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Tabla de contenido

Resumen Ejecutivo......................................................................................2

Introducción................................................................................................3

Revisión de la literatura..............................................................................4
Mapa de valor....................................................................................................................................4
Cadena de valor.................................................................................................................................4
Lean Manufacturing...........................................................................................................................4
MRP................................................................................................................................................... 5
MRP II.................................................................................................................................................5
Resiliencia de cadena de suministro..................................................................................................6

Metodología...............................................................................................6

Discusión y análisis..................................................................................... 7
Mapa de valor.............................................................................................................7
Análisis de impactos del proyecto en las fases del proceso de la cadena de valor........7
Flujo de Información Cliente –Empresa – Proveedor:.......................................................................7
Recepción, prueba y quemado de componentes..............................................................................8
Ensamblaje del módulo e Integración de sistemas............................................................................9
Distribución y Consolidación de pedidos...........................................................................................9
Análisis de impactos del proyecto en los procesos de gestión de la demanda............10
Forecasting...................................................................................................................................... 10
MRP................................................................................................................................................. 10
Gestión con proveedores.................................................................................................................11
Impactos sobre la sostenibilidad medioambiental.....................................................11
Problemática ligada a la implantación de nuevos sistemas de información................12
Principales trade off de la cadena de suministro: coste, servicio y resiliencia.............13
Coste................................................................................................................................................13
Servicio............................................................................................................................................ 13
Resiliencia........................................................................................................................................13

Conclusión................................................................................................ 14

Recomendación........................................................................................ 15

Bibliografía............................................................................................... 16

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Resumen Ejecutivo

Este documento presenta un análisis del caso de proyecto del modelo Endpoint, el cual se
es desarrollado en el proceso productivo de la empresa DSM, perteneciente al grupo DEC.
Este proyecto busca reducir el lead time de 40 semanas a a 15 días, mediante la
implementación de programas como just in time, además de la implementación de un MRP
II.

En este documento se analiza como la implementación de este proyecto repercute o impacta

en los diferentes ámbitos de la empresa y proceso productivo. Esto incluye la cadena de
valor, los procesos de gestión de demanda, los clientes, los principales trade off de la
cadena de valor, sostenibilidad medioambiental, entre otros detalles importantes.

Palabras claves: proyecto, lead time, Just in time, implementación modelo Endpoint,
cadena de valor, proceso productivo, gestión de demanda, MRPII.

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Introducción
Este documento es desarrollado como trabajo final del módulo de Gestión Logística
Contemporánea, de la especialización de Logística del master de Dirección de Empresas,
cursado en la escuela de negocios CESTE. Se realizará revisión literaria sobre algunos
conceptos claves para el correcto análisis del caso.

El objetivo de este documento es poder evaluar el proyecto presentado “Digital Equipment

Corporation: El Modelo Endpoint”, y poder analizar los impactos que este genera en cada
uno las fases del proceso logístico y productivo.

El documento se redactará de la siguiente manera: primero en la revisión de la literatura, se

apuntarán algunas ideas y conceptos esenciales, en la que se transmitirán hallazgos de
estudios, así datos significativos. Posteriormente, se preparará un análisis del caso, donde
quedaran plasmados los impactos, beneficios y dificultades identificadas en el proyecto.

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Revisión de la literatura
Mapa de valor
El Mapa de la Cadena de Valor (VSM, por sus siglas en inglés) es una herramienta gráfica
de Lean Manufacturing para analizar el estado actual de un sistema de producción y
proyectar su estado futuro al visualizar el movimiento de materiales e información a lo
largo de la cadena de suministro (Sossa Gutiérrez, et al., 2011).

Cadena de valor
(Quintero & Sánchez, 2006) La idea de cadena de valor describe el conjunto de operaciones
y funciones entrelazadas que se llevan a cabo internamente. La cadena comienza con el
suministro de las materias primas y se mantiene a través de la creación de piezas y
componentes, fabricación y ensamblaje, distribución mayorista y minorista y, finalmente,
hasta el consumidor final del producto o servicio.

Lean Manufacturing
Como bien expone (Socconini , 2019), en Occidente, el enfoque justo a tiempo (Just in
time) se conoce como Lean Manufacturing. También se conoce como manufactura de clase
mundial y sistema de producción de Toyota. Puede caracterizarse como un proceso
continuo y sistemático de identificación y eliminación de desperdicios o excesos,
definiéndose el exceso como cualquier actividad que no aporta valor a un proceso, sino que
agrega costo y esfuerzo. Se trata de desarrollar una forma de vida en la que se reconozca
que los residuos existen y siempre serán un desafío para quienes anhelan localizarlos y
erradicarlos.

Total Quality Management (TQM)

(Carro Paz & González Gómez, 2012) Prevenir problemas antes de que ocurran es una
característica del llamado TQM (por su abreviatura en inglés Total Quality Management,
Administración de la Calidad Total). Se trata de construir una atmósfera en la organización
que reaccione rápidamente a las demandas y expectativas del cliente. Como resultado, todas
las personas de la empresa deben entender cómo producir valor y su parte en este proceso.

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Esto abarca a todas las personas con las que la empresa interactúa tanto dentro como fuera
de la organización, ampliando el ámbito de estudio.

MRP
De acuerdo con (Bustos Flores & Chacón Parra, 2007), la Planificación de Requerimientos
de Materiales (MRP, por sus siglas en inglés) es el proceso de planificación del
requerimiento neto de los elementos que crean un objeto específico. Esta metodología de
gestión de existencias se desarrolló para abordar las deficiencias de las técnicas
tradicionales para controlar adecuadamente la demanda interna de existencias. Los métodos
tradicionales eran adecuados cuando el volumen de ventas era independiente, sin embargo
no se ajustaban bien cuando la demanda de los productos era, por un lado, dependiente y,
por otro, discreta y discontinua, sobre todo desde lote o pedido. Como resultado, el MRP
anuló las políticas de inventario de empresa de modo que solo se mantuvieran disponibles
los suministros de inventario cuando fuera necesario, a diferencia del enfoque convencional
de mantener siempre los materiales a mano.

MRP II
Citando a (McLeod Jr., 2000), Oliver Wight y George Plossl son reconocidos por impulsar
la idea de MRP más allá de la fabricación para incluir a toda la organización. El resultado
fue MRP II, y el significado de las letras se modificó a Planificación de Recursos de
Manufactura (Manufacturing Resource Planning).

De acuerdo con (Domínguez Machuca & García González, 2001) MRP II se puede definir
como una extensión de MRP de circuito cerrado, que participa en la planificación
estratégica, la programación de la producción, la planificación de pedidos de los diferentes
elementos, programa las prioridades, las acciones a realizar por los diferentes
departamentos, controla la capacidad disponible y necesaria, y gestiona los inventarios en
un proceso informático integrado y en línea con una única base de datos para toda la
empresa. Además, como señala (Flores Santos, 2013), realiza cálculos de costos y genera
estados financieros en unidades monetarias en función de los productos adquiridos.

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Resiliencia de cadena de suministro
Como señalan (Walker, et al., 2003), en el campo de la ingeniería, la resiliencia se describe
como la capacidad de un sistema para volver a su estado de equilibrio o estable, después de
una interrupción como un desastre natural (como un terremoto) o un evento catastrófico
social (como es el caso del COVID, un colapso bancario, guerras); desde este punto de
vista, la resistencia a las perturbaciones y la velocidad con la que el sistema vuelve al
equilibrio es la medida de la resiliencia; cuanto más rápido el sistema vuelve a su estado
original, más resistente es.

Metodología
Las fuentes utilizadas para esta investigación fuentes secundarias de publicaciones
académicas, noticias, libros e informes publicados anteriormente, ya que se procedió
realizar una investigación sobre algunos de los conceptos claves para el correcto análisis
del proyecto del caso de estudio.

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Discusión y análisis

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Mapa de valor

Análisis de impactos del proyecto en las fases del proceso de la cadena de valor

Flujo de Información Cliente –Empresa – Proveedor:

Un estudio internó realizado en la empresa arrojó que más del 75% de las transacciones
efectuadas en la fabricación, eran transacciones de información. El impacto que tendrá el
proyecto en esta fase del proceso será más que significativo, ya que el modelo “EndPoint” a
desarrollar en el proyecto, incluye la implementación de un sistema de planificación y
programación (MRPII), permitiendo esto enlazar digitalmente todos los departamentos con
el fin de poner toda la información necesaria, en manos de todos. El objetivo del proyecto
en el caso de MRPII es usarlo como plan en toda la empresa, tanto para ventas, compras,
como para ingeniería y fabricación.
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Además, DSM obtuvo fondos de desarrollo corporativo de fabricación para realizar
investigaciones para mejorar la velocidad de la información, tanto para la mecánica de
integración de datos, como para mejorar el flujo de información. Se encargó a dos
ingenieros industriales que evaluaran todo el proceso, desde la previsión del producto hasta
la creación de pedidos, con el fin de identificar oportunidades de mejoras, reuniones o
elementos inútiles y dar recomendaciones para la acción correctiva.

Recepción, prueba y quemado de componentes

Originalmente, el proceso de recepción de materia prima y materiales se realizaba en la
matriz de la empresa, donde se recibía y se le realizaban una prueba de inspección y prueba
de esfuerzo llamado “quemado” al 100% de la mercancía recibida. Luego de esto, los
componentes eran embarcados hacia las plantas de fabricación.

Dentro de las alianzas estratégicas con los proveedores antes mencionadas, también se
estipula exigir a los proveedores la implementación de un programa de control total de la
calidad o “Total quality control (TQC)”, para con esto lograr eliminar los procesos de
prueba y quemado del proceso productivo de la empresa y con esto ahorrar
aproximadamente 6 semanas del ciclo de fabricación. Además, dentro del objetivo del
proyecto se establece negociar con los proveedores una relación en la que deban despachar
los pedidos en el lugar de trabajo (plantas de fabricación).

Esto, combinado con la eliminación de inventarios como defensas para el cumplimiento de

entregas, hacen que lo que originalmente tomaba un intervalo de entre 6 y 8 semanas, se
reduzca y se minimice a dos días que se estipulan para la recepción y entrada de la materia
prima al proceso productivo.

Ensamblaje del módulo e Integración de sistemas.

En el caso de estos dos procesos, que son los que originalmente se realizaban en las plantas
de fabricación, inicialmente representaban 20 semanas el ensamblaje y de 6 a 8 semanas el
proceso de integración. De cara a eficientizar estos procesos el proyecto plantea

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implementar el control de calidad total, tanto para los productos, como para los datos que se
manejan en el proceso de fabricación. Además, se desea implementar el programa de Just in
time, y con esto eliminar desperdicios y reducir el inventario de productos terminados a
cero, así como también reducir los tamaños de lotes de fabricación y eliminar los stocks de
seguridad, logrando con esto aumentar la capacidad adaptativa del proceso y poder realizar
la programación de fabricación en base a los pedidos y demanda de los clientes.

Con todo esto, acompañado de la implementación de la Fabricación Integrada por

Ordenador (CIM) y automatización de los procesos, se pretende que se disminuya el tiempo
del proceso de ensamble de tarjeta de 20 semanas a 10 días, y poder eliminar el proceso de
integración de sistemas, desarrollando una certificación de calidad a nivel de placas donde
no se tenga la necesidad de probar el nivel de sistemas.

Distribución y Consolidación de pedidos

Una vez el producto haber pasado las etapas de fabricación, originalmente eran embarcados
y enviados a los centro de distribución donde se consolidaban los pedidos de los clientes,
proceso que representaba aproximadamente 6 semanas del ciclo de fabricación.

El proyecto estipula el traslado de los centro de distribución a la misma ubicaciones de la

planta de fabricación, así como la eliminación de los inventarios, de modo que la
producción saliente sea la misma consolidada a los clientes, logrando este proceso en un
mínimo de 3 días del ciclo de fabricación.

Análisis de impactos del proyecto en los procesos de gestión de la demanda

Forecasting
Con relación a los pronósticos, una vez el proyecto iniciado, el equipo de materiales se
concentró en realizar proyecciones precisas para cada línea de productos, lo que arrastró
proyecciones más certeras de pedidos de materiales, programas de fabricación, etc. Sin
embargo, estas proyecciones realizadas por el departamento de materiales eran realizadas
en base a los planes de ventas, lo que designó una responsabilidad superior al proceso de
planificación de ventas.

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Además, para tener un mejor control sobre la demanda y las predicciones, DMS motivó a
sus clientes internos dentro de Digital Equipment Corporation a devolver el inventario que
pudieran tener de los productos producidos por DMS, ya que a los productos de red
significar un bajo porcentaje del costo total de los productos que estas empresas fabricaban,
solían tener un alto inventario de los productos de DSM en sus almacenes. Esto motivó al
equipo de materiales a trabajar más duro para mejorar la precisión de las estimaciones.

MRP
El proyecto viene a incidir de manera significativa en el proceso de planificación, con la
implementación del MRPII, llamado MAXCIM, la empresa busca, primero eficientizar el
flujo de información, ya que el 75% de las transacciones internas son representadas por
transacciones de información.

En el plan de implementación del MRPII del proyecto, el primer hito u objetivo era poder
lograr la certificación como fabricante MRPII Clase A, lo que significaba que el puntaje
promedio del desempeño del progreso hacia el cumplimiento hacia la Clase A debía ser
igual o mayor al 90%, por lo que se establecieron 13 parámetros para medir dicho
rendimiento. Por ejemplo, las ventas se median evaluando la precisión de los pronósticos
por línea de producto. La programación master se evaluaba comparando las unidades
programadas con las producidas.

En cuestión de 5 meses, la planta de Augusta, donde fue implementado el plan piloto del
MRPII, las mediciones promedio pasaron de 65% a 90%, por lo que las mejoras en la
planificación en todos los departamentos del proceso productivo, a productividad, los
niveles de inventario, y la fluidez de la información habían mejorado de manera
significativa.

Gestión con proveedores

El proyecto estipula un acuerdo de alianza estratégica con algunos de los proveedores y
clientes más importantes de la empresa, de modo que con la implementación de programas

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como TQC y JIT, poder lograr la excelencia en la eficiencia de fabricación y así poder
reducir los tiempos de ciclo. Por otra parte, se acordó entregar a los proveedores
previsiones de materia prima de manera mensual con el fin de que pusieran planificar su
producción acorde con las necesidades de fabricación de DSM.

En estas alianzas se plantean aumentar la periodicidad de las entregas de los proveedores,

lo que ayuda a poder tener menores niveles de inventarios; la entrega de los pedidos en las
plantas de fabricación; implementar programas que logren la excelencia en el proceso de
fabricación de los materiales recibidos, de modo que esto aumente la calidad de los
productos fabricados y elimine la necesidad de pruebas de calidad dentro del proceso
productivo.

Impactos sobre la sostenibilidad medioambiental

Si se analizan los impactos del proyecto sobre la sostenibilidad ambiental se pudiera
argumentar el aumento de la huella de carbono de la empresa debido a la automatización de
los procesos lleva consigo el aumento de uso de maquinarias y tecnologías que demandan
de un aumento en el consumo de energía eléctrica en las plantas de fabricación.

Sin embargo, la implementación de programas como “Total Quality Control” o “Just in

Time”, pudieran servir como contrapeso, ya que dentro de los objetivos de estos programas
se pueden mencionar la calidad en primer lugar (evitar errores, reprocesos y desechar
productos); la eliminación de desperdicios y elemento y proceso que no aporte valor;
aumentar la eficiencia. El control de este sinnúmero de factores tiene tendencia a reducir el
impacto medioambiental generado por el proceso productivo.
De igual modo, entre los cambios que implica la ejecución del proyecto, se encuentran la
eliminación del proceso de “prueba y quemado”, y de dos transportes o embarques dentro
del proceso (de la matriz a la planta de fabricación y de la planta de fabricación a los
centros de distribución), lo que implicaría una reducción significativa en la cantidad de
CO2 emitido
por el proceso.

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Problemática ligada a la implantación de nuevos sistemas de información
Una de las principales limitantes de la implementación de los nuevos sistemas de
información en la empresa es que no todas las plantas están preparadas con los equipos y
conexiones tecnológicas necesarias. Es por esto por lo que se inició por la planta Augusta
que era las más adecuada tecnológicamente.

Sin embargo, incluso en esta se presentaron algunas dificultades. A pesar de dedicar 68,000
horas de trabajo para el entrenamiento de 22 personas en el nuevo sistema, algunos de los
colaboradores no tomaban en serio el cambio y no ponían la dedicación esperada. Por otra
parte, en esta primera implementación surgió el imprevisto de que las ordenes de compras
del antiguo sistema no eran compatibles con el formato requerido por el nuevo sistema.
Con esto surgió una crisis de ordenes de compras no cumplidas donde fue necesario incluso
la contratación de oficinas provisionales para poder sobrellevar el pico de trabajo de
reingreso de datos en el nuevo sistema.

Impactos del proyecto desde la perspectiva del cliente

Este proyecto impacta directamente tanto a los clientes internos como externos, ya que, a
pesar del objetivo de este es una reducción del lead time, para lograrlo se necesita una
mejor planificación de la demanda, por lo que los clientes tendrían menos flexibilidad de
modificación y realización de pedidos de fuera de lo planificado, por lo que repercutirá
directamente en la organización y planificación de producción y demanda de los clientes.
Principales trade off de la cadena de suministro: coste, servicio y resiliencia
Coste
Debido al desconocimiento del costo del proyecto, se debe dejar de lado el coste intrínseco
del mismo, sin embargo, no es el caso de algunos de los principales trade off de la cadena
de suministros. Esto se debe a que, además de la reducción de costes que puede implicar la
eficientización de los procesos, el proyecto trae consigo la eliminación de 3 elementos de
gran carga económicas, como son proceso de prueba de calidad y quemado en la matriz, el
transporte de la ubicación de la matriz hacia las diferentes plantas de fabricación, y el
transporte de planta de fabricación a centros de distribución. Lo que significaría una notoria
e importante reducción de costes en la cadena de suministros de DSM.

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Servicio
La mejora en el servicio de la empresa viene dada con lo que serían los objetivos más
generales del proyecto, la reducción del lead time de 40 semanas a 15 días, y la mejora de
la calidad de los productos, los cuales se buscan en orden de poder responder a las
necesidades de los clientes y del mercado. Sin embargo, para poder lograr esto, DMS
necesita de la mejora del servicio que le brindan los proveedores ellos, lo que da razón de
ser a las alianzas estratégicas que se plantean realizar con los proveedores.

Resiliencia
Según (Mecalux Esmena, 2020) algunos de los pilares que se plantean para conseguir una
cadena de suministro resiliente están: mitigar el riesgo de pérdida de información mediante
la digitalización y descentralización de la información; el establecimiento de planificación
logística previa; los almacenajes eficientes; el establecimiento de políticas y programas de
mejoras continuas. Es por esto que se puede afirmar que el proyecto va a impactar
positivamente en el aumento de la resiliencia de la cadena de suministro de DMS.

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Conclusión
En este trabajo final de modulo se ha analizado el caso de Harvard “El Modelo EndPoint”,
donde se considerado detalladamente los impactos que genera dicho proyecto en las
diferentes vertientes de la empresa. El objetivo de este proyecto es reducir el Lead time de
40 semanas a 15 días, para así poder tener una mejor respuesta a los clientes y una mayor
competitividad en el mercado.

Dentro del análisis queda plasmado que uno de los factores más importantes a tomar en
cuenta dentro de las mejoras en la empresa es la fluidez de la información, ya que
aproximadamente el 75% de las transacciones pertenecen a información. Es por esto que la
implementación del MRP II es crucial para el éxito del proyecto. Con esto se logrará una
correcta planificación de la demanda, con lo que se podrá lograr un programa de just in
time, tanto en las plantas de fabricación, como con los proveedores.

Por otro lado, la correcta implementación de los programas relacionados a Lean

manufacturing, es vital para el buen desarrollo del proyecto, ya que dentro de los procesos
de producción se eliminarán las pruebas de calidad e inspecciones, por lo que es muy
importante la correcta implementación de los mismos.

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Recomendación
La recomendación propuesta está orientada a la implementación de tecnologías de la
industria 4.0 para con ayuda de las mismas poder tener acceso a mejores análisis de datas y
aumentar la productividad del proceso productivo. Si el proyecto fuera llevado a cabo en la
actualidad, entre las tecnologías que se recomienda tomar en cuenta para el análisis de su
factibilidad son:

Internet de las cosas. De modo que máquinas en la planta de fabricación estén equipadas
con sensores con dirección IP y puedan comunicarse con otros equipos habilitados para la
web.

Inteligencia artificial y aprendizaje automático. Esto puede permitir a la organización

aprovechar al máximo el volumen de datos generados en la planta de producción. Por
ejemplo, si una maquinaria falla con frecuencia durante el proceso de fabricación, el uso de
los datos puede ayudar a realizar un mantenimiento predictivo basado en algoritmos de
aprendizaje automático podría aumentar el tiempo de actividad y la eficiencia.

Ciberseguridad. La misma conectividad de los dispositivos operativos abre nuevos puntos

de entrada para ataques maliciosos y de virus. Al hacer la transición de lo digital a la
Industria 4.0, es fundamental incluir un enfoque de seguridad cibernética.

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Bibliografía
 Mecalux Esmena, 2020. Cómo lograr una cadena de suministro resiliente,
Barcelona, España: s.n.

 Sossa Gutiérrez, S., Salcedo Echeverri, A., Muñoz Domínguez, J. D. & Arrieta , J.
G., 2011. Aplicación Lean Manufacturing en la industria Colombiana. Medellin,
Colombia, Ninth LACCEI Latin American and Caribbean Conference
(LACCEI’2011), Engineering for a Smart Planet, Innovation, Information
Technology and Computational Tools for Sustainable Development.

 Socconini , L., 2019. El sistema de gestión empresarial japonés que revolucionó la

manufactura y los servicios. 1era ed. Barcelona, España: Marge Books.

 Quintero, J. & Sánchez, J., 2006. La cadena de valor: Una herramienta del
pensamiento estratégico. Telos, 8(3), pp. 377-389.

 Bustos Flores, C. E. & Chacón Parra, G. B., 2007. El MRP En la gestión de

inventarios. Visión Gerencial, Volumen 1, pp. 5-17.

 McLeod Jr., R., 2000. Sistemas de información gerencial. 7ma ed. México: Pearson
Educación.

 Domínguez Machuca, J. A. & García González, S., 2001. Dirección de

operaciones: aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. 7ma
ed. Madrid: McGraw-Hill.

 Flores Santos, M. A., 2013. Implementacion de un MRP II para una planta de

confecciones textiles, Lima, Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú.

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  Carro Paz, R. & González Gómez, D. A., 2012. Administración de la Calidad
Total, Mar del Plata, Argentina: Mar de la Plata: Universidad Nacional del Mar de
la Plata.

 Walker, B., Holling, C. S. & Carpenter, S. R., 2003. Resilience, Adaptability and
Transformability in Social-ecological Systems. Ecology and Society, 9(2).

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