UNIDAD DIDACTICA 2.- LA EMPRESA. UNIDAD DIDACTICA 2.- LA EMPRESA. Objetivos * Comprender los factores del andlisis del entorno general o PESTEL. * Valorar la importancia del andlisis estratégico para la puesta en marcha de la empresa * Diferenciar entre oportunidades y amenazas del entorno, * Ser capaz de generar estrategias para aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas * Desarrollar la competencia TIC de busqueda y seleccin de informacién relevante en Internet. © Desarrollar las competencias de trabajo en equipo y gestidn del tiempo. * Comprender los factores del andlisis del entorno especifico o PORTER * Valorar la importancia del andlisis estratégico para la puesta en marcha de la empresa * Analizar la importancia de los clientes y proveedores en la cadena de valor de la empresa Ser capaz de relacionar elementos del modelo de negocio con el andlisis especifico. * Conocer las funciones y elementos que forman parte de las empresas * Valorar la cultura empresarial en su conjunto: vision, misién y valores empresariales. * Analizar los elementos que componen la imagen corporativa * Ser capaz de tomar decisiones respecto a las distintas opciones a la hora de localizar una futura empresa1. LA EMPRESA. Podemos comenzar definiendo la empresa como el conjunto de elementos organizados y dirigidos para alcanzar una serie de objetivos mediante la realizacién de una determinada actividad econémica, De esta definicién podemos derivar una serie de conceptos basicos.1.1. Objetivos de las empresas. Podriamos sefialar la existencia de OBJETIVOS GENERALES: Deben estar en consonancia con la filosofia general de la empresa (con su misi6n, vision y valores, como veremos mas adelante), y son elegidos por la empresa una vez evaluados su situaci6n interna y el entorno. No existe una Unica forma de determinar estos objetivos, ni tampoco existe un conjunto de objetivos generales Unico y valido para toda la empresa, e incluso inamovible a lo largo de la vida de la misma, sino que se alterarén en funcién de los cambios en el entorno, de los cambios en las caracteristicas de la empresa, de la evoluci6n cultural, asi como de la estructura de poder. Cuando exista conflicto entre los diferentes objetivos, sera necesario el establecimiento de prioridades entre ellos. Sin embargo podemos clasificar los objetivos generales en diversos grupos. MAKIMIZACION, De BENEFICIOS Qa) Objetivos basados en la maximizacién de beneficios. Uno de los objetivos tradicionales de cualquier empresa (salvo que sea una fundacién sin dnimo de lucro) es conseguir los maximos beneficios posibles. Normaimente, los beneficios se miden con relacién a alguna variable, como beneficios por unidad de capital invertida. Es un porcentaje que se expresa con la siguiente formula RENTABILIDAD =( Beneficio obtenido / capital invertido ) * 100b). Objetivos de crecimiento. El crecimiento de la empresa forma parte de las estrategias de la mayor parte de las empresas, por diversos motivos © El crecimiento se interpreta como signo de vitalidad y fortaleza. © En economias dinémicas como las actuales, las empresas deben crecer aunque sea para mantener su posicién competitiva frente a otras empresas. Con el proceso de globalizacién los mercados se hacen cada vez mds grandes y hay que competir con una gran cantidad de empresas. © Los directivos de las empresas asocian el crecimiento con un aumento de su poder e influencia, por eso darn prioridad al crecimiento frente a otros objetivos, C) Objetivos de estabilidad y adaptabilidad al medio. Para garantizar la supervivencia a largo plazo es imprescindible que la empresa se adapte al medio en el que desarrolla sus actividades. Actualmente, el entorno de la empresa cambia de forma muy rapida (por os gustos de los consumidores, la aparicin de muchos bienes sustitutivos, aumenta la competencia de las empresas de otros paises..), la empresa debe estar preparada para hacer frente a dichos cambios. Es decir, la empresa tiene que tener una organizacién flexible para adaptarse a los cambios. d). Objetivos sociales. La empresa es una institucién social y debe asumir una responsabilidad social con el entorno que les rodea1.2. Funciones de la empresa. Cada empresa se organiza como considera adecuado. Pero esta claro que necesita coordinar todos sus recursos para llevar a cabo la actividad, Las funciones que puede definir para ello son diversas: Dg ewes Caer) ee ple ead laborales1.3. Elementos de una empresa. Los elementos empresariales son los medios y los factores de que dispone la empresa para llevar a cabo su actividad empresarial. Son los siguientes: "SU SABER HACER, SU ‘CONOCIMIENTO, SU IMAGEN ‘CORPORATIVA, SU MARCA, LA PROPIEDAD INTELECTUAL, ETC eae MATERIALES *BIENES ECONOMICOS, DURADEROS ONO. SEMPRESARIO, PERSONAL, CLIENTES, INVERSORES, PROVEEDORES2. EL ENTORNO. Podemos definir el entorno como el conjunto de elementos que pueden influir de manera positiva (oportunidad) o negativa (amenaza) sobre la empresa. En funcién del andlisis que realicemos del entorno podemos diferenciar entre el macroentorno y el microentorno. * Entorno general o macroentorno: es aque! que es comun a todas las empresas ubicadas en un mismo espacio y tiempo. * Entorno especifico o microentorno: hace referencia a los factores que influyen en las empresas situadas en un mismo sector o industria.2.1. El entorno general o Macroentorno. Para analizar los factores que conforman el entorno macro de las empresas utilizaremos el andlisis PESTEL. Esta herramienta identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas que se encuentran situadas en un mismo lugar geogrdfico en un momento determinado. La nomenclatura PESTEL hace referencia a las iniciales de los factores que vamos a analizar: Politicos, Econémicos, Sociales, Tecnolégicos, Ecolégicos y Legales El resultado servird para identificar amenazas y debilidades que después se utilizarén para completar un andlisis DAFO. = Para hacer un buen andlisis se deberian responder las siguientes preguntas: = éCudl es la situacién politica del pais y cémo pueden afectar a la empresa? = <éCudles son los factores econdmicos predominantes? = {Qué Importancia tiene la cultura en el mercado y cudles son sus determinantes? = Qué innovaciones tecnolégicas pueden aparecer y afectar la estructura del mercado? = éExisten legislaciones vigentes que regulen la empresa o puede haber algin cambio en esta normativa? = éCudles son las preocupaciones ambientales para la empresa?Esquema PESTEL 5 Perens ord SOCIALES oN etl Care pene peers pee a Doerr COteCun FieEjemplo de andlisis PESTEL: El caso Uber Uber es un proveedor de servicios de transporte a particulares en rapido crecimiento en todo el mundo. A la gente le gustan sus caracteristicas, como el facil acceso con la aplicacién y el uso compartido de taxis. Sin embargo, existen controversias como las complicaciones relacionadas con el salario minimo y las prohibiciones en algunos paises, que afectan a la marca. Un ejemplo de andlisis PESTEL aplicado a esta empresa tendria en cuenta los siguientes factores: * Factores politicos. Una de las fuentes de problemas para Uber es que no ha dejado claras sus regulaciones, Por ejemplo, las personas tienen preguntas sobre su péliza de seguro y quieren saber quién seria responsable en caso de accidente, si la empresa 0 el conductor. * Factores econémicos. La empresa opera en una economia compartida, En otras palabras, el intercambio de recursos fisicos e intelectuales tiene lugar en la economia en la que opera Uber. Los clientes encuentran a Uber més barato que los taxis y es facil y comodo para ellos contratar sus servicios a través de la aplicacién Sin embargo, algunos paises ven una competencia desleal contra los taxis regulares que, en algunos casos, resulta en la prohibicién y restriccién de sus servicios. Por otro lado, hay mucha gente que cree que Uber puede proporcionarles empleo y desean que la compaiiia continue operando para obtener nuevas oportunidades de trabajo. * Factores sociales. Los servicios de toxi de Uber son faciles de usar y accesibles. Para reservar un viaje en Uber, todo lo que se necesita hacer es solicitarlo a traves de una aplicacién mévil. En pocos minutos, se recibe la confirmacién. Pese a que Uber aumenté los cargos de tarifas con su popularidad, los usuarios todavia lo prefieren a otras opciones debido a su accesibilidad, * Factor tecnolégico, Uber ha cosechado muchos beneficios a través de la tecnologia, directa e indirectamente. Las opiniones que los usuarios han vertido en redes sociales han ayudado a la empresa a crecer rapido. A esta ventaja hay aue sumar el que la aplicacién también proporciona informacion como los costes de viaje estimados, el tréfico y el clima; y permite a los usuarios pagar sus cargos a través de la app* Factores legoles, Anteriormente discutimos cémo Uber ha tenido que enfrentarse a prohibiciones en muchos pases por diferentes razones. La empresa debe cumplir con las leyes y éstas son diferentes en cada regién, lo que supone una complejidad extra * Factores del entorno (ombientoles). El impacto de Uber en el medio ambiente no es facil de evalvar. Hay quien asegura que el uso de combustible y la congestion del trafico est aumentando, * En conclusi6n, podria decirse que Uber es el proveedor de servicios de transporte de particulares de mas rdpido crecimiento. Sus tarifas asequibles y su facilidad de uso lo han ayudado a hacerse popular. Algunas controversias también estan obstaculizando su progreso, pero ello no impide la expansién de la marca en todo el mundo.2.2, El entorno especifico o Microentorno. Para analizar el entorno especifico o microentorno de una empresa vamos a utilizar el andlisis de las cinco fuerzas de Porter. El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder competitivo de nuestra organizacion: Poder de negociacién del cliente o comprador. Poder de negociacion del proveedor o vendedor. Amenaza de nuevos competidores Amenaza de productos 0 servicios sustitutivos Rivalidad entre los competidores existentes Nuevos Competidores | ‘Amenaza de Entrada potencial de Nuevos Competidores Poder de Negociacién de los Proveedores | ‘Competidores enel mercado Intensidad de la Rivalidad Poder de Negociacién de los Clientes ‘Amenaza de Desarrollo potencial de Productos Sustitutos Productos Sustitutos2.2.1. Poder de negociacidn de los clientes Silos clientes son pocos o estan muy bien organizados podrian ponerse de acuerdo en cuanto a los precios que estén dispuestos a pagar y seran una amenaza para la empresa, ya que estos adquiriran la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que, generalmente, sera menor al que la empresa estaria dispuesta a aceptar. Ademés, si existen muchos proveedores los clientes aumentaran su capacidad de negociacién ya que tienen més posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacién a sus clientes de sus posiciones mecénicas con la finalidad de mejorar los servicios de una empresa.2.2.2. El poder de negociacién del proveedor o vendedor. Este “poder de negociaci6n” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracién, por las caracteristicas de los recursos que proveen, por el impacto de estos recursos en el costo de la industria, etc. Dado que los proveedores desean cobrar los precios mas altos por sus productos, naturalmente surge una lucha de poder entre las empresas y sus proveedores. La ventaja va hacia el lado que tiene més opciones y menos que perder sila relacin termina, En este poder de negociacién de los clientes de la empresa desean bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de cuanto compren, qué tan bien informados estén, de su disposicién a experimentar con alternativas, entre otros. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: - Cantidad de proveedores en Ia industria, - Poder de decision en el precio por parte del proveedor. - Nivel de organizacién de los proveedores - Nivel de poder adquisitivo.2.2.3. Amenaza de entrada de nuevos competidores. En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con caracteristicas 0 productos similares a los nuestros. Cuanto més facil sea para nuestros nuevos competidores entrar en nuestro mercado, mayor serd la amenaza que represente para nosotros. Las barreras de entrada mds importantes para preservar nuestra cuota de mercado son = Economias de escala: Las economias de escala en produccién, investigaci6n, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informatica, = Diferenciacién del producto: Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. = Inversiones de capital: Cuanto mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio, mayor es Ia barrera para entrar en un sector. = Desventaja en costes independientemente de la escala: Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costes por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnologia, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicacién favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral = Acceso a los canales de distribucién. = Polftica qubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbén o a terrenos publicos, 0 bien con otro tipo de regulaciones.2.2.4. Amenaza de productos sustitutivos. Los productos sustitutivos son aquellos bienes que pueden ser consumidos en el lugar de otros. Su caracterfstica principal es que tienen demandas relacionadas entre sf, es decir, que el consumidor sabe que puede sustituir uno por atro cuando lo crea oportuno. La existencia de este tipo de productos sustitutos supone una amenaza para la empresa, ya que su aparicién conileva una pérdida de ventas y con ello de ingresos. Por otro lado la ausencia de bienes sustitutos representa una oportunidad. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacién precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestion = Podemos diferenciar dos tipos productos sustitutivos: © LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PERFECTOS. Son aquellos que se pueden utilizar de la misma forma y con los que se obtiene el mismo resultado. En consecuencia, el consumidor no dispondré de ningtin incentivo a la hora escoger uno u otro producto. Esto lleva a que el precio sea un factor importante a tener en cuenta ante la existencia de bienes sustitutos perfectos. © LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS IMPERFECTO, Son los bienes que pueden emplearse para el mismo fin, pero cuyos resultados no son exactamente iguales. Son este tipo de productos los que suelen ser mas habituales en el mercado Ejemplos de productos sustitutivos: - Productos farmacéuticos genéricos: Un ejemplo clave, lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplacito del Gobierno, Estos genéricos satisfacen exactamente la misma necesidad que los productos que comercializan las marcas, - Margarina y mantequilla: Otro ejemplo es la margarina, nacié como un producto sustitutivo de la mantequilla, es decir, ambos pueden utilizarse para el mismo fin.- Sacarina y azcar: La sacarina puede considerarse un bien sustitutivo del azucar. Ambas sirven pora endulzar, es decir cumplen una misma finalidad, aunque los cualidades no sean completamente iguales. - Chimenea y estufa: Ambas se utilizan para calentar una casa, es decir, satisfacen la misma necesidad.2.2.5. Rivalidad entre competidores. Viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cudntos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente sera mds rentable econémicamente y viceversa. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad, que para Porter es un cruce entre la guerra activa y la diplomacia pacifica Pueden atacarse mutuamente, o tacitamente acordar coexistir, tal vez incluso formar alianzas.2.3. DAFO y Matriz CAME. El andlisis DAFO es una sencilla herramienta de andlisis estratégico muy extendida en la toma de decisiones de todo tipo de organizaciones y empresas. Por tanto resulta de gran utilidad para emprendedores, auténomos y pymes a la hora de ‘onalizar sus proyectos y negocios asi como elaborar sus estudios de mercado, planes estratégicos y de negocio. @ Como resultado del informe que obtengas de tu DAFO, deberfas estar en condiciones de establecer diversas estrategias que te permitan sacar el maximo partido de las circunstancias de tu empresa. Se deberta realizar el denominado andlisis CAME. ANALISIS CAME PARA EMPRENDEDORE — ee | ‘CAME PARA EMPRENDEDORES. _ DEBILIOADES in ESN 33 fo (amen \s +2.3.1. DAFO Mediante un andlisis del entorno externo y las caracteristicas internas de tu negocio, esta herramienta de gestion empresarial permite obtener una representacién gréfica de sus: = Debllidades: Constituyen los aspectos limitadores de la capacidad de desarrollo de tu negocio, debido a sus caracteristicas internas, = Amenazos: Son todos aquellos factores externos que pueden llegar a impedir la ejecucién de tu estrategia empresarial o poner en peligro la viabilidad de tu negocio, = Oportunidades: Son cualesquiera factores ajenos (externos) a tu negocio que favorecen su desarrollo o brindan la posibilidad de implantar mejoras = Fortalezas: ReWnen e! conjunto de recursos internos, posiciones de poder y cualquier tipo de ventaja competitiva propia de tu negocio. FACTORES INTERNOS (Debilidades y Fortolezas) FACTORES EXTERNOS (Amenazas y Oportunidedes) © Produccién; Aspectos como los costes de produccién, el punto de equilibrio y, por supuesto, la capacidad productive © Becursos Humanos y Oroanizaciér: Lo formacién y productividad de tu personal, los procesos de seleccidn y retencidn del talento, ‘asi como el organigrama y Ia cultura empresarial © Finonzas y Patrimonio: Los ratios financiers y cualquier bien tangible o intangible que sea susceptible de valoracion econémica. © Marketing y Distabucién: €! posicionamiento de tus productos y servicios dentro del mercado, asi como los canales de promocién y_ distribucién sobre los que tu emprese tengo contral directo, © Mercado y Clientela: £1 ptiblico objetivo al que se destinan tus productos 0 servicios, incluyendo aspectos como el volumen del mercado y la evolucién de la demanda, © Sector y Comeetencia: Las tendencias y caracteristicas dentro de tu propio sector, entre las que destacan los productos de la competencia, su politica de precios, sus canales de distribucién o su mix de marketing, © Entoma: Todos aquellos factores econémicos, sociales, politicos, geogréfficos, tecnolégicos o ambientales que puedan influir directa 0 indirectamente en el desarrollo de tu negocio.2.3.2. CAME éQué es el andlisis CAME?: Son las siglas de: * C:Corregir * A:Afrontor ° M:Mantener © E:Explotor Cada palabra tiene su correspondiente en el andlisis DAFO, de ahf que exista una transicién del DAFO al CAME. Dicho de otra forma, lo que buscames al definir estrategias con CAME es: = Corregir las debilidades del negocio. quiza no eres bueno en algo, pero seguro que puedes hacer algo para minimizar sus efectos. En este apartado del CAME debes tomar las medidas oportunas para reducir tus debilidades, e incluso hacer que desaparezcan. = Afrontar las amenazas del entorno. las amenazas son algo externo a tu proyecto. No vas a poder controlar cuando aparecen, pero si puedes estar preparado por si aparecen. ¢Qué alternativa puedes trazar en caso de que una amenaza se materialice en tu proyecto? Piensa un plan B, C, D... para cada una de ellas. Cuanto més preparado estés contra tus amenazas, més facil te resultaré actuar cuando un dia te tengas que enfrentar a ellas. = Montener las fortolezas: ¢Y¥a hay algo que estamos haciendo bien? Definamos entonces estrategias orientadas a mantener eso que hacemos bien. Si eres bueno en algo, o tienes una ventaja sobre tus competidores.. no deberias protegerla? En el andlisis CAME debes pensar como blindar tus fortalezas para que sigan siéndolo e incluso que cada vez sean mds fuertes frente a tus competidores. = Explotar las oportunidades en el mercado: ;De qué forma podemos aprovecharnos de 50 que no tenemos control directo pero que puede beneficiar a la organizacién? Si una oportunidad es todas aquellas situaciones que te beneficia y que pueden suponer una ventaja competitiva... por qué no pensar la forma de convertir esa oportunidad en una fortaleza para tu proyecto? Recuerda que las oportunidades te benefician tanto a ti como a tu competencia. Por lo que si no la haces tuya, otros la aprovechardn por tiEstrategias para realizar el andlisis CAME Para saber mas Estrategia ofensiva Las estrategias ofensivas -también conocidas como de ataque y posicionamiento en el mercado- se centran en explotar las fortalezas propias de tu negocio, y aprovechar las oportunidades que presente el mercado. Este tipo de estrategias son ideales para PYMEs o start-ups que cuentan con un elemento diferenciador o especialmente competitivo. Su reducida estructura y carencia de procesos les atribuyen una gran flexibilidad para aprovechar cuantas nuevas oportunidades les brinde el mercado, gracias a lo cual pueden llegar a posicionarse rapidamente. Por ejemplo: Si la empresa es lider en un determinado producto y sube la demanda se pueden emplear estrategias mas agresivas de ventas, promociones, etc. Estrategia de supervivencia Tomamos las debilidades y las amenazas. Queremos sobrevivir en el mercado, por lo que debemos pensar en cémo mitigar o eliminar las debilidades para hacer frente a las amenazas o que al menos, las amenazas no terminen por desaparecernos. Son aquellas estrategias encaminadas a eliminar aquellos aspectos negotivos que te perjudican. Este tipo de estrategias incorporan normalmente las acciones derivadas de corregir tus debili u afrontar tus amenazas Ejempio: ante la pérdida de clientes en la empresa y mantenimiento de los mismos ‘en empresas de la competencia, se deberian crear nuevas estrategias de fidelizacién.Estrategia defensiva Consiste en la explotacién de las fortalezas para hacer frente a las amenazas. Su objetivo consiste en mantener la posicién conseguida en el mercado. Son estrategias reactivas: Relacionan los puntos fuertes internos para contrarrestar las amenazas externas. Ejemplo: Si la empresa es lider en un determinado producto, y baja la demanda, se pueden crear productos nuevos, bajar precios, etc. Estrategia de reorientacién Busca detectar en dénde se ha estado fallando a nivel interno (debilidades) para empezar a aprovechar oportunidades que no podriamos conseguir sin antes tratar dichas fallas. Son aquellas estrategias encominadas a transformar tu situacién actual haciendo los cambios que sean necesorios para eliminar tus debilidades y crear nuevas fortalezas. Este tipo de estrategias incorporan normalmente las acciones derivadas de corregir tus debilidades y explotar tus oportunidades Establecidas las estrategias, ¢las implementamos todas? Depende de las estrategias que lhayas definido. Es posible que la organizacién no cuente con los recursos suficientes para implementar lodas las estrategias. Cada organizacién debe definir sus criterios de eleccion de lestrategias. Los comunes son * Limitaciones de presupuesto. * Tiempo insuficiente. * Falta de personal * Conocimiento insuficiente.3. localizaci6n: COWORKING, CENTROS DE NEGOCIO Y VIVEROS DE EMPRESAS. Las formas de trabajar han cambiado mucho en los Ultimos afios y a flexibilidad se impone entre los nuevos profesionales y emprendedores. Centro de negocios, coworking, vivero de empresas...vamos a intentar despejar algunas dudas y vamos a ver las diferencias entre algunos de los espacios populares a dia de hoy: *Un contro denegocios es un espacio de trabajo destinado a la instalacién de diferentes, ‘empresas y profesionales donde los usuarios pueden encontrar todos los servicios para cubrir las ciferentes necesidades de su dia a die, desde despachos privados a selas de reuniones, aulas deformacién, equipamientos tecnoldgicos y servicio de oficina virtual. + Las principales ventajas de un centro de negocios respecto a una oficina convencional son el ahorro de costes, la despreocupacién por las incidencias cotidianas y la inmediatez, ya queen este tipo de espacio esta ya todo preparado para empezar a trabajar desde el minuto uno. ‘No hay cue hacer reformas para adecuar la oficina, ni comprar muebles, dar de altalaluz y el agua o coniratar el ADSL. Tampaco hay costes variables afiadidos. foley Ve) TN cy *Un coworking es un espacio de trabajo comtin destinado ala instalacién de profesionales de diferentes sectores, auténomos y emprendedores para el desarrollo de sus proyectos. +Este forma de trabajarimplica el alquiler de un puesto de trabajo individual en una zona ccolectiva con acceso a intemet y otros servicios, se ha olanteado como le solucién ideal para aquellos profesionales, auténomos, freelances o microempresas que quieren evitar el aislamiento con todo lo que corlleva *Un vivero de empresas es un espacio fisico, habitualmente de carécter piblico, dirigido a acoger aempresas de nueva creacidn y que ofrece instalaciones y servicios a bajo costa. +*Segiin el caso, para poder acceder aun vivero de empresas, habré que cumplir una serie de requisites e igualmente la permanencia suele ester imitada a un tiempo determinado. +Ademés de instaleciones y servicios, los viveros de empresa suelen ofrecer asesoramiento empresarial con el objetivo de promover la viabilidad de estas nuevas empresas. +A diferencia de las opciones del centro de negocios y del espacio coworking, los viveros de empresa estén especificamente dise’iados para empresas de nueva creacidn, por lo que noes la alternativa indicada pare empresas o microempresas con una trayectoria ni para profasionales independientes © auténomos.4, LOCALIZACION FISICA DEL PROYECTO EMPRESARIAL. Orientaciones para el alumnado La localizacién geogrdfica de la empresa es una decision de tipo estratégico, vital para la viabilidad de la misma. Dicha decisién dependerd de ciertos factores que pueden favorecer o perjudicar la actividad econémica presente y futura de la empresa en una determinada localidad, municipio, zona 0 regién La eleccién del local para instalar el negocio es una decision basica 1. Decidir la localizacién de la empreso. La primera decisién que se tiene que tomar para elegir Ia localizacién mas idénea de un negocio es determinar la poblacién donde se va a ubicar, Nunca se deberia optar por una localizacién sin haber realizado un estudio detallado y profundo de las caracteristicas de los residentes, entre las que destacan * La proximidad del mercado y clientes. * La densidad de la poblacién * La distancia conveniente a las dreas de influencia. * La pirdmide de poblacién por edades. * El nivel de renta de los residentes. * El nivel de formacién o educacién * La tasa de desempleo * Dotacién de servicios e industrial de la zona. © Las posibilidades de acceso a las materias primas y compradores. * Facilidad para disponer de materias primas u otros recursos (mano de obra cualificada, Universidad, centros de investigacién, etc.) * Mano de obra cualificada y posibilidades de subcontratacién * La evaluacién de la cercania de los proveedores, que facilita y reduce los gastos de aprovisionamiento del negocioSuministro de agua, luz y teléfono, asi como de la infraestructura necesaria para el tipo de empresa que vaya a implantar. Incentivos a la creacién de empresas, Ayudas econédmicas e incentives fiscales. Calidad de vide. 2. Decidir el barrio de ubicacién de la empresa. Después de haber determinado la ciudad, debemos elegir el barrio donde vamos a ubicar el comercio. Para lo que sera necesario estudiar determinados aspectos como la intensidad de la competencia y numero de competidores. Lo que debemos evaluar en este sentido es que el gasto previsto para los productos que queremos comercializar en la zona con relacién al nimero de establecimientos comerciales competidores sea lo mds elevado posible, es decir, que la zona presente una saturacin comercial bajo Ademas, debemos valorar otros factores como: * Las posibles respuestas o reacciones de los competidores ante la entrada de un nuevo establecimiento en Ia zona, * Las estrategias de negocios desarrolladas por los establecimientos de la zona. Es decir, valorar si se compite via precios 0 via diferenciacién y comprobar que la estrategia de nuestra empresa encaja y puede hacer frente a estas 3. Decidir la ubicacién concreta del local. En el momento de determinar Ia localizacién concreta del comercio, dentro de la ciudad y el barrio escogido, lo primero que debemos seleccionar es el tipo de ubicacién que deseamos entre las tres opciones existentes: Local aislado, zona comercial y centro comercial. = Tipos de ubicacién de establecimientos. * En una zona alslada pero de transito peatonal o rodado elevado. Presenta pocos competidores y es apropiado para la venta de productos de compra habitual y de compra impulsive, ya que se orienta a la comodidad/proximidad al consumidor. . mercial - Zonas Céntricas: Gran némero de establecimientos que proporcionan una oferta variada tanto en productos como en precios y el trafico peatonal y rodado son muy intensos. Sin embargo, los costes por alquilerson muy elevados, es dificil el aparcamiento y resulta complicado el aprovisionamiento. - Zonas periféricas: Son las zonas comerciales alejadas del centro pero situadas en calles importantes. Es similar al distrito centro pero la oferta global es menos variada que en la anterior y el numero de establecimientos es también mds reducido. - La disposicién en hilera: Se trata de la zona comercial, normalmente una calle, en la que coexisten varios establecimientos similares o compatibles, Esta zona puede resultar beneficiosa debido al alto poder de atraccién de los clientes pero, de! mismo modo, puede resultar perjudicial la existencia de un gran numero de competidores. * Enun centro comercial, La diferencia con la zona comercial es que se trata de centros comerciales organizados, como los hipermercados, las galerias comerciales, los establecimientos asociados, los parques comerciales, etc. 4. Caracteristicas de los locales. * Proximidad del mercado y clientes. * Locales disponibles * Visibilidad del local, agradable arquitectura y una buena iluminacién van a determinar la capacidad de atraer la atencién del comercio * Tréfico peatonal, ya que cuanto mas transitada sea la calle donde se encuentra el local més probabilidades que se visite el negocio. * Trafico rodado, estado de las carreteras, la existencia o no de atascos, si se trata de una calle de sentido Unico, las distintas vias de acceso, etc. * Numero de aparcamientos. * Numero de competidores en las cercanias. Debe ser analizado ya que cuantos mas competidores haya en una zona, mas dura serd la competencia y mas bajos serdn los mérgenes * Numero de tiendas no competidoras. Es un factor positive, ya que cuantas mas tiendas haya en los alrededores, més compradores se acercarén aumentando las probabilidades de venta del negocio. * Para que los consumidores puedan comprar, es necesario que puedan desplazarse hasta la tienda por lo que el transporte publico es un factor positivo. Deben estudiarse las diferentes posibilidades de acceso al local a disposicién de los potenciales clientes (autobUs, metro, tren de cercanias, etc).Coste, superficie y estructura del establecimiento, lo anchura de la calzada, la anchura de la acera, las condiciones del suelo, si es zona ajardinada, etc, Coste de acondicionamiento para Ia puesta en marcha del negocio. La profesién o profesiones mayoritarias de los habitantes del drea. éEl perfil de los residentes de la ciudad analizada coincide con el mercado objetivo de nuestro negocio? Infraestructuras y comunicaciones Legislacién urbanistica.5. LA CULTURA EMPRESARIAL. La cultura de una empresa esta constituida por los rasgos que la definen, es la forma de pensar, comportarse y actuar ante las personas y la sociedad en general La CULTURA EMPRESARIAL es el conjunto de normas, hdbitos y valores de las personas que forman la organizacién, y que repercuten directamente en la forma de actuar y comportarse tanto internamente como de cara f » al exterior.5.1. Mision. El concepto mision se relaciona con «deber» u «obligacién». Si nos preguntan misién en la vida, pues serd entonces nuestro deber v obligacion en la vida. De ahi que en la definicién del concepto de misién, se hable de «la raz6n de ser», Si pasamos este andlisis al aspecto organizacional, la pregunta seria: ¢ qué es la misién en una empresa y cémo se hace? Qué es la misi6n en una organizacién? La misién de la organizacién es una declaracién de su propésito y alcance en términos de productos y mercados. Busca responder el siguiente cuestionamiento: ¢Cudl es la razon de ser de la organizacién? La pregunta podria suscitar una respuesta inmediata por parte de cualquier directivo, a menudo una respuesta que hable de los productos y servicios que ofrece la organizacién. No obstante, la misi6n se debe definir en términas de la satisfaccién de una necesidad. La respuesta a cada una de las siguientes preguntas nos permitird reflexionar sobre la misién de la empresa: Qué es lo que hacemos? * Por qué lo hacemos? * éPor qué se creé este negocio? © ; Sy ) organizacién en un futuro, de un estado deseado. wi n | 190 0® Sin visién no hay rumbo. Sin rumbo las acciones no ya tendran un objetivo definido. De aht su importancia Por lo tanto, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos para la elaboracién de la vision de empresa: Pies en la tierra: La vision debe ser realista. Esté muy bien apuntar a ser el fabricante de méviles mas grande en el mundo, pero eres nuevo en el negocio. Apunta entonces a une visin realizable * $6 condigo: Dice un dicho «el que mucho abarca poco aprieta». * Debe ser retadora y motivante: Lo vision debe ser la razén por a cual te levantes todos los dias a realizar tus actividades, De ahi que deba motivar y significar un reto para los grupos de interés. Ejemplos de visién en empresas \Visisn de Microsoft: "Nuestra visién es crear una tecnologia innovadora que es accesible a todo el mundo y lave se adapta a las necesidades de cada persona, Le tecnologia accesible elimina barreras para las personas: Icon discapacidad y que permite a las personas para aprovechar al maximo de sus capacidades.” Esta emprese dedicada a la produccién de software y hardware, duefios de las licencias de Windows y Office, lesté posicionada por sus ganancias como dentro de las 20 compafias més rentables del mundo. \Visisn de Apple: La visi6n de Apple es ser considerados come una opcién viable, tanto por sus clientes como lpor sus aliados estratégicos. Esto se va a dar a través de servicios y soluciones innovadoras, basadas en tecnologias de avanzada, servicio ly Ia busqueda de una calidad que supere todas las expectativas. La creatividad es otro de los puntos claves \de su visi6n, ya que es une aliada a la hora de desarrollar nuevos productos. Asi, van a poder distinguirse de la competencia, haciendo que su valor afiadide sea Unico.5.3. Valores empresariales. Valores Organizacionales = Los valores organizacionales son los cimientos sobre los cuales se rige el comportamiento de los empleados de una organizacion. Los valores en una empresa permiten generar compromiso y conviccién en los empleados, pero no por si mismos. Algunas empresas hacen un estupendo ejercicio para establecer sus valores organizacionales, pero la situacién al interior de la empresa no refieja lo fijado: mal servicio al cliente, tlempos incumplidos, mal ambiente laboral, movimientos deshonestos y mucho mas Fijar unos valores va més allé de hacer reuniones, definir palabras bonitas y ponerlas en la entrada de la empresa Las siguientes preguntas te permitirdn reflexionar sobre los valores que deseas para tu negocio: * éEn qué creemos como empresa? MO queremos que nos vean nuestros clientes? nosotros |a sociedad? * éQué queremos que piens Posteriormente, la organizacién debe adquirir la competencia para implementar los valores establecidos. Esto implica definir estrategias para consolidar la filosofia de la organizacién. Algunos ejemplos son: = Actividades 0 entrenamientos de liderazgo que motiven o inspiren al personal= Actividades de induccién y re-induccién que ensefien los valores, Ia historia de la organizacién, misién, visién y casos de la misma empresa que den ejemplo de comportamiento guiado por valores. Ejemplos de valores empresariales Il. Honestidad 2. Calidad 3. Puntualidad [4. Pasion 5. Competitividad 6. Trabajo en equipo 17. Orientacién al cliente Ig. Responsabilidad social 19. Resolucién de problemas5.4. La imagen corporativa. La empresa tiene que darse a conocer para lograr la fidelidad de sus consumidores. Y esto lo hace a través de la marca, el logotipo, la forma de sus envases, los envoltorios 0, por ejemplo, los colores empleados y los uniformes de su personal. La imagen de la empresa tiene que ser diferente, visualmente atractiva, comprensible ¢ interesante La imagen corporativa la forman el conjunto de impresiones que suscita la empresa en la sociedad y, de esta forma, el modo en que es percibida Ia organizacién en el exterior. Las consideraciones que deberiamos tener en cuenta a la hora de determinar la marca estén reflejadas de la siguiente forma ES ss sTiene que ser «Lamarcatiene —*Sies corta, sHadetratarse iene que ‘agradableyno que poder masfécilceré de algo ‘tener resultar pronunciarse derecordarla. _—diferente a la, connotaciones ridiculadesde de rranera competencia. positivas. el mismo facil instante que se oye. La marca es todo aquello que identifica a lo que ofrece la empresa en el mercado, Es decir, que tiene un valor que va mas allé del producto o del servicio en si mismo. Sin embargo, las personas solemos identificar las empresas mediante el logotipo. El LOGOTIPO es la representacién de la marca de una empresa u organizacién a través de un grupo de letras, abreviaturas o simbolos. Por supuesto, hay que hacer varios matices ya que se diferencia entre logotipo, isotipo e isologotipo en funcién de si Unicamente utiliza letras, imagenes o una combinacién de las dos, respectivamente.R Legetpos Billecard [FOX Tales Ay @ w Za (A. Le JAGUAR” La forma como tal (rectangular, circular o triangular) 0 el tipo de fuentes que se utilice y los colores son también aspectos muy importantes para lograr que la marca sea atractiva y llame la atencién En lo que respecta ala utilizacién de muchos colores, habria que tener en cuenta que aparte de encarecer las impresiones que se realicen para publicidad, impresos y otras ediciones, el resultado final debe permitir que utilices el mismo logotipo tanto en blanco y negro como en color. El tivo de color influye en los resultados, y evoca sensaciones y sentimientos condicionando el grado de aceptacién de quien lo ve. COLOR INSPIRA: MARCAS QUE LO UTILIZAN pti tranquilidadh creat soon | repentant came” | GP exon La Sees aaa » a.. aS Hem Syfy GBD attra lujo. moda. frivolo. ox fanc was no, delicadeze, cortesia, 1 --aobites VSS Beane. Acogedor, estabilidad, Sretoegecns, TIT ER Sees GaObra publicade con Licencio Creative Commons Reconacimiento Compartir igual 40