MINISTERIO DE EDUCACION, CIENCIA Y TECNOLOGIA

Dirección General de Educación Superior

Instituto de Educación Superior Nº 6.039 Aguaray
Tecnicatura Superior en Soporte y Mantenimiento Informático
Organización con Gestión de Calidad

CLASE 3: LAS ORGANIZACIONES Y SU CONTEXTO

Marco jurídico normativo de las organizaciones: interno y externo

El marco jurídico normativo de las organizaciones es fundamental, ya que reglamenta el accionar de la organización en lo
que respecta a su funcionamiento interno y en su relación con las organizaciones externas.

Marco externo

Las organizaciones, para cobrar vida y ser capaces de realizar contratos como usted o yo (“personas físicas”), deben tener
jerarquía de “personas” para lo cual deben observar regulaciones, normas y requisitos impuestos por ley. A estas
“personas” que nacen de la ley, se las denomina “personas jurídicas” Tanto para su constitución o nacimiento, como para
su desarrollo y su finalización tienen que observar lo que las leyes indican.

A continuación, le presentamos algunos artículos del Código Civil de la República Argentina, donde se recopilaron todas
las normas de ese carácter.

Artículo 30: Son personas todos los entes susceptibles de adquirir derechos, o contraer obligaciones.

Artículo 31: Las personas son de una existencia ideal o de una existencia visible. Pueden adquirir los derechos, o contraer
las obligaciones que este Código regla en los casos, por el modo y en la forma que él determina. Su capacidad o
incapacidad nace de esa facultad que en los casos dados, les conceden o niegan las leyes.

Artículo 32: Todos los entes susceptibles de adquirir derechos, o contraer obligaciones, que no son personas de existencia
visible, son personas de existencia ideal, o personas jurídicas.

Cita: Código Civil de la República Argentina. Libro Primero De las Personas, Sección Primera De las personas en general,
Título I De las personas jurídicas.

La responsabilidad

Las organizaciones, al tener la categoría de “personas” podrán realizar vinculaciones con otras organizaciones dentro del
marco que les fijan las leyes. Al adquirir personería jurídica, adquiere vida propia, independiente de las personas físicas
que la integran. Es como si se tuviese un hijo que tiene vida por sí mismo.

Por eso, un tema no menor es el de la responsabilidad de quienes las integran frente a las personas con las que la
organización contrata. Con el tema de la “personería” se da seguridad jurídica a las transacciones que se realizan entre
organizaciones, y entre los miembros de la misma organización. De esta manera, y para el supuesto caso de
incumplimiento de una obligación, o por cualquier otra circunstancia, es la persona jurídica la que responderá con los
bienes que posee y no las personas que la conforman con sus bienes propios o particulares. Sus miembros responderán
solo en casos especiales. Por ejemplo: si el presidente de una cooperativa no cumple con sus obligaciones como tal,
dentro del marco que fija la ley, tendrá que responder con bienes propios por las obligaciones de la cooperativa ,en el caso
en que los acreedores de la misma lo demandaran.

Veamos ahora el marco jurídico interno: como las organizaciones no son personas de carne y hueso, necesitan seres
reales que las conduzcan y dirijan. Esto se hace a través de sus órganos y autoridades. Lo que pueden y no pueden hacer
estos órganos, así como la forma de elegir las autoridades y sus responsabilidades, surgen de las leyes y reglamentos
establecidos: estatutos, contratos, normas y reglamentos internos, etc.

Cultura y valores organizacionales

La organización posee un conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos, códigos de comportamiento y
formas de actuar que son conocidos y compartidos por sus miembros y que además, le son propios e identificatorios. Estos
hacen a su identidad, constituyendo su cultura.

Son elementos de la cultura organizacional:

• Los valores: son las creencias o convicciones del grupo de individuos que constituyen la organización. Por ejemplo la
responsabilidad, la honestidad.

• Las visiones: son las ideas que los líderes de la organización tienen sobre su futuro, qué negocios se continuarán, cuáles
crecerán, cuáles se eliminarán.

• Los impulsores: son las frases que conceptúan la misión de los líderes de la organización. Los miembros de la
organización los adoptan, creen y trabajan con ellos.

Un caso para el análisis

Le presentamos a modo de ejemplo la visión, la misión, los impulsores y los valores de la Universidad Nacional de Gral.
San Martín (UNSAM).
Prof. González, Diego Matías
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Valores

Libertad académica y respeto por la pluralidad de pensamiento; espíritu de equipo para la mejora continua de la institución;
responsabilidad social y vocación de servicio; eficiencia y transparencia en la gestión; respeto por el trabajo ajeno y por el
ambiente de trabajo.

Visión

Que la UNSAM sea reconocida por la calidad de sus actividades académicas y por contribuir al desarrollo de la comunidad,
y se distinga por su carácter emprendedor e innovador, por su vocación asociativa y por su compromiso con la recreación
de tradiciones.

Misión

Brindar formación de calidad, integrando enseñanza, investigación y experiencia, y realizar transferencia de conocimientos
y asistencia al sector público y privado, para mejorar las condiciones sociales, económicas y culturales de la comunidad.

Impulsores

Mejorar la calidad de vida. Integrar mente, cuerpo y espíritu.

ACTIVIDAD

Lea atentamente el siguiente texto:

a) Subraye las ideas principales y secundarias.

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN: ÚSELA, NO LA PIERDA

Cambiar la cultura corporativa se ha vuelto la última moda en administración y dirección de empresas.

Existe, por cierto, una necesidad de cambiar algunos hábitos profundamente arraigados en muchas organizaciones. Ahora
todas las organizaciones se encuentran enfrentadas a una competencia "despiadada", Los clientes exigen entregas a
tiempo; los consumidores son cada vez más quisquillosos con respecto a la calidad y servicio. Los empleados inician
juicios de inmediato alegando discriminación y acoso sexual. Y ante la reducción de la vida útil de los productos, existe una
necesidad urgente de cambiar drásticamente la forma en que son concebidos, diseñados, fabricados y lanzados al
mercado los nuevos productos y los nuevos modelos, reduciendo eventualmente a meses el proceso que duraba años.

Forma y contenido

Lo que requieren estas necesidades son cambios en el comportamiento, "cambiar la cultura" no va a producirlos. La
cultura, no importa cómo se la defina, es singularmente persistente. Hace casi "cincuenta años atrás, Japón y Alemania
sufrieron las peores derrotas sus respectivas historias, donde fueron desacreditados sus valores, sus instituciones y sus
culturas. Pero el Japón de hoy y la Alemania de hoy inequívocamente japonés y alemana en cuanto a su cultura, sin
importar cuán diferentes sean este o aquel comportamiento. De hecho, el cambio de comportamiento funciona solamente
si está basado en la”cultura” existente.

Japón es el mejor ejemplo. Él solo, dentro de los países no occidentales, ha transformado en una sociedad moderna,
porque sus reformadores, hace cien años, conscientemente basaron el nuevo comportamiento "occidentalizado" en los
valores tradicionales japoneses y en la cultura tradicional japonesa. Las modernas corporaciones y universidades
japonesas son enteramente "occidentales" en sus formas, pero se las utilizó como "containers", por así decir, para colocar
la cultura tradicional y totalmente no-occidental de las obligaciones y lealtades mutuas que conforma una sociedad de
clanes. Ejemplo: ese compromiso de por vida de la compañía con el empleado y del empleado con la compañía, la
organización de la industria en un "keiretsu", es decir, en grupos de firmas autónomas que se mantienen unidas en calidad
de "vasallas", con dependencia y lealtad mutuas.

Los reformadores de la India y de China, por el contrario, sintieron que tenían que cambiar las culturas de sus países. Y los
únicos resultados que obtuvieron han sido frustración, fricciones, confusión... y ningún cambio en el comportamiento. .

Si usted tiene que cambiar hábitos no cambie la cultura. Cambie los hábitos. Nosotros sabemos cómo hacerlo.

Lo primero que hay que hacer es definir qué resultados son necesarios. En la sala de emergencias de un hospital, por
ejemplo, todos los pacientes deben ser vistos dentro del minuto en el que arriban y por una persona competente, que
puede ser una enfermera de emergencias. El nuevo modelo de lavarropas o de computadora portátil tiene que estar
preparado para ser probado en el mercado dentro de los quince meses del lanzamiento de su predecesor. Todas las
preguntas hechas por clientes, incluyendo sus quejas, deben quedar clarificadas por teléfono dentro de las veinticuatro
horas (ése es el tiempo estándar para una firma de fondos mutual es bien manejada).

Prof. González, Diego Matías

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El siguiente paso -y el más importante- no es una "sesión de capacitación", ni una conferencia sobre management, ni
mucho menos un discurso ofrecido por el patrón. Es preguntar: "¿En dónde ya estamos haciendo esto dentro de nuestro
propio sistema?"

Marshall Field, de Chicago, fue uno de los primeros dueños de grandes tiendas para la clase alta, ubicadas en las grandes
ciudades, que tuvo dificultades en la década del 70 (y también fue uno de los primeros en salir de esas dificultades). Tres o
cuatro presidentes ejecutivos (CEO) sucesivos de esa cadena de grandes tiendas trataron en vano de cambiar la cultura.
Luego apareció otro presidente ejecutivo nuevo que preguntó: "¿Qué es 10 que tenemos que lograr como resultado?"
Todos los gerentes de la cadena sabían la respuesta: "Tenemos que lograr que cada uno de los clientes gaste más cada
vez que viene". Entonces el presidente ejecutivo preguntó: "¿Alguna de nuestras tiendas lo está haciendo realmente?"
Tres o cuatro de un total de treinta sucursales ya 10 hacían. Entonces el ejecutivo les preguntó a los respectivos gerentes:
"¿Pueden decirnos qué es lo que ustedes hacen para obtener los resultados deseados?"

En cada caso en particular esos resultados deseados no se obtuvieron haciendo algo diferente, sino haciendo
sistemáticamente algo que todos sabían que tenía que hacerse, algo que estaba en los manuales de política de la
empresa, algo que había sido pregonado... pero que sólo en pocas excepciones se había puesto en práctica.

El próximo paso, por consiguiente, es que la alta gerencia se asegure que de hecho se practique el comportamiento eficaz
que deriva de la propia cultura de la organización. Esto significa, por sobre todo, que la gerencia senior pregunte periódica
y sistemáticamente una y otra vez: "¿Qué es lo que nosotros, en nuestra función, y toda la compañía en general, hacemos,
que de hecho les ayuda a ustedes a producir los resultados que todos consideramos que son los necesarios?" Y también:
"¿Qué es lo que nosotros hacemos que les impide concentrarse en obtener estos resultados necesarios?" La gente que
con éxito logró que organizaciones viejas y afianzadas hicieran cosas nuevas necesarias, hacen estas preguntas cada vez
que se reúnen con sus asociados, y toman una medida de acción inmediata sobre lo que escuchan.

lrak US. Grenada

Finalmente, cambiar los hábitos y el comportamiento requiere cambiar los reconocimientos y las recompensas. La gente
que trabaja en organizaciones, como hemos sabido desde hace un siglo, tiende a actuar en respuesta a los
reconocimientos y recompensas (todo lo demás es prédica). Desde el momento en que un miembro de una organización
es reconocido, por ejemplo, si se le pide que explique a sus pares cómo hizo para tener éxito en el logro de los resultados
deseados, esta persona actuará para lograr ese reconocimiento. Desde el momento en que los empleados se dan cuenta
que la organización recompensa por el comportamiento correcto, lo aceptan.

© Drucker, Peter, Administración y Futuro, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1993- Fragmento del artículo XXVI-
Página 151-154.

b) Prepare una síntesis.

c) ¿Cuál es su opinión sobre las ideas del texto?

Objetivos y metas

Objetivos

Son los fines generales hacia los cuales se encamina la actividad de la organización, expresados cualitativamente. En ese
sentido incluyen misiones, propósitos, metas, fines, cuotas y plazos. Por ejemplo, para un almacén podría ser aumentar al
máximo las utilidades esperadas, en los próximos años.

Metas

Son los fines específicos, expresados en forma cuantitativa.

Continuando con el ejemplo del almacén, una meta sería duplicar las ventas con la misma cantidad de personal.

Programas y presupuestos

Para alcanzar el objetivo se requiere fijar metas a diferentes niveles de la organización. Estas diferentes metas a alcanzar
por los diferentes sectores de la organización en forma específica y concreta, y la forma esperada de llevarlos a la práctica
se plasman en programas y presupuestos.

Es decir que se arma un esquema por orden de importancia y urgencia. Por eso las metas se relacionan entre sí;
dependen en algunos casos unas de otras y constituyen toda una red que tiende al objetivo

Continuando el ejemplo del almacén: Si la meta es duplicar las ventas con el mismo número de personal, habrá que
establecer:

-Cómo mejorar la publicidad.

Prof. González, Diego Matías

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-Cómo comprar a mejores precios.

-Cómo tentar a los clientes para que compren más.

La fijación de las metas anteriores podría requerir capacitar al personal para una “mejor atención a los clientes” ,o revisar la
forma de exhibir la mercadería para hacerla “más tentadora”. Y así sucesivamente.

La existencia de las metas requiere la posterior verificación de su cumplimiento. Es decir comparar la situación esperada
con la situación final alcanzada.

Responsabilidad social

El accionar de las organizaciones incide en el contexto social. Por esa incidencia las organizaciones son responsables.

Esta responsabilidad es muy amplia:

a) ¿Cómo afecta positiva o negativamente a su entorno lo que la organización hace?

b) ¿Cómo reacciona la organización ante los problemas sociales del contexto en el cual actúa?

Un ejemplo de la primera situación sería el de contaminación que generan sus procesos productivos o la ética con que
desarrolla sus negocios.

Un ejemplo de la segunda situación estaría dado por el hecho de que ayude o no a instituciones de bien público.

La efectivización de la responsabilidad por parte de las organizaciones tiene su costo para ellas, fundamentalmente las que
se refieren a la contaminación ambiental, pues allí hay una responsabilidad directa que no puede soslayar.

La segunda (ayuda para resolver problemas de la sociedad) es indirecta, y dependerá de la “sensibilidad” de la

organización.

Por ejemplo, una organización que se dedica a la elaboración y venta de mermeladas y que compra las frutas para
fabricar sus productos a una cooperativa de productores, decide su compra no solo por apoyar económicamente a la
cooperativa, sino también para colaborar de manera indirecta con la lucha por la titularidad de las tierras en las que
cultivan los productores de la misma.

Asumir una posición indiferente ante los crecientes conflictos que afectan a la humanidad (contaminación ambiental,
desorden social, pérdida de principios y valores, y más), será un problema que, de avanzar podrá llevar a la peor de
lascatástrofes.

Es importante que las organizaciones (empresariales, profesionales, el estado, las entidades educativas, etc.) asuman una
posición de liderazgo para combatir estos flagelos. La principal causa de contaminación tiene mucho que ver con el
accionar de empresas que, inescrupulosamente, no cuidan el medio ambiente, pero es importante destacar que todos: los
niveles de estado, gobierno y sus políticas, colegios y universidades, empresas, empleados, consumidores, medios
informativos y demás que inciden en patrones de comportamiento y en la cultura, son igualmente responsables de los
daños ocasionados, bien por acciones directas o por omisión.

La responsabilidad social de la empresa supone una combinación de aspectos legales, éticos, morales y ambientales, y es
una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema.

Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las teorías de producir y vender más con
el mínimo costo sin importar el impacto social, es, a lo largo del tiempo, el peor negocio que el sector productivo pueda
emprender. La estrategia actual y sus esperados beneficios desmedidos, puede ser mañana el motivo de su fracaso.

La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los primeros orientados a los colaboradores
o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los segundos, los externos, a clientes , proveedores, la familia de los
trabajadores, la comunidad y el entorno social, entre estos también está el medio ambiente.

Varias organizaciones asumen hoy una responsabilidad en el cuidado y la protección del medio ambiente. Por eso es que
su conocimiento y difusión se torna esencial

Prof. González, Diego Matías

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