1

2
 PRESENTACIÓN

En el presente trabajo, referida a la organización en el campo de personal,

podemos mencionar a la estructura, funciones, tareas, posición jerárquica,
comunicaciones y organización del departamento de personal.

Cada uno de los puntos que son desarrollados en el trabajo, constituye los
aspectos más relevantes de una organización de personal, considerando que
cada una de las empresas u organizaciones tienen sus propias realidades y por
las mismas características que lo pueden diferenciar.

Partimos entonces de los conceptos que muchos autores ha indicado sobre la

organización, quienes entienden que la organización debe contener estructura,
funciones e integración de recursos. Claro, en el análisis de cada uno de los
puntos, cada tema tiene un origen, es decir, son resultados de estudios
técnicos que en materia de organización se puede hacer uso para una
estructura clara y realista.

Las funciones en sí, constituyen la vida dinámica de lo que se pueda hacer con
los recursos humanos de la organización. Entendiendo que cada una de ellas
cumple un rol en la organización, pero desde un punto de vista sistémico, es
decir, integrados en un real sistema.

La posición jerárquica del departamento de personal dependerá de las

realidades y perspectivas organizacionales. No se puede indicar directamente
como asunto matemático la posición en la empresa, simplemente porque las
funciones estarán directamente relacionadas con la misma empresa.

3
Las comunicaciones presentadas en el trabajo, trata de enfocar la importancia
de la interrelación que debe existir en la organización como una forma de
viabilizar los trabajos con el personal de la empresa.

En cuanto a la organización del departamento de personal, hemos querido

utilizar por razones didácticas, el nombre de Recursos Humanos; y que en todo
caso, el uso de las terminologías en la organización son materia de la realidad
de cada empresa.

4
PARTE I. ESTRUCTURA, FUNCIONES Y TAREAS DEL ORGANO
PERSONAL. POSICIÓN JERARQUICA EN LA
ORGANIZACIÓN

1. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

1.1 CONCEPTO

“Organización” es un término de usos muy variados. Para algunas personas,

incluye todas las acciones de todos los participantes. Otros lo identifican con
sistema total de relaciones sociales y culturales. Otros lo utilizan para referirse
a una empresa. Se puede decir que organización es un conjunto de cargos a
cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse todos sus
miembros, y así, valerse de todos los medios que permita a una empresa
alcanzar determinados objetivos.

Organización se puede definir entonces, como la actividad orientada a crear un

conjunto racional, sistemático y efectivo compuesto por partes
convenientemente relacionadas entre sí; o como la asociación sistemática y
racional de las partes de una estructura, orientada al óptimo aprovechamiento
del esfuerzo. (1). Sin embargo, para la mayoría de administradores el término
organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y
formalizada. Esto significa en primer lugar que las personas que trabajan en
común deben cumplir ciertas funciones. En segundo, las funciones que se pide
cumplir a las personas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la
realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre
éstos a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente
en grupos.

Al establecer esta estructura intencional se trata de la función de organizar y

para Henry Fayol “organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil
para su funcionamiento: materias, herramientas, capital y personal”. (2)

(1) Peña Baztán, Manuel, Dirección de Personal – Organización Técnicas. Ed.Hispano

Europea –Barcelona 1991
(2) Fayol Henry, Administración Industrial y General, Décima Tercera Edición.2001

5
1.2 LA ORGANIZACIÓN Y LAS PERSONAS

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer, o como mínimo, a

sobrevivir. Este crecimiento exige mayor complejidad en los recursos
necesarios para ejecutar las operaciones, y entre ellos provoca el aumento del
número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de
conocimiento, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad del negocio, representando las personas la diferencia
competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional.

Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones,
las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito, por lo
tanto es difícil una separación entre el comportamiento de las personas y el de
las organizaciones. Estas operan a través de las personas que forman parte
de ellas, que deciden y actúan en su nombre.

Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se emplean

diversos términos: funcionarios, empleados, obreros, personal, trabajadores,
recursos humanos, colaboradores, capital humano, talentos humanos, capital
intelectual, etc.

Las organizaciones a su vez, presentan una variedad increíble. Pueden ser

industrias, comercios, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas,
entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas
en cuando a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su
propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las
organizaciones.

Por lo indicado hay un vínculo indisoluble entre una organización y las

personas. Las personas hacen funcionar las organizaciones.

Pero para apreciar los vínculos y las interrelaciones entre uno y otros, es
necesario previamente ocuparnos de las Estructuras Organizacionales.

6
1.3 BASES DE LA ORGANIZACIÓN

Entendemos que todos los principios que señala Henry Fayol y todos los
demás autores son importantes, pero para nuestro propósito creemos
específicamente en los siguientes:

a) UNIDAD DE DIRECCIÓN (Anteriormente Unidad de Mando)

Se basa en que “para una acción cualquiera, un colaborador no
debe recibir ordenes mas que de un solo jefe”.
Este principio sin embargo, como todas las cosas, ha evolucionado o
reformulado, debido a las dificultades de aplicar lisa y llana dicho
enfoque. De tal manera que la unidad de mando se establece a
través del nombramiento de un superior de quién dependen, sin que
exista duda alguna de todos los demás miembros. De esta suerte se
reformulaba el enfoque ascendente (desde el subordinado hacia el
superior) con otra definición que aplicaba un enfoque descendente
(desde el superior hacia los subordinados).

La tercera formulación establece lo que se conoce como unidad de

mando por autoridad final, lo cual significa que aunque una persona
tenga mas de un jefe, tendrá uno en particular al cual debe recurrir en
caso de conflictos de autoridad. Este jefe tendrá la última palabra; es
decir, la capacidad final para decidir y resolver la situación conflictiva.

Un concepto posterior es el denominado enfoque de la división de

autoridad, que elige como objeto de mando a las funciones a
desarrollar en lugar que a las personas. Aquí se admite la realidad de
que una persona puede recibir instrucciones u ordenes de más de un
superior, pero establece que las funciones deben estar perfectamente
divididas, de tal manera que no existan superposiciones en las
órdenes, lo cual evitará todo tipo de conflicto y además aportará una

7
 mayor eficiencia operativa y administrativa si cada grupo de funciones
especializadas está controlado y supervisado por un superior con un
alto grado de conocimiento de la materia. Sin embargo, ésta
formulación considerada más actualizada no es sino el desarrollo de
una idea inicial de Taylor (3).

La importancia deriva del concepto que implica abandonar a la

persona como objeto de mando para pasar a las funciones.

b) AUTORIDAD – RESPONSABILIDAD
“La autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse
obedecer”. Por otro lado no se concibe o sería difícil entender a la
“autoridad sin responsabilidad”. La responsabilidad es un corolario de
la autoridad, su consecuencia natural, su contrapartida necesaria. Allí
donde se ejerce una autoridad, nace una responsabilidad”. (4)

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien

realizará cuales tareas y quien será responsable de que resultados,
para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la
confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y
para tender redes de toma de decisiones y comunicaciones que
respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

En este aspecto es importante indicar que es conveniente y necesario

hasta donde sea posible la delegación de autoridad,
consecuentemente su responsabilidad.
(3) Hermida, Jorge Alfredo. Línea Staff y Autoridad Funcional : Esquemas para una
estructura empresaria del Tomo VIII Administración de Empresas, Buenos Aires
1978.
(4) Fayol Henry, Ob.Cit.

8
 c) DIVISIÓN DEL TRABAJO
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca la
jerarquización que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia; y la departamentalización que
divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades
específicas, con base en su similitud.

d) COORDINACIÓN
Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el
desarrollo de los objetivos.

1.4 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Ambos tipos de organización siempre están presentes en una empresa:

1) ORGANIZACIÓN FORMAL, es la estructura intencional y racional

de funciones en una empresa formalmente organizada, sin que esto
signifique que sea inflexible o indebidamente limitante. Por el
contrario se debe ofrecer las mejores condiciones para la
contribución eficaz presente y futura. Debe dar lugar entre otras
cosas al talento creativo y que éste debe canalizarse hacia metas
grupales y organizacionales.

2) ORGANIZACIÓN INFORMAL, es el conjunto de actividades

personales sin un propósito común consciente, aunque favorables a
resultados comunes, Keith Davis, de Arizona State University
describió a ésta organización como:

“una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni

requeridas por la organización formal pero que surge
espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. (5)

9
1.5 DIVISION ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de

departamentos. Con este término se designa a un área, división o sucursal en
particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad
respecto del desempeño de actividades específicas. De acuerdo con su uso
más general, un departamento puede ser la división de producción, el
departamento de ventas, la sucursal en cierta región, la sección investigación
de mercado, la unidad de cuentas por cobrar, o la oficina de personal. En
algunas empresas, la terminología departamental se aplica laxamente; en
otras, especialmente en las de mayor tamaño, una terminología más estricta
indica relaciones jerárquicas,. Así, bien puede ocurrir que un vicepresidente
encabece una división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal;
y un jefe, una sección. (6)

El departamento de esta forma viene a constituirse en el elemento esencial de

la organización, así como la manera en que están distribuidas, indicándonos
claramente que hay una diferenciación por tareas y funciones, cuya influencia
es determinante a la hora de concebir y estudiar las estructuras organizativas.

Esta diferenciación nos lleva a la división horizontal y esta unidad (puede

llamarse departamento, división, área, sección, sub-gerencia, gerencia, etc.)
está básicamente identificada con: producción, administración, ventas,
personal, con sus subdivisiones correspondientes, y en cada una de ellas,
tareas concretas o funciones delimitadas.

(5) French Wendell L., Administración de Recursos Humanos , Editorial Limusa

(6) Koontz Harold-Weinrich Heinz, Administración, McGraw Hill

10
Pero directamente relacionadas con ella, establecidas para accionar cada una
de sus estructuras horizontales, aparecen departamentos verticales (también
pueden llamarse divisiones áreas secciones, sub-gerencia, etc.) orientadas
básicamente a : lograr una coordinación entre los tipos organizados de trabajo,
influir y adiestrar para la toma de responsabilidades, y establecer la autoridad
necesaria para la asunción de estas responsabilidades.

Ambas actividades , la horizontal y la vertical aseguren que los diferentes y

variados objetivos sectoriales y aun individuales van a ser coordinadamente
dirigidos hacia el objetivo final, es decir hacia los fines de la empresa.

1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización

cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia y eficacia;
entendiéndose como una estructura a la disposición adecuada de las diversas
partes de un todo.

La creación de una estructura, determina las jerarquías necesarias y

agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar.

Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines
personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y
sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho,

incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para
poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que

11
deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan una con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas

como en cualquier institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quién
es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades
y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.

La estructura organizacional se refiere entonces a la forma en que se dividen,

agrupan y se coordinan las actividades de la organización, en cuanto a las
relaciones entre las diversas categorías de sus colaboradores, es decir las
relaciones entre gerentes y obreros y empleados, entre gerentes y gerentes;
entre empleados y empleados, entre obreros y obreros, y entre obreros y
empleados.

En consecuencia, a cada tipo de organización le corresponderá una forma de

estructura, llamada también esquema, cuya representación son los
organigramas.

12
1.7 RELACIONES DENTRO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El carácter de estas relaciones estará establecido de acuerdo con la específica

función que cada uno de ellos tiene atribuida y que les permita desarrollar
eficazmente las actividades que tienen asignadas para conseguir objetivos
comunes y fines generales.

Se puede observas dos tipos de relaciones:

a) RELACIONES DE APOYO, llamados también de confianza, cuyos

jefes y sus unidades (departamentos, divisiones, etc.) no están
directamente implicadas en el producto final de la organización.
Pueden ser : de servicio y de asesoría.

Tienen como misión asesorar, estructurar , aconsejar, prestando

ayuda especializada y técnica donde sea preciso; son los abogados,
expertos en impuestos, especialitas en mercado.

Son los denominados también de estado mayor o staff.

b) RELACIONES DE LINEA, son aquellos que tienen por finalidad

ejecutar u operar, es decir transmitir órdenes, ejecutarlas, realizar
trabajos, dirigir la obtención de productos o servicio.

1.8 TIPOS DE ORGANIZACIÓN CLÁSICA

Según la departamentalización clásica o vertical, podemos indicar tres tipos de

organizaciones: Lineal, Funcional y Línea –Staff: (Ejemplo: Figura 1)

a) ORGANIZACIÓN LINEAL

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la

organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
medieval. (Ejemplo: Figura 2)

13
Características :

 Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una

jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por
Fayol en su teoría clásica de la administración.

 Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican

los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del
organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

 Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su

superior, así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.

 Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica

disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas:

 Estructura sencilla y de fácil comprensión.

 Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los
órganos o cargos involucrados.

 Facilidad de implantación.

 Estabilidad considerable.

 Es el tipo de organización más indicado para pequeñas

empresas.

14
Desventajas:

 La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden

conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
 No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y
constantes de la sociedad moderna,.
 Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse
autoritaria.
 Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
 La unidad de mando hace del jefe un generaliza que no puede
especializarse en nada (la organización lineal impide la
especialización).
 A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce
inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos
de la organización.

Campo de Aplicación :

 Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos

especialistas en tareas altamente técnicas.

 Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.

 Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están

estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones.

 Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la

ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del
mismo.

15
  Cuando la organización juzga más interesante invertir en
consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer
órganos internos de asesoría.

b) ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional

o principio de la especialización de las funciones para cada tarea
(Ejemplo : Figura 3) .

Características:

 Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el

conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial o relativa..

 Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la

mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.

 Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los

órganos o cargos especializados.

 Énfasis en la especialización : especialización de todos los órganos a

cargo.

Ventajas:

 Máxima especialización.
 Mejor suspensión técnica.
 Comunicación directa más rápida.
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

16
 Desventajas:

 Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la

imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no
son lo fundamental en la organización funcional.

 Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas

en la delegación de la autoridad, también los presenta en la
delimitación delas responsabilidades.

 Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los

diversos órganos o cargos son especializados en determinadas
actividades, tienen a imponer a la organización su punto de vista y su
enfoque.

 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la

rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto
de la organización pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando
conflictos entre los especialistas.

 Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización

funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado
sabe exactamente a quién informar de un problema. Esa duda
genera contactos improductivos, dificultades de orientación y
confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de Aplicación:

17
 Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz
y está orientado hacia objetivos común es muy bien establecidos y
definidos.

 Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la

organización delega durante un periodo determinado autoridad
funcional a algún órgano especializado.

c) ORGANIZACIÓN DE TIPO LINEA-STAFF

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la

funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas formando la llamada
organización jerárquica consultiva. (Ejemplo: Figura 4).

Criterios para Diferenciar Línea y Staff

Relación con los objetivos: de la organización; las actividades están

directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el
órgano del cual forman parte, mientas que las actividades del staff
están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las

actividades básicas y fundamentales de la organización; las
actividades, metas, los demás órganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún
cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff
también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el

exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos mientras que

18
los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los
demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y

decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no
necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes.
Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades,

mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus
ideas y planes.

Características de la Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada

órgano responde ante un solo y único órgano superior, es el principio
de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos

aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en
aquellas recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás
órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto
no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y
prestación de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas

directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas
formales de comunicación entre superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de

apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo

19
de organización en el cual los órganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando

y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios
de consultoría y de asesoría.

Ventajas de la Organización Línea-Staff

 Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el

principio de la autoridad única.

 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los

órganos de staff.

Desventajas de la Organización Línea-Staff

 La organización línea-staff presenta algunas desventajas y

limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

 El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación

profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la
práctica.

 El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero

menor experiencia.

 El personal de línea puede sentir que los asesores quieren

quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posición.

20
  Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad
inmediata por los resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el

personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros
de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual
conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para
justificar su costo. Este conflicto puede ser dañino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico

entre la línea y staff.

Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más

ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los
momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la

departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de
las estructuras organizacionales en términos de claridad de
departamento,.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se

destina cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a
los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, más los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicación. Una empresa con

21
 muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos,
planes y políticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica
directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles

complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad
a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras
que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las
dificultades de la comunicación hacen más importante este control.
Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el
número de subordinados que el gerente puede supervisar eficazmente,
pero el número exacto dependerá del impacto de los factores
subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo
de la administración.

1.9 CRITERIOS PARA DETERMINAR OTROS TIPOS DE

ORGANIZACIÓN

Teniendo siempre como base a la organización funcional identificada o

conceptual izada como la sub-división de una organización con base en la
semejanza de las actividades, hay otros criterios basados generalmente en el
objeto de fabricación para determinar otros tipos de organización. Estas
organizaciones son de tipo contingentes, obedecen a una coyuntura, que al
cumplirse, cambian inmediatamente la organización. Se trabaja generalmente
por grupos o equipo y para cumplir un objetivo determinado.

Así tenemos :

a) Por línea de productos o servicios que se ejecutan.

22
b) Por categorías de clientes que se atienden.

c) Por la tecnología que se utiliza.

d) Por área geográfica.

e) Por procesos o por flujos de trabajo.

f) Por algunas combinaciones de los anteriores.

g) La estructura matricial en ocasiones llamada sistema de mando

múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con
dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tiene, de
hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando,. Una
es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un
grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al
equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para

reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para
resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial
es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar
costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de
personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema

matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar
con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

23
PARTE II: ESTRUCTURA DEL ORGANO DE PERSONAL

Generalmente un departamento de recursos humanos se establece cuando en

su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de empresas
empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas
funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.

En el momento de su creación, suele ser pequeño y lo dirige un ejecutivo de

nivel medio. Es común que se limite a llevar los registros de los empleados
actuales, verificar el cumplimiento de lo requisitos legales, y, en algunos casos,
colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados.

A medida que crece la organización (y sus demandas) el departamento de

personal adquiere más importancia y complejidad.

De igual forma, de acuerdo a las circunstancias y a la evolución tecnológica y

del conocimiento, el departamento de personal tiende a disminuir, y algunas o
muchas de sus funciones pasan a ser desempeñadas por tercerías.

De tal forma que la estructura interna del órgano dedicado a la función de

personal se ve afectada principalmente por :

 Las dimensiones de la empresa (chica, grande, mediana, local, nacional,

internacional).

 Sector en el que opera (pública o privada, minera, de servicios, etc.)

 Desarrollo de las técnicas.

 Política general de la empresa.

Nosotros lo veremos en su ámbito general, en relación a todas las funciones

que abarca el área de personal.

24
2.1 ESTRUCTURA TIPICA DEL AREA DE PERSONAL
Se puede apreciar mejor en la figura No. 5, pero especificamos:

a) División de Reclutamiento y Selección de Personal.

b) División de Cargos y Salarios.
c) División de Beneficios Sociales.
d) División de Capacitación.
e) División de Higiene y de Seguridad
f) División de Personal.
Aclaramos, que ésta es un tipo de organización.

De hecho puede haber otras de menor o mayor amplitud y diversas

denominaciones.

2.2 FUNCIONES DEL AREA DE PERSONAL

Se pueden dividir en:

a) FUNCION OPERATIVA

Cuando utiliza herramientas y técnicas para conseguir, desarrollar,

emplear y mantener en nivel eficiente el Equipo de trabajo. Se
agrupan de la siguiente manera.

 Admisión de personas: funciones utilizadas para incluir nuevas

personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de
provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y
selección de personas.

 Aplicación de personas: funciones utilizadas para diseñar las

actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y
acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño

25
 de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las
personas y evaluación del desempeño.

 Compensación de las personas: funciones utilizadas para

incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales
más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios, y
servicios sociales.

 Desarrollo de personas: funciones empleadas para capacitar e

incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen
entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio
y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e
integración.

 Mantenimiento de personas: funciones utilizadas para crear

condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las
actividades de las personas. Incluyen administración de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de
relaciones sindicales.

 Evaluación de personas: funciones empleadas para acompañar y

controlar las actividades de las personas y verificar resultados.
Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales.

Anexamos la Figura 6, en donde cruzamos lo indicado.

Es necesario que estas funciones o gestiones estén en concordancia a

influencias ambientales externas o internas.

Dentro de las externas tenemos:

- Leyes y Reglamentos
- Sindicatos

26
 - Condiciones económicas
- Competitividad
- Condiciones sociales y culturales

Dentro de las internas tenemos:

- Visión organizacional
- Visión objetivos y estrategias
- Cultura organizacional
- Naturaleza de las tareas
- Estilos de liderazgo

Todo ello para obtener resultados finales deseables.

- Prácticas éticas y socialmente responsables.

- Productos y servicios competitivos y de alta calidad.
- Calidad de vida en el trabajo.

b) FUNCION DIRECTIVA

En cuanto participa y tiene ingerencia directa en la planeación,

organización, dirección y control de la actividad de personal.

c) FUNCION DE SERVICIO

Esto guarda relación en cuanto a la autoridad y responsabilidad que

tenga en la organización según la estructuración de la empresa y
consecuentemente su interrelación con el resto de la organización y
por supuesto con la jerarquía o ubicación del área o departamento
de personal dentro de la organización.

27
Según ello podemos indicar cuando:

 Autoridad staff y autoridad de línea :

Los departamentos de personal proporcionan servicios. Existen

para ayudar a los empleados, los directivos y la organización a
lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos no ejercen
la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros
departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que
coniste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos. La
autoridad directa o de línea consiste en el derecho y la
responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos
que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la
empresa. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el
nombre de gerentes de línea u operativos.

Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la producción,

desempeño y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden
las asignaciones de puestos, las promociones, o cuando es
necesario separar a una persona de la organización. Los
especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de
línea, pero son éstos últimos quienes tienen la responsabilidad por
el desempeño de sus empleados.

 Autoridad funcional :

En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas

por los gerentes de recursos humanos resulta tan alto que la
dirección general concede al área de personal autoridad funcional
en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho
que se concede al departamento de personal para que adopte
decisiones que podrán haber correspondido originalmente a los
gerentes de línea.

28
  Responsabilidad dual :

El hecho de que haya autoridad de línea, staff y funcional puede

provocar una responsabilidad dual para el departamento de
personal. Tanto los gerentes de línea como los de personal tienen
la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la
calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen
la responsabilidad de crear un ambiente de productividad,
identificando métodos para mejorar el entorno laboral de la
compañía. Los gerentes de línea tienen la responsabilidad del
desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en el trabajo.

2.3 POSICION JERARQUICA DEL ORGANO DE PERSONAL

La ubicación del órgano de Personal está determinada por la ingerencia que

tenga en la estructura organizacional de la empresa. Puede estar ubicado
como unidad de línea, sea ésta de primer, segundo o tercer nivel. Puede estar
también como un órgano de servicio propiamente dicho.

a) Ubicación en unidad de línea de primer nivel

Es una gerencia operativa, depende directamente del Gerente

General. Se le permitirá un desarrollo amplio en las distintas áreas,
con poder de decisión y plena autonomía. (Figura 7).

b) Ubicación en unidad de línea de segundo nivel

En este nivel puede darse dos casos:

- Depender de una Gerencia Operativa (Gerencia

Administrativa), ya no del Gerente General. No tendrá dificultad

29
 aparente para el desarrollo de sus funciones, pero ya no con la
suficiente autonomía. Es un ejecutivo de mando medio.

- Seguir dependiendo directamente del Gerente General, pero

con menos autoridad y autonomía, Seguirá siendo un ejecutivo
de mando medio.

c) Ubicación en unidad de línea de tercer nivel

Dependerá de un ejecutivo de mando medio, quién a su vez

dependerá de un Gerente Operativo o de línea y éste de Gerencia
General.

Sus labores se ven drásticamente disminuidas y sus tareas

parciales a las indispensables.

d) Ubicación en una unidad de Apoyo o de Servicio

Será equivalente al nivel de línea según su posición. Pero su

función será netamente de servicio. (Figura 8).

30
PARTE II. LAS COMUNICACIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

1. CONCEPTOS
Es el proceso mediante el cual la persona pretende transferir mensajes como
conjunto de signos, cifrado en un código cerebro de un individuo al cerebro de
otro por media trasmisión, llamado canal.

La comunicación puede establecerse entre dos personas en cualquier punto.

Mediante, el lenguaje verbal cara a cara que es por naturaleza la más
compleja, la comunicación verbal se realiza por medio de palabras, que son
signos consistentes materialmente en sonidos.

Una de las actividades mas importantes en una organización es la

comunicación oral entre individuos conforme se Interrelacionan.

2. PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Toda comunicación se produce en determinadas circunstancias a las que
denominamos situación de comunicación. Estas circunstancias influyen
poderosamente en el mensaje como en la forma en el que éste se emite y se
interpreta. El comunicador empieza el proceso de comunicación cuando siente
la necesidad de enviar el mensaje a alguien.

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

Feedback ( retroalimentación)

CODIGO

CANAL

31
  Emisor.- (Sujeto activo) es la persona que emite el mensaje.

 Mensaje.- Es el contenido de la comunicación, comprende dos

categorías.

a.- Mensaje de carácter operativo, cuyo objetivo es hacer

conocer a la persona lo que debe hacer y como debe
hacer, en concordancia con el cargo que desempeña en la
empresa.

b.- Mensaje de carácter amplio, cuyo objetivo es hacer

conocer temas sobre política y marcha general de la
empresa.

 Receptor.- Es la persona que por medio de sus sentidos recibe

el mensaje codificado del emisor, también varía según el tipo
de comunicación. A dicho proceso que parece simple hay que
añadirle otros elementos que lo determinan o modifican.

 Código.- Formado por un conjunto de signos (letras y palabras),

que permiten formar y combinar para llegar al receptor.

 Canal.- Es la media vía que se utiliza para hacer llegar el

mensaje a su destino. Por ejemplo, las ondas sonoras y auditivo
(radio), visual (periódico) ó audiovisual (televisión).

3. FUNCIONES DE LA COMUNICACION

En una organización de trabajo, la comunicación interpersonal adecuado tiene

muchas funciones que cumplir Thayer divide las funciones de la comunicación
0 en cuatro categorías específica

 La función de información
 Función instructiva y de mando
 Función de influencia
 Función integradora

32
a) La función de información : Sirve para proporcionar
conocimientos a quienes los necesitan como directrices de sus
acciones. es decir el deseo de los trabajadores por conocer
información acerca de cualquier cosa que se relacione con su
trabajo, acerca de la compañía quieren saber cuales son sus
productos, como se elaboran y donde se van dirigidos. Quieren
saber cuál es el panorama general del negocio y cuáles son los
ingresos de la compañía así como sus utilidades y pérdidas.

b) Las funciones de Instrucción y Mando : Sirve para que el

empleado conozca sus obligaciones hacia la organización formal
y le proporcionen guía y ayuda adicional respecto a cómo
desempeñar adecuadamente sus deberes .Algunas veces En la
organización la mayor parte de este tipo de comunicación fluye
hacía abajo.

c) La función de influencia y persuasión: Se conoce con el

nombre de función de motivación, porque su finalidad principal es
estimular a los individuos a observar determinados
comportamientos. Los mensajes se comunican para convencer
que sus acciones son benéficas personal u organizacional o en
ambas formas.

d) La función integradora: Se refiere al hecho de que la trasmisión

de mensajes e ideas, efectuada adecuadamente debe ayudar a
relacionar las actividades de los trabajadores para que sus
esfuerzos se complementen. Como resultado de una
comunicación integradora, los esfuerzos se unifican, en vez de
fragmentarse. Dentro de la organización las funciones de la
comunicación deben tener tres direcciones:

Comunicación Descendente: Debe producirse

desde arriba hacia abajo cumple las cuatro
funciones, es decir la comunicación se da desde la

33
 dirección de la empresa hacia los niveles mas
operativos.

Comunicación Ascendente: El inicio de la

comunicación esta dado desde abajo hacia arriba
proporciona información a aquellos que tienen un
rango alto en la jerarquía organizacional (función de
información) y facilita el logro de actividades
integradas.

1) Supervisor a cargo de un grupo de personas y de sus

actividades, el supervisor es el responsable de sus acciones y de
que habrá algo que lo haga responsable del inicio de la
comunicación ascendente está básicamente en manos del
desempeño. Debido a ello, se ve estimulado a comunicar la
información descendente necesaria a sus subalternos.

2) El subalterno vacilará enviar cualquier mensaje ascendente que

pueda resultar negativa o que pueda provocar acciones punitivas,
suprimirá los mensajes que sienta que no agradarán a su
superior, se verá tentado a distorsionar o remodificar información
negativa acerca de si mismo para reducir las probabilidades de
acciones negativas hacia él.

3) El subalterno que siente que su trabajo es de poca importancia y

que la información que posee probablemente no es vital, no
comunicará sus mensajes al superior.

4) El subalterno que siente que su superior es autócrata,

desconsiderado y orientado al trabajo, le tendrá desconfianza y
esto le hará retener información útil, por otro lado mientras más
confianza tenga un subalterno en su superior habrá más
probabilidad de que envié mensajes abierta y sincera.

34
 5) Los subalternos mantienen mejor informado a sus superiores
cuando saben que sucederá con su trabajo, cuando comparten
datos comunes y cuando el superior está a su alcance.

6) La percepción que tiene el subalterno acerca de la actitud que

tenga hacia él y el amplio criterio del jefe influirá en la
comunicación ascendente.

Comunicación Horizontal: Es a través de toda la

organización entre compañeros y colegas en niveles
similares. Es importante en todas las actividades,
pero sirve en especial para las funciones de
integración y de información.

4. COMUNICACIONES FORMALES E INFORMALES

 Comunicaciones Formales.- Las relaciones formales o

comunicaciones son definidas por el diseño estructural y fundamentadas
por los conceptos de responsabilidad y autoridad. Es decir las
relaciones están. Planeadas Entre los individuos y grupos que trabajan
oficialmente.

Es decir las relaciones están planeadas entre los individuos y grupos que
trabajan en conjunto oficialmente. Dichas relaciones planeadas son
iniciadas por los administradores de los niveles superiores de la
organización, quienes las designan mediante su autoridad.

Tiene como fin hacer llegar la información donde sea necesario y en el

momento más apropiado, con el propósito de conservar y mejorar
eficiencia de la organización.

 Comunicaciones Informales.- Las relaciones informales coexisten con

las formales, pero no están influidas por las líneas de autoridad formal,
no están forzadas a mantener y buscar las metas y objetivos

35
 formalmente establecidos. Las comunicaciones informales las inician los
trabajadores mismos para servir a sus necesidades.

La cadena de rumor es un tipo de información informal, particularmente

rápido e incontrolable (ejemplo) la cadena de rumores se divide cadena
de una sola línea, cadenas de chismes, cadenas de probabilidades,
cadenas de racimos (grupal).

5. FORMAS DE LA COMUNICACIÓN

Existen tres formas de comunicación

 Comunicación Escrita
 Comunicación Oral
 Comunicación no verbal
 Comunicación Audiovisual

 Comunicación Escrita.- En el contexto escrito equivale a la relación

entre un superior y un subordinado. Estas son las siguientes: ordenes de
servicios, circulares, reglamentos e instrucciones, así como Cartas,
memorando, informes, memorias, anuncios en la paredes instrucción en
los sobres de pago, carteles que permiten llegar a todos los posibles
receptores de la información.

 Comunicación Oral.- Es una comunicación cara a cara, permite un

contacto directo y personal entre el emisor y el receptor.

 Comunicación no verbal.- el lenguaje no verbal tiene como

componente los sentimiento que el emisor experimenta en el curso de la
comunicación, a través de los cuales se dividen en:

Tono de voz, es un medio de expresión principal sin embargo el menos

controlable.

36
 La mirada, Es otro importante medio de expresión de nuestros
sentimiento, hay miradas francas y amables y miradas cargadas de
desconfianza o rencor.

Gestos faciales y Corporales, constituye otro canal de manifestación de

nuestra afectividad, una sonrisa abierta dice mucho, una cara crispada,
el movimiento nervioso de las manos o el modo de sentarse
displicentemente son mensajes que estamos transmitiendo.

 Comunicación Audiovisual.- tiene una existencia menor en el ámbito

de la empresa, con relación a la escrita y orales, por ejemplo las
diapositivas, filme, señales luminosas, fotografía, paneles, carteles y
gráficos.

37
PARTE III LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS

Para organizar un Departamento de Recursos Humanos debemos tener claro

varios conceptos organizacionales que servirán para su implementación, así
tenemos:

1. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Para efectuar una correcta organización del Departamento de Recursos

Humanos, debemos entender el real concepto de SISTEMA, por lo que
podemos precisar que SISTEMA es un conjunto de principios que sustentan
una estructura de elementos dirigidos a objetivos precisos, por eso que el
campo de actividades y funciones de los Recursos Humanos va desde la
participación en la Planeación de Reclutamiento hasta inclusive después de la
culminación de la relación laboral cuando se deriva a asuntos legales.

Un sistema de Recursos Humanos también se presente como un conjunto de

partes, unidas por la forma de acción recíproca. Considerando que las
actividades están compuestas por las funciones de los trabajadores, éstas
constituyen un área particular porque el enfoque es con el ser humano.

La organización de Recursos Humanos debe identificarse y reconocerse como

una función de naturaleza dinámica donde están integradas las partes y los
componentes para accionar de manera interrelacionada.

2. LA ORGANIZACIÓN Y LOS ASPECTOS TÉCNICOS

Si bien las técnicas de Recursos Humanos establecen un conjunto ordenado

de principios y reglas, estas se derivan desde la previsión de la planificación del
trabajo y mientras tenga vigencia el vínculo laboral.

Las técnicas como desarrollo exigen un método, y el método debe ser el más
adecuado a la realidad organizacional y a los objetivos que desea alcanzarse.

38
Jaime Maristany indicó: “Por técnicas se entiende al conjunto de
procedimientos de que se sirve una ciencia”11

Respecto a los métodos a seguir por el Departamento de Recursos Humanos

en las diferentes funciones de la empresa serán muy variadas en concordancia
con las técnicas a aplicarse.

3. POTENCIAL HUMANO

El Potencial Humano se convierte en el recurso más importante de la empresa

para el desarrollo de las funciones porque interviene como una fuerza activa en
el logro de los objetivos.

El Recurso Humano es el elemento que directamente da vida a la organización,

cualquiera sea su forma de constitución legal, y en cuya actuación podrá
determinarse el grado de incidencia para el éxito o fracaso de la empresa.

El Potencial Humano es el conjunto de trabajadores con todas sus

características, quienes personifican el rendimiento laboral de la empresa.
Obedece a un proceso sistemático establecido por un conjunto de
interrelaciones, actitudes, motivaciones, iniciativas, experiencias y conductas
que inteligentemente orientadas contribuyen al proceso de desarrollo, de ahí, la
frase de Paul Pigors “nada que sea humano permanece estáticos”. En ello ,
estaba indicando que los aspectos relacionados al Recurso Humano debe ser
dinámico.

4. ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN

De manera resumida se puede indicar que el análisis de la organización puede,

entre otros, contener los siguientes puntos:

11
Maristany, Jaime, Empleo y Desarrollo de Personal, Edic. Contabilidad Moderna, Argentina, 1972,
Pág.48

39
  OBTENCIÓN Y REGISTRO DE DATOS.- Se puede lograr
mediante el uso de: encuestas, cuestionarios, observaciones
registradas, informes de las jefaturas inmediatas, análisis de los
resultados obtenidos, auto evaluación, evaluaciones, entre otros.
Los datos se registrarán de acuerdo a las características.

 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCEDIMIENTOS.-

Después de haber obtenido las informaciones y haberlas
registrado adecuadamente, se procederá a graficar los diferentes
procedimientos de trabajo

 ANÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS.- Será mediante las

fuentes documentadas indicadas en la planificación y las
actividades ejecutadas por cada una de las dependencias de la
empresa. La comparación permite encontrar errores o
descoordinaciones de trabajo.

 DESARROLLO DE LOS PROCEDIMIENTOS.- Se efectúa con la

finalidad de demostrar el por qué de los desajustes
organizacionales.

Organizar el Departamento de Recursos Humanos, también requiere

considerar diferentes aspectos importantes, tales como:

1. Tamaño de la Empresa

1.1. Pequeña
1.2. Mediana
1.3. Grande
1.4. Corporación

40
2. Tipo de la Empresa

1.1. Producción
1.2. Servicio

3. Actividad de la Empresa

3.1. Industrial
3.2. Comercial
3.3. Minera
3.4. Pesquera
3.5. Siderúrgica
3.6. Bancaria
3.7. Textiles
3.8. Construcción
3.9. Otras

3. Objetivos de la Empresa
4. Políticas de la Empresa.- Podemos considerar diferentes aspectos,
cada una en su real dimensión, como para organizar el
Departamento de Recursos Humanos. Serán las realidades
organizacionales de cada empresa las que decidirán la forma de
organización del Departamento de Recursos Humanos. Existen
casos de empresas que desean imitar el tipo de organización de otra
empresa, pero cometen el error al no tener en cuenta diferentes
aspectos que ayudan conceptualizar y plasmar una real organización
del Departamento de Recursos Humanos.

41
Si bien es cierto que el término organización puede tener diferentes conceptos,
para el desarrollo del presente trabajo conceptualizaremos que “el término
organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o
puestos”.12

Muchas empresas pueden utilizar estilos de organización, que en algunos

casos puede ser formal y en otras informal. Para el caso, debemos entender
que la organización formal debe tener la característica de ser flexible y que
normalmente es interpretado en un organigrama. Esto, de ninguna manera
puede significar que las organizaciones informales sean negativas, más por el
contrario, en muchos casos las formas de organización informal pueden
coadyuvar el logro de los objetivos o resultados colectivos.

Para una mejor comprensión, podemos indicar algunas formas de organizar el

Departamento de Recursos Humanos, el cual lleva diferentes denominaciones,
desde Personal hasta Relaciones Industriales, claro, cada denominación tiene
sus respectivos antecedentes.

No debemos olvidar que la organización del Departamento de Recursos

Humanos obedecerá a una diversidad de aspectos a considerar, previa a la
organización del departamento en sí.

A manera de ilustración vamos a utilizar la denominación de Recursos

Humanos para detallar la organización de dicho departamento.

A manera de ilustración, detallaremos las formas de organización del

Departamento de Recursos Humanos, cuando partimos del tamaño de la
empresa:

12
Koontz Harold y Weihruch Heinz, Administración, Ed. McGraw-Hill, México, 1996, Pag.244.

42
 CONCLUSIONES

1. La función de un Departamento de Personal y/o de Recursos Humanos tiene

como fin supremo el de buscar la satisfacción de sus trabajadores para que
de esta manera se pueda mejorar su labores en la empresa. A su vez la
satisfacción de los Jefes de Recursos Humanos es la de mostrar de manera
permanente y transparente a sus trabajadores que la organización este en
permanente búsqueda de las prestaciones y beneficios hacia sus
subordinados. De esta manera se completa el binomio: trabajador –
empresa de forma biunívoca para resaltar su utilidad al empresario.

2. El Área de Reclutamiento y Selección de Personal es la presenta

aplicaciones más intensivas de la Psicología debido a que tiene como
función la de solicitar y evaluar el personal idóneo para los fines de la
organización. Esta función es imprescindible emplear test psicológicos, test
de personalidad, como de entrevista personal y la elaboración de baterías de
pruebas. Todos ellas ponen de manifiesto que se requiere un y/o una
especialista de Psicología Organizacional en los Departamentos de
Administración de Personal de las Empresas para que el trabajo sea en
conjunto y óptimo sobre todo.

3. La Administración de Personal y/o denominada también Recursos Humanos

tiene por objeto mejorar la eficacia de los recursos humanos de la
organización. Hay una relación directa de la Administración de Personal con
la Psicología debido a que esta emplea muchas de los instrumentos de su
metodología de trabajo para el desarrollo de la Administración de Recursos
Humanos.

43
4. La estructura organizacional se refiere entonces a la forma en que se
dividen, agrupan y se coordinan las actividades de la organización, en
cuanto a las relaciones entre las diversas categorías de sus colaboradores,
es decir las relaciones entre gerentes y obreros y empleados, entre gerentes
y gerentes; entre empleados y empleados, entre obreros y obreros, y entre
obreros y empleados.

44
 ANEXO

CASO ORGANIZACIÓN INTERIOR: RELACION ENTRE

OFICINA CENTRAL Y SUCURSALES

1.- ANTECEDENTES

1.1 La empresa ANDES S.A. explota varios almacenes en distintas ciudades

del país.

1.2 En noviembre de 1993 se realiza una conferencia de directivos en la

Oficina Central de Lima para analizar un retraso en la marcha de los
negocios que la empresa venía sufriendo.

1.3 Prevaleció la idea del Inspector General de Almacenes, quién propuso y

se aprobó la suspensión de horas extras con la finalidad de reducir los
gastos, quitándole la potestad de la autorización de dichas horas a los
Jefes de Almacén de cada ciudad. El Inspector General suponía que las
horas extras eran una ventaja adicional del que gozaban los
trabajadores,.

1.4 El Inspector General remitió un memorando a los Jefes de Almacenes,

comunicándoles que en adelante las horas extras sólo podrían ser
autorizadas por la Oficina Central y en circunstancias especiales.

1.5 El Jefe de Almacén de Arequipa, donde se produce el problema, con los

Operarios y Conductores de camión, hace de conocimiento de esta
situación al encargado y a los Operarios. El encargado argumentó que
las horas extras eran necesarias en determinada ocasiones, a lo que el
Jefe de Almacén de Arequipa replicó que era una orden de la Oficina
Central y que como tal debía ser aceptada

1.6 Los trabajadores procuraron cumplir lo indicado , pero pronto

comprobaron que debido a diversas circunstancias era inaplicable dicha
orden ; en consecuencia y por conducto de su encargado presentaron
una propuesta al Jefe del Almacén, quién les respondió que no podía
hacer nada y que de acuerdo con la instrucciones el trabajo diario se
concluyera en la jornada normal correspondiente, sin aceptar que los
camiones quedasen a medio cargar l descargar.

1.7 Los operarios en principio aceptaron trabajar las horas extras sin pago
alguno. El encargado accedió a realizar tal servicio con ellos.
Normalmente el Jefe de Almacén no estaba en el Almacén al concluir la
jornada de trabajo.

1.8 Después de algún tiempo los trabajadores empezaron a preguntarse si tal

actuación no era quijotesca, entonces decidieron preparar una relación
de las horas extras trabajadas por las cuales no se les había pagado, así

45
 como tomar nota de las horas extras que trabajarían en el futuro, para
utilizarla posteriormente como una protesta a la Dirección o como base
de un convenio sobre un aumento salarial.

1.9 Uno de los trabajadores con conocimiento sindical les informó que la
empresa está obligada a pagar horas extras con recargo siempre que el
exceso sea mayor a las 48 horas semanales reglamentarias. Caso
contrario podrían demandar a la empresa.

1.10 Después de seis meses en que se transmitieron las instrucciones los

trabajadores formularon una petición a la Oficina Central por medio del
Jefe de Almacén de Arequipa, solicitando el pago de 3705 horas que
habían trabajado. La demanda fue rechazada por el Inspector General de
Almacenes de Lima.

1.11 Los solicitantes presentaron reclamación.

2.- SOLUCION AL CUESTIONARIO

2.1 Disponer convenientemente los siguientes cuadros hasta obtener un

diagrama de organización entre las partes que pudieran tener relación
en este problema.

RESPUESTA:

Se anexa organigrama.

2.2 Las medidas preventivas tomadas por el Jefe de Almacén pueden ser
más eficaces que los remedios a posterior. ¿Recomendaría Ud. Un
cambio en el desarrollo de los hechos o en la organización a fin de
evitar en el futuro problemas como el surgido en ese caso?

RESPUESTA:

El Jefe de Almacén no tomó ninguna medida preventiva para evitar el

problema. Solo se limitó a obedecer fielmente las indicaciones del
inspector general de Almacenes, trasladando el problema
completamente al encargado.

Podríamos recomendar cambios como por ejemplo:

a) Revisión permanente de los camiones para ver el estado en que se

encuentran y su respectivo mantenimiento oportuno.

b) De acuerdo a los antecedentes y con las acciones del punto

anterior, se haría un Presupuesto de las horas extras que fueran
necesarias pro circunstancias especiales que serán tramitadas por

46
 el Jefe del Almacén al Inspector General de Almacenes con copia al
Gerente General y al Asesor Social y al Jefe de Personal.

c) Determinar la autoridad y responsabilidad de los Jefes de

Almacenes en materia de horas extras, y de todo lo que tenga que
ver con su función.

2.3 ¿Cuál sería su decisión si ocupara el puesto de Inspector General de

Almacenes en la Oficina Central, o del encargado de Arequipa?

RESPUESTA

a) En el caso de Inspector General de Almacenes : antes de tomar

cualquier decisión, consultar y solicitar información a todos los Jefes
de Almacén y con el Jefe de Personal sobre la real dimensión de las
horas extras y las causas que las hacen necesarias. Comparar esta
situación del almacén de Arequipa con todo lo que acontece en el
resto de almacenes del país.

b) En el caso del encargado: Por estar directamente involucrado en el

problema, y reuniendo las diversas causas que generan las horas
extras, comprometer al Jefe de Almacén a que viva directamente el
problema en el campo, proponer las correcciones y elevarlas
conjuntamente a la oficina central.

2.4 ¿Cree usted que alguna otra sucursal puede llegar a verse envuelta en
un problema semejante?, Y ,en caso afirmativo, ¿Por qué razón?

RESPUESTA

Definitivamente el caso del Almacén de Arequipa puede presentarse en

cualquier otro Almacén de la empresa en el país si es que se dan las
mismas circunstancias y causas, sin que los respectivos jefes sean
capaces de preverla tal como le ha sucedido al Jefe de Almacén de
Arequipa, quien se muestra sumiso y falto de liderazgo.

2.5 ¿Cuál ha sido el origen de este problema?, Si usted fuera el Jefe de

Almacén de Arequipa, ¿Habría actuado de forma distinta?.

RESPUESTA

A nuestro entender el origen de este problema ha sido la falta de

conocimiento del Jefe del Almacén de Arequipa de la real marcha del
almacén que dirige. No conoce la causa del problema por las cuales se
generan las horas extras. Tampoco está comprometido con la marcha
de la oficina que dirige delegándole toda la responsabilidad (sin
autoridad) al encargado. Esto ha sumado al carácter autoritario y

47
 vertical del Inspector General de Almacenes; y ante la pasividad del
Asesor Social y del Jefe de Personal.

Según nuestra manera de entender la situación ésta ha podido sino

solucionarse por lo menos menguarse en su dimensión, mediante:
a) Informándome sobre las causas de los problemas, analizándolas y
tratando de darle solución .

b) Asesorándome con personal a mi cargo, con el Jefe de Personal e

incluso con el Inspector General, planteándole soluciones y
presionándolo para su implementación.

c) Compenetrándome realmente con las funciones inherentes a la

Jefatura del Almacén.

2.6 ¿Existen matices de relaciones humanas en este caso?

RESPUESTA

El único matiz que apreciamos en este caso sobre relaciones humanas

es la comunicación estrecha entre el Encargado y los Operarios quienes
en principio aceptan trabajar en horas extras sin pago alguno con la
finalidad de realizar bien su trabajo, lo que lamentablemente no tuvo
correlación con el Jefe del Almacén , quién ni siquiera cumplía las horas
normales de trabajo.

48
 BIBLIOGRAFÍA

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Editorial Hispanoamericano, México 1974, pp.1872.

2.- Dubin Roberto, Biblioteca de Administración de Personal y Relaciones

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Continental, pp. 226.

3.- Chiavenato Idalberto, Gestión del Talento Humano, Primera Edición,

Bogotá 2002 Colombia, McGraw – Hill Interamericana S. A., pp.475.

4.- Fayol Henry, Administración Industrial y General, Décima Tercera Edición,

Herrero Hermanos, México 1971, pp.280.

5.- French, Wendell L., Administración de Recursos Humanos, Tomo IV,

Administración de Personal, Desarrollo de Recursos Humanos, Primea
Edición, Editorial Limusa, México 1987, pp.227.

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Lima 2003.

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9.- Koontz, Harold – Weihrich, Heinz, Administración, Una Perspectiva

Global, Décima primera Edición, McGraw – Hill Interamericana México
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10.- Peña Baztán, Manuel, Dirección de Personal – Organización y Técnicas,

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11.- Rodríguez Porras, José, El Factor Humano en la Empresa, Ediciones

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12.- Zapico, Ramón, Administración de Empresas, Sexta Edición Minerva

Books, Ltda. 1969, pp. 592.

49