La Administración de los Sistemas de Producción CAPITULO 1

Los objetivos son fundamentales para cualquier organización; el Cap. 1 empieza por
explorar los objetivos de producción. Un enfoque de sistemas se usa como marco
conceptual a través del libro. De esta forma se desarrolla el concepto de un sistema de
producción y sus subsistemas paralelos.

Se describen los tipos básicos de sistemas de producción, y se presenta un panorama

de los temas a abarcarse en la segunda y tercera partes del libro. Esto proporciona un
sentido de cómo están dispuestos los temas, de forma que pueda establecerse una
perspectiva general antes de que se introduzcan tópicos específicos.

La relación de la producción a otros departamentos funcionales dentro de la organización

--mercadotecnia, finanzas, contabilidad, abastecimiento, personal, investigación y
desarrollo e ingeniería industrial-- se explica entonces. La interacción efectiva es
fundamental para el éxito en la producción y gerencia de operaciones. Por último, el
panorama de la exposición se amplia para abarcar el conjunto ambiental de la
organización, esto es, todos los otros tipos de organización con la que ésta interactúa.
Del estudio del conjunto ambiental surge la formulación de objetivos y fines para la
organización.

El sistema esquemático en la página opuesta indica cómo el conjunto ambiental y los

objetivos y fines se relacionan con el concepto general del sistema.

Casi todas las empresas comerciales tienen dos funciones básicas: producción y
mercadotecnia. Proporcionar productos y servicios es la función de la mercadotecnia. La
promoción, venta y distribución de éstos es la función de la mercadotecnia. La producción
función de la administración de la producción es la de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades necesarias para proporcionar productos y servicios. La fig. 1-1
indica el flujo esquemático de las actividades comprendidas en la producción en su forma
más concisa.

En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción

es la de proporcionar insumos. Estos incluyen muchas cosas: materias primas,
máquinas, suministros de operación, productos semiterminados, edificios, energía y
mano de obra. Una vez que los insumos han sido conjuntados, ocurre la creación del
valor. Es en esta etapa en donde el gerente de producción dedica más su

16 Administración de los Sistemas de Producción

Figura 1-1 ver pdf

atención. Entre lo que debe cuidarse en tanto se fabrican los productos y servicios está
la programación cronológica de los trabajos en las máquinas, la asignación de personas
para los distintos trabajos, el control de la calidad en la producción, el mejoramiento de
los métodos para ejecutar los trabajos y el manejo de los materiales dentro de la
compañía. La etapa final del proceso de producción es la terminación de "salidas o
productos terminados, o de los servicios. Estos servicios y productos terminados quedan
entonces disponibles para que pueda utilizarse la función de la mercadotecnia para su
promoción, venta y distribución.

El objetivo del gerente de producción y de las actividades de la producción es maximizar

el valor creado. Brevemente, la diferencia entre el valor de lo que entra y el valor de lo
que sale representa el valor creado mediante las actividades de la producción. A la larga,
debe haber utilidades para la empresa, por lo que las actividades de la producción deben
maximizar la creación del valor dentro de los límites creados por precios de venta
competitivos y el costo de la producción, esto es, sueldos y salarios, costo de los
materiales y la energía, consideraciones ambientales y políticas gubernamentales, entre
otras.

El concepto de un sistema de producción

Se puede considerar a un sistema de producción como la armazón o esqueleto de las

actividades dentro del cual puede ocurrir la creación del valor. En un extremo del sistema
se encuentran los insumos o entradas. En el otro están los productos o salidas.
Conectando las entradas y las salidas existe una serie de operaciones o procesos,
almacenamientos e inspecciones. La Fig. 1-2 representa un sistema de producción
simplificado.
La producción de cualquier producto o servicio puede observarse en términos de un
sistema de producción. Por ejemplo, un fabricante de muebles implica insumos, tales
como madera, pegamentos, tornillos, clavos, pintura, barniz, tintes, papel esmeril,
sierras, prensas, formas y trabajadores, así como otros factores de la producción. Una
vez adquiridos estos insumos, deben almacenarse hasta que se necesiten. Luego se
presentan varias operaciones, tales como aserrar, lijar, clavar y pintar, mediante las
cuales los insumos se convierten en productos tales como sillas, mesas y gabinetes.
Después de las operaciones de acabado, se hace una inspección final. (La inspección
también puede hacerse durante las operaciones intermedias del proceso.) Luego, los
productos se colocan en el almacén de artículos terminados, hasta que son enviados al
cliente.

La producción de muebles, automóviles, aeroplanos y miles de otros artículos son

familiares para la mayoría de las personas. Desafortunadamente, la mayoría considera
que sólo la producción de los artículos es el área de interés del gerente de producción.
La producción y el concepto de sistema de producción, sin embargo, también se puede
aplicar a la producción de servicios. Por ejemplo, el familiar servicio del barbero
comprende los conceptos de la producción. Los insumos incluyen al barbero, los
suministros, las sillas y otras instalaciones del establecimiento, y - lo más significativo-,
el cliente. La función de almacenamiento ocurre cuando el

La Administración de los Sistemas de Producción 17

Figura 1-2 ver puf

cliente está en espera de los servicios del barbero. La operación es el corte del cabello.
Las inspecciones se presentan con frecuencia durante y al final del proceso. En este
caso, no hay almacenamiento de artículos terminados, puesto que el producto, el cliente
con el cabello más corto, abandona el establecimiento tan pronto como el proceso ha
terminado. Como ejemplos más complejos de industrias de servicios que emplean los
conceptos de la producción, considérense los hospitales, ferrocarriles, líneas de aviación,
restaurantes, tiendas de autoservicio y los talleres para reparación de auto-móviles. En
cada caso hay clientes (insumos) que requieren determinados servicios.
Generalmente existe una función de almacenamiento que se presenta al principio, al final
y durante el proceso. Las operaciones comprenden curar a las personas, transportarlas,
proporcionarles alimentos y reparar sus automóviles. La producción de servicios en lugar
de productos ha provocado un cambio en la terminología del campo administrativo. El
campo empezó con administración de fábricas y evolucionó hasta administración de
manufacturas; estos enfoques llevan ron al término "ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION". El término descriptivo hacia el cual se está moviendo el campo es
"GERENCIA DE OPERA-CIONES'. La gerencia de operaciones no sólo abarca la
producción de artículos y servicios, sino también denota que los conceptos, técnicas
analíticas y controles que tienen aplicaciones en otras organizaciones, tales como
hospitales, instituciones financieras y agencias de gobierno. A través del libro, debe
entenderse que el término

"GERENCIA DE OPERACIONES significa un enfoque más amplio que el choque

tradicional de empresas manufactureras.

Aun cuando los sistemas de producción varían con las diferentes industrias y empresas,
puede aplicarse el concepto de un sistema de producción a cualquier actividad cuyos
resultados sean productos o servicios. Por tanto, en el estudio de la producción, el
sistema de producción es un punto focal cuyo estudio es muy importan-te, puesto que
es aplicable a cualquier situación de producción.

La mayoría de los sistemas completos están formados por subsistemas y quizá por
"sistemas paralelos". Por ejemplo, en la Fig. 1-2, se describe un sistema de información
como sistema paralelo al sistema de producción. Si el sistema de producción de insumos,
almacenamientos, operaciones, inspecciones y productos se considera como el
esqueleto de la operación de la producción, en forma análoga puede considerarse el
sistema de información como su sistema nervioso ya que incluye los procedimientos,
papeleo y dispositivos empleados para transmitir la información, tales como las cifras del
inventario, los reportes de recibido, los reportes de producción, los resultados de las
inspecciones y los reportes de envío.

El sistema de información proporciona una serie de canales por medio de los cuales pasa
la información de uno a otro lado entre los implicados en las operaciones de la
producción. En último término, una cisterna de producción está controlado por uno o más
de los encargados de tomar las decisiones, que generalmente reciben el nombre de
gerentes de producción o gerentes de operaciones. La operación efectiva de un sistema
de producción descansa en parte en el uso de un sistema de información paralelo, en el
enlace necesario entre los gerentes y las operaciones de producción.

Los subsistemas son sistemas más pequeños que forman parte de los sistemas totales
de producción. Por ejemplo, en muchas firmas existen subsistemas cuidadosamente
diseñados, tales como los sistemas para control de la producción, sistemas para control
de inventarios y sistemas para control de calidad. El desarrollo y mejoramiento de
subsistemas como los anteriores dieron origen a un campo de actividad industrial
conocido como diseño de sistemas. Las personas comprometidas en este tipo de trabajo
reciben el nombre de analistas de sistemas o ingenieros de sistemas o diseñadores de
sistemas.

En algunas grandes empresas, el sistema de producción en si puede formar parte de un

sistema más grande. Por ejemplo, un importante fabricante de automóviles tiene un
sistema para extraer mineral de hierro en Minnesota, un sistema para el transporte del
mineral por los grandes lagos, un sistema para la fabricación del acero, un sistema para
hacer partes de automóviles, un sistema para ensamblar los automóviles, y un vasto
sistema de distribución de automóviles que comprende a los distribuidores de todo el
país.

Aun cuando todos los sistemas de producción difieren en algo, existen dos tipos de
sistemas de sistemas de producción: uno de ellos está basado en la producción
intermitente y el otro en la producción continua. Ejemplos de la producción intermitente
serían un taller de ebanistería sobre pedido, el taller mecánico en general y el contratista
de edificios. Ejemplos de producción continua serían las refinerías de petróleo, las
plantas de productos químicos, las plantas para papel y cartón, y las industrias de
producción en masa, tales como las que producen automóviles y artículos para el hogar.
Aunque algunas compañías no pueden clasificarse estrictamente como dedicadas
exclusivamente a producción intermitente o a producción continua, estos dos tipos
básicos sirven como modelos con relación a ciertas observaciones que pueden hacerse.
El sistema continuo rinde por lo general un costo unitario menor por el producto o servicio
producido, que el sistema intermitente. Esto se debe a economías de escala que
permiten descuentos en cantidad, especialización del trabajo y máquinas con propósitos
especiales.

La Administración de los Sistemas de Producción 19

Los costos de almacenamiento por unidad por lo común son más bajos en un sistema de
producción continua, debido a que la materia prima se almacena durante un tiempo muy
corto y los inventarios de artículos en proceso se mueven por la planta con mucha
rapidez. La mayoría de los gerentes de las plantas de procesos continuos también
procuran que los productos terminados se lleven inmediatamente a los clientes, de
manera que las bodegas no estén saturadas con los productos que se hacen con
prontitud.

El tiempo requerido para la producción generalmente es menor en los sistemas de

producción continua que en los sistemas de producción intermitente. En una planta
automovilística, en una planta de artículos para el hogar o en una planta papelera, los
productos se mueven con rapidez en el proceso de la producción. En las operaciones de
una línea de ensamble, como las que se encuentran en la producción en masa, no es
raro encontrar automóviles, artículos para el hogar u otros productos que salen de la
línea de ensamble con intervalo de pocos minutos. Por otra parte, los productos en un
sistema intermitente de producción, por lo general están en un estado de terminación
parcial durante varios días o varias semanas.

En la mayoría de los sistemas de producción continua se utiliza un equipo de trayectoria

fija para el manejo de materiales. El equipo de trayectoria fija incluye transportadores,
tolvas y rieles. Como un sistema de producción continua está basado en uno o en
algunos productos estándar que se fabrican en una secuencia predeterminada de
operaciones, pueden usarse con efectividad dispositivos relativamente rígidos para el
manejo de materiales. En sistemas de producción intermitente, prevalece el equipo de
trayectoria variable para el manejo de materiales. Como se fabrican varios productos y
debe existir mucha flexibilidad en el sistema, es indispensable el equipo movible para el
manejo de materiales. Ejemplos de este tipo de equipo son las carretillas, las cajas de
herramientas, los montacargas, plataformas y grúas.

Por lo general existe una marcada diferencia en la cantidad de dinero invertido en los
sistemas de producción intermitente y continua. Debido a la maquinaria para propósito
especial, equipo de trayectoria fija para el manejo de materiales, y los costosos
mecanismos de control, así como también al mayor ámbito de operaciones, el sistema
de producción continua requiere, por lo general, de una mayor inversión que el sistema
de producción intermitente.

En términos generales, el sistema de producción continua utiliza equipo para propósitos

especiales, en tanto que el sistema de producción intermitente usa maquinaria de
propósito general. Un ejemplo de maquinaria de propósito especial es la máquina de
transferencia automática que está diseñada para producir mono bloques de motor
maquinados, a partir de moldes. Ejemplos de máquinas de uso general que pueden
ejecutar trabajos similares en un sistema de producción intermitente son los taladros, las
fresadoras, las formadoras y las esmeriladoras. Las máquinas de uso general en la
producción intermitente tienen mayor flexibilidad en términos de los artículos que pueden
ser producidos que en el caso del equipo para uso especial necesario en los sistemas
de producción continua.

Finalmente, las características de mercadotecnia de las compañías que usan sistemas

de producción continua suelen diferir de las de los sistemas de producción intermitente.
Con la producción intermitente, el esfuerzo de la mercadotecnia está dirigido hacia
obtener y cumplir pedidos individuales para diversos productos. En la producción
continua, el esfuerzo de la mercadotecnia se dedica al desarrollo de canales de
distribución para el gran volumen de la producción y a persuadir a los clientes que
acepten productos estandarizados. Por ejemplo, las refinerías y las plantas de papel
producen gasolina y papeles de determinada graduación, y es difícil que el cliente
obtenga esos artículos en otra graduación, a menos que pueda comprar un volumen lo
bastante grande que justifique el gasto de cambiar el proceso de producción continua.

Los problemas relativos a los sistemas de producción pueden dividirse en dos áreas
generales, una de ellas comprende los problemas relacionados con el diseño del sistema
de producción y la otra implica problemas relacionados con la planeación, el análisis y el
control de las operaciones de producción.

El diseño del sistema de producción es una actividad que tiene lugar cuando la de diseño
empresa inicia la producción y que vuelve a presentarse intermitentemente cuando es
necesario rediseñarla.

Una de las principales decisiones que debe tomarse es respecto al sitio en que debe
ubicarse la planta de producción. Los factores pertinentes para esta decisión incluyen la
ubicación de los mercados, la ubicación de los materiales, instalaciones para el
transporte, la ubicación de los suministros de mano de obra, fuentes de energía,
disponibilidad de agua, instalación para la eliminación de desperdicios, clima,
características de la comunidad, reglamentos gubernamentales, impuestos y costo de
los terrenos. La elección de una ubicación para la planta de producción es una de las
primeras y más importantes decisiones en el diseño de un sistema de producción. Una
vez que se ha tomado la decisión, que se ha construido la planta, que se hayan instalado
las máquinas y que se haya contratado a los trabajadores, es muy difícil cambiar la
ubicación. Además, la ubicación tiene un efecto significativo sobre los costos de
producción. Algunas compañías han descubierto que las malas ubicaciones las han
puesto en desventaja competitiva virtualmente imposible de vencer.

Una vez que se ha decidido sobre la ubicación de la planta, la siguiente decisión de

planta al diseño del sistema de producción se refiere al arreglo de las instalaciones. En
términos generales, los sistemas de producción continua utilizan lo que se conoce como
distribución por productos. Los sistemas de producción intermitente emplean lo que se
conoce como distribución por procesos. Se pueden emplear muchos dispositivos para
resolver los problemas relativos a la disposición o arreglo de la planta.

Entre éstos se encuentran las gráficas de flujo del proceso, los diagramas de flujo,
plantillas y modelos a escala, entre otros. Aun cuando es más fácil cambiar el arreglo de
las instalaciones que cambiar la ubicación de una planta, es indispensable que se piense
mucho en el diseño de la distribución, puesto que tiene un impacto muy importante sobre
el nivel de eficiencia posible del sistema de producción
Estrechamente relacionados con los problemas de la disposición de la planta se
encuentran los problemas relativos al manejo de materiales. El tipo de distribución que
se use afectará al tipo de sistema para el manejo de materiales que se implante y, a su
vez, la elección del sistema para el manejo de materiales repercute el diseño de la
disposición de las instalaciones. Para diseñar un sistema de producción que incorpore
un manejo eficaz de los materiales, es indispensable que el gerente de producción
conozca los principios del manejo eficiente de los materiales y los diversos dispositivos
de que puede disponer para ello.

Cuando se diseña un sistema de producción, se deben tomar decisiones referentes a la

adquisición del equipo capital, y a la maquinaria utilizada en el proceso de producción.
Las consideraciones técnicas son, desde luego, eminentes, ya que el equipo adquirido
debe operar dentro de ciertas especificaciones y rendir salidas de calidad apropiada.
Además, los costos serán un factor para decidir cuál equipo comprar o rentar.

Para manejar esto, deben considerarse interés, depreciación, obsolescencia, retorno

potencial de la inversión, costos de oportunidad, costos de mantenimiento y los siempre
presentes y cambiantes impuestos, que pueden promover o restringir la inversión. Una
mala decisión en la adquisición de equipo capital puede encerrar a la empresa en
operaciones ineficientes y altos costos de producción. En aquellas industrias donde los
cambios tecnológicos ocurren rápidamente, una mala elección del equipo puede llevar a
una obsolescencia prematura.

Las cuatro áreas problemáticas precedentes, tocantes a la ubicación de planta,

distribución de planta, manejo de materiales y adquisición de equipo capital, son los
problemas primarios que enfrenta el diseñador del sistema de producción. En años
recientes se han considerado otros factores el más importante, el factor humano-. En
una época, los diseñadores de los sistemas de producción se concentraban en
desarrollar una operación, física, eficiente sin tomar en cuenta a los trabajadores que
deben operar el sistema. Las máquinas diseñadas eran dificiles de manejar, y el
mantenimiento era costoso. Los aparatos de control no estaban engranados a los
tiempos de reacción y a las capacidades visuales de los operadores. El pasar por alto
estos y otros puntos, llevaba a sistemas de producción un tanto ineficientes. No fue sino
hasta que los salarios empezaron a aumentar rápidamente que los gerentes se dieron
cuenta que un sistema de producción eficiente que minimizara los costos de producción
debía construirse de acuerdo a las capacidades de los trabajadores, así como de las
máquinas, los dispositivos para el manejo de materiales y edificios.

Otro de los problemas que tiene impacto sobre el diseño de los sistemas de producción
se relaciona con la forma en que los productos son diseñados y fabricados. Durante la
década anterior han aumentado con rapidez los gastos en investigación y desarrollo,
debido al hecho de que los esfuerzos de investigación y las actividades para el desarrollo
del producto pueden dar como resultado productos mejorados y costos de operación
reducidos. Las actividades de Investigación y Desarrollo (I y D) se enfocan generalmente
a las áreas de desarrollo de productos nuevos o mejorados (pro-ducto I y D), el
descubrimiento de nuevos usos para los productos (producto-uso I y D), desarrollo de
procesos de manufactura nuevos y mejorados (proceso I y D) y el desarrollo de usos
para productos de desecho. Desde el punto de vista del gerente de producción, el
problema más serio relacionado con las actividades de investigación y desarrollo es que
un proyecto exitoso I y D, en ocasiones inicia cambios en las actividades de producción,
haciendo, por tanto, necesario el rediseño del sistema existente a un sistema
enteramente nuevo. Otras áreas de actividades de investigación para negocios incluyen
la investigación de mercados, factores humanos e investigación del comportamiento,
análisis de métodos de trabajo en investigación de operaciones.

Otra consideración para el diseño de sistemas es el uso de las computadoras en

empresas comerciales y las actividades que intervienen en la automatización.

Ciertamente, la existencia de computadoras y otro equipo de uso especial capaz de una

dirección programada y de control interno ha tenido y continuará teniendo un impacto
sobre el diseño de los sistemas de producción. Aun cuando las computadoras y la
automatización pueden abrir el camino a los beneficios del sistema automático de
producción presentan algunos de los problemas más difíciles al diseñador de sistemas;
el campo es tan complejo, los cambios tecnológicos suceden tan rápidos que el
diseñador debe estar constantemente al tanto de nuevos y complicados descubrimientos.
En años recientes se ha hecho creciente énfasis en dos áreas adicionales asociadas con
el diseño del sistema de producción: contaminación, salud y seguridad ocupacional.
Muchas leyes federales, estatales y locales se han pasado para regular el desecho de
contaminantes, tales como desperdicio de productos, que contaminan aire o agua, o de
otra manera afectan adversamente la ecología de un área. Además, las leyes que
requieren de condiciones de trabajo seguras y sanas han establecido o modificado
normas que deben, subsecuentemente, interpretarse como restricciones en el proceso
del diseño del sistema de producción

Problemas Una vez que el sistema de producción se ha diseñado y activado, los

problemas que

de planeación, enfrentan los gerentes de producción son la planeación, análisis y control

de los aspectos operacionales del sistema de producción. Uno de estos problemas es la
planeación de la producción agregada. Otros significan el determinar la ruta que el
producto debe tomar a través de la planta, el programa que debe usarse, cómo deberán
atenderse las órdenes de trabajo y cómo podrán mantenerse dentro del programa las
actividades de producción. Estas actividades: ruta, programación cronológica, despacho
y expedición, son actividades básicas de planeación y control. Se pueden usar varios
tipos de sistemas para el control de la producción dependiendo del tipo de productos o
servicios de que se trate. Estos incluyen control de órdenes, control de flujo, control por
bloques, control de carga, control de lotes y control de los proyectos especiales. Como
gran parte de la efectividad de la planeación y control descansa en las comunicaciones
efectivas, el gerente de producción debe desarrollar y mantener un sistema de
comunicaciones efectivo y eficiente.

Planeación Uno de los problemas más difíciles a que se enfrenta al operar un sistema
de producción es determinar qué tanto producir y cuándo hacerlo. Para resolver este
problema, el gerente de producción debe saber cómo predecir la demanda, traducir la

demanda en órdenes de producción y usar los dispositivos o auxiliares para la

programación cronológica, como la gráfica de Gantt.
En situaciones orientadas a proyectos, el gerente de producción puede usar evaluación
de programas y revisión de técnicas (PERT) --siglas del inglés: Program Evaluation and
Review Technique-- para ayudar a resolver problemas de programación. Otro problema
relacionado con la planeación de producción es la determinación del tamaño del lote
óptimo de producción, es decir, la cantidad que debe producirse de una vez para
minimizar los costos de producción. La programación lineal es otro método que puede
usarse para ayudar al gerente de producción a lograr las soluciones óptimas que
comprometen mezcla de productos y la aleación de ingre-dientes, entre otros.

La Administración de los Sistemas de Producción 23

En años recientes la planeación de requerimientos de material, comúnmente conocida

como el MRP (siglas del inglés: Material Requirement Planning), ha recibido amplia
aceptación. Usando el MRP, el gerente de producción puede integrar información sobre
órdenes de clientes, pronósticos de demanda, cambios en inventarios y cambios en
ingeniería y utilizarlos para poner al día los programas. El sistema resulta muy útil puesto
que enfoca los efectos de los cambios desde diferentes áreas: inventarios, clientes e
ingeniería. Explorando el impacto de tales cambios en las operaciones totales resulta
generalmente en un servicio mejorado al cliente, programación más efectiva, reducción
de los tiempos de inicio y terminación y una mejor respuesta a la variedad de cambios
que por lo regular afectan al sistema.

Una de las principales funciones del gerente de producción es la compra de insumos

materiales, equipo, servicios y suministros adecuados, de calidad y en cantidades
adecuadas a los precios correctos y en el momento oportuno. Para solucionar los
problemas de abastecimiento de insumos con efectividad, el gerente debe saber cómo
se determinan las fuentes de abasto, cómo se determinan los precios, y la forma en que
los descuentos a la industria por cantidad y pago de contado afectarán el costo de los
insumos. Al analizar la función de abastecimiento deben tomarse en cuenta varios puntos
clave, incluyendo si se deben centralizar o descentralizar las actividades de
abastecimiento. Dos evoluciones recientes que son útiles en el análisis de los problemas
de compra son el análisis del valor y la técnica de Montecarlo, técnica de simulación que
entra en el campo de la investigación de operaciones. Además de los aspectos analíticos
de abastecimiento, el gerente de producción debe saber los aspectos éticos y legales de
las funciones de abastecimiento.

Íntimamente relacionados con los problemas de abastecimiento se encuentran los

Control problemas de control del inventario. Una vez que se han reunido los insumos del
de inventarios producto de un sistema de producción, por lo general se ponen en el
inventario de materias primas. Durante el procesamiento, deben ser controlados los
inventarios de artículos en proceso; una vez que se han terminado los productos hay
inventarios de productos terminados que deben ser controlados. El control efectivo de
los inventarios se facilita mediante el uso de dispositivos analíticos, tales como puntos
de repedido y fórmulas para la cantidad económica del pedido.

Uno de los problemas de control más difíciles a los que se enfrenta un gerente de Control
de calidad producción, es el control de calidad. Aun cuando es relativamente sencillo
establecer un programa de inspección para determinar lo que ha sucedido en el sistema
de producción, es más difícil predecir lo que sucederá en el futuro. El problema de
predecir lo que sucederá es manejado por varias técnicas de control de calidad
estadístico.

Por medio de las gráficas de la media, gráficas de rango y gráficas de porcentajes

defectuosos, es posible predecir si los cambios en la calidad son el resultado de causas
aleatorias o de problemas tales como herramientas melladas, errores humanos, malos
materiales, mal ajuste de las máquinas.

Un área problema relacionada con el control de calidad es el control de calidad de los

artículos comprados. Como los materiales se compran en cantidades muy grandes, sólo
se puede comprobar su calidad examinando muestras de los mate-riales. Es necesario
que el gerente de producción comprenda las curvas características de operación, así
como los conceptos del muestreo de aceptación para resolver este tipo de problemas.

En cualquier sistema de producción existe la forma más eficiente para hacer el trabajo
requerido. Es el propósito de las técnicas del análisis de métodos el determinar la forma
más eficiente. Las más generales comprenden los principios del estudio de movimientos.
Otro enfoque útil es el análisis de therbligs, que son tipos básicos de movimientos. Para
tareas de corta duración que se hacen repetitivas y muy frecuentemente, se puede usar
el estudio de micro movimientos. Las gráficas de proceso mejorarán el método de hacer
casi cualquier tarea, ya sea que se usen las gráficas del flujo del proceso, gráficas para
el operador del proceso, gráficas de movimientos simultáneos o gráficas máquina-
hombre. Aun cuando los aspectos técnicos del análisis de métodos ayudan a resolver el
problema del mejoramiento de métodos, hay problemas adicionales respecto a las
actitudes del sindicato y del trabajador hacia el análisis de métodos, los cuales también
deben señalarse.

Medición del trabajo

Después que se hayan determinado las mejores formas de hacer un trabajo, se presenta
otro problema, particularmente en los sistemas de producción intermitente, concerniente
a la cantidad de tiempo que tomará hacer un trabajo determinado. Esta información es
necesaria para establecer sistemas eficaces de incentivos de sueldos y salarios, para
hacer un programa de producción efectivo y para determinar los requerimientos de
potencial humano. Aun cuando es posible determinar cuánto tiempo tomara hacer un
trabajo dado preguntando a los trabajadores o a los supervisores, o consultando los
registros de la producción pasada, es conveniente utilizar técnicas más complejas. Se
dispone de dos técnicas generales para ayudar al gerente de producción a resolver el
problema de la medición del trabajo. Una de ellas es el estudio de tiempos con
cronómetro. El otro implica un "estudio de tiempos sintéticos, o "el método de datos
estándar". Ambas técnicas empiezan por determinar el tiempo promedio para un trabajo
dado, que se deriva de tiempos registrados reales, entonces deben concederse
tolerancias para la eficiencia del trabajador y para demoras inevitables. En el caso de la
determinación de las tolerancias para las demoras inevitables, puede utilizarse la técnica
de la proporción de demoras.

Incentivos salariales y evaluación de puestos

Como los niveles de sueldos y salarios tienen un impacto tan fuerte en los costos
producción y servicios resulta importante que el gerente de producción enfoque algo de
su atención a los problemas de incentivos salariales y a la evaluación de puestos. Se
usan varios sistemas de salarios en las compañías, y la elección del mejor sistema para
una compañía dada es la responsabilidad del gerente de producción. Un sistema
adecuado de salarios puede conducir a la reducción de los costos de producción, a una
mayor motivación del trabajador o a ambas. El uso de las técnicas para la evaluación de
puestos y para la calificación de méritos responderá a varias preguntas.

¿Quiénes son los trabajadores que son productores marginales? ¿Cómo pueden ser
colocados los trabajadores en los puestos adecuados? ¿Cuáles son los que merecen
promociones o transferencias? ¿Quiénes deben recibir aumentos en su paga y de cuánto
deberán ser estos aumentos? ¿Qué debe ser despedido si se requiere una reducción en
la fuerza de trabajo?

La Administración de los Sistemas de Producción 25

La producción y la mercadotecnia son dos funciones básicas de una empresa comercial.

Una tercera área básica, las finanzas, también se encuentra en las operaciones de la
producción comerciales. La función de las finanzas es la de proporcionar los fondos
necesarios con otras áreas para el mantenimiento de las actividades de producción y
mercadotecnia. La de la empresa mayoría de estos fondos provienen de la venta de los
productos o servicios, pero también pueden obtenerse mediante préstamos, venta de
acciones (si la empresa es una corporación), venta de bonos, ingreso por inversiones,
convenios de venta y contra arrendamientos, etc. Estas tres funciones: producción,
mercadotecnia y finanzas, deben figurar en casi todas las empresas comerciales.

Obsérvese que estas tres funciones no son actividades separadas y divorciadas una de
otra, a pesar del hecho que el estudiante toma cursos por separado en producción,
mercadotecnia y finanzas. Desde el punto de vista del gerente, las actividades de la
producción están entrelazadas con las ramificaciones de la mercadotecnia y de las
finanzas. Uno de los propósitos de este texto es ilustrar el hecho de cómo las decisiones
de producción están afectadas por las consideraciones de la mercadotecnia y de las
finanzas.

La mayoría de las empresas no tienen departamento de personal, de relaciones públicas,

de relaciones laborales o de análisis estadístico. Muchas firmas usan contadores
públicos y abogados independientes cuando requieren tales servicios. Sin embargo, casi
todas tienen establecidos departamentos para ejecutar las funciones de producción,
mercadotecnia y finanzas. En tanto el conocimiento de las áreas que permitan destreza
es útil para desarrollar un entendimiento de la administración comercial, el conocimiento
de las áreas básicas de la producción, mercadotecnia y finanzas es indispensable para
tal comprensión.

La esencia de la administración es la toma de decisiones. Como hemos visto, las

actividades de un gerente de producción u operaciones pueden clasificarse en dos
categorías. La primera comprende problemas relacionados con diseños de sistemas de
producción con respecto a nuevas localizaciones de planta, distribución de instalaciones,
nuevos métodos de manejo de materiales, nuevos procesos tecnológicos, nuevos
diseños de productos y otros factores. La segunda categoría de problemas comprende
la planeación, análisis y control de operaciones de producción. A diferencia de la primera
categoría, la administración se enfrenta con problemas operacionales todos los días.
Para entender cómo la administración de la producción resuelve estos problemas es
necesario entender su papel en el sistema de producción.

La función de un gerente de producción en el sistema de producción se describe en El

gerente forma esquemática en la Fig. 1-3. Como se puede observar en la figura, el
sistema de producción entraña insumos, la creación del valor mediante los procesos de
producción y los y el sistema productos. La función del gerente de producción es la de
tomar decisiones. Los gerentes de producción inicialmente hacen la planeación sobre la
distribución de los in-sumos. Deben decidir qué trabajadores deben asignarse a los
varios trabajos, qué materiales y suministros deberán usarse en el proceso de producción
y qué máquinas deben emplearse en la fabricación de los productos que representan el
resultado del sistema de producción. Además, deben planear los dispositivos que
faciliten el trabajo y que acompañen al sistema de producción, tales como herramientas,
guías para la fabricación, implementos y dispositivos para el manejo de materiales.

Una vez que se ha planeado la distribución de los insumos, puede iniciarse la creación
del valor mediante los procesos de producción. Sin embargo, esto no es el

Figura 1-3 ver pdg

final de su actividad como gerente; sólo es el principio. La función de la planeación
comprende la determinación del curso de acción. Una vez que se iniciaron los procesos
de producción, éstos deben ser controlados.

El control administrativo implica la observación de los resultados de las operaciones y

comprobar que se conformen a los planes originales. Este proceso de comprobación en
términos de un sistema de producción, exige un proceso que se llama retroalimentación.
Durante este proceso, se reúne información sobre los procesos de producción respecto
a la forma en que están operando estos procesos. Se formulan preguntas como las
siguientes: ¿Cuáles son los trabajos que están retrasados?

¿Detienen las descomposturas de las máquinas la producción? ¿Hay algunos trabajos

detenidos debido a escasez de herramientas, materiales o suministros? ¿Cuáles son los
puntos de dificultad en términos del desempeño de los trabajadores? ¿Está controlado
el sistema de producción en términos de calidad? ¿Cuál es el porcentaje de artículos
defectuosos? ¿Cuáles son los costos de mano de obra y materiales que entran en los
productos? ¿Cuáles son los departamentos que están trabajando tiempo extra y por qué?

Estas sólo son algunas de los cientos de preguntas que pueden formularse sobre el
estado de los procesos de producción. Las áreas tópicas que tratan con estos problemas
son control de producción, control de calidad, control de costos y control de inventarios.
A medida que se van reuniendo los datos de control mediante el proceso de
retroalimentación, son analizados por el gerente de producción, quien se enfrenta a una
lista de nuevos problemas. En algunos casos tendrá que adoptar medidas correctivas
necesarias para asegurar que los resultados del proceso de producción se conformen a
los planes originales. En otros casos, los datos de control de la retroalimentación pueden
conducir a una revisión de los planes originales.

En resumen, la función del gerente de producción en el sistema de producción es la de

un tomador de decisiones que se enfrenta a la planeación y control de los procesos de
producción. Es un puesto difícil y retador, debido a la naturaleza dinámica del sistema de
producción. El ambiente es tal que lo único constante es el cambio.
Aun cuando el gerente de producción logre que todo funcione uniformemente, siempre
aparecen nuevos problemas en el horizonte: el gerente de mercadotecnia quiere que se
produzca un nuevo producto; los proveedores traen a la atención de la empresa nuevos
y mejores materiales y máquinas; los ingenieros presentan nuevos procesos mejorados.
Estas fuentes de información -gerentes de mercadotecnia,

Figura 1-4ver puf

proveedores e ingenieros- representan componentes de sistemas más grandes. Estos

sistemas incluyen a toda la empresa comercial y sus ambientes económicos y
competitivos: puesto que el gerente de producción es también parte de estos sistemas,
examinaremos el papel que desempeña en ellos.

Aun cuando el gerente de producción está interesado en la administración del sistema-

El gerente de producción, también debe actuar como gerente dentro del contexto de un
sisma producción y el tema más grande, la empresa comercial. La relación de otras áreas
de la empresa con empresa las áreas de producción se muestran en la Fig. 1-4. Cualquier
sistema grande y complejo, como el de una empresa comercial, sufre interacciones
internas entre los componentes del sistema. Como la producción es el punto focal de la
discusión, los componentes indicados en la Fig. 1-4 se tratarán, en general, en términos
de sus relaciones con la producción. En capítulos posteriores se darán más detalles.

El departamento de mercadotecnia influye constantemente sobre la administración

Mercadotecnia de la producción proporcionando información en relación con lo siguiente:

1. Predicción de ventas de niveles futuros de demanda. Se requiere esta información

para planear con efectividad cuánto debe producirse en el futuro y para programar la
producción sobre las fluctuaciones predichas en la demanda.

2. Datos pertinentes sobre órdenes de venta. Esta información es central para la

administración de la producción porque determina la cantidad que debe producirse y qué
productos o servicios son los que deben fabricarse. En cierto sentido, las órdenes de
venta constituyen la autoridad del gerente de producción para iniciar la fabricación de
ciertas cantidades de productos en el momento determinado.
3. Requisitos de calidad para el cliente. El gerente de producción necesita esta
información para planear qué máquinas, hombres, herramientas, procesos y muchos
otros componentes del sistema de producción debe usar para cubrir los requisitos de
calidad.

4. Nuevos productos y procesos. En la mayoría de las empresas, el gerente recibe gran

parte de las ideas para los nuevos productos de parte del departamento de
mercadotecnia. A su vez, el departamento de mercadotecnia suele obtenerlas de los
clientes o de los competidores. Estas ideas para nuevos productos y procesos pueden
cambiar radicalmente el sistema de producción.

5. Retroalimentación sobre el producto por parte del cliente. Puesto que el departamento
de mercadotecnia es la parte de la empresa que está en contacto directo con los clientes,
muchas quejas sobre el producto pueden recogerse y llevarse nuevamente al
departamento de producción por el personal de mercadotecnia. En muchos casos, los
clientes pueden encontrar características del producto que crean problemas en su uso.
Si mercadotecnia puede proporcionar esta información al gerente de producción y él, a
su vez, puede corregir el problema, ello puede significar menos clientes no satisfechos y
mayor volumen de ventas a la larga.

Aun cuando el gerente de producción recibe mucha información fundamental del

departamento de mercadotecnia, él o ella en ocasiones proporciona, a su vez,
información a este departamento. Esta información incluye cuándo se completarán las
órdenes, cuándo se embarcarán, qué niveles de calidad pueden esperarse de la
producción, qué materiales pueden usarse y cómo debe ser el producto terminado usado
por el cliente.

Finanzas

Las funciones financieras de la empresa comprenden la provisión y administración de

dinero y de otros activos. Con frecuencia, el gerente de producción participa en
intercambiar información de los siguientes tipos, con el departamento financiero

1. Información presupuestaria. Periódicamente, el gerente de producción, así como los

gerentes de otras áreas de la empresa, deben proporcionar presupuestos sobre los
requisitos y gastos financieros esperados al departamento de finanzas. Las decisiones
tomadas durante la preparación de los presupuestos, así como las discusiones que
implican ajustes en los presupuestos, tienen un impacto importante sobre la efectividad
de las operaciones de producción.

2. Análisis de inversiones. Cuando el gerente de producción se enfrenta al problema de

tomar una decisión relativa a inversiones alternativas en equipo e inventarios, suele
consultar con el departamento de finanzas. La toma de una decisión inteligente en esta
área requiere el conocimiento de conceptos tales como tasa de rendimiento,
depreciación, fondos de amortización, periodos de pago, interés compuesto, y muchos
otros. Factores muy complejos y constantemente cambiantes -la estructura de
impuestos, reglamentaciones sobre impuestos y decisiones fiscales sobre impuestos-
son otros factores que afectan las decisiones referentes a la inversión de capital. En esta
área, el gerente de producción puede confiar en el departamento de finanzas para
información actualizada y consejos.

3. Provisión de dinero para mejoras. En ocasiones, el gerente de producción se enfrenta

a decisiones relativas a cambios costosos en el proceso de producción.

Por ejemplo, si se toma la decisión de construir una nueva planta, el departamento de

finanzas debe tomar parte en las discusiones, puesto que es el responsable de
suministrar los fondos necesarios para el financiamiento. Otros ejemplos de mejoras
costosas serían el reacomodo de la planta, la construcción de ampliaciones a ésta, la
compra de equipo costoso, el reemplazo de una flotilla de camiones y la compra de
grandes cantidades de materia prima.

4. Provisión de información sobre las condiciones generales de la empresa. En términos

generales, es función del departamento financiero llevar la anotación en el juego
comercial, esto es, este departamento es el responsable de la preparación de los estados
financieros, tales como balances generales y estados de resultados (de pérdidas y
ganancias). Al gerente de producción estos documentos le proporcionan informes
periódicos de lo bien que marchan su departamento y a la empresa para llevar a cabo
los planes originales de ésta.
Contabilidad

La función contable en la empresa comercial está relacionada con llevar los registros de
las actividades de la empresa, y con la manipulación de los datos, de manera que éstos
pueden ser eficazmente usados por los gerentes para sus decisiones. Desde el punto de
vista del gerente de producción, la contabilidad proporciona informes con relación a lo
siguiente:

1. Datos de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra directa y gastos

indirectos. El gerente de producción está vitalmente interesado en esta in-formación,
puesto que indica el nivel de eficiencia del sistema de producción, y también proporciona
indicaciones del costo de los productos que se están fabricando.

La mercadotecnia también usa los datos de costos para establecer los precios. El
departamento de abastecimiento usa los datos de costo de fabricación para analizar si
un producto debe ser fabricado por la compañía o comprado en una fuente externa.

2. Reportes especiales sobre la operación del sistema de producción. Estos incluyen

reportes sobre desperdicio y reciclado; inventarios de materia prima, productos en
proceso y terminados; inventarios de partes; horas de mano de obra y tiempo extra, y
otros reportes de interés especial para el gerente de producción. Estos reportes son
especialmente útiles como información de retroalimentación, ya que proporcionan
medidas cuantitativas de ejecución que pueden compararse con los planes originales
para determinar la acción correctiva en la fase de control de las actividades
administrativas.

3. Provisión de servicios para procesamiento de datos. Aun cuando en las grandes

compañías el gerente de producción puede contar con su propio equipo para
procesamiento de datos, es bastante común encontrar este equipo bajo el control del
departamento de contabilidad. Así, cuando el gerente de producción requiere
procesamiento de datos, o cuando se necesita tiempo de la computadora, el gerente de
producción debe trabajar con el departamento de contabilidad para estos servicios.

La función de abastecimiento en la empresa comercial implica principalmente la de

Abastecimiento adquirir los materiales, equipo, servicios y suministros adecuados, en las
cantidades correctas, de la calidad indicada y a los precios adecuados, en el momento
oportuno.

La relación de abastecimiento con otras áreas de la empresa comercial son muchas y

variadas. Para el ejercicio efectivo de esta función, la información debe fluir entre
abastecimiento y todas las áreas de la empresa, incluyendo producción, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo, ingeniería, etc. Estas relaciones son
tan complejas que se ha dedicado un capítulo por separado para el tema de
abastecimiento. Dicho brevemente, el gerente de producción necesita intercambiar
información con abastecimiento en las áreas siguientes:

1. Determinación de lo que deba comprarse. El gerente de producción puede tener

hábitos y preferencias personales al ordenar compras. Trabajando estrechamente con
abastecimiento, puede tomar mejores decisiones para la función que debe ejecutarse
para determinados artículos, precios y condiciones de mercado.

2. Determinación de las fechas de entrega. Como una gran parte del trabajo de
planeación del gerente de producción trata con la implantación de un buen programa de
producción, es indispensable que lleguen a tiempo los materiales necesarios para que
encajen en dicho programa. Esto requiere una estrecha cooperación con el
departamento de abastecimiento.

3. Descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. Como el personal de

compras está en contacto con vendedores, compañías que se dedican a ensayos y
pruebas y artículos y anuncios de periódicos relacionados con los productos del
proveedor, se dispone de una vasta fuente de ideas para la obtención de nuevos
productos, nuevos materiales, nuevos suministros y nuevos procesos.

4. Control de inventarios. La función de abastecimiento incluye en ocasiones al control

de inventarios. Si éste es el caso, el gerente de producción debe con frecuencia
intercambiar información con abastecimiento respecto al nivel del inventario de materias
primas, artículos en proceso y productos terminados. Si los inventarios de materia prima
están agotados, el proceso de producción tendrá que detenerse. Si los inventarios de
artículos en proceso y artículos terminados resultan excesivos, pueden elevarse los
costos de producción, y la planta puede resultar abarrotada de productos semiterminados
y terminados. Otra área de interés mutuo para producción y compras comprende las
funciones de embarque y recibo en algunas compañías.

Personal

La función de personal en la empresa comercial está interesada principalmente con el

reclutamiento de personas y con otros aspectos relacionados con la fuerza de trabajo
como un insumo en el sistema de la empresa comercial. Desde el punto de vista del
gerente de producción, existen varias áreas de interés mutuo

1. Reclutamiento. El gerente de producción se enfrenta al problema constante de la

contratación de gente, uno de los insumos fundamentales en el sistema de producción.
Aun cuando el departamento de personal no contrata directamente a los trabajadores,
ayuda al gerente de producción en el reclutamiento, selección y prueba de los empleados
potenciales. También maneja problemas de movilidad para el gerente de producción. Por
ejemplo, algunos empleados renuncian; los detalles de las terminaciones de contrato son
manejados por personal. Otros empleados desean ser transferidos de un departamento
a otro; nuevamente, el departamento de personal puede ser útil trabajando de manera
estrecha con el gerente de producción con respecto a las transferencias.

2. Entrenamiento. El gerente de producción por lo general está totalmente ocupado por

los problemas relacionados con el sistema de producción. Tiene poco tiempo para
dedicarlo al entrenamiento de los empleados en la operación de las máquinas de
producción, en la lectura de planos, etc. Algunos empleados requieren entrenamiento en
supervisión, redacción de informes, en el arte de la disciplina y en otras áreas. El
departamento de personal puede ayudar en estas áreas al gerente de producción.

3. Relaciones laborales. Los problemas relacionados con las relaciones laborales

comprenden el manejo de quejas, contratos colectivos y la solución de otros problemas
con los representantes y los dirigentes sindicales. Muchos gerentes encuentran que
estos problemas son difíciles de manejar. A ellos les gustan los sistemas de producción
que operen con eficiencia y uniformidad. Las huelgas, abandonos, tácticas moratorias y
otras manifestaciones de los problemas laborales, hacen perder el equilibrio al sistema
de producción. En consecuencia, muchos gerentes de producción quedan sumamente
aliviados al solucionar, mediante el departamento de personal, estos problemas o, mejor
aún, evitarlos, en primer lugar.

4. Seguridad. El gerente de producción se enfrenta constantemente al problema de los

accidentes industriales. Estos desorganizan, tanto en términos de cubrir los programas
de producción, como en términos de la fuerza de trabajo. Trabajando