Compilado - Gerencia de Proyectos

GERENCIA DE PROYECTOS
INTRODUCCIÓN
CONTENIDOS
o Objetivos
o Introducción
e Propósito de la Guía del PMBOOK
o ¿ Qué es un Proyecto?
- ¿ Qué es la Dirección de Proyectos?
o ¿Por qué fracasan los Proyectos?

CPEL
OBJETIVOS
• Identificar el nuevo entorno de

.
negocios
• Entender que es PMBOOK
• Definir e identificar los procesos
del PMBOOK
CPEL
1 NTRODUCCIÓN
• Contexto volátil y competitivo

• Requerimientos cambiantes
• Ciclos de Vida del Producto mas
cortos
• Agregar valor y calidad a nuestros
Proyectos
• Mejor, mas rápido, mas barato ..... y
para ayerl!l
Fuente : PMBOOK ,2017
1 NTRODUCCION
Decisión ejecutiva para

Riesgo Priorizado promover a producción
- Negocio crítico • Aplicaciones fiables

- Segmento crítico
- Cliente especifico • CM Mi, RUP, ITIL, SIX SIGMA, COBIT, roe, TE/,
- Plataforma cubierta
BSC, BI, SOA, 8PM, PMI, PMO, PgM, OPM3
- Interfaces ◄
- Lenguaje • Capacidad
Procesos • Conocimiemo
.#-------------....i�--------- ◄
Productos
.&.---------------..---------
• Tecnología

CPEL
PROPOSITO DE LA GUIA DEL PMBOO
DP',: 1
AaJl>ETOTHE I
PROJECT MANAGEMENT
PiBNOWGE �
liliPE ..,�-
Credenciales:
Certified Associate in PM CAPM®
Project Management Professional PMP®
Program Management Professionals PgMP® SIXTli EOmON
PMI Agile Certified Practitioner PMI-ACP®
PMI Risk Management Professional PMl•RMP®
PMI Scheduling Professional PMI-SP®
Professional Certiflcation OPM3®

CPEL
PROPÓSITO DE LA GUÍA DEL PMBOOK
El PMBOK es la suma de conocimientos en la

profesión de la Gerencia de Proyectos.
Su finalidad es proporcionar una descripción
general de los fundamentos de la Dirección de &Qll{IOI)( i
PROJECTMA�Ul-'""IElff
Proyectos que son aplicables a la mayoría de los BODYOf
r�,PMBo�· i'
proyectos y existe un consenso sobre su valor y �lllDE \ �
utilidad; generalmente reconocidos como buenas SIIIIHOffllll
prácticas, es decir aplicando las habilidades,

herramientas y técnicas podemos incrementar el
éxito de un proyecto.
Fuente: PMBOOK ,2017
PROCESOS DEL PMBOOK CPEL
Aron o, Grupo oe Proc.. 01 o, 11 Ol..cclon o, Proyecto• (5)
Conoe1m 11nto
(10)
h=cor
21 ,2,
Flonllc ' . J. S' • mcnCDyar.Lrci
11)
4 l [)agrf'OI :JI' el t 2 i'.>c�rroh:ar 01 Pl:r �r:1 t:a O -eeeee oc 4 l Dngr y Ge-sbon:r d T�p deo 4 !> ,1on�, y Cor :101:sr e,¡ t 1 Ccrr:at DI
Acude ?rO)-ccto:: F'To)· C:ÚO tr.ibo,o de ?ro)"C"Cta Proyecto or:asc
Cor,s:MI.Joon�I 4 4 Gc--..-t,cn;w cl Cl)f'l0CU"Uffllo del .:. 6 Rc:.ww- el Ccnucl lnleot'-,do
ProyedO F'To)·c:<lo deC:rrbos
6. 1 Planl"ocw lo C.dón dal Alc-.ce 6.6 VaUd.2r el Abn0e
/\t:w,co 6.2 Recoplw �;,..,_ 6.8 CcnwlY ol Alcanco
6 6.3 Ocfil'W .r Ak:anee
6.• C..r lo EOT/WBS
8. 1 Plonl"- lo C.dón dal Cn>nopno a.a Ccr,O,,lor ol Cn,nograma
e.2 Ocfirir las AclMdad•
8.3 Secuenciar ta Ad\-idades
8.4 E!lbm• b Dutac:ión da las AcwidadlH
8.6 O.oarroaar • Ctonogt'3ma
7.1 Pbnl"- b C.dón do Coú>• 7.4 ecr,o,,1o, io, Co:m

7.2 Estim• b!:. Com�
7.3 O.ltrminar el Pr-,,t.c,ues10
Coldod 8. 1 Plankar la Go!llión do C;,lilod 8.2 G-• lo Caidad 8.3 ecr,..,,., la C.Sad
(3
9.1 Pbnficsr la Geúón da R� 9.3 Adqu« los f'IIQJno� 9.8 Con1n:,1a, m racu�
9.2 Estimwlol f9C\nOI d• 11� oc:ti-ldc 9.4 O.urrollllr el Equipo
9.6 Dórigó, el Equp,
10. 1 Paniliclr la G•lión de 1- 10.2 Gedonar I• COl'T'&.lnicadcnft 10.3 MonilcrNr la:
CotnWlialcion• Co1n.1nic.aáonH
11.1 P1.ardar 1■ G•tión da Riacgo• 11.8 lmplemenbrlm Rapu..iaa a loa 11.8 Moniilcrm;r los Riaogoa
11.2 ld.,Wicu loe Rie� �
R>e;os 11.3 Rulizar ol ""'1• eu.u1:1no do ru .. p
(T
11.• Rulizar ol Anélme Cua,._ do Rieop
11.6 Pt:1nrb:r la R-=puda .s loa R.290�
12.1 P\anilic:!r la Gestión da la Adqui:,;tcicn� 12.2 Efaduar lm AdqlJi:icic:ne• 12.3 Contrata, bs Adqui:ic::iona
1---•
13.1 ldenlific,r a loa 132 Aanií'IC3r la part.icip:tción de be. l,,._.:.ados 13.3 Gedonar la P:itticipedón de loa
llwln,tl.lmce
13.4 11-.0, la Po11i<ipoción do
los Interesados
¿ QUE ES UN PROYECTO? CPEL
Es un esfuerzo temporal que se lleva a

cabo para crear un producto, servicio o
resultado único _fil�
• Esfuerzo: que va a producir un QUÉ ES
.. r
PROYECT
cambio @
• Temporal: tiene un comienzo y un fin Íjf /
.:.�. ,/)
r
A
definido
,
111
• Unico: es diferente en alguna forma

de otros productos o servicios

¿ QUE ES UN PROYECTO?
• Nace a partir de un problema, una

oportunidad, o una necesidad a
cubrir y se genera una IDEA
• IDEA ➔ OBJETIVO
➔PRODUCTO
• Los objetivos son logrados a
. .,
través del desarrollo y ejecucron
de un PROYECTO
¿ QUÉ ES UN PROYECTO?
Los Proyectos son usados como un medio
para cumplir con los Objetivos Estratégicos
de la organización y puede ser iniciado por:
► U na Demanda del mercado
► Una Necesidad de la organización
► Solicitud del cliente
► Un Cambio Tecnológico
r Un Requerimiento Legal
► Un Desarrollo Social.
► Organismos Reguladores.
CPEL
¿ QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
Es la aplicación o utilización
C•• ,,
��P�2.M:@�l:;-�I
de los conocimientos,
técnicas y herramientas y
habilidades a las actividades [ '8 - comunicaciones
de un Proyecto, con el fin de
::s
E �
C1)
-1
satisfacer los Requisitos del
8 Q.
Proyecto

CPEL
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
• Identificar los requerimientos y

requisitos
• Equilibrar la s demandas
·ect
concurrentes
• Establecer los objetivos claros y
posibles de realizar
• Adaptar lo s especificaciones,
planes y expectativas
• Identificar criterios de aceptación
Fuente: PMBOOK .2017
¿POR QUE FRACASAN LOS PROYECTOS.
Too many project surprlses?
� l
',
tciput
- --� Fuente: PMBOOK ,2017
CPEL
¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS?
► NO hay compromiso de la Alta Dirección

► Los recursos asignados NO están
motivados, no están capacitados
► El alcance del proyecto y del producto
J
NO fue definido claramente
► NO hay presupuesto definido
► Existen muchas solicitudes de cambio .. .., ...,
► ,
... '<:
�
NO participan en la planificación los
responsables de implementar las tareas. .. . .•
►
. ""1
Los Objetivos son irreales.

► NO se incluyen a todos los recursos
necesarios para cumplir con los objetivos
y el alcance del proyecto. Fuente : PMBOOK ,2017
, El rol del Gerente del proyecto NO fue bien definido,

por ende NO hay autoridad.
, Falta de comunicación y coordinación para trabajar
en equipo.
, Alta Rotación de los Recursos asignados en las
actividades de trabajo.
, No se realizan los informesde avance en forma
periódica.
, El Gerente del Proyecto pierde la visión de conjunto
al controlar detalles minuciosos.
, NO comparan el estadodel proyecto con el plan
original del proyecto.
CPEL
CONCLUSIONES
o El ambiente de negocios es sumamente volátil por que la

gestión de Proyectos es fundamental para cumplir con los
objetivos del negocio
o Los procesos que define el PMBOOK guían la ejecución de
los Proyectos
o Al conocer las razones de las fallas podemos incrementar
la probabilidad de éxito en la Gestión de los Proyectos
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) PMBOOK. Sexta Version. Disponible en: httRs://www.Rmi.orgL, consultado el 2017.

GRACIAS
\
INTRODUCCIÓN
lJ�.
CONTENIDOS
O Objetivos
O Ciclo de Vida de un Proyecto
e Proyecto vs Trabajo Operativo
O Interesados
e Influencias de la Organización
O Normas para la dirección de Proyectos

OBJETIVOS
• Identificar las Fases del

ciclo de vida de un
Proyecto
• Entender la diferencia
entre un Proyecto y
Trabajo Operativo
• Identificar a los
interesados clave de un
Proyecto
CPEL
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
• Esta compuesta o por las Etapas o

Fases, la cantidad y nombre de
cada una de ellas depende del
área de aplicación
• Un proyecto es dividido en etapas o
fases con el fin de tener un mayor
control e integración, cumpliendo
con las normas de la organización

• Tiene un inicio, un fin y sus etapas o

fases normalmente son
secuenciales
• Las etapas o fases, pueden PROYECTO
traslaparse, subdividirse o
reagruparse; sin embardo, ninguna
puede ser eliminada sin acarrear
fuertes problemas a las siguientes
fases
Ej: Proyectos de Inversión

.. .. .. .•
i. Perfil i. i. Factibilidad l• ¡•
Idea
. . Pre-factibilidad
. •
Inversión
•
Operación
TIEMPO
Ej: Construcción d(! una residencia .

' ' ' '
Pre Diseño ¡ Diseño¡ Construcción¡ Equipamiento¡ Lanzamiento
. ' . .
TIEMPO
Ej: Proyectos de Sistemas Informáticos
Análisis !Diseño
.' .. . ..
'Codificación'. Pruebas 'lmplement.'. Post Prod. !' Operación
. .
TIEMPO
• Las etapas o fases de un Proyecto,

no deben confundirse con los
Grupos de Proceso de Dirección del .. r,
Proyecto( 1 n icio, Planificación,
Ejecución, Control y Cierre)
• Generalmente los entregables o
productos de una Fase o Etapa son
revisados y probados antes de
iniciar las actividades de la
siguiente fase Fuente : PMBOOK .2017
• Un Proyecto en su fase inicial

sus Costos y cantidad de J
recursos de Personal son
BAJOS, alcanza el nivel
máximo en las fases
intermedias y cae rápidamente
en la Fase Final
Fuente : PMBOOK .2017
• ¿En que etapa los Interesados tienen mayor influencia?
lEn qué etapa los Interesados tienen mayor influencia?

.
EJECUClON
,¡__------
Implementadón
j ¡ PLANIFICACÓNi
Desarrollo
CJERRE
··--·--
---·-
-·-
INICIO .
Concepción¡
Entre ables: Resultados producidos en cada etapa del proyecto Tiempo
Stakeholders
• Inicio del Proyecto: Nivel de

incertidumbre y Riesgo es ALTO
• Poder de los interesados: ALTO a
�
inicios porque influyen sobre las
características finales del producto
• El costo acumulado por los cambios
aprobados AUMENTAa medida que
avanza el Proyecto
"'�-------
- Plqaa r.,. ---+ +
Anállsl• Diseno Codlfle.c:lón Pruebas • Implementación
An•llsls Dlsel'lo Codtflc:•clón Pruebas lmple:mentac:IOn
-8e:
e
t.,
o
.,...
1l
�
• Entregables de un Proyecto:
Producto de trabajo o salida de un -! 1•
proceso, debe ser medíbie, tangible • !
r
y wificable que debe ser producido e
w
para completar un Proyecto o una

sola parte (conformidad del cliente)
• Entregables del Proyecto:
Productos, Servicios o Resultados
• Entregables de la Gestión del FaM4 •
Proyecto: Project Charter, Reportes,

planes, etc. Fuente : PMBOOK .2017
PROYECTO VS TRABAJO OPERATIVO CPEL
Construir y vender casa Preparar una pizza

PROYECTO VS. TRABAJO ÜPERATIV
Proyecto Operación
Temporal - tiene un comienzo Actividad continua
y final definido (aunque la
Dru-acióu
duración puede variar entre un
día y un par de años)
Alcanzar los objetivos Dar respaldo al negocio
Objetivo
deseados y Juego concluir
Resultado La creación de un producto o Dar respaldo al negocio
Final servicio . ,,
.. "'uruco
Los proyectos tienen una No necesariamente
Elaboración
elaboración gradual. tienen una elaboración
Gradual
gradual.
PROYECTO VS TRABAJO OPERATIVO
• En común
• Son ejecutadas por Personas
• Recursos restringidos y limitados
• Actividades se planifican, se
•
o ········ □-
. .. .
.•,,• .
□-
ejecutan y controlan □-
• Se diferencian: • •
• Proyectos son únicos y temporales
• Operaciones son continuas y I
repetitivas

1 NTERESADOS
�p·,; 1
• Personas y Organizaciones que
serán impactadas en forma positiva A GllDE TO THE _,L
o negativas por el desarrollo de un PROJECT MANAGEMENT -
Proyecto
BOOY OF KNO\'!]!DGE ti,¡_
PMBOK t �•
• Deben ser identificados y determinar
requisitos y expectativas
GUIDE �.....
relacionadas con el Proyecto
• Pueden ser internos o externos

1 NTERESADOS
Interesados Gerente del Proyecto:
E• el encargado del proyecto
¡
.
...
quien:
Cliente: / e,_ . Lidera el equipo del pro)'9Cto
c.o,.,..,..p,
i; ·--
Es et contratante, para alcanzar los objetivos.
propietario o
. Asegura la comunlcad6n
desarrollador del
proy.cto quien:
efecttva entl"9 la admlnltlracl6n
1 C#gO dt II iillCICl!II y otras organizaciones
. Autort.u dll�11111...,. . Asegura que los problemas
. Define el alcance del proyecto sean Identificados
y resueltos a Uempo y
. Establece llnumlentos Gtrentl dtl P1oytek, adecuadamente
y criterios de aceptación Otras áreas de la empresa
t1as,il dllPltl'Jl'IZ
Comunidad
Miembros del Equipo
Patrocinador: 1 cqodtll Q\r: 1 e :V'I Miembros del equipo:
Es la persona de la dlreccJón de dllpU)'ldo•II .... Son: el Gerente, los
proytc:tos en la -.npreN quien: organlzador11s, el Staff y los
----
• Asegura la tom1 cle dK:lakmlis a Involucrados prov.edor11s quienes:
tiempo --pdcomnllnll . Elaboran al plan del proyecto
. Apoya la asignación de rKUrsoa. • Ejecutan y controlan
. Supera conflictos y barreras siguiendo el plan .
organluclonaln para una mefor . Cotabonm en la lntegn1d6n
realluclón del proyecto. de los equipos para lograr los
objeUvos del proyecto .
. ProvH la dirección eatrat6glca al
Gerente del proyecto.
1 NTERESADOS
• Internos
• Gerencia General
• Gerentes Funcionales
• Equipo de Proyecto
• Personal de Soporte
• Otros gerente de Proyecto
• Contratistas y Subcontratistas
• Externos
• Entorno Política, legal, Social,
Cultural y Económico
• Publico, prensa
1 NTERESADOS
• Gerente del Proyecto

• Responsable de dirigir el
Proyecto, autorizado para
usar los recursos en
beneficio del Proyecto
1 NTERESADOS
• Senior Manager
• Alto ejecutivo de la organización
y se asegura de que el Gerente
de Proyecto cuente con autoridad I
y el acceso a los recursos.
• Asegura que los Proyectos estén
alienados a los objetivos de la
empresa
1 NTERESADOS
• Patrocinador
• Persona responsable del
Proyecto en su totalidad
• Persona que facilita los recursos
financieros
• Provee información y requisitos
del Proyecto, define las fechas de
termino y otros hitos de control
• Proporciona las características
del producto
• Resuelve los conflictos entre el
Gerente del Proyecto y el cliente
INTERESADOS
• Cliente o Usuario
• Persona u organización que
cuenta con poder y que usara el
•
producto final del Proyecto
Organización ejecutante, la empresa t
cuyos empleados participan
directamente en el trabajo del
Proyecto
• Miembros del Equipo del Proyecto
• Equipo de dirección del Proyecto
INTERESADOS
• lnfluenciador
• Persona o grupos que no están directamente
relacionados con la adquisición o uso del
producto del Proyecto pero que debido a su
posición pueden ejercer una influencia positiva
o negativa
• PMO:
• Puede ser un interesado
• Da soporte a los Gerentes de Proyecto con
metodologías, plantillas, procedimientos,
técnicas y herramientas, entrenamiento, define
estándares, provee mejores practicas
INFLUENCIAS EN LA ORGANIZACIÓN
• La estructura de la organización
ejecutante con frecuencia restringe
la disponibilidad de recursos en
numero de personas y habilidades.
• Tipos de Organización
• Funcional
• Orientada a Proyectos
• Matricial

Autoridad Estructura de la Organización Autoridad
Gerente Fundonal Gerente Proyecto
,,fl Lt Funcional
tt
11
V
t --
t
■
t -•-
Expedidor
■
t
Dlbll
1 Coordinado
•-
•-■ Matricial
•
■-- Balanceada
tt 1
--
■
t t
o'
Fuerte
■
• t t Proyectizada
t t
t Gerente Funcional t Gerente Proyecto
• Organización Funcional
• Ventajas
• Especialización
• Reporte a un solo jefe
• Aprovecha curva de aprendizaje <
• Canales de comunicación vertical
claramente establecidos
• Desventajas
• Conflictos GF y GP
• GP sin autoridad
,
• Esfuerzos mayores en el area
funcional Fuente : PMBOOK .2017
• Poco compromiso del equipo
• Organización Proyectizada
• Ventajas
• Equipo 100% asignado al Proyecto
• Organización eficiente
• Mayor compromiso
• Rptas rápidas y lealtad hacia el !
f E
--¡
•
Proyecto '
• Desventajas c .........
,... ,.,�cto•
• Colaboradores sin sentido de ¡
pertenencia e inseguridad
• Altos costos
• Oportunidad de crecimiento limitada
• Duplicación de funciones
• Organización Matricial
• Ventajas
• Mejor control y eficiencia en el
uso de recursos
• Mayor soporte que otros modelos
• Coordinación mejorada de
Proyectos
• Desventajas
• Mas de un Jefe
■ Mas compleja la administración y
control
■ Mayor conflicto de recursos
■ Conflicto de intereses entre GF y
GP Fuente: PMBOOK .2017
• Organización Matricial
• Matricial Débil
• Expeditor: personal asistente y
coordinador de las
. .
cornurucacrones, no toma
decisiones
• Coordinador: similar al expeditor,
tiene poder para tomar
decisiones (algunas)
• Matricial Balanceada
• Poder compartido entre GF y GP
• Matricial Fuerte
• Características similares a la -
organización orientada a
Proyectos
PROYECTIZADA l!lj!I
[ PMO)
.,...
.........
' .'
''
MATRIClAL
�:f-:)
NORMAS PARA LA DIRECCIÓN DE UN
PROYECTO
,
1. Inicio. Establece la visión del proyecto, el QUE; la
misión por cumplir sus objetivos, la justificación del
mismo, las restricciones y supuestos. Define y autoriza el
proyecto o una fase del mismo. El inicio es formal y se
obtiene el compromiso de todos los interesados.
2. Planificación. Define y refina los objetivos y planifica el
curso de acción para lograr los objetivos y el alcance planes
comprendido del proyecto. El plan detallado del proyecto presupuestos
•
nos ayuda a prever el COMO cumpliremos los objetivos. riesgos
Considerando todas las áreas del conocimiento y
establece las líneas base.
3. Ejecución. Integra los recursos para llevar a cabo el
plan de gestión del proyecto. Ejecuta el plan del proyecto
estableciéndose mecanismos de comunicación y Calidad
adecuados para el proyecto.
NORMAS PARA LA DIRECCIÓN DE UN
PROYECTO
4. Seguimiento y Control. Mide y supervisa
regularmente el avance ejecutado, a fin de identificar
las variaciones o desviaciones con respecto al plan del
proyecto (línea base), de tal forma que se tomen las
medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir
con los objetivos del proyecto.
5. Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio
o resultado por el cliente, y termina ordenadamente el
proyecto o una fase del mismo. Y archiva la
documentación relevante del proyecto, obteniendo las
lecciones aprendidas que permitan desarrollar mejores
los proyectos futuros.
CONCLUSIONES
• Un proyecto esta conformado por etapas o fases, estas dependen del

sector de negocio
• Los entregables del Proyecto deben ser medibles, tangibles y
verificables
• Los interesados tienen una enorme influencia en el Proyecto por lo
que es muy importante identificarlos y gestionarlos
• La estructura de la empresa, un INPUT en muchos de los proceso
que define el PMI como parte de su metodología, es una entrada muy
importante al gestionar cualquier tipo de Proyectos
(1) PMBOOK. Sexta Version. Disponible en: https://www.pmj.orgL, consultado el 2017.

1
GRACIAS
CPEL
PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO
PROCESOS DEL PMBOOK
... , ... ele G•UPO" ProcHOt d• .. o, .. cclón dt Pfoytctot tSI
Cooocuni.nto h<ocóo Segunwnttlytootrol
"'
(101 (11)
, 1 Oesarrol�r el 4 2 Oesarrolar el <OOM 4 3 Diogr 1 Gestooar ti � del , 5 Man110,a111 y trtUr ti
�OM Proyectos Proyecto lraDaiO Ofll Proyec10
Coos�tuto.i,r\del 4 4 Gestionar ti tOOO(mento del 4 6 RNi2ar el Conlrol lnte,;ira.ao
Proyecto
�'""""
l\tance
"'
CONTENIDOS
O Objetivos
O Desarrollo del Plan de Proyecto
O Entradas
e Técnicas y Herramientas
e Salidas
OBJETIVOS
• Entender la importancia
del proceso para
desarrollar el Plan de
Dirección de Proyectos
• Identificar las entradas,
técnicas y herramientas y
salidas de este proceso
DESARROLLO DEL PLAN DE
PROYECTO
• Define, prepara, ifileflra y

coordina todos los planes
subsidiarios en un Plan de
Proyecto
-- -,--
• El contenido del Plan varia en
base al área de aplicación y I> ' ,
, �
complejidad del proyecto

• El proceso "Control de
Cambios Integrado" actualiza
este Documento
PROYECTO
• Documento base: Project

Charter(define el QUE)
• Se desarrolla el COMO
vamos a lograr cumplir
con los objetivos del
Proyecto➔Plan de
Direccion del Proyecto
• Contiene las 1 O áreas de
conocimiento
PROYECTO
• Entradas
• Project Charter
• Salidas de los procesos
de Planificación:
Salidas de las 9 áreas
de conocimiento
• Factores Ambientales
de la empresa
• Activos de los procesos
de la organización
PROYECTO
• Técnicas y Herramientas
• Juicio de Expertos
• Altamente recomendable el
uso de un PMIS
• 2 sistemas de información
• Sistema de gestión de
la configuración �
• Sistema de Control de
Cambios -
PMI S: Sistemad e lnformaciónd e gestiónd e Proyectos, controla/os Proyectos,Programasy Portafolios

de maneraintegraf,mejorando/ a eficiencia y fa generaciónde Informes. CA C/aritYPPM / TM Platform
PlanViewEnter�
Demo presentación ITM Platform PPM. Gestión de proyectos, programas y portfolio
https://www.youtube.com/watch?v=eKdgYmHRFiA&t=11s
PROYECTO
• Sistema de Control de
Cambios:
• Define como se
controlan, actualizan
y como se aprueba
los productos
entregables y la
documentación del ¡Medir el impacto!
Proyecto
PROYECTO
• Sistema de Gestión de la
configuración:
• Proceso para presentar los
cambios propuestos, definir
niveles de aprobación,
validación de cambios
aprobados
• Contiene todos los documentos
del Plan de Gestión del
Proyecto y todos los cambios
• Controla cualquier cambio
• Registrar e informar cada
cambio
PROYECTO
• Kick off Meeting(Reunión de
arranque): Reunión de todos los
integrantes del
Proyecto(organización ejecutora) y el
cliente que se celebra al final del
proceso de Planificación
• Debe ser presencial
• Debemos prepararnos: Establecen
modelos de gobierno
• Objetivos del Proyecto
• ¿ Cuales son los beneficios?
• ¿ Cual es el alcance del
Proyecto?
• ¿ Cuales son los hitos ?
• ¿ Cual es el Coste ?
• ¿ Cuales son los principales
riesgos ?
PROYECTO
• Salidas
• Plan para la dirección del
Proyecto: :, r _.�mi ••11111
• Incluye las fechas de
terminación del Proyecto,
hitos, costos(aprobados por
r ..._A6+
el Sponsor e interesados)
• Sin la aprobación formal del
Plan de Proyecto, no puede
empezar a ejecutarse
ninguna Fase del Proyecto
Continúa….
DESARROLLO DEL PLAN DE CPEL
PROYECTO
…..Continuación
• Salidas
Proyecto: ' (i
�1/-
• Incluye los procesos y el
nivel de implementación
seleccionados por el Equipo
de Proyecto
• Herramientas y técnicas
usadas en cada proceso
• Define como se ejecuta el
•
trabajo para alcanzar los
objetivos
Como se supervisaran y
----- -
controlaran los cambios
• Como se realiza la gestión
de la configuración
PROYECTO
…..Continuación
• Salidas
Proyecto:
• Define el ciclo de vida de
Proyecto
• La metodologla para crear
el Plan del Proyecto
• Compromisos de las áreas
funcionales para contar con
los recursos necesarios
• Aplicación de reservas de
cronograma y presupuestos
• Analizar habilidades de
interesados para determinar
cuanto aportaran al
Proyecto
PROYECTO
…..Continuación
• Salidas
Proyecto:
• Observar el impacto del
Proyecto en otros
Proyectos
• Adicionar formatos de
informes
. .
y plan de
cornurucacrones
• Reuniones, firmas,
interacciones con otros
Proyectos, negociaciones,
compresiones, todas
aquellas que sean
requeridas para registrarlo
en el Plan
ENTREGABLES QUE FORMAN PA
DEL PLAN DE PROYECTO
• El Plan de Gestión del Proyecto esta
conformado por:
• Plan de Gestión del Alcance
• Plan de gestión del Calendario
• Plan de gestión de Costos
• Plan de gestión de Calidad
• Plan de gestión de Personal
• Plan de gestión de las Comunicaciones
• Plan de gestión de los Riesgos
• Plan de gestión de las Adquisiciones
• Plan de gestión de Cambios
• Plan de gestión de la Configuración
• Plan de Requisitos
• Plan de Mejora de Procesos
• Linea base del Alcance
• Linea base del Cronograma
• Linea base de Costos
CONCLUSIONES
o El Plan de Gestión del Proyecto es el documento que integra y consolida tos los Planes de
Gestión del Proyecto
o El Plan de Gestión del Proyecto no es un documento estático, es un documento que tiene que
ser actualizado constantemente pues las condiciones del Proyecto así como el alcance,
cronograma y costos pueden variar durante todo el ciclo de vida del Proyecto
Cite adecuadamente la información utilizada en los materiales de aprendizaje.
(1) PMBOOK. Sexta Versión. Disponible en: httRs://www.Rmi.org1 ,

consultado el 2017.
1
GRACIAS
CPEL
'
GESTION DEL ALCANCE
PROCESOS DEL PMBOOK
Ar111 Clt
Conocimiento
(10)
4 1 Desarrol.ar el
Affil Ut O'\
(2()
para � Directa, ae 4 3 Oon¡¡or y
.....'"
Grupo Ge ProcHOI Clt le 01...cclón CM ProyKIOI tSI
sbonar el Trabajo del

�to y Control
(11)
4 5 Monllore.ar y ComrWr el 4 7 Cerrar el
Acta <le Proyecto lrabato del f>ro¡e<to Pw¡ecto o Fa"'
eonsnruclDlldel 4 4 Ges:ionar el conocmiento del 4 6 Reauar el Control Integrado
PrO'/eclo Proyecto 00�
Atance
"'
CONTENIDOS
O Objetivos
e Gestión del Alcance
O Recopilar Requisitos
O Definir el Alcance
O Crear el EDT
e Conclusiones
OBJETIVOS
• Identificar los procesos

para Gestionar el Alcance
del Proyecto
• Entender las herramientas
para la planificación el
Alcance del Proyecto
PROCESOS PARA GESTIONAR EL
ALCANCE DE UN PROYECTO
Plan,fic.ar ge-1tión de ::Plan de gestion

aclances del alc.11nc•
RKopilar los requi111M Requisito
(auptac!o): O.finlclOf'I del ale.anee

(aprobado) :
ConcroK:ambios
Alcanc.PtO)lCIO
Cr•ar EOT
1c1euuadol :
Estructur-.0.1qloMTrahajo
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL
PROYECTO
• Alcance del Proyecto: Es el trabajo

por realizar para entregar un
producto con las características y
funciones especificadas Producto Proyecto
• Asegurar que el Proyecto incluya
todo el trabajo requerido y solo el
trabajo requerido
---
·-·-
1-· .. --
--�,:,-•
• Alcance del Producto: Características
y funciones que deberían incluirse en
un producto o servicio
GESTION DEL ALCANCE DEL
PROYECTO
• El Acta de Constitución del

Proyecto( objetivos, expectativas)
permite tener un mejor entendimiento
del alcance del Proyecto
• Solo se debe incluir trabajos que
añaden valor y estén alineados con
los objetivos a cumplir
• Los entregables son los productos
producidos como parte del Proyecto
PROYECTO
• ¿ Cómo determino que trabajo se

tiene que hacer en mi Proyecto?
• ¿ Cómo asegurarme que no se haga
trabajo no previsto en mi Proyecto?
• ¿ Cómo asegurarme que se haga todo
el trabajo previsto en mi Proyecto?
Malas Practicas
• Añadir funciones extras al Project Charter
• Olvidar los requisitos del Proyecto
• Definir el alcance en una fase mas
avanzada del Proyecto
PROYECTO
CPEL
RECOPILAR REQUISITOS
• Define y documenta deseos,
expectativas y necesidades de los
interesados en requisitos del
Proyecto
• Lo mas difícil es entender las
necesidades no claras del cliente
durante las fases iniciales
• Los requisitos son los intereses
documentados del cliente
• Descubrir información de los
involucrados directamente que nos
ayude a identificar y definir las
características y funciones de los
productos
• Entradas
• Acta de Constitución del
Proyecto
• Registro de Interesados
• Entrevistas
• Grupos de Opinión: Grupos de
personas que discuten un asunto
especifico. Aprendemos de los
interesados sus expectativas y
actitudes
• Técnicas Grupales de
Creatividad: Involucra a
interesado funcionales claves
que conozcan bien el negocio.
Ej.: Lluvia de Ideas, Técnicas de
Grupo Nominal, Técnica Delphi,
Mapas Conceptuales
Continúa…
• Técnicas Grupales de Toma de
decisiones: Se reúne a un grupo
de personas para tomar una
decisión.
• Unanimidad
• Mayoría
• Pluralidad
• Dictadura
• Cuestionarios y encuestas:
Audiencia es grande y análisis
estadístico es apropiado
Continúa…
• Observaciones: Forma de ver a
las personas en sus propios
entornos y como ejecutan los
procesos
• Prototipos: Proveer un modelo
del producto propuesto antes de
construirlo. Permite proporcionar
feedback en etapas tempranas
del Proyecto.
Construcción de una biblioteca
Entregables
Requisitos
• Salidas
• Documentación de Requisitos:
• Proceso de documentar las
necesidades de lo s
interesados de lo s
interesados
• Nos asegura que
entendemos el requisito sino
también asegura que el
trabajo que se este haciendo
resulte aceptable
• Plan de Gestión de Requisitos �
• Matriz de rastreabilidad de
Requisitos �
Continúa…
L�- .
• Salidas
• Nivelar los Requisitos: Implica que
los requisitos puedan cumplirse
. . ,. 1
•
dentro de los objetivos del Proyecto, �.-..lrolrn
sino lo hacen debemos balancear
-. li�-�: ,,,...,...,
alcance, tiempo, costos, calidad,
i:... , ...............
Hufuoc,i¡nJ�
'''""'" �. ...
rtn,>,l,r••N,
1
_,..,.
-,........
RRHH, riesgos y satisfacción del eP-o,ett:OI
cliente
• Resolver los requisitos en
competencia: Los requisitos deben ;.¡;;;;;;;.---¡ l.i•M 1>!'11
R«J,iWJ)tft
rrtnn"ml:m:lJ
cumplir: ·•·10,:I,
• Caso de negocio
• Project Charter
• Enunciado del alcance del
Proyecto
• Restricciones del Proyecto
CPEL
• Salidas
• Plan de Gestión de Requisitos:
• Documenta como los 1 Olm) hrep:iira•� 110-..eá• r
¡jm á1imal f?IM
requerimientos serán
analizados, documentados y PlandaO i1,
gestionados a lo largo del
Proyecto r;;:��!!!ºLam1�
• Métodos para identificar los j f;l'AJ:.:a.de F"'atm
requisitos, como se van a IE!tru::uadel1;q,Aiill.t 1
analizar, priorizar, gestionar y
dar seguimiento a los
cambios que requieran
• Salidas
• Matriz de rastreabilidad de
Requisitos
• Tabla o Matriz que vincula
cada uno de los Requisitos
con lo s Objetivos del
Proyecto para •.-::::.� ++ + •
. . .
·---·
♦ -+ +
controlados y monitoreados •
.::¡::;:=:::.·.-:- + +
a lo largo del ciclo de vida �-.:.'::..
♦
'
+++
del Proyecto
.°"m-==-
------ ·l·+. .
+
. ....
+-
• • • • • • • • •
+
• • L• •L
+++
•
_J.,,.,,. .L .L L. l. .L LLL
DEFINIR EL ALCANCE
• Se desarrolla el Enunciado del
Alcance del Proyecto
• Una vez completado los requisitos se
puede definir con el equipo cuales
serán los entregables del Proyecto
que deben ser aprobados por el
cliente y el patrocinador
Continúa…
DEFINIR EL ALCANCE
• Entradas
• Acta de Constitución del Proyecto
• Documentación de Requisitos
• Activos de procesos de la
organización
• Herramienta y Técnicas
• Análisis del Producto
• Identificación de alternativos
• Talleres facilitados
• Salidas
• Enunciado del alcance del Proyecto
• Actualización de los documentos del
Proyecto
Continúa…
DEFINIR EL ALCANCE
:t El enunciado del alcance es como

Detalle Entreg1bles finales
Oelink:lón expectatNas
realizar pequeños charter de cada
l
entreqeeje final, desglosándolos,
descrlbléndolos, especificando cómo
deben quedar para ser aceptados por
el cliente. De esta forma
Detalle establecemos los criterios de
Definición Sub Entregab�• aceptación.
Criterios do aceptación
Continúa…
DEFINIR EL ALCANCE
• Análisis del Producto:
• Análisis Morfológico: Define la
forma del Producto
• Análisis Funcional: Define
funciones y si estos cumplen
con los objetivos planteados
• Análisis Estructural: Define que
elementos tiene y como se
relacionan
• Análisis e Funcionamiento:
Define su funcionamiento y si
cumple correctamente con sus
especificaciones
Continúa…
DEFINIR EL ALCANCE
• Análisis del Producto:
• Análisis Tecnológico: Define su
elaboración y sus materiales,
como ha sido desarrollado
• Análisis Económico: Define su
valor en función de sus costos
• Análisis Comparativo: Define
sus diferencias y similitudes con
otros productos
• Análisis Relacional: Define su
entorno y analiza sus elementos
vinculables
Continúa…
DEFINIR EL ALCANCE
• Identificación de Alternativas
• Incluye técnicas usadas para
generar diferentes enfoques de
aproximación
• Lluvia de ideas
• Pensamiento Lateral
• Comparación por
Conocimiento
DEFINIR EL ALCANCE
• Salidas
• Enunciado del Alcance del Proyecto:
• Describe en detalle los
. .....
entrega bles y el trabajo
requerido para crear los
entrega bles OII PN.¡lc:111
• Provee entendimiento del

Alcance para todos los
involucrados
• Actualizaciones a los Documentos

del Proyecto
• Registro de involucrados
• Documentación de
requerimientos
• Matriz de trazabilidad de
requerimientos
CREAR LA EDT
• ¿ Cuál es el impacto de una pobre
Definición del Alcance? Qué es y qué no es la EDT
• Cambio inevitables Nt�I I e:::?
• Mala planificación
Ni,.,, --- ••
- - - •
• Mala estimación de costos
_......"'""'-'__....-•.... --_- ___-· _

• No se identifican todos los
nesgas
"'"""
.
--�
• Causan re trabajo ,..
• Baja moral y productividad del
equipo
EDT = estructura de desglose de trabajo

CREAR LA EDT
• Entradas
• Enunciado del Alcance del
□
Proyecto
• Documentación de Requisitos
-
organización
•
□□
Técnicas y Herramientas
• Descomposición
• Salidas
• EDT
• Diccionario EDT
• Línea base del Alcance
• Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
CREAR LA EDT
• Descomposición: Dividir en
partes o categorías • reopodo
• Estructura: ordenado de acuerdo 1
a cierto patrón de organización
• ¿Qué es le EDT?
• Proceso que comprende la
subdivisión de los principales
entregables del proyecto en otros
componentes mas pequeños y
manejables
• Mejora la precisión de las
estimaciones de costos, duración
y recursos
Continúa…
CREAR LA EDT
• Define una línea Base
• Facilita una clara asignación de
responsabilidades
• Trabajo NO especificado en el EDT
esta fuera del alcance del Proyecto
• Permite desarrollar y confirmar un
entendimiento común del alcance del
Proyecto
• Cada elemento tiene un identificador
único
• Paquete de Trabajo, es el nivel mas
bajo del EDT
Continúa…
CREAR LA EDT
• EDT:
- -
• Es una descomposición jerárquica, r
orientada al producto entregable de
---
trabajo que será ejecutado por el t
equipo del Proyecto
• Es una agrupación orientada a
entregables de los elementos del
proyecto que organiza y define el
--
•
total del alcance del Proyecto
Ventajas:
• Mejora la compresión del trabajo ___ ... - -
-
-- -
CMODl••*""M,lt(OF
• Se minimiza las omisiones 1 1 ""'
• Facilita la identificación de las tareas
globales
• Buena herramienta de comunicación
con el cliente
Continúa…
CREAR LA EDT
• Diccionario de E DT: Documenta las
-- ----
características de cada elemento de
la EDT y proporciona un
- -- ·-
entendimiento uniforme para todos
los interesados del Proyecto
• Atributos de la E DT:
• Código EDT
• Nombre del paquete
• Descripción del paquete
• Tiempo y costos de ejecución
• Hitos
• Relación de paquetes de trabajo
con actividades sucesoras o
predecesoras
• Entregables
• Criterios de aceptación Continúa…
CREAR LA EDT
• Pautas para desarrollar un EDT
• Paso 1: identificar el producto
•
final del Proyecto
Nivel 1
O por fases del ciclo • Paso 2: Definir los entregables
de vida del proyecto principales del producto Nivel 2
• Paso 3: Descomponer los

N1�3
principales entregables a un nivel
de detalle apropiado N1vel4
• Paso 4: Revisar y refinar la EDT

hasta que los involucrados en el
Proyecto estén de acuerdo
Continúa…
CREAR LA EDT
fDTNivfl 1
fOTNIWt2
(DTNIWt 1
EDT NIYet t
I IU.I EDTMiY1tU
CREAR LA EDT
PorFa1e1 1 f'to\'Kto 1 Por sub-proyecto■
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1 1 1 1 1
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Por 1ntr1gebfe1
CREAR LA EDT
• Salidas
• Línea base del Alcance:
• Enunciado del Alcance del
Proyecto
• EDT
• Diccionario de la EDT
• Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
D
ª D
r
CI
a
l
D
'
r ,
CIIOCICJClc:JCICJ
Dkl'I -. ......
'º'
CONCLUSIONES
o Al definir el alcance estamos especificando que incluye el Proyecto y que no.
o El EDT es la herramienta fundamental para definir el alcance del Proyecto
(1) PMBOOK. Sexta Versión. Disponible en: httP.s:i/www.P-mi.orgL ,

consultado el 2017.
GRACIAS
CPEL
ION DEL CRONOGRAMA/PROGRAMACION
PROCESOS DEL PMBOOK
AfHlcle
1 .. ,., .,
Grupo ele Procesos lle II Dlr.cción de ProyK1os•4s1
..
Conoc1m1ento Ranllcacón � y coolrol
410)
ª'' (\ 1)
,.,.,°"9r
-·
4 1 Des.arroUar el 4 2 Oes;irrollar el �•laOntc de ' 3 y Gesw.ur el raba¡o del 4 Monil<Har y lnl!ar el 4 7 Cena< el
Acta de ero,.� lraba!O del Proyecoo Proyecto o Fa.e
Coost1tutKM\del 4 6 RNUar el CoolrOI Jntegr..00
�"""""
'' GesllOna< llconoc:..-.entodel
Proyecto
,.,
Atance
,.,
�teresados
CONTENIDOS
O Objetivos
O Planifica la Gestión del Cronograma
O Definir las Actividades
e Secuenciar las Actividades
e Estimar la Duración de Actividades
O Desarrollar el Cronograma
OBJETIVOS
• Identificar los procesos

para Gestionar el
Cronograma en un
Proyecto
• Entender las herramientas
para la planificación del
cronograma
PROYECTO:ENTORNO
• ¿ Cómo determinar las actividades

que son necesarias en el Proyecto?
• ¿Cómo determino la duración del
Proyecto?
• ¿ Cómo determino las holguras del
Proyecto?
• ¿ Cuál es la ruta critica del Proyecto?
• ¿ Cómo asegurarse de que el
Proyecto concluya en tiempo, dentro
del plazo previsto?
PROYECTO:CONCEPTOS
IMPORTANTES
• Trabajo: Esfuerzo físico o mental o el
ejercicio de una habilidad
• Habilidad: Capacidad para usar los
conocimientos
• Conocimiento: Conocer algo con la
familiaridad obtenida a través de la
. .
expenencia
• Proceso: Conjunto de medidas y
actividades interrelacionadas
• Paquete de Trabajo: Producto entregable
o componente del trabajo del proyecto en
el nivel mas bajo
• Actividad del Cronograma: Un
componente del trabajo planificado en el EDT ……………….. Entregables
transcurso de un Proyecto. Cronograma ……… Actividades
PROYECTO: PRINCIPALES
ENTREGABLES
• Lista de Actividades
• Atributos de la Actividad
• Lista de Hitos q-- -
• Diagrama de Red \:
•
•
Requisitos de recursos de la actividad
Estructura de desglose de trabajo
21===-
• Registro de riesgos
• Cronograma del Proyecto
• Plan de Gestión del Cronograma
PLANIFICACION DE GESTION D CPEL
CRONOGRAMA
• Entradas
•
•
Plan para la dirección del Proyecto
Project Charter , . .
• Factores ambientales de la empresa
organización
• Juicios de Expertos
• Técnicas Analíticas
• Reuniones
• Salidas
• Plan del Gestión del Cronograma
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
• Identificar y documentar las acciones
especificas que deben ser realizadas para
producir los entregables del Proyecto
• Las actividades se obtienen de la
descomposición de los Paquetes de Trabajo
en componentes mas pequeños
• Entradas
• Línea Base del Alcance
• Factores Ambientales de la Empresa
• Activos de los procesos
• Herramientas y Técnicas
• Descomposición
• Planificación Gradual
• Plantillas
• Salidas-+
• Lista de Hitos
CPEL

• Herramientas y T écmcas
• pesccmpcsicren
• Técnica que consiste en subdividir el
alcance del Proyecto y los productos
entregables en componentes mas
pequeños y mas fáciles de manejar
• Se subdivide hasta estimar con detalles
suficiente un paquete de trabajo
• Cada paquete de trabajo se descompone
en actividades del cronograma
• Lista de Actividades, EDT y el Diccionario
de la EDT pueden desarrollarse de forma
secuencial
• Plantillas
Esll.lC!kl oe
Mercado de
consumióores
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'-,;-OI Ad I l 1 Acttl2I
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L�- .

• Herramientas y Técnicas
• Consiste en planificar en detalle el
trabajo en el corto plazo en niveles
inferiores, mientras que el trabajo
que se debe realizar a largo plazo
se planifica a un nivel alto de la EDT
• Plantillas
• Formato pre-definido
• Estructura formal y definida para
recopilar, organizar y presentar la
información y datos
• Lista de Actividades de Proyectos
anteriores
CPEL

• Salidas
• Tabla documentada que contiene las
actividades del cronograma:
• Descriptor
• Identificar de la actividad
• Descripción detallada del
alcance del trabajo
• Se utilizan para el desarrollo del
cronograma del proyecto y para
seleccionar, ordenar y clasificar las
=
L 1
CJ
actividades del cronograma V--
• Identificador, cocqos, descnpctón,
actividades
predecesoras/sucesoras, relaciones
lógicas, adelantos y retrasos,
requtsrtcs de recursos, fechas
impuestas, restricciones y
asunciones, persona responsable
• Salidas
• Lista de Hitos
• Evento o entregable importante del
Proyecto
• Los Hitos no tienen duración Hitos del proyedo
• Un Hito de cronograma tiene
duración CERO
• Se expresa en el diagrama de Gantt
como calendario y asignado a un
responsable
• Ejemplo: Firma del contrato 15 de
setiembre a las 10:00 am
CPEL
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

• Identificar o documenta las dependencias
existentes o relaciones lógicas entre las
actividades del cronograma
• Entradas
o
• Atributos de las actividades
• Lista de Hitos
• Enunciado del Alcance del Proyecto
o
• Activos de procesos
¡
• Método de diagramación por precedencia
• Determinación de la dependencia
• Aplicación de adelantos y retrasos
• Plantillas de Red del cronograma del
Proyecto
• Salidas
• Diagrama de red del cronograma del
Proyecto
• Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
2. Desarrollar la Usbi de Actividades
• Entradas
• Atributos de las actividades
• Usta de Hitos
• Enunciado del Alcance del Proyecto
1. Empeur con la
EDT --
3. Usar la EDT y la Lista de
Actividades para empezar la
Secuencia de Actividades
• Método de diagramación por
precedencia: Actividades representadas
por nodos o rectángulos
• Usado por M. Project
• Tipos de relaciones: Fin-Inicio; Fin-Fin;
·-- -
Inicio-Fin; Inicio-Inicio
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"3
•e--• c ... , H..:lsi.t que A EMPIECE
'
...... ' '
• Determinación de la dependencia:
• Lógica dura:
• Equipo de dirección del Proyecto
determina que dependencias son
obligatorias
• Aquellas dependencias inherentes a
la naturaleza del trabajo realizado
• Ejemplo: Construir el prototipo
antes de probarlo
• Lógica blanda:
• Determina que dependencias son
las discrecionales
• Se establecen sobre la base del
conocimiento de las mejoras
practicas
• Dependencias externas
• Son identificadas por el Equipo del
Proyecto
• Implican una relación entre
actividades del proyecto y las que
no son del Proyecto
L� - .

• Apücación de adelantos y retrasos: El
equipo de dirección del Proyecto
determina las dependencias que pueden Reuaof�)
FI • 1
requerir un adelanto o un retraso
• Su uso debe estar documentado
• Plantillas de Red del cronograma del hdl.-,1cl6nK?
·-
Proyecto
1 1 1 1 1 1 1 � 1
ESTIMAR DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Utiliza información del alcance del trebeje de las
actividades del cronograma. Las estimaciones los da
la persona del proyecto que esta familiarizado con el
trabajo de la acnvrdad a desarrollar
• Entradas
• Atributos de las Actividades
• Enunciado del alcance del Proyecto
• Activos de Procesos de la organización
• Juicios de Expertos
• Estimación Análoga
• Estimación Paramétrica
• Estimación por 3 Valores
• Análisis de Reserva
• Salidas
• Estimación de la duración de las actividades
• Actualizaciones a los documentos del Proyecto
ACTIVIDADES
• Esfuerzo: Cantidad de unidades laborales necesarias
para terminar una actividad del cronograma
• Duración: Total de periodos de trabajo {sin incluir
vacaciones) requeridos para terminar una actividades
del cronograma
• Entradas
• Atributos de las Actividades
• Calendario de Recursos: Disponibilidad,
Capacidad y habilidad del recurso humano
• Enunciado del alcance del Proyecto: Enfoque
en restricciones y asunciones
• Activos de Procesos de la organización
ACTIVIDADES
• Juicios de Expertos: Consultar a la PMO o la
persona con mas experiencia en nuestra
organización
• Estimación Análoga(llamada Top-Oown):
• Se toma la duración real de una actividad
real del cronograma anterior y similar
como la base para la estimación de la
duración de una actividad del cronograma
futuro.
• Se usa cuando existe poca información
• Estimación Paramétrica
• Cantidad de trabajo X ratio de
productividad
• Se utiliza cuando no se tiene información
detallada
• Uso de un modelo matemático para
calcular el tiempo del Proyecto
ACTIVIDAD ES
• Estimación por 3 Valores
• Mejora la estimación de la duración de tas
actividades en proyectos con alto grado
de incertidumbre
• Basado en determinar 3 estimaciones
• Mas Probable (M): es el tiempo en
el que una actividad termina con
frecuencia bajo ccndrcrones 1 1
normales 1 a 9
• Pesimista(P): Tiempo en el que una ◄
1 15 1
actividad puede culminarse bajo 111
condiciones adversas 819
• Optimista(O): Tiempo en el que una
actividad puede culminarse si todo
sale a la perfección
• Te={0+4M+P)/6
• Se considera un tiempo adicional(reserva
o contingencia) como reconocimiento de
la existencia de un riesgo que afecte la
duración
ACTIVIDAD ES
C'
• Se considera un tiempo edicrcnalíreserva
o contingencia) como reconocimiento de
la existencia de un riesgo que afecte la
duración
• Puede ser un porcentaja de la duración
estimada o un numero fijo de periodos de
trabajo, esta puede ser reducida o
eliminada
• 5% o 10% del tiempo total estimado de
finalización de todo el Proyecto.
• 5% es utilizado en proyectos cuyo grado
de incertidumbre es bajo
• 10% cuando la incertidumbre el alta
• 2 Tipos:
• Contingencia: Riesgo que
permanece después de la
planificación de rpt a riesgos
• Gestión: cantidad extra de fondos
para ser cubierto por un nesgo no
previsto
ACTIVIDADES
.....
• Salidas
• Estimación de la duración de tas actividades
• Valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de periodos laborales que será
\
,,
necesario completar una actividad del
,.
•
cronograma
Actualizaciones a los documentos del Proyecto
,,
•'
fas
•
• •
•
•.
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
• Es un proceso iterativo, determina las
fechas de INICIO y FIN planificadas del
Proyecto
-···--
• Entradas
•
•
•
Lista de Actividades
Atributos de las Actividades
Diagramas de red del cronograma
·•' ---
•
•
•' ,,_
• '•
' ..
�L■
' � .•
''•••
·.·_-
•
•'
del Proyecto •
•
••
• ..•
••
··-
•
•
Calendario de Recursos
Estimado de la duración de
•.' -'• •.. ,._
·-
actividades
• Enunciado del alcance del proyecto:
Restricciones: Fechas impuestas o
requerimientos del patrocinador
• Factores ambientales de la empresa
organización
• Análisis de Red del cronograma:
• Comprende el calculo teórico de las
fechas de inicio y fin tempranas y tardías
----
para las actividades del Proyecto
• CPM: Método del Camino Critico: Técnica
de análisis de red empleado para predecir
la duración total del Proyecto _____
_
, ....
.·,-_-·-
.. _
• PERT:
• Técnica de análisis de red
empleado para estimar la duración -·-
.......
del Proyecto cuando hay un alto
grado de incertidumbre
-·-·-
-··-
• Formula: (P+4M+0)/6
• Desviación estándar de actividad:
(P-OV6
• Varianza de una actividad: [(P·
0)16]'2
Cuál es el tiempo estimado del proyecto?

Cuál es la desviación estándar del proyecto?
....
.....
2T U.17 "21 21.17 •• 1.50
1
" 11,U • 00 '1,U •�.00
e
o
,ro)t<I 170.17
'·"
...
2.21
101.1t
O.ll ••I.IO
H.50 ••t.17
170.H••IOOI
11,um• 11 Mima'
• Método de la Ruta Critica
• Ruta critica: Es la duración mas larga del
-
diagrama de red y la de menor tiempo
•
para terminar el Proyecto
S1 una o mas actividades de la ruta critica ¡, -
► 'J::c::::;'
••
.
� ,,______
•
toma mas tiempo de lo estimado, el
Proyecto se vera impactado a menos que
se tomen medidas correctivas
Proporciona un medio para poder
-
'<:,
'
•
•
'
••
►-,
,
I}') •
•
'tJ'" .J
- -�. . ...
�. ¡
'
4J, >0
-··
comprimir el tiempo •if' •
• ¿Serán todas las actividades de la ruta •• "'·'"
critica un nivel critico?
• ¿habrá mas de una ruta critica?
• ¿puede cambiar la ruta critica a lo largo
del Proyecto?
• (,Qué es holgura del Proyecto?
• Método de la Ruta Critica
• Holgura libre: Cantidad de Holgura Actividad (Total Float) Holgura Libre (Free Float)
tiempo que una actividad del TF = LS - ES ó FF = ES , - EF 1
1 1
cronograma puede demorarse TF = LF - EF
sin demorar el inicio temprano
de la actividad
inmediatamente posterior ES= Early Start (Inicio temprano)
EF = Early Flnlsh (Fin temprano)
FF = ES 1+1 - EF 1
·� ..
LS = Late Start (Inicio tardío)
• Holgura Total: Cantidad de LF = Late Flnlsh (Fin tardío)
tiempo que una actividad del
cronograma puede retrasarse
, Et1o, U¡.,
IIECHAI TIMl'RANAI
respecto a su fecha de inicio IIOIIW'MD l'AII
temprana sin retrasar la fecha
de fin del Proyecto !"ICHAi TAIU)IAI
IACKWAJ!:D l'AII
L� LF, u_, Lf,u
TF = LS - ES ó TF = LF - EF
• Nivelación de Recursos: Se usa para mantener
un nivel constante de recursos durante
periodos específicos de trabajo del Proyecto o L la!Htl! (19, IEu;.A!en(SantatlÓO .
l
cuando se dispone de recursos limitados o
•
compartidos
Posibles soluciones para la asignación:
j _1. 1 1
• Considerar jornadas mas largas, fines de
semana, varios turnos
rs í5SJ
' - 0.5lQnbdlditd l»l I ecu-so
rr ,-�f-1 1 r
• Reducir el alcance del Proyecto
• Aprovechar holguras y asignar recursos
de tareas no criticas a las tareas criticas
(ES) EMfy SCMOUM
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(SF) SCtwd\lJed Finish)
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• Nrvelactón de Recursos:
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Técnicas y Herramientas
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• Nivelación de Recursos:
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• Análisis ¿Qué pasa s1?
• Aplicación de Adelantos y Retrasos:
• Compresión del Cronograma: Reducción de la
duración el cronograma sin sacrificar el alcance
del Proyecto
• lntensificación(Crashing):
• Consiste en adicionar mas recursos
a la ruta critica
• Casi siempre resulta en un
incremento de costo
• Analizar como negociar TIEMPO x
COSTO, para obtener la mayor
compresión de tiempo con el menor
costo
• Ejecución Rápida(Fast Tracking):
• Consiste en realizar las tareas en
paralelo que anteriormente estaban
planificadas en forma secuencial
• Incrementa el riesgo pues
asumimos el trabajar con
información incompleta
• Compresión del Cronograma:
• lntensificación(Crashing):
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• Cronograma
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• Compresión del Cronograma:
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F 14 12 10,000 1,.000 2,000 Alt,
A 9 7 17,000 27,000 5,000 AH,
H 3 2 25,000 25000 1 000 8•.
G 7
'• U,000 15 000 2000 AH,
e 11 27,000 35000 3000 Nin Ul'II
a) ¿Qué actividades selecclonaria para reducir el proyecto

en 3 meses, si para este caso el tiempo es la variable más
Importante seguida del costo y porqué?
b) ¿Qué actividades seleccionaría para reducir el proyecto

en 3 meses, si para el caso el tiempo es la variable más
importante seguida del riesgo y porqué?
• Salidas
• Cronograma del proyecto
• Incluye una fecha planificada de inicio y
finalización para cada actividad
• El cronograma del proyecto será de
carácter preliminar hasta que las
asignaciones de recursos hayan sido
confirmadas, debe darse antes de la
conclusión del Plan de Gestión del
Proyecto
• Acciones importantes:
• Negociar la disponibilidad de
recursos
• Obtener la aprobación del equipo
del Proyecto
• Formalizar con los stakeholders
• Ajustar el plan del proyecto
• Objetive principal. Menor tiempo,
menor costo y menor riesgo
• Linea base del cronograma
• Datos del cronograma
• Actualizaciones de los documentos del
Proyecto
• Salidas
-- -
--- - ---
• Cronograma del proyecto: Puede presentarse •
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·--·----
·�------- � - ·"·· ......r'lillnlll!íi
--
en los siguientes formatos:
••
__
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• Diagrama de Red del cronograma del
-· --
•
--- -
.
---
Proyecto: Muestra 1a lógica de la red del
--· - -
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Proyecto como las actividades de la ruta
•
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____
-·- - -
--
critica "
-----..- ·-·----·
"" , ••
·--
-·-
• Diagrama de Barras, Resumen o Gantt:
"" • P"
Las barras muestran las fechas de inicio ,.•
y fin de la actividad •
--
---· ·-·- --
---
••
--·--dFl
Diagrama de Hitos
---·
•
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--
• Linea base del cronograma
• Datos del cronograma
-·-
-- -- -
--
• Actuatizac,ones de los documentos del
• •••
Proyecto ••
' •
• Salidas
• Cronograma del proyecto: Puede presentarse
Las barras muestran las fechas de inicio
y fin de la actividad
• Diagrama de Hitos
• Línea base del cronograma
•
Datos del cronograma
Actualizaciones de los documentos
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del
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Proyecto
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• Salidas
• Cronograma del proyecto: Puede presentarse
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Las barras muestran las fechas de inicio
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y fin de la actividad
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• Diagrama de Hitos
•
•
Linea base del cronograma
Datos del cronograma:
• Hitos del cronograma ··- i.-.. ........ ,_ • ...., -· -·
• Actividades del cronograma 1;,.... ·--�, ...... ::-w- • Q
• Atributos de la actividad U.LV!. :...o:-:c.- • ¡o
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• Documentación de asunciones y 11 t"'l ::i,,,,,-1 c.�- 1 Q
...
restricciones uw 1 Q
• Actualizaciones de los documentos del 1
' ..._,_. :..
Proyecto
CONCLUSIONES
o El cronograma es muy importante ya que determina los tiempos de ejecución de cada una de
las actividades a realizar
o Los activos de la organización en materia de planificación son de gran utilidad pues permiten
reutilizar conocimiento en torno a elementos de gestión y estandarizar los procesos de
gestión de la organización
o Las actividades de identificación y secuenciación de actividades son el pilar para la
elaboración del cronograma.
(1) PMBOOK. Sexta Versión. Disponible en: httP.s:i/www.P-mi.orgL ,

consultado el 2017.
1
GRACIAS
'
GESTIÓN DE CoSTOS
PROCESOS DEL PMBOOK
Aruslk Grupo ele Procesos de la DlfKCIÓn de Pfoyectos tSI
Conoc.,11en10
ococ'"
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""ocm Segurnoentoyco,itrol
...
(10) 0) (11)
4 1 Oe<sarrollar el 4 2 Desarrollar ei Plan para la Dsacaon lle 4 3 Dnor y GestK>nar el Trabajo del 4 5 ManRofea y Controlar ei 4 7 Cerrar ei
� Proyectos Proyecto rraba¡o dal l'roy9C!o Proyecto o Fase
Constrtuoon <1111 • • Gestlllnar ei conoc,m,ento del , 6 R.-a el Control lnt911rado
PrQ'leciO Proyecto ""--
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Alcenc:1
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AdQus,r:mnes
CONTENIDOS
- Objetivos
o Gestión de Costos
o Planificar la Gestión de Costos
o Estimar los Costos
e Determinar el presupuesto
OBJETIVOS
• Entender la importancia
del proceso de Gestión de
Costos
• Identificar las entradas,
técnicas y herramientas
,
y
salidas de esta Area de
Conocimiento
GESTION DE COSTOS
• Incluye los procesos requeridos para
estimar, presupuestar y controlar los
costos, asegurando que el Proyecto se
complete dentro del presupuesto
• La definición del alcance en la etapa
temprana es critica por que los costos
tienen una capacidad de influencia mayor
• Un Gerente de Proyecto debe desarrollar
las habilidades para interpretar con
precisión donde se encuentra
• ¿Cómo gestionar el Proyecto según su
presupuesto?
• ¿Cuál es el nivel de precisión?
• ¿Cómo determino los recursos que son
necesarios en mi Proyecto?
• ¿Cuáles son los limite o umbrales
permitidos?
GESTIÓN DE COSTOS
• Tipos de Costos:
• Costos variables: dependen del
volumen de la producción
• Costos Fijos:
• Costos directos: atribuidos
directamente al Proyecto
• Costos Indirectos: Beneficia a varios
proyectos y no son identificados con
exactitud
• Costos hundidos: Costos que ya
fueron devengados
GESTION DE COSTOS
• Tipos de Estimación
• Orden de Magnitud
• -25% sobre y 75% debajo del
presupuesto
• Frecuentemente usado en la
•
Fase Inicial del Proyecto
... -
• Poca información sobre el
I 1 --,
,, ,¿,·/
-
� /
trabajo del Proyecto
• Estimación por presupuesto
=;;..-_;.::s....._.
• -10% sobre y 25°/o debajo del �
presupuesto
• Usado en fase de planeamiento �, i
• Estimación Definitiva -m• �
• -5% sobre y 10% debajo del
presupuesto
• Usado para la creación de la
línea base
GESTION DE COSTOS
• Ciclo de Vida
Col!o ••
"""· • del Proyecto
°'""°''º
C1 Cottot ót 1n..,.11'9Kión y
C2 Cot1ot ót OIMflo y Con11n,cd6n
C3 C"tos de 0,,-.ec:ión y M•n1�tml•n10
C4 Costot de derr• y 6"KIN'•tl6n
Ahorrar DINERO en etapas

tempranas del proyecto poclria
Incrementar DINERO mas adelante.
!El ••
• • Tw1n1JO
PLANIFICAR LA GESTION DE
COSTOS
• Establece Pollticas, procedimientos y
documentación necesaria para planificar,
dirigir, ejecutar y controlar los Costos
• Entradas
• Plan para la Dirección del Proyecto
• Acta de Constitución
• Técnicas Analíticas:
autofinanciamiento, intercambio,
decisión de fabricar, comprar,
alquilar
• Reuniones
• Salidas
• Plan de Gestión de Costos
• Criterios para estructurar,
estimar, preparar y aprobar el
presupuesto
PLANIFICAR LA GESTION DE
COSTOS
• Salidas
• Plan de Gestión de Costos¡
• Nivel de precisión: Las estimaciones de
costos se ajustaran a un redondeo de los
datos
• Unidades de Medida: Horas de trabajo,
días de trabajo
• Enlaces con procedimientos de la
organización: Con Cuentas de Control del
EDT
• Umbrales de Control; Cantidad acordada
de variación permitida
• Formatos de Informe:
ESTIMAR LOS COSTOS
• Es desarrollar una
aproximación de los
recursos monetarios de
los costos de cada
recurso
• La exactitud de los costos
de un Proyecto aumenta
conforme el Proyecto
avanza a lo largo del ciclo
de vida del Proyecto
ESTIMAR LOS COSTOS
TRABAJO • Información de costos RECURSO

• Técnica de Estimación
• Tarea • Riesgos • Gente
(Tipo) • Restricciones / Supuestos (Skills , Inventario,
Cantidad)
• Esfuerzo • Equipos
(Horas)
• Materiales
• Duración • Inflación
(h,d,s,m) • Costo de reserva
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
Inicio
ESTIMAR LOS COSTOS
• La estimación debe basarse en la
EDT para mejorar la precisión
• La información histórica de proyectos
anteriores es un elemento clave para
mejorar las estimaciones
• Un costo de referencia debe ser
mantenido y no cambiado
• Los cambios deben ser aprobados
dentro del proceso de la integración
de control de cambios
ESTIMAR LOS COSTOS
• Entradas
• Line base del Alcance
• Enunciado del alcance del Proyecto:
Descripción del producto, criterios de
aceptación, entregables claves,
financiamiento del Proyecto
• EDT
• Diccionario de la EDT Línea Base del Alcance
• Cronograma del Proyecto:
• Recursos y duración de las mismas, tipo
de recursos, cantidad y cantidad de
tiempo del recurso
• Determinar la disponibilidad y cantidades
necesarias de personal y material
• Plan de recursos humanos
• Atributos de recursos humanos, salarios,
compensaciones y reconocimiento
• Registro de Riesgos Lineaa Base dct Ate.mee
• Costos por mitigación de riegos
• Riesgo negativo incrementa el costo a
corto plazo del Proyecto
• Factores ambientales: condiciones del
mercado, bases de datos comerciales
ESTIMAR LOS COSTOS
• Entradas
. Factores ambientales:
. Condiciones del mercado: productos y
servicios disponibles en el mercado
• Bases de datos comerciales: Fuente de
ratios de costos de recursos
• Publicación de estimaciones
• Costos unitarios de recursos
• Políticas de estimación de costos
• Plantilla de estimación de costos
• tntormaoón histórica
Archivos del Proyecto
Conocimiento del equipo del Proyecto:
pueden recordar costos reales o
estimaciones de costos
• Lecciones aprendidas
ESTIMAR LOS COSTOS
• Estimación Análoga:
• Implica usar el costo real de proyectos
1
similares anteriores como base para
estimar el costo del proyecto actual
• Se usa cuando la información del
Proyecto es limitada
• MENOS costos y MENOS exacta
• Técnica mas fiable cuando los proyectos
similares son SIMILARES
• Estimación Paramétrica:
• Usa información histórica
• Uso de parámetros dentro de un modelo
matemático para predecir los costos.
Ejemplo COCOMO
• Estimación ascendente
• Técnica de estimación de Abajo hacia
Arriba
• El costo de cada paquete de trabajo se
calcula con el mayor nivel de detalle
ESTIMAR LOS COSTOS
ANALOGA PARAMETRICA ABAJO HACIA ARRIBA
'
'
MODELO -
¿Cuál es la más exacta?
¿Cuál es la más cara en el proceso de estimación?
¿Cuál es la más rápida para estimar?
¿Cuál es la que me proporciona una mejor base para monltorear
y controlar?
¿Cuál es la que hay tendencia del equipo por agregar "buffer"?
¿Cuál es la más difícil cuando hay Incertidumbre?
¿Cuál de las tres es la mejor?
¿Cuál es la más práctica para estimar?
ESTIMAR LOS COSTOS
Estimación análoga
Ventajas Desventajas
+ Rápido - Poco preciso
+ Barato - Poca información del proyecto
+ No hoce falto detalle de - Supone todos los proyectos
actividades 1 uales
Estimación ascendente
Ventajas De:sventejas
+ Más preciso - Más lento y costoso
+ Compromete a los miembros del - Tendencia a utilizar estimaciones
equipo porque participan de las sin fundamento cuando no se
estimaciones conocen bien las actividades
+ Provee las bases para el - Requiere bastante información del
monltoreo y control proyecto para su Implementación
L�- .
ESTIMAR LOS COSTOS

, Técnicas y Herramientas
• Estimación por 3 valores
• Análisis de reserva:
• Utilizamos reservas para incluir los
riesgos de Costos y Tiempos en el
estimado del Proyecto
, Se identifican que actividades tienen ��
riesgos importantes y luego determinar C 1 Jl M
cuanto tiempo y dinero se necesita

reservar
, Reserva de Contingencia: para riesgos
conocidos identificados, cubre los
residuales
, Reserva de Gestión: suma global para
resolver riesgos desconocidos
• Puede ser un estimado del costo
estimado, una cantidad fija
lf.":9-
ESTIMAR LOS COSTOS
• Coste de calidad:
• Costes de conformidad
• Costes de prevención: capacitación,
documentar procesos, equipos, sw
• Costes de evaluación: pruebas,
inspecciones
• Costes de incumplimiento
• Costes internos por fallas:
reproceso, desperdicios
• Costes externos por fallas: perdida
de negocio, imagen
• Sw de estimación de costos
, Análisis de propuestas de licitaciones
ESTIMAR LOS COSTOS
• Salidas
• Estimación de costos de las actividades:
• Evaluaciones cuantitativas de los costos
probables que se requieren para
completar el trabajo del Proyecto
• Pueden presentarse de manera resumida
o detallada
• Los costos se estiman para todos los
recursos que se aphcan a la estimación
de costos de las actividades
• Base de las estimación

• Actualización a los documentos del Proyecto
ESTIMAR LOS COSTOS
CF = 2000 CF = 3500
A e D
5 días 15 días 5 días
2 obreros
!N!OO 1 camión FlN
B E
10 días 20 días
4 obreros CF = $1700
5 bolsas cemento
Obreros = $SO/día (Máximo 5)
Camión = $10/día + $150 por servicio
Cemento = $20 por bolsa
ESTIMAR LOS COSTOS
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5.1.UA 5..14lA
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ESTIMAR LOS COSTOS
• Salidas
• Base de las estimación
• la documentación de respaldo debe
proporcionar una compresión clara y
-
completa de la forma que se obtuvo la
estimación:
• Documentación de los fundamentos
de estimaciones
• Documentación de todos lo s
supuestos utilizados
• Documentación de todas las
restriccrones conocidas
• Actualización a los documentos del Proyecto
ESTIMAR LOS COSTOS
• Fallas en la estimación
• Errores en la interpretación del alcance de los
trabajos
• Omisiones y ambigüedades en la Definición del
Alcance
• Cronograma demasiado optimista o definido
muy pobremente
• EDT inapropiado
• Inadecuada estimación/valoración de los
riesgos
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
• Consiste en sumar los costos de todas las
actividades del Proyecto a través del tiempo y
establecer una linea base de costos
• La línea base incluye el presupuesto que son los
fondos autorizados para ejecutar el Proyecto, no
incluye las reservas de Gestión
• El desempeí'io de los costos del Proyecto se medirá
con respecto al presupuesto autonzado
■ID
• Entradas
• Estimación de costos de las actividades
• Base de las estimaciones
• Línea base del Alcance
• Calendario de recursos
---
• Contratos
•
• Activos de procesos de la organización
Técnicas y Herramientas ,,....
. Suma de costos
• Las estimacrones de Costos se suman c-•c-ti
por paquetes de trabajo de acuerdo a la
EDT, luego se suman para todos los
niveles superiores
• Análisis de reserva
• Reserva de contingencia bot t
• Reserva de gestión
• Relaciones históricas
• Conciliación del limit de financiamiento
• Salidas
• Unea base de desemper'lo de costos
• Requisitos de financiamiento del Proyecto
Proyecto
• Análisis de reserva
• Reserva de contingencia:
• Sirve para enfrentar los impactos de
costo de los riesgos que quedan
durante la planificación de la rpta a
riesgos
• Se constituyen fundamentalmente
con los costos y tiempos generados
por las respuesta de contingencia
Eventualmente albergan alguna
reserva asociada a un riesgo
residual aceptado
• Reserva de gestión:
• Son presupuestos reservados para
cambios no planificados al alcance
y al costo del proyecto .lid: t 1
• El Gerente de Proyecto necesita
aprobación para hacer uso de la
reserva de Gestión
• No forma parte de la línea base de
costos , pero puede incluirse en el
presupuestos del Proyecto
• Por ejemplo en la industria de la
construcción se hace una reserva
del 3°/4-5% del total del Proyecto
CPEL
R1 11 ni
NMII
e1t Gestión
ll"--(lltit)
P•• tontio.-•
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MfVlri ClffllMOt Clt �
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a,umemo costo
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HMl'i l)lrl COMIOll'lr fflOfff. Ol'lltlioftff,
� di Coulii,oe..ci. condidonH inesc,t'f.W.S, t,ítu«i6n a.� G«ente PfoYICIO
lorturtH III Pfo,.c:to. S'- o 10'lt IObf♦ ti
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CotlO del PfO)'KIO.
EIIIIMC:66ft CoetoOII PfO'flCIO;"';;.,;;;;,r,�-�..;;;...;;;,;;;;;;;;;--------r,��i!!J
� Cutntff di COl'llrol
� l)aq, '°'' elt Trmflfo

1) Definir Proyecto y Tareas (EDT)

2) Definir momento en que egresan los fondos
3) Calcular costo de cada tarea
4) Presupuesto acumulado = Linea base = Curva S
Costo Presu iesrado 1 2 3 4 5 6 TOTAL
□1111'10 1.500 1.500 3.000
Ccn!irucci6n 2.000 2.000 2.000 8.000
Pruebls , .000 1.000
TOTAL 1.500 1.500 2.000 2.000 2.000 10.000
Cto. acumulado 1.500 lOOO 5.000 7.000 9.000
'Mi acumulado 15'1, 31J'li 51J'li 70'1, 9C'l6
• Relaciones históricas
• Conciliación del limite de financiamiento:
• Los gastos de los fondos debe conciliarse
con los limites de financiamiento
establecidos sobre el desembolso de
fondos para el Proyecto "ilq.-MOOo de
l'i,..IIO,..,.........._r-- - - --;-;;------
• Salidas .1 1
1
• Linea base de desempeño de costos: � 1
• Es un BAC aprobado, distribuido en el
J
l
tiempo y se utiliza para medir, monitorear
y controlar el desempeño total del costo
del Proyecto
• Resultado de sumar los presupuestos
aprobados por penado de tiempo y se
representa con una curva S
Proyecto
• Salidas
• Pueden ser totales o periódicos(anual,
trimestral) se derivan de la línea base de
costo
• La linea base de costo incluirá los gastos
•
proyectados mas las deudas anticipadas
El financiamiento tiene lugar en
"eq_._d•l"l .. no•-. •. . . . . _r-----:-;-�---.-,--
0
cantidades incrementales que no son
continuas y que aparecen como peldaños
''
Proyecto
• Registro de riesgos
• Estimaciones de costos
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Resumen
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Resumen
Linea Base de Costos
Alcance
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HH, o/.
71
Tiempo + Ji
(Red - Cronograma)
-
Costo +
(Estimado - Presupuesto) 1
Tiempo
CONCLUSIONES
o Para determinar el costo de un Proyecto debemos tener definido el alcance, si el alcance no
esta definido tendremos poca precisión en los estimados de costos y va a aumentar la
probabilidad de tener desviaciones
o Es necesario conocer que actividades se van a realizar, después se debe buscar información
acerca de los recursos necesarios para poder realizar las acciones
o El presupuesto es la linea base del Costo y su gestión es fundamental para concluir
exitosamente el Proyecto
(1) PMBOOK. Sexta Versión. Disponible en: httP.s://www.P-mi.org/ ,

consultado el 2017.
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GERENCIA DE PROYECTOS

e Propósito de la Guía del PMBOOK

- ¿ Qué es la Dirección de Proyectos?

o ¿Por qué fracasan los Proyectos?

• Identificar el nuevo entorno de

• Contexto volátil y competitivo

Decisión ejecutiva para

- Negocio crítico • Aplicaciones fiables

Fuente : PMBOOK ,2017

Fuente : PMBOOK ,2017

El PMBOK es la suma de conocimientos en la

prácticas, es decir aplicando las habilidades,

7.1 Pbnl"- b C.dón do Coú>• 7.4 ecr,o,,1o, io, Co:m

Es un esfuerzo temporal que se lleva a

• Unico: es diferente en alguna forma

Fuente: PMBOOK ,2017

• Nace a partir de un problema, una

¿ QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

Fuente: PMBOOK ,2017

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

• Identificar los requerimientos y

► NO hay compromiso de la Alta Dirección

Los Objetivos son irreales.

, El rol del Gerente del proyecto NO fue bien definido,

o El ambiente de negocios es sumamente volátil por que la

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e Proyecto vs Trabajo Operativo

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• Identificar las Fases del

• Esta compuesta o por las Etapas o

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• Tiene un inicio, un fin y sus etapas o

Ej: Proyectos de Inversión

Ej: Construcción d(! una residencia .

• Las etapas o fases de un Proyecto,

• Un Proyecto en su fase inicial

• ¿En que etapa los Interesados tienen mayor influencia?

lEn qué etapa los Interesados tienen mayor influencia?

Entre ables: Resultados producidos en cada etapa del proyecto Tiempo

• Inicio del Proyecto: Nivel de

Anállsl• Diseno Codlfle.c:lón Pruebas • Implementación

An•llsls Dlsel'lo Codtflc:•clón Pruebas lmple:mentac:IOn

para completar un Proyecto o una

Proyecto: Project Charter, Reportes,

Construir y vender casa Preparar una pizza

Fuente : PMBOOK .2017

Fuente : PMBOOK .2017

• Gerente del Proyecto

Fuente: PMBOOK .2017

Gerente Fundonal Gerente Proyecto

• Un proyecto esta conformado por etapas o fases, estas dependen del

(1) PMBOOK. Sexta Version. Disponible en: https://www.pmj.orgL, consultado el 2017.

O Desarrollo del Plan de Proyecto

• Define, prepara, ifileflra y

complejidad del proyecto

• Documento base: Project

PMI S: Sistemad e lnformaciónd e gestiónd e Proyectos, controla/os Proyectos,Programasy Portafolios

(1) PMBOOK. Sexta Versión. Disponible en: httRs://www.Rmi.org1 ,

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