Costos 2

Costos II
Alejandro A. Barbei
Julio D. Carson
Índice de contenidos
Introducción
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Versión digital de la Unidad
Carpeta de trabajo Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Página siguiente
2
Barbei, Alejandro A.
Costos II / Alejandro A. Barbei y Julio D. Carson. - 1a ed. - Bernal :
Universidad Virtual de Quilmes, 2013.
Recurso electrónico.
ISBN 978-987-1856-40-4
1. Administración de Empresas. 2. Costos. 3. Gestión . I. Carson,

Julio D. II. Título
CDD 658.8
Procesamiento didáctico: Bruno De Ángelis, Ana Elbert, Marina

Cánepa y Adys González de la Rosa
Diseño original de maqueta: Hernán Morfese, Marcelo Aceituno
y Juan I. Siwak
Diagramación: Juan I. Siwak
Primera edición: marzo 2013
ISBN: 978-987-1856-40-4
© Universidad Virtual de Quilmes, 2013

Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires
Teléfono: (5411) 4365 7100
La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de

Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla,
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quier sistema de almacenamiento de información. Por consiguiente,
nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin permiso
escrito del editor.
Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723

3
Íconos
LL
Leer con atención. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas
y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se
desarrolla.
PP
Para reflexionar. Propone un diálogo con el material a través de preguntas,
planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad,
ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión.
Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-

rrollo temático, estudio de casos, notas periodísticas, comentarios para for-
mular aclaraciones o profundizaciones.
N
Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de
algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a
propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen.
CC
Cita. Se diferencia de la palabra del autor de la Carpeta a través de la inser-
ción de comillas, para indicar claramente que se trata de otra voz que ingre-
sa al texto.
Ejemplo. Se utiliza para ilustrar una definición o una afirmación del texto
principal, con el objetivo de que se puedan fijar mejor los conceptos.
AA
Para ampliar. Extiende la explicación a distintos casos o textos como podrían
ser los periodísticos o de otras fuentes.
KK
Actividades. Son ejercicios, investigaciones, encuestas, elaboración de cua-
dros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera.
SS
Audio. Fragmentos de discursos, entrevistas, registro oral del profesor expli-
cando algún tema, etcétera.
EE
Audiovisual. Videos, documentales, conferencias, fragmentos de películas,
entrevistas, grabaciones, etcétera.
II
Imagen. Gráficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografías, etcétera.
WW
Recurso web. Links a sitios o páginas web que resulten una referencia den-
tro del campo disciplinario.
OO
Lectura obligatoria. Textos completos, capítulos de libros, artículos y papers
que se encuentran digitalizados en el aula virtual.
RR
Lectura recomendada. Bibliografía que no se considera obligatoria y a la que
se puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema.
4
5
Índice
Los autores............................................................................................ 9
Introducción.......................................................................................... 11
Problemática del Campo........................................................................ 11
Reflexiones acerca del aprendizaje de la disciplina en el entorno virtual.... 12
Mapa conceptual.................................................................................. 13
Objetivos del curso................................................................................ 15
1. Costos de comercialización ............................................................. 17

1.1. La función comercial...................................................................... 17
1.1.1. El plan comercial.................................................................. 19
1.1.2. Erogaciones de la función comercial...................................... 21
1.2. Clasificación de los costos de comercialización: contables y
extracontables............................................................................... 21
1.2.1. Clasificación por función de los gastos comerciales................ 23
1.2.2. Clasificación de los gastos comerciales por naturaleza........... 24
1.2.3. Clasificación de los gastos comerciales por variabilidad.......... 24
1.2.4. Clasificación de los gastos comerciales por líneas de productos.....25
1.2.5. Clasificación de los gastos comerciales por zonas de venta.... 26
1.2.6. Clasificación de los gastos comerciales por canales de
distribución.................................................................................... 27
1.2.7. Clasificación de los gastos comerciales por importancia
de los pedidos............................................................................... 28
1.2.8. Resumen de las clasificaciones de los gastos comerciales..... 28
1.2.9. Información contable tradicional y por segmentos................... 30
1.3. Metodologías de asignación............................................................ 31
1.3.1. Presupuestación.................................................................. 32
2. Costos financieros............................................................................ 35
2.1. La función financiera...................................................................... 35
2.2. Los costos financieros.................................................................... 36
2.2.1. Costos financieros explícitos e implícitos............................... 36
2.2.2. Costos financieros por financiación propia o de terceros......... 37
2.3. Tratamiento contable de los costos financieros................................ 39
2.4. Medición y asignación de los costos financieros............................... 41
2.4.1. Cálculo del costo financiero.................................................. 41
2.4.2. Afectación al costo o a resultados......................................... 46
3. Costos de iniciación......................................................................... 49
Introducción . ....................................................................................... 49
3.1. Elementos integrantes de los costos de iniciación............................ 51
3.1.1. Costos resultantes de ineficiencias durante el período de
impacto de la curva de aprendizaje en la operación de los costos
variables de los productos o los servicios........................................ 52
3.1.2. Costos resultantes ocasionados por la ociosidad de la
capacidad instalada....................................................................... 53
3.1.3. Costos financieros derivados de la estructura de capital......... 54

6
3.1.4. Costos resultantes de la depreciación del activo fijo

de explotación............................................................................... 55
3.1.5. Costos de los servicios para la puesta en operación del
emprendimiento............................................................................. 56
3.2. Costos de investigación y desarrollo. Particularidades...................... 56
3.3. Períodos de iniciación y absorción................................................... 58
3.4. Asignación de los costos de iniciación a las unidades de costeo....... 59
3.4.1. Presupuestación de la producción para los períodos de
iniciación y absorción..................................................................... 59
3.4.2. Utilización de módulos de aplicación para la asignación
de los costos de iniciación a las unidades producidas...................... 60
3.4.3. Proceso para determinar costos de iniciación unitarios .......... 60
3.5. Tratamiento contable de los costos de iniciación.............................. 62
3.5.1. Tratamiento contable según las normas contables profesionales....63
3.6. Los costos de iniciación en el área comercial. Características y
tratamiento contable...................................................................... 64
4. Sistemas de información para la toma de decisiones......................... 67

Introducción.......................................................................................... 67
4.1. Sistemas de información................................................................ 68
4.1.1. La contabilidad como fuente de información........................... 69
4.1.2. La contabilidad de gestión.................................................... 70
4.1.3. La contabilidad de costos en la contabilidad de gestión ......... 71
4.2. Control de gestión.......................................................................... 71
4.2.1. Implementación de un sistema de control de gestión.............. 72
4.2.2. Distintos tipos de decisiones gerenciales en cuanto a su alcance...73
4.3. Decisiones de corto y largo plazo.................................................... 74
4.3.1. Las decisiones de corto plazo............................................... 75
4.3.2. Las decisiones de largo plazo............................................... 75
4.4. Informes para la dirección. Modelos según el usuario....................... 77
4.4.1. Modelos según el usuario..................................................... 78
5. El análisis marginal aplicado a la gestión empresarial........................ 81

5.1. Introducción al análisis de costo-volumen-utilidad (CVU).................... 81
5.1.1. Costos variables y fijos......................................................... 82
5.2. Métodos para el análisis-Modelo CVU.............................................. 84
5.3. Métodos para la determinación del punto de equilibrio.
Limitaciones. Incertidumbre............................................................ 88
5.3.1. Análisis del punto de equilibrio bajo incertidumbre.................. 92
5.4. Costos y precios diferenciales......................................................... 93
5.5. Rentabilidad y decisiones relacionadas............................................ 96
5.6. Análisis de costos para decisiones específicas. Casos
y limitaciones................................................................................. 99
5.6.1. Volúmenes adicionales......................................................... 99
5.6.2. Producir o comprar............................................................. 101
5.6.3. Fijación del precio de venta................................................. 102
5.6.4. Cierre de planta o supresión de segmentos......................... 103
5.6.5. Producto más conveniente.................................................. 106
7
6. El análisis del costeo variable ........................................................ 115

6.1. Naturaleza y requisitos para su implementación............................. 115
6.1.1. Clasificación de los costos.................................................. 116
6.1.2. Requisitos para su implementación..................................... 118
6.2. Estado de resultados bajo costeo variable y costeo integral............ 119
6.2.1. El estado de resultados para el control de la gestión............ 119
6.2.2. La información por segmentos en el costeo variable............. 123
6.3. Costeo variable y valuación de inventarios .................................... 125
6.4. Presupuesto flexible. Concepto y razones para su utilización .......... 127
6.5. Ventajas y limitaciones del costeo variable ................................... 128
6.5.1. Ventajas del costeo variable............................................... 128
6.5.2. Limitaciones del costeo variable.......................................... 129
7. El análisis del costo de las actividades............................................ 131

Objetivos: .......................................................................................... 131
7.1. Elementos principales del ABC...................................................... 132
7.2. Inductores de costos ABC............................................................. 133
7.2.1. Relaciones con las bases de distribución............................. 133
7.3. Etapas para la aplicación del ABC................................................. 135
7.3.1. Identificación de actividades............................................... 135
7.3.2. Selección de inductores de costos...................................... 136
7.3.3. Cálculo de tasas de aplicación............................................ 137
7.3.4. Determinación de costos bajo la modalidad ABC.................. 137
7.4. Gerenciamiento basado en actividades (ABM)................................ 139
7.5. Presupuestación basada en ABC................................................... 141
8. Utilidad sobre el capital invertido.................................................... 145

Introducción........................................................................................ 145
8.1. Medidas de rentabilidad............................................................... 146
8.1.1. Medidas de desempeño financieras y no financieras............. 146
8.1.2. Selección de la medida de desempeño................................ 147
8.2. Medición de las cifras contables utilizadas para el cálculo de los
indicadores.................................................................................. 151
8.2.1. Medición de los activos a valor corriente o a costo histórico.. 152
8.2.3. Medición de los activos a valor residual o a valor de origen... 153
8.3. Determinación del capital invertido por línea de negocio................. 154
8.3.1. Procedimientos de imputación del capital: el capital de
trabajo y el capital fijo................................................................... 155
8.3.2. Composición del capital invertido........................................ 155
8.3.3. Distribución del capital invertido no imputable directamente.......156
9. Precios de transferencias internas.................................................. 159

9.1. Centros de lucros o de utilidad...................................................... 160
9.2. Divisionalización de la empresa..................................................... 161
9.3. Diversas formas para la determinación de los precios de transferencias..161
9.3.1. Aplicación de las metodologías a un caso real..................... 163
9.3.2. Particularidades de los métodos para la fijación de
precios de transferencia............................................................... 165
9.4. Situación de empresas globales y cuestiones fiscales.................... 169
8
10. Técnicas para la gestión de los costos.......................................... 173

Objetivos ........................................................................................... 173
10.1. Métodos orientados a la reducción de costos.............................. 173
10.2. “Just in time” o “justo a tiempo”.................................................. 174
10.2.1. Teoría de los cinco ceros.................................................. 175
10.2.2. Just in time y Contabilidad de costos................................. 175
10.2.3. Acumulación de costos en un sistema JIT: costeo backflush.....175
10.3. Costeo objetivo.......................................................................... 178
10.3.1. ¿Por qué surge el costeo objetivo?.................................... 178
10.3.2. Características principales................................................ 179
10.3.3. Proceso de determinación del costo objetivo...................... 180
10.3.4. Efectividad en la utilización de costos objetivos.................. 182
10.3.5. Comparación del cálculo del precio según Costo objetivo
y Costo más margen de utilidad.................................................... 182
10.4. Benchmarking ........................................................................... 184
10.4.1. Orígenes del benchmarking............................................... 184
10.4.2. Tipos de benchmarking..................................................... 185
10.4.3. Razones para utilizar el benchmarking............................... 186
10.4.4. ¿Qué someter a benchmarking?........................................ 187
10.4.5. Benchmarking: ¿qué es y qué no es?................................ 187
10.4.6. El proceso de benchmarking............................................. 188
10.4.7. Limitaciones del benchmarking......................................... 190
10.5. Reingeniería.............................................................................. 190
10.5.1. Las tres C en la reingeniería............................................. 191
10.5.2. Reingeniería: el camino del cambio................................... 193
10.5.3. Reingeniería de procesos.................................................. 193
10.5.4. El nuevo mundo del trabajo............................................... 194
10.5.5. ¿Quién va a rediseñar?..................................................... 195
10.5.6. En busca de oportunidades de reingeniería ....................... 195
10.5.7. ¿La reingeniería siempre conduce a soluciones?................ 196
11. Presupuesto integrado y control de gestión................................... 199

Objetivos ........................................................................................... 199
11.1. Concepto de presupuesto integrado empresarial.......................... 199
11.1.1. Ventajas inherentes a la presupuestación.......................... 200
11.1.2. Ciclo presupuestal........................................................... 201
11.1.3. Pasos para la presupuestación......................................... 202
11.2. Presupuesto económico............................................................. 203
11.2.1. Tipos de presupuesto económico...................................... 205
11.2.2. Presupuesto económico y contribución marginal................. 205
11.2.3. Presupuesto económico por segmentos . .......................... 207
11.2.4. Elementos integrantes del presupuesto económico............ 208
11.3. Presupuesto financiero............................................................... 211
11.4. Desarrollo de un caso de presupuesto integral -Caso
SUGA-LED S.A.............................................................................. 216
11.5. Control de gestión...................................................................... 223
11.5.1. Cuadro de mando............................................................. 224
Referencias bibliográficas................................................................... 235
Costos II Alejandro A. Barbei - Julio D. Carson

9
Los autores
Alejandro Barbei es Contador público de la Universidad Nacional de La Plata

(UNLP) y Magíster en Contabilidad Internacional por la Universidad de Buenos
Aires. Es profesor de grado y posgrado en diferentes universidades naciona-
les y extranjeras y director académico en diversos cursos de posgrado. Es
docente/investigador categorizado en el programa de incentivos. Categoría III.
Coordina el Centro de Estudios en Contabilidad Internacional de la UNLP.
Dirige e integra varios proyectos de investigación acreditados. Es autor y
coautor de artículos publicados en revistas internacionales y nacionales con
referato.
Organiza y expone en conferencias, congresos y jornadas nacionales e inter-
nacionales. Es instructor en cursos de capacitación en entidades públicas y
privadas y consultor de organizaciones.
Julio Daniel Carson es Contador público por la Universidad Nacional de

Lomas de Zamora (UNLZ) y Magíster en Gestión Empresarial de la Universidad
Politécnica de Valencia (España).
Es Profesor Asociado Ordinario de Contabilidad de Costos en la Universidad
Virtual de Quilmes (Universidad Nacional de Quilmes); Profesor Asociado de
la Cátedra Técnicas de Valuación, Facultad de Ciencias Económicas UNLZ;
Profesor Titular de Actuación Profesional Administrativo-Contable de la
Universidad J. F. Kennedy; y profesor de diversos cursos de posgrado.
Disertante de diferentes conferencias, cursos y seminarios. Autor de tra-
bajos para congresos y seminarios, como así también de publicaciones para
revistas sobre temas contables y de auditoría.
Expresidente de la Delegación Lomas de Zamora del Consejo Profesional
de Ciencias Económicas de la provincia de Buenos Aires. Miembro de la Junta
Directiva del Instituto de Posgrado e Investigación Técnica del CPCEPBA, y
consultor de empresas.

10

11
Introducción
El objetivo fundamental de la información contable es permitir a alguien tomar

decisiones. La variedad de usuarios de esta información es amplia. En esta
asignatura el foco está puesto en la toma de decisiones dentro de una orga-
nización a partir de la información contable.
Esta asignatura es la continuación natural de Costos I, ya que se apoya en
la medición del costo en los distintos sistemas posibles y su utilización para
la toma de decisiones.
Inicialmente, se aborda la problemática de la determinación y asignación al
producto de los costos de comercialización, financieros y de iniciación, teniendo
en cuenta su utilidad para la gestión. Luego, son tratados en términos generales
los sistemas de información para la toma de decisiones así como la preparación
de informes que sirvan de soporte. Este último tópico ya sienta las bases para la
primera de las técnicas de análisis que se relacionan con el concepto de “margi-
nalidad”, es decir, aquellas técnicas relacionadas con decisiones de corto plazo.
Una de las técnicas principales para la toma de decisiones es la utilización
del costeo variable como variante del costeo integral. Se estudiarán estos
temas, así como el uso del presupuesto flexible.
Luego, se introduce al estudiante en el análisis del costeo por actividades
y su aplicación en actividades económicas y se continúa con la incorporación
de la utilidad sobre el capital invertido como un costo implícito para la toma
de decisiones y los precios de transferencia.
Por último, se abordan ciertas técnicas de gestión de los costos focaliza-
dos en la reducción de los mismos para concluir con ciertos elementos de la
presupuestación y el control de gestión.
A partir de la integración de los conocimientos de Costos I y Costos II, el
estudiante logrará comprender los principios fundamentales en la determina-
ción de los costos de productos y obtendrá distintas herramientas para tomar
decisiones a partir de información del sistema contable.
Problemática del Campo

A través de Costos I se ha trabajado en la generación de información concer-
niente a la determinación de los costos de producción bajo distintos sistemas
de costos. En Costos II nos apoyamos en los tópicos tratados anteriormente
abordando el resto de los costos relacionados con la actividad de la empresa,
las técnicas para su análisis y reducción, las tareas de generación de informa-
ción proyectada y el control de gestión.
Es indiscutible que la gestión de una empresa supone una serie de desa-
fíos para lograr sobrevivir en un contexto extremadamente competitivo.
El campo de la gestión de los costos de las empresas supone contar con
herramental analítico que nos permita tomar decisiones acertadas, aseguran-
do de esta manera la sostenibilidad futura de las organizaciones.
A lo largo del curso esbozaremos instrumentos analíticos aplicables a las
variadas decisiones a las que se enfrentan las empresas en los distintos sec-
tores económicos.

12
Reflexiones acerca del aprendizaje de la disciplina en el

entorno virtual
Dado el carácter eminentemente práctico de la materia, este proceso de
aprendizaje posibilitará que dentro de los marcos conceptuales teóricos inser-
temos un contenido de conceptos prácticos, en forma de ejercitación, que
intentará reflejar las realidades de las empresas en las que el estudiante
luego deberá actuar.
Esto implica una relación muy fluida entre profesores y alumnos a fin de
obtener el máximo provecho de los análisis de estas situaciones. Tomando
en cuenta la secuencia de los temas, será preciso que los alumnos estudien
y comprendan perfectamente los conceptos propuestos. Para ello se desarro-
lla un conjunto de actividades teóricas y prácticas a través de foros de debate
que posibilitan la interacción adecuada entre los participantes.

13
Mapa conceptual

14

15
Objetivos del curso
Los objetivos generales son que, al finalizar el estudio de la asignatura, el

estudiante pueda:
•• Interpretar y manejar los conceptos sobre costos que ayuden en la empresa

a la toma de decisiones y que también permitan el aumento de las ganan-
cias, todo dentro del marco del corto plazo.
•• Manejar con precisión los componentes variables y fijos de los costos de
producción y de los cargos comerciales, con el objetivo de generar infor-
mación para la toma de decisiones en el corto plazo, el análisis del Costeo
Variable con sus ventajas y limitaciones.
•• Conocer y utilizar las llamadas “Nuevas técnicas de gestión” como son: el
Costeo Basado en las Actividades (Costeo ABC), el Cálculo de la Rentabili-
dad sobre el Capital Invertido, los Precios de Transferencias Internas, y las
nuevas tendencias para la reducción de costos totales, a saber: el Costeo
Objetivo, el Benchmarking y la Reingeniería.
•• Utilizar el herramental básico para la presupuestación y el control de la
gestión organizacional

16

17
Costos de comercialización
Objetivos
Que el estudiante logre:
•• Conocer la función comercial dentro de la empresa.

•• Entender la importancia de los costos de comercialización dentro de la
estructura de costos.
•• Saber cómo clasificar a los gastos comerciales de acuerdo con los objeti-
vos perseguidos.
•• Poder encontrar las bases de distribución adecuadas para asignar los gas-
tos de comercialización a las unidades de costeo.
1.1. La función comercial

Antes de analizar los gastos de comercialización es importante definir el con-
cepto de “función comercial” en la empresa. En principio, se puede definir
como “toda actividad ejercida por un ente o sujeto, cuyo objeto sea el de
colocar sus bienes o servicios al alcance del consumidor buscando satisfacer
sus necesidades”.
La función comercial, en la mayoría de los casos, es una de las más rele-
vantes dentro de la organización, principalmente en aquellas empresas en que
la colocación de su producción requiere esfuerzos significativos de venta. No
ocurre lo mismo, por ejemplo, en aquellas empresas productoras de commo-
dities en que la venta se produce por la sola decisión de hacerla, lo que no
quiere decir que los gastos relacionados con la venta no sean significativos
(comisiones, acondicionamiento, fletes u otros). “La envergadura y el funcio-
namiento de la empresa se encolumna detrás de las ventas” (Lavolpe, A. y
otros, 2006: 448).
En las empresas, la importancia de la estructura del área comercial, los
diferentes departamentos y sectores que la integran, las distintas actividades
que cada uno debe desarrollar dependen de muchos aspectos, entre ellos:
•• Características del mercado.

•• Tipos de productos.
•• Ubicación geográfica del mercado.
•• Canales de distribución.
•• Esquema de promoción.
•• Condiciones de venta.

18
Las características de la empresa marcarán la estructura del área comercial:
No tendrá la misma estructura comercial una empresa que fabrica
xx conectores de fibra óptica, –que es un producto específico destinado a

la industria electromecánica, con pocos clientes posibles (mercado redu-
cido), con una promoción que destaque la calidad y características del
producto en canales especializados (revistas, exposiciones industriales,
etc.)–, que una compañía de seguros, con un mercado muy amplio al
que se debe llegar por distintos canales comerciales, en la cual la pre-
sentación de sus productos a los clientes (particulares y empresas) y la
publicidad de los mismos es fundamental para generar la venta; en este
tipo de compañías, seguramente, el departamento de marketing será el
encargado de diseñar las campañas publicitarias y el material destinado
a promoción, y la investigación del mercado marcará un rol fundamen-
tal a la hora de definir sus productos.
La función comercial incluye en un sentido amplio todas las actividades que se

desarrollan luego de la salida de fábrica del producto incluyendo actividades
como almacenaje, venta, entrega y también procesos anteriores y posteriores
como la publicidad, la investigación de mercado, el planeamiento comercial,
los servicios de posventa. “La función comercial tiene como objetivo la impul-
sión, promoción, venta, distribución de productos y servicios” (Lavolpe, A. y
otros, 2006: 138).
En la actualidad, el foco del área comercial está en el consumidor, en tra-
tar de cubrir sus necesidades, ya sea que se trate de un aspecto logístico, de
uno netamente comercial o del de servicio al cliente, tratando de diferenciarse
de la competencia y de lograr una ventaja competitiva. El esfuerzo en mejorar
la función comercial hace que cada vez sean más significativos los costos en
que incurre el área.
PARA AMPLIAR
La función comercial en la actualidad: a pesar de la incorporación de
AA tecnología y la constante reducción de personal en las organizaciones,

la incidencia del área comercial en los costos totales de las empresas
sigue creciendo y el impacto de la productividad y eficiencia de ese
costo es cada vez más relevante para los resultados de estas.
En la actualidad, la mayoría de las empresas realizan fuertes inver-
siones tratando de mejorar sus niveles de eficiencia en casi todos los
sectores. Los esfuerzos no solo se centran en invertir en estructura,
sino también en la modificación de los procesos mediante la aplica-
ción de nuevas técnicas de reducción de costos.
Si bien, como ya hemos dicho, la función comercial es clave, en la
actualidad las empresas tienden a concentrar los esfuerzos en las acti-
vidades que agregan valor, y tercerizan o dejan en manos de otra
empresa aquellas que no dan la posibilidad de diferenciarse de la
competencia.

19
El caso más común es la logística y distribución, que en la gran mayo-

ría de empresas se trata de una actividad tercerizada, que no solo
implica la entrega de los productos, sino que muchas veces incluye el
almacenamiento, la gestión de stocks, la facturación, y, desde luego,
el armado y entrega de pedidos.
También se tercerizan actividades como por ejemplo los centros de
atención al consumidor o call centers, la investigación de mercado, la
implementación de promociones, etcétera.
Las empresas evalúan cuáles son las actividades que agregan valor y
cuáles no. Estas últimas podrán cederse a otras que lo hagan en forma
más eficiente o a cambio de un precio menor a nuestro costo.
Definir la estructura del área comercial no es una tarea sencilla: va a
depender de si se trata de una empresa de bienes o de servicios, de la
competencia, del tipo de producto, de los recursos con que conta-
mos, etc. Todo confluirá en la elaboración de un plan comercial que
apunte a las siguientes cuestiones: qué se quiere vender, a quién, a
qué precio y dónde.
1.1.1. El plan comercial

La elaboración de un plan comercial es la primera de las tareas de la gerencia
del área, ya que sin ese plan no hay guías para su funcionamiento. La segunda
es su ejecución, llevando a cabo la estrategia (selección de personal, de dis-
tribuidores, precios, comisiones, etc.) y la tercera es el control que provee la
retroalimentación que conduce al cambio o a nuevas estrategias comerciales.
Elaborar un plan comercial requiere tres etapas:
1. Definir el objetivo de mercado: es la selección del grupo de consumidores

(target market o mercado meta) al cual la organización va a dirigir su estra-
tegia comercial.
Esta tarea implica el análisis detallado de los consumidores potenciales a
la luz de las posibilidades y objetivos de la compañía. El mercado para una
categoría de producto puede estar compuesto de un considerable número
de submercados diferentes. Este proceso de análisis del mercado separa-
do en grupos homogéneos se denomina “segmentación”.
Vemos que la segmentación del mercado tiene como finalidad definir cuál
va a ser nuestro mercado meta, cuál es el segmento de consumidores al
cual nuestro producto/servicio creemos que les va a cubrir sus necesida-
des. Al segmentar, nos apartamos del concepto de mercado de masas,
para enfocarnos en un grupo específico de consumidores con necesidades
homogéneas, a los cuales buscaremos satisfacer con un producto a medi-
da. Al segmentar en mayor profundidad, nos concentraremos en un grupo
aun más pequeño y con necesidades mucho más específicas. A esto lla-
mamos “nicho de mercado”.
Generalmente, se puede segmentar al mercado teniendo en cuenta cuatro

características diferentes:

20
•• Ubicación geográfica. Dividir el mercado en zonas geográficas (zona, región,

estado, continente). Hasta puede hacerse por la variable climática (áreas
templadas, tropicales, etcétera).
•• Características demográficas especificas, como población, número de hoga-
res o número de personas por franja de edad, sexo o raza.
•• Características socioeconómicas. En este caso, las variables pueden ser:
ocupación, educación, ingreso, clase social.
•• Análisis psicográfico. Se consideran variables del campo de la psicología,
como las necesidades, la motivación de compra, el estilo de vida, valores,
gustos e intereses.

Una vez definido nuestro mercado objetivo, el siguiente paso en la elabo-
ración del plan comercial será definir la “Estrategia competitiva”.
2. Definir la estrategia competitiva es adoptar la estrategia que nos permitirá

definir cuál será la ventaja competitiva de la compañía frente al resto de
los competidores presentes en el mercado.
Para ello, podemos basarnos en el modelo propuesto por Michael Porter
(1980) que plantea las siguientes posibilidades:
•• Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de aven-

tajar a la competencia en materia de costos.
•• Diferenciación: esta es la estrategia más usual cuando se presenta la nece-
sidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear
un valor sobre el producto ofrecido para que este sea percibido en el mer-
cado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología,
servicio al cliente.
•• Enfoque: en la actualidad, esta es la estrategia más frecuente para la crea-
ción de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportu-
nidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especiali-
zada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un
nicho de mercado que aún no ha sido explotado.
3. Desarrollo de una mezcla comercial o “marketing mix”: es la elección de

las herramientas que la organización intentará combinar para lograr la satis-
facción de ese mercado meta.
El consumidor es de excepcional importancia en la selección de la estra-
tegia. Cuando se ha elegido el nicho de mercado o grupo de consumidores
y también se tiene clara la estrategia competitiva, la gerencia de comercia-
lización puede combinar todas las herramientas bajo su control para lograr
su objetivo.
Aun cuando el consumidor sea cuidadosamente analizado, el desarrollo
de una buena estrategia no es una tarea simple. El número de estrategias
posibles, es decir, la mezcla comercial es infinita. El producto puede tener
muchos gustos, olores y apariencias diferentes. El envase puede ser de
diversos tamaños, colores o materiales, las marcas de fábrica y las mar-
cas registradas ser cambiadas; los medios de publicidad usados pueden
ser periódicos, revistas, Internet, radio, televisión etc.; los canales de
venta por utilizar pueden ser una fuerza de ventas propia o diversas clases
de mayoristas y uno o más vendedores o distribuidores asignados a un
área para obtener mayor cobertura del mercado. Pueden aplicarse muchos

21
precios diferentes; descuentos por pronto pago. Los márgenes pueden ser
diferentes entre clientes o canales; por ejemplo, la cobertura de la fuerza
de ventas puede variar de una localidad a otra. Para cada una de estas
variables de comercialización hay muchos posibles valores o variaciones.
1.1.2. Erogaciones de la función comercial

Las erogaciones originadas por la función comercial son denominadas gastos
o costos de comercialización.
Los costos de comercialización son de un control más complejo que los del
sector productivo, ya que los planes comerciales suelen estar afectados por
motivos externos que muchas veces dificultan implantar adecuados métodos
de medición y control de la eficiencia alcanzada.
LEER CON ATENCIÓN
Los costos comerciales son, en verdad, desembolsos que posibilitan la
LL obtención de ingresos futuros y, por ello, conceptualmente, confor-

man una clase especial de activos que se diferencian de los elemen-
tos que se computan en el costo de producción esencialmente por la
brevedad del lapso durante el cual mantienen esa capacidad; al ser su
vida sumamente fugaz y desaparecer en el mismo mes de su deven-
gamiento, a efectos de simplificar su tratamiento, se procura evitar la
activación y posterior cargo a resultados en el mismo período men-
sual. Se imputan directamente a resultados negativos (Lavolpe y
otros, 2006).
Estas características de los costos comerciales no debe ser inconveniente

para intentar vigilar el comportamiento de ellos, y para cumplir con este obje-
tivo hay que trabajar en dos campos íntimamente relacionados entre sí:
•• El control de los gastos.

•• El análisis de los gastos.
Tendremos entonces que diferenciarlos de los costos de producción y clasifi-

carlos adecuadamente.
1.2. Clasificación de los costos de comercialización:

contables y extracontables
La importancia del gasto del área comercial respecto del los gastos y costos
totales es en general más significativa cada año. Esto se explica porque los
mercados son cada vez más competitivos y se hace difícil insertarse en ellos.
Vemos algunas características que confirman lo anterior:

22
•• Proceso de concentración de las empresas.

•• Competidores más grandes.
•• La tecnología y la productividad al alcance de todos.
•• Oferta mayor a la demanda.
No solo es de destacar la importancia del gasto comercial respecto del total,

sino también la dificultad de asignar esos costos comerciales a las unidades
vendidas.
Si bien en algunas empresas de integración vertical y productoras de
muchos productos, el costeo por unidad producida es complejo, su compleji-
dad es sustancialmente inferior a la pretensión de asignar costos comerciales
a unidades vendidas. Ejemplos:
•• Cuando el flete de distribución está a cargo de la empresa, su importe varía

por unidad de acuerdo a la distancia del destino de la entrega, y a la can-
tidad de unidades que contiene el envío.
•• Los materiales y mano de obra de empaque varían con el tamaño del
pedido.
•• Se suelen utilizar diversos canales de venta, como son la venta directa,
licitaciones, distribuidores, etc., que tienen diferentes comisiones de venta
o que simplemente no las tienen.
•• La dificultad de apropiar en forma precisa algunos cargos a las unidades
vendidas, como por ejemplo, la publicidad.
En las áreas productivas, el menor consumo es generalmente un indicador,

algo que no siempre es aplicable en el sector comercial. Los sectores comer-
ciales no muestran esta facilidad: imaginemos que por disminuir consumos se
suprimen la publicidad o el número de vendedores; esto puede ocasionar una
disminución en el monto de ventas y en consecuencia de la utilidad.
Por estos motivos es que se debe poner atención en el análisis contable
y extracontable del gasto comercial. Fundamentalmente este útimo es el que
Se deben cumplimentar las
siguientes fases o etapas en el nos proporciona información para evaluar la eficiencia de la gestión.
análisis de los gastos comerciales: Hay que mencionar que, desde el punto de vista contable, las erogaciones
• Clasificación. del sector comercial son consideradas gastos del período y no se activan. Vale
• Asignación de costos.
• Contabilización.
la aclaración porque hasta hace unos años la normativa contable permitía la
• Estudios y análisis especiales. activación de algunos gastos, como por ejemplo “Gastos de Publicidad” den-
• Planeamiento y control. tro del rubro Activos Intangibles.
Para las tres primeras etapas, se
agrupan los costos de comercia-
lización según la o las clasifica- Clasificación de los gastos comerciales
ciones adoptadas.
La metodología adecuada para determinar costos consiste en clasificarlos:
La clasificación le da riqueza al análisis y posibilita un agrupamiento o un
desglose que le ofrece al gerente una información muy útil para su gestión.
Para un óptimo beneficio de una empresa que fabrica y comercializa una
cantidad de productos de distintas características técnicas y físicas es nece-
sario conocer el ingreso que genera dicha comercialización y los respectivos
costos que se producen. Para ello, es necesario agrupar los desembolsos del
área comercial con base en criterios específicos.
En realidad, el problema no se limita a tratar de conocer la rentabilidad de
cada línea, sino que es menester determinar también los resultados analiza-
dos desde el punto de vista de las zonas o territorios donde se comercializa

23
el producto, los distintos medios por los cuales se realiza su comercialización

y según la magnitud de los pedidos.
Siguiendo a Juan Carlos Vázquez (2006), explicaremos a continuación siete
clasificaciones:
•• Por función.
•• Por naturaleza.
•• Por variabilidad.
•• Por líneas de productos.
•• Por zonas de venta.
•• Por canales de distribución.
•• Por importancia de los pedidos.
1.2.1. Clasificación por función de los gastos comerciales

Como vimos al analizar los costos de producción, se debe actuar de manera
similar con los costos comerciales: clasificarlos por función, que implica sub-
dividir al sector comercial en centros de costos.
La tarea de delimitar los centros de costos es más simple que en el área
productiva, y la centralización se basa, generalmente, en funciones que ya
están incluidas en el organigrama de la empresa o, de no existir el mismo,
en las tareas que realizan las personas que trabajan en el sector. Lo que se
busca es que la contabilidad de costos esté armada de tal manera que se
puedan conocer los costos totales de cada subfunción.
Una enumeración tentativa de los centros –subfunciones– que componen
la función comercial son:
•• Promoción.
•• Publicidad.
•• Ventas.
•• Administración de ventas.
•• Expedición.
•• Cobranzas.
•• Marketing.
•• Investigación de mercado.
Los importes acumulados en estos centros de costos permiten su control

en forma individual y posibilitan, además, asignarlos a algunas de las clasi-
ficaciones que se explican más adelante (líneas, zonas de venta, canal de
distribución).
Dada la necesidad de información mensual sobre estos rubros, esta clasi-
ficación se confecciona con esa periodicidad y es mostrada en los balances
mensuales.
Las ventajas de la clasificación por función son:
•• Conocer los gastos reales de cada centro.

•• Presupuestar gastos en función del nivel de actividad.
•• Analizar gastos para lograr reducciones.
•• Asignar gastos a las otras clasificaciones en forma correcta.
•• Brindar adecuada información para tomar decisiones.

24
1.2.2. Clasificación de los gastos comerciales por naturaleza

Esta clasificación complementa la anterior y muestra los importes y la clase
de gastos en que incurren los centros de costos. La apertura de esta clasifi-
cación usualmente es:
•• Sueldos.
•• Cargas sociales sobre sueldos.
•• Comisiones sobre ventas.
•• Viáticos.
•• Teléfonos y comunicaciones.
•• Gastos de rodados.
•• Elementos de promoción.
•• Elementos de publicidad.
•• Publicidad radial.
•• Publicidad televisiva.
•• Publicidad gráfica.
•• Etcétera.
Esta clasificación también se refleja en los registros auxiliares que componen

la contabilidad de costos, lo que hace que pertenezca, al igual que la clasifica-
ción por función, a las clasificaciones contables de los Gastos Comerciales y,
en virtud de su carácter complementario de aquella, se realiza mensualmente.
Las ventajas de esta clasificación son:
•• Presupuestar razonablemente los gastos de cada centro comercial.

•• Medir eficiencia mediante el control de gastos por naturaleza.
•• Reducir gastos mediante el control de rendimiento de algunos rubros.
•• Detectar las causas de las variaciones presupuestadas con las reales.
•• Clasificar los gastos por tipo de variabilidad.
•• Imputar los gastos comerciales con mayor precisión.
•• Efectuar distintos estudios económicos.
1.2.3. Clasificación de los gastos comerciales por variabilidad

Salvo en el caso de organizaciones empresariales de envergadura, identificar
en forma contable a los gastos comerciales en cada sector o subfunción en
fijos, semifijos o variables no resulta apropiado, como sí lo es en el sector
productivo. De todas maneras, se pueden hacer estudios extracontables de
gestión –sobre todo cuando se trabaja con presupuestos– y establecer un nivel
de actividad en cada centro de costos, y analizar el comportamiento de cada
gasto ante oscilaciones en dicho nivel.
Esta clasificación no se refleja en los planes de cuentas de la contabilidad
de costos, ya que dado que solo es aplicable en aquellos centros donde se
pueden predeterminar los niveles de actividad, carece de sentido incluirla en
los planes de cuentas; solo se podría utilizar en algunos centros de costos
pero no en todos.
A su vez, es indispensable tener en cuenta otro tipo de clasificación por
variabilidad de los gastos comerciales que es:

25
•• Gastos comerciales variables respecto de la cantidad de unidades vendi-

das, como es el material de empaque, los fletes, etcétera.
•• Gastos comerciales variables sobre montos de venta, como son las comi-
siones sobre ventas o los impuestos a la facturación, etcétera.
•• Fijos o de estructura comercial.
Oportunamente, al desarrollar los conceptos que integran el análisis marginal,

volveremos sobre este tema.
1.2.4. Clasificación de los gastos comerciales por líneas de

productos
El concepto de línea de producto es más amplio que el de artículo o producto.
Así, una empresa que comercializa artículos electrodomésticos, tiene –por
ejemplo– tres líneas de productos: televisores, heladeras y lavarropas, pero
puede vender una variada gama de modelos –artículos– para cada una de
esas líneas.
Es cada vez más frecuente que la información reclamada por la gerencia
le permita conocer no solo el resultado total de la empresa, sino el resulta-
do que arroja cada línea de productos (cuya suma será obviamente, igual al
total). Para lograr esto, será indispensable asignar los gastos comerciales a
cada línea.
Desarrollemos el ejemplo de una empresa que establece sus resultados
xx mensualmente y que quiere conocer el resultado por líneas de produc-

tos. Para ello, dispone de esta información:
Líneas A B C Total
Ventas 2.000.- 800.- 1.200.- 4.000.-
Costo producción 1.200.- 400.- 200.- 1.800.-
Utilidad bruta 800.- 400.- 1.000.- 2.200.-
Gastos comerciales 1.000.-
Utilidad 1.200.-
Para conocer la utilidad por líneas de productos es preciso asignar el

total de gastos comerciales a las mismas. Recordemos que sobre la base
de lo analizado con anterioridad, los importes contabilizados en la cuen-
ta gastos comerciales corresponden al total del área y no existe apertura
por líneas de productos.
El criterio más común de apropiación a las líneas es basándose en los
montos de venta de las mismas. Aplicando esta alternativa, tenemos:
Líneas A B C Total
Ventas 2.000.- 800.- 1.200.- 4.000.-
Costo producción 1.200.- 400.- 200.- 1.800.-
Utilidad bruta 800.- 400.- 1.000.- 2.200.-
Gastos comerciales 500.- 200.- 300.- 1.000.-
Utilidad 300.- 200.- 700.- 1.200.-

26
Téngase en cuenta que esta información será base para decisiones futu-
ras: el convencimiento –por ejemplo– de que la línea A es responsable
del 50% de los gastos comerciales. Y puede no ser así, ya que un aná-
lisis adecuado nos podría indicar que las líneas B y C se comercializan
con locales propios –responsables por ello de la mayor parte de los gas-
tos comerciales– y la línea A tiene un solo distribuidor que cobra una
comisión del 10% de lo vendido. Y ese error, en virtud del cual hemos
asignado a la línea $300 de más, impide conocer que con ella se ganan
$600 y no $300.
La apropiación de los gastos a cada línea deberá ser efectuada de una manera
más racional. Una ayuda importante para la asignación es la clasificación por
función que explicáramos anteriormente. Será necesario verificar cuáles son
los centros de costos que tienen una relación directa con las líneas y hacer
la imputación respectiva. Pero existirán centros de costos que no tienen una
única relación con una línea, sino que la relación es con dos o más líneas de
productos. Será necesario efectuar un prorrateo del centro en cuestión entre
las líneas que tiene relación con el mismo, utilizando los elementos teóricos
explicados en el tema de carga fabril.
Podemos concluir, entonces, destacando que esta es la clasificación extra-
contable más importante dado que permite:
•• Una asignación racional de los gastos comerciales a los estados de resul-

tados internos por líneas de productos.
•• Vigilar la rentabilidad de cada línea.
•• Conocer cuál es el momento más adecuado para modificar los precios o las
condiciones de venta, realizar campañas de promoción, modificar la calidad
o el diseño de productos o servicios, etcétera.
•• Definir el porcentaje de gastos comerciales que debe computarse en la
fijación de precios de venta.
•• Analizar las ventajas de un plan de publicidad.
•• Conocer los sectores donde el esfuerzo comercial debe ser más acentuado.
•• Efectuar estudios tendientes a la supresión o ampliación de líneas.
1.2.5. Clasificación de los gastos comerciales por zonas de venta

Cuando las empresas comercializan sus productos en distintos lugares geo-
gráficos, la gerencia requiere información sobre la gestión de cada zona. Por
supuesto que la información más importante es conocer los resultados que
arroja esa gestión. Para formular el estado respectivo, necesitaremos asignar
los gastos comerciales a cada una.
La mecánica de apropiación a las zonas es similar a la descripta para las
líneas de productos, o sea que los importes agrupados en los centros de cos-
tos y desglosados por naturaleza deben imputarse a las zonas. Acá también
habrá que analizar cuáles centros son directos respecto de las zonas, y para
los que requieren de una distribución hay que seleccionar la base de asigna-
ción más conveniente.
Esta clasificación también es extracontable y podemos apuntar que la
misma contribuye a:

27
•• Detectar zonas no lucrativas.

•• Dirigir esfuerzos comerciales hacia lugares geográficos más rentables o de
mayor potencial.
•• Conocer el aporte que los vendedores individualmente realizan a la ganan-
cia de cada zona, ya que con poca tarea administrativa se pueden elabo-
rar los cuadros de resultados de cada zona con la apertura por vendedor.
Esta clasificación también es extracontable y su frecuencia es mensual.
1.2.6. Clasificación de los gastos comerciales por canales de

distribución
Hay un gran número de empresas que vuelcan sus productos o servicios al
mercado mediante diversos canales de distribución, o sea, que utilizan varia-
das formas para que los mismos lleguen a la clientela.
Posibles canales de comercialización:
•• Con sus propios vendedores directamente al público.

•• A través de mayoristas.
•• A través de intermediarios a comisión.
•• Estableciendo su propio negocio minorista.
•• Mediante concesionarios de venta.
•• Comercio telefónico (call centers, telemarketers), ya sea en actitud pasi-
va (recibiendo llamados de potenciales consumidores) o en actitud activa
(efectuando llamados a potenciales clientes).
•• Comercio electrónico (página web, e-mailing). Una ventaja que posee este
medio es que los costos asociados son ínfimos en relación con los canales
de comercialización más tradicionales.
En la selección de los canales por utilizar hay que atender una serie de
factores relacionados con la actividad comercial.
Entre los factores por considerar, encontramos los siguientes:
•• Si existe o no un canal típico de comercialización usado por los competi-

dores de la empresa.
•• La situación económica o financiera de la empresa, que pueda o no influir
para montar su propio canal de venta.
•• Las características del producto, que influye de manera decisiva. Es eviden-
te que no es lo mismo evaluar la conveniencia de un propio canal de distri-
buidores para un producto que se vende todo el año que otro típicamente
estacional, como podría ser la venta de helados.
•• La amplitud de la zona de venta del producto, que puede influir en la elec-
ción de distribuidores por área, en vez de un solo distribuidor.
Y dado que cada uno tiene diferentes costos en algún momento, será preciso
conocer cuáles son los más convenientes en términos económicos. Y para
conocer esto último, hay que confeccionar cuadros de resultados desagrega-
dos por canales de distribución, lo que obliga a conocer los gastos comercia-
les por canal.

28
Téngase en cuenta que hay dos factores que tienen impacto directo en la
rentabilidad de los canales:
•• Los diferentes precios de venta por las bonificaciones otorgadas.

•• Los gastos comerciales de cada canal.
La apropiación adecuada de los gastos comerciales a cada canal permite una

acertada decisión ante la opción de si vender a través de supermercados o en
locales propios. Esta tarea es ardua, ya que casi todos los sectores compo-
nentes del área comercial son de asignación indirecta respecto de los canales
de distribución, lo que obliga a encontrar la base de asignación más apropiada
para cada centro de costos.
Como surge de lo anterior, esta es otra clasificación extracontable, y en lo
que hace a la frecuencia de su confección, es usual que sea una o dos veces
al año. En la frecuencia, incide lo laborioso de la misma, y que las condiciones
de los canales utilizados no se modifiquen frecuentemente.
1.2.7. Clasificación de los gastos comerciales por importancia

de los pedidos
Esta clasificación informa sobre el costo de manejar pedidos de diferentes
tamaños. El objetivo de la misma es conocer cuál debe ser el tamaño mínimo
que debe tener un pedido para que sea rentable.
Es conocido que el aumento de utilidades no siempre se logra con un
aumento de la cantidad de operaciones o con aumentos de precios. Conocer
la mínima cuantía que debe tener un pedido es una excelente forma para la
reducción de costos comerciales, ya que ayuda a decidir discontinuar la aten-
ción de clientes no rentables por la poca envergadura de sus operaciones,
que se puede traducir en menores costos de sueldos, movilidad, distribución,
etcétera.
Esta clasificación es muy laboriosa, ya que todos los importes agrupados
en los centros de costos son indirectos de los pedidos, lo que lleva a tener
que seleccionar una gran variedad de bases de distribución.
Esta clasificación se lleva adelante una o dos veces al año como máximo
y es extracontable.
1.2.8. Resumen de las clasificaciones de los gastos comerciales

A manera de síntesis, nos parece adecuado el siguiente resumen tomado de
Vázquez (1988).

29
G.1.1. Objetivos de las clasificaciones de los gastos comerciales
Clasificación Objetivos Frecuencia

Función Conocer los gastos reales de cada función del Mensual
área comercial.
Presupuestar los gastos.
Analizar las variaciones para reducir costos.
Tomar decisiones.
Naturaleza Conocer los costos de cada centro desagrega- Mensual
dos por concepto.
Presupuestar los gastos.
Analizar las variaciones para reducir costos.
Tomar decisiones.
Clasificar por variabilidad.
Variabilidad Controlar la gestión de los sectores Mensual
comerciales.
Línea Vigilar la rentabilidad de cada línea. Mensual
Conocer los porcentajes a utilizar en la deter-
minación de precios de venta.
Tomar decisiones.
Zona Conocer la rentabilidad de cada zona. Mensual
Dirigir los esfuerzos comerciales hacia las
zonas más rentables o promisorias.
Conocer el aporte de cada vendedor a los
resultados de las zonas.
Canal Controlar los resultados de cada canal. Semestral o
Tomar decisiones. anual
Tamaño de Conocer el tamaño mínimo de un pedido para Semestral o
pedidos que sea rentable. anual
Tomar decisiones.
Fuente: Vázquez (1988)
Por último, debemos destacar que algunas de estas clasificaciones se comple-

mentan y se integran. Por ejemplo: dentro de cada zona, podemos hacer una
clasificación por líneas de productos y por canal. De igual manera, podemos
hacerlo con la clasificación por canal, desagregando en cada uno los resulta-
dos por zona o por línea de productos.
xx
La empresa abona un sueldo fijo a un cobrador en forma mensual. Adicional-
mente, se le otorga un porcentaje sobre el monto cobrado en cada período. La
empresa posee dos productos. El producto A que se vende dentro del país y el
producto B que es exportado. El cobrador se encarga de las cobranzas nacio-
nales mientras que existe una filial encargada de las gestiones relacionadas con
el producto B. El producto A es vendido a un distribuidor (que abona directa-
mente a la empresa) y a comercios minoristas (a los que concurre el cobrador).
Ahora pasemos a realizar la clasificación de este gasto:
1. Clasificación por función: si existiera un sector de Cobranzas, este

sería el “Centro”. Este gasto corresponde a una subfunción de
cobranzas dentro de la función comercial.
2. Clasificación por naturaleza: este gasto puede ser incluido, de acuer-
do al valor que corresponda, en:
• Sueldo: por el sueldo mensual fijo

• Cargas sociales sobre sueldos: por las CS relacionadas.
• Comisiones sobre cobranzas.
• Cargas sociales sobre comisiones: en caso de corresponder.

30
• Viáticos: si se reconocen cargos por este concepto (ya que el cobrador

viaja a distintos lugares).
3. Clasificación por su variabilidad: aquí es necesario diferenciar el
sueldo (que es un gasto fijo) de las comisiones (son gastos variables
relacionados con los montos de ventas o de cobranzas).
4. Clasificación por líneas de productos: aquí, el total de los gastos (del
ejemplo) deben ser asignados a la línea de productos A ya que en la
línea B el cobrador no interviene.
5. Clasificación por zona de ventas: si la empresa decide trabajar con
dos zonas (país y resto del mundo), los gastos del cobrador deben ser
asignados a la zona “país”. Ahora, si se decide una mayor apertura
deberá establecerse en qué zona geográfica el cobrador interviene.
6. Clasificación por canales de distribución: los gastos del cobrador se
encuentran relacionados a cobranzas de comercios minoristas.
Las clasificaciones por función, por naturaleza –ambas se registran en la con-

tabilidad– y por variabilidad se denominan “internas”, puesto que, como se
aprecia en temas siguientes, analizan los gastos por áreas de responsabilidad
comercial. Las restantes se conceptúan como clasificaciones “externas” y
ayudan a conocer los resultados de una industria desglosados por segmen-
tos de ventas. Este conocimiento es valioso, pues faculta para comparar los
métodos de comercialización en vigencia con otras alternativas, probable-
mente más rentables, y detecta en qué sectores las operaciones se realizan
antieconómicamente.
1.2.9. Información contable tradicional y por segmentos

Aunque en los puntos mencionados anteriormente, tal cual figura en la carpeta
de trabajo y en la bibliografía indicada es común ver la frase “Esta clasificación
es extracontable”, la realidad indica que en la actualidad las normas contables
(en nuestro país, la RT 18 y la RT 9 de FACPCE que se usan para la presen-
tación de estados contables anuales o parciales) plantean la necesidad de
exponer la información por segmento, por ahora solo para unas pocas empre-
sas: las más grandes, de acuerdo a su capital o si cotizan en la bolsa. Esa
información por segmento, que puede ser segmento de negocio o segmento
geográfico, no solo incluye las ventas y los costos de producción sino también
los gastos, entre ellos los de comercialización y los de administración y los
activos relacionados.
En la contabilidad, naturalmente, los gastos se clasifican por su función y
por su naturaleza, pero con la aparición de la información por segmentos se
pueden clasificar por líneas de productos, por zonas de venta o por canales
de distribución.
Por ejemplo, en el caso de los segmentos de negocio la RT 18 indica que
se considera tal al componente distinguible que provee productos o servicios
relacionados que están sujetos a riesgos y rentabilidades distintos a los de
otros segmentos de negocios.
Y plantea que, para determinar cuándo los productos están relacionados,
(por lo tanto incluyen las ventas, los costos, los activos y los gastos relacio-
nados) deben considerarse:
•• Su naturaleza.

31
•• La de los procesos productivos.

•• El tipo o clase de clientes que adquieren los productos o servicios.
•• Los métodos seguidos para la distribución de los productos.
También plantea la diferenciación por segmento geográfico, teniendo en

cuenta:
•• El grado de proximidad de las operaciones.

•• Las similitudes de condiciones económicas.
•• Otros.
Lo que es importante comprender con esta explicación es que las normas

contables se van adecuando a las necesidades de la empresa y los terceros
para la toma de decisiones y que información que años atrás podíamos con-
siderar extracontable, hoy pasa a formar parte de la contabilidad normal con
sus cuentas relacionadas que permitan emitir informes sobre estos centros
de costos particulares.
Los cambios tecnológicos y la aparición de software de gestión contable
de alta calidad permiten cada vez más identificar los costos relacionados con
los centros de asignación, sean estos de producción, servicios auxiliares o
comercialización.
LECTURA OBLIGATORIA
Lavolpe, A. y otros. (2006), “Costos” en: Presupuestos y gestión, La
OO ley, Buenos Aires, pp. 138-143 y 448-450.

Vázquez, J. (1988), “Gastos de comercialización” en: Costos, Aguilar,
Buenos Aires, pp. 503-535.
1.3. Metodologías de asignación

En general, los autores, en temas de costos y de la gestión basada en ellos,
han seguido dos líneas de desarrollo respecto de la asignación de los costos
comerciales:
•• la distribución teniendo en cuenta la función y la responsabilidad de quien
gestiona el área comercial, por un lado, y
•• el enfoque desde la utilidad de la información de los costos comerciales
dentro de la rentabilidad del negocio, como herramienta primaria para el
control de la gestión, por el otro.
PARA REFLEXIONAR
El análisis de los costos de comercialización puede ser parte de una
PP función de contabilidad continua y rutinaria o el estudio estadístico

practicado periódicamente. El análisis por naturaleza y función debe
ser contable; los demás generalmente son extracontables.

32
Luego de la clasificación, viene la etapa de asignación de los costos de comer-

cialización a partir de la definición de las bases de distribución. No todas las
partidas son fácilmente identificables y asignables a las distintas clasifica-
ciones que la empresa haya determinado a fin de acumular sus costos de
comercialización. Como sabemos, son muy pocas las partidas que pueden ser
asignadas directamente a una línea de productos, a un determinado canal de
distribución a una región geográfica. Se hace necesario realizar un prorrateo
de aquellos costos que afectan a más de de una de las clasificaciones bajo
análisis. Es necesario encontrar bases de distribución de gastos que sean
racionales y se ajusten a la realidad económica para que la información sea
precisa y útil para la toma de decisiones.
Veamos algunos ejemplos de bases para la distribución de los costos
xx indirectos de comercialización.
Para el caso del análisis por línea de productos, cuando no pueda ser
posible la asignación directa, podemos utilizar las siguientes bases de
prorrateo:
• Valor de venta del producto.

• Monto de venta de la línea de productos.
• Numero de pedidos de venta.
• Costo de producción.
• Espacio ocupado.
• Peso del artículo vendido.
Por ejemplo, para distribuir los costos de almacenamiento y depósito

pueden usarse como bases el espacio ocupado por cada línea o el costo
del stock de cada línea de producto. Para los costos de transporte, puede
ser el peso de los artículos vendidos o el espacio ocupado (volumen).
En el caso de un análisis por ruta de entrega y cuando los costos bene-
ficien a más de una ruta, la base de prorrateo puede ser:
• Kilómetros recorridos.
• Monto de ventas de cada ruta.
• Unidades vendidas en cada ruta.
En un análisis por canales de distribución, las bases de distribución

pueden ser Monto de ventas por canal o Unidades vendidas por canal.
1.3.1. Presupuestación
Los responsables de cada centro o departamento del área deberán presu-
puestar los gastos de comercialización teniendo en cuenta la naturaleza y
función del mismo, preparando presupuestos parciales que se incorporaran
al presupuesto integral de la empresa. Mensualmente, se deberá comparar
lo presupuestado con los costos reales.

33
LEER CON ATENCIÓN
La íntima vinculación existente entre los costos comerciales y las
LL ventas –relación causal entre los primeros y los segundos– provoca

la necesidad de su presupuestación en forma paralela y simultánea
con la confección de los presupuestos de ventas (Lavolpe y otros,
2006:143).
Habiendo presupuestado las ventas, se deben presupuestar los costos comer-

ciales. Entre las diferentes partidas que los componen, algunas son fijas como
los salarios y las amortizaciones y otras variables; entre estas, algunas son
proporcionales a los montos de ventas, como por ejemplo el impuesto a los
ingresos brutos, las comisiones de vendedores, etc., y otras a los volúmenes
de venta, como pueden ser los fletes o los costos de embalaje.
1. Caso “ Il rimedio S.A.”
KK Se trata de un laboratorio de especialidades medicinales que comercia-

liza dos productos:
• “Refri-no”, que es un antigripal de venta libre en envases de 10
comprimidos.
• “No-Dol”, que es un producto para combatir el dolor de cabeza de
venta bajo receta y en envases de 20 comprimidos.
La estructura del área comercial

• Un gerente de área cuya remuneración mensual bruta es de $ 9.000
• Dos jefes de productos (uno para cada línea) cuyo sueldo mensual
es de $ 5.000 cada uno
• Un jefe de ventas con una remuneración básica fija de $ 3.500 por
mes más una comisión del 1% sobre ventas netas.
• Un equipo de seis visitadores médicos, encargados de la tarea de
promoción y ventas con una remuneración fija mensual de $ 1.800
cada uno más una comisión del 6% sobre ventas para todo el equipo,
que se reparte por igual entre los miembros. Estos visitadores utilizan
el 30% de su tiempo para Refri-no y el 70% para No-dol.
• Las cargas sociales representan un 40% de las remuneraciones.
El tiempo de trabajo de los gerentes y jefes se dedica en partes iguales a

ambos productos.
Presupuestos de otros gastos comerciales

•• Folletos (para entregar a los médicos) del producto No-Dol con un costo
estimado de $ 4.700 mensuales.
•• Muestras médicas de No-Dol. Se planea entregar mensualmente 8.000
muestras por 2 comprimidos como obsequio médico.
•• Participación del laboratorio como auspiciante de un congreso médico
sobre dolor con un costo de $ 9.000.

34
•• Publicidad televisiva de Refri-no durante 4 meses (mayo a agosto) con un

costo de $ 4.500 mensuales.
•• Honorarios de agencia de publicidad por creación del aviso de Refri-no y
costo de producción del mismo $ 9.500.
•• Gastos varios y viáticos de los visitadores médicos, $ 800 por mes cada
uno.
•• Impuesto a los Ingresos Brutos 1,5 % sobre ventas netas.
•• Gastos de expedición (fletes, seguros, etc.) $ 0,07 por unidad.
Precios y presupuestos de ventas

Presupuesto de ventas
•• Refri-no, 3.500 unidades por mes de enero a abril, 15.000 unidades en
mayo, 35.000 unidades por mes en junio y julio, 14.500 en agosto y 2.000
unidades por mes de septiembre a diciembre.
•• No-Dol, 9.500 unidades por mes en enero y febrero, 10.500 unidades por
mes de marzo a diciembre.
Precios de venta
•• Refri-no, $ 4.50 por unidad con el 8% de descuento.
•• No-Dol, $ 7 con el 5% de descuento.
Costos de producción unitarios

•• Refri-no x 10 unidades, costo total: $ 0,55
Comprende:
-- Costo variable de Refri-no $ 0,40
-- Costo fijo de Refri-no $ 0,15
•• No-Dol x 20 unidades, costo total: $ 1.10

Comprende:
-- Costo variable No-Dol $ 0,95
-- Costo fijo No-Dol $ 0,15
Confeccione un estado de resultados presupuestado para el período enero a

diciembre para cada línea de productos, discriminando los gastos comerciales.

35
Costos financieros
Objetivos
Que el estudiante pueda:
•• Identificar la función financiera en la empresa y los costos que de ella

derivan.
•• Reconocer la diferencia entre el enfoque de la contabilidad tradicional que
recomienda la imputación a resultados de los costos financieros y el enfo-
que de la contabilidad de gestión que propone considerar como costo el
efecto financiero de mantener los activos en el tiempo.
•• Reconocer la importancia de considerar el interés del capital propio inverti-
do, como una de las fuentes importantes de financiamiento de la empresa.
2.1. La función financiera

La función productiva, la de comercialización, la de administración y la finan-
ciera se distinguen dentro de la empresa como generadoras de costos que es
necesario atender para su análisis.
La función financiera consiste en optimizar el flujo de los fondos necesa-
rios para atender a las necesidades del ciclo productivo de la Empresa, mini-
mizando el efecto de los resultados originados en la misma.
Ya hemos visto que el concepto de costo está íntimamente ligado al de
consumo. El costo de un producto o de un servicio se relaciona fácilmente
con los activos a consumir para su concreción. Si la empresa pudiese hacer
coincidir el ingreso del activo con su consumo y su transformación en dinero,
el concepto de costo mencionado es válido.
Pero la situación descrita es utópica, ya todos esos hechos no se dan en
forma simultánea, y entonces surge otra función, además de la de consumo,
que es el mantenimiento de activos.
En la primera alternativa, la empresa no cuenta con activos y pasivos y la
única fuente de información es el estado de resultados donde se aparean en
forma simultánea ingresos y egresos. En la segunda, necesita de activos y
fuentes de financiamiento para el mantenimiento de los mismos equilibrándo- El costo financiero es el sacrificio
se además del estado de resultados. de recursos o el esfuerzo econó-
En los dos casos se consumen activos, o se expiran costos para generar mico realizado para mantener
activos necesarios en el tiempo,
ingresos, pero mientras en el primer caso la función se agota en ese momen-
que permitan el logro de los obje-
to, el segundo caso requiere de otro esfuerzo: conservar activos en el tiempo. tivos fijados.
La función de conservar activos en el tiempo es, entonces, el denominado
costo financiero. El mantenimiento de estos activos requiere de recursos finan-
cieros –dinero– para su adquisición y su permanencia en la empresa. Surge,

36
entonces, que el costo se explicita en las fuentes de financiación, pero la

generación de los mismos debe atribuirse a los activos financiados.
Generalmente, las operaciones comerciales no producen todos sus efec-
tos inmediatamente, por lo que el costo financiero no aparece. Al incorporar
o al desprenderse de un activo –el momento en que nace un costo o expira–,
si no se paga al contado su precio, se están llevando a cabo dos operacio-
nes diferentes:
•• Una comercial: su adquisición o venta.

•• Otra financiera: la obtención o el otorgamiento de un plazo de pago.
Estas operaciones deben medirse por separado estableciendo un valor para

determinar el costo del consumo o valor computable para la venta, del costo
o beneficio financiero.
La idea, entonces, es valorizar la totalidad de los cargos contables a valor
de contado, cualquiera sea el área que lo genera: productiva, comercial o
administrativa. Con esto se consigue que el costo del consumo solo refleje el
sacrificio de los activos realizados, costo insumido, como si los mismos se
incorporan en el momento que se consumen.
Pero, como hemos dicho, para completar el concepto de costo, falta medir
el esfuerzo que realiza la empresa por la no coincidencia de esos momentos.
Esta es la función financiera que, como hemos dicho, es la actividad de man-
tener activos en el tiempo.
2.2. Los costos financieros

Es preciso recordar una vez más la distinción conceptual ente costo y gasto a
la que nos hemos referido anteriormente, y a la opinión de diversos autores en
el sentido de que todos son costos. La categoría de costo o gasto no es propia
del tipo de cargo sino del momento en que se lo considera. Conceptualmente,
en su origen, todos los cargos son costos.
Estos costos, luego, se confrontan con la realidad. Puede darse que los
mismos mantengan la capacidad de generar ingresos y por lo tanto mantie-
nen la categoría de costo, o que la hayan perdido transformándose en gasto.
La pérdida de esa capacidad puede darse porque:
•• Produjo el ingreso esperado, pasando a ser un costo expirado.

•• Perdió su capacidad de generación de ingresos.
La contabilidad les toma examen a los costos en el momento del balance

general, clasificándolos como costos vigentes que se activan, o como gastos
que son parte de los cuadros de resultados.
Todos los cargos contables, de producción, comerciales o administrativos
están sujetos a estas consideraciones y los cargos financieros no escapan
a ellas.
2.2.1. Costos financieros explícitos e implícitos

La retribución por el uso del dinero son los intereses que cobra el prestador
del capital. El precio de los fondos tomados es la tasa de interés. Ese “precio”

37
(tasa de interés) puede estar perfectamente indicado al pactar la operación, en

cuyo caso tenemos componentes financieros explícitos, un préstamo bancario
por ejemplo. Pero también podemos tener operaciones en las que el costo
financiero no se explicita de manera directa pero, no obstante, se incluye en la
operación, sucede, en general con las operaciones con proveedores, en este
caso tenemos componentes financieros implícitos.
Supongamos que un proveedor “A” nos vende materias primas en cuen-
xx ta corriente a 60 días de fecha de factura por 5.000, otorgándonos un

descuento del 20% si pagamos contra entrega de las mercaderías. Es
claro que nuestro proveedor ha incluido en el precio el 20% adelantado
mensual de interés, que está dispuesto a resignar, a cambio de nuestro
pronto pago. Otro proveedor “B” nos ofrece la misma mercadería pero
a un precio de $4.000. Consultado por la posibilidad de pagarle a 60
días, nos dice que tendríamos un recargo del 25%.
En el primer caso, estamos en presencia de un interés implícito ya que
aparece incluido dentro del precio, en el segundo caso es un interés explí-
cito ya que está exteriorizado en la operación.
Nos damos cuenta de que ambas condiciones son similares; lo que cam-
bia es el planteo comercial de cada proveedor:
Proveedor “A”:
$
Precio (financiado a 60 días) 5.000.-
Descuento 1.000.-
Precio de contado 4.000.-
Proveedor “B”
$
Precio (contado) 4.000.-
Interés 1.000.-
Precio financiado (a 60 días) 5.000.-
Vemos que si pagamos al contado, ambos proveedores nos cobran

$4.000 y si pagamos a 60 días, el valor por pagar es $5.000.
Como plantean Paulone y Veiras (2008: 32): “Toda diferencia entre el precio
de compra al contado de un bien o servicio y su precio financiado debe ser
considerado interés; los denominados ‘descuentos financieros’ no son más
que una forma comercial de encubrir su existencia”.
2.2.2. Costos financieros por financiación propia o de terceros

Si entendemos a la función financiera como la actividad encargada de obtener
capital de terceros pagando por ello una tasa determinada de interés, iden-
tificamos a ese interés como el costo financiero total. Pero si lo analizamos
más profundamente, considerando a la gestión financiera como la actividad
de mantener activos en el tiempo, vemos que el activo no solo es financiado
por terceros (pasivo) sino también por los propietarios a través de sus aportes
y los resultados positivos de la empresa.

38
LEER CON ATENCIÓN
Si el activo es financiado en todo o en parte con patrimonio neto, se
LL instala la necesidad de evaluar el reconocimiento del interés del capi-

tal propio. En la intención de arribar a una concordancia entre la
medición contable y los principios económicos, el capital como fac-
tor de la producción tiene un costo y ese costo debería ser reconoci-
do contablemente. Es decir, quienes proveen su capital a una empre-
sa, sus dueños, lo hacen con el objetivo de obtener una retribución,
un rendimiento, que desde su posición los satisfaga en mejor medida
que otra opción que esté a su alcance. Esto es una forma de cálcu-
lo del costo de oportunidad de sus propietarios (Paulone y Veiras,
2008: 33).
La contabilidad de costos adopta el criterio amplio de tomar el costo finan-

ciero integral, independientemente de la fuente de financiación, es decir que,
entiende que el costo financiero se origina en los activos financiados.
Para ello, se basa en que al no coincidir los momentos de incorporación y
consumo de activos, (coincidentes con el nacimiento y la expiración de cos-
tos), se requiere del esfuerzo de conservar activos en el tiempo, para lo cual
la empresa tiene que disponer o utilizar recursos financieros, que cualquiera
fuera su origen, representan un costo con posibilidades de utilización diversa,
(costo de oportunidad).
Por lo tanto, la posición sostenida desde el punto de vista de las contado-
res de costos no solo tiene en cuenta el interés que se genera como pasivo
hacia terceros como costo por el capital invertido por estos a través de la gene-
ración de créditos a su favor, sino que reconoce, además, el costo del capital
invertido por el dueño de la empresa o accionistas como un interés generado
a su favor, independientemente de los resultados generados por las funciones
productivas y comerciales de la empresa.
Costo capital ajeno + costo capital propio = costo financiero total
LEER CON ATENCIÓN
De esta manera, los capitales que se inviertan o se aporten para la
LL financiación del patrimonio total o activo de la empresa, darán ori-

gen a los intereses por ser considerados, los cuales constituirán el
costo de todo el capital utilizado, es decir, el de terceros (como se
ha considerado tradicionalmente) y el propio. Dicho costo de capi-
tal o costo financiero deberá ser tenido en cuenta para cualquier tipo
de análisis de gestión, cargándose a la función productiva y comer-
cial, con imputación a costo de los productos y a resultados según
corresponda.

39
Costo de capital propio

Al querer calcular el costo del capital propio nos enfrentamos con una cues-
tión sobre la que es difícil consensuar: la elección de la tasa a aplicar. En
general, se propone la utilización de la tasa promedio de financiamiento de
la compañía, una tasa interbancaria o una tasa para condiciones de riesgo
mínimo, entre otras.
CC
Es evidente que el capital propio o patrimonio neto no es gratuito para la em-
presa, por lo tanto se debe computar un costo por ese rubro, el cual debe ser
considerado como si se tratase de fondos provistos por terceros. Como expusi-
mos previamente hay una amplia gama de tasas a considerar. La realidad indi-
caría que la única tasa correcta sería la que el propio aportante estableciera
como retribución mínima requerida por los fondos que entregó en calidad de
dueño; él pretenderá un retorno mínimo para esos fondos, a partir del cual el
excedente sí constituirá ganancia para él, dado que ese ingreso base lo podría
haber obtenido colocando fondos en otras alternativas (por ejemplo, un depósi-
to a plazo fijo, títulos públicos, mercados de derivados financieros, etc.), y debi-
do a ello, no considerará que ese valor es una ganancia que le dejó la activi-
dad u operación de la compañía en sí misma. En su mente será ganancia real
de operación todo lo que supere ese mínimo (Lavolpe y otros, 2006: 148).
Dado que suele resultar imposible consultar a los aportantes de fondos en

caso de sociedades anónimas con miles de accionistas, se puede optar por
emplear una tasa representativa de los ingresos que se podrían obtener por
colocaciones en el mercado financiero. En ese caso, la tasa a aplicar es la
tasa nominal pasiva (es la que percibe quien deposita fondos en las institu-
ciones financieras), ya que en el menú de alternativas de inversión que tienen
los accionistas es la que corresponde cuando ella es el costo de oportunidad
de un préstamo.
Costos financieros por financiación con terceros

Hay un pasivo que genera resultados financieros cuando proviene de un prés-
tamo que recibe la compañía o la financiación que concede un proveedor u
otro acreedor. Estas operaciones se realizan bajo diversas modalidades (a
tasa de interés, con cláusula de ajuste, en moneda extranjera, etc.) pero su
tratamiento contable, independientemente de cada modalidad, requiere rea-
lizar su medición desde el momento inicial hasta el momento de cierre o de
su liquidación.
2.3. Tratamiento contable de los costos financieros

Existen tres corrientes doctrinarias, respecto del tratamiento contable de los
resultados financieros:
•• Considerarlos como resultados del período en todos los casos, con el con-
secuente cargo a resultados dentro del período de devengamiento. Todos
los resultados financieros, tanto los generados por activos como los gene-

40
rados por pasivos, sean positivos o negativos, se imputan a resultados en

el ejercicio en el cual se devengan.
CC
[...] solo la imputación total de los costos financieros al resultado del perío-
do permite la comparación del costo del pasivo con la rentabilidad de los ac-
tivos (o con la rentabilidad del patrimonio), necesaria para poder determinar
si la empresa obtuvo provecho de sus actividades de apalancamiento o leve-
rage (la realización de negocios utilizando fondos de terceros) (Fowler
Newton, 2001: 192).
•• Considerarlos resultados del período, salvo los provenientes de financia-

ción de activos cuya producción o construcción se prolongue en el tiempo,
en cuyo caso se admite su activación, esto es, la incorporación de los
mismos al costo de esos activos. “La diferencia con el criterio expues-
to en el punto anterior, es que para este tipo de bienes su financiación
es esencial para su desarrollo, sin financiación no habría bien. En tanto
que en la anterior, la financiación es solo una opción” (Paulone y Veiras,
2008: 33).
•• Considerarlos en todos los casos, como costo de los activos producidos,
ya que si el ente tiene deudas que generan esos resultados, el costo de
esos pasivos existe como consecuencia de la existencia de los activos.
CC
[...] la posición de los autores se basa en la consideración de que los efec-
tos de la financiación total constituyen un factor necesario para el manteni-
miento de la inversión afectada a la entidad sustentada en la teoría del inte-
rés como costo o retribución del capital. Es importante señalar que el
enfoque desarrollado en el presente trabajo no se aparta del concepto de
universalidad patrimonial del ente, por el cual se sostiene la imposibilidad de
lograr una identificación específica de cada componente que integra la inver-
sión (activo), con alguna fuente de financiación (pasivo y patrimonio neto)
(Arreghini y Viegas, 1986).
Dicho esto, y desde la óptica del objetivo de estudio de nuestra materia (deter-
minación y análisis de los costos para facilitar la toma de decisiones), debe-
ríamos enrolarnos en la tercera corriente, aunque desde el punto de vista de
la contabilidad patrimonial debemos atenernos a lo dictado por las Normas
Contables Profesionales emitidas por la Federación Argentina de Consejos
Profesionales en Ciencias Economicas –FACPCE–, que en la actualidad se
<http://www.facpce.org.ar/ encuadra en la segunda de las mencionadas, ya que permite la activación
web2011> de costos financieros solo en el caso del costo de los bienes cuyo proceso
de producción, terminación o montaje se prolongue en el tiempo, y solo los
devengados hasta el momento de ser vendidos o utilizados.
En el caso del interés del capital propio invertido, en la actualidad no es
aceptado por las Normas Contables Profesionales.
Como vimos, la contabilidad tradicional considera a los costos financieros
como gastos del período en que se devengan (salvo el caso de los bienes
de producción prolongada) exponiéndolos en el estado de resultados bajo
la denominación de “Resultados financieros y por tenencia”; dentro de este

41
concepto no solo se incluyen los costos sino también los ingresos financie-
ros, por lo que los separan en resultados financieros generados por pasivos
y en generados por activos.
2.4. Medición y asignación de los costos financieros

En este punto, vamos a ver cómo se realiza el cálculo de los costos financieros
y cómo se asignan a los activos que contribuyen a mantener.
El costo financiero está relacionado con el costo de mantener ciertos
activos en el patrimonio. Esto supone que durante ese tiempo existió alguna
fuente de financiación que permitió la existencia de tal inversión. Si pudiéra-
mos aparear los activos (inversión) con los pasivos que los financiaron estaría-
mos en condiciones de hacer un cálculo exacto de su costo. Esto es dudosa-
mente practicable debido a la universalidad del pasivo para el financiamiento
de los activos.
2.4.1. Cálculo del costo financiero

Entonces, para calcular el costo financiero es necesario tener en cuenta los
siguientes conceptos:
•• Tiempo de financiación.
•• Valor del activo financiado.
•• Tasa de interés.
Vamos a analizar individualmente a cada uno de estos componentes.
Tiempo
El mantenimiento de activos es causado por los requerimientos de los ciclos pro-
ductivos y de comercialización. No tiene sentido acumular activos si no es para
asegurar la continuidad fluida del proceso productivo o de la operatoria comercial.
Vale entonces desarrollar el ciclo de vida de los activos requeridos por cada
producto o servicio, o sea el tiempo que transcurre de costo vigente a costo
insumido (gasto).
El tipo de producto o de servicio determina el activo fijo a incorporar y, por
su naturaleza, son los costos de mayor permanencia como activos, y el con-
sumo de los mismos se refleja en las amortizaciones. Luego, hay que esta-
blecer el costo de mantener estos activos, pero es claro que cada producto
o servicio debe hacerse cargo del costo del tiempo en que se utiliza el activo
para su elaboración.
Para mayor claridad en la exposición vamos a ejemplificar el ciclo de vida
xx de un producto industrial. Este ciclo puede determinarse de acuerdo a

su historia contable y los pasos son:
• Almacenes de materias primas.
• Fabricación.
• Almacenes de productos terminados.
• Cuentas por cobrar.

42
Se ve entonces que el ciclo comienza con el ingreso de la materia prima

a los depósitos y termina con el cobro de la factura.
Interesan los tiempos de permanencia de los activos en cada etapa y los
mismos son:
[1/2/3/4/5]
Tiempo (en general medido en días).
1. Tiempo destinado a la compra de materiales para su procesamiento.

2. Tiempo de almacenamiento hasta ser consumido en el proceso pro-
ductivo. Se tiene en cuenta el período de rotación para los almacenes
de materias primas.
3. Tiempo que demanda el proceso de transformación en productos
elaborados.
4. Tiempo de almacenamiento de productos terminados para su
venta. Se toma en cuenta el período de rotación para los almacenes
de los productos terminados.
5. Plazo desde su venta hasta el cobro efectivo de las facturas
emitidas.
Cabe destacar que las ventas deben expresarse contablemente a su valor

al contado, segregando los intereses implícitos o explícitos.
Importe financiado
Se calcula en cada una de las etapas de ciclo, en función al valor de contado
de los mismos. Para el cálculo del costo financiero es necesario conocer la
masa de activo utilizada en el transcurso de un período, abrirla por cada fun-
ción y aplicarle una tasa de interés que contemple la mezcla de capital propio
y ajeno.
Para el rubro Bienes de Cambio, lo podemos resumir en este cuadro:
Etapa Valor financiado

Almacenes de materiales Costo unitario de producción rubro materias primas.
Fabricación Promedio del costo unitario de producción durante el
ciclo productivo.
Almacenes de productos Costo unitario de producción.
terminados
Sobre el rubro Bienes de Uso se debe calcular sobre la base del valor residual
actualizado para el período en que se realiza el cálculo.
En lo que hace a las Cuentas por Cobrar, el importe financiado correspon-
de al importe de la factura.
Tasa de interés
En este punto, vamos a identificar dos tipos de tasas: la tasa de interés nomi-
nal y la tasa de interés real.
Tasa nominal: la tasa de interés nominal tiene más de un componente:
•• Interés puro que es el costo real del dinero. Suele asimilarse a tasas inter-
nacionales fijadas por países muy estables, para operaciones de crédito de

43
muy bajo riesgo (tasa Libor –Inglaterra–, tasa para hipotecas de la Reserva
Federal de EE.UU., tasa promedio en Suiza, etcétera).
•• Tasa de riesgo que variará conforme la percepción subjetiva del otorgante,
respecto de las posibilidades de cobro del crédito, teniendo en cuenta la
historia y la solvencia del tomador. (A modo de ejemplo, seguramente, la
empresa Ford S.A. tendrá una tasa de riesgo algo menor que una empresa
poco conocida al solicitar un préstamo en cualquier banco).
•• Inflación esperada en el período, ya que cualquier persona o ente que otor-
ga un préstamo intenta tener una retribución que al menos le garantice el
poder adquisitivo de la suma que presta.
La suma de estos tres factores genera la Tasa Nominal de Interés, que es

aquella que se toma al momento de pactar la operación con terceros.
Por ejemplo, vemos en períodos inflacionarios que la tasa de interés es
generalmente más alta en que períodos de estabilidad: eso se debe a la inci-
dencia que tiene la tasa de inflación esperada en la determinación de la tasa
nominal de interés.
Tasa real: la tasa real de interés es la que no contempla el componente
de inflación, es la tasa nominal deflacionada. Se puede calcular a través de
la siguiente fórmula:
Los activos monetarios que man-
tienen un valor nominal fijo en la
moneda del país en que se efec-
(2.1) túan las transacciones. Por ejem-
plo: dinero en efectivo, saldos en
cuentas bancarias, créditos en
moneda local sin ajuste, etcétera.
Hay que mostrarlas por separado ya que hay activos cuyo valor nominal se
adecua a la inflación y otros que permanecen inalterables frente a ella. Son
los activos no monetarios y los activos monetarios. Los primeros devengan
la tasa real de interés ya que al modificarse su valor por la inflación recuperan
en sus importes la misma; los segundos devengan la tasa nominal de interés,
Activos no monetarios: su
ya que al no alterarse su valor nominal están totalmente expuestos frente al valor fluctúa, sus precios cambian
efecto inflacionario. por efecto de la inflación, dado
que no tienen un valor nominal
fijo a respetar. Es el caso de los
bienes de cambio y bienes de
Está muy bien explicado en el libro Presupuestos y gestión con el siguien-
xx te ejemplo:
uso, en los que variaciones en el
poder adquisitivo de la moneda
alteran su valor, el cual se ve así
sujeto a la inflación (elevaciones
C En el caso de los activos monetarios, resulta evidente que el poseedor de estos

de precios) o deflación (disminu-
ciones de precios).v
bienes soporta un costo por mantener dichos “activos”, el cual es equivalente

al costo del pasivo que lo financia. Si, por ejemplo, se solicitase un préstamo
de $ 1.000 a un banco al 3% de interés mensual, guardando el dinero recibido
en una caja fuerte al cabo de 30 días habría que desembolsar $ 30 en concep-
to de interés además de cancelar el préstamo o renovarlo, obviamente), por lo
cual el costo financiero seria exactamente igual al interés nominal a pagar. Los
activos monetarios cuestan la tasa nominal de interés.
En cambio, si con la suma recibida ($1.000) se hubiese comprado una mate-
ria prima que al cabo de los 30 días hubiera incrementado su valor en un 2 %,
si ella se pudiese comercializar al nuevo valor (incluso sin ningún margen de
ganancia adicional, obtendría un ingreso total de $1.020, que permitiría cance-

44
lar el capital recibido ($1.000) y, además, una parte del interés a pagar ($20).
Restaría conseguir los fondos necesarios para abonar el saldo restante: $10.
Evidentemente, el costo que verdaderamente genera esta operación es solo el
exceso de interés nominal por sobre el componente de ajuste de precios (infla-
ción o deflación) del activo no monetario mantenido durante el mes. Esa es la
noción de interés real. El interés “puro” equivalente a la parte de los intereses
nominales que no excede la adecuación o ajuste para mantener el mismo poder
adquisitivo del momento original. Esa es la real de interés. Ello equivale a decir
que el costo financiero fue en realidad de $10, o expresado en términos relati-
vos: 0.98% (surgido de relacionar los intereses en valor absoluto –$ 10– con el
capital al que corresponden –$ 1.020). Los activos no monetarios cuestan la
tasa real de interés (Lavolpe y otros, 2006: 149).
En consecuencia, el costo financiero es equivalente a la incidencia de la tasa

de interés, nominal o real, sobre los activos monetarios o no monetarios,
según el caso, durante el tiempo que permanezca en la empresa.
En el siguiente cuadro se indican los conceptos necesarios para calcular
el costo financiero de algunos rubros del activo:
Rubro Valor financiado Tiempo Tasa

Créditos por ventas Precio de venta al Plazo de pago Nominal
contado
M. prima Costo unitario MP Rotación stock MP Real
P. terminado Costo unitario MP Rotación stock MP Real
Bienes de uso Valor residual act. Prom. del paríodo Real
El costo financiero será el convenido con los terceros, incluyendo los explícitos
(facturados como tales) o implícitos (por cálculo de descuento) cargados en
las compras a plazo y el que surja por aplicación de la tasa que los propietarios
hubieran obtenido o podido obtener colocando su capital a interés (Costo de
oportunidad), respectivamente.
Veamos un ejemplo para determinar la tasa de interés promedio pondera-
xx da de los pasivos y el patrimonio neto de acuerdo a lo mencionado antes:
Rubro Importe Tasa mensual Interés

Pasivos comerciales $ 800.000 4,00% $ 32.000
Deudas financieras de corto $ 1.100.000 2,00% $ 22.000
plazo
Deudas financieras de largo $6.000.000 1,70% $ 102.000
plazo
Patrimonio neto $ 5.000.000 1,00% $ 50.000
Total $ 12.900.000 1,60% $ 206.000

En este caso, la tasa de interés nominal que expresa el promedio pondera-

do de las tasas aplicadas a los pasivos y al patrimonio neto es de 1,60%
mensual.
Para calcular la tasa de interés real debemos conocer la tasa de inflación.
Dicha tasa debe ser representativa de la economía en general, como por ejem-

45
plo el Índice de Precios Internos Mayoristas (IPIM) que publica mensualmen-

te el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC). Suponiendo que la
tasa de inflación para el mes que estamos ejemplificando fuera del 0,7%, par-
tiendo de la tasa de interés nominal del 1,6%, la tasa de interés real sería:
Tr = [(1 + 0, 016) / ( 1 + 0,007)] – 1

Tr = (1,016/1,007) – 1
Tr = 1,009 – 1 = 0,009
Tr = 0,9%
Entonces el costo financiero mensual teniendo en cuenta los saldos prome-

dios de los activos financiados sería, por ejemplo, el siguiente: Resumiendo, el costo financiero
a cargar a las funciones produc-
Rubro Importe Tasa mensual Interés tivas y comerciales se calcularía
utilizando la tasa que debería
Caja y bancos $ 300.000 1,60% $ 4.800
contemplar la mezcla del capital
Créditos por ventas $ 3.200.000 1,60% $ 51.200
de terceros y del capital propio
Bienes de cambio $ 5.000.000 0,90% $ 45.000 que financiaron el Activo, depu-
Bienes de uso $ 4.400.000 0,90% $ 39.600 rándola del componente infla-
Total $ 12.900.000 $ 140.600 cionario en los casos de activos
no monetarios.
PARA AMPLIAR
AA
Si le interesa conocer más sobre el tema, le proponemos que explore la
página oficial de INDEC, <http://www.indec.mecon.ar/principal.asp?id_
tema=762> y busque dónde aparece y qué valor tiene el Índice de Precios
Internos Mayoristas para los dos meses anteriores al que esté leyendo esta
carpeta y cuál fue su variación porcentual en esos meses.
1.
KK Lea el siguiente caso y luego resuelva la actividad pedida debajo.

La empresa presenta la siguiente información respecto del capital
empleado en su actividad para el último mes.
• Estado de situación patrimonial promedio del mes
Activos Monto Tasa Interés

Caja y bancos $ 1.000.000
Créditos por ventas $ 7.000.000
Bienes de cambio $ 9.000.000
Bienes de uso $ 7.500.000
Total activo $ 24.500.000
Pasivos Monto Tasa Interés
Proveedores $ 3.000.000 5,00% $ 150.000
Préstamos en u$s $ 6.500.000 0,60% $ 39.000
Prestamos en $ $ 5.000.000 3% $ 150.000
Patrimonio Neto $ 10.000.000 1,10% $ 110.000
Totales $ 24.500.000 $ 449.000

46
La tasa de inflación del mes fue 0,6 %.

El tipo de cambio se mantuvo constante en $ 4,50 = u$s 1.
Calcule la tasa de interés real y el costo financiero mensual por el

mantenimiento de los activos.
LECTURA OBLIGATORIA
Lavolpe, A. y otros. (2006), “Costos financieros” en: Presupuestos y
OO gestión, La ley, Buenos Aires, pp. 143-153.
2.4.2. Afectación al costo o a resultados

A partir del conocimiento de la masa de Activo utilizada (Capital emplea-
do) durante un período, abierta por la función a que corresponden, tanto
productivas como comerciales, se pueden imputar los costos financieros
correspondientes.
Aplicar esta alternativa nos permitiría obtener ciertas ventajas, a saber:
•• contar con información más precisa para la determinación de rentabilidad

por producto;
•• mejorar la exposición de los costos;
•• profundizar el conocimiento de los resultados financieros;
•• contar con mayor posibilidad de normalizar los costos financieros.
Para determinar el capital empleado durante un período es necesario calcu-

El activo promedio mantenido en lar el activo promedio utilizado durante el período a considerar tanto para la
el período correspondiente a la función productiva como la función comercial.
función productiva está forma-
do básicamente por el prome- Si existieran activos innecesarios o anormales por la no utilización de todo
dio de los saldos de las cuentas su potencial productivo, la proporción de costo financiero que erogarán los
de materiales (de producción), mismos debería cargarse a resultados en concepto de capacidad ociosa o
Productos en Proceso, Bienes
de resultados anormales o extraordinarios. En el siguiente cuadro se obser-
de Uso (de producción) y Caja y
Bancos (por la proporción afec- va cómo se deben abrir el activo utilizado por la función que le corresponde:
tada a producción).
Función Producción Comercial Ociosidad
Activos Financiados
Caja y Bancos X X
El Activo promedio mantenido en
Ctas. a cobrar/créditos por ventas X
el período correspondiente a la
función comercial está formado Materiales de producción X
por el promedio de los saldos de Materiales de comercialización X
las cuentas de material (de comer- Productos en proceso X
cialización), Productos Terminados, Bienes de uso de producción X
Créditos por ventas, Bienes de Uso Bienes de uso de comercialización X
(de comercialización) y la propor- Productos terminados X
ción de Caja y Bancos afectada a
Activos inutilizados X
comercialización.

47
De existir varios productos o líneas de producto, el activo promedio empleado

puede incluso abrirse por cada una, teniendo en cuenta que habrá activos
directos de cada línea e indirectos de todas ellas.
Exposición en el Estado de Resultados

Siguiendo el criterio mencionado en los últimos párrafos del apartado 2.4.1.,
el costo financiero de la producción absorbido en el costo de los productos
formaría parte de su costo total en inventario y afectaría al resultado en el
momento de su venta, mientras que el costo financiero de la comercialización
sería un cargo directo al resultado del período. El interés sobre el capital propio
sería un resultado positivo en el Estado de Resultados, después del Resultado
Neto de la empresa sumando al mismo para alcanzar el Resultado Neto de los
propietarios, como se refleja a continuación:
Ventas
Menos: Costo de producto vendido (incluyendo el costo financiero productivo)
Menos: Gastos comerciales (incluyendo el costo financiero comercial)
Resultado Neto de la actividad (Rdo. de la empresa)
Más: Interés sobre capital propio
Resultado Neto empresario
Una variante del criterio expuesto es la presentada en el XXVIII Congreso

del Instituto Argentino de Profesores de Costos realizado en la Provincia de
Mendoza en setiembre de 2005, por los Profesores de la Universidad de
Rosario, Oscar Bottaro y Rubén Visconti. La misma consiste en separar del
resultado económico de la actividad desarrollada, el resultado financiero de los
capitales propio y de terceros realmente empleados. Le proponemos consultar
el texto, prestando especial atención a la variante del criterio expuesto que
plantean los expositores.
El artículo indicado se encuentra en la página 127 del Volumen I de los
WW trabajos presentados en el XXVIII Congreso del Instituto Argentino de

Profesores de Costos realizado en la Provincia de Mendoza en septiem-
bre de 2005.
Bottaro O. y Visconti R. “Información del resultado económico para
la gestión conveniencia y factibilidad de la determinación de la inci-
dencia del mismo por la utilización del capital de terceros”, [en línea].
En: XXVIII Congreso del Instituto Argentino de Profesores de Costos.
Mendoza. IAPUCO. 2005. Disponible en:
<http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/XXVIiIapuco/tomo%201.
pdf> [Consulta: 4 de junio de 2012].

48
PARA REFLEXIONAR
Dentro de las tareas del contador en la gestión empresaria se encuen-
PP tra la de presupuestar los costos financieros. Por ejemplo, la impli-

cancia de presupuestar una orden de trabajo, por lo tanto, además
de establecer la cantidad de material directo de tiempo de utilización
del factor humano y la aplicación de cuotas predeterminadas de carga
fabril será necesario presupuestar el costo financiero de la función
productiva, lo cual adquiere mayor importancia si la ejecución de la
orden se extiende en el tiempo.
Siguiendo las pautas planteadas será necesario calcular el activo a
financiar que demandará mantener la ejecución y entrega de la orden
aplicando la tasa de interés correspondiente en función de los impor-
tes de activo a mantener y del tiempo de mantenimiento respectivo.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Para reforzar los conceptos expuestos en esta unidad recomendamos leer un trabajo
presentado en el XXVIII Congreso del Instituto Argentino de Profesores de Costos
realizado en la Provincia de Mendoza en septiembre de 2005 por los profesores Dr.
Antonio Jarazo Sanjurjo y el Dr. Bruno Jaunarena con el título: “Aspectos pedagógicos
del tratamiento de los costos financieros”. En el mismo desarrollan los temas: Capital
Propio y Capital de Terceros y su impacto sobre la información contable, continuan-
do por el análisis del ciclo operativo de una empresa, a partir del cual se arriba a la
comprensión del significado del Capital de Trabajo. A continuación, con un ejemplo
numérico, se analizan el Capital de Trabajo y los Activos Netos Necesarios. Se trata
luego la medición de los resultados financieros generados por Activos y Pasivos Mone-
tarios, los resultados financieros por inmovilización en activos, y finalmente, la deter-
minación de los Resultados Reales, incluyendo los efectos financieros.
Concluyen con un ejemplo tendiente a fortalecer la comprensión por los alumnos de
que la causa de los costos financieros es la necesidad de inmovilizar recursos monetarios
en activos.

W
Este trabajo pueden descargarlo de la siguiente página web:
<http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/XXVIiIapuco/tomo%202.1.pdf>
el trabajo “Aspectos pedagógicos del tratamiento de los costos financieros” pp. 171.

49
Costos de iniciación
Objetivos
•• Evaluar los costos de iniciación de nuevos emprendimientos.

•• Aprender el tratamiento de los costos de iniciación y su inclusión en los
costos unitarios.
•• Realizar su medición y su cómputo a los fines decisorios y de gestión.
•• Incorporar la técnica para la estimación, contabilización y control de los
costos de iniciación.
Introducción
Si bien en la iniciación de actividades se pueden analizar dos situaciones: una,
cuando la empresa comienza sus operaciones, y otra, cada vez que la compa-
ñía lanza una nueva línea de producción o una modificación a las existentes.
Nuestra atención se centrará en la última alternativa ya que es cuando se
generan costos que no siempre son considerados en su verdadera dimensión.
LEER CON ATENCIÓN
Vamos a considerar como costos de iniciación a los mayores costos
LL que se generan como consecuencia del inicio de actividades de una

empresa, o como efecto del desarrollo o incorporación de nuevos
procesos operativos (comerciales, industriales, administrativos o de
investigación y desarrollo), y/o nuevos productos o servicios que se
agregan a la gama presente en una compañía en marcha. En dichas
situaciones, los costos totales y unitarios durante los primeros perío-
dos de actividad resultan sistemáticamente más elevados que los que
rigen cuando dichas nuevas acciones alcanzan su nivel normal de
actividad.
Juan Carlos Vázquez (1988) enumera una serie de razones, que compartimos,
sobre las causas que generan este incremento de los costos unitarios de
producción durante el período de aprendizaje de los sectores involucrados.
Las mismas son:

50
•• Gastos de investigación, desarrollo y diseño.

•• Período de adiestramiento del personal.
•• Desperdicios de mano de obra por la poca pericia de los operarios y
supervisores.
•• Desecho de los materiales superiores a los normales, imputables no solo
a la inexperiencia del personal, sino también a la falta de coordinación
técnica.
•• Escaso aprovechamiento de la capacidad de producción instalada y roturas
de equipos por los mismos motivos.
•• Pérdidas causadas por reprocesos.
•• Quebrantos originados por la venta de productos deficientes.
•• Costos financieros derivados de la necesidad de inversiones para el comien-
zo de la actividad.
Valuar los productos terminados a los costos resultantes al momento del

ingreso de los mismos a los almacenes de productos terminados es un error,
ya que los mismos deben valuarse a los costos normales, y que los consumos
en los que se incurrió en exceso durante la puesta a punto de los sectores
involucrados deben cancelarse contra la cuenta costos de iniciación, parte de
los Activos Intangibles
En el período de iniciación deben segregarse los costos específicos gene-
rados por las causas mencionadas anteriormente, los que no ocurrirán habi-
tualmente en períodos posteriores, cuando se alcancen niveles estables de
actividad y eficacias y eficiencias regulares en su ejecución. Estos costos,
inevitables al inicio de las actividades, deben cuantificarse estimativamente
a fin de proyectar su monto total. Simultáneamente, debe fijarse un período
de absorción de los costos de iniciación por parte de las unidades de costeo
(productos, servicios, actividades, etc.) para incluirlos como parte de sus cos-
tos unitarios durante un cierto tiempo. Este tratamiento se realiza a fin de que,
durante la primera etapa de la vida del emprendimiento, dichos valores unita-
rios sean mayores que los de los ejercicios posteriores ya en el ciclo de vida
“regular”. La incorporación de estos costos como parte “normal” del costo
unitario persigue el objetivo de evitar su cómputo como un resultado, tal como
se haría con una variación o desvío en costos en un período normal futuro.

51
LEER CON ATENCIÓN
El período de recuperación de los costos del aprendizaje diferidos
LL comienza una vez finalizado el mismo, lo que hace que los costos uni-
tarios de las unidades producidas luego del citado lapso tengan un
mayor costo unitario al incluir el recupero de los costos de iniciación
diferidos hasta ese momento.
La postura citada hace que sean las unidades elaboradas luego del
período de aprendizaje las que soporten el cargo por los mayores
consumos, mientras que las que originaron los mayores costos, las
del período de aprendizaje, no incluyan ningún importe por este
concepto.
Lo lógico es que el recupero de los mismos comience a partir de la
primera unidad que se produce para salvar el inconveniente citado.
(Adaptado de Rosito y García, 2004: 3)
W
Rosito y García, (2004), “Tratamiento de los Costos de Iniciación”.
Trabajo presentado en: XXVII Congreso del Instituto Argentino de
Profesores Universitarios de Costos. Tandil. [en línea]. Disponible en:
<http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/iapuco/trabajo20_iapu-
co.pdf>. [Consulta: 30/06/2012].
Es necesario presupuestar los costos de iniciación, puesto que los valores a

incluir en los costos unitarios surgen de los cálculos previos a la ocurrencia
real de dichos costos en las operaciones efectivas. Ello implica la existencia
de un grado de desvío potencial entre el valor estimado y el costo real, el
que puede adquirir cifras importantes por tratarse de actividades no conocidas
o bien muy diferentes de las existentes.
3.1. Elementos integrantes de los costos de iniciación

Habitualmente, nos referimos a los nuevos emprendimientos o negocios como
las actividades que comienzan a realizarse, o bien resultan diferentes de las
desarrolladas habitualmente por un negocio actual. En las actividades comer-
ciales es permanente la aparición de nuevos segmentos de negocios para
las empresas, ya que los ciclos de vida de los productos y servicios resultan
cada vez más breves; además, las firmas tienen la necesidad de extender su
gama ofertada de bienes o servicios con el objeto de ampliar las posibilidades
comerciales, decisión usual de casi toda empresa. Incluimos también en esta
categoría los emprendimientos completamente nuevos que implican partir
operacionalmente “desde cero” para comenzar con una actividad comercial
inexistente hasta el momento.
En estos casos, existe una necesidad de realización de una serie de funcio-
nes y actividades previas al inicio de la producción y comercialización, las que
implican la ocurrencia de una serie de costos que el negocio deberá absorber
y recuperar a través de los ingresos derivados de las ventas futuras. Estos

52
costos, llamados de iniciación, deberán ser incorporados a los costos unita-

rios de los productos y servicios, diferenciándolos de los costos “normales”,
ya que el cómputo preciso de estos mayores costos permitirá una adecuada
toma de decisiones así como una adecuada evaluación de gestión.
Entre los costos que denominamos de iniciación en las nuevas actividades
o negocios podemos encontrar los siguientes:
a) Costos de ineficiencias en la operación de los insumos variables de los pro-

cesos a partir del recorrido inicial de la “curva del aprendizaje”.
b) Costos resultantes del impacto de la ociosidad sobre la capacidad instalada.
c) Costos financieros derivados de la estructura de capital requerida para
el crecimiento escalar del capital de trabajo y la afectación del capital fijo
estructural del negocio.
d) Costos resultantes de la depreciación del activo fijo de explotación.
e) Costos de los servicios varios necesarios para la puesta en marcha de los
emprendimientos, tales como los generados por investigación, desarrollo,
capacitación, entrenamiento, consultoría, etcétera.
3.1.1. Costos resultantes de ineficiencias durante el período de

impacto de la curva de aprendizaje en la operación de los costos
variables de los productos o los servicios
El Informe N°8 del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires (CPCECABA), Los costos de iniciación en el empren-
Aquí puede consultar la página
dimiento de nuevos negocios afirma:
mencionada y explorarla para
enriquecer sus conocimientos
sobre este tema: <http://www.
CC
Los costos de los insumos variables de los productos y/o servicios que se fa-
consejo.org.ar>.
brican o solo comercializan responden a una ecuación “insumo-producto” que
se plantea operativamente con el objetivo de alcanzar una relación normaliza-
da. Esta relación normalizada es normalmente la consecuencia de un proceso
de aprendizaje en la operación de los insumos variables. De esta manera, se
va mejorando paulatinamente la eficiencia en la utilización de los recursos en
las operaciones fabriles y comerciales (CPCECABA).
Estos costos formarán parte del grupo de los costos de iniciación del empren-
dimiento y debieran ser considerados dentro del conjunto de los costos nece-
sarios para su desarrollo inicial. Si los costos de mano de obra directa se
consideran variables, la inclusión de los costos excedentes a los normales de
dicha característica se hará dentro de los costos de iniciación correspondien-
tes a este grupo, en caso de ser tratada como un costo fijo, se los incluirá en
el grupo que se analiza en el apartado 3.1.2.

53
LEER CON ATENCIÓN
Es necesario el cálculo de los siguientes costos: costos excedentes a los
LL normales, tanto de materias primas, materiales, insumos y elementos

de envase o empaque, así como los costos de mano de obra cuando
se la conceptúe como rubro variable, los que surjan por baja eficien-
cia en su utilización, defectos propios del proceso en su etapa inicial,
menor pericia de las personas a cargo de la operación, o las propias
características técnicas de aquellos, que, con el correr del tiempo, son
mejoradas o adecuadas al estabilizarse los ciclos operativos.
3.1.2. Costos resultantes ocasionados por la ociosidad de la

capacidad instalada
El Informe N° 8 del CPCECABA antes citado expresa que:
CC
Cualquiera sea el negocio a desarrollar en un emprendimiento, resultará nece-
saria la predeterminación de la capacidad instalada. Esta fase persigue como
objetivo diseñar la infraestructura para el desarrollo de cierta escala de nego-
cios, en muchos casos no necesariamente la máxima. Es fundamental definir
la escala máxima del emprendimiento o las sucesivas escalas si el crecimien-
to fuera progresivo y paulatino hasta alcanzar el máximo previsto (CPCECABA).
Es fundamental para el análisis del negocio del nuevo emprendimiento consi-

derar el monto de aquellos costos de la capacidad operativa por instalar y el
grado de aprovechamiento que implicarán los sucesivos niveles de actividad
proyectada. De esta manera, la subutilización de estos recursos podrá ser
cuantificada en los términos de los costos propios de la ociosidad del negocio.
Esto se hará especialmente en cada una de las etapas del crecimiento del
emprendimiento y orientada a los sucesivos niveles de actividad en la que el
proyecto se encontrará equilibrado y cerca de su punto de régimen operativo.
Estos costos relacionados con la ociosidad de la capacidad operativa instala-
da también forman parte de los costos de iniciación.

54
LEER CON ATENCIÓN
Es este punto, quizás, uno de los más complejos en cuanto a su medi-
LL ción, dado que supone la estimación de niveles de actividad operativa

que van a estar necesariamente relacionados con los niveles de venta,
los que, en un producto nuevo o en un negocio enteramente nuevo,
resultan difíciles de prever con cierta precisión al momento previo
en que se realizan estos cálculos. No obstante, la cuantificación de
estos costos de ociosidad es clave para el cálculo adecuado de los cos-
tos de iniciación por considerar, ya que este rubro genera gran parte
de los costos de iniciación totales, y por ende, su magnitud ejerce un
peso relativo central en el costo de iniciación unitario a calcular. Las
metodologías de cálculo suelen estar relacionadas con modelos de
benchmarking de actividades o productos similares, o referencias his-
tóricas ya ocurridas en casos análogos, cuando se puedan establecer.
3.1.3. Costos financieros derivados de la estructura de capital

Este componente del costo es consecuencia del mantenimiento de activos en
el tiempo al existir una estructura del capital que financia este objetivo de ges-
tión, tanto con recursos propios (con el costo del capital basado en el costo
de oportunidad) como con recursos de terceros (con un costo explícito del
capital a partir de la tasa de interés pactada). Para los fines de gestión y con-
trol, ambos costos deben ser incluidos tal como lo vimos en el apartado 2.4.
El desarrollo de un nuevo negocio demanda normalmente una inmoviliza-
ción de bienes de capital que implica una inversión en activos fijos que se
deberá sostener y mantener en el tiempo. También son necesarias la determi-
nación y la planificación de cuáles serán la estructura y composición del capi-
tal de trabajo afectado al proyecto.
Esta planificación debería ser realizada a partir de las siguientes variables:
•• Las condiciones financieras otorgadas a los clientes en la comercialización

de los productos y servicios del nuevo negocio.
•• Las condiciones en los plazos de pago, obtenidas a partir de la negociación
con los proveedores de bienes, insumos y servicios.
•• Los plazos promedio de mantenimiento de stocks de productos termina-
dos, productos en proceso, materias primas y materiales, los que surgen
de los tiempos de los ciclos productivos y los montos de capital de trabajo
destinado al capítulo bienes de cambio que son producto de la política de
inventarios de la firma, la que deviene del cumplimiento del doble objetivo
de evitar faltantes de stock, así como también excesos innecesarios del
mismo.
•• La política de caja, que determina el saldo promedio de los rubros de dis-
ponibilidades durante los períodos mensuales, la cual debe guardar estric-
ta relación con los montos de egresos mensuales proyectados por todo
concepto.

55
Los costos financieros vinculados con la inmovilización inicial del capital de

trabajo proyectado para cada una de las escalas de crecimiento en el nivel de
la actividad operativa se manifiestan con una dinámica diferente de aquellos
relacionados con la inmovilización del capital fijo en infraestructura y bienes
de capital. En este último caso, el crecimiento no es escalar, ya que el capital
fijo inmovilizado no se altera con el mismo ritmo que el capital de trabajo, y
resulta más estable el costo financiero de mantenerlo en el tiempo si la tasa
de interés no varía sustancialmente en ese plazo.
LEER CON ATENCIÓN
En este caso, hay que determinar el monto de los costos financieros
LL normales derivados de una escala y nivel estable del negocio y su com-

paración con los que surjan de la necesidad de financiar los activos
monetarios (disponibilidades, créditos por ventas) y no monetarios
(bienes de cambio, bienes de uso) en los períodos de iniciación, a los
fines de establecer la diferencia y computarla como un rubro más de
los costos de iniciación a considerar.
3.1.4. Costos resultantes de la depreciación del activo fijo de

explotación
Es habitual que los nuevos emprendimientos demanden inversión en activo
fijo. Puede ser para adquirir cierta escala de desarrollo tecnológico o para la
adquisición de una infraestructura edilicia, de equipamiento o transportes para
desarrollar las operaciones normales del negocio.
Si bien el impacto financiero y patrimonial de este componente de la inver-
sión es clave para la evaluación de la estructura de capital necesaria para
financiarla, es importante evaluar el período de depreciación de esta inversión
con vistas a su reemplazo o complementación en la continuidad del negocio.
El período de depreciación y recupero de la condición de reemplazo de esta
inversión resulta fundamental dentro del cálculo de este componente, al igual
que el método de depreciación empleado para aplicar este costo a las unida-
des u objetos de costeo correspondientes.
LEER CON ATENCIÓN
Deberá prepararse de un listado de todos los activos fijos necesarios,
LL la estimación de su valor de costo total, la determinación del perío-

do de vida útil y depreciación, del valor sujeto a depreciación y del
valor residual, para su inclusión en los costos unitarios de los nuevos
productos y servicios.

56
3.1.5. Costos de los servicios para la puesta en operación del

emprendimiento
El costo unitario normalizado determina claramente la existencia de otros
que no forman parte de este grupo, ni pueden ser gestionados como tales.
Naturalmente, los emprendimientos de nuevos negocios demandan incurrir en
una serie de servicios de la puesta en marcha formal del negocio.
En este grupo, no solo se encuadran aquellos vinculados a los servicios
profesionales y técnicos contratados para el lanzamiento del negocio sino
también todos los relacionados con las condiciones legales y fiscales reque-
ridas –en jurisdicción nacional, provincial o municipal– para hacer factible su
desarrollo en la realidad funcional de su localización y las áreas de influencia.
Entre otros, están los generados por investigación, desarrollo, capacitación,
entrenamiento, consultoría, etcétera.
LEER CON ATENCIÓN
Hay que hacer una estimación detallada y analítica de estos costos

LL que generalmente son reconocidos con más facilidad e identidad que
los mencionados anteriormente, al no permanecer ocultos debajo de
la operación y ser explícitamente reconocidos para poner una idea en
funcionamiento y dentro de un entorno concreto para su desarrollo.
3.2. Costos de investigación y desarrollo.

Particularidades
Dentro de los costos de investigación y desarrollo, se incluyen los necesarios
Es la indagación original y pla- para el desarrollo de las funciones de creación, diseño, formulación y puesta
nificada que persigue descubrir en marcha operativa de productos nuevos, además de aquellos vinculados con
nuevos conocimientos y superior
las actividades de rediseño y modificación de los productos que actualmente
comprensión de los existentes en
los terrenos científico o técnico. forman parte de la línea. Aunque en general se los reconoce como un grupo,
los costos de investigación y desarrollo (I+D) requieren ser considerarlos por
separado ya que contablemente y a los efectos de la determinación del costo
Es la aplicación concreta de los de producción pueden tener un tratamiento diferente.
logros obtenidos de la investi- Por investigación, entendemos el estudio comenzado para obtener nuevos
gación o de cualquier otro tipo conocimientos científicos y tecnológicos; en cambio, el desarrollo se entiende
de conocimiento científico, a un
como la puesta a punto de la investigación o de cualquier otro tipo de cono-
plan o diseño en particular para
la producción de materiales, pro- cimiento científico, por medio de un plan para la producción de materiales,
ductos, métodos, procesos o sis- productos, métodos, procesos o sistemas nuevos, o mejorados, antes del
temas nuevos, o sustancialmente inicio de su producción o uso comercial. Hay que tener en cuenta las activi-
mejorados, hasta que se inicia la
producción comercial. dades que, aunque relacionadas, no se encuadran dentro de las definiciones
de investigación y desarrollo, ya que estas no forman parte del análisis de los
costos de iniciación que estamos desarrollando.
En las cuentas de costos de investigación y costos de desarrollo se deben
imputar todas las erogaciones que se le puedan atribuir directamente y todas
las que puedan ser distribuidas proporcionalmente por medio de bases razo-
nables a estas actividades; se incluyen, entre otros, los siguientes costos:

57
•• Salarios, cargas sociales y otros costos de personal relacionados, siem-

pre que este personal esté implicado en las actividades de investigación
y desarrollo.
•• Costos de materiales y servicios consumidos en las actividades de inves-
tigación y desarrollo.
•• Depreciación de las propiedades, planta y equipo, en la medida en que
hayan sido usados para llevar a cabo las actividades de investigación y
desarrollo
•• Otros costos, tales como los de amortización de patentes o licencias, en
la medida en que tales activos hayan sido usados en las actividades de
investigación y desarrollo
1.
KK Clasificación de costos de investigación y desarrollo: identifique y mar-

que cuáles de las siguientes actividades generan costos de investigación,
cuáles costos de desarrollo y cuáles no se encuadran dentro de las defi-
niciones de investigación y desarrollo.
Actividades de: investigación desarrollo otras

1 Búsqueda de alternativas para productos o
procesos existentes.
2 El diseño rutinario de herramientas,
elementos de corte, moldes o troqueles.
3 El diseño, construcción y prueba de
prototipos y modelos, antes de su fabricación
industrial.
4 La evaluación de alternativas para productos
o procesos.
5 El control de calidad llevado a cabo durante
la producción comercial, incluyendo las
pruebas rutinarias de productos.
6 El diseño, construcción y funcionamiento de
una planta piloto que no tiene una dimensión
económicamente factible para la producción
comercial.
7 Búsqueda de aplicaciones para
descubrimientos de investigación u otros
conocimientos.
8 El seguimiento técnico y de ingeniería
que se realiza en las primeras fases de la
producción comercial.
9 La resolución de problemas con ocasión de
paralización durante la producción comercial.
10 Los cambios estacionales u otros que, de
manera periódica, se hagan en los productos
existentes.
11 Los esfuerzos rutinarios para refinar,
enriquecer o mejorar de cualquier otra
forma los niveles de calidad de un
producto existente.
12 Formulación y diseño de posibles nuevas

alternativas para productos o procesos.
13 Actividades dirigidas a la obtención de
nuevos conocimientos.
14 El diseño de herramientas, elementos de

corte, moldes y troqueles que supongan
nueva tecnología.

58
3.3. Períodos de iniciación y absorción

•• Período de iniciación: es el período que abarca desde el momento en que
En este período, la valuación de se inicia la nueva actividad hasta que se alcanza el ritmo normal de produc-
los productos terminados debe ción. Según Oscar Osorio (1987), el mismo concluye cuando se alcanzan
llevarse a costo normal o resul- las condiciones técnicas para producir el artículo buscado con la calidad y
tante según el criterio que se
en las condiciones previstas.
utilice, imputándose los desvíos
o mayores costos de iniciación a Como analizamos en el apartado 3.1. existen circunstancias derivadas
la Cuenta costos de iniciación, del proceso de aprendizaje de las operaciones que impactan en una inco-
integrante del rubro de Activos rrecta utilización de los insumos y en una pérdida por desperdicios que
Intangibles.
se generan a partir del avance sobre la “curva del conocimiento”. Como
resultado de este proceso se dispondrá de un total de costos derivados
de las ineficiencias –durante el período de aprendizaje– en cuanto a la
utilización de las materias primas, materiales, jornales correspondientes
a la mano de obra directa afectada a la operación y costos de estructura.
Este total tendrá que ser prorrateado en el lapso establecido como perío-
do de iniciación.
Al hacer referencia al período de aprendizaje, resulta necesario establecer
si será coincidente o no con el período de iniciación. Básicamente, este
está delimitado por el lapso en el que las operaciones alcancen el nivel
normal de actividad, mientras que el período de aprendizaje se estable-
ce en función del lapso en el que se consideran admisibles la existencia
de errores y problemas por ineficiencias en el ciclo operativo. En muchos
casos, este lapso finaliza antes de entrar en el nivel de régimen, por lo cual
es necesario establecerlo en forma independiente y sobre pautas que no
siempre coinciden en la realidad de los emprendimientos.
•• Período de absorción: es el período durante el cual se absorberá en la pro-
La posición que en los mercados ducción del mismo, el saldo previamente imputado en el período de inicia-
ocupan los nuevos productos o los ción en la cuenta costos de iniciación. La duración de este período será
modificados define la duración definido por la empresa.
de este período, y los resultados
económicos resultan afectados
por dicha absorción. El comienzo del período de absorción varía según el sistema de costos que
utiliza la empresa:
•• En los sistemas de costos históricos o resultantes, este período comienza
inmediatamente finalizado el período de iniciación. A partir de este momen-
to, el saldo que muestra la cuenta costos de iniciación comienza a acredi-
tarse por la absorción de esos importes.
•• En cambio, si el sistema de costos es predeterminado, ambos períodos
deben comenzar en el mismo momento, ya que se dijo con anterioridad
que los consumos en demasía del Período de Iniciación deben comenzar
a recuperarse a partir de la primera unidad producida. En este caso, es
necesario predeterminar el período de iniciación y la posible producción a
lograr en ambos períodos con el fin de calcular una cuota de Costos de
Iniciación a incluir dentro de los costos unitarios de los nuevos productos
o de los modificados.

59
LEER CON ATENCIÓN
Al finalizar cada mes del período de Iniciación, se deben estable-
LL cer los consumos en exceso de materia prima, la mayor cantidad de

horas hombre utilizadas y la menor absorción de carga fabril impu-
tables al aprendizaje, para debitar esos importes en la cuenta Costos
de Iniciación.
Durante el período de absorción la cuenta Costos de Iniciación se
acredita por un importe resultante de multiplicar la cuota unitaria de
Costos de Iniciación por la cantidad de unidades realmente logradas
en el mes (Rosito y García, 2004: 5)
3.4. Asignación de los costos de iniciación a las

unidades de costeo
Como vimos anteriormente, el comienzo del período de absorción varía según
el sistema de costos que utiliza la empresa; en los sistemas de costos histó-
ricos o resultantes este período comienza una vez que finaliza el período de
iniciación. A partir de este momento, el saldo acumulado de la cuenta Costos
de Iniciación comienza a asignarse a las unidades de costeo.
En cambio, si el sistema de costos es predeterminado, ambos períodos
deben comenzar en el mismo momento, ya que se dijo que los consumos en
demasía del Período de Iniciación deben comenzar a recuperarse a partir de
la primera unidad producida. Esto genera la necesidad de presupuestar la pro-
ducción para los períodos de iniciación y de absorción.
En ambos casos cuando el período de iniciación es compartido por dos o
más productos se hace necesario determinar la base de distribución de las
cargas fabriles.
3.4.1. Presupuestación de la producción para los períodos de

iniciación y absorción
Cuando trabajamos con un sistema de costos predeterminados se exige la pre-
supuestación de los niveles de producción durante los meses que se estima
durará el período de iniciación. Como lo analizamos en los puntos anteriores,
los volúmenes de producción esperados son menores que los considerados
normales, por el esfuerzo de adaptación a los nuevos procesos por parte de
los sectores involucrados.
El nivel de actividad debe establecerse teniendo en consideración la utilización
de los recursos, sean el tiempo de trabajo o la productividad técnica que se entien-
den los sectores alcanzarán hasta lograr llegar al régimen definido como normal.
Dado que ambos períodos comienzan juntos, la producción del período de
iniciación coincidirá con la primera etapa del período de absorción, es decir
durante ese período la producción será menor a la normal. A partir de la fina-
lización del período de iniciación, la producción para los meses restantes del
período de absorción será la producción normal mensual.

60
3.4.2. Utilización de módulos de aplicación para la asignación de

los costos de iniciación a las unidades producidas
Cuando nos encontramos con empresas que elaboran y comercializan dos o
más productos que generan costos de iniciación diferentes es lógico que los
mismos sean imputados a los costos unitarios en forma diferenciada.
Vemos entonces la necesidad de utilizar módulos de aplicación para el
Los módulos de aplicación
conjunto de los costos de iniciación, al no ser posible utilizar el recurso de
permiten asignar razonablemente dividirlos por la cantidad de unidades previstas de producir en el período de
la totalidad de los importes incu- absorción ya que la cuota de costos de iniciación unitaria no puede ser igual
rridos en exceso a los costos uni- para todos los productos.
tarios de los nuevos productos.
Rosito y García en el trabajo “Tratamiento de los Costos de Iniciación” cita-
do anteriormente proponen los siguientes pasos para asignar los costos de
iniciación a partir de la utilización de módulos:
•• Expresar el volumen de producción de cada producto para el período de

absorción en una unidad homogénea (unidad del módulo de aplicación).
•• Relacionar la totalidad de los costos de iniciación previstos con el volumen
reexpresado.
•• En la búsqueda de una mayor precisión en la determinación de la cuota
unitaria para cada producto, agrupar los costos de iniciación por naturale-
za (materia prima, mano de obra directa y carga fabril) y calcular una cuota
unitaria.
•• Asignar la cuota unitaria a cada nuevo producto acorde con la cantidad de
unidades del módulo elegido.
•• El importe obtenido se convierte en la cuota de costos de iniciación que
debe absorber cada unidad de los nuevos productos.
3.4.3. Proceso para determinar costos de iniciación unitarios

En el informe Nº 8 de la comisión de estudios de costos del CPCECABA se
enumeran y ejemplifican los pasos por seguir para la determinación de los
costos de iniciación unitarios:
1. Determinar el volumen de la producción normal (mensual, semestral, anual,

etc.) de cada artículo.
2. Determinar el costo normal de cada artículo.
3. Establecer el período de absorción.
4. Estimar la producción de este período citado en el punto anterior.
5. Estimar la producción durante el período de iniciación.
6. Calcular los costos de este período de iniciación.
7. Determinar los costos de iniciación unitarios.
8. Determinar el valor económico del desperdicio o subproducto.
Vamos a reconocer estos pasos a través de un ejemplo de una empresa
xx monoproductora que utiliza sistema de costos predeterminados. Con-

sideremos uno de los meses del período de iniciación. Obtenemos la
siguiente información de la empresa:

61
• Producción normal mensual: 20.000 unidades.

• Costo unitario normal: $/unidad 15,00.
• Duración del período de iniciación: 6 meses.
• Producción estimada durante el período de iniciación: 60.000 uni-
dades.
• Término de absorción de los costos de iniciación proyectados: 3
años.
• Estimación global del costo de iniciación: $528.000.
Costo de iniciación unitario: $528.000 / (60.000 + 600.000) unid. =
$/unidad 0,80.
• La producción real del mes analizado es de 5.000 unidades
• Los costos totales reales de dicho período mensual son, $110.000.
El esquema contable relacionado con el cálculo es el siguiente:

a. El costo unitario normal del producto es $/unidad 15,00.
b. El costo de iniciación unitario es de $/unidad 0,80.
c. El costo total, incluyendo el costo de iniciación durante el período
de absorción es de $/unidad 15,80.
d. En este período mensual analizado se fabrican 5.000 unidades. El
valor activado en bienes de cambio debe ser $79.000, equivalente a
5.000 unidades a $/unidad 15,80
e. La diferencia existente entre el valor activado en bienes de cambio y
el cargo real de ese mes ($110.000) más el monto por absorber por
concepto de costos de iniciación ($4.000 equivalentes a $/unidad
0.80 por 5.000 unidades) debe segregarse.
f. El monto en este caso será de $35.000, diferencia entre el costo
de $114.000 ($110.000 de costos reales más $4.000 por costos de
iniciación a absorber) y el costo total teórico de $79.000 (5.000
unidades a $/unidad 15,80).
g. Esta diferencia de $35.000 en vez de imputarse a resultados como
una variación operacional debe activarse en una cuenta del Rubro
“activos intangibles”, denominada “costos de iniciación”.
h. A la cuenta costos de iniciación se le debitan los cargos generados de
la manera descripta, como diferencia entre el valor “normalizado” de
la producción y se le acreditan cuotas mensuales correspondientes al
costo de iniciación absorbido por la producción realizada, surgido
de multiplicar el valor unitario determinado por la cantidad efecti-
vamente elaborada.
i. La cuenta costos de iniciación tiene saldo deudor durante el período
de absorción hasta que el mismo se anule al compensarse. Si se gene-
rase una diferencia entre el monto cargado por los mayores costos de
iniciación y el acreditado por la absorción periódica, al fin del perío-
do establecido, dicho saldo debe imputarse a resultados, implicando
una pérdida o ganancia por la diferencia.
2.
KK Caso El Lanzamiento
Lea primero la descripción del caso y luego resuelva la actividad.
Objeto: Cálculo de la cuota de costos de iniciación unitaria de los nue-
vos productos.

62
La empresa decide lanzar un nuevo producto al mercado cuyo costo

normal es el que sigue:
Materia prima: 1 kg. x $60 $60,00

Mano de obra directa: 2 horas hombre x $11 $22,00
Carga fabril 100 % s MOD $22,00
Total $104,00
La información sobre los posibles consumos en exceso durante el perío-

do de iniciación se presupuesta en:
Materia prima $74.000

Mano de obra directa $17.200
Carga fabril $66.000
Total $157.200
El período de absorción (que incluye el período de iniciación) es de dos

años.
La producción normal esperada es de 6.000 unidades mensuales que se
espera lograr a partir del 5° mes.
La estimación sobre niveles de producción es:
Mes 1 1.500 unidades

Mes 5 al mes 24 120.000 unidades
Datos reales sobre la producción del mes 1:
Producción mes 1 1.200 unidades

Carga fabril $50.000
Total $165.000
Responda las siguientes cuestiones:

a. ¿Qué meses se incluyen en el período de iniciación?
b. ¿Cuál es la cuota de costos de iniciación que tiene soportar el nuevo
producto?
c. ¿Cuál es el costo predeterminado del nuevo producto durante todo
el período de absorción?
d. Teniendo en cuenta los datos reales del mes 1, ¿cuál es el importe
que debe activarse en la cuenta “costos de iniciación”?
e. Finalizado el período de absorción, ¿cuál será el costo unitario?
3.5. Tratamiento contable de los costos de iniciación

En el tratamiento contable de los costos de iniciación hay dos posibilidades:
una es imputarlos a resultados en el período de su devengamiento y otra es
activarlos dentro del rubro Activos Intangibles hasta el lanzamiento del nuevo

63
producto o conclusión del período de iniciación. En este caso, posteriormente

hay dos alternativas: una imputación directa a resultados a través de algún
método de amortización relacionado con la naturaleza de esos costos o com-
putarlos dentro del costo de producción a través de un módulo de aplicación
relacionado con el tiempo o las unidades fabricadas o vendidas, tal cual es la
propuesta analizada en esta unidad.
3.5.1. Tratamiento contable según las normas contables

profesionales
El estudio de los aspectos contables según las normas de aplicación vigentes
en la República Argentina es un punto necesario dentro del análisis de los cos-
tos de iniciación. Analizaremos la inclusión de estos costos como componente
del Activo dentro del rubro “Activos Intangibles” de acuerdo con las Normas
Contables Profesionales vigentes (Resoluciones Técnicas de la Federación
Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas).
R.T. N° 17 punto 5.13: esta resolución técnica fija condiciones para que
los costos de iniciación puedan ser reconocidos como activos:
a) que pueda demostrarse su capacidad para generar beneficios económicos

futuros;
b) que su costo pueda determinarse sobre bases confiables.
Aun cumpliendo estas condiciones, la resolución solo permite reconocer como

activos intangibles a las erogaciones que respondan a:
a) costos para lograr la constitución de un nuevo ente y darle existencia legal

(costos de organización);
b) costos en que un nuevo ente o un ente existente deban incurrir en forma
previa al inicio de una nueva actividad u operación (costos preoperativos),
siempre que:
1. Sean costos directos atribuibles a la nueva actividad u operación y clara-

mente incrementales respecto de los costos del ente si la nueva actividad
u operación no se hubiera desarrollado;
2. No corresponda incluir las erogaciones efectuadas como un componente
del costo de los bienes de uso.
Este punto “b” es el caso de los costos de iniciación, pero la norma excluye
algunos de ellos, como por ejemplo:
•• Costos de investigaciones efectuadas con el propósito de obtener nuevos

conocimientos científicos y técnicos o inteligencia;
•• Costos de publicidad, promoción y reubicación o reorganización de una
empresa.
La norma vigente es clara en la sección 5.13.2 de la RT 17 de la FACPCE al
establecer que la “medición contable se efectuará al costo original menos
la depreciación acumulada”.
La depreciación se asignará a los períodos de la vida útil del bien sobre
una base sistemática que considere la forma en que se consumen los

64
beneficios producidos por el activo. Si esto no fuese posible se aplicará el

método de la línea recta.
PARA AMPLIAR
Para ampliar estos conceptos, en la página de la FACPCE, <http://
AA www.facpce.org.ar:8080/infopro/categorias.php?categoria=3> están
todas las Resoluciones Técnicas. En la RT 17 sección 5.13 puede
leer todo lo relacionado con el tratamiento contable de los costos de
iniciación.
Costos de investigación y desarrollo

Analizando la norma contable, vemos que quedan excluidos los costos de
investigación. Se asume que existe incertidumbre en relación con los benefi-
cios que se pueden obtener en el futuro de los costos de investigación, por
lo tanto los dichos costos se llevan a resultado como gasto del período en el
que han sido incurridos.
Los costos de desarrollo de un proyecto deben ser reconocidos como acti-
vos cuando cumplen las siguientes condiciones:
•• El producto o proceso está claramente definido y el costo aplicable al

mismo puede ser identificado por separado y medido con fiabilidad.
•• Puede ser demostrada la viabilidad técnica del producto o proceso.
•• La empresa tiene intención de producir y comercializar o utilizar el produc-
to o proceso.
•• Puede ser demostrada la existencia de un mercado para el producto o pro-
ceso, o bien su utilidad en la producción, en caso de que vaya a ser usado
internamente y no comercializado.
•• Existen los medios adecuados, o bien está garantizada su disponibilidad,
para completar el proyecto, así como para vender o utilizar el producto o
proceso resultante.
Los costos de desarrollo de un proyecto que hayan sido reconocidos como

activos no deben exceder el valor que sea probable recuperar a través de los
futuros beneficios.
3.6. Los costos de iniciación en el área comercial.

Características y tratamiento contable
Así como se incrementan los costos de producción en el período de iniciación,
sucede lo mismo en el área comercial. El lanzamiento de nuevos productos
implica un esfuerzo significativo de venta para imponerlos en el mercado, lo
que conlleva esfuerzos comerciales adicionales que se traducen en mayores
costos.

65
LEER CON ATENCIÓN
Es necesario hacer también un análisis del área comercial, con el fin
LL de que los resultados mensuales reflejen en forma razonable ese mayor

esfuerzo, y no imputar en los meses del período de iniciación la tota-
lidad de los cargos que se incurren por el mayor esfuerzo comercial.
La propuesta de tratamiento de los mayores gastos comerciales en el período

de iniciación tiene puntos similares a los de los costos de producción aunque
los criterios para la absorción de los mismos difieren de los productivos.
En el área comercial, también hay que definir un período de iniciación, lapso
durante el cual los nuevos productos se instalan en el mercado y que genera
erogaciones adicionales a la actividad comercial normal que se difieren, y un
período de absorción de esas erogaciones, lo que obliga a predeterminar esas
mayores erogaciones y a definir criterios lógicos de absorción de los mismos.
Vamos a analizar el tema a través de desarrollo de un ejemplo presen-
xx tado por Rosito E. y García, D. (2004) en “Tratamiento de los Costos

de Iniciación”.
Es el caso de una empresa que lanza al mercado una línea de productos
y que ha realizado las siguientes estimaciones:
Nivel de ventas normales de la nueva línea: $100.000 mensuales.
Para alcanzar ese nivel de ventas, se ha montado una estructura comer-
cial cuyo costo es de $/mes 20.000.
Se fija el período de iniciación en 4 meses, es decir, se entiende que
lograr los niveles de ventas normales llevará ese lapso. Se determina el
período de absorción en 24 meses.
Durante el período de iniciación comercial, las ventas estimadas son:
Mes 1 $10.000
Mes 2 $20.000
Mes 3 $50.000
Mes 4 $80.000
Por otra parte, las ventas previstas para el período de absorción son las
que siguen:
Mes 1 $10.000
Mes 2 $20.000
Mes 3 $50.000
Mes 4 $80.000
Mes 5 al 24 $ 2.000.000
Total $ 2.160.000
Dado que la estructura comercial está planeada para una venta mensual
de $100.000, en los meses de la iniciación hay una menor utilización
de esa estructura que genera una subabsorción de gastos comerciales
por la menor venta.

66
Esa subabsorción de la estructura comercial debida al período de ini-

ciación se convierte en los gastos comerciales en demasía que no deben
ser cancelados contra los resultados de estos meses, sino que los mismos
deben diferirse y luego absorberse una porción de ellos en relación con
las ventas de cada mes.
Con base en la información anterior, los montos sin absorber durante
los 4 meses son:
Mes 1 90% de $ 20.000 $ 18.000

Mes 2 80% de $ 20.000 $ 16.000
Mes 3 50% de $ 20.000 $ 10.000
Mes 4 20% de $ 20.000 $ 4.000
Total $ 48.000
Estableciendo la relación costos de estructura comerciales sin absorber

respecto del total de ventas en el período de absorción, tenemos:
$48.000 / $2.160.000 = 2,2 %
Esta relación muestra que todos los meses del período de absorción se
van a absorber 2,2 % de los gastos de iniciación comerciales diferidos
durante los 4 meses del período de iniciación.
Dado que lo anterior también ha sido una estimación antes de vender la
primera unidad de la nueva línea, cerremos el ejemplo suponiendo que
transcurrido el mes 1 de la iniciación las ventas reales fueron de $5.000
en lugar de los $10.000 estimados.
El monto de ventas del mes 1 implica que quedó sin absorber el 95% de
los gastos de estructura, lo que hace que el importe a diferir en este mes
sea $19.000 (el 95% de $20.000). Por el otro lado, la venta de $5.000
significa que en este período se absorbe el 2,2% de esos $5.000, o sea
que la cuenta gastos de iniciación comerciales se debita por $19.000 y
se acredita por $110 contra gastos comerciales.
El corolario de lo anterior es que en lugar de cancelar contra Resultados
del mes, los $20.000 de la estructura comercial se muestran en los mis-
mos $110, que es el importe que se absorbe de los gastos de iniciación
en relación con las ventas del mes.

67
Sistemas de información para la toma de

decisiones
Objetivos
•• Introducir en el amplio concepto de gestión.

•• Explicar la importancia de contar con un sistema de información adecuado
a las características y necesidades del ente.
•• Reconocer la utilidad del sistema de información contable tanto para ter-
ceros como para uso gerencial.
•• Analizar los tipos de decisiones que deben tomar los mandos de la organi-
zación en sus distintos niveles, haciendo hincapié en las decisiones estra-
tégicas, tácticas y operativas relacionándolas con el corto y largo plazo.
•• Presentar distintos modelos de informes para la dirección teniendo en
cuenta el tipo de decisión que se debe tomar y las posibilidades que el
sistema de información nos brinda.
•• Apropiarse de estos conceptos de base para la generación de informes
que será necesario aplicar en las próximas unidades, referidos fundamen-
talmente a las decisiones de corto plazo, primero, y a las de largo plazo en
las últimas unidades de la asignatura.
Introducción
En esta unidad, vamos a hacer referencia al concepto de gestión entendiendo
por tal el llevar a cabo las actividades de dirección, gerenciamiento y admi-
nistración de un ente. Esto implica llevar adelante las cuatro funciones de la
administración:
•• Planificación
•• Organización
•• Dirección
•• Control

68
PARA REFLEXIONAR
El objetivo de la gestión en las unidades económicas es asegurar que
PP los recursos necesarios para alcanzar las metas planeadas sean obte-
nidos y utilizados en forma efectiva y eficiente, con la finalidad de
maximizar las utilidades de la empresa. Los aspectos esenciales de la
gestión son tres: el planeamiento, la operación y el control.
La toma de decisión se encuentra en las cuatro funciones de la gestión. En

líneas generales, es una elección consciente entre dos o más alternativas o
vías de acción. Con el fin de reducir el riesgo que supone la toma de cualquier
decisión los mandos deben contar con sistemas de información satisfactorios.
Cuando hablamos de información no nos referimos a grupos individuales
de datos que por sí solos son insuficientes para tomar una decisión, los datos
deben estar combinados para que sean información, es decir, deben tener
suficiente significado para tomar una decisión.
4.1. Sistemas de información

Un sistema de información gerencial está compuesto por una serie de subsiste-
El objetivo de un sistema de
mas relacionados, para proveer la mejor información que apoye las operaciones,
información es transformar la administración y las funciones de toma de decisiones en una empresa. En
datos en información útil para la la actualidad, el sistema utiliza equipos de computación y software especiali-
toma de decisiones de cualquier zado, procedimientos, manuales, modelos para el análisis, la planificación, el
naturaleza.
control y la toma de decisiones, además de bases de datos.
Estos sistemas de información gerencial son una necesidad hoy en día ya
que las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales deben ser
analizados, de tal manera que se pueda encontrar información relevante para
tomar diferentes cursos de acción.
Las principales funciones de un sistema de información gerencial son:
•• Generar informes, tales como estados contables, flujos de fondos, inven-

tarios, etc., que surgen de la contabilidad.
•• Brindar apoyo a las cuestiones de interés para la dirección de la empresa,
tales como la conveniencia o no de financiarse con capital propio o de ter-
ceros para aumentar la rentabilidad.
•• Servir de soporte para la toma de decisiones, acompañado por modelos
cuantitativos.
Dentro del sistema de información gerencial, el subsistema de contabilidad

es el más importante elemento de información cuantitativa. A través del pro-
cesamiento de los datos relativos a las transacciones financieras suministra:
•• Informes para usuarios externos relacionados con el ente (estados conta-

bles): en este caso nos referimos a la contabilidad patrimonial, tradicional
o financiera.
•• Informes para usuarios internos, destinados a sus conductores, para ser
utilizados en el planeamiento y control de las operaciones corrientes, de

69
las operaciones futuras y para la toma de decisiones no rutinarias; acá

hablamos de la contabilidad de gestión, gerencial, analítica o de dirección.
En sentido amplio, el sistema contable comprende un conjunto de disciplinas

que incluyen la auditoría, los impuestos, el análisis de los estados contables,
la contabilidad patrimonial, la contabilidad de gestión, la contabilidad de cos-
tos y el planeamiento financiero.
4.1.1. La contabilidad como fuente de información

Aunque exista información de origen extracontable, el sistema contable de
las empresas es el que debería satisfacer las necesidades informativas para
uso externo y las requeridas por la dirección en el proceso decisorio, con
la finalidad de alcanzar los objetivos que se propone. La contabilidad, en
su condición de servicio, solo se justifica en la medida en que constituya el
método más efectivo, eficiente y económico para irrigar de información todos
los sectores de la empresa. Informar hacia adentro, invadir el campo de las
funciones trascendentes de la administración es uno de los fines de la con-
tabilidad, independientemente de las necesidades de información para uso
externo. En procura de cumplir con esa finalidad, se dirigen los esfuerzos
tendientes a integrar en uno solo el sistema que satisfaga los requerimientos
de la contabilidad patrimonial al mismo tiempo que los de la contabilidad para
la gerencia incorporando técnicas que posibiliten la obtención de un mayor
caudal informativo para la mejor toma de decisiones de la empresa.
No podemos marcar una línea divisoria entre el servicio contable necesa-
rio para los fines directivos y el destinado a informar a personas ajenas a la
conducción. Ambos son en muchos aspectos complementarios, pero difieren
fundamentalmente en la naturaleza de la información que suministran, la cla-
sificación que adoptan y la frecuencia con que emiten los informes.
Los informes destinados a terceros, los estados contables, se expiden
generalmente a intervalos anuales. Estos informes dan a conocer los resulta-
dos obtenidos en el período, la composición y el valor de bienes y deudas en
un determinado momento y permite conocer el patrimonio con que se hará fren-
te a los compromisos. En ellos, se exhiben totales compilados de una masa
de datos llevados analíticamente en registros que constituyen la contabilidad
financiera. Los informes destinados a la dirección también reúnen totales sig-
nificativos extraídos de los renglones detallados en los registros contables,
pero no se limitan a aquellos requeridos por los informes anuales. No es des-
echable la información exhibida por un cuadro de resultados que muestra una
pérdida importante sufrida en el ejercicio; pero lo que hubiera resultado ver-
daderamente útil a la dirección era la presentación con mayor frecuencia de
informes contables que indicaran la tendencia de ese resultado desfavorable,
con lo que hubiera posibilitado la adopción de medidas dirigidas a neutralizar
las causas que originaron el quebranto.

70
LEER CON ATENCIÓN
El mismo sistema contable es el que debe proporcionar tanto la infor-
LL mación requerida por los usuarios externos, como la necesaria para

la toma de decisiones de la dirección. Cuando se diseña el sistema,
deben tenerse en cuenta principalmente las necesidades de la gerencia,
ya que es esta la que exige el mayor caudal informativo y a intervalos
más frecuentes; y en segundo lugar, de acuerdo con las necesidades de
información requerida para uso externo por las normas contables de
información financiera, si es necesario, su adaptación para cubrir tam-
bién ese otro aspecto informativo. Es habitual la complementación de
los datos suministrados por los registros contables, con otros informes
económicos y comerciales de procedencia ajena al sistema normal de
contabilidad. Este proceso de reelaboración y complementación de
la información suministrada por la contabilidad tradicional se debe
fundamentalmente a que los datos verificables en que debe apoyarse
para informar sobre la situación financiera son de carácter histórico,
de manera que los costos de origen o adquisición solo representan una
base para la predicción de los costos futuros en que se espera incurrir
durante la vigencia de una propuesta. Otros costos que tampoco apa-
recen en los registros contables, tales como los costos incrementales,
los costos imputados y los costos de oportunidad, son pertinentes y
deben utilizarse para cuantificar las distintas alternativas en el proceso
decisorio. La anexión de estas ramificaciones, relacionadas con costos,
como asimismo la incorporación del sistema presupuestario, permiten
la emisión de informes relacionados con datos significativos que dan a
la dirección una visión panorámica de los resultados financieros; infor-
mes por centros de responsabilidad para que se pueda conocer a qué
responsable o a qué hecho específico se deben atribuir las variaciones,
posibilitando en general que las mismas registraciones se conviertan en
un mecanismo de motivación, planeamiento y control, suministran-
do una herramienta imprescindible para alcanzar los objetivos fijados,
operando con la mayor efectividad y logrando que la obtención y el
empleo de los recursos se realice con la máxima eficiencia.
4.1.2. La contabilidad de gestión

Este campo de la contabilidad elabora información vinculada con el futuro,
destinada a quienes dirigen la empresa. Se enfoca en brindar información
para el planeamiento y el control, funciones donde se toman las decisiones
más importantes.
López Couceiro (2006) en “La gestión de las unidades económicas” define:
CC
La contabilidad de gestión es el proceso de identificación, medición, actuación,
análisis, preparación, interpretación y comunicación de la información financie-
ra útil para planear, evaluar, decidir y controlar las operaciones de una organiza-
ción. Tiene por finalidad proveer información económica relevante, útil y oportu-
na a los responsables de la gestión en sus distintos niveles jerárquicos.

71
4.1.3. La contabilidad de costos en la contabilidad de gestión

La contabilidad de costos es un subsistema de información enfocado a la
medición de los costos totales y unitarios de los bienes, de los servicios o
de cualquier actividad del ente. Hace referencia a diversos métodos para la
reorganización, clasificación, distribución, agregación e información sobre los
costos reales y su comparación con los costos estándares. La existencia de
informaciones temporalmente distintas, históricas y predictivas, permite dife-
renciar dos ramas, a saber: la contabilidad de costos tradicional y la contabili-
dad de costos para la gestión que estamos desarrollando en esta asignatura.
En el primer campo –contabilidad de costos tradicional– la determinación
del costo unitario de fabricar un producto o de prestar un servicio es necesa-
ria para fijar el precio de venta o los honorarios de un servicio. Asimismo, los
costos de fabricación de un producto necesitan ser conocidos para valuar los
inventarios y preparar los estados contables. El sistema tradicional de conta-
bilidad de costos es comprensivo del costeo por órdenes, por procesos, están-
dares, por absorción y directo o variable, comprende los temas que ya se han
visto en la asignatura Costos I. En cambio, la contabilidad de costos no tra-
dicional para la gestión enfoca, entre otras, los siguientes temas: el análisis
costo-utilidad-volumen; el modelo de costeo directo o variable y la adopción
de decisiones; el sistema y la gestión presupuestaria; el planeamiento y el
control, el costeo y la gestión basada en actividades, el costeo objetivo, etc.,
temas que estamos estudiando en esta asignatura.
LECTURA OBLIGATORIA
López Couceiro (2006), “La gestión en las unidades económicas”
OO en: Giménez (Coord.), Decisiones en la gestión de costos para crear

valor, Errepar, Buenos Aires, pp. 1-8.
4.2. Control de gestión

El control de gestión: E. López Couseiro define al control de gestión como un
proceso mediante el cual la dirección de un ente procura asegurarse que sus
actividades se ajusten a lo planeado, de acuerdo a las metas fijadas y a las
políticas establecidas.
La expresión “control de gestión” está identificada con la necesidad de con-
ducir la empresa y no con la de llevar a cabo inspecciones o fiscalizaciones. Está
relacionada con el “management” la función de administración, de dirección.
El control de la gestión es función puramente gerencial, y por ello, todas las
decisiones gerenciales implican para la empresa la elección de los caminos por
tomar, a efectos del cumplimiento de los objetivos para los cuales fue creada.
R. Anthony (1965) entiende a la planificación y el control como un todo a
ciertos niveles, aunque distingue entre:
•• Planificación estratégica.
•• Control de gestión.
•• Control operativo.

72
Este autor, en lo que llama control de gestión, incluye la planificación que prac-
tican los mandos intermedios y el control de dicha planificación. Asimismo,
en lo que denomina control operativo engloba la planificación y el control de
actividades concretas, es decir, asegurarse de que las tareas específicas se
hacen eficaz y eficientemente.
Para este autor, el control de gestión comprende la formulación de presu-
puestos, la planificación a nivel de las distintas jerarquías de dirección, los
programas de publicidad, las decisiones sobre proyectos de investigación y
desarrollo, las decisiones sobre reorganización de la fábrica, las medidas,
valoración y mejora de los rendimientos de los mandos, etcétera.
En cambio, en el control operativo incluye el control de inventarios, el con-
trol de la publicidad el control de la cantidad de crédito, el control de inventa-
rios, la programación de la producción, la medida, valoración y mejora de la
eficacia de los trabajadores, etcétera.
Una de las responsabilidades de quien ejerce el control de gestión es plani-
ficar el sistema de información; aportar al desarrollo de su estructura y lograr
que el sistema de información funcione.
PARA REFLEXIONAR
El sistema de control de gestión necesita de un sistema de información
PP basado en la elección de indicadores destinados a ayudar a los diferen-

tes niveles de decisión a coordinar sus acciones, con el fin de alcanzar
los objetivos de mantenimiento, realización y evolución establecidos
con diferentes términos.
4.2.1. Implementación de un sistema de control de gestión

La implementación de un sistema de control de gestión en la organización
debe partir de algunas premisas básicas. E. López Couseiro menciona las
siguientes:
1) Debe tener como punto de partida los objetivos fijados por el planeamiento
estratégico sobre la base de un diagnóstico integral de la empresa y del
entorno;
2) los objetivos fijados deben cuantificarse mediante programas y
presupuestos;
3) la organización debe estructurarse teniendo en cuenta cuáles son las acti-
vidades requeridas para cumplimentar los objetivos, descentralizándose,
definiendo centros de responsabilidad y estableciendo normas de autoridad
y responsabilidad;
4) deben implementarse procedimientos para medir la actividad desarrollada,
cuantificando los resultados reales;
5) deben compararse los resultados reales con los cuantificados en progra-
mas y presupuestos, determinando los desvíos o diferencias;
6) deben analizarse las causas generadoras de los desvíos y delimitar las
eventuales responsabilidades;
7) por último, deben definirse e implementarse medidas correctivas.

73
Como vemos, el control de gestión apunta concretamente a lograr que las

acciones se ajusten a los objetivos estratégicos fijados y, en la medida en que
se produzcan desvíos, formular las correcciones necesarias para lograr que se
alcancen las metas propuestas.
LECTURA RECOMENDADA
RR
López Couceiro (2006), “El control de la gestión empresaria “ en: Giménez (Coord.),
Decisiones en la gestión de costos para crear valor, Errepar, Buenos Aires, pp. 20-26.
4.2.2. Distintos tipos de decisiones gerenciales en cuanto a su

alcance
Existen tres tipos de decisiones gerenciales en cuanto a su alcance:
a) Decisiones estratégicas:
Definen los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa: objetivos
económicos; rentabilidad para los accionistas, políticas de inversión y de
financiamiento, etc., objetivos sociales, como políticas de personal, los
clientes y la comunidad, objetivos comerciales, relacionados con la activi-
dad de la empresa, el mercado elegido al cual se destinaran los productos,
etc. Evidentemente, estas decisiones implican políticas de largo plazo y sus
alcances condicionan todas las decisiones gerenciales que deban tomarse
posteriormente.
PARA REFLEXIONAR
La viabilidad del negocio y, por ende, la creación de la empresa, esta-
PP rán sustentadas sobre mediciones financieras relativas a la planifica-

ción de ingresos y costos a largo plazo.
Son decisiones independientes solo limitadas por la disposición de recur-

sos a los que podrá acceder la empresa; además, son centralizadas debido
a que se toman en el máximo nivel de dirección que es el que cuenta con
la visión total del negocio en cuanto a espacio y tiempo (horizonte de la
planificación).
b) Decisiones organizativas o estructurales:

Son decisiones “tácticas” tomadas sobre la base de las decisiones estra-
tégicas, los recursos adecuados, necesarios para llevar a cabo los objeti-
vos establecidos por dichas decisiones. Una vez definidos esos recursos,
se establecerán las pautas para su adquisición y desarrollo. Como es fácil
deducir, este tipo de decisiones tiene las limitaciones impuestas por las
mediciones financieras utilizadas para determinar la viabilidad del negocio
en cuanto a las causales de costos de la actividad (estructura de personal

74
y equipamiento, canales de distribución, estructura edilicia, etcétera). Son

también decisiones de largo plazo ya que se toman en función de los obje-
tivos estratégicos.
c) Decisiones operativas:
Son las decisiones que se toman para llevar a cabo los objetivos estraté-
gicos mediante los recursos elegidos en las decisiones estructurales. Sus
funciones principales se refieren a adquirir, transformar, vender, adminis-
trar, etc., estableciendo, además, los presupuestos individuales por acti-
vidad y luego el integrado para toda la empresa, traduciendo en valores
monetarios las expectativas en cuanto a las operaciones previstas por
las decisiones estratégicas y, por lo tanto, los objetivos económicos de la
empresa. En este caso son decisiones de corto plazo.
El Control de Gestión es realimen-
tado continuamente en función
de las decisiones operativas y, en 4.3. Decisiones de corto y largo plazo
plazos mayores, por las decisio-
nes estructurales o estratégicas. Las decisiones gerenciales, en cualquier tipo de actividad o circunstancia,
implican un proceso racional de comparación de alternativas, a efectos de
elegir aquella que sea más adecuada para la consecución del objetivo que
motiva la necesidad de decidir.
Para elegir la alternativa correcta siempre es necesario contar con la mayor
cantidad de información posible, no solo desde el punto de vista cuantitativo,
sino también desde el cualitativo. Se necesita una fuente de información que
reste incertidumbre al proceso decisorio. Esa fuente está representada por el
sistema de información de la empresa.
LEER CON ATENCIÓN
Los sistemas de información de una empresa pueden estar sustenta-

LL dos por mediciones de distinto tipo, de acuerdo con lo requerido por
sus necesidades internas, relativas a su envergadura, tipo de actividad,
posición en el mercado, tipo de estructura operativa (centralizada o
descentralizada), etc. Dichas mediciones podrán ser financieras o no
financieras.
Las mediciones financieras son aquellas que están representadas por estados
valorizados en moneda, entre los cuales podemos encontrar los estados patri-
moniales y de resultados, los informes de costos, las estadísticas de ventas,
los rankings de productos, etc. Las mediciones no financieras son las que se
enfocan hacia el análisis de los rendimientos operativos, a efectos de conocer
cuáles son las tendencias de determinados indicadores no monetarios que
son causales de variaciones en el cumplimiento de los objetivos propuestos:
productividad, utilización de planta, estadísticas de calidad, aprovechamiento
de instalaciones, capacitación del personal, etcétera.

75
4.3.1. Las decisiones de corto plazo

Las decisiones de corto plazo se basan puramente en las operaciones.
Definiremos el corto plazo como aquel período para el cual no se producirán
variaciones en la estructura de la empresa en lo referido a su capacidad prác-
tica de producción y almacenamiento, incluyendo en esta definición la mano
de obra y el equipamiento.
LEER CON ATENCIÓN
El corto plazo es el lapso en que los cambios que se verificarán en
LL los niveles de producción no estarán acompañados por cambios en

los factores productivos utilizados. En estos casos, por lo tanto, las
decisiones se focalizarán en optimizar el margen de contribución que
puedan aportar los distintos productos en las operaciones posibles.
Entre las principales decisiones a corto plazo encontramos las siguientes:
•• Mezcla de ventas de productos.

•• Tercerización de la producción, la logística y la comercialización.
•• Optimización de la mezcla productiva.
•• Cambio de proveedor de materias primas o insumos.
•• Planificación de resultados.
•• Aprovechamiento de la capacidad ociosa.
•• Determinación de precios de venta de corto plazo.
4.3.2. Las decisiones de largo plazo

Las decisiones de largo plazo son las que abarcan un período extenso en el
que pueden variar las cantidades de todos los factores productivos, pudiendo
modificar no solo los niveles de actividad sino también la escala productiva
de la planta.
Estas decisiones están relacionadas con la capacidad, por ejemplo, de
construir una nueva planta o ampliar una existente; o con los productos, por
ejemplo cuando la empresa amplía, modifica o elimina líneas de productos o
crea líneas nuevas.
En el caso de una empresa que tiene una demanda creciente de sus pro-
ductos puede tomar decisiones de corto plazo como contratar personal tem-
porario o implementar horas extras para aumentar la producción; en cambio,
si la demanda es sostenida requiere decisiones de largo plazo para ampliar
los factores de producción, como ampliar la dotación de recursos humanos,
ampliar la planta, incorporar nueva tecnología, etc. Vemos que en el corto
plazo es muy difícil alterar significativamente la cantidad y la calidad de los
factores que se utilizan en la producción, en cambio en el largo plazo, tenien-
do en cuenta la estrategia de la empresa se pueden hacer transformaciones
estructurales necesarias para modificar estos factores.

76
PARA REFLEXIONAR
Las decisiones de largo plazo son estratégicas, involucran temas tales
PP como la fijación de las políticas de personal, financieras, comercia-

les y de I + D, lanzamiento de nuevos productos, desarrollo de pro-
ductos, desarrollo de mercados, diversificaciones tales como integra-
ciones verticales u horizontales, diversificaciones concéntricas o por
conglomerado.
Estas decisiones estratégicas requieren inversiones que se realizan sobre la

base de una planificación de largo plazo, en función a determinadas expectati-
La diferencia fundamental entre
las decisiones operativas y las vas cuyos resultados positivos esperados no se podrían generar con la escala
estratégicas radica en que, en productiva actual de la empresa.
estas últimas, se incluye la posi- Una vez tomada la decisión estratégica sobre la base de esas expectativas,
bilidad de variaciones en la esca-
originadas en el contexto exterior a la empresa (mercado, políticas macroeco-
la y los niveles de producción, lo
que torna imprescindible no solo nómicas, etc.), el tema pasa a ser considerado por el nivel organizativo para
la utilización de los costos varia- determinar la factibilidad o limitaciones con que la empresa pueda hacer fren-
bles en las decisiones, sino tam- te a la estrategia que piensa adoptar, en función de los recursos de que dis-
bién la de los costos fijos.
ponga o la capacidad de su obtención. Ejemplos de decisiones de largo plazo:
•• Sobre el aumento de la capacidad de producción.

•• El desarrollo de nuevos productos.
•• Reemplazo o incorporación de equipamiento.
•• La instalación de planta nueva.
•• Compra de empresas
•• Fusiones con competidores, clientes o proveedores.
•• Desarrollo de nuevos mercados en el exterior
•• Comprar o alquilar locales propios.
•• Asociaciones estratégicas en negocios conjuntos
Como en el caso de las decisiones operativas, pero aun más exigido por el
plazo y la importancia del cumplimiento exitoso de su objetivo, la gerencia
necesita apoyarse en el control de gestión para controlar continuamente el
desenvolvimiento de los resultados de corto plazo atendiendo a que no alteren
el rumbo previsto para la concreción del proyecto a largo plazo.
LEER CON ATENCIÓN
El incumplimiento de los objetivos de corto plazo complica las posi-
LL bilidades de éxito de los planes de largo plazo y, por ello, es necesa-

rio que los mandos a cargo de conducir el proceso se respalden en la
información que deberá proporcionarle un excelente sistema de infor-
mación basado en los costos y mediciones no financieras.

77
1. Caso de decisión de largo plazo
KK En la bibliografía digitalizada, Roberto Carro en “Proceso gerencial e

información contable y extracontable” (p. 378) presenta un ejemplo
de decisiones a largo plazo basadas en costos, como es el reemplazo de
una maquinaria con determinado nivel de producción horaria por otra
más moderna que permita acelerar los tiempos de entrega y disminuir
los costos, al aumentar la productividad y disminuir los desperdicios.
Luego de leer y analizar el ejemplo se puede ver que el factor más sig-
nificativo en el costo es la Materia Prima y que en los supuestos del
mismo se prevé en el futuro obtener un descuento del 10% en el pre-
cio de compra.
Responda las siguientes preguntas teniendo en cuenta que no se puede
conseguir ningún descuento en la compra de la materia prima:
a. ¿La decisión de hacer la inversión de remplazo de la máquina sería
la misma? Justifique
b. ¿Cuál será el nuevo costo unitario?
c. ¿Cuál será la situación futura si no se obtiene el descuento en la mate-
ria prima, y se fija el precio de venta unitario a $ 1,80, pudiéndose
colocar en el mercado las 1.440.000 unidades? ¿Mantendría usted la
decisión de invertir en la nueva maquinaria? Justifique
LECTURA OBLIGATORIA
Carro, R. R. (2006), “Proceso gerencial e información contable y
OO extracontable” en: Giménez (Coord.), Decisiones en la gestión de cos-

tos para crear valor, Errepar, Buenos Aires, pp. 364 a 382.
4.4. Informes para la dirección. Modelos según el

usuario
La administración estratégica se define como: “Proceso de administración que
entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe
conforme a ellos” (Stoner y otros 1996).
La dirección estratégica se ocupa determinación de objetivos y planes a
largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios
para alcanzar lo propuesto.
Por ello, como hemos visto anteriormente, las decisiones estratégicas
deben estar nutridas por informaciones confiables y oportunas, totalmente
adaptadas a las necesidades de la dirección de cada empresa, pero conte-
niendo, como mínimo, las que sean útiles para determinar:
1. Cuáles son los factores determinantes de la rentabilidad, tanto del mercado
como de la propia empresa.
2. Cómo se distribuyen esos factores en las actividades funcionales de la
empresa.
3. Cómo se comporta la rentabilidad de cada una de las actividades de la
empresa con respecto a las otras y a las de la competencia, los proveedo-
res y los clientes.

78
4. Cómo evolucionan los resultados, los stocks, los procesos, etc., entre los
distintos períodos comerciales.
El desarrollo de un sistema de información debe ser participativo, es la perso-

na que debe tomar decisiones quien debe plantear que información precisa
para ello. El diseño de los informes debe responder a las necesidades del
usuario. De acuerdo con la jerarquía del decisor y los alcances de sus decisio-
nes, los informes se van adaptando a las necesidades y el espacio de acción
del usuario.
4.4.1. Modelos según el usuario

Informes para usuarios externos: en este caso nos referimos a usuarios que
no participan de la toma de decisiones internas de la empresa. Es el caso de
los accionistas, el fisco, los proveedores, bancos, inversores, etc. Los infor-
mes por excelencia para estos usuarios son los estados contables, en general
se preparan con una periodicidad anual y contiene la información financiera y
patrimonial de la empresa. Una característica de los estados contables es que
siguen un modelo único de acuerdo a las Normas contables profesionales, es
el mismo informe para todos los usuarios, en el que cada uno tomará la infor-
mación que necesita. Hay también informes específicos que pueden ser pre-
parados a solicitud de alguno de estos usuarios como es la que solicitan los
organismos fiscales al momento de una inspección o la información adicional
que requiere un banco al momento de decidir el otorgamiento de un préstamo.
Informes para usuarios internos: son los informes preparados específica-
mente para la toma de decisiones gerenciales. Los usuarios son los mandos
de la empresa, desde las jerarquías más altas como el caso de los directores
hasta las de menor rango como el caso de los distintos jefes. Este tipo de
informes forma parte del sistema de información de la empresa.
En cuanto al modelo, cada usuario puede amoldar el informe a sus nece-
sidades, definiendo, por ejemplo, el contenido:
•• Analítico, cuando se refiere al análisis de un ítem en particular con un alto

grado de detalle
•• General, cuando es un informe amplio que incluye a todos los elementos
del costo
•• Global, cuando se refiere a toda la empresa
•• Individual, referido a un centro de costos o a un producto en particular
•• Comparativo, cuando se informa sobre diferentes períodos y diferentes artí-
culos estableciendo correspondencias entre ellos.
La frecuencia con la que lo necesita:

•• Periódico, en general los informes definidos por los usuarios se presentan
en forma periódica, ya sea diaria, semana, mensual, etc. Esto responde a
la necesidad de los usuarios, los que toman decisiones operativas segu-
ramente requerirán una frecuencia diaria o semanal, en cambio, quienes
toman decisiones estratégicas los solicitarán en forma trimestral, semes-
tral o anual.
•• Extraordinario, son informes solicitados ante una necesidad puntual.

79
Las características de su contenido:

•• Para actualización, son los que presentan datos históricos del ente, referi-
dos a los resultados, estados de las cuentas de clientes, informes sobre
inventarios, etcétera.
•• Para planificación, es información útil para proyecciones futuras.
•• Para control, en general es información comparativa entre lo presupuestado
y lo real, sirve para analizar desvíos.
PARA AMPLIAR
En la bibliografía digitalizada pueden ver distintos modelos de infor-
AA mes, entre ellos:
• Informe de los resultados del período

• Informe sobre el punto de equilibrio
• Uso de las horas trabajadas en producción
• Informe sobre la capacidad instalada
• Sobre productividad de la planta
• Sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada
• Rechazos internos de control de calidad

80

81
El análisis marginal aplicado a la gestión

empresarial
Objetivos
•• Comprender el papel fundamental que juegan los costos en muchas de las

decisiones empresariales.
•• Conocer herramientas que faciliten el proceso decisorio a partir del análisis
de los costos fijos y variables, como lo son, entre otras, la determinación
de la contribución marginal y el análisis del punto de equilibrio.
•• Plasmar el uso de estas herramientas analizando distintas decisiones de
corto plazo como por ejemplo:
-- Fabricar o comprar.
-- Comprar o alquilar.
-- Eliminar líneas de productos.
-- Selección de productos por contribución marginal.
-- Selección de productos por factor escaso.
5.1. Introducción al análisis de costo-volumen-utilidad

(CVU)
Vamos a comenzar a desarrollar el proceso de análisis para toma de decisio-
nes y la inserción de los costos en ese proceso.
Tomar una decisión implica elegir entre dos o más alternativas posibles
para la solución de un cuestionamiento determinado. Tomar decisiones es una
actividad constante en la vida humana mas no todas las decisiones que toma-
mos en la vida diaria responden a criterios racionales de elección.
Por el contrario, en la vida empresaria u organizacional, las decisiones
deben ser tomadas siempre de manera racional, y esto implica la elección de
la alternativa más conveniente en vistas de la consecución del objetivo.
En este ámbito, las decisiones buscan, en general, mejorar los resulta-
dos ya que su maximización es el objetivo final y más importante de los entes
económicos. Ahora bien, hay cursos de acción que brindarán cambios en las
posiciones iniciales de resultados a corto plazo y otras lo harán después de
períodos mas extensos.
La instalación de una nueva planta de producción generará resultados des-
pués de varios ejercicios (teniendo en cuenta el período de construcción e ins-
talación); por el contrario la reducción del precio de venta del producto que
comercializamos modificará los resultados de manera inmediata.

82
En la materia, nos vamos a enfocar en las decisiones de corto plazo, ya que

ellas son las que se relacionan de manera directa con los costos.
Para llevar adelante el análisis que proponemos se hace necesario volver
sobre las clasificaciones de los costos que vimos en Costos I, y de ellas, más
específicamente, en la clasificación por su variabilidad. Pero a diferencia de
lo visto allí al respecto –clasificación en variables, fijos y semifijos– este des-
glose implica clasificarlos solo en variables y fijos. Esta segregación se basa
en que sobre los costos variables es posible accionar, mientras que la mayo-
ría de los costos fijos –sobre todo los de capacidad– no pueden alterarse por
decisiones de corto plazo.
5.1.1. Costos variables y fijos

Decimos entonces que, para este objetivo, a los costos se los clasifica en
variables y fijos solamente. Esto lleva a analizar los rubros en forma individual
y determinar cómo se comportan ante las oscilaciones en los niveles de pro-
ducción o de comercialización. Hay que destacar que todos los análisis que
vamos a proponer abarcan a los costos de los sectores productivos y comer-
ciales, ya que la mejora en la utilidad se da tanto cuando el bien se produce
como cuando se vende.
Para llevar adelante esta separación es preciso tener en cuenta lo que sigue:
•• Los costos que se han definido como variables en lo que hace al control de
gestión también van a ser variables para la toma de decisiones.
•• Los costos clasificados como fijos para el control de gestión también lo
van a ser para decidir.
•• Los costos semifijos, fundamentales en su identificación para el control
de gestión, no existen para nuestro objetivo de toma de decisiones. Solo
existen los costos variables que según C. Horngren son “aquellos en los
que no se hubiese incurrido de no haberse producido o vendido un artícu-
Los costos variables son aquellos
costos proporcionales al volumen lo”, y entiende “como costos fijos aquellos que no son costos variables”.
de producción, pero no todos los
costos cambian en la misma pro-
porción ni por los mismos factores.
LEER CON ATENCIÓN
Además de la contundencia de Horngren para definir uno y otro tipo
LL de costos, cuando existen dudas sobre la variabilidad de un costo es

conveniente clasificarlo como fijo.
Si definimos como variable un costo y luego la decisión no lo modifica, el

resultado de la misma no será el esperado. Si lo definimos como fijo, la deci-
sión se toma en las condiciones más adversas, y si el resultado esperado es
bueno, existen muchas más posibilidades de que el curso de acción adoptado
sea exitoso.
Costos variables de producción

En los sectores productivos de bienes o servicios los rubros que podemos
definir como variables para la toma de decisiones son:

83
•• Materia prima: no existen dudas sobre que este componente del costo de
producción es variable. Recordemos todo lo expresado con anterioridad en
materia de variabilidad de los costos.
•• Mano de obra directa: hemos analizado en su momento que la variabili-
dad de la mano de obra directa depende de la forma de remuneración. La
inclusión de este rubro como costo variable se basa en lo siguiente: si una
empresa está en condiciones de aumentar la actividad y están dadas las
condiciones (mercado, recursos materiales y financieros disponibles, etc.) y
la única restricción que tiene es la falta de recursos humanos, incorporará
toda la mano de obra que necesita.
•• Ahora veamos la alternativa opuesta. El nivel de actividad disminuye. Segu-
ramente la compañía no reducirá su plantel en forma inmediata a la espera
de una posible reversión de la situación, pero en caso de que no existan
indicios de que ello ocurra, indefectiblemente tendrá que realizar un ajuste
de la dotación, ya que no existe empresa que tenga contratado personal
que no necesita.
LEER CON ATENCIÓN
Podemos concluir que, cuando la actividad aumenta, la mano de obra
LL directa se comporta como variable, ya que acompaña en forma inme-

diata el incremento de la actividad; y que cuando la actividad decae,
si bien la mano de obra directa no acompaña con inmediatez la caída
de la actividad, en un corto tiempo sobrevendrá el ajuste de la dota-
ción, lo que lleva a considerar a este rubro como parte de los costos
variables de producción a los efectos de tomar decisiones.
•• Cargas sociales sobre la mano de obra directa: si la mano de obra directa

es un costo variable de producción, también lo van a ser todas las cargas
sociales que devenga esa mano de obra. Esto abarca tanto a las cargas
sociales derivadas como a las periódicas o anexas.
•• Fuerza motriz: nos remitimos a todas las consideraciones que se hicieron
sobre el tema.
•• Costos de reprocesos: el carácter de costo variable de este rubro fue tra-
tado con anterioridad.
•• Regalías: este rubro se incluye en los costos variables de producción cuan-
do se abonan derechos a un tercero en base a la cantidad de unidades
producidas, por el uso de una patente o de un proceso de producción.
Costos variables comerciales

Al comenzar este capítulo se mencionó que el análisis de los costos alcanza
a los del área comercial. O sea que tenemos que definir cuáles son los costos
comerciales que se pueden definir como variables.
Ya se vio antes que los algunos costos comerciales son variables respec-
to de los montos de venta y otros fluctúan de acuerdo al volumen de ventas.
Veamos los siguientes ejemplos de costos variables comerciales.

Costos comerciales variables sobre monto de ventas:

84
•• Impuestos a la facturación.
•• Comisiones sobre monto de venta.
•• Cargas sociales de esas comisiones.
•• Regalías pagadas sobre monto de ventas.
Costos comerciales variables sobre unidades vendidas:

•• Materiales y mano de obra de empaque.
•• Fletes.
•• Regalías pagadas sobre unidades vendidas.
Costos de estructura
Los costos de estructura son aquellos que permanecen relativamente fijos,
Para clasificar un costo en fijo o fuera de las oscilaciones comunes por distintos niveles de producción y venta.
variable se debe analizar su com- En general, comprende a los costos fijos y semifijos. Usaremos indistintamen-
portamiento en función del nivel te la denominación costos de estructura o costos fijos.
de actividad.
5.2. Métodos para el análisis-Modelo CVU

En alguna de las materias de Contabilidad cursadas con anterioridad a la
nuestra han visto que existe una forma de mostrar una realidad de maneras
diferentes, teniendo en cuenta los distintos valores que se pueden asignar
a los parámetros definidos para esa realidad: es a través de la Teoría de
Modelos Contables.
En nuestro caso, debemos mostrar cuál será el resultado al que arriba la
organización ante cambios en los niveles de producción y/o venta. Para ello
es necesario asignar valores a los parámetros que definen al modelo: Costo,
Volumen y Utilidad.
PARA REFLEXIONAR
Es fácil entender, aun aquí con el tema recién comenzado, que estos
PP tres parámetros están directamente relacionados y que, en conse-

cuencia, cualquier cambio en alguno de ellos originará una reacción
en los otros.
Este modelo se basa en premisas relativamente rígidas de funcionamiento,

a saber:
•• La mezcla de ventas real será igual a la presupuestada. Partimos de la

base de que la gran mayoría de las empresas no son monoproductoras y
que, en consecuencia, los datos económicos de cada línea de productos
serán diferente, por lo que su contribución al resultado de la empresa tam-
bién será diferente.
•• Los precios de venta se mantienen constantes para cualquier nivel de ven-
tas. No es habitual que esto suceda. Cuando una empresa tiene un exce-
dente de producción debe bajar sus precios para nivelar los stocks.

85
•• La capacidad productiva de la planta permanecerá constante. Una variación

de la capacidad de producción haría variar de manera sustancial el análisis,
por variaciones importantes de eficiencia y/o por cambios en los costos de
estructura, si es que cambia la dimensión de la planta.
•• Los costos de mano de obra y de materia prima, permanecerán constan-
tes. Sobre ellos, se basan, de manera fundamental, las pautas de funcio-
namiento del modelo CVU y si variaran de manera significativa se alteraría
la base de cálculo del modelo.
•• La variabilidad de los costos se mantendrá en la relación pautada. La teoría
de modelos no es más que eso: una teoría, por lo tanto, es una manera
teórica de plantear la realidad ante distintas alternativas. En este sentido,
supondremos que la relación de variabilidad de los costos no se modifica.
Como recordaremos, en la contabilidad de costos se trabaja con períodos

más cortos que en la contabilidad general. Este hecho posibilita promover las
modificaciones necesarias para realizar los ajustes que haga falta, incluyendo
aquellas originadas en la inflación.
Hemos mencionado que la clasificación de costos que nos resulta impor-
tante a efectos de encarar la confección del modelo es la que se hace en fun-
ción de la variabilidad.
Esto es así porque a estos efectos, la presentación del modelo no se hará
por los métodos conocidos y prescriptos por las Normas Contables, sino que
presentaremos los costos agrupados en Variables y Fijos.
Así, según la presentación conocida de los resultados tendremos:
•• Precio de venta - Costo de producción = Resultado bruto

•• Resultado bruto - Gastos de operación = Resultado final
Tanto en los Costos de ventas como en los Gastos de operación se incluyen

erogaciones variables y fijas. Según el Modelo CVU debiéramos plantear esta
ecuación de la siguiente forma:
Precio de Venta - Costos de Producción Variables - Gastos de operación
variables = Contribución Marginal
Contribución Marginal - Costos de producción fijos - Gastos de operación
fijos = Resultado Final
Aparece aquí un nuevo concepto, el de la Contribución Marginal (C.Mg.). Como

se ha definido desde el punto de vista de su forma de cálculo, es la diferencia Desde un punto de vista concep-
entre el precio de venta y la totalidad de los costos y gastos variables, tanto tual, la Contribución Marginal es
de producción como de Administración y Comercialización. la porción del precio de venta que
“contribuye” al sostenimiento de
Este concepto suele ser llamado margen de contribución, o ingreso margi- la estructura y a sufragar los cos-
nal. Algunos la denominan erróneamente ganancia marginal, y la considera- tos y gastos que por ella surgen.
mos errónea porque la ganancia solo existe cuando se descontaron los cos-
tos fijos.
Numéricamente, podría plantearse como sigue:
Precio de venta $ 2000 100%

- Costo variable de producción $ (1300) 65%
- Costo variable comercial $ (400) 20%
= Contribución marginal $ 300 15%

86
Como se ve, la contribución marginal no es un fin en sí misma, sino que es una

herramienta muy valiosa para que las decisiones por tomar tengan el efecto
esperado: le mejora de las utilidades.
Como surge del ejemplo numérico, la misma se puede expresar en térmi-
nos absolutos y en términos relativos respecto del precio de venta.
Veamos un caso que nos sirva para ejemplificar el modelo:
xx Supongamos, entonces, una empresa que fabrica un solo producto (para

simplificar el tema de la mezcla de ventas). La capacidad instalada per-
mitiría fabricar 1.500 unidades al mes. En la actualidad, produce 900
unidades al mes. El mercado demandaría mensualmente 3.500 unidades
con un precio de venta máximo de $2.130 por unidad.
Los costos y gastos presupuestados son los siguientes:
Concepto Importe Aplicación

Materia Prima 720.00 Unidad
Mano de Obra y Cs.Ss. 590.00 Unidad
Depreciación Bs.Uso 103.000.00 Mes (1)
Iluminación Planta 21.250.00 Mes
Fuerza Motriz 53.820.00 Mes (2)
Jornales Indirectos 51.28 Unidad
Seguros Planta 10.850.00 Mes
Gastos Administración 331.200.00 Mes
Comisiones Vendedores 3% Ventas
Ingresos Brutos 1.50 % Ventas
Sueldos Vendedores 112.000.00 Mes
Otros Gastos Cciales. 121.500.00 Mes
1. Las depreciaciones se calcularon en todos los casos en función del

tiempo y corresponden el 60% a Producción y el 20% a Adminis-
tración y Comercialización, respectivamente.
2. 10% fijo y 90% variable. La fuerza motriz es la energía eléctrica que
se utiliza para hacer funcionar motores eléctricos. Habitualmente,
tiene un componente fijo relacionado con la capacidad de suministro
instalada y otro variable, directamente relacionado con el consumo.
A partir de esta información, podemos realizar la siguiente distribución
y totalización de costos y gastos:
Concepto Fijos Vble.Per. Vble.Unid.

Materia Prima 720.00
Mano de Obra y Cs.Ss. 590.00
Depreciación Bs.Uso 103.000.00
Iluminación Planta 21.250.00
Fuerza Motriz 5.382.00 48.438.00 53.82
Jornales Indirectos 51.28
Seguros Planta 10.800 12.00
Gastos Administración 331.200
Comisiones Vendedores 3% 63.90
Ingresos Brutos 1.50% 31.95
Sueldos Vendedores 112.000
Otros Gastos Cciales. 121.500
Totales 694.332.00 1.522.95

87
También, de acuerdo con esto, podemos decir que del costo variable
total, corresponde a Costo Variable de Producción la suma de $1.427,10
y de Comercialización $95.85.
Para determinar los Gastos de estructura por departamento debemos
primero prorratear las depreciaciones conforme los porcentajes que
se nos plantearon oportunamente y así obtendríamos los totales que
siguen:
Producción $ 88.432.00
Comercialización $ 254.100.00
Administración $ 351.800.00
Capacidad utilizada 60% 70% 80% 90% 100%

Unidades 900 1.050 1.200 1.350 1.500
Ventas 1.917.000,00 2.236.500,00 2.556.000,00 2.875.500,00 3.195.000,00
Menos:
Costos Vbles. de
Producción 1.284.390,00 1.498.455,00 1.712.520,00 1.926.585,00 2.140.650
Comercialización 86.265,00 100.642,50 115.020,00 129.398,50 143.775,00
= Contrib. Marginal 546.345,00 637.402,50 728.460,00 817.517,50 910.575,00
Menos:
Ctos. Estructura
Producción 88.432,00 88.432,00 88.432,00 88.432,00 88.432,00
Comercialización 254.100,00 254.100,00 254.100,00 254.100,00 254.100,00
Administración 351.800,00 351.800,00 351.800,00 351.800,00 351.800,00
Total Ctos.Estructura 694.332,00 694.332,00 694.332,00 694.332,00 694.332,00
= Resultado del período -147.987,00 -56.929,50 34.128,00 125.185,50 216.243,00
Hagamos algunas consideraciones relacionadas con este cuadro:
• El modelo permite determinar cuál es la evolución de los resultados

ante cambios en los niveles de producción y ventas.
• No tiene sentido plantear niveles de ventas menores que el actual,
ya que el objetivo del desarrollo es ver cuál es el nivel de producción
y ventas mas adecuado.
• No se plantean alternativas de ventas superiores a la capacidad de
producción máxima porque ello implicaría un cambio en la estructura.
• La C.Mg. medida en porcentajes sobre ventas se mantiene constante
(28%).
LECTURA OBLIGATORIA
Vázquez, J. (1988). “Costos para toma de decisiones” en: Costos,
OO Editorial Aguilar, Buenos Aires, pp. 550-566.

88
5.3. Métodos para la determinación del punto de

equilibrio. Limitaciones. Incertidumbre
Podemos ver, en el cuadro del punto anterior, que el resultado final pasa de
zona de pérdidas a ganancias, a medida que aumenta el nivel de ventas.
Existe, de hecho, un nivel de ventas en el cual el resultado es cero, al cual
llamamos punto de equilibrio.
LEER CON ATENCIÓN
Conceptualmente, el punto de equilibrio refleja el momento de la
LL empresa en el que los ingresos por ventas son iguales a los costos tota-
les. Informa sobre cuáles son las cantidades mínimas a vender para
no estar en la zona de pérdida.
El punto de equilibrio puede ser determinado de manera matemática según

tres parámetros diferentes:
•• En unidades:
Costo Fijo Total / Contribución Marginal Unitaria
•• En porcentajes de venta:
Costo Fijo Total / Contribución Marginal Total
•• En pesos de venta:
Costo Fijo Total / 1 – (Costo Variable Unitario/Precio de Venta)
En nuestra empresa paradigmática, esto sería:
xx En unidades: 694.332 / (2.130 – 1.522,95)= 1.143.,78 unidades.

En este punto, nuestro Estado de Resultados sería:
Ventas $ 2.436.251,40
Menos:
Costos Variables $ 1.741.919,75
Contribución Marginal $ 694.331,65
Monto que por redondeo se asimila al total de los costos fijos, de

$694.332,00.
En porcentaje: 694.332 / 546.345= 127,09 %.
Para efectuar la comprobación debemos tener en cuenta el nivel de
ventas correspondiente a la C.Mg. total que hemos considerado para
el cálculo. Así en nuestro ejemplo, el P.E. se ubica en el 127,09% de
$1.917.000, es decir en $ 2.436.251.
En pesos: 694.332 / 1- (1.522.95 / 2130)= 694.332 / 0.285= Unidades.
2.436.251

89
G.5.1. Representación gráfica del punto de equilibrio
Fuente: elaboración propia.
LEER CON ATENCIÓN
La representación gráfica del punto de equilibrio implica un compor-
LL tamiento lineal de todas las variables. Esto ya ha sido definido como

la principal limitante del modelo de CVU en tanto procedimiento de
análisis, ya que estas premisas no se condicen con la realidad. Recorde-
mos que ante cambios manifiestos en los niveles de actividad, los costos
fijos no permanecen inalterables sino que se mueven en forma escalo-
nada. Los costos variables se muestran como directamente proporcio-
nales a la producción, algo que tampoco ocurre por la existencia de los
costos variables progresivos y regresivos, y los ingresos no muestran la
misma pendiente para cualquier nivel de ventas, ya que existe la satura-
ción de los mercados y la pendiente de los mismos tiende a achatarse a
medida que crece el volumen de ventas. Todo lo expuesto hace que sea
preferible hablar de zona de equilibrio en lugar de punto de equilibrio.
Gráfico del punto de equilibrio: recomendamos ver este video donde se
EE explica de manera simple el concepto de punto de equilibrio:
<http://www.youtube.com/watch?v=c9qLFtBq7_8>

90
Llevado este concepto a un gráfico de ejes cartesianos, donde representamos

en el horizontal las unidades y en el eje Y los importes en pesos, tendríamos
el siguiente:
G.5.2. Gráfico de Knoeppel
Este es el diagrama de Knoeppel que muestra en una misma área a la contri-

bución marginal solucionando la crítica al gráfico tradicional.
En este gráfico, la zona de ganancia es el área angular comprendida entre
las curvas de ventas y de costos totales, con vértice en el punto de equilibrio
y ubicada hacia arriba del mismo. Por el contrario, será zona de pérdida el
ángulo opuesto por el vértice al recién definido.
Knoeppel dibuja los costos variables desde el origen y a los costos fijos los
hace coincidir con los costos totales; cuando los ingresos cortan a los costos
totales se determina el punto de equilibrio. Ahora, la contribución marginal se
refleja en el área definida por la ganancia (ingresos menos costos totales) y la
porción de los costos fijos, a la derecha del punto de equilibrio.
También se lo puede expresar gráficamente a través del mal llamado grá-
fico u/v (utilidad/volumen). La denominación del mismo está influida por los
que consideran a la contribución marginal como una utilidad: en rigor, el gráfi-
co relaciona a la contribución marginal con el volumen de ventas.

91
G.5.3. Relación utilidad volumen
Fuente: elaboración propia
Cuando no se tienen ventas, la pérdida es igual a los costos de estructura.

Cuando comienza la venta se genera la contribución marginal representada
por la recta u/v. A medida que la venta crece, la contribución marginal va
absorbiendo costos de estructura hasta que lo hace en su totalidad. Ese el
momento cuando aparece el punto de equilibrio: si la venta sigue creciendo,
la contribución marginal comienza a generar la ganancia. A partir de entonces,
sí se puede decir que la contribución marginal es ganancia.
•• Margen de seguridad:
Representa cuánto pueden disminuir las ventas antes de llegar a operar a
pérdida. Es el porcentaje de ventas o el importe que sobrepasa el punto
de equilibrio hasta llegar al punto de actividad previsto.
Su cálculo puede hacerse de la siguiente manera:
-- En % sobre ventas
Margen de Seguridad = (Resultado Neto total / Contribución Marginal) *
100.
-- O de esta otra forma

Margen de Seguridad = (Ventas – ventas en P. E.) / Ventas.
-- Y en términos absolutos:
Margen de Seguridad = Ventas – Ventas en el punto de equilibrio.
•• Limitaciones: el concepto de punto de equilibrio muestra una serie de limi-

taciones, entre las cuales vale mencionar las que siguen:
-- Como ya hemos dicho, supone que las funciones son lineales e inde-
pendientes unas de otras, algo que no se da en la realidad empresaria.
-- Si la compañía elabora más de un producto o servicio se lo puede calcular
en monto de ventas o en porcentaje pero no en unidades.

92
-- Para que sea útil en la toma de decisiones debe estar permanentemente

actualizado. Esto exige recalcularlo cada vez que se modifican los costos,
los precios o los volúmenes de venta.
-- Debe darse una perfecta correlación entre la producción y las ventas, y
esto hace recomendable calcularlo con base en información de situacio-
nes definidas como normales y con información resultante.
En el siguiente video podemos ampliar los conceptos sobre: desarrollo
EE del modelo gráfico CVU - identificación de punto de equilibrio, zonas

de ganancias y pérdidas, intervalo de ganancia, a partir de un ejemplo
explicado el profesor de la Universidad de Catamarca, Carlos F. Mon-
tenegro.
<http://www.youtube.com/watch?v=uvnbNWzz93k&list=UUsvXYfc
QlR9veszZ4MtBK3A&index=3>
5.3.1. Análisis del punto de equilibrio bajo incertidumbre

Como vimos anteriormente, en el desarrollo y análisis del punto de equilibrio,
participan las tres variables que definen al modelo: Costo, Volumen y Utilidad.
De estos tres elementos, uno es conocido y de cálculo preciso: el Costo,
otro es el resultante de la ecuación CVU: la Utilidad y el tercero, el volumen de
ventas, es una estimación que, por muy ajustadamente que se realice, tendrá
siempre una posibilidad de falla o error de cálculo.
Ello se debe a que esa acción de producir y vender no depende, solamente,
de la voluntad del ente, sino que las fuerzas del mercado inciden de manera
directa sobre su evolución.
Los gráficos y desarrollos del punto de equilibrio que hemos visto hasta
aquí contemplan esta falta de certidumbre de los volúmenes por vender.
Es necesario, entonces, corregir los desarrollos teniendo en cuenta la pro-
babilidad de ocurrencia de los volúmenes de venta presupuestados. Esa inclu-
sión hace necesaria la incorporación al cálculo de conceptos estadísticos,
como probabilidades y desvíos medio y estándar.
Debiéramos estimar qué probabilidad de ocurrencia le asignamos al volu-
men de ventas estimado, como así también, cuál es la probabilidad de que

93
ese volumen fluctúe entre un límite menor y uno mayor. A partir de ahí, tenien-
do ya determinada una distribución normal de probabilidades, se puede cal-
cular el desvío estándar y como consecuencia la probabilidad de que el ente
alcance o no el punto de equilibrio económico.
Realizando este análisis probabilístico para cada producto de una mezcla
determinada, puede determinarse cuál es el riesgo relativo de cada línea para
alcanzar el punto de equilibrio.
5.4. Costos y precios diferenciales

El análisis diferencial (o marginal) es una herramienta útil en la toma de
decisiones coyunturales o específicas en todos los casos en que se hallan
simultáneamente involucrados precio, costos y volúmenes.
Se denominan costos diferenciales los cambios que se producen en los
costos totales, y consecuentemente en los unitarios, como consecuencia de Costos diferenciales: (de la
decisiones que generan o pueden generar cambios en los niveles de actividad producción adicional): consisten
o aprovechamiento de la capacidad instalada. en la diferencia entre el esfuerzo
económico de obtener una mayor
Por ejemplo, realizar un trabajo especial, comprar o fabricar una orden par-
producción y el costo del umbral
ticular, promover una banda horaria especial de servicio al cliente, lanzar una anterior más pequeño.
oferta especial de productos, subsanar decisiones pasadas, etcétera.
En estos casos, aplicamos el pensamiento diferencial para calcular costos
e ingresos diferenciales. No sería posible aplicar el pensamiento tradicional
sobre el costeo de productos ya que lo que se costea es una decisión empre-
saria. Para comprender mejor el análisis diferencial es necesario tener en
cuenta los conceptos que se desarrollaran a continuación.
PARA REFLEXIONAR
Las decisiones que requieren que se aplique el análisis diferencial son

PP decisiones casi de excepción. Se trata de decisiones puntuales.
•• Unidad de costeo:
Habitualmente, la unidad de costeo que utilizamos es el producto para el
cual realizamos la acumulación de costos directos más una proporción
equitativa de costos indirectos aplicables. En ocasiones podrá serlo una
sucursal, una zona geográfica, un sector de la organización, etc. La meto-
dología para estas unidades de costeo nos es más que familiar.
Sin embargo, para calcular costos e ingresos diferenciales debemos tener
presente que la unidad de costeo es la decisión a tomar. Para ello, se
incluyen solo los costos relevantes que son aquellos elementos del costo
que resultan diferentes y tendrán modificaciones ante las diferentes posi-
bilidades bajo análisis. Veámoslo en un ejemplo:

94
Tenemos la posibilidad de realizar un trabajo especial para el cual debe-
xx rán trabajar dos empleados. Al empleado “A” se le abona un sueldo fijo de

$4.000 y, si realizara horas extras, se le abonarían $50 por hora; en estos
momentos tiene mucho tiempo libre y estaría en condiciones de realizar
el trabajo especial. El empleado “B” tiene las mismas condiciones econó-
micas que “A” pero no tiene tiempo libre. Dicho trabajo especial reque-
rirá que los dos apliquen cinco horas de trabajo cada uno.
Si la unidad de costeo es el producto, el costo incluiría el valor de mano
de obra de los dos empleados. En cambio, si la unidad de costeo es la deci-
sión, a los efectos de la misma, el empleado “A” no representa costo algu-
no y el empleado “B” solo lo será por el pago adicional de horas extras que
se realice. Esto último implica aplicar pensamiento diferencial.
Datos relevantes: a los efectos del análisis de costos e ingresos diferen-
ciales serán datos relevantes todos aquellos elementos del costo que sean
diferentes bajo cierto conjunto de condiciones. Es decir, que la pregun-
ta que se tendrá presente cada vez que se emplee esta herramienta es:
“¿Este elemento es diferente si se produce la situación “X” que si se da
la situación “Z”?, puesto que ningún elemento es relevante o no rele-
vante per se sino que depende de las circunstancias analizadas en cada
caso en particular.
Para obtener los datos relevantes que alimenten el análisis de ingresos
diferenciales, rara vez se recurre al sistema contable de la organización,
Los elementos de análisis de
costos e ingresos diferenciales
como se hace con los datos habituales que se obtienen del propio sistema
no son procesados por el siste- contable y de la contabilidad de costos que lleve la organización. Es que
ma contable. Sirven de base y de el objeto de análisis no es el producto por ofrecer sino la decisión por
papel de trabajo para respaldar tomar. Muchas veces, la búsqueda de datos se realiza en el contexto de
una decisión o una negociación
de precios.
la organización. Por ejemplo, precios de venta de productos equivalen-
tes, costos de reposición, costos de alternativas similares, valor de horas
extras, compensaciones especiales, etcétera.
•• Costos diferenciales:
En los casos de habitualidad del costo se trata de aquellos incurridos en
el pasado y captados por el sistema contable. En cambio, los costos dife-
renciales siempre toman en cuenta los costos o ingresos futuros. Podrán
componerse por:
-- Costos que deberán erogarse a causa de la decisión puntual.

-- Los mejores beneficios que dejarán de obtenerse por tomar la decisión
puntual.
-- Los ahorros que se producirán a raíz de tomar la decisión puntual.
Notemos dos cuestiones fundamentales de los tres puntos precedentes:
•• El tiempo verbal que utilizamos es el futuro.

•• Estos costos siempre están sujetos al hecho de tomar la decisión.
Así es, si entendemos que real es el costo susceptible de contabilizarse,

mostrarse en los Estados Contables y materializarse. Pero cuando hablamos
de costos o ingresos diferenciales nos referimos a cálculos auxiliares, papeles

95
de trabajo o números que sirvan de base para una negociación o una decisión.
Y sabemos que los negocios no se hacen mirando exclusivamente con los
números surgidos de la contabilidad histórica.
•• Costo de oportunidad:
Es el beneficio que deja de obtenerse por optar por la siguiente mejor alter- El costo de oportunidad aparece
nativa al curso de acción seleccionado. Es el valor al que se renuncia por cuando existen recursos limitados
y entonces se elige una alternati-
elegir una u otra alternativa.
va y excluye a la otra.
•• Costo hundido:
Es un costo del pasado en el cual se incurrió debido a una decisión anterior.
Los costos hundidos son irrelevantes a los efectos del análisis de costos
e ingresos diferenciales. El propósito del costo hundido
es no castigar decisiones futuras
con el costo de las decisiones
Por ejemplo, supongamos que en una organización existe un excedente de
del pasado.
stock al cual no se le puede dar ningún destino y solo resta deshacerse de él.
Se recibió la propuesta de hacer un trabajo especial en el cual puede utilizár-
selo. Aunque en libros figure un valor de $1.000.000 para tomar la decisión
de realizar el trabajo, el costo diferencial es $0 (cero). Sí, es verdad, duele
tener que dar algo gratis cuando costó $1.000.000, pero la realidad es que
nadie está dispuesto a pagar un centavo, por lo cual de todos modos (haga o
no el trabajo especial) para la organización es una pérdida. La decisión anterior
tuvo un costo de $1.000.000 pero no castiguemos un negocio potencial por
(tozudamente) intentar recuperar esa decisión del pasado.
Aquellos costos o ingresos futuros que no difieren entre dos o más alter-
nativas simplemente no serán considerados relevantes a los efectos de la
decisión.
En cuanto a la relación existente entre la variabilidad de los costos y el
análisis de costos o ingresos diferenciales, cabe señalar que no hay ninguna,
aunque vale aclarar que muchas veces los costos variables son diferenciales
y por lo tanto relevantes para el caso bajo análisis y los costos fijos son hun-
didos o irrelevantes.
Es importante no establecer una relación directa entre variabilidad y análi-
sis diferencial porque se podría quedar atrapado en inferencias contrarias al
pensamiento diferencial.
LECTURA OBLIGATORIA
Gatto, Quintana y Nastasi (2006), “Costos para toma de decisio-
OO nes” en: Giménez (coord.) Decisiones en la gestión de costos para crear


96
5.5. Rentabilidad y decisiones relacionadas

Lo más común, aunque no lo más adecuado, es medir la rentabilidad sobre ven-
Se entiende por rentabilidad la tas. Se sostiene, y por eso la salvedad reciente, que la medida adecuada de la
tasa que surge de relacionar la rentabilidad es la relacionada con el capital invertido. Esto es así porque la toma
ganancia que obtiene una empre- de decisiones siempre implica la elección entre dos opciones, como hemos
sa o una parte de ella, con alguno
de los parámetros que se utilizan dicho en el inicio del capítulo. Por ello, se necesita saber cuál es la opción con el
habitualmente como referenciales. rendimiento mejor, teniendo en consideración el capital que el decisor invierte.
De esta medición, en particular, como de la determinación del capital inver-
tido nos ocuparemos en la unidad 8 de esta carpeta.
Relacionado con las decisiones de corto plazo que pueden ser inducidas a
través del análisis de costos, la rentabilidad importa como el principal objeti-
vo de cualquier ente con fines de lucro y con el objetivo a la vista, el modelo
CVU ayuda al planeamiento de cantidades a producir y vender, precios de
venta adecuados y niveles de costos aceptables. También permite el análisis
de la estructura de ganancias de la Empresa.
•• Cantidades por producir y vender:
Supongamos como ejemplo una empresa que tiene los siguientes pará-
xx metros:
• Capital invertido: $100.000.

• Precio de venta unitario: $50.
• Costos variables unitarios: $20.
• Costos Fijos: $20.000.
• Rendimiento esperado sobre el capital: 30%.
La cuestión es averiguar cuántas unidades debe vender para dar a los

accionistas la rentabilidad deseada.
Los dueños esperan obtener una utilidad o ganancia de $30.000, o sea,
el 30% de su inversión.
Cada unidad vendida nos deja $30, para contribuir al sostenimiento
de la estructura y, una vez cubierta en su totalidad, comenzar a generar
la ganancia buscada. Entonces tenemos que calcular cuántas unidades
hay que vender para cubrir la suma de $50.000 (Utilidad + Gastos de
estructura), o sea, que haremos:
50.000 / 30= 1.667 unidades
Si la empresa vendiera 1.666 unidades no alcanzaría las metas propuestas.

Generalizando, las unidades por vender surgen de la fórmula:
Utilidad buscada + Gastos de estructura

Contribución Marginal Unitaria
•• Cambios en los niveles de costos:

Se pueden analizar los cambios en los niveles de utilidad simulando, a tra-
vés del modelo CVU, cambios en los valores de los costos variables o de
los de estructura.

97
Veamos en el ejemplo anterior qué pasaría si por cambio de una materia
xx prima se bajaran los costos variables a $17, o si por el reemplazo de una

máquina obsoleta se incrementan las depreciaciones en $2.000.
Nuestra empresa encuentra su equilibrio en las 667 unidades vendi-
das. Si las ventas planeadas son de 2.500 unidades, su resultado será de
$54.990, ya que venderá 1.833 unidades por encima de las ventas de
equilibrio, que le proporcionarán $30 de utilidad cada una.
La reducción de costos operaría una disminución de las unidades de
equilibrio que se plasmaría gráficamente en un desplazamiento hacia la
izquierda del PE (punto de equilibrio).
Por el contrario, el aumento en los costos fijos produciría un aumen-
to en las unidades a vender para alcanzar el equilibrio, provocando un
desplazamiento del PE hacia arriba y a la izquierda. Por otra parte, y
de mantenerse el nivel de ventas planeado, disminuiría el monto de las
utilidades.
•• Conocer la estructura de ganancias de una empresa:

Al desarrollar el tema Gastos comerciales hemos enfatizado la importancia
que tiene conocer los estados de resultados de la empresa, mostrando
la ganancia que arroja cada línea o segmento de negocios. El Estado de
Resultados sugerido es similar al del ejemplo que sigue:
Mes 1
xx Líneas
Ventas
A B
$ 500 $ 300
C
$ 200
Total
$ 1.000
Costo de producción $ 450 $ 200 $ 100 $ 750
Ganancia bruta $ 50 $ 100 $ 100 $ 250
Costos comerciales $ 75 $ 45 $ 30 $ 150
Ganancia neta $ (25) $ 55 $ 70 $ 100
Esta información así mostrada puede inducir al gerente a que, si deci-

de la eliminación de la línea A, la situación mejora, ya que desaparece
la línea que ocasiona la pérdida y se permite a la empresa ganar $125.
Supongamos que así se hizo y veamos qué sucedió en el siguiente mes
luego de eliminada la línea A.
Mes 2
Líneas B C Total
Ventas $ 300 $ 200 $ 500
Costo de producción $ 280 $ 155 $ 435
Ganancia bruta $ 20 $ 45 $ 65
Costos comerciales $ 58,5 $ 39 $ 97,5
Ganancia neta $ (38,5) $ 6 $ (32,5)
Como surge del cuadro anterior, la supresión de la línea A origina que

el nuevo resultado sea una pérdida de $32,5. Obviamente, la decisión
adoptada de eliminar la línea A no produjo los resultados esperados. Ello

98
se debe que la información que motivó la decisión no fue confeccionada

en forma adecuada, lo que indujo a la decisión errónea.
Cuando se elabora información sobre resultados por segmentos de nego-
cios se debe mostrar cuál es la utilidad de cada uno, pero también se
debe ilustrar la contribución marginal que aportan a los resultados.
Si volvemos a la situación original y el cuadro de resultados destacara la
contribución marginal de cada línea, le encontraremos explicación a los
resultados obtenidos luego de suprimir A.
Veamos:
Mes 1
Líneas A B C Total
Ventas $ 500 $ 300 $ 200 $ 1.000
Costo variable de producción $ 315 $ 140 $ 70 $ 525
Costos variables comerciales $ 52,5 $ 31,5 $ 21 $ 105
Contribución marginal $ 132,5 $ 128,5 $ 109 $ 370
Costos de estructura producción $ 135 $ 60 $ 30 $ 225
Costos de estructura comerciales $ 22,5 $ 13,5 $ 9 $ 45
Ganancia neta $ (25) $ 55 $ 70 $ 100
Esta forma de presentar los resultados muestra que si bien la línea A

arroja pérdida tiene contribución marginal positiva. Esto implica que
la contribución marginal que aporta A no alcanza a solventar sus costos
de estructura, y al ser suprimida desaparecen los $132,5 de contribución
marginal, quedando existentes los $135 de costos fijos de producción y
los $22,5 de costos de estructura comerciales.
Entonces, queda como primera conclusión que cuando un segmento
de negocio muestra pérdida, pero tiene contribución marginal positiva,
la mejor decisión de corto plazo es mantener el segmento vigente hasta
ver cómo se soluciona la pérdida del mismo. No se trata de pensar que
el hecho de tener contribución marginal positiva solamente y pérdida
neta sea una situación satisfactoria, pero insistimos en que, hasta que
se consiga solucionar la situación de pérdida, lo mejor es mantener el
segmento vigente.
Si observamos el cuadro de resultados cuando se suprime la línea A,
vemos lo siguiente:
• Las ventas de las líneas B y C son iguales que las del período anterior:
la eliminación de la línea A no incidió en un aumento en las ventas
de las otras dos líneas.
• Los costos de producción de B y C muestran:
-- Para B, los costos de producción y comerciales del mes 1 son

$200 y $45 respectivamente; y para C $100 y $30.
-- En el mes 2, los costos que muestra B son $280 los de producción
y $58,5 los comerciales; y para C, $155 y $39 respectivamente.
El incremento de costos de B y C en el mes 2 se debe a un error que se

comete frecuentemente cuando se suprimen segmentos de negocio, y
es el de distribuir entre los segmentos vigentes los costos de estructura
de los segmentos suprimidos. Estos costos de estructura deben ser parte

99
de los resultados del período en un rubro que lo destaque y que permi-

ta conocer el error cometido en la decisión tomada.
5.6. Análisis de costos para decisiones específicas.

Casos y limitaciones
Con frecuencia, los administradores tienen que tomar decisiones específicas
relacionadas con la producción o la comercialización, por ejemplo: decidir si
producen un servicio o producto dentro de la empresa o lo adquieren de un
proveedor externo, o si aumentan el precio de venta, aun a riesgo de que
disminuya la cantidad vendida.
Es necesario aplicar el análisis de costo apropiado a una diversidad de
decisiones; vamos a desarrollar a continuación casos relacionados con:
•• Decisiones sobre el volumen de producción.

•• La alternativa de producir o comprar.
•• La determinación del precio de venta.
•• La posibilidad de cerrar la planta o una línea de producción.
•• Conocer el producto más conveniente.
5.6.1. Volúmenes adicionales

El nivel de actividad de la empresa –como ya hemos visto– depende de su
capacidad de venta. La situación óptima se da cuando ambas capacidades
son iguales, ya que en este caso se aprovecha en su totalidad la capacidad
instalada de producción. Es usual que las compañías no trabajen al 100% de
su potencial de producción, ya que ocurre con frecuencia que los mercados
en los que actúan sean de dimensiones menores a su capacidad instalada.
En ciertos tipos de mercados, estos aceptan los precios que imponen las
empresas, y bajo este supuesto analicemos el siguiente ejemplo:
Situación actual:
xx •
•
Capacidad normal de producción
Demanda del mercado
1.300 unidades
1.000 unidades
• Carga fabril fija $10.000
• Capacidad ociosa 300 unidades
• Precio de venta mercado local $50 por unidad
En estas condiciones, el costo unitario del único producto es:
• Materia prima $10

• Mano de obra y cargas sociales $5
• Carga fabril variable $5
• Carga fabril fija $10 (x)
• Costo total $30
(x) Calculado $10.000/1.000 unidades

100
Imaginemos que esta empresa recibe una oferta para adquirir esas 300
unidades que no elabora por no tener mercado a un precio de venta de
$26 por unidad.
La empresa, antes de contestar la oferta, realiza un análisis del costo uni-
tario de estas 300 unidades. El mismo es:
• Materia prima $10

• Mano de obra y cargas sociales $5,50
• Carga fabril variable $5
• Carga fabril fija 0
• Costos increméntales $1,50
• Costo total $22
Este análisis merece ciertos comentarios:
•• El costo de mano de obra y cargas sociales pasa de $5 a $5,50 porque

seguramente esas unidades adicionales se elaborarán trabajando horas
extras ya que la dotación de personal estará dimensionada para las 1.000
unidades que conforman la producción habitual.
•• Estas unidades no tienen importes de carga fabril fija en su costo ya que
los $10.000 de este rubro están íntegramente absorbidos por la produc-
ción habitual.
•• La elaboración de las unidades adicionales genera costos incrementales
ya que se incurrirá en mayores costos de estructura como ser más costos
de mantenimiento de máquinas, supervisión, etcétera.
El costo de $22 se denomina costo diferencial que es inferior al costo de producir

las 1.000 unidades. Expresado de otra manera, es el costo unitario de las 300
unidades adicionales. Ello permite concluir que esas unidades se pueden vender
a un precio diferencial inferior al de las 1.000 unidades con el consiguiente apro-
vechamiento de la capacidad instalada y la mejora en las utilidades.(en nuestro
ejemplo $22 y $26 respectivamente). Una prudente utilización de los costos y
precios diferenciales puede mejorar en mucho las utilidades de la empresa.
Para que los mismos puedan ser aplicados, deben darse estas condiciones:
•• Debe existir capacidad ociosa.

•• Los costos de estructura deben estar íntegramente absorbidos por la pro-
ducción habitual.
•• Esas unidades comercializadas a precios diferenciales, deben ser volcadas
en un mercado absolutamente diferente al que se opera en forma habitual.
•• Los precios diferenciales deben ser mayores que los costos diferenciales.
Los mercados usuales para este tipo de productos son los de exportación.
Pero si las empresas aplican los mismos en los mercados locales con las
debidas precauciones pueden obtener marcados beneficios. Ejemplos de
estas situaciones son:
•• Operar con segundas marcas donde el cliente no puede identificar al pro-

ducto con la marca principal.
•• Licitaciones o negocios especiales.
•• Etcétera.

101
No es solo el sector fabril el que permite la oportunidad de negocios adicio-

nales. También es aplicable en el área comercial. Empresas que cuentan
con un plantel de vendedores que cubren todo el país pueden comercializar
productos de otras empresas que no poseen esa estructura comercial. Esto
permite disminuir el impacto de los costos fijos comerciales y la consiguiente
disminución de los precios de venta, y por otra parte el fabricante se beneficia
ya que puede dedicar toda su atención a la producción, y desentenderse de
los problemas comerciales, llegando a todas las zonas del país.
5.6.2. Producir o comprar

En oportunidades, los gerentes deben decidir entre realizar un proceso o una
actividad en su propia planta o encargársela a un tercero. Esta alternativa se
presenta en aquellas empresas que están integradas verticalmente, donde los
productos terminados son la resultante del montaje de una serie de partes
componentes.
El mejor ejemplo de empresas que tienen que decidir entre realizar todas
las partes de sus productos, o parte de ellas encargárselas a terceros, se da
con las terminales automotrices. Si bien, en este caso, nos encontramos ante
una situación manifiesta donde la integración horizontal no es lo más aconse-
jable, y la especialización es lo que se impone desde el punto de vista técni-
co, sirve para que el alumno comprenda el concepto de tercerizar productos o
procesos: de ahí la cantidad importante de elementos que se fabrican a través
de los autopartistas. En la década de 1990 se fue imponiendo cada vez más
el outsourcing o tercerización de actividades en la casi totalidad de las empre-
sas industriales y, en mayor proporción aún, en las de servicios.
LEER CON ATENCIÓN
Las razones que llevan a la gerencia de una empresa a pensar en fabri-

LL car en lugar de proveerse por terceros son:
• Se dispone de capacidad ociosa.

• Se quiere evitar el despido de personal.
• La fabricación de los bienes en cuestión es sencilla.
• Los proveedores no cumplen con las condiciones fijadas de calidad
o con los plazos y cantidades en las entregas.
• Los precios de los proveedores se consideran abusivos.
• Los procesos de elaboración son secretos.
Si bien el número de razones para fabricar en lugar de comprar son más nume-
rosas, en la actualidad hay un par de argumentos muy válidos para pensar en
comprar en lugar de fabricar. Ellos son:
•• Cuando se compra en lugar de fabricar, los costos de la capacidad ociosa

en períodos de recesión económica se trasladan a los proveedores.

102
•• Dada la corta vida de los productos o servicios hoy día, quienes compran
en lugar de fabricar tienen estructuras mucho más flexibles, ya que los
activos fijos para una determinada industria difícilmente puedan ser utili-
zadas en otras.
Hasta ahora, hemos enumerado motivos para fabricar o comprar, pero en

última instancia, la decisión debe basarse en la mayor o menor conveniencia
económica de la alternativa elegida. Vázquez sugiere que desde el punto de
vista de los costos, se analice –cuando se plantea la alternativa– si la empre-
sa dispone de capacidad ociosa, o si está trabajando a plena capacidad y
deberá ampliar la planta productiva.
Fabricar con capacidad

Comprar Fabricar ampliando planta
ociosa
Costo variable de pro-
Costo variable de
Precio de compra ducción más costos
producción
incrementales
En el caso de contar con capacidad ociosa debemos comparar el costo varia-

ble de producción con el precio de venta del proveedor. La comparación debe
hacerse con base en el costo variable, ya que recordemos que en decisiones
de corto plazo los costos de estructura son en principio inmodificables. Queda
por establecer si esta alternativa genera o no costos incrementales.
Cuando se evalúa la alternativa de fabricar ampliando la planta contra
la de comprar, el criterio de evaluación sigue siendo el mismo, pero ahora
seguro que como consecuencia de la ampliación van a surgir los costos
incrementales.
5.6.3. Fijación del precio de venta

No hay duda de que en cuanto las empresas se plantean políticas de precios
en el largo plazo, esos precios deben proveer de utilidades, es decir, que los
mismos deben contener los márgenes de ganancia que la organización desea.
Si los precios en el largo plazo no generan ganancias, no hay duda de que es
muy dudosa la continuidad en el tiempo de la compañía.
Dentro de este marco, las empresas deben fijar sus precios para que recu-
peren todos los costos en que se incurre para la producción y venta del bien
o servicio y que proporcione la utilidad pretendida. Ocurre que algunos de los
componentes de dicho precio se expresan como un porcentaje del mismo,
como es el caso de los costos comerciales, financieros y administrativos.
Además, la ganancia esperada es usual que también se determine como por-
centaje sobre dicho valor.
Siendo así, los precios deben calcularse basados en la fórmula para el
precio de venta que es:
Precio de venta = [(Costo de producción / 100 - (% de costos comerciales + %

de costos financieros + % de costos administrativos + % de ganancia)] x 100
Cuando se procede de esta forma, los costos de producción, base del cálculo,
deben establecerse considerando alternativas en lo que hace a volúmenes

103
de producción. Como ejemplo vamos a tomar rangos de producción en forma

arbitraria y tenemos entonces:
Nivel de actividad Costo Precio de venta

100% $ 20 $ 35
95% $ 20,70 $ 38
90% $ 21,40 $ 40,50
85% $ 22,50 $ 44
Los costos y los precios también están fijados arbitrariamente. Es recomen-

dable no proyectar precios de venta por debajo del 80% de la capacidad de
producción, salvo circunstancia ya vista con anterioridad, porque se incluye
dentro de los costos una porción importante de capacidad ociosa y al trasla-
darlo a los precios de venta puede ocasionar rechazos en la clientela.
Frente a esta información, el sector comercial deberá informar cuál es el
precio que el mercado aceptará, y para que la ganancia calculada en ese pre-
cio se plasme en la realidad, la empresa tendrá que operar al nivel de capa-
cidad proyectado.
LEER CON ATENCIÓN
El análisis marginal tiene mucha importancia en las políticas de pre-
LL cios en el marco del corto plazo. Muchas veces, las empresas se ven
frente a pedidos de venta sobre los que hay que establecer los pre-
cios con prontitud, y entonces es cuando juega un papel importante
dicha técnica.
Dentro del escenario anterior, podemos decir que el precio de venta tiene
dos límites:
•• Un límite superior impuesto por el mercado.

•• Un límite inferior determinado por el costo variable de producción y de
comercialización.
Es claro que el límite superior lo dispone el mercado, ya que podemos vender

al precio definido por el mercado o por debajo de él. Respecto del límite infe-
rior, si el precio de venta es menor que los costos variables, genera contribu-
ción marginal negativa, con todas las implicancias ya mencionadas.
5.6.4. Cierre de planta o supresión de segmentos

Analicemos la siguiente situación:
xx • Ventas 10.000 u a $ 3,50

• Costo vble prod. $ 1,70 x u
• Gs. vbles. comerc. $ 0,75 x u
$ 3.500
$ 1.700
$ 750

104
• Contribución marginal $ 1.050

• Costos estructura producción $ 1.300
• Costos estructura comerciales $ 250
• Utilidad neta $ (500)
En virtud de lo visto anteriormente, en el corto plazo, la decisión acerta-

da es continuar con este segmento de negocio ya que si bien arroja pérdi-
da neta posee contribución marginal positiva. En el caso de su supresión
la pérdida pasa a ser $1.550 –el total de costos de estructura– ya que des-
aparece la contribución marginal positiva que los absorbe parcialmente.
Veamos que ocurre si la situación original se modifica y la información es:
• Ventas 10.000 u a $ 3,00 $ 3.000

• Costo vble prod. $ 2,70 $ 2.700
• Gs. vbles. comerc. $ 0,75 $ 750
• Contribución marginal $ (450)
• Costos estructura producción $ 1.300
• Costos estructuras comerciales $ 250
• Utilidad neta $ (2.000)
Ahora, la situación ha cambiado radicalmente, ya que el precio de venta

no alcanza a recuperar los costos variables de producción y comercia-
lización. Esto significa, en principio, que cuanto más se vende más se
pierde.
Esta situación es indicativa de que hay que pensar en la decisión de
suprimir este segmento salvo que existan motivos valederos para man-
tener el mismo. Algunos de esas razones son:
• Posibilidad de revertir la situación en el corto plazo.

• Posibilidad de desplazar del mercado a competidores débiles.
• Liquidar stocks de productos fuera de línea o de temporada.
• Mantener la estabilidad del personal.
• No perder porciones de mercado.
• Razones contractuales que obligan a mantener la situación.
• El segmento en cuestión elabora productos o servicios que son com-
plementarios de otros que representan los mejores negocios de la
empresa.
LEER CON ATENCIÓN
Se deben analizar, cuando se decide la supresión de un segmento o
LL el cierre de una planta, los efectos secundarios que suelen darse que
inciden en la decisión por adoptar. Tal es el caso de una disminución
del capital de trabajo que tiene implicancias favorables en la misma,
y en cuanto a los efectos negativos, podemos enumerar las indemni-
zaciones por despido del personal, equipos y maquinarias que no se
encuentren totalmente amortizados, las remuneraciones del personal
no despedido hasta el momento de su reubicación dentro de la orga-
nización, etcétera.

105
En cuanto al cierre de planta, y más allá de las consideraciones hechas hasta

aquí, debemos tener en cuenta un importante concepto: el punto de equilibrio
financiero.
La información que debemos considerar a estos efectos es absolutamente
financiera, por lo que la determinación de este nivel de equilibrio requerirá de
la clasificación de los costos, tanto fijos como variables, en dos categorías:
erogables y no erogables.
Consideraremos erogables todos aquellos costos que han sido efectiva-
mente pagados en el período bajo análisis, y son, por el contrario, no eroga-
bles, aquellos costos que implicarán un egreso de efectivo.
Así definidos, podremos tener en un mismo gráfico dos puntos de equili-
brio: uno económico, considerando costos devengados y otro financiero, que
tendrá en cuenta los costos efectivamente erogados.
G.5.4. Punto de equilibrio económico y financiero
El ente no podrá, en ningún caso, ubicarse en un nivel de ventas inferior al

que provoca el punto de equilibrio financiero, aunque como se ve, al pasar las
ventas el nivel del PEE, se empieza a operar en zona de pérdidas. Este es el
punto definido como de cierre de planta.

106
Punto de cierre. Para ampliar los conceptos sobre punto de cierre le
EE recomendamos ver el siguiente video desarrollado por el profesor de la

Universidad de Catamarca, Carlos F. Montenegro:
<http://www.youtube.com/watch?v=goLf-UtaKxo>
5.6.5. Producto más conveniente

Es bastante común que en algunos niveles gerenciales se crea que los pro-
ductos o servicios de los que más conviene impulsar su producción y venta
son aquellos que contienen el mayor porcentaje de ganancia sobre el precio
de venta. En la medida en que los contadores de costos de las empresas se
van interiorizando de los procesos productivos, realizando una tarea sinérgica
con los responsables de las áreas operativas, este criterio se modifica. Un
aspecto que habitualmente surge en la mayoría de los casos es que las empre-
sas tienen desbalanceos en la capacidad instalada de los distintos sectores,
provocando que algunos de los procesos se constituyen en factores limitativos
de la actividad, los que usualmente se denominan cuellos de botella.
El cuello de botella se corporiza en cualquier sector de la empresa, y usual-
mente suele ser más de uno, lo que obliga a trabajar sobre el que ofrece la
restricción mas severa. Los cuellos de botella –denominados también, factor
escaso– se manifiestan tanto en el proceso de una máquina como en la nece-
sidad de personal especializado o también puede ser que una materia prima
se convierta en factor limitativo de la actividad.
Veamos el siguiente ejemplo:
xx
Artículos
Costo variable
A
$ 130
B
$ 180
C
$ 190
Costo fijo $ 40 $ 40 $ 60
Costo total $ 170 $ 220 $ 250
Ganancia $ 85 $ 60 $ 100
Precio de venta $ 255 $ 280 $ 350
%Ganancia /Precio venta 33,30% 21,40% 28,60%
Si el criterio de selección fuese el que el artículo más conveniente es que

posee la mejor relación utilidad / precio de venta, el más conveniente
es A. Imaginemos que existe un factor de restricción en la producción y
que ese factor lo constituye una máquina.

107
Ahora el criterio que debe primar es elegir aquel artículo que brinda
mejor contribución marginal por hora máquina. Tenemos entonces:
Artículos A B C
Precio de venta $ 255 $ 280 $ 350
Costo variable $ 130 $ 180 $ 190
Contribución marginal $ 125 $ 100 $ 160
Unidades por hora máquina 2.5 u 4u 2u
Costo marginal por hora máquina $ 312,50 $ 400 $ 320
Vemos que el producto que tiene mayor contribución marginal por hora
máquina es B. Y si fuese posible que el mercado aceptase de B todas las
unidades que la empresa puede elaborar, la situación que mayor uti-
lidad le brindará a esta compañía en el corto plazo es utilizar toda su
capacidad de producción para hacer B. Y si el mercado se satura de B y
todavía queda capacidad de producción, elaborar y volcar en el mercado
todas las unidades de C que el mismo acepte, y si saturado de C, toda-
vía quedase capacidad de producción, ocuparla hasta agotar la misma
fabricando A.
Analicemos cómo proceder cuando se presentan en forma conjunta la
xx restricción de mercado con la restricción de la capacidad de producción.

La información para poder decidir es:
Capacidad normal: 6.000 horas máquinas.

Se opera al máximo de capacidad.
Artículo C.Mg. unitaria Hs.máquina/unidad C.Mg./ hora máquina

A $ 5 2 $ 2,50
B $ 6 3 $2
C $ 4 1 $4
La demanda del mercado es:
• Artículo A 1.400 unidades.

• Artículo B 1.000 unidades.
• Artículo C 2.000 unidades.
La mejor combinación en cantidades por producir y vender de cada

producto se define así:
• Artículo C: 2.000 u x $4 $8.000 de contribución marginal

Disponibles 4.000 horas máquinas.
• Artículo A: 1.400 u x $5 $7.000 de contribución marginal
Disponibles 1.200 horas máquinas.
• Artículo B: 400 u x $6 $2.400 de contribución marginal
Disponibles 0 horas máquinas.

108
Del artículo C, se produce hasta satisfacer la totalidad de la demanda

y eso insume 2.000 horas máquinas de las 6.000 disponibles y el apor-
te a la contribución marginal total es de $8.000. Dado que A es el que
le sigue en lo que hace a contribución marginal por unidad de factor
escaso, también se elabora hasta saturar el mercado y es preciso utilizar
2.800 horas máquinas más. Quedan disponibles 1.200 horas máquinas
que permiten elaborar 400 unidades de B de las 1.000 que demanda el
mercado.
No hay otra mezcla de producción y de ventas en el corto plazo que
proporcione una contribución marginal total más elevada, y será la que
proporciona la mayor utilidad, ya que los costos de estructura serán los
mismos para cualquier mezcla de productos.
Las alternativas mencionadas se dan bajo el supuesto de que la empresa
está trabajando al máximo de su capacidad de producción. Puede ocurrir
que la elección del producto que más conviene impulsar se deba reali-
zar con capacidad de producción ociosa. La mayor actividad va a gene-
rar probablemente un aumento de los costos fijos de operación, que se
denominan costos incrementales.
LEER CON ATENCIÓN
Para elegir el producto por impulsar a la contribución marginal uni-
LL taria habrá que deducirle los costos incrementales por la mayor acti-
vidad, y luego, con base en esta nueva contribución marginal uni-
taria, elegir el que tiene la mejor contribución marginal por unidad
de factor escaso.
Puede darse, en contextos económicos como los actuales, que existiendo

restricciones en los sectores operativos, exista una restricción más severa
proveniente de la capacidad financiera de la empresa. En ese caso, habrá que
impulsar el artículo de menor costo variable, ya que es el que menos necesi-
dades financieras requiere.
LECTURA OBLIGATORIA
Gatto, Quintana y Nastasi (2006), “Costos para toma de decisio-
OO nes” en: Giménez (coord.) Decisiones en la gestión de costos para crear

Vázquez, J. (1988). “Costos para toma de decisiones” en: Costos,
Editorial Aguilar, Buenos Aires, pp. 566-581; 610-648 y 660-678.

109
LECTURA RECOMENDADA
RR
Horngren, C. y otros. (2001), “Decisiones de producción” en: Introducción a la
contabilidad administrativa, Pearson Educación, México D.F., pp. 212-247.
1.
KK Caso Teatro Estrellitas:

El dueño del teatro Estrellitas está estudiando la posibilidad de contra-
tar al conjunto “Los Hexagonitos de Muzzarella”, líderes de la cum-
bia. Para realizar la evaluación, el Contador del teatro le suministró la
siguiente información:
1. El conjunto está dispuesto a realizar una función diaria de miércoles

a domingo.
2. Los costos de funcionamiento del teatro (fijos) alcanzan a $50.000
mensuales.
3. El teatro tiene 500 butacas.
4. La sala se ocupará con seguridad en un 60% promedio por función.
5. Los Hexagonitos cobran $4.000 por función.
6. El precio de la entrada podría ubicarse en $30.00.
7. El teatro Astritos ganó en el mes anterior $110.000.
El empresario, después de pensar y pensar, te consulta al respecto (se

enteró de que estás cursando Costos II en UVQ) y te pregunta:
a. ¿Cuántas funciones debo hacer en el mes para cubrir los costos fijos?
b. ¿Cuántas funciones debo hacer al mes si quiero ganar $ 40.000?
c. ¿Me puede armar un Estado de Resultados con estos datos, utilizan-
do la técnica de la Contribución Marginal?
d. ¿Hasta cuántas entradas puedo dejar de vender sin perder plata (mar-
gen de seguridad)?
e. ¿Qué ocupación promedio debo tener por función si quiero tener
la misma utilidad de mi competencia (Astritos) con la cantidad de
funciones que me determino para la pregunta anterior?
f. ¿A cuánto debo cobrar la entrada si solo puedo realizar 12 funciones
y quiero mantener las condiciones del punto b? ($40.000 y ocupa-
ción promedio).
g. Partiendo de la situación del punto c), ¿cuál de las siguientes decisio-
nes aumentará más la utilidad neta? (justifique la respuesta):
1. A gregar dos funciones más por mes de “Los Hexagonitos de

Muzzarella”.
2. Contratar al grupo “los Saboteadores de la Cumbia” para realizar
cuatro funciones los días martes. Aumentan los costos de estructura
el 20%, el grupo cobra $3.000, la entrada se vende a $35 y la ocu-
pación promedio se calcula en el 50% de la capacidad máxima.

110
2.
KK Caso Imaginaria SRL:

La empresa produce y vende tres artículos que identificaremos como A,
B y C. La información básica obtenida es la siguiente:
Artículo A Artículo B Artículo C

Materia prima
Cantidad neta 1 Kg. 1.200 Kg. 0,800 Kg.
Rendimientos 100% 80% 80%
Precio del subproducto $ 20 el Kg.
Costo materia prima
$ 130 el Kg. $ 160 el Kg. $ 170 el Kg
Jornales directos por unidad $ 100 $ 140 $ 200
Volúmenes normales 10.000 u 5.000 u 4.000 u
Material empaque por unidad $ 20 $5 $ 25
Fletes (entregas) $ 10 $ 10 $ 10
Mano de obra embalaje $ 18 $ 10 $ 15
Regalías ( por unidad vendida) $8 $5 $ 12
Precio de venta unitario $ 1.064 $ 1.270 1.768
Costos comerciales fijos totales
$953.400
Los presupuestos de cargas fabriles para un mes son:
Fuerza motriz $ 1.000.000 Vacaciones y cargas $ 720.000

sociales
Despidos y cs. sociales $ 360.000 Mantenimiento $ 250.000
Enfermedad $ 100.000 Otros costos fijos $ 3.580.000
Reprocesos $ 600.000 Feriados y cs. sociales $ 125.000
Sueldos supervisión y $ 400.000 Jornales indirectos $ 1.000.000
cargas sociales
Enlace $ 50.000 Cs. sociales derivadas 30%
El módulo de aplicación es jornales directos.

Se requiere que usted:
a. Prepare el estado de resultados para el mes en curso utilizando la

técnica de la contribución marginal y asumiendo que el volumen de
producción y ventas reales coinciden con los volúmenes normales.
b. Calcule en cuánto se modifica la ganancia neta si se dan en forma
simultánea los siguientes acontecimientos:
• Los precios disminuyen el 5%.

• El volumen de producción y ventas aumenta el 10%.
• Los costos de estructura de fábrica se mantienen constantes excepto
los Jornales Indirectos que aumentan el 10% y los sueldos de Super-
visión aumentan el 5%.
a. Analice el efecto sobre las utilidades, considerando un aumento en el volu-
men de ventas del 20% sin que aumente el precio y que origina un aumento
en los costos de estructura de $2.500.000.
b. Calcule qué volumen adicional del artículo C es necesario vender para
equilibrar una baja del 10% en el precio de venta de los restantes artí-
culos y obtener el mismo monto de ganancia.

111
c. Si los costos de estructura aumentan 50%, se desea conocer el punto de

equilibrio en $ de venta.
d. Calcule en cuánto deben aumentar los precios de venta para equilibrar
un incremento del 10% en los jornales directos manteniendo el mismo
porcentaje de utilidad.
e. El gerente de compras recibe una oferta por una materia prima de
menor calidad que podría ser utilizada en la fabricación del artículo A.
El costo de compra es el 30% más bajo que el de la materia prima que
se utiliza normalmente. El gerente de ventas informa que el artículo
resultante podrá venderse a $1.000 por unidad.
f. Indique si la opción es conveniente teniendo en cuenta que los jor-
nales directos se incrementan el 10% (la materia prima es más difícil
de trabajar) y los costos de estructura en $200.000.
g. Partiendo del punto 1, estime cuál sería el beneficio neto de la empre-
sa si se deja de producir el producto B y debido a ello se reducen los
costos de estructura en $1.000.000, incrementándose la producción
y venta del artículo A en 3.000 unidades.
h. Atendiendo a la disponibilidad de capacidad ociosa se está estudian-
do la posibilidad de fabricar el artículo D. Su costo se estima en:
• Materia prima: $200.

• Jornales directos: $120 (incluye cargas sociales).
• Gastos comerciales variables: $42 por unidad.
La incorporación generará los siguientes efectos:
• Incrementos de fuerza motriz de $200.000.

• Aumento de costos de reprocesos de $100.000.
• Incrementos en los costos de estructura de $1.500.000.
Juzgue la conveniencia de la incorporación teniendo en cuenta que el

volumen estimado es de 3.000 unidades y el precio de venta unitario
es de $980.
a. Analice la conveniencia de aceptar una oferta de un tercero que con-
siste en proveer el artículo B totalmente terminado en iguales condi-
ciones de calidad. Las condiciones de operación serían:
• Costo de compra $600.

• Volumen de compra 3.000 unidades (máxima capacidad del terce-
ro).
• Los operarios sobrantes serían despedidos no debiendo tenerse en
cuenta en el análisis el costo de las indemnizaciones.
• El menor volumen de producción se concretará en un menor tiempo
de trabajo.
• La subcuenta mantenimiento disminuirá proporcionalmente a la
caída del volumen y la estructura de la empresa no sufrirá ningún
otro tipo de alteraciones.
b. La Dirección de la empresa estima que en un futuro cercano existirán pro-
blemas para el abastecimiento de materia prima. Considerando que no
habrá materia prima para fabricar todos los artículos analice cuál de
ellos conviene fabricar.

112
Con posterioridad el sector comercial informa que de acuerdo al estudio

efectuado, la demanda del mercado es:
• Artículo A 12.000 unidades.

• Artículo B 6.000 unidades.
• Artículo C 6.500 unidades.
Teniendo en cuenta la escasez de materia prima y la demanda máxi-

ma del mercado indique cuál es la combinación de producción más
conveniente.
c. Se está analizando la posibilidad de exportar 2.000 unidades del
artículo C. Para efectuar su concreción los costos de estructura pro-
ductivos se incrementarían en $1.500.000 y los de comercialización
en $500.000. El precio de venta es un 10% superior al del mercado
local y los gastos de comercialización variables sufrirán las siguientes
oscilaciones:
• Material de empaque $60 por unidad.
• Fletes $10 por unidad.
• Mano de obra embalaje $35 por unidad.
Calcule el costo variable unitario y la contribución marginal unitaria

del producto a exportar;
Determine si el resultado neto de la empresa y el porcentaje de utilidad
neta sobre ventas aumenta o disminuye.
3.
KK Caso Lago:
La empresa Lago SA elabora tres artículos cuyos costos unitarios de
materia prima y mano de obra directa son los siguientes:
Costos Unitarios Artículo A Artículo B Artículo C

Materia prima (Cantidad neta) 1 Kg 0,8 Kg 1,1 Kg
Rendimiento 100% 80% 110%
Costo x Kg $ 25,40 $ 35,05 $ 39,61
Mano de obra directa $ 10 $ 12 $ 15
El presupuesto de carga fabril mensual es el siguiente:
Depreciación maquinarias $ 128.200 Seguros existencia $ 25.000

proceso
Cargas sociales Mano Obra $ 150.000 Dto. Servicios $ 190.000
Directa Indirectos
Vacaciones y Cs. sociales $ 20.000 Mantenimiento $ 29.000
Aceites y lubricantes $ 24.800 Despido y cargas $ 8.000
sociales
Fuerza motriz comprada $ 8.000 Reprocesos $ 12.000
Feriados pagos y Cs. $ 10.000 Útiles imprenta $ 4.000
sociales
Enfermedad y cs. sociales $ 6.000 Jornales indirectos $ 20.000
Jornales indirectos y cargas $ 15.000
sociales

113
El volumen de producción normal coincide con el de las ventas y es el

siguiente:
• Artículo A, 5.300 unidades.

• Artículo B, 6.000 unidades.
• Artículo C, 5.000 unidades.
Los gastos de comercialización mensuales son:
• Gastos fijos, $ 40.000
Gastos Variables Artículo A Artículo B Artículo C

Gastos embalaje $1 $ 0,8 $ 0,5
Regalías s / unidades vendidas $8 $ 6,75 $ 8,50
Comisiones vendedores 5%
Los precios de venta son:
• Artículo A, $ 115
• Artículo B, $ 120
• Artículo C, A determinar
Se requiere que usted:

a. Determine el precio de venta del artículo C considerando que se
desea obtener una utilidad de $10,75 por unidad. Los gastos de
comercialización fijos son $5,14.
b. Realice el cuadro de resultados con la técnica de la contribución
marginal
c. Establezca el punto de equilibrio y el margen de seguridad.
d. Determine el monto de ventas necesario para hacer frente a un incre-
mento de $65.000 en los costos de estructura manteniendo el mismo
porcentaje de utilidad.
e. Considerando que el factor escaso es la maquinaria, establezca ¿cuál
es el artículo que conviene impulsar? teniendo en cuenta que para
producir A se necesitan 20 minutos, 15 minutos para B y 12 minutos
para C.
f. Determine, después de leer la descripción siguiente a la pregunta:
¿qué opción es más conveniente, si el jornal se incrementa un 19%
y los costos de estructura en $29.000? El gerente de compra recibe
una oferta por una materia prima de menor calidad que puede ser
utilizada en la fabricación del artículo A. El costo de adquisición es
40% más barato que la materia prima que se utiliza normalmente.
El gerente de ventas informa que podría venderse a $110.
g. Calcule a qué volumen adicional del Artículo C es necesario vender,
para equilibrar una baja del 10% en el precio de los restantes pro-
ductos y obtener el mismo monto de utilidad.

114

115
El análisis del costeo variable
Objetivos
•• Clasificar los costos variables y los gastos de estructura.

•• Conocer las bondades del costeo variable para la elaboración del estado
de resultados.
•• Comparar el costeo variable y el costeo integral.
•• Incorporar la herramienta del presupuesto flexible.
•• Identificar las ventajas y desventajas de la aplicación del costeo variable,
así como las empresas en las cuales este sistema tiene mayor fortaleza.
6.1. Naturaleza y requisitos para su implementación

En este apartado, nos ocuparemos de la clasificación de los costos y de los
requisitos para la implementación del costeo variable.
A lo largo de la asignatura Costos I y del presente curso de Costos II, se ha
puesto especial énfasis en la importancia que tienen el cálculo y uso de los
costos, fundamentales para:
•• Fines contables, o sea, para valuar inventarios de productos en proceso

y terminados en una empresa industrial, y determinar el costo de los pro-
ductos vendidos.
•• El control de gestión y la medición de eficiencia, a través, sobre todo, de
los sistemas de costos estándares.
•• La toma de decisiones, utilizando la técnica del análisis marginal.
Para el desarrollo de las metodologías y técnicas que se usan para el logro de

estos tres objetivos, se ha utilizado habitualmente una de las dos metodolo-
gías de costeo conocidas, denominada costeo integral o de plena absorción.
Esta metodología considera que el costo unitario de producción debe incluir
los componentes variables y los fijos. La inclusión de los fijos obliga, como se
ha desarrollado, a repartir los mismos sobre un volumen dado de producción:
existirán diferentes costos fijos unitarios según cual sea el criterio utilizado
en la cuantificación de ese volumen. Existe otra metodología que se comenzó
a difundir hace varios años, denominada costeo variable, también conocida
como costeo directo. Para el costeo variable, no tiene ningún sentido incorpo-
rar los costos fijos para el cálculo de los costos unitarios: los costos variables
son costos del producto; los costos fijos son costos del período. Para sus
partidarios, los únicos costos que agregan valor son los variables; los fijos no

116
son costos, son gastos y no agregan valor. Los primeros se generan por el
producto; los segundos se generan por el tiempo. La consecuencia práctica de
esta metodología la tenemos fundamentalmente en el primero de los objetivos
señalados anteriormente: en el costeo integral, los costos fijos van al produc-
to, y mientras este no se venda, forman parte del Activo; en el costeo variable,
en cambio, los costos fijos van a gastos, o sea al cuadro de resultados en el
mes en que se devengan.
LEER CON ATENCIÓN
Objetivos del costeo variable:
LL • Control: definir la responsabilidad por cada unidad que se pro-

duce, ya que los costos variables son los que se pueden controlar
con más facilidad en una empresa.
• Toma de decisiones: brindar información con respecto al aumen-
to o a la disminución de la producción de un artículo.
6.1.1. Clasificación de los costos

Solo van a formar parte del costo variable aquellos costos que cumplen con
la condición de ser proporcionales a la actividad.
Los costos pueden ser clasificados en “costos operacionales o variables”
y “costos de estructura”. Los costos operacionales o variables tienen rela-
ción con el volumen de producción y ventas. Los ejemplos más comunes son:
•• Materia prima.
•• Mano de obra directa.
•• Cargas sociales de la mano de obra directa.
•• Fuerza motriz, cuando se puede establecer la relación de la misma con los
niveles de actividad.
•• Reprocesos.
•• Regalías, cuando se abonan sobre las unidades producidas.
•• Comisiones a vendedores.
•• Costos de distribución.
Los costos variables se comportan de distinta manera en relación con la

producción. Según la manera en que se comportan los costos variables en
relación con la producción se dividen en:
1) Costos proporcionales: son aquellos que varían exactamente en la misma

proporción en que fluctúa la producción.
2) Costos progresivos: son los costos que fluctúan en mayor proporción que
los que representan las alteraciones de la producción.
3) Costos regresivos: costos cuyo importe total disminuye al aumentar la pro-
ducción y aumenta al disminuir esta.
Independientemente de cómo se comporten, se los considera variables.

Los costos de estructura son aquellos que permanecen relativamente fijos,
fuera de las oscilaciones comunes por distintos niveles de producción y venta.

117
Los ejemplos más comunes son:

•• Salarios de administración.
•• Costos de servicios.
•• Depreciaciones y amortizaciones.
•• Salarios de supervisión.
Esto significa que el importe total de estos costos no necesariamente debe

ser constante de período en período. Las alteraciones en el nivel de precios
pueden generar una fluctuación en los costos para el seguro de edificios y
maquinarias, alquileres, sueldos. Se pueden producir alzas en tasas e impues-
tos. Tales alteraciones del importe total son completamente independientes
del volumen de la producción y de ventas, por lo que esos costos siguen
considerándose fijos.
Queda por hacer un comentario respecto de la incorporación de los cos-
tos de los sectores de servicios. La posibilidad más concreta de incorporar
al costo variable importes provenientes del área de servicios se da con los
servicios directos.
LEER CON ATENCIÓN
Si se puede establecer que la actividad de un servicio directo está rela-
LL cionada con el nivel de actividad del área operativa, hay que conside-
rar en el costo variable de producción solo la porción variable de los
costos del servicio directo en cuestión. Si no podemos establecer esa
relación de actividad, la totalidad de los costos del servicio pasan a
integrar los Gastos de Estructura.
Veamos un ejemplo de lo expuesto:

El sector de mantenimiento de una empresa dispone de la siguiente infor-
mación para un mes:
Materiales y repuestos $600

Mano de obra directa y cargas sociales $400
Sueldos supervisión y cargas sociales $200
Amortizaciones de equipos $200
Total $1.400
Si la actividad de mantenimiento está directamente relacionada con la activi-

dad del sector operativo, los rubros variables de Mantenimiento (materiales y
mano de obra directa) pasan a formar parte del costo variable de las unidades
de costeo que se elaboran en el sector productivo, es decir, los $1.000 del
ejemplo. Si, en cambio, no se da la relación de proporcionalidad antedicha,
la totalidad del importe de Mantenimiento, $1.400, es parte de los Gastos
de Estructura.
En el gráfico G.6.1 podemos observar las diferencias que hay entre el cos-
teo integral y el variable en cuanto a la distribución de los elementos del costo
de producción. Vemos claramente cómo los costos de estructura no se incor-
poran al costo en el costeo variable:

118
G.6.1. Flujo de los elementos del costo de fabricación en el costeo integral

y en el variable
Fuente: Vázquez (1988).
6.1.2. Requisitos para su implementación

En el costeo variable, pierden entidad ciertas cuestiones relevantes en el
costeo integral, a saber:
•• La elección del módulo de aplicación de las cargas fabriles a los productos

en proceso: en este caso, sería recomendable trabajar con jornales direc-
tos para asignar las cargas fabriles proporcionales.
•• La fijación del volumen de producción estándar también pierde importancia,
ya que es indispensable para la atribución consistente de los costos de
estructura a las unidades procesadas. En este caso, es posible trabajar
con volúmenes históricos si fuera necesario.
Para el costeo variable será menester:

119
•• Contar con la centralización ya explicada para el sistema de costeo integral.

•• Poseer un plan de cuentas en donde “Producción en proceso” presente
La centralización o división de la
una apertura en subcuentas: materia prima, mano de obra directa y cargas empresa en centros de costos per-
fabriles proporcionales. mite una mejor asignación de los
•• Debe existir una cuenta “Gastos de estructura” desglosada por centro costos a la unidad de producto.
fabril, de servicios directos y de servicios indirectos.
6.2. Estado de resultados bajo costeo variable y costeo

integral
La diferencia que existe entre el costeo integral (por absorción) y el costeo
variable es la inclusión o no de los costos fijos del período en el costo de
las unidades terminadas y no vendidas. El primero los incluye, en cambio, el
costeo variable manda todos los costos fijos a resultados, por lo tanto, no los
incluye en el costo de producción.
Ante esta diferencia la forma de presentar la información en el estado de
resultados es diferente: en el costeo integral, todos los costos de la produc-
ción vendida, tanto fijos como variables, primero se restan de las ventas para
obtener la utilidad bruta, para luego deducir los gastos que no son de manu-
factura y obtener el resultado neto. En cambio, en el costeo variable se restan
de las ventas los gastos y costos únicamente variables para obtener la utili-
dad marginal o margen de contribución y luego se restan los costos y gastos
fijos del período para obtener la utilidad neta. Estas diferencias hacen que,
salvo casos muy excepcionales, el resultado del ejercicio no coincidirá según
se use un método u otro.
Sin embargo, la utilización de un sistema de costeo integral no impide
conocer los costos variables ni la contribución marginal. “[…] en la contabilización de
El costeo integral permite preparar estados de resultados internos con la los costos, un sistema de cos-
misma estructura que en el costeo variable pero debajo no irán los costos teo integral bien diseñado debe
fijos del período, sino los costos fijos contenidos en las unidades vendidas. tener claramente separados los
costeos variables de los fijos”.
6.2.1. El estado de resultados para el control de la gestión

La consecuencia lógica de la inclusión o no de los costos fijos en los produc-
tos, hace que según sean los volúmenes de producción y venta en un período
dado, los resultados contables que arrojan ambos métodos sean o no dife-
rentes. Con el objetivo de explicar el tema, se presenta el siguiente ejemplo:
Una empresa dispone de la siguiente información:
xx •
•
Nivel de actividad previsto: 100 unidades mensuales.
Costos de estructura: $2.000 por mes.
• Precio de venta: $120.
• El costo integral y variable del único producto se muestra en el
siguiente cuadro.

120
Costo integral Costo variable

Materia prima $20 Materia prima $20
Mano de obra y cargas $20 Mano de obra y cargas $20
sociales sociales
Costos variables de $10 Costos variables de $10
producción producción
Costos de estructura de $20
producción
Total $70 Total $50
En el mes 1 se producen 100 unidades y se vende la totalidad de las

mismas. El resultado mensual se ve a continuación:
Costeo integral Costeo variable

Ventas (100 u x $120) $ 12.000 Ventas (100 u x $120) $12.000
Costo de producción (100 $ 7.000 Costo variable de pro- $ 5.000
u x $70) ducción (100 u x $50)
Contribución marginal $ 7.000
Gastos de estructura $ 2.000
Resultado $ 5.000 Resultado $ 5.000
LEER CON ATENCIÓN
En este período donde la producción y las ventas son iguales, también
LL lo son los resultados por cualquiera de los dos métodos.
En el mes 2, se vuelven a producir 100 unidades pero ahora se venden

80 quedando inventariadas las 20 restantes. El resultado del mes se
muestra en el siguiente cuadro:

Ventas (80u x $120) $ 9.600 Ventas (80u x $120) $9.600
Costo de producción $ 5.600 Costo variable de pro- $4.000

(80u x $70) ducción (80u x $50)
Contribución marginal $5.600
Gastos de estructura $2.000
Resultado $4.000 Resultado $3.600
Inventarios al inicio 0 Inventarios al inicio 0
Inventarios al cierre $1.400 Inventarios al cierre $1.000
(20u x $70) (20u x $50)

121
En este mes en el que la producción es mayor que las ventas, los resul-
tados por costeo integral son mayores que por costeo variable ya que
los costos fijos unitarios de las 20 unidades que quedaron en stock, no
“aparecen” en el estado de resultados sino que quedaron valorizadas en
el Activo, mientras que en el costeo variable la totalidad de los gastos de
estructura forma parte del estado de resultados del mes.
LEER CON ATENCIÓN
Podemos concluir que cuando la producción es mayor que las ventas,
LL los resultados por costeo integral son mayores que por costeo variable.
Como puede apreciarse, la diferencia de resultados entre ambas meto-

dologías ($400) se encuentra justificada por el valor de los inventarios,
ya que los $400 que son reconocidos como gasto en el costeo variable
se encuentran en el valor de las existencias del costeo integral.
Si vamos al mes 3, cuando se vuelven a producir 100 unidades y se ven-
den 120, las 100 elaboradas en el mes más las 20 del stock, los resulta-
dos por ambos métodos se ven a continuación:

Ventas (120u x $1200) $14.400 Ventas (120u x $1.200) $14.400
Costo de producción (120u x $70) $8.400 Costo variable de producción $6.000
(120u x $50)
Contribución marginal $8.400
Inventarios al inicio (20u x $70) $1.400 Inventarios al inicio (20u x $25) $1.000
Inventarios al cierre 0 Inventarios al cierre 0
Al ser la venta mayor que la producción del período, los resultados por
costeo variable son mayores que por costeo integral. La razón se encuen-
tra en que en el costeo integral se muestra la totalidad de los costos de
estructura de las unidades vendidas ($2400 = 120 u x $20), mientras
que en el costeo variable solo están los gastos de estructura del mes
($2000).
LEER CON ATENCIÓN
Podemos concluir que cuando la producción es menor que las ven-
LL tas, los resultados por costeo integral son menores que por costeo
variable.

122
En cuanto al armado del estado de resultados, el costeo variable muestra

una mejor aproximación a la verdadera estructuración de las utilidades de
un período para la empresa especialmente al momento de informar sobre la
Contribución marginal.
Costeo por absorción y costeo variable: recomendamos ver este video
EE donde se analiza un caso práctico aplicando los métodos del costeo por
absorción y costeo variable.
<http://www.youtube.com/watch?v=P8fLBahzetI>
1.
OO A partir de la siguiente información elaborada de acuerdo con el costeo

integral elabore un estado de resultados aplicando el sistema de costeo
directo para calcular la utilidad neta.
El sector contable de la empresa El Refugio SA presenta al directorio
el Estado de resultados de acuerdo al costeo integral (costeo por absor-
ción). Pero uno de los directores le solicita que le expongan también la
utilidad neta de acuerdo al sistema de costeo directo.
Ventas $ 191.200,00
Inventario inicial $ 16.400,00
Costos:
Materia Prima $ 34.000,00
Mano de obra directa $ 60.000,00
Gastos indirectos de fabricación $ 40.400,00
Costos de producción $ 134.400,00
Inventario final $ -33.200,00
Costo de mercadería vendida $ -117.600,00
Utilidad bruta $ 73.600,00
Gastos de comercialización $ -44.940,00
Comisiones en ventas $ -19.120,00
Gastos de entrega $ -16.800,00
Otros Gastos de ventas $ -9.020,00
Gastos de administración $ -18.360,00
Sueldos de administración $ -4.200,00
Gastos del sector informática $ -2.760,00
Otros gastos de administración $ -11.400,00
Utilidad neta $ 10.300,00

123
Información sobre los Gastos fijos:

• Dentro del costo de las existencias iniciales y finales, el 10% son
costos fijos.
• Son fijos además el:
-- 25% de los gastos indirectos de fabricación.
-- 50% de los gastos de entrega.
-- 80% de otros gastos de ventas.
-- 100% de los sueldos administrativos, gastos del sector informática
y otros gastos de administración.
6.2.2. La información por segmentos en el costeo variable

Cuando apareció el costeo variable, el conocimiento de la contribución margi-
nal en los estados de resultados fue considerado un aporte muy valioso a las
técnicas gerenciales. Los cuadros de resultados mensuales por segmentos
de negocios se presentan así:
Segmento Segmento Segmento Segmento Total

A B C D
Ventas 600 1.200 360 480 2.640
Costos variables producción 150 400 70 160 780
Costos variables comercialización 50 100 30 40 220
Contribución marginal 400 700 260 280 1.640
Gastos de estructura 1.000
Resultado neto 640
Hasta el nivel de contribución marginal se puede apropiar la totalidad de los

rubros por líneas de productos, pero la ganancia neta solo se conoce para el
total de la empresa, ya que no se sabe cuánto le corresponde de gastos de
estructura a cada segmento.
LEER CON ATENCIÓN
En la actualidad, las empresas que preparan estados financieros según
LL la normativa contable argentina deben presentar dentro de los mis-

mos una nota con la información por segmentos en la cual se infor-
ma la apertura del estado de situación patrimonial y del estado de
resultados por segmento.
Los responsables de las decisiones se percataron de que, si bien la contribu-

ción marginal es elemento valioso para tomar decisiones, el conocimiento de
la utilidad por segmento es el objetivo buscado para conocer el éxito o fracaso
de las decisiones adoptadas. Los propulsores del costeo variable, intentando
acercarse a la ganancia por línea, propusieron que, dado que ciertos gastos de
estructura son asignables directamente a las líneas, los mismos se volcasen
en los estados de resultados, como se muestra seguidamente:

124
Segmento Segmento Segmento Segmento Total

A B C D
Ventas 600 1.200 360 480 2.640
Costos variables producción 150 400 70 160 780
Costos variables 50 100 30 40 220
comercialización
Contribución marginal 400 700 260 280 1.640
Gastos de estructura 70 220 40 20 350
asignables
Diferencia 330 480 220 260 1.290
Gastos de estructura no 650
asignables
Resultado neto 640
De esta forma, se consigue una aproximación a la ganancia neta por segmen-

to, pero dado que quedan ciertos gastos de estructura no identificables con
los segmentos, nunca se puede conocer la utilidad neta.
La manera de llegar a conocer el resultado neto por segmento de nego-
cio utilizando costeo variable es aplicando el llamado método mixto. En este
método de elaboración de los resultados se llega a los mismos guarismos
de ganancia neta por segmento de negocio que en el costeo integral. Vimos
con anterioridad que la diferencia de resultados entre ambos métodos radi-
ca en los aumentos o reducciones de los costos de estructura contenidos en
los inventarios.
El método mixto incorpora esta partida de ajuste para arribar a la ganancia
neta por segmento y el estado de resultados es el que sigue:
Ventas
- Costos variables de producción
- Costos variables de comercialización
= Contribución marginal
- Gastos de estructura
= Resultado (método de costeo variable)
+ o - Aumento o reducción de los costos de estructura incorporados en los
inventarios
= Resultado (método de costeo por absorción)

125
Veamos el caso con el ejemplo del apartado 6.2.1.
xx Ventas (80u x $120)

Método mixto
$9.600
Costo variable de producción (80u x $50) $4.000
Contribución marginal 5.600
Resultado por costeo variable 3.600
Aumento o reducción (+ o -) de los costos de $400
estructura incorporados en los inventarios (20
u x 20)
Resultado por costeo integral $4.000
Es posible entonces, conocer el resultado neto por cada segmento. Para

utilizar el método mixto es necesario haber calculado por lo menos una
vez el costo integral de los productos o servicios que elabora cada seg-
mento, ya que es la única forma de conocer el aumento o reducción de
los costos de estructuras inventariados.
6.3. Costeo variable y valuación de inventarios

Conocer el resultado económico es información fundamental para las decisio-
nes gerenciales. La utilización del costeo variable o del costeo integral tiene
impacto directo en los resultados de una compañía en el corto plazo. Esta es
la diferencia práctica, concreta, entre uno y otro método de costeo, y con base
en diferentes “filosofías”, a saber:
•• El pensamiento del costeo integral: quienes sostienen que el costeo inte-

gral es el sistema de costo más apropiado se basan en que es imposible
elaborar un producto o un servicio sin incurrir en costos estructurales, y
que es lógico que cada unidad de costeo soporte una parte de los mismos.
Para ello, las porciones variables y fijas del costo tienen la misma significa-
ción económica. El método integral reconoce la influencia que el uso de la
capacidad instalada de producción tiene sobre los costos, y si una empresa
trabaja por debajo de esa capacidad, los costos de estructura no absorbi-
dos se muestran como pérdida del período, mientras que si el volumen real
supera el nivel previsto de actividad, los costos sobreabsorbidos se reflejan
como ganancia del mes. En el caso planteado en el apartado 6.3., siempre
la empresa produce su volumen normal; es por ello que las diferencias no
se aprecian en este sentido. Los costos fijos de las unidades que están
en el stock quedan activados hasta el momento en que dichas unidades
se venden, y en esa instancia forman parte de los cuadros de resultados.
•• El pensamiento del costeo variable: la postura respecto de que el almace-
namiento de productos da lugar a utilidades por el buen uso de la capaci-
dad instalada no es aceptado por los defensores del costeo variable. Ellos
sostienen que los resultados de un período deben ser consecuencia del
apareamiento de los ingresos con los costos que se pueden asociar razo-
nablemente con esos ingresos. Justifican esta postura afirmando que los
gastos de estructura no están generados por la actividad sino por tener

126
una planta en condiciones de alcanzar un nivel de actividad, cualquiera sea

el grado de utilización de la misma. Dado que esa disponibilidad se agota
todos los meses y no se la puede trasladar a períodos futuros, los importes
que la misma genera deben cancelarse contra resultados todos los meses.
Para percibir mejor la diferencia entre ambos pensamientos y sus implicacio-

nes concretas, vamos a suponer un cambio en el ejercicio del apartado 6.2.1.
anterior. Ahora, consideremos que la producción del segundo mes es de 80
unidades, es decir, 20 unidades menor que el volumen normal:

Ventas (80u x $120) $9.600 Ventas (80u x $120) $9.600
Costo de producción (80u x $70) $5.600 Costo variable de producción $4.000
(80u x $50)
Subaplicación de carga fabril $400 Contribución marginal $5.600
(20u x $20)
LEER CON ATENCIÓN
Como se concluye del ejercicio, puede apreciarse que:
LL • Al venderse todo lo producido no existen diferencias en el resul-

tado de ambos métodos.
• En el caso del costeo integral, se cuenta con una nueva partida:
“subaplicación de carga fabril” que está relacionada con que la
empresa ha trabajado por debajo de su volumen normal de pro-
ducción y ello repercute en una incorrecta aplicación de las cargas
fabriles fijas.
2.
KK Para ejercitarse en los temas de valuación de inventarios, costeo variable
y costeo por absorción, resuelva el siguiente caso:
Una empresa que se dedica a la producción de tableros le solicita que:
a. Calcule el inventario final con el costeo variable.

b. Calcule el inventario final con el costeo por absorción
c. Calcule la utilidad neta con los dos métodos de costeo.
d. Explique el motivo de la diferencia en la utilidad final de acuerdo a
los dos métodos de cálculo
Para ello, le aporta la siguiente información:
• No había existencias al comienzo del período.

• Unidades vendidas en el período de análisis: 75.000, al precio de
$24 por unidad.

127
• La producción del período es de 105.000 unidades.

• Los costos del período son los siguientes:
Detalle Costos Fijos Costos variables

Costos indirectos de fábrica $336.000 $206.880
Gastos de ventas $22.400 $40.000
Gastos de administración $44.800 $20.000
6.4. Presupuesto flexible. Concepto y razones para su

utilización
Si bien el costeo variable se desentiende de los gastos de estructura, y no
los controla en la forma como lo hace el costeo integral a través de los costos
fijos unitarios, utiliza a los presupuestos flexibles como método alternativo de
control.
Los presupuestos flexibles consisten en presupuestar los gastos de estruc-
tura a distintos niveles de actividad toda vez que algunos de ellos son cons-
tantes por rango de producción.
El objetivo perseguido con la utilización de presupuestos flexibles es com-
parar lo presupuestado con los gastos de estructura en los que realmente se
incurrió y establecer conclusiones sobre su razonabilidad.
Veamos un ejemplo:
Se ha señalado el siguiente presupuesto flexible de gastos de estructu-
xx ra para un período determinado, siendo el volumen normal de activi-

dad el 100% de la capacidad de producción equivalente a 100 unida-
des producidas
Presupuesto flexible
Nivel de actividad Presupuesto flexible

100 % $1.000
95% $ 980
90% $ 950
85% $ 920
Fuente: elaboración propia
Una vez concluido el período, se cuenta con la información real sobre

niveles de actividad y gastos de estructura y se sabe que la empresa ha
producido 90 unidades y los gastos de estructura son de $900. Con esta
información se puede establecer un grado de eficiencia de la empresa.
Relacionando este tema con el análisis de variaciones en el costeo están-
dar que se ha tratado oportunamente en Costos I, podemos utilizar el
indicador de eficiencia:

128
Nivel de actividad real Nivel de actividad real

------------------------------- /
-----------------------------------------
Gastos de estructura reales Gastos de estructura presupuestados
Para el ejemplo tratado, sería:
90 90
---------------------- / ------------------------------ = 1,056
900 950
LEER CON ATENCIÓN
Todo indicador superior a 1 demuestra una mayor eficiencia en cuan-
LL to a los gastos de estructura presupuestados. Igualmente, esta infor-

mación deberíamos tomarla con cuidado ya que no permite un aná-
lisis de variaciones de las cargas fabriles según lo desarrollado para el
costeo integral o estándar en la asignatura Costos I.
6.5. Ventajas y limitaciones del costeo variable

Antes de ir al análisis de las ventajas y limitaciones del costeo variable es
interesante comentar que aún hoy, después de muchos años de debate,
hay autores que están a favor de la utilización del costeo variable y otros a
favor del costeo por absorción. El prestigioso autor doctor Amaro Yardin es
un ferviente defensor del costeo variable. En varios artículos presentados en
diversos congresos nacionales e internacionales fija su postura en contra del
uso de costeo integral. Para una mejor comprensión de lo visto en esta unidad,
le proponemos que visite la página web del autor y lea el artículo Hacia una
teoría heterodoxa del costo:
Yardin, A. y Demonte, N: “ Hacia una teoría heterodoxa del costo “,

WW [en línea]. En: <http://amaroyardin.awardspace.com> Disponible en:
<http://amaroyardin.awardspace.com/07-heterodoxa.php>. [Consulta:
21/08/2012].
6.5.1. Ventajas del costeo variable

Entre las ventajas del costeo variable podemos citar:
•• Ayuda a los gerentes a comprender que las utilidades las generan las ven-
tas y no los procesos operativos.
•• Los estados de resultados por segmentos de negocios se comprenden
con mayor facilidad al no considerar las sobre o las subabsorciones de los
costos de estructura.

129
•• Es más fácil comenzar con un sistema variable que con uno integral en una
empresa donde se implanta un sistema de costos por primera vez.
•• Se adapta perfectamente a las tareas de planificación financiera, ya que
todos los rubros que lo componen son erogables en términos financieros,
es decir, implican salidas de Caja.
6.5.2. Limitaciones del costeo variable

En cuanto a las limitaciones que ofrece, algunas de ellas son:
•• El valor de los stocks no es representativo del patrimonio real de la

empresa.
•• En las discusiones sobre precios entre proveedor y cliente es conveniente
conocer el costo integral de los productos o servicios.
•• No permite conocer los importes sobre o subasorbidos cuando el nivel real
de actividad es diferente al previsto.
•• No es aceptado según las normas contables argentinas, lo que obliga a
aquellas empresas que elaboran su información de gestión con base en
este método a reformular sus resultados por costeo integral para sus esta-
dos financieros de uso externo.
•• No es criterio de valuación admitido por AFIP para la determinación del
Impuesto a las Ganancias.
•• El incesante avance tecnológico hace que los costos de estructura cada
vez tengan más preponderancia dentro de los costos totales de las organi-
zaciones, en detrimento de los rubros variables.
Como conclusión de este tema hay que decir que durante décadas existió una
controversia apasionada entre los propulsores del costeo variable y los del
costeo integral. El tiempo ha dilucidado la misma, fundamentalmente por la
última limitación enunciada. Los costos de estructura hoy tienen tanta rele-
vancia en los costos totales de una empresa que es imposible gerenciar sin
tenerlos en cuenta, lo que hace que el método que brinda toda la información
para conducir una empresa sea el integral. Sí es necesario, como ya se vio,
conocer y segregar la parte variable de la parte fija de los costos para generar
la información gerencial que permita controlar la gestión y decidir, y esto se
logra con un buen método de costeo integral, que segregue los componentes
variables y fijos del costo unitario y utilice –para ciertas decisiones– la técnica
del análisis marginal.
La aplicación del costeo variable es ventajosa en:
•• Empresas monoproductoras o con una gama pequeña de artículos que sur-

gen de un proceso productivo relativamente homogéneo.
•• Empresas en las cuales los costos de materia prima representan un alto
porcentaje del precio de venta.
•• Empresas que poseen dos o más líneas de negocios perfectamente iden-
tificables y que no comparten procesos lo que permite la atribución de los
gastos de estructura en forma precisa por segmento de negocio.

130
•• Empresas monopólicas que no están sujetas a un control de precios, ya

que pueden fijar libremente el mismo y no deben analizar de manera minu-
ciosa la eficiencia de sus procesos.
Igualmente, si bien el costeo variable como herramienta de gestión brinda

información útil para la toma de decisiones, en la actualidad y debido a la
existencia de sistemas de información para gestión, una empresa que utiliza el
costeo integral puede mantener en paralelo el costeo variable a fin de aplicar
el análisis marginal cuando sea necesario.
LECTURA OBLIGATORIA
Vázquez, J. C. (1988), “Costeo Variable” en: Costos, Aguilar, Buenos
OO Aires, pp. 679-684, 695-704, 706-724, 727-728 y 736-740.

Lavolpe, A. y otros, (2006), “Capítulo 6”, en Presupuestos y gestión,
La Ley, Buenos Aires.

131
El análisis del costo de las actividades
Objetivos
•• Conocer los principales elementos integrantes de la metodología de costeo

basada en actividades.
•• Identificar las etapas necesarias para la aplicación de esta metodología.
•• Comprender las ventajas derivadas del gerenciamiento basado en
actividades.
•• Conocer los principios de presupuestación en el costeo ABC.
•• Aplicar los conocimientos en una actividad práctica.
El fundamento en el cual se apoya la metodología del Costeo Basado en

Actividades –Activity Based Cost– es que, ante un nivel de complejidad y com-
petencia importante en el mundo de los negocios se hace necesario contar
con información para la gestión. El Costeo Tradicional brinda información pero
no logra informar sobre los costos de las actividades que crean valor para el
cliente. El soporte teórico debe buscarse esencialmente en dos autores:
•• Porter: en cuanto a cadena de valor y la necesidad de identificar los crea-

dores de valor para el cliente.
•• Kaplan y Cooper: en cuanto a la medición de los costos de aquellas activi-
dades que crean valor para el cliente, identificando también aquellas que
no lo hacen a fin de eliminarlas.
Gaudino, O. (2001: 98) afirma que el costeo ABC:
CC
[…] es un método de costeo que asigna los costos primero a las actividades y
luego a los productos a través del consumo que de las actividades hace cada
producto […]. El objetivo del costo del producto según el punto de vista del
ABC es asignar razonablemente el costo de los recursos económicos consumi-
dos en la realización de las actividades al costo final del objeto del costeo (un
producto o un servicio) producido por el consumo de esas actividades.
En la misma línea, el Informe N°2 del Consejo Profesional de Ciencias

Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CPCECABA) afirma:

132
CC
El costeo basado en las actividades (ABC) es, desde un punto de vista técnico,
un conjunto de procedimientos destinados a asignar los costos derivados del
uso de los recursos de una organización a las actividades en ella desarrolla-
das, de modo de brindar información a la Dirección que contribuya a gestionar-
las eficientemente y, complementariamente, permita determinar racionalmente
los costos unitarios de los restantes objetos de costeo que resulten necesa-
rios (productos, servicios, unidades de negocio, clientes. etcétera).
LECTURA OBLIGATORIA
Informe Nº 2 de la Comisión de Costos del CPCECABA. El costeo
OO basado en las actividades.
7.1. Elementos principales del ABC

Las empresas que operan en mercados competitivos deben conocer las acti-
vidades necesarias para producir un bien o prestar un servicio, el costo de
las mismas y si existen actividades que no agreguen valor al cliente. El ABC
implica una metodología de asignación de costos que permite determinar las
actividades y el costo relacionado. Para ello deben tenerse en claro ciertos
elementos particulares que hacen a la esencia del ABC. Estos son:
•• Recursos: son aquellos componentes necesarios para la producción de un

bien o prestación de un servicio.
•• Actividades: pueden definirse como una tarea o un grupo de ellas que, a tra-
vés de su realización, consume recursos. La manera en la cual son asigna-
dos los recursos a las actividades dependerá del análisis de estas últimas.
•• Análisis de las actividades: esta tarea supone obtener el mejor detalle de
las actividades para poder realizar una adecuada asignación de los recur-
sos a las mismas. Este análisis se realiza a través de relevamientos.
Generadores o inductores de costos: Los generadores o impulsores de costos

corresponden a eventos, circunstancias o condiciones que obligan a que un costo
se incurra o que se modifique provocando la necesidad de la actividad y por lo
tanto los insumos que de ella se derivan. Es una variable que demuestra la rela-
ción de causa-efecto entre la utilización de los recursos económicos, la realiza-
ción de las actividades y el costo final de los objetos de costeo. Según Castello
y Lizcano (1994) “es un conjunto de actuaciones o de tareas que tienen como
objetivo la atribución, al menos a corto plazo, de un valor añadido a un objeto
(producto o proceso) o al menos permitir añadir este valor, desde la perspectiva
del cliente o del usuario del mismo”.
•• Centros de actividad
Los costos de los recursos económicos utilizados en la producción de un bien

o en la prestación de un servicio serán acumulados en centros de actividad
donde se comparten funciones o servicos comunes. Por ejemplo, Movimiento

133
de materiales será un centro de actividad que agrupará las tareas relacionadas

con este concepto para toda la empresa.
•• Objetos de costeo: el producto o servicio final que surge de una actividad

(o grupo de actividades) se conoce como objeto de costeo. El concepto de “objeto de costeo”
es asimilable a la “unidad de cos-
teo” que han utilizado en Costos
I al momento de determinar el
7.2. Inductores de costos ABC costo bajo los distintos sistemas
de costeo.
La principal problemática que se presenta en el momento de analizar los induc-
tores o direccionadores de costos –cost driver–, tiene que ver con la manera
de asignar los costos indirectos. Como ya lo han visto en Costos I, es un pro-
blema que también se presenta al aplicar el denominado Costeo tradicional.
Costeo tradicional: se refiere a
los sistemas de costeo (están-
dar, por órdenes, por proceso)
7.2.1. Relaciones con las bases de distribución que incorporan las cargas fabriles
Recordemos que en los métodos tradicionales de costeo, la manera de dis- al producto a través de bases de
distribución.
tribuir la carga fabril en las unidades de costeo supone realizar una depar-
tamentalización o centrolización (según la denominación de Vázquez) de los
centros productivos y de servicios. Una vez realizada la distribución primaria,
será necesario transferir los costos de los centros de servicio (por ejemplo,
comedor, mantenimiento, etc.) a los centros productivos en lo que se denomi-
na distribución secundaria. La forma de realizar esta distribución es mediante
un elemento homogeneizador denominado base de distribución.
LEER CON ATENCIÓN
Recomendamos releer la Carpeta de trabajo de Costos I para profun-
LL dizar el tema pero solo para recordar, típicas bases de distribución

para costos relacionados con:
• Mano de obra: número de trabajadores, horas mano de obra,
jornales abonados.
• Equipos: horas máquina, valor de los equipos.
• Uso de edificios: espacio utilizado. Metros cuadrados o metros
cúbicos si nos interesa el volumen.
• Servicios prestados: cantidades (facturas realizadas), tiempos
(horas de usina), etcétera.

134
PARA REFLEXIONAR
Partamos de un ejemplo aplicable a Mantenimiento en cuanto a las
PP erogaciones por sueldos y jornales. En la distribución primaria, se

asignará al Centro de Servicios Mantenimiento el total de los suel-
dos y jornales. Luego, se asignará este costo entre los distintos cen-
tros de producción y servicios de acuerdo a bases de distribución que
usualmente se vinculan a Horas Máquina para concluir en el cierre
de los centros de servicio en los centros productivos a través de bases
de distribución (también, usualmente, horas máquina).
En el caso del costeo ABC se busca una mejor asignación de costos
a través de la identificación de lo que genera este costo (inductores o
generadores de costos o cost-driver). Es por ello que, como el análisis
en el ABC se realiza de acuerdo con los “generadores del costo”, la
base de distribución se considera de mayor racionalidad.
Horngren (2001) realiza una comparación de ambos sistemas en cuanto a la

principal diferencia que es el tratamiento de los costos indirectos de fabrica-
ción. A continuación se incluyen mapas conceptuales que comparan ambos
sistemas:
G.7.1. Sistema de costeo tradicional
Fuente: Horngren, CT (2001:138).

135
G.7.2. Sistema de costeo basado en actividades
Fuente: Horngren, C. (2001:138).
7.3. Etapas para la aplicación del ABC

Si bien hemos desarrollado los principales elementos del costeo basado en
actividades en los puntos anteriores, nos parece importante sistematizar el
orden de las etapas que debe cumplir una empresa que tome la decisión de
implementarlo para la medición del costo de sus productos o servicios. Las
etapas necesarias son las que nombramos a continuación.
7.3.1. Identificación de actividades

La empresa debe, inicialmente, identificar las actividades desarrolladas y los
recursos consumidos. Las mismas pueden ser analizadas mediante diversas
técnicas, a saber:
•• Descripción de las actividades.

•• Observación en el terreno.
•• Medición de los tiempos necesarios.
•• Cuestionarios al personal.
•• Entrevistas al personal.
Mediante el ABC se pretende relevar:
•• Cuáles son las actividades que realiza la empresa.

•• Cuál es el costo de esas actividades.

136
•• Cuál es la necesidad de la organización de realizar esas actividades.

•• Cuál es la porción de cada actividad que requieren los productos, servicios
y clientes.
7.3.2. Selección de inductores de costos

La manera de establecer cuáles son los inductores o generadores de los cos-
tos asociados a las actividades tiene que ver con analizar:
•• Relaciones causa-efecto: se busca una relación entre la actividad que

impulsa el consumo y el costo incurrido. Por ejemplo, dentro de la indus-
tria de la aeronavegación, las horas voladas (causa) tienen una relación
directa con el consumo de combustible (efecto). En el sector de la salud,
los días cama de los pacientes (causa) disparan el consumo de servicios
de lavadero (efecto).
•• Beneficios recibidos: cuando la relación causa-efecto es difícil de estable-
cer se apela a este criterio. Un ejemplo serían las actividades del control
de calidad que suponen una disminución de reclamos, lo que opera en
menores costos.
•• Razonabilidad: cuando no resulta posible encontrar relaciones de causa-
efecto o beneficios recibidos se aplica esta metodología. Por ejemplo, los
metros cuadrados destinados a un sector permiten asignar ciertos costos
de mantenimiento.
LEER CON ATENCIÓN
El ABC busca determinar generadores o inductores de costos para
LL agrupar las actividades y los recursos, en función de los mismos en

los productos. El costeo tradicional distribuye los costos indirectos
en centros de costos para luego asignarlos al producto.
A continuación, se enumeran un conjunto de los inductores o cost-driver más

utilizados:
•• Horas máquina.
•• Horas hombre.
•• Cantidad de materiales componentes movidos.
•• Número de hojas impresas.
•• Cantidad de puestas en marcha de máquinas determinadas.
•• Número de órdenes de inspección.
•• Horas de apoyo ingeniería.
•• Horas de mantenimiento presupuestadas.
•• Cantidad de órdenes de compra emitidas y cumplidas.
•• Número de piezas seleccionadas o montadas.
•• Kilómetros recorridos; kilómetros pasajero.
•• Cantidad de productos elaborados o número de servicios prestados.
•• Clientes atendidos. Número de quejas resueltas.
•• Cantidad de facturas a procesar para pago a proveedores.

137
•• Cantidad de horas de vuelo.

•• Número de cirugías realizadas.
•• Días paciente; días cama.
•• Horas de atención médica por especialidad.
•• Número de consultas específicas.
7.3.3. Cálculo de tasas de aplicación

Para poder realizar el cálculo se debe considerar el Centro de Actividad.
Una vez que contemos con el conjunto de cargas fabriles presupuestadas Unidad de la organización donde
para el centro de actividad, lo dividiremos por el volumen estimado del induc- se llevan a cabo las actividades
tor o cost-driver: que tienen inductores de costos
similares. Por ejemplo, existe un
centro de actividad encargado
Cargas fabriles presupuestadas de poner en funcionamiento las
------------------------------------ maquinarias en una petroquímica
Volumen presupuestado de actividad a ejecutar en el período. entonces, todos los costos relacio-
nados con la puesta en marcha
de estas maquinarias serán acu-
Siguiendo el ejemplo de las tareas de puesta en marcha, si se estima que las mulados en el centro de actividad.
cargas fabriles presupuestadas para el período en el centro de actividades
es de $10.000 y el inductor elegido es horas hombre que para el caso es de
100 horas, sería:
$10.000
------------ = $100 por hora hombre
100 horas
7.3.4. Determinación de costos bajo la modalidad ABC

Aquí, el procedimiento es similar al utilizado en el costeo tradicional, ya que
los costos de la actividad se cargan al producto multiplicando la tasa de apli-
cación por el volumen de unidades del inductor.
Siguiendo el ejemplo anterior, si un producto debe consumir (según el
estándar) 20 horas hombre de la actividad (por ejemplo, mantenimiento),
entonces el costo a cargar a la unidad de costeo será de $100 x 20 = $2.000.
A continuación, trabajaremos sobre un ejemplo integral que pretende com-
parar el costeo tradicional con el costeo basado en actividades (ABC). Esto
nos permitirá analizar las diferencias generadas entre ambos métodos.
La empresa ACTIVA fabrica dos tipos de productos: envases para venta
xx a granel de agroquímicos (200 litros) y envases para la venta minoristas

(10 litros). A continuación, se desarrolla el caso del costeo bajo el siste-
ma tradicional (ST) y el sistema de costeo basado en actividades (SABC).
Envase Cantidad Costos MP y Horas Movimientos de Preparación

MOD máquinas materiales
Minorista 20.000 $40.000 2.000 20.000 20
Granel 1.000 $5.000 200 10.000 5
Costos totales $45.000 $50.000 $10.000 $20.000
(*)
(*) Costo de operación de los equipos

138
En el método tradicional, los costos de los equipos de operación, manejo

de materiales y la preparación del producto final se asigna en base a las
Horas Máquinas. Los envases se fabrican y se venden en lotes.
El cálculo de los costos unitarios de acuerdo al método tradicional es
Envase Envase
minorista granel
Costos MP y MOD $2,00 $5,00
Costos indirectos
0,10 HMq x $ 36,36 $3,64 (1) y (3)
0,20 HMq x $ 36,36 $7,27 (2) y (3)
Costo unitario $5,64 $12,27
2.000 Hmaq/20.000 = 0,10 Hmq x unidad.
200 Hmaq/1.000 unidades = 0,20 Hmq x unidad.
$50,000 + $10.000 + $20.000 = $80.000 / 2.200 Hmaq = $36,36
Si volvemos a calcular los costos unitarios por el método ABC, tenemos:
Actividades Costos Inductor Tasa de Unidad

totales aplicación
Máquinas $50.000 2.200 Hmaq 22,7272727 $ x Hmaq
Movimientos de $10.000 30.000 piezas 0,33333333 $ x pieza
materiales manejadas
Preparación $20.000 25 800 $ x preparación
preparaciones
El cálculo de los costos de cada envase es:
Envase Envase
minorista granel
Costos MP y MOD $2 $ 5,00
Costos indirectos
Máquinas
0,10 HMq x $ 22,73 $2 (4)
0,20 HMq x $ 22,73 $5 (5)
Movimientos de materiales
1 mov x 0,33 (3) 0,33 (6)

10 mov x 0,33 (3) 3,33 (7)

Preparación
0,001 mov x $ 800 $ 0,80 (8)
0,005 mov x $ 800 $ 4,00 (9)
Costo unitario $ 5,40 $ 16,88
(4) 2.000 Hmaq / 20,000 unidades = 0,10 Hmq x unidad x $22,73

(5) 200 Hmaq / 1,000 unidades = 0,20 Hmq x unidad x $22,73
(6) 20.000 movimientos / 20.000 unidades = 1 mov x $0,33

139
(7) 10.000 movimientos / 1000 unidades = 10 mov x $0,33

(8) 20 preparaciones / 20,000 unidades = 0,001 mov x $800
(9) 5 preparaciones / 1,000 unidades = 0,005 mov x $800

En la comparación de ambos métodos, puede apreciarse que los costos de

cada producto son diferentes en la metodología ABC y la metodología tradi-
cional. Esto tiene que ver con que el ABC distribuye la carga fabril de acuerdo
a los generadores o inductores (cost-driver) que representan la verdadera
causa del costo (horas máquinas, movimientos, preparaciones) mientras que
bajo la metodología tradicional esto se realiza a través de una sola base,
las horas máquina. Obviamente, en esta última elección se arrastra un alto
grado de imprecisión, porque esta base de distribución no representa la mejor
base de distribución. Para ello, debería haberse analizado si los costos de
Movimiento y Preparación se vinculan con otra base de distribución, como ser
horas hombre.
Es decir, que el problema no sería el método utilizado sino que el mismo
se aplique de manera correcta. Lo cierto es que el ABC puede tener su supe-
rioridad en un análisis profundo de las actividades de la empresa.
En lo que hace a materia prima y mano de obra directa el cálculo de los
costos es similar, radicando las diferencias en la acumulación de los costos
indirectos. Mientras que el método tradicional acumula los costos por centros
de costos para aplicarlos a las unidades de costeo mediante los módulos de
aplicación, recordar lo visto anteriormente al respecto: el costeo basado en
las actividades acumula los costos por actividad para luego asignarlos a las
unidades de costeo mediante los cost-drivers. Conceptualmente, el módulo
de aplicación y el costo driver tienen el mismo significado, son criterios de
asignación de los costos indirectos a las unidades de costeo.
7.4. Gerenciamiento basado en actividades (ABM)

La metodología del costo basado en actividades (ABC) ha surgido como un
mecanismo para solucionar ciertas deficiencias del costeo tradicional espe-
cialmente en la distribución de las cargas fabriles a las unidades de costeo.
A medida que la información del ABC ha sido utilizada por la empre-
sa, ha surgido la necesidad de incorporar este análisis a un elemento más
amplio como lo es el gerenciamiento basado en actividades (Activity Based
Management-ABM) que procura:
•• Diferenciar aquellas actividades que generan valor para el cliente de las

que no lo hacen, para intentar eliminar o transformar estas últimas.
•• Mejorar la eficiencia en las actividades de la empresa.
•• Identificar, a través de las relaciones causa-efecto en el uso de recursos,
el origen de los problemas, ya que el uso del recurso (efecto) puede ser
abordado una vez que se conoce el generador o inductor (causa).
Es decir que el ABM puede ser dividido en dos partes:
•• ABM operativo: considera dada la estructura de actividades actual de la

empresa y busca mejorar la afectación de recursos a estas actividades.

140
•• ABM estratégico: aquí se busca redefinir las actividades realizadas, mejo-

rando procesos.
El costeo tradicional ha puesto su acento en la determinación razonable de

los costos para medir el uso de los recursos. El ABM va más allá tratando de
enfocarse en el futuro, en el planeamiento de las actividades del ente.
El ABM permite a los responsables de la toma de decisiones en las empre-
sas reflexionar sobre las actividades desarrolladas por los distintos secto-
res, la forma en que se llevan a cabo, la causa de su realización (causa) y el
costo asociado (efecto). Conociendo las actividades desarrolladas, la empre-
sa puede buscar la mejora forma de llevarlas adelante. Mejorando las activi-
dades, se mejoran los procesos de gestión toda vez que los mismos están
integrados por un conjunto de actividades.
A continuación, se enumeran los pasos por seguir en el análisis de las
actividades:
LEER CON ATENCIÓN
LL 1. Obtener la información de costos existente dentro de un

departamento.
2. Determinar los procesos dentro de un departamento.
3. Identificar los ingresos que inician cada proceso genera.
4. Determinar las actividades relacionadas con cada uno de los pro-
cesos; realizar el relevamiento del flujo de actividades en detalle y
listar todas las tareas que son parte de cada actividad.
5. Identificar todos los recursos utilizados.
6. Para cada actividad principal definir una unidad de medida de
las salidas, la que puede ser o no contable.
7. Para cada actividad principal, definir una unidad de medida de
la performance, la que puede ser o no contable.
8. Registrar la performance real, en la unidad de medida definida, la
que puede ser Calidad, Costo o Tiempo.
9. Utilizar la performance real para determinar qué nivel de cumpli-
miento se está alcanzando en la actividad
10. Comenzar a pensar en ideas para mejorar (Giménez C. y otros
2001: 156).
En el siguiente cuadro, queda claro cuál es la relación existente entre el ABC

y el ABM.

141
G.7.3. Relación entre el ABC y el ABM
Fuente: Giménez, C. y otros (2001).
Es decir que el ABM nos muestra el costo de la actividad y sus detalles

mientras que el ABC la manera en que las actividades son distribuidas en
las unidades de costeo
1.
KK Leer el artículo publicado en iprofesional <http://www.iprofesional.

com/notas/19945-Como-gestionar-con-exito-todos-los-recursos-de-la-
empresa.html> y presentar de manera resumida (máximo 500 palabras)
Las unidades vendidas y produ-
una idea de implementación de ABC/ABM alineada con el artículo en cidas pueden diferir; la diferen-
cuestión. cia entre ambas se incorpora a
la diferencia de inventario. Es
decir, si al comienzo del período
la empresa cuenta con 10 unida-
7.5. Presupuestación basada en ABC des, produce 200 y vende 130, al
cierre del período deberá contar
Al ser el ABC un sistema de costeo con particularidades, también la presu- con 80 en el inventario (10 + 200
puestación bajo este esquema las tiene. Las etapas para la elaboración del – 130). La variación de inventario
presupuesto basado en las actividades son: entre el inicio y el cierre será de
70 unidades.
1. Explicitar los objetivos a alcanzar en términos de unidades vendidas y

producidas.
2. Identificar los inductores de costos (cost-driver) que se asocian a las acti-
vidades principales, es decir, aquellas relacionadas directamente con la Determinar la capacidad de las
producción del bien o prestación del servicio. actividades se asocia con el con-
cepto de determinar la capacidad
3. Determinar los inductores de las actividades auxiliares, es decir, el resto de planta, es decir, el nivel “nor-
4. Establecer la demanda de actividades. mal” de actividades disponibles
5. Calcular la demanda de recursos de acuerdo con los consumos de las (10.000 horas hombres de man-
actividades tenimiento, por ejemplo).
6. Proyectar la capacidad de las actividades.

7. Asignar las actividades a los centros de costos, si la empresa funciona
bajo esta estructura. Esto permite contar con un presupuesto por centros
de costos.

142
8. La sumatoria de los costos presupuestados supone calcular los costos pro-

yectados para la empresa.
LEER CON ATENCIÓN
La enorme ventaja que supone el trabajar con presupuestos basa-
LL dos en actividades así como en el control presupuestario posterior

es que permite analizar las posibilidades de mejora en la gestión
organizacional.
Siguiendo a lo planteado por Mocciaro, las posibilidades de este sis-
tema tienen que ver con:
a. Prevenir el uso de recursos en actividades improductivas y

redundantes
b. Simplificar procesos que suponen organizar las actividades de otra
forma (por ejemplo, mediante el uso de sistemas).
c. Reducir costos por la eliminación de actividades que no agregan
valor
d. Mejorar el costo, modificando la asignación de recursos desde
actividades que no generan valor hacia actividades que sí lo hacen.
2.
KK El área de diseño y gestión de compras de una empresa cuenta con

un presupuesto de carga fabril afectado a los artículos A y B que es el
siguiente:
Centro de actividades Carga fabril

Actividades de compras y manejo de almacenes $400
Diseño de productos $300
Depreciación de maquinarias $800

Otros costos indirectos $300
Para cada actividad se ha planteado utilizar los siguientes inductores

(cost-driver) ya que reflejan el verdadero origen el uso del recurso:
Centro de actividades Inductor de costos

Actividades de compras y manejo Costo de materias
de almacenes primas
Diseño de productos Horas de diseño
Depreciación de maquinarias Horas máquina
Otros costos indirectos Horas máquina

143
Para poder llevar adelante la tarea, se realiza un relevamiento estable-

ciéndose cuál es el presupuesto mensual de cada actividad para toda
la empresa, es decir, la cantidad total de cada actividad que planea
realizarse:
Inductor de costos Presupuesto mensual por inductor

Costo de materias primas $1.200
Horas de diseño 30
Horas máquina 40
Por otra parte, se conoce que los dos productos diseñados consumen los
siguientes elementos del costo:
A B
Unidades de producto 10 15
Horas Mano de obra Directa 20 10
Materia prima $100 $50
Horas de diseño 3 2
Hora máquina 5 3
Se solicita que usted calcule la distribución de carga fabril para el artícu-

lo A y B, explicitando las tasas de aplicación correspondientes.
LECTURA OBLIGATORIA
Giménez C. M. y otros (2001), Gestión & costos: beneficio creciente,
OO mejora continua, Editorial Macchi, Buenos Aires.

Horngren y otros (2007), “Capítulo 5” en: Contabilidad de costos,
Pearson Educación, México D.F.
Lavolpe A. y Smolje A. (1993), “Un aporte clarificador a la polé-
mica Método tradicional versus ABC”, Boletín de Lecturas Sociales y
Económicas, UCA, FCSE. Año 3, N° 10.
CPCECPF (1996), “El costeo basado en las actividades”. Informe
N°2 de la Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profesional
de Ciencias Económicas de la Capital Federal.
Capasso C. y otros (1993), “Activity Based Costing vs. Métodos
tradicionales de Costeo”, Tercer Congreso Internacional de Costos,
Madrid.

144

145
Utilidad sobre el capital invertido
Objetivos
•• Conocer las principales medidas de rentabilidad utilizadas.

•• Comprender las diferencias entre las mismas.
•• Identificar las mediciones contables alternativas para la construcción de
los indicadores.
•• Caracterizar la metodología de asignación del capital invertido a las líneas
de negocio.
Introducción
El análisis del rendimiento del capital invertido forma parte de una de las
variables utilizadas para el control administrativo de la gestión en empresas.
La cuestión de la evaluación de desempeño se encuentra íntimamente ligada
a la teoría de la agencia.
El sistema de control administrativo parte de la existencia de ciertas metas
Es la teoría utilizada para des-
que deben alcanzar los administradores; luego, se consideran las medidas de cribir las elecciones formales
desempeño que permiten convalidar el logro de las metas así como las recom- de medidas del desempeño y
pensas por su cumplimiento. recompensas relacionadas con
Una aclaración importante antes de desarrollar este capítulo tiene que ver las divergencias en los objetivos
entre principales (inversores) y
con la ponderación por otorgar a cualquier índice o indicador considerado útil agentes (administradores).
para la evaluación de la gestión.
Todo indicador servirá para mostrar la situación a un momento dado, es útil
para dar un alerta a una situación determinada; pero los administradores de
una organización necesitan contar con información más detallada para tomar
decisiones y tienen la posibilidad de obtenerla de manera relativamente sen-
cilla. Esta aclaración es importante para no considerar que los indicadores o
índices son la panacea para los agentes internos de la empresa, aunque sí
resultan relevantes para los usuarios externos que no tienen la posibilidad
de acceder a información adicional a la presente en los estados financieros
de publicación. Los indicadores tienen una gran utilidad para realizar el pro-
ceso de comparación con otras empresas que actúan en el mismo sector de
la entidad analizada.

146
8.1. Medidas de rentabilidad

El principal elemento utilizado para evaluar la gestión de la administración
es el rendimiento sobre la inversión, en general. La medición del rendimiento
tiene distintas variantes de acuerdo a la ponderación que se otorge desde
la dirección o desde los propietarios a las variables que mejor muestran la
creación de valor en el negocio.
Por otra parte, las medidas de desempeño en general son útiles para otor-
gar recompensas a los administradores y alinear su comportamiento con las
metas y estrategias de la organización.
8.1.1. Medidas de desempeño financieras y no financieras

Las empresas suelen utilizar medidas de desempeño de tipo financiero (extraí-
das de la contabilidad) y de tipo no financiero (por ejemplo, sobre el mercado,
tiempos de espera de clientes, etc.) para la evaluación de la gestión. Estas
medidas son incorporadas en el “tablero de comando” o “cuadro de mando”
(tema que abordaremos en la unidad 11).
Para esta unidad, nos concentraremos en el tratamiento de las alternati-
vas de medición del desempeño a partir de medidas de tipo financiero. Para
la construcción de distintas medidas de desempeño de tipo financiero o basa-
das en información contable es necesario cumplir con seis pasos de acuerdo
a lo planteado por Horngren (2007):
LEER CON ATENCIÓN
Paso 1. Seleccionar las medidas de desempeño que se encuentran ali-
LL neadas con las metas financieras de la dirección: los directivos de las

empresas suelen tener preferencias para evaluar el cumplimiento de
las metas financiera en la utilización de indicadores como la utilidad
operativa, la utilidad neta, la rentabilidad operativa o neta, alternati-
vas que luego veremos en profundidad.
Paso 2. Seleccionar la cantidad de períodos que se incorporarán al
análisis (horizonte temporal): los directivos pueden tener preferen-
cia por un análisis de dos períodos o de cinco períodos, por ejemplo.
Paso 3. Definir adecuadamente las partes integrantes del indicador:
cuando hablamos de rendimiento sobre el activo, tenemos que definir
adecuadamente si computaremos el total del activo o solo los afecta-
dos a la actividad (activo operativo).
Paso 4. Elegir una alternativa de medición de los elementos contables
a incluir en el índice, por ejemplo, ¿los activos fijos o bienes de uso
se valuarán al costo o a valor corriente?
Paso 5. Definir una meta de desempeño de la organización o divi-
sión analizada.
Paso 6. Establecer la frecuencia de emisión de los informes.
(Texto adaptado de Horngren, 2007)

147
A continuación, trataremos en profundidad los pasos 1, 3 y 4 que son los que

suponen más particularidades.
8.1.2. Selección de la medida de desempeño

Para la medición del desempeño se suelen utilizar las siguientes alternativas:
a) Rendimiento de la inversión:
Esta medición relaciona el resultado contable con la inversión:
Utilidad operativa
-----------------------
Activos operativos o Activos totales
Se utiliza la utilidad operativa (Ventas - Costos de ventas - Gastos de admi-

nistración - Gastos de comercialización) y no la utilidad neta (última línea del
estado de resultados) ya que nos interesa medir el rendimiento de los activos
afectados a la explotación.
Para ello, necesitamos contar con el estado de situación patrimonial:
$ Millones
XXX1
Activos
Activos corrientes 11,69
Activos fijos 13,87
Otros activos 3,16
Total activos 28,72
Pasivo y patrimonio neto

Pasivo corriente 11,5
Pasivo no corriente 5,83
Total pasivo 17,33
Patrimonio neto 11,39
Total pasivo y patrimonio neto 28,72

148
También, con el estado de resultados:
$ Millones
XXX1
Ventas 50,29
Costo de ventas 34,80
E B I T DA : “ E a r n i n g s B e f o r e Utilidad bruta 15,49

Interest, Taxes, Depreciation,
and Amortization”, (Beneficio
antes de Intereses, Impuestos, Gastos de comercialización 5,95
Depreciaciones y Amortizaciones). Gastos de administración 3,38
EBITDA 6,16
Depreciaciones y amortizaciones 0,31
EBIT (Utilidad operativa) 5,85

EBIT: “Earnings Before Interest
and Taxes”, (Beneficio antes de Otros ingresos -0,30
Intereses e Impuestos).
Intereses 0,84
Utilidad antes de impuestos 5,31
Impuesto a las ganancias
Utilidad neta 5,31
A partir de esta información, podemos calcular el rendimiento sobre la

inversión:
XXX1
- Rentabilidad sobre Activos (%) 20,4
El indicador, por ejemplo, de 20,4% para el año XXX1 nos servirá para com-
parar con la tasa de rendimiento que obtendríamos por una inversión con un
riesgo similar y, en caso de que esta sea del 30%, desinvertir y trasladar los
recursos a otra actividad.
Los directivos suelen utilizar este indicador para evaluar las distintas divi-
siones o segmentos de negocios de una empresa.
Los indicadores nos dan muchas posibilidades adicionales por su apertura
en elementos que brindan mayor información. A continuación, desarrollaremos
la fórmula conocida como “método de DuPont para analizar la rentabilidad”.
Utilidad operativa Utilidad operativa Ventas

-------------------- = -------------------------- x ---------------------
Activo operativo Ventas Activo operativo

149
Para el caso planteado más arriba sería:
5,85 5,85 50,29

-------------------- = -------------------------- x ---------------------
28,72 50,29 28,72
Es decir:
20,4% = 11,6% x 1,75
Esa apertura nos brinda dos indicadores de desempeño: el primero de ellos

muestra el conocido como Margen operativo (Por cada $100 vendidos la
empresa obtiene por las operaciones, $11,6) y el segundo, la Rotación de
1,75 muestra que la inversión (Activos) afectados a la actividad se convierten
en Ventas 1,75 veces al año. Es decir que si una empresa quiere mejorar la
Rentabilidad puede hacerlo:
•• Mejorando el margen operativo (mayor precio de ventas, menores costos

y gastos).
•• Mejorando la rotación, por ejemplo, desafectando activos ociosos.
b) Rentabilidad de la inversión de los propietarios (Patrimonio Neto):

En este caso, el foco de análisis supone considerar al total del Activo como
una Inversión financiada por dos fuentes: ajenas (pasivo) y propias (Patri-
monio Neto).
Si analizamos cuánto ha rendido el dinero aportado por los propietarios
(Patrimonio Neto), el resultado de esta inversión no será la Utilidad Opera-
tiva sino la Utilidad Neta porque es lo que, en última instancia, queda dis-
ponible para su capitalización o distribución, luego de pagar los intereses
e impuestos.
El indicador sería:
Utilidad Neta
-----------------------
Patrimonio Neto
Para el caso tratado en el punto anterior, el resultado sería:
XXX1
- Rentabilidad sobre PN (%) 46,6
Esto muestra que los propietarios han obtenido $46,4 de rendimiento por cada
$100 invertidos (Patrimonio Neto).
c) Indicador de ingreso residual:

Este indicador es útil para comparar el resultado contable obtenido por la
entidad o el segmento de negocios con el rendimiento requerido sobre la
inversión en términos contables.

150
Se refiere a utilizar como medida de rentabilidad a la utilidad neta de la

operación a la que se detrae el costo de capital. Esto muestra lo que se
logra de utilidad por encima del costo de financiar el proyecto de acuerdo
al mix de fondos utilizados.
En finanzas, es común utilizar como representativo del costo de capital a
un número que surge de la siguiente fórmula:
(8.1.)

Donde:
•• CPPC: Es el Costo Promedio Ponderado del Capital.
•• Ki: Costo del capital ajeno (Intereses / Pasivo): esto es como medida gene-
ral, sin entrar en particularidades sobre el tipo de pasivos.
•• P/A = Pasivo sobre Activo, es decir, el total de la Inversión.
•• Ke: Costo del capital propio.
•• PN / A = Patrimonio Neto sobre Activo.
Siguiendo con el caso planteado más arriba y suponiendo que el costo del
pasivo sea de $1,73 tendríamos y suponiendo que el Costo del capital propia
(Ke) sea del 20%, tendríamos para el año XXX1:
Ki = $1,73 / $17,33 = 10%.

Ke = 20%.
P/A = $17,33 / $ 28,72 = 60%.
PN / A = $11,39 / $ 28,73 = 40%.
Entonces, el Costo Promedio Ponderado del Capital (CPPC) sería:
•• CPPC = 10% x 60% + 20% x 40% = 14%
Para el cálculo del Ingreso residual, utilizaríamos la siguiente fórmula:
Ingreso Residual = Utilidad Neta - (CPPC x Activo Total o Inversión)
Ingreso Residual = $5,31 – (14 % x $28,72)
Ingreso Residual = $1,29
El resultado significa que la empresa está obteniendo una utilidad mayor al

costo de su financiación, por lo tanto, estaría agregando valor ya que con la
utilidad obtenida estaría pagando el interés de los pasivos, el costo del capital
propio (Ke) dejando contentos a los propietarios y un plus de $1,29 millones
d) Ventajas del análisis del retorno de la inversión (o Rentabilidad):

151
LEER CON ATENCIÓN
La utilización de mediciones del retorno de la inversión cuenta con
LL las siguientes ventajas:

• Es útil para realizar comparaciones entre distintos negocios, siempre
que los elementos utilizados sean medidos de manera uniforme.
• Es una medida simple y clara para evaluar inversiones.
• Sirve como tasa de corte para la evaluación de nuevas inversiones
ya que se confronta la rentabilidad de las mismas con una ren-
tabilidad esperada que puede ser definida a partir del costo de
oportunidad o del costo de financiación ponderado.
• Permite a la gerencia analizar las distintas líneas de productos,
segmentos de negocios o segmentos geográficos, a fin de distribuir
los recursos (inversiones) de la manera más razonable.
• Posibilita realizar análisis de sensibilidad a partir de la modifica-
ción de los elementos que componen la rentabilidad (por ejemplo,
precio de venta, inversión en activos operativos, costos unitarios,
etc.) para evaluar su impacto en la rentabilidad de cada peso inver-
tido.
• Permite asignar los costos financieros (ya sea el costo del capital
propio –Ke– como el costo del capital ajeno –Ki) a los bienes
producidos.
8.2. Medición de las cifras contables utilizadas para el

cálculo de los indicadores
No es difícil advertir que distintas decisiones en cuanto al valor otorgado a los
elementos que permiten obtener la Utilidad Neta o Utilidad Operativa (según
el caso) y los que conforman el capital invertido (Activo, Activo Operativo o
Patrimonio Neto, según el caso) resultarán en valores totalmente distintos. La
existencia de alternativas de valuación puede llevar a que distintos usuarios
tomen decisiones diferentes ante la misma situación al contar con información
con valores diferentes.
En general, como vimos más arriba, todo índice de rendimiento vincula
una Utilidad con la Inversión. Por ello:
•• La Utilidad, es decir, el numerador del índice de retorno sobre el capital

invertido puede arrojar distintos valores por el uso de diferentes alterna-
tivas de valuación para las ventas, los costos de ventas, los gastos de
comercialización y administración y las depreciaciones y amortizaciones o
en el reconocimiento en el tiempo de los resultados financieros.
•• El capital invertido, es decir, el denominador del índice. Este se divide en
Capital de trabajo y Capital fijo. Las definiciones de capital de trabajo, como
han tenido la posibilidad de ver en otras materias contables, son amplias.
Si el objetivo es evaluar la generación de fondos de la empresa, se toman en

cuenta solo los activos más líquidos bajo esta definición. En la actualidad, la
información sobre la generación de fondos de la empresa puede encontrarse
en el “estado de flujo de efectivo”, exigido por las normas contables.

152
Si se evalúa el capital corriente, a veces este se define como el activo

corriente y otras como el neto entre el activo corriente y el pasivo corriente.
En general, las decisiones con respecto a la medición del capital invertido
tienen que ver con la definición de dos cuestiones:
a) Medición de los activos a valor corriente o a costo histórico.

b) Medición de los activos a valor residual o a valor de origen.
Obviamente, la elección de estos criterios repercutirá en los cálculos de ren-

dimiento para evaluar el desempeño de los distintos segmentos de negocio.
Veremos a continuación cada caso en particular:
8.2.1. Medición de los activos a valor corriente o a costo

histórico
El valor corriente es el costo de adquirir hoy un activo idéntico al que se tiene
o un activo que brinde la misma capacidad de servicio. Veamos el impacto
que puede tener la consideración de esta situación a través de un ejemplo.
En una empresa, se está evaluando el segmento de negocios A en cuan-
xx to a su rentabilidad, tomando en consideración la utilidad operativa y

el activo operativo asociado. Suponemos, por simplificación, que el seg-
mento solo tiene asignado un activo fijo “Instalaciones” y se cuentan
con los siguientes datos:
Segmento A
Vida útil total 15 años
Antigüedad de las instalaciones 10 años
Costo original $ 15.000.000
Depreciación acumulada $ 10.000.000
Valor residual $ 5.000.000
Utilidad operativa actual $ 900.000
Se cuenta con un índice específico de este en bien en particular que

demuestra que desde su adquisición su valor se ha incrementado en el
50%. Entonces tenemos que el valor corriente sería:
Costo original $ 15.000.000

Coeficiente ajuste específico para el bien 1,50

Valor corriente $ 22.500.000
Ahora bien, si dejáramos el bien valuado de esta manera, cometería-

mos el error de considerar que el bien es nuevo ya que estamos toman-
do el costo original del bien nuevo. Entonces, tenemos que depreciar-
lo tomando en consideración su valor corriente y su vida útil residual.
Tendríamos:

153
Vida útil residual 5 años

Vida útil total 15 años
Coeficiente 0,33

Valor residual del Valor corriente $ 7.500.000 22.500.000 x 0,33
Ya tenemos el valor a incorporar en el denominador del indicador

(Inversión = Activo operativo). Ahora, no seríamos consistentes en
caso de incluir en el numerador la Utilidad Operativa ya que la
depreciación se ha modificado al considerar el valor corriente en reem-
plazo del costo histórico. Para ello recalculamos:
Depreciación del ejercicio en Costo histórico $ 1.000.000 15.000.000 / 15

Depreciación del ejercicio en Valor corriente $ 1.500.000 22.500.000 / 15
Utilidad operativa actual $ 900.000

+ Depreciación del ejercicio en Costo histórico $ 1.000.000
- Depreciación del ejercicio en Valor corriente $ -1.500.000

Utilidad operativa utilizando Valores corrientes $ 400.000
Ya estamos en condiciones de calcular una medida de Rentabilidad rela-

cionando la Utilidad operativa con el Activo Operativo:
Costo histórico Valores corrientes

Utilidad operativa $ 900.000 $ 400.000
Inversión $ 5.000.000 $ 7.500.000

Indicador de rentabilidad 18,00% 5,33%
Como puede apreciarse, al utilizar Valores corrientes, el indicador

de rentabilidad se resiente de manera importante toda vez que cae su
numerador (Utilidad Operativa) y aumenta su denominador (Activo
Operativo).
Los argumentos en el sentido de utilizar valores corrientes tienen que
ver con que si hoy tenemos que tomar la decisión de realizar una inver-
sión, el rendimiento estaría en torno a estos valores y no a un costo de
hace diez años como en el ejemplo. La gran dificultad de utilizar este
método tiene que ver con la posibilidad de obtener de manera relativa-
mente sencilla los valores de compra de bienes que no se encuentran en
el mercado por el reemplazo tecnológico.
8.2.3. Medición de los activos a valor residual o a valor de

origen
Una alternativa que es discutida es la utilización de los valores brutos conta-
bles o valores residuales para la medición de activos. En el primer caso no se
tomarían en cuenta las depreciaciones.

154
Valor bruto o de origen: la idea de tomar el valor bruto contable tiene que
ver con que el valor residual no contempla los cambios en el poder adquisiti-
vo ni refleja el verdadero deterioro de la inversión en cuanto a la generación
de beneficios o capacidad de servicio. Permite mejor comparabilidad de los
resultados por segmentos de negocios ya que disminuye el impacto de la anti-
güedad de los activos.
Valor residual: los que defienden el valor residual lo hacen ya que es un
valor extraído directamente de la contabilidad y que refleja las depreciaciones
Valor residual: valor de origen
menos amortizaciones/deprecia- y su impacto en la utilidad operativa. Es importante decir que existe acepta-
ciones acumuladas. ción generalizada en el uso de valores residuales para determinar la medición
de la inversión en el cálculo de la rentabilidad.
Para el caso planteado tendríamos:
Valor bruto Valor residual

Utilidad operativa $ 900.000 $ 900.000
Inversión $ 15.000.000 $ 5.000.000

Indicador de rentabilidad 6,00% 18,00%
LEER CON ATENCIÓN
Hemos utilizado para todos los casos planteados como indicador de
LL rentabilidad la relación entre la Utilidad operativa y el Activo ope-

rativo o total, concepto de Rentabilidad operativa. Esto no quita que
pueda realizarse para cada unos de los indicadores planteados en los
acápites anteriores.
8.3. Determinación del capital invertido por línea de

negocio
Es usual utilizar en una entidad las medidas de desempeño para la evaluación
de los distintos negocios o segmentos en los cuales se encuentra organiza-
da. Cuando necesitamos calcular el rendimiento por segmento de negocios
debemos:
1. Calcular el capital invertido por toda la empresa.

2. Adjudicar cada rubro de capital invertido (por ejemplo, créditos, bienes de
uso, etc.) a cada línea, ya sea en forma directa o mediante algún prorra-
teo utilizando una base de distribución razonable desde el centro de cos-
tos. Observen que los costos que no pueden atribuirse en forma directa a
una línea son aplicados al centro de costos correspondiente y luego distri-
buidos, siguiendo un procedimiento muy similar a la distribución primaria
y secundaria.

155
8.3.1. Procedimientos de imputación del capital: el capital de

trabajo y el capital fijo
Los elementos que componen el capital invertido poseen diferencias impor-
tantes entre sí. Una manera de agruparlos para trabajar con conceptos que
posean un mayor grado de homogeneidad es según la variabilidad de los mis-
mos en el tiempo. Es allí donde surge la división entre el capital de trabajo
(como aquella inversión de tipo operativo teniente con un importante grado de
variabilidad en el corto plazo debido a su estrecha vinculación con el ciclo del
negocio) y el capital fijo (donde se agrupan las inversiones realizadas teniendo
en cuenta un horizonte temporal de largo plazo y que, habitualmente, no sufren
modificaciones durante un ciclo comercial).
8.3.2. Composición del capital invertido

El capital invertido puede ser clasificado en:
•• Capital de trabajo: es la inversión en activos para el giro habitual del nego-
cio, cuyos saldos fluctúan de manera significativa a lo largo de un período
o ejercicio.
•• Capital fijo: es la inversión inmovilizada utilizada para llevar adelante el
negocio y que no tiene variaciones significativas durante el ejercicio más
allá de las inversiones y desafectaciones.
Los rubros que se computan dentro del capital de trabajo son:
•• Disponibilidades.
•• Cuentas a cobrar.
•• Inventarios:
-- De materias primas o materiales.
-- Productos en proceso.
-- Productos terminados.
En las empresas de servicios, comúnmente no existen stocks de existencias

en proceso (salvo que haya servicios a mitad de concreción al momento del
cálculo) y el stock de servicios terminados no existe, ya que cuando el la pres-
tación del servicio finaliza, la entrega al cliente es inmediata.
Del capital de trabajo se excluyen las inversiones de carácter financiero
ya que las mismas no son parte del giro habitual del segmento analizado. Si
utilizamos como concepto el capital de trabajo el “neto” entonces se restan
de los rubros anteriormente enunciados las cuentas a pagar (en este caso
deducimos Pasivo, o sea que trabajamos con Activos netos de Pasivos) ya que
parte del capital invertido no es propiedad de la empresa.
Los componentes del capital fijo son:
•• Terrenos.
•• Edificios.
•• Máquinas.
•• Motores.
•• Equipos.
•• Muebles.

156
•• Vehículos.
•• Obras en curso.
El argumento para incorporar las obras en curso radica en ser fondos compro-
metidos para un segmento, que podrían tener otro destino.
8.3.3. Distribución del capital invertido no imputable

directamente
Existe capital invertido (de trabajo y fijo) que no puede ser atribuido directa-
mente a una línea de productos (recuerden la diferencia entre costos directos
e indirectos). Este capital, para lograr una distribución razonable, debería ser
asignado a los centros productivos o de servicios en los que es utilizado y
luego, mediante bases de distribución serán asignados a los segmentos de
negocio.
El procedimiento de asignación del capital invertido en centros de servicios
(por ejemplo, comedor) se realiza mediante los procedimientos explicados en
Costos I, es decir, el capital invertido en centros de servicio es imputado a
los centros productivos de acuerdo con su utilización (por ejemplo, personal
de cada centro que utiliza el servicio de comedor).
Una vez asignado el capital invertido en cada centro fabril o productivo,
deberíamos distribuir entre las líneas de productos de acuerdo con bases
razonables.
Por último, para completar la asignación del capital invertido, restaría con-
siderar los activos netos (activos - pasivos) de los departamentos comercia-
les. Como es de esperar, su atribución a las líneas de productos no reviste
dificultad debido a la relación entre las actividades comerciales con cada uno
de los productos.
1.
KK A partir de la siguiente información para un período de cinco años,

se solicita que usted realice el cálculo de los indicadores presentados
teniendo en cuenta que el Costo del Pasivo (Ki) es de 20% y el Costo
del capital propio (Ke) es de 30%.

157
XXX4 XXX3 XXX2 XXX1 XXX0

Activos
Activos corrientes 11,69 11,56 12,37 9,43 9,17
Activos fijos 13,87 10,36 9,37 7,65 6,79
Otros activos 3,16 3 3,24 1,12 0,62
Total activos 28,72 24,92 24,98 18,2 16,58
Pasivo y patrimonio neto

Pasivo corriente 11,5 6,41 8,78 4,34 4,94
Pasivo no corriente 5,83 7,26 7,78 4,85 4,95
Total Pasivo 17,33 13,67 16,56 9,19 9,89
Patrimonio Neto 11,39 11,25 8,42 9,01 6,69
Total Pasivo y Patrimonio Neto 28,72 24,92 24,98 18,2 16,58
$ Millones
XXX4 XXX3 XXX2 XXX1 XXX0
Ventas 50,29 48,59 40,85 37,94 33,02

Costo de Ventas 34,80 33,95 28,45 25,25 22,63
Utilidad bruta 15,49 14,64 12,40 12,69 10,39
Gastos de comercialización 5,95 5,58 4,34 3,72 3,31

Gastos de administración 3,38 2,86 3,53 3,03 2,23
EBITDA 6,16 6,20 4,53 5,94 4,85
Depreciaciones y amortizaciones 0,31 0,22 0,10 0,05 0,07
EBIT 5,85 5,98 4,43 5,89 4,78
Otros ingresos -0,30 -0,25 -0,19 -0,18 -0,12
Intereses 0,84 0,74 0,55 0,47 0,59
EBT 5,31 5,49 4,07 5,60 4,31
Impuesto a las ganancias
Utilidad Neta 5,31 5,49 4,07 5,60 4,31
2.
KK Las empresas incluyen en sus estados financieros presentado en la

Comisión Nacional de Valores (CNV) <http://www.cnv.gob.ar/> un
grupo de indicadores de desempeño. Se solicita que ubique en alguno
de los estados financieros presentado dentro de la pestaña “Información
Financiera” los indicadores incluidos, los valores incluidos y su signifi-
cado para el análisis.

158
LECTURA OBLIGATORIA
Horngren, C. y otros (2007), “Capítulo 23” en: Contabilidad de
OO costos: un enfoque gerencial, Pearson Educación, México D. F.

Lavolpe, A. y otros (2006), “Capítulo 6” en: Presupuesto y gestión,
Editorial La Ley, Buenos Aires.
Vázquez, J. C. (1998), “Capítulo 20” en: Costos, Editorial Aguilar,
Buenos Aires.

159
Precios de transferencias internas
Objetivos
•• Conocer el concepto de centros de lucros y su relación con la divisionali-

zación de la empresa.
•• Analizar las alternativas de determinación de los precios de transferencia
a través de casos prácticos.
•• Comprender las cuestiones fiscales y su impacto en los precios de
transferencia
La existencia de empresas con cierto grado de complejidad en sus opera-

ciones, ha generado la necesidad de descentralizar, con lo cual se lograron
ciertas ventajas inherentes a este proceso, a saber:
•• Adaptación por parte de la organización a las necesidades específicas del

contexto en que se desenvuelven.
•• Mejora del proceso decisorio en cuanto a su rapidez.
•• Asignación de responsabilidades gerenciales con resultados medibles,
lo que provoca un incentivo para que los responsables cumplan con los
objetivos.
•• Mejora los procesos de negocios al organizar pequeñas estructuras gestio-
nables de manera más flexible.
En organizaciones con cierta complejidad es altamente probable que una divi-

sión utilice bienes o servicios de otra división.
PARA REFLEXIONAR
Un ejemplo se presenta en las actividades petroleras integradas, en
PP las cuales una misma empresa realiza actividades de extracción de

hidrocarburos, destilería, transportes y distribución. En este caso, si
existe una división dedicada a la extracción, esta debe transferir su
producto, por ejemplo, el petróleo, a la división Destilería para que,
realizando procesos de fraccionamiento, lo convierta en nafta, gasoil,
fueloil, etcétera.

160
En casos como el planteado anteriormente, se hace necesario establecer

“precios de transferencia” para coordinar las actividades de las divisiones y
evaluar su desempeño.
LEER CON ATENCIÓN
Precio de transferencia: es el precio por cobrar a una división
LL de la empresa por un producto o servicio provisto por otra división de

la misma. Esto supone una venta para la primera unidad y un costo
para la segunda.
Una ventaja inherente a esta metodología es que los responsables de una

división dejan de ver el desempeño global de la empresa y se concentran exclu-
sivamente en el desempeño de su división. Si el sistema se encuentra adecua-
damente implementado, el gerente pensará en optimizar el funcionamiento de
su unidad, lo que conduce a la optimización del conjunto de la organización.
Obviamente, es importante la existencia de metas organizacionales que
muestren el camino por seguir en su conjunto, dando a las distintas divisiones
la libertad necesaria para negociar los precios a los que adquieren productos
intermedios de otros sectores, para mejorar la eficiencia.
Es el producto o servicio transfe-
rido entre las divisiones o subuni-
dades de la organización. El vapor 9.1. Centros de lucros o de utilidad
generado por la división “Fuerza
Motriz” es utilizado por otra uni- Vázquez enfoca la cuestión de los productos o servicios transferidos a tra-
dad para la producción: en este
caso, el producto intermedio es el vés del concepto de “centros de lucros”. Este enfoque supone realizar la
vapor. Podemos encontrar nume- transferencia de los productos intermedios a precios de mercado o similares
rosos ejemplos de transferencias para lograr que cada área descentralizada (división, subunidad, etc.) pueda
internas entre las divisiones de
medir la utilidad generada. De allí surge el concepto de centros de lucros que,
una organización.
según sus defensores, procuran maximizar las utilidades y la rentabilidad del
negocio.
Horngren y otros (2007) enfocan esta problemática realizando una clasifi-
cación más amplia de los centros en:
1. Centros de costos: el gerente se responsabiliza de los costos.

2. Centros de ingresos: el gerente solo es responsable por los ingresos.
3. Centros de utilidad: el gerente se responsabiliza por los ingresos y costos.
Este caso sería lo que Vázquez denomina Centros de lucro.
4. Centros de inversión: el gerente es responsable por las inversiones, los
ingresos y los costos.
Como vemos, cada nivel supone un mayor grado de responsabilidad del geren-
te así como descentralización en la toma de decisiones.

161
9.2. Divisionalización de la empresa

La divisionalización no es un sinónimo de centrolización ya que la primera
implica agrupar un conjunto de centros de producción, de servicios y comer-
ciales que producen bienes homogéneos, ubicándolos bajo la dirección de
un gerente de división que tiene la responsabilidad sobre el conjunto, siendo
evaluado en cuanto a su resultado económico en forma similar a si fuera una
compañía individual.
En cambio, la “centrolización” supone agrupar las actividades para facili-
tar la asignación de las cargas fabriles a los costos, de manera de lograr una
identificación más directa con la unidad de costeo.
LEER CON ATENCIÓN
Según Vázquez J.C (1992: 597), la divisionalización busca, entre
LL otros fines:
• Determinar si cada división cumplió con los objetivos previstos
en las estimaciones presupuestarias, las que se efectúan a nivel de
división.
• Conocer y evaluar la magnitud de las desviaciones.
• Dirigir la atención de la dirección general hacia aquellos segmen-
tos que exigen una acción correctiva.
• Minimizar los costos, anulando o reduciendo el tiempo insumido
en tareas burocráticas.
• Incrementar la rentabilidad de cada división y del conjunto
empresario mediante el mejor uso y la modernización de los recur-
sos que se le asignan a cada responsable.
• Comparar los beneficios de cada segmento, lo que despierta entre
los gerentes un saludable espíritu competitivo.
• Gratificar adecuadamente la actuación del personal directivo en
función de los beneficios obtenidos por cada división.
Al funcionar cada división como una empresa, debe ser monitoreada para
determinar la rentabilidad así como el cumplimiento de los objetivos estable-
cidos en los presupuestos.
Es importante destacar que la información utilizada para medir el desem-
peño de la división no es la incluida en la información financiera de publica-
ción (Contabilidad financiera) sino que es información interna (Contabilidad de
gestión), muchas veces estratégica.
9.3. Diversas formas para la determinación de los

precios de transferencias
En las organizaciones descentralizadas, la toma de decisiones esencialmente
tiene lugar en las subunidades o divisiones. Para poder determinar el precio
de transferencias que, en última instancia servirá para medir el desempeño
del responsable, se utilizan tres métodos alternativos:

162
•• Precios de transferencia basados en el mercado: supongamos la siguiente

situación: una división (Extracción de petróleo) transfiere a otra (Refinería)
petróleo para su proceso productivo. En este caso, existe en el mercado
un precio observable del petróleo y es por ello que puede tratarse como un
“ingreso” para la división “Extracción” y un “costo” para la división “Refi-
nería”. Esta situación no es demasiado frecuente ya que en el mercado
pueden existir productos similares pero no iguales; en ese caso podrá defi-
nirse si se toma como “precio de transferencia” y en qué porcentaje. Otra
cuestión que debe considerarse es que los “precios de mercado” están
integrados por ciertos elementos que no son requeridos en una operación
interna, por ejemplo:
-- Gastos de comercialización.
-- Ajustes por incobrabilidad y calificación crediticia.
-- Otros.
En estos casos, lo más justo sería detraer del precio de mercado aquellos
costos que no son necesarios en una operación interna (entre divisiones de
una misma organización).
•• Precios de transferencia basados en el costo: esta alternativa cuenta con

distintas variantes, a saber:
-- Costo variable de producción: en el caso de tomar este modelo, la

empresa valoriza los bienes o servicios transferidos entre unidades, al
costo variable de los mismos que incluye la materia prima, la mano de
obra directa y toda carga fabril variable.
-- Costo variable y fijo de producción: en este caso, se toma como precio
de transferencia al conjunto de los costos de producción (asimilable al
costo determinado bajo un enfoque de costeo integral).
-- Costo total del producto: en este supuesto, se incorpora al costo de
producción, todos aquellas erogaciones de otras funciones del negocio
(diseño, distribución, comercialización, atención al cliente, etcétera).
Este método puede utilizar costos reales o predeterminados y, en algunos

casos, incorporar un margen de ganancias marginal que representa el rendi-
miento de la inversión de la división o unidad a cargo del mismo.
•• Precios de transferencia negociados: este método supone la negociación

entre la unidad que produce el bien o servicio y la unidad que lo recibe.
Existe libertad en esta negociación, y se pueden establecer valores cerca-
nos al costo o al precio de venta. En teoría, si de la negociación surge que
el precio de transferencia obtenido por la unidad o división que compra no
es conveniente, entonces esta podrá recurrir al mercado. Por ejemplo, la
división “Extracción de petróleo” establece un precio no conveniente a la
división “Refinería”, esta última podrá recurrir al mercado para comprar
petróleo a un precio más conveniente. Si bien esta postura, desde lo teóri-
co, puede ser sostenible, la realidad es que la gerencia con autoridad sobre
ambas unidades deberá buscar una salida. Recordemos que una unidad no
vendida puede suponer que parte de los costos fijos o de estructura, no son
absorbidos. Por ello, la negociación debería tomar en cuenta esta situación.

163
9.3.1. Aplicación de las metodologías a un caso real

Siguiendo con nuestro ejemplo del negocio del petróleo, vamos a trabajar con
un caso en donde existen dos divisiones:

• División Extracción: esta división realiza la exploración y extracción
xx del mineral para venderlo o transferirlo a otras unidades de la empre-

sa a fin de que lo utilicen como insumo en sus procesos productivo.
• División Refinería: esta división convierte el petróleo comprado (ya
sea a proveedores externos o a la División Extracción) en combus-
tible, a razón del 60% del petróleo comprado. Es decir, cada barril
que posee 159 litros se convierte, en promedio, en 96 litros de com-
bustible.

La división Extracción obtiene 1.000 barriles por mes que son transfe-
ridos en su totalidad a Refinería. Refinería tiene una capacidad normal
de procesamiento de 5.000 barriles que convierte en 477.000 litros de
combustible (5.000 barriles x 159 litros x 60%). Los 4.000 barriles adi-
cionales son adquiridos en el mercado a razón de $450 por unidad.

Los costos de producción de cada división son los siguientes:

Extracción Refinería
$ por barril $ por litro
Costos variables unitarios 230 1
Costos fijos unitarios 70 0,5
Total 300 1,5

Refinería vende el combustible a razón $ 6 el litro.
La aplicación de los tres métodos referenciados permite arribar a
los siguientes precios de transferencia:
• Método de transferencia interna a precios de mercado (A): aquí,

el precio de cotización es de $450
• Método de transferencia interna a costo total de producción más
un margen de utilidad (20%) (B): Aquí, siendo el costo total de
producción de la División Extracción de $300 x 1,20 = $360
• Método de transferencia interna a precio negociado (C): $400
de acuerdo a lo negociado entre la División Extracción y la División
Refinería.

Podríamos analizar desde los tres métodos el caso planteado como sigue:
Considerando los 1.000 barriles extraídos por “División Extracción”
que se transfieren a la División Refinería, no se considera en la División
Refinería el costo de los barriles comprados a proveedores externos ya
que no son relevantes para el análisis de precios de transferencia entre
divisiones.

164
Método A Método B Método C
450 360 400

División Extracción
- Ingresos por 1.000 barriles 450.000 360.000 400.000

Costo variable de la división ($230 x 1000) 230.000 230.000 230.000
Costo fijo de la división ($70*1000) 70.000 70.000 70.000
- Costo total 300.000 300.000 300.000

Resultado operativo de la división 150.000 60.000 100.000
División Refinería
Producción 1.000 barriles x 159 x 60% =
95.400 litros
- Ingresos 95.400 litros * $6 572.400 572.400 572.400

Costo variable de la división ($1 x .95400 95.400 95.400 95.400
litros)
Costo fijo de la división ($0,5*9.5400 litros) 47.700 47.700 47.700
Costo de transferencia 450.000 360.000 400.000
- Costo total 593.100 503.100 543.100

Resultado operativo de la división -20.700 69.300 29.300

Resultado operativo de ambas divisiones 129.300 129.300 129.300
Como puede observarse, el costo de transferencia de la “División

Refinería” es el Ingreso para la “División Extracción”. El cuadro ante-
rior muestra el Resultado operativo de las dos divisiones tomando en
consideración los tres métodos alternativos.
LEER CON ATENCIÓN
Es importante destacar que los Resultados operativos para el conjun-
LL to de la empresa (ambas divisiones) son idénticos para los tres méto-

dos, ya que lo único que cambian son las utilidades de cada división.
Cuando una división obtiene un mayor beneficio, la otra división
tiene repercusiones negativas, ya que los intereses de una operan en
sentido contrario a la otra. Cuanto mayor es el precio obtenido por
la transferencia, mayor es el costo para la otra división.

165
LEER CON ATENCIÓN
Podemos extraer las siguientes conclusiones:
LL • Precios de transferencia basados en el mercado: en este caso,

el resultado operativo en la División Extracción es de $150.000
mientras que para la División Refinería supone una pérdida de
$20.700.
• Precios de transferencias basados en el costo: en este caso, el
resultado operativo en la División Extracción es de $60.000 mien-
tras que para la División Refinería es de $69.300.
Como puede apreciarse, a la División Extracción le conviene un pre-

cio basado en el mercado mientras que a la División Refinería un
precio basado en el costo. Muchas veces, los gerentes son retribui-
dos de acuerdo con la utilidad de su división o unidad. Este esque-
ma de compensaciones llevaría a buscar el método más conveniente
para cada división sin importar el impacto en la otra. Si los sistemas
de compensación incorporan una retribución basada en la utilidad
total de la compañía (para el caso, ambas divisiones), el método ele-
gido podría cambiar. Además, cuando se basan los precios de transfe-
rencia en el mercado, puede ocurrir un efecto no deseado producido
por la volatilidad de los precios. Si el valor del barril de petróleo, para
nuestro ejemplo, oscilara de manera considerable, esto repercutiría
de manera negativa en las decisiones de gestión. Ante esta situación,
surge como método preferido el del precio negociado.
• Precios de transferencia negociados: aquí, no interesan ni el

costo de producción ni el precio de venta del petróleo sino que se
fija un valor, que para este caso supone una situación intermedia, y
se produce una situación más equitativa. En este método, la División
Extracción obtiene un resultado operativo de $100.000 y la División
Refinería, $29.300.
9.3.2. Particularidades de los métodos para la fijación de precios

de transferencia
Mercados perfectamente competitivos

Recordemos que un mercado de competencia perfecta reúne las siguientes
condiciones:

166
LEER CON ATENCIÓN
• Número elevado de oferentes y demandantes, lo que implica no
LL poder influir en forma individual en el mercado.

• Producto homogéneo, es decir, que todos los productos ofrecidos
en el mercado son idénticos.
• Información perfecta para los demandantes y oferentes.
• No existen barreras de entrada y de salida. Por ello, las empresas
se moverán libremente entre sectores económicos según su con-
veniencia.
• Movilidad perfecta de bienes y factores.
Suponiendo la existencia de competencia perfecta y siguiendo el ejemplo ante-

rior en el cual el precio de mercado del barril de petróleo es de $450, pueden
darse tres situaciones:
•• Si el precio de transferencia es inferior a $ 450, la División Extracción ven-

derá toda su producción en el mercado ya que es conveniente.
•• Si el precio de transferencia es superior a $450, la División Refinería va a
adquirir en el mercado los barriles de petróleo a $450, que es el precio en
competencia perfecta y no a la División Extracción.
•• Si el precio de transferencia es de $450, entonces será indiferente para
ambos vender a clientes externos o comprar a proveedores externos que
hacerlo a la otra división. Entonces, esta sería la única situación sostenible.
En un mercado de competencia perfecta, si la División Extracción muestra una

utilidad baja, en comparación con el rendimiento requerido, la empresa podría
decidir cerrarla y comprar directamente en el mercado el petróleo manteniendo
como única División Refinería. Igualmente, siempre debe considerarse si la
empresa ya se encuentra cubriendo sus costos fijos ya que el cierre de una
división puede suponer que estos costos deban ser absorbidos por la división
que se mantiene.
Según Horngren y otros (2007), la siguiente fórmula debería aplicarse para
determinar el precio de transferencia mínimo:
Precio de transferencia mínimo

=
Costo incremental por unidad en el que se incurrió hasta el punto de la transferencia
+
Costo de oportunidad por unidad a la división vendedora
•• El costo incremental sería el costo adicional de producir y transferir el pro-

ducto o servicio.
•• El costo de oportunidad es la contribución marginal máxima a la que la
subunidad vendedora renuncia si se transfiere el producto o servicio de
forma interna.
Veamos en el ejemplo del petróleo estos conceptos:

167
1. Mercado perfectamente competitivo e inexistencia de capacidad no utiliza-

da por la División Extracción:
•• La División Extracción no puede vender en el mercado toda su producción

a $450 por barril y no tendrá capacidad no utilizada.
•• El costo incremental es el costo variable de la división era de $230 por
barril, ya que estamos en utilización plena de la capacidad.
•• El costo de oportunidad es el ingreso al que se renuncia por transferir inter-
namente en lugar de vender en el mercado. Para el caso, sería $220 ($450
por el precio de mercado menos $230 de costo variable).
El precio de transferencia mínimo sería:
$450
=
$230
+
$220
En este modelo, el método de precios de transferencia basados en el mercado

es ideal.
2. Mercado que no es perfectamente competitivo y existencia de capacidad

no utilizada por la División Extracción:
Ante un mercado que no es de competencia perfecta, la cantidad vendida
solo puede aumentar ante una baja del precio de venta. Aquí es donde una
empresa puede plantearse trabajar con capacidad ociosa, ya que los pre-
cios de venta pueden no ser un incentivo relevante para tomar la decisión.
•• La División Extracción no puede vender en el mercado toda su producción

a $450 por barril y tendrá capacidad no utilizada.
barril.
•• El costo de oportunidad es cero ya que la División Extracción no renuncia
a una venta externa por abastecer a la División Refinería.
$230
=
$230
+
$0

168
En este modelo, el método de precios de transferencia basados en el costo o

en el precio de transferencia negociado son las mejores alternativas.
3. No existe mercado para la compra del Petróleo producido por la División

Extracción:
Ante la inexistencia de mercado, la División Extracción solo puede vender
a la División Refinería. Para este caso:
•• No existe mercado externo para la producción.

barril.
•• El costo de oportunidad es cero ya que la División Extracción no renuncia
a una contribución marginal externa.
$230
=
$230
+
$0
En este modelo, el método de precios de transferencia basados en el costo o

en el precio de transferencia negociado son las mejores alternativas. Cualquier
precio de transferencia entre $230 y $450 (precio de mercado) logra la con-
gruencia interna de la organización.
Horngren y otros (2007) presenta una comparación de ventajas y desven-
tajas de los trés métodos, a saber:
Criterios Precios de transferencia Precios de transferencia Precios de transferencia

basados en el mercado basados en el costo negociados
Logra la congruencia Sí, cuando los mercados Con frecuencia, pero no Sí.
organizacional. son competitivos. siempre.
Útil para evaluar el Sí, cuando los mercados Difícil, a menos que el Sí, pero los precios de
desempeño de la son competitivos. precio de transferen- transferencia se ven afec-
subunidad. cia exceda el costo total tados por la capacidad
y aun así sea un tanto de negociación de las
arbitrario. divisiones compradora y
vendedora.
Motiva el esfuerzo Sí. Sí, con base en los cos- Sí.
gerencial. tos presupuestados;
menos incentivos para
controlar los costos si las
transferencias se basan
en costos reales.
Conserva la auto- Sí, cuando los mercados No, porque está basado Sí, porque se basa en las
nomía de la son competitivos. en una regla. negociaciones entre las
subunidad. subunidades.
Otros factores. Es probable que no exista Útil para determinar el Las negociaciones toman
ningún mercado, que los costo total de los produc- tiempo y puede ser nece-
mercados sean imperfec- tos y servicios; fácil de sario que se revisen cons-
tos o en liquidación. implantar. tantemente a medida que
cambian las condiciones.

169
9.4 Situación de empresas globales y cuestiones

fiscales
Ante la existencia de internacionalización en la producción y comercio es alta-
mente probable que las empresas que operan en distintos mercados decidan
realizar la producción en algún país que otorgue ventajas (impositivas, acceso
al crédito, etc.). Siguiendo el ejemplo de la empresa petrolera del aparta-
do anterior, suponga que la División Extracción se encuentra radicada en la
República Argentina siendo el Impuesto a las ganancias del 35% de las utilida-
des. No complicaremos el ejemplo con la existencia de otros impuestos, que
por otro lado es una situación real, toda vez que esto dificultaría el análisis.
Por otra parte, la División Refinería se encuentra establecida en Chile tribu-
tando al 20%. Si tomamos los datos del ejemplo anterior tendríamos:
Transferencia inter- Transferencia interna Transferencia

na a precios de al costo total incre- interna a precio
mercado mentado en 20% de negociado
utilidad deseada
Resultado Operativo de la División 150.000 60.000 100.000
Extracción (Argentina)
Resultado Operativo de la División Refi- -20.700 69.300 29.300
nería (Chile)

Resultado operativo de ambas 129.300 129.300 129.300
divisiones

Impuesto a las ganancias (Argentina) 45.000 18.000 30.000
-35%- División Extracción
Impuesto a las ganancias (Chile) -20%- -4.140(*) 13.860 5.860
División Refinería

Total impuesto 40.860 31.860 35.860
(*) El impuesto a las ganancias negativo opera como un quebranto trasladable que puede computarse
en períodos futuros como un menor pago de impuesto a las ganancias.
Bajo este esquema, la utilización del método de precios de transferen-

cia interna al costo total incrementado en 20% de utilidad deseada ofrece el
Precios de transferencia fisca-
menor impacto impositivo para el ente, ya que aprovecha la alícuota reducida
les: Imaginemos la situación que
de Chile (que es donde existe mayor utilidad en la División Refinería). puede darse si Chile estuviera
Si estamos ante un mercado competitivo (como suele ser el petróleo), la alcanzado al 0%, situación proba-
utilización de esta metodología ofrece dificultades para la gestión de las divi- ble en algunos tipos de empresas
ya que el gobierno puede preferir
siones de la empresa (según lo vimos en el apartado anterior). Por ello, la
generar empleo que recaudar. En
toma de decisiones puede ser influenciada por la elección de un método que estos casos, la empresa buscaría
otorga mayores ventajas fiscales al eliminar ciertos incentivos por los geren- que toda la ganancia se trans-
tes de las divisiones analizadas. fiera a Chile para evitar pagar
impuestos.
Sin embargo, esta situación es tratada por las administraciones fiscales
de los países que quieren evitar la transferencia de ganancias al exterior y
perder recaudación.
En general, las administraciones fiscales buscan controlar los precios de
transferencia buscando que las operaciones realizadas entre compañías del
mismo grupo económico (para nuestro caso, la división extracción y refinería)
establezcan precios similares a los que hubieran pactado con terceros inde-
pendientes en condiciones comparables.

170
Como puede inferirse de lo planteado, la regulación fiscal sobre precios de

transferencia genera ciertas complicaciones:
1. Las empresas tienen que revisar su política de incentivos para mantener

la motivación de sus gerentes.
2. Puede ser necesario utilizar información para la gestión en cuanto a los
precios de transferencia, con valorización diferencial a la fiscal.
3. Estas consideraciones se repiten para el resto de los cargos necesarios
para la exportación e importación que funcionen de manera similar al
impuesto a las ganancias.
4. Puede influir el esquema de distribución de dividendos por la existencia de
restricciones en este sentido.
1.
KK Luego de leer el siguiente caso, resuelva lo pedido debajo.

El Celular S.A.:
La empresa El Celular S.A. se dedica a vender teléfonos móviles y está
integrada por dos divisiones: División Producción Plástica (DPP) y
División Armado (DA). La División Producción Plástica tiene una
capacidad normal de 1.000 unidades por período que son las que nece-
sita la División Armado para operar en el mismo período. Actualmente
la DPP transfiere cada unidad a DA a un valor de $300, que también
es el precio de mercado. El gerente de DPP quiere aumentar el valor a
$360 por el incremento de costos fijos y busca que DA sea obligada a
adquirir internamente en la empresa aunque en el mercado pueda obte-
ner una valor de $300. Los datos de relevancia son:
Producción normal de DPP y necesidad de DA 1000

Precio de mercado $300
Costo variable unitario (DPP) $280
Costo fijo unitario DPP $60
Calcule la utilidad operativa ante cada una de las siguientes situaciones

para DPP:
a. DPP no puede utilizar la planta para otra cosa que la producción de

elementos plásticos para teléfonos móviles.
b. DPP no puede utilizar la planta para otra cosa que la producción
de elementos plásticos para teléfonos móviles y el mercado, por una
situación de liquidación, baja su precio a $250.
c. DPP puede utilizar la planta para otras actividades, logrando una
reducción de sus costos de $50.000.

171
LECTURA OBLIGATORIA
Horngren C. (2007), Contabilidad de Costos: Un enfoque gerencial,
OO Pearson Educación, México D.F., p. 764 y ss.

Laporta Pomi, R. “Determinación de precios y precios de transfe-
rencia”, [en línea]. Disponible en <http://eco.unne.edu.ar/contabi-
lidad/costos/iapuco/trabajo11_iapuco.pdf.> Consulta: 09/12/2012
LECTURA RECOMENDADA
RR
AFIP - Operaciones Internacionales. Precios de Transferencia, <http://www.afip.
gob.ar/genericos/guiavirtual/directorio_subcategoria_nivel3.aspx?id_nivel1=563id_
nivel2=569&id_nivel3=651>. Consulta: 09/12/2012. Descripción: Precios de trans-
ferencia fiscal

172

173
10
Técnicas para la gestión de los costos
Objetivos
•• Conocer las principales características del Just in Time.

•• Comprender los procesos de reingeniería y rediseño de procesos y
actividades.
•• Identificar los elementos necesarios del costeo por objetivos.
•• Caracterizar el benchmarking y las ventajas inherentes a su aplicación en
la empresa.
•• Aplicar los tópicos desarrollados en actividades.
10.1. Métodos orientados a la reducción de costos

En la actualidad, vivimos en un contexto de profundos cambios disparados por
el proceso de globalización mundial. Este proceso tiene importantes conse-
cuencias económicas en la vida de las empresas, ya que los mercados dejan
de ser locales para convertirse en mundiales, lo que implica como contraparti-
da que también la competencia pasa a ser mundial. El transporte, como herra-
mienta para los negocios, permite llegar a los mercados de manera eficiente.
Por otra parte, este proceso de globalización impulsa la conformación de
grupos económicos (holdings) que recurren la integración horizontal o vertical
a fin de lograr beneficios por la concentración.
Integración horizontal: una empresa desarrolla su producción de manera descentralizada en

distintos contextos locales, beneficiándose por la cercanía a los mercados y aprovechando
las ventajas otorgadas por los países que son receptivos a las inversiones. Por ejemplo, las
automotrices desarrollan ciertos modelos en Argentina y otros modelos en Brasil.
Integración vertical: una empresa organizada como holding (grupo económico) controla a
otras empresas que se encargan de una parte del proceso de producción y comercialización
de ciertos bienes. Un ejemplo ilustrativo tiene que ver con el negocio del petróleo. Ciertas
empresas se dedican a la exploración y extracción del mineral, otras a la refinería, otras a la
distribución o comercialización. Un grupo económico, al integrar verticalmente a empre-
sas de la cadena productiva, logra innumerables beneficios eliminando intermediación y
mejorando la escala.

174
La existencia de un mayor número de competidores en los mercados locales

debido al proceso de globalización hace indispensable que las empresas
profundicen el uso de la información para tomar decisiones y desarrollen
metodologías alternativas que permitan su supervivencia.
A partir de la necesidad de ser más competitivos, surgen nuevas técnicas
para la gestión como las que trataremos a continuación.
10.2. “Just in time” o “justo a tiempo”

Es una forma de gestionar la producción creada por Taiichi Ohno para Toyota
Motors Co., y persigue como objetivos:
LEER CON ATENCIÓN
• Solucionar los problemas de producción analizando las causas pre-
LL cisas. La metodología sugiere la realización de preguntas encade-

nadas ante un problema de producción para atacar la verdadera
causa del mismo.
• Suprimir actividades ineficientes partiendo de la base que el costo
de producción suele estar integrado por improductividades ori-
ginadas en:
-- Exceso de producción
-- Transporte
-- Manejo de inventario
-- Logística de los trabajadores en la línea de producción, tras-
lados inútiles
-- Reproceso de productos
-- Control
-- Simplificar los procesos de producción
-- Diseñar sistemas para alertar sobre los problemas
PARA AMPLIAR
Si le interesa conocer más acerca de esta forma de gestión, puede con-
AA sultar la página de Toyota en México que tiene una brevísima sínte-

sis de sus pilares, así como otras informaciones de interés que puede
vincular a los contenidos de esta unidad (por ejemplo, el significado
del logo de esta marca). Puede apreciarse que los sistemas de gestión
cumplen un rol primordial en el desarrollo de la firma.
<http://www.toyota.com.mx/toyota/secci%C3%B3n-banners/siste-
ma-de-producci%C3%B3n.aspx>

175
10.2.1. Teoría de los cinco ceros

Usualmente, la metodología JIT es identificada con la teoría de los cinco ceros,
en los cuales se encarnan sus principales particularidades y tiene que ver con
el cumplimiento de los objetivos enumerados más arriba. Estos son:
•• Cero defectos: todo el proceso de producción debe buscar evitar los cos-
tos de no calidad.
•• Cero averías: evitar retrasos en la producción a través de programas de
mantenimiento preventivo y de un adecuado entrenamiento del personal.
•• Cero stocks: no solo se piensa en el stock como una inversión ociosa
sino, principalmente, por ser el resultado de no contar con adecuada plani-
ficación en la producción y entregas, las averías de producción que hacen
necesario mantener stock “por si acaso”, etcétera.
•• Cero plazos: se trata de reducir al mínimo los plazos de fabricación, de los
inventarios en proceso y terminados, quitando todas aquellas actividades
que no son indispensables. Esta metodología cuenta con ventajas directas:
-- La reducción de las ociosidades en fabricación y el mantenimiento para
evitar averías suponen aumentar la productividad de los activos fijos.
-- La reducción de los tiempos de inventario supone disminuir el espacio uti-
lizado y los transportes de elementos integrantes de la unidad de costeo.
-- La reducción de producción en proceso permite una mejor identificación
de las causas de los problemas.
-- La reducción de los tiempos de inventario mejora el costo y la calidad
de los productos terminados, especialmente en materias primas con
vencimiento.
•• Cero burocracia: una forma de reducir la burocracia innecesaria es disminu-
yendo las actividades de control, hecho que se logra al reducir el inventario.
10.2.2. Just in time y Contabilidad de costos

Un punto principal en la contabilidad de costos tradicional es la no considera-
ción dentro del valor de los inventarios de los costos financieros y el tratamien-
to frecuente posible de los desechos y ociosidades como pérdida del ejercicio.
La filosofía JIT supone minimizar las actividades, inventarios, tiempos, etc.
lo que deja de distraer importes para actividades de control que se reducen
significativamente al minimizar los inventarios. Esto también conlleva a afec-
tar la financiación (propia o de terceros) en la generación de rentabilidad que
no es justamente el mantenimiento de inventarios.
10.2.3. Acumulación de costos en un sistema JIT: costeo

backflush
Pensemos en la siguiente afirmación: La existencia de procesos productivos
dificulta la valorización de inventarios. ¿Puede afirmarse su veracidad?
Bien: si una empresa no contara con inventarios de productos en proceso
o terminados, el total de los costos sería imputado directamente a los bienes
vendidos y la contabilidad sería mucho más sencilla. En las organizaciones
que aplican JIT, la existencia de los inventarios es mínima, con lo cual, la apli-
cación del costeo tradicional resulta engorrosa e inadecuada. En estas orga-

176
nizaciones surge la metodología de costeo backflush (hacia atrás) que imputa

los costos a los productos cuando la producción finaliza.
Principales características del backflush

•• Cuenta con dos elementos característicos de los costos: materia prima y
costo de conversión.
•• No existe la cuenta “Producción en proceso”.
•• Los costos de materia prima se cargan en la cuenta de “Inventario de
materia prima”.
•• Los costos de mano de obra y cargas fabriles se imputan en la cuenta
“costo de conversión”.
•• Los costos acumulados en estas dos cuentas tienen dos destinos posi-
bles: si la empresa ha vendido los productos entonces serán parte del
costo de los productos vendidos, en caso contrario, se trasladará a la cuen-
ta “inventarios terminados”.
•• Las diferencias existentes entre el valor estándar y el valor real, al concluir
las cuentas en cero, son imputadas directamente al costo de los bienes
vendidos.
Ejemplo de aplicación del costeo backflush.
xx Una empresa utiliza este sistema de costeo; el costo unitario estándar

es de $500 ($150 de materias primas y $350 de costo de conversión).
Durante el período se vendieron 100 unidades y los costos incurridos
durante el período fueron:
• Materia prima: $15.000.

• Costo de conversión: $36.000.
El costeo backflush supone cumplir tres pasos:
a. Registrar la materia prima y el costo de conversión real.

b. Aplicar los costos a las unidades terminadas.
c. Registrar el costo de ventas durante el período.
Para el caso planteado, serían:

a. Registrar la materia prima y el costo de conversión real
Inventario de materia prima 15.000

Cuentas por pagar 15.000
Costos de conversión 36.000

Con estas registraciones, ya quedan incorporados en las cuentas los cos-

tos reales
b. Aplicar los costos a las unidades terminadas: al finalizar la produc-
ción, los costos acumulados son transferidos al inventario utilizando:

177
• La producción terminada.
• El costo unitario estándar.
Inventario de productos terminados ($500 x 100) 50.000
Inventario de materia prima ($150 x 100) 15.000
Costos de conversión ($350 x 100) 35.000
c. Registrar el costo de ventas durante el período: Aquí, a partir de las

unidades vendidas, se registra el costo:
Costo de ventas ($500 x 100) 50.000
Inventario de productos terminados 50.000
Como puede apreciarse, existe diferencia entre los costos absorbidos y

los costos reales:
Inventario de materia prima Costos de conversión

D H D H
15.000 15.000 36.000 35.000
1.000
Entonces, realizamos un asiento para reconocer en el costo de ventas los

costos de conversión subaplicados:
Costo de ventas 1.000

Costos de conversión 1.000
PARA AMPLIAR
Le proponemos mirar el siguiente video, hasta el minuto 6’ 25’’ para
AA relacionar los conceptos del just in time tal como se expresan en él y

tal como aparecen en esta carpeta.
<http://www.youtube.com/watch?v=EBSMGYPow7g&feature=fvwrel>

178
1.
KK Lea el siguiente caso y resuelva la actividad pedida debajo.

Una empresa utiliza este sistema de costeo y el costo unitario estándar
es de $1.000 ($250 de materias primas y $750 de costo de conversión).
Durante el período, se vendieron 20 unidades y los costos incurridos
durante el mismo fueron:
• Materia prima: $4.000

• Costo de conversión: $14.000
Se solicita que usted realice los tres pasos del costeo backflush.
10.3. Costeo objetivo

El costeo objetivo o “target costing” es una técnica utilizada para ajustar los
costos de las organizaciones de acuerdo con el nivel de utilidad que desea
obtenerse. Debe considerarse más como una herramienta de gestión que en
su rol de determinación de costos unitarios, en los cuales se ubican los sis-
temas tratados en la asignatura Costos I. El costeo objetivo puede definirse
como:
LEER CON ATENCIÓN
Un proceso de obtención del costo de los bienes o servicios a partir
LL del precio de venta esperado o disponible, al cual se le restan los bene-

ficios deseados para arribar a un valor de costo que pasa a constituir-
se en el objetivo a cumplir por parte de la organización a lo largo de
todo su ciclo operativo, respetando de esta manera las metas de precio
y beneficio que constituyeron los parámetros fijos que sustentaron el
cálculo del costo objetivo. (Fuente: Informe N° 3 de la Comisión de
Estudios de Costos del CPCECABA.
10.3.1. ¿Por qué surge el costeo objetivo?

Cuando se piensa en lanzar al mercado un determinado producto, resulta nece-
sario plantearse, entre otras cuestiones, la posibilidad que tiene la empresa
de influir sobre el precio del producto en el mercado.
La mayor o menor posibilidad que posee la gerencia para influir en el pre-
cio y en el costo de un producto determinado determinarán el enfoque más
efectivo para la fijación del precio y la administración del costo.

179
PARA REFLEXIONAR
Por ejemplo: ante una situación en que la empresa pueda influir a
PP través de acciones en el precio del producto (por ejemplo, mediante

una campaña publicitaria), es posible establecer el mismo mediante el
costo más margen de utilidad y pierde importancia relativa la admi-
nistración del costo. Esta situación puede plantearse ante un produc-
to que no posee competidores directos en el mercado.
Ahora bien, existen situaciones en las cuales la empresa no puede influir sobre
el precio mercado. Entonces, si la empresa se ha fijado un nivel de utilidad
deseada se hace necesario actuar sobre la reducción de costos sin influir
sobre el valor percibido por el cliente. Una de las herramientas utilizadas para
ello es el costeo objetivo o target costing.
10.3.2. Características principales

Las características principales de este proceso son:
•• Se basa en el ciclo de vida del producto, es decir, desde la concepción del

mismo, su diseño, el desarrollo del producto y del proceso de producción,
la logística y la comercialización del mismo.
•• Muestra una visión global de los costos de los productos al tener en cuen-
ta los costos generados a lo largo de su ciclo de vida.
•• Intenta optimizar el resultado de toda la vida del producto, acentuando el
énfasis en el ciclo comercial.
•• Exige una constante estimación de los costos de fabricación de un pro-
ducto en todas las etapas.
•• Está relacionado con operaciones de mediano y largo plazo, ya que deriva
del plan de utilidades a largo plazo de la compañía.
Se considera interesante incluir algunas reflexiones sobre el costo objetivo obtenidas de

Horngren, (2001).
• Es una herramienta de la administración de costos para convertir la reducción del

costo en el punto clave a lo largo de la vida de un producto.
• El costo deseado u objetivo es establecido con anterioridad al inicio de la producción.
• El cálculo del costo objetivo resulta más efectivo en la reducción de costos durante la fase
de diseño del producto, cuando se compromete la gran mayoría de los costos. Por ejem-
plo, los costos de recursos tales como maquinaria nueva, materia prima, partes e incluso
futuros refinamientos son determinados en gran medida por el diseño del producto y
los procesos de producción asociados. Estos costos no pueden reducirse fácilmente una
vez que empieza la producción.

180
10.3.3. Proceso de determinación del costo objetivo

Los pasos por seguir para su determinación:
a) Fijación del precio de venta objetivo del producto que surgirá de las carac-
terísticas particulares del producto y del mercado objetivo.
b) Determinación del margen de beneficio deseado o target profit. Este mar-
gen deberá tener en cuenta la definición estratégica del ente en cuanto al
monto deseado y posible.
c) Cálculo del costo objetivo que debe ser alcanzado. Este costo deberá tener
en cuenta todas las reducciones que se piensan implementar en el futuro,
no es el costo actual (salvo en el caso en que no se planee ningún tipo de
mejora en el tiempo). Esta idea remite al concepto del “costo admisible”
que es el costo vigente con las mejoras hipotéticas implementadas. Si com-
paramos el precio de venta objetivo (inciso a) con el margen de beneficio
deseado (inciso b), obtenemos el costo objetivo. Este costo puede diferir
del costo admisible.
-- Si se considera que el costo objetivo es igual al costo admisible, puede
crearse un costo de imposible concreción, ya que una cosa es lo que se
persigue (costo objetivo) y otra distinta es lo que se puede lograr (costo
admisible). Este se denomina método de la sustracción.
-- Si se parte para la determinación del precio fijado y el margen, a partir
de costos actuales, no estaremos utilizando una metodología de costeo
objetivo ya que se puede fijar un precio deseado a partir de costos no
competitivos. Este método se conoce como método de la adición.
-- Si se compara el costo objetivo con el costo admisible, buscando esta-
blecer una técnica para la reducción de costos a fin de arribar al primero,
estamos ante el método integrador. Este método es el único sostenible
en el tiempo porque permite llevar adelante mejoras con un objetivo
determinado.
d) Predeterminación del costo admisible de los productos según el funciona-
miento real de los procesos. A partir de los costos actuales puede suceder
que se esté analizando:
d.1. Un producto existente o nuevo pero asimilable a los actuales en cuanto

al proceso productivo y que no requiera nuevos equipos: aquí se aplica
el método de los componentes existentes que supone:
-- Descomponer el producto en bloques.
-- Estos bloques se dividen en partes individuales.
-- Estas partes se valorizan según la información de los sistemas de
gestión.
--
d.2. Un producto nuevo o complejo para el cual no se conoce con precisión
la metodología por desarrollar, y es necesario contar con información
técnica. Aquí se aplica el método funcional innovador y para ello es
necesario:
-- Determinar los usos posibles del nuevo producto.
-- Clasificarlas según uso y valor.
-- De acuerdo con su relevancia, asignar los costos a cada grupo funcional.

181
Repetimos lo que fue expresado más arriba: el costeo objetivo no implica una
metodología de determinación de costos sino que los métodos reseñados
son útiles para identificar actividades y procesos necesarios para el diseño,
fabricación y venta de los productos
e) Análisis de los desvíos entre el costo admisible y el costo objetivo: estos

desvíos deben ser analizados, optimizando la concepción del producto y las
operaciones que son necesarias llevar a cabo. Es el punto vital del costeo
objetivo y requiere una actividad coordinada de todas las áreas de la orga-
nización que debe acordar el costo admisible. Para lograrlo, es central pen-
sar en el mercado ya que es quien permitirá obtener el margen deseado.
G.10.1. Proceso de cálculo del costo objetivo
Este cuadro resulta ilustrativo del proceso de cálculo del costo objetivo de un
producto nuevo. Los costos del producto se han clasificado según su natu-
raleza (Materia Prima, Mano de obra Directa y Cargas Fabriles). A partir de la
fijación del precio de mercado (etapa 1), la administración define un margen
de utilidad deseada (etapa 2). Por diferencia entre estos elementos surge el
Costo objetivo del nuevo producto (etapa 3).
Al determinarse los costos actuales previos al lanzamiento del producto,
la producción del mismo no es posible, ya que no cumple con los objetivos
de la gerencia. A partir de allí, comienza un esfuerzo realizado por todos los
departamentos de la empresa para lograr reducir ciertos costos a través de
distintas herramientas. Luego de la aplicación de estas herramientas, se logra
eliminar la utilización de la Materia Prima B y se deja de realizar una actividad
generadora de la Cargas Fabriles 1 arribándose al costo objetivo y posibilitan-
do el lanzamiento al mercado.

182
10.3.4. Efectividad en la utilización de costos objetivos

Para que el costeo objetivo sea efectivo es necesario:
•• Determinar los costos de las distintas actividades distinguiendo aquellas

que agregan valor de las que no lo hacen.
•• Identificar los costos de las actividades de la cadena de valor realizando
un análisis del impacto de las modificaciones por realizar sobre los costos.
•• Estimar los costos de todos los componentes del producto, especialmente
a través del uso de costos predeterminados.
•• Prestar atención a las necesidades del cliente.
•• Fijar objetivos que puedan cumplirse para toda la cadena de valor, lo que
impulsa el trabajo en equipo, central para esta metodología.
•• Contar con una contabilidad de gestión que permita identificar los produc-
tos que brindan utilidades. Esto no supone desentenderse de la contabi-
lidad financiera (la que brinda información para usuarios externos) sino
entender que los objetivos de ambas son distintos.
Si el proceso de costeo objetivo no es cumplido de manera correcta pueden

generarse efectos negativos como:
•• Frustración del personal por no poder cumplir con los objetivos.

•• Un exceso de atención a las demandas del personal puede llevar a perder-
se en los detalles irrelevantes.
•• La pérdida de un mercado por la demora en lanzar un producto innovador
debido a los continuos análisis realizados.
•• Un exceso de demanda de relevamiento y ajustes suele ocurrir en pro-
ducción, desatendiendo otros sectores que pueden contar con activida-
des que no agregan valor (comercialización, etc.) generando un mal clima
organizacional.
10.3.5. Comparación del cálculo del precio según Costo objetivo

y Costo más margen de utilidad
Se pretende demostrar las diferentes decisiones que pueden tomarse de
acuerdo con las herramientas utilizadas. El ejemplo ha sido adaptado de
Horngren, C. (2001).
La empresa Compradora S.A. realiza una licitación privada e invita
xx a una serie de compañías a cotizar la realización de un trabajo. Una

de ellas, la empresa Vendedora S.A., analiza la licitación y brinda los
siguientes datos útiles para llevar adelante el análisis:
• Según las especificaciones del pliego licitatorio, el costo actual esti-

mado de producción (MP, MOD y CF) para el trabajo en cuestión
es de $154 millones.
• El margen bruto sobre las ventas que desea obtener Vendedora S.A.
es del 30%, es decir, que el costo real debería ser del 70% del precio
estipulado.
• Las condiciones del mercado establecen que el precio no debería
superar los $200 millones.

183
Metodología Costo más utilidad deseada:

Desde esta alternativa, el precio que cotizará Vendedora es de $220
millones, ya que el mismo surge de dividir los costos estimados ($154
millones) por el porcentaje que estos representan sobre las ventas (0,70).
Utilizando esta metodología, Vendedora no se presentaría a la licitación
y perdería una oportunidad de negocios.
Metodología Costo Objetivo:

En esta metodología, se tomaría dado (si esto es confirmado por infor-
mación que maneja Vendedora) el precio de $200 millones y se deter-
minaría, a partir del mismo, un costo objetivo de $140 millones. Este
surge de multiplicar el precio de venta de mercado ($200 millones) por
el porcentaje del costo sobre esas ventas (70%). Una vez determinada
la necesidad de reducir los costos en $ 14 millones, se reunirán los dis-
tintos departamentos de la empresa con proveedores y los clientes para
evaluar distintas alternativas que permitan cumplir el objetivo a lo largo
del ciclo de vida del producto. Aquí queda claro que la reducción de
costos no necesariamente debe realizarse en el primer período (ya que
este usualmente carga con costos mayores) sino que puede ser produc-
tos de eficiencias futuras.
2.
KK A partir de la lectura del siguiente caso, resuelva lo pedido al finalizar

su descripción.
Caso: Hardware S.A.
La empresa Hardware S.A. desea lanzar un nuevo modelo de notebook
al mercado, que denominará “Yacuza” y será competidor de otros dos
modelos ya existentes en el mercado, cuyos precios de venta al público
son actualmente: $13.915 y $15.125 (en ambos casos, los precios inclu-
yen un 21% de Impuesto al Valor Agregado).
La empresa estima que existirán gastos comerciales variables por impues-
tos y comisiones a vendedores, equivalentes al 10% de su precio de venta
(excluyendo IVA) a los distribuidores, que constituirán el canal por el
cual se comercializará el nuevo modelo
Los procesos que se efectúan en la propia planta demandarán aproxi-
madamente 50 horas por equipo, a un costo de mano de obra y carga
fabril de $40/hora.
El directorio de Hardware S.A. fijó una utilidad neta del 25% sobre pre-
cio de venta a los distribuidores como ganancia objetivo de esta línea.
Los distribuidores manejan un recargo del 20% de su precio de compra
para establecer el precio de venta contado al público.
Se calcula que durante el ciclo de vida total de “Yacuza” se podrían
vender 100.000 unidades (en cinco años), para lo cual se estima que
será necesaria una inversión en publicidad y promoción y otros costos
comerciales fijos propios de este producto de $50.000.000.
Los gastos totales de Investigación y Desarrollo ascienden a $10.000.000.
a. Determine cuál será el valor máximo que la compañía está dispuesta

a pagar a sus proveedores por el total de los materiales y piezas a com-
prar, suponiendo que desea fijar el precio entre ambos competidores.

184
b. Suponiendo que una vez negociados todos los precios de compra con
los respectivos proveedores el costo total de materias primas y mate-
riales por unidad alcance un valor de $4.680, determine cuál será
la utilidad total estimada que generará el modelo “Yacuza” durante
todo su ciclo de vida, si se mantienen constantes los precios de venta
al público y el margen de las concesionarias.
10.4. Benchmarking
Dentro de las nuevas técnicas de gestión, ocupa un lugar importante el
benchmarking. Lo podemos definir como:
LEER CON ATENCIÓN
Un proceso continuo de medida de los productos, servicios y proce-
LL sos en relación con las organizaciones competidoras de mayor fuerza

o consideradas como líderes en el sector con el objetivo de encontrar
las mejores prácticas de las empresas que permiten mejorar la renta-
bilidad. La idea es adoptar las mejores alternativas disponibles hasta
el momento buscando la excelencia. Es un proceso continuo que no
termina con la implementación realizada en un momento determi-
nado ya que las innovaciones no cesan.
10.4.1. Orígenes del benchmarking

Cuando se intenta abordar algún tema, usualmente se tratan de buscar defi-
niciones. Muchas veces, las definiciones son mal recibidas por la doctrina ya
que implica aceptar posiciones de otros autores. En el benchmarking exis-
tieron dos fuentes que han servido de inspiración para el desarrollo de este
nuevo concepto.
En la década de 1980, se establece en los Estados Unidos un premio que
buscaba promover los conocimientos de calidad, reconocer logros en calidad
de compañías estadounidenses y hacer publicidad sobre estrategias exito-
sas de calidad. Este premio se denominaba “Premio Nacional de la Calidad
Malcolm Baldrige” y suponía que las empresas brindaran información sobre
sus procesos para establecer cuáles eran los mejores.
PARA AMPLIAR
Aquí puede encontrar informaciones acerca de los conceptos y valo-
AA res que promueve este premio:

<http://es.scribd.com/doc/12843827/Modelo-Malcolm>
Por otro lado, en 1989, un ingeniero de la Xerox (empresa pionera en el

Benchmarking), llamado Robert Camp publicó el libro Benchmarking: The

185
Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance en el

cual se relata la experiencia del autor durante siete años de aplicación de
este proceso en Xerox.
PARA AMPLIAR
Aquí encontrará un mayor desarrollo del contexto en el que Robert
AA Camp publicó su libro y del correspondiente contexto:

<http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/loquenos.htm>
Juntamente con la publicación del libro de Camp, fue premiada en el mismo

año la organización Xerox con el Premio Baldrige: esto supuso que la empresa
debía compartir información sobre las estrategias de calidad.
Tal vez la mejor forma de expresarlo es decir que consiste en aprender de
otros.
10.4.2. Tipos de benchmarking

Dentro del benchmarking existen distintos tipos:
•• Benchmarking interno: toda actividad de benchmarking supone una com-

paración entre dos situaciones. En este caso, se comparan las acciones
internas de la organización. Muchas veces, el resultado es identificar las
mejores prácticas de la organización en un determinado departamento y
transferirlas a otras partes. Un ejemplo puede encontrarse en las cadenas
de comidas rápidas. Usualmente existe un control de las sucursales para
que cumplan con ciertos estándares de calidad y, cuando alguna de las
sucursales implementa un proceso de negocios que resulta efectivo es
replicado por otras sucursales.
•• Benchmarking competitivo: el estándar de comparación son ahora los pro-
cesos y productos desarrollados por la competencia. No tienen por qué ser
“prácticas exitosas de las competencias” ya que muchas veces se procu-
ra posicionar productos propios aprovechando estos puntos débiles. Este
tipo de benchmarking, cuando es realizado sobre procesos similares de la
competencia, permite aprender sin demasiados cambios para llevarlos a
los procesos de la empresa.

186
PARA REFLEXIONAR
En algunos sectores, se da la posibilidad de que empresas competido-
AA res compartan entre sí información o realicen investigaciones.

Un ejemplo es Sematech, cuya página web puede visitar en <http://
www.sematech.org>.
Este es un consorcio integrado por grandes empresas de la industria
de los semiconductores. Sus nombres: AMD, Freescale, Hewlett-
Packard, Infineon Technologies, IBM, Intel, Panasonic, Philips,
Samsung, Spansion, TSMC, Texas Instruments. Su objetivo es mejo-
rar la productividad, reducir los costos y compartir recursos en esta
industria.
•• Benchmarking funcional: aquí, los estándares de comparación proceden

de productos o procesos desarrollados en cualquier tipo de organizacio-
nes. Se denomina funcional porque se analizan funciones de las organiza-
ciones analizadas. Así, por ejemplo, en cuanto a la función de empaque,
Xerox realizó un benchmarking funcional con LL Beans (según el ejemplo
antes analizado). Es común que las compañías sean muy distintas entre
sí, pero ubicando procesos eficientes pueden obtenerse mejoras realmen-
te sorprendentes.
Ejemplos de aplicación del benchmarking:
xx Xerox: esta empresa descubrió que sus procesos de empaque demora-

ban tres veces más que los realizados por los trabajadores de LL Bean
(que es algo así como un negocio que vende artículos relacionados con
la recreación, comúnmente llamado por los estadounidenses ‘tienda de
departamentos’); por ello, realizó un análisis de mejoras apoyado en
estos conocimientos.
Marriott: estos hoteles mejoraron sus procedimientos de recepción de
huéspedes analizando los procesos utilizados por las salas de emergen-
cias de los hospitales
10.4.3. Razones para utilizar el benchmarking

Las principales razones para utilizar esta metodología tienen que ver con:
•• La determinación de objetivos.
•• El desarrollo del proceso.
En cuanto a la determinación de objetivos, es una realidad que las organizacio-

nes fijan objetivos para establecer un “norte” hacia donde ir y para la medición
del desempeño. Si estos objetivos se fijan de acuerdo con lo ocurrido en el
pasado, no existe la búsqueda de la excelencia y diferenciación. El benchmar-
king, al establecer estándares de excelencia, está reconociendo que mejorar
con respecto al pasado no es lo único importante.

187
Cuando nos referimos al desarrollo del proceso, el benchmarking permi-

te establecer la metodología de mejora de los mismos. Al tener como guía
“seguir a los mejores” se está buscando:
•• Reconomiento de los clientes y competidores.

•• Satisfacción por parte de los integrantes del ente, mejorando el sentido de
pertenencia. Si tomamos un ejemplo actual, muchos profesionales aspi-
ran a integrarse a organizaciones como Google o Apple a partir del desa-
rrollo de procesos y productos que ellos vienen mostrando en los últimos
tiempos.
•• Obtener mayor poder para las negociaciones ya que no es lo mismo ser
una organización no destacada que una líder, posición que lo habilita a
negociar de una manera diferente.
•• Rentabilidad obtenida tanto por las ventas logradas debidos al reconoci-
miento, la productividad del personal satisfecho, el poder en las negocia-
ciones de contratos y la utilización de las mejores prácticas.
10.4.4. ¿Qué someter a benchmarking?

En la actualidad, todo aquello que sea observable o medible puede some-
terse a benchmarking. Con anterioridad, las comparaciones se centraban a
las áreas funcionales o en los productos, pero en la actualidad el campo de
aplicación del mismo se ha ampliado notoriamente. Enumeremos los ítems
sobre los que se puede realizar benchmarking:
•• Productos y servicios: es parte del análisis competitivo.

•• Procesos de trabajo: se analiza como se producen los productos o servi-
cios. La atención se centra en el cómo y no tanto en el qué.
•• Funciones de apoyo: se comparan funciones que no están directamente
relacionadas con la producción real sino aquellas áreas como Recursos
Humanos, Finanzas, etcétera.
•• Desempeño organizacional: comprende los resultados que definen las uti-
lidades de una empresa:
-- Costos
-- Ingresos
•• Estrategia: consiste en hacer benchmarking de las estrategias de aquellas
empresas que obtiene ventajas competitivas
10.4.5. Benchmarking: ¿qué es y qué no es?

Spendolini (1992) incorpora un cuadro que trata el tema:
El benchmarking es: El benchmarking no es:

Un proceso continuo Un evento que se realiza una sola vez.
Un proceso de investigación que proporciona Un proceso de investigación que da res-
información valiosa. puestas sencillas.
Un proceso para aprender de otros. Una bús- Copiar, imitar.
queda pragmática de ideas.
Un trabajo que consume tiempo. Un proceso Rápido y fácil.
de trabajo intenso que requiere disciplina.
Una herramienta viable que proporciona infor- Una moda.
mación útil para mejorar prácticamente cual-
quier actividad de negocios.

188
10.4.6. El proceso de benchmarking

Las distintas organizaciones que cuentan con modelos desarrollados de
benchmarking pueden establecer distintas etapas de este proceso. Xerox
cuenta con un proceso de diez pasos, Alcoa con seis pasos, IBM con catorce
y AT&T con nueve.
Una alternativa es la que sigue (Kotler, 2001):
•• Determinar qué funciones se analizarán.

•• Identificar las variables de desempeño clave que se medirán.
•• Identificar las empresas que son las mejores en su clase.
•• Medir el desempeño de las empresas mejores en su clase.
•• Medir el desempeño de la empresa.
•• Especificar programas y acciones para cerrar la brecha.
•• Implementar y monitorear los resultados.
Identificación de posibles mejoras de productos y procesos

Los equipos de benchmarking tienen que decidir qué acción emprenderán
como resultado de la actividad realizada. Muchas veces, terminado el proceso,
resuelven problemas de implementación de las mejoras basándose en:
•• Nuevas necesidades del cliente, dado que suele ocurrir que del proceso
el cliente defina nuevas necesidades de información para concretar las
mejoras.
•• Fondos disponibles, ya que hay que contar con el apoyo financiero para
poner en práctica las recomendaciones del equipo.
•• Tiempo disponible, ya que se necesita tiempo para incorporar las cambios
sugeridos.
•• Nivel de interés de los miembros del equipo ya que suele ocurrir que fina-
lizada la tarea de investigación el interés de los componentes del equipo
haya decaído y tengan que ser relevados en la etapa de implementación
de los cambios.
Resultados de las mejoras

Los resultados que generalmente se obtienen de una actividad de benchmar-
king se plasman en:
•• Mejoramiento de los productos y procesos: la información es aplicada a la

modificación de productos o procesos actuales.
•• Aprendizaje: se aprenden cosas nuevas que aportan nuevas ideas a la
organización.
•• La creación de redes funcionales: uno de los subproductos del proceso es
la formación de redes funcionales de benchmarking. En la medida que los
individuos participan de las actividades se establecen contactos persona-
les en la propia organización y en las consultadas, lo que hace que una
persona pueda llegar a establecer muchísimos contactos de benchmarking,
lo que lleva a la creación informal de estas redes.
•• Reciclar esfuerzos: la realización de las tareas lleva a mejoras constantes
en los procesos de benchmarking haciendo más eficientes la tarea del
equipo.

189
La consultora Price Waterhouse Coopers ha desarrollo un método que
xx puede describirse como sigue:

Para realizar el benchmarking de alguna actividad de la empresa usual-
mente se utilizan una serie de herramientas como por ejemplos cuestio-
narios, gráficas, etcétera.
Una herramienta cuantitativa es utilizada para comparar la performance
de la empresa con un conjunto de “mejores prácticas” definidas por la
Consultora (de acuerdo con relevamientos realizados en otras empresas).
Cada herramienta de tipo cuantitativo cubre un grupo de organizacio-
nes que han respondido el mismo cuestionario y son anónimos.
Es importante definir previamente ubicación geográfica de la organi-
zación, industria a la que pertenece (construcción, comercio, etc.) o el
tamaño de la empresa con el cual se desea comparar.
La consultora informa sobre la metodología en este sitio web (inglés):
W
<http://globalbestpractices.pwc.com/Home>
Un interesante caso de aplicación se refiere al rubro “Cuentas por pagar”.

En el siguiente vínculo, se encuentran la metodología y los indicadores
utilizados para un caso ilustrativo: <http://globalbestpractices.pwc.com/
Home/Document.aspx?Link=Benchmarking/View+sample+reports>
Para el caso analizado se arriba a un gráfico de este tipo:
G.10.2. Herramienta cuantitativa para el benchmarking
Fuente: Price waterhouse Coopers (PwC) <http://globalbestpractices.pwc.com/Home/

Document.aspx?Link=benchmarking/FAQs>

190
La interpretación del resultado muestra que:
• El triángulo representa el valor promedio del grupo benchmark (de

referencia, los mejores en esa función).
• El diamante representa las respuestas de la organización trazadas en
relación con el grupo de referencia.
• Obviamente cuanto más arriba, más se parece mi función a las del
grupo benchmark, es decir, a la referencia de los mejores.
10.4.7. Limitaciones del benchmarking

Como toda metodología, el camino a la excelencia parece ser un desafío para
encarar sin condicionantes, pero debe tenerse en cuenta que:
•• Es necesario contar con información para poder identificar y analizar los

procesos claves de la empresa, así como los productos y servicios que
brinda la organización. Sin información no existe metodología de cambio
que pueda llevarse adelante.
•• La implementación puede tener un costo importante que debe ser moni-
toreado ya que toda acción de mejora debe encararse si los beneficios
inherentes son relevantes.
•• Debe existir un compromiso continuo y sostenido en este camino porque
en caso contrario no se percibirán sus verdaderas ventajas.
10.5. Reingeniería
Según Horngren y otros (2007:458), reingeniería es “la reconsideración fun-
damental y el rediseño de los procesos del negocio para lograr mejoras en
las mediciones críticas del desempeño tales como los costos, la calidad, el
servicio, la velocidad y la satisfacción de los clientes”. Estos autores relatan
un proceso de reingeniería del sistema de entrega de pedidos de la compañía
Chipset que puede ser ilustrativo:
“Cuando Chipset recibía el pedido de un cliente, se enviaba una copia
xx al área de fabricación, donde un programador de la producción empe-

zaba a planear la elaboración del producto ordenado. Después de que
la fabricación se completaba, los circuitos CX1 se desplazaban al depar-
tamento de embarques, donde se verificaban las cantidades que debe-
rían ser embarcadas contra los pedidos de los clientes. Con frecuencia,
los circuitos CX1 terminados permanecían en el inventario hasta que se
disponía de un camión para su embarque. Si la cantidad a ser embarca-
da era inferior al número de circuitos requeridos por el cliente, se reali-
zaba un embarque especial por el resto del pedido. Los documentos de
embarques se desplazaban al departamento de facturación para emitir
las facturas. Un grupo especial de personal del departamento de conta-
bilidad se ocupaba de dar seguimiento a los clientes con relación a sus
pagos” (Horngren y otros, 2007: 458).

191
Los problemas surgidos de este proceso tenían que ver con:

• La cantidad de departamentos por los cuales transitaba la informa-
ción (ventas, fabricación, embarques, facturación y contabilidad) lo
que suponía agregar demorar al proceso.
• La falta de identificación de un único responsable del pedido del
cliente.
Son muchas las empresas que han implementado este tipo de metodología y
confirman que los beneficios más significativos surgen cuando las áreas fun-
cionales comprenden el proceso conjunto de negocios aunque la reingeniería
sea aplicada en un solo proceso de la organización. El corazón de estos proce-
sos tiene que ver con orientarse a la satisfacción del cliente, ya que es quien
sabe lo que quiere, cuándo lo quiere y cuánto quiere pagar por ello.
Hace un tiempo, se hizo popular una frase de Henry Ford (fundador de la
compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción moder-
nas utilizadas para la producción en masa) quien afirmaba: “Cualquier clien-
te puede tener el coche del color que quiera siempre y cuando sea negro”
(extraído de la autobiografía de Henry Ford “My Life and Work” – Disponible
en <http://www.gutenberg.org/dirs/etext05/hnfrd10.txt>). Este razonamien-
to pudo haber sido válido en un contexto de falta de competencia y de produc-
ción en escala (ya que cambiar el color supone un incremento de costos para
adaptar los procesos). En la actualidad, este tipo de afirmaciones nos haría
perder mercado ya que un competidor estaría en condiciones de respetar los
deseos del cliente.
10.5.1. Las tres C en la reingeniería

Hammer y Champy caracterizan el cambio a través de tres fuerzas, las tres
ces: cliente, competencia y cambio. Las mismas se describen a continuación:
Cliente: hace unos años, las organizaciones funcionaban suponiendo que había
un grupo de clientes homogéneo que se contentaba contando con bienes y
servicios estándar. Entonces, la preocupación era vender la mayor cantidad del
mismo producto/servicio, minimizando los costos que permitieran ser competi-
tivos en el sector. Lo cierto es que los clientes consumían lo ofertado pero esto
muchas veces no cubría de manera acabada sus deseos. En la actualidad, en
ciertos sectores, llegamos a un extremo en donde “cada mercado es un clien-
te”. Los clientes esperan productos que se identifiquen con sus necesidades,
entregados de acuerdo a sus planes de producción u horarios de trabajo, con
las condiciones de pago que mejor representen sus expectativas.
En el mercado estadounidense, esta realidad vino de la mano de los japo-
nenses. Entraron al mercado ofreciendo precios bajos con una combinación
de servicios y calidad superior. Además, pudieron incorporar productos que
los empresarios estadounidenses ni siquiera habían pensando que alguien
demandaría. Los japoneses realizaban producción en serie agregando algo
que era desconocido por los productores y clientes estadounidenses: calidad,
precio y servicios.

192
En la actualidad, el creciente número de información con la que se cuenta

de los clientes, permite comprender sus preferencias para brindar productos
y servicios que se adapten plenamente a sus expectativas.
LEER CON ATENCIÓN
En síntesis, según lo expresado por Hammer y Champy, autores de
LL referencia en la temática:
Las compañías tienen hoy clientes –individuos y negocios– que saben
lo que quieren, cuánto quieren pagar y cómo obtenerlo en las condi-
ciones que les convienen. Tales clientes no necesitan tratar con com-
pañías que no entiendan ni aprecien este notable cambio en la rela-
ción productor-comprador (Hammer y Champy, 1994:22).
Competencia: antes, las empresas enfrentaban una competencia más redu-

cida. Un producto aceptable con un precio bajo era una venta segura. En la
actualidad, al existir casi tantos mercados como clientes, han nacido organi-
zaciones que compiten en nicho, es decir, que buscan espacios de mercado
no atendidos de manera adecuada por los líderes y se encargan de satisfacer
la demanda. Es indiscutible que las pequeñas empresas, sin una gran estruc-
tura, cuentan con una ventaja competitiva inexistente en las empresas conso-
lidadas: su flexibilidad. Pueden percibir las nuevas necesidades y readecuar
rápidamente sus procesos para poder atenderlas.
Cambio: si bien es cierto que los clientes y la competencia han cambiado, el

cambio en general también lo ha hecho, transformándose en un fenómeno
permanente. El ciclo de vida de los productos y servicios se ha acortado dra-
máticamente. Además, es necesario contar con un sistema de gestión que
permita relevar en forma continua todas las variables del negocio.
Los autores relatan un ejemplo que es ilustrativo sobre el particular:
“Los gerentes de marca de un fabricante de bienes de consumo que
xx conocemos husmeaban con asiduidad las actitudes de los consumido-

res a fin de detectar desviaciones que pudieran afectar a sus productos.
Sus encuestas les daban siempre buenas noticias, pero la participación
de mercado sufrió una baja súbita. Hicieron más encuestas. A los clien-
tes les encantaba el producto, pero la participación de mercado seguía
bajando. La explicación era que el proceso de atender pedidos de la
compañía era muy descuidado y esto enfurecía a los minoristas, cuya
reacción era disminuir su espacio en los anaqueles; pero ni los gerentes
de marca ni ninguna otra persona de la compañía tenían una perspecti-
va bastante amplia para detectar este problema y tomar las medidas del
caso” (Hammer y Champy, 1994:25).

193
10.5.2. Reingeniería: el camino del cambio

“Reingeniería” implica comenzar de nuevo. No significa remendar lo que ya
existe, sino que consiste en abandonar los procesos existentes para llevar
adelante los trabajos de la mejor forma. Al comenzar este proceso hay que
preguntarse:
•• ¿Por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo?

•• ¿Por qué lo hacemos de esta forma?
Hay que comenzar este proceso sin preconceptos, es decir, no hay que dar
nada por sentado. Primero, hay que determinar qué hay que hacer y cómo
hacerlo. Es preciso olvidar lo que es y concentrarse en lo que debe ser. Hay
que llegar a la raíz de las cosas abandonando lo viejo. Rediseñar es reinventar
el negocio, no mejorarlo ni modificarlo. Consiste en dar saltos espectaculares
en rendimientos. Una compañía que se encuentra 10% por debajo de su máxi-
mo nivel seguramente no necesita reingeniería. Hay que acudir a ella cuando
se necesita renovar todo.
Un proceso es un conjunto de actividades que reciben uno o más insu-
mos y crea un producto de valor para el cliente, y cuando el mismo llega a las
manos del cliente, se concreta el valor que el proceso crea. Las tareas indi-
viduales dentro de un proceso son importantes pero no tienen significación
para el cliente si el proceso no funciona globalmente. La reingeniería rediseña
los procesos que se llevan adelante en los departamentos. Cuentas a Pagar
no puede rediseñarse, si no se pueden rediseñar los procesos que se llevan
a cabo en Cuentas a Pagar.
10.5.3. Reingeniería de procesos

A partir de la necesidad de brindar la mejor calidad y servicio al menor precio,
se hace indispensable revisar los procesos y los costos asociados a los mis-
mos. Existen ciertas características de los procesos a partir de la reingeniería
de los mismos que se enumeran a continuación:
1. Combinación de varios oficios en uno: al desaparecer el trabajo en serie,

distintas tareas se integran en un solo puesto de trabajo.
2. Los trabajadores toman decisiones: además de la integración horizontal de
los trabajadores (varios oficios en un puesto), también la distancia entre la
punta de la pirámide jerárquica y la base se ha reducido significativamen-
te. Esto supone menos demoras, menos costos indirectos, mejor reacción
ante los cambios del mercado y mayor autonomía para los trabajadores.
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: se sale del esquema
de completar la tarea 1 hecha por la persona 1 para pasar a la tarea 2 rea-
lizada por la persona 2. Ahora, se establecen las actividades necesarias
para el proceso y se establecen los responsables de las mismas. Muchas
tareas se desarrollan de manera simultánea, reduciendo las demoras.
4. Los procesos tienen múltiples versiones: tener un proceso estandarizado
puede ser bueno en ciertas circunstancias pero ante nuevas situaciones
es necesario ajustarlos continuamente. Al existir muchas variantes, los
procesos tienen distintas versiones que se adaptan a la situación particu-
lar perdiendo importancia las estandarizaciones.

194
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable: muchas veces, las estructuras

organizacionales determinan que un sector se dedique a producir, otro a
comprar, otro a brindar servicios indirectos. Si un sector de servicios indi-
rectos precisa elementos para su tarea de bajo costo, que intervengan
varios niveles en la autorización lo hace antieconómico. Por ello, es nece-
sario adecuar este proceso a la razonabilidad, descentralizando ciertas
decisiones.
6. Se reducen las verificaciones y controles: la existencia de numerosas ins-
tancias de control no agregan valor al cliente sino que suponen un costo
improductivo. Los procesos rediseñados poseen un enfoque más equili-
brado en donde se realizan controles globales que, si bien implican no evi-
tar errores en el proceso, ahorran costos ya que trabajan con límites de
tolerancia.
7. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas: para algu-
nos procesos, puede ser necesario que solo una persona tome las decisio-
nes correspondientes mientras que en otras es necesaria la existencia de
descentralización para poder interpretar las necesidades del cliente. Miran-
do los procesos desde la óptica de las actividades que agregan valor al
cliente, es posible reorganizar la organización desde afuera hacia adentro.
10.5.4. El nuevo mundo del trabajo

La reingeniería trae aparejados cambios como los que siguen:
•• Quienes antes recibían órdenes ahora toman decisiones por sí mismos.

•• Desaparece el trabajo en serie.
•• Los sectores funcionales pierden su razón de ser.
•• Los gerentes abandonan el papel de supervisores para convertirse en
capacitadores.
•• Los empleados piensan más en las necesidades del cliente que en la de
sus jefes.
•• Cambian las unidades de trabajo, ya que los departamentos funcionales
se convierten en distintos equipos de trabajo:
-- Equipos de casos que se dan cuando una cantidad de personas con dife-
rentes habilidades trabajan juntas para llevar adelante trabajos de rutina
-- Equipos ad hoc que se conforman para un proceso en particular no ruti-
nario. Son de corta vida.
•• Se pasa de tareas especializadas a trabajos multidimensionales.
-- En el trabajo en serie, las tareas son repetitivas y no es necesario el
conocimiento de todo el proceso
-- Los integrantes de un proceso rediseñado tienen que tener conocimien-
tos básicos de todos los pasos y seguramente tienen que realizar varios
de ellos
•• El papel del trabajador cambia: pasa de controlado a facultado:
-- Las empresas rediseñadas no buscan empleados que sigan reglas sino
que dicten sus propias reglas. Cuando se le otorga a un equipo la respon-
sabilidad de un proceso, debe tener la autoridad suficiente para tomar
decisiones.
•• La preparación para el trabajo cambia: de entrenamiento a capacitación:
-- El personal necesita educación para discernir y luego decidir.

195
-- Las empresas tradicionales les enseñan al personal el cómo del trabajo

mientras que las rediseñadas quieren que el personal conozca el porqué.
El proceso educativo es continuo.
•• El enfoque y la medición de desempeños se desplaza de la actividad a los
resultados:
-- En las empresas tradicionales la remuneración al personal está en fun-
ción del tiempo de trabajo. Las rediseñadas remuneran a su personal
por la rentabilidad de los productos terminados y por su calidad. La
paga es por el valor creado, y desaparece la remuneración por posición
y antigüedad.
10.5.5. ¿Quién va a rediseñar?

Las personas son las que rediseñan los procesos de las empresas, por lo que
la elección de las personas es factor clave en el éxito de la misma. Los roles
por cumplir usualmente son:
•• Líder
-- Es quien autoriza y motiva el esfuerzo del rediseño
•• Dueño del proceso
-- Tiene la responsabilidad de llevar adelante el rediseño de un proceso
determinado.
•• Equipo de reingeniería
-- Está conformado por un grupo de individuos dedicados al rediseño de un
proceso específico. Diagnostican el mismo y supervisan su Reingeniería
y su ejecución.
•• Comité directivo
-- Formula las políticas para el desarrollo de la estrategia global de la
organización.
•• Máximo responsable de la reingeniería
-- Es la persona responsable de desarrollar técnicas e instrumentos y de
lograr la sinergia entre los diferentes proyectos de Reingeniería de la
empresa.
La interrelación entre estos consiste en que el líder nombra al dueño del

proceso, que reúne al equipo de reingeniería con la ayuda del máximo respon-
sable dentro de las norma fijadas por el comité directivo.
10.5.6. En busca de oportunidades de reingeniería

Los objetos de Reingeniería son los procesos que primero se identifican y
luego se decide cuáles son los que se rediseñan y en qué orden. Los procesos
por rediseñar pueden ser:
•• Procesos quebrantados, que son aquellos que se sabe que están en

dificultades.
•• Procesos importantes, y en la determinación de la importancia del proceso
es fundamental la opinión del cliente.
•• Procesos factibles, que son los que tienen probabilidades de éxito en el
rediseño de los mismos.

196
Elegido el proceso, hay que entender cabalmente el mismo, ya que suele ser
común el error de querer rediseñar un proceso sin entenderlo completamente.
10.5.7. ¿La reingeniería siempre conduce a soluciones?

De acuerdo con lo afirmado por Hammer y Champy, se calcula que entre el
50% y 70% de los procesos de reingeniería no logran los objetivos planteados.
Esto no es un nivel razonable de éxito sino que muestra ciertos errores comu-
nes que no conducen al resultado deseado. Los típicos errores son:
1) Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo: la reingeniería impli-

ca rediseñar procesos, no buscar parches sobre los existentes.
2) No concentrarse en los procesos: si uno se dedica a trabajar sobre lo que
funciona mal, es focalizarse en las consecuencias y no en los procesos.
3) No hacer caso de los valores y creencias de los empleados: al cambiar
procesos, es necesario que los empleados comprendan el cambio y que
esto supone una modificación de los valores existentes.
4) Conformarse con resultados de poca importancia: pequeños cam-
bios mejorarán las cosas pero la reingeniería debe aspirar a grandes
resultados.
5) Abandonar el esfuerzo antes de tiempo: muchas compañías abandonan
cuando sienten que no logran resultados rápidamente. Otras, se confor-
man con pequeños éxitos. Hay que ser perseverantes.
6) Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo
de reingeniería: si no se define de manera amplia el problema, el esfuer-
zo y los éxitos serán limitados. Si una empresa considera que el proceso
administrativo es su meta, luego no puede limitarse a un subproceso del
mismo.
7) Dejar que la cultura corporativa guíe la reingeniería: si una organización
quiere evitar conflictos o se guía por resultados de corto plazo, esto impe-
dirá la reingeniería.
8) Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba: las razones
para ello tienen que ver con que es necesario analizar a la organización
en su conjunto (desafío imposible para la base y los mandos medios) y
porque es necesaria autoridad para tomar decisiones.
9) Limitar los recursos destinados a la reingeniería.
10) Considerar que la reingeniería es parte del día a día, y no un tema
prioritario.
11) No concentrarse en la reingeniería de un proceso en particular y dilapidar
energía tratando de abarcar todo.
12) Tratar de implementar la reingeniería cuando los ejecutivos de las cúpu-
las están cerca de retirarse.
13) Desear que no haya gente que se vea perjudicada: la realidad es que
estos procesos suponen conflictos de intereses por resolver.

197
LECTURA OBLIGATORIA
Hammer, M y Champy, J. (1994), Reingeniería, Grupo Editorial
OO Norma, Bogotá, pp. 155-206.

Horngren, C. (2001), Introducción a la Contabilidad Administrativa.
Pearson Educación, México D.F. Pp. 181-191.
Giménez, C. y otros, (2001), “Capítulo 8”, en Gestión y Costos,
Ediciones Macchi, Buenos Aires.
CPCECP, Informe N° 3 de la Comisión de Estudios de Costos del
Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal.
Spendolini, M. (1994), Benchmarking, Grupo Editorial Norma,
Bogotá.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Horngren, C. y Foster G. (1996), Contabilidad de Costos. Un enfoque de gerencia,
Octava edición, Editorial Prentice Hall Inc., pp. 438-440.
3.
KK A partir de la lectura obligatoria de Hammer, M. y Champy, J. (1994)

tome uno de los casos desarrollados y plantee en el foro indicado por el
docente los procesos abordados en la reingeniería, la situación existente
al inicio, los resultados y las particularidades del mismo. La intervención
debe contar como máximo con 500 palabras.

198

199
11
Presupuesto integrado y control de gestión
Objetivos
•• Caracterizar el proceso de presupuestación y, su principal producto, el pre-

supuesto integral.
•• Comprender las características del presupuesto económico y la informa-
ción brindada
•• Definir los elementos integrantes del presupuesto financiero
•• Caracterizar el proceso de elaboración de estados financieros proyectados
a través de un ejemplo de aplicación
•• Desarrollar el tópico de control de gestión a través de la herramienta table-
ro de comando mediante un ejemplo de aplicación
11.1. Concepto de presupuesto integrado empresarial

Las empresas planean hacia dónde quieren ir. Este camino debe ser recorri-
do teniendo en cuenta cómo hacerlo en forma previa si se quieren lograr los
objetivos. Ustedes planean recibirse y obtener el grado universitario; para ello
saben que tienen que cumplir con un plan de estudios que marca las estacio-
nes por las cuales deben pasar a fin de lograr el ansiado título. Con ese plan,
organizan sus tiempos y recursos buscando la meta. Si ustedes no cuentan
con un plan para llegar al objetivo, es muy probable que dilapiden recursos sin
lograr la meta.
El presupuesto puede ser definido como:
CC
[…] La expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la gerencia pa-
ra un período específico y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesi-
ta para implantar dicho plan. Por lo general, un presupuesto incluye tanto los as-
pectos financieros como los no financieros del plan, y sirve como un proyecto a
seguir por la compañía en un período futuro (Horngren y otros, 2007: 181).
Es importante destacar que existe información de tipo presupuestaria tanto

financiera (por ejemplo, un estado de resultados proyectado) como no finan-
ciera (una proyección de las unidades a vender, del número de empleados,
etcétera).
La presupuestación posee una estrecha relación con la fijación de estra-
tegias y objetivos organizacionales. Los planes estratégicos son ubicados en

200
el horizonte del largo plazo mientras estos se llevan a la práctica en el corto

plazo a través de planes operativos. El siguiente gráfico, extraído de Horngren
Ch. y otros (2007) permite comprender cabalmente esta diferencia:
G.11.1. Relaciones entre planeamiento y su horizonte temporal
Fuente: Horngren (2007).
Vemos en el cuadro anterior las relaciones existentes entre la estrategia y los

presupuestos así como la continua relación entre el corto plazo y el largo plazo
a través de la retroalimentación.
11.1.1. Ventajas inherentes a la presupuestación

Los presupuestos poseen innumerables ventajas que permiten absorber la
mayoría de los costos relacionados con su implementación:
1. Permiten mejorar la coordinación entre los distintos sectores integrantes

de la empresa toda vez que en su preparación intervienen representantes
de los mismos y cada uno, con su aporte, brinda su visión sobre las pro-
yecciones de la organización. Adicionalmente, la participación activa en el
proceso presupuestario supone un compromiso de los integrantes de la
organización en la consecución de las metas que fueron establecidas por
consenso.
Los sectores brindarán información sobre las posibilidades e impedimentos
en el cumplimiento de las distintas metas, situación realmente importante
ya que, por ejemplo, si el sector de producción conoce que determinada
maquinaria debe ser detenida por un desperfecto, comunicará esta situa-
ción y la proyección del sector comercialización tomará debida nota de esta
limitación para no sobredimensionar las magnitudes y generar desvíos.
2. Constituyen una herramienta esencial para la evaluación del desempeño
de los distintos sectores.
Es bastante común que los empleados de las organizaciones sean retri-
buidos con base en el cumplimiento de objetivos. Para ello, es necesario
recurrir a un proceso de fijación de los mismos, que es uno de los pasos
principales para la elaboración de un presupuesto. Al establecer un “deber
ser”, los principales actores de la organización saben que serán evalua-
dos comparando lo que ocurra con lo que se había previsto. El trabajar con
presupuestos para evaluar el desempeño permite focalizarse en el futuro
teniendo en cuenta que dentro de este proceso debe tenerse en cuenta
que el pasado no suele repetirse. Esto es, si una empresa tuvo un compor-
tamiento determinado en el pasado y fijamos los objetivos de acuerdo con
estos datos, podemos caer en el error de incorporar situaciones que pue-
den no repetirse a futuro, con el consiguiente error en la presupuestación.

201
Por ejemplo, si una empresa de telefonía celular tuvo ventas extraordina-

riamente altas en el año de implementación de la “portabilidad numérica”,
debe tenerse en cuenta que no debe utilizarse esta situación para presu-
puestar porque no volverá a repetirse.
11.1.2. Ciclo presupuestal

Para arribar al presupuesto integral de la empresa se suelen cumplir un con-
junto de pasos, a saber:
a) Planeamiento del desempeño de la empresa en su conjunto y de los dis-

tintos segmentos o unidades de negocios. En esta etapa, son tomados en
cuenta los hechos pasados y los cambios que se esperan hacia el futuro.
b) Operacionalización de las magnitudes financieras y no financieras para que
sirvan de comparación con los resultados que efectivamente se obtengan.
c) Investigación de las variaciones ocurridas, a medida que estas sucedan,
para tomar decisiones, a fin de corregir el camino para cumplir con los
planes.
d) Consideración de los cambios externos e internos para poder ajustar el
próximo ciclo presupuestario.
En términos de lo planteado por Lavolpe (2006), este ciclo presupuestal se integra por:
a. La estimación de la situación original.

b. El proceso de presupuesto integral.
c. El control presupuestario.
LEER CON ATENCIÓN
El documento principal de todo el proceso se denomina “presupuesto
LL maestro” o “presupuesto integral” que contiene las expectivas opera-

tivas y financieras para un período determinado.
Todo sistema de planeamiento requiere consolidar o cuantificar la información

en instrumentos concretos que permitan actuar. El presupuesto “[…] es la
expresión monetaria de los planes y constituye […] una herramienta para la
toma de decisiones y el control, que se materializará a través de un circuito de
información específico y un trabajo de presupuestación” (Lavolpe, 2006: 22).
El presupuesto maestro o presupuesto integral, se compone por los
siguientes elementos:
a) Presupuesto económico: proyecta los resultados de la empresa.

b) Presupuesto financiero: proyecta los ingresos y egresos de fondos.
c) Estados contables proyectados.

202
11.1.3. Pasos para la presupuestación

Habiéndose establecido los objetivos de manera concreta y cuantificada a
partir del planeamiento estratégico y operativo, comienzan ciertas etapas
necesarias para la presupuestación:
•• Fijar las variables del entorno macroeconómico: en este punto deben

establecerse las variables básicas a considerar como la inflación generar y
específica para cada segmento de negocios o línea de productos, las regu-
laciones gubernamentales de mercado, etcétera.
•• Establecer las variables sectoriales para el negocio o sector en particular,
como por ejemplo, niveles salariales actuales y evolución para la industria,
competencia, productos, etcétera.
•• Confeccionar un plan de cuentas detallado para poder comparar lo presu-
puestado con lo real.
•• Elaborar los presupuestos por división que luego se integrarán al presu-
puesto global de la empresa. En este punto, es indispensable trabajar con
la presupuestación de ventas, costos, inversiones, ingresos y egresos de
fondos. Obviamente, para su construcción es necesario seguir un orden
determinado ya que, por ejemplo, el nivel de ventas será una variable nece-
saria para el establecimiento del costo.
•• Consolidar y analizar los distintos presupuestos generados por las divisio-
nes. Esta tarea debe realizarse en un Departamento a fin de poder unificar-
las en un solo instrumento, el presupuesto integral, que se conformará con
el presupuesto financiero, económico y el balance proyectado.
•• Aprobar y poner en vigencia el presupuesto.
Lavolpe (2006) incorpora un interesante esquema que permite comprender el

conjunto de las etapas en la presupuestación integral:

203
G.11.2.
Fuente: Lavolpe (2006: 29).
11.2. Presupuesto económico

Como hemos anticipado, el presupuesto económico permite anticipar el
resultado de la explotación de la empresa.
LEER CON ATENCIÓN
El presupuesto económico es una guía para la acción y puede referir-
LL se a más de un ejercicio económico, ya que contiene tanto objetivos

operativos como estratégicos. Este presupuesto decantará en el estado
de resultados proyectado.
Si tratamos de analizar la temporalidad de los presupuestos, es altamente

probable que la elaboración del presupuesto económico se realice en términos
mensuales para contemplar cuestiones particulares que pueden afectarlo,
como ser las estacionalidades. Estos presupuestos económicos mensuales
son agrupados en períodos más largos que suelen coincidir con el ejercicio
económico anual. Este agrupamiento tiene que ver con que para el control
presupuestario se compara lo ocurrido en la realidad, mostrado por los esta-
dos financieros de publicación, con lo presupuestado. Obviamente, existen
empresas que tienen la obligación de presentar información contable con

204
mayor periodicidad, como las que cotizan sus títulos de capital (acciones) o
de deuda (obligaciones negociables) en la Bolsa.
Las empresas que cotizan en la Bolsa de valores poseen un régimen
WW especial de información que permite un mayor seguimiento por parte

de inversores actuales y potenciales. Les recomendamos acceder a este
documento, ya que permite comprender un mundo fascinante que tiene
mucho que ver con lo que han aprendido sobre Contabilidad Financiera
y Gerencial a lo largo de la carrera.
http://www.cnv.gob.ar/guia2010/guiaInformativaInversores
YEmpresas2010.pdf
Ahora bien, suponiendo una empresa que presente anualmente sus esta-
dos financieros, el período del presupuesto económico abarca el ejercicio.
Mayoritariamente, las empresas cierras sus estados financieros el 31 de
diciembre de cada año pero esto no es así siempre ya que la selección de la
fecha dependerá, entre otras cosas, de la fecha de cierre del grupo de control,
de la estacionalidad existente en el negocio, etcétera.
Si quieren saber cuál es el mes más elegido para el cierre de ejercicios de empresas de nues-
tro país, se incluye un cuadro de una muestra analizada para empresas que usualmente
cotizan sus títulos:
Muestra de cierres de ejercicio económico
Fecha cierre Cantidad %

Diciembre 58 67,4
Junio 17 19,8
Mayo 4 4,6
Julio 1 1,2
Abril 3 3,5
Marzo 2 2,3
Noviembre 1 1,2
Total 86 100,0
Fuente: Proyecto de Plan de implementación de la adopción de las NIIF/IFRS completas como única
forma de elaboración de los EC de los entes que hacen oferta pública de sus valores negociables. FACPCE.
Disponible en < http://www.facpce.org.ar/usuarios/file/2009/Adopcion%20NIIF/Plan%20NIIF%20
presentado%20101008.pdf>

205
11.2.1. Tipos de presupuesto económico

De acuerdo a la variable temporalidad o espacio de tiempo cubierto, el presu-
puesto económico puede ser clasificado en:
•• Presupuesto económico anual: es la base para guiar las operaciones y rea-

lizar el control de gestión. Este tipo de presupuesto es preparado algunos
meses antes del cierre del ejercicio anterior.
•• Presupuesto económico anual ajustado: este tipo de presupuesto cuenta
con la característica de ser dinámico, es decir, que se va ajustando por
los cambios sucedidos; permite una revisión periódica de las variaciones
y su justificación, y es una herramienta más util para el control de gestión.
•• Presupuesto económico a largo plazo: este tipo de presupuesto puede ser
útil en empresas que actúan en contextos predecibles y estables, y sirve
como guía para lograr cuantificar los objetivos estratégicos de la empresa.
En cualquiera de los tipos de presupuestos es indispensable que los mismos

sean oportunos, es decir, que se encuentren disponibles en el momento ade-
cuado. Un presupuesto aprobado durante el año en el que se está ejecutando
seguramente será más preciso (los hechos ya están sucediendo) pero tendrá
poca utilidad.
11.2.2. Presupuesto económico y contribución marginal

Como hemos analizado en las unidades 5 y 6, la contribución marginal surge
de detraer de las ventas los costos variables.
Ya comentamos que el presupuesto económico busca determinar de mane-
ra previa el resultado del período.
Obviamente, de acuerdo con la posición que consideremos, podemos
contemplar dentro de los costos del presupuesto económico al total de los
mismos o solo a los variables. Entonces, es totalmente posible elaborar el
presupuesto económico con la técnica de la contribución marginal. Si compa-
ramos cómo sería la estructura de cada presupuesto económico tendríamos:
•• Según un estado de resultados tradicional, utilizaremos un ejemplo de la

empresa argentina Siderar SAIYC, adaptado para el período comprendido
entre el 1º de enero de 2012 y el 31 de marzo de 2012:
Pueden descargar el estado financiero desde el sitio de la Comisión
WW Nacional de Valores, en la pestaña Información Financiera - Emisoras:

http://www.cnv.gob.ar/InfoFinan/BuscoSociedades.asp?Lang=0&
TamanioSocID=0

206
Estado de resultados (miles de pesos) 2012

Ingresos por ventas netos 2.844.814
Costos de producción -2.335.527
Gastos de comercialización -124.722
Gastos de administración -138.174
Otros ingresos (egresos) operativos netos -2.311

Resultado operativo 244.080

Intereses ganados 2.503
Intereses perdidos -82.058
Otros ingresos (egresos) financieros netos 2.830
Ganancia antes de los resultados de inversiones en compañías 167.355
asociadas y del impuesto a las ganancias

Ganancia (pérdida) de inversiones en compañías asociadas 249.834
Resultado antes del impuesto a las ganancias 417.189
Impuesto a las ganancias -109.240

Ganancia del período 307.949
Esta estructura, utilizada en informes para terceros carece de información

para el usuario interno de la entidad que debe tomar decisiones a partir de
una mayor apertura. Un elemento que enriquece a un presupuesto económico
que es organizado de esta manera es la clasificación de los costos y gastos
por variabilidad. Aplicando conceptos tratados en otras unidades podemos
presentar el estado de resultados, en nuestra versión presupuestaria (nues-
tro presupuesto económico), de acuerdo con la técnica de la contribución
marginal.
•• Según la técnica de la contribución marginal, organizaremos la informa-

ción del presupuesto económico de acuerdo con la variablidad de los cos-
tos y gastos, lo que permitiría comprender que una disminución en la acti-
vidad del ente no modificará sensiblemente los costos fijos pero si los
costos variables. Si una entidad analiza tal situación a futuro, podrá tomar
decisiones más acertadas teniendo en cuenta su impacto económico.
Si adaptamos el ejemplo desarrollado para la empresa Siderar SAIYC,
tendríamos:

207
Estado de resultados (miles de pesos) 2012

Ingresos por ventas netos 2.844.814
Gastos de comercialización variables -114.474
Costos variables de producción -1.440.012
Otros ingresos (egresos) operativos variables -1.183
Contribución marginal 1.289.145

Costos fijos de producción -895.515
Gastos de comercialización fijos -10.248
Gastos de administración fijos -138.174
Otros ingresos (egresos) operativos fijos -1.128

Resultado operativo 244.080
11.2.3. Presupuesto económico por segmentos

Otra posible clasificación del presupuesto económico tiene que ver con la
manera de desagregar la información del conjunto de la organización de acuerdo
con grupos homogéneos. Así, podemos tener presupuestos económicos por:
•• Líneas de productos.
•• Canales de distribución.
•• Clientes.
•• Regiones geográficas.
•• Divisiones de acuerdo al organigrama.
•• Etcétera.
Esta información es mucho más útil para la toma de decisiones internas que
la presentada en forma agregada para toda la organización, ya que permitiría
analizar el resultado económico de acuerdo con distintas variables.
PARA REFLEXIONAR
Para poder obtener información con este grado de detalle, se hace
PP indispensable contar con un sistema de información contable capaz

de trabajar con un plan de cuentas apropiado para tal fin. Es decir, si
deseamos poder evaluar el desempeño y el cumplimiento de lo pre-
supuestado por “Canal de distribución” es necesario que los hechos
económicos sean procesados con un plan de cuentas que asigne, por
ejemplo, “depreciaciones asignadas al canal de distribución X”. De
esta manera, podremos presupuestar con la misma apertura y luego
comparar con la realidad.
La información por segmentos ya se encuentra hoy contenida en los estados

financieros de publicación aunque, como siempre repetimos, los mismos son

208
sintéticos y la contabilidad de gestión contiene un mayor grado de apertura

necesario para la toma de decisiones interna.
Siguiendo el ejemplo de Siderar SAIYC, esta es la información que presen-
ta con respecto a segmentos para su estado de resultados.
Segmentos operativos reportables Período finalizado el 31 de marzo de 2012

Resultados Revestidos No revstidos Otros Total
Ingresos por ventas netos 1.223.015 1.608.823 12.976 2.844.814
Gasto de ventas (986.863) (1.332.051) (16.613) (2.335.527)
Ganancia bruta 236.152 276.772 (3.637) 509.287
Gastos de comercialización y (111.342) (150.412) (1.142) (262.896)
administración
Información geográfica
Siderar coloca sus productos en tres grandes áreas geográficas: Centroamérica
y América del Sur, América del Norte y Europa y otros. Los ingresos por venta
se determinan en función de la localización del cliente.
Período finalizado el 31 de marzo de 2012

Centroamérica y América del Europa y
Resultados Total
América del Sur Norte otros
Ingresos por ventas netos 2.838.607 – 6.207 2.844.814
En el primer cuadro podemos observar que, de manera aproximada, se dis-

tribuye el resultado operativo en las distintas líneas de negocios existen-
tes mientras que en el segundo cuadro se presentan solo las ventas por
región geográfica. Obviamente, el presupuesto económico confeccionado por
la empresa debe contener un mayor grado de detalle para que sea útil en la
toma de decisiones de usuarios internos a la misma.
Para contar con un mayor detalle del proceso de prespuestación económi-
ca por cuenta del estado de resultados, se recomienda la lectura de Lavolpe
(2006: p.168-194).
11.2.4. Elementos integrantes del presupuesto económico

A continuación, se incorpora un mapa conceptual que permite comprender
que el presupuesto económico es un producto que surge de la combinación
de información de distintos aspectos de la organización.

209
G.11.3. Elementos del presupuesto económico
1. Presupuesto de ventas. La empresa, a través de la proyección de las dis-

tintas variables macroeconómicas, sectoriales y propias, realizará una pro-
yección de las ventas que tendrá en cuenta, básicamente:
a) Canasta de productos a vender: en caso de que cuente con diversas
líneas de productos.
b) Cantidades de cada línea de producto a vender.
c) Precios que piensan obtenerse para cada línea de producto.
2. Presupuesto de producción. A partir de la fijación de los objetivos de uni-
dades a vender, se deben establecer las cantidades que se producirán.
Debe tenerse en cuenta que en caso de que la empresa cuente con inven-
tarios al inicio y/o al cierre, las cantidades a vender pueden diferir de las
cantidades a producir. Obviamente, la definición sobre las unidades a pro-
ducir se encuentra estrechamente relacionada con la política de inventa-
rios de la empresa.
3. Presupuesto de compras. Una vez determinadas las necesidades de pro-
ducción, se hace necesario establecer las cantidades necesarias de ele-
mentos a adquirir (materias primas y materiales para una empresa produc-
tora). Las cantidades surgirán de considerar:
a) Las unidades que piensan producirse.
b) Los materiales necesarios para arribar a tales unidades.
c) El inventario inicial de tales materiales.
d) El inventario final deseado.
e) Los precios de los distintos ítems que integran los materiales.
4. Presupuesto de mano de obra directa. A partir de las unidades proyectadas
de producción y de acuerdo con las especificaciones técnicas redactadas
para los productos, podremos contar con las necesidades de horas hom-
bre para arribar a la producción. Las mismas, adecuadamente valorizadas,
permiten obtener el presupuesto de mano de obra directa.

210
5. Presupuesto de costo de ventas. Si el presupuesto económico es realiza-

do bajo la variante del costeo integral, el costo de ventas deberá integrarse
por la mano de obra directa, los materiales y la carga fabril presupuestada.
6. Presupuesto de otros ingresos y gastos operativos. Deberá tener en
cuenta:
a) Los elementos integrantes de los gastos de administración que usual-
mente son fijos con respecto a las unidades de producción.
b) Las erogaciones por comercialización.
c) Otros ingresos operativos.
d) Otros egresos operativos.
La información contable de presentación contiene un elemento muy importante

con la apertura utilizada en el proceso de presupuestación que es el Anexo
H requerido por la Ley de Sociedades Comerciales 19.550 en su art. 64. Si
bien el proceso de presupuestación económica es realizado internamente
por la empresa y utiliza información con un mayor grado de apertura que la
presente en los estados financieros de publicación, la apertura de gastos por
naturaleza y función nos brinda una apertura muy similar a la utilizada en las
proyecciones internas. A continuación, se incorpora un ejemplo extraído de
los estados financieros de Siderar SAIYC para el período concluido el 31 de
diciembre de 2011.
Rubros Gastos de Gastos de Gastos de Otros ingresos y

fabricación comercialización administración egresos
$ $ $ $
Honorarios de directores y consejo de vigilancia 6.234.100
Sueldos, jornales y contribuciones sociales 992.053.379 36.475.683 128.085.238
Gastos y servicios de oficina 4.556.716 641.305 9.627.462
Mantenimiento y servicios de seguridad de edi- 701.463.376 115.630 46.886.830
ficios, instalaciones y equipos
Honorarios por asistencia técnica, asesoramien- 2.910.649 4.706.490 3.465.478
to externo y comisiones
Impuestos, tasas y contribuciones 351.320 249.564.816 187.398.178
Prestaciones de servicios por terceros 546.721.113 858.097 72.019.972
Servicios de operación y tecnología informática 216.117 9.115 21.654.245
28.422.995
Comedor y refrigerado 26.055.048 46.575 2.034.041 (3.260.280)
Alquileres 20.098.507 249.825 7.326.507
Transporte del personal 17.759.220 24.292 1.697.047
Publicidad y propaganda 146.465 688.143 5.482.408
Cargos previsión para contingencias
Cargos previsión para incobrables
Fletes y acarreos 182.814.474 202.388.532 243.924
Amortizaciones activos intangibles 4.992.045 17.492.764
Amortizaciones bienes de uso 325.295.953 3.295.130
Recupero por venta de chatarra y rezagos (136.796.631)
Traspaso 2.688.637.751 495.768.503 512.943.324 25.162.716

211
11.3. Presupuesto financiero

El presupuesto financiero es, junto con el presupuesto económico y el balance
proyectado, uno de los elementos integrantes del presupuesto integral de una
organización.
Si bien no podemos afirmar que uno de los elementos del presupuesto
integral tenga mayor importancia que otros, es posible sostener que el presu-
puesto financiero se convierte en una herramienta indispensable para la ges-
tión en el corto plazo.
Todas las organizaciones cuentan con algún tipo de proyección de los fon-
dos, a veces de manera formal en un instrumento como el presupuesto o, en
otros casos, en la cabeza del responsable de la misma. Es común que cual-
quier empresario tenga en cuenta los ingresos que tendrá en el tiempo para
cubrir los egresos de fondos.
Obviamente, la herramienta presupuesto financiero posee una temporali-
dad diferente al presupuesto económico ya que las empresas pueden tener
algún tipo de plan de largo plazo enmarcado en un presupuesto económico
pero la proyección de los flujos de fondos (ingresos y egresos) es realmente
importante en el corto plazo mientras que es un acto de “arrogancia” su cons-
trucción a largo plazo debido a la cantidad de variables que entran en juego.
Si partimos de la base de que los fondos de las empresas (efectivo y equi-
valentes) representan un “lubricante” para las actividades operativas, ya que
permite que todo el sistema empresa funcione de manera correcta, es suma-
mente importante atender a las obligaciones financieras en tiempo y forma
(salidas de fondos o egresos). Para ello, la empresa debe poder planificar los
ingresos futuros a fin de evitar desfasajes.
LEER CON ATENCIÓN
Desfasaje: se entiende por desfasaje cuando una empresa, con sus
LL fondos no puede cubrir sus egresos de fondos y debe recurrir a finan-

ciamiento externo (como ser, el descubierto bancario). En términos
financieros, un indicador interesante de desfasaje surge de compa-
rar los activos corrientes con los pasivos corrientes. Si el número es
negativo, puede ser necesario que la empresa deba recurrir a finan-
ciamiento adicional. Es importante destacar que, quizás este desfa-
saje, puede ser cubierto a través de la operatoria habitual del ente
(cobranzas de ventas).
A continuación, se incluye un cuadro en donde se refleja la importancia de los

fondos (efectivo y equivalentes) dentro de la gestión de la empresa.

212
G.11.4. Circuito operativo y financiero
Fuente: adaptación propia de lo planteado por Marcel (1986).
LEER CON ATENCIÓN
Una entidad para funcionar necesita realizar inversiones. Las mismas
LL son financiadas a través de fondos propios (por ejemplo, aportes de

capital) y fondos de terceros (por ejemplo, pasivos bancarios). Si
bien los aportes pueden ser en especie, pensemos el caso de que los
mismos se realicen en efectivo. Estas dos fuentes de financiamien-
to producen ingresos de fondos que se incorporan al efectivo. Los
fondos son utilizados (egresos de fondos) para adquirir inventarios
(por ejemplo, materias primas, pago de salarios al personal, etc.). Para
realizar la producción, es necesario adquirir activo fijo (por ejemplo,
una maquinaria) lo que también supone un egreso de fondos. Una
vez concluida la producción, se realizarán las ventas que pueden ser
en efectivo, lo que producirá un ingreso de fondos, o a crédito gene-
rándose un stock de cuentas por cobrar que, cuando sea percibido,
se integrará al efectivo como otro ingreso de fondos.
Es decir, que toda la gestión de la empresa está relacionada con ingre-
sos y egresos de fondos. Si estos últimos son superiores a los pri-
meros, la empresa tendrá un problema para afrontar sus obligaciones

213
La trascendencia de los fondos convierte en indispensable la realización de

presupuestos financieros de corto plazo. Los mismos deben ser analizados a
través de tres variables, al menos:
•• Posición final: si al concluir el período analizado, la empresa cuenta o no

con excedentes de fondos. La situación positiva será que los fondos tota-
les superen a los egresos proyectados. La situación negativa plantea la
necesidad de cubrir este desfasaje.
•• Posición mensual: si la empresa durante un mes cuenta con un mayor nivel
de ingresos de fondos que de egresos, la situación es positiva. En caso
contrario es negativa.
•• Posición acumulada: esta variable tiene en cuenta el conjunto de ingresos
y egresos de fondos totales a una fecha determinada de manera acumu-
lativa. Si los ingresos acumulados superan a los egresos, la situación es
positiva. En caso contrario, nos encontramos ante un desfasaje lo que lo
convierte en un escenario negativo.
El siguiente cuadro pretende resumir las tres variables por analizar:
Posición final Posición mensual Posición acumulada

Situación Positiva Positiva Positiva
Situación Negativa Negativa Negativa
De la combinación de estas tres variables podemos arribar a seis escenarios

distintos, a saber:
Situación A:
Situación A Positiva Positiva Positiva
Ejemplo numérico:
Fondos al inicio Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Cierre

Neto 1.000 200 300 500 150 2.150
Acumulado 1.000 1.200 1.500 2.000 2.150
Consideraciones:
Es la mejor de las situaciones, ya que solo resta analizar hacia dónde canali-
zar los excedentes de fondos de cada período ya que la inmovilización de los
mismos supone un costo de oportunidad.
Situación B:

Situación B Positiva Positiva/Negativa Positiva

214
Ejemplo numérico:

Neto 1.000 -200 -500 500 150 950
Acumulado 1.000 800 300 800 950
Consideraciones:
Aquí la empresa sigue contando con excedentes acumulados a lo largo del
tiempo para poder financiar los desfasajes que se producen en ciertos meses
en particular (Mes 1 y Mes 2). También debe analizarse qué hacer con los
excedentes temporales.
Situación C:

Situación C Positiva Positiva/Negativa Positiva/Negativa
Ejemplo numérico:
Neto 1.000 -200 -500 -500 300 100

Acumulado 1.000 800 300 -200 100
Consideraciones:
En este caso, podemos observar un desfasaje financiero en el mes 3. Si la
empresa no quiere llegar a un incumplimiento, debe decidir cómo solucionarlo.
•• Una manera es aplazando ciertos pagos ($200) al mes siguiente, lo que

resultaría en una corrección de los flujos.
•• Si esto es imposible, sería necesario recurrir a financiamiento externo. El
mismo debería ser de corto plazo y flexible (por ejemplo, descubierto ban-
cario). Si bien es más costoso, solo será necesario durante un mes. Para
ser claros con este punto, supongamos que la empresa obtenga $200 de
financiamiento (que es lo que necesita) a una tasa del 10% anual, para
devolver en un año o, financiándose con descubierto bancario, deba abonar
48% al año con la posibilidad de cancelar en cualquier momento. En el pri-
mer caso, debería abonar $20 de intereses aunque desde el mes 4 en ade-
lante no necesite los fondos. En el segundo caso, pagará una tasa de 4%
mensual (se toma interés simple para no complicar el ejemplo) lo que supo-
ne pagar un interés de $8 cancelando el descubierto en el mes 4. Queda
demostrado que una financiación de corto plazo resulta más económica.
Situación D:

Situación D Negativa Negativa Negativa

215
Ejemplo numérico:

Neto 1000 -1500 -500 -500 -200 -1700
Acumulado 1000 -500 -1000 -1500 -1700
Consideraciones:
Esta situación es la peor de todas las analizadas ya que la empresa cada vez
que produce y vende, tiene egresos de fondos superiores a los ingresos de
fondos. Las causas pueden ser económicas (baja rentabilidad), financieras
(cobranzas a un plazo mayor al que se debe abonar a los proveedores, por
ejemplo) o de iniciación (las empresas cuando comienzan sus actividades
suelen tener períodos iniciales con mayores egresos que ingresos por razones
de inversión o de instalación de su producto en el mercado). Una vez diagnosti-
cada la causa, deberán tomarse las acciones conducentes para solucionarlas.
Situación E:

Situación E Negativa Positiva/Negativa Negativa
Ejemplo numérico:

Neto 1.000 -1.600 100 400 -200 -300
Acumulado 1.000 -600 -500 -100 -300
Situación F:

Situación E Negativa Positiva/Negativa Positiva/Negativa
Ejemplo numérico:

Neto 1.000 -1.600 700 200 -500 -200
Acumulado 1.000 -600 100 300 -200
Consideraciones:
Tanto la situación E como la situación F revisten la calidad de negativa para el
ente aunque sin llegar a la situación D; el caso F es el mejor de las “peores”
situaciones porque al existir excedentes de fondos en ciertos períodos es
posible analizar un mayor abanico de posibilidades

216
11.4. Desarrollo de un caso de presupuesto integral

-Caso SUGA-LED S.A.
A continuación, trabajaremos con un ejemplo para aplicar los conceptos vistos.
La empresa de referencia, dedicada a la venta de pelotas de hockey de un
xx único modelo, presenta el siguiente Balance al 31/12/2011:
Estado de situación patrimonial al 31/12/2011
Activo
Disponibilidades 100.000
Créditos por ventas 1.500.000
Bienes de cambio 950.000
Bienes de uso 1.350.000
Total 3.900.000
Pasivo
Proveedores 950.000
Deudas bancarias 650.000
Remuneraciones y cargas sociales 500.000
Impuesto a las ventas a pagar 60.000
Total 2.160.000
Patrimonio neto 1.740.000
Se cuenta con la siguiente apertura de información:
• Créditos por ventas: la empresa cuenta con un plazo medio de

cobranza de 30 días, es decir que la cifra del balance representa las
ventas de diciembre/2011.
• Bienes de cambio: la cifra está constituida por 190.000 unidades con
un costo promedio de $5.
• Bienes de uso: es el valor residual.
• Proveedores: representa la cifra adeudada a proveedores; el período
medio de pago es de 60 días.
• Deudas bancarias: devengan interés del 4% mensual (se supone que
no capitaliza intereses por simplificación).
• Remuneraciones y cargas sociales: incluye el monto adeudado al
cierre correspondiente a lo devengado en el mes de diciembre/2011
(se supone que no existe SAC).
• Impuestos a las ventas a pagar: muestra el saldo al cierre del 3% de
las ventas netas y se abona a mes vencido.
• Impuesto a las ganancias: la empresa se encuentra exenta del Impues-
to a las Ganancias.

217
Adicionalmente, se cuenta con los vencimientos de créditos y deudas

al 31/12/2011:
Detalle de créditos y deudas a vencer
Enero Febrero Total

Créditos por ventas 1.000.000 500.000 1.500.000
Proveedores 950.000 950.000
Deudas bancarias 200.000 450.000 650.000
Remuneraciones y cargas sociales 500.000 500.000
Impuesto a las ventas a pagar 60.000 60.000
Se solicita realizar el presupuesto integral (presupuestación económica,

financiera y estados proyectados) para el trimestre enero/marzo de 2012
a partir de la siguiente información:
Mes Cantidad unidades
Enero 190.000
Febrero 230.000
Marzo 280.000
Abril 300.000
Información adicional

• Precio de venta: $10
• Descuento comercial: 10%
• Plazo de cobranza: 30 días
• Costo del producto: $5
• Plazo de pago: 60 días
• Compras: se adquieren las mismas unidades que se planea vender en
el mes siguiente. Es decir, para contar con las unidades de febrero
(230.000), es necesario adquirirlas en el mes de enero. Esta compra
es abonada en marzo, es decir, a los 60 días.
• Impuesto a las ventas: 3%.
• Fletes % sobre ventas en efectivo: 1%.
Presupuesto de costos fijos
Comerciales Monto Condición de pago

Sueldos y cargas sociales 300.000 Mes vencido
Depreciaciones 20.000
Alquiler oficina venta 15.000 Mes adelantado
Administración

218
La gerencia financiera ha definido que no se mantengan excedentes en

efectivo más allá de $100.000 y que sea invertido todo monto superior
en plazos fijos con una tasa efectiva mensual del 1% simple, no capita-
lizable. (Se supone que los intereses no se capitalizan).
Solución:
1. Presupuesto de ventas:
Como hemos desarrollado en la unidad, el primer paso es establecer el
presupuesto de ventas. A partir de la información brindada podemos
estructurarla de la siguiente manera:
Mes Cantidad Precio Ventas Descuento Ventas netas Se cobran
venta totales comercial
Enero 190.000 10 1.900.000 -190.000 1.710.000 Febrero
Febrero 230.000 10 2.300.000 -230.000 2.070.000 Marzo
Marzo 280.000 10 2.800.000 -280.000 2.520.000 Abril
Abril 300.000 10 3.000.000 -300.000 2.700.000 Mayo
La información de abril/2012, que excede el período de tres meses pre-

supuestado, es necesaria porque estas unidades deben ser adquiridas en
el mes de Marzo (un mes antes de la venta) de acuerdo a lo planteado
en las consignas. Recordemos que el plazo de cobranza es de 30 días.
2. Presupuesto de compras:
La segunda etapa supone elaborar el presupuesto de compras de acuerdo
a las necesidades futuras del ente para el trimestre. El mismo se integra
de la siguiente manera:
Mes Para ventas Costo Compras Se abonan

unitario totales
Diciembre Enero 190.000 5 950.000 Febrero
Enero Febrero 230.000 5 1.150.000 Marzo
Febrero Marzo 280.000 5 1.400.000 Abril
Marzo Abril 300.000 5 1.500.000 Mayo
Recordemos que el plazo de pago de las compras es de 60 días. Es decir,

las unidades a vender en enero (190.000) deben ser adquiridas un mes
antes, en diciembre, y son abonadas en febrero, a los 60 días de su
compra.
3. Presupuesto de costo de ventas:
Enero Febrero Marzo

Ventas (unidades) 190.000 230.000 280.000
Costo unitario 5 5 5
Costo de ventas (variable) 950.000 1.150.000 1.400.000

219
Esta información sirve para establecer la proyección de unidades de bie-

nes de cambio al cierre del período presupuestado.
Unidades costo Total

Existencia inicial 190.000 5 950.000
Compras enero 230.000 5 1.150.000
Compras febrero 280.000 5 1.400.000
Compras marzo 300.000 5 1.500.000
Ventas enero 190.000 950.000
Ventas febrero 230.000 1.150.000
Ventas marzo 280.000 1.400.000
Existencia final 300.000 5 1.500.000
4. Presupuesto de otros ingresos y gastos operativos:
Condición de pago
Impuesto a las ventas 3% Mes vencido
Fletes % sobre ventas en efectivo 1% Contado
Presupuesto de costos
Comerciales Monto Condición de pago

Alquiler oficina venta 15.000 Mes adelantado
Administración
5. Presupuesto financiero:
A partir de la información sobre ingresos y egresos financieros, así como
sobre los plazos de cobranza y de pagos, podemos elaborar el siguiente
presupuesto financiero:

220
Enero Febrero Marzo

Ingresos operativos
Cobranzas saldo inicial créditos por 1.000.000 500.000
venta
Cobranzas de las ventas mensuales 1.710.000 2.070.000
Total ingresos operativo 1000000 2210000 2070000
Egresos operativo
Enero Febrero Marzo
Proveedores saldo inicial 950.000
Proveedores compras del período 1.150.000
Sueldos y cargas sociales inicial 500.000

Sueldos y cargas sociales com. 300.000 300.000
Sueldos y cargas sociales adm. 230.000 230.000
Fletes 17.100 20.700 25.200
Impuesto a las ventas saldo inicial 60.000
Impuesto a las ventas del período 51.300 62.100
Alquiler oficina venta 15.000 15.000 15.000
Total egresos operativo 592.100 1.567.000 1.782.300
Total neto operativo 407.900 643.000 287.700
Saldo inicial disponibilidades 100.000 100.000 67.000
Saldo operativo 507.900 743.000 354.700
Ingresos financieros
Total ingresos financieros

Intereses ganados
Egresos financieros
Colocaciones temporarias 381.900 254.700

Pagos deudas financieras 650.000
Intereses deuda financiera 26.000 26.000
Total egresos financieros 407.900 676.000 254.700
Saldo final disponibilidades 100.000 67.000 100.000
Recordemos que la gerencia financiera ha definido que todo exceden-

te de disponibilidades por encima de los $100.000 sea invertido en un
plazo fijo.

221
6. Estados contables proyectados:

Es importante destacar que los flujos financieros (presupuesto finan-
ciero) suelen poseer diferencias con el estado de resultados y el estado
de situación patrimonial ya que estos últimos se elaboran en base al
devengado.
A partir del balance al 31/12/11 y teniendo en cuenta las operaciones
del trimestre, podemos elaborar el siguiente estado de situación patri-
monial al 31/03/12, es decir, al cierre del período de proyección.
Activo Importe Nota

Disponibilidades 100.000 1
Plazo fijo 644.238 2
Créditos por ventas 2.520.000 3
Bienes de cambio 1.500.000 4
Bienes de uso 1.230.000 5
Total 5.994.238
Pasivo
Proveedores 2.900.000 6
Deudas bancarias 0
Remuneraciones y cargas sociales 530.000 7
Impuesto a las ventas a pagar 75.600 8
Total 3.505.600
Patrimonio neto 2.488.638 9
Notas sobre la elaboración de la información:
1- Su saldo final se obtiene del presupuesto financiero.
2- Plazo fijo
Enero Febrero Marzo
Constituido 381.900 254.700
Acumulado 381.900 381.900 636.600
Intereses devengados 3.819 3.819
Total 381.900 385.719 644.238

222
3- Representan las ventas del mes de marzo que serán cobradas en abril
(30 días)
4- Son $5 cada
unidad por eso,
190.000 x 5 =
950.000
Unidades costo Total
Existencia inicial 190.000 5 950.000
Compras enero 230.000 5 1.150.000
Compras febrero 280.000 5 1.400.000
Compras marzo 300.000 5 1.500.000
Ventas enero 190.000 950.000
Ventas febrero 230.000 1.150.000
Ventas marzo 280.000 1.400.000
Existencia final 300.000 5 1.500.000
5- Bienes de uso - valor residual al inicio 1.350.000

Depreciaciones enero -40.000
Depreciaciones febrero -40.000
Depreciaciones marzo -40.000
Bienes de uso - valor residual al cierre 1.230.000
6- Corresponde a los dos meses de compras pendientes al cierre (280.000 +

300.000) unidades a $5.
7- Corresponde al mes de remuneraciones y cargas sociales devengado que

se abonará en abril.
8- Corresponde al impuesto a las ventas devengado al cierre (3% de

$2.520.000)
9-Patrimonio neto al inicio 1.740.000

Utilidad neta del ejercicio 748.638
Patrimonio neto al cierre 2.488.638
Con la información presupuesta del trimestre, es posible elabo-

rar el siguiente estado de resultados para el trimestre 01/01/2012 al
31/12/2012:

223
Enero Febrero Marzo Total

Ventas 1.900.000 2.300.000 2.800.000 7.000.000
Descuentos comerciales -190.000 -230.000 -280.000 -700.000
Ventas netas 1.710.000 2.070.000 2.520.000 6.300.000
Costos variables -950.000 -1.150.000 -1.400.000 -3.500.000

Impuesto a las ventas -51.300 -62.100 -75600 -189.000
Fletes -17.100 -20.700 -25.200 -63.000
Contribución marginal 691.600 837.200 1.019.200 2.548.000
Costos fijos
Comerciales -335.000 -335.000 -335.000 -1.005.000
Administración -250.000 -250.000 -250.000 -750.000
Total costos fijos -585.000 -585.000 -585.000 -1.755.000
Costos financieros
Intereses pagados -26.000 -26.000 0 -52.000
Intereses ganados 3.819 3.819 7.638
Utilidad neta 80.600 230.019 438.019 748.638
11.5. Control de gestión

El control de gestión pretende evaluar a una organización en cuanto al cum-
plimiento de los objetivos establecidos. Es un proceso central porque la
definición de los objetivos de una organización debe estar enmarcada en el
diseño de la estrategia empresarial y debe estar alineada con la misma. Con
respecto a la temática que tratamos en esta unidad, nos interesa particular-
mente analizar la forma de llevar adelante el control presupuestario.
LEER CON ATENCIÓN
El control presupuestario se refiere a la comparación, para un período
LL determinado, entre las proyecciones realizadas y los resultados alcan-

zados. Aquí, la contabilidad toma especial relevancia ya que registra,
en un período de tiempo, todas las transacciones ocurridas sirviendo
esta información de base para la comparación referida. La determi-
nación de las variaciones existentes servirá para establecer las causas y
la aplicación de correcciones a fin de evitar en el futuro estos desvíos.

224
Las actividades para el control presupuestario pueden clasificarse en:
1. Obtención de la información real sobre la actividad económica y financiera

de la organización.
2. Comparación de la situación real con los presupuestos elaborados.
3. Establecimiento de los desvíos y las causas de los mismos.
4. Análisis la responsabilidad de los desvíos.
5. Toma de decisiones para corregir a futuro los desvíos.
6. Corrección de las proyecciones futuras en función de cierta información de
justificación de los desvíos.
7. Utilización de la información para evaluar el desempeño de los responsa-
bles de la organización.
Una herramienta para el control de gestión es el cuadro de mando o tablero

de comando sobre el cual plantearemos ciertos conceptos a continuación
11.5.1. Cuadro de mando

El cuadro de mando o tablero de comando es un informe que incluye un con-
junto de medidas de desempeño que permiten evaluar el cumplimiento de la
misión y las estrategias organizacionales. Esta herramienta brinda informa-
ción financiera y no financiera (unidades físicas, por ejemplo), organizando la
misma desde cuatro perspectivas:
El desarrollo de esta herramien-
ta tiene su origen en el texto 1. Perspectiva financiera.
de Kaplan, R. y Norton, D., The 2. Perspectiva del cliente/producto.
Balanced Scorecard de 1996. 3. Perspectiva de los procesos internos.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Como puede apreciarse, los aspectos que se informan abarcan cuestiones

de corto y largo plazo, y permiten evaluar de manera integral el camino estra-
tégico de la organización. Se considera que la mejor manera de comprender
la relevancia de la temática es a través de un ejemplo desarrollado sobre una
empresa real. Lo particular de este enfoque es que el ejemplo está desarro-
llado a partir de la información presente en los estados financieros de publi-
cación de una empresa, y es importante aclarar que la elaboración se realiza
usualmente a partir de información interna que presenta un mayor grado de
detalle, especialmente en cuanto a los indicadores no financieros.
Asimismo, se incluye información proyectada en una variante a la herra-
mienta tablero de comando que permite informar sobre los indicadores de
desempeño presupuestados, la situación real y los desvíos.
Caso Agropecuaria Adegul SA-Aplicación del Tablero de comando:
xx Con el objetivo de obtener la información necesaria para elaborar el

Tablero de Comando se considera necesario contar con:
• La Memoria y los Estados Contables de publicación en la República

Argentina (Cierre 2010 y 2011).

225
A tal fin, se comienza con la lectura de la Memoria y de la Reseña infor-

mativa, ya que esta documentación contiene datos cuantitativos y cua-
litativos considerados significativos para el presente trabajo.
Una vez analizadas las principales características de la organización,
se establecen los indicadores considerados clave para la medición
del cumplimiento de los objetivos estratégicos y la obtención del
éxito del negocio. Estos indicadores se orientan a un resultado finan-
ciero a largo plazo mediante la evaluación cualitativa, buscando integrar
el análisis retrospectivo con el predictivo.
La empresa seleccionada se dedica principalmente al negocio de la pro-
ducción agropecuaria.
Su misión, según lo expresado por la empresa, es: fortalecer la posi-
ción competitiva para proveer retornos crecientes a los accionistas
en el mediano y largo plazo.
Esta compañía se plantea cinco objetivos estratégicos. Los mismos son:
• Adquisición y alquiler de campos y la expansión de la produc-

ción: uso de tierras, alquiler y propias.
• Optimización de rendimientos: rendimientos, infraestructura.
• Diversificación de productos y diversificación geográfica: clima
y fluctuación de precios.
• Integración vertical.
• Preservación del valor a largo plazo de la inversión.
Estados Contables esquematizados:

226
Balance general consolidado 30/06/2011 30/06/2010
Caja y Bancos 39.473.339 3.686.692

Inversiones 84.100 111.591.719
Créditos por ventas 17.038.986 10.440.669
Otros créditos 7.520.271 25.394.827
Bienes de cambio 34.011.939 26.091.114
Total activo corriente 98.128.635 177.205.021
Otros créditos 2.202.097 3.622.185

Bienes de cambio 26.188.183 48.737.064
Inversiones 107.483.607 15.873.859
Bienes de uso 114.166.943 150.902.637
Activos intangibles 2.511.290 3.517.166
Total activo no corriente 252.552.120 222.652.911
Total activo 350.680.755 399.857.932
Cuentas por pagar 12.341.364 14.625.436

Obligaciones a pagar 97.770
Préstamos 6.649.068 26.607.834
Remuneraciones y cargas soc. 828.805 571.211
Cargas fiscales 6.351.121 445.426
Otros pasivos 6.391.915 5.656.074
Total pasivo corriente 32.562.273 48.003.751

Otros pasivos 12.974.361
Total pasivo no corriente 12.974.361 487.694
Participación de terceros 383.503 475.156

Total PN 304.760.618 350.891.331
Total PN + pasivo 350.680.755 399.857.932

227
Estado de resultados consolidado 30/06/2011 30/06/2010
Ventas netas
Granos 43.193.585 37.588.101
Hacienda 24.581.122 26.115.044
Leche 2.010.515 2.327.798
Otros 1.666.149 2.430.875
Total Ventas 71.451.371 68.461.818
Impuesto a los Ingresos Brutos -650.552 -423.078
Ventas netas 70.800.819 68.038.740
Costo de los productos vendidos (Anexo F)

Granos -13.852.898 -27.260.838
Hacienda -20.279.656 -21.713.923
Leche -3.171.145 -2.018.241
Otros -1.889.666 -2.118.981
Costo de los Pproductos vendidos -39.193.365 -53.111.983
Ganancia bruta 31.607.454 14.926.757
Gastos de comercialización (Anexo H) -8.705.718 -9.590.017

Gastos de administración (Anexo H) -7.450.581 -7.511.464
Resultado venta bienes de uso 14.783.008 5.185.654
Resultado tenencia (Anexo F) -17.452.822 -1.325.916
Ganancia de la Explotación 12.781.341 1.685.014
Resultados financieros (Nota 5 k.)
Generados por activos - (pérdida) ganancia -13.390.523 12.194.295
Generados por pasivos - ganancia (pérdida) 5.842.882 -1.163.936
Otros egresos
Donaciones - -374.897
Otros 63.066 -64.990
Resultado participación en compañías vinculadas -37.583.824 -284.081
Honorarios Contrato de Gerenciamiento - -833.104
(Pérdida) Ganancia antes del Impuesto a las Ganancias -32.287.058 11.158.301
Impuesto a las Ganancias -7.579.886 -4.014.295

Participación minoritaria en sociedades controladas 310.616 353.923
(Pérdida) Ganancia neta del ejercicio -39.556.328 7.497.929
Consideraciones respecto de los indicadores seleccionados:
Perspectiva financiera:
• Crecimiento de ventas: indicador que muestra el crecimiento de la

compañía y la contribución de los ingresos en la creación del flujo de
fondos. La relación es un indicador que determina crecimiento, sien-
do uno de los factores claves para medir la estrategia de la empresa.
• Duración bienes de cambio: también llamado rotación bienes de
cambio, es un índice importante para nuestro análisis por ser la
empresa seleccionada productora y comercializadora de productos
agropecuarios, con especialización en el sector de hacienda y cereales.

228
Se puede observar un incremento en la participación de los cereales

en detrimento de la hacienda del ejercicio 2010 al 2011. Se puede
interpretar que el aumento de los días en la rotación de los stocks
en ese cambio de hacienda a favor del cereal, cuyo ciclo es mayor
conforme la definición de la compañía.
• Liquidez corriente: indicador netamente financiero, que nos indica
la capacidad de pago de la empresa en su aspecto primario, señalando
la cantidad de pesos de activo disponible para cancelar cada peso de
pasivo exigible.
• Rentabilidad operativa: indicador de rentabilidad que establece la
relación de la utilidad (o pérdida) operativa con el total del activo,
y constituye un factor clave en la determinación de la estrategia de
la entidad. Indica los pesos o fracción de utilidad operativa por cada
peso aplicado al total del activo.
• Rentabilidad Neta: indicador que define la relación de la utilidad (o
pérdida) neta con el total del patrimonio neto o financiación propia,
siendo importante para el análisis del accionista o inversor. Nos indi-
ca los pesos o fracción de utilidad neta por cada peso aplicado al total
del patrimonio neto. En nuestro tablero, la rentabilidad neta para el
ejercicio 2012 es negativa, fundamentalmente por la incorporación
de los resultados adversos de compañías vinculadas.
• Margen neto: indicador que resulta del cociente entre la utilidad
neta y las ventas netas, útil para la evaluación financiera y para el
enfoque del accionista. Nos informa los pesos o fracción de utilidad
neta por cada peso de venta neta.
Perspectiva del Proceso:
• Índice de innovación: lo definimos como el cociente de gastos de

inversión en tecnología y los bienes de uso al inicio del período bajo
análisis, y es uno de los indicadores del proceso de creación de valor.
Indica los pesos o fracción de inversión en tecnología por cada peso
de bienes de uso al inicio del ejercicio.
• Relación tierras propias-alquiladas: lo definimos como el cocien-
te entre la superficie de tierras de propiedad de la compañía y la
superficie de tierras arrendadas. Es una relación vinculada con la
operación del proceso de creación de valor que indica la cantidad
de hectáreas y/o fracción de tierra propia por cada hectárea de tierra
alquilada. Entendemos que es un indicador importante debido a la
utilización de la tierra como factor preponderante en la explotación
de la compañía.
• Índice TN producto-personal: se elaboró el indicador a partir del
cociente de cantidad de toneladas de todos los productos producidos
y el total de la nómina del personal afectado al proceso. La relación
procura medir una suerte de productividad del personal vinculado
al proceso.
• Rendimientos TN-Hectáreas: se elaboró la relación de toneladas de
producto producido y la correspondiente superficie sembrada. Posi-
bilita el análisis estratégico de producción así como benchmarking.

229
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento:
• Mano de obra permanente sobre mano de obra total (MOP /

MOT) Indicador de personas vinculado con el capital intelectual, que
muestra la relación del personal efectivo sobre el personal temporario.
• Variación porcentual personal: dentro de la perspectiva y vincula-
do al capital intelectual, definimos esta relación como el cociente del
número de empleados totales al cierre del ejercicio contra la cantidad
de empleados al inicio del período. Es un indicador de políticas de
personal y está vinculado a la cultura de la organización.
• Gastos en personal-personal: definido como la inversión del perío-
do en el año, es elaborado a partir del cociente entre los gastos en
personal y el total de empleados al cierre del ejercicio, buscando
tener una relación de los importes invertidos en el período en cada
empleado de la compañía, incluyendo la planta temporaria.
• Gastos en Desarrollo sobre Activo (GD/AT): con este indicador
se procura monitorear la aplicación de recursos relacionados a los
sistemas de información de la empresa y de los procedimientos orga-
nizacionales.
Perspectiva del Producto:
Para la perspectiva bajo análisis, se decidió elaborar indicadores sobre los

dos productos (granos y carnes) más representativos en la actividad de la
compañía en los períodos analizados, ya que granos y hacienda represen-
tan el 96% de las ventas del ejercicio 2011 y el 94% del período 2010.
• Indicadores macro: incorporamos los coeficientes de inflación del

período que abarcan los estados contables y el tipo de cambio al cie-
rre de cada ejercicio por considerar útil a los efectos de la evaluación
de la actividad de la compañía.
• Utilización Tierra-Granos: se desarrolló la relación partiendo del
cociente de superficie medida en hectáreas dedicadas al cultivo de
granos sobre la cantidad total de hectáreas, buscando obtener un
indicador de uso del recurso tierra.
• Utilización Tierra-Carnes: el indicador preparado se obtiene del
cociente de superficie medida en hectáreas dedicadas a la hacienda
sobre la cantidad total de hectáreas, buscando obtener un indicador
de uso del recurso tierra para el sector carnes.
• Precio Promedio Grano por Tonelada: relación que vincula el
importe de venta total de granos con la cantidad total de toneladas
producidas de granos en el ejercicio.
• Precio Promedio Carne por Tonelada: relación que vincula el impor-
te de venta total de carne con la cantidad total de toneladas de carne
producidas en el ejercicio.
Perspectiva del Cliente:

Para la perspectiva bajo análisis y, teniendo en cuenta que la mayoría de
los clientes adquieren los productos de la empresa en mercado de alta
negociación, con características particulares (commodities) se da especial
importancia a los indicadores de producto.

230
Para el caso planteado se pueden extraer los siguientes datos:
Perspectiva
financiera
Índice 30/06/11 30/06/10
real objetivo desvío real objetivo desvío
Crecimiento de 4,1% 5,0% -0,9%
Ventas

Duración Bs. De 276 días 180 días 96 días 177 días 170 días 7 días
Cambio

Liquidez Corriente 3,01 3,69 -0,68 3,69 3,80 -0,11

Rentabilidad 3,64% 5,00% -1,36% 0,42% 0,50% -0,08%
Operativa

Margen Neto -55,9% 11,0% -66,87% 11,0% 12,0% -0,98%

Rentabilidad Neta -12,98% 2,50% -15,48% 2,14% 3,00% -0,86%
Perspectiva del cliente. No se desarrolló por lo indicado más arriba

en cuanto a la condición de commodities, lo que supone que tiene una
gran variedad de clientes sin peso específico en el mercado en forma
individual.
Perspectiva del proceso interno
ÍNDICE 30/06/11 30/06/10

Índice de Innovación 2,59% 3,50% -0,91% 3,48% 3,50% -0,02%

Relación Tierras Propias/Alquil. 0,724 0,724 0,00 0,724 0,720 0,00
(Granos)

TN Producto / Personal (cantidad) 586 Ton. 600 Ton. -14 Ton. 421 Ton. 420 Ton. 1 Ton.

Rendimientos Tn/Hectárea
- Trigo 3,18 3,6 -0,42 3,59 3,6 -0,01
- Maíz 4,78 4,6 0,18 4,61 4,6 0,01
- Girasol 2,03 2,7 -0,67 2,64 2,7 -0,06
- Soja 2,37 2,0 0,37 2,02 2,0 0,02

231
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
ÍNDICE 30/06/11 30/06/10

Mano de Obra Perm/MO Total 76,6% 90,0% -13% 89,7% 85,0% 4,7%

Variación Porcentual Personal -4,04% 0,00% -4% 0,00% 0,00% 0%

Gastos en Personal/Personal $35.147 $34.771 $376,16 $34.771 $ 34.000 $770,74

Perspectiva del producto
ÍNDICE 30/06/11 30/06/10

Macro
- Inflación (Precios combinados) 32,40% 32,40% - -1,70% -1,70% 0,00%
- Tipo de cambio $ 3,60 $ 3,60 - $ 1,00 $ 1,00 0,00%

Utilización Tierra - Granos 10,20% 8,00% 2,20% 8,22% 8,00% 0,22%

Utilización Tierra - Carnes 31,07% 35,00% -3,93% 34,85% 35,00% -0,15%

Precio Promedio Grano x TN $ 358 $ 218 $ 140 $ 218 $ 218 $0

Precio Promedio Carnes x TN $ 1.351 $ 1.497 $ (146) $ 1.497 $ 1.497 $ (0)


232
ÍNDICE 30/06/11 30/06/10

Rentabilidad bruta/segmento

- granos [(costo/ 67,93% 27,00% 40,93% 27,47% 28,00% -0,53%
ventas)-1)*100]

- hacienda [(costo/ 17,50% 17,00% 0,50% 16,85% 17,00% -0,15%
ventas)-1)*100]

- leche [(costo/ventas)-1]*100 -57,73% 13,00% -70,73% 13,30% 13,00% 0,30%

- otros [(costo/ventas)-1)]*100 -13,42% 13,00% -26,42% 12,83% 13,00% -0,17%

Mezcla de ventas

- granos (ventas granos/ventas
totales) 60,45% 55,00% 5,45% 54,90% 55,00% -0,10%

- hacienda (ventas hacienda/ 34,40% 38,00% -3,60% 38,15% 38,00% 0,15%
ventas tot)

- leche (ventas leche/ventas 2,81% 3,00% -0,19% 3,40% 3,00% 0,40%
totales)

- otros (ventas otros/ventas 2,33% 4,00% -1,67% 3,55% 4,00% -0,45%
totales)

Unidades vendidas por
producto

- granos (en toneladas)
trigo 26.101 25.300 801 22.879 23.000 -121
maíz 41.139 40.000 1.139 95.263 95.000 263
soja 47.629 34.100 13.529 30.720 31.000 -280
girasol 2.156 2.000 156 18.168 18.000 168
otros 3.599 3.600 -1 5.570 6.000 -430

- carne (en toneladas) 18.200 19800 -1.600 17.455 18.000 -545

- leche (miles de litros) 6.785 6.700 85 7.058 7.500 -442
1.
KK A partir del último Informe Anual del Grupo Telefónica de España (que
puede obtenerse de su página web <http://info.telefonica.es/es/home/>
se solicita que, en grupos, trabaje en la elaboración de indicadores de
cada perspectiva del cuadro de mando de acuerdo a los lineamientos del
docente. El trabajo debe ser colaborativo y abordando dos cuestiones:
• Cuáles son los indicadores que elaboraría con la información dis-
ponible

233
• Qué indicadores agregaría para mejorar el análisis aunque no cuente

con la información.
2.
KK Se solicita que establezca un conjunto de indicadores macroeconómicos

y sectoriales a utilizar en empresas:
• Industriales exportadoras
• Industriales no exportadoras
• Agropecuarias exportadoras
Debe desarrollar al menos tres indicadores macroeconómicos y tres sec-
toriales y obtener información sobre los valores actuales y proyectados
de acuerdo a consultoras y sitios gubernamentales.
LECTURA OBLIGATORIA
Lavolpe A. y otros (2006), “Capítulo 5”, en: Presupuestos y gestión,

OO Editorial La Ley, Buenos Aires, pp. 168-194.
Viegas, J. y Pérez, J. (2012), Modelo para la Confección de Información
Financiera Prospectiva, Editorial Buyatti, Buenos Aires, Argentina.
LECTURA RECOMENDADA
RR
Marcel, A. e Ibáñez, D. (1987), Control de gestión en la administración financiera
moderna, Editorial IAEF, 1º edición, Buenos Aires.

234

235
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continua, Editorial Macchi, Buenos Aires.
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Educación, México D.F.
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Pearson Educación, México D.F.
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Youtube. <http://www.youtube.com/watch?v=c9qLFtBq7_8>. [Consulta:
30/11/2012]. Descripción: video sobre la determinación del punto de
equilibrio.
Youtube. <http://www.youtube.com/watch?v=uvnbNWzz93k&list=UUsvXYfc
QlR9veszZ4MtBK3A&index=3>. [Consulta: 30/11/2012]. Descripción:
video sobre el tema “relación costo-volumen-utilidad”.
Youtube. <http://www.youtube.com/watch?v=goLf-UtaKxo>. [Consulta:
30/11/2012]. Descripción: video sobre el tema “Cierre de planta”.

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1. Administración de Empresas. 2. Costos. 3. Gestión . I. Carson,

Procesamiento didáctico: Bruno De Ángelis, Ana Elbert, Marina

Primera edición: marzo 2013

© Universidad Virtual de Quilmes, 2013

La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de

Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723

Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-

1. Costos de comercialización ............................................................. 17

3.1.4. Costos resultantes de la depreciación del activo fijo

4. Sistemas de información para la toma de decisiones......................... 67

5. El análisis marginal aplicado a la gestión empresarial........................ 81

6. El análisis del costeo variable ........................................................ 115

7. El análisis del costo de las actividades............................................ 131

8. Utilidad sobre el capital invertido.................................................... 145

9. Precios de transferencias internas.................................................. 159

10. Técnicas para la gestión de los costos.......................................... 173

11. Presupuesto integrado y control de gestión................................... 199

Referencias bibliográficas................................................................... 235

Costos II Alejandro A. Barbei - Julio D. Carson

Alejandro Barbei es Contador público de la Universidad Nacional de La Plata

Julio Daniel Carson es Contador público por la Universidad Nacional de

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El objetivo fundamental de la información contable es permitir a alguien tomar

Problemática del Campo

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Reflexiones acerca del aprendizaje de la disciplina en el

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Objetivos del curso

Los objetivos generales son que, al finalizar el estudio de la asignatura, el

•• Interpretar y manejar los conceptos sobre costos que ayuden en la empresa

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•• Conocer la función comercial dentro de la empresa.

1.1. La función comercial

•• Características del mercado.

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Las características de la empresa marcarán la estructura del área comercial:

No tendrá la misma estructura comercial una empresa que fabrica

xx conectores de fibra óptica, –que es un producto específico destinado a

La función comercial incluye en un sentido amplio todas las actividades que se

La función comercial en la actualidad: a pesar de la incorporación de

AA tecnología y la constante reducción de personal en las organizaciones,

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El caso más común es la logística y distribución, que en la gran mayo-

1.1.1. El plan comercial

1. Definir el objetivo de mercado: es la selección del grupo de consumidores

Generalmente, se puede segmentar al mercado teniendo en cuenta cuatro

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•• Ubicación geográfica. Dividir el mercado en zonas geográficas (zona, región,

2. Definir la estrategia competitiva es adoptar la estrategia que nos permitirá

•• Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de aven-

3. Desarrollo de una mezcla comercial o “marketing mix”: es la elección de

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1.1.2. Erogaciones de la función comercial

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