-1-

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
"RAFAEL MARÍA BARALT"
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN
ESTADO ZULIA
EXTENSION SAN FRANCISCO

FUERZAS QUE AFECTAN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Profesor: Autores: Duran Yakeline

Edixon Hernández C.I Nº: 11.283.163
Sección: 321711
Milca López
C.I Nº:30.748.795
Sección: 301713

San Francisco Mayo de 2023

-1-
 INDICE GENERAL
PP
INTRODUCCIÓN 03
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA 04
Estrategias de innovación 05
Estrategia de Minimización de costos e imitación 07
TAMAÑO Y ESTRUCTURA 08
TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA 08
Tecnología de la Producción de unidades 09
Producción Masiva 10
Procesos continuos 11
ENTORNO ORGANIZACIONAL 12
Entorno de Trabajos 12
Entorno General 14
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 16
BIBLIOGRAFÍA 18

-2-
 INTRODUCCIÓN

Las estrategias no surgen de la nada, deben de responder al entorno de la

empresa, mismo que rodea a las organizaciones. Las empresas de hoy día
enfrentan a entornos muy diversos, complejos y globales, por lo que sin duda,
de manera constante deben de estar vigilando y examinando sus entornos,
anticipando de alguna manera sus efectos, así como analizando a sus
competidores y generando estrategias que les permitan tener una ventaja
competitiva sobre otras organizaciones. Sin duda, las empresas no pueden
controlar todos los factores que están a su alrededor, resultados; ejemplo de
ello son: competidores, clientes, proveedores, intermediarios, banca, gobierno,
tecnología, economía, legislación, cultura, entre otros.

Es claro que los entornos pueden tener efectos directos e indirectos en la

administración global de la empresa; de igual forma, pueden consolidar en ella
empresa oportunidades de negocio, pero también pueden provocar efectos
contrarios que provoquen consecuencias colaterales a las empresas. Por lo
anterior es necesario tomar en cuenta la naturaleza de las condiciones y
factores del entorno que rodean a las organizaciones.

-3-
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administra

alcanzar sus objetivos. Como éstos se derivan de la estrategia general de la
empresa, es lógico que estrategia y estructura deban estar relacionadas de
cerca. Dicho manera más específica, la estructura debe seguir a la estrategia.
Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia para la
organización, la estructura necesitará ser modificada para dar acomodo y
apoyo a este cambio. Las estructuras actuales de la estrategia se centran en
tres dimensiones -innovación, minimización de costos e imitación- y el diseño
estructural que funcione mejor con cada una.

Al respecto, Gaynor (2002) sugiere que la estrategia establece objetivos y

metas a largo plazo, acompañadas por la ejecución de actividades y la
asignación de recursos que permitan alcanzar los fines propuestos. Por su
parte, la estructura, representa la forma como la organización administra las
actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas; por ello,
requiere de la existencia de un orden jerárquico, de la distribución y asignación
de trabajo, de líneas de autoridad y comunicación, así como de datos e
información para la toma de decisiones. Este concepto es ampliado por Serna
(2014), para quien una estrategia deben tener como características: la
diferenciación con la competencia, la eficiencia y la sostenibilidad
organizacional.

Así mismo, aclara que no se puede abarcar todos los mercados y todos los
posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica la elección
de un camino, dejando de lado otras opciones (Serna, 2014). Ligado a este
concepto, Arbeláez, Serna y Díaz (2015), afirman que la estructura le da forma
a la organización y se ajusta para cumplir la estrategia, definida a lo largo de
sus diferentes ciclos de vida. Por ello, alinear la estructura, la estrategia y su

-4-
ejecución, representan “el desafío gerencial del pasado y de siempre” (p. 69).
No obstante, algunos autores van más allá de la relación entre estrategia y
estructura; por ejemplo, Guerras y García-Tenorio (1995) proponen agrupar
cuatro factores de éxito en el proceso estratégico: el diseño organizativo, los
sistemas de dirección y liderazgo, la cultura empresarial, y los sistemas
administrativos de apoyo.

Por su parte, Peters y Waterman (1998) sostienen que el éxito del proceso
estratégico depende de 16 Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No.
2. Julio - Diciembre de 2017 Luis Enrique Arteaga Noguera, Jairo Efrén
Burbano Narváez siete factores: estrategia, estructura, cultura organizacional,
sistemas de información, personal, habilidades y valores compartidos. Dichos
factores están relacionados con la ejecución interna de la estrategia, y deben
estar perfectamente alineados para incidir de forma directa en el desempeño
empresarial.

Estrategias de innovación

En mercados cada vez más competitivos y en un contexto de creciente

globalización, las organizaciones no pueden permanecer estáticas, sino que
deben –en la perspectiva de la Fundación Cotes para la Innovación
Tecnológica (2006)

Reaccionar mejorando y renovando continuamente sus productos,

servicios y procesos para luchar en mercados cada vez más exigentes y
dinámicos. Es decir, la innovación se convierte en un requisito obligatorio no,
sólo para el crecimiento sino también para la supervivencia empresarial. Es
por tanto necesario que las empresas acepten el desafío de la innovación, lo
que implica que deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza y la
innovación debe ser la norma en lugar de la excepción. Para esta fundación,

-5-
los procesos de innovación no deben verse ni tratarse como una actividad que
interfiera o sea un obstáculo en el normal funcionamiento de la empresa.

La capacidad de innovar constituye un recurso más de la empresa igual

que sus capacidades financieras, comerciales y productivas y debe ser
gestionado de manera rigurosa y eficiente”. Esto significa que la innovación
para que pueda impactar positivamente en los resultados de una organización
debe ser gestionada de una manera efectiva, considerando todos los
elementos, factores y/o variables que están siempre incidiendo o gravitando
en la gestión de una empresa. Según el Manual de Oslo (2005), una de las
principales referencias en la materia, las innovaciones pueden clasificarse en
los siguientes tipos:

• De bienes o servicios, relacionados con la introducción de productos nuevos

o mejorados de manera importante en sus características funcionales o usos
definidos.

• De procesos, relacionadas con la implementación de métodos nuevos o

significativamente mejorados de producción o distribución, llevados a cabo en
general a través de equipos, técnicas o software.

• Métodos de comercialización (producto / precio / plaza / promoción), que

impliquen cambios significativos en el diseño, empaque, venta,
posicionamiento o precio de un bien o servicio.

• De métodos organizacionales, asociadas a la implementación de nuevos

métodos en las prácticas de la empresa, la organización en el lugar de trabajo
o en la forma en que se gestionan las relaciones externas de la entidad.

Una estrategia de innovación no es sólo para hacer cambios sencillos o

cosméticos a otras anteriores, sino para tener innovaciones significativas y
únicas. Obviamente, no todas las empresas persiguen la innovación.
-6-
Estrategia de Minimización de costos e imitación

Una organización que siga la estrategia de minimización de costos controla

éstos de manera estrecha, se abstiene de incurrir en innovaciones
innecesarias o gastos de marketing, y recorta sus precios de venta de un
producto básico.

Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación tratan de

capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Buscan minimizar el
riesgo y maximizar la oportunidad de obtener utilidades. Su estrategia es
avanzar hacia productos o mercados nuevos sólo después de que los
innovadores han demostrado su viabili-dad. Toman las ideas exitosas y las
copian. Los fabricantes de artículos de moda diri-gidos a mercados masivos
que son derivaciones de estilos de diseño siguen la estra-tegia de imitación.

TAMAÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las grandes organizaciones tienen mayor formalización, y son

estructuralmente más complejas que las pequeñas. También tienen un mayor
grado de especialización y de profesionalización. Respecto a la complejidad,
el tamaño está positivamente correlacionado tanto con el número de niveles,
como con la cantidad de áreas o divisiones. A esto hay que agregarle la
dispersión espacial (más desarrollada en organizaciones grandes) con su
crecimiento del componente administrativo.

De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente más

complejas que las más pequeñas, lo que implica además, que tienen una
mayor formalización y especialización que las más pequeñas. La existencia de
más niveles organizacionales genera una supervisión más cercana de los
trabajadores.

-7-
Las grandes organizaciones requieren mayor formalización por lanecesidad
de:

· Tener mayores precisiones en cuanto a la definición y desarrollo de las tareas

· Planificar las actividades, coordinar su ejecución y realizar un efectivo control

de los procesos

· Ajustar los procedimientos a los cambios tecnológicos

El tamaño organizacional puede determinar la complejidad y la

formalización de la misma, pero no ocurre lo inverso. Según Aldrich podría
darse lo opuesto, ya que sugiere que:”… las empresas más estructuradas, con
un mayor grado de especialización, formalización y seguimiento del
desempeño, necesitan emplear una mayor fuerza de trabajo que empresas
menos estructuradas”, con lo cual lo opuesto sería posible.

TECNOLOGIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la

estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las
empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de
que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la
estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado
de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la
tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones

La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos

de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su
eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir
eficiencia.

-8-
Tecnología operativa

La tecnología operativa consiste en utilizar el software y el hardware para

controlar los equipos industriales, e incluye los sistemas especializados que
se utilizan en los sectores de fabricación, energía, medicina y gestión de los
edificios, entre otros

Tecnología de materiales

Estudia y práctica de técnicas de análisis, estudios de física y desarrollo de

materiales. También es la disciplina de la ingeniería que trata sobre los
procesos industriales que nos proporcionan las piezas que componen las
máquinas y objetos diversos, a partir de las materias primas

Tecnología de conocimiento

Es el conjunto de conocimientos y técnicas que, aplicados de forma lógica

y ordenada, permiten al ser humano modificar su entorno material o virtual
para satisfacer sus necesidades, esto es, un proceso combinado de
pensamiento y acción con la finalidad de crear soluciones útiles.

Producción masiva

La producción masiva supone que los consumidores están interesados en

productos que estén ampliamente disponibles y tengan bajo costo. Los
productos terminados se almacenan en inventario, para cubrir la demanda.
Esta filosofía funciona cuando los consumidores están más interesados en
obtener el producto que en las características del mismo. Típicamente, las
instalaciones para la producción son costosas e inflexibles, pero los costos
variables de producción son bajos, siendo su gran virtud el lograr economías
de escala. Las compañías que la aplican suelen ser burocráticas y jerárquicas:

-9-
bajo una estrecha supervisión, los trabajadores realizan tareas repetitivas
(Pine II et al., 1993, p. 116).

Al comprar productos estándar producidos masivamente, los consumidores

se muestran dispuestos a sacrificar su individualidad a cambio de un precio
menor. Pero eso no significa que su individualidad hayadesaparecido (Gilmore
y Pine II, 1997, p. 92). Esto implica que el éxito de un producto producido de
manera masiva, medido por la cantidad de ventas que alcanza, no
necesariamente implica una alta satisfacción en el consumidor, quien podría
estar comprando el producto disponible en el mercado que más se acerca a lo
que realmente necesita o quiere.

A pesar de que la producción masiva está dirigida al mercado potencial más

grande, da pie a los costos más bajos y por consiguiente a los márgenes más
amplios, muchos críticos señalan la creciente fragmentación del mercado, que
dificulta el mercadeo masivo (Kotler, 2001, p. 256). Esta fragmentación ha
hecho que las empresas segmenten los mercados que pretenden atender,
produciendo y mercadeando sus productos a nivel de segmentos (a partir de
los años 50), nichos (a partir de los años 80), áreas locales e inclusive
individuos (a partir de los años 90) (Gilmore y Pine, 1997, p. 92). Este último
nivel de segmentación es el que da pie a "segmentos de uno", "mercadeo
personalizado" o "mercadeo de uno a uno" (Kotler, 2001, p. 259).

Actualmente, los consumidores tienen más información acerca de los

productos y más productos para escoger que nunca. Tienen más formas de
comprar: en centros comerciales, tiendas especializadas, supertiendas, a
través del correo con catálogos, de manera virtual en Internet… Y son
bombardeados con mensajes enviados a través de un creciente número de
canales: televisión, radio, Internet, teléfono, revistas y otros. Dada la
proliferación de opciones, no es raro que los consumidores vean a las marcas

- 10 -
con creciente indiferencia (McKenna, 1995, p. 87). Los consumidores de hoy,
ya sean individuos o empresas, no desean tener más opciones. Desean tener
exactamente lo que quieren (cuando, donde y como ellos lo quieren) (Pine II
et al., 1995, p. 103). Esto indica que ha habido un cambio en la relación de
poder entre el vendedor y el consumidor, en la que la posición del consumidor
se ha fortalecido.

Procesos Continuos

Decimos que una industria es de proceso continuo cuando su línea de

producción no se detiene en ningún momento durante un período de tiempo
concreto. Suelen ser de proceso continuo aquellas plantas que fabrican el
mismo producto, sin que éste sufra ningún cambio que interrumpa el ritmo de
producción. Suele estar relacionada con la fabricación de productos de gran
consumo, como los agroalimentarios.

La industria de proceso continuo se caracteriza por ciertas características

comunes, como son:

 Las cantidades de productos que se fabrican suelen ser grandes,

teniendo una gran demanda a lo largo del año.
 Los procesos de producción suelen estar muy estandarizados,
resultado de que el producto sea invariable.
 Algunos de los equipos que se utilizan suelen estar especializados en
las operaciones propias del proceso.
 La automatización es frecuente en este tipo de industrias.
 El control de calidad está muy bien definido.

- 11 -
ENTORNO ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de fuerzas y condiciones que están fuera de los límites de

una organización y que tienen el potencial de afectar sus operaciones.
Tales fuerzas cambian con el tiempo y consiguiente, plantean a los
administradores oportunidades y amenazas.
Los cambios en el entorno, como la introducción de nuevas tecnológicas o la
apertura de mercados globales, generan oportunidades para que los
administradores obtengan recursos o entren en los mercados nuevos y
fortalezcan a sus organizaciones.
Por el contrario la llegada de nuevos competidores, una recesión de la
economía mundial o una escasez de petróleo presentan amenazas.

Entorno del trabajo

Es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de proveedores,
distribuidores, clientes y competencia y que repercute en la capacidad de la
organización para obtener insumos y distribuir sus productos.
Este contiene las fuerzas que tienen el esfuerzo más inmediato y directo sobre
los administradores, porque influye a diario con ellos.
Estos grupos inciden en la capacidad que tiene un gerente para obtener
recursos y distribuirlos y tienen un influjo significativo en la toma de decisiones
en el corto plazo.
Proveedores: individuos y organizaciones que proporcionan a una
organización los insumos que necesita para producir bienes y servicios.
Los cambios en la naturaleza, número y tipo de proveedores generan fuerzas
que producen oportunidades y amenazas a las que los administradores deben
responder para que sus organizaciones prosperen.

- 12 -
La posición de un proveedor es más fuerte cuando:
Es la única fuente de un insumo.
El insumo es vital para la organización.
Cuando una organización tiene muchos proveedores de cierto insumo, se
encuentra en una posición fuerte ante ellos y puede exigirles materiales
baratos de calidad.
En el plano mundial, los administradores tienen la oportunidad de comprar
productos de proveedores extranjeros o convertirse en sus propios
proveedores y manufacturar sus productos en el extranjero.

Distribuidores: organizaciones que ayudan a otras a vender sus bienes y

servicios a los clientes los administradores deben identificar los problemas
ocultos de la distribución y venta de bienes y servicios para revelar las
amenazas encubiertas y encontrar los métodos para superarlas antes de
invertir recursos cuantiosos.
Clientes: individuos o grupos que compran los bienes y servicios que
produce una organización. El éxito de una organización depende de su
respuesta a los clientes.
Las culturas tanto del país como internacionales perduran las diferencias más
importantes y preferencias de los consumidores, estas diferencias requieren
que los administradores adapten bienes y servicios a las preferencias de los
consumidores locales.
Competencia: abarca a las organizaciones que producen bienes y
servicios parecidos a los de una empresa y estos se disputan a los mismos
clientes.
La rivalidad entre competidores puede ser la fuerza que represente una mayor
amenaza para los administradores. Una rivalidad muy intensa produce

- 13 -
competencia de precios; la caída de los precios reduce el acceso a los
recursos y las utilidades.
La rivalidad entre competidores es una amenaza grave, y lo mismo para con
la posibilidad de que entren nuevos rivales al entorno del trabajo.

Entorno General

Los administradores deben analizar constantemente las fuerzas del

entorno general porque repercuten en sus decisiones y planes.

Las principales fuerzas del entorno general son:

Fuerzas económicas: afectan la situación y el bienestar general de un país

o región. Las malas condiciones económicas hacen más complicado el entorno
y el trabajo.

Se tienen que utilizar los recursos con mayor eficiencia.

Los buenos administradores se dan cuenta de los importantes efectos que

tienen las fuerzas económicas en sus organizaciones y deben saber lo que
ocurre en las economías nacional y regional para responder de forma
apropiada

Fuerzas tecnológicas

La tecnología: es la combinación de herramientas, máquinas,

computadoras, habilidades, información y conocimiento de que se valen los
administradores para diseñar, producir y distribuir bienes y servicios.

Las fuerzas tecnológicas: resultados de los cambios en la tecnología de que

se valen los administradores para diseñar, producir y distribuir bienes y
servicios.

- 14 -
 Fuerzas socioculturales: son presiones surgidas de la estructura social
de un país de una sociedad o de una cultura nacional.

Fuerzas demográficas: resultado de los cambios de características o de

los cambios de las actitudes hacia las características de una población, como
edad, raza, y clase social.

Fuerzas políticas y legales: resultado de cambios en normas y leyes

proceden de la actividad política y legal de la sociedad y tienen una gran
incidencia en administradores y organizaciones. Los procesos políticos dan
forma a las leyes de una sociedad.

- 15 -
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En conclusión, las empresas son totalmente dependientes de sus entornos,

pero sobre todo es importante destacar que la relación empresa-entorno debe
de darse en todo momento, ya que de ello dependerá su éxito y sobre todo la
participación en el mercado que atienda. Debe de ser tal el grado de
interrelación entre ambas, que las organizaciones están obligadas a mantener
un análisis permanente de las premisas del entorno con el fin de identificar a
tiempo el impacto y las repercusiones que tienen en ella, y de la misma forma
no afecte en la toma de decisiones y desarrollo operativo de la organización.

Así mismo las condiciones y características del entorno (estable/dinámico-

simple/complejo) por parte de la dirección de la empresa, contribuirá a la
formación de su visión de cómo debe ser diseñada, dirigida y planificada, y
cuáles deben ser las estrategias formuladas y puestas en marcha para
responder adecuadamente tanto a las circunstancias del entorno como a sus
necesidades particulares.

En cuanto a La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos

los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez
más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de
producir eficiencia.

En la actualidad no hay empresa u organización que no use la tecnología,

influye para el desarrollo de los procesos y actividades que realiza cada
empleado, en la reducción de tiempos de producción, procesos administrativos
y flujo de trabajo, ya que algunas tareas hoy en día son más rápidas, eficaces
y eficientes, a lo largo de este trabajo el lector puede observar como diferentes
autores ven a la tecnología. No solo la ven como tecnología moderna o

- 16 -
máquina sino también como conocimiento o recurso, innovaciones y
procedimientos.

- 17 -
 BIBLIOGRAFÍA

Sanabria, R. (2005). Formulación y pensamiento estratégico. Bogotá D. C.:

Editorial Planeta & Ediciones Uniandes.

Miranda, R. (2008). Teoría Organizacional. Lima: Universidad Nacional Mayor

de San Marcos

Guerras, L., & García-Tenorio, J. (1995). La importancia de la estructura

organizativa en la implantación de la estrategia. Cuaderno de estudios
empresariales, (5). 123-143.

Briola, M. (2007). La estrategia organizacional. Buenos Aires: Universidad de

Buenos Aires.

Cuatrecasas, L.: “Organización de la producción y dirección de operaciones.

Sistemas actuales de gestión eficiente y competitiva Ramón Areces, S.A.,
2000.

SOSA, Silvia (2003). La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un

enfoque dinámico basado en el momentum organizativo. Tesis Doctoral
Departamento de Economía y Dirección de Empresas Universidad de Gran
Canaria, 374p.

● Gilli J, Arostegui A, Doval I, et.al., (2007). Diseño organizativo estructura y

procesos. (1er edición).Granica S.A.

Perrow, Ch. (1970). Organizational Analysis: A Sociological View, en

Wadsworth Publishing Company, Inc. Belmont, California.

Vilca, G. & González, J. (2011, noviembre). Centro de Política y Gestión de la

Innovación y el Emprendimiento Tecnológico, un espacio de desarrollo

- 18 -
transversal en la Facultad Tecnológica de la USACH. Revista Electrónica
Gestión de las Personas y Tecnología, 12. Chile: Universidad de Santiago de
Chile.

- 19 -