5
 

La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por McGraw-Hill Education (MHE) con el
título original The Lean Strategy (Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize y Orest Fiume).

© McGraw-Hill Education (MHE) 2017

© Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, Orest Fiume, 2017
© Profit Editorial I., S.L., 2018

Traducción y adaptación: Emili Atmetlla

Diseño de cubierta: XicArt
Maquetación: Eximpre, S. L.

ISBN: 978-84-16904-91-4
Primera edición: Septiembre, 2018

Producción del ebook: booqlab.com

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su

transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u
otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser 
constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal).
Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento
de esta obra (www.conlicencia.com
(www.conlicencia.com;; teléfono 91 702 19 70 – 93 272 04 45).

6
 

4
 

Referencias

Sobre los autores

Michael Ballé es
Ballé es cofundador del Instituto Lean de Francia y ha sido coach ejecutivo durante más de veinte años. Ha escrito cinco libros sobre

lean que han ejercido una gran influencia a nivel internacional.

Más información sobre Michael Ballé.

Jones es coautor de los best-sellers que introdujeron la metodología lean (La máquina que cambió el mundo, Pensamiento lean y
Daniel T. Jones es

Soluciones lean). Además, es fundador de The Lean Enterprise Academy y de Lean Global Network.

información
Más información sobre Daniel T. Jones.

Jacques Chaize 
Chaize  ha sido director general de Danfoss Water Control, una empresa francesa-danesa líder en el campo de las válvulas

reguladoras de agua, que sirvió de modelo para la práctica lean. También es cofundador de la Sociedad para el Aprendizaje
Aprendizaje Organizativo en

Francia.

Más información sobre Jacques Chaize.

Orest J. Fiume ha
Fiume ha sido director financiero de The Wiremold Company, así como director emérito del Lean Enterprise Institute.
Institute. Es coautor de

Real numbers: Management accounting in a lean organization y cofundador del movimiento Lean Accounting.

información
Más información sobre Orest J. Fiume.

Sobre el libro

CCrear y entregar valor al cliente que transforme su empresa industria.   De

empresa y revolucione su industria. Desde
sde que Toyota introdujo el modelo de

gestión lean, compañías de todo el mundo han evitado el despilfarro de recursos, mejorado procesos y ahorrado costes. Esta guía ofrece un

enfoque innovador de este modelo para hacer más sostenibles las organizaciones, mejorar las condiciones de los equipos y revolucionar

cualquier sector. Descubriremos

Descubriremos que la clave del éxito es la competitividad desde el conocimiento integral de cada puesto de trabajo y que la

estrategia lean está orientada a aprender con la práctica, resolver los problemas y poner al cliente en primera línea.

Más información sobre el libro y/o material complementario

Otros libros de interés

7
 

Web de Profit Editorial

8
 

maestros ( senseis
 A todos nuestros maestros senseis  ))

9
 
 Índice

Agradecimientos
Prólogo
Introducción
 El significado de lean
Capítulo 1. Haga las cosas mejor
Capítulo 2. Piense de forma diferente
Capítulo 3. Lidere desde la base
Capítulo 4. Marco conceptual del aprendizaje

Capítulo 5. Organice para aprender

Capítulo 6. Una nueva fórmula del crecimiento
Capítulo 7. Aprendizaje reutilizable para que el valor crezca continuamente
Capítulo 8. Acelerar las ganancias
Capítulo 9. Del kaizen a la innovación
kaizen a
Capítulo 10. Cambie su forma de pensar
Conclusión

10
 
  Agradecimientos

De parte de Michael :mi gratitud va dirigida en primer lugar a mis padres. Mi padre, Freddy,
fue quien me introdujo en el  gemba (el lugar de la acción) para que viera los experimentos
que realizaba en Toyota, y desde entonces me ha estado enseñando «el aprendizaje a través
de la práctica», ayudándome a aprender, paso a paso, a mirar con los ojos de un supervisor 
de área, un director de producción, un director local y, en última instancia, un CEO.
Gracias también a mi madre, que me enseñó a escribir y que leyó y corrigió pacientemente
mis muchos textos, lo que contribuyó a que por suerte me convirtiera con el paso de los
años en un mejor artesano de mi propio negocio.
Mi reconocimiento a Tom
a Tom Ehrenfeld, el «ingenie
«ingeniero
ro jefe» por tantos excelente libros de
lean  (y ocho premios Shingo). No podríamos haber hecho este sin sus consejos sobre la
argumentación y su toque de sutileza en cada página.
Gracias a mis muchos senseis  (maestros) por ser tan pacientes con mis conclusiones e
ideas, algunas veces demasiado rápidas, y por devolverme siempre a la esencia del asunto:
Dan Jones, Jeff Liker, John Shook, Orry Fiume, Art Smalley, Marcus Chao, Art Byrne,
Durward Sobek, Jim Morgan, y Jim Womack; y los veteranos de Toyota Tracey
Richardson, Peter Handlinger, Hugues Pichon, Francois Papin, y Gilberto Kosaka.
Agradezco especialmente a Sandrine Olivencia sus meditadas aportaciones sobre la
metodología lean  y los equipos ágiles, así como por el diseño de
www.TheLeanStrategy.com.
www.TheLeanStrategy.com. Gracias a Kelly Singer y su innovador trabajo sobre lean  y la
ecología en su LeanGreenInstitute.comblog
LeanGreenInstitute.comblog.. Un reconocimiento especial para Joe Lee,
sensei  del
  del SPTen Taiwán, por ponerme a prueba acerca de la forma de pensar abstracta y

concreta
varios –unaloconversación
meses, que comenzó
que posteriormente condujotratando de  gembas
a la redacción  y que
de este se prolongó durante
libro.
También me siento profundamente en deuda con los ejecutivos con los que he tenido
el honor de trabajar. Ellos me han ayudado a experimentar de primera mano este conjunto
de ideas en situaciones de la vida real. Tengo la suerte de poder considerarlos tanto amigos
como colegas: Stéphane André, Klaus Beulker, Jean Claude Bihr, Laurent Bordier, Jean-
Baptiste Bouthillon, Steve Boyd, Jacques Chaize, Fabiano Clerico, Furio Clerico, Cyril
Dané, Patrick De Coster, Norbert Dubost, Boris Evesque, Frédéric Fiancette, Christophe
Frachet, Benjamin Garel, Nicolas Guillemet, Evrard Guelton, Michael Kightley,
Christophe Riboulet, Thierry Rosa, Mike Schembri, y Pierre Vareille así como los
directivos lean que han hecho posibles estos cambios por su inventiva y dedicación: Ariane
Bouzette, Paul Evans, Florent Letellier, Michel Marissal, Marc Mercier, Yves Mérel, Eric
Prévot, Alain Prioul, Philippe Pull y Cécile Roche.

11
 
 Mi más sincera gratitud para mis colegas del Institut Lean France por sus apoyos e
iniciativas en la difusión de estas hermosas ideas –Godefroy Beauvallet, Yves Caseau,
Catherine Chabiron, Marie-Pia Ignace, Richard Kaminski, Fabien Leroy, James Liefer,
Olivier Soulié, y Aurore Xemar.
Por último, me gustaría agradecer profundamente a Florence, Romain y Alexandre, por 
soportarme mientras escribo encerrado en mi despacho. Aunque estoy presente
físicamente, estoy muy, muy lejos. Os quiero.

De parte de Orry: son tantas las personas que me han ayudado a que crezca mi pensamiento
lean que es imposible aquí citarlas a todas. Dicho esto, me gustaría
reconocer la influencia
que tuvieron el Dr. Edwards Deming, Thomas Johnson y Robert Kaplan, en mis primeras
incursiones a finales de los años 80 en el cuestionamiento de lo que me habían enseñado
hasta entonces acerca de gestión y contabilidad empresarial. Escuchar al Dr. Deming
durante cuatro días y leer el libro pionero de 1987 de Johnson y Kaplan Relevance Lost: The 
Rise and Fall of Management Accounting 1 revolucionaron por completo mi mundo. También
me gustaría expresar mi reconocimiento a todos mis compañeros de equipo de The
Wiremold Company, sobre todo a los que coincidieron conmigo entre 1991 y 2002. Este
equipo, dirigido por Art Byrne, nuestro CEO, entendió que lean era la estrategia que nos
permitiría atender mejor a los grupos de personas interesadas en nosotros. Esto se consiguió
con unas ciertas dificultades iniciales, pero tan pronto como la gente comenzó a actuar de
forma distinta y se dio cuenta de los enormes beneficios de actuar de ese modo, el equipo
aunó esfuerzos para implementar con éxito nuestra estrategia lean.  También me gustaría
rendir homenaje a todos los que lean este libro y que finalmente abandonen el
pensamiento estratégico tradicional y adopten el pensamiento estratégico lean.
Siguiendo el espíritu de «aprendizaje permanente», me gustaría reconocer lo mucho que
he aprendido de mis coautores. Montones de cosas que yo pensaba que sabía han quedado
mucho más claras como consecuencia
consecuencia de su aportación colectiva a este libro. Gracias a cada
uno de vosotros.

Por último,
común me gustaría
y a nuestros dar lasque
diez nietos, gracias a miserán
pronto esposa Claire,
once. a nuestros
Aunque estoy cinco hijos en
«oficialmente»
ubilado, vuestro apoyo a este proyecto y a mis otras iniciativas lean ha sido maravilloso.

De parte de Jacques: este libro es un viaje de aprendizaje que comenzó hace diez años
cuando Michael Ballé me ayudó a mí y a mis equipos a transformarnos y a dar un giro
radical a nuestra compañía. Gracias Michael por este increíble regalo.
Deseo manifestar mi agradecimiento a los equipos de Socla y Danfoss, que
compartieron este provechoso viaje, en especial Frédéric Fiancette, Eric Prévot, Lionel
Repellin, Christian Amblard, y Mathias Fumex. Gracias por no haberos rendido nunca.
Mis más expresivas gracias a la comunidad de la Society for Organizational Learning
(SOL) y su enfoque del aprendizaje organizacional que me ayudaron a entrar en el lean por 
la puerta correcta: Peter Senge, Arie de Geus, Irene Dupoux-Couturier, Heidi Guber,

12
 
 Odile Schmutz, Alain Gauthier, y Gilles Gambin.
Muchas gracias a mis amigos de APM, una red de dirección y gestión única, por 
compartir sus propios viajes lean: Frank Flipo, Stéphane André, Alain Genet, Philippe
Counet, y Stéphane Lequin.
Mi agradecimiento a estos grandes emprendedores, amigos y verdaderos estrategas lean:
Pierre Bellon, fundador de Sodexo, Jean Chagnon de Lallemand, Jorgen Vig Knudstorp de
Lego, y Niels Bjorn Christiensen de Danfoss.
Por último, a Chloe, Quentin, Henri, Clement, y Hugo, nuestros cinco nietos, tal vez
les sea de utilidad este libro dentro de unos años en sus futuras empresas.

De parte de Dan: me justaría empezar expresando mi reconocimiento a Tom Ehrenfeld: sin

su ayuda y su paciencia este libro no habría visto la luz. A continuación, a todas las
personas de los muchos  gembas que hemos visitado y a los muchos senseis de Toyota que
pacientemente han contestado a nuestras preguntas –con más preguntas sobre las que
reflexionar. Abrieron nuestros ojos para que pudiéramos ver realmente lo que estaba
sucediendo en el gemba. Aprendimos mucho de ellos, tanto sobre lo que funcionaba como
sobre lo que no funcionaba, lo que nos desafió a profundizar más para entender lo que
podría ser eficaz en nuestro experimento siguiente.
A continuación, a los colegas del movimiento lean que han compartido muchas de estas
preguntas a lo largo de los años –entre ellos, Jim Womack, John Shook, Dave Brunt, Rene
Aernoudts, Wiebe Nijdam, Oriol Cuatrecasas, Steve Bell, Alice Lee, Eric Buhrens, y los
directivos de los Institutos LGN –que dedican sus esfuerzos a difundir la metodología lean
por todo el mundo.
A continuación, a todos los autores lean que han contribuido a nuestros debates en el
(www.theLeanedge.org),
Lean Edge (www.theLeanedge.org ), el Planet Lean (www.planet-Lean.com
(www.planet-Lean.com), ), y el Lean
Post (www.Lean.org/LeanPost/
(www.Lean.org/LeanPost/). ).
También a las siguientes personas por dedicar tiempo a revisar este manuscrito y
ofrecernos un valioso  feedback: Art Byrne, John Shook, Jeff Liker, Torbjorn Netland,

Arnaldo Camuffo,
Gracias de todo Pierre
corazónMasai,
a mi Cliff
esposaRansom,
Pat, porEd Miller,
haber Gary Brooks
sobrevivido y Jyrki
a «otro Perttunen.
libro».
También al padre de Michael, Freddy Ballé, uno de los auténticos pioneros del lean  en
Europa, sin cuya aportación este libro no habría sido posible.
Gracias también a nuestros editores de McGraw-Hill Knox Huston y Donya Dickerson.
 Y, por último, mi agradecimiento a mis colegas coautores, que han convertido el
proceso de redacción de este libro en una experiencia muy valiosa –estoy realmente
orgulloso de haber formado parte de un equipo tan especial.

13
 
  
1. Robert S. Kaplan y H. Thomas Johnson. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston:
Harvard Business Scool Press, 1987.

14
 
 Prólogo

Este libro tiene que ver con aprender a competir de una forma fundamentalmente diferente .
Actualmente, la práctica de la gestión empresarial se ha ido estrechando progresivamente
hasta desembocar en un enfoque orientado por aspectos económico-financieros:
económico-financieros: reducción
de plantillas, consolidación
consolidación del espacio ocupado a través de la compraventa de compañías y
la sustitución de la responsabilidad individual por sistemas de tecnología de la información
(TI). Como todos hemos experimentado, como clientes y empleados, esto da lugar a unas
compañías aún más burocratizadas con productos o servicios decepcionantes y unos
empleados desconectados y desconfiados. Sabemos que hay una forma mejor de competir.
Hemos tenido la suerte de presenciar como las empresas pueden crecer de forma sostenible
 y rentable a base de focalizarse en el valor ofrecido al cliente mediante el desarrollo del
personal de la empresa.
Este enfoque dinámico –una forma de trabajar juntos centrada en las personas– ofrece
mejores resultados empresariales a la organización, a los empleados y a la sociedad en
general. No trata a los empleados como recursos genéricos destinados a ser reemplazados
por robots, no atrapa a los directivos en sistemas burocráticos inherentemente resistentes al
cambio, y no fomenta las soluciones cortoplacistas a costa del entorno. En las compañías
que practican esta forma de trabajar, los empleados están implicados en mejorar su trabajo
 y, sobre todo, se crean diariamente las condiciones
condiciones para innovar de forma continua sin
desperdiciar recursos valiosos. A lo largo del proceso, los cambios que son necesarios para
competir en mercados turbulentos están basados en el talento y la pasión de las personas
que crean el valor por sí mismas cuando persiguen una forma mejor de hacer su trabajo.

Hace casi 30
automóviles, años que descubrimos
especialmente Toyota, se que detrás delunauge
encontraba de los
sistema de fabricantes japoneses
gestión centrado en de
la
gente. El compartimiento de este enfoque tuvo repercusión en muchas personas que
luchan por mejorar sus organizaciones y dio lugar a múltiples experimentos en todo tipo
de sectores, desde start-ups al sector salud, desde la industria a los servicios, a la TI, y a un
movimiento lean cada vez más global –denominado «Lean» (delgado, esbelto) para captar la
idea de agilidad, velocidad, flexibilidad, elegancia y solidez que lo distingue del sistema de
gestión tradicional.
Las prácticas habituales de este sistema, que fueron codificadas como herramientas lean
utilizadas como un medio de enseñanza de los principios esenciales, fueron contempladas
originalmente como la clave para eliminar el despilfarro y diseñar procesos más eficientes.
Sin embargo, como estas herramientas desafían el pensamiento convencional tienen que
aprenderse a través de la práctica y no en un aula de formación. De hecho, ahora sabemos

15
 
 que el Sistema de Producción Toyota (SPT) es un marco conceptual de aprendizaje   que
ayuda a los empleados a mejorar su trabajo y a colaborar para crear el valor por el que los
clientes pagan. Aunque muchas personas aún interpretan el movimiento lean  como un
simple sistema de gestión, la realidad es que abarca muchas más cosas.
Esta idea reclamaba a su vez una forma muy diferente de gestionar el proceso de
aprendizaje en la primera línea y en las actividades de apoyo. Para ello, hemos aprendido
otra serie de herramientas de gestión, incluida la solución de problemas A3, la gestión
diaria, el análisis del flujo de valores, y la planificación Hoshin (despliegue de medios para
alcanzar los objetivos). Era evidente que hacía falta una forma de  pensar  diferente
 diferente para que
estas herramientas produjeran resultados. Dichas herramientas tenían que ser 
responsabilidad de los directivos de línea, y exigían una implicación activa y constante de
los líderes difundida por toda la organización.
En efecto, gran parte de lo que se ha escrito sobre la metodología lean  adopta una
perspectiva organizacional y no empresarial o de negocio. En este libro analizamos como
los líderes que han efectuado transformaciones lean con éxito –los propios ejecutivos que
dirigen la compañía– adoptan el pensamiento lean, modifican sus métodos de gestión, y
difunden este conocimiento
conocimiento por toda la empresa. Para entender estos desafíos de liderazgo,
dirigimos nuestra atención a los pioneros que emplearon desde el comienzo la metodología
lean como una parte integral de su estrategia. Este fue el punto de partida de este libro que
reunió a un CEO y a un CFO (director general financiero) pioneros que habían tenido
experiencia personal en el liderazgo lean  y a otros dos autores que aportaban una
experiencia de muchos años como coaches de líderes empresariales.
Cuando nos concentramos en la redacción de este libro aprendimos tres lecciones. La
primera, que la adopción del pensamiento lean es una estrategia de negocio completa. El
pensamiento lean  redefine el concepto tradicional de estrategia: atacar los mercados con
tecnología propia y procesos estandarizados, y gestionar las operaciones a través de
inversiones en capacidad y recortes constantes de costes La estrategia lean  representa un
enfoque básicamente distinto: búsqueda de los problemas que se deben solucionar,

formulación
contribuir, y de las direcciones
el apoyo de mejora
al aprendizaje de tal
a través de manera que tras
un cambio cadaotro
persona sepadecómo
al nivel puede
agregación
de valor con el objetivo de evitar decisiones que conlleven despilfarros. El mantenimiento
de una dirección de mejora que apunte a un objetivo inalterable y el apoyo a las mejoras
cotidianas para resolver desafíos
d esafíos globales conforman una estrategia ganadora.
En segundo lugar, el liderazgo de una organización centrada en las personas consiste
básicamente en el aprendizaje –como pensar de forma diferente acerca de la gestión para
que la mejora se convierta en un aspecto integral de la realización del trabajo. Los seres
humanos rinden al máximo cuando están implicados en la mejora, cuando sus esfuerzos en
esta dirección son apoyados y reconocidos, y cuando son testigos de su propio progreso – 
en resumen, cuando ven un significado  en lo que hacen. Los equipos que obtienen un
mayor rendimiento tienen la libertad para mantener sus propias opiniones respecto a la
forma de actuar, están incentivados para pensar en mejores formas de hacer las cosas, y

16
 
 disponen del control y de la autonomía para ejecutar cambios que les hagan mejores en
aquello que hacen. El sistema de aprendizaje lean ofrece un medio estructurado de apoyo a
los equipos en sus actividades de aprendizaje –y, más allá de la creatividad de cada grupo,
posibilita que los líderes aprendan a competir mejor en sus respectivos campos gracias a lo
que han aprendido en sus mejoras operacionales.
En tercer lugar, la metodología
metodología lean puede mejorar los resultados económicos: la mejora
de la calidad favorece las ventas y los márgenes de beneficio (al reducir el coste asociado a
la falta de calidad), mientras que la aceleración de los flujos da lugar a un mejor uso de la
capacidad y los recursos monetarios, y el kaizen (mejora continua) diario es un apoyo a los
controles de costes al nivel de cada equipo. A nivel de empresa, una visión lean  de
rentabilidad actual y futura (y como financiarla) modifica radicalmente dónde los líderes
escogen invertir y cómo. Al invertir en competencias y habilidades del personal y saber 
cómo las mejoras paso a paso pueden facilitar la adquisición de nuevas competencias, los
líderes crean las condiciones necesarias para que se produzca una innovación real y
sostenible, financiada en su mayor parte por las mejoras de liquidez derivadas de la
aceleración de los flujos operacionales. Esta reformulación radical de lo que hace que una
empresa sea rentable distingue a los líderes lean de los directivos financieros tradicionales
que descomponen las ventas, los costes operacionales y las inversiones en capacidad en silos
independientes y, como podemos observar en todas partes, siguen destruyendo valor 
auténtico en aras de ganancias contables a corto plazo. La confianza mutua, así como la
confianza en los líderes, los equipos y en uno mismo constituyen la piedra angular de una
rentabilidad sostenible.
Se suele decir con respecto a las actividades lean que la involucración del CEO es la
clave del éxito. Este libro adopta la perspectiva de los CEO que han transformado con
éxito sus empresas con el lean, mostrando cómo también transformaron su propia forma de
pensar como primer paso en el cambio de la de los demás:
• El pensamiento lean  es una forma de razonamiento laboral diferente donde
aprendemos:
 – a detectar
trabajo los problemas que se deben solucionar a partir de la experiencia de
cotidiana
 – a afrontarlos y a crear los indicadores
indicadores apropiados
 – a formularlos de forma que todos los miembros de la organización puedan
entenderlos y ceñirse a ellos
 – a resolverlos mediante
mediante la creación
creación de nuevas
nuevas soluciones
soluciones paso a paso
 – a involucrar a los equipos en experimentos y cambios
cambios cont
controlados
rolados y prácticos.
• Lean es un sistema de aprendizaje que puede desarrollar todo líder lean en su propia
compañía y que comienza con el conocimiento de la utilización de la plantilla del
Sistema de Producción Toyota (SPT) para establecer un objetivo inalterable de
satisfaccióna base
individual del cliente y rentabilidad.
de detenerse e investigarElensistema
lean  fomenta el aprendizaje
lugar de vivir con defectos y errores,

17
 
 estimula el aprendizaje interdepartamental mediante la utilización de herramientas
 just in time   (producción y entrega de los productos indicados en el momento
indicado y en la cantidad indicada) que reducen todos los tiempos de entrega de
producción, y fomentan la satisfacción y la confianza mutua entre los empleados a
través de la creación de un entorno de trabajo diferente en el que los problemas son
considerados como el material fundamental para la mejora, y la solución de
problemas se encuentra en el corazón de la cultura de la empresa.
• Un conocimiento lean de cómo los diversos elementos financieros de la empresa
generan resultados económicos y de cómo los líderes lean  emplean una mayor 
sabiduría en la gestión económico-financiera para respaldar la inventiva de sus
equipos y para sustentar auténticas innovaciones derivadas de la mejora de la
capacitación y del desarrollo de competencias individuales. En el enfoque lean a las
finanzas, el éxito de una compañía comienza con él éxito personal de cada
empleado, y la dirección fomenta la existencia de una relación positiva entre cada
persona y su trabajo y la satisfacción del cliente.
• Lean proporciona nuevas ideas respecto a la innovación continua a través del uso
del sistema de aprendizaje que permite descubrir oportunidades de análisis de valor 
 y de ingeniería de valor y desarrollar simultáneamente
simultáneamente capacidades de ingeniería,
producción y cadena de suministro que ofrezcan innovaciones importantes (y de
transformación sectorial) procedentes del kaizen realizado en equipo.

Esperamos que este libro inspire a los lectores a poner en marcha sus propios
experimentos en busca de un mejor método de gestión donde la gente sea importante.
Únase a nosotros en este viaje para
par a hacer del mundo un lugar mejor para vivir.

18
 
 Introducción

El significado de lean

Rara vez, alguno de nosotros tiene la oportunidad de cambiar la historia de su vida –la
forma en que contemplamos y reaccionamos ante los problemas, las elecciones que
hacemos como individuos y organizaciones, tratando de producir cosas y prestar servicios
que satisfagan nuestras necesidades e, idealmente, hagan del mundo un mejor lugar para
vivir.
A todos nos gusta vivir bien; todos queremos tener éxito. Aún sigue estando muy viva
la promesa de unos productos cada vez mejores y más inteligentes, de unas carreras
profesionales gratificantes, de unas comunidades estables y solidarias donde criar a nuestros
hijos, e incluso de algo de tiempo libre para realizarnos a nivel personal. Sin embargo, los
efectos secundarios del sistema que hemos construido para proporcionar bienestar –estrés
económico, ansiedad medioambiental, trabajos poco motivadores, evasión excesivamente
comercializada, sensación creciente de injusticia y desigualdad– están amenazando
progresivamente la capacidad del sistema para cumplir lo prometido. En pocas palabras, el
modelo de trabajo industrial dominante, la producción y la forma de pensar acerca del
trabajo no han cumplido sus promesas.
Los mercados actuales están saturados; los financieros han secuestrado la economía
economía como
la fuente de sus beneficios. El valor de las empresas manufactureras, o de todo aquel que
cree nuevos productos y servicios se ha visto rebajado en una época en que cualquiera en
cualquier lugar del mundo puede copiar rápidamente un producto (con una mano de obra
más barata o por otros medios) o perturbar digitalmente su utilización. Los trabajos se
contemplan cada vez más como actividades a corto plazo donde no hay fidelidad,
beneficios sociales, sentido de pertenencia ni crecimiento personal. Parece que solamente
aquellos que crean nuevas «plataformas» (los Googles y Facebooks del mundo con
mercados digitales cerrados) poseen un valor permanente. ¿Cómo pueden crecer y
prosperar las compañías en estos tiempos?
Nosotros creemos que la respuesta se encuentra en el cambio de su historia. Y no tan
solo el relato fácil sobre quiénes son y que hacen o fabrican –sino algo más pr
profundo.
ofundo.
Hoy en día, el lean  es conocido por muchos pero realmente comprendido por muy
pocos. Entre nosotros tenemos muchas décadas de trabajo colectivo con lean, y nos hemos
convencido de que el verdadero significado de lean  tiene que ver con el cambio de la

19
 
 historia del modo en que su organización y su sector crean valor para los usuarios y para la
sociedad en general. La estrategia lean  consiste en la utilización de su compañía para
cambiar la historia de su sector.
Veamos el caso de Toyota, la fuente principal de lo que hoy se conoce como lean.
Durante muchos años Toyota ha estado cambiando la historia de la movilidad. La
obsolescenciaa planificada fue una característica fundamental del sector automotriz hasta que
obsolescenci
Toyota modificó las reglas del juego a base de ofrecer automóviles de alta calidad en la
gama baja del mercado a unos precios asequibles. La calidad se convirtió en un atributo
gratuito. Actualmente, la más mínima duda acerca de la calidad de un nuevo modelo de
automóvil perjudica su reputación. El derroche de gasolina y las altas emisiones de CO 2
fueron aceptados en una época como precios a pagar por la potencia (en unos tiempos en
que los coches eléctricos eran vistos como utopías poco realistas que resolverían las
generaciones futuras) hasta que Toyota aprendió a tener éxito con los modelos híbridos
gasolina/eléctricos
gasolina/eléc tricos que se iniciaron con el Prius y ahora se extienden a una amplia gama de
modelos (8 millones de unidades vendidas y al alza). Las que en un tiempo se consideraron
compensaciones necesarias se contemplan ahora como partes complementarias de la
ecuación total. De hecho, Toyota ya ha hecho público su siguiente objetivo imposible – 
fabricar un automóvil accionado por hidrógeno cuyo escape es... agua.
Toyota cambió la historia del sector del automóvil a base de aprender a diseñar y
fabricar automóviles de alta calidad de una forma más eficaz que sus competidores mucho
antes de introducir tecnologías de energías alternativas. Este hecho desmiente la creencia
generalizada de que la tecnología es la única forma de cambiar fundamentalmente un sector 
de actividad. Muchos estudios tecnológicos indican que la aceptación de los usuarios y las
organizaciones y mentalidades heredadas son las restricciones más importantes para hacer 
realidad las oportunidades abiertas por las nuevas tecnologías.1 Toyota creó la cultura del
aprendizaje capaz de desarrollar estas tecnologías innovadoras y la capacidad de ampliarlas
rápidamente a través de varias generaciones de productos a medida que el mercado para las
mismas crecía. De ese modo, creó lo que el pensador Takahiro Fujimoto describió como
2

unaToyota
«capacidad
está de aprendizaje
lejos de ser unaevolutiva».
organización perfecta y cualquiera de sus líderes estaría de
acuerdo en que tiene tantos problemas y defectos como cualquier otra compañía
automovilística. La diferencia reside en el hecho de que sus ejecutivos han aprendido a
aceptar estos problemas y a afrontarlos con sus equipos de la primera línea. Eso no
convierte a Toyota en una compañía perfecta, pero la hace visiblemente mejor que sus
competidoras (como la sexta marca más valorada del mundo en el ranking Forbes, Toyota
es la número uno en el sector industrial, muy por delante de sus competidoras). En
realidad, Toyota no persigue la perfección. Procura ser hoy mejor que ayer, y mañana
mejor que hoy. Sus directivos han descubierto que el rendimiento sostenible tiene su
origen en el progreso dinámico y no en la optimización estática, lo cual es una lección
crucial para todas las empresas, más allá del sector automotriz.
El cambio de historia consiste en encontrar y resolver los problemas correctos –aquellos

20
 
 que ayudan a los clientes a resolver problemas en sus vidas sin hacerles perder tiempo,
esfuerzos y recursos en las cosas equivocadas. Si esto lo hace usted mejor que sus
competidores les estará presionando para que hagan lo mismo, lo cual modificará a la larga
la totalidad del sector. Por ejemplo, los automóviles ya no son considerados productos
poco fiables o peligrosos. Actualmente, se consideran los productos más avanzados en
materia de calidad y seguridad. Sin embargo, cambiar el relato de un sector no es un
propósito en sí mismo; simplemente permite poner rumbo hacia un mejor modelo de
negocio. Al desafiarse constantemente a ser mejor, está poniendo presión sobre sus
competidores y reformulando las condiciones para triunfar en su sector que serán aquellas
que usted hace mejor.
Lean  es una metodología para cambiar el relato de su empresa con el objetivo de
cambiar a su vez el relato de su sector. Los directivos de hoy en día persiguen obtener 
ganancias a base de explotar factores externos en lugar de perseguir el valor a través de
mejorar radicalmente la productividad y la calidad. Como consecuencia, muchas
compañías operan como una «caja negra» alrededor del modo en que q ue se construye valor –a
través de monopolios de mercado, acoso a los proveedores, fidelización de clientes,
amenazas de sustitución, etcétera. Esto no tiene por qué ser así. Se puede pasar de buscar 
valor a través de ardides financieros a crear valor desde dentro. Un enfoque de este tipo
desafía la mentalidad convencional de escuela de negocios. Lean  no es un medio para
embellecer temporalmente el valor de venta de su compañía sino un medio de impulsar el
valor del negocio a base de mejorar radicalmente su capacidad para proporcionar cada vez
más valor a lo largo del tiempo. Esto crea a su vez un modelo de negocio mejor y más
sosteniblemente rentable para su compañía en términos de mayores ventas, mayor flujo de
caja, mayores márgenes de beneficio y unas inversiones de capital más eficientes.
La estrategia lean  replantea radicalmente lo que las personas «tienen que hacer», y les
ayuda a crear sus propios relatos en lugar de que sean otros los que se los impongan. Más
allá del cambio de estrategia personal en ayudar a las personas a crear su propio viaje,
revoca otras narrativas más amplias. Aunque se reconoce que ganar dinero es necesario para

que el dinero
financiar fluya
nuevos a través del
desarrollos, el negocio
beneficiocon el objetivo
económico de nutrir
máximo no las
se operaciones diariasun
contempla como y
fin en sí mismo sino como un medio para alcanzar un fin superior. El propósito de la
empresa –es decir, el servicio que presta
p resta a sus clientes (y los beneficios que proporciona a la
sociedad en su conjunto)– es lo que los mercados premian a medio plazo. Una mayor 
calidad y un mayor valor mejoran las ventas. El relato de la organización es la suma de
todos los relatos de desarrollo personal alineados en la dirección de ayudar a los clientes a
hacer algo que deseen hacer –por lo cual nos recompensan.
Pero seamos claros: este relato no está firmemente enraizado en una gran perspectiva
abstracta de cómo debería ser el mundo, sino que hemos construido este razonamiento a
partir de años de práctica en los que hemos observado resultados convincentes en personas
 y organizaciones que han utilizado este enfoque diferente para lograr resultados
extraordinarios. Mediante todas los indicadores y valores, hemos aprendido que lean  es

21
 
 simplemente un mejor método empresarial en la actualidad.
Dan es cofundador del movimiento lean (junto a Jim Womack); Orry fue el director 
financiero de una de las primeras empresas verdaderamente lean  aparte de Toyota
(Wiremold, tal como se ha descrito en Lean Thinking ); );3  Jacques es el CEO jubilado de
Socla y dirigió personalmente su transformación lean; y Michael ha estado estudiando lean
durante 25 años y ha sido pionero en la consideración
consideración de los sistemas lean como sistemas de
aprendizaje. Juntos, nos proponemos compartir con usted el entusiasmo del potencial de
rendimiento del pensamiento lean  para cualquier empresa –y, de hecho, hemos sido
testigos directos de transformaciones
transformaciones lean en todos los sectores posibles, desde la industria a
los servicios, y desde el sector hospitalario a las compañías start-ups. También hemos
aprendido a utilizar el pensamiento lean a partir de observar cómo los directivos de empresa
han adoptado la metodología lean, la han hecho suya, y han dirigido sus compañías al éxito
 y a sus empleados a aprovechar todo su potencial. Esperamos compartir el auténtico placer 
de ver las cosas de forma diferente, de lidiar con los problemas más difíciles y resolverlos,
hombro con hombro, con todos los miembros de la compañía estableciendo relaciones de
confianza profunda con clientes, empleados y proveedores y, de ese modo, pasar de la
mejora a la verdadera innovación
innovación..
La idea esencial del pensamiento lean,  la de una mejor coordinación del personal, el
equipo y el trabajo para crear más valor a la vez que se genera menos desperdicio, ha sido
en muchos aspectos una contramedida (o una serie de contramedidas) a los problemas que
emergen en las compañías de más éxito. Cuando una compañía crece, contrae la
«enfermedad de compañía grande», convierte trabajo valioso en trabajo irrelevante y
transforma a empleados implicados en activos devaluados e incluso desechables. La
burocracia aumenta, mientras que la calidad, la productividad y la iniciativa decaen
indefectiblemente
indefectiblem ente frente a síntomas como los siguientes:

• Focalización en el proceso robótico con preferencia a las inquietudes de los clientes:

las
empresas se obsesionan tanto en la estandarización de procesos y la reducción de

costes que pasan

individuales por altoalguna
(¿ha tratado problemas,
vez depreferencias,
resolver un yproblema
estilos dea vida
travésdedesus
unclientes
centro
de atención telefónica?). Internamente, la imposición de procesos estándar a los
empleados (en general, como un ejercicio de contención de costes en aras de la
«eficiencia» organizacional) los aleja de la flexibilidad que necesitan para aprender y
apoyar a los clientes reales. El ofrecimiento de valor adicional queda restringido – 
impedido– por normas y regulaciones internas.
• Pensamiento de silo con preferencia a equipos que colaboran y a enfoques de sistemas:  la
gestión empresarial tradicional sostiene que si todas las personas hacen su trabajo
como deben, al final todo funcionará bien. Sí, funcionan bien, pero a un coste
totalmente descabellado. Las organizaciones actuales son demasiado grandes y están
muy interrelacionadas para que cualquier tipo de enfoque de optimización en un
punto del sistema genere unos mejores resultados globales. En la medida en que

22
 
 cada jefe de departamento o función esté resuelto a resolver su propio problema
independientemente del coste que represente para otras funciones de la
organización, entonces
entonces la mayoría de actividades realizadas ppara
ara mejorar alguna cosa
o alcanzar un objetivo concreto lo son en detrimento de algún otro. El primer paso
a dar en dirección al trabajo en equipo es entender lo que los colegas están tratando
de hacer y reconocer los problemas y desafíos a los que se enfrentan y como el
propio trabajo ayuda o dificulta este fin, para establecer un mejor tipo de
colaboración.
• Devaluación en lugar de desarrollo del capital humano:  en la mayoría de compañías,
sobre todo en las más burocratizadas, los mandos intermedios consideran que su
papel es el de defensores de la ortodoxia de la alta dirección. Imponen obediencia
ciega a los empleados, cuya misión es ejecutar, no pensar. No hay recompensa para
las ideas o aportaciones individuales ni tampoco un método para recogerlas de
forma sistemática. La gente está allí para cumplir sus obligaciones laborales fijas; su
experiencia personal como fuente de aprendizaje es rechazada.
• Pensamiento estratégico de «océano marrón»: mientras que la mayoría de los CEO
progresistas hablan con nostalgia de la búsqueda de «estrategias de océano azul» (la
conquista de nuevos mercados con nuevas tecnologías y estrategias), la inmensa
mayoría de compañías que forman parte de esta economía dinámica están bastante
más focalizadas en la defensa de tecnologías heredadas, activos heredados y
transacciones heredadas que en hacer algo realmente nuevo. Se aferran a
tecnologías anticuadas y fuerzan a los clientes a seguir como están, en lugar de
confiar en nuevas propuestas de valor. La presión constante para exprimir 
economías de escala obstruye la obtención de los recursos que son necesarios para
las nuevas técnicas y tecnologías, a la vez que protege las tecnologías heredadas para
 justificar unos costes irrecuperables. Estas son ideas zombis: ideas muertas que
todavía deambulan destruyendo personas e innovaciones.

El pensamiento
pensamiento
lean combate la enfermedad de la gran compañía a base de espolear el
empresarial para que proporcione un trabajo valioso a las personas que
trabajan de forma consciente, con el objetivo de ofrecer siempre un valor superior a los
clientes. Esta nueva forma de pensar descansa en la intuición fundamental de que, como
líderes, no necesitamos indicar a los demás el modo de trabajar mejor, sino que tenemos que 
investigar y descubrir junto a ellos lo que significa trabajar mejor  en
 en su propia situación.
El pensamiento lean  gira en torno a un cambio transformacional de la actitud del
liderazgo: no vamos a tratar de conseguir que la gente trabaje mejor (tras haber decidido lo
que deberían tratar de conseguir de forma diferente). Vamos a buscar y a explorar con ellos
lo que significa trabajar mejor. Aprendimos de Toyota que un sistema lean es un conjunto
de actividades de aprendizaje interrelacionadas que se deben investigar en el centro de
trabajo. Este sistema responde a cuatro preguntas de gran calado:

23
 
 • ¿Cómo satisfacemos mejor a nuestros clientes?  No queremos tan solo productos y
servicios que gusten a la gente; queremos productos y servicios que sean amados  por 
la gente. Queremos unos clientes que estén completamente  satisfechos,
 satisfechos, lo cual quiere
decir saber lo que podemos hacer mejor ahora mismo para ayudarles en sus
problemas individuales,  así como descifrar cómo debe evolucionar nuestra oferta
para satisfacerlos mejor colectivamente en el futuro.
• ¿Cómo facilitamos el trabajo? La gente busca un sentido en su trabajo, tal como hace
en los demás aspectos de su vida. ¿Cómo involucramos a todos los empleados en la
mejora de su trabajo y del trabajo de sus equipos en la eliminación de todos los
obstáculos que se interponen en el camino de hacer el mejor trabajo para los
clientes? ¿Cómo conseguimos que la experiencia laboral fluya mejor? ¿Cómo la
hacemos más enriquecedora y satisfactoria porque todos pueden colaborar,
manifestar su opinión y recibir apoyo cuando testen sus ideas? Además de todo
esto, ¿Cómo conseguimos
conseguimos también trabajar de forma más segura?
• ¿Cómo reducimos los costes totales? Para seguir siendo competitivos en unos mercados
que cambian con rapidez, ¿Cómo reducimos continuamente nuestra base de costes,
no a base de exprimir los presupuestos, partida por partida, sino a través de
compartir problemas de costes de mayor alcance con las personas en los propios
procesos, e involucrarlas para que nos ayuden a disminuir el coste total de fabricar 
un producto o prestar un servicio? ¿Cómo aligeramos la carga de costes en cada
producto o servicio mediante la eliminación del despilfarro en los sistemas
corporativos, de ingeniería, producción, cadena de suministro y apoyo? ¿Y cómo
minimizamos el impacto de lo que estamos haciendo en el entorno y en el mundo
en que vivimos?
• ¿Cómo aprendemos más rápidamente todos juntos?  El pensamiento innovador que
ofrece el sistema lean es el de una mejor competencia a nivel individual y un mejor 
trabajo en equipo. Esto significa asumir responsabilidades cuando las cosas vayan
mal (como sucede cotidianamente) y no justificarlas a base de culpar a algo o a
alguien – afrontando
Aprendemos los problemas
juntos cuando aprendemosjuntos sin sentimiento
a enfrentarnos a losdeproblemas
culpa o yerror.
nos
respaldamos mutuamente sin rechazos ni reproches. Ponemos manos a la obra,
reflexionamos a fondo acerca de la situación, e intentamos diversos medios de
mejora con la aportación de todos y cada uno. El verdadero aprendizaje
apr endizaje no consiste
tan solo en aprender a hacer mejor lo que ya sabemos hacer. También tiene que
ver con descubrir lo que es necesario aprender y que simplemente todavía no
conocemos. Aprender juntos con más rapidez exige la existencia de una atmósfera
subyacente de confianza y esfuerzo que se alimente a través un  feedback  rápido,
incluso cuando en aquel momento suene
suene como una crítica (y no lo es). Sin duda, el
aprendizaje precisa de mentes abiertas y curiosas pero también de corazones cálidos.

La enfermedad de empresa grande es mortal. Cuando las start-ups aumentan de tamaño,

24
 
 suelen hacerlo a través del éxito de un producto o de una aplicación, ignorando los costes
que comporta la complejidad a medida que dichas compañías aumentan la capacidad tan
deprisa como pueden. A medida que satisfacen la demanda de su mercado, el crecimiento
rápido suele frenarse y aumentan los costes interdepartamentales, de tal forma que toda la
estructura de costes comienza a sobrepasar el crecimiento de los ingresos. En esa fase, las
compañías suelen tratar de optimizar sus estructuras de costes mediante la incorporación de
diversas capas de controles burocráticos, lo cual agrava el problema y hace disminuir las
probabilidades de descubrir un medio innovador de atraer a una nueva hornada de clientes.
Cuando estas acciones de optimización fracasan en su intento de relanzar el crecimiento o
de ralentizar el aumento de los costes operacionales, los ejecutivos, a menudo presionados
por sus consejos de administración, recuren a la adopción de medidas de recortes de costes,
como la reestructuración y/o la reducción del espacio o de las plantillas, lo cual a su vez
daña aún más el servicio a los clientes y acelera la desaparición de la compañía. La curva de
la Figura I.1
I.1 muestra
 muestra el efecto de una enfermedad descontrolada de compañía grande. El
desafío lean consiste en luchar contra dicha enfermedad con el objetivo de descubrir nuevas
formas innovadoras de estimular un mayor crecimiento a la vez que los costes se mantienen
bajo control a través de inversiones más flexibles y austeras, así como de menos burocracia.

Figura I.1. Enfermedad descontrolada de compañía grande

A lo largo de las dos últimas décadas la metodología lean  ha sido acusada de ser un
medio de exprimir el máximo jugo de un activo fijo a base de optimizar sus recursos a
través de la eliminación de despilfarros, mejora de procesos, y eliminación de recursos –y,
por encima de todo, las personas. Esta idea es sencillamente errónea, y nosotros esperamos

25
 
 iniciar una conversación diferente acerca del lean en este libro.
El pensamiento lean es, en primer lugar, una revolución cognitiva que inevitablemente
da lugar a otra de carácter organizacional. Consiste en aprender una nueva forma de pensar 
 y en practicar competencias y habilidades (aprendizaje a través de la práctica) para abordar 
las situaciones de la empresa de forma diferente y para buscar formas innovadoras de
resolver nuestros problemas en las que hasta ahora no se había pensado, junto a todos los
empleados, no contra ellos.
Se trata de cambiar el relato de su sector, de su empresa, de su trabajo, y de usted
mismo. Para bien.

26
 
  
1. Ver, por ejemplo, Eric Brynjolfsson y Andrew McAfee, The Second Machine Age , W.W. Norton, Nueva
 York, 2014.
2. Takahiro Fujimoto. The Evolution of Manufacturing Systems at Toyota, Oxford University Press, Nueva York,
2001.
3. James Womack y Daniel Jones, Lean Thinking , Simon & Schuster, Nueva York, 1996.

27
 
 1

Haga las cosas mejor

Crear más valor a base de... crear y ofrecer más
valor

Prácticamente al final de sus 30 años como CEO de Socla, una empresa fabricante de
válvulas reguladoras de agua, integrada en un grupo corporativo más grande, uno de
nosotros (Jacques) tuvo que enfrentarse a una grave crisis. Los mercados de capitales se

habían secado
financiera a raíz ladelmayoría
que detuvo hundimiento de Lehman
de proyectos Brothers
n yy amenazó
de construcción
construcció la consiguiente debacle
la supervivencia
de su compañía. Socla había prosperado durante años utilizando una estrategia audaz.
Mientras que la mayoría de empresas competidoras habían tomado el camino fácil de la
oferta de una gama reducida de productos procedentes de empresas de otros países que
fabricaban a bajo coste con la consiguiente baja calidad, Socla había estado ofreciendo un
amplio catálogo de productos de alta calidad que podían entregarse al día siguiente de
haber sido solicitados.
Esta estrategia había proporcionado a la empresa una reputación sólida y una elevada
rentabilidad porque los clientes estaban dispuestos a pagar un precio más elevado por una
gran marca. No obstante, se perdía liquidez a causa de la cantidad masiva de existencias que
era precisa para entregar al día siguiente una amplia gama de productos del catálogo, y
también a causa de las inversiones necesarias para conseguir que el mecanizado y el
montaje siguieran siendo productivos en un país de costes altos. Cuando estalló la crisis, la
demanda descendió de forma espectacular, y la liquidez se convirtió en una cuestión de
vida o muerte a raiz de que la propia compañía madre se encontró inesperadamente corta
de fondos –hasta tal punto que decidió vender Socla, pero no pudo encontrar un
comprador precisamente a causa del problema de falta de liquidez.
De hecho, Jacques había ensayado la metodología lean  en Socla antes de la crisis.
Siempre había mostrado una mentalidad abierta hacia los experimentos de gestión de
carácter progresista (fue cofundador del capítulo francés de la Sociedad de Aprendizaje
Organizacional), y había incorporado durante una temporada a un consultor de primera
categoría. No obstante, después de conseguir algunos resultados a través de varios

28
 
 proyectos de productividad con herramientas lean,  Jacques y su director de operaciones
Frédéric Fiancette abandonaron el trabajo. Las mejoras de rendimiento post-proyecto
fueron difíciles de mantener, y la gente se mostró cada vez más negativa y opuesta a la idea
de incorporarse a los proyectos existentes o de iniciar otros nuevos. Jacques y Frédéric, que
siempre fueron muy sensibles al ambiente de trabajo que se respiraba en la compañía,
dieron un paso atrás. Ambos vieron la promesa que representaba el lean –de eso no hay
duda– pero era evidente, que con una lista de proyectos de «mejora» no era la mejor forma
de hacerlo.
La crisis impuso una nueva exigencia frente a la que se debía reaccionar y así fue como
acques y Frédéric decidieron ensayar de nuevo el sistema lean. En esta ocasión siguieron el
enfoque descrito en Lean Thinking, trabajando con un sensei lean. El primer contacto con el
sensei   en
en el área de producción puede calificarse de confuso en el mejor de los casos y de
exasperante en el peor. La posición del sensei  era
  era que Jacques y Frédéric simplemente no
comprendían sus problemas industriales, ni tampoco los entendía él aunque era un experto.
El objetivo debería ser descubrir estos problemas juntos –esto es, junto a un equipo
directivo que había gestionado la compañía con éxito durante décadas. En segundo lugar,
el método que proponía para descubrir los problemas de fondo era corregir los problemas
operacionales evidentes allí donde la promesa de la compañía a los clientes y a la seguridad
de los empleados se incumplía de forma clara. Resuelvan estos problemas prácticos,
sostenía el sensei , y el resto seguirá. Básicamente, el sensei  estaba
  estaba diciendo que había que
empezar por ahí, y a medida que avancemos nos ocuparemos de los problemas de mayor 
calado.
Esto era difícil de creer, pero Jacques y Frédéric le ofrecieron una oportunidad y
descubrieron, para su sorpresa, que era cierto, que el resto seguía. A lo largo de los años
siguientes, la compañía se transformó de forma espectacular, mantuvo sus ventas en un
mercado que iba a la baja, conquistó cuota de mercado, y su flujo de caja pasó a ser 
positivo. El grupo madre vendió finalmente la empresa por un múltiplo de dos dígitos de
las ganancias menos intereses e impuestos (EBIT), en una época en que no abundaban las

transacciones
imprimieron adela compañía
estas características. Jacques
sin necesidad todavía sedeasombra
de actividades hoy del, giro
reorganización,
reorganización radical que
reestructuración
o reingeniería. Simplemente, hicieron las cosas mejor. Y después, de nuevo mejor, sobre
todo aprender los principios y las técnicas que Toyota había introducido para aprender a
hacer las cosas mejor.
¿Puede ser relevante la forma de pensar de un fabricante de automóviles japonés para
resolver los problemas de hoy en día? Hace quince años los pioneros del «capitalismo
natural» perseguían la reconciliación
reconciliación del capitalismo con la sostenibilidad medioambiental y
en esta tesitura se tropezaron con Lean Thinking , un libro superventas escrito por Jim
Womack y Dan, como una alternativa viable. Aunque el título no podía ser más claro – 
ensamiento lean–   muchos lectores (y todos aquellos que buscaban poner en práctica sus
lecciones) se han centrado en los argumentos de los autores que demuestran que cualquier 
actividad humana está plagada de desperdicio  (actividades humanas que absorben recursos

29
 
 pero no crean valor) generado por la forma de funcionamiento habitual de operaciones,
que dicho desperdicio degrada el rendimiento y la satisfacción e, igualmente importante,
que este desperdicio puede ser eliminado.
Paul Hawken, Amory Lovins y Hunter Lovins imaginaron una economía de servicio y
flujo, dónde las compañías no disponían de capacidad sobrante sino que conseguían más a
través de una búsqueda constante de eficiencia, desmaterialización, simplificación y
pensamiento lean en todas las etapas. «Por primera vez», afirmaban, «podemos imaginar de
forma plausible y práctica una economía más provechosa y menos arriesgada cuya salud,
perspectivas y unidades de medida revoquen ancestrales supuestos sobre el crecimiento:
una economía donde crezcamos
crezcamos a base de utilizar cada vez menos y ser más fuertes a través
de ser más esbeltos».1
El pensamiento lean estaba preparado para intervenir en este vacío y cubrir la necesidad
de una nueva forma de capitalismo, una forma mejor de hacer las cosas, basada en un
enfoque completamente
completamente distinto. Pero, como era de esperar, se han tardado muchos años y
se han producido muchos arranques falsos para averiguar hasta qué punto es
fundamentalmente diferente este enfoque. La experiencia inicial de Jacques fue típica. Los
líderes se sentían atraídos por la promesa de comprometer a los empleados en la
eliminaciónn de desperdicio y la reducción de costes, y contrataron «expertos» o consultores
eliminació
para que les resolvieran los problemas. Los consultores contemplaron esta situación como
una nueva oportunidad de negocio, y observaron muy atentamente lo que estaban
haciendo estos «consultores» japoneses para determinar cómo podían satisfacer ellos esta
necesidad.
En los primeros tiempos, estos consultores senseis  japoneses visitaban a sus clientes
durante una semana cada cuatro o seis semanas para enseñar a los directivos occidentales
como arrancar con el kaizen: mejoras a través de pequeños pasos efectuados por los propios
equipos de la primera línea. Con este fin, llevaban a cabo durante cinco días una serie de
innovadores eventos kaizen  de demostración con los equipos para reconfigurar sus
actividades de forma espectacular y demostrar a los altos directivos lo que se podía

conseguir decon
contexto un el«evento»
sistemasino
lean.que
(Elesauténtico
parte de lakaizen  nonormal
forma se produce habitualmente
de trabajar, en el
con sugerencias
o círculos de calidad basados en equipos, tales como dedicar una hora a la semana a
solucionar problemas concretos). También llevaban a cabo sesiones de formación en
herramientas lean y asignaban deberes a los equipos, quienes tenían que completarlos antes
de la siguiente visita. También observaban como los líderes de Toyota perfeccionaban a sus
proveedores locales a través del desarrollo de cadenas de producción
pr oducción modelo.
modelo. Estos eran los
elementos básicos de sus ofertas de consultoría, envueltas a menudo en un contexto de
madurez. Las organizaciones más grandes también crearon equipos lean  internos para
ensamblar todas las herramientas Lean  y Seis Sigma  en sus «sistemas de producción» y
extender esto por toda la organización de la misma forma que lo habían hecho con Seis
Sigma.
Dan y Jim observaron directamente muchos de estos programas cuando buscaban

30
 
 pioneros dispuestos a aprender cómo se podía utilizar el sistema lean fuera del sector del
automóvil. Por ejemplo, Dan lideró equipos de ejecutivos de la cadena británica de
supermercados Tesco y de sus proveedores para que observaran la inmensa cantidad de
despilfarros, retrasos, y controles que tenían lugar a lo largo de la cadena de suministro de
un supermercado, desde la producción hasta el punto de venta. Esto desencadenó los
primeros movimientos hacia una reposición rápida basada en el sistema  pull  en
 en el sector de
los comercios de alimentación, inspirada en el sistema de distribución de piezas de repuesto
de Toyota. También paseaba con grupos del personal médico a lo largo del trayecto
recorrido por los pacientes en el hospital con el objetivo de determinar las razones y
consecuencias
consecuenc ias de todos los retrasos y colas.
Sin duda, estos enfoques a la «implementación» del lean  produjeron resultados, al
principio desembarazándose de los problemas más fáciles de resolver, pero posteriormente,
por ejemplo, de aspectos tales como la reconfiguración del trabajo, que pasó de realizarse
en departamentos a celdas de producción en forma de U, la introducción de líneas de
pulso para reparar y supervisar motores de aviación y aviones militares, la creación de flujo
a través del almacén en el comercio minorista, y la gestión visual del flujo de pacientes a
través de un hospital. De hecho, muchas piezas de la práctica lean  se convirtieron en
«herramientas» populares, como los mapas de flujos de valores y (más adelante) el
«pensamiento A3». Cuantos más «resultados» producían las herramientas lean, más difícil era
el reto de mantener estos programas.
El área de producción hacía retroceder las mejoras realizadas para ellos por los expertos.
Los eventos kaizen ocasionales no proporcionaban a los equipos del área de producción la
práctica suficiente para resolver los problemas cotidianos a medida que las existencias de
amortiguación se eliminaban del flujo de trabajo. La experiencia les decía que estos
programas aparecerían ....y desaparecerían de nuevo. Para los equipos era difícil – 
imposible– crear un flujo de trabajo a través de las fronteras departamentales. La alta
dirección raramente se involucraba activamente y actuaba bajo la impresión de que el
sistema lean  se aplicaba solamente a operaciones. Como consecuencia, las funciones de
apoyo continuaron haciendo lo de siempre, lo cual creaba una gran tensión dentro de la
organización. Al final, los expertos y los formadores internos lean  acabaron apagando
incendios constantemente.
constantemente.
La superación de estos desafíos significaba que había que profundizar más en el sistema
de gestión de Toyota. Se observó con claridad que el mantenimiento de cualquier avance
significaba que las capacidades de los equipos de la primera línea debían aumentar a base de
ofrecerles una práctica diaria en solución de problemas y kaizen, debidamente adiestrados y
entrenados por directivos de línea y respaldados por expertos. Los experimentos
demostraron pronto que el sistema lean era capaz de transformar todas las actividades de la
organización y no solamente las del departamento de operaciones. Sin embargo, los
directivos tenían que estar involucrados de forma activa y necesitaban aprender el
funcionamiento de algunas herramientas lean  si su objetivo era generar beneficios
empresariales. Entre ellas, un sistema de planificación Hoshin que alineaba las mejoras en el

31
 
 área de producción con los objetivos estratégicos de la organización, utilizando salas
visuales Obeya («salas de guerra») para la gestión visual de proyectos en dirección e
ingeniería y empleando el pensamiento A3 como lenguaje común para la solución de
problemas en todos los niveles de la organización. A continuación, estas herramientas
podían integrarse en un sistema de gestión lean.
Sin embargo, todos estos cambios no eran suficientes. No hay nada de malo en ninguno
de estos elementos de práctica lean. Sin embargo, a menudo funcionan como obstáculos y
no como ayudas para una efectuar transformación lean  completa. Eso se debe a que
menudo se contemplan como «tácticas» y no se entiende la naturaleza estratégica del lean.
Ahora, tenemos que dar un paso más. Lo que falta es la diferente forma de pensar y
aprender que los subyace y que cumple la auténtica promesa del lean. Ha llegado el
momento de aprender de empresas pioneras como The Wiremold Company, que utilizó
el lean como una iniciativa estratégica desde la cima para cambiar la forma de pensar en
todas sus organizaciones. Tal como hemos comentado antes, no es casual que Jim y Dan
titularan a su libro Lean Thinking  (Pensamiento
 (Pensamiento Lean).

¿En qué consiste el pensamiento lean?

Lean Thinking   se inspiró en el legendario Sistema de Producción de Toyota (SPT).
Después de 20 años de estudiar a fondo tanto los éxitos como los contratiempos de Toyota
en su calidad de compañía pionera del pensamiento lean, y de las muchas compañías que
han asumido el reto de Toyota, estamos seguros de que las compañías lean, son más
rentables que sus competidoras, gracias a su constante búsqueda de soluciones más
sostenibles. En el momento de escribir estas líneas, Toyota era el mayor fabricante de
automóviles del mundo, y su rentabilidad era el doble de la de su principal adversario de
un tamaño similar, Volkswagen (VW). Tal como se ha mencionado en la introducción,
Toyota ha liderado la revolución de unos automóviles más «limpios», con los primeros
motores híbridos eléctricos/gasolina
eléctricos/gasolina y actualmente está trabajando en un plan a largo plazo
para introducir coches propulsados por hidrógeno. Desde un punto de vista de
producción, sus fábricas son más pequeñas, ligeras, flexibles y ecológicas que las de
cualquier otra compañía automovilística. Es el único fabricante de equipamiento original
(OEM-original equipment manufacturer ) que persigue activamente tener unas instalaciones
productivas con «cero residuos» gracias a su enfoque sistemático de Reducir, Reutilizar,
Reciclar, Recuperar Energía. Y, sin embargo, Toyota obtiene en Estados Unidos un
beneficio por automóvil cuatro veces superior al de General Motors.
Desde que hace 25 años se publicó La Máquina que Cambió el Mundo, también coescrita
por Jim Womack y Dan, miles de compañías han asumido el desafío de Toyota de crear 
una empresa lean.2 Hace 20 años, Lean Thinking  describió el éxito espectacular conseguido
por algunas compañías (entre ellas, The Wiremold Company, donde Orry era su director 

32
 
 financiero). Después de la enorme aceptación obtenida por sus dos libros, Jim y Dan se
dedicaron a propagar el conocimiento lean por todo el mundo. En 1996 crearon el Lean
Enterprise Institute (LEI) en Estados Unidos y más tarde fundaron el Lean Global Network
de institutos afiliados por todo el mundo.
Hace quince años, Dan, Michael y Orry se preguntaron si el pensamiento lean  podía
arraigar en Francia.3  Actualmente, muchos otros líderes, como Jacques, se han unido al
movimiento y hemos tenido el privilegio de observar estas compañías de cerca, mediante
visitas a las áreas de trabajo o en debates con sus CEO. En Francia, y de hecho en todas
partes en que hemos observado compañías que buscaban adoptar el sistema lean, hemos
descubierto muchas de ellas que disfrutan de beneficios a corto plazo –incluso en las
condiciones culturales o económicas más adversas. Sin embargo, hemos encontrado pocas
que hayan captado de verdad la magia del enfoque único de Toyota para crear éxito a
largo plazo basado en la eliminación
eliminación sistemática de desperdicios.
Una de las causas fundamentales de este problema no reside en que las compañías no se
comprometan con lo que ellas consideran «producción lean», sino en que no llegan a
comprender la auténtica naturaleza del  pensamiento lean. Nosotros no tenemos ninguna
duda de que el pensamiento lean es, en primer lugar, una forma de pensar radicalmente
diferente del pensamiento de gestión convencional y, en segundo lugar, que conduce a un
rendimiento visiblemente
visiblemente superior y a una rentabilidad más sostenible.
¿Por qué no hay más organizaciones plenamente comprometidas con el pensamiento
lean? Más allá de la resistencia habitual debida al síndrome de rechazo a las mejoras que
vienen de fuera («not invented here »),»), nos hemos dado cuenta de que la mayoría de
representaciones del pensamiento lean son «desde fuera hacia adentro». Son descripciones
de cómo debería ser una compañía lean: con el objetivo de eliminar desperdicio y perseguir 
la perfección, una compañía lean tiene una definición clara de valor, unos flujos de valores
claros dirigidos por un jefe de flujo de valores, con unos procesos que fluyen mejor a través
 y una organización que mejora continuamente.4 Por tanto, los ejecutivos
de un sistema pull  y
persiguen que su organización llegue a ser lean  a base de moldearla en el sentido que
nosotros hemos definido como compañía lean.  Hemos advertido que al actuar de este
modo se consiguen siempre unos resultados iniciales visibles, pero a continuación dichos
esfuerzos lean suelen ralentizarse e incluso esfumarse y no se llega a culminar la tan esperada
transformación. A menudo, lamentablemente, incluso se retrocede
Después de examinar bajo una nueva perspectiva a los pocos ejecutivos que han logrado
un éxito duradero con el lean; por ejemplo, la empresa de Orry durante los 10 años de
mandato del legendario CEO Art Byrne (quien a lo largo de su carrera llevó a cabo más de
30 transformaciones lean, primero como CEO y luego como inversor-propietario en
empresas de capital riesgo), hemos constatado que dichas compañías adoptaron el
ensamiento lean y no la organización lean.5 Los ejecutivos que han tenido éxito, CEO o
directores de operaciones, no remodelaron sus empresas para hacerlas más lean  sino que
cambiaron su forma de pensar sobre la empresa y luego enseñaron esta nueva forma de
pensar a sus colegas y equipos.

33
 
 Por tanto, hemos llegado a la conclusión de que en este libro deberíamos presentar el
lean «de dentro hacia afuera» y subrayar cómo el sistema lean es una estrategia en el más
amplio sentido de la palabra, como una forma de pensar personal y como una estrategia de
negocio:

• Una nueva forma de pensar . Toyota no inventó un método para optimizar las
organizaciones mecanicistas tradicionales, sino que propuso un nuevo modo de
pensar sobre el trabajo que es dinámico, orgánico y está centrado en las personas.
La ventaja competitiva se persigue a través del aprendizaje  de cómo satisfacer mejor 
a los clientes a través del desarrollo sincero del personal, todos los días y en todas
partes. Los resultados de mercado se obtienen ofreciendo
ofreciendo a los clientes más valor a a
base de fomentar que los empleados mejoren constantemente su forma de trabajar y
de la consiguiente evolución de la organización. La organización ya no es la
principal herramienta para acceder a los mercados sino las condiciones de trabajo
que permiten que la gente se perfeccione, buscando ganarse las sonrisas de los
clientes a través de pequeñas mejoras paso a paso en pr
productos,
oductos, servicios y costes.
• Una nueva estrategia de negocio: el pensamiento lean cambia totalmente la forma de
pensar sobre una empresa como un todo y lo que hace que un negocio tenga éxito.
Las compañías prosperan a base de ofrecer a sus clientes más valor en forma de
beneficios que no pueden encontrar en ningún competidor y que se añaden a los
beneficios para la sociedad en general. La rentabilidad es la consecuencia de una
mejor utilización del capital a través de la búsqueda permanente de un mayor nivel
de rendimiento  just-in-time  y
  y un mejor control de los costes mediante el esfuerzo
constante de estar más cerca de que las cosas funcionen bien a la primera y de un
rendimiento de primer paso (FPY- first-pass yield ) más alto. Como veremos más
adelante, una de las dinámicas clave de Toyota es que aprendió a crear un flujo de
trabajo prácticamente ininterrumpido por todo el sistema (desde el pedido al envío)
respaldado por un flujo de ideas de su personal prácticamente ininterrumpido. La
aceleración de estos flujos fomenta la prestación de un mejor servicio a los clientes
 y unas rotaciones de existencias
existencias más altas, y, lo más im
importante,
portante, crea una atenc
atención
ión a
los detalles en los procesos operacionales que abre el camino a ideas e iniciativas
inteligentes de mejora. En su conjunto, esto abre la puerta a un desarrollo de
productos más rápido y a una gama más abundante para satisfacer a una diversidad
más amplia de clientes. Los competidores, que siguen con su tradicional visión
mecanicista del mundo, se ven sobrecargados con costes adicionales y con unas
organizaciones cada vez más resistentes que son incapaces de adoptar la flexibilidad
necesaria. La aceleración del flujo de trabajo acelera a su vez el flujo de ideas a
través de la empresa, y mantiene la iniciativa y la innovación en la creación de
menos productos y procesos que generen desperdicios, los cuales son más rentables
 y más conscientes
conscientes del impacto
impacto medioambiental
medioambiental de la eempresa.
mpresa.

34
 
 ¿En qué consiste la estrategia  lean?
La estrategia lean  consiste en aprender a competir   –en adoptar una forma de pensar en el
centro de trabajo fundamentalmente diferente, una forma de pensar que consiste en
desarrollar la capacidad de descubrir y aprender. La práctica diaria de este enfoque a todos
los niveles crea organizaciones resilientes que están mejor capacitadas para adaptarse y
crecer con una atención plena y consciente a todas las cosas, grandes y pequeñas.
El propósito de la estrategia lean es aprender a solucionar los problemas correctos y a
evitar las soluciones que generan residuos o desperdicios. Creamos flujo (mejor calidad,
mayor flexibilidad) con el objetivo de detectar   nuestros verdaderos problemas y a
continuación nos desafiamos a afrontarlos. Al basarnos en el sistema de aprendizaje lean,
ormulamos luego estos problemas de forma que todo el mundo pueda identificarlos en su
trabajo cotidiano y elaboramos nuevas soluciones que emergen de una cultura de solución
de problemas y de mejora continua en todos los niveles. A medida que los equipos
comprenden mejor su trabajo y colaboran mejor a través de las fronteras funcionales o
departamentales, configuramos nuevas e innovadoras capacidades a nivel de compañía
basadas en competencias individuales y el trabajo en equipo. Juntos ofrecemos una calidad
más elevada a base de involucrar a todas las personas en el descubrimiento de nuevas
formas de trabajar que consigan nuestro objetivo compartido.
compartido.
No queremos decir que esta estrategia se genera simplemente a partir de la resolución
de problemas operacionales o que la excelencia operacional es una estrategia en sí misma.
Nosotros estamos convencidos de que los CEO lean confrontan diariamente su propósito
estratégico a través de la experimentación de los hechos de primera mano. Lo hacen a
través del examen de los problemas que sus equipos resuelven a diario, fomentando que los
equipos actúen de ese modo, y pensando a fondo en la razón de que los equipos se
encuentren en primer lugar con estos problemas: ¿Cuáles son las demandas de los clientes
que exigen una mayor flexibilidad y cuáles son las rigideces organizacionales que exigen

unas
nivel mayores competencias?
más elevado posible, a laEste
vez proceso «helicóptero»
que se investiga de un
el trabajo en lado parapequeños
sus más otro de pensar
detalles,al
da como resultado una profunda comprensión de la estrategia en cuanto a cuáles son los
problemas correctos que hay que solucionar, a cuáles son las soluciones a perseguir que
generan menos desperdicios, y a cuáles son las capacidades organizacionales clave a
desarrollar a partir del fomento paciente de competencias individuales.
Esta forma de pensamiento estratégico alimenta el proceso de planificación estratégica
utilizado por Toyota, denominado Hoshin Kanri .6 Nos focalizamos en la forma en que los
líderes piensan, actúan y aprenden en la toma de decisiones estratégicas y en cómo trabajan
para transmitirlas a los equipos de la primera línea en el gemba (donde tiene lugar la acción).
Nuestra experiencia nos indica que esta es la clave de la solución de los problemas
correctos, que a su vez evita el desperdicio de enormes cantidades de tiempo solucionando
los problemas incorrectos.

35
 
 Estrategia no es lo mismo que excelencia operacional. La estrategia establece la
dirección que debe tomar la empresa: ¿Cuál es la propuesta de valor distintiva al cliente
que nos proporcionará una ventaja competitiva? Nosotros estamos convencidos de que este
panorama general tiene que compararse constantemente con la realidad que tiene lugar en
la producción. ¿Cuál es el estado actual? ¿Dónde se encuentran las brechas a cubrir entre la
realidad actual y lo que tratamos de proporcionar a los clientes basándonos en nuestra
estrategia? Estas brechas nos señalan en que deberíamos trabajar a continuación.7
 John Shook, un veterano de Toyota y líder de opinión lean, cree que el pensamiento
lean  es un enfoque estratégico totalmente diferente del pensamiento convencional
(representado y promocionado por la mayoría de escuelas de negocios y programas de
administración y dirección de empresas). El pensamiento lean es en su esencia una forma de
pensar diferente sobre el desarrollo de capacidades que moldean la estrategia y son
moldeadas por ella, sobre el rol de líderes y directivos para aplicarla, y sobre la relación
entre pensamiento y acción. Los pensadores empresariales tradicionales afirman que la
estrategia es un aspecto independiente y más importante que las operaciones o la
organización, las cuales son consideradas como cuestiones rutinarias relativas a la forma en
que los directivos ejecutan el plan estratégico. La estrategia es lo que separa el triunfo del
fracaso (medida por los resultados económicos) –todo lo demás es una decisión mecánica
que está a su servicio. El pensamiento lean, en oposición radical, afirma que se moldean
recíprocamente.
En el enfoque tradicional de la estrategia, el líder define los cambios a efectuar a alto
nivel, los cuales se impulsan por toda la organización mediante proyectos o sistemas. Los
cambios crean problemas disruptivos a los equipos que añaden valor, problemas que ellos
resuelven lo mejor que pueden (o no), a menudo con un gran coste operacional y
molestias para los clientes.
El cambio radical que propone la estrategia lean  es que, al confrontar la intuición
estratégica para obtener de primera mano hechos reales experimentados allí donde se
encuentran los clientes, en los centros de trabajo, y en casa de los proveedores, el líder 
expresa como desafíos los problemas de alto nivel que la organización tiene que resolver 
con el objetivo de prosperar, formula la dirección de mejora para resolver dichos
problemas, y espera que cada equipo contribuya a unos cambios controlados con el
objetivo de elaborar nuevas soluciones, respaldadas por un sistema de aprendizaje lean  que
esté incrustado en el trabajo cotidiano. Este enfoque da lugar a un cambio rápido y gradual
gr adual
sin trastornar las operaciones o la experiencia del cliente, y también compromete más a los
empleados en la relación con su trabajo, y en la relación de su trabajo con la satisfacción de
los clientes.
Cabe destacar que una estrategia lean  es un excelente enfoque empresarial: ofrece
claramente ventajas espectaculares que pueden monitorizarse a través de indicadores
convencionales
convencio nales como tiempos de ciclo, tasas de defectos, utilización del capital invertido y
valor de empresa. Hemos descubierto que las compañías que se comprometen plenamente
con el lean superan espectacularmente a su competencia a lo largo del tiempo

36
 
 Una estrategia lean  mejora el flujo de productos y servicios de más calidad como un
medio de descubrir lo que realmente significa el valor para los clientes y dónde nuestra
oferta de valor es mejor que la de nuestros competidores. Una estrategia lean  también
involucra a todos los equipos a diseñar mejores formas de trabajar y a descubrir soluciones
innovadoras mediante el desarrollo del talento y la pasión de todos los empleados. En
nuestro contexto, consigue lo siguiente (Figura
(Figura 1.1):
1.1):

• Aborda y adapta continuamente

continuamente objetivos a las condiciones
condiciones externas (detectar y
afrontar)
• Mejora las condiciones
condiciones internas a través de liberar y aumentar recursos y
competencias (formular y elaborar).
• Esto lo logra a través de respaldar y/o adiestrar a la gente y la relación con su
trabajo (potenciando recursos internos) y focalizando su trabajo hacia los clientes
(potenciando las condiciones externas).
• El sistema lean proporciona una nueva percepción sobre la innovación continua a
través de la utilización del sistema de aprendizaje para descubrir oportunidades de
análisis de valor (mejora de valor en los productos que se fabrican y en los servicios
que se prestan actualmente) y de diseño de valor (mejora de valor en los productos
 y servicios actualmente en desarrollo) para desarrollar simultáneamente capacidades
de diseño, producción y cadena de suministro que ofrezcan innovaciones
revolucionarias (transformadoras del sector de actividad) a partir del kaizen basado
en equipos.

37
 
 Figura 1.1. Lo que consigue la estrategia lean

El objetivo es aprender a reaccionar a las demandas cambiantes de los clientes mediante

la utilización de un flujo de valor más rápido que fortalezca las competencias de todos los
empleados con el objetivo de liberar capacidad e introducir nuevos y mejores productos y
servicios con más rapidez que la competencia.
competencia.
Como contrapartida a los éxitos lean, también hemos observado que muchas compañías
fracasan en la adopción del pensamiento lean porque se esfuerzan demasiado en copiar a
Toyota. Adaptan dichas prácticas a sus propias organizaciones, sin entender las asunciones
subyacentes de dichas prácticas y, por consiguiente, pasando por alto su propósito
principal. En los primeros años 50, Toyota era una compañía automovilístic
automovilísticaa en quiebra en
el Japón de la posguerra. Sus líderes estaban obsesionados con la idea de fabricar el primer 
turismo japonés. También estaban obsesionados con la autonomía: iban a diseñar y fabricar 
sus propios automóviles en lugar de comprar diseños a compañías estadounidenses y
europeas, y triunfarían a través de la autofinanciación –es decir, no iban a depender de
unos bancos que les habían obligado a efectuar despidos masivos para evitar el cierre en
1951. Se dieron cuenta de que jamás podrían competir en base a costes en una producción
a gran escala tal como hacían las compañías de automóviles american
americanas.
as.

También
fuerte comprendieron
competencia que tenían
en su mercado que con
interno, introducir variedad
un enfoque más para hacer
austero de frente a una
la inversión
porque deseaban permanecer financieramente independientes. No tenían el volumen ni el

38
 
 capital para crear cadenas de montaje especializadas alimen
alimentadas
tadas por existencias de cada una
de las piezas. No obstante, observaron hasta qué punto de extrema ineficiencia podían
llegar los sistemas industriales basados en eficiencias locales cuando se introducía la variedad
 y la complejidad. Lo más importante es que los líderes de Toyota se dieron cuenta de que
los desperdicios masivos que observaron a su alrededor en el área de operaciones no eran
consecuencia
consecuenc ia de tal y tal práctica sino de una forma de pensar  equivocada.
 equivocada.
Bajo esta perspectiva aparentemente al revés, el pensamiento correcto se aborda de una
muy parecida a la descripción que hace Michelangelo (supuestamente) del arte de la
escultura: eliminar
eliminar la materia sobrante, y descubrir la forma en la propia piedra. Al suprimir 
las ideas incorrectas a través de experimentos de campo, el pensamiento lean nos enseña a
«limpiar el cristal de la ventana» y a ver las cosas tal como son, y luego a preguntarnos ¿«por 
qué?» hasta que emerge un modelo causal. El valor está allí, en algún lado, oculto bajo las
capas de desperdicios ocasionadas por nuestras ideas erróneas.
Toyota basa su estrategia en el principio de que el precio
pr ecio de venta está determinado por 
el mercado y, después de deducir una tasa de beneficio necesaria, el desafío consiste en
reducir los costes reales para alcanzar, o superar, el coste objetivo (beneficio = precio – 
coste y no precio = coste + beneficio). Todas las compañías que fabrican cosas tienen un
núcleo de costes fijos: salarios, alquileres, etcétera. Cuando diseñaron una estrategia que
estaba vinculada a sus desafíos actuales (recursos y mercados limitados en el Japón de
aquella época), los líderes de Toyota consideraron diversos medios para reducir las capas de
costes generados por una forma de pensar errónea con respecto a los métodos
operacionales, por ejemplo, aceptar defectos en las entregas de fabricación o producir en
grandes lotes. La eliminación de dichos costes contribuyó a la creación de una ventaja
competitiva que se podía conseguir a través de la eliminación continua de desperdicios
mediante el cambio, en primer lugar, de la forma de pensar  que
 que los originaba (Figura
(Figura 1.2).
1.2).
Los líderes de Toyota observaron que los desperdicios son inherentes a cualquier proceso
pero no son inevitables. Los desperdicios son la consecuencia de la idea equivocada de alguien.
Veamos a continuación dos formas diferentes de considerar las existencias.
El primer enfoque consiste en contemplar las existencias como algo positivo. Se piensa
instintivamente
instintivamen te que es mejor tener componentes en existencia con el objetivo de no tener 
que detener la cadena de montaje por falta de piezas.
Se considera natural, por ejemplo, acumular botes de salsa de tomate en la despensa para
hacer spaghetti a la boloñesa cuando nos apetezca. Esta mentalidad se aplica a la cadena de
producción: cuantas más piezas estén a disposición de una sola máquina en un momento
dado, menor será el coste de producción unitario. Tomadas en sentido literal, no hay nada
de malo en estas ideas y, de hecho, la mayoría de sistemas de planificación de TI están
organizados en torno a ellas. Sin embargo, si observamos cómo funcionan realmente las
cosas, se puede aplicar una forma de pensar diferente. De hecho, un exceso de existencias
podría hacer más mal que bien: tener botes de salsa de tomate acumulados en la despensa
no elimina el riesgo de quedarnos cortos si no hemos reabastecido a tiempo las existencias
de otros artículos que también son necesarios. Además, si cocinamos spaghetti muy de vez

39
 
 en cuando, podríamos encontrarnos con que algunos de los botes están caducados.

Figura 1.2. Eliminación de costes que incurren en desperdicios

En segundo lugar, la fabricación de más piezas que las que se necesitan de forma
inmediata da lugar fácilmente a un exceso de inversión en capacidad de maquinaria que no
se necesita, así como a invertir en exceso en el consiguiente coste de las existencias y todos
los costes del
problema logísticos de trasladar,
pensamiento almacenardeyescala»
de «economías comprobar
es queque estos pasossolamente
se concentra conllevan.
en El
la
tarea de fabricar las piezas y pasa por alto los costes «indirectos» (desperdicios) que se
originan para respaldar la producción de piezas que no se necesitan en la actualidad.
En otras palabras, las ideas que pueden ser «lógicamente» correctas también pueden
resultar completamente equivocadas. En efecto, a medida que la variedad aumenta en los
sistemas industriales para satisfacer los deseos de los clientes de disponer de productos más
variados, deviene absurda la idea de mantener existencias de cada componente. Cuando
Wiremold operaba en un entorno de Planificación de Recursos de Manufactura (MRP-
Manufacturing Resource Planning ) por lotes, en una época anterior a la adopción de una
estrategia lean, Orry llevó a cabo una simulación informática con respecto a la cantidad de
existencias necesarias para cubrir los distintos niveles de entregas puntuales a los clientes .
Comenzó con un 95 por ciento y aumentó dicho nivel en 1 punto de porcentaje con cada
simulación. El aumento del nivel de existencias necesarias para cubrir cada punto
porcentual adicional de entrega puntual era exponencial (debido principalmente a los
niveles del «stock de seguridad» que eran necesarios para garantizar que los niveles
cambiantes de la demanda, debidos a errores de previsión, pudieran cubrirse) hasta el punto
de que en el 99 por ciento el nivel de existencias requerido consumía más que los recursos
propios de liquidez de la compañía y exigía un espacio de almacenamiento adicional.
Igualmente, la producción de montañas de piezas con el objetivo de disminuir los costes
por pieza, y peor aún, el transporte de piezas por todo el mundo procedentes del
proveedor que ofrece el coste más bajo, ha dado lugar al diseño de cadenas de suministros
enormementee complicadas y tremendamente
enormement tremendamente ineficientes.
ineficientes.

40
 
 De ese modo, mientras que los sistemas lean  y SPT son famosos por promover un
enfoque « just
 just in time » (justo a tiempo) con existencias nulas, en la práctica, el pensamiento
lean  acepta el mantenimiento de existencias en términos absolutos. De hecho, hemos
observado cómo Toyota pide a muchos de sus proveedores que incrementen las existencias
en determinadas situaciones. El auténtico problema es cómo se piensa con relación a las
existencias. El conocimiento es situacional. Ninguna ideología establecida se aplica
universalmente; y la diferencia entre un resultado despilfarrador y otro lean r eside eside en el
grado de racionalidad o irracionalidad de la solución.
Lo que hoy en día se conoce como el Sistema de Producción Toyota no es el sistema
de producción de Toyota: no es la suma de las prácticas ddee producción actuales de Toyota.
Las prácticas de producción evolucionan con el tiempo y las circunstancias. El nombre
confunde, pues el Sistema de Producción Toyota es de hecho un sistema de aprendizaje  que  que
enseña a pensar sobre prácticas de producción y no una lista de recetas o rutinas que
aplican esta o aquella práctica. Es indudable que un sistema de gestión debe ser 
implementado como apoyo de las actividades cotidianas, pero eso, por sí mismo, no
produce el tipo de progreso dinámico que proporcionará un rendimiento de nivel superior 
(Figura 1.3).
1.3).

Figura 1.3. Balanza entre sistema de gestión y sistema de aprendizaje

La confusión suele agravarse a causa de la creencia de Toyota de que la reflexión a

fondo solo puede tener lugar a través de la experiencia práctica sobre el terreno. Toyota
insiste en la práctica por encima de la teoría, pero debe ser una práctica que esté informada
por el principio de aprendizaje a través de la práctica (learning by doing ).). Como
consecuencia,
consecuenc ia, hay prácticas, o «herramientas» en el pensamiento lean cuyo propósito no es
el diseño del sistema de producción perfecto libre de desperdicios sino el de enseñar a
todos los empleados a reflexionar  sobre
  sobre su trabajo, a ser conscientes de los desperdicios que
inevitablemente generan, y a ser imaginativos en las propuestas de nuevas formas de realizar 
el trabajo que generen menos desperdicios y más valor. (De hecho, investigaremos en el

41
 
 capítulo 4 cuántas
4 cuántas de las más populares «herramientas» lean son en realidad plataformas de
aprendizaje).
Michael se topó por primera vez con el pensamiento lean  estudiando cómo Toyota
enseñaba el sistema SPT a uno de sus primeros proveedores europeos cuando Toyota
estableció su primera fábrica fuera de Japón en el Reino Unido. Freddy Ballé (el padre de
Michael), en aquella época vicepresidente industrial de una importante compañía
proveedora del sector del automóvil, era ya un veterano en dicho campo. Su
descubrimiento de Toyota se remonta a 1975 y desde entonces había visitado
periódicamente la compañía. Convenció a su CEO y a la dirección de Toyota para que
invirtiera en la enseñanza del SPT a los ingenieros de la compañía suministradora con el
objetivo de mejorar la calidad y reducir los costes. Siguiendo el estilo tradicional de
Toyota, fue adiestrado por un maestro (sensei ) experimentado en SPT que había trabajado
durante mucho tiempo junto a Taiichi Ohno –el legendario inventor del kanban  y un
contribuyente clave del SPT.
El proyecto de colaboración se centró en una celda de producción de carcasas con luces
de señales, por delante y por detrás, a derecha e izquierda, que los ingenieros de Toyota
visitaban una vez al mes y ayudaban a la mejora continua de la celda de producción. A
medida que enseñaron a los operarios a producir mejor y con mayor flexibilidad,
consiguieron
casi un 30% enreducir las existencias
el transcurso hasta prácticamente cero y mejorar la productividad en
de dos años.
Su forma de enseñar desafiaba las expectativas convencionales. Los ingenieros de
fabricación de la compañía suministradora habían oído hablar de «técnicas de mejora
aponesas» y esperaban un análisis de «desperdicios» en la celda que distinguiera entre tareas
que añadían valor y tareas que no lo aportaban para mejorar el ratio con valor añadido/sin
valor añadido.
Las recomendaciones de los ingenieros de Toyota los dejaron completamente
sorprendidos:

1. Para empezar, aunque el producto estaba en una fase de lanzamiento y el el camión

de Toyota pasaba a recoger las piezas una vez a la semana, los ingenieros solicitaron
al proveedor que trazara cinco líneas en el suelo de la sección de logística una para
cada día de la semana laboral, y que asignara a alguien a la recogida de un
contenedorr de productos cada dos horas en la cadena de producción, consolidando
contenedo
el contenido del camión durante el día y luego durante la semana.
2. Previamente, el proveedor disponía de grandes contenedores
contenedores de metal donde se
almacenaban las piezas en diversas capas, los cuales cubrían la cantidad de
producción actual correspondiente un turno de producción completo. Ahora,
Toyota pedía al proveedor que se deshiciera de estos grandes contenedores y los
sustituyera por pequeños recipientes especializados, con un almohadillado
incorporado para los cinco productos en cada contenedor, para evitar que las piezas
se estropearan durante el transporte.

42
 
 3. Previamente el proveedor producía un gran lotelote de intermitentes
intermitentes del lado
lado derecho,
derecho,
luego cambiaba el utillaje y comenzaba la producción de un gran lote de
intermitentes del lado izquierdo, Toyota pedía ahora lotes de un máximo de 25
piezas: cinco contenedores con cinco intermitentes del lado derecho, luego cinco
contenedores
contenedo res con cinco intermitentes del lado izquierdo, y así sucesivamente. Si se
tiene en cuenta que se tardaban varias horas en cada cambio de utillaje, esto parecía
pura locura por lo que se refiere a pérdida de tiempo de producción. Se suponía
que estos individuos debían generar un aumento de la productividad, pero en
cambio daba la impresión que incrementaban costes a cada oportunidad.
4. Los ingenieros de Toyota también solicitaron un tablero de producción horaria
manejado por los propios operarios, quienes deberían anotar todos los problemas
que fueran consecuencia de pérdidas de producción, los cuales serían analizados,
uno por uno, conjuntamente con los ingenieros.

Este experimento inicial se tradujo en un cúmulo de malentendidos. En primer lugar,

los ingenieros de la compañía suministradora no comprendieron ninguno de los requisitos
logísticos de Toyota y simplemente trabajaron bajo coacción, de bastante mala gana, y sin
comprender el propósito. El proveedor estaba convencido de que Toyota quería ver los
detalles de la cadena
baja el precio de las de montaje
piezas para utilizar
de inmediato, esta información
aunque lo cierto escon
queelToyota
fin de negociar a la
nunca pidió
dinero por la ayuda que ofreció durante dos años. Entonces, los ingenieros de la compañía
suministradora supusieron que Toyota les enseñaría procesos avanzados del estilo Toyota,
mientras que los ingenieros de Toyota les conducían a una lista de dificultades técnicas
existentes en sus propios procesos. Algunos problemas se convirtieron en complejas
cuestiones políticas internas. Por ejemplo, al principio, todos los cambios de utillaje fueron
realizados por especialistas, pero no había muchos en la planta. El director de la planta
amás permitiría que el valioso tiempo del especialista se dedicara a una pequeña celda, que
suponía tan solo un 2% del volumen total. Los ingenieros tardaron meses antes de
comprometerse a simples cambios de utillajes que los operarios pudieran hacer 
autónomamente, lo cual hicieron finalmente.
Un malentendido aún mayor surgió alrededor de los beneficios esperados por la
compañía proveedora. A medida que los meses transcurrían, se hizo patente que Toyota se
estaba haciendo cargo en parte de la cadena para lograr el nivel de calidad y productividad
que esperaba. La asunción inicial del proveedor era que podía codificar lo aprendido sobre
esta cadena «modelo» y aplicarla en toda la compañía de forma generalizada. Desde luego,
algo de esto sucedió (en las oportunidades más inmediatas), pero resultó que esto no era lo
que Toyota tenía in mente.
Durante todo el experimento, el sensei   visitaba la cadena de fabricación con el
vicepresidente cada dos meses. A posteriori, da la sensación de que la cadena era un
instrumento para enseñar el pensamiento lean al vicepresidente, y en especial la importancia
de la gestión visual y la involucración del personal, así como la lógica del  just-in-time . Los

43
 
 ingenieros de la compañía proveedora consideraron la cadena como una prueba piloto para
una «cadena de producción modelo», la cual una vez que estuviera totalmente diseñada
podría ser reproducida a lo largo del grupo industrial como «mejor práctica» a seguir (de
hecho a ajustarse). En realidad, no estaban entendiendo nada: el sensei estaba enseñando al 
vicepresidente como pensar de forma diferente respecto a la eficiencia de la producción, y esta enseñanza
la realizaba a través del aprendizaje en la práctica.
¿Qué perseguía Toyota desde el punto de vista económico? El 30 por ciento de
aumento de la productividad en la cadena seguía siendo el objetivo de la compañía
proveedora (no fue solicitado por Toyota). Cuatro años después del inicio de este
experimento, cuando apareció el nuevo modelo, la nueva carcasa de luces de señales fue
rediseñada con una reducción del 27 por ciento del coste total –unos ahorros de costes que
Toyota compartió con la compañía proveedora. El duro trabajo de resolver problemas
pr oblemas con
el objetivo de lograr un suministro, una calidad y una productividad radicalmente mejor de
la cadena de producción (análisis de valor) era realmente la fuente de información (después
de una dura lucha con los ingenieros de producto del proveedor que no veían la relevancia
de las sugerencias de los operarios o ni siquiera de las aportaciones de ingeniería de
fabricación en sus propios diseños) para reducir el coste total   de la pieza de forma radical
(ingeniería de valor). El proveedor llegó a percatarse de que la mejora continua local da
lugar a un mejor
eliminación conocimiento
de desperdicios en la defasela de
pieza, lo (ya
diseño cual que
es lala clave paradeuna
mayoría los verdadera
costes de
cualquier producto están ya comprometido
comprometidoss en el diseño del producto).
pr oducto).
Anteriormente, los ingenieros del proveedor habían creado una «hoja de ruta» para
codificar lo que trabajaban con Toyota con la esperanza de difundirlo a otras ubicaciones.
A continuación, definieron unos cursos o talleres específicos de una semana de duración
para que otras celdas arrancaran, ignorando en gran medida el plan de acción de Toyota de
instalar un  pull   logístico y la comunicación con los operarios. En vez de ello, se
concentraron en calcular el contenido del trabajo, en equilibrar cadenas de producción y
en reducir el movimiento de operarios dentro de la cadena. La mejora del flujo continuo a
lo largo de las cadenas de producción en muchas ubicaciones tuvo un impacto espectacular 
al principio. Luego se atascó, cuando las distintas fueron incapaces de beneficiarse de estas
mejoras en el grado en que deberían haberlo hecho. No fue hasta que Freddy Ballé ocupó
el puesto de CEO de otra compañía suministradora de la industria del automóvil que, aún
adiestrado por Toyota, hizo realidad el trabajo de mejora comenzado tras el curso inicial
cuando el equipo se comprometió a la mejora continua –fue la propia naturaleza continua
del esfuerzo lo que cambió la forma de pensar de la gente.
Freddy aprendió varias lecciones importantes de la experiencia. La primera fue que se
había de mejorar algo en primer lugar para determinar cuál era el problema real; esta era la
única forma de descubrir lo que realmente era necesario aprender. En la celda de luces
señales, por ejemplo, lo primero que se debía aprender era como solucionar los problemas
de los plásticos y controlar mejor las prensas de inyección de plásticos. La segunda cuestión
a aprender era el modo de modificar el equipo de montaje para que los operarios –mujeres,

44
 
 en su mayor parte– pudieran cambiar de forma autónoma la producción, del lado
izquierdo al lado derecho o de la parte trasera a la parte delantera, sin necesidad de la ayuda
de los especialistas. La tercera lección –inesperada pero evidente a posteriori–, era
determinar los costes innecesarios incorporados a la pieza en la fase de diseño, debidos en
su mayor parte a la falta de comprensión de las funcionalidades
funcionalidades del proceso de producción.
Esta comprensión fue una lección que Ballé utilizó ampliamente más adelante como CEO
cuando apremiaba constantemente a que hubiera una mejor cooperación entre diseño de
producto, ingeniería de fabricación y producción. Este tipo de cooperación es uno de los
sellos distintivos de la forma de trabajar específica de Toyota. Tras reflexionar, Ballé se
había dado cuenta de que no se sabe de antemano cual va a ser la lección a menos que se
avance con las mejoras de primera mano. La optimización estática de lo que hay allí se
olvida en gran medida de lo que es esencial. La verdadera eficiencia reside en el aprendizaje
procedente del progreso dinámico.
dinámico.
La segunda lección dura fue dejar de buscar «soluciones sin contar con la gente» y
mejores prácticas. A los ingenieros se les suele enseñar a diseñar y a implementar soluciones
soluciones
sin contar con el personal que puedan ser aplicadas en cualquier situación de la misma
forma: se debería poder ensamblar un Big Mac de McDonald’s de la misma forma en
cualquier país del mundo, desde Downey, California a Ho Chi Minh City, Vietnam.
Primero llega
la gente  de
la solución, y luego se asigna el personal que la aplicará. El enfoque centrado en
 de los ingenieros de Toyota era apreciablemente distinto –a base de trabajar junto al
personal en la celda en la resolución de problemas, propusieron nuevas formas de
solucionar problemas que previamente eran irresolubles. Mediante el sistema de
herramientas del SPT construyeron el andamiaje apropiado para el aprendizaje del
personal, el cual constaba de una serie de ejercicios para visualizar los problemas y analizar 
adecuadamente la situación con el objetivo de proponer ideas inteligentes. El andamiaje
servía para fomentar el aprendizaje y no debe confundirse con el propio aprendizaje. El
SPT era el dedo que señalaba la luna, no la propia luna.8
Los ingenieros de Toyota no expusieron el método secreto de hacer carcasas de luces de
señales– ¿Por qué deberían saber ellos más que sus proveedores? De lo que si sabían más
era de cómo aprender más deprisa  a hacer carcasas de las luces de señales. Fijaron una
recogida cada dos horas para visualizar si eran puntuales o se retrasaban. Empaquetaban los
componentes en pequeños contenedores de cinco, cuidadosamente protegidos para
inspeccionar la calidad. Redujeron los lotes a cinco contenedores de cinco piezas cada uno
para centrarse en las piezas en pequeñas cantidades. A continuación hicieron las cosas aún
mejor trabajando en cada problema que los operarios encontraban. De forma obstinada.
Sin duda, se mejoró la productividad –pero esto era tan solo la parte visible del iceberg. Un
aumento de un 30 por ciento de productividad en los costes de mano de obra, que
suponen alrededor del 10 al 15 por ciento del coste total de la pieza, no es tanto (y se sitúa
alrededor del 3 por ciento de mejora que puede proporcionar el taylorismo clásico).
Lo que realmente perseguían era el conocimiento  procedente del análisis de valor en la
producción para reducir de forma significativa el coste total de la pieza mediante ingeniería

45
 
 de valor, tanto de la propia pieza como del proceso. El recorte del coste total de la pieza en
una tercera parte es una ventaja competitiva importante –una magnitud que era totalmente
increíble en aquella época. Sin embargo, no lo consiguiero
consiguieronn utilizando el modo tradicional
de estudiar el problema en primer lugar, proponer una «solución» mejor, y luego ejecutar 
con disciplina. Obtuvieron estos resultados a base de hacer las cosas mejor a nivel local
hasta que llegaron a hacerlas mejor a nivel global. Y sabían cómo hacerlo porque se les
había enseñado a pensar de forma diferente 
diferente .
Es fácil malinterpretar requisitos del tipo «producir en lotes más pequeños» como
cambios organizacionales. Hasta cierto punto, todos lo hemos hecho. Cuando nos
enfrentamos por primera vez con el enfoque de Toyota, todos creímos que tenían
dispuestos una serie de procesos organizacionales como los siguientes:

1. Organizar la compañía
compañía por flujos
flujos de valor
valor para satisfacer mejor a los
los clientes.
clientes.
2. Organizar mejores flujos de trabajo a base de reducir
reducir lotes y pasos
pasos para disminuir a
su vez los tiempos de entrega.
3. Organizar un sistema  pull  que
  que creara la tensión necesaria para la eliminación de
desperdicios.
4. Organizar la búsqueda constante de la perfección para involucrar a la gente en la
mejora continua.
Sin embargo, a medida que visitábamos más y más instalaciones de Toyota (a la vez
que también experimentábamos
experimentábamos iniciativas lean fuera de Toyota), nos fuimos dando cuenta
de que no había dos instalaciones de Toyota que tuvieran el mismo diseño organizacional
 y que, aunque los principios de alto nivel podían apreciarse en todas partes, los aspectos
concretos de cada solución eran muy diferentes entre sí. Desde el mismo principio, cuando
Dan coescribió Lean Thinking   con Jim Womack , la impresión dominante era que los
ingenieros de Toyota no razonaban de la misma forma que sus competidores. En efecto,
otro libro pionero sobre el SPT escrito por Benjamin Coriat se titulaba Thinking Upside-
Down (Pensando al Revés). Finalmente caímos en la cuenta que la verdadera revolución
del sistema lean  era de carácter cognitivo, no organizacional. Los ingenieros de Toyota
habían desarrollado un método diferente de analizar los problemas de la empresa, un
método diferentye de elaborar soluciones, y una forma diferente de trabajar con la gente.
Los cambios organizacionales que presenciábamos no eran más que la consecuencia de esta
forma de pensar diferente.
Lo que Toyota inició fue una forma diferente de enfrentarse a los desafíos, una
estrategia flexible para prosperar en mercados adversos y turbulentos mediante el desarrollo
sistemático de ventajas competitivas que tienen su origen en el desarrollo del personal.
Reconoció que todos los activos físicos que tenía no hacían nada por sí mismos y que las
personas eran los únicos recursos que eran capaces de detectar situaciones anormales y crear 
contramedidas para solucionarlas. También se dio cuenta de que cuánto más invertía en
enseñar a su personal a identificar y resolver los problemas, mejor podía atender la

46
 
 compañía las necesidades de sus clientes y a unos costes más bajos. En efecto, se dio cuenta
de que una ventaja competitiva sostenida tiene que ver exclusivamente con las personas...
no con una parte de ellas, sino con todas ellas.
En los capítulos siguientes, mostraremos como el pensamiento lean  es una estrategia
personal para cambiar su forma de pensar y ser más eficaz cuando tenga que enfrentarse a
desafíos. A continuación expondremos cómo enseñar la estrategia lean a los demás como
un medio de transformación de la competencia individual en una capacidad empresarial. Y,
por último, en la tercera parte, describiremos cómo actuar en base a esto: mejorar el
rendimiento de la empresa a todos los niveles mediante unas mayores ventas, un mayor 
flujo de caja, unos menores costes, unas inversiones más inteligentes y una innovación
permanente.

47
 
  
1. P. Hawken, A. Lovins, y L.H. Lovins, Natural Capitalism, Little, Brown, Nueva York, 1999.
2. James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos, The Machine That Changed the World , Rawson, Macmillan,
Nueva York, 1990.
3. Francia tiene una larga experiencia con el sistema lean porque Toyota había instalado una de sus fábricas fuera
de Japón en el norte de Francia y había enseñado su sistema de producción (que Michael había estudiado para su
doctorado) a los proveedores locales. Como consecuencia, los aspectos lean más orientados a la productividad eran
bien conocidos
relaciones en lanegativas
laborales industriaydel automóvil
unos sindicatosfrancesa.
que sonComo inconveniente,
hostiles Francia tiene
al lean. Los ejecutivos tras detambién
franceses sí una historia
están muyde
apegados a la excepcionalidad francesa y son reacios a investigar nada que esté fuera de la tradición cartesiana de
arriba hacia abajo del sistema de gestión empresarial francés. Dan, Orry y Michael, con la ayuda de Godefroy
Beauvallet, crearon un proyecto universitario para compartir y comparar las prácticas lean en Francia. Jacques fue
uno de los primeros CEO que se unió a ellos con la firme ambición de aprender el pensamiento lean para poder 
llegar a liderar su propio grupo industrial de forma diferente.
4. Estos son los cinco principios que Dan introdujo junto a Jim Womack en Lean Thinking.
5. Explicado en el libro de Art Byrne, The Lean Turnaround , McGraw-Hill, Nueva York, 2012, y en The Lean
Turnaround Action Guide , McGraw-Hill, Nueva York, 2016.
6. Ver Pascal Dennis, Getting the Right Things Done: A Leader’s Guide to Planning and Execution , Lean Enterprise
Institute (LEI), Cambridge, MA, 2006.
7. Queremos agradecer a Jeff Liker su aportación a nuestro pensamiento, sobre todo en este fragmento
8. En aquella época, Michael estaba tan convencido como los ingenieros de la compañía proveedora de que los
ingenieros de Toyota utilizaban para su trabajo un libro secreto de las «mejores prácticas» de Toyota, y nunca quedó
convencido del todo cuando le respondieron perplejos que ellos resolvían un problema tras otro a medida que iban
surgiendo. Un día, exasperado por el acoso de Michael, el ingeniero en jefe de Toyota exclamó: «Tenemos una
regla de oro: hacemos personas antes de hacer piezas».

48
 
 2

Piense de forma diferente

El sistema  lean es un conjunto de supuestos
totalmente diferentes acerca del paso de la reflexión
a la acción

acques recuerda claramente el día en que comprendió que convertirse al lean significaba

que tendría que pensar de forma diferente . Mientras trabajaba con su sensei  para
  para mejorar la
horrenda
«agradable,ergonomía de Aunque
pero cruel». un puesto de montaje,
Jacques su coach
se puso furioso le dijo que
al escuchar estaserapalabras,
una persona
luego
reflexionó sobre la explicación que le dio su sensei : «Usted tiene buenas intenciones a nivel
de políticas, con muchas políticas progresivas en vigor en la compañía», afirmó el coach.
«Pero a nivel de trabajo usted no ha conseguido solucionar ni uno solo de los difíciles
problemas a los que se enfrentan los trabajadores cada día, cada hora, cada minuto. Esto es
cruel porque usted, involuntariamente, los abandona a su suerte sin ninguna esperanza de
mejora».
Hasta ese momento, el sensei   había estado señalando problemas prácticos del área de
producción que ni Jacques ni Frédéric Fiancette, el director de operaciones, podían
relacionar con sus problemas de mayor alcance. La compañía se enfrentaba a problemas
acuciantes de todo tipo: no entregar los productos en la fecha prometida, problemas de
seguridad en las áreas de montaje y logística, caos en la planificación de requerimiento de
materiales ocasionado por cambios en el último momento, rehacer el trabajo
continuamente y tasas de rechazo inaceptables (hasta un 30 por ciento) de las piezas
producidas. Se esforzaban en determinar cómo sus desafíos globales se relacionaban con los
problemas aparentemente triviales destacados por su sense i.i.
Sin embargo, cuando se desafiaba a Jacques a que ayudara a hacer mejor las cosas a
dicho nivel de forma inmediata como un medio de abordar luego los problemas más
importantes, era capaz de aceptar su rol con una mentalidad diferente. Previamente,
consideraba su rol de CEO como el de una persona más inteligente y más imaginativa, que
tenía una perspectiva a más largo plazo y, por encima de todo, que proponía un mejor 
pensamiento estratégico para poder alinear sus equipos para la ejecución de la estrategia

49
 
 desde un punto de vista táctico. Creía, y no sin razón, que su capacidad para logran este
alineamiento, en su mayor parte a través de focalizarse en la comunicación y la
compartición de propósito, fue la clave de sus éxitos anteriores. Hasta entonces, había
externalizado todos los problemas como brechas o vacíos existentes entre su conocimiento
innato y la incapacidad de los demás para seguirle. Parafraseando a Orwell, se daba cuenta
de que cuando el CEO «se vuelve tirano está destruyendo su propia libertad».1
El «modelo mental» de Jacques del que su visión estratégica de la compañía debería
servir de brújula no le había dejado ver la realidad de la situación. No podía ver como el
área de producción en sí misma podía ser una fuente de transformación –o, en realidad,
cómo los antiguos senseis lean acostumbraban a decir, «el gemba (el término lean para indicar 
«lugar real, productos reales, personas reales») es el mejor maestro». Sus convicciones
profundamente arraigadas estaban siendo atacadas por la extrema concreción de la
evidencia en el área de producción.
Comprendió que había alcanzado su propio nivel de incompetencia, sobre todo en el
único aspecto que realmente le importaba: respeto a las personas. Cada día su sistema de
gestión generaba trabajos peligrosos o irrelevantes, lo cual, por encima de cualquier otra
consideración, desmentía sus propias promesas a los clientes. Entendió que esto no era
atribuible a que las demás personas no realizaran correctamente su trabajo. Más bien, era él,
como líder,sequien
 Jacques ctenía
uentaque
dio cuenta cambiar
de que su propia perspectiva.
 para transformar la organización, hay que transformarse
transformarse primero a
uno mismo.  Toda revolución (lean  o de otro tipo) comienza desde dentro. La
transformación lean exige una transformación personal a nivel del liderazgo sobre la forma
de pensar acerca de la solución de problemas antes de que pueda producirse una
transformación a nivel de empresa. Así pues, tengan un poco de paciencia mientras
retrocedemos hasta el punto en que la forma de pensar de Toyota se desvía de los hábitos
de pensamiento establecidos. Muchos lectores estarán familiarizados con el método de
solución de problemas Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) que se encuentra en el
corazón del sistema lean. Sin embargo, este concepto no capta apropiadamente el proceso
de pensamiento por el que pasan los líderes al decidir cuáles son los problemas que deben
resolverse. Después de mucha observación y reflexión, hemos propuesto el siguiente
esquema conceptual para profundizar en nuestra comprensión de este importante cambio
en la forma de pensar.
En general, los seres humanos están auto-dirigidos en gran medida (al menos a nivel de
supervisor o superior), sobre todo en el trabajo: fijan objetivos y luego proceden a
(Figura 2.1
conseguirlos. El proceso completo es parecido a lo siguiente (Figura 2.1):
):

50
 
 Figura 2.1. El ciclo Definir Decidir Impulsar  Afrontar
→ → →

• Definir: reflexionar acerca de una situación –ponderar, meditar, etcétera.

• Decidir sobre un propósito – eess decir, hacer algo sobre la situación y pensar en cómo
hacerlo.
• Impulsar: hacer algo sobre ello – proceder
proceder con ello, siguiendo un plan de acción
deliberado o bien actuando por impulso, y conduciendo la acción hasta que haya
algún tipo de resolución.
• Afrontar: experimentar las consecuencias y hacer frente a las mismas.  La mayoría de
situaciones son complejas y fluidas, y los efectos no proceden necesariamente de la
acción. Por tanto, las consecuencias suelen ser difíciles de analizar, sobre todo
porque los seres humanos son muy vulnerables a un sesgo de confirmación, lo que
quiere decir que nosotros creemos que las consecuencias positivas son el resultado
de nuestras acciones, mientras que las consecuencias negativas son el resultado de
imprevistos, de la metedura de pata de otras personas, o simplemente de la mala
suerte.

Este ciclo se compone de una parte de reflexión que tiene lugar en la intimidad de
nuestro cerebro, de otra parte de actuación sobre el mundo y, finalmente, de otra que trata
de dilucidar «qué es qué». El aprendizaje se produce cuando sacamos las conclusiones
correctas de tales ciclos y decidimos y actuamos progresivamente con más precisión para
conseguir nuestros objetivos. En el mundo de la empresa, se espera que los directivos
lleven a cabo una fase de investigación, perfilando alternativas así como los costes y
beneficios de cada opción disponible. A continuación, un ejecutivo elije una de las
acciones y elabora un plan de acción. Luego, se encarga a los mandos intermedios que
implementen este plan de acción a través de los operarios, y en algún momento se evaluará
el éxito o el fracaso, se llegará a unas conclusiones y a una nueva serie de opciones a
considerar,
Tanto laetcétera.
experiencia cotidiana como la moderna psicología cognitiva demuestran cómo

51
 
 esta representación de definir–decidir–im
definir–decidir–impulsar–afrontar
pulsar–afrontar es profundamente defectuosa.2
A menudo no es nada más que un ejercicio para apoyar lo que Eric Schmidt de Google
denomina «la opinión de la persona mejor pagada». El jefe podría no tener siempre la
razón, pero siempre es el jefe y, por tanto, se realizan complejas «danzas que invocan la
lluvia» de carácter corporativo para procurar que siempre se considere que el jefe tiene la
razón. A continuación, no es de extrañar que la realidad contraataque cuando la gente se
enfrenta a los problemas reales que surgen al aplicar las instrucciones
instrucciones que recibe de arriba y,
aun así, atender a los clientes.

El pensamiento  lean es diferente

El pensamiento lean  comienza con la actuación: resolver los problemas inmediatos para
entender mejor los problemas más profundos. Difiere radicalmente del pensamiento
establecido. De hecho, la mentalidad tradicional de buscar soluciones rápidas y de confiar 
en el poder del pensamiento cognitivo por encima del aprendizaje y la flexibilidad es una
razón clave de que la mayoría de la gente interprete el sistema lean de forma instrumental – 
comoDe un simple
todas medio de obtener
las actuaciones resultados
lean que tangibles. la mayoría, lamentablemente, son
hemos observado,
tentativas de adaptar las herramientas lean al pensamiento tradicional de gestión financiera.
Las herramientas de mejora suelen ser eficaces para producir resultados iniciales que son
consecuencia de la elección de los problemas de más fácil solución durante los primeros
dos años, lo que a su vez suele convencer a la dirección de que deberían invertir más en el
programa. Sin embargo, la experiencia demuestra que estos beneficios locales no consiguen
incrementar la cuenta de resultados, fracasan claramente en la mejora de la empresa, y se
suelen conseguir a base de poner más presión sobre los empleados, quienes se sienten
defraudados cuando la promesa de una mayor involucración se transforma en el habitual
aumento del control de gestión sobre costes irrelevantes y en la reducción de plantillas.
Esto no es lean.
Para entender de verdad el pensamiento lean, hay que hacer el esfuerzo de adquirir la
2.1..
disciplina de otra forma de pensar, tal como se muestra en la Tabla 2.1
La gestión económico-financiera tradicional trata de la optimización de la situación
actual y, cuando se piensa que esto ya no es suficiente, trata de la reestructuración con el
objetivo de descubrir una nueva situación más optimizada. La metáfora subyacente es la
organización como una inmensa máquina que puede repararse a través de la sustitución de
las piezas estropeadas. No es extraño que este enfoque se vea afectado por una interminable
gestión del cambio y por los contratiempos derivados de la oposición al cambio, ya que la
gente se resiste de forma innata a las cosas que no entiende, en las que considera que no
hay ningún beneficio para ella ni para la compañía. La rentabilidad se consigue a través de
la violencia ejercida sobre la organización y las personas, ya sea mediante un férreo control

52
 
 de costes o a través de reorganizaciones brutales.
La alternativa lean  busca resultados de una forma completamente diferente. El
pensamiento lean  persigue el progreso dinámico. El marco conceptual de pensamiento
establecido tradicional, que aún se enseña hoy en las escuelas de negocios, puede
describirse tal como se representa en la Tabla 2.2.
2.2.

  Gestión económico-financiera Pensamiento lean

Examine las cifras, descubra cuál

es el problema de la falta de
Definir  
rentabilidad y piense en opciones
alternativas

Decida y comprométase con una

forma de proceder (una
Decidir  
«estrategia») y elabore un plan de
acción

 Apoye las actividades kaizen 

locales en todos los procesos para
Ejecute el plan de acción y controle
mejorar las cosas y observar de
Impulsar la realización de las acciones,
primera mano los puntos fuertes y
partida por partida
los puntos débiles de los productos,
las personas y los procesos

Evalúe el impacto de la estrategia Establezca medidas físicas ad-hoc

mediante el examen de las cifras y para cuantificar los resultados de
Afrontar
el descubrimiento de explicaciones negocio más allá de lo que aparece

a posteriori en los informes financieros

Medite sobre las grandes preguntas

relativas a cómo usted quiere hacer
del mundo un lugar mejor, y
determine cuáles deberían ser las
Definir  
dimensiones de mejora a nivel de
compañía. Asimismo, sepa cuáles
son los mecanismos de retroceso
vigentes

Comprométase al desarrollo de
competencias a través de la gestión

53
 
 de curvas de aprendizaje mediante
Decidir   el apoyo kaizen   en procesos
estándar y la búsqueda de
innovaciones importantes allí donde
sea necesario.

Tabla 2.1. Pensamiento tradicional comparado con el pensamiento lean

  Pensar Actuar

1. Definir   la situación en términos

2. Decidir   la mejor forma de
estáticos de donde nos
proceder que nos lleve desde
Cerebro encontramos y dónde nos
donde estamos a la visión de
deberíamos encontrar... «la
dónde nos gustaría estar.
brecha»

4.  Afrontar   el hecho de que las

cosas rara vez salen como se 3. Impulsar  el
  el plan de acción para
han planificado y rara vez implementar la decisión frente a
Mundo terminan donde pensamos que la oposición y los obstáculos que
deberían hacerlo (y habíamos impiden conseguir el objetivo
prometido) para poder seguir previamente declarado
luchando otro día

Tabla 2.2. Estructura conceptual de la forma de pensar tradicional dominante

Por el contrario, el pensamiento lean comienza con el descubrimiento, en el mundo real, a

través de la identificación de los problemas inmediatos en este momento, pasa luego al
enfrentamiento cuando captamos cuáles son los problemas fáciles de resolver y cuáles no lo
son y cuáles son nuestros desafíos más profundos. A continuación  formulamos estos desafíos
de forma que los demás puedan entender intuitivamente tanto (a) el problema que estamos
tratando de resolver, como (b) la forma genérica de la solución que estamos buscando, y
luego elaboramos las soluciones concretas a través de repetidos intentos de «probar y ver»
unto a al personal, hasta que todos juntos construimos una forma nueva de hacer las cosas
(Tabla 2.3).
(y, a menudo, imprevista) (Tabla 2.3).

  Pensar Actuar

3. Formular   la situación en 4. Elaborar   la solución a base de

términos dinámicos de desarrollar competencias y
Mente darles forma sobre la marcha

54
 
 mecanismos de retroceso junto a los miembros de los
grupos interesados clave

2.  Afrontar   los problemas reales a

través de comprometerse a 1. Descubrir   cuáles son los
medir nuestra experiencia más verdaderos problemas en el
Mundo
allá de las cifras existentes para ámbito de los clientes, el lugar
comprender lo que realmente de trabajo y los proveedores
está sucediendo.

Tabla 2.3. Pensamiento  lean

Estas cuatro fases no ocurren a la vez sino que se trabaja en ellas en un bucle continuo.
Descubrir, afrontar y formular (lo que Toyota denomina «conciencia del problema») da
lugar a la elaboración de soluciones de forma sostenible a través de la resolución de
problemas paso a paso, adquiriendo progresivamente la capacidad de mantener las nuevas
soluciones en el mismo proceso de desarrollarlas. El pensamiento lean  conduce a una
rentabilidad sostenible  porque
  porque la rentabilidad está incorporada al crecimiento, a través de la
virtud de la mejora constante. En este sentido, «lean» no es un nombre. Es un verbo. El
pensamiento lean  trata del mantenimiento del «adelgazamiento» continuo de operaciones,
desde el diseño de producto a la fabricación, a la cadena de suministro pasando por el
soporte administrativo, mediante la colaboración con los equipos creadores de valor con el
objetivo de crear más valor y generar simultáneamente menos desperdicio. No es algo
estático, es dinámico.
El pensamiento lean  es realmente diferente. Por una parte, tenemos el pensamiento
tradicional del líder que define la situación, decide lo que hay que hacer, lo hace o impulsa
los cambios para que se lleve a cabo y, por último, afronta las consecuenc
consecuencias,
ias, en especial las
inesperadas. Por otra parte, tenemos el pensamiento lean, que comienza con la
colaboración con el personal para mejorar cosas de forma inmediata, con el establecimiento
de confianza mutua y con el descubrimiento de los verdaderos problemas. A continuación,
tiene lugar el afrontamiento de los problemas y su compartimiento con el grupo a través de
la medición de resultados y luego la reflexión profunda y la formulación de los problemas
en términos de dimensiones de mejora. Por último, la elaboración de soluciones junto a las
personas involucradas a través de la creación de competencias mediante el desarrollo
progresivo de las habilidades existentes y de nuevas competencia Tabla 2.4).
competenciass ((Tabla 2.4).
El pilar fundamental del aprendizaje a través de la práctica es el ciclo  planificar-hacer-
verificar-actuar   (PDCA) que el Dr. W. Edwards Deming popularizó en las compañías
industriales japonesas en los años 60 y, a continuación en el resto del mundo. El propio
profesor de Deming, Walter A. Shewhart transformó este pensamiento lineal en un

círculo,
producto.el Efectivamente, , para
círculo Shewhart la idea describir como
es que para tiene algo,
aprender lugarenelprimer
aprendizaje de cualquier 
lugar tenemos que

55
 
 cambiar algo y luego tenemos que comprobar los resultados detenidamente para evaluar las
repercusiones.

Pensamiento tradicional Pensamiento lean

Definir : el líder define la situación a base de Descubrir : el líder fomenta las mejoras y con
explicar cómo están las cosas, cómo ello establecer relaciones y descubrir cuáles
deberían estar, y cómo intenta remediar la son los verdaderos problemas, según lo que
situación utilizando una estrategia visionaria es fácil o difícil de mejorar

 Afrontar : a través de la creación de medidas e

Decidir : el líder compromete a su
indicadores ad hoc el líder comparte los
organización a tomar un determinado camino
problemas con todos para que puedan ver
entre varios con el objetivo de conseguir los
donde se encuentran y hacer frente a la
objetivos que ha fijado.
situación

Impulsar : el líder hace los cambios el mismo Formular : al reflexionar a fondo sobre lo que
o los impulsa para que se lleven a cabo a la mejora ha puesto de manifiesto acerca de
través de planes de acción ejecutados por la la situación y cómo la gente la considera, el
 jerarquía. Exige lealtad a su «visión», líder formula la situación en términos de
recompensa a los seguidores y vence la dimensiones de mejora, e involucra a todos a
resistencia. dar sus propios pasos hacia delante

 Afrontar : el líder se enfrenta a las Elaborar : a través del desarrollo progresivo de

consecuencias, a menudo inesperadas de su competencias con las mismas personas que
acción, así como al retroceso originado por han estado involucradas a lo largo de las
las condiciones de la vida real que pueden dimensiones de mejora, el líder da forma a la
afectar incluso a las estrategias más nueva situación y a los mejores resultados

inteligentes procedentes de un mejor rendimiento

Tabla 2.4. El pensamiento  lean: comienza con el trabajo con la gente

Deming describió este ciclo que consta de cuatro pasos fundamentales:

1. Planificar : un cambio o test con objetivo de mejorar.

2. Hacer : llevar a cabo, preferiblemente a pequeña escala.
3. Verificar : estudiar los resultados. ¿Qué hemos aprendido?
4.  Actuar : adoptar el cambio, abandonarlo, o recorrer el ciclo de nuevo, posiblemen
posiblemente
te
bajo diferentes condicion
condiciones
es ambientales.3

Este ciclo PDCA es considerado a día de hoy como la herramienta de mejora esencial

56
 
 de Toyota, la cual se contempla a sí misma como una suma orgánica de actividades PDCA.
El principal cambio que Toyota ha realizado en este ciclo es la consideración de hechos
concretos en lugar de datos como fuente fundamental de conocimiento. Los datos siguen
siendo importantes, sin duda, pero el énfasis en el pensamiento lean se pone en los hechos
 –captación de la situación de primera mano.
El PDCA es el modo en que llevamos a cabo cada una de las actividades de las cuatro
fases: descubrir, afrontar, formular, elaborar. El PDCA se utiliza para resolver problemas en
la fase de descubrimiento y para determinar cuáles son los problemas que ceden con
facilidad y cuáles encubren a su vez otros problemas más complicados, qué problemas son
triviales y cuáles ponen de manifiesto desafíos competitivos. El PDCA se utiliza en la fase
de afrontamiento para planificar las medidas correctas y determinar si estas representan
correctamente los desafíos puestos de manifiesto por los hechos en el  gemba, y adoptarlas o
modificarlas según sea el caso. El PDCA es la base para formular correctamente los desafíos
de forma tal que todos los empleados puedan identificarlos –una nueva formulación se
planea, se testa, se verifica y se adopta o se adapta. Por supuesto, el PDCA es el principal
factor impulsor en la fase de elaboración en la que se ensayan diferentes soluciones por 
todos los equipos a todos los niveles.
EL PDCA es también fractal ya que puede utilizarse al nivel más alto de las 4F ( f  f ind 
ind 

[descubrir],  f ace 
ace   [afrontar],  f rame 
rame   [formular],  f orm
que  se[elaborar]) en reconocer
la forma de
orm hansei   que,
según el lenguaje lean,  es la autorreflexión realiza para errores con el
objetivo de evitar recurrencias. Incluso cuando algo ha funcionado bien, puede encajarse
dentro de un ciclo PDCA para reflexionar sobre los problemas que siguen sin estar claros y
sobre las oportunidades desaprovechadas. Cuando emerge la solución establecida a partir de
la formulación y el afrontamiento de los desafíos puestos de manifiesto por el
descubrimiento del problema, podremos verificar si la solución nos aproxima a nuestros
objetivos originales y si la adoptamos o bien planificamos para ensayar de nuevo.
El razonamiento 4F se ha construido con los ladrillos del pensamiento PDCA a todos
los niveles. Lo que Deming observó muy pronto fue que si el objetivo es aprender,
primero hay que hacer un cambio. Por otra parte, hacer el cambio sin verificar su
repercusión no producirá ningún nuevo aprendizaje, ni tampoco ningún nuevo
conocimiento. El PDCA es el motor del pensamiento lean porque captura el pensamiento
dinámico de mejora continua en la tarea cotidiana.
El pensamiento tradicional es esencialmente mecanicista –una situación insatisfactoria
tiene que ser reemplazada por otra mejor– y su lenguaje es de estrategia visionaria, de
ejecución disciplinada, y de derrota de la oposición al cambio (lo que crea toda una
industria de consultores en la «gestión del cambio»). El pensamiento lean  trata de la
confección de soluciones junto a las personas que realizan directamente la tarea a través de
compartir continuamente el conocimiento y la comprensión de las dimensiones de mejora
 y la experimentación
experimentación a nivel local en la la vida real.
De hecho, los pensadores lean evitan habitualmente hablar de «soluciones»
«soluciones» y prefieren el
engorroso término de «contramedidas» porque ninguna solución es nunca definitiva y cada

57
 
 acción es una contramedida que se intenta frente a un problema existente. El pensamiento
lean es orgánico ya que el formato concreto de la solución emergerá como consecuen
consecuencia
cia de
trabajar con la gente en el proceso (aunque las direcciones de mejora estén firmemente
establecidas y compartidas) y estará conformada por la inventiva y los esfuerzos de todos, y
contribuirá a que la organización avance. El convencimiento de la gente está incorporado
en el método del pensamiento lean ya que las dimensiones de mejora al nivel del sistema se
derivan de cada esfuerzo e iniciativa local. El pensamiento lean no es un proceso estático
sino dinámico. Nunca se es lean, sino que siempre se está practicando lean.
«Es más fácil actuar según tu estilo en el marco de una nueva forma de pensar», escribió
ohn Shook «que pensar según tu estilo en el marco de una nueva forma de actuar». 4  Uno
de los aspectos originales, potentes –y desconcertantes –de esta nueva forma de razonar es
el rechazo a la separación entre pensamiento y acción, entre estrategia y ejecución. Con el
ensayo inmediato de las ideas a pequeña escala y la observación de lo que es eficaz y lo que
no lo es se desarrolla una comprensión profunda de la realidad. El pensamiento profundo
surge de la reflexión repetida de «¿por qué»? Las soluciones emergen del trabajo con los
demás a la vez que se concilia de algún modo una dirección común de investigación con la
flexibilidad de la creatividad a nivel individual. En este sentido, aunque suene raro, el
pensamiento lean  es una práctica. Nampachi Hayashi, maestro de Freddy Ballé,
acostumbraba
ojos. Mira conaloscitar a suNopropio
pies. maestro,
pienses Taiichi Piensa
con la cabeza. Ohno,concuando decía, «No mires con los
las manos».
El pensamiento lean es la práctica del movimiento dinámico que va desde el descubrimiento
de los problemas al afrontamiento de desafíos, desde el afrontamiento de desafíos a la formulación de 
direcciones a seguir para progresar, desde la formulación de direcciones a seguir a la elaboración de 
soluciones y, luego continuar con el descubrimiento de la siguiente categoría de problemas,
etcétera. El pensamiento lean está basado en el modo más específico de aprendizaje a través
de la práctica o, según las palabras de John Shook, en actuar uno mismo en el marco de
una nueva forma de pensar.

Mejorar para comprender la situación

El pensamiento lean procede de un conjunto de supuestos totalmente diferentes acerca del
proceso que nos lleva de la reflexión a la acción. El proceso del pensamiento lean arranca
con la fase «actuar»: llevamos a cabo muchos experimentos rápidos y breves para hacer las
cosas mejor   en las situaciones locales, principalmente a través de la mejora del flujo de
operaciones:

• Flujo de movimiento
movimiento en el trabajo de los empleados (liberándose de obstáculos
obstáculos para
trabajar de una forma fluida y segura que añada valor).
• Flujo de trabajo entre estaciones de trabajo para que el valor
valor se añada de forma más

58
 
 sistemática sin interrupciones debidas a almacenamiento, transporte, clasificación y
otras tareas que no aportan valor añadido.
• Flujo de información para evitar
evitar la agrupación en lotes y cambiar de una tarea a
otra de una forma más fluida para que haya un flujo más apropiado a la demanda de
los clientes en tiempo real.

Estas acciones iniciales rápidas no pretenden resolver grandes problemas sino captar la
realidad práctica del lugar de trabajo para entender mejor lo que realmente prefieren los
clientes, lo que la gente puede y no puede hacer, y que tecnologías son un patrimonio
(buenas) y cuáles son un legado (malas). El propósito de estos experimentos repetidos es
determinar de primera mano los puntos fuertes y los puntos débiles de los productos, las
personas y los procesos. Cuando mejoramos las cosas de forma inmediata, descubrimos lo
que es fácil de solucionar y cuáles son los problemas que resisten cualquier actuación sobre
ellos. En efecto, estamos descubriendo nuestros problemas directamente.
La idea fundamental de todo el pensamiento lean  es el kaizen, pequeñas y continuas
mejoras paso a paso realizadas por las personas que hacen el trabajo directamente. El énfasis
que se hace en el kaizen  es sobre la autorreflexión acerca de cómo se realiza una tarea,
contemplando los desperdicios bajo la perspectiva de molestias para los clientes, dificultades
de
las trabajo,
cosas. Aomedida
costes innecesarios
que se mejoray presentando
a través ideaspequeños
tr avés de pasos que no exijan inversiones
y rápidos para mejorar 
se descubre la causa
raíz del desperdicio y a continuación
continuación se actúa sobre el mismo directamente.
directamente.
El kaizen se puede hacer individualmente, en forma de sugerencias o soluciones de los
problemas, o bien en equipo para mejorar los métodos de trabajo del mismo. El
pensamiento lean  comienza con la búsqueda de oportunidades de hacer kaizen  sobre el
propio trabajo para mejorar el flujo y, cómo directivo, para fomentar y apoyar la
utilización de kaizen en el equipo. Por ejemplo, se puede pedir a cualquier equipo de la
primera línea que haga lo siguiente:

1. Descubrir algún potencial de mejora de rendimiento (seguridad para los miembros

del equipo, mejor calidad, entregas más rápidas, menos existencias debidas a lotes
más pequeños, mayor productividad consecuencia de la eliminación de
desperdicios, o simplemente un trabajo de más fácil realización).
2. Estudiar los
los métodos
métodos de trabajo del equipo
equipo (listar los pasos que
que se dan así como el
personal, la maquinaria, el material y los problemas metodológicos que se suelen
encontrar en cada paso).
3. Presentar nuevas ideas que hagan el trabajo más fácil, menos derrochador y que
fluya mejor.
4. Proponer un plan de adopción y autorización para ensayar nuevas ideas (lo cual
suele exigir por parte de la dirección un cierto grado de interés, apoyo y la gestión
de otros departamentos involucrados).
5. Probar sus ideas y medir las repercusiones

59
 
 6. Evaluar el nuevo método, corregirlo si es necesario, y luego adoptarlo.

Las actividades kaizen, focalizadas y a pequeña escala, sirven en realidad como prismas a

través de los cuales la dirección puede obtener claridad y nuevas perspectivas acerca de
desafíos estratégicos más importantes. Como CEO de un grupo industrial, Jacques y su
equipo luchaban con problemas estratégicos como la estrategia global de la cadena de
suministro y las decisiones de inversión en almacenes e instalaciones. Él solicitaba a cada
uno de los jefes de departamento de sus principales centros que mejoraran sus respectivas
operaciones. El departamento de logística comenzó con la mejora de las entregas puntuales
a través de la visualización del servicio diario, hora a hora, y con la mejora de la recogida
final previa al embalaje de los pedidos de los clientes. El departamento de montaje se
concentró en unos pocos productos que tenían unas tasas de rechazo muy altos de los
procesos automatizados. El departamento de mecanización estudió la reducción de los
tiempos de preparación de las máquinas para disminuir a su vez el tamaño de los lotes y
garantizar que los productos apropiados estuvieran disponibles en el momento apropiado.
La planificación de la producción se focalizó en el nivelado del programa de producción y
en la organización de bucles de recogidas regulares en la fábrica. El CEO dedicaba un rato
a la semana a visitar estas actividades de mejora, a animar a los miembros de los equipos, y

a eliminar las barreras

Estos esfuerzos de organizacionales.
organizacional
mejora pusierones. en cuestión muchas de las convicciones de la alta
dirección: la calidad de los productos no era tan buena como pensaba. La cadena de
suministro podría beneficiarse
beneficiarse de pasar de buscar el proveedor más barato en países de bajos
costes a buscar el proveedor más fiable y más cercano a las rutas de suministro. La inversión
en máquinas costosas y muy sofisticadas que no podían trabajar con las piezas procedentes
de China no merecía la pena. Al cabo de dos años de pacientes exámenes de las actividades
de mejora de todos los equipos locales y de apoyos activos cuando dichos equipos se
atascaban, el equipo directivo de la empresa rediseñó por completo su estrategia de cadena
de suministro y dio un giro radical a la situación de liquidez de la empresa, triplicando la
rotación de inventario desde 5 en 2007 a más de 15 en 2014. Gracias al aprendizaje de las
actividades de mejora del equipo de la primera línea, Jacques consiguió cambiar la historia
de su compañía, desde adquirirlo todo en China y reducir la oferta a los clientes a disponer 
de un amplio catálogo para los clientes y adquirir a nivel local tanto como era posible en
busca de calidad y capacidad de reacción (plazos de entrega breves). Esta estrategia permitió
a la compañía de Jacques recuperar la ventaja competitiva que se había ido erosionando de
forma progresiva cuando competir exclusivamente
exclusivamente en base al precio transformaba todos los
productos en commodities o genéricos.
El verdadero beneficio de una actividad kaizen  va mucho más allá de la mejora de
rendimiento que casi siempre se consigue. El valor reside en el aprendizaje para el equipo
(aprenderán a hacer mejor su trabajo) y para usted (aprenderá a entender mejor los
problemas del proceso).
En un contexto completamente diferente, otra pregunta puso en marcha la fase de

60
 
 descubrimiento en otra compañía. «¿Por qué es tan grande esta máquina?» fue la primera
pregunta que el sensei  de
 de lean formuló a Cristophe Riboulet y su equipo de ingeniería en la
primera reunión que celebraron, al examinar el producto insignia de esta compañía de alta
tecnología. Riboulet
Riboulet es el CEO de Proditec, una empresa que fabrica equipo especializado
para la inspección de comprimidos de las compañías farmacéuticas a escala mundial. El
tamaño de cada máquina es similar al de un surtidor de gasolina y el sensei   insistía,
«considerando el tamaño de los comprimidos y el tamaño de los elementos que aportan
valor –visión y eyección– ¿Por qué no tiene esta máquina el tamaño de una máquina de
café expreso?» Los ingenieros mostraron su indignación. Ellos sabían perfectamente porque
era necesario el tamaño vigente –hacía falta una cierta longitud de cinta transportadora para
mantener la estabilidad de la trayectoria del comprimido a grandes velocidades, un tamaño
del marco suficiente en busca de la rigidez, y otras características como, por ejemplo, la
capacidad de sujetar los diversos elementos mecánicos para ver ambas caras del comprimido
 y disponer de espacios para instalar diversos ordenadores. Este es un producto de alta
tecnología y las máquinas que compiten con esta son igual de grandes.
A pesar de la indignación de los ingenieros, Riboulet estaba intrigado. En realidad
estaba de acuerdo con el sensei. Sabía que la demanda de máquinas de Proditec seguiría
creciendo ya que los organismos reguladores continuarían aumentando la presión sobre las
compañías farmacéuticas
trabajaba bien, para quesensación
tenía la molesta estas incrementaran su calidad;
de que no crecía tanto y,como
aunque la compañía
podría hacerlo.
También sabía que para responder a las presiones de los organismos reguladores, los
fabricantes estaban recurriendo a la inspección manual de los lotes de comprimidos
dudosos, lo cual ascendía a varios millones debidos al valor de los fármacos y los enormes
costes de inspección. Además, Riboulet descubrió que era terrible pedir a unos seres
humanos que hicieran una inspección visual comprimido por comprimido en busca de
defectos superficiales. Su propósito era (y es) sustituir la inspección manual por sistemas
automatizados –máquinas que no se cansan ni se aburren y que no tienen otra cosa que
hacer con sus vidas que añada más valor.
Riboulet invitó al sensei   al área de producción porque tuvo la visión adicional de
inspeccionar de algún modo los comprimidos al ritmo de la producción para llevar la
inspección más cerca de la fuente (al contrario de la inspección de los lotes completos una
vez que se habían producido los comprimidos). Esto era técnicamente imposible porque la
velocidad de las máquinas de producción aún no podía ser igualada por las máquinas de
inspección y, por otra parte, las máquinas de inspección eran tan grandes que era difícil
integrarlas en una cadena de producción. Interesado en la idea de un mejor flujo, Riboulet
escuchó detenidamente las preguntas del sensei  en
  en el área de producción y en contra de la
opinión general de su equipo, les indicó que exploraran el enfoque lean.
Aunque las ventas de la compañía eran sustanciosas, Riboultet estaba preocupado. La
compañía no estaba manejando correctamente la afluencia de ventas, los directivos estaban
apagando continuamente
continuamente incendios por todas partes, y cuando examinó su plan de 2012 se
dio cuenta de que no tenía ni la más mínima idea de dónde procederían las próximas

61
 
 ventas. Mencionó estas preocupaciones al sensei  quien,
  quien, típicamente, le preguntó sobre las
principales fuentes de quejas de los clientes. Encabezando la lista de preocupaciones de
Riboulet se encontraban los largos plazos de entrega (se tardaba demasiado en recibir una
máquina de Proditec) y los problemas de estabilidad una vez que se había instalado la
máquina. El sensei   aconsejó la realización de dos experimentos prácticos, para visibilizar 
mejor los problemas de fondo:

1. Una boutique . Aunque cada máquina se personaliza para cada cliente individual
según el tipo de comprimido o cápsula que quiera inspeccionar, el grueso de la
máquina es igual para todos los clientes. El sensei  sugirió
 sugirió que en lugar de esperar a
tener un pedido en firme de un cliente para proceder a la provisión de piezas para
el montaje, la compañía podía crear su propia «boutique» y tener siempre
disponible una máquina de cada tipo antes de ser personalizada para que los
clientes la pudieran ver, adquirir, y encargar una personalización adicional.
2. Pizarra de quejas postventa. En lugar de permitir que el servicio de postventa maneje
las quejas de los clientes independientemente del resto de la compañía, el sensei 
aconsejó que cada una de las quejas de los clientes se visualizara en una gran
pizarra, se analizara por lo que se refiere a la causa y contramedida, y se

compartiera
sobre con todos
el modo en quelos los
ingenieros
clientespara crear unrealmente
utilizaban espacio delaspensamiento
máquinas común
y que
dificultades tenían en la práctica. Esta simple acción resultó ser revolucionaria en
una compañía donde cada departamento estaba acostumbrado a resolver sus
problemas técnicos por sí mismo y dónde se consideraba normal rehacer el trabajo
por equivocaciones, transferir las culpas, y escurrir el bulto hasta el punto de que
tenía que intervenir el propio Riboulet para analizar y decidir. Enfrentarse directa
 y colectivamente
colectivamente a las quejas de los clientes cuando estas llegaban fue un shock
para todos.

Para sorpresa de Riboulet, estas dos simples actividades sacaron a la luz muchos más
problemas y bastante más profundos de lo que él había previsto. La acción denominada
«boutique» cuestionó completamente su enfoque de la fabricación. Hasta aquel momento
su estrategia había consistido en focalizarse en la ingeniería y delegar toda la fabricación en
los proveedores –estaba inmerso en el proceso de incorporar a un proveedor de la India
para reducir los costes de montaje de sus proveedores locales. Cuando se estableció la
disciplina de tener dispuesta para su adquisición una máquina de cada modelo de su gama
antes de ser personalizada, descubrió cómo el plazo de entrega dependía en gran medida de
las prácticas de programación de sus proveedores, quienes utilizaban el trabajo de alto
contenido y bajo volumen procedente de Proditec como una variable de ajuste para su
propia planificación. También comenzó a observar las dificultades de comunicación
existentes entre sus
La información queequipos de ingeniería
transmitía Proditecy solía
las operaciones
ser vaga odeincompleta;
montaje de los
los proveedores.
proveedores

62
 
 tendían a interpretar las instrucciones de montaje a su gusto, lo que provocaba graves
problemas durante el proceso de personalización o más adelante.
Peor aún, mientras trabajaba en el tema de las quejas, Riboulet se percató de pronto
que aunque las ventas de la compañía mostraban una buena evolución en 2011 y 2012, sus
clientes tradicionales habían dejado de hacer nuevos pedidos. Sin duda, la crisis económica
había perjudicado a los procesos de inversión interna en las grandes instalaciones
farmacéuticas, pero Riboulet se hizo a sí mismo una pregunta más dolorosa: ¿Qué
sucedería si la reputación de la compañía respecto a la calidad ofrecida se estuviera
deteriorando hasta el punto de que la compañía viviera de nuevos clientes que necesitaban
mecanizar la inspección pero en cambio estuviera perdiendo la confianza de su base de
clientes establecida?» Además, estaban apareciendo nuevos competidores en Corea del Sur 
 y los países de la Europa del Este con interesantes productos que estaban libres de
problemas heredados. Estas máquinas tenían sus propios problemas pero no planteaban
amenazas existenciales inmediatas, así que comenzaron a ganar algunas licitaciones
competitivas basándose en el precio o en la flexibilidad de la máquina.
El esfuerzo realizado en estos primeros ejercicios lean en el área de producción ofreció
unos resultados rápidos. Antes del lean  la producción estaba totalmente externalizada. El
plazo de entrega de los proveedores era de cuatro meses desde el momento del pedido
hasta
meses laal entrega a Proditec
cliente final. Ademáspara
de el
estetest final, conplazo
prolongado un plazo de entrega
de entrega, resultante
el proceso de seis
en vigor no
era capaz de absorber ningún aumento del volumen de producción. Como consecuencia,
para mantener su capacidad de entrega a los clientes, Proditec tenía que hacer pedidos de
máquinas destinados a sus existencias, solicitando lotes de varias unidades varias veces al
año.
Con la idea boutique, la compañía se propuso tener una máquina ya dispuesta para el
siguiente cliente que entrara en la boutique y ser capaz de reponer una nueva máquina
terminada al cabo de cinco semanas. A causa del aumento de la demanda de los clientes, la
boutique nunca estuvo llena, ya que los pedidos entraban con mucha rapidez. Sin
embargo, hacia finales de 2011, Proditec había logrado entregar una cifra record de
máquinas, había correspondido a los plazos de entrega esperados por los clientes (plazos de
entrega de dos a tres meses y, como efecto colateral, se encontró con el doble de saldo en
efectivo. Aunque estaba satisfecho de haber sobrepasado con éxito este pico de ventas,
gracias al duro esfuerzo de resolución de los ejercicios establecidos por el sensei , Riboulet
veía ahora con más claridad los desafíos que le habían estado atosigando –aunque no tenía
una idea clara de cómo solucionarlos:

1.  Ambición de conseguir posteriores ventas: establecer una relación de confianza con los

principales clientes, y reconstruir dicha confianza con los clientes existentes,
equipar sus departamentos de máquinas de inspección y colaborar técnicamente
para reaccionar mejor ante sus necesidades.
2. Ingeniería concurrente : reformular la cadena de suministro para estrechar los vínculos

63
 
 entre las decisiones de ingeniería y las operaciones de montaje con el objetivo de
aprender a reducir los plazos de entrega y a mejorar la calidad.
3. Rendimiento técnico:  examinar a fondo las tecnologías utilizadas por Proditec,
distinguir las tecnologías valiosas de las que no lo son, y reconquistar una ventaja
competitiva técnica para vencer a los nuevos competidores.

Riboulet estaba descifrando el primer paso del pensamiento lean: descubrir. Previamente

había definido su estrategia pensando en términos de mercados (dónde empujar, de qué
mercados retirarse) y tecnologías (en que tecnologías apostar, cuáles evitar) y tomaba
decisiones que eran más o menos aceptadas por sus ingenieros, quienes hacían aquello en lo
que se sentían cómodos (o en lo que estaban interesados) e ignoraban el resto. Ahora,
trabajando en el área de producción en la solución de pproblemas
roblemas específicos propuestos por 
su sensei lean, estaba cambiando poco a poco pero radicalmente su imagen mental de la
empresa. También estaba descubriendo que, tras haber cambiado su forma de pensar, ahora
tenía que convencer a su equipo directivo y a los ingenieros de la primera línea.

Mida los resultados para entender los verdaderos

problemas
La selección de lo que hay que medir y lo que no hay que medir es una de las decisiones
más importantes a tomar cuando se dirige una empresa y es un indicador de las prioridades
de una compañía. Una lista clara y breve de indicadores es una declaración obvia de los
efectos buscados, más allá del simple cómputo del output. Por ejemplo, la medición de los
accidentes y de las quejas de los clientes, en primer lugar, envía un mensaje claro de que
los primeros problemas a los que se enfrentan los líderes son la seguridad del personal y la
satisfacción de los clientes. De acuerdo con el pensamiento empresarial tradicional, los
indicadores clave son generalmente de tipo financiero, y tienen que fluir desde el sistema
de contabilidad de gestión para dirigir el negocio «a través de las cifras».
Tal como describiremos en el Capítulo 6, 6, estos indicadores económico-financieros no
son capaces de poner de manifiesto los problemas reales que hay sobre el terreno y, en
cambio, suelen ocultar áreas en las que pueden producirse mejoras. El lean se focaliza en
indicadores físicos, a la vez que cuestiona constantemente cuáles son los indicadores a los
que prestamos atención. Los indicadores crean la ocasión para el debate continuo y el
kaizen; el cuadro de mandos expresa en gran medida cómo se percibe el entorno. Los
indicadores escogidos reflejan los problemas seleccionados a los que usted decide
enfrentarse.
El pensamiento lean se concentra permanentemente en lo que realmente sucede cuando
realizamos experimentos. Para poder comprender del todo el significado de la multitud de
breves y rápidos experimentos llevados a cabo a través de kaizen, es necesario que

64
 
 evaluemos el impacto producido en el rendimiento operacional. Esto exige la presencia de
indicadores que nos permitan cuantificar lo que realmente está ocurriendo en la empresa y
en los mercados, más allá de las cifras comunicadas por la gestión financiera –utilizando
cifras que nos permitan calibrar hasta qué punto los experimentos han sido eficaces, para
que así podamos adaptar lo que ha sido eficaz y evitar lo que no lo ha sido.
Evidentemente, no hay una lista preestablecida, pero en una empresa, podemos
empezar con cifras como las siguientes:

• Ventas
• Márgenes de beneficio
• Accidentes y casi accidentes
• Devoluciones
Devoluciones y quejas por falta de calidad
• Cuotas de mercado
• Plazos de respuesta a los clientes
• Rotaciones de existencias
• Productividad
• Ventas por empleado
• Ventas por metro cuadrado

Estas medidas operacionales nos muestran si existe un flujo uniforme de buenos

productos con el mínimo desperdicio de recursos posible. Otros indicadores de este tipo
pueden y deberían crearse como contramedidas a problemas específicos a medida que estos
surjan a nivel departamental o técnico. Lo importante es que la realización de
experimentos y la experimentación de las consecuencias es un proceso permanente. Se
trata más de acelerar el ciclo de aprendizaje –aprender y reaccionar, luego comprender la
situación actual y, a continuación, ajustar de nuevo– que de establecer objetivos a gran
escala y de comparar nuestro progreso real con respecto a ellos de forma ocasional y no
como un seguimiento constante. Las compañías deben emplear indicadores significativos
para entender acciones significativas.
Como director financiero de Wiremold, compañía a la que se incorporó Art Byrne en
calidad de CEO donde lideró un giro radical lean, Orry comprendió que el sistema de
contabilidad de gestión tradicional ofrecía una visión sesgada de la compañía, es decir que
no reflejaba con precisión los problemas reales ni el progreso real que tenía lugar en el área
de producción. Aunque Orry había empezado a experimentar con presentaciones
alternativas de la información económico-financiera, el cambio general en los procesos
contables no tuvo lugar hasta que Art se unió a la compañía. Orry se dio cuenta de que
todo indicador financiero (por ejemplo dólares o euros) era simplemente el resultado de
una cantidad de algo (por ejemplo, unidades vendidas, kilos de acero consumidos, número
de horas trabajadas, o kilovatios/hora consumidos) multiplicada por su precio (o coste), y
que para entender el rendimiento económico de la empresa necesitaba ir más allá de los

65
 
 costes estándar y medir cantidades físicas reales. Las cuentas financieras tradicionales de la
compañía no reflejaban características esenciales de su salud física tales como plazo de
entrega de productos en desarrollo, tiempo de entrega de producción, productividad, redes
de proveedores o rotación de existencias.
Después de participar en varios eventos kaizen, Orry y el resto del equipo directivo
prosiguieron con la creación de un sistema de indicadores no financieros que concentraban
la atención en las mejoras de carácter físico que a la larga se traducirían en mejoras de tipo
económico-financiero. Los empleados elaboraron gráficos en el área de producción para el
seguimiento de las actividades físicas (como el rendimiento del tiempo takt  horario), pero
estos indicadores se utilizaban allí dónde se realizaba el trabajo, y nunca se acumularon con
fines de información. El objetivo era que cuando los estados financieros estuvieran
preparados, no contuvieran sorpresas, buenas o malas. Si las había, eso significaba que no se
disponía de los indicadores operacionales correctos.
Además, se dio cuenta de que la contabilidad de costes estándar tradicional ocultaba
tanto los problemas como los avances y, por tanto, creó un sistema de información
alternativo de resultados económicos que ofrecía una mayor transparencia con relación a lo
que realmente estaba ocurriendo en la empresa –incluida una cuenta de resultados que
pudiera ser comprendida por todo el personal de la compañía, y no solo por los contables.

Estas actividades
concentrarse se describen
en las más del
«cifras reales» detalladamente
trabajo y noentanel solo
Capítulo 66.. La tarea
en algunas cifras de Orry del
míticas de
taylorismo, junto al trabajo de otros directores financieros que se enfrentaban a los mismos
problemas, llevó al descubrimiento de la disciplina conocida actualmente como
«contabilidad lean» basada en esta nueva perspectiva.5
Los indicadores representados en la Tabla 2.5  2.5  resumen algunos de los resultados
financieros y no financieros a lo largo de un período de 10 años.

  1990 2000

 Ventas $100 millones $450 millones

 Valor estimado $30 millones $770 millones
West Hartford:
 Ventas por empleado $90 K $240 K 
Beneficio bruto 37,8% 50,8%
Tiempo de proceso 4-6 semanas 1 hora- 2 días
Plazo de desarrollo de producto 2-3 años 3-12 meses
Número de proveedores 320 43

Rotaciones de existencias 3,4 18,0

66
 
 Capital circulante-% s/ventas 21,8% 6,7%

Tabla 2.5. La compañía Wiremold antes y después del  lean

Al medir aspectos específicos de la situación con estos tipos de indicadores, nos estamos
comprometiendo efectivamente a conocer y entender lo que realmente está pasando. Las
cifras de una tabla no significan gran cosa a menos de que se pueda relacionar cada ejemplo
con un caso de la vida real que se haya experimentado de primera mano. De hecho, este

enfoque
a cabo deestá mucho
forma más cerca
repetida para de la mentalidad
testar hipótesis y científica basada en experimentos
buscar explicaciones que encajenllevados
lo más
posible con los hechos. Este no es un ejercicio estático sino uno dinámico que los líderes
tienen que realizar permanentemente, del mismo modo que un científico jamás pasa por 
alto nuevas series de datos y siempre está persiguiendo encontrar medios mejores y más
precisos de medir lo que observa.
Christophe Riboulet siguió el ejemplo de Orry por casualidad. Tras haber decidido que
debía dominar por completo el pensamiento lean, Riboulet se unió a un viaje de estudios
al Japón que realizaron una serie de empresas interesadas en los eventos kaizen. Allí
conoció a otro CEO que había quedado impresionado por el concepto de Orry de una
cuenta de resultados que pudiera ser comprendida por todos los empleados. Riboulet
decidió adoptar los indicadores clave que pudieran ser compartidos por su equipo directivo
para enfrentarse a los problemas que él observaba actualmente pero que ellos no querían
tener en cuenta. Estableció un seguimiento mensual de los siguientes indicadores:

• Ventas (reales y previstas)

• Coste de los productos vendidos (reales y previstos)
• Dinero en efectivo
• Rotaciones de existencias
• Empleados
• Plazo de entrega al cliente
• Quejas de los clientes
Aunque en 2012 las ventas eran elevadas, los clientes actuales estaban haciendo pruebas
con nuevos productos procedentes de Europa del Este y Asia. La focalización en las quejas
de los clientes dirigidas al área de servicio de la compañía mostraba que los clientes tenían
dificultades para operar las máquinas de Proditec a causa de la complejidad inherente del
sistema y los problemas de estabilidad de las configuraciones.
El CEO añadió otro indicador a la lista: el porcentaje de clientes perdidos sobre el
número total de clientes (churn). El equipo directivo comenzó a focalizarse
preferentemente en recuperar clientes regulares frente a clientes puntuales y en resolver los
problemas de los había
efectuar pedidos primeros. De de
subido 2012 a 2014,
forma el porcentaje
alarmante del 10 alde40clientes que habían
por ciento. dejado dea
Esto indicaba

67
 
 los directivos que estaban ocupados en captar nuevos clientes (a menudo con descuentos
de precio) en lugar de resolver los problemas de los clientes actuales. Por el simple hecho
de examinar regularmente el indicador del tanto por ciento de clientes perdidos sobre el
número total de clientes, Riboulet había empezado a cambiar la historia de la compañía –al
conseguir que su equipo directivo se enfrentara a un problema que anteriormente había
pasado por alto.
Como respuesta, Proditec reconcentró sus recursos en la calidad y el rendimiento.
Todos los problemas que había en las instalaciones de los clientes se abordaron como
oportunidades de mejorar los productos a través de un cambio cada vez, por ejemplo,
sustituyendo los tubos de neón por alumbrado LED para conseguir una iluminación más
estable. Al mismo tiempo, Proditec identificó la siguiente generación tecnológica que
simplificaba el uso de las máquinas, las hacía más estables en el entorno de producción de la
compañía cliente y las mejoraba en la detección de pequeños defectos a una velocidad más
alta. Los esfuerzos realizados por la compañía en 2015 y 2016 comenzaron a dar frutos: el
porcentaje de clientes perdidos sobre el número total de clientes descendió desde el 40 al
10 por ciento, y el número de clientes que repetían pedidos se multiplicó por 3 con
referencia al nivel más bajo experimentado en 2013. Proditec, logró repuntar sus ventas al
nivel de 2012, solo que ahora con una base de clientes mucho más estable. Cosecharon el

crecimiento sostenible que habían cultivado, en lugar de ir a la caza y captura de todas las
nuevas oportunidades.

Piense a fondo sobre cuáles son las dimensiones

de mejora a perseguir (y de dónde vendrá el
retroceso)
El SPT y el armazón conceptual del pensamiento lean están en función del  propósito. ¿Por 
qué estamos realizando estas actividades en primer lugar? En la fase de pensamiento o
reflexión nuestras ideas son atrevidas. ¿Qué podemos hacer para que el mundo sea mejor?
¿Cuál es el cambio que queremos efectuar? Bill Gates quería poner un PC en cada
escritorio. Steve Jobs quería liberar la creatividad individual mediante la eliminación de la
barrera existente en el interfaz ser humano-ordenador. Nosotros, por nuestra parte,
deseamos avanzar hacia una sociedad sin desperdicios mediante la introducción del
pensamiento lean  en los altos directivos de las empresas. Tener ideas atrevidas es difícil,
porque nuestro pensamiento se constriñe con facilidad por lo que ya sabemos previamente.
Para tener grandes ideas, el pensamiento lean  expresa direcciones de mejora  en lugar de
soluciones específicas. Para empezar, imaginemos un ideal sin  desperdicios, al que
consideraremos como la Estrella Polar que nos guía: siempre lejana en el horizonte, jamás
alcanzable. En el contexto del pensamiento lean, un punto de arranque para bosquejar esta

68
 
 Estrella Polar sería el flujo de valor ideal:

• Solución total de los problemas

problemas de los clientes,
clientes, de la forma que ellos
ellos prefieran
prefieran
• 100 por cien libre de defectos
• Gran variedad de opciones
• Entrega inmediata sobre pedido
• Fabricación sin incidentes
• Secuencia uno a uno (sin existencias)
• 100 por
por cien
cien de valor añadido (sin traslados, verificaciones
verificaciones ni existencias)
• 100 por cien energéticamente
energéticamente eficiente
• 100 por cien de satisfacción e implicación de los empleados
• Más barato que la competencia
competencia (y, sin embargo, rentable)

La consecución total de estos objetivos ideales es tan solo un sueño. Sin embargo, al
mantenernos con firmeza en el estado actual hemos explorado a través de la
experimentación con mejoras de ámbito local y hemos aclarado la experiencia de las
consecuencias.
consecuenc ias. A partir de ahora podremos proponer las dimensiones de mejora.
En el pensamiento lean,  perseguimos dimensiones de mejora críticas mediante el
examen detallado de cada «problema» o caso en el que el rendimiento real se queda por 
debajo de lo que nosotros creemos que debería ser el estándar. A continuación,
examinamos las cifras que formulan esto de forma que podamos aprender de ello, y lo
utilizamos para reflexionar a fondo sobre el modo de avanzar –aunque no sepamos
exactamente cuál será la solución última que alcancemos. A partir de dónde nos
encontramos ahora:

1. ¿Cuál sería la situación ideal libre de desperdicios?

2. ¿Cuál es la dimensión de mejora clave?

Con estas reflexiones, podemos ahora focalizarnos en tres diferentes tipos de brechas o
vacíos.

1. La brecha existente entre la situación actual aquí y ahora y lo mejor que podemos hacer:
¿cuál es el desperdicio concreto que entorpece el paso y nos impide ser lo mejor 
que sabemos ser?
2. La brecha existente entre lo mejor que podemos hacer y el siguiente paso importante : esta es
una brecha que todavía no sabemos cómo cerrar porque nos hace falta aprender las
técnicas que nos permitan avanzar.
3. Problemas que nadie ha examinado jamás : se trata de nuevos problemas que ni siquiera
eran considerados como problemas, que dejaban a la gente sin una idea de cómo
empezar exactamente. Guarde esto bajo la categoría «no sabemos lo que no
sabemos».

69
 
 Al contrario que los enfoques convencionales, el pensamiento lean  acepta que no
conozcamos de antemano el aspecto y la forma de la solución. La reflexión es acerca de la
definición de cómo debería ser el resultado. Aunque este tipo de reflexión rara vez es fácil,
nos ayuda a evitar la típica ceguera de querer solucionar los problemas equivocados porque
estamos obsesionados en un resultado y/o método específicos.
Volviendo a Proditec, Riboulet había descubierto algunos problemas profundos que
estaban ocultos por el éxito casual de un buen año de ventas (y la posterior caída de la
cartera de pedidos) y había conseguido que la compañía se enfrentara a algunos de sus
problemas de fondo a través de la inclusión en los indicadores mensuales del plazo de
entrega al cliente y el porcentaje de clientes perdidos sobre los clientes totales –es decir la
cuenta de resultados de Orry que pudiera ser comprendida por todo el personal de la
compañía. De las muchas actividades kaizen  realizadas en la compañía a lo largo de los
años, algunas de ellas fueron consideradas especialmente instructivas por el CEO:

• En primer lugar, el sensei   había recomendado que los ingenieros abrieran los
elementos de la caja negra del sistema como cámaras adquiridas o tarjetas
electrónicas hechas a medida para ver como contendían con otros productos
ópticos de vanguardia de otros sectores. De ese modo, comprendieron que en

muchos
partido decasos
un estaban elaborando
equipo obsoleto sin soluciones
cuestionar provisionales para sacar yelsinmáximo
los propios elementos buscar 
productos de catálogo de fuente abierta que pudieran realizar el trabajo igualmente
bien.
• En segundo lugar, al tratar de no quedarse retrasados en el capítulo de entregas
cuando la demanda estaba en zona de máximos, el CEO empezó a experimentar 
con la contratación de un montador cualificado al que se le pedía que montara una
máquina desde el chasis en adelante –así como que anotara el contenido del trabajo
planificado y todos los problemas con los que se encontrase. Con ello, se abrió una
caja de Pandora de problemas que iban desde planos de ingeniería inacabados a
piezas suministradas por los proveedores de mala calidad así como la complejidad
de sistemas a causa de la dificultad del montaje de elementos procedentes de
diferentes departamentos de la compañía.
• En tercer lugar, este ejercicio dio lugar a un esfuerzo arduo y concienzudo
concienzudo para
extraer la totalidad del flujo de valor de un producto, junto al conocimiento
detallado de todos los aspectos relativos a los plazos de entrega, incluyendo la
repetición de tareas y la reprogramación de los proveedores.
• En cuarto lugar, la focalización en la resolución de problemas de estabilidad de los
productos ya instalados dio lugar a que la compañía en su conjunto tratara los
problemas de calidad (no ofrecer el rendimiento prometido de forma sistemática)
como problemas de rendimiento (aumentando la promesa) y que los ingenieros de
Proditec supieran como solucionar el problema en casa del cliente a través del
cambio del sistema para ofrecer un mayor rendimiento pero no sabían cómo

70
 
 reducir la variabilidad y ofrecer una mayor regularidad –lo cual podía estar bien
para los clientes pero era extremadamente costoso y, en última instancia,
insostenible.

A partir de todas estas reflexiones y experimentos, el CEO manifestó la necesidad de

mejorar la compañía en cuatro direcciones claras, que pudieran ser compartidas a lo largo
de la compañía:

1. Mayor colaboración con los clientes actuales para ralentizar el número de

innovaciones por máquina (a la vez que se mantiene el carácter innovador a nivel
de compañía) y entregar a los clientes exactamente lo que necesiten para su
garantía de calidad.
2. Mejor trabajo en equipo entre ingeniería y montaje con el objetivo de evitar 
rehacer el trabajo y descubrir soluciones de ingeniería más inteligentes y estables, lo
cual implicaba reintegrar gran parte del montaje y la cadena de suministro.
3. Distinguir mejor la solución
solución de problemas
problemas de calidad de la mejora del rendimiento
rendimiento
a través de una mejor comprensión de la arquitectura modular del producto y de
los interfaces entre software, óptica e ingeniería mecánica.
4. Mejor dirección de los los ingenieros
ingenieros jóvenes que la compañía
compañía estaba contratando, los
cuales buscaban una mayor involucración y trabajo en equipo, y se sentían
bloqueados por la actitud de los veteranos de «tu haz tu trabajo y déjame hacer el
mío».

Esta formulación de la dirección de mejora de la compañía también cambió de forma

radical la visión del CEO de cómo debía liderar la compañía. Se percató de que sus planes
de marketing sobre «qué máquina desarrollar para qué mercado» eran pura ilusión porque,
en última instancia, todos los clientes se adaptaban a lo que las máquinas hacían y a lo que
no hacían. La formulación de su estrategia alrededor de cuatro desafíos esenciales le
permitió dar un impulso dinámico a la compañía así como trabajar estas dimensiones de
formas muy concretas, diariamente junto a ingeniería, la incipiente producción y la cadena
de suministro. Para su forma de pensar, esto era mucho menos «nítido» que la visión
anterior de una gran estrategia impulsada por procesos de alto nivel, pero era bastante más
práctica y eficaz para una compañía de alta tecnología y, además, creaba el tipo de espíritu
dinámico que se necesitaba para dar un giro radical a la compañía y regresar a la senda
competitiva.
La formulación lean de problemas críticos que es obligado resolver variará de compañía
a compañía y, de hecho, de sector a sector. Dan, que se describía a sí mismo como pionero
lean, comenzó a poner en marcha iniciativas lean  en diversos sectores, desde bienes de
consumo de alta rotación hasta el del cuidado de la salud, e incluso la Administración. De

ese modo, sdescubrió

condicione
condiciones específicasque,
y las tal como sedemuestra
direcciones mejoraen Tabla
nolaeran 2.6,
2.6, cada sector
necesariamente tenía unas
las mismas.

71
 
 El propósito del pensamiento lean  es lidiar con la situación hasta que se pueda
determinar cómo hacer del mundo un lugar mejor a base de avanzar en una dirección de
mejora. El supuesto básico es que el mundo nunca podrá llegar a ser conocido o entendido
del todo, y respetamos que conserve parte de su misterio incluso cuando algunas
direcciones de mejora se hacen más claras.
Un aspecto adicional de la situación que experimentaron los pensadores lean  se
concentra en su comprensión de las fuerzas que actúan en contra de la mejora.

Sector Dimensión de mejora específica de cada sector

 Automoción Mejora del trabajo estándar, el flujo y la entrega de piezas

Mejora de la separación de reposición de existencias para

Proceso productos de gran volumen y productos fabricados por
encargo

Come
Comerc
rcio
io mino
minori
rist
staa Me
Mejo
jora
ra de la ce
cest
staa de la comp
compra
ra y la re
repo
posi
sici
ción
ón rá
rápi
pida
da

Servicios Mejora de la previsibilidad del trabajo impredecible

Software y tecnología de la Mejora de la experimentación rápida con test automatizado y

información (TI) feedback 

Construcción Mejora de la especificación de diseño al principio

Cuid
Cuidad
adoo de la salu
saludd Me
Mejo
jora
ra del
del fl
fluj
ujoo y vi
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plan
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ajoo

 Administración pública Mejora de la sincronización en la prestación de servicios

Finanz
Finanzas
as y adm
admini
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ón Redu
Reducci
cción
ón de la demand
demandaa inn
innece
ecesari
sariaa crea
creada
da por el sis
sistem
temaa

Tabla 2.6. Direcciones de mejora para iniciativas  lean

Gran parte de esta resistencia no puede considerarse malintencionada sino como un

choque de ideas –lo que en términos lean  podrían considerar como ideas erróneas. El
desperdicio se genera en los procesos a través de focalizarse de forma demasiado restringida
en uno de los resultados e ignorar el resultado global. En el caso de Proditec, por ejemplo,
una fuerza de retroceso es la dificultad de motivar a los ingenieros veteranos a que
dediquen tiempo a debatir los problemas con los equipos y a que «pierdan» tiempo en
discusiones
lista quependientes.
de asuntos ellos consideran inútiles
Conseguir
Consegui r que–tiempo que podrían
los ingenieros dedicar
veteranos a trabajar
vean en sude
que muchas larga
las

72
 
 cosas que aparecen en su lista de asuntos pendientes son precisamente el resultado de
malentendidos y comunicaciones
comunicaciones deficientes, y que algunas de estas cosas son soluciones de
especialistas que son demasiado restrictivas (y que crean problemas al resto de funciones
técnicas) es indudablemente un desafío en sí mismo. La simple idea equivocada de que «si
todo el mundo hiciera bien su trabajo y de forma independiente, toda la compañía
funcionaría perfectamente», a menudo resulta ser realmente costosa y puede llevar a la
compañía al borde de la pérdida de contacto con los clientes, lo que a su vez puede
provocar que la compañía sea atacada por sorpresa por los competidores.
El desperdicio a nivel de sector suele ocurrir cuando se ignoran los efectos adversos de
vender un producto o consumir unos recursos. El desperdicio en el trabajo tiene que ver 
sobre todo con tareas innecesarias, por ejemplo, ocuparse de productos defectuosos por lo
que respecta a los clientes, realizar tareas que no aportan valor añadido por lo que respecta
a los empleados, o utilizar incorrectamente el capital a nivel de empresa. El desperdicio no
se produce por casualidad sino que se crea a través de los métodos que se emplean para
(Figura 2.2
organizar las operaciones de la compañía. (Figura 2.2).
).

Figura 2.2. Cómo suele producirse el desperdicio

Un lamentable efecto secundario de nuestra historia industrial es la convicción

profundamente arraigada de que el volumen impulsa los costes a la baja. «La opinión
general» afirma que el volumen reduce los costes: descuentos por volumen de ventas,
máquinas que cada vez van más rápidas para fabricar mayores cantidades, sistemas de TI
para agrupar pedidos con el objetivo de producir el volumen suficiente en una sola
operación, etcétera. Todas estas decisiones, que están basadas en el supuesto de que las
«economías de escala» siempre dan lugar a costes más bajos, están mentalmente
programadas
Estas ideasenequivocadas
los sistemas producen
de contabilidad financiera.
financiera.
desperdicio a gran escala. La agrupación por lotes
fomenta que se produzca más de lo que es necesario en cualquier momento, creando un
exceso de existencias que tiene que manejarse, almacenarse, etcétera. El sistema de
contabilidad financiera refuerza esta creencia con normas que exigen que una serie de
costes identificados sean incluidos en los costes del producto y que otros costes
«secundarios» sean excluidos y considerados como gastos generales del ejercicio. Además,
es probable que la agrupación por lotes ejerza presiones irrazonables sobre la función de
operaciones de forma irregular. Durante el Black Friday, por ejemplo, los detallistas son
empujados a abrir sus puertas a las 4 de la mañana con el objetivo de vender productos a
precios extraordinariamente rebajados, los cual anima a los compradores a adquirir cosas
que realmente no necesitan, o que no comprarán más adelante cuando las necesiten. La
preparación para las ventas del Black Friday  obliga a los fabricantes a acumular grandes

73
 
 cantidades de existencias, lo que provoca un desperdicio adicional. En general, más allá de
la discutible diversión colectiva de estas compras frenéticas durante estos días, se puede
apreciar el desperdicio generalizado que se ha creado por las decisiones de volumen-para-
descuento, a través, primero, del procesamiento por lotes y, en segundo lugar, de la
sobrecarga consiguiente.
consiguiente.
El ciclo de decisión procesamiento por lotes sobrecarga desperdicio decisión
→ → → →

incorrecta es frecuente en la mayoría de decisiones empresariales, sobre todo en aquellas

que están impulsadas por una gestión económico-financiera, y explica como las compañía
pueden tomar siempre las «mejores» decisiones y, sin embargo, acabar en la quiebra. La
toma de decisiones deficientes es la norma porque el pensamiento sistémico (que es
necesario para que prospere el pensamiento lean) está desincentivado por estructuras
organizacionales basadas en departamentos o funciones y silos. La optimización en un
punto específico prevalece ya que cada parte del sistema busca el «máximo» (algo que
siempre es recompensado por el sistema financiero). La comprensión de cómo estas fuerzas
se alinean en contra de futuras mejoras es una parte esencial del pensamiento lean  y un
tema de reflexión permanente para los pensadores lean. A menudo somos causantes de
nuestras propias desgracias, aunque rara vez somos conscientes de ello. La pregunta que se
hacen a sí mismos los pensadores lean  es la siguiente: «¿Me estoy comportando ahora

mismo
Para contrariamente a mis objetivos
resumir, el pensamiento lean sesin darme
hace cuenta depreguntas:
las siguientes ello?»

1. ¿Cuál es nuestro
nuestro propósito? ¿Qué vamos a hacer hacer para que el mundo sea un lugar 
mejor?
2. ¿Cuál es la Estrella Polar, el ideal libre de desperdicio?
3. ¿Cuáles son las dimensiones
dimensiones de mejora clave?
4. ¿Cómo definimos una «victoria»?
5. ¿Cuáles son los mecanismos
mecanismos de generación de desperdicio en vigor que
probablemente nos harán retroceder?

Cuando practique, pronto se dará cuenta de que ninguna de estas preguntas tiene una
respuesta evidente, y eso es lo que importa. El «sentido común» nos indica lo contrario.
Nuestras mentes están diseñadas para intervenir, formular el problema de una forma que
nos sea familiar, proponer la solución obvia, y luego crear la argumentación
correspondiente. Luchamos denodadamente por nuestra «mejor» solución y creemos que
hemos triunfado cuando un equipo de directivos aprueba este plan. El pensamiento lean
aborda esto de un modo diferente. El Sistema de Producción Toyota fue explícitamente
diseñado para que la gente pensara más allá de sus patrones usuales, en el contexto
específico de la fabricación de automóviles. El pensamiento lean tiene el mismo propósito:
introducir una nueva forma de pensar. Nos damos cuenta de que es difícil, pero la realidad
es que sisorprendiéndose
acabará usted pasa estodepor
quealto, también estará
los resultados de lospasando
esfuerzospor
leanalto
 no la esencia
sean los quedeesperaba
 y
lean – 

74
 
 Comprométase al desarrollo de competencias
Cuanto más aprendemos a través del kaizen en el lugar de trabajo, más nos damos cuenta
de que no sabemos cómo hacer lo que tenemos que hacer. Esa es la razón por la que
necesitamos comprometernos a una curva de aprendizaje en lugar de hacerlo a un plan de acción . Se
trata de otro abandono radical del pensamiento convencional porque no se trata tanto de
resolver el problema inmediato. La cuestión es, ¿Cómo creamos las condiciones para el
aprendizaje?
Una vez más, el pensamiento lean  difiere fundamentalmente del plan de acción
convencional «hágalo». Usted puede hacer que la gente ejecute una orden, pero no puede
obligarles a aprender. Por tanto, unas cuantas preguntas clave pueden contribuir a cambiar 
el foco de atención desde los resultados de ingeniería al enfoque de un aprendizaje
significativo:

1. ¿Quién va a aprender y con quién?  La

primera pregunta a responder es cómo se va a
diseñar la situación de aprendizaje. ¿Con quién aprenderemos? ¿Con quién
aprenderán ellos? Aprender significa enseñar así como experimentar de primera

mano,
prácticay acceso
una cuestión clavecapacitadas),
a personas es tener acceso al suele
el cual conocimiento (lo en
encontrarse cualel significa
exterior en
de lala
organización.
2. Como está configurado el espacio experimental?  El aprendizaje exige experimentos
repetidos con señalizaciones claras de prueba y error. ¿Cómo estructuramos la
auto-reflexividad que tenga más probabilidades producir un auténtico aprendizaje?
En otras palabras, ¿Cómo se gestiona la curva de aprendizaje?
3. ¿Cuáles son los incentivos para aprender de verdad?  La mayor parte de entornos
organizacionales
organizacion ales están inclinados en contra del aprendizaje porque suponen que los
recursos escasos deben dedicarse al refuerzo de estrategias demostradas y no a la
exploración de las que no han sido demostradas. El aprendizaje es difícil en la
medida en que no se puede predecir cuándo aparecerán avances u obstáculos
intratables, y en que hay que mantener los equipos motivados durante largos
períodos de incertidumbre. La estructura de incentivos para aprender debe
considerarse en una fase temprana para garantizar que se produce un verdadero
aprendizaje en contraposición a la copia rápida de soluciones que ya existen o, por 
otro lado, al abordaje prematuro de tareas que son demasiado difíciles y que
preparan el camino al fracaso

La mejora del rendimiento es el resultado del aprendizaje rápido, en sí mismo la

consecuencia de la resolución estructurada de los problemas y de los experimentos
repetidos
es en cuestiones
comprometerse difíciles.
de forma En elcon
explícita ámbito del pensamiento
el aprendizaje
lean, la auténtica «decisión»
y con la creación de condiciones

75
 
 para aprender a través de la capacitación y desarrollo del personal a nivel individual
mediante la enseñanza de competencias precisas de solución de problemas y, a nivel
colectivo, mediante la enseñanza de competencias kaizen de equipo. Esto es aprendizaje en
el sentido de aprender a hacer lo que hace falta hacer (y que no conocemos todavía), y no
tan solo aprender para asimilar las generalidades del tema. Lo cual nos devuelve al kaizen, o
a los experimentos repetidos de mejora continua. Comenzábamos nuestro ciclo de
pensamiento lean solicitando a los equipos de la primera línea que pensaran en medios de
mejora de los procesos de forma generalizada. De hecho, hay tres usos principales de las
actividades de mejora en pequeños pasos:
1. Solución de problemas de la actividad diaria  para entrenar a los empleados a
comprender mejor su trabajo y a implicarlos en su propio autodesarrollo, lo cual
nos dará una idea bastante buena del nivel de competencia personal de la plantilla.
2.  Actividades kaizen de equipo para que los equipos examinen sus propios métodos de
trabajo y para que sus miembros aprendan a trabajar mejor como equipo y con el
resto de la organización, lo cual nos permitirá evaluar las competencias reales de la
organización.
3. Experimentos específicos para aprender alguna cosa nueva en algo dónde se pueda
seguir la curva de aprendizaje de un equipo cuando este se esfuerza por dominar 
nuevas habilidades y, a partir de dichas habilidades, crea nuevas competencias.

Tal como experimentaron Jacques y Cristophe Riboulet, el pensamiento lean supone

una profunda transformación de nuestra forma de razonar, lo cual da lugar a un cambio
igualmente profundo en el modo de actuar y en el de perseguir objetivos. En lugar de
definir la situación sobre un papel y decidir en la sala de juntas, y a continuación impulsar 
la correspondiente ejecución a través de los empleados y abordar las consecuencias cuando
estas surjan, el pensamiento lean trata de la implicación con los problemas de la vida real
mediante la mejora del flujo de buenos productos para clientes reales, enfrentándose a la
difícil pregunta que la mayoría del personal de la organización preferiría ignorar,
formulando el espacio y el ritmo del progreso dinámico a través de direcciones de mejora,
 y creando las nuevas forma de trabajar junto a las personas cuando estas resuelven un
problema tras otro y descubren innovaciones a partir de la realización de experimentos
repetidos. Expondremos cuatro prácticas clave para transformar la estrategia de su
organización a través del cambio de su propia forma de pensar:

1. Lidere desde la base  para

 para
descubrir en primer lugar cuáles son los problemas reales y
afrontar a continuación los desafíos subyacentes.
2. Domine el sistema de aprendizaje lean para formular los retos a los que se enfrente en
términos de direcciones de mejora que todos puedan entender y organizar para el

3. aprendizaje.
Cambie el modo de trabajar a un cambio cada vez  para conformar nuevos patrones

76
 
 organizacionales a partir de repetidas actividades de mejora realizadas por el propio
organizacionales
personal.
4. Elabore la estrategia a partir de la creación de competencias paso a paso y de un
análisis detallado, y manténgase focalizado en lo que realmente es importante
ganar, tanto a corto como a largo plazo.

77
 
  
1. Del famoso y a menudo reeditado ensayo de George Orwell «Matar un elefante», 1936
2. Explicado en profundidad por los psicólogos cognitivos –especialmente en el influyente libro escrito por 
Daniel Kahneman Thinking Fast and Slow, Penguin, Nueva York. 2012.
3. H. Neave, The Deming Dimension, SPC Press, Knoxville, TN, 1990.
4. J. Shook, «How to Change a Culture: Lessons from NUMMI», MIT Sloan Management Review , enero 2010.
5. Ver Orest J. Fiume y Jean E. Cunningham, Real Numbers:Management Accounting in a Lean Organization ,
Managing Times Press, Durham, NC, 2003.

78
 
 3

Lidere desde la base

 Aprenda a través de la práctica y del desarrollo
desarrollo de
soluciones centradas en las personas

acques hizo de tripas corazón y decidió que dejaría de intentar la búsqueda de una
solución global. En cambio, colaboraría con su gente de forma pragmática para solucionar 
los problemas de seguridad, calidad y flujo que el sensei  estaba
 estaba señalando. A nivel local, esto
quería decir, en primer lugar, que había que enfrentarse a los problemas. En el área de
producción, el director de operaciones Frédéric Fiancette instaló una pantalla plana que
mostraba el grado de disponibilidad de camiones a lo largo del día. El departamento de
logística calculaba, de acuerdo con los pedidos entrantes, si el camión saliente estaría o no
completo en un plazo límite. A lo largo del día, todas las personas del departamento de
logística podían ver si la preparación del camión era «normal» («si seguimos así
cumpliremos nuestra promesa») o «anormal» (si seguimos así, no cumpliremos nuestra
promesa; por tanto, dejemos lo que estamos haciendo y resolvámoslo»). Cuando los
empleados de logística empezaron a trabajar con este sistema, propusieron unas cuantas
ideas y muchos nuevos problemas concretos a solucionar, y Jacques comenzó a ver cómo,
de hecho, el gemba podía ser un gran maestro.
En el departamento de montaje, Eric Prévot, el agente de mejora continuada (que
previamente había sido el responsable de supervisar los proyectos de productividad con los
consultores externos), propuso un sencillo esquema de puntuación para las acciones físicas
 –rojo, peligroso; naranja, ni fu ni fa; verde, correcto. Enseñó su sistema a cada uno de los
efes del área de producción, quienes a su vez propusieron su propio programa local de
mejora para eliminar todas las puntuaciones en rojo. Las cosas comenzaron a progresar y
tanto Jacques como Fiancette mantuvieron la disciplina de acudir en persona a ver los
resultados finales de las actividades, a manifestar su reconocimiento y a fomentar las
actividades a realizar en esta dirección. Jacques seguía sin ver como todo esto podía llegar a
solucionar sus problemas mucho más importantes, los cuales seguían acumulándose pero,
por otra parte, también valoraba la implicación dinámica creciente que tenía lugar en la
compañía.

79
 
 Por lo que respecta al frente de la calidad, cada uno de los directivos de producción
instaló recipientes de color rojo en cada estación de trabajo, seleccionó un problema
flagrante, y se ocupó del mismo junto a equipos de técnicos. Una vez más, problemas que
antes eran intratables se solucionaron uno tras otro, nunca de forma espectacular pero sí de
forma progresiva y continuada. Revisión tras revisión, Jacques se dio cuenta de que la
gente no solo estaba solucionando problemas técnicos de los que previamente se creía que
formaban parte del coste normal de la actividad empresarial sino que también vieron que
algunas de las puertas abiertas tenían implicaciones mucho más amplias para la empresa, por 
ejemplo, las políticas de cadena de suministro. En palabras del filósofo Montaigne, Jacques
estaba aprendiendo a «pensar contra sí mismo» y comprendió que, de hecho, estaba
aprendiendo del área de producción –no solo estaba descubriendo algunas ideas erróneas
sobre operaciones que estaban profundamente arraigadas sino que también estaba
descubriendo nuevas soluciones técnicas que eran desconocidas hasta el momento.
Fue una verdadera conmoción para Jacques darse cuenta de que ahora se le pedía que
presentara opciones en lugar de que tomara decisiones. Progresivamente, vio su enfoque
estratégico «una oferta más amplia/un mejor servicio» bajo una luz diferente
d iferente y comprendió
que todas las decisiones que él y sus equipos de directivos tomaban diariamente no eran
coherentes con este enfoque. Ellos reaccionaban frente a los acontecimientos sobre una

base de caso por caso,

del departamento de por ejemplo,
logística la opción
como de eliminar
reacción todosde
a la caída los la
trabajadores
cartera detemporales
pedidos
consecuencia
consecuenc ia de la crisis. Jacques se dio cuenta entonces de que necesitaba una cantidad de
personal más flexible, pero sacar a la gente de logística de forma arbitraria solo conseguiría
que los camiones dejasen de cargar y desdecirse de la promesa del día siguiente. Jacques
estaba descubriendo el significado de «liderar desde la base».
«Desde la base» es un concepto estratégico que Emile Simpson acuñó cuando defendía
una reformulación radical de la estrategia militar moderna.1
Simpson sostenía que muchas de las equivocaciones estratégicas que tuvieron lugar 
durante las guerras en Oriente Medio fueron provocadas por la inocente práctica de pintar 
a los aliados de azul (los nuestros) y a los enemigos (los malos) de rojo en los mapas de
PowerPoint. Esto daba por sentado que existía una estabilidad de relaciones que estaba
lejos de ser real en una región dónde las alianzas cambiaban minuto a minuto según las
circunstancias, los temperamentos y las oportunidades. Los mandos sobre el terreno que
comprendían esta realidad lograban grandes éxitos al focalizarse en el desarrollo de la
estabilidad de las alianzas en lugar de golpear simplemente a los «malos», pero se tardó
varios años antes de que la plana mayor se diera por enterada y comenzara a modificar su
actitud acerca de la naturaleza del conflicto. Los generales no pueden evitar pensar que
están combatiendo en la guerra anterior y necesitan aprender por completo cómo es la
guerra actual, desde la base.
Liderar desde la base significa liderar la exploración de la estrategia desde el «área de
producción»
encuentren en(unla término
fábrica ogenérico que también
en los despachos) incluye las
examinando actividades
a fondo de apoyo,
un conjunto de ya se
datos

80
 
 reales y conectando los puntos para confeccionar un nuevo cuadro estratégico, en lugar de
imponer las ideas preconcebidas sobre la realidad de las operaciones. Liderar desde la base
no es un recorrido aleatorio sino un enfoque decidido que pretende mejorar el flujo (de
trabajo, de productos, de información), sacar a la luz obstáculos que se oponen al flujo, y
preguntarse «¿por qué?» de forma repetida junto a los equipos que operan sobre el terreno
para determinar cuáles son los problemas de carácter más profundo. Se trata de un acto de
liderazgo porque esta investigación rara vez es fácil o intuitiva. Cada actividad de mejora es
como una investigación científica respecto a lo que es eficaz y a lo que no lo es, a lo que es
importante y qué a lo que no lo es. Exige claridad de propósito y una exhibición de
confianza hacia los equipos locales para que estos se abran y manifiesten lo que piensan sin
temor a que los ejecutivos «maten al mensajero». También exige confianza en la curiosidad
auténtica del líder acerca de la situación e interés en mejorar la experiencia de los clientes a
través de mejores productos, servicios y procesos.
Liderar desde la base significa que (1) demostramos que nos ocupamos al examinar los
problemas locales y apoyar su resolución y (2) las soluciones se elaborarán  junto a  las
personas, no contra ellas. Las soluciones basadas en el gemba integran el aprendizaje a través
de la práctica y respuestas centradas en las personas. El propósito fundamental de liderar 
desde la base y de solucionar problemas concretos es determinar cuáles son los verdaderos

desafíos,
nos enseñaenacontraposición a lo que nos
ver dónde se encuentran losgustaría hacer.
problemas Hacer
reales. las cosas
Además, mejor acapacidad
desarrolla nivel local
al
hacer que la gente involucrada en kaizen  perfeccione sus habilidades y adquiera otras
nuevas. Las diversas herramientas lean  son métodos de autoestudio para potenciar el
aprendizaje a través de la práctica.
Hacer mejor las cosas a nivel local exige llevar a cabo una reconfiguración de nuestra
orma de pensar   así
así como de nuestros modelos de cómo organizarnos para conseguir que las
cosas se lleven a término a gran escala. Las compañías modernas son un legado de las
burocracias del siglo diecinueve, influidas por los éxitos militares y las reformas de Federico
II el Grande. La fascinación de Federico por la automatización de su tiempo le llevó a
organizar sus ejércitos como autómatas u hombres mecánicos.2
Las personas fueron convertidas en elementos mecánicos mediante técnicas que ahora
consideramos estándar: normas, roles, toma de decisiones de arriba abajo e informaciones
de abajo arriba (para informar la toma de decisiones de arriba abajo). Este tipo de
razonamiento da lugar a soluciones con características distintivas. (1) Una característica es la
separación entre estrategia y ejecución –la estrategia está diseñada por informes y análisis de
despacho, y una vez que ha sido perfeccionada, debatida y «vendida» se lanza a las tropas
para que estas la ejecuten. (2) Una segunda característica es que los diseños organizacionales
«sin participación de la gente» sean eficaces, independientemente de quien esté asignado al
rol: independientemente de la personalidad, conocimientos y experiencia individual,
motivación, moral y ética personal.
Frederick
empresa y losTaylor es recordado
denominó por expresar
Gestión Científica. Fueestos
uno dos principios
de los primerospara el mundo
de una de de
larga lista la

81
 
 consultores de gestión que asesoran sobre cómo el estudio detallado del trabajo podía dar 
lugar a un nuevo rendimiento de mejor práctica. El propósito de la tarea de gestión era
sobre todo garantizar que se cumplieran estos nuevos estándares diseñados por expertos.
Estas ideas tenían un atractivo generalizado en una era en que la mano de obra del sector 
industrial de Estados Unidos aumentaba a base de oleadas de inmigrantes que hablaban
muchos idiomas distintos. El método taylorista de la gestión moderna ha conservado gran
parte de estas características. La consecuencia desafortunada de esta forma de pensar es que
aunque el nivel medio de formación de los trabajadores actuales es más alto de lo que era
hace cien años, aún enviamos a la gente el mensaje de que lo que se espera de ellos es que
«hagan» no que «piensen», lo cual da lugar a que los trabajadores regresen a sus casas
después de la jornada laboral aburridos y a veces enfadados con una sensación de escasa
autoestima.
El desafío durante la Segunda Guerra Mundial era formar un ejército de trabajadores
compuesto en gran parte por mujeres para que fabricaran municion
municioneses para los soldados que
combatían en el frente. El destacado programa Training Within Industry (TWI) (formación
en el trabajo) fue el primer programa de formación y entrenamiento a gran escala en el
sector industrial que enseñaba competencias y habilidades de fabricación mediante el
aprendizaje a través de la práctica.3 Utilizaba métodos científicos para formar a trabajadores
 y supervisores en cómo realizar los trabajos (métodos de trabajo), en cómo formar a otros
(instrucciones de trabajo), y en cómo trabajar juntos (relaciones laborales). También estaba
basado en tres criterios importantes –simplicidad, usabilidad y estandarización. Aunque
tuvo mucho éxito, la TWI fue en gran parte olvidada cuando la mano de obra original
volvió del campo de batalla.
Cuando la TWI llegó al Japón de la posguerra, Taiichi Ohno la empleó como la base
para su propia formación del SPT. No obstante, llevó estas ideas un paso más allá,
utilizándolas como la base para la creación de un sistema que enseñaba a los empleados no
tan solo a hacer bien su trabajo sino también a aprender a mejorarlo. Como veremos más
adelante, los elementos interrelacionados del SPT proporcionaron el marco para una
comprensión más a fondo del trabajo y de cómo este podía mejorarse para crear valor 
adicional para los clientes.
Así pues, las soluciones del pensamiento lean  están (1) elaboradas mediante el
aprendizaje a través de la práctica y (2) diseñadas para que estén centradas en las personas:
evolucionan con las propias personas. Los líderes lean determinan junto a las personas lo
que significa «mejor» y sacan las conclusiones globales, en lugar de intervenir con una
historia prefabricada e imponerla a las personas que trabajan sobre el terreno. Los líderes
lean hacen cosas junto a la gente no a la gente.

 Aprendizaje a través de la práctica

82
 
 La primera competencia o habilidad de un líder lean, ya sea el líder de un equipo de cinco
personas o de una compañía de miles de millones de dólares, es liderar el kaizen de primera
mano. Esto implica alistar e implicar a los demás a que le sigan en el cambio que todos
averiguan que es necesario y conseguir que trabajen para el mismo.
Un enfoque de este tipo contrasta claramente con los modelos tradicionales de
liderazgo, en los cuales unos pocos individuos de talento poseedores de grandes visiones
estratégicas y una determinación férrea conseguirán alinear con el plan a todas y cada una
de las personas. Este tipo de liderazgo del cambio gira alrededor de la estrategia y la
ejecución.. El líder y su escolta presentan un plan estratégico que luego trasladan a una serie
ejecución
de encargados generosamente recompensados para que impongan los cambios a todos los
demás.
Los costes de este enfoque tradicional van más allá de la cifra de pérdidas en la cuenta de
resultados; también suelen desperdiciar capital humano. Según este enfoque, rara vez se
involucra a las bases. Obligados a cambiar sin poder entender los beneficios que el cambio
supone para la organización o para ellos mismos, muchas personas mantendrán las cabezas
gachas esperando que les pase de largo. Finalmente, la mayoría obedecerá pero de la forma
menos cooperadora y no es de extrañar que los cambios resultantes estén lejos de ser 
eficaces. Es bastante más probable que los fracasos de las iniciativas de cambio se atribuyan
a la resistencia operacional que a errores estratégicos, considerando que el enfoque al
cambio en su conjunto está en cuestión.
La visión del cambio del pensamiento lean descansa en el compromiso individual para el
autodesarrollo. Si las personas entienden el «por qué» de los cambios y disponen de la
autonomía necesaria
necesaria para contribuir de modo que esto tenga sentido para ellas, el cambio – 
de hecho, la capacidad de adaptación– puede producirse de forma continua a un coste
mucho menor y sin demasiado retroceso. El cambio es contemplado como una
competencia individual, desarrollada diariamente en el marco de una rutina, es decir,
situaciones comunes y corrientes a través de kaizen. La experiencia demuestra que cuando
las personas desarrollan el hábito de cambios frecuentes a pequeña escala, son bastante más
capaces de abordar de forma positiva cambios más importantes cuando es necesario.
Por encima de todo, estos enfoques del liderazgo representan un desafío al incremento
de la burocracia. No existe ningún medio conocido de ampliar una organización sin
instaurar un cierto grado de burocracia porque las personas necesitan una cierta claridad de
roles, cadenas jerárquicas, procedimientos, departamentos y un ámbito laboral estable. No
obstante, en un determinado momento toda burocracia
b urocracia se obsesiona inevitablemente por la
permanencia de sus propias estructuras y sistemas en detrimento de concentrarse en clientes
reales con problemas presentes y concretos y en las condiciones del negocio, presentes y
nítidas. La introspección y la burocracia generan papeleo administrativo, dónde la letra del
procedimiento es más importante que los resultados, las fronteras departamentales son la
ocasión para las luchas de poder y las tareas sin sentido se convierten en habituales. El
enfoque tradicional
la empresa para como
y observar combatir estacambios
estos burocratización
se filtranes de
cambiar
algúnla modo
políticaa entravés
la cima
de de
la

83
 
 organización, donde, de hecho, rara vez llegan al nivel de trabajo que aporta valor.
El liderazgo lean combate diariamente estos desafíos burocráticos mediante el apoyo al
kaizen y al aprendizaje local en el marco de las actividades cotidianas. El objetivo de un
líder del pensamiento lean  es implicar a todos los individuos de su organización en la
realización de un trabajo mejor. ¿Cómo? A través de saber qué hay que preguntarse y
cómo preguntar. Esto quiere decir que siempre hay que practicar diariamente el lean de un
modo visible y mantener a la gente concentrada en una estrategia clara de mejora basada en
los siguientes principios:

1. Mejorar la satisfacción de los clientes

2. Mejorar el flujo de trabajo,
3. Facilitar que las cosas se realicen correctamente a la primera.
4. Mejorar las relaciones.

Estas direcciones de mejora son recorridas por los líderes lean  con las siguientes
actitudes:

1. Ir y ver por uno mismo. En lugar de escuchar lo que la gente le dice en la sala de
reuniones, vaya a la fuente y vea los hechos de primera mano junto a los clientes
usando el producto o servicio y a las personas haciendo su trabajo. De ese modo,
usted podrá asegurarse de que la gente está de acuerdo en el problema antes de
pasar inmediatamente a las soluciones. Una mejor observación y un mejor debate
dan lugar a mejores resultados.
2. Poner los problemas en primer lugar . Los líderes que son inflexibles respecto a colocar 
los problemas en primer lugar y que no culpan a las personas de ellos son la prueba
viviente de respeto por las personas y sus opiniones y experiencia. Escuchar sin
hacer reproches a la gente, hacer un esfuerzo para oír su punto de vista (sin
importar hasta qué punto sea raro o esté sesgado) es una actitud fundamental para
crear confianza mutua.
3. Probar, ver, pensar, probar, ver, pensar, para aprender más deprisa .
Busque activamente
nuevas ideas, y cuando alguien se presente con alguna, anímele a hacer una
pequeña prueba en algún lugar, con materiales que tenga a mano o prestados, vea
cuáles son las repercusiones y luego relexione acerca de ello. Después de la prueba,
comprométase a ayudarle a convencer a sus colegas y a conseguir la financiación
financiación en
caso de que sea necesario hacer pruebas adicionales a mayor escala. Al animar a qque ue
se den pequeños pasos y apoyar a la gente en su lucha del aprendizaje a través de la
práctica, usted podrá implicar al personal a que haga algo y no sucumba a la
tentación de invertir en ideas que no han sido testadas. Facilitar a los empleados del
centro de trabajo que ensayen sus ideas es algo más que una actitud. Es una

competencia –y un
realidad del lugar peldaño importante hacia su propio descubrimiento de la
de trabajo.

84
 
 4. Intensificar la colaboración.
La calidad de las soluciones de los problemas, las
iniciativas y, de hecho, la capacidad de conseguir auténticas innovaciones están
relacionadas en gran medida con la calidad de las colaboraciones. La colaboración
es la capacidad de rebotar las ideas de los demás, adoptar diferentes perspectivas y
llevarlas un paso más allá, y moverse de un lado para otro hasta que alguna cosa
difícil por fin funciona. Para colaborar mejor, los equipos necesitan una mayor 
claridad del propósito de lo que se les pide que hagan y la confianza de que el
equipo es un entorno seguro para manifestar la opinión propia, proponer nuevas
ideas y desafiar los problemas existentes.
Cuando apoyan personalmente a los equipos del lugar de trabajo a mejorar sus propios
métodos de trabajo, los líderes aprenden a captar de primera mano los desafíos de mayor 
alcance que su organización debe afrontar y el modo de hacerlo.
Cuando John Bouthillon se hizo cargo del puesto de presidente y CEO de la empresa
familiar de construcción PO Construction (POC), el antiguo CEO la había hecho crecer 
hasta unas ventas de 100 millones de euros ..... y a unos beneficios iguales a cero. A
consecuencia de la crisis financiera de 2009, la compañía experimentó un descenso de
ventas del 40% en el primer año de su mandato. El interés de Bouthillon en el lean se había
despertado a través de la lectura de artículos que trataban de la resiliencia de Toyota y del
libro seminal de Jeff Liker, The Toyota Way.4  Como conocía el negocio al dedillo, fue
capaz de ver todo el desperdicio que conllevaba la construcción de bloques de
apartamentos, y se convenció de que el lean era el camino a seguir para que la compañía
diera un giro radical. En una conferencia sobre el lean  persuadió a un sensei   a que le
ayudara a demostrar que la construcción podía ser una actividad menos peligrosa y menos
despilfarradora. El problema era que no tenía ni idea de cómo hacerlo (y, para ser justos,
tampoco la tenía el sensei  que
  que había aceptado ayudarle a regañadientes y que además no
sabía nada de construcción).
 John instauró la rutina de acudir a cuatro obras a la semana. De media, las visitaba todas
una vez cada dos meses. Al visitar una obra tras otra, pronto fue evidente que una de las
mayores diferencias existentes entre el sector de la construcción y el de la manufactura
tradicional era la naturaleza evolutiva de la obra en construcción, que cambiaba de un día
para otro a medida que el edificio crecía a través de una serie de etapas: excavación para los
cimientos, estructura del edificio, enyesado, pintura, suelos, y montaje de todos los
electrodomésticos. No daba la sensación de que las técnicas tradicionales lean  pudieran
aplicarse de manera intuitiva.
La segunda gran diferencia con la manufactura era la gran dependencia en los
subcontratistas para la realización de trabajos especializados. Bouth
Bouthillon
illon descubrió que en la
mayoría de obras los ingenieros pasaban la mayor parte del tiempo en los despachos de la
obra examinando hojas de cálculo para satisfacer las demandas de información de la oficina
central y debatiendo
construcción aspectosdecontractuales
era un asunto negociacióncon los subcontratistas.
y ejecución. Se asumíaEraqueevidente
se sabíaque la
todo

85
 
 respecto a cómo construir un edificio y, por tanto, lo que realmente importaba era (1)
negociar el precio más bajo y (2) controlar la ejecución. No es extraño que esto creara un
ambiente tóxico, proclive al conflicto y a la desconfianza, lo cual dificultaba muchísimo el
análisis de los problemas técnicos y el hallazgo de soluciones inteligentes.
Para investigar estos problemas más a fondo Bouthillon decidió abordar los problemas
de seguridad y orden en las obras, exigiendo en primer lugar a los ingenieros que pasaran
más tiempo sobre el terreno y desarrollaran una cultura de 5S, una herramienta lean que se
focaliza en la clasificación y eliminación de lo que no es útil, en el orden del área de trabajo
antes de empezar el trabajo propiamente dicho, en la limpieza  antes y después, en la
estandarización de las tres prácticas S anteriores en trabajo normal, y en el mantenimiento  a
través de la involucración disciplinada de la dirección de la obra. Este enfoque sacaba a la
luz la cantidad de tiempo diaria que los trabajadores dedicaban a buscar materiales y
herramientas y cuantos trabajos que había que rehacer se consideraban lógicos, a
consecuencia de una comunicación confusa o de una falta de planificación detallada de las
tareas diarias.5
El liderazgo desde la base le llevó a formular dos estrategias iniciales y pidió a todos los
directivos de las obras que se involucraran en ellas:

1. Trabajar de forma segura a través

través del
del control del espacio de trabajo
2. Hacer las cosas bien a la primera, o arreglarlas inmediatamente
inmediatamente (en contraposición
a esperar al momento oportuno
oportuno para resolver el problema).

Curiosamente, a causa de la naturaleza variada y evolutiva de las obras en el sector de la

Curiosamente,
construcción, no había ningún medio establecido para cumplir ambos principios.
Bouthillon preguntó a los directivos de las obras lo que estas dos estrategias significaban de
acuerdo con la especificidad de cada obra y la fase del proyecto en que se encontraban.
En el frente de los proveedores, Bouthillon pidió a los directivos de las obras que
adoptaran un enfoque de mayor colaboración en su trabajo con los subcontratistas, que
buscaran soluciones técnicas inteligentes donde pudiera ganar tanto la compañía como el
contratista en términos de tiempo dedicado o esfuerzo necesario. Esto conllevaba pedir a
los ingenieros de las obras que examinaran en detalle el primer trabajo realizado por el
contratista a fin de establecer normas básicas de seguridad, expectativas de calidad, y un
aspecto de mejora específica en el que colaborar. Bouthillon también adoptó un enfoque
más estratégico con respecto a este problema, invirtiendo en subcontratistas de cada
especialidad para averiguar desde dentro cuáles eran sus problemas y buscar oportunidades
ganadoras para ambas partes.
Determinó que los subcontratistas tenían que enfrentarse a dos problemas principales:
(1) el contratista anterior no había completado del todo su trabajo y tendría que volver, lo
cual originaba problemas técnicos al contratista siguiente en el flujo de trabajo, y (2) debido

aque
quevenían
los contratistas trabajaban
por detrás no querían en los bloqueados
verse edificios a por
velocidades diferentes,
los más lentos los más
que tenían rápidos
delante y,

86
 
 como consecuencia, adoptaban unos márgenes de seguridad consistentes en retrasar el
envío de sus equipos a las obras, lo cual alargaba considerablemente el plazo de entrega
global del proyecto.
Paso a paso, Bouthillon formuló sus dos estrategias generales siguientes:

3. Finalizar la tarea completamente

completamente antes de abandonar el área.
4. Estrechar el relevo entre un especialista y el siguiente.

El impacto
dirigir de cambiar
los proyectos el enfoqueEndelos
fue asombroso. losprimeros
directivosaños,
de lasla obras respecto
compañía a la en
redujo forma de
un 20
por ciento de promedio el plazo de entrega de los proyectos (no todos los directivos de las
obras participaron en el esfuerzo con el mismo vigor), lo cual quería decir que aunque la
empresa había perdido terreno de forma importante en cuanto a facturación, ahora mismo
era rentable y capaz de recuperar las ventas perdidas.
A nivel de obra, estas iniciativas «estratégicas» no parecieron tan enormes. Además de
exigir a los equipos de dirección de las obras que desarrollaran y mantuvieran su enfoque
del espacio de trabajo de acuerdo con las 5S, la principal herramienta de la transformación
llevada a cabo por Bouthillon fue una humilde hoja de análisis del problema diario que
servía para que el director de la obra investigara junto a su equipo un problema al día sobre
la base siguiente:

Se pidió a los ingenieros junior que explicaran un problema en detalle, analizaran la

causa (y averiguaran cual era la brecha o vacío respecto al estándar del sector),
determinaran una contramedida, y verificaran el impacto de esta acción correctora. Nada
especial. No obstante, obtuvo unos resultados espectaculares en las obras dónde el directivo
entendía el carácter exploratorio de los ejercicios y los utilizaba para descubrir los puntos
fuertes y los puntos débiles técnicos de su equipo y adiestraba a sus miembros para que
comprendieran mejor su trabajo.
Un aspecto imprevisto que interesó especialmente a Bouthillon fue la aparición de
soluciones más inteligentes para el rendimiento energético del edificio considerado como
un todo. Mientras buscaban formas más sencillas de realizar el trabajo, los ingenieros
también descubrieron nuevas formas de operar con mayor eficiencia energética, tanto para
construir el edificio como para realizar el trabajo –dos de las cuales dieron lugar a patentes,
lo cual no había ocurrido jamás en la historia de la compañía. Esto permitió al CEO
formular el quinto punto de su estrategia global:

5. Mejorar el rendimiento energético.

87
 
 Cuando se hicieron evidentes los resultados acumulados de muchos kaizens, POC
diseñó un nuevo edificio que operaba con un 20 por ciento menos de consumo de
energía, utilizando métodos de construcción tradicionales de una forma más consciente.
Con este ejemplo podemos ver que la mejora de todos los procesos y técnicas existentes y
la combinación inteligente de los mismos puede dar lugar a unos resultados
espectacularmente mejores y a una nueva forma de pensar imprevista. Una vez más, este
logro no procedía de una decisión inicial y de la inversión para ejecutarla. Ocurrió a
medida que Bouthillon diseñaba progresivamente su estrategia para mejorar el modo de
construcción de los edificios habituales, y el modo en que todas las ideas de mejora se
acumulaban y podían finalmente reunirse en un resultado innovador.
Durante las visitas a las obras que Bouthillon seguía realizando cada semana, advirtió
que cuando los jefes de proyectos se enfrentaban en las obras a abordajes cuestionables, se
les pedía que explicaran cómo sus decisiones ayudaban a trabajar de una forma más segura,
a tener éxito a la primera, a prepararse mejor para el siguiente contratista, a mejorar los
relevos, y a mejorar el rendimiento energético del edificio o construcción. A medida que
se abrían camino a través de las preguntas, solían ver lo que no habían captado en su
primer enfoque. El liderazgo desde la base es un medio de construir la estrategia a la vez
que se desarrollan competencias junto a las personas que realizan
r ealizan el trabajo directamente.
La pregunta sigue en pie: ¿cómo nos aseguramos de que estas diversas actividades de
mejora no se desperdiguen sino que, como en el caso de Bouthillon, converjan en unas
mejoras que puedan apreciarse en las cifras de la cuenta de resultados? Tal como ya hemos
visto, la dirección de mejora no es al azar, y tenemos tras de nosotros 60 años de tradición
lean que nos ayudarán a conducir, y aquí es cuando entra en juego el esfuerzo de aprender 
en profundidad las herramientas lean.

Busque soluciones que estén centradas en las

personas
«La grandeza de las personas», explicaba Akio Toyoda, el CEO actual de Toyota, «surge
solamente cuando están dirigidas por grandes líderes. Nosotros decimos en Toyota que
cada líder es un maestro que formará a la siguiente generación de líderes. Esta es su tarea
más importante».6
La corporación moderna, independientemente de las aseveraciones exageradamente
optimistas acerca de empleados empoderados y de que «las personas son nuestro principal
activo», está basada fundamentalmente en soluciones en las que no han participado las
personas y que nos son familiares a todos: las reglas son leyes corporativas inflexibles y no
directrices o pautas que puedan adaptarse según cada situación. Los roles son posiciones
funcionales que no tienen relevancia personal. La jerarquía existe para garantizar la
observancia de las normas. Los directivos toman las decisiones que las «manos» ejecutan.

88
 
 Los sistemas de información que reúnen y compilan las «cifras» financieras correctas
conducen de forma natural a la mejor toma de decisiones. Y los contratos formales son la
clave para gestionar las relaciones.
Estas ideas que nos han enseñado a considerar como de auténtico sentido común, dan
lugar a la solución de problemas sin la participación de las personas. Los problemas de una
compañía (o más en general, de la sociedad) se resuelven sin contar con las personas que a
ella pertenecen. Una vez que se ha determinado una solución sin la participación de las
personas, la pregunta siguiente es ¿Cómo conseguir que la gente aplique esta solución –de
ahí la insistencia en la adecuada «gestión del cambio» y la aceptación por parte de los
empleados. La ecuación es resuelta por la alta dirección sin tener en cuenta al personal, y
luego tiene que ser aplicada a través de una combinación de incentivos, persuasiones y
presiones.
El pensamiento lean se desmarca en gran medida de este tipo de razonamiento. Ninguna
solución es eficaz sin la participación de la gente. De hecho, como las soluciones surgen a
través del impacto acumulado de mejoras locales y dependen del desarrollo de
competencias y habilidades, resulta que las soluciones están  fundamental e inalienablemente 
centradas en las personas. La personalidad de cada individuo, la implicación en su propio
desarrollo, la iniciativa, la creatividad conforman la semilla a partir de la cual crecerán
nuevas capacidades y a partir de la cual, a través de la combinación de nuevas capacidades,
surgirán nuevas soluciones. Las personas no son el problema, son la solución.
Centrarse en las personas significa dirigirse hacia las personas con frecuencia y aceptar que
su personalidad, conocimientos,
conocimientos, experiencia, moral y ética, y, lo que es más importante, su
creatividad, son elementos que conformaran profundamente la solución final del problema
que intentamos resolver. Como las soluciones lean  se apoyan en el desarrollo de
competencias, y las competencias son habilidades institucionalizadas, las personas son
importantes como personas no como engranajes de una máquina. Centrarse en las personas
conlleva dirigirse hacia las personas para ver como entienden el desafío, qué problemas
experimentan, qué ideas tienen, y, finalmente, qué dirección les gustaría que tomara la
organización en su conjunto. En la práctica, esto supone lo siguiente:

• Mostrar un interés frecuente por lo que las personas tengan

tengan que decir
decir y no tan solo
lo que usted quiere escuchar que le digan. Desplazarse al lugar de trabajo para
observar directamente es la técnica fundamental de todo el pensamiento lean,
porque no puede haber interés sin verificación de interés. Ir hasta el lugar de
trabajo para ver por sí mismo demuestra que a usted le importa lo que pasa.
• Prever que algunas de las cosas que usted dirá afectarán a inseguridades profundas
de las personas que tenga frente a usted –inseguridades relativas a su percepción del
entorno, a lo que perciben que está o no está abierto a ellos, a aquello con lo que
se sienten o no se sienten cómodos, etcétera– y que dichas inseguridades, racionales
oseguro
no, no serán
es un divulgadas.para
prerrequisito La los
creación
debatesdecolaborativos.
un entorno física y psicológicamente

89
 
 • Comprender que cada persona
persona tiene
tiene su propia
propia opinión
opinión sobre cómo son las cosas y
cómo deberían ser, dónde se encuentra la compañía considerada como un todo y
hacia dónde debería dirigirse, independientemente
independientemente de hasta qué punto esté usted de
acuerdo con tales opiniones. Usted puede obligar a las personas a hacer algo que
vaya en contra de su mejor criterio, pero si realmente quiere que contribuyan,
primero tendrá que reconfigurar su forma de pensar –lo cual conlleva el
establecimiento de una relación de mutua confianza a partir de las manifestaciones
frecuentes de interés y de las explicaciones repetidas de lo que usted está intentando
hacer y, en especial, dejarles espacio para que piensen y experimenten también con
sus propias ideas. Le sorprenderán. No hay medio más eficaz para reclutar a alguien
para una causa que reconocer
r econocer su contribución
contribución personal a la misma.
• Descubrir a las personas con las mejores capacidades de aprendizaje a través de la
práctica y conectarlas a otras personas a través de los silos de la organización con el
objetivo de desarrollar el trabajo en equipo. A continuación estimularlas, como
medio de fortalecer la competencia de aprendizaje de los equipos de dirección con
el objetivo de mejorar la capacidad de toda la organización para aprender y crecer.

Centrarse en la gente no significa de abajo hacia arriba: los líderes lideran y tienen un
impacto desmesurado sobre la dirección y la forma en que se lleva a cabo el trabajo. No
obstante, los líderes explican y escuchan, apoyan y a la vez enseñan, y aceptan que cada
situación concreta sea percibida de forma distinta por las personas que trabajan sobre el
terreno, allí donde las cosas realmente suceden. Centrarse en las personas implica pensar de
forma diferente respecto a nuestros actos reflejos organizacionales tradicionales, lo cual
queda reflejado en el vocabulario específico del pensamiento lean  –diferente porque el
pensamiento subyacente es distinto de las costumbres de mando y control que les han
inculcado a los directivos en su etapa de formación y en su experiencia laboral previa. En
resumen, la idea esencial de la práctica lean se reduce a lo siguiente: hacer las cosas mejor 
empieza haciendo que las personas sean mejores.  El pensamiento convencional nos lleva a
decidir la solución en términos abstractos, a planificar su implementación, a organizar en
consecuencia y finalmente a dotar a la organización de personas que serán dirigidas y
controladas. El pensamiento lean  no persigue este tipo de optimización estática sino un
progreso dinámico. En primer lugar, escogemos a nuestros aliados, es decir, las personas
con las que nos enfrentaremos al desafío. Luego, ellas nos contarán cómo desean
organizarse y cómo nos coordinaremos para afrontar juntos el desafío. Esto indica
claramente que la calidad de la solución depende directamente del conocimiento,
conocimiento, criterio y
liderazgo de las personas involucradas en el problema (es así en todos los casos, pero el
pensamiento sin participación de las personas tiende a enmascarar esto).
Lamentablemente, no nos han enseñado a buscar soluciones centradas en las personas, e
incluso cuando deberíamos saberlo, nuestros reflejos nos llevan a solucionar el problema en
nuestras mentes
ejemplo, cuandoyJacques
luego ampararnos encompañía
adquirió una los mecanismos burocráticos
más pequeña para solucionarlo.
para completar Por 
su gama con

90
 
 destornilladores eléctricos, concluyó inmediatamente que la compañía recién adquirida
necesitaba someterse a una transformación lean. Tras haber tenido éxito en dar un giro
radical a su negocio tradicional junto a su director de operaciones (Frédéric Fiancette) y su
director de lean (Eric Prévot), pidió a este último que dedicara algún tiempo a la nueva
compañía y estableciera los mismos estándares. El CEO de la compañía adquirida, todavía
aturdido por el cambio de gestión, simplemente
simplemente no veía la utilidad de todo esto. Se trataba
de una pequeña empresa formada por 40 empleados, la mitad en montaje y la otra mitad
en diseño de producto y administración, excesivamente pequeña para una transformación
lean. La compañía tenía unos ingresos de 6 millones de euros, 1,1 millones en existencias y
un plazo de entrega puntual del 86 por ciento.
El CEO estaba centrado en el lanzamiento de un nuevo producto y delegó en el
director de lean la realización de talleres kaizen sin prestarles demasiada atención. Aplicaron
técnicas lean para que el trabajo fluyese, y mientras que las ventas aumentaron un 20 por 
ciento con el nuevo producto, las existencias permanecieron estables en 1,1 millones y las
rotaciones aumentaron de 2,8 a 3,6. Lamentablemente, no solo no mejoraron las entregas
puntuales sino que los operarios se quejaron, con delicadeza al principio y luego cada vez
más amargamente, del deterioro de las condiciones ergonómicas de la cadena de
producción. La producción se realizaba con bastante más rapidez, pero el trabajo era
mucho más duro. La sección de montaje había utilizado técnicas lean para mejorar el flujo
pero el CEO, que había mostrado su apoyo aunque de forma poco precisa y sin implicarse
personalmente, no había hecho nada con respecto a la calidad ni tampoco al pull.
La dirección decidió entonces detener todo progreso adicional, dar un paso atrás y
colaborar con el CEO y su equipo de producción. En primer lugar, regresaron a los
principios del flujo apaciguando las cadenas de producción con un  pull   regular, y luego
colaboraron sucesivamente
sucesivamente con cada equipo de operarios para resolver todos los problemas
ergonómicos. Invitaron a un especialista en ergonomía para que creara un sistema de
medición que los operarios pudieran utilizar directamente. Estudiaron diferentes escenarios
de trabajo, alternaron las estaciones de trabajo, dotaron a los operarios de diversas
competencias y habilidades, y aumentaron la productividad en un 20 por ciento. Tres años
después del comienzo del lean, habían aumentado las ventas en un 16 por ciento hasta los
9,3 millones, y las existencias se habían reducido en un 40 por ciento hasta los 680.000
euros. Las rotaciones de existencias habían saltado a 8,5, y aún más asombroso, el servicio
puntual había escalado al 96 por ciento –algo que nadie creyó que se pudiera conseguir 
amás considerando la naturaleza de una empresa que contaba con muchos tipos de
productos, cada uno de los cuales tenía un volumen de ventas reducido.
Lo más importante es que al concentrarse de nuevo en un planteamiento centrado en
las personas y dirigido a la mejora, la colaboración entre diseño de producto y producción
mejoró, y siguieron surgiendo soluciones como consecuencia de la implicación de todos
los empleados. Progresivamente, el departamento de producción aprendió a dejar de lado
totalmente el sistema
de problemas de lotes
endémicos y a trabajar
de calidad solamentea bajo
se resolvieron travésdemanda, mientras
de ingeniería. Losque una serie
operarios se

91
 
 coordinaron entre ellos para trabajar junto a la dirección con un sistema de horario laboral
más flexible para poder reaccionar más rápidamente a los requerimientos que se
presentaban en el lugar de trabajo. Las actividades de mejora se trasladaron entonces a la
cadena de suministro y a una colaboración más estrecha con los proveedores –de nuevo
con muchas ideas de mejora imprevistas como consecuencia de una colaboración más
intensa. Al final, la compañía logró resultados similares a los de la compañía adquirente.
3.1))
(Tabla 3.1

  2009 2015 Ganancias

 Ventas 6 millones 11 millones +80%

Existencias 1,1 0,44 2X

Rotación existencias 2,9 15,5 +500%

Entrega puntual 86% 99% +15%

 Ventas por persona 150.000 290.000 +90%

Retrasos 3 semanas 3 días 7X

Tabla 3.1. Resultados de mejora  lean en la compañía adquirida

Siempre hay una tentación muy fuerte de aplicar a los demás lo que uno ha aprendido y
retornar al estilo de estrategia-y-ejecución «yo lo digo, tú lo haces». Como comentaremos
más adelante, tanto Prévot como Fiancette (Jacques estaba ya jubilado por entonces) tenían
una larga experiencia en la transformación de instalaciones. Si Prévot no hubiera realizado
un excelente trabajo de resiliencia frente a la resistencia pasiva del CEO de la compañía
adquirida y no hubiera escuchado las quejas de los operarios de la cadena de producción, la
dirección podría haber hecho fácilmente lo que muchas compañías hacen –animados por 
los primeros resultados de las rotaciones de existencias habrían seguido forzando los
progresos inconscientemente. En el caso que nos ocupa, Fiancette y Prévot volvieron a
descubrir  y
  y entender que los resultados iniciales de mejora no mostraban las mismas cosas
que habían observado en sus propias plantas (los productos eran muy diferentes
funcionalmente, como lo eran las personas y la historia de la compañía). Decidieron
enfrentarse  al
 al problema y trabajar en la creación de un sistema de medición de la ergonomía
(algo que volvieron a introducir más adelante en otras plantas), y a partir de aquí a formular 
la situación a través de la utilización del tamaño de la firma a su favor en lugar de en su

contra.
estrechaSucolaboración
pequeño tamaño
entresignificaba que lae dimensión
producción ingeniería de(por
mejora
otraprincipal
parte, debería ser se
algo que la

92
 
 demostraba que era difícil de conseguir en las plantas más grandes y más antiguas) con el
objetivo de elaborar   soluciones espectacularmente nuevas junto al CEO y alrededor del
personal de producción e ingeniería. No se trataba de obligarles, sino de hacerlo a través
del desarrollo minucioso de competencias de fabricación, ingeniería y logística, con mucha
incidencia en el diseño de nuevos productos.
Los estudios de fusiones y adquisiciones sitúan la tasa de fracasos entre el 70 y el 90 por 
ciento, y, lamentablemente, Jacques tenía alguna experiencia al respecto con una
adquisición anterior parecida.7 Cuando adquirió esta nueva compañía, había procurado con
esmero no de
la mayoría agobiarla con sus
situaciones propios procedimientos,
de compra, sistemas, y cultura.
la fuerza del condicionamiento Por desgracia,
burocrático en
es tal que
estamos convencidos implícitamente de que la compañía adquirida debería ajustarse a
nuestras estrategias en las que no participa el personal (después de todos han sido adquiridas
para llenar un vació en la cartera de productos estratégicos), a nuestros roles (tienen que
unirse a nuestros sistemas de gestión corporativa), y a nuestros procedimientos (algunos de
ellos exigidos por ley, como la Ley Sarbanes-Oxley) y, deberían hacerlo tal como se les
dice. Como consecuencia, en muchas de las adquisiciones de compañías técnicas, los
ingenieros más inteligentes se marchan, y los adquirentes se quedan con un caparazón
burocrático desprovisto de su núcleo inteligente.
inteligente.
La compañía anterior de Orry, Wiremold, adquirió 21 compañías en el período que va
de 1991 a 2001, y estableció estándares tanto para la pre-adquisición como para la post-
adquisición. Uno de los estándares era que el primer día que la compañía entraba a formar 
parte de la familia Wiremold, a los empleados de dicha compañía se les instruía durante
unas horas sobre Wiremold y su estrategia lean  –haciendo especial incidencia en las
dimensiones de mejora. A esto le seguía la formación de un par de equipos kaizen  que
empezaban a trabajar ese día en la mejora de dos problemas significativos. En todos los
casos era la primera vez que se pedía a la gente que hacía directamente el trabajo que se
involucrara en la identificación de sus problemas y que diera su opinión en cuanto a la
aplicación de contramedidas. Después de un par de días, no tenían ningún género de duda
de que la vida sería diferente en adelante y que sus aportaciones y su implicación serían
esenciales tanto para su éxito personal en el nuevo entorno como para el éxito de la
compañía en su conjunto.

Lidere desde la base para hacer frente a los

desafíos reales
Un aspecto clave para conseguir resultados coherentes y sostenibles con el pensamiento
lean  reside en la evitación de errores importantes de desperdicio. Aprendemos a fallar 
pronto en aspectos poco importantes con el objetivo de aprender a esquivar fallos
catastróficos más adelante. Los pequeños errores son parte del aprendizaje a través de la

93
 
 práctica. Los grandes errores son costosos. Tener éxito a medio y largo plazo tiene mucho
que ver con la capacidad que demuestren los líderes para hacer frente a los verdaderos
problemas que tienen sus organizaciones. Enfrentarse a los problemas reales y profundos es
la esencia del kaizen de primera mano. Aprender sobre las personas que nos rodean a base
de trabajar en los problemas junto a ellas, averiguar cuáles son sus puntos fuertes y sus
puntos débiles, sus preferencias y sus aversiones, todos ellos son aspectos de la forja de unos
mejores resultados dinámicos.
El enfoque de pensamiento lean centrado en las personas significa seguir el compás de
un mejor
lo cual flujo hacer
puede que apoye las curvas
falta mucha de aprendizaje
determinación pory parte
evite soluciones preconcebidas,
de la dirección. para
Es una forma
completamente diferente de lograr el crecimiento de la empresa. Es indudable que actuar 
de este modo pone presión sobre los empleados para que rindan a un nivel superior. Esto
se debe a que los líderes de equipos están pendientes de los objetivos de alto nivel a la vez
que responsabilizan a la gente de la obtención de mejores resultados: creando la futura
compañía un kaizen  cada vez, un equipo cada vez, cada día, en todas partes, y
manteniendo la dinámica de pequeñas mejoras continuas impulsadas por la gente.
Como afirmaba Lionel Repellin, el CEO de la compañía adquirida por Jacques: «Yo no
creía realmente en esta historia lean porque no veía como podía aplicarla a una pequeña
compañía técnica como la nuestra. Ahora debo reconocer que nunca habría creído que
fueran posibles los resultados que hemos obtenido. He aprendido muchísimo y lo más
sorprendente y estimulante es que después de un arranque difícil, las relaciones en el
interior de la compañía son actualmente mejores que nunca». Los procesos pueden
gestionarse; la gente debe ser liderada al unísono y desde la base cuando hay que
enfrentarse a verdaderos desafíos.

94
 
  
1. E. Simpson, War from the Ground Up, Oxford University Press, Nueva York, 2013.
2. Descrito en el libro de Stephen Bungay, The Art of Action, Nicholas Brealy, Londres, 2011.
3. D. Dinero. Training Within Industry: The Foundation of Lean, Productivity Press, Nueva York, 2005.
4. Jeff Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, Nueva York, 2004
5. 5S es una herramienta lean que ayuda a los operarios a mejorar el flujo de su trabajo a través de una mejor 
organización del entorno de trabajo. Las 5S son en realidad cinco pasos. (1) Clasificación y eliminación: examinar 
cada objeto que hay en el área de trabajo y preguntarse si tiene o no utilidad, y finalmente eliminar todo aquello
que no sea útil. (2) Orden: determinar la mejor ubicación para todos los objetos útiles y definir dicho espacio. (3)
Limpieza: asegurarse de que todo lo que está en uso está bien conservado y limpio después de su utilización. (4)
Estandarización: establecimiento de rutinas que mantengan el lugar de trabajo limpio y ordenado mientras se realiza
el trabajo. (5) Mantenimiento: persistencia del apoyo e interés de la dirección en garantizar que el lugar de trabajo se
mantenga impecable en todo momento de acuerdo con las 5S. Las 5S no son un ejercicio de «lugar de trabajo
limpio y ordenado» sino una disciplina de pensamiento que crea diariamente una adecuación al objetivo, donde el
entorno respalda el trabajo fácil y de calidad. 5S es una disciplina lean clave con un propósito profundo de llegar a
establecer una confianza mutua entre la dirección y los empleados a medida que los trabajadores asumen la
responsabilidad de su lugar de trabajo (y lo organizan como consideran oportuno) y la dirección asume la
responsabilidad de proporcionar a la gente los medios que necesita para trabajar de forma eficaz.
6. Jeff Liker y Gary Convis, The Toyota Way to Lean Leadership, McGraw-Hill, Nueva York, 2012.
7. C. Christensen, R. Alton, C. Rising y A. Waldeck, «The Big Idea: The New M&A Playbook», Harvard 
Business Review , marzo 2011.

95
 
 4

Marco conceptual del aprendizaje

Utilice herramientas y métodos  lean para aumentar
el conocimiento, el trabajo en equipo y las mejoras

Después de haber visto cómo el área de producción podía mostrar el camino para tomar 
decisiones diarias que fueran coherentes con las decisiones estratégicas de alcance superior,
acques como CEO, Fiancette como director de operaciones, y Prévot como director de
sistemas de información, estaban prestos a adoptar el sistema de aprendizaje lean  como
marco conceptual para estructurar su exploración:
1. Establecieron una lista de indicadores clave que reflejaran la seguridad, la calidad,
el tiempo de entrega de producción
pr oducción,, la productividad, el rendimiento energético y
los desafíos morales en cada planta.
2. Crearon sistemas pull  para
 para gestionar la variedad a través de una mejor planificación
en tiempo takt  (cadencia
 (cadencia de fabricación de acuerdo con el ritmo de la demanda del
cliente), crearon celdas de flujo continuo e implementaron un pull  interno
 interno logístico
con una pequeña carretilla y tarjetas kanban  (utilizadas como señales de
comunicación
comunic ación entre puestos o estaciones de trabajo).

3. problema
Trabajaron junto ay todos
de calidad los eljefes
para que de producción
equipo para fueran
y los materiales detenerse
cadaante
vez cada
más
fiables con el objetivo de que el montaje se realizara sin problemas.
4. Trabajaron en la estabilidad
estabilidad básica de cada
cada un
unaa de las naves
naves de producción,
producción, a través
de 5S, estabilidad de equipos, y solución de problemas diarios.

A medida que este trabajo avanzaba y la gráfica de la liquidez mejoraba, Jacques se dio
cuenta de que sus decisiones estratégicas de carácter intuitivo se formulaban con mayor 
coherencia y de forma que él podía comunicarse con la totalidad de la compañía, desde la
sala del consejo al área de producción. En primer lugar, tenía que ofrecer un amplio
catálogo de productos al día siguiente a la vez que mantenía un bajo nivel de existencias a
lo largo de una prolongada cadena de suministro. Por ejemplo, tras haberse dado cuenta de

96
 
 que China enviaba un contenedor de componentes
componentes al mes, el equipo de logística estableció
una actividad de cross-docking  (sistema
 (sistema de distribución donde la mercancía es recibida en una
plataforma logística y en lugar de almacenarla se prepara para ser enviada lo más
inmediatamente posible) en China para combinar el contenido de cada contenedor según
la demanda y así reducir en una sola operación el nivel de existencias en cerca de un 20%.
En segundo lugar, Jacques tenía que ofrecer piezas de calidad, no solo gracias a la
inspección final y al rechazo de los productos defectuosos encontrados en los tests, sino
primeramente a través de la autoinspección en cada estación de trabajo (y resolución de los
problemas
proveedores.deEsto
maquinaria)
dio lugar ayunademás condeuna
problema inspección
ingenieria en las instalaciones
más profundo en cuanto al de los
diseño
de productos que fuera más tolerante con una peor calidad dimensional de las piezas de
fundición, sin afectar al rendimiento del producto ensamblado.
En tercer lugar, tuvo que continuar con la producción y el montaje de las piezas y
descubrir un modo de mecanizar el montaje que eliminara los problemas ergonómicos sin
necesidad de invertir en robots de gran tamaño y el consiguiente exceso de capacidad y
drenaje de liquidez, lo cual daba lugar a su vez al problema más espinoso de programar más
producción a través de la fabricación local para reducir el coste total del producto, sin ser 
penalizado por los elevados costes de mano de obra del mundo occidental.
 Jacques estaba contemplando
contemplando su problema industrial con una profundidad de
conocimiento que no había tenido hasta entonces. Comenzó a ver el problema con mayor 
claridad y granularidad. Se percató de que cada uno de estos problemas podía restringirse a
actividades concretas del área de producción, de tal modo que el mismo personal podía
ocuparse pragmáticamente de los problemas locales que se hubieran puesto de manifiesto a
través del sistema lean. En otras palabras, a medida que las personas aprendían a solucionar 
sus problemas cotidianos en el  gemba, iban mostrando a su vez a Jacques como éste podía
resolver sus problemas estratégicos de mayor alcance. A medida que aprendían ellos,
aprendía también el CEO. Esta revelación revolucionó
revolucionó completamente el conocimiento de
acques de lo que podía ser una organización de aprendizaje. Durante las décadas anteriores
de experimentación con organizaciones de aprendizaje, Jacques había separado siempre el
«trabajo» real del «aprendizaje» que podía tener lugar en aulas o «laboratorios de
aprendizaje». Jacques veía ahora cómo el sistema lean formulaba los problemas de forma
que integraba el aprendizaje dentro del trabajo cotidiano. Jacques descubrió que las
«herramientas» lean  del área de producción eran de hecho laboratorios de aprendizaje
incorporados a las operaciones cotidianas que ayudaban a todos a elaborar soluciones cada
día, en todas partes a través de experimentos repetidos sobre los desafíos más importantes.
Como directivo, Jacques se fue convirtiendo progresivamente en una persona más dura
con los problemas y más suave con las personas. Ya no aceptaba respuestas del tipo «no se
puede» –el problema tenía queq ue solucionarse– pero en cambio tenía paciencia con el ensayo
de diferentes cosas hasta que la gente descubría una solución viable. Tenía verdadera
curiosidad respecto
produjera una a lo(se
sorpresa queaprende
surgiríatanto
finalmente del proceso
de las sorpresas y teníacomo
positivas la esperanza de que se
de las negativas).

97
 
 Al acelerar la velocidad del cambio práctico en el área de producción, Jacques fue
adquiriendo cada vez más confianza y seguridad al disponer de un medio práctico de
moldear la compañía con más aportaciones de todos y bastante menos oposición
camuflada. Las herramientas lean pusieron de manifiesto un avance concreto en el área de
producción dónde él podía ayudar a base de demostrar interés, animar, y eliminar trabas
burocráticas cuando estas surgían.
«Dadme un punto de apoyo y una palanca lo bastante larga y moveré el mundo»
bromeaba Arquímedes cuando desarrolló su ley de la palanca. El mundo sí cambia, y
cambia a partir de
de la gravedad? combinaciones
¿Qué de herramientas
es una impresora sin la idea edeideas. ¿Qué
teología es un telescopio
personal? sin la
¿O Internet sinley
la
idea de un entramado que conecte todas las páginas? Las ideas son el punto de apoyo y las
herramientas son las palancas sobre las cuales el mundo se mueve. El pensamiento lean
puede cambiar el mundo si captamos la idea de hacer las cosas mejor y de usar para ello las
diferentes herramientas lean de kaizen.
Estas ideas de mayor alcance se denominan marcos o estructuras conceptuales ( frames)  frames).
Los marcos estructuran la forma de conocer y entender una situación compleja y sustentan
nuestro aprendizaje para señalarnos el siguiente paso (al igual que en el marco del cuadro a
través del cual vemos el mundo). El marco, sin embargo, no nos indica lo que vamos a
encontrar: se tiene que mirar a través del mismo y observar. Para entender la esencia del
pensamiento lean,  es crítico contemplar como marcos  muchas de las que se interpretan
popularmente como herramientas potentes. No como instrumentos para obtener resultados
rápidos, sino como métodos de implicación, conocimiento, comprensión y, sí, como
marcos. Just-in-time , por ejemplo, es un marco conceptual que declara que solo deberíamos
hacer lo que es necesario, cuando es necesario, y en la cantidad necesaria. Taiichi Ohno
ugó durante muchos años con la idea del kanban  (tarjetas para cada contenedor o
recipiente) para conseguir que el marco funcionara. Una vez que se perfeccionó el kanban,
el marco just-in-time  pudo
 pudo entonces ser investigado con mucho más detalle.
El Sistema de Producción Toyota (SPT) es de hecho un sistema constituido por unos
pocos marcos conceptuales potentes: satisfacción del cliente, calidad incorporada,  just-in-
time ,trabajo estandarizado y kaizen, y estabilidad básica. El SPT se denomina a veces
dentro de Toyota «El Sistema de la Gente Pensante». Recordando su entrenamiento con
Taiichi Ohno, el ejecutivo de Toyota Teruyuki Minoura manifestaba, «No creo que él
estuviera interesado en absoluto en mi respuesta. Simplemente me hizo pasar por un tipo
de entrenamiento para conseguir que aprendiera a pensar».1 El sistema emergió a través del
método de prueba y error para la solución de problemas prácticos y la satifacción de las
necesidades de la compañía.2
Solamente a través de la transformación de un conjunto de técnicas deslavazadas en un
sistema plenamente desarrollado fueron capaces de propagar su influencia por toda la
compañía, afirma Minoura. Con todo, los veteranos de la primera época de la enseñanza
del SPTde
sistema advierten repetidamente,
herramientas utilizando
es «crear una imagenlasdepalabras
Buda ydeolvidarse
otro sensei 
de, que el riesgo
inyectar de un
el alma en

98
 

3
 ella».  Sin la herramienta, la idea sigue siendo una fantasía; sin la idea, la herramienta da
lugar a una interpretación equivocada.
El truco para formular los problemas difíciles de forma productiva es evitar las
soluciones globales y abordarlos de un modo que no se perciba como abrumador. Uno
aprende a a ser disciplinado y a basarse en un andamiaje  –es
 –es decir, en un marco conceptual
que exprese los desafíos en forma de «bocaditos» concretos, en línea con una larga tradición
de otras personas que han hecho esto antes. Dominar el sistema de aprendizaje lean es la
clave para formular los problemas de forma que los demás los puedan comprender.
En aesencia,
gente el forma
pensar de SPT esdiferente,
una inmensa estructura
trabajando bajo de andamiajedemental
el supuesto que nopara enseñar
se piensa a la
dentro
de una nueva forma de actuar, sino que se actúa dentro de una nueva forma de pensar. El
SPT define desafíos y ejercicios que le ayudarán a conocer y entender su propia empresa de
forma diferente. Es un método de aprendizaje, no un modelo organizacional. Además, es
un método de aprendizaje diseñado para enseñar a todos los empleados el modo de
participar en la estrategia general de Toyota. Por consiguiente, para captar completamente
la importancia del SPT hay que considerar lo siguiente:

• El enfoque global de Toyota a la ventaja competitiva en el mercado de

automoción.
• El modo en que las herramientas del SPT enseñan a todos los empleados a
participar en la creación de esta ventaja competitiva en sus tareas cotidianas: no tan
solo para generar valor sino para añadir  valor.
 valor.

Cuando visitan las instalaciones de Toyota, la mayoría de las personas se sienten

impresionadas por la increíble flexibilidad de las cadenas de producción (manejando un
modelo tras otro sin agrupaciones por lotes); por la elevada productividad del personal (la
mayoría de las personas siguen un ciclo estándar de forma fluida –sin tensiones, pero sin
paradas); por la elevada receptividad de las cadenas a las preocupaciones de los operarios (la
señal de alerta andon  se enciende cada minuto, aproximadamente); y por la cantidad de
sugerencias propuestas por los empleados (el 99 por ciento de las cuales son aceptadas e
implementadas). No hay duda de que Toyota ha creado un sistema industrial superior con
una mayor disciplina en la seguridad y con una mayor atención a la calidad, un sistema que
también es visiblemente más flexible y productivo. La tentación es interpretar este sistema
industrial de acuerdo con nuestros propios términos tayloristas tradicionales y llegar 
inmediatamente a la conclusión de que Toyota tiene unos mejores ingenieros de
fabricación que diseñan mejores procesos y una cadena de dirección y gestión más
disciplinada (cultura japonesa, allá vamos) que ejecuta dichos diseños con mayor rigor e
interpreta el SPT como una inmensa máquina de control estándar.
No estamos sosteniendo bajo ningún concepto que Toyota es una compañía perfecta:

afirmamos rotundamente
seguir a ciegas. que no
Si pensáramos de esesta
la manera
encarnación de unasretrocediendo
estaríamos mejores prácticas
hastaque hay que
el concepto

99
 

taylorista de que algo que se haya designado en otro lugar puede aplicarse de forma
 taylorista  de
que algo que se haya designado en otro lugar puede aplicarse de forma
uniformizada. Estamos afirmando que 25 años después del estudio original, Toyota sigue
siendo el competidor más fuerte en su campo y que, a lo largo del proceso, se ha
convertido en el fabricante de automóviles número uno del mundo, empujando sobre la
marcha a General Motors a la quiebra. Sorprendentemente, Toyota ha conseguido ser 
rentable cada año desde 1951, excepto en 2009 cuando se desplomó la base del sector del
automóvil (el número de coches vendidos fue inferior al de los que fueron convertidos en
chatarra).

queCuriosamente, para uno

Toyota era capaz de de sus altos
ganar ejecutivos
dinero de suslafábricas
conclusión del período
incluso cuandoanual
estas2009 fue
estaban
funcionando al 80 por ciento de su capacidad...y las consecuencias de la crisis financiera
global habían empujado las cantidades vendidas por debajo del 70 por ciento. Por tanto, la
compañía tenía que aprender a hacer que sus fábricas tuvieran tal grado de flexibilidad que
fueran capaces de funcionar rentablemente al 70 por ciento de su plena capacidad: otro
desafío valiente. El propósito no es ser perfecto y rígido sino estar permanentemente
insatisfecho y esforzarse siempre en descubrir un método mejor. Como consecuencia, tal
como explicaba el profesor Hirotaka Takeuchi, Toyota se muestra como una compañía
llena de paradojas y contradicciones,
contradicciones, como un modo de vida, en comparación con nuestros
conceptos de sistemas «perfectos».4 El sistema de la compañía respalda, y no restringe, la
creatividad humana, lo cual permite a Toyota fabricar coches diariamente de forma
rigurosa y asimilar innovaciones muy importantes periódicamente, sin riesgo para los
clientes.
Desde el principio, Toyota ha descrito el SPT como un sistema de formación y
entrenamiento que implicara a los trabajadores en la solución de problemas concretos para
que profundizaran en su comprensión de la calidad para los clientes y se involucraran en
actividades kaizen con sus colegas y con la compañía en general y para que descubrieran
medios de producir mayor variedad sin generar tanto desperdicio. El pensamiento lean  da
lugar a una rentabilidad sostenible  porque
  porque la rentabilidad está incorporada al crecimiento, a
través de la ventaja que otorga el kaizen continuo. En ese sentido, lean no es un nombre.
Es un verbo. El pensamiento lean  trata del mantenimiento del continuo «leaning»
(adelgazamiento) de operaciones, desde el diseño de producto, a la fabricación, a la cadena
de suministro y al soporte administrativo, a través de la colaboración con los equipos que
añaden valor con el objetivo de crear más valor a la vez que se genera menos desperdicio.
Es dinámico, no es estático, y el SPT es el marco de aprendizaje que Toyota ha creado
para apoyar este aprendizaje con desafíos a partir de ambiciones claras, con respeto a partir 
de condiciones  jidoka (automatización con toque humano, con capacidad para reaccionar,
generalmente parando la instalación ante la aparición de un defecto), con trabajo de equipo
desde condiciones  just-in-time , y con mejoras continuas en el lugar de trabajo a partir de
kaizen y trabajo estándar.

100
 
 ¿De qué forma decidió competir Toyota?
Como Dan y sus colegas han explicado en su estudio de Toyota, la compañía ideó su
sistema de negocio como respuesta a tres profundas (y autoimpuestas en gran medida)
restricciones de los años 50 y 60:

• Competición intensa. El mercado automovilístico mundial de los años 60 estaba

dominado por las por
nacionales luchaban tressobrevivir
grandes ycompañías
presionabanestadounidenses. Los protegiera
al gobierno para que fabricantes
el
mercado interno. Contrariamente a los deseos del Ministerio de Comercio e
Industria Internacional (MITI), los fabricantes de automóviles japoneses de la
posguerra decidieron competir todos con una amplia gama de automóviles en lugar 
de dividirse el mercado entre ellos. El MITI pensaba que a causa del reducido
tamaño del mercado automovilístico japonés de los años 50, habría espacio
únicamente para un fabricante por segmento, pero lo que ocurrió en realidad fue
que Toyota, Nissan, Mazda y Mitsubishi se entregaron a una competencia sin
cuartel, con el resultado de verse sometidos a la enorme presión de tener que lanzar 
nuevos productos con frecuencia para seducir a la creciente población de
automovilistas
automovili stas japoneses.
• Autofinanciación. En 1950, Toyota estuvo a punto de declararse en quiebra y tuvo
que ser rescatada por los bancos. Estos obligaron a la compañía a despedir 
trabajadores y a reestructurarse (separando ventas de producción). Los líderes de
Toyota juraron que jamás volverían a confiar en los bancos. Cuando la compañía
comenzó a fabricar masivamente modelo tras modelo para mantenerse a la altura de
la competencia, los nuevos modelos tenían que montarse en las cadenas de
producción existentes, ya que Toyota no disponía de los recursos suficientes para
costear cadenas especializadas para cada modelo como ocurría con el sistema de
Ford entonces vigente.
• Análisis de valor /ingeniería de valor (AV/IV) junto a los proveedores. A diferencia del
enfoque tradicional que exprime a los proveedores para obtener rebajas de precios,
Toyota se dio cuenta de que una gran parte del valor de sus automóviles residía en
los proveedores. Por consiguiente, en lugar de considerar a los proveedores como
extraños a los que se debía manipular en beneficio propio, Toyota pidió a sus
proveedores que innovaran. Poco a poco fueron incorporando a proveedores clave
a su cadena de suministro  just-in-time , los empujaron a implicarse en proyectos
AV/IV, y compartieron con ellos las ganancias resultantes.
• Sin huelgas.  Como consecuencia de las huelgas salvajes que condujeron a la
desintegración y posterior renacimiento de la compañía en 1951, que desencadenó
la dimisión de su fundador, Kiichiro Toyoda, la dirección de Toyota se
comprometió a una política de relaciones laborales de colaboración basada en las

101
 

relaciones de la dirección de la primera línea con los sindicatos, con el firme

 propósito de que no se produjeran huelgas de nuevo. A lo largo de su expansión
global, su política de «no huelgas» se observa de forma menos rigurosa porque la
compañía se ha tropezado con distintos tipos de organizaciones sindicales, pero las
huelgas son consideradas todavía cómo un acontecimiento
acontecimiento a evitar a casi toda costa.

Por tanto, Toyota trabajó a fondo para descubrir una forma de diseñar y fabricar que
(1) propusiera nuevos productos atractivos con una cadencia regular para cada segmento de
mercado
existentes a con
la vezel que (2) ensamblara
objetivo los nuevos
de gestionar modelos endelasventas
las variaciones cadenasmediante
de producción
(3) la
involucración de todos los empleados en el desarrollo de un método adecuado para
diseñar, suministrar y producir una amplia gama de productos de forma productiva. A
partir de la disparatada lucha por la supervivencia experimentada en el mercado
automovilístico japonés de los años 60, Toyota ideó un enfoque racional a la satisfacción
de los clientes a través de la calidad, la variedad y el precio –lo que los economistas
reconocen ahora como el orden de preferencia de los clientes en mercados altamente
competitivos.
El argumento de Toyota a unas ventas continuadas es que (1) si usted compra un
Toyota jamás tendrá que lamentarlo, de modo que (2) su próximo coche también será un
Toyota y descubrirá el modelo para sus necesidades en continuo cambio dentro de la gama
de productos de Toyota (3) a un precio razonable. Los líderes de la compañía se
propusieron resolver tres problemas básicos: en primer lugar, ¿Cómo garantizar la calidad
de cada automóvil tanto en diseño como en producción? En segundo lugar, ¿Cómo
ofrecer variedad (con calidad) sin sobrecargarse con unos costes de inversión imposibles?
En tercer lugar, ¿Cómo ofrecer calidad y variedad de una forma productiva?
pr oductiva? La mayoría de
fabricantes consideran que tanto la alta calidad como la elevada variedad generan costes
adicionales y por tanto es necesario compensar las unas con los otros. Toyota, en cambio,
estaba convencida de que la más alta calidad y variedad deberían ser compatibles con los
costes más bajos.
La calidad se definió como atractivo con paz interior. Un automóvil de Toyota tenía
que ser agradable a la vista, de conducción placentera, e incorporar todas las opciones
esperadas –junto a una mayor solidez. Un automóvil de Toyota debería durar más, sin
necesidad de reparaciones (lo que garantizaría un elevado valor de reventa). Cuando usted
compra un Toyota no está adquiriendo el estilo más sexy ni el coche que más corre, sino
que está comprando un artículo «sin problemas» –la única característica que Toyota ofrece
más sistemáticamente que cualquier otro fabricante de automóviles.
Para lograr esto, los dirigentes de Toyota llegaron a la conclusión de que la calidad no
podía inspeccionarse (inspeccionar cada producto y apartar los de mala calidad) sino que
debía estar incorporada (siempre que se presenta una duda acerca de la calidad en cualquier 

operación, haydefecto
que cualquier que detenerse e investigar
será solucionado enenla lugar
fase dedeinspección
proseguir con el El
final). montaje y asumir 
argumento era

102
 

que si usted permite que los productos defectuosos circulen por todo el proceso hasta la
 inspección final y trata entonces de identificarlos, pasará por alto algunos de los fallos y no
podrá aprender ya que no verá como el defecto se mete dentro del producto.5
Determinaron que la única forma de aprender a solucionar problemas de calidad era
observar el acontecimiento del problema en la vida real. Esto significaba que había que
detener la falta de calidad en la fase del proceso en que sucedía y cuando sucedía.
La calidad incorporada consta de dos dimensiones
dimensiones esenciales:

ser incluidas. Las características u opciones

lo cualtienen queque
demostrar su basarse
solidez en
antes de
• Diseño sólido
en el producto final, significa hay que gran
medida en los estándares de ingeniería conocidos y en un enfoque prudente a la
innovación. Toyota es conocida como una compañía que sigue con rapidez (« fast   fast 
 follower »)
») las innovaciones que se producen en el mercado y es muy prudente en
cuanto a la incorporación de opciones innovadoras hasta que no han sido testadas y
dominadas por completo. El concepto de calidad incorporada se aplica a todos los
niveles del sistema, desde el de mayor alcance –no lance al mercado una nueva
característica hasta que no esté seguro al 100 por cien –al más concreto– no traspase
al siguiente trabajador una tarea de la que usted no esté seguro al 100 por cien.
• Paradas ante cada defecto. En la fase de montaje, cada operación es inspeccionada a
través de un «toque final», y siempre que un operario tiene una duda o el auto test
de la máquina está mostrando un ligero problema, se detiene la cadena y se estudia
el problema para que cada producto salga con total seguridad dentro de los
estándares definidos. Esto crea a su vez una enorme base de datos relativa a los
problemas esperables en cada fase del proceso, lo que retroalimenta las listas de
comprobación de ingeniería, entrenamiento e inspección para montajes posteriores.

Incorporar la calidad en lugar de inspeccionar defectos sitúa el resultado por delante del 
output : no tiene sentido producir una cosa con rapidez si una gran parte de la fabricación
corre el peligro de crear problemas al cliente y tiene que tirarse (o reelaborarse) porque se
considera defectuosa. La productividad que se gana gracias a la rapidez se pierde luego en
las actividades posteriores de inspección. Es mejor reducir la velocidad en la primera pasada
 y arreglar los problemas que tener que sufrir el coste de la inspección y eliminación de los
defectos más adelante. Sin embargo, un sistema de este tipo exigía a Toyota una atención
plenamente consciente día a día y minuto a minuto. Para ser capaces de detenerse ante
cada defecto, los empleados tienen que prestar atención y buscar incoherencias con el
objetivo de detenerlas, lo que a su vez conlleva una relación con la dirección donde los
problemas son bienvenidos y se fomenta la expresión cotidiana de las opiniones.
El segundo aspecto del enfoque de ventas de Toyota es la variedad. Actualmente –al
igual que hace medio siglo– Toyota se esfuerza por ofrecer a los clientes una gama más

completa (con unalosmínima

vida evolucionen, canibalización
consumidores puedanentre modelos)
encontrar para
lo que que cuando
necesitan en el los estilos
ámbito de de
la

103
 

familia de automóviles Toyota. Este pensamiento central dio lugar a que la compañía
 lanzara una marca de lujo desde cero (Lexus) para ofrecer automóviles a sus clientes más
prósperos (y competir con las marcas alemanas de gama alta en Estados Unidos) y una
marca para la juventud (Scion), dirigida a los consumidores más jóvenes que se compraban
su primer coche (que decidió cancelar en 2016 como experimento «fallido»).
El problema evidente de producir una amplia gama es el coste de la inversión. En los
años 60, los fabricantes estaban convencidos de que la única forma de mantener unos costes
bajos era la solución emprendida por Henry Ford: especializar las cadenas de producción y
las
de instalaciones,
repetición. Sinproducir grandes
embargo, Toyotalotes,
no ypodía
menores costes invertir
permitirse unitariosena nuevas
través de economías
cadenas y en
equipo con cada nuevo modelo. La enorme competencia existente en Japón empujó a la
compañía a presentar nuevos modelos con excesiva frecuencia. Toyota estaba
comprometida con la autofinanciación de su desarrollo, y no estaba dispuesta a recurrir a
los bancos para que le financiaran nuevas instalaciones. El resultado fue que todos los
nuevos modelos eran montados en la cadena de producción existente.
A medida que se fueron abriendo subsidiarias de Toyota por todo el mundo, la planta
«joven» aprendía primero a conseguir una alta calidad para una determinada cantidad de
producción exigida de un modelo, luego lidiaba con variantes de dicho modelo y,
finalmente añadía un modelo adicional, etcétera, esforzándose por alcanzar en Japón la
flexibilidad de cadenas de producción que fueran capaces de manejar varias plataformas en
secuencia. El impacto sobre la eficiencia del capital ha sido considerable. Las nuevas plantas
se diseñan para cubrir el mercado básico con un único modelo, y el volumen adicional es
asumido en las plantas flexibles japonesas, para que Toyota nunca se encuentre (excepto en
el año excepcional que siguió al hundimiento
hundimiento financiero) en la situación de sobrecapacidad
estructural que atormenta a todos sus competidores. De hecho, Toyota ha sido rentable en
todos los años de su historia, con la excepción del desastroso año 2009.
El tercer elemento de la estrategia de ventas de Toyota es un precio razonable. Toyota
consigue mantener los costes bajos a través de su compromiso con la calidad. El mero
hecho de no fabricar productos defectuosos resulta ser una estrategia rentable (de hecho los
costes asociados a la falta de calidad pueden ascender fácilmente del 2 al 4 por ciento de las
ventas en la mayor parte de compañías que conocemos, afectando directamente a la
productividad). La compañía también tiene una productividad más alta del capital, a través
de una producción más variada realizada con el mismo equipo, lo que hace que una
compañía lean tenga un uso bastante más eficiente de la liquidez y del capital.
Como factor impulsor de todo esto está el kaizen. La calidad incorporada y la variedad
unto a la flexibilidad y a la productividad laboral dependen de la solución de millones de
problemas técnicos detallados. Toyota lo aborda a través de la implicación de todos sus
empleados en el método kaizen –hacer mejor las cosas cada día. Como consecuencia, una
visión de amplia perspectiva de lo que Toyota ha logrado puede resumirse en la

organización de:

104
 

• Un flujo de valor  a
 a base de ofrecer no solo un modelo sino un flujo de modelos a un
 ritmo regular para tratar de llegar mejor a los clientes con cada nueva generación.
• Un flujo de ideas a través del fomento y apoyo de las sugerencias que proceden de
empleados de toda la compañía.
• Un flujo de trabajo  a través de la creación de una organización laboral que se
aproxime cada vez más a hacer las cosas bien la primera vez y al flujo de una sola
pieza para respaldar tanto la variedad como la productividad, y resolver de ese
modo el interrogante industrial de encontrar un medio rentable de ofrecer una
amplia gama de productos.
Desde los años 90, Toyota ha incorporado una dimensión adicion
adicional
al a su argumentación
argumentación
de ventas: emisiones y eficiencia energética. Profundamente involucrada en la eficiencia
organizacional tanto por lo que se refiere a sus productos como a sus procesos desde los
años 80, Toyota introdujo una innovación radical en los mercados automovilísticos en
1997 con su modelo Prius híbrido gasolina/eléctrico, y desde entonces ha volcado toda su
imagen de marca en automóviles que ofrezcan eficiencia energética. Recientemente ha
lanzado el Mirai, el primer automóvil propulsado por un motor eléctrico alimentado por 
una pila de hidrógeno. Siguiendo el típico estilo Toyota, la eficiencia energética se busca
tanto en el diseño de producto como en la mejora de proceso, y cada planta de producción
tiene un objetivo cero de vertido de desechos y de emisiones de carbono.

¿Cómo desarrolla el SPT ventajas competitivas?

El sistema lean  de Toyota ofrece marcos de pensamiento para desarrollar soluciones

centradas en la gente: se espera que los empleados piensen en formas de mejorar su trabajo
que apoyen la calidad, la flexibilidad, unos costes más bajos, y una mayor eficiencia
energética. Además, la suma total de sus aportaciones, tanto a nivel de dirección como de
la primera línea, darán forma al sistema como un todo. Con todo, este enfoque plantea
cuatro desafíos importantes que contrastan con todos los estilos de dirección y gestión
previos:

1. No se puede
puede obligar a las personas a tener
tener ideas. Solo se puede fomentar que las
tengan y apoyarlas cuando ya las tienen.
2. No se puede
puede decir
decir a las personas
personas que
que tipo de ideas
ideas debería
debería tener.
tener. Tan solo se les
puede mostrar el tipo de sugerencias que encajan dentro del ámbito más amplio de
lo que usted está tratando de hacer.
3. Usted no puede focalizarse exclusivamente
exclusivamente en la evitación de errores. Es útil
útil para

profundizar
pensamiento en
paracuestiones técnicas,
la iniciativa pero la gente también necesita espacios de
y la creatividad.

105
 

4. No se puede esperar que las personas experimenten y aprendan durante su trabajo

 cotidiano si usted no crea un espacio específico para que piensen y ensayen cosas
nuevas.

El taylorismo nació en la creencia de que no se podía esperar de nadie que hiciera el

trabajo y que al mismo tiempo pensara sobre el trabajo. La idea de Taylor era separar a los
que trabajan de los expertos que estudian el trabajo y deciden cuál es el único «mejor 
método» a seguir, el cual se impondrá a los que trabajan. Las personas se comportan como
robots
Estehumanos
conceptoquedesiguen el programa como
la organización de trabajo
una del ingeniero.
máquina que se compone de piezas
intercambiables (personas) fue perfeccionada al nivel directivo en General Motors por los
discípulos de Alfred Sloan que seguían lo que Peter Drucker describió como dirección por 
objetivos. La idea era obligar a los mandos intermedios a que tomaran las decisiones
«correctas» de acuerdo con los ejecutivos. Al definir los objetivos económico-financieros
económico-financieros y
vincular la retribución por rendimiento a la consecución de dichos objetivos, las
corporaciones descubrieron un medio de obligar a los directivos a tomar determinados
tipos de decisiones –incluso cuando estos creían que las consecuencias
consecuencias de dichas decisiones
eran cuestionables.
cuestionables.
Hay una serie de indicadores personales, económicos y financieros que impulsan a las
organizaciones y a su personal a perseguir objetivos a corto plazo que a menudo son
contraproducentes y/o contradictorios. Los mandos intermedios afirman repetidamente,
«lo siento, me doy cuenta de que esto no es lo óptimo, pero necesito llegar a este objetivo
para conseguir mi gratificación». O bien los directivos de ventas ofrecen a los clientes unas
condiciones de pago más generosas para poder obtener una prima por unas mayores ventas
mientras que el director financiero reduce el plazo de las cuentas a cobrar para ganarse la
gratificación, creando un conflicto organizacional (y personal).
Es de destacar que ni el taylorismo ni la gestión a través de cifras o datos engendran un
verdadero espíritu de iniciativa por parte de los trabajadores o los directivos. La auténtica
diferencia reside en «orientar» las mentes de las personas para que entiendan lo que se busca
b usca
de ellas, así como hacerles visibles las oportunidades de mejoras existentes en sus trabajos.
Para ello, los líderes de Toyota desarrollaron un marco conceptual a lo largo del tiempo
que estructurase unos entornos de trabajo que apoyaran la tensión creativa entre dónde
queremos llegar, dónde nos encontramos actualmente, y cómo tenemos que llegar hasta
allí. Esto posibilita que las personas que hacen directamente el trabajo se orienten por sí
mismas hacia objetivos de mejora, creen las condiciones para mejorar en el marco de sus
tareas cotidianas, y sepan cómo hacer este trabajo específico junto a sus colegas.

 Ambiciones

106
 

Para lograr una ventaja competitiva, en primer lugar, usted tiene que desearla.  Esto suena
 como una perogrullada, pero muchos equipos directivos han trabajado dentro de una
actitud tan reactiva que han dejado de lado la ambición de ser mejores que sus
competidores. El primer paso del sistema de aprendizaje es cargarnos de nueva energía cada
día para desafiarnos a nosotros mismos a ser mejores, como los atletas en la pista de tartán.
El segundo paso es describir esta ambición en términos de objetivos concretos que todos
entiendan y aspiren conseguir.
«Mejor» en el marco del pensamiento lean  comienza con ganarse la sonrisa de los
clientes –una
satisfacción de satisfacción
los clientes, del cliente más completa
la involucración (más concretamente,
de los empleados, y el beneficio alinear
para la
la
sociedad), o valor. Bajo esta perspectiva, el cliente no es un «consumidor» a exprimir sino
un cliente a ayudar: (1) ayudado a que logre lo que él quiere que se lleve a cabo y en sus
términos; (2) ayudado durante los períodos en que está activo o inactivo y ayudado cuando
le necesita a usted; (3) ayudado de forma que considere su oferta más valiosa (y,
globalmente más rentable) que las ofertas de los competidores (4) ayudado de modo que
permita generosamente que usted prospere a través de una recompensa económica. Se
estima que un aumento del 5 por ciento de la fidelidad de los clientes supone un aumento
de la rentabilidad del 25 por ciento. Los clientes no son presas de las que alimentarse sino
amigos a largo plazo a los que se debe apoyar en sus opciones de estilo de vida.
El marco conceptual del SPT define los desafíos de satisfacción del cliente en términos
de seguridad, calidad, coste, tiempo de entrega de la producción, moral, y eficiencia energética. Uno
puede hacerse las siguientes preguntas en cualquier situación:

• Seguridad: ¿Cómo puedo reducir los accidentes de trabajo a la mitad?

• Calidad:  ¿Cómo puedo reducir a la mitad las devoluciones o las quejas de los
clientes?
• Coste: ¿Cómo puedo duplicar la productividad laboral y reducir a la mitad el coste
de las piezas?
• Tiempo de entrega de producción:  ¿Cómo puedo recortar a la mitad el tiempo de
entrega de la producción desde el pedido al envío (o bien duplicar las rotaciones de
existencias)?
• Moral: ¿Cómo puedo mejorar la moral de los empleados, reducir el absentismo a la
mitad y duplicar las ideas creativas?
• Eficiencia energética: ¿Cómo puedo reducir a la mitad las emisiones de carbono y la
utilización de energía?

Si ya nos hemos enfrentado a los problemas y los hemos evaluado, cada una de estas
preguntas genera una respuesta matemática. El resultado podría parecer imposible pero
orientará el pensamiento creativo. Si hacemos el esfuerzo de tomarnos las cifras con
seriedad, empezaremos a listar con naturalidad los obstáculos que se interponen en el logro
de dichos objetivos –en su mayor parte problemas asociados a nuestro nivel de tecnología

107
 

o de prácticas. Esto nos llevará al descubrimiento de temas prometedores por lo que se

 refiere a análisis de valor (mejora del valor de productos y servicios que actualmente están
en producción) e ingeniería de valor (mejora del valor de productos o servicios que están
siendo diseñados para futuras ofertas), con el valor determinado por la fórmula
Función/Coste.
Estos desafíos componen un sistema en la medida en que no pueden ser analizados por 
separado. No tiene demasiado sentido aumentar la calidad si también se aumentan los
costes, ni a la inversa, reducir los costes si ello afecta negativamente a la calidad. La idea
fundamental
que se mejora es la
queposición
al mejorar simultáneamente
competitiva –aunquetodos los indicadores,
no consigamos todossenuestros
tiene la certeza de
exigentes
objetivos.
En cualquier caso, al medir estos valores para su actividad, y efectuar el simple cálculo
de dividir las cifras negativas por dos o multiplicar las positivas por dos, usted puede crear 
con facilidad su propia gama de objetivos en cualquier situación y en cualquier posición
para conseguir que su creatividad actúe: «¿Qué tengo que solucionar para poder alcanzar 
estos objetivos?»

Condiciones
Los dos marcos principales siguientes del SPT son la calidad incorporada (también conocida
como jidoka) y el just-in-time . El marco conceptual de la calidad incorporada sostiene que es
mejor detener el trabajo que transmitirlo con un defecto a lo largo de la cadena (pare,
resuelva, el problema, y comience de nuevo) con el objetivo de captar el problema tal
como ocurre y contemplar los hechos en un contexto de tiempo real. Just-in-time  se  se refiere
a fabricar solamente lo que es necesario, cuando es necesario y en la cantidad necesaria. Es
evidente que estos dos marcos se superponen, puesto que el hecho de fabricar solamente
los productos necesarios da por sentado que todos los productos son buenos (sin existencias
que cubran la expulsión de las «manzanas podridas» tras la inspección) y que la capacidad
para chequear cada producto con el objetivo de no transmitir los defectuosos exige que los
productos se fabriquen uno por uno en secuencia, es decir, just-in-time .
Estos marcos lean no tratan simplemente de ideas. También operan como andamiajes de
aprendizaje. Tal cómo hemos comentado anteriormente, el pensamiento lean  persigue
aprender a través de la práctica y descubrir soluciones centradas en las personas. Como
consecuencia, un aspecto único del pensamiento lean  es la creación de las condiciones
adecuadas en el área de trabajo para que pueda producirse el aprendizaje por la práctica
cotidiano. Este es probablemente el aspecto del lean más trabajoso aprender, y exige que
todo el mundo esté impregnado de la tradición del SPT, el cual ha desarrollado estas

diversas técnicas
Los dos pilaresdurante
básicosdécadas.
de la organización del área de trabajo son:

108
 

1. Condiciones jidoka: la creación de un entorno visual dónde sea posible realizar bien

 el trabajo en la primera pasada, cada vez. En condiciones jidoka, cualquier persona
que realice cualquier trabajo puede darse cuenta de que algo es cuestionable,
reclamar una segunda opinión de forma inmediata y, si se confirma el problema,
parar para arreglar el problema y volver a las condiciones estándar antes de
proseguir en lugar de esquivar el problema.
2. Condiciones  just-in-time: la coordinación de los procesos de departamento, de
maquinaria y humanos para que funcionen
funcionen de forma continuada sin que acumulen
existencias
saber en quéniseexijan sobrecapacidad.
está trabajando En inmediata
de forma condiciones
y cuál va a ser, la
 just-in-time  cualquiera puede
tarea siguiente,
solamente con los materiales necesarios y el equipo disponible para llevar a cabo la
tarea y evitar cualquier estancamiento de trabajo o acumulación de piezas.

El propósito del sistema de aprendizaje lean  es enseñar a los individuos y equipos a

conseguir (1) calidad (de forma segura) (2) dentro del tiempo objetivo (3) con una variedad
creciente y (4) a un coste más bajo y con la mayor eficiencia energética. Las condiciones
idoka  y  just-in-time  son
  son técnicas de visualización que consiguen que el ideal aparezca de
forma visible e intuitiva en el área de trabajo para que todos puedan ver de un vistazo si el
trabajo se está produciendo en condiciones normales o anormales y todos puedan tener 
ideas para mejorar la situación y superar los obstáculos. Cada uno de estos «pilares» tiene
componentess específicos.
componente
El aspecto más complejo y difícil de captar acerca de las condiciones jidoka y just-in-time 
es que ninguna de estas herramientas son mejoras per se sino que son las técnicas que se
utilizan para crear un entorno del área de trabajo dónde todos puedan orientarse a sí
mismos a (1) realizar su trabajo correctamente y (2) tomar iniciativas para mejorar de las
formas siguientes:

• Las condiciones jidoka están dirigidas hacia el entrenamiento individual en los estándares.

A
través de la «parada ante cada defecto» los operarios y técnicos disponen cada día de
oportunidades de aprender mejor los estándares (¿está esto bien o no?) y
perfeccionar sus habilidades de solución de problemas para regresar al estándar 
cuando surge un problema. El entrenamiento funciona realmente en ambas
direcciones: al desafiar los problemas, los operarios también tienen la oportunidad
de enseñar a la dirección (y a los ingenieros) dónde encontrar oportunidades para la
mejora de valor.
• Las condiciones just-in-time están dirigidas hacia el fomento del trabajo en equipo y a la
apertura de oportunidades para el  kaizen.
 kaizen. Cuando situemos el nivel tan cerca cómo se
pueda del tiempo takt  (tiempo
  (tiempo que establece el ritmo o paso de la producción de
acuerdo con el ritmo de la demanda del cliente) y creemos un flujo continuo,

muchos
nuestra problemas
forma de aparecerán como yconsiguientes
trabajo actual oportunidadesentre
para la coordinación para diversos
desafiar 

109
 

departamentos: programación, ingeniería, producciones especializadas, cadena de

 suministro, etcétera.

Las condiciones  jidoka  y  just-in-time  siempre

  siempre pueden mejorarse –cualquiera que sea el
nivel de ambas condiciones, siempre se puede avanzar. Se pueden detectar mejor los
problemas y se puede acortar el período de tiempo que va desde el pedido a la entrega. A
decir verdad, todos los entornos laborales trabajan a un cierto nivel de  jidoka ( ¿Cuándo
¿Cuándo se
reconoce que un contratiempo es un problema?) y  just-in-time   (¿Cuánto se tarda en

reaccionar
condicionesa para
una que
demanda?).
cada vezEl sean
trucomás
consiste
pequeñosen endurecer constantemente
los problemas que surjan.estas
El
endurecimiento de las condiciones  jidoka  y  just-in-time   crea la dinámica que mejorará el
rendimiento si   las personas están comprometidas con el perfeccionamiento de sus
estándares y con la mejora de sus métodos de trabajo.
Examinemos con más detalle las herramientas para ver cómo actúan en su rol de marcos
de aprendizaje.

Condiciones jidoka

El secreto de la calidad y productividad de Toyota es la búsqueda de la calidad

incorporada: cada tarea se realiza correctamente la primera vez en la primera pasada. En
cada paso del proceso
pr oceso podemos perseguir lo siguiente:

• La capacidad de realizar la tarea correctamente, que consiste en la probabilidad de

que el trabajo se realice sin defectos en la primera pasada.
• La capacidad de detectar problemas en la tarea antes de que estos surjan, lo cual
consiste en la probabilidad de que se identifique cualquier defecto durante –o
incluso mejor, antes– de la realización de la tarea. (Tabla 4.1)
4.1)

110
 
 Tabla 4.1. Capacidad de detección de problemas

Ningún proceso está siempre en condiciones  jidoka  perfectas y, en lugar de tratar de

mejorar la capacidad al principio, comencemos mejorando la detectabilidad. Con ello se
genera espacio para que los empleados reflexionen y luego sugieran el modo de mejorar la
capacidad sin necesidad de invertir aleatoriamente.
A menudo se considera que  jidoka  es una clase de seguro de calidad: si surge un
problema, los operarios tiran de una cuerda o pulsan un botón, lo cual enciende un tablero
andon (un tablero de señales) y se detiene la cadena de producción. El jefe del equipo se
apresura a ver en que consiste el problema y luego, si la cadena sigue parada, se unen al jefe
del equipo el supervisor y otras personas ubicadas en la parte anterior de la cadena de
alimentación. El propósito es conseguir que la cadena de producción funcione de nuevo
tan pronto como sea posible haciendo regresar la situación a los estándares previos. Cada

111
 

parada de la cadena de producción se examina y analiza (a base de preguntar ¿por qué? de

 forma repetida) hasta que se identifica la causa raíz y se descubre una contramedida. La
primera dimensión de  jidoka es no permitir jamás que un defecto conocido se transmita
cadena abajo.
 Jidoka es el sistema dinámico que nos enseña a producir de forma eficaz a través de (1)
enseñar a los empleados la forma de realizar el trabajo y (2) enseñar a la dirección a
eliminar todos los problemas que se interponen en el camino de hacer bien el trabajo la
primera vez.  Jidoka crea el espacio necesario para realizar una secuencia de experimentos
con cada uno
aprendizaje de alos
junto losproductos o con
operarios del cada  Jidoka
pr oceso.
proceso. una de las tareas,
 consta y para
de cuatro que se produzca
elementos básicos: el

1. Una definición clara de la tarea.

2. Un medio de detener
detener el trabajo y pedir ayuda
ayuda siempre
siempre que surja
surja una
una duda.
duda.
3. Trucos de tipo mecánico para chequear si la tarea o el equipo funcionan o no
correctamente.
4. Un análisis sistemático de las paradas y la separación adicional del trabajo humano
del trabajo de la maquinaria.

La responsabilidad principal de los directivos de línea es garantizar el éxito de su

personal y de la compañía, a través de formar y entrenar personalmente a los empleados
para que hagan un trabajo productivo, lo cual quiere decir enseñarles los estándares de
trabajo y el modo de pensar sobre cómo mejorar el trabajo. El foco de atención principal
del directivo es ayudar a los empleados a que trabajen de forma productiva, preguntándose:
«¿Qué les hace falta a estas personas para trabajar con seguridad y realizar correctamente la
tarea la primera vez, cada vez?». Por tanto, de los directivos se espera que trabajen
diariamente junto a sus subordinados directos para generar confianza, primero en los
propios empleados y luego entre ellos. También se espera de los directivos que aprendan
de las diversas dificultades que señala la gente. Las diversas herramientas  jidoka, desde el
simple tablero del análisis de la producción horaria y el humilde recipiente rojo para
resaltar las piezas defectuosas, hasta el botón, cuerda o tablero andon más sofisticados, están
allí para apoyar en cada oportunidad las observaciones y debates con los empleados que
añaden valor.
La primera cuestión a la que se enfrentarán los empleados es esta: ¿cómo saben si están
trabajando bien o mal? Si no se es capaz de juzgar en cada uno de los pasos si se está
trabajando o no correctamente, se hace difícil avanzar hasta el siguiente paso con seguridad.
Los empleados viven entonces con el eventual temor de que, a pesar de que trabajan lo
mejor que pueden, podrán ser amonestados, al parecer al azar, por sus jefes siempre que se
produzca un problema –y, evidentemente, este no es el mejor medio para que aumente la
confianza mutua.
Así pues, se crean los estándares como mecanismos
mecanismos de comprensión (no de control). Los
indicadores distantes e irrelevantes no se diseñan para controlar, premiar, y castigar; en

112
 

cambio, los indicadores en tiempo real se establecen para seguir la pista de la calidad,
 apoyar el coaching y formular los problemas de forma productiva. Las cuestiones de calidad
comienzan preguntándose lo siguiente:

1. ¿Existe realmente un estándar?

2. ¿Es claro el estándar y se comprende perfectamente? 3. ¿Hay algunos aspectos del
estándar que son difíciles de conseguir (por ejemplo, un estándar para diestros,
¿puede ser complicado para zurdos)?

4. ¿Existen
5. ¿Es totalmente incorrecto
ideas para mejorarelelestándar en determinadas situaciones?
estándar?

Se espera de los directivos que comprueben y desarrollen el conocimiento y la

comprensión de cada persona con relación a lo siguiente:

1. Correcto y equivocado desde el punto de vista del cliente :

lo que convierte al trabajo que
realizan en importante es la ayuda que prestan a los clientes para conseguir lo que
desean con nuestro producto o servicio. Por tanto, el primer paso para conocer 
bien el trabajo es entender con claridad lo que el cliente final considera que es un
buen o mal trabajo y como esto se traduce para el cliente inmediato de cada
empleado, es decir, la persona que se encuentra a continuación en la cadena de
valor.
2. Progresión fluida a través de una secuencia de tareas:  si usted quiere cocinar pasta con
seguridad, tiene que saber que primero tiene que hervir el agua y luego verter los
spaghetti en lugar de descargar la pasta en el recipiente con agua y luego calentarla
 –y usted tiene que saber esto sin necesidad de preguntárselo al chef. Autonomía
también significa saber que se debe hacer después de que la pasta esté ya cocinada:
¿debemos añadir salsa de tomate o albahaca y aceite? ¿Debemos añadir queso
rallado parmesano en el plato o bien llevarlo a la mesa por separado? Dominar el
trabajo significa conocer el desglose de cualquier tarea en elementos de trabajo

3. separados
Saber lo así
quecomo la secuencia
es correcto y lo quecorrecta.
no es correcto de cada elemento de trabajo : la parte
siguiente de la autonomía es saber cuáles son los criterios aplicables a cada tarea
para evaluar si está o no está bien hecha. Esto es atribuible no solamente la
fabricación de productos sino también a cualquier trabajo de índole creativa. Por 
ejemplo, para la redacción de una novela podemos preguntarnos: ¿hasta qué punto
es atractivo el argumento? ¿Hasta qué punto es claro cada párrafo? ¿Hasta qué
punto es sencilla cada frase? Los criterios deberían compartirse sin necesidad de
consultar a un jefe o inspector en cada paso. ¿Cuánto tiempo debería hervir la
pasta? El tiempo de cocción no será el mismo para raviolis que para spaghetti. ¿Y el
cliente prefiere la pasta al dente o bien más hecha?
4. Conocer las condiciones positivas o deficientes del entorno de trabajo.  ¿Disponen todos de

113
 

las informaciones necesarias para hacer un buen trabajo? ¿Funcionan correctamente

 las herramientas? ¿Está ordenado y es funcional el entorno de trabajo ¿Es claro el
método de trabajo? ¿Cuáles son los hábitos de seguridad positivos y negativos en
esta área de trabajo? Etcétera. Trabajar estrechamente con los empleados en el
entorno de trabajo alimenta debates sobre la forma de mejorar la ingeniería de
fabricación o el diseño de software para facilitar el trabajo y a continuación sobre
cómo ensamblar el producto o servicio para que sea más fácil hacerlo
correctamente a la primera. Enseñar a los empleados a asumir el control y la
propiedad
satisfacciónde su entorno
laboral también
–siempre es un elemento
que la dirección fundamental
los ayude a actuar dedeesemotivación
modo. y
5. Tener confianza y seguridad cuando se abordan los problemas.  Siempre surgirán
problemas. Es la vida. Ser autónomo significa ser capaz de enfrentarse a los
problemas con serenidad y atacarlos con confianza dónde otros se bloquearían,
dejarían el problema de lado, o tratarían de esquivarlo en lugar de enfrentarse al
mismo. El primer paso para abordar un problema es corregir su impacto
inmediatamente en caso de que ello sea posible –lo cual suele exigir una cierta
competencia o habilidad. El paso siguiente consiste en comprobar las condiciones
necesarias para cada elemento de trabajo con el objetivo de detectar dónde se
originó el problema. De nuevo, esto requiere conocimiento ya que la persona
tiene que saber cuáles deberían ser las condiciones necesarias por lo que se refiere a
información, formación y entrenamiento, calidad de los materiales, etcétera. Las
bases de la solución de problemas son la observación, la evaluación de cuáles son
las condiciones que no están en su sitio y como devolverlas a dónde deberían
estar,. . . y luego preguntarse por qué se torcieron. Y luego, ¿Por qué? ¿Y por qué?

La segunda dimensión clave del concepto jidoka destacada por los ingenieros de Toyota

es la separación del trabajo humano del trabajo de la maquinaria. Esta frase complicada significa
significa el
diseño de máquinas que puedan trabajar autónomamente sin necesidad de cuidado
humano. Por ejemplo, si usted prepara un plato y utiliza una clásica cocina a gas, dispondrá
varias cacerolas o sartenes en los distintos fuegos que tendrá que vigilar constantemente
para asegurarse de que la comida se cuece tal como usted desea. Aquí no hay separación
del trabajo humano del trabajo de la máquina ya que los fuegos no trabajan de forma
autónoma. En cambio, un horno microondas funciona de forma autónoma: se coloca el
plato en su interior, se aprieta un botón y mientras tanto se hace cualquier otra cosa. El
microondas cocina el plato y cuando está listo da un pitido, pero usted puede coger la
comida antes o después –usted no está unido o asociado a la máquina.
El equipo autónomo es la clave que libera a la gente para que esta pueda concentrarse
en su trabajo. Cada vez que las máquinas que utilizamos reclaman nuestra atención, por 
ejemplo, cuando el ordenador tiene que hacer actualizaciones de repente o bien tiene
problemas de compatibilidad, su flujo de trabajo se ve interrumpido, y corre el riesgo de
que cometa errores y pierda tiempo. Lograr que el equipo sea más autónomo es una

114
 

auténtica revolución en el diseño e ingeniería de equipos porque hoy en día multitud de

 máquinas o sistemas precisan de la supervisión humana constante para realizar sus tareas.
Las máquinas autónomas también permiten situar la máquina en un flujo de trabajo para
que sea la persona quien lidere el trabajo y no la máquina.
Al fin y al cabo, se trata de un tema de confianza y seguridad . La creación de condiciones
idoka significa configurar un área de trabajo en la que la gente pueda focalizar la atención
con seguridad en su flujo de trabajo, sabiendo que el entorno le ayudará a aprender y
mantener sus estándares de trabajo y que la maquinaria la apoyará en lugar de ser ella la que

tenga que respaldar

compromiso a las máquinas.
y las sugerencias La confianza
de los empleados, en  nos
y jidoka el área de un
ofrece trabajo es laclaro
modelo basesobre
del
el modo de mejorar las condiciones
condiciones físicas para tener una mayor seguridad personal.
La búsqueda de unas condiciones  jidoka  de mayor nivel es una mina de oro de
oportunidades de mejora que ayuda tanto a directivos como empleados a determinar lo
que concretamente tiene que mejorarse en el área de trabajo para contribuir a la calidad y
productividad general.

Condiciones  just-in-time

Las condiciones  jidoka crean un entorno donde cada persona puede aprender hasta el más
mínimo detalle de su tarea mientras está trabajando. El mecanismo de parada andon  y la
consiguiente llamada para que acuda alguien a examinar el problema con el que usted se
haya encontrado, es ante todo, una herramienta de formación y entrenamiento que
permite a todos los empleados comprobar sobre la marcha su conocimiento y comprensión
de los estándares. Las condiciones  jidoka  son revolucionarias en la medida en que no
separan el trabajo del aprendizaje sino que incorporan el aprendizaje al trabajo y crean un
entorno estimulante para que aparezcan ideas y sugerencias.
Las condiciones  jidoka  se concentran principalmente en el aprendizaje individual. El
segundo pilar del SPT, las condiciones  just-in-time , hacen énfasis en el trabajo de equipo y
en aprender a colaborar mejor a través de las fronteras departamentales. En el sentido
Toyota, trabajo en equipo significa utilizar las competencias y habilidades individuales para
resolver problemas a lo largo de las distintas fronteras organizacionales. Las condiciones
ust-in-time  tratan
  tratan de la creación de un espacio de trabajo de colaboración en el que una
mejor coordinación permite una producción
p roducción menos despilfarradora.
Sin embargo la mayor parte de empresarios (y, posiblemente, la totalidad de la prensa
empresarial) interpretan just-in-time  como
 como un sistema logístico que suministra productos lo
más próximamente posible a cuando realmente se necesitan –lo cual es posible solamente si
la demanda es estable o las previsiones son precisas, lo cual no es en absoluto normal y
corriente. Por el contrario, Kiichiro Toyoda, el fundador de Toyota Motors y la persona

que acuñó
para fabricarel cosas
término (en inglés
se crean en ellastexto
cuando japonés)
máquinas, ha afirmado:
instalaciones «las condiciones
y personas trabajan ideales
juntas

115
 

para añadir valor sin generar ningún desperdicio».6 El propósito de las condiciones  just-in-
 time  es
 es mejorar la cooperación entre departamentos funcionales. Es cierto que la logística es
una característica importante de just-in-time , ya que proporciona las herramientas necesarias
para mejorar esta cooperación, pero aquí, debemos asegurarnos de nuevo de no confundir 
la herramienta con la idea. La idea es cooperación sin fisuras; la herramienta, tal como
trataremos de mostrar, es una forma específica de logística.
El gran problema al que  just-in-time   pretende responder es al modo de aumentar la
variedad para ajustarse mejor a las preferencias de los clientes sin incrementar a su vez el

tiempo
variedadde–esrespuesta a las demandas
decir, capital circulante de los clientes
en forma ni añadirycapital
de existencias retrasospara
en afrontar dicha
la facturación;
activos fijos en forma de más metros cuadrados (para las cadenas de producción y los
almacenes especializados); y equipos más especializados.
En la antigua empresa de Jacques, por ejemplo, se habilitó una nave de producción con
una o dos celdas de fabricación que fabricaban solamente un producto cada una y en las
que trabajaban unos operarios separados del resto. Debido a que la demanda variaba y rara
vez llegaba a las previsiones de venta establecidas, ninguna de las dos celdas estaba
completamente ocupada durante todo el turno. Como consecuencia, en un momento
determinado, unos cuantos operarios trabajaban en celdas con mucha actividad y
acumulaban existencias de estas piezas Luego eran trasladados a otra celda para reponer las
existencias de otro tipo de pieza. Estas existencias eran transportadas por montacargas hasta
un almacén, de donde se pasaban a buscar cuando se tenían que cumplimentar los pedidos
de los clientes. Con el objetivo de mejorar la productividad, la ingeniería de fabricación
estaba considerando la introducción de celdas robotizadas que pudieran construir algunas
de las piezas sin necesidad de ensamblaje manual (aunque seguiría siendo necesario algún
personal para el embalaje de las piezas). Se podía observar a simple vista que se estaba
utilizando menos del 20 por ciento de la superficie y del equipo en un momento dado.
Cuando se preguntó al supervisor, este estimó que un 20 por ciento del tiempo total de
trabajo se perdía con facilidad en el traslado de operarios de una celda a la siguiente.
 Jacques y su director de operaciones
operaciones Frédéric Fiancette incorporaron
incorporaron el sistema pull just-
in time ,
manteniendo todas las existencias en la celda y disponiendo una pequeña carretilla
que recogía cada hora solamente lo que los clientes habían solicitado. Inmediatamente se
hizo evidente la total improductividad del sistema: lograr más piezas por hora por operario
(el argumento era que siempre faltaban algunos productos y, por tanto, hacía falta más
producción) se manifestó como la solución completamente equivocada. Hacerlo a través
de invertir aún más en procesos automatizados parecía descabellado.
Cuando el problema estalló, el supervisor y el jefe de la planta de producción tuvieron
que lidiar con él, y comenzaron con la combinación de dos estaciones de trabajo para
fabricar dos productos en una sola celda y dejar espacio libre para todas las existencias de
piezas que ahora obstaculizaban la circulación en los callejones. Paso a paso, trabajaron en

ello hasta que los equipos

los componentes de operarios
para fabricar permanecieron
una variedad en sus según
de productos celdas era
dónde les traían
necesario (lotodos
cual

116
 

conllevaba un trabajo difícil con la logística de los componentes)

 Al cabo de dos años se había liberado la mitad del espacio, la mayor parte de las
existencias habían desaparecido (liberando espacio adicional en el almacén) y la entrega
puntual había aumentado –desplazando el problema más abajo en el flujo de valor a la
logística de entradas. No es raro que just-in-time  mejorara
 mejorara también la productividad, ya que
los operarios trabajaban ahora a un ritmo constante sin las molestias de tener que instalarse
en una nueva celda cada dos horas. Esto fue impulsado por la labor de  jidoka realizada por 
el supervisor con los empleados –formarlos acerca de los productos, resolución de todos los

problemas existentes en las celdas, y un apoyo mucho mayor al montaje junto a ingeniería
de fabricación
Las condiciones  just-in-time   formulan la producción en términos de fabricar los
productos uno a uno. Bien, se podría pensar que es evidente que los productos se fabrican
de uno en uno. A decir verdad, los altos directivos suelen pensar en los productos como
genéricos –que hay un proceso genérico que produce productos genéricos y, por tanto,
tratan el proceso como una caja negra. Fabricar los productos uno a uno revoluciona este
concepto porque crea el desafío de hacer precisamente esto: centrarse en un único
producto, y luego en el siguiente. Al estabilizar el ritmo de la producción para que se
iguale con la demanda de los clientes ( tiempo takt), creando un flujo de secuencia de trabajo
más continuo ( flujo
 flujo continuo), y reduciendo lotes (sistema pull), las condiciones  just-in-time 
llevan a directivos, ingenieros y empleados a focalizarse en cada producto individual, uno a
uno, y a generar una imagen mental de los problemas genéricos desde el examen de cada
problema específico, uno después de otro (y no al contrario, desde ideas preconcebidas
sobre procesos de producción o entrega).

Tiempo takt 
El tiempo takt   es una de las herramientas más potentes –y menos comprendidas– del
arsenal de herramientas. Usted siempre puede decidir, más o menos arbitrariamente, sobre
un takt – es
es decir, un ritmo para cualquier actividad– y visualizar de ese modo una corriente
de output constante en condiciones
condiciones ideales.
Todos estamos familiarizados con la idea de la tasa de producción: con el objetivo de
garantizar un determinado output tenemos que hacer una serie de tareas por hora. Por 
ejemplo, si queremos escribir una columna semanal, tenemos que escribir cuatro columnas
al mes. Por supuesto, esto puede significar que no escribamos nada durante las tres primeras
pr imeras
semanas del mes y luego nos apresuremos a redactar las cuatro columnas en la última
semana. Hemos llegado a la tasa de producción mensual –a costa de dedicar una parte
enorme del tiempo de la cuarta semana a la redacción de la columna. Al calcular un ritmo
de tiempo en lugar de una tasa o índice, podemos pensar de forma diferente respecto a los
procesos de entrega de la producción. Por ejemplo, organizarse para escribir una columna

117
 

cada siete días es muy diferente de organizarse para escribir cuatro en un mes: la
 programación de tiempo será diferente.
En los primeros años 60, los ingenieros de Toyota se dieron cuenta de que muchas de
las piezas necesarias para el chasis que estaban fabricando no llegaban a tiempo. No podían
efectuar gran parte del montaje durante la primera mitad del mes, y tenían dificultades para
cumplir el plan de producción el resto del mes, una vez que habían podido reunir las
piezas que llegaban de forma intermitente e irregular. En palabras de Taiichi Ohno, se
dieron cuenta de que, «si una pieza se necesita a una tasa de 1.000 por mes, deberíamos

fabricar 40 piezasa allo día

forma uniforme durante
largo 25 días. laboral.
de la jornada Además,Sideberíamos repartiresladeproducción
la jornada laboral de
480 minutos
deberíamos fabricar una pieza cada 12 minutos».
Al más alto nivel, podemos establecer para nosotros mismos un ritmo de introducción
de nuevos productos. Veamos el caso de los modelos de automóviles. La forma de pensar 
clásica es, «necesitamos un nuevo coche que ocupe todo el segmento». La forma de pensar 
lean, por el contrario, sostiene, «tenemos
«tenemos que aprender del modelo anterior y adaptarlo a su
época para mantener a nuestros clientes». Se trata de dos estrategias de ingeniería muy
diferentes. La estrategia convencional es de todo o nada; la estrategia lean es de aprendizaje.
De hecho, la idea radical que hay detrás de un takt  de   de lanzamiento de modelos, es un
flujo de nuevos modelos, de versiones del mismo automóvil, que se dirigen al mismo
segmento de mercado pero que evolucionan continuamente en sintonía con el propio
segmento a través de la reinvención del coche para unas nuevas y diferentes generaciones
de clientes. Los productos tecnológicos de vanguardia, como el iPhone, adoptan
actualmente la misma estrategia de forma rutinaria. El iPhone lanza una nueva generación
aproximadamente a un ritmo anual, con un nuevo sistema operativo cada vez. Todo
iPhone forma parte de una cadencia de nuevos productos, aproximadamente uno al año,
donde las características defectuosas son reparadas o canceladas, mientras que los límites o la
tecnología se testan con nuevas características.

Calculo del tiempo takt 

En el ámbito de la producción, el tiempo takt  se
  se calcula bajo el supuesto de que la ley de
los grandes números equilibrará las variaciones puntuales que se produzcan y qqueue podemos
comenzar con la demanda media para calcular el ritmo de la demanda de los clientes frente
al tiempo de producción disponible:

conEluna
núcleo de la estrategia
variedad de  de
creciente lean Toyotaenesla(1)misma
modelos conseguir calidad
cadena (2) en tiempo
de producción.   (3)
Asítakt 
pues,

118
 

veamos un ejemplo clásico de Toyota: si la demanda total para todos los modelos de una
 cadena de producción es de 9.200 unidades al mes, y suponemos un total de 460 minutos
diarios de trabajo durante los 20 días laborables del mes, obtenemos un tiempo takt   de 1
minuto: tenemos que ver la salida de 1 automóvil de la cadena cada minuto.
Sin embargo, la cadena de producción fabrica tres modelos de automóvil: un sedán, un
descapotable de capota dura, y una furgoneta. La demanda mensual de cada uno de estos
modelos diferirá y, por tanto, también el tiempo takt   de producto. Por ejemplo, si la
demanda es de 4.600 unidades para el sedán, de 2.300 unidades para el descapotable y

también de la2.300
muestra en Tablaunidades
4.2 para la furgoneta, el tiempo takt  se descompondrá tal como se

  Demanda mensual Demanda diaria

Producto   Tiempo takt 
media media

Sedan 4,600 unidades 230 unidades 2 minutos

Descapotable 2,300 unidades 115 unidades 4 minutos

Furgoneta 2,300 unidades 115 unidades 4 minutos

Total 9,200 unidades 460 unidades 1 minuto

Tabla 4.2. Tiempos takt  para

 para sedanes, descapotables y furgonetas.

Este simple cálculo nos permite determinar un consumo ideal. En nuestro simulado
mundo nivelado, los clientes saldrían con los diferentes tipos de automóviles siguiendo esta
pauta:
Sedan, descapotable, sedan, furgoneta, sedan descapotable, sedan, furgoneta, sedan, descapotable,
sedan, furgoneta, etcétera.

Por tanto, deberíamos esforzarnos en fabricar automóviles siguiendo esta pauta con el
objetivo de ajustar en la medida de lo posible el ritmo de la producción al ritmo de las
ventas. Es evidente que la programación del trabajo de una manera tan fluida no se
consigue con facilidad porque la mayoría de procesos han sido diseñados para trabajar en
forma de lotes. La pauta tradicional habría sido:

Sedan, sedan, sedan, sedan, sedan, sedan, descapotable, descapotable, descapotable, furgoneta,
 furgoneta, furgoneta, etcétera.
etcétera.

Cuando visualizamos el tiempo takt  creamos

 creamos un objetivo claro para la forma de trabajar 
más nivelada y flexible, y entonces sabemos de qué forma tenemos que mejorar la
programación de producción y la flexibilidad de la cadena de producción. El cálculo del

119
 

tiempo takt  ofrece
  ofrece una imagen potente de hasta qué punto trabajamos con sensatez para
 evitar el desperdicio originado por trabajar en lotes y por trabajar más deprisa o más
despacio que la demanda real de los clientes. Una cadencia específica lo cambia todo
porque los procesos están entonces dimensionados para unas entregas regulares. La cadencia
crea un plan de capacidad alrededor de las tareas recurrentes, y permite que las excepciones
ocupen el resto del tiempo disponible.

Flujo continuo

Producir en tiempo takt   significa

significa ser consciente de que las cosas se fabrican de una en una,
focalizándose en todas y cada una de ellas. El mejor modo de hacerlo es mediante el flujo de 
una sola pieza: cualquier pieza o producto ensamblado se pasa de mano en mano como un
testigo en una carrera de relevos. Flujo continuo  significa que todas las actividades
encaminadas a fabricar un producto o prestar un servicio están organizadas con el objetivo
de que nunca se interrumpa el flujo de trabajo. No deberíamos tener que dejar de hacer el
trabajo y acudir a hacer alguna otra cosa con el objetivo de finalizar la tarea total.
El flujo continuo permite en cualquier actividad que todos los individuos identifiquen
todas aquellas ubicaciones en las que el trabajo es ineficiente y donde las personas esperarán
o tropezarán cuando tengan que entregar la pieza de mano a mano de forma inmediata. La
dirección suele permitir que las existencias oculten esta realidad: incluso unas pocas piezas
entre estaciones de trabajo ocultarán la mayoría de los problemas con los que los empleados
se tropiezan cada ciclo.
Toyota ha identificado cuatro causas principales de una entrega deficiente y unas
existencias elevadas:

1. Grandes tamaños de lotes: los

grandes lotes son prácticos desde el punto de vista del
fabricante porque permiten que la máquina o las personas funciones sin el
inconveniente de tener que cambiar la producción, lo cual es siempre una
dificultad
compañía tal como vimos antes
automovilística. con la cadena
El problema es que de
los Toyota
grandesenlotes
el proveedor de de
son garantía la
existencias porque se tendrán que almacenar las piezas fabricadas en algún lugar,
pero no son garantía de entrega porque no es probable que se acumule la cantidad
exacta de piezas que son necesarias para completar un pedido.
2. Flujos complicados: alcanzar el simple objetivo de producir hoy lo que fue solicitado
ayer, tanto en el campo de la fabricación como en el de los servicios, suele
frustrarse a causa del tamaño del lote (la gente está ocupada en la creación de un
gran lote de aquello que se programó) y de los flujos complejos. Este problema se
produce porque cada pieza tiene su propia ruta a través de la planta desde una
máquina hasta una cola de espera, a otra cola y a otra máquina, etcétera, de forma
muy similar a como los pacientes hospitalarios se desplazan desde el análisis a las

120
 

filas de espera sin hacer jamás el mismo viaje. Cuanto más complejo es el flujo, más
 difícil es finalizar a tiempo y más probable es que las piezas se acumulen en las
diversas zonas de almacenamiento.
3. Desajuste entre el ritmo de trabajo y el de ventas: producir hoy lo que se solicitó ayer 
debería ser de sentido común. No obstante, contradice la obsesión taylorista de
que todos y todo deberían siempre trabajar lo más esforzadamente posible. Se
pretende que las operaciones se organicen para maximizar la productividad: la
cantidad de piezas, expedientes o pacientes vistos durante el tiempo disponible.

Algunas
producto veces esto podría
con mucha mayor significar
rapidez conque estamos
la que produciendo
los clientes lo estánuna parte del
consumiendo
 y, por tanto, la parte adicional va a parar a existencias. En otras ocasiones nos
encontramos rezagados respecto a la demanda. En este caso no habría problemas
porque se dispondría de piezas en existencia, pero con demasiada frecuencia, a
causa de la complejidad, hay un exceso de piezas que no son necesarias en el
momento y, en cambio, no hay suficientes de las que se necesitan en aquel
instante. A consecuencia de esto, el nivel previsto de entrega puntual y
productividad jamás se alcanza.
4. Transporte y logística deficientes: la reducción del tamaño de lote mediante cambios
más frecuentes del tipo de pieza no será de gran ayuda a menos que las piezas se
recojan también con mayor frecuencia, lo cual fue la primera lección de Toyota a
su proveedor tal como se describió en el Capítulo 11.. Los profesionales del lean  con
experiencia aprenden pronto que la productividad está directamente vinculada a la
frecuencia y al rigor del transporte y logística de las piezas. Esto podría producir 
una pequeña conmoción en la mayoría de operaciones que tienden a considerar la
logística como un medio de trasladar material de un lugar a otro y no como la
herramienta principal para gobernar realmente la planta.

De hecho, el proceso de aprendizaje depende del rigor de la logística: plan nivelado

para cada pieza, kanban, y logística de recogida periódica «tipo tren».

Plan nivelado
Un  plan nivelado significa comprometerse a producir la misma cantidad cada día durante
una o dos semanas, y luego hacer una proyección de lo que se espera para las semanas
siguientes. La demanda diaria real de los clientes variará, desde luego, pero el supuesto es
que lo que los clientes no compran hoy lo harán mañana, y si compran de más hoy,
comprarán de menos mañana. De lo que se trata es de eliminar, si es posible, las variaciones
del volumen de las preocupaciones de la producción durante una o dos semanas y
determinar qué cambios podemos prever para las próximas semanas.

121
 

Por otra parte, el propósito de esta herramienta es visualizar  el

  el plan más estable con el
 objetivo de observar que las variaciones de volumen no son necesariamente las causas
principales de variación del output. El plan nivelado no enseña tan solo a «nivelar» el plan,
sino también todas las demás razones internas para reprogramar la producción. De hecho,
usted se verá inducido a controlar estos cambios de programa y a preguntarse «¿por qué?»
La mayoría de ellos son la consecuencia
consecuencia de decisiones irracionales procedentes de otra parte
de la empresa. La creación (y el mantenimiento) de un plan nivelado enseña a los
directivos de la primera línea a estabilizar operaciones para que los equipos que añaden

valor
marcopuedan
de un trabajar
entornoamás
su mejor
estable.nivel
Estay espensar en formas crítica
una capacidad de fabricar
para las cosas
crear un mejor en de
entorno el
aprendizaje.

Sistema  pull  con
 con  kanban
Un kanban  es una tarjeta. Un sistema  kanban es un sistema a base de tarjetas que
materializa información para que podamos «pensar con nuestras manos, mirar con nuestros
pies» sobre información y flujo de material. Habitualmente, los flujos de información son
mucho más difíciles de captar de forma intuitiva, y se les considera como «el sistema». Al
materializar la información en forma de tarjetas físicas (el kanban digital no tiene mucho
sentido cuando pierde el aspecto material) podemos intuir más fácilmente cómo la
información fluye a través del sistema y qué tipo de información desencadena qué tipo de
acción. Hay dos clases de tarjetas kanban:

• Tarjetas de retirada de productos:

son como cheques que permiten adquirir recipientes
que contienen productos o piezas. Una tarjeta se intercambia por una caja. La
materialización de la demanda a través de todo el flujo de entrega significa que
ninguna caja puede ser «adquirida» sin la correspondiente tarjeta. En la práctica,
esto
haya quiere decir que
una demanda si la celda
específica de producción
de producto elijedeacumular
por parte existencias
los clientes, sin que
se tendrán que
guardar los recipientes en dicha ubicación porque no se podrán hacer avanzar hasta
el proceso siguiente sin la adecuada tarjeta kanban  de retirada de productos –es
decir, la tarjeta de instrucción de compra.
• Tarjetas de órdenes de trabajo. Siempre que se adquiere una caja (mediante una tarjeta
de retirada de productos kanban), la tarjeta de orden de trabajo que acompañaba a la
caja es enviada a una cola de producción. Esto materializa la programación de
producción como si existiera una cola física de clientes que están esperando a ser 
atendidos en el mostrador. Al materializar la cola de producción de esta forma tan
concreta, podemos ver tanto los problemas con los que se encuentra la producción
para efectuar las entregas de forma puntual como los diversos problemas

122
 

provocados por la agrupación en lotes o la inversión del orden de los pedidos

 (imagine que el dependiente que está tras el mostrador decide pedir a la persona
que está detrás de usted en la cola que pase por delante de usted porque parece un
cliente más conveniente).

Tanto las instrucciones de compra como las de producción se manejan a través de un

sistema de kanban material que ayuda a la logística a visualizar el flujo de información y el
flujo de material a lo largo de la totalidad de la operación en todo momento, y así

determinar dónde
sentido, kanban  está se
másproducen
cerca de los bloqueos y(laanalizar
la acupuntura pordequé
liberación se producen.
los bloqueos de la En este
energía
fluye a través del organismo) que de la cirugía (reingeniería de una parte del proceso que
está roto). Kanban es la herramienta que hizo posible el  just-in-time  y
 y es la herramienta raíz
de otras herramientas lean. Por tanto, es importante conocer su contexto histórico.
El Sistema de Producción Toyota no surgió totalmente conformado de algún
departamento, al igual que ha ocurrido con los actuales sistemas de producción de la
mayoría de corporaciones. El fundador de Toyota, Kiichiro Toyoda, tuvo la visión de la
creación de  just-in-time , pero sus esfuerzos en esta dirección se vieron frustrados por la
adquisición de la compañía por el ejército durante la Segunda Guerra Mundial y por las
dificultades de la posguerra. En los años 50, Taiichi Ohno, un ingeniero mecánico, se
sintió inspirado por la forma en que los clientes cogían solamente los artículos que
necesitaban de las estanterías de los supermercados americanos, y resolvió como realizar un
trabajo de este tipo a base de experimentar con unas tarjetas de cartulinas denominadas
kanban.7 Ingeniero brillante y jefe exigente, se ganó muchos enemigos, pero el valor de su
trabajo fue reconocido muy pronto por el auténtico líder de Toyota, Eiji Toyoda, quien
había regresado de un viaje de estudios en Ford con dos ideas clave: en primer lugar, no
había entendido ni una sola palabra de la jerga estadística de Ford respecto al control de
calidad y, en segundo lugar, se sintió muy impresionado por el sistema de sugerencias de
Ford (que, irónicamente, Ford estaba a punto de cancelar). Kanban impuso una disciplina
drástica de cambio de troqueles, a menudo con procesos complejos, por ejemplo, prensas,
con el objetivo
combinación de de
unproducir solamente
difícil trabajo lo necesario.
de ingeniería con laHacerlo correctamente
involucración implicabaen
de los operarios la
forma de sugerencias que flexibilizaran este complejo equipo. Progresivamente, «el sistema
de Ohno» comenzó a difundirse a lo largo de Toyota como el «sistema kanban» bajo el
impulso de Eiji. Taiichi Ohno fues ascendido y continuó con la venta de su sistema kanban
por toda la compañía.
Cuando  just-in-time   se propagó en el interior de Toyota, pronto se encontró con el
obstáculo de unos proveedores que suministraban grandes cantidades de piezas irregulares.
Los altos directivos de Toyota se encargaron de enseñar a los CEO de las compañías
proveedoras el modo de reducir existencias y aumentar la calidad mediante la aplicación de
los principios de Toyota de la producción  just-in-time   y de la calidad incorporada. A
medida que Toyota iba creciendo e internacionalizándose, fue creciendo la necesidad de

123
 

redactar este «sistema» para difundirlo con mayor rapidez. Taiichi Ohno se resistió a esto al
 principio, arguyendo que su sistema de enseñanza era orgánico y en continuo crecimiento,
crecimiento,
pero al final cedió. Los primeros folletos del Sistema de Producción Toyota  aparecieron a
finales de los años 70 y principios de los 80, y se difundieron dentro del grupo de
proveedores de Toyota. Taiichi Ohno escribrió el prólogo de los primeros folletos y
declaró explícitamente que el SPT consistía en «la práctica por encima de la teoría», que
abarcaba actividades interrelacionadas para enseñar a la gente a ver y eliminar el desperdicio
con el objetivo de reducir costes, mejorar la calidad y aumentar la productividad. Lo

contempló como la aplicación

el área de fabricación de la mentalidad
es importante científica
comenzar con a la producción,
el fenómeno declarando:
real y buscar «en
la causa raíz
para resolver el problema». El propósito explícito del SPT es formar y entrenar a la gente a
pensar por sí misma.
Taiichi Ohno argumentó
argumentó que el método ideal de trabajo era el de una pieza cada vez en
la secuencia correcta de acuerdo con la demanda de los clientes. El trabajo no debería
programarse según las previsiones, sino tal como un supermercado gestiona su stock, dónde
los clientes llegan y cogen lo que necesitan de las estanterías, y luego se reabastecen las
estanterías correspondientemente
correspondientemente en pequeñas cantidades. Los ingenieros de Toyota tienen
en mente tres propósitos con relación a la misión de cada miembro del equipo que añade
valor:

1. Campo visual :
¿cómo puede saber el miembro del equipo que trabaja con una
máquina si se está ocupando de la fabricación de una pieza que se necesita ahora o
bien de la fabricación de una pieza que nadie necesita de forma inmediata,
mientras faltan algunas piezas porque la previsión calculó mal el dato de la
demanda instantánea (lo cual sucederá siempre aunque la previsión sea más o
menos correcta en el rango
r ango medio)?8
2.  Autonomía: ¿cómo pueden tener la seguridad los miembros de un equipo sobre lo
que debe realizarse ahora y lo que debe realizarse a continuación? ¿Y cómo
pueden tener a su disposición un medio práctico de solicitar los materiales que
necesitan
mantener para llevar
grandes a cabo de
cantidades las existencias
tareas actuales
y sin ytener
las siguientes
que romper sinsutener
ritmoque
de
trabajo?
3. Mejora: las tarjetas se utilizan para acercarse cada vez más al ideal del flujo de una
sola pieza, tratando las tareas una a una en secuencia. Las tarjetas posibilitan este
objetivo porque se retiran del bucle cuando los problemas son resueltos. La mejora
no es considerada tan solo como una victoria para la compañía sino también como
un medio de que los empleados se encuentren satisfechos en su trabajo y para que
la dirección mantenga la motivación al reconocer los esfuerzos realizados.

Lo que ellos propusieron fueron las tarjetas kanban (tarjetas de cartulina). Las tarjetas,
correspondientes cada una a una cantidad fija de trabajo, se colocan enfrente del miembro

124
 

del equipo con el objetivo de que sepa en qué tiene que trabajar en aquel momento y en
 qué tiene que trabajar a continuación, de forma muy similar a los pedidos de platos en un
restaurante que se colocan por orden frente al cocinero, quien entonces los prepara
siguiendo el mismo orden. El propósito de las tarjetas kanban  es tener la cantidad mínima
posible para responder a la realidad de la demanda de los clientes tan aproximadamente
como sea posible. Por ejemplo, si los miembros del equipo tienen que abordar un gran
montón de tarjetas kanban  que se encuentran delante de ellos,  se está frustrando el
verdadero propósito de la utilización de las tarjetas.

CEO El kanban   nouna

de AIO, se aplica solamente
compañía al área conoce
que Jacques de producción. Por ejemplo,
bien, produce Cyrilauxiliares
dispositivos Dané el
ergonómicos para Toyota y otros fabricantes de los sectores aeronáutico y automotriz. Se
trata de dispositivos inteligentes, conocidos
conocidos como karakuri , que no consumen energía y que
se han desarrollado para mejorar el tiempo de actividad y las condiciones de trabajo de los
operarios.9  Utilizando solamente principios sencillos de física como la gravedad o la
elasticidad, el diseño de dichos dispositivos es un reto constante para los equipos, que les
exige pensar con sus manos e involucrarse en un trabajo de equipo importante.
Como cada uno de sus proyectos exige una cierta actividad de ingeniería, Dané se dio
cuenta de que tenía un problema de flujo en su departamento de diseño. ¿Pero cómo era
esto aplicable a la carga de trabajo de su equipo de ingeniería? Desde una perspectiva ideal
 y con el objetivo de trabajar en las mejores condiciones,
condiciones, deberíamos abordar solamente
tareas completas al mismo tiempo y llevarlas a cabo del todo antes de iniciar un nuevo
proyecto. Dejar una tarea inacabada en el escritorio y pasar a otra y a otra no es solo
improductivo (hay una pérdida de tiempo de hasta el 20 por ciento cada vez que hace eso)
sino también peligroso por lo que se refiere a la calidad global ya que se interrumpe la
continuidad y la concentración. La parte brillante del kanban  es que obliga a limitar las
tareas que se asumen en paralelo.
Rara vez la realidad coopera, y la dirección siempre propone una nueva tarea que en
aquel momento es más urgente . Esa es la cuestión. El kanban  consiste en separar los
proyectos pendientes y las tareas a llevar a cabo (los temas pendientes son un inventario de
tareas a realizar en lugar de piezas fabricadas por anticipado) y lo que está desplegado en el
escritorio. Por supuesto, el problema es que pocas tareas pueden completarse de un tirón.
El sistema kanban reconoce que muchas tareas requieren aportaciones y respuestas de otras
personas y, sencillamente, no pueden llevarse a cabo de un tirón. Al limitar el número de
tareas que pueden estar abiertas al mismo tiempo, usted descubrirá nuevas formas de
mejorar el flujo de trabajo a base de hacerlo tan continuo como se pueda – y resolverá
muchos problemas de calidad a lo largo del proceso.
En la práctica, un kanban consta de dos pizarras: en una pizarra se anotan todas las tareas
pendientes –sin establecer prioridades– y en la otra las tareas en curso con un límite del
número de trabajos que pueden abordarse en paralelo (uno por línea) (Figura (Figura 4.1).
4.1). Las
normas del kanban dicen que se puede pasar una tarea a la fase de producción (trasladarla de
la pizarra izquierda a la pizarra derecha) solamente si se ha liberado un carril. En un

125
 

momento dado solamente hay un número determinado de tareas en curso en paralelo –en
 nuestro caso cuatro.

Figura 4.1. Pizarras  kanban

El marco de aprendizaje del kanban  funciona a través de la visualización del flujo de

información de forma intuitiva y sustituye las decisiones de programación basadas en
previsiones del futuro por la toma de la decisión más oportuna en cada ocasión que la
información pasa a través de nuestras manos en forma de tarjeta. Kanban es un dispositivo
sencillo que sirve para controlar el flujo de trabajo desde su entrada en producción, lo que
permite examinar cada tarea individualmente y comenzar el proceso de aprendizaje.
Mejorará el flujo de trabajo, y mejorará la responsabilidad de los miembros del equipo a
través de la visualización de expectativas de trabajo compartidas.
El kanban no se produce  jamás de forma natural porque nos obliga a analizar cada tarea
por separado y a reflexionar, mientras que nuestro instinto tiende siempre a reorganizar y
agrupar por lotes y a hacerla tan rápidamente como sea posible. El kanban es la clave para la
calidad y el aprendizaje, y nunca es fácil. El kanban tendrá un impacto sobre la capacidad ya
que las tareas se procesarán más deprisa y, por tanto, los temas pendientes se completaran
con más rapidez, pero esa no es la principal función del kanban – la
la misión del kanban no es
solucionar sus problemas como mando intermedio, sino ayudarle a debatir tareas, una a
una, con los miembros del equipo.
La simple introducción del kanban en la compañía de Dané consiguió reducir de forma
inmediata la carga de trabajo ubicada en los escritorios de los ingenieros y aceleró el flujo
de proyectos. No obstante, lo más importante fue que sacó a la luz donde tenían problemas
los ingenieros. Para completar el kanban, Dané pidió al líder del equipo de ingeniería que
detuviera la actividad de todos los miembros cuando alguien recibiera una queja de los
clientes para que el equipo pudiera reunirse y debatir el problema, lo cual les llevaba al
paso
hacersiguiente. Los
el karakuri  ingenierosunos
. Durante instituyeron una reunión
20 minutos, diaria para
un miembro del explorar
equipo decomo debían
ingeniería

126
 

presentaba a sus colegas cada mañana como iba la marcha de su diseño actual y cómo
 encajaría tanto con las expectativas de los clientes como con lo que AIO estaba tratando de
hacer en términos de ofrecer valor: mejora de la ergonomía y reducción de costes para los
clientes.
La reunión diaria fue una revelación para Dané: como ahora los ingenieros abordaban
los proyectos de uno en uno, los problemas podían analizarse y debatirse de uno en uno y,
los estándares podían redactarse a conciencia. Esto dio lugar a una investigación en
profundidad del valor en los dispositivos karakuri  y  y a preguntas difíciles acerca de lo que

distinguía
de a un «buen»
la compañía  declientes
karakuri 
como los de los uno deficiente.
tendían aSe hizo evidente
diseñar de formaque tanto losdetallada
demasiado ingenieros
en
lo que era un caso inequívoco de procesamiento excesivo (recordando a los siete
desperdicios de Taiichi Ohno) y que el refinamiento en el diseño del karakuri  era
  era realmente
difícil de determinar.
La misión descrita por el propio Dané es reducir la carga ergonómica en todas las
operaciones industriales: la gente nunca debería lesionarse ni contraer enfermedades
profesionales en el transcurso de su actividad laboral. Karakuri   es una gran parte de la
respuesta, pero solamente si se trata de una reacción bien aceptada: los clientes tienen que
considerar que esto es relevante y que les gusta trabajar de esta manera. Para lograr el
objetivo de mayor alcance de cambiar la forma de pensar del sector acerca de las estaciones
de trabajo, Dané tuvo que cambiar en primer lugar el relato interno de su propia compañía
 y no considerar los productos como dispositivos genéricos, sino focalizarse en cada diseño,
uno por uno, para que los ingenieros (1) comprendieran mejor la adaptación a los clientes
 y (2) aprendieran progresivamente a limitar y dominar con precisión lo que hace que un
karakuri  sea
 sea inteligente y ameno para el cliente. La utilización del kanban de ingeniería para
concentrarse en los proyectos de uno en uno abrió las puertas a una visión cualitativa
completamente
completamen te diferente de lo que realmente era el producto: el marco conceptual pasó de
consistir en unos diseños innecesariamente complejos a ser unas ayudas para los operarios
más sencillas, más inteligentes y más sólidas.

Carretillas de recogida periódicos

Toyota transforma el plan nivelado en recogidas periódicas, que pueden oscilar entre 20
minutos y una hora, simulando para la cadena de producción la existencia de un cliente
real que necesita las piezas para ensamblarlas en su propia cadena. Esto conlleva tres
prácticas esenciales:

1. La celda de producción posee todos sus productos acabados y los guarda en la

celda y no en un almacén distante.
2. Los empleados de logística acuden a la celda y recogen la cantidad necesaria para

127
 

cumplimentar el plan de forma nivelada cada 20 minutos (una ventana de

 concentración normal para cualquier persona), con una tarjeta kanban de retirada
(cada tarjeta actúa como un cheque que permite «comprar» los recipientes de la
celda).
3. Aunque algunos procesos requieren la agrupación por lotes, los operarios de la
celda reponen sus existencias de productos acabados en el mismo orden de la
recogida de las piezas mediante la utilización del kanban (los kanbans de retirada se
traducen en kanbans de producción en una cola en el proceso de producción).

Este  pull  periódico
  periódico desde logística crea una programación de trabajo horaria para cada
célula, lo cual plantea a su vez una pregunta concreta de gestión: ¿dispone el equipo de
todo lo necesario para cumplir el cien por cien del plan programado? La disciplina de las
carretillas de recogida periódicas nos enseña a examinar cada celda y preguntarnos si va
adelantada o retrasada y, por otra parte, a aprender a ver las condiciones de trabajo de la
celda:

• ¿Se encuentran allí todos los componentes

componentes que son necesarios para fabricar los
productos necesarios en las cantidades necesarias (por cierto, ¿también suministra
componentes
componen tes la carretilla?)
• ¿Conocen a fondo
fondo todos los operarios de lala celda
celda eell método
método estándar para producir 
producir 
piezas correctamente?
• ¿Están presentes allí todos los operarios y están
están todos
todos bien
bien formados y entrenados?
entrenados?
• ¿Están funcionando todas las máquinas al nivel que deberían hacerlo?
• ¿Está trabajando el equipo en una idea de mejora?

La tensión y la disciplina impuesta por las recogidas programadas de forma regular son
la base de las condiciones  just-in-time . Ellas transforman el lugar de trabajo mediante la
creación de un « pull 
 pull » visible para las tareas que atraviesa toda la instalación, desde la entrega
al cliente hasta el suministro de piezas (o información). Las carretillas se corresponden con
los famosos plazos límite de los periódicos pero, en este caso, cada 20 minutos. Crean un
ritmo de trabajo que evidencia cualquier acumulación, cualquier trabajo retrasado y
cualquier estación de trabajo estancada. Enseñan a trabajar de forma regular y eficiente y, lo
más importante, enseñan a todos los departamentos a trabajar conjuntamente para efectuar 
las entregas completas y a tiempo.
Sin embargo, eche un vistazo más allá de la logística.  Just-in-time   revela en última
instancia hasta qué punto los distintos departamentos se están ayudando mutuamente a
tener éxito. Ahora están conectados y para mantener el flujo deben ayudarse entre sí, pero
no a través de compensar los errores de forma recíproca ni mediante la ocultación de los
problemas sino, por el contrario, a base de crear un ballet bien coordinado dónde cada

departamento comparece
debaten entre ellos a su debido
como facilitarse tiempodey un
las entregas dónde
modoloscoordinado.
directores de departamento

128
 

Así pues, este mecanismo que muchos perciben como un procedimiento logístico
logístico tiene,
 de hecho, un objetivo sistémico de mayor alcance. La eliminación de desperdicio a nivel
de compañía es el resultado de la cooperación, dónde cada participante ayuda a lograr en
su parcela que cada segmento tenga éxito y lo hace al mismo ritmo que todos los demás.
Contrariamente a lo que parece, fabricar exclusivamente lo que es necesario, cuando es
necesario, y en la cantidad necesaria, no es un simple objetivo logístico sino un objetivo de
ayuda mutua y colaboración

 Acción: Cómo gestionar el aprendizaje diario para

que respalde la satisfacción de los empleados con
su trabajo
Una lección esencial del SPT, a menudo repetida y siempre difícil de aprender, es que no
se puede conseguir la satisfacción de los clientes si previamente no se tiene la satisfacción
de los empleados. Ahora bien, como todos ya sabemos, la satisfacción de los empleados en
la vida real es difícil de captar porque, en primer lugar, depende de cada persona y, en
segundo lugar,
rapidez. Por las condiciones
su orientación y loslean
práctica, estados de ánimo
 se concentra colectivos pueden
esencialmente cambiar con
en dos componentes
de la satisfacción: compromiso (engagement ) con el trabajo propio e involucración
(involvement ) con el equipo.

• El compromiso procede en su mayor parte de la confianza propia en realizar bien el

trabajo y en abordar los problemas cotidianos que surjan (a la inversa, el estrés tiene
su origen en la sensación de no disponer de los recursos internos necesarios para
hacer frente a los desafíos de la tarea). Al trabajar diariamente en la formulación de
estándares y la resolución de problemas, el pensamiento lean  ayuda a la gente a
perfeccionar sus competencias y habilidades, a desarrollar su autonomía en la
solución de problemas inesperados y, por encima de todo, a sentirse más seguros de
sí mismos acerca de la realización de su trabajo y más interesados en la solución de
problemas.
• La involucración nace del sentimiento de que se puede trabajar en un equipo sin
necesidad de «ponerse la cara corporativa». Podemos ser nosotros mismos,
expresarnos como nos sentimos y hacer frente a las dificultades, emprender 
iniciativas y ser respaldado por los colegas en lugar de ser dejados de lado o
ridiculizados. Para apoyar este entorno, la práctica de kaizen en equipo consiste en
dejar que los equipos sean los dueños de sus propias prácticas de trabajo. Al
descubrir un potencial de mejoras de rendimiento, revisar procesos actuales y
ensayar nuevas ideas, los equipos van desarrollando progresivamente un sentido de

129
 

propiedad de sus propias formas de trabajar en conjunto, lo cual otorga profundidad

a la involucración de cada persona en el equipo a través del propio proceso de
 a la involucración de cada persona en el equipo a través del propio proceso de
mejora.

Sin embargo, tanto el compromiso como la involucración exigen una reformulación

radical del rol de los directivos. Los directivos deben convertirse en maestros, lo cual
significa pasar de decidir   (quién hace qué) y controlar   (comprobar lo que se ha hecho) a
instruir   (¿sabemos cómo se debería hacer esto?) y a mejorar   (¿cómo podríamos hacerlo
mejor? Este cambio solo es posible en condiciones  just-in-time   porque el sistema  pull 
elimina la necesidad de efectuar decisiones de programación sobre quién trabaja en qué
actividad, porque las tarjetas kanban  convierten en autónoma cada celda de flujo de
producción continuo, ya que los operarios saben lo que tienen que hacer (básicamente,
seguir las órdenes o pedidos de producción procedentes de las tarjetas kanban). Por tanto,
los directivos de la primera línea, están focalizados en la eliminación de los obstáculos que
detienen el trabajo e impiden que la gente labore de acuerdo con un flujo uniforme,
trabajando conjuntamente con su personal.
La idea básica es que la gente tiene que trabajar atentamente y no mecánicamente, con
el objetivo de satisfacer tanto a los clientes internos como a los externos. Por una parte,
esto consiste en la creación de las condiciones de trabajo apropiadas, a través de  jidoka  y
ust-in-time . Por otra, en desarrollar su autonomía con un mejor conocimien
conocimiento to de su trabajo
 y en la solución de sus problemas cotidianos –para que así la alta dirección pueda hacer su
parte ayudándoles a resolver los problemas de mayor calado que les llegan por parte del
entorno de la empresa o de la propia organización. El rol de los directivos de la primera
línea es desarrollar la autonomía de cada persona para que haga bien su trabajo, asumiendo
la responsabilidad de los problemas (nadie pasaría junto a un niño que está asomado a un
pozo sin tirar de él hacia atrás, y lo mismo es aplicable al entorno laboral) y sabiendo cómo
contribuir a resolverlos. Al igual que en el campo de la medicina, el método de enseñanza
es el «aprendizaje basado en el estudio de problemas». Desarrollar o perfeccionar a la gente
significa enseñarles a ser autónomos cuando se trata de solucionar problemas habituales:
asumir la responsabilidad
correctamente de actuar
en una variedad cuando surge
de contextos el problema y saber cómo solucionarlo
diferentes.
El enfoque lean es un tipo de aprendizaje activo10 La premisa básica es que el aprendizaje
es el resultado (1) de la instrucción en el conocimiento existente y (2) del cuestionami
cuestionamiento
ento
que desencadena nuevas ideas y perspectivas personales. Tanto la instrucción como el
cuestionamiento
cuestionami ento tienen lugar con tres grandes tipos de problemas:

1. Sabemos lo que deberíamos hacer, pero algo

algo sucede que lo detiene. En este
este caso,
caso,
la solución del problema pasa por corregir la situación mediante el regreso al modo
en que ya sabemos cómo debería funcionar.
2. No sabemos lo que deberíamos hacer, o hemos descubierto que lo que sabemos
no es apropiado y, por tanto, tenemos que determinar lo que deberíamos hacer y

130
 

luego ajustar la situación.

3. Sabemos lo que deberíamos hacer y lo estamos haciendo, pero se nos puede
 ocurrir un medio mejor de hacerlo (añadir más valor, generar menos desperdicio),
 y ensayaremos diferentes formas para conseguirlo.
conseguirlo.
Una tarea puede redefinirse en otros términos según el pensamiento lean:
Tarea = trabajo (con estándares) + kaizen

Los directivos de la primera línea tienen cuatro marcos conceptuales básicos para ayudar 

aestión
la gente a desarrollarse,
visual, tanto como
solución de problemas individuos
cotidianos, como dentro de los equipos: estándares,
y kaizen.

Estándares

¿De qué modo adquirimos seguridad cuando nos enfrentamos a una tarea? ¿Cómo sabemos
lo que sabemos? ¿Lee alguien alguna vez un manual? En el trabajo, como en la vida,
solemos salir del paso con hábitos de trabajo que hemos adquirido en su mayor parte a base
de observar a los demás haciendo cosas o a partir de la repetición de instrucciones muy
básicas –de la misma forma que uno aprende a usar un nuevo artilugio. Nadie en su sano
uicio persigue jamás el aprovechamiento
aprovechamiento de la capacidad íntegra de un nuevo programa de
software –nos aferramos de forma natural a las pocas características que consiguen que el
trabajo se lleve a cabo satisfactoriamente y pasamos a otra cosa.
En el ámbito lean, estándares no es lo mismo que procedimientos. Tampoco son
normas. Son una manifestación de saber lo que sabemos. Los estándares son conocimientos
del trabajo en los términos de las 4 M:

• a  npower):
Personal ( M 
Manpower) competencias y habilidades básicas para manejar el trabajo con
seguridad.
• Máquinas ( M 
Machines)
a  chines): saber de qué forma el equipo funciona mejor.
• Materiales ( M a  terials): lo que tenemos que saber sobre componentes y elementos.
Materials)
• Métodos (M ethodsethods): cómo se elabora el producto o servicio y cómo se combinan
los elementos para crear calidad (o fracasan en el empeño).

La tarea del directivo consiste en aclarar y enseñar estos componentes básicos de

conocimiento del trabajo para que todos los empleados puedan calificarse a sí mismos en
una escala del 1 al 10 y aprendan a dominar cada uno de los elementos. En entornos que
cambian con rapidez la parte principal de la tarea de un directivo es mantener actualizado
este conocimiento y formar y entrenar a la gente –y luego formarla y entrenarla de nuevo.

En la práctica,con
entrenamiento loselestándares puedendebe
que toda persona considerarse como
trabajar para
par el material
a gestionar de con
sus tareas formación
confianzay

131
 

 y seguridad.
 Gestión visual
Una habilidad directiva clave en el pensamiento lean es la visualización –es decir, aprender a
lograr que los estándares cobren vida en el lugar de trabajo para que todos puedan decir de
un vistazo, intuitivamente, si la situación se encuentra o no dentro de un estándar, y
asumir la responsabilidad de solucionar el problema y, por tanto, aprender.
Para facilitar que las personas, se detengan, investiguen y aborden los problemas cuando
surgen, la tradición lean  ha desarrollado algunos trucos para visualizar los problemas en
concreto como brechas existentes entre condiciones estándar y condiciones no estándar.
Esto comienza de forma tan simple como unas líneas brillantes trazadas en el suelo para
mostrar que las cajas no están apiladas en la ubicación correcta. No obstante, estas señales
pueden ser tan sofisticadas como tablas de medidas proporcionadas por complejos equipos
de medición. El corrector ortográfico de su ordenador es un dispositivo de gestión visual:
subraya una palabra mal escrita y así usted puede parar y reflexionar sobre la posible
incorrección.
La gestión visual ayuda a poner de relieve los problemas cuando estos surgen (en lugar 
de fijar en la pared gráficos de PowerPoint relativos a informes de gestión históricos). Los
estándares deben exponerse de una forma visual e intuitiva para que todos puedan ver si se
encuentran o no dentro del estándar –al igual que las líneas blancas de la carretera separan
un carril de otro e indican si puede o no puede adelantar. Por ejemplo, la cola de la tarjeta
kanban en cada estación de trabajo (ya sea de producción o de ingeniería) permite visualizar 
si llevamos el trabajo retrasado (las tarjetas kanban se han acumulado) o adelantado (ya no
hay más tarjetas kanban).

Solución de problemas diarios

La gestión visual y el trabajo estandarizado son marcos conceptuales que subrayan los
problemas para que sea más fácil aprender a través de la solución de los problemas diarios.
La solución de problemas diarios  es el mecanismo básico que permite a nuestras mentes
combatir la habituación y mantener actualizados nuestros conocimientos a base de
investigar a diario como suceden realmente las cosas en contraposición a cómo deberían
haber ocurrido. Como ejercicio de reflexión, podemos pedir a la gente que analice una vez
al día cómo se solucionó el problema, por lo que se refiere al propio problema, su causa, la
contramedida, y la verificación. (Tabla
(Tabla 4.3
4.3).
).

132
 

Problema Causa Contramedida Verificación

 ¿Ha sido eficaz?
¿Qué deficiencia ha ¿Cuál ha sido la
¿Hasta qué punto?
ocurrido con desviación de un
¿Cómo conseguimos ¿Está satisfecho el
respecto al resultado estándar específico
devolver la situación cliente con nuestra
estándar y a qué tipo que ha ocasionado el
a las condiciones respuesta? ¿Qué
de problema del problema? ¿De qué
estándar? tenemos que
proceso se ha modo falla nuestra
debido? teoría? investigar
adicionalmente?

Tabla 4.3. Ejercicio de reflexión: Cómo se ha solucionado un problema

Cuando se hace el esfuerzo de visualizar un problema como «una brecha entre la

situación real y un estándar ideal» se crea la tensión mental entre la experiencia de la
persona y lo que ella sabe, lo cual establece un circuito entre memoria de trabajo y
memoria a largo plazo, que a su vez es clave para el aprendizaje en las personas adultas.
Además, al pedir a la persona que busque no solo el problema sino también el estándar 
(documentación original de la máquina, procedimiento existente, etcétera)

comprometemos
tanto que ver con la mente en la investigación.
el aprendizaje formal en Elunaprendizaje
aula comodeconlos estándares
la creaciónnodetiene
un
intercambio recíproco entre la memoria
memoria de trabajo y la memoria a largo plazo a través de la
investigación de una situación, la búsqueda de los estándares existentes, la reflexión a fondo
sobre las deficiencia y lo que ha sucedido, y el ensayo de diversas soluciones. El esfuerzo
investigador, que es más fácil y más atractivo, es lo que ha producido el propio aprendizaje.
Si la investigación pone de manifiesto que no hay ningún estándar que pertenezca a la
situación actual, se puede redactar un nuevo estándar de inmediato que sirva de referencia
para más adelante. El aprendizaje estándar y la producción estándar no son actividades
estáticas que se lleven a cabo sin conexión sino que, por el contrario, son una parte clave
del desarrollo en el puesto de trabajo para cualquiera que persiga la excelencia en su
trabajo. La solución de problemas no consiste en la resolución de todos los problemas con
la esperanza de que un día todos los procesos funcionen a la perfección –eso es una
tontería. Los problemas son la consecuencia de las fricciones del entorno, por tanto, no
importa cuántos problemas se resuelvan porque siempre surgirán otros. El propósito de la
resolución de problemas con estándares es desarrollar la competencia y autonomía de cada
individuo para que sea capaz de abordar una amplia gama de situaciones laborales y
aprenda de ellas (Tabla
(Tabla 4.4
4.4).
).
Trabajar con estándares (conocimiento detallado sobre elementos específicos de la tarea)
 y el trabajo estandarizado (dominio de las secuencias de los elementos de la tarea y de las
competencias y habilidades subyacentes básicas) es la fuente real de calidad y productividad.
El coste en la vida real es el resultado de grandes cantidades de personas que realizan tareas

133
 

rutinarias cada día, todos los días. Cada vez que una sola tarea determinada sale mal, las
consecuencias a nivel de costes crecen de forma exponencial, desde el tiempo que se tarda
 para repararla a nivel local, hasta la pérdida del cliente si el defecto se abre paso hasta el
cliente final, y hasta el tremendo gasto de una demanda legal si las cosas van realmente mal.
Inspeccionar el trabajo defectuoso, aislar los defectos y corregirlos suponen unos costes
enormes generados por nuestra incapacidad para realizar todo el trabajo correctamente la
primera vez en la primera pasada. Trabajar con estándares es la contramedida fundamental
frente al exceso de costes, pero a su vez es difícil de poner en práctica porque no se puede
imponer a los empleados.

Solución de problemas Desarrollo del personal

 Aprender a formular problemas es una competencia clave que

implica focalizarse en los resultados, reconocer que las cosas no
Problema han salido bien, y enfrentarse al hecho de que un error o un
contratiempo han perjudicado el rendimiento, sin estigmatizar a
la persona

Buscar la causa más

lo que realmente próxima
sucedió y deesinvestigación
un ejercicio de
de observación de
los estándares
Causa existentes –ambas actividades son disciplinas cruciales en el
desarrollo de conocimiento programado y exploración de nuevas
ideas –elementos fundamentales del aprendizaje en la práctica

Buscar contramedidas inmediatas para volver a las condiciones

estándar normales ejercita tanto la creatividad como la
competencia. El descubrimiento de contramedidas inteligentes
Contramedida
es un ejercicio de lucha contra la inmutabilidad funcional y el
pensamiento causal, lo cual conduce a la identificación de la
auténtica causa y al arranque de los cinco «¿por qué?»

El estudio de contramedidas para evaluar su impacto es esencial

para el pensamiento crítico y para adquirir un conocimiento más
Comprobación profundo de la causa raíz del problema, dando lugar tanto a
nuevos estándares como a una investigación adicional de «¿por
qué?»

Tabla 4.4. Cómo la solución de problemas con estándares ayuda al desarrollo del personal

Trabajar con estándares es una actitud profesional atenta y consciente que exige
motivación y disciplina, independientemente de cuál sea la tarea a realizar o el nivel de

134
 

formación del trabajador. Esta es la razón por la que comprometer a los empleados en la
actividad de solución de problemas diarios es un enfoque tan potente –no para resolver 
 todos los problemas sino para dedicar tiempo a investigar los problemas, uno a uno, y,
progresivamente, crear concienciación
concienciación sobre el trabajo y comprensión de la importancia de
los estándares.

 Kaizen

De acuerdo con la tradición de Toyota, el kaizen  adopta básicamente dos formas: (1)
solución de problemas para devolver una situación a un estándar y (2) estudio de un
proceso para mejorar sobre el estándar existente. Tras haber establecido el vínculo entre
solución de problemas y estándares, ahondaremos en el autoestudio y la mejora real. El
principio básico de Toyota es este: «ningún proceso alcanza jamás la perfección y, por 
tanto, siempre existe margen de mejora». El kaizen  consiste en la búsqueda de dicho
margen de mejora y, de ese modo, aprender a realizar mejor el propio trabajo y a mejorar 
la relación con los demás.
El proceso del kaizen es tan importante como su output en términos de mejora real. El
kaizen  también tiene que ver con el fortalecimiento del capital humano  (conocimiento y
competencias) y del capital social  (relaciones
  (relaciones y confianza) del grupo. Es evidente que si el
output no es una mejora visible, el proceso se convierte en un simulacro y se pierde la
energía positiva. Por tanto, ambos deben ser considerados conjuntamente. Por ejemplo, si
tomamos los seis pasos clásicos de una actividad kaizen  al estilo Toyota descrita por los
veteranos de Toyota Art Smalley e Isao Kato, podemos examinar el componente evolutivo
(Tabla 4.5).
de cada paso (Tabla 4.5).11

Paso kaizen    Desarrollo del personal

1. Identificar una Profundizar en el conocimiento y la comprensión de resultados

en términos de seguridad, calidad, coste, variedad y rendimiento
oportunidad de mejora
energético a base de concentrarse en un indicador concreto de
de rendimiento.
rendimiento y en proponerse a mejorarlo de forma visible

 Aclarar el método de trabajo actual e identificar la secuencia

2. Estudiar el método de estándar, los diversos estándares que son necesarios en los
trabajo actual puntos difíciles, y los problemas evidentes e ideas para mejorar
de forma rápida

Desarrollar el pensamiento creativo a través de la propuesta de

3. Investigar nuevas ideas diversas alternativas para realizar el trabajo de forma diferente y

135
 

3. Investigar nuevas ideas   de explorar ideas y perspectivas nuevas y distintas captadas de

otros contextos
 4. Proponer un nuevo Profundizar en el conocimiento de la organización y en el modo
método y un modo de de preparar experimentos rápidos, así como en la averiguación
testarlo, y conseguir su de a quien hay que convencer y cómo obtener la luz verde, en
aprobación caso necesario, para implementar el nuevo método

5. Implementar el nuevo  Aprender a cambiar la forma de hacer las cosas y a medir

método y controlar los cuidadosamente para determinar si el nuevo método da lugar
resultados realmente a un mejor rendimiento

Mantener el resultado en perspectiva y escuchar los diversos

puntos de vista (en especial de otros departamentos afectados)
6. Evaluar el nuevo para tener una idea completa del funcionamiento del nuevo
método método y de que otras cosas se deberían cambiar para
asegurarse de que la nueva forma de trabajar no retorne a los
viejos hábitos

Tabla 4.5. Los seis pasos clásicos del  kaizen

La mayor parte de las herramientas lean  clásicas, como single-minute exchange of die 
(SMED),12 total productive maintenance  (TPM)
 (TPM) (mantenimiento productivo total), o solución
de problemas (A3), son de hecho aplicaciones específicas del kaizen  genérico a temas
recurrentes. Por ejemplo, el método SMED se centra en un método de estudio específico
de cambio de herramienta, que se focaliza en la distinción entre tareas externas (la máquina
aún está en funcionamiento) e internas  (la máquina está parada) durante el cambio.
Igualmente, el TPM comienza con el estudio de las causas básicas de las pérdidas de tiempo
de la máquina, como tiempo de parada, preparación y ajuste, pequeñas paradas, marcha
lenta, defectos de puesta en marcha y de producción. Aunque el SPT es explícitamente un
método de aprendizaje y no un modelo organizacional, su utilización en Toyota a lo largo
de varias décadas ha tenido un impacto transformador claro sobre las prácticas de gestión.
La gestión del lugar de trabajo que fomenta el espíritu kaizen ha tenido, sobre todos, dos
efectos radicales:

1. El sistema pull  gestiona el flujo de trabajo en lugar de hacerlo los supervisores de primera

línea. En un lugar de trabajo tradicional, la directriz principal es mantener a los
trabajadores ocupados, no importa en qué actividad, y adaptarse a los cambios de la
programación diaria generados por el sistema de planificación. La tarea de los
directivos de la primera línea consiste sobre todo en decidir quién hace qué y, a
continuación, controlar que la tarea se lleve a cabo. El directivo se convierte

136
 

fácilmente en el cuello de botella de la decisión del lugar de trabajo, y puede estar 

tan centrado en el output que pierde todo interés en el resultado y en las personas.
 Con un sistema pull, los equipos son estables y el flujo del trabajo sigue el flujo de
las tarjetas kanban, con tan pocos cambios de programación como sea posible, de
modo que los trabajadores son autónomos respecto a saber lo que tienen que
hacer.
2. El rol de los supervisores de primera línea es instruir y mejorar y no decidir y controlar .
Cuando el proceso está programado por el sistema  pull, la tarea del supervisor de
primera línea pasa de «decidir y controlar» a «instruir y mejorar». La primera
responsabilidad de todo directivo en un sistema lean  es formar y entrenar a los
subordinados, y las condiciones  jidoka  y  just-in-time  crean
  crean el entorno para ello. El
rol de la dirección es asegurarse de que todo el mundo conozca y siga los
estándares y apoye el kaizen, en forma de sugerencias, solución de problemas
diarios de rendimiento, o actividades grupales de autoestudio. El control ya está
incorporado en el  just-in-time  y
  y en el  jidoka porque si una celda se retrasa o tiene
problemas de calidad, creará una perturbación visible en el flujo  pull . Por tanto, la
atención del directivo se focaliza en el respaldo a la solución de problemas a lo
largo del personal, maquinaria, material y dimensiones de método.

Para ser  lean hay que pensar  lean

No hay forma de evitarlo: si se quiere aprender a pensar lean, hay que dominar el sistema
de aprendizaje lean y las interacciones entre satisfacción de los clientes,  jidoka, just-in-time   y
kaizen. A lo largo de los años, hemos visto como mucha gente ha tratado de esquivar el
esfuerzo de aprendizaje a base de aferrarse a un aspecto o herramienta específicos y reducir 
el sistema a un único elemento. En el mejor de los casos, obtienen resultados irrelevantes,
 y en el peor de los casos, fracasos desastrosos. El sistema es un sistema porque crea un

(espacio de ).pensamiento específico en el que formular nuestros desafíos de forma lean

4.2).
Figura 4.2

137
 
 Figura 4.2. El sistema de aprendizaje  lean

• Cómo mejorar la adaptación al fin propuesto para resolver las necesidades de los
usuarios.
• Cómo mejorar el dominio técnico para hacerlo
hacerlo bien la primera vez.
• Cómo crear una mayor colaboración para que al trabajo fluya de acuerdo con la
demanda.
• Como crear confianza y seguridad en la realización del trabajo y desafiar a los
empleados a mejorarlo.
• Cómo generar confianza entre la dirección y los equipos estables con todo lo
necesario para tener éxito cada día.

El sistema fue desarrollado a lo largo de varias décadas de prueba y error, y se

manifiesta a través de herramientas concretas que hay que aprender y dominar, no solo por 
lo que respecta a su funcionamiento
funcionamiento sino también a su propósito.
pr opósito.
Los ejecutivos que han hecho el esfuerzo de aprendizaje para practicar, expresando sus
desafíos de negocio en términos de sistema lean están constantemente
constantemente impresionados con su
fuerza para hacerles ver claramente cosas que tenían ante sus narices y que antes no podían
captar.
En el pensamiento lean, liderar desde la base a través de la práctica de «ir y ver» al gemba
 y aprender a liderar el kaizen  de primera mano nos guía, en primer lugar, al
descubrimiento de nuestros verdaderos problemas, y en segundo lugar, a afrontarlos a
través de laestos
comunicar creación
desafíosde rlos
estoindicadores
al resto clave deA continuación,
de la organización. rendimiento , que
continuación nos ayudarán
utilizamos los marcosa

138
 

conceptuales del sistema de aprendizaje lean para progresar, desde afrontar nuestros desafíos
a formularlos en términos lean, así como construir las condiciones de aprendizaje
 organizacional que son necesarias para perseguir soluciones centradas en las personas. Lo
más interesante de este enfoque es que, cómo el aprendizaje
apr endizaje a través de la práctica se realiza
en el lugar de trabajo, con personas de verdad que hacen frente a problemas de verdad, los
resultados a corto plazo aparecen continuamente.
Las pequeñas «victorias» deberían caracterizar la trayectoria inicial de esta senda de
aprendizaje. La focalización de cada persona en atender mejor a sus clientes y resolver 
problemas operacionales producirá resultados significativos a corto plazo, tanto desde el
punto de vista financiero como del compromiso de las personas, incluso cuando el
panorama completo siga siendo poco claro. La estrategia lean equilibra las necesidades de
hoy (resultados a corto plazo visibles) con las de mañana (ventaja competitiva sostenible).
Tal como manifestó un sensei  en  en una ocasión: si te ocupas solamente del hoy a costa del
mañana, no tendrás un mañana –pero si te ocupas solamente del mañana a costa del hoy,
tampoco tendrás un mañana.
Después de descubrir los problemas, afrontar los desafíos, y formularlos de un modo
lean, el paso siguiente es comprometer a toda la organización en la creación de nuevas
soluciones colectivas
colectivas para obtener una ventaja competitiva. Remitiéndonos a una metáfora
orgánica, si los resultados de rendimiento son el fruto de nuestro trabajo, entonces los
marcos conceptuales
conceptuales lean de satisfacción de los clientes, calidad incorporada,  just-in-time   y
kaizen son las ramas; y el tronco es lo que los veteranos de Toyota denominan «estabilidad
básica» (la base sobre la que se asienta el Sistema de las Personas que Piensan, y dónde las
raíces, es decir, las capacidades obtenidas de las competencias individuales, alimentan al
resto del árbol).
Tal vez las soluciones concretas de Toyota no sean apropiadas para su departamento,
compañía o sector. Quizás tampoco lo sea el conjunto de marcos conceptuales de mejora
de Toyota, pero sí que constituyen un punto de arranque increíblemente potente. Cuando
es difícil saber qué es qué, el Sistema de las Personas que Piensan de Toyota ofrece un
lugar sólido desde el cual iniciar la exploración e investigación para crear nuestras propias
estructuras
importantesconceptuales
no testadas. de
Talaprendizaje –mientras
vez no encuentre que la alternativa
respuestas inmediatas sería hacer
cuando apuestas
aplique los
marcos de aprendizaje lean  de Toyota a su propia situación. No obstante, estará
conformando una base para el aprendizaje.
En todos los casos, los cuatro autores de este libro hemos observado que este enfoque
ha demostrado ser muy valioso, ya que los líderes que adoptan estos marcos y los hacen
suyos a base de trabajar con ellos en sus gembas, crecen y aprenden a desarrollar su forma de
pensar única basada en el  gemba. La confianza en este enfoque y la práctica del mismo ha
demostrado que es mejor que los modelos de éxito convencionales. Conocer a fondo los
marcos conceptuales de aprendizaje lean  no es un fin en sí mismo, sino un primer paso
necesario para adquirir la forma de pensar lean  y, en última instancia, desarrollar unos
marcos conceptuales de aprendizaje propios para crear soluciones junto a los empleados.

139
 
  
1. Teruyuki Minoura, Toyota Special Report, 2003.
2. Una gran crònica sobre este tema se puede encontrar en el libro The Birth of Lean,  Koichi Shimokawa y
Takahiro Fujimoto, editores, Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA, 2009; y los materiales de formación
originales en el libro Kaizen Express de Toshiko Narusawa y John Shook, Lean Enterprise Institute, Cambridge,
MA, 2009.
3. N. Shirozou y S. Moffett, «As Toyota Closes on GM, Quality Concerns Also Grow», Wall Street Journal , 4 de
agosto de 2004.
45.. E. Osono,
« Jidoka
 Jidoka N. Shimizu,
  recoge y H. de
el principio Takeuchi,
la incorporación de la, calidad
Extreme Toyota Wiley, Nueva York, 2008.
en el proceso de producción –de diseñar el
trabajo para que la gente que fabrica el producto tenga los medios y la mentalidad de vigilar constantemente lo que
marcha bien y lo que no marcha bien», escribió Tom Ehrenfeld en el artículo de su blog «Lean Roundup Jidoka»,
The Lean Post,  Lean Enterprise Institute (LEI), 27 de octubre de 2016. Véase también el Lean Lexicon, Lean
Enterprise Institute, Cambridge, MA, 2014.
6. http://www.toyota-
global.com/company/vision_phil
global.com/com pany/vision_philosophy/toyota_
osophy/toyota_production_syste
production_system/origin_of_
m/origin_of_the_toyota_pro
the_toyota_production_system
duction_system/orig
/orig
7. Ver la explicación de Toyota sobre este punto en su sitio web, http://www.toyota-
global.com/company/toyota_t
global.com/com pany/toyota_traditions/qualit
raditions/quality/mar_apr_2004
y/mar_apr_2004..
8. Agradecemos a Tracey y Ernie Richardson por ilustrarnos sobre este punto en su excelente libro The Toyota
Engagement Equation (McGraw-Hill, Nueva York, 2017).
9. https://www.youtube.com/
https://www.youtube.com/watch?v=KudR
watch?v=KudR9wxO9M
9wxO9M;; https://www.
https://www.youtube.com
youtube.com/watch?=dbWn
/watch?=dbWnS127x14
S127x14;;
 y https://youtube/pB7GDtVmgPs
https://youtube/pB7GDtVmgPs..
10.. R. Revans, ABC of Action Learning, Gower, Nueva York, 2011.
10
11. I. Kato y A. Smalley, Toyota Kaizen Methods, Productivity Press, Nueva York, 2011
11.
12.
12. SMED: método basado en asegurar un tiempo de cambio de herramienta en menos de 10 minutos.

140
 
 5

Organice
Los líderes paralaaprender
pueden crear capacidad para el
cambio paso a paso en toda la organización

A medida que Jacques y Frédéric Fiancette progresaban en su conocimiento y

comprensión del lean, observaron que los principios lean  les proporcionaban unas
dimensiones prácticas para explorar su propia área de producción
pr oducción y, de ese modo, poner de
manifiesto sus propios puntos ciegos acerca de sus operaciones. Aprendieron a través de la
experiencia
formas como la viejos
de resolver dinámica del kaizenEl y progreso
problemas. del trabajodelestandarizado hacíancreó
que disfrutaban aflorar
un nuevas
nuevo
problema: algunos departamentos progresaban mucho más rápidamente que otros. Lo más
sorprendente era que a simple vista todos los directores de departamento parecían estar 
igualmente comprometidos con el kaizen y la mejora. Algunos de los directivos que más
hablaban de ello avanzaban, sin embargo, con muchísima lentitud. Al principio, el sensei  les  les
reprochaba que no hicieran suficientes eventos kaizen. Ellos se defendían y demostraban
que habían hecho kaizen tras kaizen. Sin embargo, el rendimiento global no mejoraba.
Finalmente, Jacques y Fiancette pudieron ver cómo los logros individuales, las nuevas
perspectivas personales, y las mejoras a nivel local se intensificaban –o se obstruían– a causa
del diseño de la organización. Algunos de los directivos fueron capaces de aprender del
kaizen que realizaban sus equipos, y aprendieron las lecciones necesarias para cambiar los
procedimientos de sus departamentos. La mentalidad común entre los directivos que
aprendían más allá de cualquier mejora tangible era la disposición a preguntarse en primer 
lugar por qué este trabajo era necesario. Consideraron el desperdicio, los defectos o los
problemas como los resultados de políticas, procedimientos y prácticas equivocadas (o
simplemente ignorantes). Además, se basaron en las conclusiones obtenidas en repetidos
kaizens para cambiar su método de gestión.
El historial de Jacques en el campo del aprendizaje organizacional le llevó a cambiar 
gradualmente sus valores como líder. La capacidad de sus directivos para solucionar 
problemas en diversas situaciones –como resultado de la realización de repetidos kaizens –   – 
se convirtió en una prioridad, en contraposición
contraposición a su capacidad para apagar fuegos. Jacques

141
 

comenzó a observar que cuántos más incendios apagaban sus mejores bomberos, más
incendios se desencadenaban. La incapacidad de trabajar en una mejora fundamental
 condujo simplemente
simplemente a sobrevivir un día más y luego a otro más, sin esperanza de hacer las
cosas mejor. Además, con el objetivo de crear un entorno que valorara de verdad este
cambio, necesitaba que la compañía se organizara alrededor de competencias compartidas:
en desarrollar a todos los individuos así como en la mejora de procedimientos que
conecten su trabajo. Fiancette resultó ser un líder nato de esta orientación, guiando
pacientemente a sus directivos de producción a que se enfrentaran a los puntos débiles de
sus áreas respectivas y trabajaran conjuntamente a lo largo del sistema pull.
 Jacques descubrió personalmente
personalmente el placer de ver cómo los individuos se desarrollaban a
través de sus viajes kaizen  (unos más rápidamente que otros), a la vez que atenuaba su
paciencia por lo que se refiere a esperar que todos sacaran conclusiones de gestión a partir 
del kaizen. Como consecuencia de estos resultados llegó a desanimarse un tanto con el
concepto general de kaizen. Pero, por encima de todo, reconoció la diferencia existente
entre crear nuevas soluciones junto a las personas que realizaban el trabajo directamente y
abordar las consecuencias de la ejecución de decisiones tomadas desde arriba. Observó
cómo su propia organización se adaptaba y evolucionaba a partir de la energía del kaizen  y
el aprendizaje, en lugar de oponerse a la reorganización o endurecer la disciplina de
proceso.
Algo que no suele discutirse es el hecho de que una organización no puede pasar de
«tradicional» a «lean» de la noche a la mañana. Algunas partes de la organización avanzarán
más rápidamente que otras, y este ritmo desigual crea una presión importante sobre los
sistemas de apoyo de la compañía. Por ejemplo, en Wiremold, durante los dos primeros
años, algunas partes del proceso de producción habían pasado al flujo y a la programación
ull , mientras que otras aún dependían del MRP (planificación de los requerimientos de
material) para la programación  push de la producción por lotes. Durante la transición, la
compañía necesitaba abarcar dos formas diferentes de funcionamiento y creó una serie de
«soluciones alternativas» en el sistema anterior para acomodar ambos métodos.
Evidentemente, esto provocó unas condiciones
condiciones a corto plazo que podrían describirse como
caos organizado.
con el cambio delEl sistema
traslado informático
del equipo para crearsistemas
y otros flujo y  pull 
que fue cómodo los
respaldaban en comparación
tradicionales
procesos de producción por lotes. Al final, los sistemas contable, informático y de gestión
se convirtieron en el impedimento más importante para la conversión al lean.
A medida que el sistema  pull   se desarrollaba de una punta a otra de la compañía,
nivelando la demanda de los clientes, transformándola en tiempo takt , tirando del trabajo a
través de las celdas de producción y alisando los pedidos a los proveedores para facilitarles
también su trabajo, Jacques y Fiancette se dieron cuenta entonces de la importancia de los
equipos y del trabajo en equipo en el área de producción. Surgieron sugerencias e ideas
kaizen en los equipos de trabajo que fueron fomentadas y apoyadas por los directivos que
entendieron la nueva situación. El nuevo conocimiento se aplicaría a nivel de
departamento a medida que sus responsables aprendieran las lecciones del kaizen  y

142
 

cambiaran sus propios procedimientos. El flujo de ideas se transformó en un flujo de

cambios.
  Jacques vio entonces claramente que no existe el aprendizaje; solamente existe la
evidencia del aprendizaje. La evidencia del aprendizaje significaba cambiar para mejorar.
Esta forma de trabajo más eficaz y el abandono de aquellas otras que suponían un
desperdicio tenían que desarrollarse punto por punto y no como anteriormente había
creído a través de un cambio global originado a partir de ideas repentinas. El cambio era
un trabajo de aprendizaje, no una fase de transición misteriosa. EL CEO y el director de
operaciones establecieron para cada departamento un marco de cambio claro, tal como se
muestra en la Tabla 5.1

¿A qué departamento le concierne esto? La gente está

organizada por departamentos y solo le afecta lo que ocurre en
Departamento sus propios departamentos: qué hábitos de trabajo serán
modificados y quién asumirá que tipo de responsabilidad. El
cambio tiene lugar a nivel departamental
depar tamental

¿Cuál es el cambio global? ¿Por qué es este el desafío claro y

Desafío presente en el contexto empresarial actual, y cuál es la dirección
a seguir para mejorar?

¿Cuál es el indicador que mejor puede captar este desafío y

medir, día tras día, si estamos mejorando por lo que respecta a
Indicador
la solución de este problema o, por el contrario, las cosas están
empeorando? Solamente un indicador

Liste los cambios previos a nivel macro, habitualmente uno por

año:
• Hace cuatro años cambiamos esta política
política
Cambios previos • Hace tres años reorganizamos este fflujo
lujo de trabajo
trabajo
• Hace dos años adquirimos esta nueva tecnología
• El pasado año cambiamos la forma de trabajar con los
proveedores

¿En qué cambio está trabajando actualmente el departamento,

Cambio actual desde «antes» a «después» ¿Por qué el departamento está
realizando el cambio y que espera ganar con ello?

Listar los problemas pendientes aún no solucionados, junto a

todos los cambios previos llevados a cabo en el departamento,

143
 

Problemas pendientes   incluyendo los problemas que nunca se resolvieron del todo y
que necesitan algún tipo de kaizen   adicional, para que los
 cambios se estabilicen a satisfacción de todos

  ¿Qué cambio prevemos que vamos a realizar a continuación, una

Cambio siguiente
vez que hayamos llevado a cabo con éxito el actual?

Tabla 5.1. El marco para el cambio

Después de descubrir los problemas, de enfrentarse a ellos, y formularlos de forma que

puedan captarlos todos los miembros de la organización, ¿cómo se procede entonces al
cambio junto a los empleados? Un modo sencillo de analizar esto es a través del fomento
de buenos «hábitos». Usted, como individuo, por ejemplo, puede creer que tiene unos
hábitos eficaces que potencian su rendimiento y hábitos ineficientes que lo entorpecen.
Cómo estos hábitos son suyos, es probable que esté apegado a ellos, aunque tenga la
lucidez suficiente para reconocer que uno de sus hábitos no es positivo. El cambio de
cualquier  hábito
 hábito es difícil.
Algunos hábitos son puramente individuales pero, especialmente en el ámbito laboral,
los hábitos tienden a evolucionar al nivel de equipo. Los hábitos de equipo son una

interpretación local
hábitos del sector de de los hábitos
actividad y, en de compañía,
algún punto delque a su vez
camino, son consecuencia
los hábitos de un
sectoriales son los
reflejo de la cultura nacional, (aunque lo cierto es que con un número cada vez mayor de
empresas multinacionales, los hábitos sectoriales o incluso los de compañía pueden rebasar 
las culturas nacionales). Un sensei lean sostendría que toda esta pirámide descansa sobre un
terreno común sólido: la naturaleza humana.1
Teniendo en cuenta que los hábitos son difíciles de cambiar, ¿dónde deberíamos aplicar 
el punto de apoyo del cambio? Los hábitos personales son increíblemente difíciles de
cambiar por uno mismo. En el otro extremo del espectro, la naturaleza humana (o incluso
las culturas nacionales) no es probable que cambie mucho. Sin embargo, los equipos son el
lugar donde se originan la mayor parte de los hábitos de trabajo, precisamente a causa de la
naturaleza humana.
Los equipos humanos se definen de forma natural por lo siguiente:

1. Límites:
es importante saber quién forma parte del equipo y quién no. Los grupos
de proyecto donde algunas las personas se asoman solamente de forma ocasional no
son propiamente equipos. Son grupos. Los equipos saben cómo trazar un límite a
su alrededor separando aquellos que son parte del equipo de aquellos que no lo
son. (lo cual es una razón importante de por qué ser aceptado en un nuevo equipo
puede ser tarea difícil).
2. Líderes: cualquier equipo compuesto por seres humanos tiene un líder. El liderazgo
de un equipo
competencia
competenc se manifiesta
ia y confianza. habitualmente
Un líder en como
que es percibido las dimensiones gemelas
dominador de de
su campo

144
 

es considerado un líder fuerte. Un líder que no sabe cómo actuar en situaciones

que supongan un desafío es considerado un líder débil (no importa tanto si están o
 no equivocados siempre y cuando sean lógicos y estén seguros de sí mismos). Un
líder que inspira confianza respecto a que está pendiente de cada uno de los
miembros del equipo y que se preocupa profundamente de lo que les ocurre, es
considerado un líder acogedor. Un líder que utiliza a la gente para sus propios fines
es considerado un líder frío. Esas dos dimensiones deben alejarse de los extremos:
los líderes excesivamente fuertes dan la impresión de fríos; los líderes
excesivamente afectuosos dan la impresión de débiles. Los líderes naturales de un
equipo son percibidos por sus compañeros de equipo como fuertes y a la vez
acogedores. No hace falta que sean los más competentes pero, en cambio, debe
apreciarse que dominan su terreno. También deben llevarse lo suficientemente
bien con todos, y se debe percibir que se ocupan de los intereses de cada miembro
del equipo a la vez que ponen el bien común del equipo por encima de cuestiones
personales.
3. Hábitos: cualquier grupo humano genera unos hábitos de forma natural, la mayor 
parte de forma arbitraria, que distinguen a un grupo de otro. Los hábitos (o
normas) son lo que los grupos y equipos hacen. Los hábitos pueden ser productivos
o improductivos. Los hábitos suelen ser de tipo introspectivo, pero también
pueden estar dirigidos al exterior, hacia clientes y socios. Los hábitos se pegan,
pero se pueden cambiar precisamente porque en su mayoría son arbitrarios.
Cambiar los hábitos existentes en el interior de un equipo da lugar a cambios en
los hábitos personales de forma más bien inconsciente (que es lo que le ocurre a la
gente cuando cambia de equipo o de trabajo). No obstante, cada cambio de hábito
tiene que estar bien argumentado e impulsado.
4.  Ambiente : los equipos están formados por personas, y las personas pasan por 
diferentes estados de ánimo, tanto individual como colectivamente. La energía
individual se traduce a veces en vitalidad de equipo o, a la inversa, en desánimo. Al
igual que ocurre con los estados de ánimo personales, el ambiente puede
caracterizarse
positivo de laporconfianza
diferentesmutua
rasgos en
–eseldecir, tendencias
trabajo estables, como
y la sensación el rasgo
de actuar sin
restricciones ni influencias externas, o bien el rasgo negativo de percibir que se es
ninguneado por otros miembros del equipo. Los rasgos son a menudo
consecuencia de los hábitos, pero también pueden ser originados por las dinámicas
interpersonales. Los estados de ánimo son más superficiales y cambian con más
rapidez. Afectan tanto a los equipos de alto rendimiento como a los de bajo
rendimiento, e incluso los mejores equipos tienen días malos. Puede parecer una
tontería tener en cuenta los estados de ánimo y podría parecer que están más allá
de las preocupaciones acuciantes de la alta dirección, pero representan en buena
parte la realidad cotidiana de los equipos y merece la pena prestarles
pr estarles atención.

145
 

A la vuelta de las vacaciones de Navidad a principios de 2008, JC Bihr tenía un

problema serio. En realidad, tenía varios problemas serios. Después de doctorarse en
 metalurgia a mediados de los años 90, Bihr había sido abordado por fabricantes relojeros
suizos para crear Alliance MIM, una compañía start-up  para desarrollar piezas menos
costosas con una nueva tecnología: moldeo por inyección de metal (MIM). El MIM para
las piezas de precisión es más barato y respetuoso con el medio ambiente porque es una
tecnología aditiva (el polvo de metal se mezcla con el polvo de plástico, la mezcla se
inyecta en un molde previamente creado, se elimina el plástico y, finalmente tiene lugar el
proceso de acabado) en lugar de la mecanización sustractiva (recorte de la pieza a partir de
bloques de metal). Cómo sus accionistas estaban buscando básicamente una ventaja de
precio, Bihr buscó otras vías de desarrollo y encontró la aplicación perfecta: teclados
telefónicos para teléfonos de lujo. Tuvo la suerte de poder convencer a un importante
fabricante de teléfonos de lujo de que él podía fabricar los números del teclado, y de
repente experimentó un crecimiento anual de dos dígitos. Persuadió a los miembros del
consejo de administración (la mayoría, fabricantes de relojes) de que debían seguir 
invirtiendo en la compañía, y se esforzó por estructurar una cadena de suministro que
pudiera cumplir lo prometido. Llegó a un punto en el que su cartera de pedidos contenía
más de un año de producción, y ningún pedido pendiente de entrega en enero había sido
cumplimentado
cumplimen tado en julio. La calidad se deterioraba, con una tasa de devoluciones
devoluciones cercana al
20 por ciento
De 2002 a 2007 la compañía creció de forma exponencial, multiplican
multiplicando
do sus ventas por 
6. Durante los últimos meses de 2007, Bihr se preocupó por dos problemas distintos. Por 
una parte, desde una perspectiva operacional, no podía seguir el ritmo de la demanda. El
suministro puntual mejoró un 30 por ciento, y los días de ventas en existencias de piezas
acabadas llegaron a ser de 36 días, de 26 días de ventas en productos en curso, y de 53 días
de ventas en piezas moldeadas –era una auténtica pesadilla organizacional. La segunda gran
preocupación de Bihr, era el lanzamiento comercial del iPhone de Apple. Su principal
cliente era una empresa filial de Nokia, la cual, como todo el mundo sabe, no se sentía
amenazada por el iPhone, al que no consideraba un teléfono «de verdad» (cuenta la leyenda
queapasionado
un no superó latecnólogo,
prueba deestaba
resistencia
cada avez
las caídas desde un metro
más preocupado. y medio
Después de altura).
de todo, Bihr,
su propio
modelo de negocio estaba reemplazando las piezas mecanizadas tradicionales por piezas
MIM y él sabía lo que significaba la sustitución.
Al sentir la presión, Bihr recurrió a la fabricación lean para resolver sus problemas de
calidad y de cadena de suministro. Encontró un sensei lean, quien inmediatamente le centró
en el tema de la calidad, estableciendo un debate diario sobre las devolucion
d evoluciones
es para resolver 
los problemas de calidad uno por uno. Su equipo directivo descubrió que muchos
problemas se podían resolver simplemente debatiéndolos con los propios operarios. La
complejidad del proceso (con prensas, hornos, pulido, etcétera) no se prestaba fácilmente al
flujo, pero a base de aumentar la flexibilidad allí dónde fue posible, consiguió ponerse al
día en las entregas, y hacia finales de 2008 la compañía estaba ganando dinero y

146
 

suministrando mejor –cuando estalló la crisis y los pedidos cayeron un 70 por ciento en
ocho meses.
 Con la llegada del iPhone, este negocio cambiaría de forma irrevocable. Los teclados de
los teléfonos desaparecieron y el resto del negocio se trasladó al Lejano Oriente. La
compañía tuvo que reinventarse completamente
completamente a base de fabricar otros tipos de productos,
 y trató de evitar de nuevo caer en la trampa de un solo cliente dominante/un
dominante/un solo
producto. Bihr buscó mercados en los campos del aparataje médico y el aeroespacial,
donde la focalización en los detalles era esencial, y aquí de nuevo la creciente experiencia
en el pensamiento lean  y en la colaboración entre ingenieros y operarios marcó la
diferencia. En esta fase, la supervivencia de la compañía estaba impulsada por la capacidad
de los ingenieros para innovar y persuadir a nuevos clientes, mientras que la producción
focalizaba su atención simplemente en ponerse al corriente y sobrevivir.
Tras dos años de colaboración intensa con clientes e ingenieros, Alliance se había
recuperado financieramente pero con un mayor número de clientes y una gama de
productos más amplia que hacía del kanban y del SMED (reducción de lotes) los pilares de
la estrategia de la compañía. La única forma de satisfacer a una gama más amplia de clientes
 y de piezas sobre la misma base de equipamiento era ser flexibles con rapidez. La calidad
empezó a mejorar, y la tasa de devoluciones se había reducido al 5 por ciento. En este
punto, el CEO decidió ampliar activamente los experimentos kanban  iniciales con la
esperanza de liberar el espacio suficiente para la maquinaria especializada en las piezas
aeroespaciales.
El just-in-time  fue
 fue introducido en la compañía según la modalidad de arriba abajo por la
directora de logística quien, tras haberse formado, introdujo todas las herramientas, se las
explicó al personal, e impulso a fondo el proceso –creándose un rechazo interno al cambio,
aunque estaba resueltamente apoyada por su jefe, el director de operaciones. Con todo, las
tasas de devoluciones se reducían a la mitad cada año, y el rendimiento de las entregas
aumentó en un 92 por ciento. Las existencias de productos en curso se dividieron por 6 y
las existencias disminuyeron a menos de tres días de ventas. Estos resultados espectaculares
pueden ocultar la cantidad de sufrimiento interno que provocó el just-in-time  por
 por lo que se
refiere al estrés
constantes y erade la producción
palpable en su necesidad
una creciente apoyo a lasdefrecuentes
un mayortransiciones. Las crisis
trabajo en equipo, lo eran
cual
sencillamente no ocurría en una compañía que seguía viviendo muy compartimentada en
silos.
El paso de un sistema de grandes lotes a otro en el que los operarios preparaban piezas
que eran recogidas cada media hora tuvo repercusiones que resonaron en toda la
organización. Previamente, la fábrica había sido dirigida por técnicos que ajustaban las
herramientas, dirigían los tests iniciales de las piezas y, luego, permitían una producción
por lotes que podía ascender a varios meses de la demanda de los clientes. Ahora, los
operarios tenían que aprender a asumir gran parte de las tareas de ajuste y preparación con
el objetivo de ejecutar series de producción mucho más cortas. Esto quería decir que se
debían modificar las herramientas existentes, cambiar la forma en que los ingenieros de

147
 

fabricación diseñaban las herramientas, y formar a todo el mundo para que gestionara
mejor los estándares.
 Para crear una estructura organizacional que sirviera de base al sistema  pull, Bihr y el
director de RR.HH copiaron el manual de Toyota y reorganizaron la fábrica en forma de
celdas de producción de tres a cinco operarios, cada una de ellas con un jefe de equipo que
carecía de poder jerárquico. Se trataba de la persona más experta en el proceso y los
productos y su objetivo era ayudar a los operarios a reconocer si la calidad era o no era la
correcta. Era la primera línea de defensa en el terreno de la calidad. Si el jefe de equipo no
sabía discernir, llamaba directamente al jefe de producto o al jefe de calidad. Alrededor de
este equipo, los expertos que tenían ciertos conocimientos de las máquinas estaban a su
entera disposición. Ajustaban las máquinas cuando se iniciaba la producción de una nueva
pieza y se encargaban del mantenimiento.
mantenimiento. Se designaron formadores en cada departamento
para que crearan dojos (zonas donde se entrenan las habilidades básicas de movimiento de
los operarios) y realinearan todas las desviaciones respecto a las tareas estandarizadas.
Bihr y su equipo se inspiraron en las escuelas culinarias donde todas las recetas se
descomponen en 40 movimientos básicos. Se modificaron estándares previamente
(Figura 5.1)
complicados para que cupieran en una sola hoja. (Figura 5.1)

Figura 5.1. Estándares complicados modificados para que quepan en una sola hoja

Sin embargo, aunque la necesidad de focalizarse en la gente había sido muy evidente
desde que se dieron los primero pasos en el sistema  pull, el CEO sabía que Alliance seguía
siendo una empresa impulsada por la ingeniería y a medida que se desplegaban los cambios

148
 

reconoció la existencia de una tensión creciente en el interior de los equipos y entre los
empleados de producción y los ingenieros. El absentismo, que había sido históricamente
 bajo, se duplicó, y los ánimos se exaltaron significativamente.
significativamente.
Bihr dio un paso atrás y discutió el problema con su director de RR. HH y el resto de
su equipo directivo, reconociendo la tensión que el sistema  pull   y el sistema de control
andon provocaban en el área de producción al crear un clima de urgencia e importancia en
cada entrega interna de una pieza: la calidad correcta, el tiempo correcto. También
observaron que con la creación de una estructura de equipo estable que sirviera apoyo al
paso al flujo pull, habían escogido a los mejores técnicos como jefes de equipo. Uno de sus
mejores operarios comunicó de repente que renunciaba al rol de jefe de equipo, lo cual fue
una verdadera llamada de atención.
A Bihr le gusta decir, «nosotros damos forma a nuestras herramientas y luego nuestras
herramientas nos moldean a nosotros». Cuando se enfrentó a su problema, detectó la
necesidad de reformular el perfil del jefe de equipo desde «la persona más competente para
resolver los problemas técnicos y hacer posible que el sistema  pull   funcionara sin
problemas» a «líderes naturales que pudieran apoyar al equipo tanto en el trabajo diario
como en la mejora». En un momento de gran intuición, el CEO se dio cuenta de que el
progreso impulsado por el sistema  pull   había sido tan enorme que no hacía falta que
funcionara a la perfección cada día –en esta etapa no significaría una gran diferencia
operacional. Lo que sí le hacía falta era detenerse y poner al descubierto problemas
previamente ocultos que ahora podían investigarse en profundidad con el objetivo de
reducir la producción de defectos que aún se detectaban en la inspección final y las
dificultades con el utillaje en los cambios de producción. Las paradas y tropiezos en el
funcionamiento fluido del sistema  pull   no se iban a rehuir ni a evitar sino a afrontar y
explorar. A posteriori, esto parece bastante evidente, pero para un tecnólogo brillante y de
talento, pasar de una visión mecánica del sistema pull  a
 a otra más orgánica que consideraba a
la gente en su dimensión de personas era una auténtica revolució
revoluciónn mental.
Siguiendo su intuición, Bihr entendió entonces que todo el entrenamiento
entrenamiento de operarios
en dojos  tenía sentido en el contexto de las relaciones y que necesitaba ir encontrando
progresivamente
más importante, quejefessederelacionaran
equipo quebien
fueran
con competentes técnicamente
sus compañeros de trabajo ypero, también
que se ganarany
su respecto por sus cualidades humanas: tenía que ser un compromiso entre competencias
técnicas y competencias de liderazgo.
Finalmente, Bihr ha gozado de un año completo sin accidentes de trabajo y de 210 días
sin devoluciones de sus clientes médicos (que son tremendamente exigentes). Las entregas
puntuales han ascendido hasta el 94,2 por ciento frente al 89 por ciento del año anterior.
Los nuevos clientes suponen actualmente el 15 por ciento de la base de clientes. Los
defectos internos se han reducido a la mitad. Las ventas han aumentado un 10 por ciento
con un 10 por ciento menos del personal total. Bihr atribuye todos estos resultados al
sistema pull , con una idea clara de que tiene que ser respaldado por equipos fuertes y jefes
de equipo inteligentes para que sea sostenible. En efecto, el sistema pull  es
 es una herramienta

149
 

organizacional que sirve para mejorar la coordinación entre departamentos y para sacar a la
luz problemas que los directivos tienen que resolver con el objetivo de ofrecer los medios
 para que cada equipo alcance el 100 por cien de su programación horaria. No obstante,
esta arquitectura de mejora, esta columna vertebral de las plantas de fabricación, solo
funciona si el desarrollo orgánico centrado en las personas de los equipos sigue el ritmo.
Las personas hacen el proceso; el sistema pull  lo
 lo muestra.
Birh puso en marcha su compañía para cambiar la historia de la metalurgia y convencer 
al mundo del cambio de la metalurgia extractiva a los procesos aditivos. Inicialmente, Bihr 
construyó una compañía alrededor de sus propias decisiones de ingeniería. Los jefes de
proyecto estaban allí para dirigir proyectos. La planta estaba allí para ejecutar su diseño.
Esto funcionó bien mientras lidió con unas pocas piezas altamente rentables, pero cuando
el mundo cambió a su alrededor, Bihr también tuvo que cambiar para ser capaz de crecer a
través de una amplia lista de productos y de tremendas variaciones de las cantidades
producidas. Esto significó un cambio radical, tal como se muestra en la Figura 5.2.
5.2.

Figura 5.2. Crecimiento y adaptación

Es evidente que este cambio surgió de la práctica del pensamiento lean, pero como
descubrió JC Bihr por propia experiencia, la aplicación de las técnicas de Toyota puede ser 
un arma de doble filo si no existe un profundo compromiso de conocer y entender cuál es
su verdadero propósito. El problema del sensei  es  es que (1) los líderes aprenden solamente a
base de práctica, pero (2) la aplicación de las herramientas sin una autorreflexión constante
(«hansei » en lenguaje lean) dará lugar a dolorosos errores y decepciones. En el caso de Bihr,
él aprendió que el principal propósito del  just-in-time   es  poner de manifiesto  los posibles
problemas –no solucionarlos per se. En los primeros tiempos, parece que estos problemas
tan evidentes se van a poder resolver a través de la presión directa sobre ingeniería y
producción. Pero a medida que se van resolviendo los problemas más obvios del proceso

150
 

global, la naturaleza de los problemas cambia, volviéndose más variada y detallada. En esta
fase, Bihr y su equipo directivo aprendieron por experiencia propia que la estructura de
 equipo –y el proceso de desarrollo de equipos a través de la formación y el entrenamiento
constante de todos los operarios y la redacción de estándares por parte de los jefes de
equipo y los directivos de producción– es la clave del éxito.
Tal como expresaba sencillamente
sencillamente un antiguo sensei  de
 de Toyota, el lean consiste en «flujo
continuo-parada parar resolver un problema–flujo continuo-parada». Organizarse para
aprender quiere decir establecer una estructura basada en equipos que sirva de base a la
resolución de problemas, reaccionando en tiempo real a todos los problemas revelados por 
el sistema  pull , el cual puede entonces ir ajustándose progresivamente para que se acerque
tanto como sea posible al tiempo takt  del
 del cliente y al flujo continuo total.
De ese modo, el cambio al lean tiene lugar de forma natural en compañías en las que es
un arco identificable:

• Los equipos generan hábitos de trabajo

• Los grupos de 30 personas
personas generan procedimientos
procedimientos para optimizar
optimizar estos hábitos
• Los líderes de clan (más de 300 personas) establecen políticas, en su mayoría
durante las crisis cuando se modifican los procedimientos normales debido a la
presencia de circunstancias excepcionales.
excepcionales.

Este proceso no es nunca una tendencia natural. Los líderes cambian a menudo las
políticas para mejorar situaciones o ajustarlas mejor a sus necesidades (a menudo, ambas
cosas), lo cual impulsa a su vez la necesidad de gestionar el cambio de procedimientos a
nivel de los supervisores de la primera línea. Unos hábitos demasiado enraizados para que
cedan pueden ofrecer resistencia. Un enfoque de arriba abajo impondría estos cambios de
procedimiento a través de ejecutores expertos en el cambio, sobre la base de estudios de
eficiencia.
Por otra parte, el pensamiento lean consiste en adoptar tanto la estabilidad (estándares)
como el cambio (kaizen significa literalmente «cambiar a mejor») al nivel de equipo donde

tiene lugar de verdad el trabajo. El motor del cambio lean funciona de la forma siguiente:
1. Los líderes
líderes formulan el problema que hay que
que solucionar
solucionar (pero no la solución)
solución) de
tal forma que pueda ser entendido por los integrantes del equipo.
2. Los supervisores
supervisores de primera
primera línea
línea animan y apoyan
apoyan a los equipos (liderados por los
los
 jefes de equipo) para que exploren nuevos hábitos y adopten nuevas formas de
trabajar más eficaces (menos ineficientes y despilfarradoras).
3. Los supervisores de primera línea sacan conclusiones
conclusiones de estas innovaciones
innovaciones a nivel
nivel
de equipo y cambian sus procedimientos departamentales.
4. Los líderes investigan todos estos cambios procedimentales,
procedimentales, resaltan aquellos que
mejor responden a los problemas, y piden a los supervisores de primera línea y a
los equipos que estudien las respuestas más interesantes y ensayen algo por su

151
 

cuenta y lo mejoren.
 A medida que este proceso de distribución de conocimiento a través de copia y mejora
(yokoten  en el lenguaje lean)  tiene lugar en toda la compañía, el cambio orgánico se
convierte en transformación impulsada por el rendimiento, algo que suele describirse desde
el exterior como cultura basada en el rendimiento.

 Kaizen y respeto por las personas

El punto más importante del kaizen es la satisfacción de los empleados. Por supuesto, el
kaizen es la clave para reducir los sobrecostes provocados por los errores, pero el verdadero
desafío de los líderes lean es comprometer a todos los individuos con su trabajo para para
que se sientan mejor con su tarea diaria. Los ejecutivos lean se comprometen a fondo y con
un propósito sincero con el desarrollo de su personal al máximo de su capacidad. Sin
embargo, esto quiere decir que se espera que la gente cambie.
El cambio es a la vez apasionante e intimidante. Todos sabemos que las cosas
interesantes las descubriremos fuera de nuestra zona de confort y, sin embargo, dejar la
zona de confort no es ..... confortable. Cuando se ensaya algo nuevo, la gente puede
percibir fácilmente que los desafíos que esto implica van más allá de los recursos internos
de que disponen para abordarlos –una signo seguro de estrés y ansiedad. Además, aguantar 
la frustración conduce fácilmente al enojo y a un comportamiento ocasional inadecuado.
El liderazgo consiste básicamente en rechazar el miedo y fomentar el entusiasmo. Esto
quiere decir que hay que reforzar constantemente la idea de que el fracaso no es malo y
que en realidad hay que perseguirlo como parte del proceso de aprendizaje, y que los
cambios se producirán junto a las personas, no contra ellas.
Desde el punto de vista de la persona, hay cuatro obstáculos a superar para dar el paso
siguiente de forma eficaz:

1.  Asumir responsabilidad 
responsabilidad : nadie pasaría por delante de un niño que está asomado a un
pozo sin tirar de él hacia atrás. Sin embargo, es fácil pasar por delante de la basura
tirada en medio de la calle y no sentirse responsable de recogerla y deshacerse de
ella porque se piensa que es un tema demasiado insignificante o, en el extremo
opuesto, creer que actuar de forma eficaz contra el calentamiento global está más
allá de nuestra capacidad. El primer paso es asumir la responsabilidad del cambio,
lo cual inevitablemente se percibe como incómodo o abrumador. ¿Cómo
conseguimos
conseguim os que la asunción de responsabilidades sea más fácil para la gente?
2. Explorar caminos inciertos:  los problemas complejos no suelen tener respuestas
sencillas, y el descubrimiento del camino correcto para solucionar el problema es
probable que conlleve una cierta exploración de las posibles soluciones. En sí

152
 

mismo, esto no es natural porque se suele percibir como esfuerzo derrochado

invertir tiempo en el examen de opciones que probablemente no darán resultado.
 La exploración puede ser divertida, pero también frustrante y un tanto
extravagante. La segunda pregunta a formularse es cómo conseguir que la
exploración sea provechosa, aunque es poco probable que las primeras y evidentes
respuestas sean las correctas.
3. Superar los contratiempos: los éxitos son divertidos, pero los tropiezos pueden ser 
muy dolorosos. Cuando se ensaya una cosa nueva, los contratiempos son
inevitables y de hecho forman parte del proceso de aprendizaje: descubrir lo que
no funciona es tan valioso como tener la fortuna de descubrir lo que funciona. Sin
embargo, es innegable el coste emocional del fracaso (especialmente el fracaso
público) y la tentación de rendirse rápidamente siempre está presente. La tercera
pregunta a plantearse es cómo mantener a la persona centrada en la siguiente
prueba, y luego la siguiente, y aprender técnicamente del fracaso anterior a la vez
que se intenta evitar el dolor a base de centrarse en la prueba siguiente.
4. Prever el paso siguiente:  debido a que los resultados sostenibles son dinámicos,
considerar siempre el paso siguiente es un elemento motivacional clave para llevar 
a cabo este paso. Por ejemplo, uno de los primeros errores que se cometieron con
el lean fue considerar que el sistema pull  era
 era un «paso final» –esta idea convirtió casi
en imposible llegar al  pull . Por otra parte, cuando líderes como JC Bihr se dan
cuenta de que el « pull 
 pull » es el comienzo del «viaje» a la perfección, lo adoptan con
rapidez porque centrarán su atención en lo que les enseñará el sistema  pull   para
proseguir su viaje. Si la gente piensa que aquello en lo que está trabajando va a ser 
la etapa final, tardarán una eternidad y propondrán algo decepcionante. El placer 
de perseguir el siguiente paso tiene que ser apoyado en todo momento.

El kaizen tiene lugar en el marco de las relaciones – nadie es una isla. Un puñado de

personas innova ciertamente por su cuenta –a veces de forma espectacular– pero tienen
que luchar contra la presión del conformismo del momento. Independientemente de hasta

qué punto
normas hayanen
grupales sido célebres,
vigor nuncaincluso en vida,
se detiene la presión
al mismo tiempode
en tener que innovadores
que estos amoldarse están
a las
cambiando las normas del grupo. Muy pocas personas tienen la creatividad y la resiliencia para
convertirse en unos personajes tan transformadores. Para la mayoría de nosotros, hacer 
frente a nuestros colegas para poder efectuar un cambio es una tarea realmente difícil.
Puesto que el sistema de aprendizaje lean  está basado exactamente en esto –pequeños y
continuos cambios– tenemos que conocer y entender la estructura de kaizen  de equipo
para facilitar dichos cambios a las personas.
Hay medios pragmáticos para que los líderes lean  de todos los niveles respalden este
cambio. Por encima de todo consiguen que el concepto de incomodidad devenga familiar 
 y casi cómodo. Mediante la exigencia de que cada equipo trabaje siempre con un kaizen
continuado, los líderes establecen como norma  de grupo el cambio a base de pequeños

153
 

pasos. La mejora a realizar en el marco de un equipo elimina parte de la presión de tener 

que luchar solo contra todo el universo para empujar las ideas propias, en especial cuando
 el equipo está encargado (y acreditado) por su dirección para proponer nuevas formas de
trabajar.
Los líderes también reconocen que los mentores son extraordinariamente importantes
para cualquier alumno. Los mentores puede ser los líderes de los equipos, o bien pueden
ser formadores en competencias o habilidades específicas. Es evidente que disponer de
alguien acreditado en su entorno profesional que se ocupe de verdad de tu desarrollo y que
pueda animarte y darte consejos sobre la forma de superar las dificultades marca una
enorme diferencia, tanto por lo que se refiere a la motivación como al progreso. En el
ámbito del pensamiento lean, los mentores adiestran en la solución de problemas, haciendo
hincapié no tanto en la reducción de errores (la obsesión de cualquier enfoque de
excelencia operacional
operacional tradicional) como en el apoyo a nuevas ideas y perspectivas.
Los líderes de los equipos también utilizan las herramientas lean como mecanismos de
coaching. Estas herramientas están diseñadas para desglosar los problemas típicos en pasos
sencillos que faciliten los esfuerzos de equipo para resolver problemas. Los equipos suelen
trabajar mejor en la producción de nuevas ideas. Las idas y venidas que tienen lugar en el
interior de un equipo que se ha impuesto una nueva tarea son la clave del descubrimiento
casual y la conexión repentina de diversos puntos que cambiarán las reglas de juego.
El kaizen  de equipo se basa en la confianza mutua. Para lograr el objetivo de
rendimiento en grandes organizaciones, hay que saber cómo funciona la organización,
saber a quién hay que dirigirse y saber que puede confiar en ellos para que hagan su parte
del trabajo. Si usted no confía en la organización, es lógico que la cuestione y trate de
conseguir lo que necesita a través de rutas paralelas, creándose de ese modo un caos y una
presión organizacional aún mayor. Sin un cierto grado de institucionalización de las
mejoras en la organización, se regresará a la situación original más pronto o más tarde.
¿Cómo se puede alcanzar dicha confianza? Mediante la focalización sin tregua de los
directivos a la práctica del respeto a su personal.
En la terminología lean, el respeto no consiste en ser agradable y educado (lo cual es

muy
el loable, Respeto
cambio). pero no todos losocuparse
significa directivosa pueden
fondo deserlaagradables
satisfaccióny de
simultáneamente
simultáneam
todos los ente impulsar 
clientes y del
éxito de cada uno de los miembros del equipo: Desde un punto de vista práctico, esto
quiere decir comprometerse con los siguientes puntos:

1. Mantener la seguridad física de la gente y evitar que sea acosada

2. Asegurarse de que conocen y entienden el propósito de su trabajo y de que
disponen de los medios para llevarlo a cabo de la forma apr
apropiada.
opiada.
3. Esforzarse al máximo en entender sus puntos de vista, ver los obstáculos tal como
ellos los ven y ayudarles a superarlos 4. Entrenar, entrenar y entrenar para
desarrollar competencias y habilidades básicas y de solución de problemas que
permitan a aumentar la autonomía de la gente en la mejora de su trabajo.

154
 

5. Crear oportunidades
oportunidades concretas para que
que la
la gente
gente actúe de acuerdo
acuerdo con sus ideas y
mejore su forma de trabajar, tanto a nivel individual como de equipo –desde
 sugerencias individuales a círculos de calidad basados en equipos, pasando por la
gestión de proyectos de mejora interdepartamentales.
6. Ayudar a la gente a navegar
navegar por
por la organización con el objetivo de respaldarles
respaldarles en
en
su evolución de carrera profesional y de éxito personal.

La idea lean  de respeto por la gente significa tener la total seguridad de que los
empleados pueden alcanzar su máxima capacidad siempre y cuando se les proporcionen las
habilidades cognitivas y no cognitivas básicas que necesitan para trabajar correctamente y
luego se les desafíe constantemente a que reflexionen más a fondo sobre lo que hacen (a la
vez que se les apoya cuando tropiezan con problemas que consideran abrumadores).
Sin embargo, tal como señaló Akio Toyoda, la ironía de un sistema basado en el
desarrollo del personal es que el respeto por la gente comienza desafiándoles, lo cual se
percibe a menudo como crítica. Sin dicha crítica, no hay conciencia del problema, no hay
una tensión saludable para resolver los problemas, no se lucha para buscar un camino mejor 
 y no se avanza. La confianza mutua es vital precisamente porque este primer paso es tan
exigente, y la crítica es positiva dentro de los límites de una relación fuerte en la que el
intento genuino de hacer que la gente progrese es reconocido y aceptado. Sin este vínculo,
muchos reaccionarían mal a la crítica porque la considerarían, lamentablemente,
irrespetuosa. Con el objetivo de evitar esto, es importante que cualquier desafío o crítica se
dirija al sistema o proceso que está siendo analizado y no a la gente que está realizando
directamente el trabajo.
El crecimiento se produce cuando se encuentra resistencia. Los atletas se entrenan. Los
innovadores experimentan hasta que dan con la solución. El kaizen lucha contra la inercia
organizacional. Organizarse para el aprendizaje significa crear la estructura social que
respalde a los individuos y equipos cuando se enfrenten a la oposición del status quo. El
líder del equipo es la piedra angular de este empeño.

Líderes de equipos
«¿Cómo están ustedes organizados?» es una pregunta que Freddy Ballé hace con frecuencia
a los directivos del área de producción. Cuando estos comienzan a detallar el organigrama
de la organización, él corrige: «Lo que quiero decir es ¿cómo están organizados sus
operarios? ¿Cómo se organiza este señor o señora? ¿Forman parte de un equipo estable?
¿Quién es su punto de referencia? ¿Quién es el responsable de su éxito?» Sus preguntas
siempre desvelan que el pensamiento organizacional que no cuenta con la gente crea el
mejor organigrama posible y luego lo dota de personal según convenga con los directivos
disponibles. Pocos organigramas llegan hasta el final e incluyen a las personas que

155
 

realmente añaden valor. Se les considera un «departamento», «un recurso» pero no

personas. Sin embargo, en el pensamiento lean,  tanto el kaizen  como el respeto por las
 personas dependen del líder del equipo y del supervisor de primera línea.
El líder del equipo es la piedra angular para conseguir que el equipo rinda. Los líderes
de los equipos no tienen ninguna responsabilidad directiva. Se trata de empleados normales
que añaden valor y que tienen una cierta misión adicional. Son los individuos que liderarán
al resto del equipo mediante su intervención y actuación inicial directa, acerca de su
misión con las herramientas lean  a nivel de equipo. Por ejemplo, los líderes mejoran el
rendimiento de sus equipos a través de:

• Reaccionar a las llamadas de los miembros del equipo: hay una persona disponible a la
que dirigirse siempre que alguien tropiece con dificultades. Sin embargo, los
empleados se dirigirán al líder del equipo si él o ella son percibidos como personas
competentes y atentas y si consideran que es en su propio interés pedir la ayuda o el
consejo del líder del equipo.
• Respetar los procedimientos de seguridad : los líderes de los equipos pueden explicar los
procedimientos de seguridad y efectuar comunicaciones constantes acerca de la
concienciación en temas de seguridad. Los líderes de los equipos señalan la
diferencia entre buenos y malos hábitos, así como debaten los accidentes más
recientes. Cada miembro del equipo es responsable de su propia seguridad, pero el
líder del equipo tiene un importante papel a desempeñar en el mantenimiento de la
atención hacia la seguridad.
• Conocer el trabajo estandarizado relativo a las tareas de su área: los líderes de los equipos
son capaces de demostrar como el trabajo estandarizado sirve de base para puntos
de calidad específicos, tanto para el cliente final como para la persona siguiente del
proceso. El trabajo estandarizado no consiste en crear hábitos sino en disponer de
un método claro que teste los hábitos de cada uno frente a un estándar, como
punto de referencia. Al demostrar el trabajo estandarizado en su propia práctica, los
líderes de los equipos establecen esta referencia. Al explicar puntos concretos sobre
cómo mantener
iación deelcalidad
concienciación
concienc trabajo
en estandarizado, los líderes de los equipos desarrollan
el seno de sus equipos.
• Fomentar la cuarta S de la metodología de las 5S : los líderes de los equipos dirigen a
cada miembro del equipo en el cumplimiento de los estándares del entorno de
trabajo decididos por el propio equipo como base para un trabajo estandarizado.
Los líderes de los equipos desempeñan un papel esencial en la relación entre la
forma en que está organizado el entorno de trabajo y la capacidad de cada uno de
los miembros del equipo para mantener los estándares de trabajo.
• Señalar las áreas de futuros kaizen y liderar las actividades de mejora:  el rol del líder del
equipo se desarrolló originalmente en Toyota cuando Taichii Ohno se llevó a los
operarios que hacían el mejor kaizen y los asignó a otras celdas para que actuaran
como líderes de kaizen. A lo largo del tiempo este rol evolucionó preferentemente

156
 

hacia el mantenimiento de los estándares de trabajo y el entrenamiento, aunque

identificar el desperdicio y liderar la mejora siguen siendo misiones esenciales del
 líder del equipo.

Los equipos lean y los líderes lean operan dentro del contexto de condiciones  just-in-
time  y
 y  jidoka, las cuales determinan el funcionamiento de cada celda de forma muy precisa.
Con todo, es importante entender que la tensión creada por el sistema pull  se  se resolverá por 
sí misma en mejora real solamente a través de la acción de liderazgo de los líderes de los
equipos. Ellos son los que están sobre el terreno, mientras los directivos toman decisiones
importantes en las reuniones de dirección. Los líderes de los equipos están siempre allí
mientras que los directivos no lo están. Ellos son los guardianes en última instancia tanto de
los estándares como del kaizen. Al modelar el trabajo estandarizado en la práctica (y ser 
capaces de explicarlo), están ofreciendo a los demás empleados un punto de referencia en
el que basarse. Al observar y señalar el desperdicio y liderar las actividades de reducción del
mismo, crean un espacio de pensamiento al que otros empleados pueden unirse y ser 
creativos. Los líderes de los equipos tienen la función esencial de hacer que el respeto por 
las personas sea una realidad en el marco de las operaciones rutinarias de cada día.

Estabilidad básica
Para poder apoyar a cada empleado como individuo, los equipos y los líderes de los
equipos deben encontrar su lugar preciso en el flujo de valor de la organización: ¿quién
trabaja con quién para atender a qué tipo de clientes? El propósito de los flujos de valor es
eliminar el laberinto, crear menos estancamiento en determinadas partes del sistema, y
facilitar la observación de cuáles son los productos que deben salir de la cadena tras la
primera instrucción de producción determinada por la demanda de los clientes. En una
organización tradicional, cada proceso se optimiza diariamente a través del sistema de
gestión central. Esto significa que un equipo podría ver cómo sus clientes y proveedores
internos cambian cuando el trabajo es canalizado a través de una secuencia u otra. Esto es
desestabilizador y dificulta en gran medida el establecimiento de buenas relaciones de
trabajo con colegas pertenecientes a otros equipos. En la Figura 5.3 se
5.3 se representa un típico
flujo de ruta de trabajo.

157
 
 Figura 5.3. Un típico flujo de ruta de trabajo

Para estabilizar el trabajo de los equipos a lo largo de las diversas funciones o

departamentos, debemos, en la medida de lo posible, crear  flujos de valor : cestas de
productos que van juntos y fluyen a través
tr avés de los mismos equipos. Esto quiere decir que se
debe determinar cuál es el equipo que hace determinado trabajo. Esta aparente pérdida de
flexibilidad es, de hecho, una ganancia. Siempre y cuando un equipo pueda asumir 
cualquier trabajo, el sistema de TI (tecnología de la información) siempre puede establecer 
nuevas rutas de trabajo cuando exista un problema, lo cual elimina la presión de tener que
solucionar los problemas del equipo en cuestión. Si las rutas están fijadas, la dirección debe
proporcionar los medios de trabajo a los equipos, y la dirección debe respaldar la solución
de los problemas cotidianos. La flexibilidad se irá desarrollando a medida que los propios

equipos aprendan
en la Figura 5.4. a abordar más productos dentro de su flujo estable, tal como se muestra
5.4.
Sin embargo, los flujos de valor no eliminan la necesidad de disponer de silos de
especialidades. Los departamentos funcionales
funcionales son esenciales para que se mantenga y crezca
el aprendizaje especializado, y los intentos en «reingenieria» –es decir, organizarse alrededor 
del proceso y no de la especialidad técnica– han fracasado en gran medida. Sin embargo, el
flujo de trabajo entre equipos está estabilizado para que cada equipo trabaje diariamente
con:

158
 
 Figura 5.4. Flujo de ruta de trabajo mediante la utilización de flujos de valor

1. Una lista estable de productos.

2. Unos proveedores internos conocidos
3. Unos clientes internos conocidos
4. Una lista de equipamiento estable.

El departamento funciona como centro de competencia, dónde la principal

responsabilidad del jefe del departamento consiste en entrenar a cada miembro del equipo,
con la ayuda del líder del equipo. El líder del equipo debe dominar los estándares de
trabajo y estar bien considerado por los equipos.

Fomentar la capacidad de aprendizaje de los

líderes

Para resumir la dinámica lean, comenzamos con el desafío del liderazgo de mejorar el flujo.
Con ello se pondrán de manifiesto bloqueos y se destacarán problemas que deben ser 
resueltos. Con la instalación de condiciones  just-in-time   y condiciones  jidoka, estos
problemas están formulados de una manera concreta que permite a los empleados al nivel
de equipo enfrentarse al problema:

• Just-in-time: se «arrastra» o se tira de una tarea, pero aún no está preparada, o bien

159
 

una tarea está preparada, pero no hay ningún lugar donde ponerla, porque se llevó
a cabo antes de ser «arrastrada».
 Jidoka: parar, señalar, y
llamar en lugar de permitir que una pieza de trabajo dudosa
avance al paso siguiente, o si tiene una duda mientras está trabajando, o bien si uno
de los componentes que le traen parece poco fiable. La reacción inmediata conecta
el análisis mucho más estrechamente con la causa concreta real.
• Pizarra de análisis de la producción horaria:  los líderes de equipo describen los
obstáculos que impiden que el equipo alcance sus objetivos horarios con el
propósito de aclarar el problema y compartirlo con la dirección, de forma que
todos puedan estar de acuerdo en los problemas antes de intentar resolverlos.

Tras haber formulado el problema de esta forma, los equipos expresan lo que esto
significa a su nivel mediante la pizarra del análisis de producción y pueden ocuparse de la
resolución a través de (1) solucionar el problema y reducir la brecha respecto al estándar 
cuando el estándar es conocido o (2) implicarse en el kaize n cuando es necesario desarrollar 
un nuevo estándar. En ambos casos, y con toda probabilidad, el equipo propondrá nuevas
formas de trabajo y cambiará sus hábitos.
Sin embargo, este cambio de hábito solo es posible y sostenible si los supervisores de
primera línea lo apoyan a través de la solución del problema ambiental que haga posible el
nuevo hábito. Además, este nuevo hábito beneficiará verdaderamente a la compañía en su
conjunto si los directivos de área modifican en última instancia un procedimiento a nivel
de departamento con el objetivo de tomar en consideración y apoyar la nueva y mejor 
forma de trabajar.
Por tanto, se espera que los directivos intervengan y señalen los problemas a sus equipos
 y a los líderes de los mismos. Se espera de ellos, por supuesto,
supuesto, que respalden a los
los líderes de
los equipos y a sus equipos en sus esfuerzos por resolver el problema. No obstante, una vez
resuelto, los directivos también tienen que ser capaces de aprender de la solución de
problemas o de las actividades kaize n y mejorar su propia forma de trabajar. Sin este último
cambio, muchas de las mejoras que tienen lugar en el área de producción se extinguirán
rápidamente. Los directivos
de trabajar, tanto por lo quedeben armonizar
se refiere el sistema para
a procedimientos que arespalde
como la nueva
incentivos. Este forma
es un
cambio de actitud total, que pasa de indicar a la gente cómo hacer mejor su trabajo (bajo el
supuesto de que se sepa) a descubrir junto a la gente lo que quiere decir «mejor» en el
contexto actual (y hacer que esta nueva y mejor forma de trabajar sea posible y sostenible).
Para tener éxito con el lean, los directivos deben ser capaces de enseñar, porque su
responsabilidad principal es el desarrollo de sus subordinados, pero también deben ser 
capaces de aprender. De lo contrario, el beneficio de todos los esfuerzos de kaizen
sencillamente desaparecerá a medida que las fuerzas de rechazo a los procedimientos e
incentivos actuales se vayan reafirmando de nuevo. El cambio es difícil. Toda nueva forma
de trabajar debe ser apoyada a través de muchos, muchos ciclos de práctica hasta que se
convierta en un nuevo hábito. Esta es la misión esencial de un directivo en el ámbito del

160
 

pensamiento lean. Convertirse en lean no consiste en el cambio per se sino en la creación

de la capacidad para cambiar una y otra vez.
Para poner en marcha los cambios, los directivos deben crear compromiso de forma
 cuidadosa, paso a paso, haciendo mejor las cosas, identificando espacios claros para el
pensamiento autónomo,
autónomo, y animando a la gente a asumir responsabilidades:

1. Fomentar la gestión visual: tanto

para su motivación como para su autonomía, los
empleados deben saber reconocer de un vistazo si están o no están teniendo éxito.
La gestión visual está enriquecida por el kaizen,  y es una técnica que debe ser 
aprendida por la jerarquía, como parte del principio  jidoka.  Antes de tratar de
mejorar la cadena de producción, visualizaremos lo que es correcto frente a lo que
no lo es, de forma que podamos crear un espacio para el debate con los operarios.
Por otra parte, la gestión visual no es una solución que se toma sin la participación
de la gente, sino que se centra en las personas con el propósito de disponer de
mejores observaciones
observaciones y de sostener mejores debates con los equipos.
2. Comprometer a los individuos en la solución de los problemas cotidianos de rendimiento: De
forma parecida al entrenamiento médico, el medio más eficaz de comprometer a
empleados con experiencia en su propio desarrollo es hacerles resolver problemas
cotidianos de rendimiento. Atención, la idea no es solucionar todos los problemas
del proceso para que algún día, mágicamente, el proceso sea eficiente porque estará
totalmente libre de problemas. Esto es pura ilusión en su peor versión porque la
mayoría de problemas proceden de cambios del entorno, y ningún proceso jamás
estará libre de problemas; siempre tendrá otros nuevos. El propósito de resolver 
problemas, uno a uno, es desarrollar el conocimiento y comprensión del personal
de sus propias tareas, a través de expresar el problema, reflexionar sobre sus causas
raíz, ensayar contramedidas, y estudiar detenidamente el impacto de sus iniciativas.
El verdadero objetivo de la solución de los problemas diarios es la sugerencia
individual, donde una persona propone espontáneamente una idea para mejorar el
trabajo que puede compartir con sus colegas y conseguir que sea aceptada por ellos
 –la prueba definitiva
definitiva de recono
reconocimiento
cimiento profesional.
profesional.
3. Fomentar que el equipo estudie sus propios métodos de trabajo e iniciativas de mejora : todo
equipo producirá normas de forma natural –modos de comportarse dentro del
equipo, lo cual, por una parte, regula cómo interactúan los miembros del equipo
 y, por otra, distingue a este equipo de los demás. Pida a cada equipo que elija un
tema de kaizen cada vez para encauzar el proceso de producción de normas. A los
equipos se les pide (a) que detecten un potencial de mejora de rendimiento; (b)
que estudien el método de trabajo actual (existen varias herramientas lean  que
pueden hacer esto, caso por caso, como 5S, flujo y diseño, control estadístico de
proceso, o SPC, SMED, y TPM); (c) pensar en nuevas ideas; (d) proponer un plan
para ensayarlas e involucrar a los grupos interesados de la organización que sean
necesarios para obtener de ellos una aportación experta, autorización en caso

161
 

necesario, etcétera; (e) ensayar y medir como medio de captar el impacto de las
nuevas ideas; y (f) evaluar para ajustar más la idea, o cambiar el estándar si es eficaz.
Este sistema continuado dónde cada equipo lidia con sus propios métodos de
 trabajo es el motor fundamental para mejorar las cosas, porque crea unidad y
competencia en el equipo, y desarrolla autonomía y la motivación para formar 
parte de un equipo que funciona. (Una advertencia, sin embargo: estos equipos no
están «autodirigidos». Forman parte de un flujo just-in-time , y tienen unos objetivos
fijados por la jerarquía. Lo que sí hacen es mejorar por sí mismos).
4. Liderar proyectos de mejora de flujo de valor de principio a fin para llegar a nuevas
soluciones: los proyectos just-in-time  de
 de principio a fin suelen involucrar a más de un
departamento o incluso a más de un emplazamiento cuando examinamos cadenas
de suministro completas. Los proyectos  just-in-time   ofrecen oportunidades de
cooperación más allá de los límites organizacionales y establecen una comunidad
de propósito sobre la totalidad de la cadena de suministro, lo cual da lugar a su vez
a unos acuerdos mucho mejores donde ganan todas las partes y a un menor 
desperdicio total. El aumento del nivel de tiempo  just-in-time  a
  a través de un flujo
de principio a fin tiene tres consecuencias. En primer lugar, suele aumentar   los
costes en algunas áreas –por ejemplo, con la creación de una unidad de
reempaquetado en la recepción para expedir los recipientes de los proveedores en
unidades más pequeñas que se entregarán con la carretilla en la cadena de
producción. En segundo lugar, al aumentar costes, se desvela desperdicio: ¿Por qué
no puede el proveedor suministrar la mercancía con el empaquetado adecuado en
pequeños recipientes para la cadena de producción? En tercer lugar, la
combinación de unos costes locales crecientes y la manifestación del desperdicio
subrayan las necesidades del kaizen de forma inequívoca. La tensión intrínseca del
 just-in-time  también
  también da lugar al acortamiento del plazo de ejecución del kaizen  y,
por tanto, un aumento adicional de recursos humanos.

Las organizaciones deberían fomentar el aprendizaje y no entorpecerlo. Sin embargo, la

mayoría de organizaciones están diseñadas generalmente para reflejar la naturaleza del
pensamiento tradicional de estrategia-y-ejecución y de mando-y-control. ¿Qué clase de
organización podemos construir para reflejar el pensamiento lean y la estrategia lean? Tal
como hemos visto no existe ninguna razón para abandonar el modo natural en que los
seres humanos se organizan, con jerarquías, especialidades, y equipos de primera línea. No
obstante, podemos interpretarlos de forma diferente para que respalden el pensamiento
lean:

• En primer
primer lugar,
lugar, como líder, usted puede aprender a acudir
acudir y visitar cada puesto
puesto de
trabajo y animar y fomentar la mejora de flujo por parte de los equipos de primera
línea. No tiene que estar muy estructurado ni ser especialmente eficaz al principio,
pero es importante mostrar a la gente que las cosas pueden cambiarse de inmediato

162
 

mediante un enfoque de testar-y-ver.

• Luego, puede establecer de forma progresiva la gestión visual y la correspondiente
medición del puesto de trabajo de pared a pared. Esto exige sobre todo una
 inversión personal porque estas técnicas tienen que aprenderse (Toyota tiene una
tradición de 60 años en el uso de estas técnicas) y enseñarse. La gestión visual es el
aspecto físico de los principios lean de valor,  jidoka  y  just-in-time , y crea el tipo de
andamiaje adecuado para tener el kaizen  de forma generalizada en cada equipo,
cada día y en cualquier lugar.
• Las mejoras generadas por el fomento del kaizen  y por la dirección del mismo a
través de la gestión visual abrirán entonces las puertas a preguntas de mayor alcance
 y a nuevas oportunidades de aprender y de hacer avanzar la empresa. Por ejemplo,
el cambio físico es necesario para crear mejoras de flujo y productividad. En esta
etapa, la clave es trabajar codo con codo con líderes locales, para ver hacia donde
querrían ellos llevar las cosas, cómo encaja este deseo con sus (de usted) propias
dimensiones de mejora, y que pasos concretos de avance pueden salir de estos
debates. La mejora centrada en las personas abrirá la organización a nuevos desafíos
 y simultáneam
simultáneamente
ente intensificará la estructura corporativa a través de una más
estrecha colaboración y confianza mutua.

Una vez más, el paso crucial es cambiar la visión de uno mismo: de usuario de las
demás personas como herramientas para lograr resultados concretos a cultivador de colegas
competentes y autónomos que le ayudarán a establecer soluciones que le permitan alcanzar 
los objetivos que usted haya formulado. En efecto, el rendimiento superior tiene su origen
en el progreso dinámico y no en la optimización estática, pero esto también significa
desprenderse de la necesidad de un control directo y buscar en cambio tener el control de
la dinámica. Como líder, esto significa descubrir el entusiasmo de aprender del aprendizaje
del propio equipo. A medida que ellos descubren medios locales de hacer mejor las cosas,
¿Qué desafíos de cambio (y oportunidades de mejora) se abren a nivel de liderazgo? Aquí
es donde puede encontrarse la verdadera gracia del sistema lean.

163
 

 
 1. T. Harada, Management Lessons from Taiichi Ohno, McGraw-Hill, Nueva York, 2015.

164
 
 6

Una
Una nueva lean
estrategia fórmula del el
 acrecienta crecimiento
valor de forma
dinámica a lo largo del tiempo

Tras haber examinado cómo el pensamiento lean moldea la forma en que se gestionan las
organizaciones, analicemos ahora cómo el sistema lean  expone una forma de pensar 
fundamentalmente diferente acerca de la estrategia –las decisiones que toma la compañía y
las acciones que emprende, así como los sistemas de contabilidad y finanzas que respaldan

dichas accionesToyota
de manifiesto y que sirven
y otrosdeejemplos
indicadordedecompañías
lo que la compañía valora. Tal
lean, la estrategia leancomo ponena
  funciona
través de una fórmula alternativa del crecimiento a lo largo del tiempo –una combinación
del crecimiento de los ingresos y de reducción de los gastos que crea unas oportunidades
dinámicas que otros no pueden igualar.
El aspecto contradictorio de este enfoque se hace evidente cuando se compara con los
puntos de vista tradicionales que afirman que los líderes deben elaborar grandes estrategias
para conquistar nuevos mercados. No obstante, de hecho, la clave del crecimiento lean  es
tener los pies tanto en el suelo como en las nubes. Un alto ejecutivo americano comentaba
lo siguiente respecto a aprender a trabajar con su jefe japonés, «Cuando yo respondía a un
problema concreto con una solución concreta, el me preguntaba: ‘¿Cuál es el principio
general que se aplica en este caso?’ No obstante, cuando yo le respondía con una solución
general, me preguntaba: ‘¿Cuál es su solución concreta en este caso?’» Esta interacción
entre problemas específicos y detallados y contramedidas y pensamiento de alto nivel sobre
principios es algo que Freddy Ballé aprendió de su propio sensei . El aprendizaje profundo
se produce durante este ejercicio de pasar del detalle más pequeño a la visión más global y
luego a la inversa –de las características superficiales a la teoría y a la inversa.
El aprendizaje desde la base quiere decir trabajar a partir de problemas específicos
buscando contramedidas locales y sopesando las consecuencias de más alcance junto al
personal, a través de experimentos de mejora repetidos. Sin embargo, estos kaizen,
pequeños esfuerzos paso a paso, no son actividades al azar sino que forman parte de una
estrategia más general: una estrategia lean.

165
 

Una estrategia es un plan de alto nivel que persigue alcanzar una ventaja competitiva en
condiciones de incertidumbre. En este sentido, la estrategia lean  para que una empresa
crezca es clara, y se basa en tres
tr es propósitos estratégicos principales:
 1. Desafiarse uno mismo a reducir lo malo a la mitad y a aumentar lo bueno al doble .
Cualquiera que sea la situación actual, desafíese a descubrir palancas operacionales
que permitan aumentar el rendimiento de su empresa de forma radical. Al
enfrentarnos a problemas clave y seleccionar dimensiones de mejora, podemos
ofrecer a los clientes y a la sociedad en general alternativas atractivas que los
competidores tendrán que seguir. Desafiarse uno mismo más allá de la necesidad
mínima de sobrevivir es la clave para gestionar la curva de aprendizaje propia, y
poner presión a los competidores a lo largo del proceso (como tienen que
recuperar terreno, se encontrarán gestionando su propia curva de aprendizaje, más
difícil y costosa).
2. Crear una cultura que sitúe los problemas en primer lugar. Los problemas son el material
cotidiano que los directivos lean  utilizan para dirigir su área, desde problemas a
nivel de empresa expresados como desafíos hasta obstáculos detallados con los que
se topan los empleados a nivel del puesto de trabajo. Los problemas son aquello
con lo que trabaja el lean. Se enseña a los directivos a acudir a la fuente para
descubrir hechos y escuchar directamente lo que los clientes y empleados tengan
que decir. Tienen que reconocer que no lo saben todo, y tienen que estar 
dispuestos a revocar hipótesis profundamente arraigadas. También se les enseña a
visualizar los problemas y a preguntarse «¿Por qué?» de forma repetida hasta que
afloran las causas de fondo y se implementan contramedidas. Esto quiere decir que
la información desfavorable debe ser bienvenida y no escondida, y los directivos
tienen que dar las gracias a los empleados por los problemas que sacan a la luz en
lugar de culpar al mensajero y desestimar o ignorar las preocupaciones de la gente.
Esto también quiere decir que las iniciativas de mejora deben ser alimentadas y
fomentadas y que los directivos deben aprender a aprender de ellas.
3. Liberar capacidad para desarrollar nuevos productos y/o servicios. Al solucionar los
problemas que crean desperdicio, se está liberando capacidad (personal, máquinas y
espacios) que permite crecer sin necesidad de añadir capacidad nueva. A medida
que el negocio crece y ese crecimiento es satisfecho con los recursos existentes, el
único coste añadido significativo de la siguiente unidad de ventas es su contenido
material. El cálculo tradicional de la rentabilidad de la inversión (return on
investment - ROI) multiplica la eficiencia operacional   (es decir, el margen) por la
eficiencia del capital  (es
 (es decir, los activos utilizados para crear output). Una estrategia
lean modifica el marco financiero de cómo mejorar el ROI mediante la solución
de problemas a través de experimentos kaizen  continuos, lo que da lugar a un
aprendizaje continuo que a su vez provoca mejoras simultáneas continuas tanto en
eficienciaa operacional como en eficiencia del capital. La capacidad liberada crea un
eficienci

166
 

espacio en el que se pueden introducir nuevos productos y testar innovaciones sin

necesidad de soportar el riesgo financiero de instalaciones de producción
especializadas. La eliminación de desperdicio a partir de una flexibilidad creciente
 (y la resolución de todos los problemas que conlleva) es la clave para el
mantenimiento del crecimiento con un flujo constante de nuevas ofertas
innovadoras.

Cuando Art Byrne se incorporó a la antigua compañía de Orry, The Wiremold

Company, en calidad de CEO, declaró la estrategia, en parte, de esta manera: «Convertirse
en una de la 10 principales compañías mundiales de su sector». También estableció los
siguientes indicadores y metas ambiciosas:

• 100 por cien de servicio de atención al cliente

• Reducción anual de defectos en un 50 por ciento
• Rotación de existencias = 20
• Aumento anual de la productividad de un 20 por ciento
• 5Ss y gestión visual

La intención de un enfoque tan exigente es espolear el kaizen. De hecho, el kaizen es el

motor de la estrategia lean,  y el tiempo es su moneda. El logro de estos objetivos tan
ambiciosos no se produciría como consecuencia de una acción única, simplemente a través
de la optimización de la situación actual. Haría falta una forma de pensar y actuar diferente
 y continuada. Sin embargo, estos retos no son ilusiones surgidas de la nada. Kaizen no es
un camino determinado al azar. Con el pensamiento lean, no se puede saber la forma que
adoptará la futura solución, pero sí se sabe dónde hay que comenzar a mirar. 25 años de
iniciativas lean confirman el enfoque de Toyota:

• Una mayor calidad percibida impulsa las ventas (y reduce los costes)
• La intensidad de los esfuerzos kaizen reduce los costes totales.

•  yLauna
introducción de nuevos
mayor flexibilidad)
flexibilidad) es productos
la clave de(como consecuencia
consecuensostenible.
un ccrecimiento
recimiento cia de la capacidad liberada
• Unos tiempos de entrega de la producción más breves aumentan los márgenes y
generan liquidez.

Con la utilización de estos cuatro supuestos como punto de partida, Wiremold obtuvo
un éxito espectacular. Su valor empresarial aumento en un 2.467 por ciento en el plazo de
10 años, las ventas se cuadruplicaron, el beneficio bruto pasó del 38 por ciento al 51 por 
ciento, las rotaciones de stock aumentaron de 3 a 18, y las ganancias antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA) aumentaron del 6,2 al 20,8 por 
ciento. Estas espectaculares mejoras financieras fueron promovidas por actividades
concretas realizadas en el área de producción –por ejemplo, aumentando los cambios en las

167
 

máquinas de 3 a la semana a 20 a 30 al día, y mejorando la productividad a través de celdas

de flujo continuo en un 162 por ciento. La suma de las mejoras obtenidas en el área de
producción e ingeniería consiguieron reducir los tiempos de entrega de la producción
 desde 1 a 6 semanas hasta 1 a 2 días (el servicio de atención al cliente aumentó del 50 al 98
por ciento), lo que a su vez activó las mejoras financieras.
Estas asunciones fundamentales no son estrategias que hay que aplicar, sino indicadores
que fomentan el kaizen  desde los equipos. El gran paso mental que tiene que dar la
dirección para lograr este tipo de resultados es entender que las decisiones ejecutivas no se
proponen llegar a las cifras financieras tal como están están plasmadas en los libros, sino que
se toman para crear (y alimentar, y apoyar) oportunidades para el kaizen. Desde el principio
del pensamiento lean, los primeros ingenieros lean, cavilando como alcanzar objetivos
extremadamente ambiciosos, se dieron cuenta de que tenían que acelerar el kaizen  desde
los equipos en lugar de perseguir soluciones más perfectas. A su vez, esto les llevó a tomar 
algunas decisiones contrarias a la lógica desde un punto de vista de optimización estática:

• Detener todo el proceso

proceso en lugar de permitir
permitir que
que las piezas dudosas
dudosas avancen
avancen y sean
chequeadas en la inspección final. Cuando una estación de trabajo tropieza con un
problema, todas las demás también se detienen. Seguramente, parece que tendría
más sentido seguir trabajando, separar las piezas problemáticas, y revisarlas más
adelante, cuando fuera más cómodo. Razonable, es cierto, pero en el marco
conceptual lean de mejora, no habría una presión real para examinar el problema
ahí mismo, resolverlo, y regresar a la producción normal una vez que se hubiera
corregido. Al detener toda la cadena, se puede aprender de la situación mediante
una investigación a fondo de las circunstancias del problema real, donde y cuando
hayan ocurrido –y es bastante más probable que las personas afectadas acudan
rápidamente al lugar en cuestión.
• Programar cambios de ingeniería de acuerdo con lo que la producción pueda
absorber, y programar nuevos productos en las cadenas de producción existentes
para ser capaces de fabricar diferentes modelos sin necesidad de apostar a quedarse
con todo el mercado con la introducción de un gran producto. Parece que sería
más lógico proponerse grandes volúmenes de venta de d e inmediato para recuperar los
costes de desarrollo, pero los grandes volúmenes significan medios de producción
especializados y apuestas importantes en unas volubles preferencias de los clientes,
en contraposición al lanzamiento de muchos y variados modelos ensamblados en las
mismas instalaciones productivas y a una fase de espera que permita determinar 
cuáles son los modelos que los clientes prefieren (y cuáles no).
• Operar con los lotes de producción más pequeños que sea posible a base de
esforzarse en reducir los tiempos de cambio o transición de las máquinas con el
objetivo de llegar a unos cortos tiempos de entrega y a un bajo nivel de existencias.
Aunque podría parecer más lógico hacer funcionar al equipo con la mayor rapidez
posible para disminuir el coste de las piezas y luego guardar las piezas en los

168
 

almacenes para usarlas en el momento necesario, los pioneros lean determinaron

desde el principio que la reducción sistemática de existencias propiciaba más kaizen,
porque de ese modo había que resolver todas las obstrucciones que se oponían a
 una circulación fluida y había que mejorar las máquinas para que fueran más fiables
 y flexibles.
• Dotar de múltiples competencias
competencias a todos los empleados a través de un
entrenamiento constante en el trabajo estandarizado para crear cadenas de
producción de flujo continuo y no ser dependientes de artesanos expertos que se
especializan en los problemas «difíciles». Formar a todo el mundo
permanentemente
permanenteme nte en lugar de contratar a gente ya formada podría parecer un gasto
innecesario y, sin embargo, esto es lo que permite llevar a cabo la producción  just-
in-time  y
 y unos menores costes totales a lo largo de todo el flujo.
• Cooperar más intensamente con los proveedores a través del sistema pull just-in-time 
para reducir los costes totales y compartir los ahorros con el objetivo de establecer 
confianza a partir de soluciones ganadoras para ambas partes, las cuales se
reembolsan en forma de innovaciones que son fruto de la colaboración con los
proveedores clave. Es evidente que esto se opone al concepto de buscar siempre el
proveedor más económico y la doble o triple fuente de suministro para empujar los
precios a la baja. No obstante, los beneficios de integrar las innovaciones de forma
fluida, la ausencia de problemas de calidad y la garantía de unas entregas puntuales
compensan en gran medida cualquier ventaja de precios que se obtenga a través de
prácticas de compra de mano dura.

Todas las decisiones empresariales lean son perfectamente lógicas bajo el simple marco
conceptual de «fomentar kaizen». Si la gente está de acuerdo en el problema sobre la base
de hechos que han sido contemplados junto a los clientes o en el lugar de trabajo,
propondrá una forma mejor de hacer las cosas y en general esto hará que aumenten las
ventas a través del incremento de la percepción de calidad. El desarrollo de flujo generará
liquidez a través de la reducción de stocks y la disminución de retrasos, provocando así el

descenso
dará lugardealos costes
unas totales mediante
inversiones la eliminación
tecnológicas de una capa
más inteligentes de desperdicio,
gracias lo cualy
al conocimiento
comprensión de la necesidad real, no la necesidad máxima, de inversiones de capital. El
espíritu kaizen impulsa el ciclo de descubrir, afrontar, formular y elaborar que determina
soluciones colectivas más inteligentes. Por tanto, las decisiones de la dirección deberían
crear, lógicamente, mejores situaciones para el kaizen.
No estamos sugiriendo de ningún modo que debamos abandonar la contabilidad
financiera, sino que deberíamos formularla en términos diferentes. En lugar de analizar 
cada elemento financiero independientemente de los demás, el pensamiento lean destaca las
relaciones dinámicas existentes entre dichos elementos, y las cantidades físicas que les
subyacen.
Todos los líderes lean que hemos conocido han tenido que convencer a los directivos de

169
 

finanzas que creen que si reducen el coste unitario de cualquier cosa, el coste total se
reducirá. Estos directivos se atienen a una serie de opiniones convencionales acerca de las
finanzas: creen que a través del control de costes, partida por partida presupuestaria, los
 resultados económicos mejorarán, y que las reducciones de precios y la transformación de
sus productos en productos genéricos mejorarán las ventas en valores monetarios (y
también en unidades, reduciéndose, por tanto, los costes unitarios y aumentando la
rentabilidad). Contemplan al personal como una partida de coste cuyo destino es ser 
reemplazado por la automatización. Según su visión del mundo, siempre hay algo más
barato en algún lugar del planeta donde es posible subcontratar la producción y disminuir 
los costes unitarios de compras.
A fin de cuentas, ellos están convencidos de que operaciones realmente no tiene
importancia siempre y cuando se reduzcan continuamente los costes, porque el valor,
considerado desde el punto de vista de la cotización de la acción, ha sido creado a través de
mecanismos financieros y no se ha desarrollado desde dentro a través del trabajo bien
hecho y de la satisfacción de los clientes. Sin embargo, los pensadores lean saben por propia
experiencia que (1) una mayor calidad percibida activa las ventas, (2) un flujo más rápido
favorece una mayor liquidez, (3) la difusión y velocidad del kaizen promueven unos costes
totales menores y (4) la reducción constante de los tiempos de entrega de la producción y
de la liberación de capacidad potencia un uso más eficiente del capital.
Observamos aquí dos visiones del mundo muy diferentes. Una de ellas es la visión lean
de que los costes totales de la actividad de la empresa disminuirán como consecuencia del
dinamismo y la energía del kaizen donde todos participan, en cualquier lugar y todos los
días. La otra es la visión de la gestión financiera según la cual los costes de los productos y
los servicios se reducen si se controlan, partida por partida, en los sistemas contables.
Estas dos visiones se oponen entre si al nivel de detalle, por ejemplo, el coste de corregir 
cada defecto de inmediato en contraposición a inspeccionarlo al final del procesamiento del
lote; al nivel de gestión, por ejemplo, el coste de invertir tiempo en la formación y
entrenamiento de los empleados de forma permanente y de hacerlos participar en
actividades kaizen, en contraposición a considerar a la gente como un coste que se debe
optimizar en cualquier circunstancia; y al nivel de inversión, por ejemplo, la utilización de
máquinas pequeñas y flexibles que permitan seguir a la demanda tan estrechamente como
sea posible, en contraposición a la compra de máquinas cada vez más potentes con el
objetivo de reducir el coste por unidad a base de que funcionen a toda marcha durante
breves períodos de tiempo (y fabricando grandes lotes de producto). Las diferencias existen
incluso a nivel filosófico, ya que el pensamiento lean  contempla la empresa como un
esfuerzo colectivo de equipo que se desarrolla desde dentro para satisfacer a los clientes,
comprometer a los empleados, y beneficiar a la sociedad, en contraposición a la gestión
financiera que considera que el único propósito de verdad de una compañía es ganar 
dinero para sus accionistas. Estas visiones representan dos enfoques radicalmente diferentes
del «valor»: clientes fieles a partir de la educación y la innovación frente a una mayor 
cotización de la acción a partir de la ingeniería financiera, por ejemplo, recompras de

170
 

acciones, fusiones y adquisiciones, y cambios de jurisdicciones fiscales. Los líderes lean

tienen que aprender a navegar entre ambas visiones del mundo. Los directivos lean  de
producción disponen de controladores financieros. Los directivos lean  de diseño de
 producto tienen que tratar con compradores financieros. Los directivos lean de operaciones
reportan a sus CEO financieros. Incluso los CEO lean tienen que tratar con miembros del
consejo de administración que son financieros. La estrategia lean  es clara: solucionar la
calidad, mejorar el tiempo del ciclo, y aumentar la flexibilidad con el objetivo de ofrecer 
un valor que no esté al alcance de los competidores. No obstante, tiene que explicarse en
términos financieros.
A través del sistema de prueba y error, Toyota ha creado un método específico para
perseguir esto, lo cual se explica como crecimiento del mercado a través de ganarse a los
clientes ofreciéndoles tranquilidad y el producto que buscan en cada etapa de sus vidas;
productividad a partir de incorporar la calidad (y evitar rehacer el trabajo y otros costes que
no conllevan calidad); y la búsqueda de la eficiencia del capital a partir del  just-in-time 
(mejor coordinación de instalaciones productivas, equipo, y personal para crear valor a la
vez que se genera menos desperdicio). Esto se logra a base de comprometer a las personas
con el kaizen y en que se esfuercen en seguir los estándares. Es eficaz porque el progreso
dinámico sostiene un rendimiento global superior –pero, ¿Cómo hacérselo entender a un
directivo financiero que está buscando la optimización puntual de las cuentas del mes
siguiente?
La reacción más frecuente cuando se expone el alcance de los resultados lean es, «¿qué
tipo de inversión exige y cuál es la rentabilidad de esta inversión?» La mayoría de
ejecutivos solo se convencerán ante una cifra de rentabilidad calculada de forma precisa.
Fieles a las hipótesis del taylorismo sobre las que se han diseñado la mayoría de negocios, lo
que sus líderes persiguen es invertir en un proyecto de implementación que ofrezca
mayores márgenes de beneficio a base de reducir costes, idealmente de tal forma que se
pueda ver el impacto del coste en el presupuesto partida por partida. El mapa se ha
convertido en el territorio: la contabilidad de gestión ya no es el método que utiliza un
contable para calcular las ganancias o las pérdidas sino la realidad a la que la mayoría de
directivos se adhieren.
A nivel de empresa, la promesa del lean es que si usted compromete a su personal en la
mejora del flujo de trabajo y en la liquidación del estancamiento a través de reducir los
lotes en todos los puntos, tanto la liquidez como los márgenes de beneficio mejorarán – 
siendo valientes diremos que las rotaciones de existencias se duplicarán cada dos años y que
el propósito es que también se doblen los márgenes. Sin embargo, esta promesa no tiene
mucho sentido cuando se persiguen reducciones de costes en las cuentas contables, partida
por partida. En algún momento, usted, como directivo financiero, tendrá que cambiar su
mentalidad –que es exactamente lo que le sucedió a uno de nosotros (Orry). La historia de
Wiremold es bien conocida, y ya ha sido debatida en el libro seminal de Dan y Jim
Womack, Lean Thinking . No obstante, la perspectiva única del director financiero se ha
pasado por alto en gran medida hasta ahora. Como contable y director general de finanzas,

171
 

Orry atestigua que la práctica del lean en el área de producción cambió por completo su
visión de la contabilidad y las finanzas y, en el proceso, le llevó a cofundar el movimiento
contable lean.
 En su calidad de director general financiero, Orry se sintió satisfecho de poder 
comunicar en 1987 que Wiremold había tenido el mejor año en sus 87 años de historia
según todos los indicadores financieros tradicionales – ventas, beneficios, rentabilidad de las
inversiones, y cualquier otra medida. Cuando la compañía examinó aquellos resultados, los
líderes se dieron cuenta de que uno de los factores contribuyentes era que no tenían
competencia extranjera que desafiara su posición de líder de mercado en su categoría de
producto. Sin embargo, se percataron de que esto podía cambiar, y pensaron que cuando
se introdujeran en el mercado los productos de nuevos competidores extranjeros, sería
probable que estos presionaran las ventas de sus productos sobre la base del precio. Por 
tanto, si querían mantener su nivel de rentabilidad tenían que mejorar la calidad y el coste.
Aunque la calidad ofrecida a los clientes era elevada, esta era consecuencia de unas
inspecciones extenuantes y de una gran cantidad de descartes a nivel interno. Estaban muy
lejos de ser un fabricante low-cost .
Como consecuencia, cuando la compañía decidió implementar  just-in-time   en 1988,
como la mayoría de compañías occidentales en aquella época, el personal creyó que se
trataba de un programa de gestión de stocks que se utilizaba para mejorar las rotaciones de
capital circulante, lo cual repercutiría «de algún modo» positivamente en los costes. Sin
embargo, no sabían realmente lo que estaban haciendo cuando llegó el momento de la
implementación del just-in-time .
Orry recuerda que «teníamos tal nivel de ignorancia que estábamos implementando un
sistema de programación de requerimiento de materiales (material requirements planning -
MRP) al mismo tiempo que tratábamos de implementar el sistema  just-in-time, sin darnos
cuenta de que eran incompatibles entre sí –MRP era un sistema de programación  push  ‘push»
(empuje) [fabricar de acuerdo con las previsiones] y el  just-in-time   era un sistema de
programación  pull 
 ‘pull ’ (tirar de) [fabricar de acuerdo con la demanda real].» Empezaron a
reducir las existencias a base de cambiar las fórmulas en el MRP para reducir los niveles de
los stocks de seguridad y las estimaciones de los tamaños de los lotes. Como no habían
modificado nada a nivel operacional, comenzaron a tener niveles más altos de roturas de
stocks y el rendimiento de las entregas puntuales a clientes comenzó a descender desde su
nivel histórico del 98 por ciento a menos del 50 por ciento. Como consecuencia, los
clientes tampoco pagaban puntualmente y la compañía estaba perdiendo cuota de mercado.
Wiremold, al igual que la mayoría de empresas manufactureras, utilizaba como sistema
de contabilidad de gestión la contabilidad de costes estándar . La contabilidad de costes estándar 
es un sistema de contabilidad de gestión desarrollado en General Motors en los primeros
años 20, que está enormemente influenciado por la estructura organizacional creada por 
Alfred Sloan (divisiones y departamentos) y el trabajo de ingeniería de Frederick Taylor 
(los ingenieros determinan el «mejor método», los directivos lo imponen, y los operarios lo
ejecutan). En aquella época, la contabilidad debía focalizar su atención en el control de las

172
 

existencias y en informar del coste de los productos que se fabricaban en lotes de grandes
volúmenes y escasa variedad, con el objetivo de fijar precios de venta y determinar la
«rentabilidad» y el rendimiento de la inversión de los productos y las fábricas.
 Se elabora un coste estándar   para cada elemento que forma parte del coste de un
producto (material, mano de obra directa, y gastos generales), y luego, a través de un
complejo sistema de información transaccional, se calculan cada mes las desviaciones con
respecto al estándar (denominadas varianzas), que representan las desviaciones respecto al
ideal  (es
  (es decir, el coste estándar). Orry había aprendido esto como parte de su formación
contable. Se trataba de algo que él había auditado durante su época en la contabilidad
pública, y representaba lo que él creía que era el método generalmente aceptado. Aunque
los informes financieros que este enfoque generaba eran ininteligibles para cualquiera que
no estuviera diplomado en contabilidad, él suponía que ya estaba bien porque estaba allí
precisamente para esto. Su tarea consistía en interpretar los informes para el resto del
equipo de dirección. Así es cómo funcionaba el mundo de la contabilidad.
De lo que Orry no se dio cuenta fue de que desde que se incorporó a Wiremold en
1978 hasta 1987, donde cada año era mejor que el anterior, nunca había intentado utilizar 
los informes financieros para analizar por qué esto estaba sucediendo. Eran simplemente
resultados estadísticos de victorias pasadas que apenas se utilizaban como diagnóstico. La
cifra de ganancias o pérdidas de la cuenta de resultados confirmaba que iban mejorando y
esto era suficiente. Ahora, que las cosas marchaban cuesta abajo con rapidez, intentó
utilizar los informes financieros tradicionales
tradicionales para entender porque estaba sucediendo esto y
descubrió que eran completamente inútiles. Cuando investigó en las varianzas de los costes
estándar, descubrió que no proporcionaban ninguna
ninguna información de utilidad.
Con el objeto de resolver la frustración de no ser capaz de entender que estaba
sucediendo en la empresa, empezó a experimentar con exposiciones alternativas de la
información financiera. Al principio, este experimento fue un intento de simplificar la
presentación de la información y hacerla más transparente. Cada mes, los miembros del
equipo de dirección recibían el informe financiero tradicional y el informe financiero
simplificado, como información adicional, y se les pedía que dieran su  feedback acerca del
nuevo formato, sobre todo de aquello que no les quedaba claro. Estos informes
comenzaron a ofrecer una imagen de hasta qué punto las cosas iban mal y por qué. En el
mundo de la contabilidad lean, esto se denomina actualmente «cuenta de resultados en
(Figura 6.1
lenguaje claro y sencillo». (Figura 6.1))

173
 
 Figura 6.1. Cuenta de resultados por flujo de valor en lenguaje claro y sencillo (Plain English P&L)

En una de sus primeras reuniones en 1991, Art Byrne dijo a Orry, «el coste estándar 
oculta problemas y ocultará las mejoras que hagamos. Debemos dejar de utilizarlo». Orry
sacó entonces la cuenta de resultados en lenguaje claro y sencillo y dijo «¿Qué tal esto? A
partir de entonces empezaron a utilizarla como información financiera principal, lo cual fue
el primer paso de un proceso multianual de desmantelamiento del sistema de contabilidad
basado en el coste estándar y de abandono del proceso de cálculo del «coste estándar» de
los productos individuales. Desde aquel día en adelante, utilizaron la cuenta de resultados

174
 

por flujo de valor en lenguaje claro y sencillo para conocer y comprender el panorama de
sus beneficios. Esta fue su primera herramienta de la «contabilidad lean».
Cada indicador que utiliza una compañía refleja el problema que decide abordar. El
 mensaje implícito adjuntado en cada indicador es, «yo, como jefe que soy, pienso que esto
es importante y tú, como empleado, deberías prestar atención al mismo y hacerlo mejor».
En las compañías gestionadas por directivos financieros con una forma de pensar 
tradicional, la mayoría de indicadores clave, también denominados indicadores clave de
rendimiento (key performance indicators- KPI), son de carácter financiero. Orry se dio cuenta
de esto cuando Byrne hubo establecido los indicadores de alto nivel y los grandes objetivos
descritos antes. No se trataba de indicadores financieros sino operacionales. El primero y
más importante estaba centrado en el cliente. El segundo, la productividad, era un factor 
clave para la mejora de la rentabilidad. Unos años antes, cuando trabajaba en su máster,
Orry había escrito un artículo sobre productividad y la había estado calculando anualment
anualmentee
desde entonces para Wiremold a nivel macro. A causa de esto, Orry comprendió
claramente que la productividad es un concepto físico. Aunque su formación y su práctica
se centraban en el análisis financiero, se dio cuenta de que las cifras financieras (dólares,
euros, etcétera) son simplemente, al fin y a la postre, el resultado de una cantidad física
multiplicada por un precio (€ = cantidad x precio). Las ventas son el resultado del número
de productos vendidos multiplicado por su precio unitario; los costes de la mano de obra
son el resultado de multiplicar el número de personas empleadas por sus salarios, etcétera.
Asimismo, la productividad es la relación existente entre la cantidad de output o
producción final y la cantidad de recursos empleados para crear dicho output.
Orry estableció entonces la conexión entre lean y productividad, y se dio cuenta de que
la mayoría de indicadores en los que Wiremold debía concentrarse eran aquellos que se
focalizaban en la parte de la ecuación relativa a la «cantidad», ya que todo el mundo podía
influir en esta variable. Un tópico al respecto dice que como la productividad es un
concepto físico, si se quiere mejorarla hay que cambiar físicamente la relación entre
recursos (input) y output. La parte de la ecuación relativa al precio para las ventas y
cualquier input (materiales, salarios, etcétera), llamada recuperación a través de los precios,
estaba controlada por un número de personas relativamente pequeño y es diferente del
consumo de recursos. De ahí en adelante, el debate referente a los indicadores se centró en
las preguntas, «¿estamos haciendo lo correcto, y cómo sabemos que se está creando
mejora?» en lugar de la pregunta tradicional, «¿ganamos suficiente dinero?» Tal como se
demostró a través de los resultados, ellos estaban actuando correctamente.
Un indicador financiero importante para la mayoría de compañías es el retorno de la
inversión (RSI o ROI), que es la medida de la eficiencia operativa  (calculada como el
porcentaje de las ganancias sobre las ventas) multiplicada por la eficiencia del capital  (rotación
  (rotación
calculada como las ventas divididas por la inversión total). Se trata de un intento de recoger 
en una sola cifra la forma en que la dirección utiliza las inversion
inversiones
es para lograr los máximos
beneficios. El cálculo del RSI o ROI más utilizado se representa en el clásico Modelo
(Figura 6.2
DuPont. (Figura 6.2))1

175
 

Este modelo es un desglose razonable de los elementos que componen el retorno

financiero de la inversión
Sin embargo, esta manera de formular el retorno de la inversión anima fácilmente a
 considerar cada bloque, elemento por elemento. Se descartan, o incluso se ignoran, los
costes del sistema y la repercusión sobre las calidades, como el flujo de una sola pieza. Por 
ejemplo, las ventas pueden ser consideradas independientemente del coste de las ventas.
Muchas compañías ofrecen descuentos por grandes compras para fomentar las ventas, sin
tener en cuenta el impacto sobre el coste de las ventas de mantenimiento
mantenimiento de existencias por 
lo que respecta a (1) creación de demanda punta sobre el equipo crítico, (2)
almacenamiento de productos u otras referencias como consecuencia, o (3) organización
del transporte, tenencia, y todas las demás actividades que no añaden valor referentes al
mantenimiento de existencias. Igualmente, la concentración exclusiva en el coste de las
ventas; por ejemplo, comprar únicamente sobre la base del precio sin tener en cuenta la
calidad, la entrega o la remesa, puede dar lugar a problemas de entrega y calidad a nivel del
cliente y, por consiguiente,
consiguiente, disminuir las ventas.

Figura 6.2. Relación de factores que afectan al retorno de la inversión

176
 

Por el contrario, el pensamiento lean, analiza la relación dinámica existente entre estos
diversos elementos. Las ventas y los costes de las ventas se mueven al unísono si se
considera que las ventas están activadas por la calidad percibida
p ercibida y que la calidad se consigue
 a través de la incorporación de la calidad en el proceso, lo que a su vez reduce también el
coste de las ventas. Asimismo, la reducción del tiempo de entrega de la producción afecta
al ratio de eficiencia del capital (rotación = ventas/inversión total) a través del
mantenimiento de las ventas y la disminución de la necesidad de capital circulante (menos
existencias, menos cuentas a cobrar) e inversión permanente.

 Aumentos del margen de beneficio a través de la

calidad incorporada
El argumento financiero de que el kaizen  da lugar a mayores márgenes y beneficios es
convincente para los que comprenden la estrategia lean  pero, en cambio, lo es mucho
menos para los que piensan en términos de gestión financiera tradicional. La realidad es
que el kaizen, que llevan a cabo las personas que realizan directamente el trabajo utilizando
un enfoque basado en el aprendizaje, es crucial para la mejora del rendimiento financiero
de una compañía. En resumen, la creación de valor adicional a través de la aplicación
sistemática de kaizen conduce de forma inexorable a. . . más valor. La práctica de kaizen  y
idoka no modifica la fórmula del ROI, pero si cambia de forma espectacular la forma de
pensar sobre como influir positivamente en el mismo. Una estrategia lean actúa influyendo
en múltiples elementos para bien (por ejemplo, mejora la calidad que provoca un aumento
de ventas y una reducción de costas, e incrementa el flujo que también provoca aumentos
de ventas al reducir los tiempos de entrega de la producción, a la vez que disminuye
simultáneamente
simultáneame nte la necesidad de inversiones de capital).
Mediante la utilización de la mayor base de datos que pudieron encontrar, donde
constaban los datos de más de 25.000 compañías de Estados Unidos, y la medición del
rendimiento como retornoMichael
ROI, los investigadores
sobre los activos  (return on assets- ROA), que es una alternativa al
Raynor y Mumtaz Ahmed identificaron una serie de
compañías con un alto rendimiento y buscaron las reglas estadísticas que explicaran por qué
algunas compañías sobresalían frente a la media a lo largo del tiempo. Se descubrió que las
compañías excepcionales tenían todo tipo de formatos y tamaños. Después de someter el
conjunto de datos a diversos tests estadísticos, llegaron a tres conclusiones acerca de lo que
distinguía a estas compañías del resto: (1) «mejor» con preferencia a «más barato» – 
competían en otros aspectos diferenciadores distintos del precio; (2) »ingresos» con
preferencia a «costes» –priorizaban aumentar los ingresos frente a reducir los costes; y (3)
no había otras normas –cambiar lo que haga falta para cumplir las normas 1 y 2.2
Esto parece bastante sencillo. No obstante, Michael Raynor ha señalado que este
enfoque tiene un problema esencial: es duro y difícil. Según sus palabras, «las normas

177
 

pueden dar rienda suelta a su magia solamente si se cumplen, incluso, y especialmente,

cuando no se quiere seguirlas, cuando usted expone las razones para actuar de otro modo
porque se ve arrastrado en otras direcciones por otros deseos u otras consideraciones».
 Sostiene que el descubrimiento de formas de ser mejores para incrementar los ingresos es
«complicado, extraño y arriesgado». En cambio, la reducción de precios o el recorte de
costes es «limpio, familiar y fiable».3
El ascenso a la cima es un problema complicado con soluciones extrañas, y es difícil
incluso saber por dónde hay que empezar. Se percibe como un movimiento arriesgado.
Por otra parte, para los directivos financieros, que están familiarizados con las presiones de
precios ejercidas por clientes y competidores y con los recortes del presupuesto de costes,
partida por partida, rodando por el camino que ofrece menos resistencia a base de bajar 
precios y costes, se trata de un problema limpio y conocido que tiene una solución con la
que están familiarizados. El pensamiento lean  es un enfoque estructurado para seguir 
luchando en el ascenso a la cima mediante la búsqueda de mayores ingresos a través de
mejores productos, pero se percibe como complicado, extraño y arriesgado.

La base del coste total disminuye de acuerdo con

la intensidad del  kaizen
Durante los últimos cien años, aproximadamente, las actividades de manufactura han sido
empujadas por el taylorismo, caracterizado por la estrecha división del trabajo y la creencia
en las economías de escala. Ambas ideas han sido codificadas en el moderno sistema de
contabilidad basado en los costes estándar que la mayoría de compañías manufactureras
utilizan. El proceso de razonamiento de las economías de escala afirma que «si podemos
producir más unidades en menos tiempo, podremos reducir el coste del artículo y, por 
tanto, justificar un precio de venta más bajo».
Para conseguir esto, las compañías deben invertir en máquinas cada vez más grandes que
sea capacessedeestablece
instaladas, funcionarun
a unas
costevelocidades cada las
estándar para vezpiezas
mayores.
queCuando
se van estas máquinas
a producir en están
cada
máquina junto a los porcentajes de mano de obra y gastos generales, asignados de acuerdo
con la especificación de la capacidad nominal de output por hora de las máquinas. Con el
objetivo de que el departamento de operaciones pueda evitar desviaciones desfavorables de
la cantidad de mano de obra y de gastos generales (un aspecto muy negativo), la compañía
debe mantener la maquinaria en funcionamiento, incluso cuando la demanda no es la
apropiada. La compañía crea unas existencias que deben ser transportadas, almacenadas,
aseguradas, etcétera, junto al coste asociado distribuido entre todos los productos a través
de las asignaciones del porcentaje de gastos generales. Las existencias también deben ser 
financiadas, pero el coste monetario debe ser tratado como un coste del período actual y
nunca aparece en el coste del producto.

178
 

Por otra parte, el pensamiento lean  sostiene que, «produzcamos solamente lo que
necesitemos, solamente en las cantidades que necesitemos, y solamente en el momento en
que lo necesitemos, y hagámoslo siguiendo un flujo que evite el trabajo que no crea valor 
 para nuestro cliente». Cuando pensamos de esta forma, nos damos cuenta de que la
mayoría de máquinas grandes (denominadas afectuosamente «monumentos») son
exageradas para la tarea que tenemos entre manos. Nos damos cuenta de que a los
ingenieros les encanta comprar o construir máquinas extremadamente complejas con
muchas florituras. También nos percatamos de que deberíamos disponer de máquinas que
estén concebidas para realizar solamente la tarea concreta de que se trate y nada más. De
ese modo se reduciría la inversión de capital.
A lo largo del viaje lean de Wiremold, se pueden encontrar muchos ejemplos de excesos
de inversión. En 1955, adquirió una compañía en China que se dedicaba a la fabricación
de productos para la eliminación de sobretensiones transitorias. Tenía una máquina de
soldadura por ola muy grande para soldar placas de circuitos impresos, un componente en
cada regulador de voltaje, y tenía que estar en una sala independiente con climatización
controlada. Las placas de circuitos impresos eran primeramente ensambladas en otra área, y
luego empaquetadas y transportadas a la sala de soldadura por ola, dónde eran almacenadas.
Cuando se necesitaban, las placas de circuitos impresos se sacaban de sus cajas, se
procesaban a través de la máquina de soldadura por ola, se volvían a empaquetar y se
trasladaban al almacén a de
almacén de existencias existencias.
la cadena Algún se
de montaje, tiempo
sacabandespués, se trasladaban
de las cajas desde
y se instalaban en el
el
producto final. Solamente se podía hacer un tipo de placa de circuito de impresión a la vez
para acomodar las configuraciones a la máquina de soldadura por ola, razón por la que
había grandes lotes de placas de circuitos de impresión almacenadas por todas partes. La
dotación de personal del proceso de soldadura por ola estaba formada por cuatro a seis
personas, porque hacía falta personal en ambos extremos de esta máquina de 3,7 metros de
largo, además de algunos operarios de materiales. Con el objetivo de ofrecer flexibilidad,
reducir el nivel de existencias y mejorar la productividad y la calidad, la compañía
construyó sus propias máquinas de soldadura de flujo de una sola pieza y de pequeño
tamaño (aproximadamente 0,6 x 1,5 metros) que podían encajar directamente en la cadena
de producción de flujo.
A partir del momento en que se ha rellenado, la placa del circuito de impresión se podía
colocar directamente en la máquina de soldadura por ola y luego ensamblada en el
producto final en un flujo ininterrumpido. Estas pequeñas máquinas del tamaño adecuado
se construyeron internamente a un coste aproximado de 5.000 dólares cada una.
Permitieron a la compañía fabricar y soldar múltiples productos al mismo tiempo en
diferentes cadenas de producción, lo que dio como resultado una flexibilidad
extraordinariamente mayor, unas mejoras significativas en tiempo de reacción a la demanda
de los clientes, una calidad superior, y unas menores existencias y necesidades de espacio.
Además, se necesitaban menos personas en este proceso, quedando libre el resto para
gestionar el incremento de la demanda de los clientes que se estaba produciendo.

179
 

Una de las falacias que existen es la creencia de que una transformación lean requiere la
aplicación intensiva de capital. De hecho, esto es lo que creía Orry al principio, basándose
en una experiencia negativa previa. Wiremold había intentado adoptar antes el  just-in-time ,
 creyendo erróneamente que se trataba de una técnica de gestión de stocks. Sabía que el
ust-in-time   conllevaba la compra y fabricación de un producto solamente cuando era
necesario (por quien era un misterio ya que la producción seguía estando programada por 
el MRP) y, por tanto, se empezaron a reducir las cifras del tamaño de lote en su sistema
MRP.
Lógicamente, dicha actividad implicaba unos cambios más frecuentes en las máquinas
porque las series de producción eran más cortas. También se tenía noticia de que el tiempo
de preparación de las máquinas debería reducirse para permitir preparaciones más
frecuentes. Cuando se preguntó a sus ingenieros cuánto costaría equipar a las máquinas
para que las preparaciones fueran más rápidas, estos se remitieron a los catálogos de los
proveedores y comunicaron unos precios altísimos ya que la compañía disponía montones
de máquinas. Dicha suma era mucho más de lo que la compañía podía permitirse gastar y,
por tanto, no se hizo nada. Como consecuencia de los menores tamaños de lote, unas
preparaciones más frecuentes pero, con todo, prolongadas, y el hecho de que descubrieran
que el mantenimiento de las máquinas había sido bastante deficiente y de que no habían
sido capaces de realizar preparaciones más frecuentes debido al trabajo de clasificación
exigido en roturas
importantes las máquinas entre
de stock, lasentregas
y las series de producción,
puntuales empezaron
descendieron del 98a experimentar 
por ciento a
menos del 50 por ciento.
Cuando Art Byrne asumió el cargo de CEO, uno de los primeros eventos de mejora
kaizen tenía el objetivo de reducir el tiempo de preparación de una prensa troqueladora de
90 minutos a 10 minutos. Él pidió a Orry que formara parte del equipo kaizen. En aquella
época, Orry aún tenía la idea de que se tenía que conocer el trabajo técnico que se
realizaba para poder mejorarlo, y su reacción fue «pero es que yo no sé nada de
troqueladoras. No puedo aportar nada al equipo». Sin embargo, sí se unió al equipo, y tras
haber alcanzado el objetivo, comprendió que el kaizen  es una actividad de aprendizaje.
Enseña, entre otras cosas, a trabajar en equipo así como los principios y las herramientas de
mejora.
Anteriormente, los ingenieros proponían costosas soluciones para reducir el tiempo de
preparación. A través del kaizen repetido y la oferta a todos los miembros del equipo de un
espacio dónde reflexionar las cosas conjuntamente, el equipo redujo el tiempo de
preparación de esta troqueladora de 90 minutos a 5 minutos y 5 segundos. . . e invirtió un
capital de 100 dólares. Esto ayudó a enseñar a Orry como las «soluciones» propuestas por 
los «ingenieros de catálogo» eran el resultado de una forma de pensar equivocada.
Contrariamente a la creencia popular, el coste real de la transformación lean no conllevaba
una inversión de capital significativa.
La planta principal de Wiremold en West Hartford, Connecticut, fabricaba sistemas de
bandejas de cableado hechas de acero. Cada sistema constaba de canales de diversos

180
 

tamaños y una familia de accesorios que constaba de cajas eléctricas (redondas y

rectangulares), codos  de las bandejas de cableado para instalar el sistema alrededor de las
esquinas, etcétera. La producción de cajas redondas, uno de los accesorios de mayor 
 volumen de producción, era un ejemplo típico de sobreinversión. La Tabla 6.1 muestra
6.1 muestra un
resumen de la serie de mejoras que se realizaron a lo largo de varios años.

Tabla 6.1
Esto no significa que los las mejoras puedan hacerse sin inversión de capital. Tal como
puede apreciarse en el ejemplo anterior, Wiremold invirtió 72.000 dólares a lo largo de un
período que comprende varios años. La mayor parte de esta suma la empleó en la
sustitución de un equipamiento de gran tamaño por otro de un tamaño apropiado. Sin
embargo, esta inversión favoreció unas ganancias de productividad significativas (ocho
personas frente a una), mejoras en calidad, menor consumo de espacio, menores
existencias, y un menor tiempo de entrega de la producción, lo que permitió a su vez un
mejor servicio de atención al cliente sobre una base real de just-in-time .
Uno de los mayores equívocos acerca del lean es la hipótesis de que todas las mejoras
procedentes del kaizen  aparecerán inmediatamente como un beneficio en el informe

181
 

financiero de la compañía. No es así. Algunos tipos de mejora, como menos desperdicio,

menos consumo de energía, o menos materiales aparecerán inmediatamente como ahorros
de efectivo. Sin embargo, los aumentos de productividad que liberan capacidad no
 resultarán en una mejora inmediata de los beneficios porque las personas y las máquinas
siguen formando parte de la estructura de costes de la compañía.
Con el objetivo de materializar estas mejoras en beneficios económicos adicionales, la
dirección debe aprovechar esta nueva estructura a través de aumentar las ventas, reducir las
horas extra, mantener la tasa de rotación de los empleados, realizar internamente tareas que
actualmente se contratan al exterior, etcétera. Muchos esfuerzos de transformación lean
fracasarán porque la dirección se rinde después de concluir erróneamente que las mejoras
comunicadas por los equipos kaizen eran espejismos. Nadie les ha enseñado lo que tienen
que hacer para transformar las mejoras de productividad creadas por las personas que hacen
directamente el trabajo en mayores beneficios económicos.

Las ventas futuras se apoyan en la introducción de

nuevos productos procedentes de inversiones más
flexibles
Lean  es una estrategia de crecimiento, no una estrategia de reducción de costes. En
mercados altamente competitivos, la estrategia de crecimiento consiste en convencer a
clientes más fieles de que colaboren con nosotros. Esto quiere decir (1) persuadir a los
clientes actuales de que sigan colaborando con nosotros y que vuelvan a comprar nuestros
productos y servicios cuando tengan que renovarlos y (2) persuadir a nuevos clientes de
que ofrezcan una oportunidad a nuestro producto o servicio. En este sentido, el
crecimiento procede de la consideración de los clientes como amigos a los que ayudamos a
resolver sus problemas (y no como clientes que «capturamos» y podemos desplumar), del
apoyo que les prestamos en los buenos y en los malos momentos, y de la demostración de
que ganarán más dinero colaborando con nosotros que con cualquiera de nuestros
competidores.
El crecimiento se potencia mejor a través de la introducción periódica y relativamente
rápida de nuevos productos. Aunque el crecimiento también se puede conseguir a través
de la conquista de la cuota de mercado de la competencia (un método costoso que puede
conducir a guerras de precios), el método preferente es aumentar el tamaño del mercado a
través de nuevos productos que tengan un valor superior para los clientes y capturar todo
este crecimiento del mercado. Cuando Art Byrne se incorporó a Wiremold, una de las
primeras cosas que hizo fue establecer diversos objetivos, uno de los cuales era duplicar su
tamaño cada tres a cinco años –la mitad a través del crecimiento orgánico y la otra mitad
mediante adquisiciones selectivas. La realidad fue que la compañía duplicó su tamaño en

182
 

cuatro años y volvió a duplicarlo al cabo de los cuatro años siguientes. Estaba en camino de
duplicarlo por tercera vez cuando fue vendida en 2000. Wiremold se concentró en
mejorar simultáneamente la producción y el desarrollo de productos. Comprendió que si
 los clientes no estaban convencidos de que podía cumplir sus promesas de calidad y
entregas puntuales, no prestarían atención a historias relativas a nuevos productos.
El objetivo era «solucionar la base» (es decir, el servicio de atención al cliente, la
logística, etcétera) y acelerar el desarrollo de nuevos productos. Al «mejorar la base»,
también mejoró la calidad, y las entregas puntuales pasaron de suponer menos del 50 por 
ciento al 98 por ciento. Sus clientes se mostraron entonces dispuestos a escuchar las
historias relativas a sus nuevos productos. Mediante la adopción del despliegue de la función
de calidad (quality function deployment- QFD), su ciclo de introducción de nuevos productos
pasó de años a meses.
A lo largo del proceso, se decidió introducir el concepto de planificación de costes a través
de la incorporación de la herramienta coste objetivo en el proceso de desarrollo de productos.
El método tradicional de desarrollo de productos no involucraba a la contabilidad en el
proceso hasta después de que el producto hubiera sido diseñado, momento en que se
determinaba su coste. Si el coste era demasiado elevado, se iniciaba un período de
rediseño. El concepto del coste objetivo reconoce la realidad de que la mayor parte del
coste de un producto está determinado por su diseño y, por tanto, es necesario que el coste
deseado
beneficiosedeseado
fije al es
principio
igual a del
costeproceso de diseño
objetivo). (precio
Este coste de venta
objetivo objetivo
formaba partemenos
de la
especificación de ingeniería. Por tanto, los ingenieros de diseño perseguirían
simultáneamente
simultáneame nte en sus diseños adecuación, forma, función y coste.
Con el paso del tiempo, Wiremold aumentó su tasa de introducción de nuevos
productos de dos a tres al año a cuatro a cinco al trimestre. Estos productos eran diseñados
de forma que garantizaran el nivel de beneficio deseado. Wiremold pasó de una tasa de
crecimiento histórica en línea con el producto interior bruto (situación típica del sector 
eléctrico de Estados Unidos) a un crecimiento acelerado. Lo que hizo fue aumentar el
tamaño del mercado y también capturar una parte de la cuota de mercado de la
competencia a base de desarrollar productos que ofrecían más valor a los clientes.
Un buen ejemplo de la utilización de la estrategia lean  para lograr una ventaja
competitiva se produjo cuando el National Electric Code (Código Eléctrico Nacional)
modificó la especificación de los dispositivos eléctricos  poke-through  por motivos de
seguridad. La implementación debía realizarse en el plazo de dos años y la compañía de
Orry contempló este plazo como una oportunidad. La compañía, que era líder de mercado
en la categoría con un producto que ya era muy rentable, decidió acelerar el desarrollo de
un producto modificado y lo lanzó al mercado mucho antes de la fecha exigida, gracias a
su mejorado proceso de desarrollo de productos.
El producto recién diseñado (1) cumplía los nuevos requisitos de seguridad, (2) era más
estético y disponía de nuevas opciones, (3) los electricistas podían instalar ocho de sus
unidades en la misma cantidad de tiempo que se tardaba en instalar uno de los productos

183
 

de la competencia, y (4) el coste era más bajo debido a un nuevo diseño que permitía para
su montaje dos terceras partes menos de mano de obra. Aunque duplicaron sobradamente
su precio con relación al producto al que reemplazaban, la compañía comenzó a conquistar 
 cuota de mercado de los competidores. Los arquitectos preferían el nuevo aspecto y las
nuevas opciones, los ingenieros de diseño eran reacios a especificar un producto de un
competidor cuando ya disponían de uno que cumplía los nuevos requisitos de seguridad, y
los electricistas podían llevar a cabo su trabajo en una octava parte del tiempo y pasar a la
tarea siguiente.
La empresa de Orry enseñó a sus vendedores a vender el «coste del producto instalado»
no el coste de la unidad en sí misma. Así pues, a pesar de tener un precio de compra más
alto, el coste del producto instalado para el propietario del edificio era más bajo que el de
cualquier otro competidor –un típico caso en que ambas partes ganan.

 Aumentos de ventas y rotación de existencias a

partir del aumento de la calidad y el flujo y de unos
menores tiempos de entrega de la producción
Tanto el ejemplo de la placa de circuito impreso de la planta de China como el de la caja
redonda de la planta de West Hartford son una muestra del enfoque que Wiremold
empleó repetidamente para reducir existencias y aumentar, por consiguiente su eficiencia
de capital circulante. Cuando se agrupan máquinas similares en áreas de trabajo funcional
(por ejemplo, estampación, fresado, taladrado, pintura y ensamblaje) y sus tiempos de
cambio o transición son prolongados, se crea y se mueve una gran cantidad de existencias
entre las áreas funcionales. Cuando las áreas funcionales son desmanteladas y el equipo
necesario pasa a formar parte de cadenas de producción de flujo y se reduce el tiempo de
cambio de tipo, también disminuye la necesidad de existencias al mismo tiempo que se
reduce el tiempo de entrega de la producción. En el plazo de 10 años, las rotaciones de
existencias de la planta de West Hartford aumentaron hasta 18. A lo largo de los
primeros cinco años la progresión de las rotaciones
r otaciones fue la siguiente:

• 1990: 3,4 (antes de la transformación lean)

• 1991: 4,6
• 1992: 8,5
• 1993: 10,0
• 1994: 12,0
• 1995: 14,9

Esta progresión de unas rotaciones de existencias más elevadas fue la continuación de

184
 

las mejoras experimentadas en la creación de flujo a través de repetidos kaizens. El sistema

lean  no es una estrategia de existencias nulas pero, a través de mejoras que son
consecuencia de repetidos kaizens, crea las condiciones para mejorar las ventas a través de
 una mejor calidad, para crear el flujo que reduzca los tiempos de entrega de la producción
 y el coste del desperdicio, para liberar una capacidad que fomente unas mayores ventas, y
para generar liquidez adicional mediante la reducción de la necesidad de existencias a lo
largo de todo el proceso.
Las organizaciones son dinámicas. Prácticamente
Prácticamente todo lo que hay en la organización está
interconectado de alguna forma. Sin embargo, los directivos que tienen una orientación
financiera tradicional toman decisiones considerando que el cambio de alguna cosa (un
procedimiento,, una política, o alguna otra cosa) es una decisión aislada e independiente del
procedimiento
resto. No se reconoce la interrelación o bien se pasa por alto. Como consecuencia, la
realización constante de cambios
cambios en un vacío da lugar a resultados alejados de lo óptimo en
el mejor de los casos y consecuencias negativas imprevistas en el peor de ellos. Una
estrategia lean  trabaja para evitar estos obstáculos a través del reconocimiento de las
interrelaciones que existen, cree que nada es «sagrado» y que todo está sujeto a mejora, y
busca activamente identificar los problemas que crean un trabajo que no añade valor para
el cliente. Además, una estrategia lean reconoce que es el conocimiento de las personas que
hacen directamente el trabajo la fuerza más poderosa para la mejora, que el aprendizaje
tiene
mejorarlugar
sus principalmente
competencias y ahabilidades
través de laenpráctica, y que
la solución la inversiónes en
de problemas el personal
el mejor mediopara
de
crear ventajas competitivas.
Al fin y al cabo, la estrategia lean crea un aprendizaje reutilizable , que no consiste tanto en
descubrir trucos que funcionan en alguna parte y que luego se reproducen de forma
generalizada como métodos estereotipados, sino en aprender cómo enfocar problemas
típicos de forma típica para encontrar soluciones
soluciones lean a nivel local. Para ello, se necesita un
punto de arranque, una dirección para progresar, experimentos repetidos en el lugar de
trabajo, y unos directivos que se concentren en aprender de estos experimentos.
El punto de partida viene dado por la tradición lean  –en cualquier lugar en que se
encuentre, usted puede desafiarse a aumentar la seguridad, la calidad y la constancia en las
entregas a través de reducir los tiempos de entrega de la producción. La mejora del flujo de
trabajo a nivel individual y de proceso sacará a la luz todos los problemas existentes en
operaciones. Esto le permitirá focalizarse en los problemas técnicos reales que debe mejorar 
con el objetivo de presionar a sus competidores. El sistema de aprendizaje lean  que
expusimos en el capítulo anterior le permitirá incorporar estas preguntas al trabajo
cotidiano para que sean los propios empleados quienes comiencen a hacerse la pregunta.
«¿Qué significa esta mejora para mi trabajo de cada día?» Si usted está organizado para el
aprendizaje junto a directivos que espolean, animan, apoyan el kaizen, y sacan las
conclusiones correctas del mismo, el aprendizaje local se irá incrustando progresivamente
en los productos y procedimientos, haciendo que la compañía en su conjunto sea cada vez
más fuerte.

185
 

 
 1. E.I. Dupont de Nemours & Co., Inc., Guide to Venture Analysis, 1971.
2. M.E. Raynor y M. Ahmed, «Three Rules for Making a Company Truly Great», Harvard Business Review ,
abril de 2013.
3. https://www.
https://www.youtube.com
youtube.com/watch?v=1IzCjT
/watch?v=1IzCjT7Znmc
7Znmc..

186
 
 7

 Aprendizaje reutilizable
crezca para que el valor
continuamente
 Aprenda a aprender comenzando en el punto
punto
correcto y siguiendo una dirección de mejora clara

El lean, como se ha puesto de manifiesto en capítulos anteriores, encarna una forma de

pensar totalmente diferente, una revolución cognitiva que cambia el modo de organizarse,
financiarse y actuar. Los elementos de una estrategia lean  difieren radicalmente de la
opinión generalmente aceptada en todo, desde una fórmula para el crecimiento diferente
hasta un modo diferente de dirigir y gestionar. Concretamente, los elementos de una
estrategia lean incluyen los siguientes puntos:

1. Una mayor calidad percibida que impulse las ventas.

2. Intensidad de los esfuerzos kaizen para reducir los costes
3. Introducción de nuevos productos como aspecto clave de un crecimiento
crecimiento
sostenible
4. Menores tiempos de entrega de la producción como aspecto clave para aumentar 
los márgenes de beneficio y generar liquidez.

A continuación, examinaremos
examinaremos la estrategia lean en la práctica. Veremos cómo Fabiano
 y Furio Clerico, dos hermanos que dirigen una operación de ventas y servicio,
transformaron una catástrofe en oportunidad cuando se involucraron en una
reestructuración de su base de clientes, que pasó de estar formada por compañías
petrolíferas a estarlo por compañías independientes a través de la práctica de análisis de
valor e ingeniería de valor –un planteamiento que permitió a su sensei , Edward Guelton,
dar un giro radical a la parte industrial de su grupo corporativo. Con el FCI, Pierre Vareill
Vareillee
e Yves Mérel cambiaron de arriba abajo la historia de una compañía electrónica de 1.000
millones de euros a base de reducir los costes operacionales a través de aumentar la calidad
 y triplicar el valor de la compañía como resultado. Por último, tal como hemos observado
en la compañía de Jacques, la estrategia consistía en sacar una amplia variedad de modelos,

187
 

la mayoría conseguidos a través de kanban, otros a través de SMED y de la solución de

problemas de calidad –la pregunta que queda pendiente de respuesta es «¿cómo?»
Sobre todo, veremos, la dinámica de una estrategia lean orientando a una compañía a
 navegar entre la complejidad, en primer lugar, mediante la alineación de todos los
elementos de la organización hacia el valor y, en segundo lugar, mediante la aceptación
permanente, en lugar de la evitación, de las tensiones que son necesarias para ser receptivos
 y orientados a outputs en lugar de a resultados. A lo largo de los capítulos siguientes
expondremos varios casos acerca del modo en que las compañías practican la metodología
lean  a alto nivel (orientadas al verdadero norte) y, simultáneamente, desde la base. El
desafío constante para las personas que utilizan completo el SPT como un sistema es pasar 
de lo concreto a lo abstracto y viceversa. No se pueden separar las herramientas, pero lo
importante es que, por una parte, haya la estrategia de aprendizaje (alto nivel) y luego, por 
otra, el método de descubrimiento (la herramienta) que posibilite el avance de una idea a la
siguiente.

Utilización de la estrategia  lean para desarrollar la

capacidad de aprendizaje que responda a la
incertidumbre
El pensamiento lean  es en esencia un método estructurado para aprender a aprender .
Aprendemos que nunca se dan las mismas condiciones dos veces y, por tanto, no hay
soluciones reproducibles. Sin embargo, sí que hay medios replicables para abordar 
determinados problemas típicos: saber por dónde empezar, buscar algunas soluciones
típicas, y luego investigar a través de «ensayar y ver» de forma repetida. Una estrategia lean
c onsiste
onsiste en saber dónde buscar momentos de aprendizaje para crear las condiciones para el
kaizen, de modo que las mejoras beneficien a los clientes, alivien a los empleados, y
disminuyan los costes totales. Cuando los equipos de liderazgo se encuentran con
situaciones muy diferentes a distintos niveles, ya sean de carácter corporativo, de pequeña
empresa, o departamental, pueden tener dificultades para saber por dónde comenzar una
estrategia lean.
Este enfoque reconoce que el primer paso de verdad para transformar la organización a
base de transformarse uno mismo es encontrar un sensei  con   con el que se pueda trabajar. Los
sensei   son especies raras –los auténticos sensei   suelen formar parte de una tradición de
cadena alumno-maestro que se remonta al equipo de ingenieros que rodeaban a Eiji
Toyoda y Taiichi Ohno en el nacimiento del SPT. Los sensei  han   han aprendido el criterio
lean, así como la aplicación rigurosa de las herramientas lean  a partir de su propio
aprendizaje, y forman parte de una tradición oral de interpretación de diferentes situaciones

en términos lean, lo que les convierte en personas de una valía única, aunque a menudo

188
 

difíciles de seguir (curiosamente, los sensei   tienen linajes, con diferentes énfasis según
quienes fueran sus maestros).
Como parte de la tradición de la enseñanza lean, los sensei  suelen
 suelen comenzar intentando
 que usted resuelva problemas menores muy concretos que no parecen tener mucha
relación con los problemas más importantes que usted sabe que tiene. Para muchas
personas, esto es muy desconcertante –y a menudo frustrante. Para el sensei, esto es un test
de su determinación, de su capacidad para progresar cuando se enfrente a problemas
pragmáticos, y es una forma de sacar a la luz su nivel de comprensión de la situación en
términos reales. A continuación, el sensei  le
  le enseñará a utilizar unas cuantas herramientas
concretas lean,  y le ayudará a construir la totalidad del sistema lean,  herramienta por 
herramienta, pero sin proporcionarle necesariamente la meta global más allá de unas
explicaciones de alto nivel de los principios lean. Para aprender realmente por uno mismo,
hay que aprender a través de la práctica. Si recordamos los diversos casos que hemos
estudiado de primera mano, ¿hacia dónde nos están llevando los sensei ? No están
enseñando soluciones,
soluciones, están enseñando el modo de aprender:

1. Limpie la ventana. Comience con la solución de problemas inmediatos de clientes y

empleados para determinar cuáles son los problemas de mayor alcance. Cuando lo
haga, configure la base visual del sistema de aprendizaje lean  para crear las
condiciones
trabajo. que permitan que los propios equipos aprendan por sí mismos en el
2. Construya el sistema  lean  para mejorar el flujo de trabajo de calidad (para acelerar el 
kaizen ).Al focalizarse en las cuatro estrategias básicas de (a) aumento de ventas
mediante la reducción de defectos a través de la incorporación de calidad, (b)
reducción de costes a través de la aceleración del ritmo del kaizen y la formación y
el entrenamiento del personal para resolver los problemas, (c) creación de espacio
para la introducción de nuevos productos a través de la liberación de capacidad, y
(d) reducción de los tiempos de entrega de la producción para aumentar la
rotación de las existencias, usted pone de manifiesto problemas detallados y de alto
nivel que deben ser solucionados.
3. Llevar a cabo experimentos repetidos para aprender más acerca de procesos técnicos clave. Se
genera una ventaja competitiva cuando los problemas técnicos clave se resuelven
mejor que la competencia. A medida que se van aclarando estos problemas gracias
al sistema de aprendizaje lean,  también van apareciendo soluciones originales
creadas por los propios equipos, siempre y cuando los directivos estén al acecho de
estas nuevas ideas y sepan como nutrirlas y respaldarlas, y a continuación cambien
la organización en consecuencia.

El pensamiento lean  produce aprendizaje reutilizable : formas genéricas de abordar un

problema y buscar una solución única, basada en las ideas y la experiencia de las personas
que están sobre el terreno. Sin embargo, esta técnica puede ser incómoda para unos

189
 

directivos que están acostumbrados a la idea de conocimiento utilizable (o, en muchos casos,

opiniones) y replican lo que ya saben en cualquier circunstanc
circunstancia.
ia.
La diferencia reside en gran medida en la pregunta fundamental planteada por el filósofo
 David Hume: ¿Cuántos ejemplos debería haber visto de primera mano antes de
permitirme generalizar?» El pensamiento lean es profundamente empírico y requiere una
práctica repetida antes de que se pueda confiar en las generalizaciones. El rol del sensei   es
profundizar en la reflexión a través de señalar problemas que no se habían identificado
hasta entonces (descubrir ),
), insistir en que serán reconocidos (afrontar ), ), debatir una
metodología lean para abordar el problema ( formular 
 formular ),
), y desafiar a los equipos kaizen a que
sigan ensayando hasta que aparezca una solución (elaborar). ¿Cómo podemos adquirir 
entonces estas nuevas competencias y habilidades? ¿Cómo podemos arrancar precisamente
cuando no sabemos por dónde empezar?

Desde la «limpieza de la ventana» a la mejora del

flujo de calidad
Fabiano y Furio Clerico, CEO y director de operaciones, respectivamente, de la división
italiana de ventas y servicio de una gran empresa de surtidores de gasolina, se orientaron al
lean cuando observaron que perderían una parte importante de su negocio en un futuro
cercano y no tenían ni idea de cómo evitarlo. Su compañía vende surtidores a las
gasolineras en Italia, así como los contratos de servicios de mantenimiento que los
acompañan. Tradicionalmente, las redes de estaciones de servicio pertenecen sobre todo a
compañías petrolíferas, según una mezcolanza
mezcolanza de gasolineras de propiedad y de franquicias,
luego algunas grandes compañías independientes, como cadenas de supermercados y,
finalmente, propietarios totalmente independientes
independientes que controlan de una a seis gasolineras.
El principal negocio de la compañía era con las compañías petrolíferas, con unos
amplios contratos de servicios que se negociaban a nivel central con el departamento de

compras
nivel de de la compañía
servicio. petrolífera,
Las compañías basados ensesudistribuían
petrolíferas mayor parteen en
unaacuerdos
amplia de precio
gama queyiba
de
desde bajos precios y servicios mínimos hasta altos precios y unas elevadas expectativas de
servicio. Cuando estalló la crisis financiera el mercado de servicios italiano comenzó a
cambiar con rapidez. Las compañías petrolíferas de bajo coste aumentaron su presión sobre
los precios a base de instaurar un sistema de licitación abierta (por lo menos una de las
compañías de servicios que obtuvieron el contrato durante una de dichas licitaciones
quebró posteriormente), y las compañías petrolíferas de precios altos comenzaron a
desligarse por completo de la red de estaciones de servicio. Entre una cosa y otra, las ventas
de servicios a las compañías petrolíferas descendieron
descendieron un 30 por ciento a lo largo de cuatro
años. La situación era grave.
Fabiano y Furio habían estado interesados en el sistema lean  durante varios años y

190
 

habían ensayado diversos proyectos de consultoría sin poder encontrar un enfoque que
encajara de verdad en su empresa de servicios. Sobre todo, daba la sensación de que los
consultores aplicaban herramientas estándar, y quitaban una gran cantidad de tiempo de
todo el mundo con unos resultados bastante mediocres. Con todo, cuando sintieron de
 verdad por primera vez la presión de precios y no pudieron identificar ninguna
oportunidad de reducir los costes sin hacer daño al negocio, solicitaron ayuda a Evrard
Guelton quien, recientemente jubilado, había sido el director de la unidad de negocio de
fabricación que había dado un giro radical al diseño y la producción de surtidores de
gasolina (producidos en Escocia y Francia) gracias al pensamiento lean. Como
distribuidores de los surtidores, los hermanos Clerico habían sido testigos de las mejoras
efectuadas en cuanto a calidad y entregas puntuales, así como del descuento anual del
precio de transferencia del 4 por ciento que tenían sobre el equipo durante varios años
anteriores. Estaban convencidos de que Guelton podía ayudarles en calidad de sensei .
Sin experiencia previa en el sector servicios, Guelton les convenció de que se
aproximaran al pensamiento lean descubriendo cuál era realmente el primer problema que
tenían, a través de mejorar las cosas en lugar de tratar de reaccionar a los bajos precios
reduciendo costes partida por partida: ¿cuáles eran las fuentes de desperdicio más evidentes?
De la revisión directa del lugar de trabajo, salieron inmediatamente a la luz tres
oportunidades de mejora:

• El envío
envío de los técnicos de mantenimiento
mantenimiento a la estación correcta para que llevaran a
cabo la tarea apropiada era una actividad crítica, la cual podía variar de acuerdo con
la naturaleza del contrato y, por supuesto, con lo que se descubría una vez que se
había abierto la máquina. Existía una gran oportunidad de aprender de los
problemas en esta área. Cuando se les preguntaba, los expedidores respondían
inmediatamente que la cosa más estúpida que podía ocurrir era enviar un técnico a
un sitio y descubrir entonces que no podía realizar el trabajo, ya fuera por falta de
piezas o información o por haber enviado a un técnico de la especialidad
equivocada.
• Los diversos centros operacionales estaban atestados de viejas máquinas en distintas
fases de deterioro que debían tenerse allí para los clientes en virtud de los diversos
acuerdos contractuales. Esto escondía todo tipo de chapuzas resultantes de las
operaciones de mantenimiento, así como la necesidad de piezas básicas para
reemplazar componentes que ya no se fabricaban. Con respecto al problema de
conseguir la pieza correcta para el técnico adecuado, resultaba que el servicio de
componentes para los técnicos podía ser caótico, y estos utilizaban sus furgonetas
para almacenar piezas por si las necesitaban.
• Los vendedores estaban acostumbrados a tratar
tratar con
con los departamentos de compra de
las compañías petrolíferas, pero rara vez visitaban a los propietarios de las estaciones
de servicio. El servicio se contemplaba bajo el prisma de los contratos y no del de
instalación o mantenimiento real en las gasolineras. Igualmente, los acuerdos de

191
 

servicio eran examinados desde una perspectiva estadística en lugar de hacerlo

como herramientas para entender a fondo como utilizaban los clientes sus
gasolineras y lo que realmente necesitaban.
 El CEO, Fabiano, empezó a visitar estaciones de servicio clientes para determinar qué
oportunidades de venta podía estar pasando por alto la compañía. El director de
operaciones, Furio, se involucró en los problemas de mejorar el flujo físico de
componentes a través de la empresa y de aprovechar las visitas de los técnicos. Empezaron
a afrontar los problemas mediante la cuantificación del servicio de piezas a los técnicos a
nivel local, y estrecharon progresivamente el plazo de entrega interno, a la vez que
analizaban todas las quejas de los clientes en las oficinas de los expedidores. Las rápidas
mejoras obtenidas respecto a estos problemas en el primer año de kaizen con los equipos
abrieron una serie de interesantes posibilidades, mientras que la presión de precios por 
parte de las empresas petrolíferas seguía aumentando y se perdían licitaciones a causa de
unos precios bajísimos. La compañía de los Clerico acabó trabajando en base a un contrato
que habían perdido en la licitación porque, después de todo, las gasolineras debían
mantenerse.
Al final, resultó que los propietarios de estaciones de servicio independientes preferían
en gran medida trabajar con pequeños operadores locales porque percibían que el enfoque
«corporativo»
escuchaban, que de los
la vendedores
gran empresa
no no les caso
hacían favorecía.
de sus Pensaban que losy técnicos
preocupaciones, no les
que la «calidad»
significaba tan solo mucho más papeleo. En cambio, del trabajo con los expedidores surgió
que las preocupaciones acerca de la calidad con las compañías petrolíferas eran en su mayor 
parte sobre interpretaciones contractuales y no sobre lo que realmente sucedía en las
gasolineras. Los hermanos Clerico estaban descubriendo que diferentes clientes valoraban
cosas diferentes:

• Compañías petrolíferas de precios altos: lo más importante eran los acuerdos de servicio
con respecto a planificación y procedimientos.
procedimientos.
• Compañías petrolíferas de precios bajos: estas compañías querían reducir las
interminables –y esperadas– negociaciones punto por punto sobre lo que era
trabajo incluido en el contrato y lo que no lo era.
• Propietarios independientes de las estaciones de servicio: los propietarios de las gasolineras
independientes
deseaban recibir una atención individualizada para garantizar que sus estaciones de
servicios funcionaban perfectamente de forma continuada para poder dirigir sus
propios negocios.

Los hermanos elaboraron una nueva serie de indicadores separando claramente las
ventas de equipo del servicio por lo que se refiere a ventas totales, cuestiones de seguridad,
quejas de clientes, rotaciones de existencias, existencias en las furgonetas de servicio, plazos
de entrega, y coste de los componentes. De ese modo, pudieron darse cuenta de que al

192
 

seguir a sus clientes corporativos nunca habían separado con claridad los modelos de
negocio de venta de surtidores, por una parte, y la gestión del negocio de servicios, por 
otra, ya que las negociaciones contractuales solían mezclar ambos aspectos. A medida que
iban construyendo progresivamente el sistema de aprendizaje lean para resolver problemas
 de rendimiento cotidianos, llevaban a cabo grupos de estudio de kaizen  de equipo, y
reconsideraban procesos en su totalidad (en especial por lo que respecta a facturación, un
problema específicamente italiano). Progresivamente, fueron restringiendo las dimensiones
de mejora a las siguientes necesidades:
necesidades:

• Escuchar las necesidades

necesidades concretas y los
los estilos
estilos de los propietarios independientes de
las gasolineras y establecer relaciones de confianza con cada uno de ellos,
reconociendo que dichos propietarios tiene ideas diferentes acerca de cómo dirigir 
su negocio y preferencias también diferentes.
• Aumentar la flexibilidad de los
los técnicos en el sentido de que se encuentren menos
bloqueados y un electricista no pueda tocar un trabajo de tipo mecánico y
viceversa. Al establecer áreas de formación y entrenamiento especializadas en cada
centro operacional, se focalizaron en el dominio de las operaciones más frecuentes,
lo cual llevó a la posibilidad de realizar trabajos transversales –por ejemplo, los
electricistas podían aprender a cambiar filtros– lo que a su vez significaba menos
desplazamientos
competencias
competenci a las estaciones
as y habilidades varias.de servicio gracias a que los técnicos disponían de
• Aceleración del flujo de piezas a través de la empresa de forma continuada a base
del aprendizaje del suministro  just-in-time , lo cual dio lugar inesperadamente al
desarrollo de una cadena de distribución de piezas a otros operadores de
mantenimiento.
• Desarrollo de una nueva oferta de «gasolinera completa», incluyendo controles de
trabajo y sistema para ofrecer a los propietarios de las estaciones la posibilidad de
«un único punto de compra».

Aunque continuaron perdiendo ventas en las compañías petrolíferas, uno de los

resultados de la creación paciente de nuevas competencias junto a expedidores y técnicos
fue que los ingresos debidos a los propietarios independientes se duplicaron con creces a lo
largo del período. (Figura
(Figura 7.1
7.1).
).

193
 
 Figura 7.1. Duplicación de los ingresos procedentes de los propietarios independientes de las
gasolineras entre 2011 y 2014

Además, cuando las rotaciones de existencias se duplicaron desde 7 en 2011 a 15 en

2014, lo mismo ocurrió con los márgenes de beneficio que pasaron del 8 por ciento en
2012 al 15,6 por ciento en 2015. (Ver Figuras 7.2 y
7.2 y 7.3
7.3).
).

Figura 7.2. Duplicación de las rotaciones de existencias entre 2011 y 2014

194
 
 Figura 7.3. Duplicación de márgenes entre 2011 y 2014
La empresa de los hermanos Clerico aprendió que los «independientes» se habían
convertido en un área de crecimiento clave e, igualmente importante, rentable. Las ventas
en el sector de los propietarios independientes no crecieron a partir de un proceso de
ventas y una gestión del canal más racional (aunque nadie discute esto) sino a partir de una
comprensión diferente del valor. El sistema de aprendizaje lean  permitió realizar una
investigación cliente
cliente por cliente del estilo de vida de los clientes, del valor qque
ue la compañía
podía ofrecer a los clientes, y de las mejores formas de diseñar dicho valor. (Tabla
(Tabla 7.1
7.1).
).

Estilo de vida de los

clientes   Análisis de valor Ingeniería de valor

¿Qué otras cosas podemos

hacer para ayudar a los
¿Qué nuevas opciones
¿Cómo dirigen los clientes clientes en el marco de los
deberíamos ofrecer a los
sus gasolineras, cómo ganan contratos actuales, y en el
clientes para ayudarles a
dinero con ellas, y cómo marco del trabajo actual y
desarrollar más sus negocios
podemos ayudarles a lograrlo cómo podemos reducir
y mejorar nuestro propio
y respetar sus preferencias? nuestros costes a través de
rendimiento?
la eliminación de
desperdicio?

195
 

Tabla 7.1. Investigación de los valores de los clientes

Para el CEO, el avance consistió en pasar de pensar en las ventas por tipo de contrato
genérico (los productos que tenemos que vender) a la solución de los problemas de los
 clientes individuales (ofrecer y transmitir valor). Esta nueva perspectiva modificó de forma
radical la forma de considerar la empresa en su conjunto: empecemos por los clientes en
lugar de preocuparnos por los mercados, frentes, recursos, y el vocabulario habitual del
pensamiento militar del siglo veinte. Los clientes disfrutan de sus estilos de vida porque
encuentran productos y servicios adecuados que les ayudan a resolver sus problemas. El
aprendizaje reutilizable consistía en analizar cada cliente como individuo en lugar de pensar 
en términos de «clientes» en general y flexibilizar el proceso de entrega para que se adapte a
los estilos de vida de cada cliente en lugar de racionalizar procesos genéricos.
Los hermanos Clerico encontraron en el sistema lean  un medio de permanecer 
focalizados sobre lo que es importante para ellos como líderes del negocio sin verse
abrumados por la oleada de problemas operacionales que afloran a diario. Podían
reflexionar sobre cuestiones esenciales como las siguientes: ¿Qué valor ofrece la compañía
 y a quién? ¿A qué retos tenemos que enfrentarnos para ofrecer este valor? ¿Qué ventaja
ofrecemos a nuestros clientes en comparación con nuestros competidores? ¿Cómo
ayudamos a nuestro personal a hacer un buen trabajo a diario? ¿En qué tecnologías
deberíamos invertir? Y, sobre todo, ¿Qué tipo de compañía queremos ser?
La mayoría de sus competidores, enfrentados al mismo ritmo de cambio, estaban
luchando para adaptarse a los factores de mercado externos. La estrategia lean ayudó a los
hermanos Clerico a aprender a ser más ágiles y llevar a su personal hacia el cambio con
mayor rapidez. Durante esta transformación, tuvieron que mantener la compañía tan
estable como les fue posible para seguir operando los contratos de servicio día tras día sin
trastornos importantes a la vez que mantenían a todas las personas de la compañía en
contacto con los clientes, mientras ellos desarrollaban nuevas competencias y habilidades y
adoptaban nuevas aptitudes hacia el trabajo a realizar.
En retrospectiva, Fabiano y Furio han destacado diversas prácticas
pr ácticas clave que tuvieron un
impacto profundo en la forma de trabajar de la compañía:

• Visitas gemba a los clientes: permanecer en contacto con los clientes, uno por uno. Alseguir 
un programa regular de visitas a las instalaciones de los clientes, pudieron establecer 
contacto con los clientes individuales y ver los hechos directamente, lo cual
conformaba una opinión independiente de la de los directivos o mandos
intermedios. Esto también les ayudó a comprender que habían intentado prestar un
servicio genérico y, por ello, habían tenido dificultades para adaptarse a las
demandas personalizadas de los clientes –o incluso para escuchar dichas solicitudes.
• Entrenamiento técnico dojo: volver a enfocarse en la tarea de una sola persona cada vez; en
lo que hace falta fomentar y en lo que hace falta cambiar. Los dos hermanos pidieron a los
directivos que compartieran un día con los técnicos para comprobar cómo se

196
 

desenvolvía realmente el trabajo. Crearon salas de entrenamiento especializadas y

un plan de entrenamiento regular para cada técnico. Al principio se concentraron
en operaciones raras y exóticas, pero luego se dieron cuenta de que se podía
aprender más de las operaciones más frecuentes. De esta forma, fueron capaces de
 acotar los cambios de práctica que eran realmente necesarios. Esto también abrió la
puerta a un entrenamiento cruzado limitado entre especializaciones con el objetivo
de reducir el número de viajes innecesarios a las instalaciones
instalaciones de los clientes.
• Solución de problemas cotidianos: establecer continuamente el campo visual entre el valor 
 personalizado para el cliente y la solución de los obstáculos existentes en nuestro propio
 proceso.  Se
pidió a los líderes de los equipos que investigaran diariamente un
problema de campo relativo a los técnicos o a los clientes. La idea no era eliminar 
todos los problemas de los procesos (una imposibilidad) sino aprender a explorar y
solucionar mejor los problemas. Esta práctica permitió que la gente aclarara
continuamente su entendimiento de cómo el valor que ellos perseguían ofrecer a
los clientes se traducía en decisiones de trabajo cotidianas (la mayor parte eran
problemas rutinarios como la agilización de los envíos de piezas raras, cuestiones de
facturación, etcétera). Por medio de esta práctica, los objetivos ambiciosos se
convertían en acciones diarias.
• Kaizen de equipo continuo: desarrollar el sentido de pertenencia y confianza en el equipo y
animar a los equipos a que sigan ensayando con más empeño. Al
final, fueron las personas
quienes solucionaron
solucionaron la mayoría de los problemas de los líderes. A nivel estratégico,
supieron lo que estaban buscando para ser capaces de sobrevivir a la
reestructuración del sector. No obstante, la mayoría de soluciones a nivel de
proceso fueron encontradas por los propios equipos de cada centro cuando llevaron
a cabo kaizen  tras kaizen  y detectaron nuevas formas de trabajar. Los equipos
descubrieron medios inteligentes de responder a los problemas de los clientes, a la
vez que simplificaban sus propios procesos internos (algunas veces con resultados
asombrosos). El centro de Milán, por ejemplo, se trasladó a una nueva ubicación
donde ocupó la mitad de la superficie de la antigua instalación, dando la sensación
de estar menos abarrotada, y los costes descendieron a la cuarta parte –simplemente
como consecuencia del kaizen permanente realizado por los propios equipos.
• Sistema de suge
sugerencias:
rencias: ac
aceleración
eleración del flujo de id
ideas
eas y reconocimiento de la aportación de cad
cadaa
 persona. Al enseñar a sus mandos intermedios a apoyar el sistema de sugerencias y al
destacar sistemáticamente «la sugerencia del mes» en cada uno de sus centros,
fueron capaces de empezar a ver con claridad y reconocer a los verdaderos
contribuyentes al valor de la empresa. El reconocimiento prestado a las sugerencias
(la empresa reaccionó al 98 por ciento de las que se presentaron) permitió a los
líderes acelerar el flujo de ideas por toda la compañía y conocer mucho mejor 
cuáles eran los equipos que trabajaban bien, en el marco de un ambiente abierto y
amistoso e iniciativas simples, y cuáles eran los equipos que seguían siendo
problemáticos y no realizaban un buen trabajo.

197
 

«Estamos convencidos de que nuestra práctica lean fue la clave del éxito para dar un
giro radical a la compañía», afirmaron
afirmaron.. «A lo largo de este agitado período, no solo tuvimos
éxito en mantener la facturación total, sino que también aumentamos el EBITDA
(beneficio antes de intereses e impuestos) en un 70 por ciento, debido a los éxitos del
 kaizen en la reducción
r educción de existencias de productos acabados en un 50 por ciento, de piezas
de repuesto en un 30 por ciento, y del stock de las furgonetas de los técnicos en un 35 por 
ciento. Redujimos a la mitad los metros cuadrados ocupados por productos acabados y
piezas de repuesto en los cinco centros de distribución y conseguimos disminuir el tiempo
de entrega de las ventas de ocho semanas a seis semanas y el plazo de entrega de piezas de
repuesto de 15 días a 5 días: Nuestro registro de intervención puntual aumentó del 80 al
95 por ciento. Si no hubiéramos aprendido el pensamiento lean en el  gemba, no estamos
seguros de poder afirmar que la compañía habría sobrevivido hasta hoy».

Utilización del sistema de aprendizaje para reducir

la base de costes a través de la intensificación del
 kaizen

Una vez que se han aclarado los problemas de la empresa en un área local, los trabajadores
lean pueden focalizarse entonces en el modo de liderar mejoras a lo largo de una gran base
de operaciones. Aquí es donde el sistema lean  dinámico crea el andamiaje para el
aprendizaje universal. Pierre Vareille es un firme defensor de que el lean sea la estrategia de
negocio. Asumió el puesto de CEO del grupo FCI, una empresa de euroconectores de
1.300 millones de euros y 14.000 empleados distribuidos por todo el mundo, después de
que la compañía fuera adquirida por una empresa de capital riesgo. Su tarea consistía en
imprimirle un giro radical para poder revenderla. En tan solo cuatro años, consiguió
aumentar las ventas en un 40 por ciento, redujo los costes de fabricación en un 7% sobre el
total de ventas, y aumentó la rentabilidad de forma espectacular a base sobre todo de
instilar en la compañía una cultura de calidad incorporada. (Figura
(Figura 7.4)
7.4)

198
 
 Figura 7.4. Aumentos de ventas, descensos de costes de fabricación y aumentos de beneficio de
2008 a 2012 en FCI

La rentabilidad mejoró mientras la compañía estaba abordando las consecuencias de la

crisis financiera de 2008, multiplicando el valor para los inversores. (Figura
(Figura 7.5
7.5).
).

199
 
 Figura 7.5. Aumento del EBITDA de FCI de 2008 a 2012
Vareille era conocido en su anterior compañía suministradora de piezas de recambio
para el automóvil, como el CEO que había revisado personalmente las existencias y que
tras examinar las etiquetas de los rollos de acero preguntaba «¿por qué?» cada vez que
encontraba un material que llevase allí más de un mes (algunas veces, hasta años).
Anteriormente había trabajado con Freddy Ballé como sensei  y   y juntos habían desarrollado
(con el director lean Yves Mérel) el sistema lean de su anterior compañía. La iniciativa lean
comenzaría en FCI en las mejores condiciones:
condiciones: un CEO con experiencia en el sistema lean
que estaba comprometido a aprender más, un director lean  experimentado comprometido
a mejorar sobre la base de su experiencia previa, y un sensei  impregnado
  impregnado de tradición lean
(su propio sensei   había trabajado directamente para Taiichi Ohno). Vareille asumió el
puesto de CEO en 2008, tan solo unos pocos meses antes de que la crisis financiera
golpeara a la economía mundial. Sin embargo, al cabo de cuatro años, cuando la empresa
de capital riesgo vendió la compañía, él había conseguido triplicar el valor global del
grupo.
¿Cómo se implementa el sistema lean  en compañías tan grandes? ¿Por dónde se
empieza? Si el lean es un antídoto para la enfermedad de la gran compañía, ¿no es mucho
más difícil efectuar la transformación en corporaciones de ámbito mundial? Con 20 plantas
en cuatro continentes y varios centros de desarrollo, ¿por dónde se empieza? Las respuestas
son específicas para cada compañía, pero las preguntas siguen siendo las mismas: ¿cómo

podemos mejorar el valor para los clientes de inmediato, y como podemos incorporar valor 

200
 

para los clientes en la siguiente generación de productos? Un estudio había demostrado

que FCI ocupaba un lugar bastante mediocre en el ranking de percepción de los clientes, y
Vareille comunicó a los directivos del grupo en la primavera de 2008, «nuestro objetivo es
ser la empresa de referencia del sector por lo que se refiere a cuota de mercado,
 crecimiento, ganancias, y empoderamiento del personal». Por supuesto, todos los CEO
dicen lo mismo en su primer día en el puesto. La pregunta es, «¿cómo?». Por otra parte,
¿por dónde empezar?
Vareille comenzó visitando cada una de las 24 plantas y el centro de I+D a lo largo del
primer año de su mandato. La opinión general en la industria de los conectores era que la
diferenciación procedía de la innovación y no de las competencias operacionales. Sin
embargo, cuando Vareille se reunió con los empleados, desde los operarios a los gerentes
de las plantas, llegó a la conclusión de que el sector estaba cambiando a medida que las
nuevas empresas participantes incrementaban la presión competitiva sobre las firmas ya
establecidas. Concluyó que la calidad y el servicio al cliente eran ahora los factores clave
además de la innovación.1 A partir de entonces, su principal dificultad fue conseguir que
los directivos que operaban en Asia, América y Europa se enfrentaran al problema.

Para ello, Vareille elaboró unos cuantos indicadores clave del rendimiento (key
erformance indicators- KPI) y comunicó a sus subordinados directos que simplemente no

tendría
mayoríaende cuenta todos
los cuales los demás
diferían de unaque la empresa
unidad habíaa otra).
de negocio utilizado con anterioridad
También les dijo que (la
él
no iba a gestionar la empresa a partir de los informes financieros sino de la mejora de la
gestión operacional. Sus objetivos se muestran en la Tabla 7.2

Foco de
  KPI de primer nivel Objetivo KPI de segundo nivel
atención

Personas en centro
advertencias sobre

Reducir las quejas de calidad (quality wall)

Calidad (quejas) los clientes a la Observancia auditoría 8
mitad disciplinas (8D)

Defectos por millón

oportunidades (DPMO)

Satisfacción de
Observancia de ventas y
los clientes
operaciones

Servicio al cliente

201
 

(gestión del proceso Reducir las entregas compras (frecuencia

de fabricación o no realizadas o recepción)
MPM-manufacturing incorrectas a la mitad
process
 Tamaño de lote de
management)
producción (cada
producto cada intervalo)
(CPCI)

Sugerencias

 Absentismo
Reducir los
Empoderamiento Seguridad
accidentes en tres Observancia de la
del personal (accidentes)
cuartas partes organización basada en
equipos

Rotación

 Antigüedad de las

Cadena de existencias
Mejora de suministro (tiempo Reducir el tiempo de
Entregas indirectas
costes y liquidez de flujo o flujo a la mitad
procesamiento)
Tiempo de flujo del centro
de distribución

Tabla 7.2. Objetivos e indicadores clave del rendimiento (KPIs)de Vareille

Aún más importante fue que cada planta tenía que medir estos resultados
mensualmente. El reto no consistía en alcanzar un objetivo de golpe, sino de forma
equilibrada, paso a paso. (Figura
(Figura 7.6):
7.6):

• Reducción de un 3 por ciento del número

número de accidentes
accidentes cada
cada mes en cada centro.
• Reducción de un un 2 por ciento
ciento del número
número de quejas
quejas relativas
relativas a la calidad
calidad cada mes
en cada centro.
• Reducción de un un 2 por
por ciento
ciento del número de entregas no realizadas o incorrectas
cada mes en cada centro.
• Reducción de un 2 por ciento del nivel
nivel de existencias cada mes
mes en cada centro.
centro.

202
 
 Figura 7.6. Resultados mensuales de los indicadores clave de rendimiento de FCI

Figura 7.7. Velocidad de mejora continua a lo largo de las diferentes plantas de FCI

Evidentemente, no todas las plantas arrancaron al mismo nivel, pero ese no era el
objetivo de Vareille –él perseguía velocidad de aprendizaje y de mejora, no optimización

203
 

estática. Además, las plantas reaccionaron de forma muy diferente unas de otras. En la
Figura 7.7 se
7.7 se muestran los resultados con respecto a una medida compuesta de la velocidad
de mejora continua (CI).
El valor tiene tres dimensiones desde la perspectiva de los clientes: en primer lugar,
 rendimiento, es decir la funcionalidad prometida a los clientes (la mayoría de competidores
ofrecen niveles similares de rendimiento prometido); en segundo lugar, calidad, es decir, el
grado en que alcanzamos este rendimiento para el cliente a lo largo del tiempo; y, en tercer 
lugar, coste de uso, es decir, el coste total de utilización del producto: adquisición, uso,
mantenimiento
mantenimie nto y eliminación, al final del ciclo de vida del producto

Comenzar con la entrega

El  feedback inicial de los clientes mostraba que la promesa más incumplida de FCI era la
entrega. Los clientes debían mantener unas enormes existencias de conectores con el
objetivo de cubrir la impredecibilidad de los envíos. Para mejorar la calidad recibida por 
los clientes, el primer problema que tenía que abordar Vareille era la calidad del servicio.
Vareille y Mérel tenían que hacer entender a los directores de las plantas hasta qué
punto era vital esta cuestión para la compañía en su conjunto y, por tanto, se concentraron

en una
que sencillaaherramienta
afectaban las entregas:que
áreasayudara a sus directivos
de preparación a entender
de camiones. Unlos
áreaproblemas concretos
de preparación de
camiones (truck preparation área- TPA) es un cuadrado pintado en el suelo del departamento
de logística dónde se prepara por anticipado la carga de cada camión antes de la llegada del
mismo. Cuando llega el camión, todas las piezas están físicamente allí y, por tanto, el
camión puede cargarse y partir inmediatamente. Las TPA son un simple mecanismo que
sirve para controlar que todas las piezas estén en el camión antes de que los clientes
descubran lo que hay y lo que falta en su muelle de recepción.
 Junto a las TPA se encuentra una una sencilla pizarra tal como se muestra en lala Tabla 7.3.
7.3.

Tabla 7.3 Pizarra de acompañamiento a los cuadrados pintados en el suelo

Las áreas de preparación de camiones son extraordinariamente simples, pero resulta que

la simplicidad rara vez es fácil. Los directivos de las plantas y sus directivos de logística

204
 

suelen ser reticentes, por no decir resistentes, a la organización de las TPA a causa de la
inmensa complejidad y la profunda fricción que estas pondrán de manifiesto. En la mayoría
de compañías, los seres humanos han perdido el control de los envíos, los cuales son
dirigidos a través de la planificación de requerimientos de material o MRP. Los camiones
 son solicitados cuando el sistema comunica las piezas que están en stock, las piezas están en
stock cuando el sistema comunica que han sido producidas, y la entrega puntual es la
consecuencia de un revoltijo de bucles de  feedback de programación y reprogramación – 
ninguno de los cuales es comprendido por nadie.
Las áreas de preparación de camiones son un ejemplo visual del concepto lean  de
control visual. Las piezas ya no se controlan a través de las cifras en una pantalla sino de
forma física, caja por caja: las piezas están allí a tiempo o no están. Se solicita al personal del
muelle de envío que cuente los camiones «buenos» (todas las cajas están exactamente allí y
no faltan cajas ni tampoco hay cajas adicionales) y los camiones «malos» (falta una caja o
hay una de más). Al principio, la tasa de camiones «buenos» era deplorable, pero paso a
paso, el personal aprendió a mejorar. Cada camión es examinado de uno en uno por los
propios empleados de los envíos.
El control visual estructura el entorno físico de tal forma que todos pueden entender 
que se debe hacer en cualquier momento dado. No hace falta que los directivos de la
planta estén presentes personalmente todos los segundos del día para indicar a la gente

cuáles son losdecamiones

preparación camionesque deben
hacía ser completados
el trabajo por ellos. de forma precisa y a tiempo –el área de
de
La regla básica del área de preparación de camiones es: salve el camión. Cuando se
observa que un camión no está completo en el momento de activación del «final del
tiempo de preparación», la dirección debe intervenir para salvar el camión, lo cual significa
que hay que retroceder hasta el área de producción y detener la producción de cualquier 
otro artículo para fabricar la caja que falta (en caso de que los componentes estén
disponibles). A continuación, la dirección debe llevar a cabo un análisis de «¿cinco por 
qué? para determinar en primer lugar porque ocurrió el problema y luego realizar el kaizen
de los procedimientos
procedimientos operacionales que dieron lugar al problema.
Esto fue una lucha, pero en general los directivos de la planta se aplicaron y los
resultados comenzaron a mejorar. (Figura (Figura 7.8).
7.8). Durante sus visitas semestrales, Vareille
siempre comenzaba con un desplazamiento al área de preparación de camiones para
demostrar su interés por el servicio al cliente y para retar al personal a hacer las cosas mejor,
para escuchar en persona cuáles eran los obstáculos con los que se encontraban (muchos
obstáculos procedían de otras áreas de la compañía en las que ellos no tenían acceso, pero
él sí), y para apoyar sus iniciativas de mejora.

205
 
 Figura 7.8. Mejora de los resultados de las entregas en FCI. Resultados desde 2008 a 2012

Incorporar la calidad al producto

De forma similar, el segundo problema más importante relativo a la calidad que Vareille
escuchó de boca de los clientes fue la alta tasa de defectos. Determinados mercados, como
apón, sencillamente no toleraban los conectores defectuosos, y el coste de la falta de
calidad podía apreciarse inmediatamente en la sala llena de operarios inclinados sobre lentes
de aumento para identificar y separar todos los productos sospechosos –los costes de lo cual
se detraían directamente de los márgenes de beneficio.
b eneficio. Otros mercados solo se quejaban
Vareille y Mérel adoptaron el mismo enfoque de visualización de los problemas de
calidad para que la gente que trabajaba en las cadenas de producción pudiera darse cuenta
de los problemas
inspección final enque creabacelda
la propia a losdeclientes. El primer
producción paso
con un consistió
análisis en sistematizar
inmediato la
de todas las
piezas defectuosas. La tarea del jefe del equipo era llevar a cabo un análisis inmediato y
comprobar todo el recipiente para salvar la caja –siguiendo el espíritu de «salvar el camión».
El jefe del equipo también llamaba a la dirección tan pronto como surgía un problema real.
El chequeo de cada una de las piezas era costoso, y solo debía realizarse cuando estaba
ustificado. El auténtico problema era enseñar a la gente cuando tenía que llevar a cabo un
chequeo del 100 por cien y cuando no tenía que hacerlo:

1. Si una celda provocaba una queja del cliente.

2. Se instalaba
instalaba una
una pared
pared de calidad con un chequeo del 100 por cien.
3. Chequeo ubicado al final del proceso para comunicar inmediatamente
inmediatamente los

206
 

resultados del feedback a la celda.

4. Hasta que
que no se detectaba
detectaba ningún
ningún defecto
defecto en el 100 por cien de la inspección y la
pared de calidad se retiraba.
5. Hasta que
que aparecía
aparecía de nuevo una queja de loslos clientes,
clientes, y así sucesivamente.
sucesivamente.
 El propósito de esta herramienta era desarrollar el sentido de la responsabilidad de los
empleados en su propio trabajo e investigar las piezas defectuosas adicionales de forma
inmediata. En muchas plantas las paredes de calidad condujeron a reflexiones en
profundidad acerca de cómo podían detectarse las piezas defectuosas dentro del proceso y
qué hacer con ellas.
El próximo paso de calidad incorporado fue la  parada al primer defecto.  En una planta
piloto, Mérel pidió a los ingenieros de la planta que reprogramaran las tres primeras
máquinas –de un total de 50– del área de producción, de forma que se detuvieran en
sentido literal ante la aparición de cualquier defecto. Esto tuvo la consecuencia inmediata
de reducir la efectividad global del equipo (overall equipment effectiveness- OEE) desde el 80
por ciento hasta el 30 por ciento, con repercusiones importantes sobre la producción. Tras
haber afrontado el problema, Mérel asignó los tres ingenieros de mantenimiento
mantenimiento a estas tres
máquinas, esperando que mientras tanto el resto siguiera produciendo. En primer lugar, los
ingenieros resolvieron todos los pequeños problemas que alimentaban las paradas al primer 

defecto, y consiguieron
los problemas recuperar
más importantes, la mitad desobre
aprendiendo la OEE perdida.Después
la marcha. A continuación, abordaron
de un mes de duro
trabajo, las tres máquinas volvieron a su OEE inicial con un output de una calidad muy
superior. Luego, Mérel se ocupó de las tres máquinas siguientes y así sucesivamente hasta
cubrir toda el área de producción.
Para ser capaz de reproducir este experimento a lo largo de todo el grupo, diseñó un
sistema para todas las plantas del grupo según el cual una máquina obtendría un distintivo
verde (un adhesivo) si estaba reprogramada para detenerse ante cada defecto, uno rojo si no
era así, y uno amarillo si se detenía ante el primer defecto en algunos casos pero no en
otros. A continuación, los directivos de la planta tenían que presentar un plan para que
todas las máquinas pasaran del distintivo rojo al amarillo y al verde, según una
implementación
implementaci ón clásica del jidoka –mejorar la detección en primer lugar con el objetivo de
mejorar la competencia.
En este sector, la mejora de las entregas y la calidad tuvo un impacto espectacular sobre
las ventas, que aumentaron un 40 por ciento en este período –simultáneamente, el sistema
de aprendizaje dio lugar al aprendizaje a nivel local, lo cual consiguió reducir los costes y
fomentar las ventas.

Promover el aprendizaje local con el sistema de aprendizaje  lean

Desde arriba y mirando hacia abajo, el programa lean que Vareille, Ballé, y Mérel pusieron

207
 

en marcha podía describirse de la forma siguiente:

• Visitas del CEO para mostrar compromiso y aprender de los problemas específicos
que se encontraban los equipos en diferentes ubicaciones y situaciones.
 • Indicadores clave de rendimiento (no financieros) para desafiar la velocidad del
proceso de mejora continua.
• Sistemas de control
control visual para compartir
compartir los problemas del área de producción con
todo el mundo y permitir reacciones rápidas.
• Rutinas de gestión para descentralizar
descentralizar la gestión en las estaciones de trabajo.
• Talleres de trabajo
trabajo de solución
solución de problemas
problemas para observar
observar los
los desperdicios
desperdicios y lanzar 
lanzar 
continuas mejoras

Desde una mentalidad de gestión tradicional, el programa lean  es muy fácil de

interpretar como un proceso de control simple y directo: evitar errores y controlar la
actividad de operaciones de forma más estrecha. A decir verdad, no es nada de esto. Es un
programa educacional  donde
 donde todas las personas de la compañía pueden orientarse y saber (1)
cómo se mantiene la puntuación, (2) que el CEO se ocupa de verdad del rendimiento y
está allí para ayudar, (3) cómo se configura el campo de juego, (4) las reglas básicas para
evitar errores, y (5) que se espera de ellos que se rasquen la cabeza y propongan ideas e
iniciativas
¿Cómopara hacer
funcion
funciona las cosas
a esto desdemejor.
la base? El director de una planta de FCI en China describía
cómo fue incorporado al programa lean.2 Después de una visita del CEO en la que perfiló
lo que se esperaba de la planta –aprendizaje rápido, especialmente por lo que se refiere a
mejora de la seguridad– el director de la planta, un veterano con 13 años de antigüedad en
la compañía en diversas posiciones, hizo un curso estándar de nueve días organizado en tres
sesiones de tres días en India, Estados Unidos y China. Luego se le pidió que encontrara a
alguien para el trabajo a tiempo completo de coordinación con el pequeño equipo lean
central dirigido por Yves Mérel. (siete personas para todo el grupo FCI).
Después de un acto de lanzamiento, la primera tarea del director de la planta consistió
en la configuración de la gestión visual –y, de ese modo, resolver muchos de los problemas
de seguridad que acosan a las operaciones en todas partes. A medida que el director de la
planta formaba y entrenaba a sus subordinados directos a implementar estos estándares
visuales, se iba dando cuenta de que tenía que responder con seguridad a preguntas
recurrentes como estas: ¿para qué es el lean? ¿Cuáles son los objetivos inmediatos que se
persiguen? ¿Cuáles son los beneficios para la planta del aprendizaje
apr endizaje lean?
Cada estándar visual requería la puesta en marcha de nuevas rutinas de gestión y, por 
otra parte, esto exigía una actividad de entrenamiento constante por parte del director de la
planta. Lo esencial de dichas rutinas de gestión era la breve reunión matinal (daily flash
meeting ) que tenía lugar en cada celda de producción para debatir los objetivos del día
actual y los problemas del anterior. El director de la planta dedicaba entonces la tercera
parte de su tiempo al área de producción, constatando que sus directivos dispusieron de

208
 

todos los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos. El principal problema era
conseguir que sus propios directivos comprendieran la nueva forma de pensar sobre la
calidad, que el entendía como, «si tú identificas un defecto, deja de fabricar. Piensa en lo
que hiciste y cómo mejorarlo», lo cual iba en contra de las costumbres existentes en la
 planta. Los equipos tenían que aprender que (1) en caso de que surgieran defectos el acto
reflejo debería ser la parada de la producción y pensar, y (2) los directivos tenían que
acudir al área de producción para chequear las cosas directamente y no fiarse
exclusivamentee de lo que veían en las pantallas de sus ordenadores.
exclusivament
A medida que llevaba a cabo diversos talleres de trabajo con Mérel, el director de la
plante fue dándose cuenta de que el objetivo de dichos talleres no era implementar un
nuevo método de trabajo sino enseñarle un nuevo método de analizar sus operaciones (ver 
7.4).
Tabla 7.4).
Tras haber comprendido este cambio fundamental del foco de atención, se dio cuenta
de que tenía que utilizar el programa como un enfoque al aprendizaje, utilizando los
talleres de trabajo de mejora como la herramienta fundamental para involucrar a sus
equipos, con el fin de que entendieran que se esperaba de ellos por lo que se refiere a la
eliminación del desperdicio y «los cinco por qué» El director de la planta diseñó junto al
director lean  del área un plan que garantizase que todos los empleados de la planta
participaran en un taller de trabajo al año, como mínimo –lo cual dio lugar a un

considerable aumento del número de talleres kaizen, tal como se muestra en la Figura 7.9.
7.9.
  Análisis Para entender esto

 Análisis de la variación del

La principal fuente de
tiempo de ciclo para
desperdicio es la fricción de
visualizar las principales
múltiples fuentes que impiden
fuentes de variaciones en la
Trazado y 5Ss a la gente ver con claridad
disposición del trazado, en el
cómo deberían organizarse
control diario de la zona, y
para una producción uniforme
en el equilibrio del trabajo de
los operarios y continua

Todos los defectos se

 Análisis de los defectos uno incorporan al producto a
por uno a través de listar los través de una acción absurda
Respuesta rápida a los factores potenciales, testar o un concepto erróneo de tipo
problemas de calidad todas las hipótesis para técnico, y solamente un test
mejorar los estándares de riguroso de las hipótesis
trabajo puede sacar a la luz los
problemas de calidad

209
 

 Análisis de video de los Los grandes lotes son la

cambios de herramienta para segunda fuente de todos los
distinguir los pasos externos males (después de pasar por
(la máquina aún está en alto un mal trabajo), porque
SMED (tiempo de cambio de
 funcionamiento) de los cuanto mayor es el lote, más
herramienta de un solo dígito
internos (la máquina está difícil será detectar los
en minutos)
parada) y reorganizar el defectos, y al final las
cambio para externalizar existencias obstruyen el
actividades y reducir los sistema y retrasan las
ajustes finales entregas a tiempo.

 Análisis diario de la El equipo es una importante

secuencia de producción a fuente de variación del tiempo
través de las causas de de ciclo si no se conoce bien
pérdidas de producción y se mantiene de forma
como paradas, deficiente. Para fomentar el
TPM (mantenimiento
ralentizaciones, cambios de éxito del personal, tenemos
productivo total)
herramientas, defectos, que liberarlos de los
etcétera, para mejorar la condicionantes del equipo

utilización
travésdedelaun
maquinaria
mejor a mediante
trabajo la separación
humano delde
del trabajo
mantenimiento la máquina

Tabla 7.4. Análisis de las operaciones para activar el aprendizaje

210
 
 Figura 7.9. Aumento del número de talleres de trabajo  kaizen

los Al principio
clientes del programa,
presentaban se había de
un promedio producido un accidente
una y media en entregas
al mes, las la planta,incorrectas
las quejas de
se
situaban en el 4 por ciento, el tiempo de entrega de la producción era de unos 65 días, y el
período de tiempo entre piezas cambiadas era de una semana de media. Dos años después
del inicio del programa no se había producido ningún otro accidente, las quejas se habían
reducido al 0,6, los fallos en las entregas al 0,5 por ciento, el tiempo de entrega de la
producción había descendido a 26 días, y el período de tiempo entre cambios de la
producción se había reducido a 2,5 días.
Esto ilustra el proceso de cambio del pensamiento lean: las herramientas están presentes
para ayudar a cada líder local a cambiar su propio relato a medida que entiende mejor la
situación y los problemas y comienza a relacionarse de forma diferente con su equipo que
añade valor. A medida que cada directivo modifica el relato de su área, aparecen nuevas
oportunidades a nivel global para acelerar el aprendizaje a nivel de toda la compañía. La
intensificación de eventos kaizen  es típica de una planta que avanza rápidamente en el
marco del programa lean. Sin embargo, los talleres de trabajo no generan rendimiento por 
sí mismos si no crean un aprendizaje reutilizable. En general, los directores de planta de
FCI tuvieron que cambiar sus hábitos de solución de problemas en una serie de aspectos,
tal como se muestra en la Tabla 7.5.
7.5.

Hábito antiguo Hábito nuevo

Dirigir la planta desde el área de producción a

211
 

Dirigir la planta desde la sala de juntas, tomar base de desafiar a los equipos que realizan el
decisiones a partir de informes junto al trabajo directamente a que resuelvan
comité de dirección problemas concretos y a conseguir que los
altos directivos los apoyen en sus esfuerzos.
 Escuchar las quejas de los clientes, hacer lo
Decir a los clientes, «así es como es y nos
necesario para resolver sus problemas
estamos esforzando al máximo para
inmediatos, y profundizar en las causas raíz
prestarles el mejor servicio, por tanto, tenga
de nuestros problemas operacionales
paciencia».
internos

Solucionar los problemas de calidad a través

Solucionar los problemas de calidad a través del coste de detener la producción ante cada
del coste de inspección de lotes mientras la defecto y desafiar a los supervisores de
producción funciona a toda marcha primera línea a resolver los problemas
cuando surjan.

Resolver las entregas a base de flexibilizar la

Resolver las entregas a base de mantener cadena de producción a través de la

una gran cantidad

componentes de existencias
y productos de
acabados producción
entregas deruns 
milk lotes de pequeño
 (método
 (método tamañode
de entregas y
cargas mixtas de diferentes proveedores)

Entrenar a la gente a base del envío de Formar y entrenar a la gente a través de su

expertos que impondrán nuevos procesos y participación en actividades de mejora y
exigirán disciplina de ejecución a los mandos exigir rigor en el ensayo de hipótesis y en
intermedios preguntarse «¿por qué?»

Tabla 7.5. Cambios necesarios en los hábitos de solución de problemas

Como
misma, a la gente
lo único no se la
que puede convencerá
hacer desde
la dirección fuera oportunidades
es crear sino que tomará la decisión
repetidas por sesí
para que
produzca este momento en que se convenza por sí misma. Un ritmo más intenso de
eventos kaizen, iniciados por el propio directivo, suele corresponderse con una aceleración
de su comprensión de la necesidad de aprender (y enseñar) a través de la práctica.
Vareille afirma, «el lean  no es solo un método para mejorar las operaciones, es un
método para pensar sobre todos los aspectos de la empresa. Incluso más que eso, es una
estrategia completa y ha sido mi estrategia para dar un giro radical a cuatro compañías
durante mi carrera profesional. Lo que he descubierto en el sistema lean es un medio que
mezcla el pensamiento estratégico con la acción concreta para dar lugar a transformaciones
a gran escala a través del desarrollo de todas las personas que forman parte de la compañía».

212
 

Llevar a cabo experimentos repetidos para que

aumente el aprendizaje
 En la antigua compañía de Jacques, el director de operaciones, Frédéric Fiancette y el
director de mejora continua, Erice Prévot, habían trabajado con éxito con su sensei   e
implementado muchos de los aspectos del sistema de aprendizaje lean, por ejemplo,
concentrar la atención en la reducción de defectos y la aceleración de flujos. De hecho,
aunque en 2009 la facturación (impactada por la crisis de Lehman Brothers) había
descendido hasta los 79 millones de euros, las existencias eran solo de 8 millones de euros
(Tabla 7.6).
7.6). Si las rotaciones de existencias hubieran permanecido al nivel de 6 rotaciones
del año anterior, las existencias habrían ascendido a 13 millones de euros –este simple
cambio había liberado 5 millones de euros del proceso de producción en forma de liquidez
(en un momento en que esta era muy necesaria)

Tabla 7.6. Ventas, existencias y rotaciones de existencias desde 2004 a 2013

Para conseguir que el sistema  pul l funcionara, Fiancette, Prévot y el director de

planificación Matthias Fumex se esforzaron por nivelar la demanda de los clientes y por 
aprender la disciplina del tiempo takt . Fiancette y su equipo todavía no estaban
considerando el tiempo takt   real
real a nivel de cada producto, pero habían estimado que era
necesaria una cadencia establecida para fabricar cada día un lote fijo de los productos de
mayor venta. Este lote tendría que circular a una cadencia uniforme a lo largo de los pasos
de proceso por toda la fábrica, lo cual generaría un flujo de productos homogéneo, desde
las piezas de fundición hasta los productos empaquetados. Esta cantidad era específica de
cada tipo de producto.
pr oducto.
Pronto se evidenció que el departamento de operaciones había acumulado todos los
síndromes habituales de (1) lotes de gran tamaño, (2) ausencia de una idea clara respecto al
ritmo de las ventas, (3) superposición compleja de flujos de producción, y (4) un transporte
 y una logística deficientes (de hecho, el departamento de logística había sido ignorado en
213
 

gran medida a lo largo del año y su competencia y moral estaban por los suelos). Para
captar mejor el problema, Fiancette y su director de mejora continua, Eric Prévot
calcularon que, como suele ser habitual, menos del 10 por ciento de los miles de productos
suponían el 50 por ciento del volumen mensual total. Confeccionaron una breve lista y
 decidieron que examinarían los productos uno por uno, comenzando por los de mayor 
venta. Resultó que los dos o tres productos de mayor venta suponían el grueso de la
producción en cada celda de montaje. Sin simplificar realmente los flujos, podían ahora
investigar la ruta de unos pocos productos antes de reparar el sistema en su conjunto.
Tirando de un producto tras otro, estructuraron su curva de aprendizaje ya que cada
nuevo intento creaba la oportunidad de comenzar desde cero y chequear lo que
funcionaba y lo que no funcionaba, de forma muy similar a cómo Mérel había
implementado la parada ante el primer defecto en tres máquinas, una por una. Trocear un
problema repetitivo en pequeños
pequeños pasos en lugar de ir a ppor
or todas es una parte esencial de la
gestión del aprendizaje porque permite ciclo repetidos de planificar-hacer-verificar-actuar 
sobre el mismo tema –y, por tanto permite aprender. Decidieron ajustar los tamaños de
lotes de estos pocos productos de gran venta a la cantidad exacta demandada –la idea era
fabricar cada día la cantidad exacta demandada el día anterior. Su idea era que si estos
productos de mayor venta suponían en conjunto la mitad de la demanda de la planta,
estabilizarían considerablemente los flujos. La pregunta era entonces: ¿cuál debería ser el

tamaño de lote?
Fumex, el director de
d e planificación, examinó entonces el comportamiento del producto
de mayor venta y observó que era aplicable la ley de los grandes números: la variación
como proporción del volumen de ventas era mucho menor que en otros tipos de
productos. Por consiguiente, decidieron planificar para cada semana la demanda diaria
media de la semana anterior y luego impondrían a las celdas de producción la fabricación
exacta de dicha cantidad diaria. Al cabo de unos meses, las entregas puntuales mejoraron en
un 20 por ciento. Al final del primer año las rotaciones de existencias habían mejorado en
más de un 40 por ciento.
La lista fija de productos que pasaban por un proceso establecido (lista establecida de
equipo) constituía un  flujo de valor . De hecho, un flujo de valor viene representado por el
tiempo takt  total y por el tiempo takt  producto por producto. Esta cadencia lo cambia todo
porque ahora los procesos están dimensionados para efectuar entregas de forma regular. La
cadencia crea un plan de capacidad alrededor de las tareas recurrentes, y permite rellenar de
forma puntual el tiempo disponible. La cadencia ofrece la ventaja adicional de poner de
manifiesto claramente los productos que no siguen una pauta regular. Trabajando con el
concepto general de cadencia regular, el director de planificación se embarcó en un viaje
de aprendizaje de prueba y error que mejoraría continuamente el rendimi
rendimiento
ento de la planta,
tal como se muestra en la Figura 7.10.
7.10.

214
 
 Figura 7.10. La mejora continua de la planta

Sin embargo, estos resultados no se consiguieron a base de planteamientos mecánicos

que desplegaban nuevos procesos sin tener en cuenta la aportación de las personas a través
de la aplicación de la logística lean desde el principio. Los resultados a nivel de compañía
aparecieron como consecuencia de un cuidadoso progreso conseguido por Fumex en
planificación de producto y por Prévot en la producción, seguidos de cerca por Fiancette
como director de operaciones –la participación es lo que hizo que todo funcionara,
participación y descubrimiento. A través de la repetición de experimentos sobre el mismo
tema durante varios años, Fumex aprendió lo siguiente:

• Año 1: focalizarse en unos pocos productos de gran venta y «tirar» de ellos a través

del
hastaproceso de producción.
una tercera parte y lasAl cabo depuntuales
entregas unos meses, las existencias
mejoran en un 20sepor
hanciento.
reducido
Sin
embargo, aunque la producción regular de productos de gran venta funciona
(debido a la ley de grandes números, lo que los clientes no compran esta semana lo
comprarán la siguiente), algunos productos se quedan cortos porque los clientes los
adquieren a intervalos esporádicos pero en grandes cantidades.
• Año 2:  la capacidad de producción dedicada a los productos de gran venta es
suficiente para satisfacer la demanda diaria media, pero no es suficiente para
cumplimentar un gran pedido inesperado de productos que se venden de forma
esporádica a grandes clientes. Se crea una nueva categoría de productos de «venta
intermedia» que se mantendrán en existencia y se fabricarán tan pronto como un
cliente efectúe un pedido de alguno de ellos. Como la demanda es esporádica, la
215
 

producción puede nivelar la reconstitución

reconstitución de las existencias. Como consecuencia,
el valor del stock, vuelve a subir en cierta medida, pero las entregas puntuales
mejoran en otro 15 por ciento. Sin embargo, ahora es obvio que este
planteamiento no funciona
funciona para el mercado ruso: existe una marcada estacionalidad,
  y la cantidad de existencias necesarias para satisfacer el importante incremento de la
demanda de verano es considerable –y siempre se quedan cortas.
• Año 3: como el principio  pull  (tracción)
 (tracción) del nivelado se ha visto ahora confirmado
por muchos ciclos de experimentación, la idea es tratar al mercado ruso como un
«cliente perfecto» que solicita a lo largo del año la misma cantidad de producto – 
creándose de ese modo un stock calculado que corresponde al nivel histórico más
bajo de ventas en Rusia. De esta forma, cuando comienza la temporada de verano,
la fábrica solamente tiene que producir las piezas adicionales para el mercado ruso
en lugar de producirlas todas a costa de la capacidad que es necesaria para atender a
los demás mercados. Se programan cantidades de producción semanales durante la
temporada de demanda baja y de acuerdo con la demanda real durante la
temporada de alta demanda. Las entregas puntuales aumentan de nuevo en un 20
por ciento mientras que las existencias descienden a los niveles más bajos de su
historia. Sin embargo, el nivelado de los programas de producción pone de
manifiesto que los componentes llegan en lotes irregulares de gran tamaño, lo que

• ocasiona interrupcion
interrupciones
Año 5: aplicar es de la producción
los principios y enormes
del  pull  (tracción)
  (tracción) a laexistencias
cadena dedesuministro
componentes.
componencon
tes. el
objetivo de nivelar entregas frecuentes de menores cantidades. Renegociar 
contratos con los proveedores para nivelar mejor los suministros, utilizar milk runs
de forma regular, etcétera. Este es una esfuerzo continuado a realizar durante el
quinto y sexto año, con experimentación de cross-docking   o despacho directo
(preparación de pedido sin colocación de mercancía en stock ni operación de
 picking  [recolección])
  [recolección]) y reubicación de piezas más cerca de la producción. Ambas
actividades van cambiando progresivamente de forma radical la totalidad de la
cadena de suministro.

El aprendizaje se acumuló a base de extender los mismos experimentos con tiempo takt 
para casos cada vez más difíciles. Fumex no aprendió nada en su primera tentativa pero sí
lo hizo del conocimiento más profundo que obtuvo a partir de trabajar con el mismo
problema una y otra vez en diferentes condiciones. Gracias a ello, se convirtió en una
persona más autónoma para solucionar todo tipo de situaciones inesperadas de la vida real y
comprendió mucho más a fondo sus tareas como director de planificación
planificación –algunas de ellas
con consecuencias de tipo organizacional ya que trasladó la mayor parte del personal que
efectuaba previsiones a que reforzara al departamento de compras y nivelara la demanda
dirigida a los proveedores. Escribir a posteriori genera la impresión de que este proceso de
aprendizaje fue fluido y fiable, pero esta es una ilusión en retrospectiva. La realidad es que
en cada una de las diversas etapas nadie tenía idea de lo que se podía esperar. La curva de
216
 

aprendizaje de Fumex debía proseguir. Diversos mecanismos estaban en funcionamiento:

1. El sistema  pull es en sí mismo un duro maestro.  Los investigadores originales que

analizaron el sistema  pull   de Toyota pensaron que el sistema lean  era frágil – 
 entendiendo por frágil que fallaría siempre que cualquier accidente introdujera una
gran variación en el sistema. Esta misma fragilidad es la fuerza del sistema  pull,  que
se parece bastante a hacer girar un plato sobre el extremo de una varilla
manteniéndolo en equilibrio. Si se deja de girar la varilla, el plato cae. Mathias
Fumex tuvo que enfrentarse a que su sistema pull  se
 se estrellara una y otra vez y tuvo
que determinar en cada ocasión cuál era la decisión incorrecta que había dado
lugar al problema y cuál era la idea errónea oculta que justificaba la decisión.
2. El líder se interesaba. Fumex nunca estuvo solo en su experimentación –tanto el
CEO como el director de operaciones sentían curiosidad sobre lo que se podía
sacar de los sistemas en vigor y acudían regularmente a ver los avances, debatir,
escuchar. Si las personas no perciben que están arropadas cuando surge un
problema, y que tienen la libertad de experimentar mientras sus superiores les
cubren las espaldas (el director de la planta controlaba detenidamente lo que
ocurría, tanto con la marcha de las entregas como con los niveles de existencias),
serán extremadamente cautas, seguirán las indicaciones a pies juntillas y tratarán de
pasar desapercibidas.
3. El líder apoyaba (y animaba). A medida que Fumex aprendía a cambiar los hábitos
de programación y compras, siguió topando con un obstáculo tras otro: problemas
inesperados, oposición funcional de otros departamentos, como ventas y
producción, y resistencia interna
interna de sus propios equipos que no querían cambiar su
forma de hacer las cosas ni pensar en nuevas posibilidades. Cualquier jefe
pragmático tendrá que lidiar con alguno de estos problemas, pero rara con vez
todos, y el apoyo de la alta dirección es esencial para eliminar los obstáculos del
camino y resolver los problemas que se encuentran fuera del área de influencia del
directivo y que solo el líder de la compañía puede solucionar (muchas cosas son
fáciles para el líder pero prácticamente imposibles
imposibles para alguien que se encuentra en
el sistema). El reconocimiento y apoyo de la alta dirección de la compañía también
son muy necesarios, sobre todo cuando los colegas critican o se oponen a algo
nuevo –el aprendizaje lleva tiempo, y la motivación hay que mantenerla
continuamente.
4. El foco de ate
atención n lo que fue eficaz y en lo que no lo fue . Un rol clave de
nción se mantenía een
los líderes es ayudar a los directivos a dar un paso atrás y a hacer constantemente las
preguntas clave: ¿Qué es lo que funcionó? ¿Qué es lo que no funcionó? Los
directivos suelen dejarse llevar naturalmente por el argumento narrativo de lo que
desean hacer, los obstáculos puestos en su camino, y como todo esto es tan injusto.
El líder tiene que reafirmar permanentemente la racionalidad del aprendizaje:
algunas cosas son eficaces, otras no, y muchas ni fu ni fa. El desafío consiste en
217
 

seguir con el test de hipótesis aunque la situación puntual pueda ser confusa o
frustrante.

A través de este prolongado proceso de aprendizaje, Fumex aprendió a observar su

 trabajo de forma diferente y a trabajar con sus herramientas profesionales, por ejemplo, el
MRP, así como a desarrollar herramientas específicas para nivelar el flujo de productos
acabados y a programar la producción. También aprendió a trabajar mejor con el
departamento de compras y aprovisionamiento para resolver los problemas surgidos en la
cadena de suministro y, por tanto, se produjo un efecto colateral de nuevas herramientas y
técnicas que van de aguas arriba hacia aguas abajo, y se espera que algún día, hasta los
proveedores. A partir de un principio lean a priori, y a través de un detenido análisis de
casos en los que el experimento funcionó y de casos en los que no funcionó, la oficina de
programación desarrolló un conocimiento único caso por caso que sostuvo una curva de
mejora continua, con un ratio de conversión en liquidez del 200 por cien.
Los progresos lean  dependen de la calidad de los esfuerzos kaizen: haga las preguntas
apropiadas y los equipos idearán medios nuevos e inesperados de descifrar problemas
difíciles. Evidentemente, el desafío es aprender cuáles son las preguntas correctas que hay
que hacer –lo cual es precisamente lo que enseñan los senseis. Aunque nunca se producen
dos situaciones totalmente idénticas, el espacio de pensamiento lean está aún estructurado
con puntos de referencia, como boyas visibles en una bahía que definen el área de una
carrera de embarcaciones, tal como se muestra en la Tabla 7.7.
7.7.
Es evidente que es importante hacia dónde uno se dirige. En el capítulo siguiente
veremos como la estrategia lean crea este tipo de flexibilidad e innovación a través de un
eedback c ontinuo
ontinuo en la composición de la organización a todos los niveles.

Desarrollar la autonomía de
  Cómo crear las
Dónde buscar resultados cada persona en la solución
condiciones para el kaizen 
de problemas

Desafiar a la gente a
Las entregas más rápidas Detenerse e investigar cada descubrir sus propios
incrementan las ventas defecto –no esquivar los problemas y su disposición a
problemas mejorar
La reducción de defectos
mejora las ventas y reduce Mejorar el flujo de trabajo:  Ayudarles a enfrentarse a las
los costes totales actividades, operaciones dificultades y a perseverar
individuales e información ante los obstáculos
La reducción de los tiempos
de entrega de la producción Explicitar el trabajo estándar Enseñarles a formular los
mejora la utilización de la para que todos puedan problemas en términos del
mano de obra y del equipo y comparar lo que hacen con
sistema de aprendizaje lean 

218
 

La liberación de capacidad  Apoyar a los equipos y a la Fomentar la exploración

mejora la introducción de estabilidad básica de sus repetida a base de participar
nuevos productos condiciones de trabajo en sus experimentos y
determinar juntos soluciones
 de mayor alcance

Tabla 7.7. Puntos de referencia en un espacio de pensamiento  lean

219
 

 
1. Cynthia Laumuno y Enver Yucesan, Lean Manufacturing at FCI (A): The Global Challenge,  INSEAD, Harvard 
Business Review  Case
 Case Study, 25 de junio de 2012.
 2. Cynthia Laumuno y Enver Yucesan, Lean Manufacturing at FCI (B): Deploying Lean at Nantong China,
INSEAD, Harvard Business Review  Case
 Case Study, 25 de junio de 2012.

220
 

8
  Acelere las ganancias
El crecimiento de las ganancias puede acelerarse
mediante la reinversión del aprendizaje de las
operaciones en la mejora de productos y viceversa

Después de que Jacques se jubilara y su compañía fuera vendida, reflexionó sobre una
pregunta clave: ¿hasta qué punto es sostenible el  lean
  lean? Fiancette y Prévot habían continuado
con el aprendizaje lean y disfrutaron de unos resultados impresionantes durante varios años,
pero con el paso del tiempo la mayor presión ejercida por los nuevos propietarios para
volver a la toma de decisiones financieras tradicional obligó a ambos a renunciar y
marcharse. Lógicamente, la compañía volvió rápidamente a sus niveles de rendimiento
previos a la implementación del sistema lean. Curiosamente, la compañía adquirente se veía
a sí misma comprometida con el lean (parte de la razón por la que adquirieron Socla) por 
lo que se refiere a la optimización de flujos para obtener resultados contables a corto plazo.
Los nuevos propietarios pidieron a los «expertos lean» que aceleraran la puesta en
funcionamiento de la optimización del flujo de acuerdo con las hojas de ruta corporativas,
utilizando eventos kaizen para imponer el relato corporativo en lugar de tratar de sonsacar 
ideas e iniciativas de forma genuina de las personas que trabajaban sobre el terreno. Sin
darse cuenta de ello en ningún momento, los nuevos propietarios destruyeron la magia del
kaizen; y los denominados flujos optimizados dejaron de funcionar como deberían hacerlo
al no estar sostenidos por el espíritu kaizen de cada equipo, cada día.
Wiremold también fue adquirida por una gran compañía industrial en 2000. En aquella
época disponía de líderes lean sólidos, por lo menos a dos capas jerárquicas de profundidad,
pero ni siquiera esta solidez fue suficiente para sobrevivir a un nuevo equipo de liderazgo
nombrado por un propietario que no tenía una forma de pensar lean. Al cabo de los dos
años siguientes a la jubilación de Art Byrne y Orry, la totalidad del equipo de alta
dirección se había marchado... no porque sus miembros hubieran sido despedidos sino
porque no pudieron soportar más las actuaciones contrarias al sistema lean  que se veían
obligados a hacer (por ejemplo, aumentar el tamaño de los lotes de producción, acumular 
existencias, y vender sobre la base del precio en lugar del valor). La regla de oro está viva y
221
 

goza de buena salud: aquel que tiene el oro es quién dicta las reglas.
Lamentablemente, las compañías y consultores tayloristas tradicionales han
malinterpretado el lean, ignorando en gran medida lo que es innovador, nuevo,
apasionante, y lo han reducido a tan solo otro programa más de excelencia operacional
basado en tres amplios esfuerzos operacionales:
 1. Un programa de actividades de mejora dirigidas por especialistas, centrado a
menudo en «reducir el coste a través de la eliminación de desperdicio», y que rara
vez se ocupa de mejorar la calidad o reducir el tiempo de entrega de la
producción, con el específico
nivel del trabajo doble propósito
para de
que(a) gestionen
generar ahorros y (b) entrenar
su rendimiento y equipos al
resuelvan
problemas.
2. Un abuso absurdo de rutinas de gestión, tales como reuniones diarias de pie de
cinco minutos de duración y prácticas de mantenimiento del puesto de trabajo
tales como 5S (mantener el puesto de trabajo organizado en todo momento).
3. Revisiones de progresos y auditorías de madurez para medir los ahorros
acumulados como consecuencia de actividades de reducción de costes y los
avances experimentados en la adquisición de «mejores prácticas» en toda la
compañía.

Aunque ahora son corrientes, estos programas «lean» poseen la poco clara distinción de
ser criticados por los pensadores fundadores del lean como modernas prolongaciones de la
gestión taylorista (y, por tanto, ausentes del propósito clave de mejorar la experiencia de
cliente a través de un mejor flujo de trabajo a lo largo de la organización, y de
comprometer a los trabajadores de la primera línea –en contraposición a los especialistas del
staff– en la mejora de su propio trabajo. También son criticados por veteranos del SPT de
Toyota como «danzas que invocan la lluvia» irrelevantes sensiblemente alejadas del  gemba
donde tiene lugar el trabajo y dónde se crea la satisfacción del cliente y la rentabilidad de
acuerdo con el grado de conocimiento y comprensión que tienen los empleados del
«punto del proceso» –dónde la herramienta entra en contacto con la pieza para añadir 
realmente valor (en contraposición a las múltiples y diversas tareas que son necesarias para
alcanzar este punto del proceso que realmente no añaden ningún valor directo a la
funcionalidad del producto o servicio). Sin embargo, como estos programas se han
convertido en prevalentes y como su vida útil se ha limitado en general a 2-4 años, se ha
extendido la idea de que el lean es básicamente insostenible.
insostenible.
Entonces, ¿es insostenible el lean? Es evidente que no existe algo que pueda calificarse
de compañía lean. Solo existen compañías dirigidas por pensadores lean. Se trata de una
batalla de ideas. Cuando estas personas se marchan y son sustituidas por directivos
financieros tradicionales, no es sorprendente que la forma antigua de pensar restablezca las
viejas formas de trabajar. No obstante, el lean promete un crecimiento sostenible. Toyota

ha seguido aplicando el lean  en los buenos y en los malos momentos a lo largo de los
222
 

últimos 60 años. A día de hoy, aún se basa en su Sistema de Personas que Piensan para
mejorar el rendimiento de sus automóviles a la vez que reduce de forma espectacular el
coste de nuevas instalaciones de producción en un 40 por ciento, instalaciones que ahora
son más pequeñas y más flexibles (hasta nueve modelos de automóvil ensamblados al
mismo tiempo y en la misma cadena de producción) y mejora su eficiencia energética.
 Toyota ha conseguido esto con un liderazgo lean continuado en la cima de la compañía.
¿Cómo se puede mantener esto más allá de los individuos que han creado el sistema?
Cuando Jacques debatió este punto con Fiancette, se dio cuenta de que tenían la respuesta
a esta espinosa cuestión, pero al final les faltó tiempo para implementarla del todo. Una
ventaja competitiva sostenible solo tiene lugar cuando se cierra el bucle –cuando el valor 
que se ha liberado gracias a la eliminación de desperdicio se devuelve a los clientes a través
de mejoras en el producto o en el servicio. Al aprovechar el aprendizaje, el sistema lean
establece tres ciclos dinámicos virtuosos: mayor satisfacción de los clientes como
consecuencia de unos mejores productos, mejores productos como consecuencia de
mejores procesos de producción, y mejores procesos de producción como consecuencia
consecuencia de
unas conexiones más estrechas con los proveedores y sus capacidades de innovación.
(Figura 8.1)
8.1)

Figura 8.1. Los tres círculos virtuosos dinámicos del  lean

Desde el primer momento en que se sintió atraído por el sistema lean, cuando disponía
de consultores tradicionales que llevaban a cabo proyectos de productividad, Jacques se
había interesado por ver el impacto del lean  en el desarrollo de productos. Uno de los
proyectos había consistido en una iniciativa de análisis de valor para rediseñar un producto
clave. Este proyecto se había realizado bajo la perspectiva tradicional de optimizar un
proyecto existente a través de un análisis en profundidad de «valor» acompañado de
múltiples y largas reuniones entre ingeniería, producción y cadena de suministro. El
esfuerzo había supuesto un enorme gasto de tiempo y energía a la vez que una decepción
por lo que se refiere a los resultados, ya que solamente se consiguió una reducción de
costes del 5 por ciento cuando el objetivo era del 20 por ciento –no obstante fue muy
223
 

interesante en cuanto a poner de manifiesto lo poco que se ponían de acuerdo los silos de
la compañía respecto a lo que constituía valor.
Después de empezar a trabajar con un sensei   y resolver los problemas inmediatos de
clientes y empleados, el sensei  los
  los empujó a reiniciar el proyecto del análisis de valor. Por 
medio de la misma lógica de descubrimiento que había utilizado en el proceso de fabricación,
 recomendó focalizarse en unas cuantas mejoras inmediatas para entender mejor el producto
en la práctica. Cada una de las funciones o departamentos (ingeniería, producción y
compras) analizaban inicialmente aquellos aspectos relativos al producto que podían
mejorarse de forma inmediata desde su perspectiva de especialistas, y luego se reunían para
ver si se podían poner de acuerdo en los aspectos concretos a mejorar de forma efectiva.
El sensei  les
  les indicó que debían limitar el número de cambios a efectuar en el producto
con el objetivo de limitar a su vez el riesgo en la práctica para los clientes. Así pues,
llegaron rápidamente a un acuerdo respecto a una breve lista de cambios que serían
beneficiosos para cada uno de los departamentos y que era poco probable que influyeran
en el rendimiento o en la calidad (de hecho, los cambios deberían mejorar ambas
variables). Además, el sensei  sugirió
 sugirió que las pruebas se realizaran
r ealizaran sobre maquetas en lugar de
resolver todos los problemas sobre el papel y luego fabricar los prototipos. Los ingenieros
fabricaron una serie de prototipos en los que se testaron diferentes enfoques que luego eran
debatidos por el equipo de proyecto. En un plazo de seis meses, el equipo de proyecto
finalizó un producto mejor con una reducción de costes del 23 por ciento. Una parte clave
del éxito se basó en los cambios de ingeniería efectuados en el área de producción y la
mejora del análisis de valor alcanzada en producción.
Lamentablemente, para entonces Jacques ya se había jubilado, y aunque Fiancette
comprendía la importancia de lo que había sucedido, perdió la batalla política con el
departamento de ventas corporativo para abordar la totalidad del catálogo de productos de
esta manera, en lugar de tomar decisiones basadas en aspectos económico-financieros
respecto a que productos había que mantener y que productos había que abandonar. Aun
así, Jacques y Fiancette vieron la respuesta a la pregunta de la sostenibilidad lean. El
crecimiento rentable y sostenible se apoya en un flujo regular de mejores productos que
tengan éxito entre los clientes:

• Ver los productos como un flujo de valor : en lugar de

perseguir el objetivo de vender un
producto perfecto que se apodere de todo el mercado, lance al mercado con una
cadencia regular productos mejorados que pongan presión sobre sobre las ofertas de
los competidores. Cada repetición aborda un número limitado de cambios para
evitar poner en riesgo la calidad y el rendimiento, y hace evolucionar al producto
según los gustos y preferencias de los clientes. En Wiremold, los líderes de la
compañía describieron esta forma de pensar como «tener a los clientes pegados a
nuestras luces traseras». En el momento en que un competidor copia la iteración
más reciente de Wiremold, la compañía ya está introduciendo la siguiente.
• Esta evolución de productos está respaldada por la evolución de los procesos técnicos: Las
224
 

características mejoradas del nuevo producto habrían sido muy difíciles de

introducir en la producción si los procesos de ensamblaje y pintura no hubieran
mejorado también de forma radical, permitiendo a los ingenieros tomar unas
decisiones de diseño más inteligentes.
 Una compañía es poco más que la suma de los productos y/o servicios que ofrece a sus
clientes. El verdadero propósito del pensamiento lean es reinyectar el valor obtenido de la
eliminaciónn de desperdicio en procesos de producción que ofrezcan mejores diseños y más
eliminació
valor a los clientes.
El pensamiento lean es la clave de un crecimiento sostenible ya que crea la base para:
• Unos mejores productos individuales que sean más sólidos e incluyan más
características a medida que evolucionan de forma natural a través de la mejora de
la misma base de producto, paso a paso, con una cadencia regular que esté alineada
con las elecciones de los clientes.
• La oportunidad de activar algunas características realmente innovadoras (en
contraposición a «productos» innovadores como un todo) en productos estables y
así crear ofertas originales para clientes que sean nuevos y fiables.
• Una gama más amplia y clara clara de productos donde los clientes puedan encontrar lo
que necesitan de acuerdo con su uso (el mismo cliente puede adquirir varios
productos diferentes), sin canibalización y con la protección del margen de cada
producto individual.

En su esclarecedor libro How Toyota Became # 1, el investigador David Magee

explicaba el legendario Sistema de Producción Toyota en el ámbito de la producción y
destacaba algo más como el secreto de su éxito continuado: mejores automóviles. «Cuando
los compradores obtienen más por menos», escribió, «suelen mostrarse muy satisfechos».
Muchos observadores del sector señalan que Toyota ofrece a los clientes una media de
2.500 dólares más en concepto de valor por vehículo en comparación con los vehículos
competidores de la misma categoría».1  Lo verdaderamente impresionante es que Toyota
obtiene realmente más beneficio por vehículo ya que los clientes están dispuestos a pagar 
por el valor percibido y piden menos descuentos. Según afirma el Detroit News, sobre la
base de ganancias antes de intereses e impuestos, Toyota gana de promedio 2.700 dólares
más por vehículo vendido que sus competidores. El cumplimiento permanente de Toyota
de su promesa de calidad consigue que los clientes regresen una y otra vez, lo cual sostiene
su precio real, mientras que los constantes esfuerzos de kaizen  generan espacio para la
verdadera innovación y reducen la base de costes total.
En su autobiografía, Toyota: Fiffty Years in Motion (Harper & Row, 1987), Eiji Toyoda,
el arquitecto de la compañía Toyota actual, rara vez menciona el Sistema de Producción
Toyota. Focaliza toda su atención en el diseño y la construcción de automóviles que la
gente compraría porque ofrecían una excelente relación calidad-precio. No se trata de que
225
 

el SPT no fuera importante. El propio Eiji Toyoda se sumó a las ideas revolucionarias de
su tío abuelo Sakichi (automatización inteligente para que la máquina se detenga ante
cualquier defecto) y de su primo Kichiro (eliminación completa de desperdicio a través de
fabricar solo lo estrictamente necesario, cuando es necesario y en la cantidad necesaria) a
través de la introducción del creativo sistema de ideas inspirado en el sistema de sugerencias
 de Ford. Toyoda respaldó constantemente (y a menudo protegió) a Taiichi Ohno en el
desarrollo de su enfoque específico a «hacer cosas» en el estilo único de Toyota, lo cual se
convirtió en la base del SPT. Él promovió las filosofías de «las mejoras diarias» y «buena
forma de pensar igual a buenos productos».2 Su principal inquietud siempre fue desarrollar 
un mejor personal para que fabricara mejores automóviles. El Sistema de Producción
Toyota es un sistema de formación a nivel de toda la compañía que enseña al personal a
mejorar los procesos técnicos y proporcionar a los ingenieros las herramientas concretas
para fabricar mejores automóviles.
automóviles.
La mayoría de compañías encaran el conocimiento y el aprendizaje como un proceso
puramente colectivo –se presume que la compañía, como tal, «aprende» en cierto modo.
Esta es una forma de pensar un tanto chapucera porque no hay ninguna evidencia para
defender este argumento. Una visión de la empresa centrada en la persona considera a esta
como un conjunto de individuos que trabajan juntos (más o menos) para alcanzar un
propósito común: ayudar a los clientes que tienen algún problema, cobrar por ello, y
ganarse la vida de una forma más o menos rentable. Cada uno de estos individuos puede
aprender bastante rápidamente, tanto hechos técnicos como prácticas, y también puede
aprender a trabajar mejor con los colegas para coordinar esfuerzos que conlleven nuevos
conocimientos.
conocimi entos. A un observador externo le podría dar la impresión de que es la empresa la
que está aprendiendo... hasta que una persona clave se marcha o pierde una batalla política
interna y todo el aprendizaje se pierde. Al fin y al cabo Xerox inventó el ratón y jamás lo
utilizó, Kodak perfeccionó la fotografía digital y tampoco la utilizó, etcétera.
La centralidad en las personas es especialmente importante en el campo del diseño de
productos. Cada época tiene sus ingenieros superdotados y visionarios que inventan
grandes dispositivos y luego crean grandes compañías alrededor de sus inventos. Ya vemos
lo que sucede cuando se marchan: la compañía retorna al diseño realizado a través de
comités, muy rápidamente pierde su ventaja competitiva, y al final su relevancia. Se
necesita una mente humana que integre el espíritu rápidamente cambiante de los
consumidores y los procesos técnicos capaces de proporcionar nuevos productos que
encajen con el espíritu de la época.
Hace tiempo que Toyota comprendió esto y desde muy al principio ha otorgado la
plena responsabilidad de cualquier nuevo producto a una sola persona, un «ingeniero jefe»,
cuya responsabilidad consiste en conquistar el corazón de los consumidores del segmento a
través de diseñar el concepto y la arquitectura de producto ajustados a su época. El
ingeniero jefe es una sola persona que tiene la total responsabilidad del éxito del producto
(incluida la arquitectura del diseño de producto, es decir, no es tan solo, un «jefe de
proyecto») pero que no tiene ninguna autoridad sobre ninguno de los ingenieros que están
226
 

bajo las órdenes de su jefe funcional o departamental.

Como una persona aprende mucho más deprisa que un colectivo, este sistema hace
posible que Toyota siga ofreciendo rápidamente productos nuevos e innovadores a la vez
que mantiene la calidad y la continuidad en su gama de productos. Eiji Toyoda creía que
solamente una única persona podía dictar sentencia definitiva respecto a las decisiones de
 tipo técnico con el objetivo era fabricar un automóvil excepcional. Se basó en un sistema
establecido por Kenya Nakamura, el primer ingeniero jefe Toyota, quien desarrolló el
Crown, el primer turismo de éxito de la compañía en los años 50. Al igual que Taiichi
Ohno, Nakamura era famoso por su carácter irascible y exigente, y estaba apadrinado por 
Eiji Toyoda. Los líderes de Toyota confiaban en los ingenieros jefe para que captaran
instintivamente
instintivamen te la experiencia de cliente y la transformaran en parámetros de diseño.
Los ingenieros jefe son ante todo técnicos –diseñan personalmente la arquitectura del
producto. Tienen una enorme influencia pero ninguna autoridad directa sobre los demás
ingenieros (más allá de un pequeño grupo de ayudantes). La idea es que se les confía el
diseño de un modelo ganador y tienen que utilizar los departamentos especializados como
contratistas. Como consecuencia, el ingeniero jefe también tiene la responsabilidad del
establecimiento
establecimien to de los hitos clave de su proyecto, utilizando el método de gestión por hitos
de proyecto (como consecuencia, diferentes proyectos pueden ser gestionados de forma
diferente). Los ingenieros jefe tienen que manejar las difíciles compensaciones entre
incorporar nueva tecnología (cuando crean que está a punto) y recaer en las soluciones
estandarizadas bien conocidas pero tediosas. Los directivos funcionales o departamentales
tienen entre sus manos la complicada tarea de sopesar los experimentos con nuevas
tecnologías y formar a todos sus ingenieros en los estándares conocidos.
Como consecuencia, los modelos de Toyota tienen una evolución bastante más
idiosincrática que la de otros fabricantes de automóviles. (Algunas ocompañías de
automóviles japonesas, como Honda, también siguen el mismo enfoque). El ingeniero jefe
es el primero que tiene que practicar « genchi
 genchi genbutsu» –acudir a observar los hechos allí
donde se producen –en el  gemba  del cliente, es decir, allí donde los clientes compran,
utilizan y almacenan los productos y toman decisiones respecto a donde añadir valor y
donde no hacerlo. Se espera que los ingenieros jefe conozcan los productos actuales de
arriba abajo con el objetivo de establecer una lista breve y clara de los problemas que
tienen que resolverse (a menudo la producción también trabaja con ahínco al mismo
tiempo en la solución de dichos problemas) y dónde se puede añadir valor.
Un historia clásica de Toyota es la del ingeniero jefe Yuji Yokoya quién, encargado del
diseño del minivan Sienna de 2004, se dedicó a conducir los Sienna ya comercializados y
otros minivans por todos los estados de Estados Unidos, por todas las provincias de Canadá
 y por la mayor parte de Méjico. Durante su recorrido de 85.000 kilómetros llegó a la
conclusión de que determinadas características tenían que mejorarse, por ejemplo, añadir 
mucho más valor en los asientos.3 O también darse cuenta de que las familias americanas
recorren largas distancias en automóvil junto a sus hijos y que, por tanto, el diseño interior 
es verdaderamente importante. Sin embargo, la siguiente generación del Sienna se
227
 

encomendó a un nuevo ingeniero jefe, Kazuo Mori, quien creyó que el coche debería
distinguirse más claramente. En la versión de 2011 se concentró en un estilo más deportivo
 y moderno del minivan («desde el punto de vista del conductor, el Sienna es totalmente
moderno y original», tal como afirmaba un periodista)4 a base de concentrarse en algunas
características, como los ajustes de la suspensión que ofrecieran a conductores y pasajeros
 un toque más brioso.

Tenga en cuenta el tiempo takt   de evolución del

producto
El otro componente clave de creación de valor como apoyo a las ventas es contemplar 
cada proyecto como un flujo de valor de productos que prestan un servicio a los clientes   y no
como un evento aislado. El valor fundamental para los clientes evoluciona tal como lo
hacen los propios productos y servicios. Crear valor significa en primer lugar establecer un
ritmo disciplinado de evoluciones del producto, de la misma forma que Apple lanza
periódicamente al mercado un nuevo iPhone. Este «tiempo takt » de evolución de producto
es el pilar sobre el que se sustenta la creación de valor. Cada nueva evolución es confiada a
un
a lasingeniero jefeles
que no solo cuya tarea consiste
agradará sino queenloentregar
adorarán.una iteración de producto a unas personas
El grado en que los ingenieros jefe y los modelos de producto están fusionados en
Toyota puede observarse a través de la evolución de uno de sus productos estrella: el
(Tabla 8.1
Corolla (Tabla 8.1).
). La estrategia global del automóvil, a lo largo de 11 generaciones de
modelos, ha consistido en equiparlos con características de la siguiente gama a la vez que
mantiene el toque de coche familiar –este concepto global no ha variado desde que
apareció el primer modelo en 1966. No obstante, se pide a cada ingeniero jefe que
descubra un nuevo concepto que alimente la relación entre el automóvil y sus clientes en
su el marco de su contexto actual

228
 
 229
 
 Tabla 8.1. La evolución de los 11 modelos del Toyota Corolla

Cada nueva generación del Corolla tiene que incorporar más valor al vehículo familiar 
base por lo que se refiere a atributos de coche de alta gama. Cada uno de los ingenieros
efe también está encargado de revitalizar la marca con un nuevo modelo siguiendo la
misma dirección. Los ingenieros jefe tienen que ofrecer un «concepto» para el automóvil
que actuará como declaración de intenciones con el objetivo de que cualquier diseñador 
asignado al proyecto pueda captar el propósito del diseño. Este concepto del ingeniero jefe
debería vincular de alguna manera la tradición del automóvil con el espíritu de la época y
convertirse en un ideal para todos y cada uno de los ingenieros.
El valor se forma cuando cada nueva generación consigue lo siguien
siguiente:
te:

230
 

1. Ofrece el mismo valor esencial . Cada generación de conductores buscará un automóvil

familiar a un precio asequible que incluya algunas características típicas de un
vehículo de alta gama.
2. Mejora mediante la oferta de este valor de diferentes formas. Las características
responderán a los gustos y preferencias de estilo de vida presentes, las cuales
 evolucionan
evolucionan de forma impredecible.

Un producto es un éxito dinámico si el yang de las agresivas nuevas prestaciones queda

equilibrado por el yin de estándares de diseño estables. Este equilibrio es difícil de
conseguir.
competidoresSe puede perder
europeos el propósito
de Toyota. del producto,
Un fabricante tal como le sucedió
de automóviles a uno
famoso por su de los
estilo
atrevido pero objeto de ataques a causa de problemas de calidad decidió reaccionar con
una gran mejora de la calidad, a costa del estilo. Sin duda, el automóvil era definitivamente
mejor por lo que se refiere a la calidad, pero constituía un fiasco espectacular para los
clientes que buscaban el estilo y no lo encontraban, mientras que los clientes que buscaban
la calidad no tenían ningún motivo para cambiar de marca. También es fácil equivocarse
con la introducción de nuevas prestaciones
pr estaciones que no son convincentes, como ha demostrado
la debacle de VW al mentir sobre los niveles de emisión de gases contaminantes.

El valor se forma a través de soluciones centradas

en las personas
Los Toyota no son famosos por su diseño atrevido ni por sus innovaciones espectaculares.
En realidad, la solidez y la calidad siguen siendo los factores clave de la fortaleza de la
marca. De hecho, el automóvil es el resultado de la mezcla de la visión dinámica del
ingeniero y lo que el director de cada función o departamento, por ejemplo, diseño de
carrocería, interior, chasis y electrónica considera práctico y seguro. Aunque esto se
parezca a una matriz organizacional clásica a primera vista, de hecho no lo es. Los
ingenieros jefe no tienen autoridad directa sobre los diseñadores individuales (aunque sí
tienen bastante influencia). Los ingenieros
ingenieros de diseño tienen un solo jefe: el director general
de su departamento. El ingeniero jefe es un cliente de cada departamento y no puede
exigir que las cosas se lleven a cabo a su manera –debe persuadir en lugar de imponer. Por 
otra parte, el ingeniero jefe tiene la última palabra sobre toda decisión estratégica relativa al
rendimiento y la tecnología.
Todo nuevo desarrollo está verdaderamente centrado en las personas en la medida en
que es la creación del ingeniero jefe –sin embargo, también se beneficia de la herencia
técnica de la compañía porque los estándares deben conservarse. Por lo tanto, el producto
es el resultado de un diálogo entre la pasión del ingeniero jefe por la mejora y la
reinvención y la precaución del jefe de departamento de no apartarse de los estándares.
231
 

Este no es un conflicto como tal porque los ingenieros jefe aceptan perfectamente la
necesidad de ceñirse a los estándares de ingeniería, aunque sí hay un debate continuo
respecto a que nuevas características deberían incluirse en el nuevo modelo y cuáles no
deberían modificarse.
Una gran parte de la efectividad de Toyota en el lanzamiento regular al mercado de
 productos de éxito es consecuencia del hecho de que este debate tiene lugar en una fase
inicial del proceso de desarrollo, incluso antes de la fase de dibujo. El ingeniero jefe y los
responsables de departamento deben ponerse de acuerdo respecto a lo que será flexible y a
lo que será fijo antes del diseño detallado, en gran parte sobre la base de los experimentos
que el ingeniero
de ofrecer jefe haya
la validación del llevado a cabo con su equipo y los proveedores con el objetivo
concepto.
Los estilos de vida de los clientes cambian, y los contextos industriales se modifican en
el caso de las transacciones B2B (de empresa a empresa). Por tanto, deberíamos ayudarles a
solucionar sus problemas en cada caso concreto. El ideal soñado sería un producto
individualizado para cada persona, aunque es evidente que esto es difícil de conseguir a un
precio asequible. Con todo, difícil o no, ese es el ideal. La consecuencia de tener un ideal
de este tipo es que en lugar de centrar todos los esfuerzos en los segmentos más rentables,
una estrategia lean  tendrá una respuesta para cada segmento con problemas y tendrá un
planteamiento que hará que dicho segmento sea rentable (Figura (Figura 8.2
8.2).
). Se considera que
todos los segmentos merecen la pena siempre y cuando respondan a un problema del
cliente. De hecho, la compañía proporcionará más valor –una solución mejor– a un ritmo
regular. En nuestro ejemplo de los surtidores de gasolina, una estrategia lean estructura el
trabajo de ingeniería a diferentes niveles mediante la imposición de un ritmo en los
lanzamientos de nuevos productos:

1. Resolviendo problemas de calidad de los productos actualmente en producción a

través de actualizaciones de ingeniería (o de la incorporación de las opciones
exigidas por los clientes).
2. Introduciendo actualizaciones
actualizaciones de producto periódicas a través de mejoras de
ingeniería para mantener a los clientes (gasolineras) interesados en las renovaciones.
renovaciones.
3. Reduciendo el contenido de trabajo a través de la aplicación de ingeniería
inteligente con el objetivo de impulsar los costes a la baja.
4. Introduciendo mejoras sustanciales en funcionalidades
funcionalidades clave como el contador y el
el
surtidor para conservar el liderazgo de mercado.
5. Haciendo avances tecnológicos
tecnológicos que inventan el surtidor del futuro, con
tecnologías
tecnologí as tales como la conectividad, pantallas VGA, y diagnósticos Big Data.

232
 
 Figura 8.2. Una respuesta de estrategia  lean para cada segmento

Las soluciones centradas en las personas exigen el

aprendizaje a través de la práctica

Evrard Guelton, el sensei   que ayudó a los hermanos Clerico a dar un giro radical a sus
ventas y a su empresa de servicio, se había enfrentado al mismo problema con su propio
sensei  unos
 unos años antes como responsable de fabricación e ingeniería de la compañía. Se hizo
cargo del área de fabricación del negocio cuando la compañía se estaba estabilizando tras
varias fusiones, adquisiciones y una racionalización de la lista de productos –con
interminables soluciones intermedias porque ningún surtidor era capaz de satisfacer 
plenamente a los distintos mercados mundiales, cada uno con sus especificidades locales y
regulatorias.
Guelton, un veterano de la producción lean, tenía una idea clara de lo que tenía que
hacer en las fábricas: debía reparar de algún modo el tema de la calidad y hacer que el
trabajo
volumenfluyera a través de
de producción. Nolasería
confusión promovida
tarea fácil pero ya loporhabía
la variedad de opciones
hecho antes. y el
Las preguntas
que le tenían desconcertado eran más profundas: ¿Cuál era el significado de valor para un
surtidor de gasolina? Y, ¿Cómo podrían ellos ayudar al departamento de ingeniería con la
inacabable lista de modificaciones a realizar, las nuevas opciones exigidas por las divisiones
de ventas y servicios, y la presión para lanzar nuevos productos?
Durante los tres años anteriores, las ventas de boquillas de manguera (la forma en que la
compañía medía sus ventas unitarias ya que una máquina podía albergar de una a ocho
boquillas de manguera) habían estado retrocediendo paulatinamente hasta alcanzar su
punto más bajo en 2003. El sentido común indicaba a la dirección de la compañía que,
sobre todo en los viejos y saturados mercados europeos, había que defender las ventas y

233
 

que la verdadera expansión se produciría en los nuevos mercados asiáticos. El último

producto «estrella» no había sido bien aceptado por el mercado, y el departamento de
ingeniería estaba abrumado por las demandas de reparaciones y modificaciones de todas
partes del mundo. Además, las divisiones de ventas y servicios estaban solicitando una
reducción de un 4% del precio de venta anual. Guelton nunca había tenido que enfrentarse
 antes a tanta complejidad. Confiaba en que el kaizen  sacaría a la luz los verdaderos
problemas existentes en la fábrica, pero estaba indeciso respecto a por dónde empezar en
ingeniería:
Guelton se enfrentaba a cinco preguntas diferentes:

1. ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Sonlos clientes los usuarios finales que cogen una
manguera en la gasolinera y llenan el depósito? ¿Son los clientes los directivos de
las gasolineras que distribuyen y cobran la gasolina? ¿Son los clientes las compañías
petrolíferas que poseen una red de gasolineras y defienden sus marcas (el logo en
las estaciones de servicio)? ¿Son los clientes las divisiones de ventas y servicios que
necesitan que se añadan al producto características especiales para poder vender en
los mercados locales? ¿Es el cliente el departamento de fabricación que exige
cambios de diseño para que la producción sea rentable? ¿Son los clientes todos los
citados antes? Conocer y comprender a los verdaderos clientes sin tomar decisiones
precipitadas es el primer paso para fomentar la calidad.
2. ¿Qué dicen los clientes que quieren?  Todos los líderes regionales de ventas y servicios
tenían peticiones urgentes con respecto a lo que los clientes habían solicitado para
hacer un nuevo pedido. Dichas demandas eran constantes e intensas y nunca eran
las mismas de una reunión a otra. Lo que los directores de ventas y servicios
realmente querían era precios más bajos, todas las opciones y solucionar los
problemas de los que se quejaban los clientes sobre el terreno. La lección dolorosa
era que una vez que se había dedicado tiempo de ingeniería a desarrollar una
nueva opción que los clientes calificaban de absolutamente necesaria (y sin ella, no
efectuaban el pedido), con frecuencia no se culminaba la venta. Lo que la gente
dice que desea y lo que realmente compra suelen ser dos cosas muy diferentes.
3. ¿Qué utilizan realmente los clientes?  La mayor parte de clientes suelen valorar 
solamente unas cuantas cosas de entre la multitud de ofrecimientos que cualquier 
producto o servicio proporciona. La dificultad reside en saber cuáles y cuándo. Por 
ejemplo, Toyota lo apostó todo a la movilidad y la tranquilidad –su asunción
principal es que lo que más esperan los clientes de un automóvil es seguridad,
facilidad de uso, y fiabilidad. Se trata de hipótesis muy firmes. Otros fabricantes de
automóviles han apostado por el estilo, la suavidad de marcha, o una conducción
placentera. Todas las funciones tienen su importancia, pero los productos y
servicios son empresas complejas y es necesario adoptar soluciones intermedias. El
descubrimiento de lo que los clientes realmente utilizan de un producto es un

enorme paso hacia delante para comprender el valor.

234
 

4. ¿Qué desean hacer los ingenieros?  Los ingenieros no serían unos profesionales
competentes en su trabajo si no tuvieran firmes convicciones respecto al tipo de
tecnologías que quieren utilizar para hacer una cosa determinada. La cuestión es si
esto está al servicio de ofrecer un valor superior a los clientes o se trata de la fuerza
de la costumbre. Steve Jobs estaba obsesionado con la caligrafía, la expresión de la
 tecnología a través de metáforas y un diseño a nivel de detalle muy meticuloso.
Estas obsesiones se traducían en una gran cantidad de tiempo de ingeniería
dedicado a una serie de detalles que otros ingenieros creían que no eran cruciales
para los clientes. Después de su fallecimiento, el nuevo sistema operativo iOS7 fue
recibido
paso atráscon
de frialdad por loscarrera
la constante seguidores de Apple quienes
de superación lo percibieron
de límites de Jobs. Locomo un
que los
ingenieros quieren hacer es muy importante porque si ellos perciben
correctamente la evolución de las preferencias de los clientes, esto dará lugar a un
producto líder en su campo. Si los ingenieros hacen estimaciones conservadoras (o
peor aún, equivocadas) respecto hacia donde
d onde se dirigen los clientes, la consecuencia
puede ser un producto seguidor. Tal como bromeaba Henry Ford, «Si yo hubiera
preguntado a la gente qué es lo que quería, me habría dicho que caballos más
rápidos». Ford quería fabricar automóviles para facilitar el trabajo de los
agricultores. Gates quería un PC en cada escritorio. Jobs quería romper la barrera
entre tecnología y personas. Tener la capacidad de formarse una firme opinión de
ingeniería a partir de las reacciones de los clientes ante un producto o servicio es
un atributo o valor clave. Cuando Guelton contempló el rediseño de un nuevo
producto que no funcionaba bien entre los clientes, su nuevo producto líder 
incorporaba una fuerte sensación de «simplificación» que ha influido en el diseño
del producto hasta hoy.
5. ¿Qué quiere el entorno que haga usted? Aunque no era políticamente correcto decir 
eso en aquella época, una de las razones de que el producto tuviera tantos
problemas era el énfasis que se hacía en una «buena» gestión de proyecto –el énfasis
en un enfoque al desarrollo de productos burocrático, de seguimiento de
protocolo, junto al proceso apropiado, evaluaciones periódicas, autorizaciones de la
dirección para seguir adelante, etcétera y, en cambio, una insuficiente focalización
en el producto o el cliente. Los cambios regulatorios también repercuten de forma
importante sobre el desarrollo de productos, desencadenando súbitas campañas de
renovación y así sucesivamente, al igual que sucede con determinados cambios
tecnológicos –añadir un grado de etanol al combustible puede parecer inocuo
desde el punto de vista del usuario, pero tiene un impacto significativo en el
sistema hidráulico.

La estrategia lean comienza con la calidad, a continuación estabiliza el tiempo de ciclo y

luego, progresivamente, incrementa la variedad. Guelton estaba encarando una situación

en la que la calidad era difícil de identificar, y el tiempo de ciclo para construir un surtidor 
235
 

era imposible de estabilizar porque la diversidad era enorme ya que cada mercado tenía
exigencias específicas distintas y no había forma de simplificar el problema. Sin una ruta
clara por delante, Guelton decidió coger el toro por los cuernos y asumir el desafío de la
calidad a través de encontrar dónde se encontraban los problemas de verdad. Su primer 
paso consistió en afrontar el problema con la puesta en marcha de una serie de actividades
 kaizen tanto en producción como en ingeniería para determinar cuáles eran los problemas
más esenciales. Aparte de esta cadena de actividades de mejora, realizó varios cambios
progresivos en la unidad de negocio.

Primer cambio. Seguir todos los problemas de calidad

La base industrial de la compañía era el resultado combinado de diversas adquisiciones y

racionalizaciones. La producción tenía su base en Escocia y Francia, mientras que los
especialistas en calidad residían en Holanda. Los grupos, que hasta hacía poco eran
competidores, no se soportaban entre sí. La primera tarea de Guelton consistió en crear 
una completa base de datos de problemas de calidad, construida a base de las quejas de los
clientes sobre el terreno y de las inspecciones efectuadas por el equipo de calidad –calidad a
la llegada que evaluaba los problemas encontrados en los surtidores enviados desde la
fábrica como «buenos», pero que llegaban a la división de ventas y servicios con visibles
defectos.
Este primer gran cambio reconcentró la fabricación y luego la ingeniería en la
resolución de problemas de calidad. El primer impacto visible del cambio fue un
endurecimiento de las inspecciones de calidad en el control final en las fábricas. Lo que
Guelton descubrió cuando profundizó en las quejas de los clientes fue que los problemas
de los surtidores parecían infinitos. La máquina tenía que funcionar bajo condiciones
ambientales muy diferentes, desde los climas más fríos hasta los más tropicales y calurosos.
No obstante, su primer paso fue trabajar con el departamento de calidad en Holanda para
recopilar de forma sistemática las quejas de los clientes y publicarlas en un sitio web.
También se concentró en la brecha existente entre la inspección de rrecepción
ecepción en el centro
de distribución holandés y el control final en la planta principal de Escocia. En lugar de
centrarse en el 20 por ciento de los problemas (regla del 80/20 o ley de Pareto), elaboró
un sistema de medición riguroso para cada uno de los problemas de calidad.

Segundo cambio. Limpiar la ventana en la producción

A continuación, Guelton contrató a unos cuantos consultores en quienes confiaba para

comenzar a emprender actividades de mejora en la fábrica. El propósito era eliminar las
fuentes de variación obvias y avanzar progresivamente hacia el flujo continuo. Esta tarea

aparentemente sencilla se tornaba inmensamente complicada por el hecho de que el

236
 

contenido de trabajo en cada surtidor variaba enormemente por tipo de modelo. Por 
ejemplo, un modelo podía incorporar poco trabajo en la instalación de tuberías pero, en
cambio, necesitaba mucho trabajo en cableado eléctrico, mientras que en otro modelo
podía ocurrir a la inversa. Como la demanda de modelos concretos era volátil, la
organización del flujo resultó bastante más compleja de lo esperado –pero, con todo, se
 consiguieron avances iniciales. A medida que las celdas emprendían las actividades de
mejora, los problemas de calidad comenzaron a aparecer con más claridad.
Desde el momento en que se estableció un flujo rudimentario en el área de producción,
se pidió a sus directivos que crearan unas «barreras de calidad» rigurosas dentro del propio
proceso
lejos de para tener
parecer unala cadena).
calidad bajo
Estocontrol
ofrecía por segmentosdedel
el beneficio flujolos
acotar (enproblemas
aquella época estaba
de calidad
por tipo de trabajo y tipo de producto. Cuando profundizaron en la lista de problemas,
muchos parecían insolubles (problemas de oxidación debidos a condiciones climáticas
adversas) o bien impredecibles (quejas puntuales que podían afectar a muchos surtidores
pero que surgían y desaparecían en condiciones misteriosas). Todo equipo directivo
considera implícitamente que algunos clientes tendrán que convivir con determinados
problemas porque (1) así lo han hecho en el pasado, (2) no hay soluciones fáciles
fáciles para estos
problemas y (3) costaría demasiado investigar. Una cosa quedó clara de las reuniones de
reproches mutuos alrededor del informe de problemas de calidad: producción e ingeniería
tenían que aprender a dialogar entre sí. Cuando formuló su problema industrial, Guelton
estableció que la colaboración entre ingeniería y producción era una dimensión de mejora
clave y urgente.
Desde el principio del proyecto de rediseño para estabilizar el producto más destacado,
Guelton instaló una «sala de guerra» en el área de producción y puso en marcha una
reunión los martes por la mañana (con desayuno gratis) para que los ingenieros presentaran
al departamento de producción lo que tenían en mente para el producto. Progresivamente,
los ingenieros de producto y los directivos de producción comenzaron a colaborar en la
solución de problemas. Steve Boyd, el director de producción, trabajaba igualmente con
ahínco en la mejora del flujo en la fábrica, lo cual significaba solucionar muchos problemas
de calidad. Al igual que en muchos procesos industriales, los productos se ensamblan a
través de una secuencia que fluye de forma razonable, pero siempre que ocurre un
problema se ponen aparte, por ejemplo, una pieza que falta o un problema de calidad. El
producto que tiene un problema se hace retroceder a lo largo del flujo, lo que provoca el
caos. Boyd se tomó muy en serio el mensaje de la calidad incorporada y comenzó, paso a
paso, a solucionar problemas de calidad en cada uno de los pasos del proceso con el
objetivo de mejorar el flujo. A su vez, esto generó un flujo de problemas que había que
resolver en ingeniería, con unos ingenieros que ya estaban tremendamente ocupados con
el diseño de nuevos productos así como con las personalizaciones para los diferentes
clientes.
La pregunta se formuló del modo siguiente: ¿puede ensamblarse una máquina de

principio a fin sin que se detecte defecto alguno durante el ensamblaje? En los primeros
237
 

tiempos, se descubrieron varios defectos en cada máquina. Después de un par de años de

duro trabajo, las máquinas experimentaban menos de un defecto por máquina. Luego, la
calidad subió y desde entonces los defectos se medían por cada 10 surtidores, y desde 2010
por cada 100 surtidores.
 Tercer cambio. Atribuir nominalmente a los ingenieros la
responsabilidad
responsabilidad de la calidad de los diferentes modelos de surtidor

El departamento de ingeniería solía estar abrumado por peticiones procedentes de

innumerables fuentes, desde desarrollo de nuevos productos, solicitudes de reparación
inmediata por parte de los directivos de ventas y servicios que exponían problemas
acuciantes de los clientes, hasta nuevas características exigidas por los directivos de los
diferentes países sin las cuales jamás se podían cerrar grandes pedidos, etcétera. Guelton
luchaba contra las complicaciones y la variedad de solicitudes que llegaban a ingeniería.
Gradualmente, fue creando un sistema de ingeniero jefe en el cual los ingenieros tenían la
responsabilidad nominal de una cesta de productos. La primera petición era que
coordinaran el apoyo de la fábrica a «sus» productos aunque esto significara colaborar con
otros ingenieros especialistas – por ejemplo, un ingeniero mecánico responsable del
producto A tendría que asignar un ingeniero electrónico colega suyo a un problema
electrónico sobre su producto y hacer el seguimiento de la resolución del problema.
Guelton tuvo que enfrentarse al espinoso problema de organizar las demandas a
ingeniería. Durante algunos meses, pidió a los ingenieros que controlaran su tiempo para
que trataran de saber dónde estaban dedicando sus esfuerzos, pero esto no aclaró el
panorama. Considerado en su conjunto, el departamento de ingeniería tenía que lidiar con
cuatro tipos básicos de solicitudes: (1) evolución de producto para dirigirse a los clientes
con productos totalmente nuevos, (2) nuevas características que mejoraran los productos
existentes, (3) personalizaciones, de acuerdo con demandas específicas de ventas y servicios,
 y (4) solicitudes de cambio de ingeniería por parte de producción para mejorar la calidad
de montaje o simplificar la cadena de suministro.
Independientemente de la forma en que Guelton se enfrentaba al problema, la cuestión
era que siempre se encontraba con una carga de trabajo en ingeniería superior a los
recursos disponibles en dicho departamento. La hoja del horario de trabajo había
demostrado una cosa: que parecía ser cierta la leyenda urbana que decía que cargar a
ingeniería por encima del 80 por ciento significaba simplemente detener el suministro.
Al final, Guelton organizó el departamento de ingeniería alrededor de líderes de
producto. Los ingenieros senior tenían la responsabilidad de líneas de productos y tenían
que equilibrar las diversas necesidades: renovación de producto, opciones de
personalización y solicitudes de cambio de producción. De momento, se dejó aparcado el
sueño de productos radicalmente nuevos, y a cada uno se le concedió libertad para tomar 
decisiones. La naturaleza inabordable del problema de prioridades pronto salió a la luz.
238
 

Según quien gritara más, las relaciones

r elaciones que tuvieran los líderes de producto, y cuales fueran
sus puntos fuertes y débiles específicos, los ingenieros tomaban decisiones muy diferentes
por lo que se refiere a qué problemas abordar y qué problemas evitar. Contrariamente a lo
que pueda parecer, el resultado no era malo del todo. Con el paso del tiempo, los
problemas de calidad se resolvieron (de hecho, el director de producción y su jefe, el
 director de la planta, sabían gritar con la fuerza suficiente), se añadieron o perfeccionaron
características, y la personalización mejoró. La calidad obtenida en el banco de pruebas
mejoró de forma espectacular, desde el descubrimiento de varios defectos por cada surtidor 
hasta la medición de defectos por cada cien surtidores. Y las ventas siguieron la tendencia.

Cuarto Cambio. Integrar el departamento de compras en los

esfuerzos de calidad

A medida que la situación se fue aclarando, se observó que muchos de los problemas de
calidad eran debidos a cambios efectuados en el ámbito de los proveedores o bien a
malentendidos surgidos con ellos. Se solicitó entonces al departamento de compras que se
uniera a los talleres de trabajo de la fábrica y a las tareas de apoyo en el departamento de
ingeniería y que adoptara un papel más activo en el desarrollo de los proveedores. Apartar 
al departamento de compras de su rol tradicional de presión sobre los precios de
adquisición y hacerle comprender los costes ocultos que conllevaban los suministros
incorrectos y las variaciones de las piezas no fue tarea fácil, pero ahora los compromisos se
analizaban pieza a pieza, de acuerdo con el grado de importancia del componente para la
calidad del surtidor.

Quinto cambio. Reconstruir la hidráulica desde cero

A lo largo del tiempo Guelton y su director de ingeniería, Laurent Bordier, pudieron

observar que gracias al uso sistemático de estándares de producto, listas de control y
solución de problemas A3, los productos estaban siendo mejorados ya que las dificultades
que experimentaban los clientes iban disminuyendo progresivamente. Sin embargo, los
aspectos fundamentales del producto no cambiaron demasiado, y no se acercaban al diseño
del «nuevo» modelo que la sede central y los departamentos de ventas y servicios habían
demandado. La observación y el debate de la arquitectura de diseño del surtidor les llevó a
la conclusión de que la máquina era, básicamente, un contador (para que la estación de
servicio supiera la cantidad de combustible vendido) y una bomba (para servir el
combustible a buen ritmo a través de las tuberías y la manguera).
Lo que acabamos de decir puede parecer evidente, pero cuando uno se está ahogando
en los millones de pequeños problemas de los que se quejan los clientes, la realidad obvia
no siempre es fácil de ver. Y la realidad evidente estaba allí: Guelton y su director de
239
 

ingeniería se dieron cuenta de que la competencia hidráulica esencial que era necesaria para
resolver la funcionalidad básica del producto se había erosionado hasta quedar 
prácticamente en nada en el curso de desgaste normal y de cambio de manos de la
compañía y sus reorganizaciones. Habían descubierto un problema crucial, un agujero en
sus competencias esenciales que debían afrontar. Entonces se embarcaron en un proyecto
 de recontratación y nueva formación y entrenamiento de especialistas en hidráulica con el
objetivo de mejorar radicalmente el rendimiento del contador.
Con el paso de los años, debido a las jubilaciones y a diversos cambios, y bajo la
continua presión de recortes de cotes, el número de ingenieros hidráulicos de primera
categoría se había
Sin embargo, esta reducido a solo
era la típica uno, yque
situación esteningún
inclusomiembro
comenzóde
a trabajar a tiempo
la dirección parcial.
corporativa
estaba dispuesto a afrontar. Guelton encaró progresivamente el problema de que si unos
buenos surtidores eran los frutos de su organización, las raíces se estaban debilitando y algo
se tenía que hacer al respecto.
Al final, cuestionó al CEO con relación a este problema, y tras una serie de tensos
debates consiguió que este aprobara en el presupuesto la reconstitución del departamento
de hidráulica, lo que significaba seleccionar y contratar expertos en hidráulica –que
escaseaban en el mercado de trabajo. Este nuevo equipo de hidráulica comenzó a trabajar 
en la mejora del contador de la máquina– una función fundamental del surtidor ya que
medía la cantidad combustible vendido a los automovilistas. Finalmente, el equipo de
hidráulica creó un contador de calidad superior que ofrecía una ventaja competitiva visible
a la compañía y que hizo aumentar las ventas, pero que llevó mucho más tiempo del
esperado, ya que los problemas se resistían a resolverse y Guelton tenía que mantenerse
firme mientras era constantemente atacado por no cumplir el plazo de entrega del mismo.
Los resultados de ventas siguieron a la mejora de la calidad, primeramente con la
resolución de los problemas de calidad y luego con el ímpetu de la mejora del rrendimiento
endimiento
del nuevo contador de máxima exactitud introducido en 2010 (Figura (Figura 8.3
8.3).
). No obstante,
la dirección de la compañía siguió atribuyendo los resultados a la estructura de ventas y
exigiendo continuamente recortes de costes en ingeniería, a lo cual Guelton tuvo que
oponerse resueltamente una y otra vez. El aprendizaje a través de la práctica es complicado.

240
 
 Figura 8.3. Mejora de ventas que siguió a la mejora de la calidad y a la introducción del contador de
máxima exactitud

En 2008, las ventas en unidades habían aumentado un 60 por ciento desde su punto
más bajo en 2002, pero la compañía estaba a punto de verse seriamente afectada por la gran
recesión de 2009. Durante toda la fase de progreso en la solución de problemas de calidad,
no salió ningún nuevo producto de ingeniería para «salvar» a la compañía. Tras haber 
llegado a la edad de jubilación, Guelton continuó
continuó colaborando como sensei  de
 de su sucesor y
del director de ingeniería, ya que los tres habían lanzado al mercado el nuevo contador.
Este nuevo contador fue reconocido por el mercado como de máxima exactitud (a medida
que los contadores envejecen van pasando por alto cantidades de combustible cada vez
mayores) y las ventas subieron vertiginosamente. En 2012, cuando Guelton dejó de
trabajar con la unidad de negocio, las ventas habían aumentado un 30 por ciento con
respecto a 2008. Siguiendo el más puro estilo lean, la mayor parte de su crecimiento había
sido absorbido por la fábrica de Escocia sin necesidad de expansionarla. De 2009 a 2012, la
productividad aumentó en un 25 por ciento mientras que el contenido de trabajo
descendió en un 30 por ciento. Las ventas aumentaban, y también lo hacían la
productividad y la utilización de capital, mientras que los costes estructurales de los
productos descendían –un resultado clásico del sistema lean (Figura 8.4
 (Figura 8.4).
).

241
 
 Figura 8.4. Contenido de trabajo: horas de trabajo por producto

Por una parte, los líderes de producto habían seguido trabajando con ahínco en la
solución de problemas y en la incorporación de característica u opciones locales, una por 
una, mientras se ceñían al objetivo de reducción del precio de venta del 4% por anual. Fue
un proceso complicado y a veces tirante, pero el valor del producto se incrementó
constantemente. El nuevo responsable del reformado departamento de hidráulica había
ideado un mejor contador y ahora estaba preparado para atacar el tema de la bomba. Tanto
las funcionalidades esenciales del producto (medición y distribución) como la multitud de
causas de fricción con los clientes estaban siendo resueltas a través de la intensa
colaboración de los líderes de producto con los responsables funcional
funcionales
es especializados. No
era una bella gestión de proyecto pero era eficaz. El producto evolucionaba a varios
niveles:

1. Renovación de modelo, establecida periódicamente de acuerdo con el ritmo de

celebración de la principal feria comercial, mediante la introducción o
modificación
modificación de características.
2. Resolución continua de problemas de calidad
3. Personalización puntual para responder
responder a demandas
demandas específicas de los clientes.
4. Cambios tecnológicos
tecnológicos profundos cuando las innovaciones
innovaciones offline estaban
plenamente desarrolladas y testadas para ser incorporadas a los productos para los

242
 

clientes.

Como consecuencia, los líderes de producto y los equipos de ingeniería estaban

constantemente
constantemen te concentrados en la resolución de problemas
pr oblemas concretos sobre la base de uno
a uno, y los resolvían en términos de funcionamiento físico o viabilidad de fabricación, y
 no tan solo en la pantalla del ordenador. Mientras tanto, el director de producción de la
planta de Escocia proseguía obstinadamente con la mejora del flujo y el apoyo al kaizen
llevado a cabo por los equipos de operarios. Paso a paso, la colaboración entre los
ingenieros del área de producción, los líderes de producto y los ingenieros funcionales o
departamentales
existentes, con lasfructificó
cadenas en
de mejores productos,
suministro existentesensamblados
(cuando eraen las cadenas
posible). de producción
La solución formal
de problemas conjuntos dio lugar a que estos diferentes grupos de personas se conocieran y
entendieran mucho mejor, y aprendieran finalmente a colaborar de verdad entre ellas. De
este modo, se consiguieron beneficios adicionales para los clientes sobre una base de
reducción de costes, a través de la eliminación de desperdicio de la totalidad del sistema.
Los ingenieros se consagraron a los diferentes tipos de productos y la colaboración entre
ingeniería y producción dio lugar a la gradual resolución de otro problema inabordable: la
creación de cadenas de flujo para cada uno de los productos de la gama. Las oscilaciones
impredecibles de la demanda y la enorme variación en cuanto al contenido de trabajo entre
las diversas opciones hacía prácticamente inviable tener cadenas de producto especializadas
 –todos los surtidores eran montados en principio por el área especializada en la nave de
fabricación. No obstante, progresivamente, cuando se fue conociendo mejor el vínculo
existente entre las diferentes opciones y el contenido de trabajo, se creó una cadena de
flujo, y luego otra, hasta que se identificaron en la planta flujos de valor según los
diferentes productos de la gama. El paso siguiente consistiría en mezclar productos de
nuevo con el objetivo de nivelar la carga de la cadena de producción.
EL viaje lean  no tiene fin porque el propósito de la práctica del lean  en el área de
producción no es llegar al lean sino seguir aprendiendo el modo de que la empresa sea cada
vez más lean. El pensamiento lean consiste en aprender a tomar decisiones ejecutivas que
alienten el kaizen. El kaizen conduce a la mejora del rendimiento de los procesos técnicos a
través de la mejora del flujo y de hacer las cosas bien a la primera. Los procesos técnicos de
alto rendimiento consiguen reducir la base de costes total de la empresa y ofrecer nuevas
oportunidades a los ingenieros para que mejoren los productos o servicios. De ese modo,
podemos cerrar el bucle y traspasar estas mejoras de valor a los clientes a través del
enriquecimiento de los productos y servicios. A su vez, una mejor relación calidad-precio
genera fidelidad de los clientes, lo cual mejora la rentabilidad.
Este motor lean es potente, pero no funciona por sí solo, sino que exige una constante
energía de gestión para que siga en marcha. La magia reside en cambiar la actitud de
indicar a los demás lo que deberían hacer para mejorar a investigar junto a ellos lo que
piensan que quiere decir mejorar en el contexto de su propia situación. Hacerlo de forma

eficaz exige que los directivos aprendan a encauzar su mecanismo centrado en las personas
243
 

a través de la gestión de las curvas de aprendizaje individuales (y luego colectivas).

 244
 

 
1. David Magee, How Toyota Became # 1, Penguin, Nueva York, 2007.
2. Eiji Toyoda, Toyota: Fifty Years in Motion, Kodansha International, Tokio, 1985.
3. G.S. Vasilash, «Considering Sienna: 53,000 Miles in the Making»,  Automotive Design & Production, Gardner 
 Publications, 2003.
4. Kim Reynolds, «First Test: 2011 Toyota Sienna LE, The New Best Minivan on the Market», Motor Trend, 24
de diciembre de 2009.

245
 

9
 Del  kaizen a la innovación
Resuelva mejor los problemas actuales mediante la
gestión de curvas de aprendizaje a través del  kaizen
continuo y repetido

¿Cómo pueden dar lugar a grandes innovaciones tecnológicas las mejoras técnicas
conseguidas a través de pequeños pasos? De hecho, la pregunta podría formularse a la
inversa: ¿Cómo es posible que las grandes innovaciones tecnológicas no sean el resultado
de los avances obtenidos mediante pequeños pasos? Una forma de pensar habitual entre los
directivos empresariales es que la mejora de tecnologías legadas refuerza el apego a las
mismas y que las auténticas innovaciones surgen de la nada. No es cierto. Las innovaciones
innovaciones
son la consecuencia de competencias individuales que se incorporan progresivamente a las
capacidades organizacionales. Sin dichas capacidades, las ideas innovadoras son tan solo
meras ilusiones.
Tal como Jacques descubrió cuando pidió a su equipo de ingeniería que presentara un
producto innovador, fabricar cosas es el resultado de una mezcla de conocimientos de
ingeniería y de fabricación. Si el salto es demasiado grande, la realidad contraataca. Si el
salto es demasiado pequeño, los ingenieros simplemente juguetean con tecnologías con las
que están familiarizados, buscando cambios graduales a través de nuevas aplicaciones de sus
conocimientos actuales en lugar de abordar nuevas y desconocidas tecnologías. Los
experimentos son de dos tipos:

• Asimilación:poner nueva información en el contexto de lo que ya es conocido para

ampliar el dominio de lo que sabemos.
• Acomodación: cambiar las hipótesis subyacentes de lo que sabemos (o pensamos que
sabemos) con el objetivo de acomodar la nueva información.

La acomodación de nuevas tecnologías exige resiliencia –ensayar una y otra vez hasta
que la nueva idea funciona. A la inversa, el apego a las tecnologías legadas es la
consecuencia del abandono de los experimentos cuando surgen los primeros

246
 

contratiempos. Kodak no abandonó la búsqueda de la tecnología digital porque no supiera

hacerla funcionar. Se resistió a cruzar el abismo porque la dirección no quería invertir 
tiempo y esfuerzos en la creación de un competidor interno de la rentable tecnología de la
película fotográfica. No fue capaz de abordar el desafío más importante para cualquier 
organización: convertirse
convertirse uno mismo en obsoleto en lugar de que lo haga otro en tu lugar.
 La narrativa dominante actual acerca de la innovación es disrupción y difusión: algún
genio tiene una idea completamente nueva y, junto a sus amigos en su garaje, acredita que
puede trabajar en un producto mediocre donde es capaz de demostrar el pleno potencial
de la nueva tecnología, lo cual atrae entonces la financiación de una versión
comercialmente viableaprende
medida que la gente que conquista porelasalto
a integrar nuevolos producto
mercados en
y luego se difunde
sus vidas aún mássua
y a coordinar
utilización con las demás aplicaciones que ya usa, y así sucesivamente. La disrupción se
contempla como la aparición repentina de algo nuevo –el momento icónico en que Steve
obs presentó el iPhone (ya no era un teléfono, sino un ordenador personal que también se
podía usar como teléfono). La difusión tiene que propagarse a lo largo del ciclo de
sobreexpectación de Gartner, cuando los primeros adoptadores ponen por las nubes el
nuevo artilugio y luego las expectativas se derrumban desde el punto más alto de la
exuberancia irracional. A continuación se observa un lento avance desde el punto mínimo
cuando los usuarios normales y corrientes comienzan a adoptar el nuevo producto, ahora
perfeccionado, que sube por la cuesta del esclarecimiento hacia la meseta de la
productividad.
Tal como explican los propios inventores de la teoría de la innovación disruptiva, este
relato pasa por alto en gran medida el punto de disrupción, es decir, la curva de
aprendizaje. La disrupción es un proceso, no un acontecimiento
acontecimiento independiente.1
Ninguna tecnología nace disruptiva, sino que llega a serlo a medida que sus partidarios
aprenden (1) a mejorar el rendimiento hasta que puede competir de forma viable con las
alternativas existentes en el mercado y (2) a determinar el nuevo modelo de negocio que
hace que la nueva tecnología sea atractiva para clientes y fabricantes desde un punto de
vista empresarial y no tan solo de a causa del atractivo tecnológico. La realidad de la
innovación es que siempre se construye sobre un aprendizaje lento, flexible y resuelto.
El modelo mental tradicional de definir  decidir  impulsar  abordar explica en gran
→ → →

medida la consideración de la disrupción como un evento independiente. De acuerdo con

esta forma de pensar, el gran líder al timón de la nave de la compañía define las «brechas de
innovación» que hay en su compañía (o bien dispone de consultores que las definen por 
él), decide en qué se debe invertir y conduce el proyecto de innovación hasta que emerge
el nuevo producto o servicio. A continuación aborda la recepción del mercado, la cual es
abrumadoramente indiferente desde un punto de vista estadístico. Por ejemplo, un estudio
reciente efectuado en unos 9.000 nuevos productos que consiguieron una amplia
distribución en el comercio detallista de Estados Unidos ha mostrado que tan solo el 40
por ciento de ellos seguían comercializándose tres años después.2  La envergadura del

desperdicio es asombrosa. Pensar en la innovación a través del marco

247
 

descubrir  afrontar  formular  elaborar nos lleva a una visión de la innovación muy
→ → →

diferente.
En primer lugar, no buscamos «brechas de innovación» que se deban rellenar sino
problemas de los clientes que se deben resolver. Cuando Toyota comenzó a desarrollar la
tecnología híbrida a conciencia, dicha tecnología era de hecho bien conocida en el sector,
  y había sido descartada por la mayoría de empresas como no comercializable.comercializable.
Curiosamente, los creadores de Toyota del primer Prius también estaban convencidos de
que el modelo no se vendería, pero percibieron esto como un problema a resolver. Toyota
había publicado su Carta de la Tierra en 1992, dónde describía sus objetivos de desarrollo y
comercialización de vehículos
ingenieros tenían que superar el con
reto ylasentregar...
mínimas alguna
emisiones
cosa.de gases contaminantes. Los
En segundo lugar, no esperamos que el proyecto –independientemente de su volumen
o grado de financiación– genere una innovación por sí mismo. Más bien, aprendemos a
formular el problema como un asunto de alternativas. La investigación de Toyota respecto
al desafío de las emisiones incluía el motor de hidrógenos (comercializado actualmente en
el Mirai) y el coche totalmente eléctrico
eléctrico (probaron con el Rav4 en una operación conjunta
con Tesla y luego dieron marcha atrás), así como el híbrido, el biocombustible y el gas
natural (Figura
(Figura 9.1
9.1).
).

Figura 9.1. Características de los combustibles alternativos

En tercer lugar, interpretamos que la auténtica innovación surgirá de la elaboración de

soluciones a la par con ingenieros y clientes cuando aprendamos juntos a hacerla funcionar,
248
 

 y también cuando interpretemos que la tarea de la dirección de la empresa es dirigir y

respaldar de algún modo esta curva de aprendizaje. La leyenda dice que durante la primera
presentación del modelo Prius a la prensa, los ingenieros de sistema estaban en la parte
trasera del coche manteniendo en funcionamiento el software del vehículo. La gestión de
una curva de aprendizaje significa entender que no todos los problemas están «cerrados» y
 que no todos los problemas tienen soluciones algunos permanecen «abiertos»: no sabemos
si tienen o no tienen solución. Solamente a través de la creación de diferentes formas de
analizar los problemas junto a los demás podremos encontrar un camino a través de un
escenario de problema abierto y aprender ciclo tras ciclo (Figura
(Figura 9.2).
9.2).

Figura 9.2. Un modo diferente de analizar los problemas

Cada nuevo ciclo debería ofrecer un rendimiento más alto. Nunca es fácil, porque al
principio, al tener que aprender algo desde cero, pasamos apuros ya que hay que invertir 
en los fundamentos y aspectos básicos. Luego, hay un período de mejora rápida que es
bastante estimulante y, por último, un trecho prolongado donde cada pequeña ganancia de
rendimiento se consigue a través de muchísimos ciclos repetidos. Esta es la parte de
«dominio o maestría» de la curva que distingue a los atletas olímpicos de los deportistas de
fin de semana. Aquí es donde la fabricación de un producto que se ajuste de verdad al
mercado es vital, lo cual exige determinación y firmeza. El avance a lo largo de la curva de
aprendizaje es tanto una cuestión técnica (descubrir nuevas perspectivas técnicas en cada
ciclo repetido) como de carácter humano y motivacional (perseverar hasta conseguir la
innovación). La innovación no surge de la nada, sino que es la consecuencia del trabajo.
Los grandes descubrimientos pueden ocurrir por accidente, pero les ocurren a aquellos que

analizan su tema cada día durante décadas.

249
 

Por tanto, la teoría lean de la innovación es fundamentalmente diferente de la narrativa

superficial de «disrupción». El punto de partida del sistema lean es el intento de resolver un
problema que los clientes tienen ahora, en lugar de buscar nuevas cosas que una nueva
tecnología podría hacer para ellos. Una vez que hayamos encontrado un problema clave
que podríamos solucionar mejor, el segundo paso es enfrentarse al hecho de que realmente
 tenemos que hacerlo y que ninguna de las alternativas tecnológicas
tecnológicas disponibles nos permite
hacerlo. La utilización gradual de nuestros conocimientos heredados no conseguirá que
resolvamos el problema en un período de tiempo razonable. Tras haber afrontado el
imperativo de solucionar el problema con nuevas ideas, tenemos que formular el problema
en En
términos de puntos
términos de partidareutilizable,
de aprendizaje alternativostrabajamos
que sean creíbles
con (1)para
un descifrar
punto deelpartida
problema.
y (2)
una dirección clara de mejora (rendimiento, calidad y coste del producto). Lo que nos
queda entonces es gestionar los avances de pequeños pasos de la curva de aprendizaje.
Desde luego, el dominio del kaizen es una capacidad organizacional esencial en esta fase
porque los ingenieros están familiarizados con el enfoque de pequeños pasos y saben cómo
elaborar soluciones de forma progresiva –y aprender.
Pasar del kaizen a la innovación significa que hay que gestionar la curva de aprendizaje.
Una curva de aprendizaje es la representación de la relación de la experiencia con el
aprendizaje. La experiencia acumulada puede dar lugar a un profundo aprendizaje o a
ningún aprendizaje en absoluto si los alumnos están convencidos de que cada nueva
experiencia solamente demuestra lo que ya saben. El desafío consiste en que el aprendizaje
gradual dé lugar a un aprendizaje innovador. El líder lean gestiona la curva de aprendizaje
que vincula el kaizen  al proceso de cambio de la innovación de producto y de proceso
sobre una base de punto por punto (Tabla
(Tabla 9.1).
9.1).

Gemba kaizen    Apre

Aprend
ndiz
izaj
ajee técn
técnic
ico
o Me
Mejo
jora
ra de proc
proces
eso
o Me
Mejo
jora
ra de pro
produ
duct
cto
o

Punto de cambio Punto de cambio Punto de cambio Punto de cambio

Tabla 9.1. Gestión de la curva de aprendizaje sobre una base de punto por punto

De hecho, el problema esencial de la innovación no es tan solo la creatividad sino

también tener la capacidad de ofrecer una mejor calidad y un menor coste. El objetivo no
es tener un artilugio que haga algo genial sino uno que resuelva un problema a los clientes
de la forma más eficaz y eficiente que sea posible. Los clientes tienen diferentes niveles de
tolerancias a las soluciones. Por ejemplo, a los «primeros adoptadores» les gustan las cosas
nuevas simplemente porque son nuevas, y se muestran bastante dispuestos a perdonar los

250
 

problemas de calidad y coste a cambio de tener el privilegio de jugar con algo antes de que
lo haga cualquier otra persona. En el extremo opuesto del espectro nos encontramos con
otro tipo de individuos que no cambiarán su modo preferido de solucionar su problema
hasta que la alternativa ofrecida sea claramente superior tanto en coste como en calidad.
Desde la perspectiva de desarrollo de un nuevo producto, esto quiere decir que hay sacar 
 partido de la iniciativa de los primeros para conseguir que el producto evolucione para
satisfacer a los últimos.
Desde una perspectiva de valor para el cliente, un producto o servicio innovador hará
las siguientes cosas:

1. Ayudar a los clientes

clientes a hacer
hacer mejor
mejor algo que quieren llevar a cabo.
cabo.
2. De un modo que no se haya hecho antes y que sea...
3. De uso agradable y asequible.
4. Y que beneficie a la sociedad en última instancia.

Si no se cumplen los puntos anteriores, incluso las mejores ideas no triunfarán en forma
de productos (piense en el Segway, por ejemplo). La innovación es un capataz duro
porque exige una profunda comprensión de los estilos de vida de los clientes y una
comprensión igualmente profunda de las evoluciones y posibilidades tecnológicas, así
como de la capacidad de producción (por ejemplo, la suma de competencias individuales)
para cumplir las promesas. Por supuesto, el problema es que las personas que han dedicado
sus vidas a convertirse en expertos de lo que les gusta a los clientes en una tecnología
concreta suelen tener las máximas dificultades para ver los beneficios de un enfoque
alternativo. Esta es la razón de que el enfoque lean a la innovación consista esencialmente
en resolver mejor los problemas actuales con nuevas soluciones y en desarrollar dichas
nuevas soluciones a partir de actividades kaizen continuas y repetidas.
¿Cómo puede funcionar esto en un entorno de alta tecnología? Proditec, a quien nos
encontramos en el Capítulo 2, 2, es una compañía especializada en la fabricación de
maquinaria de vanguardia para las inspecciones visuales de los comprimidos de los
medicamentos. La compañía atiende una necesidad acuciante de sus clientes: las retiradas
de medicamentos
regulación del mercado en
de los medicamentos porEstados
parte Unidos)
de la FDA (organismo
debidas responsable
a problemas de calidaddehanla
estado aumentando y hay escasez de muchos fármacos de receta. La inspección final de
comprimidos y cápsulas es un reto crucial para los fabricantes de medicamentos, y la
inspección manual es laboriosa y costosa. Proditec diseña y vende máquinas que toman una
instantánea de los comprimidos cuando estos se encuentran en una cinta transportadora
que avanza con rapidez, analizan esta imagen, y expulsan los comprimidos que no son
conformes. Esto es exigente por lo que se refiere a la parte mecánica (control de la
trayectoria de los comprimidos), la visión (instantáneas de pequeños objetos que se mueven
con rapidez) y el software (detección de los defectos).
Aunque sus ventas estaban aumentando a buen ritmo después de haber sobrevivido a la

251
 

conmoción de la drástica caída de los mercados financieros en 2009, Riboulet llegó a tres
aleccionadoras conclusiones
conclusiones después de trabajar en la «limpieza de la ventana» con su sensei .
En primer lugar, las ventas continuaban debido en gran parte a que determinados
proyectos aprobados que fueron puestos en suspenso inmediatamente después de la crisis
financiera se estaban concluyendo ahora; esto estaba sucediendo porque se estaban
estableciendo controles sobre las inversiones mucho más estrictos en compañías
 farmacéuticas importantes, lo cual hacía mucho más difícil la venta de máquinas que
exigían fuertes inversiones de capital. En segundo lugar, Riboulet observó que cada vez
obtenía menos ventas repetidas al mismo cliente. Efectivamente, estaba vendiendo más

máquinas, perouna
aduciendo que nunca
sola al mismodecliente.
máquina Lacubría
este tipo compañía cliente de
la necesidad justificaba estaporsituación
inspección planta,
pero el CEO no aceptó este argumento. Al observar las necesidades de inspección en las
instalaciones de los clientes se preguntó porque no adquirían más máquinas, teniendo en
cuenta las potenciales ganancias que de ello se derivaban. En tercer lugar, los nuevos
competidores procedentes de Europa del Este estaban alcanzando el nivel tecnológico de
las máquinas actuales. Riboulet fue comprendiendo poco a poco que mientras la compañía
había permanecido ocupada en el desarrollo de características especiales para responder a la
demanda de los clientes, se estaba quedando atrás en las evoluciones tecnológicas
esenciales.
Después de un esclarecedor viaje de estudios a Toyota en Japón, Riboulet siguió
trabajando con su sensei   y observó progresivamente que su contundente enfoque de
liderazgo de definir  decidir  impulsar  abordar le había conducido a apoyar una
→ → →

secuencia de remiendos para responder a las demandas de los clientes sin una visión global
de la repercusión sobre la arquitectura del producto y generando involuntariamente un
producto «desviado» (el equivalente para el producto de «desvío de la misión») que estaba
aumentando progresivamente la brecha competitiva con los competidores que lideraban el
mercado.
La solución de los problemas cotidianos con sus equipos técnicos «limpió la ventana», lo
cual fue desvelando gradualmente desafíos estratégicos clave a los que se debían enfrentar 
Riboulet y su equipo:

1. Desafío de calidad .
Los productos tenían demasiados problemas de estabilidad sobre
el terreno, lo cual obstaculizaba la utilización de las máquinas por parte de los
clientes. Con la personalización continua
continua de las máquinas para los distintos clientes,
 y con la resolución de problemas puntuales, sin más claridad en la arquitectura
modular de la máquina, ingeniería estaba creando un caos de conectividad que
debía ser resuelto para aumentar la calidad.
2. Desafío de rendimiento. Los productos habían perdido terreno en capacidades clave
que exigían nuevos desarrollos tecnológicos para recuperar el liderazgo sobre los
competidores, en especial los nuevos competidores,
competidores, y para disponer de alguna cosa
adicional que proponer a los clientes actuales.

252
 

A medida que estos problemas se fueron aclarando, el CEO se fue dando cuenta de
que esto significaría tener que gestionar la curva de aprendizaje de los responsables de su
departamento técnico para evitar que volvieran a caer en el error de tratar de resolver 
problemas nuevos con las viejas tecnologías que conocían, tal como habían hecho con
excesiva frecuencia en el pasado. Tendrían que aprender nuevos trucos. Después de varios
años de experiencia con el kaizen en el área de producción y en los cambios punto por 
 punto, Riboulet empezó a determinar cómo esto podía aplicarse con la misma eficacia a
sus problemas técnicos.
Un problema clave de la gestión de las curvas de aprendizaje en un entorno técnico es

que
va a nunca se sabe
adoptar. exactamente
De hecho, muchas de historias
antemanodededesastres
dónde va se aoriginan
venir la con
solución o que forma
un razonamiento
provocado: la obsesión en una determinada solución y la elaboración de un argumento
para ella independientemente de los hechos reales, lo cual enlentece considerablemente el
proceso de aprendizaje. La solución de problemas no consiste en recuperar terreno y
aplicar lo que otros están haciendo sino en explorar, testar y dominar. Riboulet se dio
cuenta de que necesitaba gestionar una curva de aprendizaje punto por punto para sus jefes
de visión de software y de interfaz humano.
El método estándar de detección de comprimidos defectuosos utilizaba la luz anular de
ángulo bajo o contrapicado con tubos de neón que proyectaba una sombra en la superficie
del comprimido. Las cámaras detectaban los bordes grabados y el software los analizaba.
Este sistema necesitaba alrededor de seis horas de tiempo de preparación
pr eparación o ajuste a nivel de
experto para cada nuevo comprimido inspeccionado antes de cada serie de producción, y
los pequeños defectos no siempre se detectaban. Para que sus ingenieros aprendieran,
Riboulet hizo que se concentraran en reducir el desperdicio obvio para los clientes: el
tiempo de ajuste (¿por qué imponemos esto a los clientes?). Nadie sabía cómo hacerlo,
pero cada jefe de equipo tenía ahora un objetivo claro que implicaba trabajar en equipo
con diversas especialidades, tal como se muestra en la Tabla 9.2

  Jefe del equipo de Jefe del equipo de interfaz

Jefe del equipo de visión
software humano

Objetivo:
Objetivo:
Estabilizar la iluminación Objetivo:
para mantener la eficacia de Mejorar los rendimientos de
Mejorar la facilidad de uso
detección a lo largo del detección
tiempo

 Aprendizaje punto por punto:

En lugar de analizar cada

253
 

comprimido de forma
 Aprendizaje punto por punto:
independiente, aprender una  Aprendizaje punto por punto:
Referencias objetivo para la imagen de grabado estándar
luz: ajustar la sensibilidad de y almacenarla. Durante la Utilizar la potencia de
la cámara en tiempo real fase de clasificación cada procesamiento restante (del
grabado en el comprimido se
 para compensar los cambios cambio de las tarjetas de
en la variación de la luz compara con la imagen procesamiento) para reducir
estándar. el número de parámetros en
Eliminar las variaciones de una tercera parte y disponer
Duplicar el número de
luz al pasar de los tubos de tarjetas de procesamiento de una configuración de más
neón a las luces LED con fácil utilización
mayor estabilidad y duración para conseguir la potencia
de procesamiento correcta, e
investigar el mercado en
busca de tarjetas más
baratas y fiables.

Tabla 9.2. Objetivos de innovación para la inspección de comprimidos

Dichas actividades tuvieron como resultado una reducción del tiempo de ajuste del 60

por cientodefectos
pequeños y una ymáquina bastantecomponentes
aunque muchos más fiable. habían
Sin embargo, seguían sin
sido impugnados, detectarse
la tecnología
continuaba siendo la misma –mejora, pero no innovación.
Sin embargo, como consecuencia de este trabajo, los equipos técnicos de Riboulet
comprendieron mejor lo que se esperaba de ellos y que la capacidad de la compañía para
innovar se basaba en su propia competencia individual y en el impulso para seguir 
escalando estas curvas de aprendizaje. El paso siguiente demostró ser bastante
impresionante, tal como puede apreciarse en la Tabla 9.3
9.3..

  Jefe del equipo de Jefe del equipo de interfaz

Jefe del equipo de visión
software humano
Objetivo:
Objetivo:
Estabilizar la iluminación Objetivo: Mejorar la facilidad
para mantener la eficacia de Mejorar los rendimientos de de uso
detección a lo largo del detección
tiempo

 Aprendizaje punto por punto:

En lugar de analizar cada
comprimido de forma

254
 

 Aprendizaje punto por punto: independiente, aprender una

imagen de grabado estándar  Aprendizaje punto por punto:
Referencias objetivo para la
y almacenarla. Durante la Utilizar la potencia de
luz: ajustar la sensibilidad de
fase de clasificación cada procesamiento restante (del
la cámara en tiempo real
grabado en el comprimido se cambio de las tarjetas de
para compensar los cambios
compara con la imagen
 en la variación de la luz procesamiento) para reducir
estándar. el número de parámetros en
Eliminar las variaciones de
Duplicar el número de una tercera parte para una
luz al pasar de los tubos de
tarjetas de procesamiento configuración de más fácil
neón a las luces LED con
mayor estabilizada y para conseguir la potencia utilización
de procesamiento correcta, e
duración
investigar el mercado en
busca de tarjetas más
baratas y fiables.

Sustituir la cámara por láser

para conseguir una
Simplificar los algoritmos de
verdadera imagen en 3D de
detección mediante la Proseguir la reducción del
la variación real de altura de
utilización de análisis de número de parámetros en un
la superficie sobre la forma de grabado de última 80%
superficie del comprimido –
generación
ya no hay que basarse en
imágenes sombreadas

Innovación:
Innovación: Innovación:
Utilización de tarjetas de
Utilización de imágenes de procesamiento de fuente Diseño plano estilo Google
Blu-ray láser en 3D abierta en un entorno para el interfaz humano
industrial

Tabla 9.3. Ganancias de rendimiento obtenidas en la inspección de los comprimidos

Las máquinas resultantes podían prepararse en cuestión de minutos, y no en lugar de

horas como sucedía previamente, por un principiante, y no por un experto, lo cual
redundaba en una enorme ganancia de rendimiento para los clientes. Ahora ya se podían
detectar defectos muy pequeños – otro premio para los clientes. La calidad mejoraba a
medida que la solidez de la máquina progresaba gracias a que los equipos que trabajaban
untos aprendieron a entender mejor el impacto cruzado de los elementos funcionales a
través de un dominio más claro de la arquitectura y el interfaz.
La gestión de una curva de aprendizaje significa la producción de conocimiento paso por 
paso. La tendencia natural de todos los ingenieros es solucionar totalmente sus problemas
255
 

mediante el ajuste de todas las variables conocidas. Los ingenieros captan problemas
complejos a través de un aspecto específico, de forma muy parecida a como se levantan
objetos grandes sujetando el mango, y luego arreglan este aspecto del problema moviendo
el mango desde su estado actual al estado deseado, a menudo ajustando todas las demás
variables a la que utilizan como mango. Riboulet descubrió por propia experiencia que
este enfoque es peligroso (seguro que se encontrará algo, pero ¿cuál es la probabilidad de
 que funcione en el mundo real?) e inestable (porque los interfaces con otros departamentos
no están garantizados). En cambio, al imponer una disciplina de cambio de punto por 
punto, el CEO condujo a sus ingenieros desde su estado de conocimiento actual a la

siguiente zona proximal (Figura

(Figura 9.3).
9.3).

Figura 9.3. Paso del estado de conocimiento actual a la siguiente zona proximal

Sin un método de desarrollo de la capacidad, la innovación no es más que una mera

ilusión. En última instancia, la capacidad no es más que la suma de las competencias
individuales. El secreto del desarrollo de la capacidad reside en la producción de
conocimiento y trabajo: la reparación de los problemas es solo la mitad del trabajo. La
explicación del arreglo (y cómo y dónde se aplica) es la tarea completa. El aprendizaje
reutilizable es un proceso de pasar de un estado de conocimiento al siguiente y este

conocimiento
siguiente. Para puede ser reutilizables,
que sean traspasado delasuna persona ya la
soluciones el siguiente, de una situación
nuevo aprendizaje a la
deben poder 
aplicarse a una variedad de situaciones, no solo a un único contexto específico. Según la
terminología de solución de problemas A3, el problema no está resuelto hasta que el
modelo causal ha sido aclarado y validado.
Tal como descubrió Riboulet, ayudar a la gente a ascender en su curva de aprendizaje
significaba pedirles que resolvieran el mismo problema repetidamente en condiciones
diferentes. Por ejemplo, la utilización de tarjetas de procesamiento de fuente abierta fue un
conocimiento indudablemente nuevo para una compañía que había diseñado
tradicionalmente tarjetas personalizadas. Sin embargo, esta capacidad no surgió de la
primera tentativa. Solamente después de muchos intentos de solucionar el mismo problema

256
 

una y otra vez en condiciones ligeramente diferentes, los ingenieros aprendieron realmente
realmente
acerca de las tarjetas de fuente abierta y la forma de manejarlas –unos conocimientos que
ahora pueden volver a aplicar y trasladar a otros ingenieros. La regla general es que un
problema a gran escala tiene que solucionarse 5 veces consecutivas para entender el
problema y 10 veces para
p ara comprender a fondo la contramedida.
La idea no consiste en aprender a resolver un problema concreto a base de cambiarlo
 todo sino, al contrario, aprender repetidamente a cambiar una sola cosa hasta que se
adquiere el conocimiento –y luego entender cómo esto puede influir en otros elementos
del sistema para que, habitualmente, producto y proceso evolucionen en paralelo y

ofrezcan
forma enunaqueverdadera innovación.
los ingenieros Esta visión
son dirigidos y el del proceso
modo creativo
en que cambia(yradicalmente
se diseñan rediseñan) losla
productos. La innovación ya no es considerada como un fenómeno que surge de la nada y
que se produce cuando estamos de suerte (y que no se produce cuando no lo estamos),
sino como la consecuencia de ofrecer una dirección a base de formular las preguntas
correctas (¿por qué tienen que dedicar tanto tiempo los clientes dedicar a ajustar nuestras
máquinas antes de una serie de producción?) y de impulsar repetidas tentativas kaizen,
dejando espacio para el caos limitado –pero, en cualquier caso, caos –del aprendizaje de
aprender.
La innovación no es un tipo de ilusión creativa ni tampoco es el resultado de un
pensamiento inducido y de la dirección basada en mando y control. La innovación es un
proceso de aprendizaje que emerge de la mejora cotidiana de los conocimientos técnicos.
La verdadera innovación tiene que ver con el descubrimiento de nuevas formas de
solucionar los problemas existentes. Los problemas complejos son rara vez fáciles de
solucionar y la solución conlleva sobre todo nuevas técnicas y nuevos modelos de negocio
o comportamientos sociales: la innovación es la convergencia del cambio técnico y social – 
es un proceso. En el frente técnico, este proceso es sostenido por compañías que adquieren
nuevas capacidades (la capacidad organizacional para hacer cosas). Estas capacidades se
basan en competencias individuales. Al igual que el fruto del árbol, un producto innovador 
de éxito es el resultado de una combinación de nuevas capacidades, enraizadas todas ellas
en el aprendizaje individual. El kaizen, mejora paso a paso, entrena a la gente a aprender y
a mantener la energía de la mejora. Desde una perspectiva lean, el kaizen es el combustible
del proceso de innovación, con nuevos productos como outputs del mismo.
Riboulet no solucionó sus problemas de innovación mediante la definición de sus
grandes brechas de innovación, llevando a sus mejores ingenieros a una sala de proyectos
de desarrollo avanzado (skunkworks room), haciéndoles diseñar e implementar nuevas
soluciones. Él había estado haciendo esto todo este tiempo y los costes de la complejidad
provocados por este planteamiento, estaban debilitando a la compañía. Por el contrario,
aprendió a focalizarse en los problemas del cliente reales, inmediatos y concretos para
«limpiar la ventana» y luego consiguió que sus colegas técnicos se enfrentaran a los puntos
débiles más importantes de sus tareas cotidianas, formuló con ellos que tipo de soluciones
tenían que buscar para que los productos (y la compañía) avanzaran, y luego diseñó las

257
 

soluciones paso por paso a través de la gestión de la curva de aprendizaje.

No es posible organizarse para la innovación –aunque sin duda es posible organizarse
para detener la innovación. La innovación surge de las nuevas ideas y experimentos
concebidos por las personas. Tiene que ser una revolución cognitiva
cognitiva que consiga aumentar 
el flujo de ideas y señale hacia la Estrella Polar para ofrecer una clara dirección sobre los
tipos de desafíos que intentamos solucionar y los tipos de soluciones que estamos
 persiguiendo. La auténtica revolución reside en la gestión de las curvas de aprendizaje
individuales y no en el control del cumplimiento del proceso. Aquí es donde el lean  es
realmente apasionante. Y, cuando la gente se sube al carro, también lo hace el placer.

Avanzar juntos es el factor motivador más importante.

258
 

 
1. C. Christensen, M. Raynor, y R. MacDonald, «What Is Disruptive Innovation?» Harvard Business Review ,
diciembre de 2015.
2. D. Simester, «Why Great New Products Fail?», MIT Sloan Management Review , 15 de marzo de 2016.
 259
 

10
 Cambie su forma de pensar
Cree un trabajo importante a través del examen de
la relación entre las personas y su trabajo, y entre su
trabajo y la utilización del cliente

De hecho, el progreso es la mejor motivación. En el marco de la inevitable combinación

de éxitos y contratiempos diarios, la sensación de que se están dando pasos hacia un
objetivo importante nos empuja a seguir adelante. Por importante, entendemos algo que
nos hace sentir como personas involucradas en un esfuerzo colectivo: disponer de la
oportunidad de hacer cada día lo que hacemos mejor, para tener una mayor repercusión.
El trabajo importante es en sí mismo la recompensa. En el otro extremo, las burocracias
tayloristas dirigidas a través de las cifras hacen que el trabajo sea irrelevante porque no
valoran a las personas y arrojan innumerables obstáculos frustrantes en el camino hacia un
buen trabajo, obligando a la gente a anular su mejor criterio personal a nivel profesional en
aras del sistema y, en última instancia, a desconectar a los empleados de sus valores y sus
relaciones de apoyo mutuo.1
El pensamiento lean crea significado a través de la vinculación del kaizen individual y
colectivo a los desafíos estratégicos de la empresa considerada como un todo. Sin embargo,
esta forma de actuar exige un profundo cambio mental a nivel empresarial en la forma en
que pensamos acerca de las tareas, por lo que se refiere a como analizamos las personas y el
trabajo y en como analizamos compañías y mercados.
 Jacques siempre se había enorgullecido
enorgullecido de ser un jefe progresista. Estaba convencido
convencido de
que si los empleados se sentían bien en su vida personal, también se sentirían bien en su
vida laboral y, por tanto, había sido un pionero del aprovechamiento de todas las nuevas
oportunidades legales para una jornada más flexible y acuerdos más cooperativos. Sin
embargo, a lo largo de sus 30 años como CEO, con frecuencia se sentía sorprendido y
frustrado cuando observaba que, en general, las relaciones laborales no eran
significativamente
significativame nte mejores en su compañía que en muchas otras.
Cuando empezó a realizar paseos por el  gemba, visitando cada puesto de trabajo de la
empresa de forma sistemática, observó que a menudo se dejaba a los empleados lidiando

260
 

con muchos problemas sin resolver, como un duro trabajo o una maquinaria poco fiable.
También observó que algunos de sus mandos intermedios que parecían competentes en las
reuniones de dirección eran detestados por el personal a su cargo. En cambio, descubrió
que algunos de los que no eran percibidos como individuos de alto potencial por los
directivos eran muy respetados por sus equipos. Por último, se dio cuenta de que algunas
de las prácticas de flexibilidad que había defendido tenían un impacto perjudicial sobre el
 trabajo de equipo. Por ejemplo, los operarios podían decidir cuando empezaban la jornada
laboral y cuando la terminaban, siempre que trabajasen
tr abajasen el total de horas diarias obligatorias.
La consecuencia fue que algunas personas entraban muy pronto para finalizar pronto,

mientras que otras

tarde. Cuando entraban
Fiancette despuésel de
instituyó haber pull 
sistema llevado a susevidente
, se hizo hijos al colegio
que los yequipos
terminaban
eran
productivos solamente cuando estaban juntos todos sus miembros (lo cual no es
sorprendente), pero Jacques también observó que las personas que entraban más tarde
culpaban a las más puntuales cuando algo iba mal y viceversa.
Con el paso del tiempo, llegó a entender que su política de adaptar la compañía a las
agendas individuales tenía el efecto contrario al que esperaba. No conseguía que sus
empleados estuvieran más comprometidos y fueran más leales con sus trabajos. Al
contrario, les estaba animando a creer que la parte más importante de su vida comenzaba
después del trabajo. Cuando comenzó a ver semanalmente los resultados de las actividades
kaizen junto a su director de operaciones, advirtió un cambio: la gente estaba cada vez más
implicada en su trabajo y en el cumplimiento de los planes de producción. Se preocupaban
más por su trabajo. Estaban orgullosos y satisfechos de exhibir las mejoras que habían
realizado por sí mismos con la ayuda de mantenimiento. Salieron a la luz tantos problemas
de gestión que Jacques y Fiancette tuvieron que realizar verdaderos cambios, empezando
con un plan de mejora de las competencias y habilidades directivas de los supervisores de
primera línea. Jacques había dado con el verdadero secreto del pensamiento lean. El
pensamiento lean no tiene que ver con el estudio del trabajo, ni tampoco con el estudio de
las personas. Trata de la comprensión de la relación que tienen las personas con su propio trabajo
 y con el rol de la dirección
dirección en desarrollarla.
La promesa del lean  es que el alineamiento del éxito individual con el éxito de la
compañía contribuye a un modelo de negocio con mejor rendimiento. A base de apoyar a
los empleados a que escriban su propio relato y a que le ayuden a conseguir sus objetivos
empresariales, usted puede cambiar la historia del negocio y, a través de la presión ejercida
sobre sus competidores, la historia de todo su sector. Llegar a ser un líder del mercado a
través de desafiarse a uno mismo (y de obligar a los competidores a ponerse al día) es la
clave de un crecimiento
crecimiento sostenible y rentable, incluso en épocas de grandes perturbaciones.
El pensamiento lean es un método estructurado para aprender a hacer esto.
Sin embargo, considerando el gran número de compañías que han adoptado alguna
forma de lean, sorprende constatar que solamente unas pocas cumplen verdaderamente su
promesa. «La falta de compromiso del liderazgo» suele ser el sospechoso habitual, pero para
ser sinceros y a partir de los casos que hemos observado directamente, los líderes están

261
 

comprometidos y apoyan sus programas lean  –pero esto no es suficiente para que estos
programas tengan éxito más allá de los primeros tiempos en que se obtienen los resultados
más fáciles de conseguir. Cuando examinamos a los líderes que de verdad han tenido éxito
con el sistema lean y que se han ceñido al mismo durante décadas, nos impresiona ver que
todos comparten una cosa en común: han cambiado el modo de examinar su trabajo.
tr abajo. .
El pensamiento lean no se concentra exclusivamente en el estudio del trabajo (como el
 taylorismo), ni en el estudio de las personas (como los programas de motivación), ni
tampoco en el estudio de la gestión financiera. Por el contrario, el lean se focaliza en la
observación específica de la relación  que los empleados tienen con su trabajo. ¿Cómo

interpretan los empleados

¿Cómo afrontan su trabajo?
los problemas ¿Y su ¿Hasta
que surgen? propósito?
qué ¿Cómo se sientencon
punto colaboran consus
el colegas?
mismo?
Esto es difícil. Ante cualquier situación de trabajo, hemos sido formados y entrenados para
analizar uno de los dos siguientes aspectos:

• El proceso: por ejemplo, ¿cómo fluye, dónde se encuentran los obstáculos, y cuál es
su coste?
• Las personas: por ejemplo, ¿cuál es su actitud, son competentes, están motivadas,
qué experiencia tienen, y cuáles son sus rasgos personales?

No obstante, rara vez analizamos la forma de pensar y sentir de la gente acerca de su

trabajo –la viñeta invisible que sale de la parte superior de sus cabezas que explica lo que
van a hacer a continuación.
continuación.
Este cambio de panorama es el secreto que permite entender el pensamiento lean. Las
personas no son máquinas. Son seres humanos que piensan, deciden y actúan de forma
autónoma y que están influidos por sus estados emocionales y el contexto en que se
encuentran. En el mejor de los casos, los individuos pueden lograr cosas increíbles y ser 
meticulosos, comprensivos, serviciales, entregados y creativos –personas con las que es un
placer colaborar. En el peor de los casos, la agresividad pasiva y la impotencia aprendida
pueden vaciar la energía de cualquier situación de trabajo y estropear cualquier tarea. Su
forma de trabajar no está establecida.
La tradición lean distingue el verdadero potencial (lo que una persona puede lograr si
siempre se encuentra en su mejor versión) del rendimiento normal (lo que realmente
sucede en el transcurso de un día, una semana o un mes). El ppensamiento
ensamiento lean también sabe
que, al igual que ocurre con un atleta, nadie más que la propia persona puede mejorar este
rendimiento. No se puede reparar a las personas. Se las puede ayudar a que entiendan
mejor lo que les está ocurriendo, a que aprendan mejor las estrategias de solución de
problemas, y a que sean más resilientes y conscientes cuando afronten éxitos y
contratiempos. Sin embargo, lo que no se puede es aprender y pensar por ellas.
Esta es la razón de que sea importante observar cómo las herramientas lean tienen que
ver con dotar a los empleados de las competencias y habilidades cognitivas para que estos sean
capaces de ver su propio trabajo de forma diferente (Tabla
(Tabla 10.1).
10.1).

262
 

Herramienta lean    Descubrir

Todas las actividades que no son necesarias para llevar

a cabo el trabajo, por ejemplo, corregir defectos,
Siete desperdicios trabajar con antelación a las necesidades, circular,
 transportar piezas, trabajarlas en exceso,
almacenarlas, o esperar el trabajo

Cómo se realiza el trabajo en comparación con una

secuencia ideal para identificar dónde el trabajo real
Trabajo estandarizado
difiere del que ya sabemos que es el mejor método de
trabajo en la actualidad.

 Analizar los vacíos existentes en el trabajo real en

comparación con el trabajo estandarizado a través del
4M (hombre [man ],
], máquina, examen del rendimiento de las máquinas, el grado de
material, método) formación de las personas para realizar el trabajo, la
calidad de los materiales (e información) y el grado de
efectividad del método de trabajo actual

Como está configurado el lugar de trabajo para poder

cumplir con facilidad la secuencia de trabajo, y qué
puede obstaculizar esto: material fuera de su sitio,
5S
herramientas ubicadas en el lugar incorrecto o faltas
de mantenimiento, o inexistencia de una rutina para
limpiar el puesto de trabajo después de su utilización

Focalizarse en realizar las tareas una por una para

determinar las dificultades pertenecientes a esta tarea
Flujo de una sola pieza
específica en lugar de pensar genéricamente en
términos de lote completo

La ruta completa del trabajo de montaje (un producto o

Diagrama de spaghetti un documento a través de diferentes departamentos)
de estación de trabajo a estación de trabajo

  La interrelación de causas secuenciales que crean un

Cinco «¿por qué»?
problema

Tabla 10.1. Dotación a los empleados de las competencias y habilidades que les permitan ver su
propio trabajo de forma diferente

263
 

Igualmente, la actitud de gestión básica «en primer lugar, los problemas» es la clave para
cambiar la forma en que la gente encara los problemas. Los problemas son el material base
con el cual construimos la relación de los empleados con su trabajo. Representan un
desafío saludable para reaccionar de forma productiva a la realidad de lo que estamos
haciendo. Por naturaleza, la atención humana está sujeta al acostumbramiento: después de
experiencias repetidas de la misma situación dejamos de prestar atención, dejamos de
 reaccionar ante cualquier estímulo, y actuamos de rutina. Esta es una forma natural de
aprendizaje que libera nuestras mentes para hacer alguna otra cosa, pero también nos lleva a
reacciones sin sentido cuando la situación se aleja de nuestra expectativa. Incluso cuando

los problemas
actuamos comoson
si yaextraordinariamente
no nos preocuparan.importantes, han llegado a ser tan rutinarios que
Los problemas son desagradables simplemente porque eliminan la costumbre –algo ha
cambiado, y la reacción habitual queda interrumpida o bien no conduce al resultado
planeado. Como la costumbre es una acción inconsciente, este obstáculo da lugar a la
frustración y a otra tentativa, esta con más atención, para evitar el obstáculo. Por otra parte,
otro factor importante que activa la atención humana es la curiosidad. La mente es
inquisitiva de forma aleatoria y constante. La atención vaga porque estamos pensando en
alguna otra cosa, investigando de verdad o por afición. El truco para trabajar de forma
consciente es centrar la curiosidad en los problemas experimentados con el trabajo. Los
problemas constituyen nuestro material básico para crear nuevas maneras de hacer cosas – 
así como para hacer cosas nuevas.
La creación de un entorno laboral en el que los problemas sean los elementos básicos de
un profundo aprendizaje y de un superior rendimiento exige la presencia de un liderazgo
fuerte. Separar el trabajo de las personas nos lleva a atribuir los problemas a una de las
causas siguientes:

• Procesos interrumpidos:hay algo erróneo en la forma de trabajar del sistema, lo cual

explica el problema como consecuencia lógica del modo en que se han organizado
las cosas.
• Personal descuidado: unos empleados incompetentes no están realizando su trabajo o

bien no pueden
presentado reflexionar brevemente sobre el hecho de que la situación ha
un problema.

Se pueden dar ambas situaciones, pero de acuerdo con nuestra experiencia, lo hacen
rara vez. En general, las cosas funcionan bien. Los problemas surgen la mayoría de las veces
a causa de que alguna cosa del entorno ha cambiado y ni el proceso ni el personal están
preparados para abordar este caso concreto. Cuando se comprende que los procesos de
trabajo no son nada más que lo que las personas hacen, y cuando se analiza como los
empleados se relacionan con su trabajo, los problemas se presentan bajo una luz diferente.
Habitualmente, los empleados han sido inducidos a error por su entorno de trabajo al
reaccionar de forma habitual a una situación que merecía una respuesta diferente –una

264
 

respuesta que unos procesos excesivamente rígidos (empeorados por los sistemas
informáticos) no les permitirán buscar.
Por otra parte, si la dirección fomenta que las personas resuelvan sus propios problemas
de forma inmediata y se les concede la oportunidad de cambiar sus procesos de trabajo
unto a sus colegas, cada vez estarán más apegados a sus trabajos. El mismo acto de
ocuparse de su entorno de trabajo profundizará la relación con su trabajo, así como su
 conocimiento y comprensión del mismo.
En este sentido el kaizen  es el principal objeto de estudio del pensamiento lean. El
kaizen se encuentra allí donde la relación que la gente tiene con su trabajo es clara y donde

usted,
10.2 ). como directivo, puede influenciarla en mayor medida con su propia actitud (Tabla
10.2). ( Tabla
Este cambio del foco de atención tiene consecuencias profundas y transformacionales
para el rol de los directivos. Tradicionalmente,
Tradicionalmente, los directivos tenían que controlar el trabajo,
a través de la organización de las actividades de sus departamentos y la presentación de
planes de acción, los cuales se reducen básicamente a solucionar los problemas sobre el
papel y luego a descomponer la solución en diversos componentes que tienen que ejecutar 
los subordinados. También tienen que gestionar el  personal,  lo cual se reduce,
fundamentalmente, a motivar (inspirar apoyar, premiar) y disciplinar (controlar, evaluar,
sancionar) a todos los empleados que están bajo su autoridad. Las personas son meras
herramientas instrumentales
instrumentales para ejecutar planes y no piezas dinámicas del sistema.
El cambio del foco de atención a cómo la gente piensa acerca de su trabajo y a la
profundización de la relación con su puesto de trabajo redefine el rol en gran medida:

• ¿Es propicio el entorno laboral para la realización de un buen trabajo?  ¿O bien los
obstáculos a la realización del trabajo son de tal calibre que las personas renuncian a
trabajar lo mejor posible?
• ¿Son estables y solidarios los equipos? ¿Ansían los empleados ver a sus compañeros de
trabajo por la mañana y creen que pueden ser ellos mismos, no la «cara de la
compañía», y debatir los problemas y tomar iniciativas junto a sus colegas sin
peligro de recibir reproches o críticas?
• ¿Existe un cam
campo
po de visión claro con respecto al prop
propósito
ósito de nivel superior
superior y al plan global?
Más allá de dar significado al trabajo, un conocimiento claro de las consecuencias
deseadas (en contraposición al output inmediato) permite tomas de decisiones
autónomas, iniciativas en condiciones inesperadas, y una forma de pensar creativa
para mejorar que contribuye al resultado global.

Paso Razonamiento Empleados Directivos

Gestión visual para  Advertir el problema en Desafiar tanto el grado

que quede contraposición a de visualización como
in
intu
tuit
itiv
ivam
amen
ente
te clar
claroo lo De
Desc
scub
ubri
rirr permitir que la forma
265
 

que es frente a lo que de pensar habitual lo el por qué las cosas no

debería ser ignore se ciñen al estándar

Preguntarse: ¿Por qué

este aspecto? Aclarar
Seleccionar un aspecto
Oportunidad de el campo visual entre
 del trabajo para
mejorar el  Afrontar este aspecto del
investigar cómo
rendimiento rendimiento y los
mejorar el rendimiento
objetivos globales de la

empresa
Escoger un método de Preguntarse: ¿Por qué
análisis que fomente la esta herramienta de
curiosidad de entrar en análisis? Aclarar el
Estudio del método de los detalles de cómo método general de
  Formular
trabajo actual las cosas realmente analizar este problema
funcionan frente a y profundizar en la
cómo creemos que búsqueda de la causa
funcionan raíz

Estar tan interesado en

 Aflojar la sujeción a la las ideas que no
costumbre y pensar de funcionan como en las
forma creativa acerca que sí funcionan –un
Propuesta de nuevas de diferentes formas experimento fracasado
  Elaborar
ideas de hacer el trabajo y puede esconder la
de abordar las brechas intuición correcta y
observadas en el una nueva forma de
análisis pensar –siga
ensayándolas

Preguntarse: ¿Has
Testar ideas en la
comprobado esto y lo
práctica y trabajar con
de más allá? Favorecer
Proponer un plan a los colegas para
  Elaborar las reuniones con
testar y aprobar conseguir sus
expertos o personas
aportaciones y su
clave para
compromiso
convencerse

  Estar interesados en el
Hacer los cambios en
proceso de

266
 

trabajo, con el equipo, implementación y sus

Implementar y medir apoyar en caso resultados, apoyarlo
  Elaborar
el impacto necesario, y cuando sea necesario,
comprobar la y reflexionar sobre qué
repercusión otros problemas pone
esto de manifiesto
  Apoyar el cambio de
Distinguir lo que ha procedimiento, pensar
sido eficaz (y que se en otros problemas
debe mantener) y lo que precisan ser
Elaborar para que no ha sido eficaz y resueltos para que
Evaluar el nuevo
descubrir de necesita trabajarse este cambio se
método
nuevo... más, y hacer consolide, y tener en
recomendaciones para cuenta otras
el cambio de ubicaciones donde se
procedimiento podría aplicar el
mismo aprendizaje.

Tabla 10.2. Utilización del  kaizen para poner de manifiesto la relación de los empleados con su trabajo

• ¿Pueden aprender y progresar mientras hacen su trabajo diario?  ¿Encuentra

la gente
oportunidades de practicar las competencias y habilidades en las que están
interesados o bien de adquirir nuevas competencias y habilidades en el marco de un
entorno que reconozca su esfuerzo y duro trabajo y que les enseñe a profundizar en
el dominio de su propia tarea?
• ¿Aprenden los líderes
líderes de sus mejoras
mejoras locales?
locales? ¿Y
¿Y demuestran
demuestran a todo el
el mundo
mundo cómo
cómo
sus esfuerzos contribuyen al bien común? ¿Se reconoce su contribución y esfuerzo
 y se recompensan
recompensan adecuadamente?
adecuadamente?

un En términos de
diagnóstico prácticos,
dónde este cambio delcada
se encuentra focopersona
de atención exige «una plan
con relación por qué
su rol, persona»:
áreas
controla de forma autónoma, y cuál es la siguiente área proximal a desarrollar, junto a la
asignación a dicha persona de un problema que le permita expresar sus puntos fuertes a la
vez que amplíe su sentido de la responsabilidad (sin excederse, a causa de que se espere un
paso demasiado grande). Este tipo de liderazgo respeta profundamente a las personas. Se
esfuerza al máximo en escuchar el punto de vista de todos, desarrolla al máximo las
capacidades naturales de cada uno, y busca oportunidades dentro del trabajo cotidiano de
experimentar el placer de crear nuevos métodos y de contribuir a la mejora del equipo y
de la compañía. Al igual que cuando se entrena a un club deportivo, el desarrollo
individual de cada atleta y la cohesión del equipo son las claves del éxito.

267
 

individual de cada atleta y la cohesión del equipo son las claves del éxito.
Aún más drásticamente, un enfoque de este tipo implica cambiar el patrón de toma de
decisiones desde la optimización de la situación sobre el papel y luego la dotación de
empleados, como meras herramientas, para que ejecuten tal como se les dice, hasta la toma
de decisiones que sitúa a los individuos en la posición de resolver los problemas por sí
mismos –y al apoyo en su experiencia de aprendizaje (algunas veces fácil, otras veces una
 auténtica lucha). El fundamento clave para tomar una decisión es si crea un espacio de
aprendizaje para un miembro del equipo o para el equipo considerado como un todo, en
contraposición a resolver el problema uno mismo y utilizar a la gente para que ejecute la
solución.
Para que esto sea así, el líder lean debe aceptar la idea de la pérdida del control personal.
Esta transformación es probablemente uno de los cambios más exigentes en la práctica de
dirección y gestión implicada en el pensamiento lean  –lo cual es la razón de que los
directivos lean hagan preguntas con frecuencia y, en cambio, rara vez den respuestas. Sin
embargo, el sistema de aprendizaje lean  ofrece a los directivos un método concreto,
metódico y práctico de aprender a cambiar su foco de atención desde el mando y control a
la instrucción y mejora. Las tres palabras más importantes del vocabulario del directivo lean
son: «¿qué piensa usted?»
En el nivel estratégico más alto, también se necesita el mismo cambio profundo de
perspectiva: desde analizar los mercados y tecnologías con una mentalidad estratégica
estática de crear constantemente y, a continuación, optimizar monopolios y monetizar 
recursos, a concentrarse en la relación con los clientes. Las empresas del siglo veinte se
diseñaron para extraer  valor
  valor de los clientes. El objetivo era ganar dinero. Los medios eran
abusivos: ventas agresivas a los clientes, productividad a costa de exprimir a los
trabajadores, fuertes presiones de precios a los proveedores. Los mercados estaban allí para
ser conquistados. El dinero era el indicador único –todo podía expresarse en términos de
crecimiento de ventas, costes estándar, y rentabilidad. Para triunfar en este juego había que
proteger la innovación propia y crear procesos rígidos para desplegarla por todo el mundo
en el más puro estilo de Coca-Cola o McDonald’s. Los líderes tenían que encontrar 
productos «vacas lecheras» en los que pudieran concentrar sus recursos y convencer a
nuevos
compañía.clientes de que que
A medida realmente
crecíanloslosnecesitaban al precio
ingresos de a pagar crecían
los clientes, más rentable parasus
también la
necesidades –siempre había un nuevo aparato o producto de alta gama que comprar.
Las empresas de éxito del siglo veintiuno se diseñarán para que añadan  valor a sus
clientes. Las cosas han cambiado. Los clientes de los países desarrollados ya tienen de todo
 y sus ingresos no están aumentando. Los nuevos mercados, a los que muchas compañías
han escapado para encontrar renovadas oportunidades de crecimiento, como el Lejano
Oriente, también se están saturando con rapidez. En la actualidad, se debe convencer a los
clientes de que han de sustituir los productos y servicios de que ya disponen, y no de que
se doten de unos nuevos. Los costes de reemplazamiento
reemplazamiento son siempre más bajos.
La información es abundante. Hoy en día, los clientes tienen que ser persuadidos de que

268
 

es sostenible. En el nuevo siglo, el crecimiento se mantendrá a base de añadir  valor

  valor a las
vidas de los clientes, y no a base de sacarles dinero. La clave para triunfar en este nuevo
uego es focalizarse en la retención de los clientes actuales a través de una renovación
constante de la oferta y de la solución de sus problemas para que puedan mantener el estilo
de vida que desean tener. Esto significa mayor calidad, mayor variedad y menores costes
cada día –todo lo contrario de las estrategias anteriores. Los clientes renovarán su teléfono
 móvil porque su marca escogida les ofrece un flujo constante de aplicaciones que
encuentran útiles –gratuitamente. Las cosas están ahora al revés –ya no hay un mercado de
vendedores sino de compradores.
El pensamiento lean tiene la llave de una transformación mucho
mucho más profunda de lo que
muchos creen. Toyota se ha desarrollado orgánicamente como un sistema para abordar el
cambio a través de aprender a aprender, a través de focalizarse en la relación que la
compañía mantiene con sus clientes a través de la corriente de productos que ofrece. Lean
es el método que permite desarrollar esta capacidad en su empresa. El sistema lean  no
consiste en conseguir que su organización sea más eficiente sino en transformar 
fundamentalmente la forma de pensar de los directivos – desde el ciclo tradicional enfoque
definir-decidir-impulsar-abordar al enfoque del pensamiento lean
descubrir  afrontar  formular  elaborar con el objetivo de hacer crecer una empresa
→ → →

diseñada para la renovación y el cambio constantes a través de la mejora continua. No

estamos considerando una optimización de la forma en que las empresas están estructuradas
 y gestionadas actualmente sino una revolución completa de la forma de pensar de dirigir y
gestionar. Para entender hasta qué punto es profunda
pr ofunda esta transformación, tenem
tenemos
os que dar 
un paso atrás y examinar el panorama general.
Nuestras sociedades están construidas sobre una mezcla de cambios técnicos,
organizacionales y políticos. Por ejemplo, a principios del siglo diecinueve, el vapor se fue
convirtiendo progresivamente en la fuente de energía dominante (sustituyendo al viento y
al agua) en las naciones que se industrializaban con rapidez. En el mismo período, la
división del trabajo y la especialización en las tareas descritas en 1776 por Adam Smith en
una fábrica de alfileres dio lugar a la creación de talleres donde los trabajadores podían
realizar una pequeña parte especializada de una tarea, en contraposición a que una sola
persona elaborara
espectacular. todo el producto,
Las máquinas de vapor lo que incrementó
pudieron el output
hacerse cargo de de
entonces una algunas
forma
operaciones, y la combinación de la energía del vapor con la división del trabajo hizo
posible la creación de fábricas centralizadas que redujeron de forma espectacular el coste de
hacer las cosas, y la creación de enormes mercados de consumidores. Como consecuencia
de la industrialización, los centros urbanos crecieron de forma exponencial a lo largo de las
primeras décadas del siglo diecinueve y la conmoción resultante trajo consigo importantes
cambios políticos y una rápida democratización, con el establecimiento de nuestro sistema
actual de democracias liberales y estados del bienestar –un cambio increíblemente rápido a
nivel societario, pero todavía relativamente lento a nivel individual (aunque un individuo
medio tendría que aprender a acomodarse a uno o dos cambios societarios a gran escala a

269
 

lo largo de su vida).
Las innovaciones técnicas, organizacionales
organizacionales o políticas ocurren con rapidez en el registro
histórico, pero no así desde una perspectiva subjetiva, tardando por lo menos una o dos
generaciones para convertirse en realidades cotidianas.
Una mejora popular en el ámbito organizacional fue la famosa cadena de montaje móvil
creada por Henry Ford. La tarea se llevaba hasta los trabajadores con una cinta
 transportadora en lugar de que fueran los trabajadores quienes fueran a realizar la tarea allí
donde se encontraba el producto. Hubo que reunir varios elementos técnicos y
organizacionales para conseguir que esto fuera posible. En primer lugar, había una
disponibilidad generalizada de electricidad. Anteriormente, las máquinas funcionaban con
energía de vapor, lo cual significaba que tenían que estar alineadas bajo un eje de
transmisión lineal. Las máquinas que funcionaban con energía eléctrica podían ubicarse a lo
largo del proceso. En segundo lugar, las piezas tenían que ser estandarizadas para que
pudieran ser cogidas al azar de un recipiente y ensambladas sin necesidad de recurrir a un
ajustador. En tercer lugar, las tareas de los operarios tenían que ser especializadas y
estandarizadas para que el trabajo fluyera de acuerdo con la velocidad de la cinta
transportadora –lo cual se hizo posible gracias a la innovación organizacional de Frederick
Taylor. La electricidad se utilizó primero como medio de iluminación, y se tardó varias
décadas en reorganizar las fábricas que pasaron de tener unas máquinas que funcionaban
con energía de vapor a otras que funcionaban con energía eléctrica. Se tarda una
generación. . . actualmente estamos pasando por una conmoción semejante. Todos hemos
crecido con los ordenadores, pero hasta ahora hemos utilizado los ordenadores para dirigir 
empresas diseñadas para los negocios del siglo veinte. Internet se inventó en 1989, el año
en que cayó el Telón de Acero. Compañías como Amazon.com,
Amazon.com, Apple o Google fueron
las primeras que se diseñaron alrededor de sus motores de búsqueda con base en la web.
Amazon.com ha
Amazon.com ha creado una cadena de suministro logístico alrededor de su sitio web, y el
iPhone y el iPad de Apple son plataformas portátiles para apps. Estos cambios en las
plataformas tecnológicas llegan en un momento de globalización y saturación de mercado
sin precedentes. El resultado es que las compañías con base en la web están diseñadas para
proporcionar un valor gratuito permanente a sus clientes con el objeto de persuadirles de
que recompren.
las ventas EnTtanto
del Ford que las
de color compañías
negro del siglo
a cada uno veinte
de los estabandeldiseñadas
habitantes planeta,para empujar 
las empresas
del siglo veintiuno están diseñadas para la renovación constante con el objetivo de seguir 
siendo atractivas para unos clientes que pueden sentirse tentados a cambiar de proveedores
Tabla 10.3
a las primeras de cambio. Es un partido totalmente nuevo ((Tabla 10.3))

Inno
Innova
vaci
ción
ón técni
écnica
ca Inno
Innova
vaci
ción
ón orga
organi
niza
zaci
cion
onal
al Di
Dise
seño
ño de comp
compañ
añíía

 Vapor División del trabajo Jerarquía de arriba abajo

Electr
ctricidad Estanda
darriza
zacción de pro
roccesos   Estructura funcional línea-
270
 

Electr
ctricidad Estanda
darriza
zacción de pro
roccesos   staff

Digital Mejora continua Flujos de valor de los equipos

Tabla 10.3. Evolución de la innovación técnica y organizacional y del diseño de compañía

 Las organizaciones con las que hemos crecido fueron concebidas para dotar al mundo
de productos estables. Por ejemplo, McDonald’s
McDonald’s surgió primeramente
pr imeramente de la especialización
de tareas cuando los hermanos McDonald se concentraron en la venta de hamburguesas

porque
actividad.seLuego,
dieronfue
cuenta de que
Ray Kroc, la mayor de
el proveedor parte de sus para
máquinas ganancias
batidosprocedía de dicha
para el restaurante
de hamburguesas de los McDonald, quien decidió franquiciar estos restaurantes por todo el
país. El éxito paralelo del automóvil dio lugar a la expansión de los barrios periféricos de las
ciudades, lo cual creó un nuevo espacio para el crecimiento de la franquicia, mientras que
la persecución obsesiva de la automatización y estandarización por parte de Kroc permitió
a la franquicia de los arcos dorados conservar su calidad y equilibrio de costes, y propagarse
por todo el mundo.
El modelo dominante de este período consistía en patentar una innovación para
protegerla, estandarizar el proceso, lanzarla a todos los mercados mediante un ataque en el
más puro estilo militar a través de una agresiva campaña publicitaria, y reproducir más
adelante el mismo modelo. Los directivos pensaban en términos de líneas de productos que
se vendían a segmentos de clientes y que se entregaban a través de cadenas de suministro
especializadas donde los costes y la calidad se garantizaban a base una estandarización
extrema –y adoptaban sistemas de TI para ir avanzando a medida que iban estando
presentes en todas partes. Esto funcionaba de maravilla. La única desventaja, con la que
luchan compañías como McDonald’s hasta hoy, es que no maneja bien la variedad. Las
cadenas de suministro son complejas, los procesos son rígidos, el cambio, por su propia
naturaleza, es un problema y la TI suele confundir todavía más los problemas.
Las líneas jerárquicas tradicionales tenían el obvio inconveniente de crear silos
funcionales con deficientes flujos de información. Taylor expuso el concepto de que un
«método óptimo» podía ser definido por los ingenieros y adoptado como proceso
estandarizado. Su hipótesis era que los trabajadores no podían llevar a cabo el trabajo y al
mismo tiempo reflexionar sobre sus propios métodos de trabajo de la forma en que un
ingeniero supervisor podía hacerlo. Su solución fue adoptada de forma prácticamente
generalizada durante todo el siglo veinte, y se crearon departamentos staff para dirigir 
erarquías de línea que generaron las infames matrices donde una persona tenía tanto un
efe de línea (división) como un jefe funcional (por ejemplo, ventas, finanzas, logística,
calidad o lean). Tales organizaciones estaban obsesionadas con la estandarización de
procesos y con excesiva frecuencia los departamentos staff se comportaban también como
silos, solucionando sus propios problemas desde su perspectiva y agobiando a los directivos
de línea con restricciones cada vez mayores.

271
 

El razonamiento de Toyota arrancaba de un punto de vista muy diferente. Los líderes

de Toyota comprendieron que a medida que la compañía crecía, desarrollaría lo que se
conocía como «enfermedad de gran compañía»: alejamiento del foco de atención de los
clientes y concentración en las preocupaciones internas –preocupaciones burocráticas que
sobrepasaban las realidades de los empleados en el lugar de trabajo y una autosuficiencia
que fomentaba inversiones innecesarias y decisiones heredadas. En lugar de preocuparse
 por tener la organización perfecta, los líderes de Toyota se comprometieron a mantener el
foco de atención en la incorporación de valor para sus clientes y en fomentar una dosis
saludable de paranoia de quedar por detrás de las expectativas de los clientes y de las
capacidades de los competidores. Toyota desarrolló un modelo basado en las dinámicas
constantes que se muestra en la Tabla 10.4

Valor Análisis de valor Ingeniería de valor

Comprender la experiencia Mejorar los productos y Diseñar nuevas

de cliente y asegurarse de servicios actualmente en características y funciones
proporcionar valor de producción para aumentar el para ofrecer más valor a los
acuerdo con las preferencias valor para el cliente y clientes a base de resolver los
concretas de los clientes comprender los problemas problemas actuales con

para apoyarvida
sus estilos de actuales entrega
en el proceso de soluciones
construir innovadoras
futuras y
capacidades

Tabla 10.4. Modelo de negocio de Toyota basado en dinámicas constantes

Esta visión dinámica del valor está respaldada por la práctica continua de descubrir,
afrontar, formular y elaborar en la búsqueda permanente de una mejor comprensión de la
relación que la compañía tiene con sus clientes y cómo esta relación puede mejorarse y
profundizarse. La confianza potencia la fidelidad del cliente, y la fidelidad respalda un
crecimiento rentable.2  Al conectar el kaizen  en el lugar de trabajo con el valor para los
clientes, Toyota ha promovido un modelo empresarial singlularmente diferente que está
totalmente
que adaptado
no hacía a las condiciones
falta conocer los detallesdedenegocio actuale
actuales.
la empresa s. Ladirigirla,
para gran idea de Alfred
siempre Sloan era
y cuando las
cifras fueran buenas. Esto llevó a un mundo de mediación de relaciones con el trabajo a
través de cuentas financieras y, en última instancia, al tratamiento de las personas y los
productos como irrelevantes –cajas negras que se compraban, se vendían y se
refinanciaban.
El pensamiento lean  es un modelo competitivo más potente precisamente porque las
relaciones entre la empresa y sus clientes y entre los empleados y su trabajo se encuentran
en el mismo centro del foco de atención de la dirección de la empresa. Esta es una relación
dinámica en la que se puede profundizar diariamente a medida que se van resolviendo
problemas más detallados y que puede evolucionar cada día a medida que el mundo va

272
 

problemas más detallados y que puede evolucionar cada día a medida que el mundo va
cambiando –y las expectativas y necesidades de la gente con el mismo.
 273
 

 
1. C. Bailey y A. Maiden, «What Makes Work Meaningful-or Meaningless», MIT Sloan Review , verano de
2016.
2. F. Reicheld, «The One Number You Need to Grow», Harvard Business Review, diciembre de 2003.
 274
 

Conclusión
Hacia una sociedad sin desperdicio
 Las estrategias lean se ajustan mucho mejor al perturbador –y perturbado– mundo del siglo
veintiuno que las agotadas estrategias de gestión a través de las cifras del siglo pasado. En
primer lugar, ellean
las estrategias foco de atención
  sean sobreyorientación
más agiles y flexibilidad
mejores para adaptarsedea los equipos
unas hace que
circunstancias
rápidamente cambiantes. En segundo lugar, las estrategias lean son bastante menos costosas
porque no conllevan hacer grandes apuestas sobre la base de visiones de «el jefe es quien lo
sabe mejor». El enfoque de creación de capacidad de forma progresiva de las estrategias lean
hace que sea bastante menos probable desperdiciar dinero en apuestas arriesgadas que no
dan resultado. La estrategia lean conlleva un cambio de mentalidad revolucionario.
revolucionario. Durante
más de un cuarto de siglo, la estrategia ha sido determinada por cinco preguntas clave
descritas por Michael Porter:

1. ¿Cómo se reacciona ante el poder de negociación de los clientes?

2. ¿Cómo se aumenta el poder de negociación
negociación sobre los proveedores?
3. ¿Cómo se contrarresta la amenaza de productos o servicios sustitutivos?
4. ¿Cómo se aborda la amenaza de nuevos participantes en el mercado?
5. ¿Cuál es el mejor posicionamiento
posicionamiento a adoptar frente a los
los competidores
competidores actuales?

Las empresas que formulan la estrategia a través de esta mentalidad piensan en términos
de maximización de poder y posicionamiento. Consideran que la empresa es una caja
negra cuyas actividades son commodities  (genéricas), una constante y no una variable
dinámica en la fórmula del crecimiento. Persiguen el crecimiento a través de factores
externos, ya sea una obsesión por su impacto a nivel global (qué divisiones vender, que
compañías comprar –adquirir presencia en mercados o tecnologías), un análisis frío dirigido
a la reducción de costes operacionales (después de todo, si las actividades son commodities,
debería existir algún medio para lograr lo mismo a un menor precio), o bien un
planteamiento especulativo
especulativo con la utilización de la ingeniería financiera como un medio de
optimizar las piezas de sus empresas en mercados, que se comportan en gran medida al
igual los casinos, como fuentes de capital.
Respecto a todo esto solamente podemos hacer una pregunta: ¿hasta qué punto es
eficaz esto para usted? El resultado global que se obtiene con este enfoque es cuanto menos
menos
cuestionable. Actualmente, la durabilidad de las compañías es más frágil que nunca. En el
cómputo más reciente, la vida media de las compañías incluidas en el índice Standard &
Poor’s 500 ha descendido de 60 años en 1960 a 25 años en 1980, y actualmente se ha

275
 

reducido a 18 años. Aunque las valoraciones financieras siguen siendo altas, los EBITDA
(la medida de la eficiencia operacional) siguen cayendo. La innovación está estancada en el
mejor de los casos y desde una perspectiva de dirección y gestión los últimos 20 años han
sido lisa y llanamente desastrosos, con estimaciones de que menos del 30 por ciento de los
empleados se sienten comprometidos, un 82 por ciento no confía en sus jefes, un 50 por 
ciento abandona su trabajo a causa de ellos, y la sensación de que del 60 al 80 por ciento de
1
 los líderes actúa de forma destructiva.
d estructiva.
En su impactante nuevo libro Makers and Takers, la periodista Rana Foroohar advierte
que el auge del activismo financiero como la fuente de una cuota de beneficios
corporativos cada vez mayor, de hecho ha desviado recursos , atención, y compromiso de
aquellas compañías que hacen las cosas mejor a base de hacer mejores cosas.2 Esto está en
línea con la visión de la estrategia mecanicista y de optimización de ganancias basada en
Portter, en la que los ganadores son los financieros que prosperan en el marco de los
tejemanejes corporativos y obtienen beneficios en el mercado cada vez que una división o
compañía es adquirida o vendida, independientemente del valor realmente creado por 
dicha compañía. No es extraño que este modelo estratégico sea coincidente con el auge
del activismo del accionariado y del concepto de que el valor de una compañía viene
definido por la cotización de su acción y no por el valor que ofrece a sus clientes, su
rentabilidad a largo plazo, o la fuerza de sus marcas.
A pesar de este entorno, Toyota ha crecido y domina el mercado automovilístico
gracias a que ha seguido un planteamiento totalmente diferente –en realidad, una «no
estrategia» según los analistas de Wall Street. Los líderes de Toyota decidieron responder a
cinco preguntas diferentes:

1. ¿Cómo se aumenta
aumenta la satisfacción
satisfacción del cliente para crear fidelidad a la marca?
2.- ¿Cómo se adquiere conocimiento
conocimiento a nivelnivel individual para aumentar
aumentar la
productividad laboral?
3. ¿Cómo se mejora la colaboración ente funciones
funciones o departamentos (y otros
asociados) para incrementar la productividad organizacional?
organizacional?
4. ¿Cómo se fomenta la solución de problemas para comprometercomprometer mejor a los

5. empleados
¿Cómo sey hacer
apoyacrecer el capitalque
un entorno humano?
promueva la confianza mutua y desarrolle
grandes equipos que alimenten el capital social?

Ni Toyota ni ninguna otra compañía que aplique una estrategia lean completa trata a la
empresa y a sus actividades como una caja negra. Por el contrario, sus actividades son
contempladas como una fuente de crecimiento y renovación orgánica, generadora y
dinámica. Dichas actividades son consideradas como la fuente de ajuste al mercado
mediante un estrecho pero flexible seguimiento de los clientes, como la fuente de
innovación a través de alianzas con los proveedores, y como la fuente de presión
implacable sobre los competidores a través de desafiarse a sí mismos ante los problemas

276
 

clave de tipo técnico. La estrategia tradicional da por sentado que se puede idear el mejor 
«plan» estratégico y luego comprar la «mejor práctica» operacional para la ejecución.
Nosotros, por otra parte, rechazamos del todo esta distinción entre estrategia y ejecución:
no se puede adquirir esta cualidad de forma transaccional, sino que se debe hacerla crecer 
continuamente.
El modelo estratégico convencional hace hincapié en la gran visión del líder y la
 disciplina de ejecución de la organización. El mejor ejemplo que viene a la mente es la
capacidad de Jack Welch para transformar una compañía histórica y pesada como GE en
una compañía con una «acción de crecimiento» a base de reemplazar el 60 por ciento del
negocio (salida del sector industrial y reenfoque en servicios financieros), recortar la
plantilla en un 40 por ciento, y hacer una fortuna a lo largo del proceso. Desde entonces,
GE ha tenido que descubrir su camino de vuelta a la industria y, para ello, ha adoptado el
pensamiento lean.
Por el contrario, la estrategia lean se basa en hipótesis radicalmente diferentes.
La primera es que la ejecución no es el resultado de la imposición de los directivos
intermedios sino del cuidadoso desarrollo de autonomía y flexibilidad de unos equipos que
añaden valor a través de continuas actividades de kaizen. El rol de los directivos consiste en
respaldar y mantener el entrenamiento y la mejora para que los propios equipos descubran,
paso a paso, mejores formas de trabajar y respaldar la misión de la organización de satisfacer 
a sus clientes.
La segunda es que la dirección estratégica no es tan solo el resultado de la visión audaz
del líder sino, más bien, la consecuencia de un debate paciente con los equipos de la
primera línea para descubrir cómo se puede hacer realidad en la práctica un objetivo de
alto nivel a base de desarrollar las capacidades cotidianas.
La estrategia lean se basa en el sistema de aprendizaje lean para elaborar conjuntamente
un mejor método, cada día, en todas partes, junto a todos.
Este aprendizaje estratégico tiene lugar a tres niveles:

• La agilidad basada en
en el equipo facilita la captación de señales procedentes de los
clientes y una reacción más rápida que permite adaptar procesos continuos a los

• usos de los clientes

Las actividades en yla lavida
kaizen real. de las curvas de aprendizaje crean un entorno de
gestión
aprendizaje reflexivo en el que los temas de desarrollo son abordados de forma
deliberada con el objetivo de reinvertir las ganancias obtenidas de la mejora en
aprendizaje técnico y de trabajo en equipo.
• Estos dos niveles de actividades de aprendizaje desarrollan una capacidad estratégica
para aprender a aprender: cómo acudir al mercado con experimentos y
continuarlos rápidamente si son eficaces o bien retroceder sin pérdidas, en caso
contrario, pero también la capacidad de enfrentarse a problemas difíciles y explorar 
nuevos dominios para seguir ofreciendo un valor nuevo por descubrir a los clientes.

277
 

¿Cómo puede adquirirse esta capacidad estratégica de «aprender a aprender? Los CEO
que usted ha conocido en este viaje –al igual que todos– han tenido que dar un giro a su
estrategia tras la Gran Recesión y las consiguientes turbulencias en los mercados. Esto les
obligó a cambiar su forma de pensar y a abandonar el razonamiento de gestión tradicional
de definir, decidir, impulsar, abordar:
 Les obligó a aceptar la base del lugar de trabajo, a partir del pensamiento estratégico desde
la base de descubrir, afrontar, formular, elaborar.

A su vez, esto exigía por su parte un compromiso deliberado con el aprendizaje.

Nuestro estudio de 20 años de actividades de transformación lean ha demostrado que todos
los CEO que tienen éxito con el lean comparten tres raros rasgos:

1. Encuentran un sensei :después de experimentar con talleres y proyectos de mejora,

buscan en algún momento y encuentran un sensei  con  con el que pueden trabajar.
2.  Aceptan los ejercicios que el sensei prescribe : aunque algunas de las tareas parecen ser 
contrarias a la lógica o no parecen tener mucha relación con lo que en aquel
momento se percibe como urgente, aceptan investigar, descubrir y participar en
278
 

ejercicios prácticos de aprendizaje a través de la práctica.

3. Se comprometen explícitamente a aprender –ellos y sus equipos:   en algún momento,
miran más allá de los resultados inmediatos de las actividades de kaizen (que siguen
siendo importantes como señal de mejor respuesta por parte de los equipos) y
buscan aprender (tanto si el experimento ha tenido éxito como si no, ¿qué ha
enseñado esto a quién y cuál es el siguiente paso?)
 La necesidad de este tipo de enfoque sistemático y dinámico a la estrategia es cada vez
más urgente. Durante dos siglos, las sociedades occidentales han estado educando a sus
elites en la resolución
r esolución de problemas abstractos en los qque
ue las soluciones óptimas omitían los
costes externos. Sin embargo, nos encontramos ahora en una época en que no se pueden
dejar fuera de la ecuación los verdaderos costes de hacer cosas.
Toyota reinventó una forma austera de competir, basada en un modo de pensar 
diferente, cuando tuvo que enfrentarse a un mundo carente de recursos, en el cual había
un limitado acceso al capital y no gran cosa más que el extraordinario potencial de la
mente de cada empleado. En principio, el modelo SPT de pensamiento lean servía para
resolver pequeños problemas a medida que iban surgiendo, crear modelo abstractos
causales, y regresar a soluciones concretas hasta que aparecieran nuevas perspectivas. La
continuación de este ciclo virtuoso durante años, y luego décadas, ayudó a generar una de
las organizaciones más resilientes y productivas del mundo.
También apuntaba a ser un mejor sistema  de pensamiento y actuación. Esta forma
consciente de solución de problemas reconocía que trasladar la carga de problemas no
resueltos siempre regresaría en forma de desperdicio. También reconocía que su desafío
consistiría siempre en solucionar el problema sin traspasar la carga a otras personas, ya se
tratara de operarios, proveedores, o fabricantes de recursos.
El progreso diario es una fuente importante de motivación, incluso cuando es difícil
imaginar grandes beneficios para las personas o compañías. La mejora diaria junto a los

279
 

compañeros de equipo crea un espacio de motivación para directivos y trabajadores.

Pueden reunirse para festejar que trabajan bien a base de esforzarse en trabajar mejor para
los clientes y de competir frente a los competidores, a través de crear capital de fidelidad de
clientes, productividad laboral, productividad organizacional, capital humano y capital
social, en lugar de extraer valor de socios más débiles.
Este sentido de progreso y bienestar puede, de hecho, ayudar a abordar problemas aún
 más importantes que los desafíos profundos, aunque triviales, del trabajo diario. Más
personas que en cualquier otra época persiguen hoy el ideal occidental de la felicidad a
través del consumo material ante tres desafíos dominantes: mayor presión sobre el entorno,
mercados cada vez más saturados y expansión de desigualdades estructurales. Cada una de
estas fuerzas nos afectará en nuestra vida diaria de una u otra forma. ¿Deberíamos, como
algunos sugieren, abandonar nuestro estilo de vida y volver a... dónde? ¿O, como hacen
otros, ignorar el problema y dar por sentado que el mítico libre mercado solucionará
perfectamente las cosas?
Estamos convencidos de que la estrategia lean  ofrece un medio mejor. Al examinar 
como cada uno de nosotros toma decisiones en el transcurso de su jornada laboral que
generan desperdicio a la vez que crean valor, podemos prever un rumbo mejor y más
prometedor: una sociedad libre de desperdicio. Una en la que todos seamos capaces de
disfrutar de «prosperidad sin crecimiento».3
Esta revolución empieza con nosotros. Cuando tenemos que enfrentarnos a desafíos
abrumadores de naturaleza global, es fácil sentirse impotente, mantener la cabeza agachada,
 y hacer solamente lo que nos indican. La adopción de una estrategia lean, por otra parte,
nos proporciona un medio para cambiar el gran relato a través del cambio de nuestro
propio relato. El sistema de aprendizaje lean nos enseña a pensar de forma diferente acerca
de las situaciones cotidianas.  Just-in-time y jidoka  son como un traje de una talla más
pequeña que nos aprieta y que nos indican dónde deberíamos perder peso y nos aconsejan
el programa de ejercicios apropiados para este fin. El pensamiento lean nos libera de tener 
que pensar por nosotros mismos y de escribir nuestros propios relatos.
La práctica del pensamiento lean  nos proporciona una brújula que no nos dice que
debemos hacer o hacia dónde tenemos ir, sino que nos indica lo que está arriba y lo que
está abajo,
Estrella y en
Polar de qué
una dirección deberíamos
sociedad libre dar el próximo
de desperdicio. Cuando paso en nuestra
cambiamos rutaforma
nuestra hacia de
la
pensar también cambiamos nosotros. Cuando cambiamos nosotros, modelamos un nuevo
tipo de comportamiento dirigido a la reconciliación: reconciliación de la empresa con sus
clientes, reconciliación de las personas con su trabajo, y reconciliación de la compañía con
sus socios externos. La práctica diaria del pensamiento lean, en sus dos dimensiones de
conocimiento
conocimi ento técnico más profundo y de mayor trabajo en equipo a lo largo de las barreras
funcionales, también hace crecer otras percepciones de nuestra competencia y nuestra
seguridad de que resolveremos los problemas con ellas y no contra ellas –los dos pilares de
la confianza. Cuando nos determinamos a hacer frente a los desafíos con valentía,
creatividad y cooperación, inclinamos la balanza de los conflictos e influimos en el espíritu

280
 

de la época. De ese modo, cambiamos el mundo a través de la redefinición de lo que es

posible cuando todo el mundo trabaja con ahínco y en equipo. Esta estrategia crea una
compañía con más resiliencia (característica necesaria en la economía actual), una compañía
más innovadora (en cualquier aspecto), y una compañía con más recursos (un mejor uso
del capital y del personal, en una época en que las compañías deben hacer las cosas mejor 
con su personal a la vez que crean menos desperdicio).
Una estrategia lean es tanto personal (aprender a aprender) como global (aprender a
 Una estrategia lean  es tanto personal (aprender a aprender) como global (aprender a
liderar). Ofrece la esperanza de poder reformular problemas que hoy parecen imposibles de
abordar y de poder establecer las relaciones necesarias para hacer frente a contrariedades
aparentemente imposibles de superar y, al final, vencemos, paso a paso. Para ir deprisa,
primero tenemos que ir por nuestra cuenta y luego, para ir lejos, tenemos que ir juntos.
Podemos volver la vista atrás y mirar con orgullo todo lo que hemos logrado como
sociedad en el pasado y tener la seguridad de que si aprendemos a aprender, podremos
afrontar los desafíos de hoy y sorprendernos a nosotros mismos con las soluciones que
propondremos mañana.

281
 

 
1. Thomas Chamorro-Premuzic, «What Science Tells Us About Leadership Potential», Harvard Business Review ,
setiembre de 2016.
2. Rana Foroohar, Makers and Takers: The Rise of Finance and the Fall of American Business , Crown Business,
Nueva York, 2016.
3. Tim Jackson, Prosperity Without Growth: Economics for a Finite Planet , Earthscan, Londres, 2009.

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