ADMINISTRACIÓN – MÓDULO 4

Los gerentes como líderes

Robbins y Coulter definen a un líder como la persona que puede influir en los demás y que tiene
autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que
alcance sus metas.

Cómo conducir a los equipos

El grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y dependen entre sí,
reunidos para cumplir algún objetivo específico”.

En las organizaciones existen grupos formales e informales:

Los grupos formales son aquellos determinados por la estructura organizacional con el propósito
de cumplir trabajos y tareas concretos que les son asignados. Los grupos informales son
agrupaciones de índole social. Estos grupos se dan de forma natural en el entorno laboral y
tienden a conformarse con base en amistades o intereses comunes.

Ahora bien, es importante reconocer que no es lo mismo hablar de grupo que hablar de equipo de
trabajo. Un equipo puede ser definido como un grupo de personas con un propósito común por el
cual son colectivamente responsables, con habilidades complementarias capaces de resolver
conflictos, dotados de habilidades comunicacionales y para generar buenos vínculos con la
flexibilidad necesaria para asumir varios roles.

Creación de equipos de trabajo eficaces

Los equipos eficaces son “grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el cumplimiento de
un objetivo común específico utilizando su sinergia positiva, su responsabilidad individual y mutua,
y sus habilidades complementarias”.

Objetivos claros: los equipos que se caracterizan por tener niveles elevados de desempeño y, en
general, tienen muy claros los objetivos que deben cumplir. Cada uno de los miembros que forma
parte del equipo está comprometido con esos objetivos y saben lo que deben hacer para
alcanzarlos

Apoyo externo: hace referencia a que los gerentes deben brindarle a sus equipos todos los
recursos necesarios para realizar el trabajo y contar con dichos recursos ayudará a que los mismos
trabajen de manera efectiva.

Apoyo interno: un equipo eficaz necesita respaldo dentro de la organización; esto significa que
requiere de una estructura que lo respalde, de capacitación continua, de un sistema que permita
evaluar de manera efectiva el desempeño e incentivos acordes.

Liderazgo apropiado: para que un equipo de trabajo sea eficaz debe contar con un buen líder,
entendiendo como “bueno” a aquel líder que es capaz de motivar e incentivar al equipo aún frente
a las adversidades.
Habilidades de negociación: los miembros de equipos eficaces requieren tener habilidades de
negociación ya que, en general, modifican periódicamente sus acciones y roles, redefinen quién
hace cada cosa y esto les demanda flexibilidad y, en consecuencia, poder de negociación.

Buena comunicación: en general aquellos equipos que son altamente efectivos se caracterizan por
tener una excelente comunicación entre sus miembros, lo que facilita la comprensión mutua y
agiliza el logro de los resultados.

Unidad de compromiso: la unidad de compromiso se caracteriza por la entrega a los objetivos del
equipo y por la disposición a dedicar cantidades extraordinarias de energía a su cumplimiento

Confianza mutua: cuando un equipo es eficaz una de las características que posee es que los
miembros que lo conforman tienen un elevado nivel de confianza mutua.

Habilidades relevantes: los equipos eficaces están conformados por individuos competentes que
cuentan con las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos
deseados y, al mismo tiempo, trabajar adecuadamente como grupo.

Desafíos a los que se enfrentan los gerentes

Administración de los equipos globales: muchas organizaciones trabajan con sedes distribuidas en
diferentes partes del mundo. La forma en que los gerentes pueden hacer de sus equipos globales
equipos eficientes es, por un lado, tener en cuenta el desarrollo de las habilidades
comunicacionales, fundamentalmente cuando incluso existen diferentes idiomas en los equipos.
También deben considerar las diferencias culturales y, a partir de allí, determinar la tipología de
equipo que mejor se adapte. Por último, deben desarrollar la sensibilidad necesaria para detectar
y gestionar las diferencias en cada uno de los miembros del equipo.

Desarrollo habilidades trabajo en equipo: las organizaciones, en la actualidad, hacen hincapié en

el trabajo en equipo y, por tal motivo, los gerentes deben tomar conciencia de la importancia de
trabajar en el desarrollo de equipos de trabajo efectivos. La realidad es que no muchas personas
saben cómo trabajar en equipo, es por esto que los gerentes deben ocuparse en desarrollar dichas
habilidades.

Comprensión de las redes sociales: otro aspecto que los gerentes deben comprender es que, en la
actualidad, las relaciones sociales en los equipos incluyen a las redes sociales. Por lo tanto,
reconocer estos canales les permitirá estar atentos e identificar si esas relaciones sociales que se
generan meramente desde lo informal favorecen a la eficacia del equipo o representan un
obstáculo. En este último caso será necesario intervenir para intentar gestionar este canal y evitar
pérdidas de rendimiento en el equipo.

Son cinco los comportamientos sobre los cuales cualquier gerente o gestor de personas debe
reflexionar:  

Motivadores de logros: Los directivos exitosos saben implicar a las personas de su organización en
nuevos retos que conduzcan a los resultados esperados. Deben asegurarse que las personas los
asuman como propios y se sientan parte del resultado.
Desarrolladores: Un entorno de cambio necesita reinventarse permanentemente. El líder
desarrollador logra que los talentos de su equipo estén en constante desarrollo. Para esto los
dejan crecer y dejan proliferar talento en libertad.

Proactivos: Los líderes del futuro detectan las tendencias y consiguen implicar a las personas,
orientan sus motivaciones y comportamientos para que estén alineados con el futuro de la
organización.

Potenciadores: Delegar poder y autoridad a su equipo, potenciar sus capacidades y conferirles

seguridad para la toma de decisiones. Este es el verdadero liderazgo distribuido. Tiende a formar
nuevos líderes en las personas y/o profesionales.

Integradores: El líder logra colaboración de los entornos, ayuda a la conformación de equipos al

hacer que las personas desarrollen inteligencia colectiva. Esta es su base fundamental para la
innovación.

Motivación
La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo. Esta definición tiene tres elementos claves: energía,
dirección y persistencia.

Energía: El elemento energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona

motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente. 

Dirección: Es importante tener en cuenta que no siempre el esfuerzo conduce a un desempeño

laboral orientado a los objetivos, a menos que dicho esfuerzo sea canalizado adecuadamente por
una dirección que permita que la organización se beneficie del mismo. Se debe buscar que el
esfuerzo de los empleados sea dirigido y acorde a los objetivos de la empresa.

Persistencia: De nada sirve que un empleado se esfuerce en lograr las metas si ese esfuerzo no es
sostenido en el tiempo. Aquí es donde opera la persistencia. El esfuerzo debe mantenerse en el
tiempo para que verdaderamente dé resultados. 

Primeras teorías de la motivación

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Esta teoría surge en la década del 40 y, con algunas actualizaciones, sigue vigente y ha servido de
base para otras teorías del comportamiento humano. Maslow desarrolló una teoría de la
motivación con base en el concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una
criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus
necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo
con Maslow las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía:

Necesidades de autorrealización: necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su

potencial y satisfacción personales; es el impulso de convertirse en aquello que uno es capaz de
ser.
Necesidades de reconocimiento: necesidades que tiene una persona de amor, reputación,
reconocimiento, respeto, etc. Necesidades que tiene una persona de factores internos como el
respeto a sí misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como el estatus, el
reconocimiento y la atención.

Necesidades sociales: se relacionan con sentirse parte de un grupo, tener amistades, sentirse
querido, etc.

Necesidades de seguridad: necesidades que tiene una persona de seguridad y protección contra
daños físicos y emocionales, así como la seguridad de que las necesidades físicas seguirán siendo
satisfechas

Necesidades fisiológicas: necesidades básicas que posee una persona, por ejemplo: alimento,
reposo, refugio, abrigo, etc.

Características generales de la teoría de Maslow:

 Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no

satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.
 El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o
hereditarias.
 A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de
necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección hacia el
peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de
seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservación
personal.
 En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad,
aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de
autorrealización.
 Las necesidades más bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente
rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo.
 Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se
hace imperativa y se neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo
se desvían hacia lucha por satisfacer una necesidad cuando esta existe.
 Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales surgen las necesidades de
autorrealización, esto significa que las necesidades de estima son complementarias de las
necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización lo son de las de estima. Los
niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido
alcanzados por el individuo.

Teoría de las tres necesidades

Esta teoría se basa en el planteamiento de que cuando una persona logra satisfacer sus
necesidades básicas (en términos de Maslow, las necesidades fisiológicas) surgen otro tipo de
necesidades que pueden clasificarse de la siguiente forma:
Necesidad de afiliación: Esta necesidad hace referencia al deseo de poder sostener relaciones
interpersonales que se caractericen por la amistad y cercanía.

Necesidades de logro: Las necesidades de logro se caracterizan porque tienen un impulso: poder
destacarse entre los demás, lograr objetivos y ser exitoso. 

Necesidades de poder: Es el deseo de poder influir en otras personas o sobre determinadas

situaciones y lograr que ocurran ciertas cosas que, en caso de no intervenir, no sucederían. 

Según la teoría, las tres motivaciones se dan en simultáneo, pero en algún momento una de ellas
domina a las demás y la persona orientará su conducta a satisfacer aquella que siente que aún no
ha logrado cubrir.

Teorías X e Y de McGregor
Douglas McGregor es conocido por proponer dos suposiciones acerca de la naturaleza humana: La
teoría X y la teoría Y.

TEORÍA X: La teoría X es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores
tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario
controlarlos de cerca para que trabajen de manera efectiva

TEORÍA Y: La teoría Y es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el trabajo,
buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos.

McGregor creía que la práctica de la administración debía guiarse por las suposiciones de la teoría
Y, y que podría lograrse un mayor nivel de motivación de los empleados al permitirles participar en
la toma de decisiones, asignarles puestos con responsabilidades y desafíos, y fomentar las buenas
relaciones grupales.

Enfoque motivación o higiene en la motivación de Frederick Herzberg

Esta teoría propone que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral mientras
que los factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción laboral. Establece que la motivación de
una persona depende de dos factores:

Factores higiénicos: Se compone de los elementos que rodean al individuo cuando trabaja e
implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre los
directivos y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.

Factores motivacionales: Estos factores se relacionan con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. 

Teorías contemporáneas de la motivación

Teoría del establecimiento de metas
La teoría del establecimiento de metas determina que es necesario definir metas u objetivos
específicos y los mismos mejorarán el desempeño. Incluso se obtienen mejores resultados cuando
las metas son más complejas. 

Las metas específicas y desafiantes despertarán en las personas mejores intenciones para
alcanzarlas. Es lo que se denomina intensidad de la motivación. Por otro lado, permiten orientar
las conductas de las personas en un determinado sentido, que es lo que se conoce
como dirección y, por último, estimulan a los colaboradores hasta que la logren. 

Por su parte, existen también otros factores (además de la retroalimentación) que influyen entre
las metas y el desempeño. Estos son:

Compromiso con las metas: La teoría del establecimiento de metas da por supuesto que la
persona está comprometida con la meta u objetivo.

Autoeficacia: Se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea.

Mientras mayor sea la autoeficacia, más confianza tendrá el individuo en su habilidad para tener
éxito en una tarea.

Cultura nacional: el valor de la teoría del establecimiento de metas depende de la cultura

nacional. La teoría supone que los subordinados serán independientes en un grado razonable; que
las personas buscarán metas desafiantes; y que tanto los gerentes como los subordinados
consideran que el desempeño es importante.  Lo que establece este punto es que no se puede
esperar que el hecho de establecer metas mejore el desempeño en aquellas culturas que no
tienen esta filosofía incorporada.

Teoría del reforzamiento

Esta teoría se basa en la afirmación que la conducta de una persona se define por sus
consecuencias. Las consecuencias que siguen de manera inmediata a determinada conducta y que,
luego, incrementan la probabilidad de que la misma se repita, es lo que se conoce con el nombre
de reforzadores. De acuerdo con esta teoría, los gerentes pueden ejercer influencia en la conducta
de sus empleados mediante el uso de reforzadores de carácter positivo para lograr los resultados
que busca la organización.

Modelo de las características del puesto (MCP)

Este modelo, identifica un total de cinco dimensiones que hacen al trabajo en sí mismo, sus
interrelaciones y el impacto que las mismas tienen sobre el rendimiento y motivación de los
empleados. Las cinco dimensiones que plantea este modelo son: 

Variedad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere una variedad de actividades diferentes
para que así el trabajador ponga en práctica habilidades y talentos diferentes.

Identidad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere de poder terminar una parte
significante del trabajo y que sea realmente identificable para el trabajo.

Importancia de la tarea: El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o el

trabajo de otras personas.
Autonomía: El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad
sustanciales para que el individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que
deberán ser utilizados para llevarlo a cabo.

Retroalimentación: El grado en el cual el cumplimiento de las actividades requeridas por el

puesto, permiten que el individuo obtenga información clara y directa acerca de la afectividad de
su desempeño.

Teoría de la equidad
Esta teoría establece que los empleados de una organización, en general, comparan lo que
obtienen de un trabajo (en términos de resultados) con lo que aportaron para su ejecución. Luego
comparan la proporción de sus resultados y aportes con las proporciones de resultados y aportes
de otras personas. Si existen inequidades entre los trabajadores, intentarán realizar algo para
cambiar dicha situación, por ejemplo: mejorar su productividad o bajarla, incrementar el nivel de
ausentismo o, en el peor de los casos, renunciar al empleo. Existe un factor sumamente
importante: el referente. Este es aquel contra el cual los individuos se comparan. Existen tres
categorías referentes: persona, sistema y partes del yo. La primera hace referencia a personas
que poseen puestos similares en la misma empresa, el sistema incluye las políticas que tiene la
empresa respecto a las compensaciones salariales, los procesos y procedimientos. Por último, las
partes del yo hace referencia a las experiencias propias del individuo que están influenciadas por
experiencias previas.

Teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas plantea que un individuo tiende a actuar de cierta forma con base en
la expectativa de que a la acción le seguirá un resultado dado, y en el atractivo que tiene dicho
resultado para el individuo. Se basa en tres variables: 

Expectativa entre esfuerzo y desempeño: es la probabilidad que percibe el individuo de que con
cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel de desempeño determinado.

Relación entre desempeño y recompensa: es el grado en que el individuo cree que desempeñarse
a un nivel específico le permitirá obtener el resultado deseado.

Atractivo de la recompensa: es la importancia que un individuo asigna al posible resultado o a la

recompensa que se podría obtener en el trabajo. La valencia toma en cuenta las metas y las
necesidades del individuo.

La clave de esta teoría es que reconoce que no puede saberse qué es lo que motiva a una persona
a nivel universal, por lo tanto, los gerentes deben enfocarse en comprender cuáles son las razones
que hacen que un empleado considere o no atractivo determinado resultado, ya que la intención
es motivarlo con algo que ellos valoren.

Liderazgo
Un líder puede ser definido como la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad
administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance
sus metas. 
Si pensamos en que un gerente debe tener la habilidad de liderazgo incorporada, decimos que
debe tener una combinación de los siguientes componentes:

Capacidad para utilizar el poder: Un líder debe tener la capacidad o habilidad para utilizar el
poder que tiene de manera eficaz y con responsabilidad.

Capacidad de comprender a las personas: Un líder debe tener la capacidad de entender a las
personas, comprenderlos como seres humanos, entender que tienen diferentes motivaciones y
que las mismas dependerán del momento o situación que cada uno de ellos vive.

Capacidad de inspirar: La capacidad de inspirar hace referencia a la habilidad del líder para lograr
que sus seguidores desplieguen al máximo su potencial para el desarrollo de un proyecto, que
confíen en ellos mismos y que utilicen los talentos que no ponen en práctica.

Capacidad de motivar: La capacidad de un líder para motivar hace referencia a su habilidad para
desarrollar un ambiente adecuado de trabajo, en donde la gente se sienta a gusto y cómoda.

Primeras teorías del liderazgo

Teorías de los rasgos del liderazgo: Esta teoría definió un conjunto de rasgos genéricos que
podrían aplicarse para asegurar que, si una persona tenía esos ocho rasgos, entonces sería un líder
efectivo.

1. Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo.

2. Deseo de dirigir.

3. Honestidad e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza con sus seguidores al
ser veraces y honestos.

4. Confianza en sí mismos.

5. Inteligencia.

6. Conocimientos importantes para el puesto. Los líderes efectivos poseen altos niveles de
conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos.

7. Extroversión.

8. Propensión a la culpa. La propensión a la culpa se relaciona de manera positiva con un liderazgo

efectivo debido a que produce un fuerte sentido de responsabilidad por los demás.

Teoría conductual: Las teorías conductuales de liderazgo son aquellas que identifican las
conductas que distinguen a los líderes efectivos de aquellos que no lo son.

Teorías de contingencia del liderazgo

Las tres teorías de contingencia del liderazgo. Todas buscan definir el liderazgo, pero asociado a
una situación específica; es decir, consideran que el liderazgo se adapta a las contingencias del
momento. Por lo tanto, el mejor liderazgo será el mejor, de acuerdo a cada situación específica.
Estas tres teorías de contingencia son:
La de Fiedler: proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de la coincidencia
adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le permitía tener control e
influencia. La premisa principal de este modelo era que determinado estilo de liderazgo sería más
efectivo en determinadas situaciones. Las claves del modelo eran:

1. Definir cuáles eran los estilos de liderazgo adecuadas para ciertas situaciones particulares.

2. Identificar las diferentes combinaciones que podrían presentarse y que serían adecuadas entre
los estilos de liderazgo y las diferentes tipologías de situaciones.

El autor de esta teoría creó el cuestionario sobre el colega menos preferido (CMP), instrumento
que mide si un líder está orientado a la tarea o a la relación. Una vez que se había evaluado el
estilo de liderazgo de un individuo por medio del CMP, era momento de evaluar la situación para
hacer coincidir al líder con la situación. Las investigaciones de Fiedler revelaron tres dimensiones
de contingencia que definieron los factores situacionales clave en la eficacia de un líder:

RELACIONES ENTRE EL LÍDER Y ...: el grado de confianza y respeto que los empleados sienten por
su líder; se califican como buenas o malas.

ESTRUCTURA DE LA TAREA: describe el grado de formalidad y estructura de las tareas laborales;

se califica como alta o baja.

PODER DE LA POSICIÓN: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como
contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario; se califica como fuerte o
débil.

Esta teoría consideraba que, debido a que el estilo de liderazgo de una persona era fijo y no se
podía modificar, la única manera de mejorar su eficacia era, en primer lugar, buscar otro líder que
se ajuste mejor a la situación o intentar modificar la situación de manera que coincida con el estilo
del líder.

La de Hersey-Blanchard: es una teoría de la contingencia cuyo foco está puesto en que el estilo
de liderazgo dependerá del nivel de preparación que tengan las personas que ese líder tenga a
cargo. Este modelo plantea que se deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la
situación en la que se encuentre. El Liderazgo Situacional permite el análisis de la situación y la
evaluación de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situación presente.
Este modelo parte de los siguientes ejes:

Conductas directivas: vinculadas a todo lo que un jefe debe hacer para dar orden al trabajo y las
tareas.

Conductas de apoyo: vinculadas a todo lo relacionado con las personas que realizan las tareas.

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder,
para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada
una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del
colaborador.
El último componente de esta teoría, y no por eso menos importante, son las cuatro etapas por las
cuales atraviesa un seguidor para llegar a estar preparado (R):

R1: en este nivel de preparación las personas son incapaces y no tienen disponibilidad para asumir
la responsabilidad para hacer lo que les toque hacer.

R2: en este nivel las personas son incapaces, pero al menos están dispuestas a realizar las tareas
que les corresponde hacer en su trabajo.

R3: en este nivel de preparación las personas son capaces, pero no tienen disposición para realizar
lo que el líder requiere que hagan.

R4: en este punto la gente es lo suficientemente capaz para hacer todo lo que se requiere y,
además, tienen la disposición y motivación para hacerlo.

La del camino hacia la meta: Esta teoría plantea que es función del líder ayudar a que las
personas que tiene a cargo (es decir, sus seguidores) sean capaces de lograr sus metas. Para esto,
debe dirigirlos y darles el apoyo necesario con el fin de garantizar que sus metas sean compatibles
con las metas que tiene el equipo o la organización en sí misma. Esta teoría identifica cuatro
conductas de liderazgo:

Líder directivo: Este tipo de líder es aquel que se encarga de que sus subordinados sepan
perfectamente lo que se espera de ellos, las tareas que deben realizar y les proporciona una guía
sobre la manera en que deben realizar sus tareas. 

Líder solidario: Este tipo de líder es aquel que se manifiesta preocupado por las necesidades que
tienen sus subordinados y se caracteriza por ser amistoso con ellos. 

Líder participativo: Este líder es aquel que realiza consultas a los miembros de su equipo y toma
en cuenta sus opiniones y sugerencias para la toma de decisiones. 

Líder orientado al logro: Es aquel líder que se encarga de fijar metas que representen un desafío
para su equipo y busca obtener de sus seguidores el mejor desempeño. 

Perspectivas contemporáneas del liderazgo

Teoría del intercambio líder-miembro (TILM): Esta teoría plantea que los líderes crean
endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman el endogrupo tienen mayores
calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral.

Liderazgo transformacional-transaccional: Las primeras teorías del liderazgo establecían que los
líderes eran transaccionales, es decir que su forma de dirigir era mediante la utilización de
intercambio o transacciones de carácter social. Los líderes transaccionales son aquellos que se
caracterizan porque orientan y guían a sus subordinados para que realicen su trabajo a cambio de
recompensas por su productividad y desempeño. El líder transformacional, en cambio, es aquel
que se encarga de estimular, motivar e inspirar a los seguidores para lograr los mejores resultados.

Liderazgo carismático-visionario: Un líder carismático es un líder entusiasta y seguro de sí mismo,

cuya personalidad y acciones influyen para que las personas se comporten de cierta forma. El líder
carismático tiene cinco características personales que lo hacen definir como tal: posee una visión,
tiene la habilidad para articularla, tiene una actitud a favor del riesgo con tal de lograr esa visión,
es una persona sensible a las necesidades de su gente o a las limitaciones que establece el entorno
y tiene conductas que se caracterizan por ser excepcionales. El liderazgo visionario es la “habilidad
para crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro que mejora la situación
actual”

Liderazgo de equipo: El líder es aquel que ha desarrollado las siguientes habilidades: puede
compartir información con su equipo, confía en los demás, renuncia a la autoridad cuando es
necesario y comprende cuándo debe intervenir. Un líder de equipo efectivo es aquel capaz de
percatarse cuándo puede dejar solo a su subordinado y cuándo debe acompañarlo.

Comunicación
Todos los gerentes o líderes de cualquier organización deben ser capaces de dominar la capacidad
de comunicarse de manera efectiva. Los gerentes son, por naturaleza, tomadores de decisiones.
Esas decisiones se basan en información y, además, esa información se debe dar a conocer
mediante la comunicación. Sirve para motivar al indicar con claridad a los empleados lo que deben
hacer, qué tan bien están llevando a cabo su labor, y qué podrían hacer para mejorar su
desempeño. Conforme los empleados establecen metas específicas, trabajan para cumplirlas y
reciben retroalimentación sobre su progreso, se requiere de la comunicación. Para muchos
empleados, el trabajo en grupo es una de las fuentes principales de interacción social. La
comunicación que se lleva a cabo dentro del grupo es un mecanismo fundamental mediante el
cual los miembros comparten sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. Por lo tanto, la
comunicación ofrece una forma de expresión emocional de los sentimientos y de satisfacción de
las necesidades sociales.

Funciones de la comunicación

Control: El control es una de las funciones que tiene la comunicación ya que, por ejemplo, a través
de la comunicación es posible pedir a los empleados que reporten cualquier tipo de problema que
tengan con sus tareas e, incluso, con su jefe inmediato. 

Motivar: permite indicarles a los empleados con exactitud qué es lo que deben hacer y
proporcionarles feedback sobre aquellas tareas que realizan bien y aquellas en las que tienen
oportunidades de mejora.

Expresión emocional: El trabajo en equipo en las organizaciones permite que los empleados
interactúen socialmente. Las comunicaciones que se efectúan dentro del grupo son indispensables
para que los miembros del mismo puedan compartir lo que les pasa, sus sentimientos, emociones,
satisfacciones y frustraciones.

Tipos de comunicaciones
Métodos de comunicación interpersonal
Todo proceso de comunicación tiene un objetivo y este propósito debe expresarse en el mensaje
que se desea transmitir. Inicia con un mensaje que es transmitido por un emisor hacia un receptor.
El primero es la fuente y el receptor es el destinatario del mensaje. El emisor, para transmitir el
mensaje, utilizará un código y un canal, que será el medio por el cual hará llegar su mensaje al
receptor. Además, en cualquier proceso de comunicación existen interferencias, que es lo que se
conocen con el nombre de ruido.

Un aspecto que también es fundamental en las comunicaciones interpersonales es atender a la

manera en que se puede transmitir un mensaje sin usar exclusivamente las palabras, es lo que se
conoce como comunicación no verbal. Esta refuerza o debilita el mensaje según cómo se transmita
y depende del lenguaje corporal y la entonación verbal del emisor.

LENGUAJE CORPORAL: El lenguaje del cuerpo hace referencia a la forma en que gesticulamos al
hablar, las expresiones que muestra nuestra cara y el resto de los movimientos que realizamos con
el cuerpo cuando nos comunicamos.

ENTONACIÓN VERBAL: La entonación hace referencia a la forma en que enfatizamos lo que

decimos con el fin de poder transmitir un determinado significado.

Barreras para una comunicación eficaz

Filtrado: la manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la perciba de
manera más favorable.

Cultura nacional: la comunicación también está influenciada por las diferencias que derivan de
distintas culturas nacionales e, incluso, de los distintos idiomas.

Lenguaje: Las palabras tienen distintos significados para personas diferentes. La edad, la
educación y el origen cultural son tres de las variables más evidentes que influyen en el lenguaje
utilizado por las personas, así como en la forma en que definen las palabras.

Actitud defensiva: normalmente ocurre cuando las personas se sienten atacadas. Al estar a la
defensiva, disminuyen su capacidad de comunicarse de manera efectiva.

Sobrecarga de información: las personas reciben más información de la que normalmente son
capaces de procesar tienden a no tomarla en cuenta, olvidarla o seleccionar las partes que, a su
criterio, son más importante.

Emociones: hacen referencia a la manera en que una persona interpreta el mensaje recibido
según el estado de ánimo que tiene cuando le llega el mensaje.

Superación de las barreras

Uso de retroalimentación: muchos de los problemas relacionados a la comunicación se presentan
debido a malos entendidos, por lo tanto, una forma de reducirlos es que los gerentes puedan
preguntar a sus colaboradores acerca de los mensajes que reciben o pedirles que reformulen con
sus palabras lo que entendieron para saber si la información se comprendió.

Observar señales no verbales: una persona que se comunica de manera eficaz está atento a las
señales que transmiten a través de gestos, posturas y tonos de voz.

Control de las emociones: las emociones pueden generar confusión e, incluso, distorsionar lo que
se escucha. Controlar las emociones ayuda a ser objetivos con lo que nos dicen,
independientemente de nuestro estado de ánimo en ese momento.
Escucha activa: escuchar es oír e interpretar. Debido a que cada emisor tiene diferentes actitudes,
intereses, necesidades y expectativas, la empatía facilita la comprensión del contenido real del
mensaje.

Simplificación del lenguaje: cuando se transmiten los mensajes se debe buscar cuál es la mejor
forma de hacerlo según el público que lo va a recibir; es decir, hay que adaptar el mensaje al
público, para que el mismo sea comprendido.

Comunicación organizacional
Aspectos relacionados a la comunicación formal e informal, los flujos de comunicación, las redes
formales e informales que existen y aspectos relacionados al diseño del lugar de trabajo.

COMUNICACIÓN FORMAL: Este tipo de comunicación es la que resulta de la estructura formal de

la empresa y fluye a partir de los canales de comunicación que existen dentro de la organización.
Lo que fluye es información querida y, en general, es ordenada.

COMUNICACIÓN INFORMAL: Es aquella comunicación que surge en los grupos informales de la

empresa y que no sigue los canales formales que estipula la organización. Si bien es informal, es
importante tomarla en cuenta ya que muchas veces tiene un poder de influencia mucho mayor
que la comunicación formal.

Dirección de flujo de comunicación

Comunicación descendente: es aquella que fluye del gerente a los empleados, y que se utiliza para
informar, dirigir, coordinar y evaluar a estos últimos. Cuando los gerentes asignan metas a sus
empleados, utilizan una comunicación descendente, y también lo hacen cuando les explican las
responsabilidades de sus puestos, cuando les informan acerca de las políticas y procedimientos de
la organización, cuando señalan problemas que deben ser atendidos, o cuando evalúan su
desempeño.

Comunicación ascendente: aquella que fluye de los empleados a los gerentes, y mantiene a estos
últimos informados sobre cómo se sienten sus subordinados respecto de su trabajo, de sus
compañeros de trabajo y de la organización en general. 

Comunicación lateral: aquella que se lleva a cabo entre los empleados del mismo nivel
organizacional. En el dinámico entorno actual, es frecuente utilizar la comunicación horizontal
para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. 

Comunicación transversal: aquella que se da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos
niveles organizacionales.

Redes de comunicación organizacional

TIPOS DE REDES DE COMUNICACIÓN: Existen las redes en cadena en donde la comunicación fluye
de acuerdo a la cadena de mando que existe en la organización; luego están las redes de rueda
que significa que la comunicación fluye entre el líder y su equipo; por último, está la red de todos
los canales en donde la comunicación fluye entre todas las personas que forman el equipo de
trabajo.
LOS RUMORES: Los rumores son redes de comunicación que se caracterizan por su informalidad.
Es fundamental que los gerentes conozcan los patrones de los rumores ya que, de esa forma,
podrán saber qué es lo que preocupa a sus empleados.

Diseño del trabajo y comunicación

El diseño del lugar de trabajo debe estar pensado para apoyar a cuatro acciones fundamentales
que deben tener los colaboradores en una organización:

Trabajo enfocado: los colaboradores necesitan concentración para realizar sus tareas.

Colaboración: los empleados deben trabajar en equipo.

Aprendizaje: los empleados deben capacitarse o realizar cosas nuevas.

Socialización: los empleados deben tener la posibilidad de conversar e intercambiar ideas.

El rol de la comunicación en el servicio al cliente

Los gerentes en las empresas deben estar enfocados en que las personas que tienen interacción
con los clientes sepan comunicarse de manera adecuada con ellos. Para esto será importante
tomar consciencia de que en cualquier proceso relacionado con el servicio existen tres
componentes fundamentales: en primer lugar, el cliente; en segundo lugar, la empresa y, en tercer
lugar, el proveedor individual del servicio.

Obtener información de los empleados

En la actualidad los gerentes deben mostrarse interesados por las opiniones de sus empleados,
para lo cual es recomendable realizar reuniones periódicas no solo para compartir información
importante, sino también para pedir opiniones y sugerencias, brindarles información
(independientemente de si lo que sucede es bueno o malo), capacitarlos, etc. Existen diferentes
alternativas para que ellos puedan expresar sus opiniones, por ejemplo: buzón de sugerencias,
canales online, entre otros.