA N
EN EL
DICOM CENTRO
PAGO A 45 PROVEEDOR
DISTRIBUIDORES A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
DEL ORIENTE S.R.L. DISTRIBU
CION
EN EL
IMPORTADORA CENTRO
PAGO A 30 PROVEEDOR
LOGMARK ESAPRO A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
S.A. DISTRIBU
CION
EN EL
COLGATE CENTRO
PAGO A 30 PROVEEDOR
PALMOLIVE BOLIVIA A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
LTDA. DISTRIBU
CION
EN EL
CERVECERIA CENTRO
PAGO A 30 PROVEEDOR
BOLIVIANA A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
NACIONAL S.A. DISTRIBU
CION
EN EL
PRODUCTOS CENTRO
PAGO A 45 PROVEEDOR
TEXTILES PREMIER A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
S.R.L.(PROTEX DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
INDUSTRIAS VENADO PAGO A 30 PROVEEDOR
A CREDITO DE SI
S.A. DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
FRIGORIFICO DEL A CREDITO EN EL PAGO A 30 SI PROVEEDOR
PUNTO
ORIENTE S.A.
DE DIAS DETERMINA
FRIDOSA
VENTA
EN EL
CENTRO
COMPANIA DE PAGO A 45 PROVEEDOR
A CREDITO DE SI
ALIMENTOS LTDA. DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
PROMOTORA DE PAGO A 45 PROVEEDOR
A CREDITO DE SI
EVENTOS S.A. DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
PAGO A 45 PROVEEDOR
CRUZIMEX LTDA. A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
MAYOREO Y PAGO A 45 PROVEEDOR
A CREDITO DE SI
DISTRIBUCION S.A. DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
PRODUCTOS CENTRO
PAGO A 45 PROVEEDOR
SANCELA DEL PERU A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
S.A. SUCURSAL DISTRIBU
CION
EN EL
MATADERO
FRIGORIFICO SANTA EN EFECTIVO SI
DE DIAS DETERMINA
CRUZ S.A.
VENTA
EN EL
CENTRO
PAGO A 30 PROVEEDOR
HANSA LTDA. A CREDITO DE SI
DIAS DETERMINA
DISTRIBU
CION
EN EL
CENTRO
DE PROVEEDOR
DISTRIBU DETERMINA
OTROS PAGO A 45
A CREDITO CION / EN SI / NO / SALA DE
PROVEEDORES DIAS
EL VENTAS
PUNTO DETERMINA
DE
VENTA
De acuerdo a la información mostrada en el cuadro, se pudo determinar que los

proveedores que forman parte de la canasta esencial de los consumidores, tienen
condiciones muy específicas, es decir que las primeras compras se deben pagar en
efectivo, como ser pil andina S.A., Unilever Andina Bolivia S.A. y Sofía, en otros
casos el pago es a crédito y a 30 días, otros proveedores manejan periodos de 45
días y finalmente con Multicenter se tiene que conciliar los productos que están en
consignación para hacer la programación del pago a 60 días, los productos que son
perecederos es decir necesitan mantenerse en refrigerados son los que son
distribuidos en los POV (punto de ventas), mientras los demás se realizan en el
centro de distribución en el parque industrial (donde antes era el SEDEM), finalmente
los precios de ventas en la gran mayoría son determinados por el proveedor, que en
muchos casos establece el margen que se gana de cada producto, esto se realiza
previa negociación con el área comercial, debido a que este canal de ventas es
mayorista y tiene las siguientes características:
 Precios diferenciados, de acuerdo a la cantidad que se compra
 Presentaciones de productos diferentes a los demás canales de ventas
 Un mejor precio de venta para el consumidor, resaltando que se trata de ganar
más margen por cantidad vendida que por cada producto vendido.
Para las tareas comerciales, es decir la compra de mercadería, el poder de
negociación que se tendrá sobre los proveedores no será significativo, debido que al
contar con una sala de ventas, el proveedor ofrecerá precios de canal moderno
(supermercado) inclusive de canal institucional, con el objeto de verificar que el
proyecto tengan beneficios y represente un negocio para ellos; pero cuando se
realizó la negociación y el agendado de proveedores, se explicó al proveedor cual
era el objetivo y las características de este canal de ventas. Determinándose que el
proveedor se adapte a este formato de ventas y se pueda desarrollar las
características propias del canal, los precios de venta diferenciados, las diferentes
presentaciones diferentes de los productos exhibidos en sala.
I.1.3.2 Cadena de suministro de las salas makro mayoristas
El abastecimiento de las salas makro mayoristas es realizado, a través de una
establecida cadena de suministros, la mayoría de los productos se acopian en el
centro de distribución, a excepción de los productos perecederos que son entregados
directamente al punto de venta (POV), realizado por los proveedores. A continuación,
se muestra el diagrama que comprende la cadena de suministro del negocio.
FIGURA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LAS SALAS MAKRO MAYORISTAS
Como se mencionó anteriormente los productos son acopiados en el centro de

distribución para luego ser distribuidos, a excepción de los productos perecederos,
para la distribución de los productos a los puntos de venta se consideran las
siguientes características:
 La distribución se realiza previa programación realizada por el gerente de cadena
de suministro (supply chain manager), quien se encarga del traspaso en el
sistema de inventarios de los productos, siendo estos cambiados de almacén,
para ello se emite una orden de traspaso, que ayudará para el cargado de los
productos en físico.
 Al ser programada la distribución un día previo al envió, los camiones son
cargados, verificados que contengan la carga programada y finalmente puestos
en orden para él despacho el día posterior, repitiéndose el ciclo, siendo esta una
tarea recurrente.
 La carga es descargada, recepcionada e ingresada en los POV, siendo la ultimo
tarea la exhibición de los productos en las salas.
Se debe dejar en claro cuáles son los proveedores factibles para cada insumo y las
condiciones de suministro y venta, establecidas en cada caso. Además, no basta con
analizar las condiciones existentes en la actualidad, ya que, en necesario estimar y
proyectar la situación que pueda imperar en el futuro.
I.2 Precios
Los precios de compra de la mercadería varían, usualmente los precios de los
alimentos, en específico de los que se necesitan refrigerar (carnes de pollo y otras
aves, res, cerdo, pescado), varían dependiendo del abastecimiento, además si
existen problemas en la producción como, por ejemplo, desastres naturales,
enfermedades como la gripe aviar que conllevan a una contaminación de la
población de aves. A continuación,
 Búsqueda de nuevos proveedores, enfocándose en la compra de productos a un
menos precio, a través de la negociación con sus proveedores. Las compras que
realice a estos proveedores
 Trabajo en constante colaboración compartiendo información de cuando se
hicieron las compras y en qué momento se ordenará más producto; de manera
que los proveedores puedan entonces planear la producción y distribución con
mayor exactitud, reduciendo los costos, que se trasladan a la sala de ventas y
posteriormente al consumidor.
 Análisis de cada categoría de artículos o productos, donde existen la oportunidad
de mejorar la calidad, bajar el precio o lograr la mayor eficiencia, identificando
productos básicos que el consumidor requiere, después se busca la mejora de
abastecimiento, posteriormente trabajan con los proveedores para mejorar la
calidad y disminuir su precio.
 Gestionar la compra de la mayoría de sus productos directamente de los
fabricantes, quienes los despachan directamente minimizando los costos de flete
y manipulación. De manera que muchos de los costos asociados con los canales
de distribución de múltiples pasos que usualmente incluyen la compra a
distribuidores y no directamente a los fabricantes, utilizando bodegas paralelas
en los almacenes de venta al público. Además, los ahorros en los costos de
productos de marca y mercancías son los principales atractivos para los
consumidores. La selección de productos es adecuada tanto para negocios como
para individuos a menudo en cajas múltiples unidades a precios muy atractivos.
Esta rotación rápida del inventario combinada con eficiencias en la operación permite
obtener mejores precios de compra por volumen. La variación de precios de compra
que en los últimos años ha sido mayor considerando la inflación del país, la inflación
registrada a diciembre de 2022 llegó a 3,1%, y para enero del 2023 el Índice de
Precios al Consumidor (IPC) registró una variación acumulada de 0,3% según él
(Ministerio de Economia y Finanzas Publicas, 2023).
Analizando el impacto que tuvo la pandemia (gestión 2020) en el precio de compra
de los productos se puede determinar que fue significativo según datos obtenidos del
supermercado makro parque y la sala de ventas makro mayoristas, los precios
promedio de compra de las categorías de aseo personal y cosméticos, bebidas y
tabacos , finalmente electro tuvieron un incremento considerable, debido al cierre de
fronteras y estados de emergencias que se tenían en los países, tanto origen de
estos productos como de paso; para la siguiente gestión el 2021, todavía se tenía un
panorama complicado en cuanto a las importaciones, considerando los efecto pos
pandemia, como ser la crisis sufrida por la falta de contenedores que repercutió en el
incremento del costo de importación de productos que no son comida, que
tradicionalmente se traen de china como ser juguetes, accesorios para mascotas y
productos para el hogar. Para la gestión del 2022 los precios de los productos
mencionados anteriormente se regularizaron, pero otras categorías fueron golpeadas
por otro flagelo que atraviesa no solo santa cruz de la sierra, sino también todo el
país, Bolivia; siendo el contrabando la actividad que afecta a las empresas
legalmente establecidas que producen, distribuyen y comercializan los productos
fabricado en el territorio nacional y también los importados legítimamente. A
continuación, se muestra un gráfico del promedio de precios de compra de las
diferentes categorías de productos que se venden en las salas del grupo Makro,
durante las gestiones del 2019 al 2021.
TABLA PROMEDIO DE PRECIOS DE COMPRA POR CATEGORIA DE LAS SALAS MAKRO, EN
BOLIVIANOS GESTIONES 2019,2020 Y 2021
GESTIONES
CATEGORIAS
2019 2020 2021
JUGUETERIA 46,14 39,48 22,18
ELECTRO 33,11 38,84 19,33
MASCOTAS 28,12 25,43 10,66
ASEO PERSONAL Y COSMETICOS 24,40 24,75 7,65
HOGAR 20,67 18,98 15,03
LIMPIEZA DEL HOGAR 17,78 17,60 4,81
BEBIDAS Y TABACOS 11,28 10,29 2,85
PERECEDEROS 10,85 12,70 5,54
ABARROTES 10,66 11,10 3,55
PANADERIA 9,43 9,12 4,82
PASTELERIA 4,51 6,04 4,56
216,9
TOTAL GENERAL 214,34 100,99
3
Se debe considerar que durante las gestiones analizadas se tuvieron variaciones en

la cantidad de sku´s que se manejan en las salas makro, incrementando para el 2021
en 3 veces la cantidad de productos que comprendía el catalogo, debido a la
apertura de salas nuevas y el incremento del surtido en la búsqueda de nuevos
productos y proveedores. A continuación, se muestra lo mencionado anteriormente.
TABLA CANTIDAD DE SKU´S DE LAS SALAS MAKRO, EN UNIDADES GESTIONES 2019, 2020 Y
2021
CATEGORIAS 2019 2020 2021
ABARROTES 6.268 5.770 23.855
ASEO PERSONAL Y
3.495 3.425 14.033
COSMETICOS
BEBIDAS Y TABACOS 2.018 1.947 7.551
ELECTRO 308 306 708
HOGAR 3.483 3.414 8.485
JUGUETERIA 574 624 1.876
LIMPIEZA DEL HOGAR 1.797 1.755 6.773
MASCOTAS 362 341 1.349
PANADERIA 265 207 1.830
PASTELERIA 78 74 364
PERECEDEROS 2.780 2.611 12.623
TOTAL GENERAL 21.428 20.474 79.447
I.2.2 Cantidades anuales requeridas de materiales, tanto locales como

importados
Para realizar la proyección de los productos que se tendrán que comprar se tienen
que analizar varios factores como ser:
 La temporada, de acuerdo a la temporada se realizan las compras, previa
planificación del área de compra se realizar el envió de las órdenes de compra
para el abastecimiento de la sala de ventas, muchos factores influyen en la
compra de productos como ser precio, disponibilidad de las cantidades
requeridas, fechas de entrega del pedido.
 La rotación de los productos, en este punto se debe considerar que los productos
que rotarán durante toda la gestión serán siempre los considerados productos
pertenecientes a la canasta familiar, y los demás serán complementarios a la
hora de que el consumidor realice las compras para el abastecimiento de su
hogar.
 La disponibilidad de los productos, esto se refiere a los niveles de stock que
tenga el proveedor del producto que se requiere siendo importante el
abastecimiento continuo del producto evitando así rupturas en stock.
Para el análisis de las categorías que se deben comprar frecuentemente, se utilizó
información perteneciente a las salas makro siendo estos los datos obtenidos.
GRAFICO COMPOSICIÓN DE LAS COMPRAS REALIZADAS PARA CATEGORIA PARA LAS
SALAS MAKRO, EN PORCENTAJES GESTIONES 2019,2020 Y 2021
35.00%
25.00%
15.00%
5.00%
-5.00% 2019
2020
2021
Se puede observar que las categorías como abarrotes, perecederos, bebidas y

tabacos, finalmente aseo personal y cosméticos comprenden alrededor del 80% de
las compras para abastecimiento de la sala de ventas, las demás categorías son
necesarias para el surtido de la sala de venta y dependiendo de las características
del producto, representan mayor margen de ganancia que las primeras categorías
que componen la mayoría de las compras que se realiza para abastecimiento.
Realizada la explicación previa, se puede determinar que en los últimos años debido
a factores como ser la pandemia, la crisis de los contenedores generado por las
restricciones que se tuvieron durante el covid19, finalmente los conflictos políticos y
sociales acaecidos en Bolivia, específicamente en santa cruz, los datos históricos
tienen una fluctuación en las tendencias que marcan la cantidad de productos que se
fueron necesarios para el abastecimiento de la sala de ventas del makro.
No obstante, el surtido que se debería comprar (como se mencionó anteriormente las
principales categorías que se deberían comprar para mantener abastecida la sala de
ventas) está compuesto por los siguientes grupos de productos:
TABLA CANTIDAD DE GRUPOS DE SKU´S QUE SE REQUIEREN COMPRAR PARA EL
ABASTECIMIENTO DE LA SALA DE VENTAS, EN PORCENTAJES
COMPOSICION DEL
CATEGORIA GRUPO PORCENTAJE DEL
SURTIDO
CONFITERIA 8,27%
GALLETAS 4,91%
SALSAS, ADEREZOS Y
CONDIMENTOS 4,08%
SNACKS Y PIQUEOS 2,20%
BEBIDAS CALIENTES 2,41%
CEREALES 1,27%
REPOSTERIA 2,11%
PASTAS ALIMENTICIAS 1,88%
EDULZANTES 1,10%
CALDOS, SOPAS Y CREMAS 1,62%
ABARROTES LECHES ENLATADAS 0,85%
DULCES Y CONSERVAS 0,55%
VEGETALES ENVASADOS 1,38%
CARNES ENLATADAS 0,78%
ACEITES 0,92%
ARROCES EMPACADOS Y A
GRANEL 0,60%
ESTACIONARIOS 0,07%
GRANOS 0,12%
ALIMENTACION DEL BEBE 0,24%
PACKS DE OFERTAS 0,00%
PACK 0,00%
LACTEOS Y DERIVADOS
REFRIGERADOS 10,54%
VERDURAS Y LEGUMBRES
FRESCAS 2,26%
CARNE DE RES Y OTRAS 1,28%
ALIMENTOS CONGELADOS 1,91%
FIAMBRES Y ENCURTIDOS 1,28%
CARNE DE AVES 1,40%
FRUTAS FRESCAS 0,86%
PERECEDEROS PASTELERIA 0,80%
ALIMENTOS REFRIGERADOS 0,97%
COMIDA 0,00%
TIPICOS 0,00%
PANADERIA 0,10%
CARNE DE CERDO 0,05%
PESCADERIA 0,05%
PRODUCTOS DE SOYA 0,01%
FRUTAS Y VERDURAS 0,00%
BEBIDAS NO ALCOHOLICAS 11,68%
BEBIDAS Y TABACOS BEBIDAS ALCOHOLICAS 2,13%
CIGARRILLOS Y TABACO 0,39%
LIMPIEZA DESECHABLE 2,02%
CUIDADO DE LA PIEL 2,12%
CUIDADO ORAL 1,82%
CUIDADO DEL CABELLO 1,17%
DESODORANTES Y
ASEO PERSONAL Y ANTITRANSPIRANTES 0,98%
COSMETICOS ASEO DEL BEBE 0,32%
PA¥ALES 0,17%
MAQUILLAJE Y BELLEZA 0,09%
ASEO DEL NI¥O 0,01%
PERFUMERIA 0,00%
PACK 0,01%
LIMPIEZA DOMESTICA 2,26%
UTENSILIOS DE LIMPIEZA 3,54%
LIMPIEZA DEL HOGAR
CUIDADO DE LA ROPA 1,37%
PACK 0,00%
PANADERIA 7,98%
ALIMENTOS CONGELADOS 0,20%
PANADERIA TIPICOS 0,01%
ALIMENTOS REFRIGERADOS 0,00%
COMIDA 0,00%
COCINA CASA 1,30%
HOGAR PAPELERIA 0,23%
MESA CASA (HG06) 0,21%
BA¥O CASA 0,06%
ESTAR CASA 0,09%
AUTOMOTORES 0,12%
MESA NI¥OS 0,01%
HOGAR JARDINERIA 0,04%
MUNDO BB Y MAMA 0,02%
HOGAR FERRETERIA 0,03%
DORMITORIO CASA 0,01%
ORGANIZADORES CASA 0,04%
BA¥O NI¥OS 0,00%
DECO NI¥OS 0,00%
PLASHOGAR SRL 0,00%
DIGICORP 0,01%
PLASMATIC SRL 0,00%
MUEBLES 0,00%
OFIHOGAR 0,01%
SUMINISTROS 0,00%
CANASTOS NI¥O 0,00%
PASTELERIA 1,87%
PASTELERIA
TIPICOS 0,07%
PERROS 0,22%
MASCOTAS
GATOS 0,13%
ELECTRO FERRETER?A 0,17%
ELECTRODOMESTICOS
MENORES 0,01%
ELECTRO LINEA BLANCA 0,00%
COMUNICACIONES 0,00%
TV, AUDIO Y VIDEO 0,00%
MATERIA PRIMA EMPAQUES 0,00%
JUGUETERIA 0,14%
JUGUETERIA
PACK 0,00%
TOTAL GENERAL 100,00%
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por los makro mayoristas
Considerando los datos proyectados de los posibles consumidores y utilizando los

siguientes parámetros definidos para la planificación de las compras:

de productos se realizó el siguiente recuadro:
I.2.3 Tiempos de entrega para los principales materiales requeridos, tanto
locales como importados
La planificación de las compras es realizada en base al método de rotación de los
inventarios, el método utilizado es el PEPS (primeros en entrar, primeros en salir), es
un método utilizado para determinar el costo de venta y el valor del inventario final. El
precio que se pagó al comprar las unidades, en el orden de ingreso, es decir, de las
primeras unidades compradas, se utiliza para calcular el costo de venta.
Los tiempos de entrega están ligados a la planificación que se realice y la
coordinación que se tenga con los proveedores, siendo siempre importante el realizar
las operaciones con anticipación, además se deberá anticipar días festivos, feriados
o cualquier situación que interrumpa el correcto desempeño de la cadena de
abastecimiento.
En muchas de las cadenas de supermercado y salas de ventas, se cuentan con
sistemas que tienen diferentes módulos que brindas soporte para el correcto
cumplimiento de las operaciones de abastecimiento, el sistemas usado en la mayoría
de las salas de ventas del canal moderno (hipermaxi, makroparque y fidalga) es el
SAI, que es un ERP (Planificador de Recursos Empresariales), que integra la gestión
de proveedores, control de inventarios, facturación electrónica y analítica de datos
permitiendo la gestión de los pedidos integrando el ERP y el sistema de análisis de
datos que tienen , donde desarrollan las tableros de control o dashboards,
indicadores para la medición de stocks, ultimo ingresos y salidas de mercaderías, el
costo de almacenaje, y la variación de los precios de compra de cada pedido,
Considerando lo mencionado anteriormente se tiene entonces que la planificación de
los pedidos, tendrán los siguientes pasos:
 Con el fin de abaratar costos se usará el SAI, el sistema de análisis de datos por
tableros de control e indicadores, el correo institucional y Excel para el análisis
de datos con el fin de analizar, proyectar, determinar y retroalimentar las bases
de datos con el fin de continuamente actualizar la información. El uso del sistema
de la empresa Plika que se realizará cuando el flujo de caja permita la
adquisición de esta necesaria e importante sofrware, como un sistema de
planificación, proyección y análisis de los datos con el fin de evaluar escenarios
con parámetros que son modificados a conveniencia, simplificando y
contribuyendo a una mejora en la compra del surtido de productos y análisis de
rotación de inventarios.
 Se descargará la información de los stocks del SAI, también se hará lo mismo del
tablero de control.
 Las bases de datos son descargadas en formato xml (Excel), con el fin de
analizar y cruzar los datos de stocks, últimas salidas y entradas, además de
proyectar los requerimientos de productos, considerando un stock de seguridad
para evitar el desabastecimiento.
 El análisis se realiza considerando parámetros como ser la exhibición mínima
(quiebre visual) esto se refiere a la cantidad de producto que se debe tener en
exhibición permitiendo que no haya la percepción de que no esté abastecido, los
máximos que son determinados por la capacidad de almacenaje que tiene el
depósito y los racks en sala, además por la política de compras o
aprovisionamiento y también los mínimos que indican el punto de consumo de
existencias en el que es necesario reponerlas, justo antes de llegar a utilizar el
stock de seguridad. (Mecalux, 2020)
 Al no contar con un sistema automatizado que haga seguimiento de los niveles
de stock mínimo (debido a que esta tarea como se mencionó anteriormente se
realizara de manera manual diariamente), el encargado realizara el seguimiento
mediante un dashboard que se elabore y que le facilite la medición de los stocks
este pequeño sistema emitirá una notificación o una orden de
reaprovisionamiento automática, liberando así al gestor de la tarea de la revisión
de cada sku.
 Existen distintos métodos para fijar los niveles de stock mínimo, pero, en
resumen, las principales variables que inciden en el cálculo de este parámetro
son:
Las previsiones de la demanda: ¿cuánto se consume de ese SKU en un plazo de
tiempo determinado?; el lead time o tiempo de suministro del proveedor: ¿cuánto
tarda en procesar el pedido y que este llegue a la bodega?; finalmente el costo (y
tamaño) del pedido y las normas del proveedor al respecto.
 En base a la información obtenida se realiza la orden de compra, en la que se
especifica la cantidad del pedido y los sku´s que se requieren, mediante la
coordinación con el proveedor se alimenta la base de datos con el fin de analizar
y hacer seguimiento al tiempo de entrega del pedido, desde el envio y recepción
de la orden de compra hasta la entrega del pedido y acomodo en la sala de
ventas o bodega, finalmente el costo y tamaño del pedido influyen debido a que
el proveedor siempre velara por los costos incurridos en la distribución del
mismo, considerando si el pedido no es muy grande sugerir el incremento del
mismo, debido a este factor es importante el considerar que en este aspecto
ambos, tanto proveedor como la sala de ventas ganes(una relación win-win);
siendo importante la planificación de los pedidos de acuerdo al tiempo de
rotación de los productos, permitiendo prever los posibles quiebres.
 Recepción de los pedidos, verificación en físico del pedido, ingreso en físico y
sistema de la mercadería, si existiesen novedades se deberá gestionar con el
proveedor la solución de los mismos, siendo posible un envió adicional,
incremento de la cantidad en el próximo pedido, o simplemente modificación del
pedido, con el fin de disminuir las unidades que no se recepcionaron, estas
opciones de realizaran en base a la importancia y urgencia que tenga en esos
momentos el pedido.
A continuación se mostraran tablas de los datos obtenidos
I.1 Almacenamiento
Los productos son entregados en formatos de presentación tradicional (formato de
presentación utilizar para todos los canales de ventas), es decir mediante el envió de
productos en cajas, blisters, etc. Se debe considerar también los productos de marca
blanca que son desarrollados específicamente para este canal de ventas mayorista y
que cuenta con una presentación especifica que ayuda no solo al almacenamiento
de los productos sino también para la exhibición directa, mediante el uso de pallets.
En bodega los productos son acomodados en pallets, para posterior a ellos ser
resguardados en racks, que son acomodados mediante el sistema de rotación
determinado para la gestión de rotación de los productos que es el método PEPS
(Primero en entrar Primero en salir). Esto contrasta con las tiendas minoristas,
supermercados y mercados que utilizan los pallets para almacenamiento o resguardo
temporal de los productos.
Es por ello que se manejan alrededor de 3239 sku´s, una selección limitada que
permite ofrecer bajos precios y gran volumen de productos incrementando la rotación
de inventario.
Esta rotación rápida del inventario, combinada con eficiencias en la operación
permiten obtener mejores precios de compra por volumen. La característica del
resguardo de los productos se realiza en pallets estándar de madera de 1,20 x 1m.
La mercancía se almacena generalmente en racks donde se acomodan los pallets
como se muestra a continuación:
ILUSTRACION SISTEMA DE ALMACENAJE DE LA SALA MAYORISTA
Fuente: (Troyabol, 2023)

También se debe considerar el siguiente apilamiento en el caso de que los racks
estén abarrotados de productos, este tipo de reguardo es temporal y se realizara si
se tiene cada pallet respectivamente armado, es decir empaquetado y precintado
para evitar que se deforme en el tiempo que este almacenado; se debe considerar
que el resguardo sea de 2 niveles, a continuación, se especifican las razones:
 Con el fin de una fácil manipulación y descargado de los productos debido a que
el apilado de los productos del segundo nivel tendrá que tener menos peso, que
del segundo nivel con el fin de evitar daño y deformaciones en los productos.
 La maximización del uso del espacio permitiendo tener más espacio disponible
para el almacenamiento de otros productos o el uso con otros fines.
Para optimizar el inventario con el fin de mantener stocks mínimos se tendrán las
siguientes características:
 Clasificación del inventario en el depósito y priorización
Revisando y clasificando el stock almacenado en función de la rotación de
existencias vas a sacar a la luz aquel que se haya estancado y esté suponiendo
una rémora para la gestión de stock global. En este sentido, el ejecutar conteos
cíclicos que comprueben la precisión de los datos de inventario facilitara
enormemente la tarea de optimización de las existencias.
Además, manejar esta información va a ser de gran ayuda para priorizar los
stocks mínimos de aquellas referencias que más interesen atendiendo a distintos
parámetros logísticos: rotación, márgenes de rentabilidad, costo de
aprovisionamiento, entre otros. De esta forma, los stocks mínimos de cada
referencia deben fijarse desde un punto de vista global y no individual: todos
compiten en conjunto por la misma inversión destinada a la adquisición de
inventario.
 Planificación más allá de los números que marca el stock mínimo
En ocasiones, la regla de stock mínimo/máximo funciona en un plano paralelo a
la realidad, sobre todo si se ha automatizado de tal forma que se cumple
estrictamente cuando las existencias tocan el punto de stock mínimo. No
obstante, conviene planificar el reaprovisionamiento teniendo en cuenta todos los
factores que afectan a las operaciones logísticas y no solo a la cifra del nivel de
stock.
De no hacerlo así, el depósito puede verse sobrecargado en la recepción de
mercaderías o, si un pedido hecho al proveedor está configurado como envío
automático, la empresa pierde ventajas como las que conlleva la consolidación o
grupaje de mercaderías.
En cualquier caso, el depósito debe estar preparado para lidiar con imprevistos
de este tipo. Contar con un procedimiento de recepción y almacenamiento que
permita ejecutar los procesos de manera eficiente permitiendo ejecutar
recepciones ciegas (no planificadas) y organiza la gestión de ubicaciones
posterior para esas mercaderías.
 Apuesta por una bodega más eficiente reduciendo sus costos operativos
La principal función del inventario es dotar a la empresa de capacidad para
responder a la demanda en el momento, la forma y el modo adecuado. A pesar
de estrategias como el sistema just-in-time, que busca acercarse al paradigma
del stock cero, almacenar mercaderías es necesario para el funcionamiento de la
cadena de suministro: siempre va a hacer falta, considerando que el área
destinaba para resguardar las mercaderías no será un almacén, más bien una
bodega con el fin de ser eficientes y abaratar los costos de tener una bodega, en
la bodega se resguardaran los productos que se repondrán poco a poco,
partiendo de la base de que hay que tener un stock mínimo, haciendo que el
costo operativo sea el menor posible: de manera que el tiempo que ese
inventario necesita estar almacenado sea reducido. Para ello, un enfoque válido
es trabajar por la eficiencia de la bodega, mejorando sus tiempos de suministro o
lead times. Estos se pueden dividir en dos atendiendo a su naturaleza:
Lead time físico: hace referencia al tiempo que supone el transporte real de las
mercaderías de un sitio a otro. Sin duda, automatizar procesos como los
desplazamientos de mercaderías la bodega libera a los operarios para que estos
se entreguen a tareas que aporten más valor. Además, la eficiencia en el orden
de la bodega determinara un mejor uso del espacio. A continuación, se muestra
la forma de acomodo que se realizara en la bodega.
ILUSTRACION CARACTERISTICAS DEL ACOMODO DE LOS PRODUCTOS EN LA BODEGA
(Costco, 2022)
Lead time ligado a la información: se refiere al tiempo dedicado a procesar

pedidos, tramitar listados de picking y a la organización de cada tarea en correcto
orden de prioridad. La capacitación y ejecución de los procedimientos del área se
han formulado como una potente herramienta capaz no solo de reducir los
tiempos de ciclo, sino también de perfeccionar la ejecución de las operaciones
hasta prácticamente erradicar los errores.
Además, desde la bodega controlar la dinámica entre los diferentes niveles de
stock es fundamental para, por un lado, prevenir las temidas roturas de stock y,
por otro, limitar el sobredimensionamiento de las existencias de seguridad.
Aquí también desempeña un papel importante los procedimientos del área, ya
que aglutina todos los KPI claves para tomar decisiones certeras.
 El reto de fijar los stocks mínimos
El impacto financiero de acumular inventarios y la cada vez mayor variabilidad de
la demanda han forzado a cambiar el rumbo de la estrategia logística de muchas
empresas y a tratar de reducir al máximo los stocks almacenados. Esto ha
revelado las limitaciones de la clásica regla del stock mínimo/máximo. Tratar de
ajustarla a una realidad cada vez más compleja pasa por integrar un software
especializado en la gestión logística y basar las decisiones en datos medibles,
que se realizara mediante se obtenga el flujo financiero-económico que permita
acceder a este tipo de desarrollo.
I.2 Conclusiones
Se
CAPITULO III
ESTUDIO DE
LOCALIZACION Y
TAMAÑO DE PLANTA
CAPITULO III ESTUDIO DE LOCALIZACION Y TAMAÑO DE PLANTA

En la realización de un proyecto, el estudio técnico ayuda a determinar la manera
optima, eficiente y eficaz de utiliza recursos económicos, materiales, tecnológicos y
humanos con los que contara el proyecto para alcanzar el objetivo deseado.
En este capítulo se determinará la localización, tamaño de planta y la ingeniería del
proyecto, aspectos que resultan determinantes al momento de instalar físicamente la
sala de ventas.
En resumen, se determinará el funcionamiento y la operatividad de la sala de ventas,
respondiendo las siguientes interrogantes: donde, cuanto, cuando, como y con
que llegar al objetivo que se desea.
III.1 Capacidad del proyecto
III.1.1 Definición del tamaño
La implementación del proyecto sala de venta mayorista se realizará con el fin de no
solo impactar en la zona donde se localizará el proyecto, también contribuirá al
consumidor a ser considerado como una alternativa para el abastecimiento de su
hogar, pudiendo acceder a productos con precios competitivos y un servicio de
calidad.
Los artículos que se comercializaran como se determinó anteriormente forman parte
de las siguientes categorías:
TABLA CATEGORIAS DE PRODUCTOS QUE TENDRA LA SALA MAYORISTA
CATEGORIAS
ABARROTES
ASEO PERSONAL Y COSMETICOS
BEBIDAS Y TABACOS
ELECTRO
HOGAR
JUGUETERIA
LIMPIEZA DEL HOGAR
MASCOTAS
PANADERIA
PASTELERIA
PERECEDEROS
Se debe resaltar que los productos perecederos (carnes, lácteos, frutas y verduras),
panadería y pastelería, en un inicio serán ofrecidos en cantidades reducidas hasta
captar un número mayor de clientela, evitando así costos incurridos en el
vencimiento de los mismos (ya sea para desecharlos, el costo mismo del producto o
el de procesarlos utilizándolo como materia prima para la elaboración de otros
productos).
Sera fundamental considerar que al ser un centro de abastecimiento la concurrencia
de las personas es fundamental para atraer ventas, para ello se desarrollaron
diferentes áreas donde los clientes podrán acceder a servicios específicos que
requieren, como ser farmacia, cajeros automáticos, este tipo de servicios ayudan al
incremento del ticket promedio. Se debe resaltar que algo fundamental para el
establecimiento es contar con una gran cantidad de clientes satisfechos con el
servicio recibido, meta que se conseguirá manteniendo el surtido controlado, es decir
con una cantidad de variedad de marcas y productos determinada, que serán
constantemente evaluada en base a la rotación, ventas y beneficios obtenidos de las
ventas de los mismos (márgenes, gustos y preferencias de los consumidores):
El horario de atención será de lunes a domingo de 7:00 am a 22:00 pm,
considerando que muchos supermercados, tiendas de conveniencia y centros de
abastecimiento tienen el mismo horario de atención al público.
III.1.1.1 Demanda insatisfecha y participación del mercado
Los factores determinantes son los siguientes:
 Proyección de la demanda insatisfecha expresada en bolivianos.
 Análisis comparativo de ventas, área del PDV, servicios y equipamiento con la
competencia
La proyección de la demanda insatisfecha en cantidad de consumidores es la
siguiente:
TABLA PROYECIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA EN CANTIDAD DE POSIBLES
CONSUMIDORES AL AÑO, MES Y AL DIA
BALANCE 2023 2024 2025 2026 2027
CANTIDAD DE POSIBLES 7.60 11.28 12.91
7.789 7.968
CONSUMIDORES AL AÑO 9 0 9
CANTIDAD DE POSIBLES
634 649 664 940 1.077
CONSUMIDORES AL MES
21 22 22 31 36
CONSUMIDORES AL DIA
De acuerdo a la proyección de la demanda insatisfecha se tiene que diariamente se
tendrá que atender un promedio de 26 personas al día en los siguientes cinco años.
Siendo determinante considerar este dato para el cálculo del tamaño del PDV (punto
de venta).
Se deberá considerar los datos obtenidos en el estudio de mercado realizado,
considerando las proyecciones de la demanda insatisfecha y utilizando los datos
obtenido mediante la respuesta a la consulta que se realizó al entrevistado la cual es
la siguiente:
 ¿Si existiera un centro mayorista de venta directa al consumidor con productos
de calidad y con entregas a domicilio por delivery a precios competitivos, Ud.
compraría en este lugar?
Obteniendo los siguientes datos, de las 210 familias encuestadas el 82,86% (174
familias) acudiría a la sala de ventas mayorista con el fin de abastecer su hogar,
mientras el resto 17,14% (36 familias) respondió que no lo haría. Mediante la
información obtenida se determinó que el 82,86%, sea considerado como parámetro
para proyectar los posibles consumidores que tenga la sala de ventas, ejemplificando
que, de un grupo de 10 de personas, 8 posiblemente se abastecerían en la sala de
ventas y los 2 restantes en otros centros de abastecimiento, entonces se obtiene la
siguiente proyección de los posibles consumidores:
TABLA PROYECIÓN DE EN CANTIDAD DE POSIBLES CONSUMIDORES AL AÑO, MES Y AL DIA
BALANCE 2023 2024 2025 2026 2027
6.305 6.453 6.602 9.346 10.705
CONSUMIDORES AL AÑO
525 538 550 779 892
CONSUMIDORES AL MES
18 18 18 26 30
CONSUMIDORES AL DIA
De manera que se tendrían que atender a un promedio de 26 personas en los cinco
años de proyección del proyecto, considerando que se penetraría el 45% del
mercado del canal de venta mayorista.
Se realizó el análisis comparativo con la competencia, considerando el mes de
septiembre de la gestión 2022 (mes de venta regular, debido a los problemas
sociales que acaecieron) de las salas makro mayoristas que se encuentran cerca de
la localización del proyecto, a continuación, se nombran las salas:
 Sala Banzer a lado de Burguer King entre 3 y 4 anillo
 Sala Banzer Km 8½, zona de La Chonta
 Sala Banzer Km 9½, pasando surtidor bioceánico
En la siguiente tabla se muestran las ventas de las salas mencionadas
anteriormente:
TABLA DE VENTAS Y ATENCION A CLIENTES DEL MES DE SEPTIEMBRE DE LAS SALAS
MAKRO MAYORISTA CERCANAS AL PROYECTO
VENTAS PROMEDIO DE CLIENTES CLIENTES
SALAS MENSUALES VENTAS DIARIO ATENDIDOS EN EL ATENDIDOS
(BS) (BS) MES DIARIAMENTE
MAKRO MAY -
517.191,42 17.239,71 2.035,00 68
BANZER
MAKRO MAY -
383.793,63 12.793,12 1.058,00 35
BANZER BK
MAKRO MAY - LA
324.203,21 10.806,77 1.225,00 41
CHONTA
TOTAL GENERAL 1.225.188,26 40.839,61 4.318,00 144
Analizando las ventas y los clientes atendidos se determinaron los siguientes puntos:
 La sala makro mayorista La Chonta, está en tercer lugar en ventas de las
salas aledañas analizadas.
 En la sala makro mayorista La Chonta se atendieron 1.225 clientes en el mes
de septiembre, teniendo un promedio diario de atención a 41 clientes.
Para determinar el tamaño del proyecto se realizará una comparación con el formato
que serían el directo competidor; las salas “makro mayoristas”, la sala escogida para
compararse de acuerdo al tamaño y dimensiones similares seria la sala makro
mayorista de “La Chonta”, la sala de ventas tiene un área de 922,49 m 2 y un
perímetro de 135,63 m construidos, además de contar con un área de 800,73 m 2 en
la zona para parqueo.
III.1.1.2 Posibilidades de expansión de la capacidad instalada, con las nuevas
inversiones que se requieran para cada ampliación con referencia a la
del estudio
III.1.2 Justificación de la capacidad
III.1.2.1 Análisis de la relación entre capacidad de la planta y dimensión del
mercado, considerando su evolución del mismo
III.1.2.2 Análisis de la relación entre disponibilidad y características de la
materia prima y capacidad de la planta
III.1.2.3 Justificación de la capacidad, según disponibilidad y calificación de
mano de obra, capacidad financiera y otras condiciones que se
consideren determinantes
III.1.2.4 Justificación de la capacidad en relación a las alternativas tecnológicas
y las economías de escala
III.2 Localización
El estudio de la localización del proyecto tiene por objetivo determinar la ubicación en
el cual se va a desarrollar el proyecto, determinando el domicilio legal de la empresa.
III.2.1 Descripción de la ubicación geográfica del proyecto
III.2.2 Macro localización
A nivel nacional existen tres cadenas de supermercados consideradas las más
grandes por el número de salas que son Ketal, Hipermaxi y Fidalga y otras de menor
envergadura en relación a las anteriores, que son IC Norte, Tia, Makro Parque, en la
siguiente figura se muestran las cantidades de salas que tienen cada cadena de
supermercados a nivel nacional, y a pesar de que es nuevo este nuevo canal de
ventas mayorista, se consideró la comparación con las salas del canal moderno, para
poder hacer énfasis a la posibilidad de que las otras cadenas de supermercados
pueda incursionar en el mismo canal de ventas.
GRAFICO CANTIDAD DE SALAS DE SUPERMERCADOS A NIVEL NACIONAL
100.00%
90.00%
80.00% Suma de SALAS EN
70.00% SANTA CRUZ
58.67%
60.00% Suma de SALAS EN
50.00% LA PAZ
40.00% 30.67% Suma de SALAS EN
30.00% COCHABAMBA
20.00% 10.67% Suma de SALAS EN
10.00% 1.33% SUCRE
0.00%
Total
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionadas por ASOBSUPER

El departamento de Santa Cruz tiene el 58,67% de las salas de supermercados del
mercado nacional, constituyéndose en el departamento líder en el formato de venta
del canal moderno.
Considerándose como el puntal del desarrollo económico de Bolivia, gracias a la
producción agropecuaria, industrial y grandes centros comerciales, además
favorecida por su ubicación geográfica en el centro de Sudamérica, por su frontera
con la República del Brasil y sobre todo por el esfuerzo de su gente y de la migración
por parte de personas de interior.
Debido a la información mencionada anteriormente la sala será montada en el
departamento de Santa Cruz, ciudad de santa cruz de la sierra (municipio Andrés
Ibáñez), teniendo la posibilidad de tener proveedores tanto del interior del país como
del mismo departamento, además de la posibilidad de abastecer a la zona donde
estará establecido.
III.2.2.1 Zona de localización: plano de ubicación
III.2.2.2 Micro localización
Se han considerado tres alternativas de localización, se consideró que las opciones
seleccionadas cumplieran con los siguientes requisitos fundamentales para el
proyecto:
 El terreno tenga uso de suelo para equipamiento industrial
 Esté en la zona Norte, debido a que según los datos obtenido en el estudio de
mercado la zona escogida para el proyecto daba por preferencia la zona
Norte.
 Se encuentre entre el 4 anillo y el Km 8.
todas determinadas dentro del cuarto anillo de circunvalación:
A = Zona Norte – Av. Banzer Km 8
B = Zona Norte – Av. G77
C = Zona Norte – Av. Beni 7 anillo
Opción A: Av. Banzer Km 8
FIGURA TERRENO MAGNO BANZER
Fuente: Google Maps, 2022

Detalles: Se encuentra ubicado en la Avenida Banzer Km. 9, el terreno tiene 3536,43
m2, se tiene un galpón donde se resguardaba equipos y maquinarias, el alquiler del
terreno mensual es de $3.500.
Opción 2: Zona Avenida G-77
FIGURA TERRENO CARRETERA G-77
Detalles: Se encuentra ubicado en la Avenida G-77 casi noveno anillo, el terreno
tiene 15.178,72 m2, además el alquiler mensual será de $2.000
Opción 3: Zona Beni 9 anillo
FIGURA BENI 9 ANILLO

Detalles: Se encuentra ubicado en la Avenida Beni casi noveno anillo, el terreno
tiene 4.000 m2, el alquiler mensual será de $900, tiene acceso a servicios básicos, en
la zona hay bastantes
III.2.2.3 Distribución general del terreno
III.2.3 Descripción de las condiciones del sitio del proyecto que fueron factores
determinantes en su localización
III.2.3.1 Evaluación de alternativas
Se utiliza el método de “Ranking de los factores” para determinar la micro
localización, los factores analizados para la posterior selección son los que señalan a
continuación:
 F1 = Costos de alquiler del local
 F2 = Facilidad de acceso y transporte
 F3 = Disponibilidad del terreno y facilidad de adquisición de documentación legal,
ficha ambiental, etc
 F4 = Costos de instalación de servicios e infraestructura tecnológica para
operaciones
 F5= Inversiones para puesta en marcha del proyecto
 F6= Espacio disponible para expansión
 F7= Disponibilidad de mano de obra
 F8= Posibilidades de deshacerse de desechos
 F9= Actitud de los vecinos frente al proyecto
III.2.3.2 Descripción de cada factor analizado
 F1: Costos de alquiler del local, factor de peso por ser un costo fijo que
repercute en los resultados de la gestión.
 F2: Facilidad de acceso y transporte, factor importante para los potenciales
clientes, empleados y proveedores, favoreciendo el acceso por varias vías con
costos de transporte bajos.
 F3: Disponibilidad del terreno y facilidad de adquisición de documentación
legal, ficha ambiental, etc, la facilidad de acceder lo más pronto posible para
usar el terreno, tramitar la documentación necesaria para comenzar operaciones,
ficha ambiental para la licencia de funcionamiento, nit, registro de comercio,
carnets sanitarios.
 F4: Costos de instalación de servicios e infraestructura tecnológica para
operaciones, los servicios ofrecidos por los proveedores tienen una cobertura
limitada por zonas geográficas, ahí radica la importancia de considerar este
factor para decidir la ubicación de las oficinas de desarrollo de software, además
los servicios básicos toman relevancia especialmente por el servicio de energía
eléctrica que es imprescindible para la operación de los equipos de refrigeración
e iluminación.
 F5: Inversiones para puesta en marcha del proyecto, cuanto en dinero es
necesario para iniciar operaciones en la sala de ventas.
 F6: Espacio disponible para expansión, correspondiente a las características
que tiene el terreno para una futura expansión de la sala de ventas,
equipamiento y áreas de servicios.
 F7: Disponibilidad de mano de obra, la facilidad de disponer de empleados en
la zona del proyecto.
 F8: Posibilidades de deshacerse de desechos, de que manera se pueden
manejar los desechos sin afectar la zona del proyecto (contaminando o causando
un impacto ambiental), es decir todos los materiales tanto reciclables (orgánicos
y no orgánicos), como los desechables que una sala de ventas produce,
 F9: Actitud de los vecinos frente al proyecto, la percepción y el cómo los
vecinos recibirían que una sala de ventas opere en su zona, es decir si estarían
reacios al proyecto, lo apoyarían o tuvieran una posición neutral al mismo.
III.2.3.3 Infraestructura existente y facilidades complementarias: vivienda,
energía eléctrica, vías de transporte, agua, desagüe, tratamiento de
residuos de acuerdo a las disposiciones vigentes
Determinados los factores que se analizaran y se compararan con el fin de
determinar la mejor localización para el proyecto, se establecieron las siguientes
ponderaciones para determinar mediante la mejor calificación:
5= Excelente
4= Muy Bueno
3= Bueno
2= Regular
1 = Malo
La determinación de la micro localización se realizará mediante el análisis
comparativo de diferentes opciones que se tomaron en cuenta, bajo los criterios
planteados en la tabla comparativa y la ponderación que se le asignó a cada una,
definiendo la mejor de las opciones por su calificación final. A continuación, se
muestra la matriz de calificación de las localizaciones:
TABLA MATRIZ COMPARATIVA PARA DEFINICIÓN DE LOCALIZACIÓN
MATRIZ COMPARATIVA PARA DEFINICIÓN DE LOCALIZACIÓN
Terreno Magno Tráiler
Terreno Carretera G77 Terreno Av. Beni
PONDE KM 8
FACTOR
RACIÓN Calificación Pondera Pondera
Calificación Ponderación Calificación
0-5 ción ción
F1 0,15 3 0,45 5,00 0,75 5,00 0,75
F2 0,20 5 1,00 4,00 0,80 4,00 0,80
F3 0,15 5 0,75 4,00 0,60 5,00 0,75
F4 0,10 5 0,50 2,00 0,20 4,00 0,40
F5 0,20 2 0,40 1,00 0,20 1,00 0,20
F6 0,05 3 0,15 5,00 0,25 4,00 0,20
F7 0,10 5 0,50 4,00 0,40 5,00 0,50
F8 0,025 4 0,10 4,00 0,10 4,00 0,10
F9 0,025 5 0,13 5,00 0,13 4,00 0,10
Sumator
1,00 3,98 3,43 3,80
ia
Se determinó como mejor opción el terreno de Magno Trailer, debido a factores
determinantes tales como la facilidad de acceso y transporte, y la disponibilidad del
terreno y facilidad de adquisición de documentación legal, ficha ambiental, debido a
que estos factores son determinantes para el éxito del proyecto, y una pronta puesta
en marcha de las operaciones.
III.2.3.4 Disponibilidad de mano de obra
Considerando que la zona elegida “Magno Trailer” por la calificación obtenida,
III.2.3.5 Disponibilidad de materias primas y materiales: principales fuentes de
abastecimiento y puertos de embarque
III.2.3.6 Combustibles: principales fuentes de abastecimiento y distancias
III.2.3.7 Mercados de consumo y puertos de embarque para la exportación
III.3 Conclusiones
El estudio de localización del proyecto estableció que el proyecto estará ubicado por
inmediaciones de Avenida Banzer Km. 9. Esta zona aglutina diferentes condominios
privados y también es cercana a algunas universidades, de igual manera tiene
facilidad de acceso además de contar con espacio para un estacionamiento, a pesar
de que el costo de alquiler del terreno es alto, es compensado por tener servicios
básicos disponibles, mano de obra cercana disponible, equipamiento y tecnología
con facilidad para la instalación.
Tamaño del proyecto

El tamaño de planta se vincula totalmente con el mercado, cuando la demanda
insatisfecha es claramente superior a la posibilidad de éxito es favorable, pero, si la
demanda fuese igual al volumen de la planta, no sería recomendable llevar a cabo la
instalación puesto que no existe garantía de que todas las familias que son
consideradas demanda insatisfecha acudan a la sala de ventas, a adquirir los
productos que necesiten.
Considerando que se escogió la primera alternativa el terreno de Magno Trailer
ubicado en la avenida Banzer Km 8, para la localización del proyecto se determinó
que se realizó un análisis de la infraestructura existente, considerando que se
realizarían inversiones para ampliar el área que sería la sala de ventas, además se
adecuaría este con el fin de equiparlo con servicios básicos para las operaciones de
la sala de ventas, es decir instalación de cajas, del sistema para facturación,
servidores, sistemas de vigilancia y alarmas.
En la siguiente tabla se muestran las características del terreno elegido para el

proyecto y el de la sala makro mayorista La Chonta, esto con el fin de analizar las
similitudes en cuanto al área de la sala de ventas y determinar el aprovechamiento
que se le dará a las áreas de servicios y equipamiento del proyecto.
TABLA MATRIZ COMPARATIVA PARA DEFINICIÓN DE LOCALIZACIÓN
Sala Makro
Terreno Magno
Mayorista La
Descripción Trailer KM 8
Chonta
Características Características
Área del terreno (delimitado por la línea celeste) 3.536,43 m2 2.040,14 m2
Perímetro del terreno:(delimitado por la línea celeste) 286,99 m 187,69 m
Área del galpón (sala de ventas, delimitado por la línea
409,66 m2 922.49 m2
amarilla)
Perímetro del galpón (sala de ventas, delimitado por la línea
86,91 m 135,63 m
amarilla)
Área del galpón ampliada (sala de ventas, delimitado por la
1018,64 m2 - -
línea amarilla)
Perímetro del galpón ampliado (sala de ventas, delimitado por
153,09 m - -
la línea amarilla)
A continuación, se muestra una imagen satelital del terreno de magno trailer y otra de
la ampliación que se tendría que realizar para empezar operaciones, se deberá
considerar que se tendrá que demoler el galpón ya construido con el fin de
aprovechar mejor el espacio del terreno. La comparación se realiza con la sala makro
mayorista de “La Chonta”, debido a que se apunta a tener las mismas características
en cuanto al aprovechamiento de cada m 2 de la sala de ventas, para la eficiencia en
las distribuciones de las áreas de servicios y equipamientos.
En las siguientes figuras se muestran los dos terrenos mencionados anteriormente
con las siguientes características:
 El terreno de magno trailer ese encuentra delimitado por una línea celeste, el
área del galpón que correspondería a la de la sala de ventas está delimitada
con color amarillo.
FIGURA TERRENO MAGNO TRAILER Y DELIMITACION DEL GALPÓN (LA SALA DE VENTAS)
Fuente: Google Earth, 2022
 En la siguiente figura se muestra la delimitación con amarrillo del área de la
ampliación que se debería realizar para una mejor distribución de la sala de
ventas.
FIGURA TERRENO MAGNO TRAILER Y DELIMITACIÓN DE LA AMPLIACIÓN PARA LA SALA DE
VENTAS

 El terreno del Makro Mayorista “La Chonta”, siendo la sala de ventas
delimitada por la línea amarilla, y el área de parqueo por la línea azul; a
continuación, se muestra la figura.
FIGURA TERRENO MAKRO MAYORISTA LA CHONTA

Conclusiones del tamaño de planta
La adopción del tamaño del proyecto estará en relación a los siguientes criterios:
 Mercado: el tamaño del proyecto está en función a la demanda insatisfecha,
información obtenida del estudio de mercado y los escenarios planteados, por
ello este proyecto tendrá como meta la cobertura del mercado de venta de
alimentos en las siguientes proporciones canal de venta tradicional del 0,5%,
canal de venta moderno del 0,25%, canal de venta de conveniencia 1,5% y
canal de venta mayorista de 45%.
 Inversión: para el inicio de operaciones se tendrá que realizar una
remodelación del galpón del terreno seleccionado, siendo la infraestructura
propuesta la necesaria para el aprovechamiento del terreno, para ello es
necesario una sala con un área de 1.018 m 2 construidos, determinados en
base a la comparación con la sala de ventas makro mayorista la chonta,
debido a la proximidad que tiene con el proyecto. La comparación de las
ventas, el flujo de clientes diarios que se realizó con las salas de la
competencia determinaron el criterio para la construcción de la sala propuesta.
Además, se invertirá en equipos tecnológicos, muebles y enseres, compra de
software y aplicaciones, entre otros. Este punto se ampliará en el capítulo
ingeniería del proyecto.
 Financiamiento: la financiación de este proyecto viene de dos fuentes: aporte
propio de los socios y crédito bancario, siendo esta la mejor combinación para
poder trabajar en el negocio. Este punto se ampliará en el capítulo estudio de
financiamiento.
 Organización: Es necesario contar con personal calificado para la
implementación de este proyecto, además que en lo posible viva cerca de la
sala de ventas, con el fin de impactar a la comunidad con empleo y que el
personal pueda estar según requerimientos de las operaciones. Por lo que el
detalle de cada uno de los puestos de trabajo, se explicará en el capítulo de
Ingeniería de Proyectos.
Conclusiones
CAPÍTULO IV
INGENIERIA DEL
PROYECTO
CAPITULO IV INGENIERIA DEL PROYECTO

Descripción de los procesos en la sala de venta
Para el funcionamiento de la sala de ventas se deben considerar los siguientes
puntos:
 Los procesos que se desarrollaran para el funcionamiento de la sala de
ventas.
 Los servicios que se ofrecerán, la tecnología, facilidades que la sala de ventas
ofrecerá para que el cliente interactúe y obtenga en el tiempo y forma lo que
busca
 Los productos que se tendrán en exhibición, las diferentes categorías de
productos alimenticios y no que conformarán el mix del surtido de productos.
Diagrama de los procesos en una sala mayorista
A continuación, se muestran las entradas y salidas de los procesos que tienen lugar
en la sala mayorista,
FIGURA MAPA DE PROCESOS

Los procesos que se realizarán en la sala de ventas mayorista comprenden procesos
estratégicos, operativos y de apoyo, dichos procesos tienen entradas que
comprenderían las necesidades y expectativas de las partes interesadas, dichas
entradas conformadas por el mercado, proveedores, empleados, accionistas,
comunidad y los entes reguladores, los resultados de estas entradas que es lo que
se espera que salga, son las salidas que son la satisfacción de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas mencionadas anteriormente.
Diagrama de los procesos estratégicos
Los procesos estratégicos para la sala mayorista son el direccionamiento estratégico,
que definirá la cultura, políticas y forma de trabajo que se llevara a cabo para lograr
los objetivos que se plantearan gracias a la estrategia definida, la planificación
financiera ayudará a definir desde el flujo de caja, rentabilidad, análisis de costo-
beneficio y otros indicadores que se utilizaran para controlar la aceptabilidad de las
estrategias tomadas por la dirección de la empresa.
A continuación, se muestra el diagrama de los procesos estratégicos de la sala de
ventas:
FIGURA PROCESOS ESTRATÉGICOS DE LA SALA DE LA SALA DE VENTAS
Proceso de direccionamiento estratégico

Es el método administrativo que permite darle dirección a la organización,
permitiendo construir las metas, los valores y poner en práctica lo proyectado, con el
fin de visualizar cambios y mejoras que conlleven al crecimiento de la empresa
siendo más competitivos y permitiendo asegurar sus logros en todos los niveles de la
empresa. Se desarrolla para identificar e implementar nuevas estrategias de cambio
en los procesos críticos de la organización. El direccionamiento estratégico lo
integran la misión, la visión y los principios corporativos de la empresa. (Libreros
Gómez, 2012)
Se realizará el planteamiento de las estrategias que se deben aplicar para la
estructura de la organización del proyecto. A continuación, se propone un modelo de
plan.
Misión
Ofrecer a nuestros clientes calidad en cada producto y servicio al más bajo precio
posible, destacando la actitud de nuestros colaboradores para crear un ambiente
familiar y agradable para que la experiencia de compra sea un placer.
Visión
Convertirse en el mayorista elegido por el cruceño para sus necesidades de
abastecimiento, estando siempre a la vanguardia de las innovaciones, buscando
siempre ofrecer el más bajo precio posible manteniendo la calidad de los productos y
servicios en cada compra.
Objetivos estratégicos
 Ser líder en el canal de ventas, fomentando la participación (opinión) de los
clientes para la planeación y diseño de estrategias.
 Contar con personal idóneo y comprometido con la organización.
 Garantizar una continua capacitación para mantener al talento humano.
 Garantizar el crecimiento de la organización mediante el fortalecimiento del
área de ventas.
 Procurar el aumento de la riqueza de los socios y propietarios.
 Impactar de forma sustentable en la zona del proyecto, mediante la
generación de fuentes laborales directas e indirectas, y el uso de correctas
prácticas de residuos generando un menos impacto ambiental.
 Garantizar los recursos necesarios para el fortalecimiento de los planes de la
organización.
Estrategias
 Desarrollar mecanismos de participación de los clientes para el diseño de
estrategias de fidelización.
 Procurar un sistema de selección, contratación y fortalecimiento del talento
humano existente y contratado.
 Fortalecer el área de educación de la organización.
 Fortalecimiento de la fuerza de ventas de la organización.
 Desarrollar acciones que permitan crear riqueza para los accionistas
 Desarrollar alianzas y/o mecanismos para la obtención de los recursos
necesarios para el desarrollo de los planes de la organización.
Políticas
 Toda sugerencia presentada por los clientes y/o colaboradores que generen
un crecimiento en la organización superior a la tasa mínima aceptable de
rentabilidad será retribuido mediante un premio acorde con la propuesta.
 Todo el personal que se vincule con la organización deberá cumplir con los
requisitos exigidos.
Matriz para formular estrategias de Amenazas-Oportunidade y Debilidades-
Fuerzas (FODA)
La matriz (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
 Estrategias de fortalezas y debilidades.
 Estrategias de debilidades y oportunidades.
 Estrategias de fortalezas y amenazas.
 Estrategias de debilidades y amenazas.
A continuación, se muestra la matriz FODA:
TABLA ANÁLISIS FODA DE LA SALA DE VENTA MAYORISTA

ANALISIS FODA PROYECTO
SALA DE VENTAS MAYORISTA "SURTIDO
MAYORISTA"

Debilidades Amenazas
1. Competencia puede utilizar estrategias de
1. El local de la sala de ventas no es propio
nivelación de precios de productos
2. Competencia puede utilizar estrategia de poder
2. Menor margen de ganancia por venta de cada de negociación con el fin de perjudicar
producto abastecimiento de productos, presionando para
acaparar las compras de los proveedores
3. Salas ambientadas de acuerdo al formato de
ventas escasamente equipados con todas las
comodidades que tiene el canal moderno, no se 3. Fácil ingreso de empresas sustitutas
cuenta con góndolas todos para los productos, específicamente de conveniencia (tiendas de
muchos se encuentran en racks o palets, el aire barrio) al mercado
de la sala de ventas no se encuentra en su
totalidad acondicionado
4. Ingreso de posibles nuevos competidores al
4. Cargo extra por comprar con tarjeta, por uso
canal de ventas debido a las pocas barreras de
del dispositivo de débito, crédito
entrada
5. Posible baja rotación de mercadería en los
5. Cobro por las bolsas extras que requiera el
primeros meses de funcionamiento de la sala de
cliente para llevar sus compras
ventas
Fortalezas Oportunidades
1. Recursos disponibles y cercanos que facilitan
1. Precios y promociones accesibles y llamativas
su adquisición y abaratan los diferentes
del surtido de productos en la sala de ventas
productos
2. Surtido de productos para cada estrato social 2. PIB sector comercio con
objetivo, de manera que puedan adquirir participación del 7,72% en la actividad económica
productos de diferentes precios de santa cruz
3. Alto control y seguimiento de los procesos 3. Formato de venta atractivo para el consumidor
operativos y de apoyo que permiten el debido a la variedad de productos sustitutos,
funcionamiento diario de la sala de ventas bajos precios y promociones
4. Localización atractiva debido a que la zona es
4. Buen ambiente laboral, de manera que los
considerada con alto tráfico comercial por los
colaboradores estén motivados en el desempeño
condominios privados existentes, universidades y
de sus funciones
otros negocios.
5. Desarrollo del sentido pertenencia de los
5. Mercado en expansión
empleados por la empresa
6. Gran cantidad de distribuidores, proveedores
6. Buena prestación del servicio
(oferta de precios)
7. Alto crecimiento demográfico en la ciudad de

santa cruz de la sierra
Procesos operativos
En el retail los procesos operativos comprenden la rutina que se debe desarrollar día
a día, debido a lo contrastante que puede llegar tener el negocio, es decir si no se
está a la orden con la tendencias, productos y servicios para satisfacer a las partes
interesadas (clientes, colaboradores, entes reguladores) el nivel de competitividad
decae, es por ello que los procesos que se mencionaran a continuación son de vital
importancia para el correcto desempeño en el punto de venta: la gestión de
mercadeo, gestión de la cadena de suministro, gestión de la producción, gestión de
ventas, gestión de atención al cliente y la gestión de estandarización y mejora
continua
Desglose de procesos operativos en el POV (punto de venta)
Gestión de Mercadeo
Para la gestión de mercadeo se analizó las 7 p del retail las cuales son:
-Plaza (espacio)
-Producto
-Personal
-Proceso
-Precio
-Promoción
-Posicionamiento
Estos 7 factores determinan la decisión de compra del cliente
Para el análisis, diagnostico, acción y supervisión de estos 7 factores determinantes
en el retail se utilizó la metodología XSMARTRETAIL acrónimo de “XS” para
pequeñas en inglés, “SMART” (Specific, Mesurable, Activable, Realistic, Time) en
español específicas, medibles, realizables, realistas y en un tiempo determinado,
mediante este tipo de metodología se busca realizar acciones rápidas, flexibles y con
un presupuesto ajustado.
Paso 1: Análisis
Se planteó un análisis de los 7 factores del retail determinantes que tendría la sala de
ventas mayoristas, de acuerdo a las tendencias actuales y los requerimientos que el
cliente plantea, se elaboró el siguiente cuadro detallando cada factor determinante:
TABLA ANÁLISIS DE LAS 7 DE LA SALA MAYORISTA
POSICIONAMI
PLAZA PRODUCTO PERSONAL PROCESO PRECIO PROMOCION
ENTO
Estrategias de
Con Eficientes, promoción
experiencia realizados (Bandeos, 2x1
Calidad y Diferencial
en retail, en menos de acuerdo a
surtido de en
Canal enfocados tiempo y con productos de Sala de ventas
productos compras
Mayorista en ofrecer la menor temporada, ferias nueva (fresh)
nacionales e en
mejor cantidad de de productos
internacionales cantidad
experiencia recursos cada primer fin
en ATC involucrados de semana de
cada mes)
Omnicanal
presente
en; POV
Sistema de
físico,
Agiles, fidelización de Clientes de
redes Capacitado
Productos de enfocados Low cost cliente (Club de clase
sociales, en procesos
diferentes en el cliente (precios Clientes) con el económica
app, etc, internos de
categorías interno y bajos) fin de ofrecerles media baja -
canales la empresa
externo beneficios en sus alta
digitales y
compras
medios
tradicional
es
Ubicación
estratégica Cultura Continua
Productos de
para el corporativa, alimentación de
marcas Adaptable al Planes de
abastecimi basada en el las páginas de Calidad y
blancas, de entorno de pago para
ento de compromiso redes sociales variedad de
similares trabajo y clientes
productos y por personajes productos a
características coyuntura institucion
realizado cumplimiento reconocidos bajos precios
que marcas existente ales
por de metas y ( influencers,
reconocidas
proveedor objetivos personalidades)
es
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Lara & Mas, 2012)
Paso 2: Diagnóstico
Una vez hecho el análisis de los 7 factores del retail, se podrá realizar un diagnóstico
de la situación, con el objetivo de saber cómo esta cada factor: Calificando del 1 al
10(considerando 1 el valor de menor puntuación y 10 el de mayor) en base al
resultado de los análisis anteriores. Si la puntuación obtenida en cada P es inferior a
7, se tiene serios problemas y se debe empezar a trabajar inmediatamente. Si se
obtiene un resultado superior a 7, es un buen logro, pero no se debe dejar de lado
seguir realizando seguimiento a los factores. Cabe recalcar que la calificación se
realiza mediante en el momento que la sala entra en operaciones, con el fin de una
mejora continua de los factores del retail. A continuación, se muestra la matriz de
evaluación:
TABLA MATRIZ DE EVALUACION DE LAS 7 P DEL RETAIL
PONDERACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PLAZA
PRODUCTO
PERSONAL
PROCESO
PRECIO
PROMOCIÓN
POSICIONAMIENTO
Fuente: (Lara & Mas, 2012)
Paso 3: Plan de acción
Determinada la calificación de las P (que se realizó durante las operaciones de la
sala de venta). Se puede tener un cierto autoconocimiento de nuestro
establecimiento y un diagnóstico de nuestra situación, debemos activar la siguiente
fase. Es necesario hacer un plan de acción y asignarle un calendario, el cual se
muestra a continuación:
TABLA CALENDARIO DE TAREAS A LAS 7 P
FEBRER
MES ENERO MARZO
O
FINA DURACIÓN
FACTORES LIDER COMIENZO TAREAS
L (DÍAS)
PLAZA
PRODUCTO
PERSONAL
PROCESO
PRECIO
PROMOCIÓN
POSICIONAMIENTO
Paso 4: Supervisión
Una vez realizado los tres pasos anteriores y se adentró en el plan de acción, es muy
frecuente que tras su implementación y con el paso del tiempo, se omita actualizarlo
y continuar el procedimiento. Debido a ello se recomienda el uso de indicadores con
el fin de hacer seguimiento a los factores, manteniendo la eficacia y el nivel esperado
por parte de los clientes y de la organización. A continuación, se muestran los
indicadores sugerido para la medir los resultados obtenidos de los planes de acción.
TABLA DE INDICADORES DE LAS 7 P DEL RETAIL
FACTORES KPI DESCRIPCIÓN
Se toma el alquiler o coste imputado (si es propio) para
Coste de ocupación
PLAZA un cierto periodo y se divide por las ventas, hay baremos
(o tasa de esfuerzo)
según el sector en el que se encuentra
Diferencia entre el precio de venta y el precio de
PRODUCTO Margen bruto
adquisición de la mercancía vendida
Porcentaje que representa la nómina de un periodo en
PERSONAL Coste laboral las ventas reales que se han alcanzado en ese lapso de
tiempo
Tiempo por tiempo (segundos) medio de espera para pagar en las
PROCESO
transición cajas
Ventas reales en Bs, divididas por la cifra de

Ventas comparadas
PRECIO presupuesto. Vemos el nivel de cumplimiento de los
con presupuesto
objetivos de ventas
Esta ratio responde a la pregunta: ¿Cuan probable es

que recomiende una marca o tienda a un familiar o
Puntaje de
amigo? En una escala del 1 al 10, donde 0 es muy
PROMOCION promoción neta
improbable y 10 definitivamente lo recomendaría. Según
(Nps)
los resultados, los clientes se clasifican en promotores,
pasivos y detractores
Parte proporcional de las ventas realizadas por clientes

que se considera que están fidelizados. Dependiendo de
POSICIONAMIENTO Tasa de fidelidad la empresa, este tipo de clientes puede ser el que ha
comprado una vez, o requerirse un nivel mayor de
compras y vinculación con la marca
-Gestión de la cadena de suministro
Para una sala de venta la gestión de la cadena de suministro representa un proceso
que debe ser realizado diariamente, se deber planificar, analizar, procesar y
finalmente controlar cada aspecto de la misma, debido a que si no te tiene
continuamente abastecido el PDV (Punto de Venta), se tendrían quiebres de los
productos en exhibición, convencionalmente se tiene un equipo de personas que son
las que mantienen continuamente abastecido una sala de ventas; pero, se necesita
más que eso cuando se trata implementar un modelo sistemático de abastecimiento
eficiente, debido a que seres humanos gestión el continuo abastecimiento de las
salas de ventas, estos pueden equivocarse considerando que se tenga una agenda
de muchos proveedores y que cada proveedor tenga una particularidad ya sea en el
precio de compra de la mercadería, gestión del pedido mínimo, entrega de la
mercadería, exhibición de la misma, o que simplemente no cuente con los requisitos
que se exigen cuando se está haciendo la entrega de la mercadería por parte del
proveedor y la recepción de la misma por parte de los colaboradores de la sala de
ventas. Es necesario, predecir ciertos escenarios, mediante la introducción de
variables internas tales como (porcentaje de cumplimiento de entregas, sell in,
cumplimiento de órdenes de compra, porcentaje de cumplimiento de entrega de
productos en cada orden de compra, cumplimiento de programación de entrega de
pedidos); además de introducir variables externas (riesgo país dentro de los cuales
se utilizaran los indicadores de mercado como ser descuentos por penalización y
analíticos , por ejemplo, riesgo político considerando que Bolivia viene atravesando
problemas sociales y políticos que influyen notablemente en el desarrollo de las
actividades económicas, debido a que las medidas de presión realizadas por las
personas usualmente son: bloqueos, cortes en puntos de conexión importantes
(carreteras, avenidas, zonas específicas); afectando al abastecimiento de productos,
es por ello, que se debe preveer estos escenarios, considerando la posibilidad de
que ocurran. El análisis planteado anteriormente se puede ingresar, simular y
procesar mediante lo modelos de simulación con dinámica de sistemas, estos
modelos permiten simular el impacto de diferentes políticas relativas a la situación a
estudiar ejecutando simulaciones “what if” en inglés (¿qué pasaría si?), que permiten
ver las consecuencias a corto y medio plazo; y ser de gran ayuda en la comprensión
de cómo los cambios en un sistema lo afectan en el tiempo.
El abastecimiento de productos para la sala de ventas, es realizada por medio de
una planificación que se realiza considerando datos históricos del surtido de
productos que roten y sean de preferencia de los clientes, considerando que no se
tienen datos históricos; se utilizan datos de otras salas de ventas que se encuentren
en la zona, debido a que el surtido será similar; considerando ,además, que el
abastecimiento se realizará incluyendo las variables mencionadas anteriormente
(según una planificación simulada y puesta a prueba y con productos de medianos y
pequeños emprendedores). Después de resumir 4 puntos fundamentales que tendrá
la cadena de suministro de la sala de ventas mayorista, se pretende explicar a
profundidad a continuación.
La gestión de la cadena de suministro de la sala de ventas mayorista tiene los
siguientes procesos:
FIGURA PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA SALA VENTA MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Morelos Gómez, José , 2012, págs. 19-21)
Elementos claves para la gestión de la cadena de suministro
Los cinco elementos claves son los siguientes:
 Un modelo de organización de la cadena logística, en el cual se definirán que
estrategias de valor se tendrán.
 Los procesos comerciales de la cadena de suministro (CS).
 Un cuadro de gestión de la performance KPIʼs (Key Performance Indicators o
Indicadores Clave de Desempeño) miden el nivel del desempeño de un
proceso enfocándose en el “cómo” e indicando el rendimiento de los procesos,
de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
 Un sistema de información integrado que permite el flujo continuo de
materiales e información, permitiendo la correcta toma de decisiones.
Gestión de la producción
Los procesos de producción en la sala de venta mayorista son los siguientes:
 Proceso de panadería
 Proceso de pastelería
 Proceso de carnicería
 Proceso de frutas y verduras
Estos procesos son necesarios para el surtido de productos de los roles: rutina,
destino y conveniencia/estacional a continuación, se muestra el diagrama de
procesos:
FIGURA PROCESOS DE PRODUCCION DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Soria, Nora, 2017)
Gestión de ventas
El proceso de ventas en la sala de ventas mayorista es el conjunto de fases o etapas
desde el trabajo de marketing, es decir, desde la prospección del cliente, hasta que
se efectúa la venta del producto o servicio y se genera la retroalimentación acerca
del mismo (post venta). Ahora con el objetivo de formular y mejorar de forma
estratégica el proceso de ventas, así como aumentar la distribución de productos, es
preciso tomar en cuenta algunos factores que son determinantes, entre ellos:
 Presupuesto disponible: estima la inversión que destinarás a tus estrategias.
 Equipo de ejecución: considera si cuentas con el equipo comercial encargado de
esta labor.
 Infraestructura: toma en cuenta si la empresa tiene tienda física u online, si
necesita un almacén y qué logística se ejecutará en el proceso de ventas.
 Tipo de ventas: es preciso establecer si se harán ventas al por mayor o al por
menor. Esto depende en gran medida del modelo de negocio (B2B o B2C).
 Canales de distribución: considera también las plataformas digitales para venta
y distribución que utilizarás.
 Precio del producto: cuanto más alto sea el costo del producto, más largo es el
proceso de venta, ya que vas a requerir que el cliente reconozca a tu marca, o
bien, que esté familiarizado con tu producto o servicio,
 Posicionamiento del producto: te ayudará a comparar tu lugar en la mente de
los consumidores, frente a los productos que compiten con tu marca.
 Buyer persona: la creación de un arquetipo de cliente ideal te ayudará a optimizar
los recursos de marketing de tu empresa.
Se debe recalcar que la venta omnicanal que es la integración de los canales online
y offline, facilitando el proceso compra y mejorando la experiencia del cliente. Siendo
esta estrategia de ventas la manera de retener a los clientes, integrando el flujo de
información y servicios, de manera que el cliente que compre desde la aplicación
móvil o desde las redes sociales del mayorista, puede ver los stocks, las
características de los productos en tiempo real y pueda tomar la decisión de
adquirirlos, ya sea desde su domicilio o recoger los productos en el PDV (Punto de
Venta).
FIGURA PROCESOS DE VENTAS DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Docusign, 2022)
En la siguiente figura se muestran los procesos de la sala de ventas mayorista con
respecto a los procesos de post venta y de publicidad.
FIGURA PROCESOS DE VENTAS DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Docusign, 2022)

Gestión de la atención al cliente
Los procesos de atención al cliente es prioridad en la sala de ventas, debido a que
determinan el nivel de servicio que se ofrece al cliente y contribuyen a recabar las
perspectivas de los clientes después de ser atendidos, es decir antes, durante y post
venta. Siendo estos conceptos los que determinan la experiencia de compra que
tiene el cliente cuando acude a la sala. La atención al cliente va de la mano de los
diferentes canales de venta que tiene la sala de ventas, al ser la sala de ventas
omnicanal se debe tener el servicio y los productos que se ofrecen en las tiendas
físicas, las plataformas sociales y la aplicación móvil. A continuación, se muestran los
procesos de atención al cliente.
FIGURA PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Garcia, 2023)

A continuación, se muestran los procesos de atención al cliente que aseguran la
experiencia de compra en la sala mayorista.
FIGURA PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Garcia, 2023)

Gestión de estandarización y mejora continua
La mejora continua es una estrategia empleada por muchas organizaciones que
buscan la excelencia, este proceso tiene como finalidad principal buscar la
satisfacción del cliente, orientando al personal de la empresa en la manera de
atender, optimizando los recursos, evaluando la situación, fijando metas y planes a
futuro.
FIGURA PROCESOS DE ESTANDARIZACIÓN Y MEJORA CONTINUA DE LA SALA DE VENTAS
MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (España, 2010)

Todos los diagramas mostrados anteriormente permiten el correcto funcionamiento
de la sala de ventas, siendo los procesos operativos lo que se desarrollan de manera
rutinaria y que se deben planificar, ejecutar y mejorar día a día, con el fin de reducir
tiempos y recursos suministrados en cada operación.
Procesos de apoyo
En la sala de ventas los procesos de apoyo coadyuvan a los procesos operativos en
el funcionamiento de la misma, siendo importantes en el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Estos procesos se encargan de proveer los recursos
necesarios para que el trabajo dentro del supermercado sea eficaz y pueda ofrecer
productos y servicios a entera satisfacción del cliente
Los procesos de apoyo de un supermercado son: la gestión administrativa y
financiera, el talento humano, la logística y la gestión de suministros, la gestión de
compras, la gestión legal y normativa, los procesos tributarios y contables, la gestión
de inventarios y finalmente el soporte y tecnología. A continuación, se muestran los
diagramas de los procesos
Procesos de gestión administrativa y financiera
Los procesos administrativos son el conjunto de fases o pasos necesarios para llevar
a cabo una la planificación, gestión, dirección y control de la sala de ventas, estas
etapas incluyen la recepción de productos, la compra de materia prima, insumos o
servicios, el registro de proveedores. Los procesos también incluyen la creación y
mantenimiento de un manual de procedimientos, la estructura organizativa para que
todos los días se cumplan los objetivos, esta estructura incluye dirección intermedia
(ejecutivos) y dirección operativa (supervisores), finalmente el pago de
remuneraciones; procesos correspondientes a talento humano pero que forman parte
de la administración de la sala de ventas.
Los éxitos de los procesos administrativos dependen del buen uso y
aprovechamiento de los diferentes sistemas de gestión, así como del desempeño
adecuado por parte del personal involucrado.
A continuación, se muestran los diagramas de los procesos administrativos, los
primeros procesos son la compra de insumos, materia prima y servicios y el registro
de proveedores.
FIGURA PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Galvan Uyaguari, 2014)

Los procesos administrativos que tienen lugar rutinariamente en la sala de ventas
son, armado de promociones y control de gastos administrativos, finalmente el
control de espacio alquilados se realiza mensualmente a las tiendas alquiladas. A
continuación, se muestran los diagramas.
FIGURA PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Galvan Uyaguari, 2014)

En cuanto a los procesos financieros en la sala de ventas comprenden los procesos
de planificación y presupuestación de los artículos de abarrotes necesarios dentro de
un presupuesto fijo para evitar sobrecargar el presupuesto periódico. Esto incluye
reservar una cantidad fija para la compra de productos que son básicos en la canasta
familiar y que además por las características de los mismo se tienen proveedores
limitados o únicos en algunos casos.
FIGURA PROCESOS FINANCIEROS DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Garzon, Luis Fernando;, 2012)
Procesos de logística e inventario
Los procesos de logística de la sala de ventas incluyen la reposición de sala,
recepción de producto, inventarios cíclicos. Para mejorar la logística, la comunicación
en toda la cadena de suministro es esencial para permitir la flexibilidad, eficiencia y
eficacia en el desarrollo de todas las actividades que constituyen la cadena. El uso
de los sistemas integrados para el manejo de la información según el área que
corresponda permiten reducir costes en la administración del stock.
FIGURA PROCESOS LOGISTICOS Y DE INVENTARIOS DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA

A continuación, se muestran los procesos correspondientes al almacenamiento, salidas de mercadería
y el proceso de salidas por cambios o devolución de productos.
FIGURA PROCESOS LOGISTICOS Y DE INVENTARIOS DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Procesos normativos y legales
Los procesos legales en la sala de ventas pueden variar dependiendo de la situación
o áreas que lo requieran. Por ejemplo, el área de talento humano coordina con el
área legal para los procesos de elaboración de contratos, Si un cliente sufre algún
tipo de contingencia (contaminación cruzada en alimentos), pueden presentar una
demanda contra la sala de ventas por verse afectados. Para esto, el área legal debe
conciliar con el cliente dentro de lo que se negoció y llegar a un acuerdo para que no
suceda de nuevo. Esto incluye examinar los contratos para servicios, la contratación
de nuevo personal, la adecuación de la sala de ventas a ser constituida legalmente,
la importancia de estos procesos es tal que puede interferir en las ganancias y la
reputación de la sala de ventas.
FIGURA PROCESOS NORMATIVOS Y LEGALES DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA

Procesos de talento humano
La gestión del talento humano en la sala de venta es referida a los procesos de
reclutamiento de personal, evaluación de desempeño, atención de las necesidades,
finalmente de capacitación constante al personal, permitiendo implementar una
estrategia basada en competencias para mejorar los procesos de selección,
formación y planes de crecimiento. A continuación, se muestran los procesos
mencionados.
FIGURA PROCESOS DE TALENTO HUMANO DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Laydes Davila, 2018)

Procesos contables y tributarios
Los procesos contables de un supermercado incluyen la recaudación de efectivo por
medio de ventas y el pago de los proveedores, además de los ajustes necesarios. El
proceso contable garantiza que la información financiera sea útil y confiable. Las
responsabilidades tributarias, son referidas al pago de impuestos sobre las ventas y
el consumo, así como la recaudación de impuestos intereses, si se incumplen estos
procesos estarán sujetos a multas y a cumplir sentencia en prisión.
FIGURA PROCESOS CONTABLES Y TRIBUTARIOS DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (Laydes Davila, 2018)

Procesos de soporte y tecnología
Los procesos de soporte son actividades planificadas estratégicamente que
requieren una evaluación periódica para asegurar que los procesos estén
funcionando correctamente; estos procesos incluyen la administración de las
operaciones de soporte de tecnologías de información, la mejora de procesos de
soporte de cada área y el monitoreo y control de seguridad. La gestión efectiva de los
procesos de soporte puede mejorar considerablemente el rendimiento operativo y
reducir costos.
FIGURA PROCESOS DE SOPORTE Y TECNOLOGIA DE LA SALA DE VENTAS MAYORISTA
Fuente: Elaboración propia en base a datos de (America Economica, 2014)
Distribución de la sala de ventas dentro del terreno
Diagramas de recorrido
Tecnologías y desarrollos a utilizarse y sus orígenes
Mejora de procesos
Con el fin de la mejora continua de los procesos mediante la innovación y desarrollo
de estrategias, procesos y aplicaciones que permitan el incremento de la eficacia y la
eficiencia en cado uno de los procesos de la sala de ventas mayorista las tecnologías
de información cumplen un papel fundamental en la automatización de procesos,
mejora en las cadenas de compra, distribución y entrega, además de la atención al
cliente cumpliendo el principio de omnicanalidad. Para la sala de ventas mayorista el
uso de la tecnología modular de pantallas táctiles para la interacción con el cliente es
esencial para ofrecer una experiencia de compra única y segura.
Pantallas táctiles para autoservicio
Mediante el uso de pantallas táctiles ubicadas en puntos estratégicos de la sala de
ventas se podrá interactuar con la tecnología digital para mejorar la experiencia del
cliente y por ende ofrecer un mayor acercamiento e interacción. El consumidor podrá
ver el catálogo de todos los productos que se tienen en exhibición, los precios de
cada una de ellos, los stocks y productos con similares características que el
consumidor defina (precio, calidad), permitiendo ser un medio de información para
los clientes sobre un producto y sus características sin ser molestos o invasivos.
La pantalla táctil tiene la flexibilidad para instalarlo como un terminal de punto de
venta tradicional o un punto de interacción orientado al cliente debido a cuenta con
una interfaz USB tipo C que proporciona toque, video y energía, reduciendo la
cantidad de cables necesarios para cualquier configuración de 3 a 1, haciendo que el
servicio y la instalación sean fáciles; el monitor de pantalla táctil es ideal para el
punto de venta, el autoservicio, la señalización y aplicaciones que se desarrollen con
el fin de mejorar los procesos que se ofrecen en la sala de ventas, además de contar
con una variedad de periféricos que pueden satisfacer las demandas de cualquier
proyecto que se requiera implementar.
ILUSTRACIÓN PANTALLA TÁCTIL PARA INTERACCIÓN CON EL CLIENTE
Fuente: (Elo Touch Solutions Corporación, 2023)
El equipo de interacción con el consumidor tiene las siguientes características que
hacen de la misma fácil para ubicar en lugares de la sala de ventas que sean
conveniente para los consumidores.
CUADRO CARACTERISTICAS DEL MONITOR TÁCTIL DE 10" 1002L
Tecnología y
Consumo de
capacidad Resolución Puertos I/O Altavoces
energía (típico)
táctil
1 x USB tipo C
1 x conector de audio (entrada de
línea)
PCAP 1 x VGA (conector hembra micro- Monitor + adaptador Dos
(TouchPro® HDMI) Encendido: 10 W altavoces
1280 x 800
capacitiva 1 x HDMI Suspendido: 1,5 W internos
proyectada) - 1 x entrada D / C de 12 V Apagado: 0,2 W de 2 W
10 táctil 3 x puertos micro-USB (superior,
izquierdo, derecho) para admitir
periféricos Elo edge connect
Fuente: (Elo Touch Solutions Corporación, 2023)
Sistema de exhibición en la sala de ventas
El almacenamiento y posterior exhibición se realiza en tarimas estándar de madera
de 1,2 m x1 m, de manera que ayudan a la reducción del trabajo necesario para el
manejo y almacenamiento.
Forma en que se adquirirá la tecnología

Las tecnologías mostradas anteriormente se adquirirán mediante la compra y
posterior importación de los mismos desde Argentina, específicamente de la
empresa Elo Touch, especializada en la venta de este tipo de tecnología para los
negocios de venta de productos masivos, además los costos de las pantallas de
interacción con el cliente incluyen la capacitación para el uso de las mismas,
mantenimiento y un costo adicional por brindar soporte a las plataformas.
Gastos anuales para el uso de la tecnología, tales como regalías y otras
compensaciones
ILUSTRACIÓN PALET USADO PARA ALMACENAMIENTO Y EXHIBICIÓN
Fuente: (Europalet, 2023)

De manera que para la exhibición de los productos se tendrán que mantener las
características que se muestran a continuación:
Estas características mantendrán la exhibición ordenada, compacta y sobre todo

ofreciendo una percepción de que esta abastecido con el producto, algo muy
importante que el consumidor puede denotar.
BIBLIOGRAFÍA
Insua Shanly , H. (2018). Universidad Ucesi. Obtenido de Universidad Ucesi
biblioteca digital:https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/
10906/87302/1/TG02751.pdf
Kloter, P. (2002). Dirección de Marketing. Ciudad de Mexico: Pearson.
Nielsen. (2019). Grupo Bit Business Analytics. Obtenido de Grupo Bit Business
Analytics: https://business-intelligence.grupobit.net/blog/que-es-el-cash-and-carry-y-
por-que-debemos-prestarle-atencion
Sánchez Galán, J. (17 de Septiembre de 2017). Economipedia. Obtenido de

Economipedia: https://economipedia.com/definiciones/mayorista.html
ANEXOS

"Maestria en Formulación Y Evaluación de Proyectos 11 Va Version 2da Edición" Perfil de Tesis

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"Maestria en Formulación Y Evaluación de Proyectos 11 Va Version 2da Edición" Perfil de Tesis

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “GABRIEL RENÉ MORENO”

FACULTAD DE “CIENCIAS ECONÓMICAS, Y EMPRESARIALES”

“MAESTRIA EN FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE

PROYECTO DE INVERSION PRIVADA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE

TRABAJO FINAL DE GRADO BAJO LA MODALIDAD PROYECTOS ESPECIALES PARA

LIC. RICARDO DANIEL TERRAZAS PRADO

SANTA CRUZ – BOLIVIA

Se lo dedico a mi papa, que me brindo su aliento en el trascurso de toda la formación

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Primeramente, agradezco a Dios, debido a que todo es posible gracias a él.

A colegas, compañeros de trabajo, por las experiencias brindadas y que contribuyeron

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Aplicando la encuesta a 42 hogares, donde 10 de ellas afirman, “si acudiría a este

Número de hogares en cada manzana

promedio de hogares en cada manzana

Coeficiente del nivel de confianza

Fuente: Elaboración propia

I.2.1.5 Evolución de precios unitarios de los últimos cinco años, considerando a

En relación al precio promedio de las distintas categorías de productos según su rol,

Determinándose que se tiene un crecimiento de alrededor del 1 por ciento durante

I.2.1.6 Identificación de la demanda

Mini mercados 1.90%

Centros mayoristas 2.38%

GRÁFICO RAZONES QUE CONSIDERAN PARA ELEGIR EL CENTRO DE ABASTECIMIENTO DE

Fuente: Elaboración Propia

GRÁFICO LOCALIZACIÓN DE SALA DE VENTAS SEGÚN CONVENIENCIA PRESENTADA DEL

Fuente: Elaboración Propia

GRÁFICO RANGO DE EDADES DE LAS PERSONAS ENCUESTADAS, EN PORCENTAJE

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

I.2.1.9 Población potencial que demandaría alimentos de la sala mayorista

Fuente: Elaboración Propia

La suma de la población comprendida entre los rangos de edad entre 21 y 59 años

Gasto de consumo 370.90

El gasto en alimentos de la gestión 2021 representó el 19,79% del total de gastos

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración propia con información del INE y Asobsuper

COMPRADORES DEL CANAL DE VENTAS MODERNO QUE SE ESTIMA NO

COMPRADORES DEL CANAL DE VENTAS MAYORISTA QUE SE ESTIMA NO

Fuente: Elaboración propia con información del INE y Asobsuper

Así determinado, el mercado objetivo es de 6.357 compradores potenciales. Los

A continuación, se muestra una tabla donde se realiza el análisis del mercado

Realizado el análisis se determinó que el mercado objetivo insatisfecho es de 73

Fuente: (Lopez, 2022)

I.2.3.3 Determinación de la demanda insatisfecha o potencial

I.2.3.6 Análisis de la demanda insatisfecha

PENETRACION DE LOS CANALES DE VENTA

CANAL DE VENTA TRADICIONAL 0,50%