“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

TRABAJO MONOGRÁFICO:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ESTUDIANTES:
ACOSTA TORRES, AULO STARLI

CARDENAS ORBE, DIEGO LEONARDO

GUERREIRO PANAIFO, JORGE

LOZANO MARICHE, JACK

MARIN TELLO, REYSSY BREWERY

DOCENTE:

Lic. Adm. ALICIA PINEDO SANTILLÁN, Dra.

IQUITOS-2022
Introducción

En la actualidad, las organizaciones cumplen un papel fundamental en la vida de las

personas, ya sea porque los individuos pasan la mayor parte de sus vidas desarrollando
tareas específicas dentro de las mismas o por la interacción que mantienen con ellas
para satisfacer necesidades personales. No obstante, el éxito de las organizaciones no
se determina de forma aleatoria, sino que depende de una serie de factores entre los
cuales consideramos que ocupa el papel clave y central la correcta administración del
capital humano. Esto significa que es fundamental que aquellos ejecutivos encargados
de dirigir y administrar las organizaciones, posean habilidades para las relaciones
interpersonales orientadas a saber tratar con las personas y grupos de trabajos.

Cabe destacar que esto adquiere mayor relevancia en el ámbito de las empresas,
donde las relaciones interpersonales e intergrupales y los conflictos que puedan
derivarse de éstas.

El presente trabajo explica la utilidad e importancia de contar con un sano ambiente

organizacional. Por otra parte, se exponen estrategias y herramientas que los
ejecutivos deben implementar con el objetivo de disuadir al máximo posible estos
conflictos y aprovechar los aspectos positivos de los mismos. La metodología adoptada
se basa en partir de conceptos generales y globales propios del comportamiento
organizacional.
1. El Ambiente Organizacional

1.1 Concepto:

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un

jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e
incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Ambiente Organizacional, este puede ser un
vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, también puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se
forman de la empresa a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño
de la misma.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Ambiente Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en
las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo.

Una definición proporcionada por Stephen Robbins se refiere al Ambiente

Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas
que pueden influir en su desempeño. Forehand y Gilmer definen el Ambiente
organizacional como “El conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que
la forman.”

Por otra parte, se puede decir que el clima organizacional se refiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente
físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él, y
las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento

de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin
embargo, estas percepciones dependen, en buena medida, de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.

1.2 Importancia

La importancia del ambiente organizacional proviene de su función como vínculo entre

los objetivos de la organización y el comportamiento de los trabajadores,
principalmente en el hecho que presenta en forma global las actitudes, las creencias,
los valores de los miembros de una organización que debido a su naturaleza se
convierten en elementos del mismo ambiente. Por lo que muchas empresas e
instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano.
Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las 45 organizaciones requieren
contar con mecanismos de medición periódica de su Ambiente Organizacional que va
ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir
sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. De acuerdo con esto,
se sabe que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y
síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Ambiente Organizacional
debe ofrecer calidad de vida laboral. Es importante para un administrador saber
analizar y diagnosticar el ambiente prevaleciente en una empresa en tres puntos
fundamentales:

Evaluar de donde provienen los conflictos e insatisfacciones que conllevan al desarrollo

de actitudes negativas frente a la organización.

Buscar cambios indicativos para el administrador sobre los elementos hacia donde
debe dirigir sus intervenciones.

Continuar con el desarrollo de la organización y prever los problemas que puedan

surgir.

El conocimiento del Ambiente Organizacional proporciona retroalimentación acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo,
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Ambiente

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Un buen ambiente organizacional puede reducir la rotación y el ausentismo de los

trabajadores, aminorar el número de accidentes y el grado de desperdicios y de gastos.

Las investigaciones del ambiente organizacional sirven para identificar problemas,

mejorar la planeación, organización, control, motivación, toma de decisiones,
integración, liderazgo, etc.

El ambiente organizacional se debe en gran medida a las relaciones establecidas entre

el patrono y los trabajadores. Las relaciones formales e informales que tiene un
gerente con sus subalternos, influirán significativamente en la forma en que los
trabajadores consideren el ambiente en general.

1.3 Características

A fin de comprender mejor el concepto de Ambiente Organizacional es necesario

resaltar las siguientes características:

El ambiente se refiere a las características del medio ambiente de trabajo estas pueden
ser internas o externas.

Son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en

ese medio ambiente.

El Ambiente tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Ambiente es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,

se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.

El Ambiente, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Ambiente Organizacional se originan en

una gran variedad de factores. Unos comprenden los factores de liderazgo y prácticas
de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa). Otros factores están
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones). Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros).
Un Ambiente Organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel
positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
Institución. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación e innovación.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación y baja productividad.

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente

definición de Ambiente Organizacional:

El Ambiente Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores

del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).

1.4 Dimensiones

— Estructura:

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la

cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Es la medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre.

— Responsabilidad:

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la

toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo.

— Recompensa:

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa

recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo.

— Desafío:

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los

desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

— Relaciones:
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre jefes y subordinados.

— Cooperación:

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de

ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

— Estándares:

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre
las normas de rendimiento.

— Conflictos:

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.

— Identidad:

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante

y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Ambiente Organizacional proporciona retroalimentación acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo,
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Ambiente

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Ambiente Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:

— Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

— Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
— Actitudes hacia el contenido del puesto
— Actitudes hacia la supervisión
— Actitudes hacia las recompensas financieras
 — Actitudes hacia las condiciones de trabajo
— Actitudes hacia los compañeros de trabajo

2. El Conflicto en las organizaciones

2.1 Introducción al conflicto en las organizaciones

Absolutamente todas las organizaciones requerirán para su funcionamiento diario y

éxito, del trabajo coordinado y en equipo de cada uno de los miembros que la
componen. Como consecuencia de esa interacción entre los individuos que conforman
la organización, irán surgiendo relaciones interpersonales que idealmente deberían ser
productivas, aunque la realidad indica que esto no es así. En la práctica, casi todas las
interacciones laborales generarán con el paso del tiempo cierto grado de conflicto. El
hecho de que ese conflicto sea productivo o destructivo dependerá en gran medida de
las actitudes y habilidades de los individuos, así como también de los mecanismos y
estrategias utilizados por los administradores para mitigar al máximo posible los
aspectos negativos del conflicto y aprovechar al máximo posible los aspectos positivos
de éste.

2.2 Definición de conflicto en las organizaciones

Podemos citar numerosas definiciones referentes al conflicto. Las más representativas

son las siguientes:

— Es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra afecta
o puede afectar algo que la primera considera importante.
— Es un proceso que se presenta cuando una de las partes trata de alcanzar sus
objetivos, que están ligados con los de otra parte, e interfiere con sus
esfuerzos.
— Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición.
— Es un proceso interpersonal o intergrupal que surge de desacuerdos sobre las
metas por alcanzar o los métodos a emplear para cumplir esas metas.

En virtud de las definiciones expuestas en el ámbito genérico, podemos concluir que el

conflicto en las organizaciones es un proceso de oposición y confrontación entre
individuos o grupos, en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que
consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la otra parte logre sus propias
metas.

Esto significa que el conflicto se presenta cuando hay objetivos comunes y una de las
partes, ya sea individuo o grupo, trata de alcanzar metas propias interfiriendo con la
otra parte. El conflicto implica el uso de poder en disputas que involucran intereses
opuestos y es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un hecho que ocurre
en un determinado momento y luego desaparece. Por tal motivo, explicaremos en los
siguientes apartados la forma en la que se desarrolla el proceso del conflicto y cuáles
son las condiciones que lo anteceden y los efectos posteriores al mismo.

2.3 Distintos enfoques para comprender el conflicto en las organizaciones

Existen diferentes perspectivas a la hora de analizar el conflicto dentro de las

organizaciones. Desde cada uno de estos enfoques particulares, podemos decir que se
tiene una concepción distinta respecto al papel que desempeña el conflicto dentro de
un grupo de trabajo. La visión tradicional sostiene que el conflicto debe evitarse ya que
el mismo es producto de un mal funcionamiento dentro del grupo de trabajo. Supone
que todo conflicto es malo y es negativo para el desempeño del grupo. La visión de las
relaciones humanas afirma que el conflicto es algo inevitable, producto de las
relaciones humanas que se forjan dentro de cualquier grupo de trabajo, pero que
dicho no conflicto no es algo necesariamente malo, sino que puede ser positivo para el
desempeño del grupo. La visión interaccionista postula, no sólo que el conflicto es una
fuerza que puede ser positiva para el grupo, sino que es una fuerza absolutamente
necesaria para el desempeño eficaz del grupo de trabajo. A diferencia de la visión de
las relaciones humanas, la concepción interaccionista considera al conflicto como algo
necesario.

Es por eso que esta visión impulsa a los administradores a generar y mantener un nivel
mínimo de conflicto controlado con el objetivo de conservar la creatividad y vitalidad
del grupo. Sin embargo, este enfoque no sostiene que todos los conflictos son buenos.
Más bien, propone que algunos mejoran el desempeño grupal y están vinculados al
logro de las metas. Estos conflictos se denominan conflictos funcionales. Por el
contrario, hay otros conflictos que obstruyen el desempeño grupal. Estos últimos
reciben el nombre de conflictos disfuncionales.

2.4 El proceso del conflicto

El proceso por medio del cual se desarrolla el conflicto consta de 5 etapas, cada una de
ellas con características particulares bien definidas. Estas etapas son: oposición o
incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento
y resultados.
— Etapa I: Oposición o incompatibilidad potenciales: se caracteriza por ser el
momento inicial en el que se manifiesta alguna condición que puede ser
considera como fuente del conflicto. Estas condiciones pueden estar referidas a
aspectos relacionados con la comunicación, la estructura o las variables
personales.
Respecto a la comunicación, podemos decir que las dificultades semánticas, el
intercambio de información insuficiente y las interferencias en el canal de
comunicación son antecedentes de un conflicto. Por otra parte, el aspecto
estructural puede ser fuente de conflicto cuando intervienen ciertas variables
como el tamaño de un grupo, los sistemas de recompensa, las
responsabilidades de las acciones poco delimitadas, etc. Finalmente, las
variables personales pueden ser una fuente generadora de conflicto desde el
punto de vista de los sistemas de valores de las personas que pertenecen a un
grupo u organización, así como también de sus rasgos de personalidad y
creencias.
— Etapa II: Cognición y personalización: para que las condiciones mencionadas
anteriormente lleguen a generar un conflicto, éstas deben ser percibidas por
alguna de las partes protagonistas de la situación. Es decir que alguno de los
actores debe tomar conocimiento y ser consciente de la existencia de las
condiciones antedichas. No obstante, para el desarrollo del conflicto, además
de percibirse las fuentes impulsoras, debe generarse un efecto en los
sentimientos de alguna de las partes, lo que dará lugar a que éstas sientan
ansiedad, frustración, miedo, enojo, etc.
— Etapa III: Intenciones: esta etapa refiere a las decisiones de los actores para
actuar de una determinada forma frente a una situación de conflicto.
Dependiendo del grado de cooperatividad (la parte trata de satisfacer los
intereses de la otra parte) o de asertividad (la parte trata de satisfacer sus
propios intereses) con el que reaccionará el actor, podrán identificarse cinco
intenciones de manejar el conflicto, a saber: Competencia: una de las partes
intentará satisfacer sus propios intereses a pesar del impacto que pueda
generar en la otra parte.
Colaboración: las partes pretenden satisfacer completamente los intereses
mutuos. Evasión: el actor trata de ignorar el conflicto. Complacencia: una de las
partes decide colocar los intereses de la otra por encima de los intereses
propios con el objetivo de pacificar a su opositor. Compromiso: cada parte
tiene la predisposición de renunciar a algo para poner fin al conflicto.
— Etapa IV: Comportamiento: esta es la etapa donde se hace visible el conflicto
ya que en la misma comienzan a manifestarse declaraciones de las partes, así
como también acciones y reacciones, que derivarán de las intenciones de la
etapa anterior. Es una etapa dinámica de interacción ya que cada una de las
acciones de las partes podrá derivar en una reacción de la otra parte, que a su
 vez podrá derivar en otra, y así sucesivamente. Dependiendo de la intensidad
de las acciones y reacciones, se pueden visualizar distintos niveles:
— Etapa V: Resultados: el comportamiento que desarrolle cada una de las partes
en conflicto en la etapa anterior, tendrá consecuencias que podremos definir
como resultados funcionales, si el conflicto genera una mejora en el
desempeño, o como resultados disfuncionales, en caso de que el conflicto
empeore el desempeño de las partes. Los conflictos con resultados funcionales
generarán mayor eficacia en la toma de decisiones, estimularán la creatividad y
la innovación, así como también la motivación e intereses de los miembros, al
notar éstos que existe un ambiente propicio para exponer los problemas,
encontrar soluciones y liberar tensiones. Por el contrario, los conflictos con
resultados disfuncionales generarán descontento y por lo tanto, la ruptura de
los lazos entre los miembros de un grupo, así como también, dificultades en la
comunicación, desperfectos en el funcionamiento del grupo y a un nivel
extremo, podría detener por completo el funcionamiento del equipo de trabajo
hasta su disolución total.

2.5 Fuentes del conflicto

Sería imposible listar todas las situaciones que podrían dar lugar al desarrollo de un
conflicto en una organización dada la diversidad de condiciones que anteceden a un
proceso de este tipo. Por tal motivo, resumiremos las principales condiciones que
tienden a producir conflictos entre las personas o grupos:

Entre las personas:

1) Choques de personalidad: cuando hablamos de la micro perspectiva del

comportamiento organizacional (apartado 1.3 del presente trabajo de
investigación), planteamos que uno de los principales factores que
condicionaban el comportamiento de las personas, eran las diferencias
individuales. Esas mismas diferencias, las cuales pueden verse reflejadas en la
personalidad, en la forma de pensar, etc., pueden ser potenciales fuentes de
generación de conflictos ya que no existen dos personas que piensen y actúen
de la misma manera. No obstante, esas diferencias también pueden ser muy
positivas a la hora de pensar estrategias de resolución de problemas.
2) Cambio organizacional: se producen diferencias entre los individuos respecto a
la dirección a seguir por la organización, los métodos y recursos a emplear y los
posibles resultados a obtener.
3) Diferentes sistemas de valores: las diferencias entre las personas respecto a
sus valores éticos y filosofías de comportamiento pueden generar serias
rupturas en las relaciones interpersonales. Estas diferencias pueden
considerarse muy graves si producen un conflicto ya que estas características
 forman parte de manera radical de la personalidad de los individuos por lo que
son más difíciles de erradicar o de conciliar.
4) Amenazas al estatus: la posición dentro de un grupo u organización es muy
importante para las personas. Por tal motivo, cuando dicha posición se ve
amenazada por algún otro actor, puede generarse conflicto ya que la persona
adoptará un papel defensivo y empeñará sus esfuerzos en mantener su estatus
e imagen deseada dentro del grupo u organización.
5) Percepciones contrastantes: las personas pueden percibir de diferente forma
el mismo suceso debido a que anteriormente han tenido diferentes
experiencias o expectativas. Si esas percepciones contrastan y las personas no
tienen capacidad para aceptar tales diferencias, puede generarse conflicto.
6) Falta de confianza: la confianza es la base de cualquier relación interpersonal.
Cuando una persona pierda la confianza en otra por algún motivo, esto
constituye una fuente potencial de conflicto.

2.6 Efectos del conflicto

Normalmente, solemos ver al conflicto como un hecho desafortunado con
consecuencias negativas o destructivas para las partes involucradas. Sin embargo, la
realidad y los distintos análisis y experiencias transcurridos indican que, si el conflicto
se maneja de una forma constructiva y con métodos de resolución convenientes para
cada caso, pueden obtenerse resultados y efectos ampliamente positivos. Uno de los
beneficios del conflicto es que funcionará como un mecanismo que impulsará a las
personas o grupos a adoptar métodos más eficaces para alcanzar mejores resultados.
Por otra parte, permitirá que se visualicen problemas que antes no podían apreciarse,
lo que dará lugar a que los mismos puedan ser confrontados y resueltos. Y una vez
resuelto estos conflictos, los individuos o grupos estarán más comprometidos por el
simple hecho de haber participado de la resolución.

No obstante, si no se adoptan métodos de resolución del conflicto que den lugar a

soluciones constructivas, se generarán efectos negativos tanto para los individuos,
como así también para los grupos de los cuales éstos forman parte y para la
organización y su totalidad. En el plano interpersonal, la cooperación y el trabajo en
equipo pueden verse seriamente afectados, sobre todo por el aumento de la
desconfianza entre las personas. En el aspecto individual, algunos actores pueden
verse derrotados o resentidos, lo que dará lugar al incremento de la tensión personal.
Finalmente, el conflicto impactará de forma negativa en los niveles de motivación de
las personas, generando esto un posterior efecto negativo en los resultados de la
organización.

3. El Cambio Organizacional
El contexto actual se caracteriza por la sucesión de numerosos cambios tecnológicos,
económicos y sociales. Por lo tanto, parece claro que la gestión del cambio se ha
convertido en un reto para cualquier empresa. La forma de gestionar dicho cambio
incidirá en el éxito o fracaso en el nuevo entorno competitivo, obligando a
replantearse todas las funciones directivas para garantizar una mayor flexibilidad,
provisionalidad, adaptación y cambio permanente de la organización.

El cambio organizacional es el proceso de adaptación y alteración que sufre la

estructura de la organización, los empleados o la tecnología utilizada, para lograr que
la empresa sea capaz de responder, rápida y eficientemente, a las demandas del
entorno donde desarrolla su actividad. Por lo tanto, el cambio implica hacer algo
distinto e, incluso en ocasiones, en un espacio muy corto de tiempo. No es una
alteración meramente formal de las actitudes, comportamientos, sistemas
organizativos, equipos, sino la implementación de verdaderas innovaciones.

En la actualidad se habla continuamente de cambio organizacional como algo

novedoso. Sin embargo, se comenzó a tratar a principios de los ochenta y está
surgiendo de nuevo en los últimos años. Además, son muchas las empresas que
contratan a asesores externos, especializados en las áreas en las que se quieren poner
en práctica nuevos sistemas y procedimientos formales para que orientes y supervisen
los cambios en:

— La estructura: cualquier alteración de la relación de autoridad, el rediseño de

puestos o de procedimientos administrativos, centralización, etc.
— La tecnología: modificaciones en la maquinaria y en los métodos utilizados en
los procesos productivos.
— El personal: cambios en las actitudes, expectativas y comportamientos de los
empleados.

Con cambio organizacional hacemos referencia a una estrategia organizacional, la cual

puede ser aplicada por una empresa. Esta, como su propio nombre indica, responde a
una necesidad de cambio que presenta la compañía, por disfunciones en el
desempeño de alguna de sus áreas. Por esta razón, estas estrategias están enfocadas a
la mejora de alguna de las distintas áreas que presenta la firma, ya sea en el área
administrativa, técnica o social.

3.1 Tipologías del cambio organizacional

Podemos distinguir dos tipos de cambio: planificado y adaptativo.

 Cambio planificado: actitud proactiva de la dirección de la empresa, para

anticiparse a los cambios e introducir las oportunas modificaciones antes de
que las alteraciones se materialicen, bajo la creencia de que hay una situación
alcanzable mejor que la actual. Su propósito es mejorar la efectividad de la
empresa y el bienestar de los individuos que la constituyen. Para ello, se
realizan acciones planificadas en las estructuras, procesos tecnológicos y los
recursos humanos. Sus cuatro características son:
 — Implica cambios profundos.
— Está muy condicionado por valores sociales y psicológicos, dada la
orientación al cliente y a los trabajadores.
— Es un ciclo cuya primera fase es la detección de problemas por parte de
los asesores, a continuación, se desarrollan procedimientos para
solucionarlos y, por último, se realiza un seguimiento y control para
analizar su seguir su evolución.
— Se orienta a procesos y a la forma de las relaciones administrativas y de
comportamientos más que al contenido en sí.
 Cambio adaptativo: de naturaleza reactiva, ya que se espera a que el
desencadenante se produzca para emprender las acciones oportunas. Por lo
tanto, nunca se lleva a cabo anticipadamente, por lo que sitúa a la empresa en
una situación delicada.

3.2 Agente del cambio organizacional

Se define como aquel miembro de la empresa que persigue estimular, apoyar,

implantar o responsabilizarse del cambio que se desea llevar a cabo. En el caso de que
no sean directivos, el encargado de gestionar el cambio tiene que contar con el
respaldo de la alta dirección.

Un agente de cambio debe tener, además de conocimientos técnicos, grandes

habilidades de comunicación y de presentación de ideas, de negociación, y capacidad
para las relaciones interpersonales. Entre las características principales que debe
reunir, podemos señalar las siguientes:

— Capacidad para trabajar de manera independiente, sin la necesidad de

estar apoyado continuamente por la dirección. Al mismo tiempo, tiene
que demostrar una gran confianza en sí mismo.
— Habilidad de ser un colaborador eficaz, con el objetivo de proponer
alternativas, sin anular las ideas propuestas antes de ser escuchadas.
— Capacidad para sostener relaciones basadas en la confianza y la ética.
— Mostrar una fuerte convicción de la necesidad del cambio.
— Ser polivalente para dialogar con el personal de los diferentes
departamentos y unidades productivas, favoreciendo la implicación y el
compromiso de todo el personal afectado por el cambio.
— Poseer una gran voluntad de conseguir, con éxito, los objetivos que han
motivado el cambio.

3.4 Planteamientos para afrontar el cambio organizacional

Los planteamientos para poner en práctica los procedimientos de gestión del cambio
organizacional más destacables son los que se detallan a continuación:
 a) Descongelación: implica que los miembros de la organización sean conscientes
de los problemas y la necesidad del cambio, para que modifiquen sus
actuaciones. En esta etapa se suele utilizar a un asesor externo como agente
del cambio, el cual recopila los datos necesarios mediante entrevistas
personales, cuestionarios u observaciones de los trabajadores. Una vez que son
analizadas las informaciones, se determina la gravedad de los problemas
laborales, de manera que los empleados sean conscientes de los efectos de sus
conductas problemáticas. También son utilizadas las técnicas de benchmarking
en esta etapa. Por otro lado, es necesario eliminar las barreras de resistencia de
los empleados al cambio.
b) Cambio: el agente realiza un plan para capacitar a los ejecutivos y empleados,
sobre nuevas habilidades que desarrollarán en sus puestos de trabajo. Además,
deben hacer hincapié en que se trata de un proceso de aprendizaje continuo.
c) Recongelación: la empresa recompensa a los individuos cuando se producen
cambios positivos en el desempeño de sus actividades, consecuencia de aplicar
las nuevas conductas o procedimientos, reforzando así estas nuevas destrezas.
El agente de cambio proporciona información actualizada que verifica los
cambios positivos. En esta etapa se institucionaliza el cambio en la cultura
organizativa de la empresa, de manera que el personal es consciente de que es
parte integral de las operaciones. Supone realizar un seguimiento de control
que apoye el cambio, por si es necesario aplicar algunas acciones correctivas.

4. El futuro del comportamiento organizacional

El estudio del comportamiento organizacional, como eje dinamizador de la eficiencia y

eficacia en las empresas, constituye hoy en día una reflexión de suma importancia. La
clave de una gestión acertada para el desarrollo de una empresa está en la actitud de
las personas que participan en ella, de ahí que el comportamiento organizacional sea
una herramienta necesaria para beneficio de todo tipo de organizaciones, como
empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. En el
mundo actual los altos niveles de competitividad exigen nuevas formas de
compromiso, de ver los hechos, de decidir y dirigir, de pensar y sentir, así como de
desarrollar los diferentes procesos en las organizaciones de una forma más efectiva. El
resultado de una adecuada gestión organizacional obedecerá en gran medida a cómo
se da la motivación, la creatividad, la productividad y el sentido de pertenencia de los
miembros de la organización para lograr un mejor uso del capital humano, lo que
tributará a generar ventajas competitivas que contribuyan al aumento de los
beneficios de la entidad.

En la actualidad los sistemas organizacionales marchan a la par de los procesos de

transformaciones sociales y han alcanzado una gran difusión de manera tal que
constituyen un medio a través del cual la sociedad busca soluciones a los problemas
que enfrenta. Ello ha tenido una repercusión extraordinaria en el campo de la
administración de empresas productivas y de servicios, ya sean de carácter público o
privado.

En el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e

internacional, se vuelve un imperativo la búsqueda de alternativas que conlleven a
elevar la calidad y efectividad de los servicios de cada empresa. Ésta depende de dos
factores fundamentales: por un lado, la adquisición de tecnologías y equipos de
avanzada que permita la producción de bienes y servicios de forma más eficiente; y
por otra parte la implementación de diseños organizacionales que aumenten las
oportunidades de ventas mediante una mejor oferta de los servicios brindada por un
personal altamente motivado. El logro de un adecuado Comportamiento
Organizacional constituye el instrumento por excelencia para alcanzar mayores niveles
de eficiencia y eficacia en las empresas. En estos tiempos cambiantes en que los
valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más
necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el
trabajo, es por ello que el comportamiento organizacional debe verse como un
proceso con enfoque integral que se orienta hacia la cultura, el clima, los procesos
claves y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema.

Si lo analizamos desde el nivel jerárquico, un adecuado comportamiento

organizacional debe sustentarse en 4 líneas fundamentales:

— Observar sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones

distintas. Lograr esto permite a la gerencia una mejor comunicación con los
trabajadores, permitiendo la utilización de un lenguaje común respecto al
comportamiento humano en el trabajo, de forma tal que puedan analizarse las
situaciones dadas sin generar conflictos que puedan incidir en un ambiente
emocionalmente desfavorable.
— Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los gerentes o
directores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por
ende, directivos interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones,
en aras de hallar soluciones adecuadas a cada situación.
— Predecir el comportamiento futuro de los empleados. En teoría, los directivos
tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y
productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta
perturbadora en determinado momento, de éste modo se podrían emprender
acciones preventivas que limitarían los incumplimientos.
— Controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el
trabajo. Los gerentes son responsables de los resultados de rendimiento, por
lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el
desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los
empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de
 sus trabajadores, y el desarrollo de acciones conjuntas con los empleados
puede ayudarles a lograr dicho propósito.

Para la administración de empresas resulta esencial el manejo adecuado de los

elementos esenciales del comportamiento organizacional como vía de favorecer el
ambiente social y cultural de las empresas, incidiendo en que los empleados cumplan
con eficiencia las labores propias de cada una de sus áreas.

Conclusión:

El ambiente organizacional o de trabajo es la clave del éxito de la empresa, porque

moldea las actitudes y el comportamiento de sus empleados. El punto de partida
básico, es entender que la organización como invento del hombre ha logrado
transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que
debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia
transformación fundamental a través del trabajo con otros seres humanos.

El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, será lo único que les permitirá a las
organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que
demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo
fundamental, tanto para la organización como para las personas y la sociedad en
general.

El ambiente organizacional baza su importancia en el proceso que se fundamenta en

el estudio del individuo como parte vital de una estructura y que su estado conductual
va a repercutir en la producción de la organización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo
a través de métodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa para
lograr un adecuado comportamiento organizacional, tomando en cuenta todos los
factores que en él intervienen.
Bibliografía