ESCUELA DE COMANDO Y ESTADO MAYOR NAVAL

CURSO BÁSICO A DISTANCIA

ADMINISTRACIÓN GENERAL
Y DE RECURSOS HUMANOS.

TEMA 4
PROPUESTAS DE
ADMINISTRACIÓN
DE 1950 A 1980

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Temario detallado
4.1. Escuela de las Relaciones Humanas.
4.1.1. Enfoque psicológico de la administración.
4.1.2. Elton Mayo.
4.1.3. Mary Parket Follet.
4.1.4. Kurt Lewin.
4.1.5. Aplicaciones actuales en las organizaciones.
4.2. Escuela Empírica.
4.2.1. Características generales.
4.2.2. Peter Drucker
4.2.3. Ernest Dale
4.2.4. Dale Carnegie
4.2.5. Alfred P. Sloan Jr.
4.2.6. Aplicaciones actuales en las organizaciones.
4.3 Escuela Estructuralista.
4.3.1. Max Weber
4.3.2. Renate Mayntz
4.3.3. Amitai Etzioni
4.3.4. Chester I. Barnard
4.3.5. Talcott Parsons
4.3.6. Aplicaciones actuales en las organizaciones.
4.4. Escuela de Sistemas.
4.4.1. Orígenes.
4.4.2. Ludwing Von Bertalanffy
4.4.3. Fremont Kast y Robert Kahan
4.4.4. James e. Rosenzweig
4.4.5. C. W. Churchman
4.4.6. Stafford Beer
4.4.7. Aplicaciones actuales en las organizaciones.
4.5. Enfoque Matemático Generalidades
4.5.1. Antecedentes.
4.5.2. Proceso de decisión.
4.5.3. Modelos y Técnicas Matemáticas.
4.5.4. Igor H. Ansoff
4.5.5. Rusell L. Ackoff
4.5.6. F. W. Harris
4.5.7. A. K. Erlang
4.5.8. Aplicaciones Actuales en las Organizaciones.
4.6. Escuela Neo-Humano-Relacionismo.
4.6.1. Antecedentes.
4.6.2. Abraham Maslow
4.6.3. Douglas Mcgregor
4.6.4. Chris Argyris
4.6.5. Hebert A. Simon
4.6.6. Frederick Herzberg
4.6.7. Rensuis Likert
4.6.8. Blake y Mouton
4.6.9. Aplicaciones actuales en las organizaciones.
4.7. Enfoque contemporáneos.
4.7.1. Teoría de la Contingencia.

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4.7.2. Teoría del Desarrollo Organizacional.

4.7.2.1. Warren B. Bennis
4.7.2.2. Blake y Mouton
4.7.3. Administración de la calidad.
4.7.3.1. Enfoque americano.
4.7.3.2. Enfoque japonés.
4.7.4. Reingeniería.
4.7.5. Benchmarking
4.7.6. Enfoque administrativo.

Introducción
Las propuestas de este tema te van a permitir reflexionar sobre la importancia e
implementación de la práctica administrativa fuera del contexto técnico e inflexible que generó el
enfoque científico de la administración de Taylor. Podrás apreciar otros ángulos del estudio sobre
la práctica administrativa, como el aspecto humano de las organizaciones y el estudio del
entorno social de las mismas, además incluye también la apreciación del uso de teorías
universales, como la teoría de sistemas que permite abordar, de manera general, los problemas
así como las mismas perspectivas de la empresa, todo ello con una visión holística, es decir,
como un todo, y no de manera separada, como antes se analizaban los problemas sociales
y organizacionales. Lo que llama la atención y podrás apreciar es la impresionante evolución de
los estudios organizacionales con respecto al comportamiento humano y la importancia de este
factor dentro de la empresa. Por lo menos hasta los 80´s encontramos las siguientes teorías:
Relaciones Humanas, Neohumano Relacionismo (también llamado Teoría del Comportamiento),
Administración por objetivos, Escuela empírica, Desarrollo Organizacional y Calidad entre otras.
De hecho únicamente estamos tomando las mencionadas en el programa. Esto de alguna
manera es muy positivo, considerando que el ser humano forma parte esencial de cualquier
estrategia.
La Reingeniería y el Benchmarking son consideradas como dos de las teoría que han
marcado época en los 80´s y hasta la fecha han sido todavía el ícono de la práctica de
muchas empresas grandes y pequeñas. Considerando con esto la importancia del
pensamiento estructuralista en base a los objetivos y forma de trabajar de una empresa en
relación con su competencia.
En resumen, la riqueza de pensamiento y conocimiento en las escuelas que están
contempladas en este tema han definido el pensamiento administrativo a través de su
concepto histórico y moderno. A través de estas escuelas nos percataremos de la importancia
multidisciplinaria que ha sufrido la práctica administrativa: la Psicología, Sociología, la Biología
y las Matemáticas, entre otras ciencias, han participado en un papel muy significativo para

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reforzar la solución de los problemas del administrador. Te invitamos entonces a este viaje
fructuoso de la evolución del pensamiento administrativo. ¡Buena Suerte!

4.1. Escuela de las Relaciones Humanas

La teoría de las relaciones humanas, o también llamada la corriente humanística de la
administración, tuvo como principal objeto de estudio al individuo, es cierto que a principios del
siglo XX generaban gran importancia las innovaciones tecnológicas, el estudio de métodos y
procedimientos, así como la visión integral de la empresa, sin embargo, todo ya había sido
analizado y desarrollado hasta sus ultimas consecuencias, es más, este punto de vista
empresarial se encontraba en una etapa avanzada de crítica social, considerándola, tanto
por el gobierno como por los grupos radicales, como un estilo de explotación científica. Los
problemas se agravaban cada día más en el aspecto legal y los roces entre patrón,
trabajador y sindicatos se sentían cada vez más marcados. La administración científica se
consideró como un estilo autocrático de trabajo, presentándose la necesidad de humanizar
más al proceso productivo y por ende a la organización.
Hubo eventos importantes que marcaron el origen de la llamada corriente humanística de la
administración: el desarrollo de las ciencias humanas como la Psicología y la Sociología,
pues éstas tuvieron como objetivo demostrar el absurdo e inadecuado sistema de trabajo dela
práctica científica de la Administración. Algunos psicólogos de la época realizaron estudios
sobre el campo empresarial, entre ellos se encuentran Kurt Lewin, John Dewey, George Elton
Mayo, Fritz J. Roethlisberger, Robert Tannenbaum, etc., por mencionar algunos. Los
estudios que realizaron algunos psicólogos de la época en el campo empresarial, por mencionar
algunos tenemos a Kurt Lewin, John Dewey, George Elton Mayo, Fritz J. Roethlisberger,
Robert Tannenbaum, etc. Todos ellos crearon polémica en sus teorías dejando una gran
huella histórica, pero sin duda Elton Mayo ha sido el autor más estudiado académicamente por
los tópicos administrativos y de otras disciplinas.

4.1.1. Enfoque psicológico de la administración

El enfoque psicológico de la administración tiene sus orígenes en los trabajos de la
administración científica, específicamente en las investigaciones de Frank y Lilian Gilbreth.
Ellos fueron los responsables de la introducción de los estudios de tiempo y movimiento de
los obreros como técnica administrativa, básica para la racionalización del trabajo. En un
principio utilizaron los métodos originales de Taylor, más tarde desarrollaron sus propios

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métodos, hasta llegar al estudio de la fatiga humana, estudios en los cuales incluye algunos
conceptos de anatomía y fisiología humana. Así es como se van introduciendo algunos otros
elementos que incluyen el concepto de la psicología industrial., pues, aproximadamente en
el año de 1914, publicaron el libro Psicología de la Administración. Más tarde Elton Mayo y
Kurt Lewin realizaron investigaciones que permitieron estudiar las organizaciones en todo su
esplendor psicosocial, obteniendo conclusiones básicas para estudios posteriores sobre
motivación y liderazgo empresarial. A continuación analizaremos algunos de estos autores.

4.1.2. Elton Mayo

Nacido en Adelaide, Australia del Sur, el 26 de Diciembre de 1880 y murió en Guilford,
Surrey el 1º de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus
estudios a Gran Bretaña, donde empezó a escribir sobre la política australiana. Volvió más
tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas, que
plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudió de nuevo bajo la tutoría del filósofo
Guillermo Mitchell.
Enseñó lógica, filosofía y ética hasta que llegó a los Estados Unidos de América fungió como
profesor de la Universidad de Harvard. Empezó a realizar investigaciones industriales en 1922.
Había trabajado con las orientaciones de la psicología industrial (preocupación por la fatiga,
las condiciones ambientales, etc.) obteniendo un reconocido éxito en estas actividades. Sin
embargo, como veremos, los estudios que lo hicieron famoso y trascedental en la historia de
la psicología industrial fueron aquéllos que realizó en Hawthorne. Estos estudios lo llevaron a
un cambio radical en su enfoque de la problemática del trabajo y la producción. Su interés
primordial recayó en analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las
condiciones físicas del trabajo en relación

con la producción. También, demostró que los trabajadores sin la cooperación en los
proyectos, sin ser escuchados ni considerados en igualdad por parte de sus superiores, es
difícil, y en ocasiones casi imposible, llegar a los objetivos fijados.
Demostró que sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados
en igualdad por parte de sus superiores es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los
objetivos fijados. Otra de las observaciones importantes obtenidas en sus estudios fue la
creación interna de grupos de trabajo. Hoy en día sabemos que cuando hablamos de grupos
en la organización, generalmente pensamos en equipos de trabajo, equipos de mejora, equipos
facultados, círculos de calidad y otros similares cuya existencia ha sido autorizada por la
administración. Presumir de contar con equipos de trabajo habla bien de cualquier

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organización. Entre sus variadas publicaciones de este autor trasciende The human problems
of an Industrial Civilization.
Los antecedentes de los estudios de Hawthorne comenzaron a principios de 1923. Elton Mayo
en ese entonces dirigía una investigación en una fábrica textil ubicada cerca de Filadelfia,
EUA. Algunos de sus principales resultados en esta planta fue aceptar la existencia de una
rotación excesiva de personal anualmente, cerca del 250%, aún implementando todo tipo de
incentivos. Buscando la manera de darle solución al problema, se incluyó un período de
descanso, dejando la decisión al obrero cuando debería de parar las máquinas y contratando
una enfermera para atención personal de los mismos. Esto causó un deseo de trabajo en
equipo, aumentando su estima y con ello disminuyó la rotación del personal.

Interesados en los resultados antes mencionados, en 1927, el Consejo Nacional de

Investigación inició un nuevo estudio, esta vez en la fábrica de Western Electric Company,
situada en el barrio Hawthorne, en los suburbios de Chicago. Este estudio consistió en
determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros, con
base en la producción. De hecho este tipo de experimentos y estudios ya se habían realizado.

anteriormente, en Hawthorne la visión era profundizar con el fin de determinar hasta que
punto realmente era la influencia de estos factores físicos en la respuesta de producción por
parte de los trabajadores. Hasta la fecha esta investigación se convirtió en el ícono de esta
escuela humanista, dicha investigación fue coordinada por Elton Mayo y dio pauta a más
investigaciones sobre rotación de personal, aspectos de fatiga humana y prevención de
accidentes así como el análisis de factores físicos y su influencia en la productividad de los
trabajadores.
En 1927, Western Electric, empresa dedicada a la fabricación de equipos y componentes
telefónicos, desarrollaba una política de personal dirigida al bienestar de los obreros, ofreciendo
salarios satisfactorios y agradables condiciones de trabajo. En su fábrica, situada en Hawthorne,
en el departamento de montaje de relés de teléfono se encontraban grupos de jóvenes
empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían en gran medida de su
rapidez; estas empleadas montaban cinco relés cada seis minutos, sin embargo, la
empresa no estaba interesada en aumentar la producción sino en conocer mejor a sus
empleados. Fue así como los estudios de Mayo dieron comienzo en esta empresa sus
investigaciones; el estudio se dividió en cuatro fases:
equilibrar su producción, se presentó una cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad
grupal, así como el uso de penalidades simbólicas en caso de que algún miembro no
respondiera a las necesidades del grupo.

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Las conclusiones de este experimento de Hawthorne, definitivamente generaron una nueva era en
el estudio del pensamiento administrativo, por primera vez el individuo ocupa un lugar
preponderante en la organización, sirviendo de base para vislumbrar un estilo gerencial más
democrático y participativo en las empresas. Sin duda alguna, el contenido del cargo y los
aspectos emocionales, al igual que las recompensa y sanciones sociales, forman parte del
mundo del trabajador y son ellos los que le permiten adecuarse a las normas formales de
trabajo, creando un binomio importante que se proyecta en algo llamado: productividad.

4.1.3. Mary Parket Follet

Es considerada, en la escuela de las relaciones humanas, como una de las precursoras
más importantes del pensamiento administrativo. Nació en Quincy, Massachussets, cerca de
Boston, en 1868, entre sus escritos más importantes resaltan, en 1918 El nuevo estado la
organización en grupos como solución para el gobierno popular; en 1924 Experiencia Creativa,
en 1925 dictó la conferencia Los principios psicológicos en la administración de los negocios
y la conferencia El poder con la gente.
Sus principales aportaciones fueron conceptuar de una forma única algunos elementos
básicos de la administración. Fue partidaria de la práctica democrática y participativa de la
administración; humanizó conceptos como la autoridad y liderazgo; a la vez exhortó al estado y
a la dirección de las empresas de bajar al nivel de las necesidades de la sociedad y el
trabajador; el conflicto fue uno de los temas en que ahondó en la necesidad de integración
para encontrar la mejor solución y beneficio de ambas partes. A continuación
mencionaremos algunos puntos en concreto para comprender su pensamiento.

a. Liderazgo. Para Follet, un líder es quien visualiza la situación completa, organiza la

experiencia de un grupo, ofrece una visión del
futuro y capacita a los seguidores para convertirse en líderes.
b. Autoridad. La manera más efectiva de ejercer autoridad consiste en
las órdenes despersonalizadas, con énfasis en la importancia de la tarea, más
que en los derechos que una persona tiene sobre otra. La autoridad debe ir de
acuerdo con el conocimiento y la experiencia, ahí es donde debe cumplirse la
obediencia, sin importar si está arriba o debajo de la línea jerárquica.
c. Ética corporativa. La moralidad es social; no se origina del interior de una
persona en relación solamente con el yo, sino del miembro dentro de un grupo.
Las profesiones se anticipan a los negocios a tener “códigos de grupo”, lo que
facilita la comunicación de problemas.

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d. Conflicto: es una manifestación de diferencias de opiniones e intereses. Se debe

tratar de que el conflicto funcione a nuestro favor al obtener resultados positivos
del mismo. Métodos para resolver el conflicto:
 La dominación. Es la victoria de una parte sobre la otra.
 El acuerdo. Cada parte cede un poco para conservar la paz.
 La integración. la solución se encuentra en que ninguna de las partes tiene
que sacrificar algo. Ésta no nos deja una sensación de triunfo.
e. Poder: se tiene que reconsiderar el modelo tradicional del “poder sobre la gente”
que puede ser degradante y contraproducente. Sugiriendo el modelo del “poder
con la gente”: si su negocio está organizado de tal modo que pueda influir a
otro directivo, mientras éste influye en usted; organizado de tal manera que un
trabajador tenga la oportunidad de influirlo a usted de la misma manera que
usted sobre él; si existe una influencia interactiva todo el tiempo, se puede crear
el poder con la gente.

f. Espíritu Democrático. A través de un gobierno democrático podemos desarrollar

nuestro potencial y fortalecer y mejorar los grupos a los que pertenecemos. En una
verdadera democracia, cada individuo toma parte en el proceso de toma de
decisiones y acepta su responsabilidad personal en el resultado global.
g. Su tesis sobre la resolución mutua de problemas anuncia el compromiso del
empleado, la administración participativa, los círculos de calidad y otros enfoques
con base en equipos para comprometer a la fuerza de trabajo en el diagnóstico,
análisis y descubrimiento de soluciones.
En la primera fase se escogieron dos grupos de trabajo que ejecutaran la misma operación,
en condiciones idénticas. Un grupo fue denominado como experimental, trabajó bajo una
intensidad variable de luz; mientras que el otro grupo llamado de control trabajó bajo
intensidad constante. En un principio, el objetivo del experimento fue encontrar el efecto de la
iluminación sobre el rendimiento de los obreros; el resultado inmediato fue que no existió
ninguna relación directa entre las variables, pero lo que se manifestó fueron otras variables
difíciles de ser aisladas. Uno de los principales factores descubiertos fue la preponderancia del
factor psicológico sobre el fisiológico. No aceptando esto último, es decir, el factor
psicológico, los investigadores llevaron a cabo la segunda fase del experimento.

La segunda fase del experimento tuvo como objetivo la verificación de la fatiga en el trabajo;
el cambio de horarios así como la introducción de intervalos de descanso, analizando
fundamentalmente algunos aspectos fisiológicos.. En esta fase se seleccionaron de igual modo
dos grupos de trabajo: el experimental y el del control, ambos separados por una división de

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madera; los dos grupos contaban con los mismos recursos de trabajo. El grupo experimental
estaba conformado por seis jóvenes de nivel medio - es decir ni novatas ni expertas- cinco
de ellas montaban las relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener
un trabajo en común.
El resultado final, es decir, la producción obtenida de cada uno de estos grupos, fueron el punto
de comparación para determinar el desempeño de las jóvenes en diferentes condiciones de
trabajo.
Al grupo experimental de trabajo, se le comunicó los objetivos que se perseguían con el
experimento, además, eran informados constantemente con los resultados obtenidos y las
modificaciones eran sometidas a su aprobación. Se les insistía que trabajasen dentro de lo
normal, y que estuvieran a gusto en el trabajo.
La investigación en esta fase se dividió en doce períodos, con el fin de observar cuáles
eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias. En primera instancia se obtuvieron los
antecedentes de producción (2,400 unidades semanales promedio por trabajador) e
información con respecto a la conducta de cada una de las personas que intervinieron en el
experimento; todo esto relacionándolo con los resultados de cada uno de los períodos en
que duró este experimento.
Los dos primeros períodos se manejaron en condiciones normales, el grupo experimental de
trabajo se aisló de la sala de pruebas bajo condiciones y horarios normales de trabajo; a
partir del tercer período de este experimento comenzaron a manejarse toda una serie de
cambios fisiológicos: descansos de cinco a diez minutos en intervalos de dos a seis por día. La
producción aumentó en forma considerable. De igual modo se manejaron diferentes formas de
pago, el grupo experimental, como era pequeño desempeñaba un mejor papel y por lo tanto
se veía económicamente mayor beneficiado.

La introducción de una semana de cinco días era también un buen aliciente en la conducta
de los trabajadores. Al final de esta fase, es decir, en el duodécimo período, se volvió a las
condiciones originales del experimento y con sorpresa los observadores se dieron cuenta que
el índice de producción aumentó a niveles inesperados: 3,000 unidades semanales por joven del
grupo experimental. Los investigadores llegaron a resultados y conclusiones no esperadas, había
un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo
experimentalmente controladas, y que ya se había manifestado anteriormente en el primer
experimento: el factor psicológico.
Esta segunda fase de trabajo tuvo interesantes conclusiones:

 En primer lugar, las jóvenes estaban experimentando algo nuevo, y desarrollaban

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sus mayores habilidades porque sabían que era en beneficio de su organización.

 En el grupo experimental se desarrollo un ambiente social de ayuda mutua, por
primera vez no sentían la presencia odiosa del supervisor; podían conversar y
ayudarse mutuamente en caso del retraso de alguien.
 Por primera vez se trabajo en grupo y, lo más importante, se desarrolló un concepto
de liderazgo, y se trabajó bajoobjetivos comunes.
La tercera fase, tuvo como objetivo principal centrarse en un estudio más agudo en el aspecto
personal, es decir, las condiciones físicas de trabajo pasaban a un segundo término. Lo
impactante en ese momento eran las actitudes de las participantes, esto dio pauta a
desarrollar una investigación con respecto a las relaciones humanas en el trabajo.
En septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas, los primeros departamentos en
los cuáles se aplicaron dichas entrevistas fueron el de inspección, después en el sector de
operaciones y más tarde en otros sectores de la empresa.
El programa de entrevistas tenía como objetivo obtener un mayor conocimiento sobre sus
actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y al trato que recibían,
además de que se aceptaban sugerencias que se pudiesen a aprovechar en el entrenamiento
de los supervisores.
En este capítulo se constató que las jóvenes consideraban humillante la supervisión directa y, a
pesar de que la empresa trabajaba con políticas de personal abierta, existía una gran
indiferencia por parte de la dirección en conocer las necesidades reales de los trabajadores en
relación con los supervisores, el trabajo en equipo y con la propia empresa.
Este programa de entrevista tuvo éxito y gran aceptación en la empresa. De los
40,000 empleados que existían, lograron entrevistar cerca de 21,126, entre los años de
1928-1930. En un principio la entrevista fue estructurada, pero a partir de 1931 el sistema
de entrevistas surgió una modificación y se adoptó la técnica de la entrevista no dirigida,
permitiendo así manifestar ampliamente sus sentimientos al entrevistado.
Una de las principales conclusiones de este período fue que reveló la existencia de una
organización informal de trabajo, con el fin de protegerse contra lo que ellos consideraban
amenazas de la dirección. A través de esta organización los obreros se mantenían unidos
y desarrollaron una cultura de trabajo que demandaba lealtad bajo sus propios códigos, sin
descartar la necesidad de ser leales a la empresa, por lo tanto, los investigadores desarrollaron
una cuarta fase de la experiencia.
Esta última fase, tuvo como objetivo analizar de cerca la organización informal de trabajo,
al igual que en las fases anteriores se trabajó con un grupo experimental de obreros:
nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores. El observador se percató de toda

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una serie de artimañas que utilizaban los trabajadores para equilibrar su producción, se
presentó una cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, así como el uso de
penalidades simbólicas en caso de que algún miembro no respondiera a las necesidades del
grupo.

Las conclusiones de este experimento de Hawthorne, definitivamente generaron una nueva era en
el estudio del pensamiento administrativo, por primera vez el individuo ocupa un lugar
preponderante en la organización, sirviendo de base para vislumbrar un estilo gerencial más
democrático y participativo en las empresas. Sin duda alguna, el contenido del cargo y los
aspectos emocionales, al igual que las recompensa y sanciones sociales, forman parte del
mundo del trabajador y son ellos los que le permiten adecuarse a las normas formales de
trabajo, creando un binomio importante que se proyecta en algo llamado: productividad.

4.1.3. Mary Parket Follet

Es considerada, en la escuela de las relaciones humanas, como una de las precursoras
más importantes del pensamiento administrativo. Nació en Quincy, Massachussets, cerca de
Boston, en 1868, entre sus escritos más importantes resaltan, en 1918 El nuevo estado la
organización en grupos como solución para el gobierno popular; en 1924 Experiencia Creativa,
en 1925 dictó la conferencia Los principios psicológicos en la administración de los negocios
y la conferencia El poder con la gente.
Sus principales aportaciones fueron conceptuar de una forma única algunos elementos
básicos de la administración. Fue partidaria de la práctica democrática y participativa de la
administración; humanizó conceptos como la autoridad y liderazgo; a la vez exhortó al estado y
a la dirección de las empresas de bajar al nivel de las necesidades de la sociedad y el
trabajador; el conflicto fue uno de los temas en que ahondó en la necesidad de integración
para encontrar la mejor solución y beneficio de ambas partes. A continuación
mencionaremos algunos puntos en concreto para comprender su pensamiento.

a. Liderazgo. Para Follet, un líder es quien visualiza la situación completa, organiza la

experiencia de un grupo, ofrece una visión del
futuro y capacita a los seguidores para convertirse en líderes.
b. Autoridad. La manera más efectiva de ejercer autoridad consiste en las órdenes
despersonalizadas, con énfasis en la importancia de la tarea, más que en los
derechos que una persona tiene sobre otra. La autoridad debe ir de acuerdo con el
conocimiento y la experiencia, ahí es donde debe cumplirse la obediencia, sin

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importar si está arriba o debajo de la línea jerárquica.

c. Ética corporativa. La moralidad es social; no se origina del interior de una
persona en relación solamente con el yo, sino del miembro dentro de un grupo.
Las profesiones se anticipan a los negocios a tener “códigos de grupo”, lo que
facilita la comunicación de problemas.
d. Conflicto: es una manifestación de diferencias de opiniones e intereses. Se debe
tratar de que el conflicto funcione a nuestro favor al obtener resultados positivos
del mismo. Métodos para resolver el conflicto:
 La dominación. Es la victoria de una parte sobre la otra.
 El acuerdo. Cada parte cede un poco para conservar la paz.
 La integración. la solución se encuentra en que ninguna de las partes tiene
que sacrificar algo. Ésta no nos deja una sensación de triunfo.
e. Poder: se tiene que reconsiderar el modelo tradicional del “poder sobre la gente” que
puede ser degradante y contraproducente. Sugiriendo el modelo del “poder con la
gente”: si su negocio está organizado de tal modo que pueda influir a otro directivo,
mientras éste influye en usted; organizado de tal manera que un trabajador tenga la
oportunidad de influirlo a usted de la misma manera que usted sobre él; si existe una
influencia interactiva todo el tiempo, se puede crear el poder con la gente

f. Espíritu Democrático. A través de un gobierno democrático podemos desarrollar

nuestro potencial y fortalecer y mejorar los grupos a los que pertenecemos. En una
verdadera democracia, cada individuo toma parte en el proceso de toma de
decisiones y acepta su responsabilidad personal en el resultado global.
g. Su tesis sobre la resolución mutua de problemas anuncia el compromiso del
empleado, la administración participativa, los círculos de calidad y otros enfoques
con base en equipos para comprometer a la fuerza de trabajo en el diagnóstico,
análisis y descubrimiento de soluciones.

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Figura 4.1 Conceptos relevantes en la obra de Parker

4.1.4. Kurt Lewin

Considerado como uno de los investigadores (University of Iowa) más sobresalientes de la
administración moderna, se le atribuye los estudios sobre el desarrollo de la dinámica de
grupos, técnica en la cual según él, más que en ninguna otra área de la Psicología, la teoría
y la práctica se enlazan, de tal manera, que al mismo tiempo que se solucionan los
problemas teóricos, se refuerzan los procedimientos para resolver los de índole práctico.
La técnica de la dinámica de grupos se basa fundamentalmente en la observación de la
existencia de ciertas fuerzas especiales que solo se generan cuando diversas personas se
integran en un grupo. Esta diferencia entre el comportamiento grupal e individual se debe al
aumento de la susceptibilidad y

de las reacciones emocionales que se da en las personas cuando éstas forman parte de un
grupo.
Otro de los estudios importantes de este autor es el de la resistencia al
cambio; es una actitud natural del individuo ya fuera en sus actividades o en sus condiciones
laborales, independientemente de la magnitud de las modificaciones. Las personas seresisten a
que se cambie el color de las paredes, se resiste a las nuevas tecnologías, afirmar una tarjeta
de asistencias; y este fenómeno no siempre se da en los niveles operativos, también se presenta
en los altos niveles de dirección.
En este proceso de resistencia al cambio, Kurt Lewin nos habla de la existencia de dos fuerzas
opositoras. Unas favorecen al cambio (la dirección, podría ser) y las otras son las fuerzas
que se oponen (los trabajadores o el sindicato de una organización, por ejemplo).

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De las investigaciones de Lewin, el experimento sobre los estilos de liderazgo ofrece bases
interesantes para analizar la conducta del líder dentro de un grupo de trabajo. En un principio,
Lewin manejó dos grupos: uno donde se manifestaba un estilo de trabajo autocrático y otro
estaba bajo el mando de líderes democráticos, que analizaban colectivamente los asuntos
relacionados con el grupo. Sin embargo, Lewin advirtió que uno de los líderes de este último
grupo seguía un estilo distinto de los demás. No ejercía control alguno sobre el grupo y
permitía que sus miembros trabajaran por si mismos y desarrollaran sus propias soluciones
para las dificultades. El psicólogo le llamó a este grupo con un tercer nombre: Laissez –faire
(dejar ser, dejar hacer).

4.1.5. Aplicaciones actuales en las organizaciones

La corriente de las relaciones humanas de la administración abrió paso para identificar los
problemas organizacionales desde un punto de vista humano. El individuo es el único factor
de la organización que no puede cambiar actitud y forma de trabajo en forma espontánea, el
trabajo se identificará con la empresa cuando lleguemos a comprender sus objetivos y
necesidades dentro y fuera de la misma.
Actualmente estos conceptos son ampliamente utilizados para ubicar los grupos formales e
informales de trabajo y aprovechar estos últimos para mejorar las condiciones laborales, así
como para utilizarlos como puente entre la dirección y los empleados. Es importante recalcar
que muchas empresas e instituciones han promovido la “Dirección a puerta abierta”, así como
los buzones de quejas y sugerencias. Estos elementos mejoran la comunicación y las
relaciones interpersonales entre las autoridades y sus colaboradores.

4.2. Escuela Empírica

4.2.1. Características generales
Esta corriente se caracteriza por la ejecución de las tareas administrativas basándose
por el pasado reciente, la costumbre o la tradición. Su objetivo es evitar errores, tomando
como base el pasado. Sus principales protagonistas son Peter F. Drucker, Ernest Dale y
Alfred P. Sloan Jr., quienes realizaron estudios basados en experiencias prácticas haciendo a un
ladolos fundamentos teóricos.
Los resultados son eficientes cuando las empresas son manejadas por administradores de gran
experiencia o cuando se trata de un producto o servicio con una gran demanda. Esta teoría se

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basa sobre hechos, corrigiendo errores, los principios son netamente empíricos y no se
busca la forma de experimentar mediante otra técnica, intentando algo diferente. Además,
practican los sistemas de otras empresas comparando situaciones administrativas pasadas con
las actuales y futuras.
Una desventaja significativa de ésta escuela es el hecho de que los resultados obtenidos no
son del todo convincentes, debido a que una empresa no puede tener los mismos intereses
que otra.
Se considera a Ernest Dale como el padre de la escuela empiriológica; señala que el
principal medio para transferir la experiencia a los alumnos es el método del uso de casos
reales.
También, menciona que en la práctica debe usarse la investigación más inmediata, con lo
anterior, pretende que las soluciones a los problemas prácticos se busquen y analicen en
forma más efectiva, investigando en cada caso lo que en otras empresas se está haciendo
para tomar de esa experiencia lo provechoso.

4.2.2. Peter Drucker

En la actualidad, Peter Drucker es mundialmente reconocido en los círculos de negocios y
administración como el más prestigioso pensador y escritor de nuestros tiempos. Nació en Viena
en 1909; fue educado en Austria, Alemania e Inglaterra, posee un doctorado en Derecho
Público e Internacional de la Universidad de Frankfurt en Alemania. Ha recibido también
doctorados de las más prestigiosas universidades del mundo.
A partir de 1929 trabajó como corresponsal para diversos diarios británicos y como
economista en un Banco Internacional en Londres. Desde 1937 vive en los Estados Unidos,
donde se ha desempeñado como consultor en administración de varias de las empresas más
destacadas de este país y del exterior.
Desde la publicación de su primer libro en 1939 , El fin del hombre económico, se estableció
en la sociedad como un ortodoxo e independiente analista de política, economía y sociedad.
Desde 1956 hasta 1971, Peter Drucker fue profesor de management en el
Graduate Business School de la Universidad de Nueva York, adquiriendo hacia
1969 el mayor honor, el de Presidential Citation. Desde 1971, el Dr. Drucker ha sido el
profesor honorario de Ciencias Sociales y Management de la Universidad de Graduados de
Claremont en California, la cual nombró su Centro de Management para Graduados como el
Centro para Graduados Peter F. Drucker de Management.
Peter Drucker es un consultor especializado en estrategias sobre negocios lucrativos y negocios

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sin fines utilitarios. Durante su vida laboral trabajó

intensamente con pequeñas corporaciones, como también con importantes empresas

multinacionales, no dejando de lado también a empresas sin fines de lucro como las
universidades, hospitales e iglesias, siendo en la actualidad la honorable cabeza de la
“Fundación Peter F. Drucker sobre Management sin fines de lucro”.
Siendo un prolífico escritor, el Dr. Drucker ha publicado 30 libros que han sido traducidos a
más de 20 lenguas. Es también editor columnista del Wall Street Journal y un frecuente
contribuidor de revistas del medio.
Entre sus libros se destacan: Las fronteras de la administración, La innovación y el
empresariado innovador, La gerencia de empresas, La gerencia efectiva, El ejecutivo eficaz,
Las nuevas realidades, Administración y futuro, La sociedad poscapitalista y La
administración en una época de grandes cambios.
En la actualidad el pensamiento de Drucker se ha difundido y expandido increíblemente por todo
el mundo y es una prestigiosa fuente de consulta gracias a su variada publicación de libros en
todo el mundo, como así también su aceptación en la comunidad del management y la
administración.
Hoy en día, Peter Drucker se considera junto con Henry Fayol y Frederick Taylor como
uno de los tres pilares del pensamiento administrativo moderno. Gracias a su esclarecida
cultura europea y a su formidable experiencia americana, Drucker ha logrado plasmar en su
prolífica obra los conceptos teóricos de toda una generación académica que aplicó el método
de la ciencia al análisis de la profesión más importante del mundo.
Sus obras reflejan estructurada presentación y clara objetividad refiriéndose a la
problemática vigente poniendo énfasis en los problemas multinacionales, los cambios sociales,
la complejidad informática, el desarrollo tecnológico, la dignificación del trabajo y la consciente
e ineludible profesionalización de la gerencia. En todas sus obras se refleja como finalidad
servir de guía a los hombres que desempeñan puestos directivos, permitiéndoles analizar su
propio trabajo y desempeño, diagnosticar sus debilidades y aumentar su efectividad.

En nuestros días ha sido tal su impacto que existe una fundación sin fines de lucro
denominada The Drucker Foundation, fundada en 1990. Ésta tiene como misión proveer
fuentes y oportunidades educacionales y encaminar a los diferentes sectores sociales en la
excelencia del performance. Para cumplir estos propósitos, lésta presenta videos,
teleconferencias, y anualmente se entrega el Drucker Award a la mejor innovación de
organizaciones sin fines de lucro. Esta fundación involucra y agrupa a los más importantes
líderes, consultores, autores y filósofos del mundo de la administración.

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The Drucker Foundation intenta hacer contribuciones para ayudar a la sociedad conjuntamente
con la fuerza del sector social a través de la provisión de fuentes intelectuales, líderes en el
negocio y con la actualización del gobierno.

4.2.3. Ernest Dale

De origen alemán, estudió economía, sus principales obras son: Las grandes organizaciones
y Administración, teoría y práctica. Reconocido mundialmente por sus asesorías en liderazgo
y organización, fue presidente de la Academia Americana de Administración, donde aplicó
todos sus conocimientos. Su principal lema fue: “¿Y esto funciona?”, recibió muchos premios
en economía y administración por sus aportaciones empresariales, pero sobre todo por
tener sus propias técnicas de investigación. Su principal éxito fue lograr que la gente diera su
mayor esfuerzo cuando se encontrara en situaciones adversas.
Algunas de sus obras importantes fueron: Planeación y desarrollo de las estructuras
organizacionales (1952); Administración Teórica y Práctica (1968); Organización (1967); y
Centralization versus Decentralization (1955).
Sus aportaciones son el Desarrollo de Técnicas de Investigación. En el campo administrativo:
 Organización
 Descentralización
 Centralización
En Administración teórica y práctica, el autor describe las etapas más relevantes para llevar a cabo el
proceso organizacional:

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Figura 4.2 Etapas relevantes del proceso organizacional.

Ernest Dale describe las etapas de organización de esta forma:

 Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización. Para lograr las metas de una empresa, primero tienen que ser
detalladas.
 Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas de forma
lógica y cómoda por una persona o por un grupo de personas. La división debe
hacerse con base en las cualidades. Las tareas deben de ser apropiadas.
 Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y
eficiente.
 Conforme la empresa crece, se hace necesario agrupar a las personas cuyas
tareas guarden relación entre si.
 En un departamento dado se encuentran los empleados con diferentes destrezas y
niveles de experiencias, cuyas interaccionesestán gobernadas por procedimientos
establecidos. Aesta agregación del trabajo se le llama departamentización.
 Las personas se agrupan conforme a un objetivo, común

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dependiendo de sus cualidades. Establecer un mecanismo para coordinar un

trabajo de los miembros de un todo unitario a medida de que las personas y
departamentos, realicen sus actividades especializadas, pueden olvidarse de las
metas de la empresa o bien surgir conflictos entre sus miembros.
Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla.. Dale
analiza las ventajas y desventajas de los organigramas. Una de las ventajas que la empresa
ofrece es un cuadro a sus empleados de cómo está estructurada, con lo que pueden
determinar su posición y saber cuántos peldaños hay que escalar para ser un elemento de
estatus en la empresa. Sin embargo, Dale piensa que el organigrama es un instrumento poco
transparente de la organización, por ejemplo, no muestra las relaciones informales.
Dale evalúa el concepto de descentralización. Para determinar el grado adecuado de
descentralización en una empresa, deben considerarse los siguientes factores:
 Influencia del medio ambiente comercial fuera de la organización.
 Tamaño y tasa de crecimiento de la organización.
 Características específicas de la empresa: historia de la empresa, destreza de
los gerentes, preferencias de la alta gerencia, etc.
Está de acuerdo en la importancia de la solución de problemas en equipo, ya que en éste hay
elementos que pueden contribuir con su destreza, conocimiento y fortaleza para superar los
obstáculos.

4.2.4. Dale Carnegie

Según Dale Carnegie, la función básica de toda organización es hacer que hombres y
mujeres lleguen a conocer sus habilidades personales y que, al desarrollarlas, alcancen
mayor perfección y realización individual en el ámbito profesional en que trabajan. Carnegie
da importancia a la comunicación eficaz y a las relaciones interpersonales. Este autor ocupa
un lugar muy importante en el estudio de la motivación humana. Algunas de sus aportaciones
más destacadas están concentradas en dos de sus obras; How to win friends and influence
people y Cómo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida.
El método Dale Carnegie, basado en años de experiencia e investigación, ofrece lastécnicas más
innovadoras para orientar las necesidades empresariales de cada momento. Carnegie, pionero
de la formación del factor humano en el mundo de la empresa, sus seguidores ofrecen
actualmente su método en más de mil doscientas ciudades de Estados Unidos y Canadá, y
en otros setenta países, a través de un proceso de entrenamiento para alcanzar el éxito. La
práctica o entrenamiento contribuye a optimizar el desarrollo de habilidades para la calidad y el
manejo interpersonales.

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Dale Carnegie ofrece algunos secretos para el éxito de las organizaciones:

 Tener enfoque y pensamiento siempre hacia el futuro.

 Talento para trabajar en equipo.
 Aplicar tecnología de vanguardia para lograr las metas.
 Desarrollar un valor agregado.
 Fomentar relaciones laborales orientadas hacia un objetivo.
 Dirigir la organización siempre hacia el servicio.
 Da importancia a la comunicación eficaz y a las relaciones interpersonales.
Recalca el demostrar siempre interés verdadero en la gente. Permitir que se manifieste y
dejarla hablar ampliamente.

En cuanto a los equipos de trabajo, según dice, debe haber comunicación efectiva entre sus
miembros. El líder y el entrenador deben ser partes del equipo, hacer que cada integrante del
grupo se responsabilice.
Este autor está convencido que el aprender no está en el saber, sino en el actuar; la
felicidad del ser humano reside en sus actos y no en sus ideales.
La nota debe quedar así: Algunos de los consejos que este autor nos menciona, a fin de hacer a
un lado la preocupación, son los siguientes:
1. Hechos fundamentales que se deben conocer acerca de preocuparse
a. Si quiere evitar preocuparse haga lo que el Sr. William Osler hizo: vivir los días
difíciles en compartimentos; no preocuparse por el mañana y sólo vive cada día
hasta la hora de irte a la cama.
b. El siguiente problema de tiempo, te regresa al principio, así que intenta con la
fórmula mágica de Willis H. Carrier:
 Preguntarse a sí mismo: ¿qué es lo peor que puede suceder si
no puedo resolver el problema?
 Prepararse mentalmente para aceptar lo peor, si es necesario.
 Entonces tranquilamente trate de aprovechar lo peor, lo cual usted
mentalmente ha accedido a aceptar.
 Recuérdese a sí mismo del exorbitante precio que puede pagar por
preocuparse, en términos de salud, “aquellos quienes no saben como
combatir las preocupaciones mueren jóvenes”.
2. Técnicas básicas para el análisis de preocupación
a. Consiga los hechos. Recuerde lo que Dean Hawkes de la Universidad de Colombia
dijo: El promedio de las preocupaciones en el mundo son causadas por gente
que trata de tomar decisiones antes de que tenga el suficiente conocimiento, en
que es en lo que basan esa decisión.
b. Después cuidadosamente determine todos los hechos y tome una decisión.

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c. Una vez que la decisión es tomada cuidadosamente, ¡actúe!, llevando a cabo sus
decisiones y aleje toda la ansiedad con respecto a los resultados.
d. Cuando usted, o cualquiera de sus asociados, estén tentados a preocuparse por un
problema, escríbalo y responda las siguientes preguntas: ¿cuál es el problema?¿,
¿cuál es el origen del problema?, ¿cuáles son todas las posibles soluciones?¿,
¿cuál es la mejor solución?

3. ¿Cómo acabar con el problema de preocuparse antes de que éste acabe con
usted?
a. Muchas personas alejan las preocupaciones de su mente manteniendose ocupadas. Esta
es una de las mejores terapias jamás concebidas para curar las preocupaciones y el
estrés.
b. No preocuparse por trivialidades. No permita pequeñeces que arruinen su felicidad.
c. Use la ley de promedios para determinar sus preocupaciones,pregúntese a sí mismo:
¿cuáles son las desventajas hacia las cosas que están pasando?
d. Coopere con lo inevitable, si sabe que las circunstancias están lejos de que las
pueda cambiar o reexaminar, dígase a sí mismo: “es suficiente, no puede ser de
otra forma”
e. Ordene sus preocupaciones. Decida la justa cantidad de ansiedad que cada cosa
merece y no le de más importancia de la debida.
f. Deje el pasado enterrado. No vea hacia atrás.

4. Siete maneras de cultivar una actitud mental que le traerá paz y felicidad
a. Llenemos nuestras mentes con pensamientos de paz, valor, salud y esperanza recuerde
que: somos el resultado de nuestros pensamientos.
b. No intentar igualarse con el enemigo, porque si lo hacemos,estaremos hiriéndonos
nosotros mismos, mucho más de lo que los herimos a ellos. Haga como el General
Eisenhower hace: Nunca malgaste un minuto pensando en la gente que no le agrada.
c. En vez de preocuparse por la ingratitud, espérela. Recuerde que
Jesús sanó a diez leprosos y solo uno le agradeció. ¿Por qué debemos esperar más
gratitud de la que Jesús recibió?
d. Recuerde que la única manera de encontrar la felicidad es no esperar gratitud; es
decir, dar por la alegría de dar.
e. Recuerde que la gratitud es un rasgo cultivado, así, si nosotros queremos que
nuestros hijosseanagradecidos debemos conducirlos a que sean agradecidos.
f. Considere sus bendiciones, no sus preocupaciones.
g. No imite a otros. Encontrarse a sí mismo y ser uno mismo, porque la envidia es
ignorancia, y la imitación es el suicidio.

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h. Cuando el destino te da limones, aprende a hacer limonada.

i. Olvidemos nuestra propia infelicidad tratando de dar felicidad a otros, cuando eres
bueno con otros eres mejor para ti mismo.
5. La manera perfecta de conquistar la preocupación
a. La oración
6. ¿Cómo dejar de preocuparse de las críticas?
a. La crítica injusta es a menudo un cumplimiento enmascarado.
Significa que usted ha despertado celos y envidia. Recuerde que nadie le da un
puntapié a un perro muerto.
b. Haga su mejor esfuerzo, entonces abra su viejo paraguas y mantenga la lluvia de la
crítica detrás de su cuello.
c. Tengamos un registro de las cosas tontas que hemos hecho y criticado a nosotros
mismos. Como no podemos esperar ser perfectos hagamos lo que E. H Little:
pidamos la crítica imparcial, útil y constructiva.
7. Seis formas de prevenir la fatiga y la preocupación y mantener la energía y el
espíritu en alto
a. Descanse antes de que esté cansado.
b. Aprenda a relajarse en su trabajo.
c. Aprenda a relajarse en casa.
d. Aplique estos cuatro hábitos de trabajo:
 Limpie su escritorio de todos los papeles excepto aquellos relacionados con el
problema inmediato.
 Haga las cosas en orden de importancia.
 Cuando encare un problema, resuélvalo y allí tendrá los factores para tomar
una decisión.
 Aprenda a organizar, delegue y dirija.
e. Para prevenir preocupaciones y fatiga, ponga entusiasmo en su trabajo.
f. Recuerde, en la vida nadie ha muerto por la falta de sueño. La preocupación de
padecer insomnio es lo que lo está dañando, no el insomnio en sí.
Alfred Pritchard Sloan Jr.
"Frecuentemente no aceptamos reconocer y pagar el tribute al espítu creativo".
— Alfred P. Sloan,Jr.

Alfred P. Sloan Jr. nació el 23 de mayo de 1875 en New Haven, Connecticut, estudió
ingeniero eléctrico y se graduó en 1892 en el Instituto de Tecnología de Massachussets. En
1899 se convirtió en presidente de una tienda de rodillos, en 1916 esta compañía trabajó para
una empresa llamada United Motors Corporation que, a su vez, eventualmente trabajaba para
la General Motors Corporation (GMC). Logrando grandes beneficios en esta conexión,

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desde el año de 1937 a 1956 se convirtió en Chairman de la GMC. Anteriormente ocupando la

presidencia durante el período de 1923 a 1937, y fungiendo como CEO en el período de 1923-
1946.
En 1934 estableció la Fundación Alfredo P. Sloan, una institución desde entonces con un gran
sentido filantrópico y sin fines de lucro. La GMC bajo el mando de Sloan se convirtió en una
empresa única y famosa por sus diversas operaciones administrativas con muy buenas
estadísticas financieras. Por ejemplo la recuperación rápida de sus inversiones.
Sloan estableció una administración de estilos de cambio anual, de esta práctica viene
el concepto de planeación obsoleta. La estructura de precios, que definía a la GMC,
permitía que sus automóviles no compitieran entre si, llevando una buena atención y control
de sus compradores, formando con ello una familia GMC; conociendo, con el tiempo, perfiles
de sus consumidores como su poder adquisitivo y preferencias que iban cambiando con su
edad. Estos conceptos junto con la resistencia de Ford al cambio, en 1920, propuso a la
industria de GMC convertirse en líderes de la ventas, posición que retiene a estos días. Bajo
la dirección de Sloan La GMC se convirtió en la más grande y exitosa industria que el mundo
haya conocido.
Durante el liderazgo de Alfred P. Sloan en la GM, muchos sistemas del transporte público de
tranvías en los EEUU fueron reemplazados por autobuses. Muchos de los tranvías fueron
quemados literalmente para prevenir cualquier reversión en políticas de transporte público.
Algunos creen que la conversión fue orquestada por GMC. Más tarde, los servicios de autobús
fueron disminuidos en rutas menos provechosas, ayudando a alentar a personas a comprar sus
propios automóviles y viajar independientemente.
En los años treinta GMC, experimentó una de las etapas de sindicalización en EUA más
hostil y larga, la cual debilitó la fuerza de trabajo de la GMC, pero Sloan nuevamente
organizó su empresa y la preparó para enfrentar las organizaciones de derechos de trabajo, en
un concurso prolongado. Sloan fue reacio a la violencia que practicaba la competencia por
ejemplo Henry Ford.
El prefirió el uso sutil de espías, había construido el mejor aparato clandestino que las esferas
empresariales habían visto jamás hasta ese tiempo. Cuándo los trabajadores organizaron
una huelga masiva en 1936, Sloan encontró en el espionaje un gran valor para desarrollar
sus tácticas.
La primera universidad basada en un programa de educación para ejecutivos, y compañeros
de Sloan- fue creada en 1931 bajo el patrocinio de Sloan. Se les otorgo a sus trabajadores
una beca de la llamada Fundación Sloan para la Escuela de Administración Industrial de la

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MIT con la consigna de educar al “administrador ideal”. La escuela fue renombrada en honor
a Alfred Sloan como Escuela de Administración Alfred P. Sloan; una de las principales
escuelas de negocios a nivel mundial. Más tarde, una segunda beca fue otorgada al Programa
de Compañeros de Sloan, en la Escuela de graduados en negocios de Stanford, en 1957. El
programa se convirtió en 1976 en un Programa de Maestría de Sloan de la misma escuela
de Stanford, concediendo el grado de Maestro en Ciencias de la Administración, el nombre
de Sloan es también recordado en el Instituto Sloan Catering y el Centro de Cáncer en Nueva
Cork.
Sloan se retiró de la silla presidencial de la GMC el 2 de abril de 1956, y murió en 1966. Su
obra escrita (1954), My years with General motor,, ha sido hasta nuestros días un best seller
a nivel mundial.
Aplicaciones actuales en las organizaciones
En los temas anteriores de este documento, mencionábamos que la administración como tal
tiene mucho de sentido común, y que, por su práctica universal, todo mundo tiene algo que
decir y, que contribuir a su desarrollo, vemos, en la vida empresarial, profesionistas de todo el
orbe llenos de conocimientos que han utilizado de manera conciente o inconsciente; algunos
no sólo la utilizan sino que la ilustran con sus propios conocimientos y prácticas, esto ha
convertido a la administración en una disciplina con un alto grado de empirismo. Por ello
actualmente muchos contadores, ingenieros, abogados, economistas, sociólogos, politólogos,
etcétera, se jactan de dominar las ciencias administrativas, incluso algunos han hecho sus
maestría en esta área.
Tal vez ellos no estén equivocados ya que han convivido con esta disciplina toda su vida, que
la sienten suya, pero no podemos ni debemos de aceptar que la administración sea o se
convierta solo en experiencias; por lo tanto la administración, como una disciplina
académica y como una práctica profesional, es sólo nuestra y, de nosotros depende que le
sigamos ofreciendo esa categoría de conocimiento, fortaleciéndola día a día con nuestras
aportaciones y experiencias como administradores.

4.3. Escuela Estructuralista

A final de la década de 1950, la corriente de las relaciones humanas entró en decadencia,
criticada ampliamente por su contexto humano y sentimental de la organización; de esta
forma no contribuyó ampliamente hacia la solución de problemas formales.
Anticipadamente, a un nuevo concepto de pensamiento gerencial, la Teoría de la
Burocracia (Max Weber, 1864-1920) se desarrolló dentro del estudio del pensamiento

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administrativo hacia la década de 1940, en función de diferentes factores entre ellos: la

fragilidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, así como la
necesidad de un modelo de organización racional; sin embargo el modelo duró poco tiempo,
ya que sus seguidores, como Merton, Selznick, Gouldner y otros comprobaron una serie de
disfunciones y tensiones dentro de este modelo administrativo.

La teoría estructuralista vino a representar la aproximación más cercana al pensamiento

humanístico de la administración y se convirtió en un producto mismo de la teoría de la
burocracia.
El estructuralismo parte de una serie de estudios llevados a cabo por destacados sociólogos,
con respecto al análisis de las relaciones sociales, del sistema social global y la
interdependencia entre las diferentes organizaciones, llegan a concretizar y a caracterizar una
serie de elementos afines a todas las organizaciones. Esta serie de estudios se centran en los
siguientes puntos fundamentales:
 Los objetivos de la organización. Es importante la participación de los miembros
para definir los objetivos. Analizar los objetivos opuestos y la minoría que definen
los objetivos. Así, como incluir en su estudio los objetivos abstractos y concretos.
 Tipología de las organizaciones. Definen diferentes tipos de organización basada
en los fines y objetivos, en la estructura misma de la organización, en el encaje
de las organizaciones dentro del sistema global, social y económico, etc...
 Las relaciones sociales dentro de la organización. Estudios de las múltiples
interrelaciones que se dan dentro de la organización, las relaciones entre los
individuos, entre los individuos y los grupos, entre los grupos y demás grupos y,
estos últimos con las organizaciones. Estas relaciones determinan la estructura de
la unidad económica y, dentro de esta estructura se reflejan los intereses, las
actitudes y necesidades de cada uno de los miembros y grupos, dentro de una
organización.
 Analiza los elementos formales e informales de la organización, así como la
relación que existe entre ellos.
 La extensión de los grupos informales y su relación dentro y fuera de la
organización, es decir, toda la dinámica social que se produce dentro de una
unidad productiva, analizándola como una organización.
 La organización y su relación con el medio ambiente social.
Es la primera corriente del pensamiento administrativo que sitúa a la organización
dentro de un contexto social y económico determinado. Auxiliando al administrador

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a entender los fenómenos y relaciones que se producen dentro de la

organización y su alrededor. Dejan atrás al concepto de empresa como un ente
aislado, llevan acabo un estudio de las organizaciones de todo tipo, su estudio no
sólo es crítico sino también comparativo, y las relaciones que guardan entre si.
 Los estructuralistas dirigen su análisis a todos los niveles de la organización.
Con esto rebasan a Taylor y a Mayo, que son más específicos.
 Estudian todo tipo de estímulos, tanto materiales como sociales, ambientales,
su interdependencia de los mismo y su influencia mutua. Aquí se produce una
síntesis en cuanto a la teoría de incentivos económicos e incentivos sociales y
ambientales de Taylor y Mayo respectivamente.
Dentro de las aportaciones prácticas y concretas de esta corriente,, se encuentra su teoría sobre
el conflicto, desarrollando una serie de técnicas, procedimientos y mecanismos para suavizar
los conflictos de la organización, ya que estos se sobre definen como un termómetro de las
condiciones de una organización, son el reflejo de toda una serie de contradicciones que se
encuentran dentro de la estructura social.
El conflicto es un producto social, y por lo tanto es necesario resolver las contradicciones
sociales entre el capital y la fuerza de trabajo, como no es posible entonces es necesario
suavizarlo.

4.3. Max Weber (1864-1920)

Sociólogo Alemán, nació en 1864, creador de la sociología de la burocracia, profesor de las
Universidades de Friburgo y de Heidelberg, se hizo famoso por la Teoría de la estructura de
autoridad, Talcott Parsons se encargó de traducirle algunos de sus libros al inglés y con ello se
dio a conocer en EUA. Su obra es realmente extensa, entre sus libros más conocidos son: La
Ética protestante y el Espíritu del Capitalismo y La teoría social y económica de las
organizaciones.
Weber analizó profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes. Estudió
aspectos de la burocracia, democracia, autoridad y comportamiento.
A comienzos del siglo pasado, publicó una extensa bibliografía acerca de las grandes
organizaciones de su época. Les dio el nombre de burocracias y pasó a considerar el siglo
XX como el siglo de las burocracias, pues creía que estas eran las organizaciones
características de una nueva época.
Aportaciones a la administración
Sus estudios sobre las organizaciones fueron muy extensos, desde todos los aspectos

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(económicos, políticos, religiosos, sociales, culturales, etcétera). Analizaremos los conceptos

que dieron origen a la teoría de la burocracia en las organizaciones:

 Tipos de sociedad. Weber distingue tres tipos de sociedad:

a. La sociedad tradicional. Se caracteriza por aspectos patriarcales y hereditarios,

como la familia. Por Ejemplo, la monarquía.
b. La sociedad carismática. En este tipo de sociedad juega un papel muy
importante aspectos carismáticos, místicos y de personalidad. Ejemplo de
ello lo encontramos en los partidos políticos.
c. La sociedad legal, racional o burocrática. Esta sociedad está regida por
estructuras jurídicas y fundamentadas en un conjunto de normas, leyes y
reglamentos, emitidas por un gobierno impersonal. Es el tipo de sociedad
modelo.
Estos tres tipos de sociedad exigen también un estilo de autoridad. A continuación mencionamos
los tres tipos de autoridad que Max Weber considera. En el orden correspondiente se
encuentra los estilos de autoridad
para los tipos de sociedad.

Figura 4.3 Propuestas de los tipos de sociedad y autoridad propuesto por Figura

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4.3.1. Tipos de sociedad y autoridad según Weber

 Tipos de autoridad

a. Autoridad tradicional: Este tipo de autoridad se basa en las costumbres,

por el hecho de que siempre ha sido de una manera: el que manda mantiene el
poder durante generaciones. El tiempo ni las influencias externas han permitido
evolucionar a los grupos de trabajo. Todos estos elementos van consolidando
un estilo de autoridad autócrata e inflexible. Es una autoridad irracional y
extremadamente conservadora.
b. Autoridad carismática: Est e tipo de autoridad está influida por las
características del grupo o individuo que tiene el poder. En ocasiones, los
aspectos personales juegan un papel importante, por ejemplo, la apariencia
física, el conocimiento, el liderazgo, etcétera. Sigue siendo un poder sin
base racional, adquiere a veces aspectos revolucionarios y no puede ser
heredado. Es inestable: así como se adquiere fácilmente también se puede
perder.
c. Autoridad legal, racional o burocrática: Este tipo de autoridad es racional.
Es otorgada al individuo por el puesto y la posición dentro de una
organización. Este tipo de autoridad puede conjugarse con la administrativa
y técnica. Está basado en el fundamento de la legitimización y en normas
legales racionalmente definidas. La autoridad conlleva un objetivo y éste será
medido de acuerdo a los resultados esperados por la organización.
Esta última autoridad se basa en la existencia de una jerarquía de niveles de autoridad
(burocracia). También, este tipo de organización funciona sin tomar en cuenta las
expectativas del trabajador, ni la interpretación personal de su función de trabajo. En este
tipo de autoridad, se basa la burocracia, según Weber, es una estructura con una serie de
normas imparciales, impersonales y legales donde no hay favoritismo, pero en la que el
empleado puede ascender en su trabajo por sus capacidades.
En las críticas hechas a este tipo de organización, se menciona que no permite crecer al
empleado, lo trata como una pieza intercambiable que no toma decisiones, y que aunque esté
en una organización con fines humanísticos, no logra satisfacer las necesidades humanas.
 La burocracia está caracterizada por:
a. División del trabajo.
b. Delegación de autoridad.
c. Alcance de control.

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d. Estructura.

El organigrama, en una organización burocrática, muestra que los niveles superiores están a
cargo de coordinar las actividades de un número mayor de

partes de componentes. Con la desventaja de que éstos no pueden vigilar bien una cantidad
excesiva de subordinados, y además las líneas de comunicación de los empleados a puestos
de mayor rango, o viceversa, sólo se llevan a cabo mediante el mando medio o supervisor de
área.
Para Weber, la burocracia debe ser autocrática, para que la obediencia del subordinado al
supervisor sea total. Por tanto, para este gran estudioso, la burocracia es el mejor sistema, el
más estable, eficaz y confiable.

4.3.2. Renato Mayntz

:
Renato Mayntz, sociólogo alemán escribió “…la sociedad es un ente multifacético, y se le
debería denominar como sociedad organizada, ya que su número es elevado en estructuras y
formaciones sociales”.
En su obra más importante Sociología de las Organizaciones, en 1963, realiza un análisis
sociológico de las organizaciones en sus estructuras y procesos de cada una de ellas;
clasificándolas con base en la estructura de autoridad.
La organización la define como un elemento de la estructura social, y no como un elemento
superestructural, que descansa sobre una estructura definida por las relaciones sociales
concretas.
La organización es un reflejo de un sistema imperante, e importan formas modernas de
organización (como orden, función administrativa).
Según Mayntz, existen tres tipos de estructura de autoridad y tipologia de las
organizaciones:
1. Organizaciones estructuradas jerárquicamente.
2. Organizaciones estructuradas democráticamente.
3. Organizaciones estructuradas con autoridad técnica.
Para comprender el desarrollo histórico de las organizaciones, es necesario
analizar sus diferentes manifestaciones a través del tiempo. Según Mayntz:
 La empresa. Es la organización más joven; nace con la industrialización y sus
condiciones tecnológicas, en cierta forma es la representativa de la actual
sociedad.
 La iglesia, es de las instituciones más antiguas, de las más organizadas, y en varios
aspectos burocratizada.

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 La escuela, el hospital y la prisión, son organizaciones con un alto grado de

difusión, a veces poco independientes pero también a la vez de las más
burocratizadas. En las escuelas es donde resulta más manifiesto el proceso de
crecimiento.
 El ejército, es la institución soporte formal y legal de toda la época, considerada
como símbolo de orden y justicia. Su forma de organización ha sufrido, desde luego,
repetidos cambios significativos.
 Las asociaciones, las asociaciones económicas y patronales, se desarrollaron
juntamente con la industrialización, pero también fueron un producto de los primeros
grupos o sindicatos. No se conciben sin una evolución de la sociedad.
En este desglose la empresa se comprende como el reflejo de la relación básica dentro de la
estructura social y el elemento fundamental de la división de clases; no es un elemento
superestructural, pero es en realidad el contexto en el que se producen las relaciones de
producción fundamentales (relaciones de producción capitalista) y que determinan las
estructuras sociales de estas sociedades modernas (en donde se genera la división de
clases característica del estado burgués).

En Sociología de la Organización, los tres principales problemas objeto dentro de la sociedad

son los siguientes:
1. El individuo. La pertenencia del mismo a diferentes grupos, sus móviles y la
medida de su participación. Su comportamiento en la organización y sus
reacciones ante esta situación social. Es un punto de vista psico-sociológico.
2. Análisis sociológico de la organización. Dentro de este rubro el objetivo
principal es investigar sus formas sociales: su estructura, los procesos, sus
relaciones con el medio circundante.
3. La significación de las relaciones entre el individuo y la sociedad o el estado, y
su interrogante ¿cuál es el grado de libertad que tiene el individuo con ello?
Mayntz define ciertos peligros para las organizaciones en la sociedad:

 Cuando han perdido independencia como centros de poder social, controladas

con un grupo dominante.
 Cuando la racionalidad interna de la organización no tenga que ver nada con la
razón ni con la calidad moral de sus objetivos. Una organización puede llevar a
cabo el logro de los objetivos más loables como los más disparatados.
Renato Mayntz, cuando trata de definir y delimitar la organización, menciona que existen
dos elementos fundamentales:

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1. Son formaciones sociales, de totalidades articuladas, con un círculo precisable de

miembros y una diferenciación interna de funciones.
2. Tienen el común de estar orientadas de una manera consciente hacia fines u
objetivos específicos.
Mayntz, define a la organización como un sistema social cuyos elementos determinantes son
los siguientes:
 Orientación hacia un objetivo.
 Acción recíproca con el medio ambiente.
 La autopreservación La integración.

4.3.3. Amitai Etzioni

Sociólogo estadounidense, entre sus obras más importantes se encuentra Organizaciones
Modernas, en la que estudia la vida humana y sus organizaciones. Etzioni resalta lo siguiente:
“...nacemos dentro de las organizaciones, somos educados por ellas, y la mayoría de
nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones,
empleamos gran parte del tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones;
además, nos enterrará una organización...”

La sociedad es una sociedad organizacional, y las organizaciones son unidades deliberadamente

construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. El grado en que alcanzarán dichos
objetivos será la medida de su eficiencia. Las organizaciones están construidas de manera
que sean las más eficientes y sus objetivos están definidos intencionalmente. Etzioni hace
hincapié en el estado emocional del individuo dentro de las organizaciones, un trabajador
frustrado siempre será un lastre para la organización, cuanto menos enajena una organización
a su personal, tanto más eficiente es.
Etzioni reconoce como organizaciones a las empresas, hospitales, iglesias, escuelas, ejércitos
y prisiones, excluyendo en este rubro a los grupos étnicos, tribus, clases, grupos de amigos y
familias. Las organizaciones tienen las siguientes características:
 División del trabajo, del poder y de las responsabilidades.
 Presencia de uno o más centros de poder que controla los esfuerzos concertados de
la organización y los dirigen hacia sus fines.
 Sustitución del personal. Es decir, que las personas que no responden a los objetivos
de la organización tienden a ser
reemplazadas.
Su tipología o clasificación de las organizaciones es considerada, de acuerdo a ciertas
variables básicas, similares a las de Renato Mayntz, como autoridad, poder y comunicación.
Distingue cuatro tipos de organizaciones:

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1. Organizaciones coactivas. Aquéllas en las que su administración ejerce todo el

poder, por ejemplo las prisiones.
2. Organizaciones utilitarias. Son aquéllas que su principal objetivo es el lucro,
apoyándose en una autoridad racional-legal. Por ejemplo las empresas.
3. Organizaciones normativas. Son aquéllas que se basan en recompensas por
pertenecer a ellas; los miembros están por convicción. Por ejemplo, la iglesia.
4. Organizaciones mixtas. Es una combinación de las antes mencionadas

Figura 4.4 Tipología de las organizaciones según Etzioni

4.3.4. Chester Barnard

Una de las obras clásicas más leídas en todos los tiempos que se han publicado en el campo de
la administración es el tratado titulado Las Funciones del Ejecutivo, escrito por Chester I.
Barnard en 1938. Nadie más para escribir

este libro como una persona que pasó toda su vida de ejecutivo.

Fungió como presidente desde 1927 hasta 1948 en la empresa Jersey Bell Telephone Company.
Estuvo fuertemente influenciado por Pareto. el análisis que desarrolla en su obra con respecto
al administrador es un verdadero enfoque de sistemas sociales. Para comprender y analizar
las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió sus principales tareas en el sistema donde

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operan. Una de sus conclusiones importantes fue detectar la importancia de mantener un

sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal y, precisamente ésta era la tarea
primordial de los ejecutivos. Cabe mencionar que él utilizaba la palabra ejecutivo para
identificar a los administradores, no importando el nivel en que se encontraba.
Sus estudios indudablemente aportaron un análisis profundo de los principales elementos de
la tarea administrativa. Contiene intuiciones extraordinarias sobre la toma de decisiones y el
liderazgo. Todo ello analizado y escrito como una verdadera autoridad en la materia como lo
fue él.
Sus aportaciones están ligadas a procesos organizacionales, como la organización, la
comunicación y la autoridad entre otros.
En el concepto de organización enfatizó la importancia de los grupos informales y la manera
de aprovecharlos, por su parte, al hablar de la comunicación, resaltaba la importancia de ese
medio a través del cual se vinculaban los integrantes de una organización para lograr un
propósito común. En lo que refiere a la autoridad, este autor afirma que, la autoridad o
mando, tiene dos elementos básicos: el origen del mando (quien ordena) y la aceptación
del mando (quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del
ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa
principalmente en el desempeño del jefe.

La aceptación de la autoridad o mando depende en gran parte de cumplir adecuadamente

las órdenes dadas, siguiendo los siguientes requisitos:
 Comprensión. La orden debe ser comprendida por lo subordinados.
 Congruente. Debe de estar en acorde con los objetivos de la empresa.
 Compatible. Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la
empresa.
 Factible. Que sea una orden posible de cumplir.

La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: la actitud del jefe y la reacción del
subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y
aceptada.

4.3.5. Talcott Parsons

Es uno de los sociólogos más importantes y representantes de lo que se conoce como la
sociología clásica norteamericana. Heredero de la gran tradición funcionalista de la
Sociología (de Saint Simon a Durkeim, a Radcliffe Brown y Malinowski). Nació en Colorado
Springs el 13 de diciembre de 1902, cursó estudios en el Amherts Collage así como en The

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London school Economics y la Universidad de Heidelberg (Alemania) Fungió como docente en

la Universidad de Harvard durante más de 50 años (1927-1974), en esta misma escuela ocupó
diversos cargos en esta institución: director del Departamento de Sociología en 1944 y
presidente del nuevo departamento de Relaciones Sociales en 1946. Fue nombrado en 1949
presidente de la American Sociological Society.
Su obra abrió caminos para el estudio de los sistemas y hace el enlace entre la acción social
y la cibernética. La teoría del caos, la ecología y otras disciplinas y aplicaciones en las ciencias
humanas dependen de un análisis de los sistemas y su propensión al equilibrio. Por ello, es
básico en la discusión sobre el cambio. En sociología se le reconoce como uno de los
exponentes más sobresalientes del estructural funcionalismo. Esta teoría puntualiza la
autorregulación de las sociedades, así como la interacción de los elementos

que la componen, estos pueden ser los valores, las metas, funciones, etcétera. Las
necesidades básicas determinan la autosuficiencia de una sociedad, algunas de estas
necesidades son el orden social, la adquisición de bienes y servicios así como la protección
de sus habitantes.
Sus estudios y teorías se basaron en diferentes estudios contemporáneos, principalmente en
los escritos de Durkheim, de hecho adopta la definición de éste sobre la sociedad, pero, de
manera personal, la conceptúa como un sistema, a diferencia de Durkheim, la considera
como un organismo; por otro lado crítica también el concepto que le da Weber al conflicto.
Para Parsons, el conflicto es una disfunción entre el individuo y la sociedad. Al igual que
Weber, considera a la acción social como una conducta con un significado cultural.
En sus escritos y reflexiones, acude a otras ciencias para dar solución a situaciones sociales,
por ejemplo, de la psicología Freudiana retoma la teoría de la personalidad, que está
compuesta por tres componentes: el Ello (deseos), el Superyo (restricciones) y el Yo (mediador
realista), bajo este tenor las restricciones del Superyo son todas aquéllas de conformación
social. En sus teoría sistémica, toma de Ludwing Von Bertalanffy, la teoría general de sistema,
y propone que está teoría debe de aplicarse a todas las ciencias del conocimiento.
Retomando su teoría de “acción social”, nos indica que cada individuo maneja una serie de
papeles en la sociedad y que estos están definidos de manera individual y de grupo. Estos
roles irán cambiando conforme el individuo vaya retomando diferentes caminos en la vida, por
lo tanto el individuo está socializado a través de diferentes agentes de socialización.
Para Parsons, la acción social debe ser estudiada en sus dos dimensiones:
estructura y funcionamiento. A la vez, la estructura tiene cuatro objetos:

1. Psicológicos. Acciones imprescindibles y afectivas (comer, reír, pensar, etc).

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2. Físicos. Objetos materiales, no interactúan pero son medios.

3. Culturales. Regulan y le dan significado a la acción.
4. Valores y normas sociales. Otros individuos con quien se interactúa.

En lo que se refiere al funcionamiento de la acción social podemos describirlo a través de tres

modos:
1. Catético. Relacionado al amor y al afecto.
2. Cognitivo. Relacionado al conocimiento, se deja conocer.
3. Evaluativo. Relacionado al valor, se relaciona con algo por cuan correcto es.
Puesto que la sociedad y la acción social se desarrollan bajo un concepto sistémico, entonces
la pregunta es: ¿cómo lograr que este sistema se encuentre en constante equilibrio?
Talcott Parsons sugiere que primero para que haya una comunicación, una coordinación
entre los subsistemas de ese gran sistema social es importante que se definan los fines y
los objetivos de éste, así como los métodos para obtener los resultados esperados. Como
paso siguiente se establecen las normas de funcionamiento, sistemas de gratificaciones y
sanciones, así como nombrar a los responsables y autoridad correspondientes. Después de
definir el subsistema político se busca socializar a la gente. Este proceso comienza desde
la niñez de acuerdo a las normas establecidas y recurriendo a los sistemas de gratificaciones y
sanciones para lograr los fines sociales. Este último concepto estipula que los integrantes de la
sociedad conozcan sus valores en que se sustentan, así como la motivación correspondiente
para que sean aceptados.
Por otro lado, si se desea asegurar los resultados u objetivos de la sociedad, es importante
dividir el trabajo entre los distintos integrantes, coordinándolos e integrándolos. El lugar que
ocupe el individuo en la sociedad será el que determine su prestigio, propiedad y poder que
tenga. Así, de esta forma, la sociedad gratificará al individuo que haya cumplido en gran
medida con los fines en la pirámide social. Es decir, tendrá un mejor nivel de vida, así
como

un estatus social, aquél que se haya preocupado en gran medida por su educación y formación
social, que aquél que no haya cumplido en lo más mínimo en estos renglones. En resumen el
fracaso de la sociedad comienza y termina por el fracaso individual.
En su producción literaria, encontramos algunos estudios y síntesis dentro del campo de la
Sociología Sobresalen las traducciones de las obras de Max Weber: La Teoría Social y
económica de las organizaciones y La Ética Protestante y el Espíritu del Capitalismo, así como
algunas otras obras de espíritu propio: La estructura de la acción Social (1937) y El sistema
social (1951). Finalmente, muere el 8 de mayo de 1979.

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Figura 4.5 Las dimensiones de la acción social propuesta de Parsons

4.3.6. Aplicaciones actuales en las organizaciones

Cuando hablamos de la razón de ser de la administración indistintamente hablamos de las
organizaciones y de la sociedad, sin estos dos elementos la administración nunca hubiera
existido, son el objeto mismo de la administración. Las organizaciones son entes productivos, pero
a la vez son el punto de origen y de término en nuestras vidas, en ellas nacemos, crecemos, nos
desarrollamos, nos divertimos, lloramos y, son ellas quienes en un momento dado nos ven
morir. Y, sin embargo, se presentan algunos planteamientos interesantes entre la racionalidad,
es decir, entre su eficiencia y la felicidad de los individuos que interactúan dentro y fuera de
ellas. Por ello, se redobla la necesidad de entender y estudiar las organizaciones, ya que, en
ellas, se lleva a cabo un ilimitado número de acciones, tanto laborales como personales, en
todos los ámbitos del ser humano, y es aquí, donde se llevan a cabo todos los proyectos
humanos se perfila el futuro de un país se presentan más del 70% de los conflictos en la vida
diaria del ser humano y es también aquí donde se les da solución a los mismos.
El hombre crea las organizaciones para facilitar sus logros, muchos de sus objetivos no
podrían haber sido posibles sin la integración, asociación, o alianza con otras personas. El

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hombre crea organizaciones para trabajar, descansar, producir, divertirse, investigar, aprender,
ayudar, convivir, etcétera.
¿Qué pasa si nos enfermamos y no hay hospitales?, ¿Cómo mejoraría la convivencia sino
existieran centros de diversión o centros deportivos? ¿Acaso una familia podría construir su
propio carro, televisor o crear su propia radiodifusora? ¿Cómo podríamos consumir alimentos y
productos caseros de ciudades y países tan lejanos? ¿Cómo podríamos defender nuestros
derechos humanos en las esferas en que nos movemos? La solución de todas estas
interrogantes tiene sólo una respuesta: las organizaciones.
Cuando tratamos de entender conceptos como cultura organizacional, valores y costumbres
en las organizaciones nos remitimos sin duda alguna a aspectos de la Sociología y
Antropología humana. Aquí se encuentra el verdadero valor de lo que nos heredó esta
escuela de la Administración. Las organizaciones no se desarrollan solas, no existen y se
controlan por si mismas. Están en constante relación con su medio ambiente y, por ello, es
importante estudiarlas como parte de un sistema social. Este es el comienzo de un nuevo tema
llamado, la corriente sistémica de la administración.

4.4. Escuela de Sistemas

En vez de practicar una visión reducida del mundo real, la Teoría General de Sistemas nos
plantea la necesidad de visualizarlo desde una perspectiva integral, holística (del griego holos -
entero) con la finalidad de comprenderlo para luego abordar pertinente de las situaciones
existentes en busca de soluciones y planteamientos adecuados a cada situación concreta.
La Teoría General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones
de aplicación en la realidad empírica. El trabajo del administrador desde un punto de vista
sistémico es no perder de vista el aspecto integral de la organización, es decir, que para
desarrollar la capacidad de abstracción en la solución de los problemas es necesario
concebir a la empresa como una cadena de clientes internos: cada uno de los
departamentos dependen absolutamente del desempeño de los demás y no podrá
encontrarse solución final a un problema institucional sin ponderar los efectos en todo el
organismo.
Un sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactivos con el fin del logro
de un objetivo en común. Este logro o resultado que se obtenga debe ser definitivamente
mucho más amplio que el que lograrían cada uno de los elementos en forma independiente;
producto de esta práctica encontramos conceptos como sinergia, empowerment, equipos

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autorregulados, etc.
La TGS se fundamenta en tres premisas fundamentales:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Esto significa que siempre estamos
inmersos en unsistema más grande (llamados suprasistemas) y que dependemos del
mismo para nuestro desarrollo. A la vez existen sistemas más pequeños
(subsistemas) que el nuestro y del mismo modo en que dependemos del
suprasistema, dependemos en gran parte del subsistema. La sociedad en que
vivimos es un sistema específico, a la vez este sistema se encuentra en un
suprasistema llamado Distrito Federal, y

éste ultimo esta inmerso en un sistema mayor llamado Estados Unidos Mexicanos.
En este caso los subsistemas principales serían el conjunto de grupos que
conforman nuestra sociedad.
2. Los sistemas son abiertos. Un sistema tiende a retroalimentarse con el medio
ambiente para sobrevivir en tiempo y espacio, cuando deja de recibir energía del
exterior se considera un sistema en decadencia y con tendencia hacia la muerte.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. los objetivos y mecanismos
de funcionamiento están predeterminados y responden para lo cual fueron
construidos. Una institución educativa cuenta con una estructura académica,
administrativa, de relaciones externas, fotocopiado, biblioteca, área deportiva y
consultorio de primeros auxilios entre otras actividades; todo ello para el bienestar
y desarrollo del estudiante. Cada uno de los departamentos y áreas antes
mencionadas son necesarias para las funciones de una institución escolar y
dependiendo del grado escolar en que se encuentre el alumno será el estilo y
alcances de cada uno de estos elementos de la estructura.
La teoría de sistemas ha trascendido la vida cotidiana, debido a que es un estilo de
comprender la actividad humana como un todo; las teorías tradicionales en lo que se refiere al
pensamiento administrativo consideraban a la empresa u organización como sistema cerrado;
sus problemas los consideraban privados y tal parecía que nacían en el seno organizacional.
Actualmente, nos damos cuenta de ese error tan grande, cuando hablamos de cultura
gerencial no estamos refiriéndonos a un conjunto devalores, ideas, creencias y actitudes de
un individuo (en especial de la organización), ni de un departamento específico, sino, por el
contrario, estamos refiriéndonos a todo ese acervo que hemos acumulado a través del
tiempo en nuestra sociedad y que lo practicamos a diario en nuestra organización; lo pulimos
de una manera tan individual que el público nos conoce de una forma especial, así tenemos

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que hay empresas que son señaladas por el consumidor como buenas o malas, y tal parece
que esta imagen se hereda por generaciones. Empresas como COCA-COLA, o HP han
trascendido con el tiempo y han creado una

imagen más que positiva. La gente que quiera ingresar a estas empresas tendrá que aportar
un alto grado de creatividad, y algo muy importante tendrán que comprender y aprender su
cultura de éxito, todo ello basado en el cliente. El éxito de las empresas y organizaciones de
una sociedad se mide en base a su posicionamiento en la sociedad, y esto excluye todo
pensamiento de sistema cerrado.
La sociedad es una sociedad organizacional, esto genera una cierta dificultad para saber
donde comienza y donde termina un determinado sistema, los límites o fronteras entre unsistema y
su ambiente generan ciertas arbitrariedades. En este sentido hay dos características básicas de
un sistema:
1. Propósito u objetivo. Todo sistema se crea bajo uno o más propósitos u objetivos, y
su estructura responde a estos objetivos.
2. Globalismo o totalidad Todo cambio trasciende en todos y cada uno de los
elementos que lo compone y se presenta como un ajuste de todo el sistema.
Los sistemas independientemente que están conformados por los elementos, partes u objetos
que lo representan, también están caracterizados por las relaciones y por ciertos parámetros.
Estos últimos se consideran como constantes arbitrarias que determinan el valor dimensional
de un sistema en específico. Los parámetros de los sistemas son:
 Entrada o insumo.
 Procesamiento o transformación.
 Salida, resultado o producto.
 Retroalimentación.
 Ambiente.

Figura 4.6. Parámetros de los sistemas

De acuerdo a ciertos criterios, los sistemas pueden clasificarse en:

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 Por su constitución Los sistemas pueden ser físicos o abstractos.

 Por su naturaleza. Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos
 Por su respuesta. Los sistemas pueden ser pasivos, activos y reactivos
 Por su movilidad interna. Los sistemas pueden ser estáticos, dinámicos y
homeostáticos
 Por la predeterminación de su funcionamiento: probabilísticos y determinísticos
 Por su grado de dependencia: dependientes, independientes e
interdependientes.

Lasorganizaciones comosistemas abiertos tienenlassiguientes características:

1. Importación de energía. La sociedad es un gran proveedor de insumos, estos últimos pueden
manifestarse como información, materia prima, recursos humanos o financieros entre otros.
2. Procesamiento. Se lleva a cabo el proceso de la caja negra. Cada organización tiene su estilo
de toma de decisiones, sus técnicas, normas y procedimientos de trabajo.
3. El producto. Sin duda alguna, éste es el principal parámetro de una organización. La sociedad
aprueba y fortalece a la organización siempre y cuando ésta responda a las necesidades.
4. Comportamiento probabílistico y no determinístico de las organizaciones. la organización como
sistema abierto es afectado por su medio ambiente externo, el ambiente no maneja fronteras e
incluye variables desconocidas y controladas. Por otro lado la organización trabaja con seres
humanos, el comportamiento humano nunca es totalmente previsible; por lo mismo la dirección
no puede esperar que proveedores, clientes, sindicatos, Estado y demás agentes que influyen
en las directrices de la organización sean previsibles esto se refleja cien por ciento en el
comportamiento de la organización.
5. Homeostasis o sistema de equilibrio. La organización como sistema abierto debe de estar
atento a todas las indicaciones que se le presentan a diario: el consumidor final genera nuevas
necesidades del producto, el proveedor cambia sus políticas, el Internet es un medio poderoso
de publicidad y venta, etcétera; si no aprovecha la organización esta serie de oportunidades,
tenderá a morir (entropía del sistema), por el contrario si la asume, la organización no sólo
encontrara su estado homeostático, sino que habrá dado un paso importante para su
mejoramiento y potencialidad frente a otras organizaciones.
6. Frontera o límite. Las organizaciones son sistemas complejos, no siempre sus límites caen en
lo físico; una empresa puede estar edificada en un terreno de 800 metros cuadrados pero su
cobertura

puede ser a nivel nacional o internacional, su actividad es tan dinámica que sus fronteras
trascienden ante lo planeado, actualmente los medios electrónicos permiten resonar hasta el

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lugar más recóndito del planeta a cualquier producto.

7. Morfogénesis. La organización a diferencia de los sistemas mecánicos o biológicos, tiende a
modificar sus estructuras, de acuerdo a sus necesidades. La reingeniería, el empowerment,
los equipos autorregulados, son ejemplos clásicos de una administración flexible y por lo tanto
de una morfogénesis de la organización.
8. Equifinalidad Un sistema puede lograr a través de diferentes caminos o procedimientos un
objetivo en particular.

4.4.1. Orígenes
Los orígenes de esta teoría se encuentran en los trabajos de algunos científicos y prestigiados
profesionistas de diferentes áreas del conocimiento como son el destacado biólogo Ludwing
Von Bertalanffy, el multifacético economista Kenneth Boulding, así como de Anatol Rapoport y
Ralph Gerard; juntos formaron una agrupación denominada La Sociedad para la Investigación
General de Sistemas en 1950.
Para fines de este documento analizaremos los estudios de Bertalanffy y de Boulding. En
este punto nos centraremos más en las reflexiones y clasificación de los sistemas de Boulding;
el siguiente punto está destinado a Bertalanffy.
Ludwing Bon Bertalanffy (biólogo) y K. Boulding (economista) plantea la TGS
como todos los elementos en un sistema están en equilibrio.

Boulding define la TGS de la siguiente manera: la Teoría General de Sistemas describe un

nivel de construcción teórico altamente generalizado de las matemáticas puras y las teorías
específicas de las disciplinas especializadas y

que en estos últimos años han hecho sentir, cada vez más fuerte, la necesidad de un cuerpo
sistemático de construcciones teóricas que pueda discutir, analizar y explicar las relaciones
generales del mundo empírico.
La TGS busca la necesidad de un cuerpo sistémico de construcciones que pueda discutir,
analizar y explicar, relaciones generales del mundo empírico, esta es la razón de la TGS
para K. Boulding.
Boulding, aplica la idea de la TGS a las otras ciencias, pues éste plantea una comunicación
entre las ciencias, introduce la definición de “oído generalizado”. La TGS tiene como objetivo
multiplicar los oídos generalizados y el marco de referencia de teoría general que permita
que un especialista pueda alcanzar a captar y comprender la comunicación relevante de otro
especialista.
La Teoría General de Sistemas (TGS) viene a ser el resultado de gran parte del movimiento de

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investigación general de los sistemas, constituyendo un conglomerado de principios e ideas

que han establecido un grado superior de orden y comprensión científicos, en muchos campos
del conocimiento. La moderna investigación de los sistemas puede servir de base a un
marco más adecuado para hacer justicia a las complejidades y propiedades dinámicas de los
sistemas.
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, Kennet Boulding proporciona una
clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos:
Primer nivel, estructura estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.
Segundo nivel, sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y
predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
Tercer nivel, mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se autorregula para
mantener su equilibrio.
Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza
a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de célula.

Quinto nivel, genético-social. Está caracterizado por las plantas.

Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento

teleológico y su autoconciencia.
Séptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema
con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos.
Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas. Constituye el siguiente
nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones
del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros históricos, sutiles
simbolizaciones artísticas, música, poesía y la compleja gama de emociones humanas.
Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificación: estos son los
últimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también presentan
estructuras sistemáticas e interrelaciones.

4.4.2. Ludwing Von Bertalanffy

Nació el 19 de septiembre de 1901 en una pequeña villa de Viena llamada Atzgersdorf. De
familia acomodada tuvo desde su niñez educación particular, hasta los diez años que ingreso
a la escuela de manera formal. Esto le permitió en el futuro desarrollarse con ciertas ventajas
académicas, logró aprobar sus exámenes con honores a pesar de no prestar mucha atención
a sus estudios. Creándole también una costumbre de continuar sus estudios en casa en
lugar de asistir a escuelas y perder el tiempo en trayectos.

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Con este temperamento, asiduo de conocimientos, desarrolló tempranamente sus intereses

en experimentos y formación de biología teórica, así como filosofía de las ciencias del hombre,
psicología y psiquiatría, estudios de simbolismo y análisis de una gran variedad de problemas
sociales.
Se graduó en PhD (doctorado) en la Universidad de Viena en 1926, sus estudios se centraron
en las investigaciones de Charles Darwin, Jean Lamarck, Carlos Marz y Haeckl. Fungió como
profesor de biología en la Universidad de Edmonton de 1961 a 1969.
De todas las aportaciones que dejó al mundo del conociendo, una de las principales que nos
interesa en este escrito es la de la concepción “organicista” de la biología, esta concepción
trascendió la dicotomía “mecanicista vs. vitalista” en la explicación de la vida. Esta concepción
reconoce al organismo (ser vivo) como un sistema abierto, con propiedades específicas
capaces de ser investigadas por la ciencia. Este punto, permite concebir una teoría holística de
la vida y la naturaleza. Este punto, sin duda fue álgido para los estudios que realizaban los
científicos de esa época, ya que ellos concebían explicar los procesos de la vida mediante
la investigación física y química de las leyes a niveles subcelulares.
El concepto organicista de la vida desarrollado por Bertalanffy, dentro de la Teoría General
de la Biología, más tarde llegó a ser fundamento para la Teoría General de Sistemas. Esta
teoría organicista se refiere al organismo como un sistema organizado y definido por leyes
fundamentales de sistemas biológicos a todos los niveles de organización. Estos niveles
están considerados más allá de la Biología e inmersos en un campo psicológico, y definidos
por niveles sociales e históricos.
Bertalanffy concibió una teoría general capaz de elaborar principios y modelos que fueran
aplicables a todos los sistemas, cualquiera sea la naturaleza de sus partes y el nivel de
organización.

Su último nombramiento fue el de Profesor en el Centro de Biología Teórica de la Universidad

Estatal de Nueva York en Búfalo, en 1969. Ludwig von Bertalanffy falleció en 1972.

4.4.3. Fremont E. Kast y Robert L. Kahan

La aportación más importante de Fremont E. Kast ha sido el escrito con James E.
Rosenzweig: Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de
Contingencias. Esta obra nos permite realizar un análisis muy extenso sobre las
organizaciones, así como el marco de la administración en función de las mismas. Este
documento es un apoyo importante para comprender de manera más que general la TGA .
Para ilustrar de manera específica la TGS resaltaremos el modelo sistémico a su favor.

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Ambos desarrollaron el modelo sistémico de las organizaciones más completo que hasta ahora
se haya conocido, esto no quiere decir que hayan aportado conceptos o elementos nuevos en
este modelo, solo que a diferencia del modelo de Tavistock, encontramos los subsistemas más
explícitos para sus estudio. Este modelo lo desarrollaremos con más exactitud en el punto
4.4.4. de este tema.
Para continuar con el análisis del contenido de la obra Administración en las
organizaciones. Enfoque de sistemas y de Contingencias; diremos que hay aspectos que vale
la pena resaltar en el estudio de las organizaciones, por ejemplo, al hablar sobre los
valores de la sociedad y la administración, estos autores puntualizan la importancia del
estudio de la evolución histórica de la ética capitalista y su transformación al industrialismo
moderno con el fin de entender la evolución de los valores, ya que estos afectan los
conceptos y las acciones de la sociedad y, a la vez, también afectan al desarrollo de
teorías organizacionales y la práctica administrativa.
 Robert L. Kahan
En coautoria con Daniel Katz escribieron la obra de “Psicología Social de las
Organizaciones”. Katz y Kahan desarrollaron un modelo de organización bajo la aplicación de
la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Este modelo considera los siguientes
puntos:

 La organización como sistema abierto.

 Las organizaciones como una clase de sistema social.
 Características de primer orden.
 Cultura y clima organizacional.
 Dinámica del sistema.
 Concepto de eficacia organizacional.
 La organización como un sistema de roles.

A manera de resumen analizaremos los puntos anteriores. Los autores proponen a la

26
organización como un sistema abierto, presentando las siguientes características :
 Importación. Son los insumos que reciben las organizaciones.
 Transformación. Es el procesamiento.
 Exportación. Es la salida de productos y/o servicios hacia el ambiente.
 Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten.
 Entropía negativa. Es la negación a la muerte. Los sistemas tienen que actuar
para sobrevivir.
 Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación.
 Estado de equilibrio u homeostasis.
 Diferenciación.
 Equifinalidad.
 Límites o fronteras.

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Para Katz y Kahan las organizaciones como sistemas sociales guardan las siguientes
características:

 No tienen límites en su amplitud a diferencia de los demás sistemas es

independiente de cualquier parte física determinada. El sistema social se puede
considerar como la estructuración de eventos o acontecimientos y no la
estructuración de partes físicas.
 Los sistemas sociales necesitan insumos de mantenimiento y producción.
 Son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.
 Son impredecibles a diferencia de los sistemas biológicos.
Los principales componentes de un sistema social son: funciones, normas y valores.
Los sistemas organizacionales utilizan sólo los conocimientos y habilidades de las personas
que le importan, a esto se le llama inclusión parcial.
En lo que se refiere a la cultura y clima organizacional, Katz y Kahan declaran que cada una
de las organizaciones crean su propia cultura o clima organizacional, con sus propios tabús,
normas, costumbres y valores internos. Y estos elementos se transmiten, se heredan a
generaciones posteriores dentro de la organización.
Dentro de sus dinámicas el sistema organizacional busca la manera de lograr ese equilibrio
y evolución dentro de los mismos. Para ello promueve sistemas de recompensas, con el fin
de vincular cada vez más los miembros al sistema, así también el establecimiento de normas y
valores para justificar las estructuras de autoridad y control del comportamiento organizacional.
La eficiencia organizacional está en el sentido de qué cantidad de los insumos de una
organización salen como productos y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se
relaciona con la supervivencia de la organización.

4.4.4. James E. Rosenzweig

Habíamos comentado en el punto 4.4.3. que Rosenzweig en coautoría con Fremont E. Kast
desarrollaron un modelo sistémico formado por cinco subsistemas:
1. Subsistema Técnico. Conocimiento, técnicas, instalaciones y equipo
2. Subsistema de Objetivos y Valores. Cultura, filosofía, objetivos generales, de
grupo e individuales .
3. Subsistema Estructural. Tareas, flujo de trabajo, grupos de trabajo, Autoridad, flujo
de información, procedimientos y reglas.
4. Subsistema psicosocial. Recursos humanos, actitudes, percepciones, motivación,
dinámica degrupo,liderazgo, comunicación y relaciones interpersonales.

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5. Subsistema administrativo. Fijación de objetivos, planeación, integración,

organización, instrumentación y control.
Este modelo sistémico es considerado como el más completo de todos los conocidos (Katz y
Kahan, Tavistock, entre otros) permite conocer, de manera más amplia, a la organización. A
diferencia de los anteriores, este modelo cuenta con un subsistema de articulación llamado
administrativo, es decir, hay un subsistema conformado por las funciones de planeación,
organización, dirección y control para que los demás subsistemas realicen sus operaciones
de una manera eficiente con la supervisión y coordinación del subsistema administrativo.
A través de este subsistema, nos damos cuenta de que es muy importante contar con un
buen programa de trabajo, así también contar con los objetivos, la misión y las condiciones
laborales adecuadas para que haya un buen
equilibrio en el seno organizacional.

4.4.5. C. West Churchman

Nació en Filadelfia, Pennsylvania el 29 de agosto de 1913. Es considerado como uno de
los filósofos más importantes del movimiento de los sistemas en su época. Uno de los
fundadores en el campo de la investigación de la teoría de sistemas, así como de la
investigación de operaciones y ciencias administrativas. Representa el raro caso del pionero
que nunca permitió ser influenciado por sus colegas. Estudió filosofía en la Universidad de
Pennsylvania, en donde fue admitido en la fraternidad llamada Zeta Psi. Obtuvo su grado de
maestría en 1936 y el doctorado en 1938. Todo ello en filosofía. En 1945 ocupó la
presidencia del Departamento de Filosofía de esa universidad. En 1951 se mudó a Cleveland,
Ohio, trabajó como profesor de administración de casos en ingeniería en el Instituto
Tecnológico de Casos. También colaboró en la Universidad de Californía en Berkeley y
fungió como primer editor en jefe de la revista Ciencia de la administración en 1954.
En 1989 fue electo presidente de la sociedad internacional para la ciencia de los Sistemas.
su trabajo fue altamente reconocido y gratificado por tres doctorados honorarios dados por la
Universidad de Washington en St. Louis en
1975, La Universidad de Lund, suecia 1984, y la Universidad Umea, Suecia
1986.

Su obra es muy extensa, autorizó la publicación de por lo menos 24 libros, además de

escritos sueltos. Desde 1938, su primer obra titulada Towards a General Logic of
Propositions, Ph.D. Dissertation, hasta 1989 que escribe The Well-Being of Organizations.
En 1957 se publicó la Introducción a la Investigación de Operaciones de C.W. Churchman y

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R.l. Ackoff, que contiene uno de los primeros esfuerzos sistemáticos más relevantes sobre la
metodología de sistemas. Churchman y Ackoff, con su formación en filosofía de la ciencia, su
posición filosófica pragmática y sus experiencias prácticas, reconocen la necesidad de definir
explicita, y sistémicamente el método de la Investigación de Operaciones. Llevaron a cabo esta
labor con sus bases filosóficas y concepto de ciencia, aprendidos de su maestro el filósofo
Edward A. Singer Jr.

Su mismo concepto de ciencia lo enfocan de manera sistémica, estableciendo la necesidad

de mantener la interacción de esa actividad con las otras actividades filosóficas del hombre. Su
concepto de ciencia y de su método, son conceptos amplios y plenos de posibilidades. De
estos conceptos derivan el método de la Investigación de Operaciones, considerando sus fases
como componentes de un sistema para indagar y enfrentar los problemas de objetos de
estudio ya existentes o a diseñar. Consideran esos mismos objetos como sistemas en los
que interactúan hombres y máquinas. También plantean la necesidad de que ese proceso de
indagación, se lleve a cabo por grupos interdisciplinarios.
Las fases del método de la Investigación de Operaciones establecidas como interactuantes
por Churchman y Ackoff son:
 Formulación del problema.
 Construcción de un modelo.
 Obtención de una solución.
 Prueba del modelo y la solución.
 Implantación y control de la solución.

En la fase de la construcción de un modelo Churchman y Ackoff explicitan la posibilidad de

la utilización de diferentes tipos de modelos, no sólo los matemáticos. En el método que
proponen, en sus fases interactuantes, se encuentra una consideración balanceada entre método,
técnicas y herramientas en la búsqueda de una solución del problema considerando todo
como sistema.
Anthony Stafford Beer
Nació en Londres el 25 de septiembre de 1926, fue un teórico inglés, académico y consultor;
mejor conocido por su trabajo en los campos de investigación de operaciones y administración
de sistemas cibernéticos. Comenzó sus estudios de grado en The University Collage
London, pero los dejó por unirse a la armada de su país. Estuvo de servicio en la India
hasta
1947.
Mientras estuvo en la armada se enteró sobre cuestiones de investigación de operaciones,
además identificó sus beneficios, no sólo en el campo militar, sino también su posible
aplicación en los negocios. Con este pensamiento persuadió al administrador de la United Steel

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para fundar un grupo de investigación de operaciones, resultado de este esfuerzo fue fundado “El
Departamento de Investigación de Operaciones y Cibernética” que él mismo lo encabezó.
En 1959 publicó su primer libro Cybernetics and Management, inspirado especialmente en los
trabajos de William Ross Ashby, así como de Norbert Wiener y Warren McCulloch. Los
estudios de estos autores estaban centrados en teorías sobre sistemas aplicados a la
administración de organizaciones.
En 1961 dejó la United Steel para abrir un despacho de consultoría sobre la investigación de
operaciones con su socio llamado Roger Eddison. Este negocio le puso como nombre SIGMA
(Science in General Management). En
1966 Beer deja SIGMA para trabajar con un cliente de este despacho, y se va a la
Internacional Publishing Corporation (IPC), en donde fungió como director de esta empresa,
innovando todos los equipos de cómputo en ese momento. En 1966 escribió “Decisión y
Control”. Beer dejó IPC en 1970 para trabajar en una consultoría independiente, enfocándose
en un tema que le estaba interesando mucho en ese momento, los sistemas sociales.
Su proyecto más grande y nunca completado fue en 1970, él se acercó a Salvador Allende,
presidente electo del gobierno socialista de Chile, para desarrollar un sistema computarizado, a
nivel nacional, llamado Cybersyn con el fin de apoyar a las operaciones de la economía
chilena, pero en el momento en que el general Augusto Pinochet derrocó en un golpe militar
a Salvador Allende, el proyecto Cybersyn fue abandonado en 1973. Beer continuó trabajando
en América, fue consultor en los gobiernos de México, Uruguay y Venezuela. Escribió una
serie de cuatro libros basados en su propio “Modelo de Sistema Viable”, para
organizaciones, los libros se titularon: “Plataforma para el Cambio”, “Diseñando Libertad”,
Corazón de Empresa” y “El cerebro de la Firma”.
Define un sistema viable como aquel que es capaz de adaptarse al medio en
cambio. Para que esto pueda ocurrir debe poseer tres características básicas:

1. Ser capaz de autoorganizarse, mantener una estructura constante y modificarla de acuerdo a

las exigencias (equilibrio).
2. Ser capaz de autocontrolarse, mantener sus principales variables dentro de ciertos límites
que forman un área de normalidad.
3. Poseer un cierto grado de autonomía, poseer un suficiente nivel de libertad determinado
por sus recursos para mantener esas variables dentro de su área de normalidad.
A mediados de los años 70´s del siglo pasado, renunció a todo lo material, alejándose de
la gente y de las grandes ciudades, viviendo de una manera muy modesta, desarrolló un fuerte
interés en la poesía y el arte. En los 80´s construyó un segundo hogar en el oeste de la ciudad

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de Toronto, viviendo de manera simultánea en este lugar y en Wales.

En 1994 publica su obra titulada “Beyond Dispute: The Invention of Team
Syntegrity”.

Beer fue profesor visitante de alrededor de 30 universidades. Recibió tres doctorados honoris
causa de la Universidad de Leeds, la Universidad Sunderland y la Universidad de Vallalodid.
Fue presidente de La Organización Mundial de Sistemas y Cibernética. Recibió varios premios
entre los cuales destacan los de La Real Academia Sueca de Ciencias de la Ingeniería, La
Sociedad de Sistemas del Reino Unido, La Sociedad Cibernética, La Sociedad Americana
para Cibernética y la Sociedad de América de Investigación de Operaciones.

4.4.7. Aplicaciones actuales en las organizaciones

El enfoque sistémico más que un medio para solucionar problemas es un modelo mental para
visualizarlos ,es el concepto holístico del mundo no podemos pensar en solucionar un problema
si no ejercitamos nuestra mente y hacemos una abstracción de la realidad. Las organizaciones
bajo este concepto se convierten dentro de sus procesos en clientes internos, cada unidad de
trabajo depende de las demás unidades. Dentro de una empresa encontramos una serie de
sistemas, dependiendo el área que tratemos Por ejemplo, hay sistemas económicos que nos
permite explicar la parte productiva de una empresa, todo el sistema productivo consiste
desde la entrada de los insumos hasta el almacenamiento de los productos terminados; hay
sistemas intangibles, como los sistemas de valores, estos están fundamentados en una cultura
organizacional y que son promovidos por la institución a través de políticas y normas de trabajo,
así como el ejemplo de la dirección en el ámbito laboral.
Externamente las organizaciones necesitan saber que lugar ocupan en la cadena del ecosistema
organizacional en la sociedad, y de qué manera pueden ampliar su mundo dentro del sistema
social, económico y político.
Hoy en día una empresa no necesariamente pertenece a un sistema productivo o económico
específico, incluso, las organizaciones se vuelven cada vez más polifacéticas. Por ejemplo,
podemos encontrar un partido político de derecha aliado con uno de izquierda; o también una
alianza de empresas manufactureras con instituciones financieras. En fin, el concepto sistémico
permite a la empresa no sólo pensar en como resolver sus problemas, sino también en
como sobrevivir en la interacción social.

4.5. Enfoque matemático generalidades

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Ya sea que se trate del sector privado o del público, una de las principales funciones deun
administrador esresolver problemas, esdecir, los administradores son quienes deben resolver los
problemas, se de cuenta de ello o no, el administrador aborda la tarea de resolver problemas
a través de la construcción de modelos, o planteamiento de modelos.

Es en este punto donde resaltamos la importancia de la forma de trabajo de esta escuela,

Esta escuela permite al administrador en primera instancia crear modelos, la construcción de
modelos es el medio que permite a los administradores analizar y estudiar problemas, así
como también de examinar diferentes alternativas. Siendo este el primer paso para fundamentar
su aplicación en el modelo de trabajo a seguir.
La Administración como ciencia indudablemente exige rigurosos métodos de evaluación y
comprobación con respecto a sus teorías. un instrumento de gran valía definitivamente son
los modelos matemáticos que de ellas emanan. Los modelos matemáticos generan
escenarios o situaciones reales, que obedecen a determinadas leyes o regularidades y que,
en un momento dado, ayudan al gerente en la toma de decisiones.
Los modelos se consideran como la representación de algo, los modelos pueden ser tanto físicos
(una maqueta) como intangibles Por ejemplo, una gráfica, una serie de ecuaciones etcétera. La
importancia de un modelo es permitir la manipulación mediante la simulación de situaciones
reales, complejas y difíciles a través de la simplificación de la realidad. Los modelos sin
duda generan una amplia gama de aplicación en la teoría matemática.
A manera de proceso y de acuerdo a lo antes expuesto, mencionemos las principales fases
de trabajo que realizaría el administrador considerando los beneficios de esta escuela:

 Elaboración de un modelo que permita definir el problema y analizarlo

 Formación de escenarios que permitan experimentar diferentes
estados del problema o fenómeno a estudiar
 Búsqueda de la herramienta o técnica cuantitativa que mida y soluciones el
problema a estudiar
 Evaluación de los resultados de acuerdo a los objetivos esperados.
 Implementación a la realidad
 Retroalimentación a fin de continuar con el modelo, mejorarlo o en su defecto
cambiarlo a fin de lograr los resultados esperados.
La escuela matemática, cuántica o de investigación de operaciones es una corriente del
pensamiento administrativo que no está bien estructurada o definida como las anteriores
escuelas, sin embargo, es considerada como una tendencia muy amplia entre diversos autores
y estudiosos de las ciencias administrativas, por lo que cada vez va ganando más adeptos,
sobre todo por el avance tecnológico de nuestros días.

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4.5.1. Antecedentes
Esta escuela tiene cuantiosos antecedentes universales y múltiples aplicaciones en la vida actual.
En 1654, Pascal sentó las bases de la Teoría de la probabilidad, en 1801, Gauss publicó la
Teoría del número, donde perfeccionó los estudios de Pascal, las de distribución de frecuencias,
así también en las actuales aplicaciones de la administración de la calidad e investigación de
operaciones enproblemas delíneas deespera en instituciones bancarias, entre otras.
La teoría matemática surgió en la administración a partir de ciertos eventos importantes:
 Los trabajos sobre la teoría de los juegos de Von Neumann y
Morgenstern (1947).
 El estudio del proceso de decisión, de Herbert Simon.
 La existencia de decisiones cuantitativas o llamadas también decisiones
programables.
 El nacimiento y desarrollo de la era de la información o llamada
también era de los computadores.

4.5.2. Proceso de decisión

La teoría matemática aplicada a las organizaciones, fue resultado final de la aplicación de la
investigación de operaciones en proyectos y técnicas militares. La toma de decisiones es
realmente el punto central del enfoque cuantitativo, es decir de la teoría matemática.
La toma de decisiones se puede abordar desde dos perspectivas: del proceso y del problema.
En la perspectiva del proceso se analiza primordialmente el proceso de decisión, en cierta
forma no tiene que ver nada con los procedimientos en uso. Su análisis se fundamenta en las
etapas o la toma de decisión. En este proceso podemos considerar las siguientes etapas:
 Planteamiento del problema, es decir, encontrar lo que realmente evoca a una
toma de decisión, delimitar escenarios.
 Definir las posibles alternativas de solución.
 Seleccionar la alternativa más favorable a la organización.

Este pequeño modelo de decisión es muy genérico, algunos autores nos muestran modelos con
cinco, seis o más pasos, pero realmente estos tres elementos son esenciales y comunes en
cualquier proceso de toma de decisiones.
Las decisiones se pueden clasificar en decisiones programadas y decisiones no
programadas. Las primeras podemos encontrarlas ampliamente en el proceso de planeación de
cada organización, son característica de este tipo de decisiones encontrar condiciones más o
menos estáticas y con escenarios de un alto grado de previsión y certeza en su elaboración,
así como amplios datos que permiten la convicción de quien va a decidir. Por el contrario, las

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decisiones no programadas cuentan con escenarios dinámicos, imprevisibles e información

inadecuada o nula.

En la perspectiva del problema, las acciones van dirigidas a la solución del problema, no
indica realmente los medios suficientes para la implementación directa de las soluciones,
se restringe en generar diferentes modelos de implementación. Se preocupa más por la
eficiencia de la solución.

4.5.3. Modelos y técnicas matemáticas

Las organizaciones enfrentan a diario situaciones que generan problemas que el
administrador debe resolver. Así, de manera consciente o inconsciente, comienza a plantearse
modelos para analizar esas dificultades y generar
alternativas.
Los modelos se consideran como la representación de algo. Pueden ser físicos
(una maqueta), intangibles (una gráfica), etcétera. Su importancia radica en que, a través de
una simplificación de la realidad, permiten manipular mediante la simulación situaciones reales,
complejas y difíciles. Por ello, pueden aplicarse
ampliamente en la teoría matemática.
Hay dos clases de modelos matemáticos: descriptivos y normativos. Los
primeros representan una relación, sin indicar un curso de acción; los segundos son
prescriptivos porque determinan el plan de acción que el administrador debe seguir para
alcanzar un objetivo. Los descriptivos son útiles para pronosticar la conducta de sistemas,
mas no pueden identificar la mejor ruta de acción.
Muchos modelos estadísticos son descriptivos. Por ejemplo, un modelo de regresión
indica la relación entre una variable dependiente y otra(s) independiente(s); o uno de línea de
espera, ya que permite a quien toma las decisiones pronosticar diversas características de
situaciones de líneas de espera, suponiendo que se tienen ciertos datos sobre las variables
independientes.

Además de la clasificación de modelos descriptivos y normativos, hay otras: determinísticos y

estocásticos, lineales y no lineales, estáticos y dinámicos, y de simulación. Los últimos se
basan en un proceso de planteamiento de modelos y experimentación para describir y/o
analizar un problema o área de problemas específicos. Como este modelo no requiere
funciones matemáticas de forma cerrada para relacionar las variables, es posible simular
sistemas complejos cuyo modelo no puede expresarse matemáticamente.
Con base en el análisis de los modelos anteriores, encontramos las siguientes aplicaciones
matemáticas que permiten desarrollar eficientemente el proceso

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de toma de decisiones:

Está compuesta de técnicas como el PERT (Program

Programación Evaluations and Review Technique [Técnica de evaluación y
lineal revisión de programas]) y CPM (Critical Path Metod
[Método de la Ruta crítica]). Éstas son las principales
técnicas de redes de administración de proyectos utilizadas
actualmente.

Su objetivo principal es desarrollar un análisis óptimo entre

Teoría de colas
los costos de servicio y pérdidas de espera. Sirve para
detectar cuellos de botella en los procesos de producción.

En este modelo, se analiza el riesgo o las posibilidades de

Teoría de la aparición de eventos, y se define la decisión, por ejemplo
probabilidad la selección de una alternativa. Para tomar una decisión
correcta, se necesita conocer el riesgo de cada opción y la
probabilidad de éxito, que no es fortuito, sino producto de
la buena y oportuna información.

Mide la economía o el estado de un macrosistema.

Econometría La investigación de mercados es un ejemplo de esta
administrativa disciplina.

Cuadro 4.1. Aplicaciones matemáticas en la toma de decisiones

4.5.4. Igor H. Ansoff

Nació en Vladivostock, en medio del caos de la revolución rusa. Emigró a Norteamérica,
donde estudió Ingeniería y Matemáticas. Posteriormente, se especializó en planificación en la
Lockeed Aircraft Corporation, donde obtuvo experiencia analizando las complejidades de un
ambiente de negocios. También enseñó en diversas universidades de Estados Unidos y
Europa.
Escribió obras importantes como Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969),
Strategic Management (1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986) y The New

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Corporate Strategy (1989).

Propuso varias categorías de estrategia, por lo que es conocido como el padre de la
administración estratégica. Una empresa encaja en cualquiera de sus estrategias, o puede
hacer combinaciones de éstas cuando busca objetivos a
largo plazo:

 Máximo rendimiento actual. Generar ganancias.

 Utilidades de capital. Obtener ganancias a corto plazo.
 Liquidez de patrimonio Atraer compradores procurando demostrar una elevada
flexibilidad patrimonial.
 Responsabilidad social. Mostrar interés en cuestiones cívicas.
 Filantropías. Destinar recursos a objetivos no económicos a instituciones no
lucrativas.
 Actitud ante los riesgos Reducir riesgos aunque disminuyan las
utilidades.

Cuadro 4.2. Objetivos a largo plazo

Igor H. Ansoff simplificó su concepto en dos oraciones: la clave de la estrategia es reconocer

que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente, pues cuando un
administrador entiende el ambiente y reconoce que éste está en constante cambio, entonces
puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro.

4.5.5. Rusell L. Ackoff

Reconocido mundialmente por estudiar y difundir el concepto de sistema en las
organizaciones, ha escrito numerosos libros, entre los que sobresalen: Sicólogos (1947),
Gerencia en pequeñas dosis, La corporación democrática (1994), Rediseñando el futuro (1974)
y Las fábulas de Ackoff (1991).
Considera que los problemas de la organización en la edad de los sistemas son el autocontrol,
la humanización y la adaptación al ambiente. Por otro lado, en sus aportaciones hay una
preocupación fundamental por estudiar y buscar solución a las dificultades de los países
subdesarrollados. Un ejemplo de ello es el esfuerzo que realizó en Filadelfia, EE.UU., a
principios de la década de
1990, en el proyecto de recuperación de zonas marginadas, con la participación de los

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habitantes de esos lugares. Para 1994, este programa no sólo fue un éxito y se autofinanció,
sino que se amplió a más de 200 comunidades estadounidenses de pocos recursos.
Ackoff plantea un enfoque radical para la interpretación de los problemas que parecen
normales en la actividad gerencial y alerta sobre las consecuencias que puede sufrir una
organización al no comprender las interrelaciones generadas en su interior.

4.5.6. F. W. Harris
En 1915, desarrolló el modelo de la cantidad económica de pedido, que sirve para
determinar el volumen óptimo de materiales o artículos que deben adquirirse o fabricarse.
El interés por el estudio de los inventarios ha sido de gran importancia, puesto que
frecuentemente representan más del 30% de los activos totales de una organización, y
demandan cargos extras: mantenimiento, primas de seguro, almacenaje, gastos administrativos,
etcétera. Por tanto, administrarlos no simplemente es una buena estrategia, sino una necesidad
financiera: se puede

alcanzar un equilibrio entre la satisfacción del cliente y las inversiones en activo a través de
una buena administración de inventarios.
Los inventarios se consideran recursos utilizables almacenados en algún punto determinado del
proceso. Por ejemplo, en el de producción, están definidos en la materia prima; y en el de
venta, están marcados por el número total de productos terminados que se pueden ofrecer al
mercado en un momento dado. Y su función básica es el desglose.
La mayor parte de los modelos básicos de inventarios se basan en criterios de costos
como:
 De pedido. Cuando hay alguna actividad para reabastecer los inventarios.
 De conservación Al tener un determinado nivel de inventarios durante un periodo
específico.
 De agotamiento Al no poder satisfacer una demanda.
Dentro de esta teoría matemática, los modelos relacionados con los inventarios son:

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Cuadro 4.3. Modelos relacionados con los inventarios

Los sistemas de inventarios más comunes son:

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Figura 4.7. Modelos y sistemas de inventarios en la empresa

4.5.7. A. K. Erlang
En la vida diaria de cualquiera de nosotros y en la mayoría de las organizaciones se presentan
momentos en los cuales es necesario esperar. Situación común en los bancos, inscripciones
escolares, transportes públicos, etcétera. En las empresas estas líneas de espera son
frecuentes, por ejemplo, para el mantenimiento de las máquinas; o en el sistema financiero,
Para definir el orden de las inversiones que permitan una mayor rentabilidad y uso del dinero.
En 1910, Erlang desarrolló un modelo de líneas en espera o de cola, a partir de estudios en
personas que llamaban a un conmutador telefónico.
Los modelos de líneas de espera se consideran descriptivos y estocásticos.
Es decir, no pretenden resolver los problemas de espera, más bien, describen el sistema de
línea de espera al calcular las características de operación de la línea. Estas
características van desde el número de unidades a ser atendidas, cantidad de estaciones que
atenderán, hasta la forma del servicio real. Por ello,
estos modelos son más de descripción que de optimización.

Dentro de la teoría matemática, el modelo relacionado con las líneas en espera

es el de notación de Kendall, donde las llegadas y servicios ocurren al azar. Los
sistemas de líneas en espera en las organizaciones son:
 De líneas en espera. Todas las unidades que se encuentran esperando en la fila, o
están siendo atendidas.
 De líneas en espera de canales múltiples. Las instalaciones de servicio están
dispuestas en paralelo.
 De líneas en espera de etapas múltiples Las instalaciones se
disponen en serie.

4.5.8. Aplicaciones actuales en las organizaciones

Los modelos matemáticos se aplican, por ejemplo, en la investigación de mercados para
medir el comportamiento de las ventas, calidad de un producto o servicio, grado de
satisfacción o daño que produce un bien en la sociedad; publicidad y posicionamiento de

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marca, modelos considerados enla programación o proyecto de lanzamiento de un producto o

servicio. Asimismo, en el área de operaciones se emplean modelos de transporte,
mantenimiento y localización de planta, control de inventarios, etcétera.
Todo aquello que requiere planeación y control de las operaciones de una empresa exige
alguna herramienta matemática para el soporte de las decisiones.

4.6. Escuela Neo-humano-relacionismo

El Neo-humano-relacionismo o llamada también Teoría del Comportamiento (Teoría
Behaviorista), se define como el análisis o estudio del enfoque del comportamiento
organizacional, esta corriente administrativa surge al final de la década de los años 40`s del
siglo XX, con una redefinición total de los conceptos administrativos. Se manifiesta con una
oposición fuerte a la teoría clásica. También arremete contra la teoría de las relaciones
humanas, criticándola como una acción romántica de los problemas formales dentro de la
organización.
Sus orígenes están fuertemente ligados con los trabajos de Kurt Lewin, referentes al estudio del
cambio y grupos de trabajo, así como con las publicaciones de Chester Barnard (“Las funciones
del ejecutivo”) y George Homans (“El grupo Humano”), esta nueva corriente marca el más
fuerte énfasis de las ciencias de la conducta (psicología organizacional) en la teoría
administrativa y en la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles, a los problemas
organizacionales.
Las ciencias del comportamiento han ejercido una gran influencia sobre la teoría administrativa,
trabajan bajo los supuestos de que el individuo es un animal dotado de necesidades, con un
sistema psíquico y capaz de comunicarse; el hombre se caracteriza por un patrón dual de
conducta: puede cooperar, pero también puede competir con los otros cuando sus intereses
individuales se ven afectados o distanciados por otros. Por lo tanto los objetivos que se propone
no siempre están en relación constante con su situación, se generan conflictos internos y
externos que le exigen escalar nuevos horizontes.
Para explicar el comportamiento organizacional, esta teoría se fundamenta en el estudio de
la conducta individual de las personas, y, para poder explicar dicha conducta individual, se
hace necesario realizar un estudio sobre la motivación humana.

La motivación humana es uno de los temas fundamentales de la teoría del Neo-humano-

relacionismo. Para ello, es fundamental elaborar un estudio con respecto a las necesidades,
el ser humano está inmerso en un sin fin de necesidades complejas ydiferenciadas, que orientan y
dinamizan el comportamiento humano, en dirección a ciertos objetivos personales. Estas

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necesidades son satisfechas parcialmente, porque el individuo siempre encontrará nuevas

necesidades, y esto lo convierte en un ser insatisfecho: ávido de éxito, poder y realización; es
por ello la importancia de que el administrador conozca este renglón de la vida organizacional, y
utilizar la motivación adecuada para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

4.6.1. Antecedentes
Los antecedentes de ésta escuela se encuentran principalmente en la fuerte crítica hacia la
escuela científica de la administración, conceptos como el autoritarismo, el mecanicismo y la
aplicación indiscriminada de los principios generales de la administración dieron por
resultado un nuevo concepto de lo que fue originalmente la corriente de las relaciones
humanas.
El Neo-humano-relacionismo encuentra su punto de partida en la corriente humanista de la
administración, pero no comparte por completo sus conclusiones y prácticas administrativas.
En 1947, con la publicación de la obra de Herbert A. Simon, El Comportamiento Administrativo,
comienza una nueva época del pensamiento de la Administración, su nombre: la escuela del
comportamiento administrativo o llamada también Neo-humano-relacionismo.
Sus principales exponentes fueron Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Chris
Argyris y Douglas Mcgregor entre otros.

4.6.2. Abraham Maslow

Abraham H. Maslow (1908-1970), psicólogo y consultor norteamericano fue uno de los
mayores especialistas en el estudio de la motivación humana, en sus obras Motivation and
personality, destaca su teoría de la jerarquía de las necesidades.
Antes de continuar con esta teoría, es importante definir que es necesidad. La necesidad se
puede considerar como un estado de desequilibrio físico- mental que experimenta el
individuo cuando se da cuenta de que carece de algo.
Maslow en su teoría nos plantea una jerarquía de necesidades, según la cual las
necesidades humanas están organizadas por niveles en un orden de importancia y de influencia
Dicha teoría se puede visualizar como una pirámide: en la base se encuentran las
necesidades fisiológicas o llamadas necesidades inferiores, y en la cima se encuentran las
necesidades de autorrealización o necesidades elevadas. En el orden correspondiente tenemos
que existen:
 Necesidades fisiológicas: Comer, dormir, abrigo, deseo sexual entre otras. Son

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necesidades instintivas y nacen con el individuo; están relacionadas con la

supervivencia delindividuo yla preservación de la especie.
 Necesidades de Seguridad: Indican la preocupación por la estabilidad, la protección
contra todo lo extraño que aceche sus intereses.
 Necesidades sociales: Cuando las necesidades primarias (fisiológicas y de
seguridad) se encuentran satisfechas el individuo tiene la necesidad de
afiliación, de asociación de participación, de afecto, de amor. Cuando no se
satisfacen estas necesidades el individuo se vuelve hostil, antagónico e
inadaptado con los que le rodea.
 Necesidades de estima: Es la posición, el status en que se valora el individuo;
comprende la autopercepción, la autoconfianza, incluye también el deseo de
fuerza, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía. Si no resuelve
estas necesidades el individuo se ve frustrado, se siente inferior, dependiente y
desamparado.
 Necesidades de autorrealización: Son las necesidades humanas más elevadas,
se encuentran en la cima de la pirámide. El individuo se crea retos en todo lo que
emprende, la mejora continua y la calidad en todo lo que realiza son su carta
de presentación; viaja constantemente y genera una dinámica en todos sus actos.
Cuando el individuo no encuentra su autorrealización se encierra en un estado de
mediocridad y parecerá poco creativo en sus tareas; definitivamente será
sumamente conflictivo en todos los ámbitos en que se presente, ya sea en la
familia como en sus centros de trabajo.
Según Maslow la satisfacción de las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) no
producen comodidad, por el contrario desatan una serie de disgustos, ya que las necesidades
secundarias van a presionar al individuo, las personas no dejan de desear y estas necesidades
secundarias (sociales, estima y autorrealización) empiezan a adquirir poder de motivación.
Un nivel más alto se convierte en una fuente activa de motivación siempre y cuando se
hayan satisfecho por completo las necesidades de los niveles bajos.
Las personas pueden quedarse en un nivel durante mucho tiempo, es más, pueden
regresar de un nivel superior a un nivel completamente inferior. Un ejemplo clásico de esta
situación es la amenaza de la pérdida del trabajo. El individuo de pronto se siente
amenazado y regresa al nivel de seguridad desencadenando un cambio general en su
conducta individual y en su relación laboral.
Hay críticas de toda índole a esta teoría; por ejemplo Maslow no precisa a que nivel

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pertenece el dinero como incentivo; realmente el papel que juega el dinero es variable, ya que
para algunos es preponderante para satisfacer las necesidades fisiológicas básicas. En cambio,
para otras personas el dinero se relaciona con la autorrealización. Por ejemplo, para un
individuo cuyo mayor deseo es vivir con lujo, el dinero representa el medio para satisfacer ese
anhelo.
Lo cierto es que su teoría fue tan importante y tan instructiva para los administradores que a
través de ella se determinan la inhabilidad de las necesidades satisfechas para motivar la
conducta humana e indicando las condiciones que deben cumplir los administradores para
generar un ambiente de aceptación y creatividad hacia las funciones organizacionales.

4.6.3. Douglas Mcgregor

Como introducción a este autor es importante mencionar la existencia de varios estilos de
dirección, es decir hay varias formas de llevar a cabo la administración delaspersonas enbase al
comportamiento humano organizacional. Esta forma de dirigir, no sólo moldea el comportamiento
humano sino la forma como se divide el trabajo, se planean y organizan las actividades.
Douglas M. McGregor uno de los más famosos investigadores (Massachussets Institute of
Technology) de la conducta humana de la administración, escribió “El lado Humano de la
empresa”, en su obra se dio a la tarea de comparar dos estilos antagónicos de administrar.
Por un lado, un estilo basado en la teoría tradicional excesivamente mecanicista y
pragmática (le dio el nombre de Teoría X) y por otro, un estilo de dirección basado en las
concepciones modernas frente al comportamiento humano, considerando al individuo como un
ser conciente y sagaz frente a sus responsabilidades. (Teoría Y). Las dos diferentes tendencias
que prevalecen en la administración provienen de dos distintas suposiciones acerca de la
conducta de las personas.
 Teoría X
La teoría X, o llamada también la teoría de las suposiciones tradicionales de la conducta
humana, se basa en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano.
Esta teoría considera al hombre con las siguientes características:
 El hombre es indolente y perezoso por naturaleza, le desagrada en sí el trabajo y
hace todo lo posible por evitarlo.
 Al hombre le falta ambición, no le gusta asumir responsabilidades;
es dependiente y prefiere ser dirigido, desea ante todo seguridad.
 Su propia naturaleza lo lleva a resistir al cambio, prefiere no asumir riesgos que
pongan en peligro su seguridad.

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 Es incapaz de auto controlarse, esto genera que exige ser controlado por la dirección;
por lo regular es bajo amenazas y castigos con el fin de hacerlos que inviertan un
esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la organización.
La teoría X, refleja un estilo de dirección dura, rígida y autocrática que considera a las personas
como meros recursos o medios de producción. Los individuos dentro de este estilo de
liderazgo trabajarán bajo un marco ya planeado, con ciertos esquemas y estándares,
considerando únicamente los objetivos de la empresa y dejar pasar el tiempo satisfaciendo
exclusivamente sus necesidades primarias de vida. Es un ejemplo clásico del Taylorismo o
escuela científica de la administración. La dirección se obligará a crear todos los planes de
trabajo y seguridad del obrero a cambio del control absoluto e impositivo de las reglas del
juego, no aceptará sugerencia alguna, ni permitirá otorgar incentivos más allá de los ganados
por el trabajador en su lote productivo.
Bajo esta teoría el trabajador se mal acostumbra a ser dirigido, toda la culpa la tendrá
siempre la dirección; no obstante el salario es el único estímulo válido, pues prevalece
siempre el ambiente de desconfianza, de vigilancia y de control. Si el estimulo salarial no llega,
el trabajo no sale.

 Teoría Y
La Teoría Y, en contraposición de la Teoría X, es la concepción moderna de la administración,
se basa en ideas y premisas actuales. Considera al ser humano como:
 Un individuo que no esquiva sus responsabilidades, le agrada el trabajo y lo
considera como una fuente de satisfacción personal y laboral. El trabajo lo
considera tan natural como el descansar o el jugar.
 Las personas no son por naturaleza pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa, sus actitudes pueden cambiar por experiencias negativas en otras
empresas.
 Los trabajadores tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de
comportamientos adecuados. El autocontrol y generación de retos es un factor
importante para lograr los objetivos tanto organizacionales como personales.
 Tienen un alto grado de creatividad e imaginación, esto es no solo el producto de
un individuo independiente o autocontrolado, sino de una organización conciente
de dar libertad y confianza a sus empleados.
Definitivamente, administrar bajo la Teoría Y generará mayor utilidad a la organización, no sólo
en el ámbito lucrativo, también en el desarrollo de su factor humano, ya que propone, como
antes lo vimos, un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en

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valores humanos y sociales; plantea una administración por objetivos, que realza la
iniciativa individual. Administrar bajo estas condiciones es el proceso de crear oportunidades
y de liberar potencialidades con miras al autodesarrollo de las personas.
Finalmente la Teoría Y se aplica generalmente en empresas a través de un estilo de
liderazgo basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, destacando las
siguientes:

 Descentralización delasdecisiones ydelegación de responsabilidades.

 Ampliación del cargo, creación de retos para una mayor valoración
u significado del trabajo.
 Participación deltrabajador enlasaltasdecisiones, una administración participativa y
consultiva.
 La autoevaluación del desempeño.

El estudio del comportamiento humano ha generado una serie de corrientes modernas de

la administración, tales como la administración por objetivos, el empowerment, los equipos
autorregulados de trabajo, el jamming, y ¿por qué no?, todas las demás teorías que declaran
el buen liderazgo organizacional. La importancia del estudio del comportamiento organizacional
a través de un análisis de la conducta individual. Permite con todo ello para crear escenarios
adecuados a la productividad de una organización.

4.6.4. Chris Argyris

Chris Argyris nació en Newark, Nueva Jersey el 16 de julio de 1923 y creció en Irvington,
Nueva Jersey. Realizó sus estudios en la Universidad de Clark, donde conoció a Kurt Lewin,
Se graduó en psicología (1947). Posteriormente recibió varios reconocimientos por su
destacada participación en importantes universidades como Kansas University (1949), y un
Ph.D. en comportamiento de organización de la Universidad de Cornell en 1951. Tuvo una
carrera distinguida, siendo miembro de la Facultad en la Universidad de Yale (1951-
1971) donde sirvió como el profesor de la ciencia administrativa y más tarde presidente del
Departamento de Administración. Realizó estudios sobre la educación y comportamiento de las
organizaciones en la Universidad de Harvard (1971), Director del Monitor Company en
Cambridge, Massachussets.
Se dedicó a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo que el
individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por lo
que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la
incongruencia o falta de relación entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la

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gente para que dirija y cuando

ingresa a la organización se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea
una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su
actividad esté dentro de ciertos límites.
Su obra, Personalidad y Organización, analiza el desajuste entre la educación recibida y la
actividad empresarial. En esta obra incluye los siguientes puntos:
 Los distintos supuestos básicos.
 Las características de la personalidad humana.
 Aspectos claves de la organización formal.
 Los procesos de adaptación de los individuos y grupos.
 Las reacciones y respuestas de “los gerentes” y su impacto en los subordinados.
 El supervisor de primera línea (en la trinchera).
 Qué se puede hacer para disminuir la incongruencia entre las personas y la
organización formal.
 Cómo se puede desarrollar un comportamiento eficaz en los
gerentes.

4.6.5. Hebert A. Simon

Herbert Alexander Simon, investigador americano en los campos de la Psicología Cognitiva,
Ciencias de la Computación, Administración Pública, Sociología económica y Filosofía. Nació en
Milwaukee, Wisconsin el 15 de junio de 1916, su padre fue ingeniero eléctrico que llegó a
Estados Unidos de Alemania en 1903 tan pronto se recibió de ingeniero en la Technische
Hochschule of Darmstadt. Su padre fue también un inventor y diseñador de equipo para
control de electricidad, mismo que patentizó en vida. La madre de Simon era una pianista
muy experta por tercera generación, la familia de su madre eran inmigrantes de Praga y
Köln.
Herbert Simon fue educado como cualquier niño en escuelas públicas en Milwaukee,
demostrando un gran interés por la ciencia. Desde muy joven tuvo la percepción de que la
conducta humana podía ser estudiada científicamente, y por influencia de su tío, Harold
Merckel llegaron a sus manos algunas obras

de Economía y Psicología, donde descubrió su gran interés por las Ciencias Sociales.
Entre sus influencias más cercanas, Simon cita a Richard Ely, Norman Angell (The Great
Illusion) y Henry George (Progress and Poverty). En
1933, Simon ingresó a la Universidad de Chicago siguiendo el camino de aquéllas influencias,
estudió ciencias sociales y matemáticas. Su profesor más importante en esa universidad fue

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Henry Schultz quien era un econometrista y economista matemático. Eventualmente mezclaba y

aproximaba sus conocimientos al campo de la toma de decisiones organizacionales, más
tarde fue objeto este tema de su disertación doctoral.
De 1939 a 1942, Simón fungió como director de un grupo de investigación en la Universidad
de California en Berkeley. posteriormenyte, tomó un cargo en el Instituto Tecnológico de
Illinois, en Chicago comenzó a participar en algunos seminarios con Jacob Marschak y Tjalling
Koopmans, se encontraba profundizando sus estudios de economía en el área de
institucionalismo cuando Marshak lo invitó a ser su asistente en la investigación que estaba
realizando en ese momento con Sam Schurr titulado La Prospectiva Económica de los efectos
de la energía atómica.
De 1950 a 1955 Simon estudió Economía y Matemáticas y, junto con David Hawkins
elaboraron un teorema, llamado Teorema de Hawkins-Simon relacionado con las condiciones
existentes para la solución positiva vectorial para matrices de entrada y salida. Consiguió
desarrollar de manera individual algunos teoremas aplicados a los problemas
organizacionales. En 1954 Simon llegó a la conclusión que la mejor manera de solucionar
problemas organizacionales era a través de la simulación con ayuda de programas de la
computadora, esto también despertó un gran interés por el uso de tecnología computarizada
para estudiar el conocimiento humano.
También se le considera como el pionero en el campo de la inteligencia artificial,
creando con Allen Newell, La Máquina de La Teoría Lógica en 1956 y los programas para la
Solución para Problemas Generales (GPS) en 1957. GPS fue el primer método de estrategia
para resolver problemas por separado a través de información sobre problemas en particular.
Entre los programas que

fueron desarrollados para este caso se encuentran, entre otros, El lenguaje de procesador de
Información, en 1956, desarrollado por Newell, Cliff Shaw y Simon.
Con Allen Newell desarrolló una teoría para la simulación de solución de problemas de la
conducta humana.
Recibió premios de la ACM (Association for Computing Machinery) y de la A.M.(Alan
Mathison) Turing Award junto con Allen Newell en 1975, por desarrollar contribuciones básicas
al estudio de la inteligencia artificial, dentro del proceso de toma de decisiones en las
organizaciones económicas. Recibió también la Medalla Nacional de Ciencias en 1986.
Finalmente, murió el 9 de febrero de 2001.

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4.6.6. Frederick Herzberg

Fue autor de la Teoría de los dos factores, o llamada también Teoría dual de la
motivación.A finales de los años 50´s del siglo XX, llevó a cabo un estudio de las actitudes
en el trabajo de 200 ingenieros y contadores. Herzberg colocó las respuestas manejando 16
factores en dos partes: izquierda y derecha; del lado derecho se obtuvieron los factores que
se relacionaban con la satisfacción del trabajo y del lado izquierdo con la insatisfacción del
trabajo. El objetivo principal es explicar mejor el comportamiento de las personas en
situaciones de trabajo. De ello, concluyó que el descontento y la satisfacción del trabajo
surgen de dos grupos independientes de factores, lo cal llamó Teoría de los dos factores. A
continuación analizaremos cada uno de estos factores:
Factores higiénicos: llamados también factores extrínsecos, ya que se localizan en el medio
ambiente que rodea al puesto y a la persona, abarcan las condiciones en que desempeña su
trabajo. Estos factores están fuera del control de las personas, pues son administradas y
decididas por la empresa.
Los principales factores higiénicos son: el salario, beneficios sociales, el tipo de dirección o
supervisión, reglamentos internos, etcétera.

Cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados;
pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran
sostenerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los
empleados.
Son esencialmente profilácticos y preventivos, evitan la insatisfacción, pero no provocan la
satisfacción. Llamados también factores de insatisfacción por estar más relacionados con la
insatisfacción.
Factores motivacionales: llamados también factores intrínsecos, ya que se encuentran
relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
ejecuta.
Estos factores están bajo el control del trabajador, puesto que se relacionan con lo que él
hace o desempeña. Involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento individual, la
responsabilidad, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización. Todo
depende de las tareas que el individuo hace en su trabajo.
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única
preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los

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aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto pierden el significado
psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de “desmotivación” que
provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un
lugar decente para trabajar.
Cuando son óptimos provocan la satisfacción de las personas, cuando son precarios, la
evitan. Por estar ligados a la satisfacción del individuo se les denomina factores de
satisfacción.

Para que el individuo se sienta motivado por su trabajo, y por ende, sea más creativo
propone el “enriquecimiento de tareas”, o también llamado “enriquecimiento del cargo”,que
consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más
complejas que ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción personal, para que, de esta
manera, el empleado pueda continuar con su crecimiento individual.
Uno de los puntos críticos de esta teoría es que en su origen Herzberg supuso que había una
relación entre satisfacción y productividad, por lo que examinó la satisfacción, pero no la
productividad o su vínculo con la satisfacción. Además no consideró la individualidad de los
factores, ya que, para algunas personas un factor produce satisfacción lo que para otros
produce insatisfacción.
Hablando positivamente, la teoría amplía el conocimiento de los efectos de las características
del trabajo en la satisfacción, motivación y desempeño.
Rensis Likert
Este autor fue conocido por dos conceptos suyos: la creación de una escala para medir
actitudes humanas y su investigación con respecto a los estilos de administración.
Likert nació en Cheyenne, WY en 1903, su padre fue ingeniero de la Union Pacific
Railroad. Likert estudió y se entrenó para ser ingeniero, trabajando como interno en la Union
Pacific, en 1922. En esa época la empresa sufrió un rompimiento, la baja comunicación que se
experimentó dejó una profunda impresión a Likert, lo cual le causó la necesidad de estudiar las
organizaciones y su comportamiento.
En 1926, Rensis Likert recibió su B.A. (Bachelor of Arts) en Sociología y Economía de la
Universidad de Michigan. Sus conocimientos vastos en estos campos le permitieron realizar
muchos trabajos de investigación. El campo de la Sociología en los años 20´s fue
altamente experimental, también en esta misma década, se incorporaron muchos aspectos de
la Psicología moderna en

el campo de la organización, recordemos los trabajos de Elton Mayo (punto 4.1 de esta
unidad) en la Western Electric, En 1932 recibió su Ph.D.(doctorado en Filosofía) de la

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Universidad de Columbia. Para su trabajo de tesis, Likert desarrolló un instrumento para medir
las actitudes y es lo que actualmente conocemos como la Escala de Likert.
Desde 1946 hasta 1970 fue director del Instituto para Investigación social de la Universidad
de Michigan, siendo uno de los fundadores Sus libros de Teoría administrativa fueron
extremadamente populares en Japón. El impacto de sus teorías pueden ser palpadas a
través de sus organizaciones modernas. Likert tuvo la oportunidad de investigar en las más
prestigiosas organizaciones alrededor del mundo.
Algunas de las obras escritas de este autor son: New ways of Managing Conflict (1976), Human
Organization. It´s management and value (1967), New Patterns of Management (1961).
Por último, analizaremos el sistema administrativo de Likert. Su modelo está compuesto por
cuatro sistemas de administración, no obstante, considera que antes de determinar cuál
debemos de utilizar, se debe tomar en cuenta cuatro variables que hay dentro de las
empresas:
1. El proceso decisorio.
2. La comunicación.
3. Las relaciones interpersonales.
4. Las recompensas y castigos, Los cuatro

sistemas de administración son:

1. Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario,su proceso

decisorio funciona de la siguiente manera la alta dirección toma todas las
decisiones; la comunicación no existe en este sistema; las relaciones
interpersonales no se dan debido a

que la alta dirección toma todas las decisiones; los sistemas de recompensas no
existen.
2. Arbitrario o benevolente. Es una autocracia disimulada. El
proceso decisorio está en la alta dirección, pero hay cierta delegación en cosas que
no son importantes; la comunicación es precaria, no obstante, se hace creer que
existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se
presta mayor atención a los castigos.
3. Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación como proceso decisorio. se
permite la intervención de la gente; la comunicación se da frecuentemente; las
relaciones interpersonales son constantes; utiliza sistemas de recompensas
donde hay más recompensas que castigos.

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4. Participativo: Se considera como una democracia abierta Con un proceso

decisorio donde se delega responsabilidad hasta donde es posible; la
comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones
interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas;
sistema de recompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy
necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es más, este
sistema se basa en ellas.

4.6.8. Blake y Mouton

Robert R. Blake y Jane S. Mouton son considerados como pioneros en algunas aplicaciones
dentro del campo del Desarrollo organizacional. Uno de los aspectos que estudian es el
cambio organizacional, resaltan la importancia de promover el cambio individual, ya que es
en este punto donde comienza el cambio organizacional. La organización para ello debe
desarrollar estrategias internas para romper con viejas costumbres e ideologías que han
afectado a las relaciones interpersonales e intergrupales de la empresa. La principal aportación
de estos autores es la malla gerencial (Managerial Grid) esta técnica identifica cinco diferentes
estilos de liderazgo orientados en dos aspectos básicos:

1. El eje horizontal del Grid representa la preocupación por la producción

2. El eje vertical del Grid representa la preocupación por las personas.
Cada uno de los ejes esta compuesto por una serie continua de nueve puntos, en el cual el
nueve significa una elevada preocupación por cada uno de los aspectos anteriores.

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 (1,1) Este punto se le conoce como el estilo improvisado, en este estilo los
administradores tienen poco interés tanto por las personas como por la
producción. El esfuerzo es mínimo para el logro de los resultados. Los resultados
son pobres y poca creatividad en la resolución de los problemas. El compromiso
organizacional es nulo.
 (1,9) Estilo Country Club. Marca un alto interés en la gente y bajo interés en la
producción. En este estilo la dirección busca la seguridad y el confort de sus
empleados con la esperanza de que

estos factores incrementen el desempeño de sus trabajadores. El resultado de la

atmósfera es muy amigable pero no necesariamente productivo.
 (9,1) Estilo autocrático. Con un alto interés por la producción y un bajo interés
por la gente. Los empleados no son importantes, más bien es una inversión en
relación al nivel de producción esperada. La dirección utiliza una estructura
compleja de política y reglas con el fin de presionar a sus empleados. Este
estilo autocrático está basado en la Teoría “X” de McGregor y es usado por lo

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común en períodos de crisis administrativa.

 (5,5) Este estilo busca un balance entre las metas de la empresa y las
necesidades del trabajador.
 (9,9) El estilo de equipo. Este es el modelo ideal de estilo de dirección, pues
existe un gran interés tanto por la parte productiva como por lo equipos de
trabajo. Buscan la integración de las personas, además, promueven su presencia en
los aspectos importantes de la empresa.

4.6.9. Aplicaciones actuales en las organizaciones

La Escuela del Comportamiento o llamada también Neo-humano-relacionismo permite a las
organizaciones estudiarse a sí mismas, con respecto a todos los factores que influyen en su
conducta organizacional. El factor humano es la razón principal en todas las organizaciones.
Lo demás son materiales inanimados. Por ejemplo, la computadora no hace absolutamente
nada sino es conectada y encendida por una mano humana, de origen no genera sus propios
programas ni mucho menos genera resultados de acuerdo a las múltiples necesidades de la
empresa. Un montón de dinero, seguirá siendo un montón de papel sin valor, si no es
utilizado e invertido de manera conciente en los procesos de comercialización.

Es entonces que el ser humano le da vida, fortaleza y supervivencia a las empresas, pero
también es el principal protagonista de la quiebra de las mismas. Para evitar situaciones
negativas en las organizaciones se deben estudiar las necesidades, proyecciones y logros del
factor humano. Es entonces donde esta escuela aplica los conocimientos de las disciplinas
de la Sociología y la Psicología.
Con el fin de conocer la interrelación que existe entre la sociedad, los miembros de la empresa y
la empresa misma. Aspectos de motivación, liderazgo, cambio organizacional y autoridad don
algunos de los conceptos que la empresa debe de analizar y consolidar en su interior con el
fin de garantizar un mejor clima organizacional y lograr los resultados a largo plazo que se
define.

4.7. Enfoque contemporáneos

El pensamiento administrativo es tan vasto como la historia, el presente y el futuro de la
humanidad. La administración es la proyección misma del desarrollo humano, su funcionalidad
está en base a las necesidades de la compleja estructura en que se vive. De ninguna manera
este tema abarca todos los enfoques contemporáneos de la administración, pero tiene

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algunos objetivos inmersos: el primero es informar con respecto a las principales tendencias
actuales del pensamiento administrativo. Es cierto que hace falta conceptos como son el
empowerment, outsourcing, resizing, etcétera. Pero ése, es el segundo objetivo: que el
alumno sienta el deseo, el reto a seguir investigando con respecto a los estilos, técnicas y
teorías administrativas que nos rigen actualmente.
Tradicionalmente, el estudio de la administración se ha basado en elementos racionales,
derivados de principios y acciones específicas que se dan en todo momento y en cualquier
lugar. Los enfoques contemporáneos de la administración indudablemente rompen este
paradigma, ya no son únicamente recetas de cocina ni mucho menos un libro de principios.
El estudio actual de la administración se ha definido como un acercamiento cada vez más
estrecho entre el ser humano y el ambiente que le rodea . Ésta es la potencialidad que

toda organización debe aprovechar, escuchar y atender para lograr los objetivos de la
organización. El ser humano está inmerso en la organización, pero también, se encuentra
afuera, esperando calidad, servicio, rapidez, confianza y respuestas rápidas por parte de la
organización. Todas estas demandas son escuchadas y analizadas por un sinnúmero de
organizaciones, y todas están luchando por desempeñar el mejor papel en la sociedad,
pero sobre todo, ganar mercado.
Estos esfuerzos dan como producto ciertas tendencias y prácticas administrativas de toda índole. El
desarrollo organizacional, la reingeniería, benchmarking, administración contingencial y la
administración de la calidad son algunos de los ejemplos que se dan en este enfoque técnico de
la administración y que trataremos de ilustrar en este punto

4.7.1. Teoría de la contingencia

El diccionario enciclopédico Grijalbo30 define contingencia como una condición de que las
cosas puedan suceder y que también no puedan suceder. Contingente aquello cuya existencia
depende otro. Por lo tanto la contingencia será materia de experiencia para el administrador y
no resultado de conocimiento razón atribuyente.
En la práctica administrativa, en ocasiones, no podemos predecir con exactitud ciertos
eventos, por ejemplo, no podemos predecir que exista una devaluación de nuestra moneda a
tal fecha, pero sí a través de las condiciones económicas que experimentamos a diario, por
otra parte, la existencia de eventos políticos y sociales, junto con las respuestas lógicas de
instituciones financieras como la Bolsa Mexicana de Valores y la Banca de Primer Piso, por
ejemplo, nos indican en qué momento podríamos pensar en una devaluación, ,.Aquí es donde

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se puede considerar una administración por contingencias.

Es por ello que es importante considerar en una buena planeación de situaciones que afecten a
nuestra sociedad y a nuestra empresa en particular.Y al prever estas situaciones debemos
tener listos los recursos que permitan hacer frente a esa situación extraordinaria. Es entonces,
que en lugar de responder espontáneamente al problema, podamos enfrentarlo con toda la calma
que se merece y con las condiciones más a nuestro favor.
Según Chiavenato, la Teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque
contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las
técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto
dentro en el cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto,
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” , aparte de la
organización de la organización, se prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general
y el ambiente de tarea.
1. Ambiente general: es el macroambiente, mejor conocido como, el ambiente
genérico y común a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente
general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente
general está constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las
organizaciones.
2. Ambiente de tarea es el ambiente más próximo e inmediato de cada
organización. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada
organización extrae sus entradas y en el que

deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización. El

ambiente de tarea está constituido por:
 proveedores de entradas.
 clientes o usuarios.
 Competidores.
 entidades reguladoras.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de

administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La
estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone
desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para

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enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres
niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización:
 nivel institucional o nivel estratégico.
 nivel intermedio.
 nivel operacional.

La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:

Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de tarea.
Como éstos difieren para cada organización, la base de estructura y de comportamiento
difieren, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.
Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislándolas para disposición local.
Como las contingencias surgen de manera diferentes, para cada organización, hay una
variedad de reacciones estructurales y de
comportamiento a la contingencia.

4.7.2. Teoría del desarrollo organizacional

4.7.2.1. Warren B. Bennis

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional (DO) nació en 1958, con
los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company,
EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de adiestramiento de
sensibilidad, dinámica de grupo o T- Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo
de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con
grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
Este autor concibe al DO como una respuesta al cambio y una estrategia educacional, que
pretende modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de la organización.
El DO centra su atención en el cambio planificado. Éste es considerado como un nuevo
estado de cosas que manifiesta diferentes facetas. Puede ser deliberado (planeado) o
accidental (no planeado, grande o pequeño, afectar a muchos elementos de la organización o
a unos cuantos, rápido o lento). Ordinariamente, los líderes y practicantes del DO son
consultores capacitados en la teoría y práctica de esta modalidad, comprenden la dinámica de la
organización y sus cambios; y pueden ser miembros de la organización (consultores internos) o
ajenos a ella (consultores externos).

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Los programas del DO tienen dos metas:

1. Mejorar el funcionamiento de los individuos, equipos y organización total.

2. Impartir habilidades y conocimientos que permitan a los miembros de la
organización perfeccionarla
Algunas características del DO:
 Debeaplicarse deacuerdo conlascircunstancias dela organización.
 En su primer ciclo, está destinado a realizarse en toda organización
durante un plazo de tres a cinco años.
 No es algo desarticulado, sino un todo compacto, integrado por técnicas específicas,
valores y procesos propios que guardan estrecha interrelación, la cual depende de
la modificación, la cual da lugar a cambios en toda la estructura.
 Su ejecución debe estar respaldada y administrada por la gerencia, condición
imprescindible.
Tiene su base primordial en las ciencias de la conducta, de ahí que pretende mejorar el
comportamiento de grupo y organizacional, como un medio para obtener efectividad y salud
en las organizaciones.
Aunque, los objetivos específicos de la implantación del DO en determinada organización
dependen del diagnóstico que se haga de ésta, hay algunos propósitos comunes a todas
las entidades:
 Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovación que se pueda planear
de varias maneras según las tareas: la función debe determinar la forma.
 Hacer óptima la efectividad tanto del sistema estable como de los sistemas
temporales (proyectos, comisiones, etcétera), mediante los cuales se lleva acabo
gran parte del trabajo de la organización.
 Avanzar hacia la colaboración y competencia regulada entre las unidades
interdependientes.
 Crear condiciones en las que se haga aparecer y se maneje adecuadamente un
conflicto inevitable .
 Lograr que se tomen decisiones con base en fuentes de información y no en
funciones organizacionales.
 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organización.
 Acrecentar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
 Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la
organización.
 Ascender el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la planeación y

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ejecución.
 Encontrar soluciones sinergéticas a problemas frecuentes.

Como instrumento importante para el desarrollo humano, el DO resalta algunos

valores:

 Dar oportunidad a los miembros de la organización de que trabajen como seres

humanos y no sean meras fuentes de producción.
 Permitir a cada elemento de la entidad desarrollar todo su potencial.
 Aumentar la efectividad de la organización.
 Crear un ambiente que facilite a las personas encontrar un trabajo atractivo que
los rete.
 Permitir a los miembros de la organización tener influencia en el modo de realizar
las tareas y en el ambiente.
 Tratar a cada individuo como una persona con un sinfín de necesidades

4.7.2.2. Blake y Mouton

El Desarrollo Organizacional (DO), cuyos representantes principales son Robert R. Blake y
Jane S. Mouton, es la disciplina de las ciencias aplicadas de la conducta, que tiene como
finalidad mejorar las organizaciones y las personas que en ellas trabajan, mediante la teoría y
práctica de un cambio planificado. Este enfoque de soluciones de problemas, actitudes y
comportamientos sistémicos de la fuerza laboral nace en la década de 1960 como
consecuencia de los cambios mundiales y en función de lo inadecuado de las estructuras
convencionales ante las nuevas circunstancias. Se apoya en la teoría del comportamiento y
en los investigadores de la corriente de las relaciones humanas, quienes –como ya
sabemos– se dedicaron a estudiar la dinámica de grupos y las modificaciones del
comportamiento grupal. Asimismo,

el DO es un paso intermedio entre la teoría del comportamiento y la de sistemas, pues se

consolidó cuando incorporó el enfoque sistémico al estudio de las organizaciones.
Igual que los individuos, las organizaciones se enfrentan a múltiples amenazas y retos. Ante
ello, la pregunta obligada es: ¿hay estrategias y tecnologías disponibles para ayudar a las
personas y las organizaciones a enfrentarse, adaptarse, sobrevivir y prosperar en estos tiempos tan
turbulentos? El DO es una respuesta positiva, ya que es un proceso para enseñar a las
personas a resolver problemas y aprovechar oportunidades, y de esta manera propiciar su
crecimiento y desarrollo de acuerdo con sus capacidades.

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4.7.3. Administración de la calidad

Toda empresa de carácter económico, al crearse y comenzar a operar, persigue objetivos de
diferente índole; busca metas económicas, de mercado y de tipo social, objetivos cuyo
cumplimiento debe medirse con ciertos parámetros decalidad quetomen en cuenta lasatisfacción de
los requerimientos de los clientes. En otras palabras, la calidad puede entenderse mejor a
través de la satisfacción que obtienen los usuarios al adquirir los productos o servicios
ofrecidos en el mercado.
La calidad ayuda a que quienes intervienen en los procesos de atención a los clientes,
enfaticen la necesidad de conocer y satisfacer las demandas de los mismos. Cuando se
trabaja con base en parámetros de calidad, de tiempo, costo y cantidad, la empresa
cumple con sus principales objetivos. Esto nos lleva a pensar que en todas la organización
se debe establecer una relación de proveedor-cliente en la que se precisen los requisitos que
demanda el propio cliente para poder cumplirlos.
Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades
que tienen y por la que se nos contrató. La calidad se logra mediante todo el proceso de
compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción
que experimenta el cliente por todas

las acciones en las que consiste el bien que entregamos en sus diferentes niveles y
alcances.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitándoles sorpresas
desagradables por fallas en el servicio y sorprendiéndolos favorablemente cuando una situación
imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.
El concepto de calidad se ha ido mejorando desde la década de los 80´s cuando en México
comenzó a sonar no como una reflexión administrativa, sino más bien como una moda
empresarial, y más tarde como una necesidad requisitoria para aquéllas empresas que
deseaban certificarse en el ISO-9000.
Hay algunos conceptos que debemos comprender con el fin de analizar más adelante los
modelos de calidad.
¿Qué es calidad? Calidad es cumplir con los requisitos y especificaciones de los
clientes, haciendo las cosas bien desde la primera vez y previniendo, en lugar de corregir,
todos los obstáculos que puedan surgir en el desarrollo de las actividades de la empresa.
A manera de conclusión, podemos decir que la calidad total es la satisfacción del cliente, la
que logra cuidando las características del producto y reduciendo al mínimo las deficiencias,

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desperdicios, el doble trabajo y las quejas, así como los costos.

¿Qué es cultura de calidad? Podemos definirla como aquel ambiente laboral que influye en
el comportamiento del trabajador, desde el primer instante en que este ingresa a la empresa,
y perdura durante todo el tiempo que permanece en ella.
¿Cómo lograr crear este ambiente? Este ambiente se posibilita cuando existe conciencia del
grado de autoridad, responsabilidad y valores

predominantes en la empresa, así como de las normas y estándares de calidad que deben
cumplir en cada unas de las tareas encomendadas.
Hoy, nuestras empresas precisan, sin temor a invertir, contemplar dentro de sus planes de
desarrollo la creación de su propia cultura de calidad, pero con la condición de que esté
sustentada en las características de su gente y en sus valores de organización, y, que
mediante un adecuado programa de cambios y entrenamiento, se fomenta la apertura y
conscientización necesaria para alcanzar los resultados esperados.
¿Para qué sirve la calidad? La calidad es una característica que identifica a los
productos y/o servicios de las empresas en el mercado. Hoy en día el consumidor se
convierte en cliente cada vez más de las empresas por diferentes razones:
 Recibe productos aceptablemente elaborados y estilizados, con garantía extensa y
servicio de mantenimiento garantizado.
 Precios justos al producto, en ocasiones precios rebajados sin
mermar las características y condiciones del producto.
 Servicio personalizado y especializado de los productos que va a comprar.
 El seguimiento de las empresas (postventa) para saber si el cliente está satisfecho
o tiene algún inconveniente de su adquisición.
 El cliente está informado constantemente a través de publicidad
especializada sobre accesorios y actualización de su producto.
 El cliente tiene diferentes formas de pago al adquirir su producto.

Estas y más prácticas por parte de las empresas han satisfecha cada vez más al cliente
exigente de hoy en día. En el mercado cada vez hay más competencia, la única manera de
satisfacer tanto las necesidades del cliente como los objetivos de la empresa es pensar y
actuar con calidad.
La calidad es entonces la garantía que ofrece la empresa al cliente, pero también es una garantía
interna ya que con ella tanto trabajadores como directivos cumplen de manera responsable sus
objetivos, la calidad se

convierte entonces en un credo diario, en un estado mental donde comienza a diario con las
actividades y termina con la satisfacción de los clientes.

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La calidad beneficia internamente a los trabajadores, a la vida de los recursos con los que
trabaja la empresa, a los directivos y la empresa misma en su imagen y aceptación en el
mercado. Beneficia en gran medida al consumidor, pero sobre todo a nuestro país, ya que
estamos inmersos en tratados internacionales que están en espera de productos no
simplemente que sirvan sino que manifiestan la calidad a lo que ellos están acostumbrados.
¿Cómo se administra la calidad? La administración de la calidad, al igual que la
administración de cualquiera de las funciones de las empresas no es una panacea ni
mucho menos una receta mágica universal. Cada empresa de acuerdo a las características
propias y del mercado genera su propio modelo. Este modelo va a regir de manera general
a toda la empresa, a diferencia de los modelos que se crean ya sea para invertir, producir o
vender. El modelo de calidad empresarial concibe a la empresa como un todo. Para
comprender la administración de la calidad es imprescindible analizar cuatro modelos clásicos:
 El modelo de calidad de Edward Deming.
 El modelo de calidad de Kauro Ishikawa.
 El modelo de calidad de Joseph Juran.
 El modelo de calidad de Philip B. Crosby

 Modelo de Edwards Deming

Contempla aspectos de control estadístico y su filosofía de calidad está definida en 14 puntos.
Anexa siete más para detectar las siete enfermedades mortales de una empresa. Los 14
puntos de calidad de Deming:

1. Ser constantes en el ejercicio del mejoramiento de productos y/o servicios

solamente así podrá ser competitiva la empresa.
2. Los directivos deben de ser más responsables de sus actos y buscar siempre el
liderazgo que genere cambios. Olvidar por completo la práctica tayloriana en la
dirección de sus empresas.
3. Deje de depender de la inspección para lograr la calidad.
4. Cambié de filosofía en los negocios es mejor minimizar costos que negociar
precios.
5. Actualice y de mantenimiento constante a su sistema de producción con ello
mejorará la calidad y la productividad y permitirá reducir continuamente sus
costos.
6. Capacite a sus trabajadores en todos los niveles.
7. Implemente el liderazgo para la calidad. Los supervisores y los jefes de área están
para apoyar y educar al trabajador, no para presionarlo.
8. Promueva la confianza entre su personal, de manera que cada trabajador
desempeñe sus funciones con seguridad y buen clima laboral.

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9. Promueva el trabajo en equipo. Derribe los muros que existen entre sus áreas de
trabajo.
10. Elimine los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas.
11. Suprima las metas numéricas en los trabajadores de línea.
12. Elimine las barreras que no permiten a las personas de su derecho a estar
orgullosos por su trabajo.
13. Implemente proyectos y programas decapacitación a sus
empleados.
14. Comprometa y ponga a trabajar a toda la compañía en el cambio
organizacional.
Las siete enfermedades mortales de las empresas son:

1. La falta de constancia en el propósito de mejora.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Las evaluaciones de méritos que premian las acciones a corto plazo.
4. La constante movilidad y cambios de planes por parte de la dirección.

5. La administración por resultados, basada sólo en cifras visibles

6. Los costos médicos excesivos.
7. Los altos costos fijos de operación.

 Modelo de Kauro Ishikawa

La calidad esta determinada por la percepción, objetiva y subjetiva, de los insumos, procesos y
servicios de la empresa. Se consigue la calidad cumpliendo y, en algunos casos, sobre pasando las
expectativas y necesidades del cliente, al proporcionarle un producto y servicio, más allá de
los parámetros que la competencia. Algunos de los principios básicos del
pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total son:34

 Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

 El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
 El control de la calidad empieza y termina por la capacitación.
 El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
 Formación de círculos de control de calidad.
 Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los
factores que impulsan a comprar.
 Anticipar problemas potenciales y quejas.
 Tomar acciones correctivas apropiadas.
 El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más
inspección.
 Prevenir la repetición de errores.
 El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de
la compañía.
 Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.

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 El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento

con la acción.
 La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.
 Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.
En la Administración de la Calidad Tot (TQM) se utilizan las herramientas de Kauro
Ishikawa, se da capacitación a todos los empleados y se crean equipos de trabajo para que
conozcan el proceso y así lograr un mejoramiento continuo. Con ello se controla el proceso, no
el producto como muchos empresarios y directivos lo hacen.
En la TQM plantea cuidar el proceso utilizando la teoría de sistemas, es decir, ver a la
empresa como una cadena que recibe insumos, los cuales procesa, y comercializa para
retroalimentarse.
La metodología para la TQM, Puede ser usada por cualquier tipo de empresas ya sea
industrial o de servicios:
Paso 1.Diagnóstico. Se recurre a la TQM cuando un negocio carece de controles de calidad
en su proceso, cuando existen errores, defectos, desperdicios, rechazos, devoluciones y
deserciones de clientela.
Paso 2. Identificación de los problemas. En este paso se usaran cuatro de las siete
herramientas de Ishikawa:
1. Hoja de registro.
2. Diagrama de Pareto.
3. Histograma.
4. Gráfico de control.
Estas herramientas sólo se utilizarán para segmentar el proceso e identificar el
problema.Paso 3. Identificación de la causa. Para el análisis de problemas y determinar su
causa, se utilizaran las otras tres herramientas de Ishikawa:
a) Diagrama de proceso.
b) Lluvia de ideas.
c) Diagrama causa-efecto de Ishikawa o espinas de pescado.

Con esta se busca la causa que genera la pérdida de calidad en el producto o servicio.
Paso 4. Determinación de alternativas de solución. Una vez determinadas las causas se
procede a buscar soluciones. Esta etapa la llevan acabo personas que tienen conocimiento en
la fase conflictiva del proceso. Plantearán las alternativas de solución usando la técnica de
lluvia de ideas.
Paso 5. Selección de ideas e implantación. De todas las soluciones planteadas se escogerá
aquella que realmente mejore el sistema. Una vez seleccionada la alternativa correcta se
procederá a desarrollar el plan de mejoramiento, que comprenderá:

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 Problema y causa.
 Acción a seguir.
 Tiempo aproximado de corrección.
 Persona encargada.

Paso 6. Verificación y control de resultados. Se verifican los efectos de los resultados

obtenidos por medio de un diagrama de Pareto. Asimismo, se vigila el proceso modificado con
el fin de mantener ese efecto.
Paso 7. Capacitación y creación de equipos de trabajo. El último paso, cuando se recurre
al TQM por primera vez, es capacitar a todos los trabajadores el uso de herramientas y
fomentar los equipos de trabajo para encontrar soluciones más fluidas en el proceso de lluvia
de ideas.

 Modelo de Joseph Juran

El modelo de Juran propone tres etapas para realizar la gestión para la calidad:

1. Planificación de la calidad.
2. Control de la calidad.
3. Mejora de la calidad.

Como vemos, la trilogía de Juran consiste en estos tres elementos, analizándolos más
detenidamente vemos que:
La planificación de la calidad es la actividad para desarrollar los productos y procesos
requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Este proceso es necesario no sólo
para los bienes y servicios para los clientes externos sino también para los clientes internos,
entendiendo a estos como los miembros de la empresa quienes forman parte del producto o
proceso.
Por otra parte, se plantea que muchas veces la planificación de la calidad ha sido hecha
por aficionados, a quienes les interesa mejorar algún proceso o probablemente cambiar
alguna situación, lo cual no es negativo, sin embargo lo conveniente seria la conversión de
aficionados a profesionales en el ámbito, debido a que es un cambio cultural que requiere
participación activa.
Este proceso es capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación y
consta de los siguientes pasos:
 Fijar objetivos de calidad.
 Identificar a los clientes.
 Determinar las necesidades de los clientes.
 Desarrollar características del producto que respondan a las necesidades de los
clientes.
 Desarrollar procesos queseancapaces deproducir esas características.

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El control de la calidad consiste en un proceso regulador por medio del cual se mide el
comportamiento real, con el fin de hacer comparaciones y actuar con base en las diferencias.
En él, se incluye la ejecución de planes y el seguimiento a los procesos con el fin de alcanzar
los objetivos planeados; el resultado final es el conducir las operaciones de acuerdo con el
plan de calidad y consta de ciertos pasos:
 Evaluar el comportamiento de la calidad real.
 Comparar el comportamiento real con los objetivos planteados.
 Actuar en base a las diferencias.

La mejora de la calidad se entiende como creación organizada de un cambio beneficioso, es

elevar el comportamiento de la calidad hasta los niveles sin precedentes. Este proceso nos
conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han
planteado para las operaciones y consta de ciertos pasos como:
 Establecer infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la calidad.
 Identificar las necesidades específicas para mejorar.
 Crear para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de dirigir
el proyecto hacia un fin satisfactorio.
 Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria
para que los equipos: diagnostiquen las causas, fomenten los remedios y
establezcan controles para que perduren los logros.
 Modelo de Philip B. Crosby
Para Philip Crosby el modelo de calidad para las empresas debe de comenzar por el
compromiso de la alta dirección, y paralelamente desarrollando una filosofía de cambio de
cultura hacia el mejoramiento de las condiciones laborales generando un clima de confianza y
dignidad a los trabajadores. Esto incluye el reconocimiento del trabajo y ofreciendo ingresos
equiparables al compromiso de los trabajadores.

Toda empresa que no incluya en sus estrategias el concepto de calidad, tarde o temprano
tendrá que pagar sus consecuencias, ya sea con en el mercado o con sus propios
trabajadores. Para que esto no suceda hay que prevenir, y para ello Crosby nos habla de
una vacuna llamada: vacuna procalidad. Esta vacuna consta de tres acciones
administrativas:
1. La determinación.
2. La educación.
3. La implantación.

A la vez ésta vacuna está conformada por los siguientes ingredientes:

 Integridad. Es un compromiso de todos los niveles de la empresa.

No simplemente es conocer y aceptar la calidad. Hay que trabajar íntegramente

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en ella.
 Sistemas. Todos los elementos en la empresa deben de ser un solo instrumento
para lograr la calidad, deben de hablar un lenguaje común, se debe de crear una
visión y objetivos compartidos, se deben de educar y sensibilizar de tal forma
que cada elemento del sistema sea un rayo de energía directa hacia la calidad.
 Comunicaciones. El concepto de interacción con todo el personal de la empresa.
Cero defectos se logra evitando despilfarros, errores de producción y cualquier
acción que no vaya con las políticas, misión y visión de la empresa.
 Operaciones. En este punto deben evaluarse los procedimientos y los sistemas
con los que cuenta la empresa para sus acciones. Al igual la capacitación es
imprescindible así la comunicación con sus proveedores para que se
comprometan con la empresa.
 Políticas. Son importantes, ya que son las directrices que van a marcar el
camino hacia todo concepto de calidad.

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Figura 4.9 La vacuna procacidad de Crosby

Philip B. Crosby menciona que para establecer un programa de calidad total es estrictamente
necesario entender que la alta gerencia comete comúnmente cinco errores fundamentales
que son la causa de la mayoría de los problemas de comunicación entre los que quieren la
calidad y quienes se supone que la realizan, estos errores son los siguientes:
1. El primer error es pensar que la calidad quiere decir bondad, lujo, brillo o peso.

2. El segundo error es suponer que la calidad es intangible y por lo tanto no

susceptible a medición.
3. El tercer error supone que existe una economía de calidad.
4. El cuarto error es el pensar que todos los problemas de calidad son originados por
los trabajadores.

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5. El quinto error es suponer que la calidad se origina en el

Departamento de Calidad.

Hay un par de lemas que pregona el autor al reflexionar sobre su concepto de calidad: "La
calidad es gratis" y "Cero defectos". Crosby afirma que si bien la calidad no es un regalo,
esta puede llegar a ser gratis porque lo que hace incrementar los costos son todas
aquellas acciones en las que está involucrado no hacer las cosas bien a la primera vez.
Una vez que los administradores hayan pensado en cuál o cuáles de estos errores han
caído y se intente tomar una nueva actitud hacia la calidad, es posible iniciar el
establecimiento de un programa de calidad total a través de los catorce pasos que propone
Crosby, los cuales son:
Paso 1. Compromiso de la dirección.
Paso 2. Equipo de mejoramiento de la calidad.
Paso 3. Medición de la calidad.
Paso 4. Evaluación del costo de calidad.
Paso 5. Conciencia de calidad.
Paso 6. Acción correctiva.
Paso 7. Establecer un comité ad hoc par el programa cero defectos.
Paso 8. Entrenamiento de supervisores.
Paso 9. El día cero defectos.
Paso 10. Establecimiento de metas.
Paso 11. Eliminación causas de error.
Paso 12. Reconocimiento.
Paso 13. Consejo de calidad.
Paso 14. Hacerlo todo otra vez.
¿Cuál es el mejor modelo? Los modelos son representaciones de una realidad, el mejor modelo
puede ser errático para una empresa con características y culturas específicas, a veces contrarias
con las especificaciones con que se elaboraron “x” o “y” modelos. Por lo tanto sería poco
ético y profesional hablar y sugerir un modelo en especial. Es importante que cada
administrador de empresa analice sus recursos, sus alcances y sus objetivos con el fin de
adoptar y adaptar cualquier modelo de calidad. Estos cuatro son apenas un ejemplo de los
cuantiosos modelos que han surgido en estas tres décadas del boom de la calidad. Es
posible entonces, que cada empresa genere su propio modelo. Lo importante de todo ello
es el compromiso de todos los niveles que se genera al reflexionar sobre la necesidad de
cambiar (no de generar) a una cultura de calidad, promoverla y trabajar íntegramente en este
proyecto bajo una dirección que genera un ambiente digno de trabajo, reconociendo no solo
resultados, sino también esfuerzos, iniciativa y creatividad de sus trabajadores y lo más

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importante remunerarlos equiparadamente a todo lo antes mencionado.

Los enfoques de la Teoría administrativa sobre la calidad están divididos para este estudio
en dos: el enfoque japonés, fincado en los modelos de Deming e Ishikawa, además de una
cultura basada en tradiciones y valores. Por otro lado el enfoque americano desarrollado
con conceptos de liderazgo y controles excesivos sobre aspectos de costos. Veamos entonces las
características y eventos más importantes para destacar cada uno de estos enfoques,
recordemos que nacen bajo los mismos pilares, la diferencia lo marcó la historia, El pionero
para implementar la filosofía de la calidad fue Japón, ¿el motivo? Estaba muerto de hambre y
destruido por completo. A finales de la segunda guerra mundial Japón era un país
desvastado por la guerra y con la necesidad de comer y vestir, su única esperanza para salir
del bache la encontró en ellos mismos fue así como adoptó la filosofía de la calidad más
pronto que Estados Unidos. Pero los conceptos que dieron vida a esta filosofía no lo
olvidemos fueron de origen occidental, específicamente de los Estados Unidos.

Enfoque americano
Indudablemente las empresas en el continente americano no han evolucionado en el nivel que
lo desearía cualquier filosofía de cambio y calidad en específico. En los 80´s Kauro Ishikawa
ya lo había observado a fin de pronosticar el grado de éxito de cualquier modelo de calidad
implementado. “Uno de los principales obstáculos en las empresas occidentales, radica en las
diferencias
culturales”.

Algunas características del mundo occidental de la cultura y sistema empresarial occidental son
las siguientes:
 Profesionalismo.
 Sociedad vertical.
 Sindicatos y empleados multifuncionales.
 Método Taylor y ausentismo.
 Elitismo y diferencia de clases.
 Sistema de pagos.
 Empleo estable.

A diferencia del modelo japonés que está inmerso en aspectos de religión, sacrificio
individual y paciencia para esperar beneficios a largo plazo de su país y de su empresa.
En la descripción del modelo americano hallamos variados puntos, cada punto representa
una de las funciones básicas de la empresa.
1. Calidad y dirección empresarial. Este punto consta de tres aspectos:
 Los máximos dirigentes se involucran en forma no oficial en la calidad, pues ésta es
considerada un aspecto técnico.

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 Estos mismo dirigentes por lo regular no son evaluados por la calidad alcanzada.
 La calidad es el concepto a sacrificar en los conflictos económicos.
En este punto vemos que no hay compromiso real con la calidad.

2. Actitud de los directivos ante la calidad. Las premisas que tiene que negociarse en
el interior de las empresas:
 La calidad no es relevante hasta que no se vuelva un problema, en cierta forma el
cliente es quien lo demanda.
 La calidad con lleva un costo, por lo que más vale cumplir con el máximo
posible y no aumentarla.
 Calidad y productividad son dos objetivos opuestos.
 Aprovechar el porcentaje de aceptación en productos defectuosos.
 Se tiende a “retocar” los defectos.

En este punto vemos que calidad a nivel empresa no tiene la importancia que esperábamos.
En lo que se refiere al cliente, la mezcla de calidad y el marketing no siempre funciona, ya que
la empresa no realiza investigaciones de mercado con el fin de sabe exhaustivamente cuales
son las necesidades del consumidor.
3. Organización y responsabilidad para la calidad. La calidad se convierte un área
funcional más de la empresa, por lo tanto su implementación tiene que seguir los trámites
organizacionales como cualquier otra actividad.
 Predomina la visión funcional de la calidad, es decir no se basa en las
necesidades y satisfacción del cliente.
 Las responsabilidades de los defectos se atribuye a los niveles más bajos.
 Las actividades de inspección y control , bases para la calidad, son escasas.
 Las actividades de aseguramiento de la calidad es sólo burocracia.

4. Posición del factor calidad en las decisiones de la empresa. Por lo regular estas
decisiones no son a nivel empresa, sino en el sector productivo o de servicios
únicamente. En este punto se consideran dos tipos de decisiones las estratégicas, que
definitivamente no cuentan con el nivel mínimo de calidad, ya que esto exige no lo solo
un estudio profundo de los factores internos y externos, sino también una alianza con los
proveedores y todos aquéllos agentes que influyen en el protagonismo de la empresa.
Por otro lado están las decisiones operativas (corto o mediano plazo), en las cuales
aparece la calidad, claro con algunas sorpresas de manera constante, errores que no
acepta nadie y que afrontan a medida que van apareciendo. Lo que provoca
discusiones y conflictos eternos en la empresa.

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5. La calidad en relación con los proveedores

 La relación es de adversarios y solamente contractual y a corto plazo, salvo con
los grandes proveedores.
 Se ve bueno el abaratamiento de costos en productos de baja calidad, sin analizar
que estos repercutirán en la producción y en la satisfacción del cliente.
6. Organización para mejorar la calidad. La mejora es una actividad poco realizada,
solo se basan en estímulos que tampoco son muy fructíferos. Además solo se encarga
de esto el servicio de control de calidad.
7. Entrenamiento en las técnicas de control de calidad. Sólo se reservan a técnicos y
especialistas en le control de calidad.
En occidente existen dos modelos de referencia, uno utilizado para conceder el Premio
Nacional de Calidad en Estados Unidos, el 'Malcon Baldridge' (1987), y el otro usado para la
concesión del Premio Europeo a la Calidad que es el Modelo Europeo (1991).
Enfoque japonés
El concepto de calidad en Japón comenzó el 19 de junio de 1950 donde impartió el Dr.
Deming su primer curso a ingenieros y altos directivos empresariales japoneses. A finales de ese
año, Deming había logrado
comunicarse con casi todos los grandes empresarios de ese país, pudiéndoles vender con
éxito su filosofía administrativa para la calidad. Los resultados no dejaron esperar, Japón al
igual que los países vecinos que adoptaron esta filosofía rápidamente se convirtió en
potencias mundiales y encararon con sus productos a los grandes productores mundiales.
El reconocimiento a los avances en materia de calidad exigieron crear premios para las
empresas que celosamente seguían esta filosofía, en 1951 se institucionalizó el Premio Deming,
el cual se entrega hasta la fecha en noviembre de cada año.
 En 1954, Joseph Juran fue invitado a impartir sus primeros seminarios.
 En 1962 se registra el primer Círculo de Control de Calidad.
 En 1970 se estableció el premio All Japan Quality Control; y también se funda La
Sociedad Japonesa para el Control de Calidad.

El modelo japonés está cimentado en prácticas como son39:

 Los inventarios justo a tiempo.

 Los círculos de calidad.
 El control estadístico del proceso.
 Las operaciones a prueba de errores
 El proceso de la mejora continua.
 Las huelgas trabajando.

Así como acciones que permiten reforzar su filosofía de la calidad:

 El cantar el himno a la calidad.

 El cantar el himno a la compañía.

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 El izar la bandera de la calidad.

 El izar la bandera de la compañía.
 El hacer gimnasia en el lugar de trabajo.
Japón comenzó por romper con viejas prácticas administrativas y olvidarse de:

 La evaluación del desempeño.

 Los aumentos basados en el desempeño personal.
 Las metas numéricas para los trabajadores de línea.
 Las campañas motivacionales, forjadas en slogans. Algunos

valores ayudaron a conjugar esta filosofía de la calidad:

 La paciencia.
 La disciplina.
 El trabajo en equipo.
 El harakiri sagrado.

4.7.4. Reingeniería
La reingeniería se considera en cierta forma un instrumento de cambio organizacional. El
cambio se considera como la modificación de un estado, condición o situación. Es una
transformación de características, una alteración de aspectos más o menos significativos.
Las organizaciones cambian continuamente debido a que son sistemas abiertos en constante
interacción con su medio. El cambio planeado requiere atención explícita a los problemas y
oportunidades. Es facilitado por un proceso de renovación integrado que es revisado a la luz
de la experiencia, el ímpetu proviene de fuentes externas e internas. Las fuentes para el
mejoramiento de la organización, están mejor enfocadas con un punto de vista contingente
que relacione los problemas reconocidos con objetivos relevantes y las estrategias
apropiadas de cambio.
No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transición de las empresas esta comenzando. El carácter y la
extensión de los cambios están en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el
aumento de la competencia es claramente evidente.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia
debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser
eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. Al
seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en
diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha

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recibido el nombre de reingeniería de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave

de cómo cambiar con los nuevos tiempos.
El término reingeniería, se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de
información. Durante algún tiempo, quizás desde cuando los computadores incursionaron en los
negocios, los profesionales de la tecnología han sabido que la mejor manera de utilizar los
computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes
que usarlos para automatizar los antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia, los
encargados de desarrollar los sistemas de información comenzaron a hacer progresos al
implementar la reingeniería de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se
convertía en una prioridad. No obstante, la aplicación de la reingeniería no se basa
necesariamente en la implantación de un nuevo sistema de tecnología de información. Es
más como lo indican sus creadores (Hammer&Champy), la reingeniería de negocios no se
debe de confundir con la reingeniería de software, que significa esta última, como la
reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna.
El término reingeniería puede ser erróneo (la palabra ingeniería, significa crear, innovar,
construir con ingenio) porque implica que los procesos de negocios fueron producto del
trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto
de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución informal. Estos se han diseñado
o creado por profesionales, y cuyos procesos hayan estado determinados por las especificaciones
del diseño mismo. Quizás ingeniería administrativa es una mejor expresión pero, de hecho, no
es de uso general.
Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad
novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos: modernización, transformación y
reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la
misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos y
calidad. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la
prestación de servicios.
El reciente surtimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas
técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y
movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de
sistemas se han encontrado relacionados con los procesos de negocio. El actual énfasis se
debe casi por completo al reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de
competir para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.
La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la reingeniería.

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Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las nuevas
demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no solo reconoce este hecho, sino
que esta emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en
todas las áreas.
Definición
Sus creadores Michael Hammer y James Champy (1991), definen a la reingeniería como: “la
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
La reingeniería de ninguna manera se considera como una ciencia, un manual o un dogma, y
más que una invención es la recapitulación de una serie de herramientas y fórmulas que, de
manera aislada, ya existían desde hace tiempo. De hecho hay quienes afirman que los pioneros
en la reingeniería fueron los propios japoneses, quienes revolucionaron la forma de hacer
automóviles, relojes y equipos electrónicos.
Los principios y fundamentos que sustentan la filosofía de la reingeniería, encuentran
aplicaciones concretas en el ámbito empresarial a través del rediseño de los procesos. Es un
enfoque sistemático para mejorar radicalmente los procesos principales de un negocio y los de
apoyo clave. Es evidentemente una tarea creativa, y por lo tanto exige imaginación y
pensamiento inductivo.
La reingeniería maneja dos aspectos básicos: la innovación y el logro de incrementos
radicales en los indicadores de desempeño del negocio.
La orientación hacia los procesos de negocios implica elementos de estructura, objetivos,
mediciones, propiedad y clientes. Tomemos a un proceso como un ordenamiento específico
de actividades a lo largo del tiempo y lugares, con un principio y un fin, y una relación
insumo-producto claramente identificada y definida. La estructura de los procesos constituye
una visión clara y dinámica de cómo está organizada la empresa y la manera enque genera
valor, a través de parámetros como son los costos, calidad, servicio y rapidez. El mejoramiento
de estos parámetros se vincula sin duda con innovaciones en los procesos mismos. El
rediseño de estos implica también nuevos y más eficaces procedimientos en las actividades
pertinentes.
Propósito y características de la reingeniería
Para definir los propósitos del proceso de reingeniería, mencionemos algunos puntos clave:
 Dentro de la organización, los procesos están fragmentados de manera vertical y
carecen de un responsable que los supervise en forma integral. Es por ello que el
propósito deintroducir

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innovaciones en un proceso dado, a través de la reingeniería, es producir un

cambio radical
 La reingeniería propone cambios en muchas variables: no solo se
cambian los procesos, sino también las estructuras organizacionales donde se
realizan los procesos, la tecnología, la manera en que se mide el desempeño del
personal y la cultura organizacional.
 La reingeniería parte del principio de ver a la empresa como un sistema
integrado. Sus objetivos son optimizarlo y hacerlo más eficiente, hacerlo crecer más,
capturar mayor mercado y darle mayor valor al consumidor.
La ingeniería es sinónimo de cambio. Este cambio, que genera la reingeniería guarda ciertas
características:
 Es un cambio completamente radical.
 Se da por única ocasión, es decir no se pretende estar desarrollando pequeños cambios,
hasta definir el apropiado.
 El tiempo requerido para su elaboración e implementación es a mediano y largo
plazo.
 El cambio se da a partir de los niveles superiores, vendiendo la idea y generando
participación en todos los demás niveles.
 Como todas las nuevas corrientes, depende una filosofía administrativa abierta y
participativa. El cambio no sólo es estructural sino también cultural.
 Sus alcances son amplios, afecta a toda la organización. Los riesgos que corren son
desde los moderados hasta los altos.
 Se administran los procesos, no las funciones.

Son dos aspectos básicos que se busca en la elaboración de un proceso de reingeniería:

La innovación y el logro de incrementos radicales en los indicadores de desempeño del negocio.
¿Cómo hacer reingeniería? La reingeniería sebasa en una guía metodológica, pero no se trata de
una receta de cocina, y aquí deben de

dejarse márgenes para la libertad y la imaginación creativa. Son cuatro las fases para
desarrollar un proceso de reingeniería:
1. Identificación: permite conocer la situación de la organización, la competencia, los
clientes. En donde se encuentra la empresa y hacia donde quiere ir.
2. Diagnóstico: procura identificar y entender los procesos principales y las
oportunidades de mejoría.
3. Diseño: en esta fase se realizan los planos ejecutivos y los modelos
de los nuevos procesos.

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4. Implementación: es la etapa más delicada y con más alto índice de fracasos,

porque significa llevar los procesos a la práctica. Es cuando se implementa la
llamada administración de transición. Involucra a toda la organización y hasta la
cultura de la empresa, las normas de evaluación, las compensaciones de los
trabajadores, etcétera. Aquí se utilizan estrategias motivacionales y de administración
del cambio.
En su actual etapa de desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz, implica un alcance amplio
y su implementación exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto más problemático.
Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede
afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería industrial
y económica, el marketing, tecnologías de diferentes clases; en fin el problema es que son
pocos los gerentes que han visto que hay detrás de todas estas puertas.

Figura 4.10 La Reingeniería y sus implicaciones

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Benchmarking

Aunque no con este nombre, se ha efectuado desde hace siglos en los niveles más simples.
Tras la Segunda Guerra Mundial, los japoneses comenzaron a copiar las mejores prácticas
occidentales para aplicarlas a sus empresas. Pero no fue sino hasta 1979 cuando Xerox
Corporation, al ver que perdía su cuota de mercado (pues su afiliada japonesa Fuji-Xerox
vendía las fotocopiadoras a un precio equivalente al de las compañías americanas) empezó
a utilizar esta técnica y la llamó Benchmarking.
41
David T. Kerns , lo definió como un proceso continuo de medir y comparar los productos,
servicios y prácticas con aquellas empresas líderes. Por tanto, se puede considerar como la
investigación industrial o recopilación de información que permite al administrador comparar
el desempeño de su función con el de las mismas funciones en otras compañías, identifica
aquellas prácticas administrativas que deben utilizar la función para lograr la excelencia.
Hay muchas posibilidades de mejorar el proceso. Se trata de mirar dentro y fuera de la
compañía, y observar qué hacen otros. Así, con la combinación de la experiencia y la
comprensión de otros procesos, se puede desarrollar el propio. Esta labor de buscar los
mejores sistemas, procesos, procedimientos y práctica se llama benchmarketing o best
practice.
Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Su objetivo es la formación
colectiva a partir de la experiencia de otros. Se está practicando ampliamente, pues es un
medio muy eficiente para introducir mejoras en las organizaciones y elevar significativamente
las prestaciones colectivas.
Los cuatro principios del Benchmarking:

1. Conocer la operación interna.

2. Conocer a los líderes de la industria o a los competidores.
3. Incluir sólo lo mejor.
4. Obtener superioridad

Características del Benchmarking:

 Da competencia y superación a la empresa.

 Su proceso puede aplicarse a casi todas las empresas.
 Determina qué actividades importantes de la organización deben ser mejoradas
para obtener más ingresos.
 Precisa los factores clave o piloto de las actividades orientadas al valor.
 Identifica las empresas con prácticas más avanzadas.
 Mide las prácticas más avanzadas para cuantificar las prestaciones.
 Calcula la propia fuerza y la compara con la del competidor.
 Desarrolla planes para igualar y superar las prácticas más adelantadas o consolidar

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su liderazgo, según el caso.

 Pone en práctica y supervisa los resultados.

Clasificación del Benchmarking:

 Competitivo. Mide las funciones, procesos, actividades, productos o servicios de

una empresa y los compara con los de sus competidores.
 Cooperativo. Es relativamente fácil de practicar. Una organización que desea
mejorar una actividad particular se contacta con las empresas líderes en su clase y
les pregunta si aceptarán compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking.
Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos de la
empresa que hace el Benchmarking (esto asegura la cooperación).
 Colaborador. Es cuando un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una
actividad particular, para alcanzar una mejoría común. A veces, una organización
independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos,
aunque un creciente número deempresas dirigesuspropiosestudios colaboradores.
 Interno. Es una forma de Benchmarking colaborador que muchas
empresas reconocidas utilizan para identificar las prácticas de los mejores en la
organización. Este proceso lo realizan a menudo grandes compañías como primer
paso de lo que será más adelante un estudio enfocado al exterior.
Al igual que el outsourcing y la calidad total, la práctica del Benchmarking ha sido motivo de
seminarios, cursos y asesorías por parte de despachos y organismos privados hacia el grueso
de las empresas en México y todo el mundo. Las fases para llevar a cabo el Benchmarking,
son las siguientes:
Planeación

 Identificar el objeto de estudio.

 Identificar con quien se hará la comparación.
 Determinar el método para obtener la información.

Análisis

 Reconocer la Brecha.
 Establecer metas de desempeño mejorado.

Integración

 Comunicar los descubrimientos.

 Fijar metas operacionales.

Objetivos del Bechmarking

Las organizaciones han descubierto que el Benchmarking es un proceso de establecimiento
de metas competitivas que se concentra en cuatro objetivos:

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 Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos

estándares de desempeño.
 Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio
en las prácticas de trabajo.
 Basar sus metas en una orientación externa.
 Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

4.7.6. Enfoque administrativo

Para el estudio del enfoque administrativo, tomaremos como referencia dos modelos
principalmente, el modelo de Mintzberg y el modelo de la firma consultora McKinsey. Por último
se considerará al margen de estas dos teorías un análisis general del enfoque administrativo y su
influencia enla productividad.
Henry Mintzberg de la Universidad McGill en 1975 desarrolló este nuevo enfoque dentro de la
teoría administrativa, lo llamó “el enfoque de los papeles administrativos” y consistió en
analizar lo que realmente hacen los gerentes, y definir en base a estos estudios sus papeles
administrativos.
En el estudio que realizó Minztberg a cinco directores generales en varias organizaciones
encontró que sus actividades no se limitaban únicamente a aquéllas que consideramos como
tradicionales, es decir, la planeación, organización, dirección y control. Sino que también se
abocaban a otras actividades y que las mismas daban entrada a la integración de los diez
papeles claves de su estudio.

A continuación del libro Administración una Perspectiva Global de Koontz & Weihrich, (1999)
transcribimos la tabla de los diez papeles administrativos.
Papeles interpersonales:

1. El papel representante (realiza deberes ceremoniales y sociales como figura

representativa de la organización).
2. El papel líder.
3. El papel de enlace (en particular con personas ajenas a la empresa).

Papeles Informativos:

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1. El papel de receptor (recibe información sobre la operación de una empresa).

2. El papel de difusor (pasa información a los subordinados).
3. El papel de vocero (transmite información a personas fuera de la organización).

Papeles de decisión

1. El papel de emprendedor.
2. El papel de encargado de resolver problemas.
3. El papel de encargado de asignar recursos.
4. El papel de negociador.

Cuadro 4.4. Los diez papeles administrativos identificados por Mintzberg

Este enfoque administrativo de Minztberg es un comienzo para resaltar las actividades
administrativas a las que se aboca un gerente, indudablemente forman parte del proceso
administrativo de toda empresa, y aunque es criticado este modelo ya sea por aspectos de
metodología, también no deja de ser una plataforma interesante para enunciar los ángulos
administrativos de la Administración.
Otro modelo dentro de este enfoque administrativo es de las 7 s de McKinsey,
este modelo desarrollado por la firma consultora del mismo nombre actualmente ha ganado día
con día mayor aceptación, de hecho cuando se originó lo respaldaron en los años 80´s
como conocimiento imprescindible del
estudio contemporáneo de la Administración dos best sellers a nivel mundial:

The art of the japanese Management y In Search of Excellence. Las 7s provienen de las siglas
en inglés de los factores dinámicos de la empresa:

Strategy ------------------------- Estrategia

Structure------------------------- Estructura

System--------------------------- Sistema

Style------------------------------- Estilo

Staff-------------------------------- Apoyo

Skills------------------------------- Habilidades

Superordinate goals------------Valores compartidos

Estos factores permitirán a la empresa desarrollar un análisis administrativo de tal forma que

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se logre un diagnóstico de capacidades y oportunidades para innovar y competir en el

mercado.
La identificación de los aspectos fundamentales del sistema administrativo y el ejercicio de la
interrelación de estos permiten abrir una opción positiva a la teoría administrativa. Sobre
todo en el aspecto del estudio del microambiente organizacional.
Dejando atrás los modelos de Mintzberg y de la firma McKinsey, encontramos estudios al
margen de una teoría, pero que también se preocupan por este enfoque administrativo.
Estos estudios se centran en el análisis y estudio de ciertos aspectos que influyen en el
entorno de la empresa y de manera decisiva en la productividad de la misma. Pero la
productividad no solo debe de ser comprendida y atendida por las ciencias exactas, humanas o
sociales. La productividad debe de ser atendida de manera constante a través de esfuerzos de
coordinación y supervisión así como la implementación de herramientas administrativas que
permitan el trabajo de los responsables del área. Este concepto es a lo que entendemos por
enfoque administrativo de la administración.
El objetivo del enfoque administrativo es analizar las necesidades administrativas que demanda un
proyecto de la empresa. En este aspecto tenemos un análisis en el manejo de equipos de
trabajo, generación de estructuras formales de trabajo, desarrollo de instrumentos de
investigación, aplicación de los principios básicos administrativos (centralización y descentralización,
división de trabajo, disciplina, tramo de control, unidad de mando, unidad de dirección,
autoridad, etcétera) y por consiguiente un riguroso control que permita el logro efectivo de los
resultados.
El enfoque administrativo se considera sinónimo de productividad, esto implica entonces exigir
desde el principio el asentamiento claro de los objetivos, cuidando que tengan gran apego a la
misión y políticas de la empresa a fin de que no se presenten conflictos posteriores en la toma
de decisiones gerenciales. Aspectos como coordinación y supervisión constante tanto de tareas
como de resultados son imprescindibles Esto no significa que el enfoque administrativo se
convierta en un enfoque burocrático, por el contrario la flexibilidad, creatividad e iniciativas serán
recompensadas constantemente para el bien de los proyectos u objetivos de la empresa.
El control es la base para obtener mejores resultados, no para crear barreras y conflictos en
la cadena productiva.

Bibliografía del tema 4

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Limusa-Noriega Editores, 2002, 203 pp.

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