MÁSTERES

de la UAM
Facultad de Psicología /13-14

Máster en Dirección
de Recursos
Humanos

Mejora del Feedback

interno hacia los
empleados en una
empresa industrial
Zlata Panchenko
 RESUMEN

En este trabajo se parte de un estudio de caso único para una empresa del sector
industrial en la que se pretende reforzar la comunicación entre empleados y
responsables. Se propone para ello una herramienta basada en la realización de
entrevistas entre ambos colectivos, cuyos objetivos principales son mejorar el feedback
proporcionado por parte de los responsables e incrementar el reconocimiento percibido
por los empleados. Se describe la herramienta completa, así como el procedimiento de
aplicación y las medidas de evaluación y seguimiento que nos permitirán conocer el
grado de cumplimiento de los objetivos propuestos una vez transcurrido el tiempo de
aplicación estipulado.

Palabras clave: comunicación, feedback, reconocimiento, sastisfacción laboral

ABSTRACT

This paper is a single case study for a company in the industrial sector which aims to
strengthen communication between employees and managers. The tool proposed for
this purpose is based in conducting interviews between both groups and its main
objectives are improving given feedback by managers and increasing the perceived
acknowledgment by the employees. A full description of the tool is given, as well as the
application procedures and assessment and monitoring measures which will allow us
to determine the degree of compliance of the proposed objectives once the application
time has elapsed.

Key words: communication, feedback, acknowledgement, job satisfaction

INDICE

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 2

2. CONTEXTO ACTUAL DE LA EMPRESA Y DETECCIÓN DE LA NECESIDAD

DE INTERVENCIÓN ................................................................................................. 5

3. NECESIDADES DETECTADAS ................................................................................ 9

4. OBJETIVOS DE LA INTERVENCIÓN ................................................................... 10

5. PROPUESTA: LA ENTREVISTA CON EL COLABORADOR ............................. 11

6. APLICACIONES DEL SISTEMA Y OTROS EFECTOS ........................................ 14

7. PARTICIPANTES Y ROLES .................................................................................... 17

8. RECURSOS Y HERRAMIENTAS ........................................................................... 18

9. FASES DEL PROCESO Y CRONOGRAMA........................................................... 22

10. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO CONTINUO ................................................. 27

11. CONCLUSIONES .................................................................................................... 30

12. REFERENCIAS........................................................................................................ 33

13. ANEXOS

1
1. INTRODUCCIÓN

Cada vez más las organizaciones empiezan a prestar atención no sólo a los
factores que hagan incrementar los beneficios y reduzcan los costes empresariales, sino
a aquellos elementos que hagan la vida un poco más fácil a los empleados, pues van a
beneficiar de manera indirecta al propio negocio. Todas las mejoras que se implementen
dentro de la organización en favor de los empleados van a incidir directamente en los
resultados del negocio, pues un empleado satisfecho es un cliente satisfecho
(Bustamante, 2012) y un cliente satisfecho es un cliente fidelizado, lo cual es una
importante ventaja competitiva en el complejo mundo empresarial actual. Actualmente
si queremos hablar de rendimiento y desempeño laboral, se hace necesario también
tener en cuenta otros aspectos como la satisfacción, el clima, el reconocimiento, el
engagement… En definitiva todos aquellos elementos que aporten un “extra” dentro de la
organización.

Cuando hablamos de clima de una organización, debemos tener en cuenta a las

personas que la conforman, así como la manera en la que se sienten en relación a la
misma y que va a determinar su manera de comportarse. García (2009) define el clima
organizacional como la percepción y apreciación de los empleados con relación a los
aspectos estructurales, las relaciones entre las personas y el ambiente físico, que afectan
sus relaciones e inciden en el comportamiento tanto positiva como negativamente, al
modificar consecuentemente su desarrollo productivo y el de la organización.

Según la clasificación de Likert (citado en Aburto, 2011) se pueden diferenciar

diferentes tipos de clima en una organización: Autoritario explorador, Autoritario
paternalista, Consultivo y Participativo. Todos ellos difieren en los niveles de confianza
y libertad otorgados a los empleados, la responsabilidad en la toma de decisiones, el tipo
de recompensas que reparte y el tono emocional general de la organización. En uno de
los extremos de la clasificación se encuentra el clima Autoritario, basado en la falta de
confianza y libertad de los niveles inferiores, la centralización de la toma de decisiones
en los círculos superiores, la primacía de los castigos y una atmósfera de miedo y
amenazas. En el extremo totalmente opuesto, nos encontraríamos un clima
Participativo, basado en la participación en grupo, la comunicación bidireccional a
todos los niveles y la libertad para la toma de decisiones, la confianza plena en todos los
empleados y la motivación por la mejora continua. Según el autor, este último sería el

2
clima ideal, y en este sentido las habilidades directivas van a tener un peso
determinante en el tipo de clima que se genere en la empresa, y por tanto, en la
satisfacción y la motivación de los empleados que la conforman, lo cual puede ser
beneficioso para que proliferen los trabajadores comprometidos o engaged.

El Engagement se define como un estado mental positivo de realización en el

trabajo, caracterizado por vigor, dedicación y absorción (Schaufeli y Bakker, 2004;
citado en Bakker y Leiter, 2010). Los trabajadores más implicados tienen mucho valor
para la organización, pues se ha visto que muestran mayores niveles de compromiso y
sensación de pertenencia, presentan mayor motivación, iniciativa y proactividad, rinden
por encima de lo exigido, aportan mejoras y resultados de mayor calidad y buscan
activamente el feedback positivo (Lorente y Vera, 2010). En este sentido, engagement y
satisfacción laboral estarían íntimamente relacionados, pues un trabajador engaged que
proporcione resultados sobresalientes va a estar más satisfecho con todo lo relativo a la
organización.

Entre las intervenciones que se han llevado a cabo para incrementar el

engagement, tienen un peso importante las que van dirigidas a la organización. Estas van
desde el momento de la selección e incorporación de trabajadores que se ajusten a los
valores organizacionales, hasta la gestión adecuada del liderazgo y el fomento de las
relaciones interpersonales, la mejora de la salud y la seguridad del empleado, etc.
También cabe recalcar la importancia de la formación y el desarrollo de carrera, en el
sentido de que los trabajadores perciban que tienen opciones de crecimiento en la
organización y sepan qué se espera de ellos en último término.

Es evidente que la comunicación es un elemento central en el establecimiento de

un determinado clima organizacional, y determina tanto la motivación como la
satisfacción de los empleados. En un estudio realizado por de la Rosa y Carmona (2010)
acerca de las implicaciones que tiene la comunicación en el ámbito laboral, destacan que
cuando la relación entre jefes y empleados es buena, éste último tendrá una mejor
percepción del clima de comunicación y del bienestar existente en la organización y por
tanto un mayor compromiso con la misma. Los autores hacen también una serie de
recomendaciones para las organizaciones y los líderes que buscan incrementar el
compromiso de sus empleados. Por parte de las organizaciones, deben formar a los
líderes en habilidades de comunicación e inteligencia emocional, para que puedan

3
conocer las capacidades diferenciales y necesidades de su equipo, establecer relaciones
de calidad con ellos e implicarse en su desarrollo y crecimiento. En cuanto a los líderes
que quieren potenciar el talento de sus empleados y retenerlos en la organización,
algunas de las recomendaciones se centran en adoptar un estilo de liderazgo no
autoritario, mostrarse receptivos a las críticas, compartir los éxitos con su equipo y
reconocer los éxitos individuales de sus colaboradores, así como manifestar cualidades
como la transparencia, la justicia, la coherencia y la ética.

Cada vez más los empleados buscan empresas con un clima participativo y
abierto hacia la comunicación. El hecho de poder contar con líderes cercanos, con los
que se puedan establecer buenas relaciones y que faciliten la participación, genera un
ambiente de confianza y pertenencia y fomenta la motivación (Bustamante, 2012). Esta
manera en la que los empleados perciban a los mandos va a influir directamente en su
satisfacción laboral y, por tanto, en sus resultados. Así se podría afirmar que el éxito de
una organización depende fundamentalmente de la profesionalidad, la dedicación y la
capacidad de comunicarse de los empleados y líderes (Ferrer, 2000).

De los estudios realizados acerca de las diversas formas de comunicación en la

empresa, los empleados destacan la comunicación cara a cara como la más beneficiosa y
efectiva (Bustamante, 2012), ya que se sienten más escuchados y comprendidos y les
transmite mayor confianza, seguridad y claridad, incidiendo en gran medida en su
motivación.

Uno de los aspectos más importantes y que más problemas reporta acerca de la
comunicación entre jefe y empleado es la retroalimentación o Feedback sobre el
desempeño. El Feedback en el trabajo puede recibirse bien de manera formal a través de
una entrevista del desempeño o bien informalmente, como una parte más de las
interacciones diarias entre superior y empleado (Farr, 1993). Aunque se suele
recomendar una mayor presencia de Feedback informal frente al formal para mejorar las
actitudes de los empleados y fomentar la comunicación con los superiores (Pearce y
Porter, 1986), independientemente de la forma, cuanto más Feedback positivo se recibe
de la organización y del superior, se contribuye a aumentar la satisfacción de los
trabajadores (Ovejero, 1998; Anseel y Lievens, 2007).

El Feedback que se proporcione de manera adecuada resulta asimismo muy útil

para mejorar el rendimiento, ya que puede ayudar a corregir los errores, reducir la
4
incertidumbre sobre las conductas apropiadas o inapropiadas del trabajo, conocer cómo
otros perciben y evalúan su propio desempeño, así como incrementar el sentido de
auto-competencia respecto al rendimiento en el trabajo (Álvarez y Ovejero, 1998).

Existe un concepto en la literatura acerca del Feedback informal llamado Entorno

de Retroalimentación (Feedback Environment). Este entorno se refiere a los aspectos
contextuales del proceso de retroalimentación en el día a día entre empleado y
supervisor, más que a una sesión formal de evaluación del desempeño (Steelman y Levy,
2004). Este tipo de Feedback es el que más relacionado está con la satisfacción laboral,
y los autores han elaborado una escala para evaluarlo a partir de una serie de factores
relativos al mensaje así como a la fuente que lo proporciona: credibilidad de la fuente,
calidad del Feedback, entrega del Feedback, Feedback favorable, Feedback
desfavorable, disponibilidad de la fuente y promoción de la búsqueda de Feedback.

Resumiendo todo lo comentado, se está viendo cada vez más que la

comunicación entre mandos y empleados dentro de una organización es un elemento
muy importante a la hora de determinar el clima laboral y generar cambios en el
desempeño de los trabajadores. Se expone a continuación un caso de una empresa con
una problemática relacionada con la comunicación jefe-empleado y para la cual se
propone un programa de intervención que se pasará a detallar seguidamente.

2. CONTEXTO ACTUAL DE LA EMPRESA Y DETECCIÓN DE LA NECESIDAD

DE INTERVENCIÓN

CONTEXTO DE LA EMPRESA1

Se trata de una empresa del sector Industrial y con presencia a nivel mundial. En
España cuenta con más de 1200 empleados, repartidos entre Domicilio Social y varias
fábricas distribuidas por todo el territorio nacional. Los colectivos de empleados de que
consta la empresa son 3: Cuadros (dentro de los cuales se encuentran los Directivos y
los Mandos), Empleados y Obreros.

1
Por petición expresa de la empresa se omitirá cualquier dato que pueda vulnerar la confidencialidad de la
misma (nombre de la empresa, logos, herramientas corporativas, datos personales, etc).

5
 Desde hace unos años se está llevando a cabo un Proyecto de Excelencia
Empresarial que tiene como objetivo la mejora de la eficiencia en los procesos y el
incremento de la productividad. Uno de los ejes de este proyecto es la implantación de
un Plan de Evaluación del Personal, que se ha ido introduciendo progresivamente para
todos los puestos técnicos de los Centros Industriales (fábricas). Como resultado de
este proceso, se han elaborado diversas herramientas de evaluación para la medición de
competencias técnicas y objetivos cuantitativos y se ha formado a los directivos y
mandos para realizar entrevistas de evaluación a la gente que tiene a su cargo.

Paralelamente a ello, existe también un sistema de Evaluación del Desempeño

para determinados puestos de responsabilidad, los Cuadros y Directivos. Se trata de un
sistema altamente sofisticado, complejo e informatizado que reúne anualmente a los
Cuadros con sus superiores jerárquicos (Directores) y que va a determinar su
retribución variable en función del cumplimiento de una serie de objetivos
empresariales y el desarrollo de unas competencias clave según puesto de que se trate.

Todas estas herramientas están destinadas, por una parte, a optimizar los
recursos humanos e incrementar el rendimiento de los trabajadores en base a unas
medidas objetivas y estandarizadas. Por otra parte, se espera que sean una fuente de
feedback y reconocimiento para las personas evaluadas, ya que les pone en contacto con
sus superiores y les da una perspectiva sobre su situación en la empresa y sus
aportaciones como individuos.

En cuanto la Sede Social de la empresa, cuenta con una plantilla de 88

trabajadores, 35 de los cuales son Cuadros y 53 Empleados. Actualmente este segundo
colectivo no cuenta con ningún tipo de evaluación ni información acerca de su
desempeño, y tampoco tiene experiencia alguna con evaluaciones del desempeño.
Además, perciben con cierto recelo el Sistema de Evaluación del Desempeño de los
Cuadros, pues lo ven algo muy complicado, que exige mucho tiempo, que no
proporciona los resultados esperados y que inspira temor por el hecho de estar
condicionado a un salario variable.

Por último y a modo informativo acerca de sus condiciones espaciales,

recientemente los trabajadores de Domicilio Social han cambiado de instalaciones.
Anteriormente se distribuían en despachos individuales y aislados los unos de los otros,
donde el contacto interpersonal directo era poco frecuente y bastante rehuido. Las
6
relaciones con los jefes eran aún menos frecuentes. Desde el mes de julio se encuentran
en un edificio nuevo, en una oficina abierta, que facilita el contacto interpersonal. La
gente se ve más y eso invita a relacionarse, lo que incita a un cambio de cultura en la
comunicación dentro de la empresa. Por ello, hay que impulsar que esas relaciones
sean adecuadas, especialmente con los jefes.

DETECCIÓN DE LA NECESIDAD DE INTERVENCIÓN

Es costumbre de la empresa pasar una Encuesta de Satisfacción Laboral

bianual a todos los empleados de todos los centros, cuyos objetivos son, entre otros:

 Evaluar la opinión y actitud de los empleados sobre sus tareas, oportunidades,

calidad de vida, procedimientos y políticas de compañía, retribución y
compañeros de la organización

 Analizar la comprensión y apoyo de los objetivos y estrategias de negocio e

identificar las factores clave del compromiso de los empleados

 Identificar hasta qué punto los empleados observan y los jefes apoyan los
comportamientos deseados en la organización

 Reforzar la idea de responsabilidad compartida para mejorar los resultados

de negocio.

 Conocer hasta qué punto diferentes grupos de empleados tienen necesidades o

problemas diferentes.

 Analizar la evolución que han sufrido los factores analizados en la edición

anterior, y ver así la repercusión que han tenido las acciones tomadas.

La encuesta está constituida por 46 items, con una escala de respuesta tipo
Likert de 6 puntos, desde Muy en desacuerdo hasta Muy de acuerdo. Los ítems se
distribuyen en un conjunto de dimensiones relacionadas con diferentes aspectos de la
organización: Retribución total, Personas, Trabajo, Prácticas corporativas, Oportunidades y
Calidad de vida. A su vez, cada dimensión está subdividida en varios elementos
específicos (por ejemplo, Retribución total incluye Reconocimiento y Retribución).

7
 A continuación se exponen algunos de los resultados obtenidos para Domicilio
Social en 2013 comparados con los de la edición anterior (2011), que serán de interés
para el presente caso:

ENGAGEMENT: Los niveles de Engagement han disminuido en Domicilio Social

desde la edición anterior (2011), pasando de un 78% a un 71% de satisfacción con esta
dimensión. Aunque estos datos pueden no ser del todo significativos, si analizamos
algunos de sus ítems encontramos lo siguiente:

- El 84% de los empleados recomendaría la empresa a un amigo que estuviera

buscando empleo
- El 54% no dejaría su trabajo en la empresa para trabajar en otro sitio
- El 51% se sienten motivados para superarse día a día en su trabajo

De aquí se podría deducir que si bien la empresa a priori tiene buenas

condiciones laborales, habría todavía algún elemento que faltaría, que sería el que
produjese un incremento sustancial en el compromiso, y que podría estar relacionado
con los que se comentan a continuación.

RECONOCIMIENTO: Uno de los factores clave en el mantenimiento del

Engagement entre los trabajadores es la percepción de Reconocimiento por el trabajo que
realizan. En este sentido, el reconocimiento se ha visto afectado, cayendo de un 54% en
la edición del 2011 a un 43% en 2013.

Si nos fijamos más en detalle en los ítems que comprenden esta dimensión
(“Recibo el reconocimiento apropiado cuando hago bien mi trabajo”, “Mi jefe me
proporciona información que me ayuda a mejorar mi desempeño”…), comprobaremos
que tiene una gran relación con el Feedback del desempeño.

RELACIÓN CON EL JEFE: Otro factor clave del engagement es la satisfacción

con la relación con el superior jerárquico, que ha disminuido desde un 70% a un 62%.

Existe además otra vía para sondear las necesidades de la organización, y es la

Encuesta de “Irritantes”. Se trata de otra encuesta que forma parte del proyecto de
Excelencia Empresarial, que se ha pasado a los trabajadores de Domicilio Social con
objeto encontrar y eliminar aquellos elementos que les incomodan día a día y afectan a
su eficiencia en el trabajo. Tras analizar los resultados obtenidos, se ha visto que el

8
Reconocimiento y la Relación con los jefes han sido de los elementos que más veces
han aparecido a mejorar.

LA PETICIÓN DE LA EMPRESA

Como parte del Plan de Acción resultante de las conclusiones sacadas a

partir de la Encuesta de Satisfacción Laboral, desde la Dirección de Recursos
Humanos se ha definido como uno de los objetivos del presente año la implantación en
el Domicilio Social de un sistema de valoración del desempeño parecido al que existe en
las fábricas para la mejora del reconocimiento percibido por los Empleados del centro.
Existe una necesidad real de impulsar esta iniciativa, que se ha ido aplazando
sucesivamente por falta de medios y/o tiempo.

La voluntad de la empresa es que el sistema sea muy sencillo y adaptado a los

empleados objetivo, sin las complicaciones técnicas y el tiempo que se dedica a otros
Sistemas de Evaluación del Desempeño (y, sobre todo, que no lo relacionen al sistema
que se lleva a cabo para los Cuadros) que no suelen ofrecer los resultados esperados, son
lentos y costosos de implantar, muy complejos y no motivan al empleado más que por el
hecho de ir vinculados a un incremento salarial.

Por ello también se pretende que la nomenclatura del sistema sea simple y
amena. No llamarlo Evaluación del Desempeño, pues no se trataría de una evaluación
del desempeño al uso.

3. NECESIDADES DETECTADAS

Una vez estudiado el contexto de la empresa y las demandas específicas que nos
han formulado, se establece el siguiente diagnóstico de necesidades:

- Falta de comunicación entre jefes y colaboradores, o bien la comunicación no es

eficiente.
- Esta falta de comunicación incide directamente en la falta de feedback (formal e
informal): cómo están haciendo los empleados su trabajo, qué están haciendo bien y
qué deben mejorar.

9
 - Los jefes no saben cómo dar un feedback adecuado a sus colaboradores.
- Los empleados sienten que su trabajo no está siendo valorado (Falta de
reconocimiento/Feedback positivo).
- Hay cierto clima de desconfianza y miedo hacia la evaluación entre los empleados
- Existe una presión importante por parte de la Dirección para implantar una
herramienta de evaluación del desempeño.

4. OBJETIVOS DE LA INTERVENCIÓN

A continuación se exponen los objetivos principales de la intervención que se

pretende llevar a cabo, así como los indicadores que nos permitirán evaluar el grado de
complimiento de los mismos y las herramientas que se emplearán para tal fin. (En el
apartado de Herramientas se ofrece una descripción de sus características generales y
posteriormente en el apartado Evaluación y Seguimiento se establecerá la manera en
que se va a evaluar la efectividad del sistema).

OBJETIVOS PRINCIPALES:

1. Dotar a los responsables de Domicilio Social de las competencias necesarias

para proporcionar un Feedback adecuado a sus colaboradores.
Indicadores:
o Cuestionario de evaluación de acciones formativas (responsables): media de
valoraciones para cada dimensión y valoración global.
o Feedback Environment Scale (colaboradores): niveles de satisfacción globales
2. Incrementar el Reconocimiento percibido por los Empleados de Domicilio
Social
Indicadores:
o Encuesta de Satisfacción Laboral 2015 (colaboradores): niveles de satisfacción
para la dimensión Reconocimiento.
o Encuesta de irritantes 2015 (colaboradores): frecuencia de aparición de
elementos relacionados con Reconocimiento.
o Feedback Environment Scale (colaboradores): niveles de satisfacción en la
escala “Feedeback Favorable”

10
OBJETIVOS SECUNDARIOS (e indicadores de cumplimiento):

Estos objetivos no son indispensables para el cumplimiento de los anteriores (que

definen el enfoque principal de la intervención), pero sí pueden influir en ellos
mejorándolos:

3. Fomentar la observación en el día a día de los empleados por parte de sus

responsables
o Registro de logros y necesidades en la “Hoja de Observación” (responsables).
o Feedback Environment Scale (colaboradores): escalas “Credibilidad de la
fuente”, “Feedback favorable”, “Feedback desfavorable”.
4. Incrementar la satisfacción de los empleados con la relación con sus
responsables
o Encuesta de Satisfacción Laboral 2015 (colaboradores): niveles de satisfacción
para la dimensión Relación con el jefe.
o Encuesta de irritantes 2015 (colaboradores): frecuencia de aparición de
elementos relacionados con la Relación con el jefe.
5. Promover la conducta de búsqueda de Feedback entre los empleados
o Feedback Environment Scale (colaboradores): escalas “Calidad del Feedback”,
“Disponibilidad de la fuente”, “Promoción de la búsqueda de Feedback” e ítems
“Motivación para usar el Feedback” y “Búsqueda de Feedback”.
6. Incrementar el Engagement de los empleados de Domicilio Social
o Encuesta de Satisfacción Laboral 2015 (colaboradores): niveles de satisfacción
para la dimensión Engagement.

5. PROPUESTA: LA ENTREVISTA CON EL COLABORADOR

Con el objetivo de establecer un sistema lo más ajustado posible a las

necesidades de la empresa en cuestión, se propone implantar la “Entrevista con el
Colaborador”. Este sistema se basa en parte en la mecánica de la Evaluación del
Desempeño, así como las evaluaciones que se llevan a cabo en la propia empresa en las
Fábricas y las evaluaciones de los Cuadros, aunque en el caso de estas últimas el
objetivo es diferenciarlas lo máximo posible. El sistema propuesto es más simple y
adaptado a los Empleados de oficina, con muy poca tradición de evaluación, por lo que

11
no se incluirán objetivos de productividad y el desempeño se valorará en base a una
serie de comportamientos observables, a las actitudes y la adaptación a los valores y
principios de actuación de la compañía.

No se trata de un sistema de Evaluación del Desempeño estrictamente hablando,

sino una sistematización del proceso de Feedback entre jefe y colaborador acerca
del desempeño de este último, con el objetivo de mejorar la comunicación entre
ambos y la percepción de reconocimiento de los colaboradores.

Tampoco se trata de una entrevista exclusivamente centrada en la

Evaluación, sino que se resalta el papel de la Valoración en la misma, pues en lugar
de únicamente evaluar y establecer puntuaciones, se hará necesario argumentar esas
evaluaciones, dando así relevancia y valorando aquellos comportamientos positivos que
muestre empleado. Se debe cuidar en todo momento el lenguaje empleado en las
herramientas y procedimientos (especialmente a la hora de presentarlo a los
empleados), pues pequeñas variaciones en el mismo pueden tener unas connotaciones
totalmente opuestas. Así pues, no es lo mismo decir “evaluado” que “entrevistado”, pues
la primera tiene una connotación de examen y control que en la segunda es mucho más
sutil.

En última instancia lo que se trata de conseguir a medio-largo plazo con esta

propuesta es que el Feedback no se proporcione sólo de una manera formal durante las
entrevistas, sino que se promuevan las manifestaciones de Feedback espontáneo de
jefes a colaboradores en el día a día. Este cambio puede influir en la sensación de
reconocimiento de los colaboradores, pues hará que se sientan más valorados y que se
reconozca su función y aportación a la empresa, lo cual derivará en una mayor
satisfacción laboral, un mejor rendimiento y, en definitiva, en resultados más positivos
para el negocio.

Las características básicas que va a tener el sistema de Entrevista con el

Colaborador son las siguientes:

 Simplicidad: No debe suponer una carga de trabajo excesiva para los

empleados. Tanto el sistema como los factores a evaluar, así como las
implicaciones del sistema serán entendidos y fácilmente llevados a la práctica

12
 por todos los participantes. Más adelante se puede ir añadiendo complejidad
sobre una base sólida.
 Rapidez: Los formularios se pueden cumplimentar en un tiempo breve, al igual
que las entrevistas, que no deberán tener una duración superior a 25 minutos.
 Fácil de aprender y utilizar.
 Básica: Se valorarán cuestiones de trabajo generales, actitudes, competencias
comunes a cualquier puesto y el ajuste a los valores y principios de actuación de
la empresa. No se tratarán los objetivos asociados a los incentivos económicos.
Valorar cuestiones de trabajo generales.
 Cara a cara: Las evaluaciones se harán en persona, para facilitar el contacto y la
cercanía jefe-subordinado.
 Los resultados de las evaluaciones no estarán vinculados a beneficios
salariales. Cuando se establece esta relación, se desnaturaliza todo el proceso,
pues el jefe tenderá a utilizarlo como un premio o castigo, y el evaluado podría
tender a manipular el proceso si sólo es el beneficio monetario lo que le interesa
(Muñoz, 2004).
 El objetivo de esta evaluación se dirigirá hacia el desarrollo individual de los
empleados, a la mejora de la comunicación, del autoconcepto y del clima
organizacional.
 En ningún momento se derivarán consecuencias negativas para el empleado
únicamente a partir de los resultados de estas evaluaciones.
 En todo momento se va a garantizar la confidencialidad de los resultados. Sólo
el jefe y el evaluado tendrán acceso a los mismos.

La implantación del sistema se llevaría a cabo por parte del Departamento de

Recursos Humanos y contaría con la colaboración de un coach especializado en gestión
de equipos, tanto para dar formación en la utilización adecuada de las herramientas,
como durante el evento de Comunicación a todo el Domicilio Social.

Asimismo, es fundamental el apoyo de la Alta Dirección a lo largo de todo el

proceso de preparación e implantación del sistema, para institucionalizarlo y dotarlo de
credibilidad, garantizando así un mayor compromiso organizacional.

13
6. APLICACIONES DEL SISTEMA Y OTROS EFECTOS

Además de los objetivos directos que se han planteado como fundamento

principal de esta intervención, debido al trabajo que se va a llevar en elementos de
comunicación interpersonal entre jefes y empleados, es probable que se produzca una
serie de efectos no previstos pero deseables, en definitiva una serie de efectos positivos
colaterales que podrían derivar en beneficios adicionales para la organización. A
continuación expondremos estos posibles beneficios, primero desde un punto de vista
de las aplicaciones que podría tener la herramienta, y después como posibles beneficios
a largo plazo:

APLICACIONES DE LA ENTREVISTA CON EL COLABORADOR

Las entrevistas deberán ir orientadas a apreciar y reforzar la integración de las

personas en sus puestos y mejorar su actuación futura, lo cual podría a la larga incidir
en los resultados globales de la empresa. Algunos de los usos que se pueden derivar de
un adecuado aprovechamiento de este sistema son los siguientes:

 Hacer conscientes a los colaboradores de sus fortalezas y proporcionarles apoyo

en sus áreas de mejora, lo cual contribuirá a incrementar su motivación y
productividad.
 Proporcionar información acerca de cómo están desarrollando sus funciones y
proponer cambios necesarios que afecten a comportamientos, actitudes,
habilidades o conocimientos, lo cual puede fomentar la mejora de los
resultados.
 Detección (y facilitación) de necesidades formativas claves para un buen
desempeño, gracias a la observación en el día a día.
 Escuchar al personal, comprender sus inquietudes e indagar en sus
motivaciones e intereses personales y profesionales, lo cual puede influir
positivamente en la relación entre jefe y empleado.
 Ofrecer la Formación como premio a los empleados; tener la libertad de
aprender lo que les apetezca si tienen un buen desempeño e inquietudes más allá
de su trabajo inmediato.
 Servir de herramienta de comunicación entre jefes y colaboradores y para el
establecimiento de objetivos y planes de mejora.

14
  Ayuda en la toma de decisiones para la creación de Planes de carrera, para que
los trabajadores tengan perspectiva de futuro y mayor consciencia de lo que se
espera de ellos.
 Promover un clima de desarrollo y aprendizaje en la organización

De cara al futuro:

 Abrir vías hacia el desarrollo de un Sistema de Gestión del Desempeño

integrado. Una vez se hayan interiorizado los contenidos básicos de la
Entrevista del Colaborador y se haya alcanzado un clima de confianza y
desarrollo, con la consiguiente mejora de la comunicación entre jefes y
empleados, se podrá avanzar hacia la introducción de Sistemas de Gestión del
Desempeño más complejos.
 Predisponer un clima adecuado para establecer el Feedback 360º. Nuevamente
desde el clima de confianza mutua y desarrollo, que pueda facilitar el Feedback
bidireccional y constructivo entre responsables y colaboradores.
 Proporcionar una base sólida para establecer sistemas retributivos justos y
equilibrados, en función del cumplimiento de objetivos y de la evolución de los
planes de acción propuestos en cada Evaluación.
 Servir de guía para la toma de decisiones administrativas y de Recursos
Humanos (desarrollo, planes de carrera, sucesiones…).

OTROS EFECTOS DEL SISTEMA

Un sistema de Entrevista con el Colaborador bien planeado, coordinado y

desarrollado, junto a un Feedback adecuado acerca de su trabajo, además de los
notables efectos sobre el reconocimiento y la satisfacción laboral que va a proporcionar,
también puede generar una serie de beneficios indirectos, tanto a empleados, como a los
responsables y a la propia organización.

Beneficios para el empleado:

 Genera autoestima, confianza y seguridad.

 Despierta un sentimiento de pertenencia en los empleados, pues sentirán que
son una parte valiosa en el equipo y tendrán una actitud más positiva.
15
  Tomar consciencia de los aspectos de comportamiento y de desempeño que más
valora la empresa.
 Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organización.
 Ayuda a desaprender hábitos improductivos o ineficaces.
 Dar a conocer cuáles son las expectativas del superior acerca de su desempeño.
 Conocer las medidas que puede tomar la organización para mejorar su
desempeño (formación, programas de entrenamiento) y las que él mismo deberá
tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esfuerzo, mayor atención, cursos
por cuenta propia)

Beneficios para el responsable:

 Proporciona información útil acerca del desempeño de sus colaboradores,

diferenciando entre puntos fuertes y áreas de desarrollo en las que debe actuar.
 Fomenta la comunicación bilateral y la confianza con sus colaboradores.
 El reconocimiento puede resultar en un mayor sentido de responsabilidad y
compromiso del colaborador con las tareas asignadas, facilitando así la
delegación en funciones importantes para el negocio.
 Mejora el rendimiento y desempeño de su equipo.
 Genera un clima laboral agradable.

Beneficios para la organización:

 Mejora el equilibrio entre las necesidades de los empleados y las necesidades de

la organización.
 La organización puede identificar más fácilmente las necesidades de los
trabajadores que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas
áreas, así como aquellos están en condiciones de ascender o ser transferidos.
 Generar una política de recursos humanos que ofrezca oportunidades a los
empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), y
estimule la productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo.
 Se refuerzan comportamientos y conductas positivas que se encuentren
alineadas con la estrategia de la empresa y orientadas a incrementar la
productividad.

16
  El mayor compromiso con la empresa favorecerá el crecimiento, la rentabilidad y
la productividad del negocio.
 Un empleado que es reconocido por sus logros puede aumentar la calidad de su
servicio al cliente, lo cual hará incrementar las ventas y reducir el número de
reclamaciones.
 En definitiva, el hecho de tener empleados contentos y que se sienten
reconocidos por su trabajo incrementará la productividad y calidad de sus
productos y/o servicios.

7. PARTICIPANTES Y ROLES

Para garantizar la efectividad del sistema, cada una de las partes debe conocer su
cometido y su responsabilidad en el proceso, así como los objetivos del mismo.

 ENTREVISTADORES (Responsables):

Se han seleccionado 20 trabajadores para llevar a cabo el rol de Entrevistador. Se

trata de mandos y responsables de equipo, y los empleados que tienen a cargo
(colaboradores) serán aquellos a los que van a entrevistar. Por lo general los equipos que
llevan no son de más de 2-3 personas, siendo en casos excepcionales de 4-5. Hay 6
mujeres y 14 hombres, con edades comprendidas entre los 32 y los 63 años.

Recibirán una formación específica en técnicas de comunicación y Feedback

para realizar adecuadamente la entrevista con su colaborador. Para garantizar el
adecuado desarrollo del proceso, el entrevistador deberá comprometerse a lo siguiente
en el Feedback que proporcione a su colaborador:

- Ser objetivo e imparcial, apoyándose en hechos reales.

- Remitirse exclusivamente al trabajo encomendado.
- No tener en cuenta la antigüedad ni otros factores personales.
- Plantear el proceso como elemento de apoyo para que el colaborador conozca
qué debe mejorar, de qué forma y con qué ayudas puede contar.

 ENTREVISTADOS (Colaboradores):

17
 Los entrevistados serán los destinatarios de la entrevista con el colaborador. Se
han seleccionado 47 empleados que no cuentan actualmente con ningún sistema de
evaluación (hay un colectivo de empleados de alto potencial que sí están siendo
evaluados, por tanto estarían excluidos de este sistema). Hay 30 mujeres y 17 hombres,
con edades comprendidas entre los 25 y los 63 años.

Cada empleado es quien mejor conoce cómo ha desarrollado su propio trabajo,

por lo que deberán comprometerse a lo siguiente:

- Mantener una actitud positiva y orientada a la mejora.

- Expresar razonadamente los puntos en que tenga alguna discrepancia.
- Sacar conclusiones sobre la mejora en el desempeño de su puesto.
- Qué debe hacer, cómo, y con qué ayudas de la empresa puede contar.

Es fundamental la fluidez y la bidireccionalidad de la comunicación entre ambas

partes. Por ello, aunque quien proporciona el feedback es el Responsable, el
Colaborador siempre tiene la oportunidad de mostrar su desacuerdo en caso de tenerlo,
así como solicitar aclaraciones en aquellas valoraciones en las que tenga duda. A su vez
también puede expresar su grado de satisfacción con el feedback proporcionado.

 RRHH

En todo momento los participantes contarán con el apoyo y seguimiento por

parte del Departamento de Recursos Humanos, quien podrá proporcionar
asesoramiento y la ayuda necesaria tanto en la fase de entrevistas como durante el resto
del proceso.

8. RECURSOS Y HERRAMIENTAS

 FORMULARIO DE VALORACIÓN (Ver Anexo I)

Servirá de apoyo a la Entrevista con el colaborador propiamente dicha. Se trata

de un cuestionario semiestructurado, basado en la evaluación por competencias pero de
carácter mucho más básico, en donde se recogerán aspectos relevantes en torno al
desempeño del colaborador en un período de tiempo estipulado.

18
 Se pretende que sea una herramienta de diálogo entre jefe y colaborador, no una
herramienta para juzgar o evaluar. La información que aquí se plasme servirá para
destacar los aspectos positivos del desempeño, así como proporcionar el refuerzo y
apoyo necesarios en aquellos que se deban mejorar.

Las áreas que se van a evaluar en este formulario son las siguientes:

- Una descripción de la misión fundamental y funciones principales del puesto.

- Aspectos competenciales: 10 elementos relacionados con competencias laborales
básicas, divididas en 3 grupos:
o Puesto (Calidad de trabajo; Realización de tareas; Conocimiento del
puesto; Planificación y uso de recursos)
o Ética empresarial (Normas y valores)
o Persona (Iniciativa y motivación; Autocontrol y gestión del estrés; Relación
con compañeros; Relación con responsable; Relación con personas
externas)
Cada elemento se va a valorar en una escala tipo Likert de 5 puntos, desde totalmente
insatisfecho hasta totalmente satisfecho. Además cuenta con un espacio debajo para
rellenar con un ejemplo del desempeño del colaborador que justifique tal valoración
(obligatorio).
- Irritantes: Elementos que impidan o dificulten el desarrollo adecuado de su trabajo
(falta de herramientas, materiales o conocimientos, molestias materiales o
personales del día a día…).
- Motivaciones del empleado: Tiene por objetivo sondear si siente interés por
recibir formación diferente a la estrictamente necesaria para su puesto y que le
pueda ser útil de cara al futuro para ser polivalente en otras áreas.
- Compromisos adquiridos de mejora (Responsable y/o Colaborador): Ambos
pueden establecer compromisos de cambio y/o desarrollo, que conformarán parte
del Plan de Acción a llevar a cabo en vistas de la siguiente entrevista.
- Firma y observaciones: El apartado de firma no tendrá otro efecto que el de dejar
constancia que ambas partes han realizado la entrevista. Los acuerdos y
compromisos adquiridos durante la misma no se entenderán como obligatorios y
será decisión libre de ambas partes llevarlos a cabo o no, no teniendo consecuencias
negativas a nivel laboral en caso de no hacerlo. Se prima en este proceso la

19
 responsabilidad y la voluntad de desarrollo profesional de ambas partes para
otorgarle la importancia y utilidad que consideren oportunas. En caso de
considerarlo necesario, cualquiera de las partes puede emplear el apartado de
observaciones para plasmar posibles desacuerdos o incidencias.

 HOJA DE OBSERVACIÓN (Ver Anexo II)

Para que puedan contar con evidencias reales suficientes y válidas para la
entrevista, tanto entrevistado como entrevistador tendrán a su disposición una
plantilla de seguimiento del colaborador en su contexto laboral. Esta hoja la podrán
utilizar a lo largo de todo el período previo a la Entrevista, e irán anotando aquellos
logros que crean pertinentes a recordar, así como aquellos momentos que observen que
deberían mejorar en algún aspecto.

Los empleados la tendrán a modo de auto-observación y para los responsables

será una herramienta para anotar las observaciones que hagan de sus colaboradores.
Cada evento se recogerá bien según la fecha en la que tuvo lugar, o bien en relación a un
proyecto determinado. Así se tratará de conseguir también que observen a sus
empleados en el día a día y sean cada vez más conscientes de sus aportaciones y
necesidades.

 MANUAL DEL ENTREVISTADOR

Se diseñará en colaboración con una empresa consultora especializada en

coaching de equipos. Este Manual será complementario a la formación para los
entrevistadores, y servirá de consulta para los mandos a la hora de realizar una
entrevista de evaluación adecuada. Los temas a tratar en ese manual serán, entre otros:
partes e importancia del proceso, la figura del evaluador, objetivos de la evaluación,
cómo dar un feedback adecuadamente, errores a evitar, escuchar y negociar con el
colaborador, etc.

También se elaborará un Folleto descriptivo básico para todos los empleados

acerca del funcionamiento del sistema de la Entrevista con el Colaborador.

20
  HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA:

Además del seguimiento que deberán realizar responsable y colaborador del

progreso de este último, se debe realizar un seguimiento constante del Sistema, para
corroborar que se están cumpliendo los objetivos propuestos, así como para
implementar mejoras progresivas en el mismo. Todos los cuestionarios que se comentan
a continuación son anónimos y sus resultados se analizarían en función del colectivo de
que se trate:

 Encuesta de Satisfacción Laboral: Ya se comentó en el apartado “Contexto de la

empresa”, con los apartados que se van a tener en cuenta para el seguimiento por
parte de los empleados:
- Engagement
- Reconocimiento
- Oportunidades de carrera
- Relación con el jefe

 Encuesta de Irritantes: También comentada en el mismo apartado, destacando los

elementos que han aparecido como aspectos a mejorar y que son motivo de este
estudio:
- Reconocimiento
- Relación con el jefe

Ambas encuestas son bianuales. La próxima encuesta, tanto de Satisfacción Laboral

como de Irritantes, está prevista para pasarse en 2015.

 Cuestionario de evaluación de acciones formativas: Corresponde al Cuestionario de

evaluación de la calidad de las acciones formativas en las empresas del Forcem (Orden TAS
2307/2007, de 27 de julio). Cuestionario tipo que se pasa tras la asistencia a
cualquier acción formativa. Contiene varias dimensiones para valorar la satisfacción
y la calidad de la acción formativa, con una escala de respuesta tipo Likert del 1 al 4.
Se pasará al colectivo de entrevistadores (jefes) tras su asistencia a la jornada de
Formación del Entrevistador.

21
 Feedback Environment Scale de Steelman y Levy (2004): 32 ítems destinados a
evaluar la satisfacción de los empleados con la retroalimentación recibida por parte
de su responsable, divididos en 7 escalas:
- Credibilidad de la fuente
- Calidad del Feedback
- Entrega del Feedback
- Feedback Favorable
- Feedback Desfavorable
- Disponibilidad de la fuente
- Promoción de la búsqueda de Feedback
Adicionalmente se incluye una serie de ítems relacionados con la Motivación para
usar el Feedback, la Búsqueda de Feedback y la Satisfacción con el Feedback,
haciendo un total de 35 ítems.
Se ha traducido el cuestionario al español, manteniendo la escala de respuesta tipo
Likert de 7 puntos desde fuertemente en desacuerdo hasta fuertemente de acuerdo. (Ver
Anexo III)
Se pasará al colectivo de entrevistados en tres momentos temporales diferentes:
1) En la Jornada de Comunicación (Medida pre)
2) 6 meses después de la primera entrevista (Medida post)
3) Posteriormente cada año (Medida de seguimiento)

 Cuestionario de Satisfacción post-entrevista: (Ver Anexo IV) Cuestionario de

valoración elaborado ad hoc para el colectivo de entrevistados (colaboradores) para
su administración después de cada entrevista con su responsable. Contiene 20 items
que recogen la opinión y satisfacción con el método empleado (Formulario de
Valoración), la entrevista en sí misma, el Feedback proporcionado, así como su
utilidad. Incluye además un apartado de propuestas de mejora de cara a siguientes
ediciones.

9. FASES DEL PROCESO Y CRONOGRAMA

1) FORMACIÓN DEL ENTREVISTADOR

22
 El objetivo de esta formación será dotar a los entrevistadores de las
competencias necesarias para llevar a cabo su tarea en el proceso con su equipo. Se ha
acordado con la empresa que va a llevar a cabo la formación una serie de puntos clave a
tratar, divididos en dos apartados:

Formación en contenidos propios del Sistema a implementar:

- Importancia y consecuencias del proceso

- Descripción del proceso
- Manejo de las herramientas
- Criterios de evaluación: registro de comportamientos observables, resultados y
objetivos cuantificables.
- Entrevista de valoración: fases

Formación en habilidades para la Entrevista:

- Logro y reconocimiento: claves de la motivación laboral

- Habilidades de comunicación
- Credibilidad
- Empatía
- Asertividad y comunicación no agresiva
- Autocontrol y gestión de uno mismo
- Cómo dar un Feedback adecuadamente

2) JORNADA DE COMUNICACIÓN

Una parte importante del éxito del proceso estriba en comunicarlo

correctamente y en implicar al equipo completo (entrevistados y entrevistadores) en el
mismo. La jornada tratará varios puntos importantes:

- Comunicar la naturaleza del proceso, su filosofía y objetivos, su relación con la

estrategía organizacional, así como la operativa del mismo (herramientas,
procedimiento, calendarios, etc)
- Destacar las consecuencias del proceso en el desarrollo profesional del empleado

23
 - Definir y transmitir las responsabilidades de todas las partes implicadas
(responsable, colaborador, RRHH…)
- Aclarar dudas y reticencias relativas al proceso
- Generar una actitud positiva hacia el proceso de valoración
- Fomentar el orgullo de pertenencia y crear sentimiento colectivo

Al comienzo de la sesión, el colectivo de futuros entrevistados cumplimentará

por primera vez la encuesta de Satisfacción con el Feedback, para evaluar su opinión
acerca del Feedback que reciben por parte de sus responsables en el día a día.

Se realizarán también una serie de actividades con todo el colectivo, en las que
tendrán que participar todos juntos con el objetivo de asimilar tanto el enfoque del
proyecto como su propio papel en el mismo. Esta sesión ha de tener una marcado
carácter motivacional, para orientar las motivaciones y esfuerzos de todos hacia la
consecución de un objetivo común.

Se proponen actividades que propicien el trabajo en equipo, la consecución de

logros colectivos, la celebración de los éxitos y que fomenten el orgullo de pertenencia.

Propuesta de actividad: El periódico

La actividad servirá para que todos los participantes interioricen mensajes o

valores que se hayan determinado previamente y que se consideren clave. No solo los
escucharán y entenderán su significado sino que tendrán que procesarlos lo que
garantiza que están en disposición de aplicarlos.

Cada equipo tendrá que elaborar una portada de periódico en la que informe de
un logro conseguido por el grupo a partir de experiencias anteriores. Además del texto,
la noticia irá ilustrada con una foto que el grupo tendrá que realizar con una cámara
digital que se facilita con el material de la actividad.

Todos los equipos dispondrán del mismo tiempo para la elaboración y los trabajos
serán proyectados al final de la jornada.

3) FORMULARIO DE VALORACIÓN + HOJA DE OBSERVACIÓN

24
 Este paso es previo a la Entrevista de Feedback, y sirve para recoger y plasmar
evidencias suficientes acerca del desempeño del colaborador.

Responsable y colaborador rellenarán el Formulario de Valoración (el evaluado

para conocer las áreas en que se le va a valorar y también para servir de elemento de
apoyo en aquellas áreas que el responsable no conozca bien). Para cada factor evaluado
se deben poner ejemplos concretos de situaciones que justifiquen tal valoración.

A modo de apoyo, podrán contar con la “Hoja de Observación”, donde podrán

dejar constancia durante el período evaluado de situaciones en las que se hayan sentido
satisfechos con alguna actuación del colaborador.

4) ENTREVISTA DE FEEDBACK

Una vez cumplimentados los formularios, jefe y colaborador buscarán un

momento y lugar idóneos para realizar la entrevista de Feedback.

- Se deberá realizar cara a cara, en un ambiente tranquilo y sin distracciones.

- No debe tener una duración superior a 25 minutos.
- Responsable y colaborador ponen en común los puntos del formulario, desde el
respeto y la objetividad de las evidencias recogidas.
- Se debe hacer hincapié en los puntos fuertes y aspectos positivos del
rendimiento del empleado.
- Cuando se traten las áreas de mejora, se debe hacer de forma constructiva,
argumentando cada caso y ofreciendo apoyo para mejorarlo.
- El colaborador puede mostrar su desacuerdo en cualquier momento,
argumentando su punto de vista y sus necesidades.
- Se acordarán los Planes de acción con los compromisos adquiridos, así como la
fecha de revisión de los mismos.

5) PLAN DE ACCIÓN PARA EL COLABORADOR Y SEGUIMIENTO

Una vez finalizada la entrevista, se deberá remitir una copia del Formulario de
Valoración a Recursos Humanos, con las valoraciones realizadas, así como los

25
compromisos adquiridos y los planes de acción propuestos. El Plan de acción acordado
tras cada entrevista se puede llevar a cabo de varias maneras:

- En caso de haber detectado necesidades formativas concretas, se remitirá al

Departamento de RRHH, quien junto con el responsable se encargará de
proporcionar las acciones formativas adecuadas.
- En caso de tratarse de modificaciones actitudinales y/o comportamentales,
responsable y colaborador acordarán las acciones concretas a llevar a cabo, así
como el plazo previsto en que debe verse una evolución en este sentido.
- En el caso de aquellos asuntos que escapen del control del binomio empleado-
responsable, ya sean aspectos organizacionales (irritantes, relación con otros
departamentos, etc), estructurales (problemas de espacio o recursos) o
problemas que no sean capaces de resolver entre ambos, se remitirá a RRHH
para que lleve a cabo las gestiones necesarias.

El proceso no finaliza con la primera entrevista. Cada 6 meses se volverá a

realizar una Entrevista con el Colaborador, si bien el Formulario de Valoración sólo es
obligatorio cumplimentarlo 1 vez al año.

En la 2ª Entrevista con el Colaborador del año se podrá trabajar con el

formulario de la entrevista anterior, para ver si ha habido alguna mejora o
empeoramiento respecto a la anterior. Asimismo, servirá para comprobar en qué
medida se están cumpliendo o no los Planes de Acción y los compromisos de
mejora propuestos.

CRONOGRAMA Y ACCIONES REALIZADAS:

Crear herramientas: Formulario de valoración y Mayo-Junio 2014. Hecho

Hoja de Logros
Búsqueda de proveedor para formación del Mayo-Junio 2014. Hecho
evaluador

Crear procedimiento Junio-Julio 2014. Hecho

26
Formación del Entrevistador 30 Septiembre 2014.

Jornada de comunicación 1 y 2 Octubre 2014 (2 grupos)

1ª fase de Entrevistas Octubre-Noviembre 2014

Análisis primeros Resultados y Seguimiento A partir de Diciembre 2014

2ª fase de Entrevistas Previsto Abril-Mayo 2014

10. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO CONTINUO

EVALUACIÓN DEL GRADO DE IMPLANTACIÓN

Antes de conocer hasta qué punto se van a cumplir nuestros objetivos, es

necesario determinar en qué medida se ha implantado el sistema así como la acogida
que ha tenido, tanto el sistema en conjunto como los recursos que se han empleado. Por
tanto, establecemos como indicadores del Grado de implantación el número de
empleados evaluados y la Satisfacción con el sistema:

 Se determinará el número de empleados evaluados, como el cociente entre el

número de empleados que participen finalmente y el que se ha establecido que
iban a participar. En principio se establece la obligatoriedad de todos los
empleados de pasar por este procedimiento. Sin embargo, en caso de observarse
muchas abstenciones esto podría estar indicando problemas críticos en el
sistema y sería prioritario indagar en las causas con el fin de subsanar los
problemas lo antes posible.
 Para evaluar la satisfacción con el sistema contamos con el Cuestionario de
satisfacción post-entrevista, explicado en el apartado de Herramientas. Este
cuestionario nos permite realizar un seguimiento directo de la evolución del
proceso, del desarrollo de las entrevistas, así como recoger las opiniones y
sugerencias de los empleados con objeto de mejorar tanto el sistema como las
herramientas.

27
EFECTIVIDAD Y RESULTADOS DEL SISTEMA

Teniendo en cuenta los objetivos generales de la intervención, así como sus

indicadores y el hecho de que cada herramienta de evaluación puede servir para evaluar
simultáneamente varios objetivos, a continuación se detalla cómo se evaluará si el
sistema está cumpliendo con los objetivos propuestos.

Recordemos los objetivos del Programa:

1. Dotar a los responsables de Domicilio Social de las competencias necesarias para

proporcionar un Feedback adecuado a sus colaboradores.
2. Incrementar el Reconocimiento percibido por los Empleados de Domicilio
Social
3. Fomentar la observación en el día a día de los empleados por parte de sus
responsables
4. Incrementar la satisfacción de los empleados con la relación con sus
responsables
5. Promover la conducta de búsqueda de Feedback entre los empleados
6. Incrementar el Engagement de los empleados de Domicilio Social

A continuación se presenta la manera en que se va a evaluar la efectividad y los

resultados esperados del sistema. Nos centraremos en las herramientas que se
emplearán para realizar el seguimiento, relacionando cada una con los objetivos que
pretende evaluar, así como los estándares de cumplimiento a alcanzar en el corto-medio
plazo (valor tolerable e ideal).

HERRAMIENTA VALOR
OBJETIVO VALOR IDEAL
(y momento de aplicación) TOLERABLE
Cuestionario de evaluación Valoración media
Valoración media
de acciones formativas de 3 puntos sobre
1 de 4 tras realizar
(Tras Formación a 4 tras realizar la
la Formación
Entrevistadores) Formación
1 Feedback Environment Scale: Diferencia de +0.5 Diferencia de +1 en
y (En la Comunicación, a los 6 en la media entre la media entre
2, 3, 5* meses y al año) medidas pre medidas pre
(aparecen - Credibilidad Fuente (3) (Comunicación)- (Comunicación)-

28
 entre - Calidad del Feedback (5) post (a los 6 meses) post (a los 6
paréntesis - Entrega del Feedback (5) en la puntación meses) en la
en la escala - Feedback Favorable (2) (3) global y por puntación global y
correspondi - Feedback Desfavorable (3) escalas, mantenida por escalas,
ente) - Disponibilidad Fuente (5) o incrementada al mantenida o
- Promoción búsqueda año. incrementada al
Feedback (5) año.

Encuesta de Satisfacción Incremento de

Incremento de
Laboral: +5% por
+10% por
(Cada 2 años, sig. 2015) dimensión en 2015
2, 4, 6 dimensión en 2015
- Reconocimiento (2) con respecto a
con respecto a
- Relación con jefe (4) 2013
2013
- Engagement (6)
El factor ha
Encuesta de irritantes: El factor ha
reducido su
(Cada 2 años, sig. 2015) desaparecido
2, 4 frecuencia de
- Reconocimiento (2) como elemento
aparición en 2015
- Relación con jefe (4) irritante en 2015
respecto 2013
El número de El número de
Hoja de observación registros en 2015 registros en 2015
3
(Cada 6 meses/1 año) es igual o mayor es el doble con
respecto 2014 respecto a 2014
*A la evaluación de este objetivo se le sumarían los ítems de “Motivación para usar el
Feedback” y “Búsqueda de Feedback”.

Aunque no sea el objetivo directo a corto plazo de esta intervención, existe

también la opción de evaluar hasta qué punto el sistema produce mejoras en el
desempeño real de los trabajadores. Además de tener en cuenta la evolución de cada
individuo en las puntuaciones para cada aspecto competencial de una entrevista a otra,
puede ser interesante estudiar la evolución del Variable por Rendimiento. Se trata de
un sistema de incentivos posee la empresa para gratificar el rendimiento excelente,
tanto a nivel de equipo como individual. Cada Director de área establece
semestralmente unos objetivos que deben ser alcanzados al final de este período. En
función del grado de cumplimiento de objetivos que se acabe alcanzando (a nivel de
29
equipo), así como los días de absentismo (individual) los empleados recibirán una
gratificación extra determinada (cuyo máximo es un 3% sobre el salario) además de su
sueldo habitual.

En este sentido, podríamos establecer una relación si hacemos una comparativa

entre el grado de consecución del incentivo antes y después de implementar la
Entrevista con el Colaborador (Una muestra ahora, otra a los 6 meses y después cada
año). En caso de observarse una tendencia ascendente en el cumplimiento de objetivos,
unido a disminuciones en los niveles de absentismo, si bien sería un tanto atrevido
establecer una correlación exclusiva con la Entrevista con el Colaborador sin realizar
antes análisis más exhaustivos, sí podríamos intuir beneficios de esta herramienta
para la mejora del desempeño.

11. CONCLUSIONES

Cada organización es única, así como la idiosincrasia de las personas que la

conforman. Dadas las características de la empresa que se ha tomado como caso de
aplicación, se ha hecho necesaria la elaboración de una herramienta innovadora, única y
adaptada a sus necesidades particulares que sea capaz de alcanzar los objetivos
deseados en el menor tiempo posible. Esto se ha llevado a cabo a través de muchas horas
de observación, documentación, consulta y trabajo conjunto con profesionales que
conocen de primera mano sus particularidades, con objeto de recopilar la información
más detallada y aproximada posible y así proporcionar la mejor solución disponible.
También se ha contado con apoyo externo de una consultoría especializada en
desarrollo de personal para la creación de los programas formativos necesarios, así como
para obtener el visto bueno de las herramientas desarrolladas.

El contexto del que se partía en un principio era el de una organización en

proceso de cambio de clima, con problemas expresos en la comunicación entre jefes y
empleados que derivan en una falta de reconocimiento percibido entre los segundos,
entre otras consecuencias. La necesidad de intervención se ve reforzada, aparte de por la
presión de la Dirección, por la influencia que estos problemas están generando a nivel
de satisfacción, motivación y, finalmente, en el rendimiento laboral.

30
 Varios han sido los motivos que nos han conducido a establecer la Entrevista
con el Colaborador como la intervención que mejor se adapta a sus necesidades, a saber:

- La presión por parte de la Dirección para establecer un sistema de evaluación de

los empleados es evidente, sin embargo, el colectivo objetivo no se encuentra
preparado para una cultura de evaluación tan repentina (hay bastante temor y
desconfianza hacia la evaluación y la referencia que tienen de otros sistemas es
negativa).
- Los expertos recomiendan introducir los sistemas de Evaluación poco a poco,
primero como una herramienta de desarrollo y crecimiento, modificando la
cultura para eliminar la atmósfera de temor y desconfianza ante el hecho de ser
evaluado (Muñoz, 2004).
- Uno de los principales problemas de las Evaluaciones del Desempeño
tradicionales es su falta de eficacia principalmente por la falta de información de
los responsables acerca del rendimiento de sus empleados (Longnecker, 1992), o
de que esta información está sesgada por consideraciones personales o por la
poca intención que ponen en el proceso (Davis, 2012). Con este sistema lo que se
pretende es, por un lado, promover la búsqueda de esa información eliminando
las consecuencias negativas que pueden derivarse de ello y, por otra parte,
proporcionar la formación necesaria para hacerlo de la manera adecuada.
- Además de la escasa o nula cultura de evaluación, la comunicación con los
responsables es muy ineficiente. Los empleados manifiestan su descontento en
el sentido de que apenas se relacionan con sus jefes y no reciben el
reconocimiento suficiente por su trabajo.
- La intención de fomentar la comunicación a través de una entrevista
semiestructurada basada en el desempeño es, en última instancia, una manera de
ir introduciendo poco a poco la sistemática del Feedback, la observación día a
día del empleado (por la “obligatoriedad” de recoger ejemplos concretos de buen
desempeño), la comunicación cara a cara entre jefe y empleado con ciertas
consecuencias en el ámbito laboral (pero nunca negativas) y el establecimiento
de objetivos de superación personal.
- Dado que lo que se busca en los empleados no es únicamente la mejora de los
resultados (qué hacen) sino la mejora de los procesos (cómo lo hacen) y las
relaciones entre ellos, se han eliminado los objetivos de rendimiento en las

31
 evaluaciones, centrándonos únicamente en aspectos competenciales, actitudes y
comportamientos que responden a los principios de conducta y actuación de la
organización.

La Entrevista con el Colaborador se presenta en este caso como una intervención

enfocada, en primer lugar, a dotar a los responsables de las habilidades y los recursos
necesarios para proporcionar un Feedback adecuado acerca del desempeño de sus
colaboradores. Con ello se pretende reforzar la relación existente entre ellos a través de
una comunicación bidireccional y enfocada hacia el desarrollo, con el objetivo de
incrementar el reconocimiento percibido por los empleados.

El proceso se plantea como una introducción muy suave a la cultura de

evaluación (en este caso “valoración”). Se espera que la Entrevista con el Colaborador
fomente un clima organizacional orientado al crecimiento y al desarrollo, y que los
empleados no perciban a sus jefes como meros asignadores de tareas, sino como
responsables que confían en ellos, que impulsan su potencial ante los logros y que
sirven de apoyo ante las dificultades y los retos.

Es importante comentar la relación y las aplicaciones que puede tener este

sistema con otros procesos de RRHH, entre ellos su estrecha relación con el área de
Formación, con las políticas de Desarrollo y Planes de Carrera, Incentivos y Beneficios,
Relaciones Laborales… De cara al futuro también se podría plantear la introducción de
Sistemas Retributivos que se basen en las evaluaciones obtenidas, en caso de
considerarse necesario.

No olvidemos tampoco los numerosos beneficios que la Entrevista del

Colaborador puede aportar tanto a empleados como a sus responsables, así como a la
organización en su conjunto. A los primeros les proporciona, entre otras cosas,
información acerca de sus puntos fuertes y sus áreas de mejora, lo cual supone un
estímulo para la motivación, el rendimiento y el compromiso, con incidencia directa en
la satisfacción laboral. A los segundos, les permite fomentar el rendimiento de sus
equipos, obtener resultados mejor y más rápidamente y generar un mejor clima laboral.
En cuanto a la organización, el compromiso y cambios en el clima que genere este
sistema le permitirá retener a los mejores talentos, lo cual derivará en beneficios
evidentes y tangibles para el negocio.

32
 No debemos olvidar en todo momento de realizar un seguimiento del proceso,
para evaluar su acogida y la medida en que está alcanzando los objetivos propuestos e
implementar las mejoras necesarias para lograr un procedimiento cada vez más
eficiente. Además de las herramientas que se han propuesto para evaluar el logro de los
objetivos directos, puede también resultar beneficioso para la organización hacer un
seguimiento de los rendimientos del negocio antes y después de implementar este
sistema, así como del cumplimiento de objetivos de equipo que van a incidir en el
variable que perciben los empleados.

En función de los resultados que se obtengan durante las primeras ediciones de

la Entrevista con el Colaborador, se decidirá la actuación más plausible de cara al
futuro: mantener la herramienta tal cual, o bien revisarla con objeto de implementar
cambios y mejoras tanto en la herramienta como en los procedimientos, o incluso
sustituirla por un Sistema de Gestión del Desempeño más complejo. También se puede
plantear la opción, en caso de que la herramienta demuestre que funciona y que
proporciona los resultados que promete, de extender su uso a toda la organización. En
este caso, la aplicación en Domicilio Social se vería como una aplicación piloto de la
misma con resultados positivos. Será en todo caso decisión de la Dirección el querer
avanzar hacia sistemas más elaborados o de realizar las modificaciones necesarias en los
sistemas actuales, siempre y cuando se haya alcanzado el hito de una cultura dentro de
la organización que propicie la comunicación bidireccional enfocada hacia el desarrollo.

12. REFERENCIAS

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