LA INTERLOCUCIÓN

1. PRESENTACIÓN

A continuación realizaremos una breve presentación del tema tratado

en este trabajo. En el presente documento se analizan los diferentes
elementos para el tema de la interlocución como son: la comunicación, el
liderazgo (estilo, funciones y cualidades del líder), trabajo con grupos y/o
equipos (tipos de equipos), las relaciones interpersonales, técnicas de
dirección y coordinación de equipos y evaluación de rendimiento

Respecto a la forma en la que se presenta el tema, decir que su sencillez y

esquematización de los contenidos favorece la comprensión por parte del lector. A
esto ayudan los modelos que se exponen como ejemplos y los cuadros resumen de
la información descrita.

2. OBJETIVOS.

Objetivos Generales:

➢ Objetivo general de conocimiento:

✓ Conocer el desarrollo de los procesos básicos de la interlocución en la

gestión de organizaciones y su aplicabilidad al trabajo social.

➢ Objetivo general de habilidades:

✓ Adquirir las habilidades necesarias para desarrollar adecuadamente el

proceso de interlocución.

➢ Objetivo general de actitudes y/o valores:

✓ Enfatizar que el desarrollo de una buena interlocución es vital para el

correcto funcionamiento en la gestión de una organización.

Objetivos Específicos:
➢ Objetivos específicos de conocimiento:

✓ Dar a conocer la importancia de un líder – gestor/a – coordinador/a –

formal o informal en una organización.

➢ Objetivos específicos de habilidades:

✓ Aprender a desarrollar las habilidades necesarias para realizar un buen

trabajo en equipo.
✓ Adquirir habilidades de comunicación y escucha activa.
✓ Identificar estrategias para mejorar las relaciones interpersonales.
✓ Identificar los cinco procesos fundamentales de las relaciones
interpersonales.

➢ Objetivos específicos de actitudes y/o valores:

✓ Valorar la importancia de la tolerancia y el respeto entre los miembros

de una organización con el fin de obtener buenos resultados.

-2-
3. RESUMEN.

Antes de abordar el tema de la interlocución se hace preciso mencionar

que se trata del proceso de trabajar en grupo en una organización, el
trabajo en equipo principalmente, que a su vez requiere de una supervisión
y un liderazgo.

A la hora de comentar los elementos de la interlocución cabe

destacar la comunicación, la supervisión y liderazgo, el trabajo con grupos
y/o equipos, las relaciones interpersonales y la evaluación de rendimientos.

La comunicación es el primer elemento que debemos tener en cuenta en la

interlocución, y ambos están estrechamente relacionados, puesto que no podría
haber interacción entre las personas si no existiera algún tipo de comunicación.
desde que nacemos vamos estableciendo relaciones comunicativas con todos los
que nos rodean, con la finalidad de compartir y transmitir información, deseos,
conductas, percepciones, sentimientos, expectativas, etc.

En el liderazgo vemos que presenta dificultades respecto a su

conceptualización. Esto puede ser debido a que el concepto de liderazgo está
estrechamente relacionado con otros conceptos como poder, influencia o autoridad
que también presentan complicaciones a la hora de ser definidos. En cualquier
grupo es necesaria la figura del líder, por lo que es conveniente distinguir el
liderazgo del líder, Se puede decir que el líder es aquel que orienta, lleva o
arrastra a un grupo y el liderazgo es la capacidad de obtener de otros la
respuesta que se desea. Muchos autores han trabajado los distintos estilos del
liderazgo clasificándolos principalmente en Visionario, Coaching, Afiliativo,
Democrático, Timonel, Autoritario.

En cuanto al trabajo en equipo y/o de grupo, un equipo pretende

alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las
metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos,
capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las
distintas personas que lo integran.

Otro elemento de la interlocución son las relaciones interpersonales, que

consisten en la interacción recíproca entre dos o más personas. Involucra los
siguientes aspectos: la habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la
solución de conflictos y la expresión auténtica de uno/una. Tiene una serie de
destrezas como pueden ser la social, la comunicación, el autoconocimiento
y los límites dentro de las relaciones interpersonales y que a medida que
avance el trabajo se irán mostrando.

En cuanto a la evaluación de rendimientos se trata de la valoración

sobre los resultados obtenidos y de su relación con los recursos invertidos par ello.
Los elementos a tener en cuenta para su análisis son los recursos, los
insumos, los procesos, los productos (efectos e impactos), la estructura, a
todo ello, se le debe sumar la productividad, la eficacia, la eficiencia y la
efectividad.

4. PALABRAS CLAVES DEL TEMA.

▪ Comunicación, coordinación, destrezas para las relaciones,

dirección, equipo de trabajo, equipo, evaluación de rendimiento,
evaluación, grupo de trabajo, grupo, la cohesión, la confianza, la
cooperación, líder, liderazgo, percepción, relaciones interpersonales,
rendimiento.

-3-
5. DESARROLLO.

5.1. Concepto de Interlocución:

Podemos entender la interlocución como aquella acción en la que se

interactúa con otras personas (diálogo) de la organización con el fin de mantener
una coordinación.

Dejando a parte el plano de la organización, la interlocución es entendida,

como la representación que se realiza de dicha organización, en una serie de
interacciones con el medio externo a la misma.

5.2. Elementos de la interlocución:

a) La Comunicación.

Es el primer elemento que debemos tener en cuenta en la interlocución, y

ambos están estrechamente relacionados, puesto que no podría haber interacción
entre las personas si no existiera algún tipo de comunicación.

Desde un planteamiento básico, podemos afirmar que la comunicación

supone una característica inherente de todo ser humano, o ¿es que sería posible
concebir al hombre, ese ser social, aisladamente y sin expresión? Es por eso que,
desde que nacemos vamos estableciendo relaciones comunicativas con todos los
que nos rodean, con la finalidad de compartir y transmitir información, deseos,
conductas, percepciones, sentimientos, expectativas, etc.

Todo ello lo podemos realizar gracias al lenguaje, sobre el cual se construye

y se desarrolla la comunicación: con gestos, palabras, risas, miradas, llantos, etc.

Los elementos1 más importantes de la comunicación los podemos sintetizar

de la siguiente manera: emisor (persona que manda un mensaje con alguna
finalidad), receptor (aquella que lo recibe), canal (el modo de transmisión del
mensaje: la voz, el tacto...), codificación (la forma en que se construye el mensaje:
escrito, hablado...) decodificación (cómo entiende la persona el mensaje que
recibe) y el feedback (la respuesta que el receptor ofrece del mensaje que recibió).

➢ La comunicación en las organizaciones2

La existencia diaria del hombre transcurre en numerosas organizaciones o

instituciones, en las cuales los individuos se compenetran con otros para interactuar
y así expresar toda clase de conocimientos.

Es por ello que en las organizaciones, la comunicación se convierte en un

elemento vital para convertir a un grupo de personas en un equipo integrado,
puesto que a través de ella se logra el entendimiento entre los trabajadores/as y
por tanto la coordinación y cooperación que logrará el crecimiento y el desarrollo de
dicha organización o empresa.

De esta manera, la primera idea que debe madurar bien una institución sería
establecer un sistema de comunicaciones entre sus trabajadores, ya que de esta
forma se conseguirá la participación, la integración, la escucha responsable, el
diálogo, en donde cobra sentido el ejercicio de las funciones y se reconocen las
capacidades individuales y colectivas.

-
 Por tanto, una buena comunicación entre los trabajadores/as no solo
posibilita la creación de un ambiente de trabajo agradable y positivo, sino que
además evita malos entendidos y rumores, aumenta las acciones productivas y así
favorece la permanencia de los trabajadores y de la institución en sí misma.

Desconocer toda esta realidad, es decir, olvidar la importancia de la

comunicación, provocará que se desarrollen relaciones de trabajo sustentadas
sobre rumores y suposiciones, que disminuirá poco a poco la interlocución, y se
retrasarán los procesos y acciones, provocando un activismo inútil.

➢ Formas de comunicación en las instituciones.

En las organizaciones podemos describir diferentes formas de

comunicación3:

▪ Comunicación interna:

Aquella que se realiza dentro de la organización y entre sus miembros para

conseguir estabilidad y buenas relaciones en el grupo. Facilitan información a los
miembros acerca de los objetivos, actividades, problemas existentes... Se suele
hacer de distintas maneras:

 Comunicación formal: se ha programado y estructurado previamente.

Sirve para fomentar el desarrollo de las tareas productivas, su coordinación
y cumplimiento. A su vez, dentro de este tipo hay tres variantes:

- Comunicación horizontal: se desarrolla entre personas del mismo

nivel jerárquico, generalmente para coordinar las tareas.
- Comunicación ascendientes: La que hacen los trabajadores/as
cuando quieren comunicarse con un directivo o superior
- Comunicación descendiente: Se utiliza para emitir mensajes desde la
parte directiva hasta los empleados, sobre noticias, para dar
instrucciones, etc.

 Comunicación informal: son interacciones espontáneas entre los

trabajadores/as independientemente del cargo que ocupen. Aquí
encontramos los rumores.

▪ Comunicación externa:

La que se realiza con otras entidades y con el público beneficiario. Con ella
se intenta proyectar la mejor imagen de la organización.

➢ Medios para comunicarse en las organizaciones4

Para comunicarnos con el resto, da igual la forma que utilicemos, existen una
serie de medios que nos pueden ayudar a transmitir lo que queremos expresar.
Entre ellos:

 Escritura: comunican de manera clara, precisa y correcta y además da

la posibilidad de poder volver a leer el mensaje. Son las cartas,
boletines, carteles, revistas, periódicos, etc.
 Tecnologías: el teléfono, fax, Internet, televisión, radio, etc.

-
  Otros medios: que permiten comunicar e informar a varias personas,
como por ejemplo, las reuniones, asambleas, entrevistas, etc.

CUADRO RESUMEN Nº 1: LA COMUNICACIÓN.

COMUNICACIÓN posibilita relaciones humanas

En organizaciones = mas interlocución -> mejor clima laboral -> acciones productivas
-> Equipo de trabajo competitivo

- ascendente
FORMAL - horizontal
- descendente
COMUNICACIÓN
FORMAS DE INTERNA
COMUNICARSE INFORMAL

COMUNICACIÓN
EXTERNA

MEDIOS PARA  ESCRITURA: cartas, periódicos, carteles, revistas...

COMUNICARSE  TECNOLOGÍAS: fax, teléfono, Internet, televisión, etc.
 OTROS MEDIOS: reuniones, entrevistas...

b) Liderazgo.
El liderazgo es uno de los temas de interés más antiguos de la historia de la
humanidad. Se trata de un fenómeno universal que se da en todas las especies
animales, y por supuesto en el ser humano. Sin embargo, hay que tener en cuenta
que los patrones de comportamiento que caracterizan a un líder difieren de un
momento a otro, de una situación a otra y de una cultura a otra.

Pese a ser un tema de gran interés, el liderazgo presenta dificultades

respecto a su conceptualización. Esto puede ser debido a que el concepto de
liderazgo está estrechamente relacionado con otros conceptos como poder,
influencia o autoridad que también presentan complicaciones a la hora de ser
definidos.

En cualquier grupo es necesaria la figura del líder, por lo que es conveniente

distinguir el liderazgo, que es una propiedad o función del grupo, del líder, que es
una persona que ocupa esta función. Se puede decir que el líder es aquel que
orienta, lleva o arrastra a un grupo y el liderazgo es la capacidad de obtener de
otros la respuesta que se desea. La capacidad para ser líder puede ser innata,
adquirida o imaginada.

Normalmente, el liderazgo va ligado a los grupos formales y a las

organizaciones, sin embargo el liderazgo también puede surgir de los grupos
informales. Los líderes pueden ser designados por un miembro externo al grupo o
bien, en otras ocasiones, son elegidos formalmente por el propio grupo.

Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo no siempre es positivo,

también existe el liderazgo negativo. El liderazgo positivo son aquellas actitudes
que favorecen el crecimiento del grupo y de sus miembros, buscando el logro de los
objetivos. El liderazgo negativo, sin embargo, utiliza el poder contra la persona o el
grupo. Manipula de forma consciente o inconsciente los objetivos y crea un clima

-
perjudicial para las personas, el grupo o la sociedad, aunque muchas veces bajo la
apariencia de cohesión y eficacia.

➢ Estilos de liderazgo:
Existen numerosos autores que han tratado los estilos de liderazgo, pero no
todos coinciden en una misma clasificación de dichos estilos. Los más mencionados
son los siguientes:

 Visionario: El líder esboza un objetivo común que resulta movilizador.

Resulta apropiado cuando la necesidad de cambiar requiere de una
nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara
 Coaching: El líder establece puentes de conexión entre los objetivos de
los empleados y las metas de la organización. Resulta muy positivo ya
que ayuda a un trabajador a mejorar su rendimiento o desarrollar las
fortalezas a largo plazo.
 Afiliativo: En este caso, el líder crea armonía y construye lazos
emocionales. Resulta positivo cuando se necesita salvar las diferencias
existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones
críticas o estresantes o fortalecer las relaciones.
 Democrático: Es un líder que propone los objetivos y los medios para
alcanzarlos, negociando un reparto de las funciones entre los miembros.
A la hora de tomar decisiones, provoca la discusión en el grupo, teniendo
en cuenta la opinión de dicho grupo. Cuando se presenta un problema,
ofrece varias alternativas, entre las que el grupo debe elegir.
 Timonel: Establece objetivos desafiantes y estimulantes. Si se aplica
inadecuadamente puede ser muy negativo. Resulta apropiado para
conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados
excelentes.
 Autoritario: Es aquel líder que tomas las decisiones acerca del trabajo y
la organización del grupo por sí mismo, sin tener en cuenta a los demás
miembros. La comunicación que se establece en el grupo tiene un único
sentido, del líder al subordinado. (Goleman, D. Y otros, 2002).

➢ Funciones del líder:

Tradicionalmente, ha existido también un gran interés por conocer las
diferentes funciones que debe desempeñar un líder. Las más importantes son:

▪ Definir los objetivos y mantener la dirección hasta la meta.

▪ Proveer los medios para alcanzar los objetivos.
▪ Mantener la estructura del grupo (establecer o reforzar la comunicación,
expresión de las dificultades y preocupaciones,…).
▪ Facilitar la interacción entre los miembros del grupo.
▪ Mantener la cohesión del grupo y la satisfacción de sus miembros.
▪ Ayudar a integrar en el grupo a cada uno de los miembros.
▪ Favorecer la función de producción del grupo (formular con claridad los
objetivos, evaluar, aportar sugerencias en casos difíciles,…).
▪ El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones.

-
 ➢ Cualidades del líder:
La preocupación de los líderes debe estar centrada en crear una imagen tal,
que los demás miembros del grupo lo vean como un colaborador más, como una
persona que apoya y ayuda, que da confianza, transmite seguridad,…
El líder es el respaldo del equipo, el que motiva a los miembros para
alcanzar las metas propuestas, el que fomenta la responsabilidad, el desarrollo
personal,…, y por todo ello, la persona que es líder debe contar con una serie de
cualidades que le ayuden a la hora de desempeñar sus funciones y llevar al equipo.
Las cualidades que debe tener un líder son las siguientes:

 Sensibilidad para percibir las necesidades, tendencias y

preocupaciones que rodean al grupo.
 Capacidad de interpretar al grupo en el sentido exacto de lo que este
vive ahora.
 Decisión, coraje para enfrentarse con las dificultades.
 Sugerir la reflexión sobre los problemas y suscitar asumirlos con
responsabilidad.
 Capacidad de previsión.
 Entrega al trabajo “junto con los otros”.5

CUADRO RESUMEN Nº 2: LIDERAZGO.

LIDERAZGO

capacidad de obtener de otros la respuesta que se desea

puede ser

Positivo Negativo

Visionario Coaching
DefinirAfiliativo
objetivos Democrático Timonel
y proveer de medios Mantener al grupo Motivar, organizar y dirigir
Autoritario

ESTILOS
FUNCIONES

C) Trabajo con grupos y/o equipos.

Entrega al trabajo Decisión y previsión Sensibilidad para percibir necesidades

➢ Los equipos en comparación con los

CUALIDADES
grupos.

c) Trabajo en equipo y/o en grupo.

Para comprender su diferencia, debemos saber que no es lo mismo grupos

que equipos, por lo que al definir cual es la diferencia existente entre ambos
concluimos que:

-
 Grupo; son dos o más personas, que interactuantes e interdependientes,
que se han reunido para alcanzar objetivos específicos.

Grupo de Trabajo; es aquel que interactúa principalmente para compartir

información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse
dentro de su área de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de
desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De
esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual
de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global
de desempeño mayor que la suma total de los insumos.

Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeño individual

cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido
común y experiencia, son más flexibles y responden mejor a los eventos
cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento
permanente.

Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo

coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño
mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad de
reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la
participación de los empleados en las decisiones operación.

➢ Trabajo efectivo de un equipo.

La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus

esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando
mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un supuesto
generalmente aceptado por los gestores/as, es que la competencia pone de
manifiesto lo mejor que tienen las personas.

Desde un punto de vista económico, la supervivencia de las empresas

depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin
embargo, desde el punto de vista interpersonal, los críticos sostienen que se ha
dado demasiado énfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la
cooperación.

La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras

personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja
traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a corresponder
confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus
acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza
de nosotros mismos.

La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de

“nosotros/as” que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los
miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a
abandonar el grupo. Los sociólogos/as identifican dos tipos de cohesión de
grupos, que son:

 Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la

satisfacción emocional.

 Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la

dependencia mutua requerida para realizar un trabajo.

-
 ➢ Tipos de equipos.

▪ Equipos solucionadores de problemas:

Hace quince años atrás apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma

que tomaban era parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre
5 a 12 personas del mismo departamento, pagados por hora, que se reunían unas
pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia
y el ambiente en el trabajo.

En estos equipos sus integrantes comparten ideas y ofrecen sugerencias

sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin
embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de
manera unilateral alguna de las acciones que sugieren.

Una de las aplicaciones más practicas de e los equipos solucionadores de

problemas durante la década de los 80, fue la de los círculos de calidad.

▪ Equipos autoadministrados:

Estos equipos generalmente están compuestos por 10 a 15 personas, que

asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto
incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las
asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de
procedimientos de inspección. Estos equipos totalmente autoadministrados llegan
incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe
el desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión han
disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.

▪ Equipos Transfuncionales:

Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico,

integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas de trabajo, que
se reúnen para desarrollar una tarea. Estos equipos son una forma eficaz que
permite a las personas de diferentes áreas de una organización (incluso entre
organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver
problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego no es un día de campo
administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas frecuentemente
consumen mucho tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la
complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en
equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes
experiencias y perspectivas.

▪ Equipos autogestionados:

Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisión

administrativa de su área de trabajo. Esta Supervisión implica la delegación de
actividades como la planificación, la programación, el seguimiento y la dotación del
personal. Se trata de funciones que los directivos/as normalmente llevan a cabo. En
estos grupos los empleados actúan como supervisores de sí mismos. También se
hace referencia a estos equipos autogestionados bajo una variedad de nombre,
grupos semiautónomos, grupos autónomos de trabajo y súper equipos.

Una característica común de los equipos autogestionados, particularmente

de los que están por encima del nivel burocrático, es el transfuncionalismo, es un
equipo integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas.

-
 ➢ Formación de equipos.

Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas

dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se
realizan bajo la dirección de instructores internos, como de consultores externos,
en los talleres.

➢ Propósito de la formación de equipos.

Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen
frente a problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza
después los resultados conseguidos para determinar qué procesos grupales
necesitan mejorar.

➢ Formación y desarrollo de grupos y equipos.

▪ La responsabilidad se desplaza del ámbito estrictamente individual a un

ámbito a la vez individual y colectivo.

▪ El grupo desarrolla su propia finalidad o misión

▪ La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo

▪ Comunicación: Mantener informados a los miembros del equipo y a los

demás empleados, explicándoles las políticas y decisiones, proporcionarles
retroalimentación fiel. Demostrar sinceridad y respeto a los problemas y
limitaciones propias.

▪ Apoyo: Mostrarse siempre disponible y accesible. Prestar ayuda, consejo,

entrenamiento y apoyo a las ideas de los miembros del equipo.

▪ Respeto: La delegación, bajo la forma de autoridad real para la toma de

decisiones, constituye la expresión más importante del respeto de la
dirección. Le sigue en importancia saber escuchar activamente las ideas de
los demás.

▪ Justicia: No dudar en dar crédito y reconocimiento a quienes lo merezcan.

Asegurarse de que todas sus valoraciones y evaluaciones sean objetivas e
imparciales.

▪ Previsibilidad: Sea consistente y previsible en sus asuntos de cada día.

Cumpla sus promesas, tanto explicitas como implícitas.

▪ Competencia: Fortalezca su credibilidad demostrando un buen sentido del

negocio, competencia técnica y profesional.

▪ Establecer objetivos y/o prioridades.

▪ Examinar la modalidad de trabajo de un grupo y sus procesos (como

normas, toma de decisiones y comunicación)

▪ Examinar las relaciones entre las personas que realizan el trabajo.

▪ Responsabilidad compartida. Establecer un ambiente en el que todos los

miembros del equipo se sienten tan responsables como el directivo de los
resultados que se obtengan en la unidad de trabajo.

▪ Alineados para un propósito. Compartir un sentido d e propósito común

sobre la razón de ser del equipo y sobre la función que ha de realizar.

-
▪ Alta comunicación. Crear un clima de confianza y de comunicación abierta
y sincera.

▪ Centrados en el futuro. Percibiendo el cambio como una oportunidad de

crecimiento.

▪ Centrados en la tarea: Haciendo que las reuniones se centren en

resultados.

▪ Talentos creativos: Utilizando los talentos y la creatividad individual.

▪ Respuesta rápida: Identificando oportunidades y actuando para

aprovecharlas.

▪ Estimula el auto-refuerzo. Haciendo que los miembros del equipo se

alaben mutuamente por su trabajo y los buenos resultados.

▪ Estimula la auto-observación/Evaluación. Enseña a los miembros del

equipo a juzgar si lo están haciendo bien.

▪ Estimula la auto-expectativa. Estimulando a los miembros del equipo a

esperar altos rendimientos de sí mismos y del equipo.

▪ Estimula el auto-establecimiento de objetivos. Haciendo que el equipo

establezca sus propios objetivos de rendimiento.

▪ Estimula el ensayo. Haciendo que los miembros del equipo piensen en

nuevas tareas y las pongan en práctica.

▪ Estimula la autocrítica. Alentando a los miembros del equipo a ser críticos

respecto a sus propios rendimientos deficientes.

▪ Procurar que el grupo sea relativamente reducido.

▪ Esforzarse por conseguir una imagen pública favorable a fin de

mejorar el estatus y el prestigio de la pertenencia al grupo.

▪ Señalar las amenazas ambientales (los logros de los competidores) para

reanimar al grupo.

▪ Actualizar y aclarar con regularidad el o los objetivos del grupo.

▪ Asignar a cada miembro del grupo una “parte de la acción”, es vital.

▪ Canalizar los talentos especiales de cada miembro del grupo hacia los
objetivos comunes.

▪ Reconocer y reforzar equitativamente las contribuciones de cada miembro

del grupo.

➢ Ventajas.

 Perspectivas múltiples

 Mayor apertura a las ideas nuevas

 Interpretaciones múltiples

 Mayor creatividad

 Mayor flexibilidad

-
  Más habilidades de solución a los Problemas

➢ Desventajas.

 Ambigüedad

 Complejidad

 Confusión

 Mala comunicación

 Dificultad para lograr acuerdo unánime

 Dificultad para el consenso en acciones específicas

CUADRO RESUMEN Nº 3: TRABAJO EN EQUIPO Y/O GRUPO.

Grupo – Grupo de Trabajo Equipo – Equipo de Trabajo

Trabajo efectivo un equipo

d 🡪 cooperación
🡪 confianza
🡪 cohesión

Equipos Solucionadores de problemas Equipos Autoadministrados

Equipos Transfuncionales Equipos Autogestionados
Tipos de Equipos

d) Técnicas de dirección y coordinación de equipos.

La dirección y coordinación de equipos son dos conceptos significativamente

relacionados, puesto que por una parte, ambos son funciones de un directivo/a o
superior/a y por el otro, las dos se utilizan para conseguir que un equipo esté más
organizado y por tanto, sea más eficiente y eficaz en su trabajo. Pero para tener
más claro ambos conceptos, los analizaremos por separado.

➢ ¿Qué es dirección?

Dirección es lo que se hace para lograr que otras personas hagan lo que hay
que hacer. Estas cosas que se hacen para ello se denominan planificar, organizar,
coordinar, controlar...6.

Por tanto, observamos que dirigir un equipo de trabajo es vital para que este se
encuentre organizado en todo momento y puedan alcanzar los objetivos
perseguidos por la organización.

-
 ➢ Técnicas de dirección7

Para analizar estas técnicas es necesario en primer lugar saber cuales son las
funciones que desempeña la persona que dirige al equipo. Entre ellas estarán:
mantener motivados a los miembros del grupo, tomar decisiones y resolver
conflictos.

▪ Motivación: es cuando se hacen cosas para mantener un espíritu común en

los miembros del grupo, que aumente la autoestima, evite la monotonía y
favorezca el interés por el trabajo y su implicación en el mismo. Existen
numerosas estrategias para incentivar y motivar a los miembros de un
equipo. Entre ellas destacamos:8

- Expresar reconocimientos a personas dignas de ello: “te felicito

por...”, “buen trabajo”, etc.
- Ser equitativo o realizar igualdad en el trato con los miembros.
- Dar significación a la tarea: para que los trabajadores sepan qué es
lo que tienen que hacer.
- Hacer sentir a la persona que forma parte de un todo, de una acción
conjunta: para ello es necesario la delegación cuidadosa de tareas,
realizar reuniones y que el trabajo sea evaluado y valorado
positivamente por el equipo.
- Ser asertivo en el modo de motivar: sin vacilaciones, siendo positivo
y animando.
- Ser fiable: mantener coherencia entre lo que se dice y lo que se
hace. Por eso es necesario establecer unos objetivos reales y
alcanzables.

▪ La toma de decisiones9: supone el proceso de elección entre posibles

cursos de acción y por lo tanto es algo que está ocurriendo continuamente.
Así pues, existen numerosas técnicas para poder abordar esta situación, que
pueden ser tanto individual como para decidir en grupo.

Dentro de las técnicas individuales encontramos:

- Análisis del árbol de decisiones: se utiliza cuando se tiene que elegir entre
diferentes opciones dentro de un clima de duda. Se denomina así porque en
su perfil se parece a un árbol, en el que se van desarrollando por ramas las
posibles soluciones al problema y estas se van valorando. A la vez también
se observan las diversas elecciones que podrían aflorar con el tiempo.

- Libre asociación de ideas o brainstorming : consiste en que un grupo de

personas en condiciones iguales y en una situación cara a cara, aportan una
gran cantidad de ideas a un problema ya definido.

- Grupo nominal: se forma un grupo en el que los individuos generan

elecciones e ideas por separado y luego se votará cada idea según el orden
de importancia.

Con respecto a la toma de decisiones de forma grupal, podemos hablar de:

- Método Delphi: útil para analizar la opinión de un grupo de expertos/as

sobre un tema concreto.

-
 - Las dos columnas: se utiliza cuando existen dos o más ideas enfrentadas y
consiste en poner en una columna los aspectos positivos de cada elección y
en la otra, los elementos negativos.
- Philips 6.6.: Consiste en la discusión de un tema en grupos pequeños,
durante 6 minutos, aunque este tiempo no suele cumplirse. Permite una
mayor participación y escucha, al ser grupos muy reducidos.

▪ Resolución de conflictos10 : Los conflictos son inevitables entre las

personas de un equipo de trabajo, por ello no es posible eliminarlos sino que
se debe aprender a manejarlos positivamente. Algunas de las técnicas para
resolverlos podrían ser:

- Considerar el conflicto como algo inevitable y constructivo dentro del

grupo
- Colocarse en el papel y en la perspectiva e intereses de la persona o
grupo, y analizar el conflicto de forma grupal.
- Buscar objetivos cooperativos y motivaciones para resolver el
conflicto.
- Mostrar respeto y aceptación, evitando poner en cuestión la honradez
y la competencia del otro.
- Empatía: utilizar con los demás el comportamiento que tú quisieras
que utilizaran contigo.
- Atender cuál es la moral del grupo y cómo podría mejorarse.
- Observar las debilidades y fuerzas del grupo.
- Analizar si la organización que utilizamos es la mejor para la
consecución de los objetivos.

➢ ¿Qué significa coordinar?

“Supone un proceso que implica la transmisión de información entre puestos

y personas para evitar que se repita el trabajo y para asegurar que los esfuerzos,
los recursos, la política y los procedimientos queden equilibrados a lo largo de toda
la organización”11

Significa entonces, una forma de organización para poder trabajar con una
visión más clara y eficaz, mejorando la calidad de los equipos y evitando un
activismo que podría resultar repetitivo e innecesario. Por ello, podríamos decir que
la coordinación supone un elemento vital en las instituciones o ¿nos podríamos
imaginar los resultados que obtendrían las organizaciones sin unos mínimos de
dirección y de coordinación?

➢ Instrumentos para coordinar las organizaciones12

- Comités o consejos: órgano compuesto por personas con
conocimientos o experiencias diferentes, creado con unos objetivos y
funciones concretas a desarrollar, entre ellas: el seguimiento de las
actuaciones, integrar las funciones, actividades y decisiones de los
diferentes equipos, conocer las opiniones de los miembros del equipo,
transmitir información, etc.
- Grupos de trabajo: Permiten la colaboración y ayudan a resolver
mejor los problemas que necesiten del conocimiento de distintos
profesionales. Sirven para tomar decisiones complejas.

-
 - Las reuniones: ayudan a organizar el trabajo cotidiano, ya que
permiten obtener información y tomar decisiones. La coordinación en
este caso es posible gracias al diálogo y la discusión de temas
concretos.
- Documentos y procedimientos de información y derivación:
generalmente son los protocolos pactados en el proceso de trabajo y
sirven para establecer modelos y técnicas de sistematización de
datos compartidos (informe, historia social, etc).

CUADRO RESUMEN Nº 4: TÉCNICAS DE DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DE

EQUIPOS.

TÉCNICAS DE DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN

Expresar reconocimientos.
- TÉCNICAS DE Ser equitativo
MOTIVACIÓN Dar significación a la tarea
Ser asertivo
Ser fiable

- Grupo nominal
Individual- Árbol de decisiones

DIRECCIÓN - TOMA DE DECISIONES

MétodoDelphi
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e) Relaciones interpersonales.

➢ ¿Qué son las relaciones interpersonales?

Las relaciones interpersonales consisten en la interacción recíproca entre dos
o más personas. Involucra los siguientes aspectos: la habilidad para comunicarse
efectivamente, el escuchar, la solución de conflictos y la expresión auténtica de
uno/una.

-
▪ Las destrezas para las relaciones interpersonales son:
✓ Sociales
✓ Comunicación
✓ Autoconocimiento
✓ Límites

▪ Destrezas Sociales
✓ Autoimagen positiva y confianza
✓ Asertividad proactiva
✓ Iniciación al contacto
✓ Comienzo de comunicación
✓ Reconocimiento y evasión del peligro
✓ Límites saludables
✓ Comunidad
✓ Apoyo

▪ Destrezas de Comunicación
✓ Escuchar activamente
✓ Empatía, apertura, conciencia
✓ Respuesta reflexiva
✓ Revelación
✓ Expresión
✓ Entendimiento del lenguaje corporal
✓ Claridad y honestidad
✓ No asumir
✓ Contenido vs. proceso
✓ Resolución de conflicto
✓ Negociación

▪ Destrezas de Autoconocimiento
✓ Autenticidad
✓ Asertividad
✓ Comunicación y integridad
✓ Límites emocionales
✓ Base en la realidad
✓ Postergación de la gratificación
✓ Distanciamiento

▪ Destrezas de Límites
✓ Reconocimiento y honor de valores comunes.
✓ Respecto y Aceptación
✓ Escuchar
✓ Autenticidad
✓ Validación y apoyo
✓ Afecto físico y emocional
✓ Desarrollo del carácter
✓ Sentido de Identidad
✓ Límites saludables
✓ Perdón
✓ Encarar los propios miedos

-
▪ Los cinco procesos fundamentales son:
✓ Percepción
✓ Pensamientos
✓ Sentimientos
✓ Intencionalidad
✓ Acción

▪ Cuando hay una relación interpersonal eficiente se produce lo siguiente:

✓ Satisfacción
✓ Autenticidad
✓ Empatía
✓ Compañerismo
✓ Efectividad

▪ Cuando hay una relación interpersonal deficiente se produce lo siguiente:

✓ Frustración
✓ Ansiedad
✓ Enojo
✓ Agresividad
✓ Actitud negativa
✓ Deserción o despido del empleo.

▪ Para mejora las relaciones interpersonales, se sugiere:

✓ a) No pidas prestado ningún material, utiliza el tuyo.
✓ b) No trates de reformar o corregir a otros o que acepten todas tus
ideas.
✓ c) Si trabajas en equipo, haz tu parte y no permitas que otros lo
hagan por ti.
✓ d) Sé cortés y amistoso con todos.
✓ e) No te quejes de todo y por todo.
✓ f) Cumple con las promesas y con los compromisos.
✓ g) No interrumpas al que esté trabajando.
✓ h) Acepta con responsabilidad tus errores y fracasos; no busques
culpables.

▪ Para controlar situaciones negativas se sugiere:

✓ 1) No dar demasiada importancia a aquello que en realidad no la
tiene.
✓ 2) No dejes que tus emociones te dominen; mejor retírate de la
situación que te está provocando algún problema y busca el
"equilibrio" emocional.
✓ 3) Ante el surgimiento de algún problema con alguien respeta su
posición y reconoce que su interpretación al conflicto es tan válida
como la tuya.
✓ 4) No debes enclaustrarte en tu frustración. Habla y desahógate con
alguien de tu confianza.

▪ La duración de la relación depende de varios factores:

✓ La cantidad de personas involucradas.
✓ El propósito de la relación.
✓ El compromiso en la relación.
✓ El valor de la relación para cada uno.
✓ El nivel de madurez de los individuos.
✓ Las necesidades cumplidas.

-
CUADRO RESUMEN Nº 5: LAS RELACIONES INTERPERSONALES.

RELACIONES INTERPERSONALES

Interacción recíproca entre dos o más personas

Las destrezas para las relaciones interpersonales son:

Destrezas sociales
Destrezas de comunicación
Destrezas de autocomocimiento
Destrezas de límites
¿Qué se produce ante una relación interpersonal eficiente?
¿Qué se produce ante una relación interpersonal deficiente?
¿Cómo mejorar las relaciones interpersonales?
¿Cómo controlar situaciones negativas?
Factores que influyen en la duración de la relación interpersonal.
f) Evaluación de rendimiento.

Para entender lo que es la evaluación de rendimientos, debemos partir de su

definición y de los elementos que se toman como referencia para ser llevada a
cabo.

En primer lugar, podemos definir la evaluación como una actividad

programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de
recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir
juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados
e impactos de esos programas, proyectos, planes y formular recomendaciones para
tomar decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción
futura.13

En segundo lugar, definimos el rendimiento desde una vertiente meramente

económica como el beneficio, el interés, la renta o el producto obtenido relacionado
todo ello con los recursos empleados para obtener esos resultados.

Por tanto, podemos definir la evaluación de rendimientos como aquella

actividad programada en la que se reflexiona sobre las acciones realizadas para
obtener unos determinados beneficios, productos, rentas, etc. y la relación de
estos, con los recursos empleados.

➢ Elementos que intervienen en la evaluación de rendimientos.14

En el proceso de evaluar los rendimientos, se deben tener en cuenta una

serie de conceptos, desarrollados principalmente por la economía con relación a la
función de producción que vincula recursos, insumos, procesos y productos y que
constituyen el proceso de cualquier proyecto.

-
 - Los recursos, son considerados los stocks que se han previsto para la
realización de una actividad, con la que se espera obtener determinados
productos y alcanzar los objetivos de un proyecto. Este concepto se utiliza en el
marco de una organización relativamente estable.
- Los insumos, son flujos asociados a dichos stocks, que se utilizan en el
proceso de implementación del proyecto y constituyen los elementos
necesarios para conseguir un resultado. Este concepto se vincula con aquellos
procesos que no suelen tener permanencia.
- Los procesos que están constituidos por el conjunto de actividades que se
realizan para tratar de alcanzar el objetivo buscado, y se precisan en las
funciones y operaciones que se llevan a cabo dentro y por la estructura.
- Los productos son los resultados concretos de las actividades desarrolladas a
partir de los insumos disponibles.

A parte de estos conceptos, se suele distinguir a los productos de los efectos

y del impacto:

- Los efectos, son el resultado de la utilización de los productos del proyecto.

Aparecen durante el proceso de implementación, pero no se suelen desarrollar
en su totalidad mientras dicho proceso no haya alcanzado su pleno desarrollo.
- El impacto, es consecuencia de los efectos del proyecto. Es la expresión del
grado de cumplimiento de los objetivos respecto a la población- meta del
proyecto.

Este circuito, suele enriquecerse con la incorporación de la estructura, que

hace referencia a la organización relativamente estable de distintos tipos de
recursos para alcanzar los fines del proyecto.

Todos estos elementos, componen la secuencia lógica que se sigue en

proceso del proyecto, que viene a ser la misma secuencia de pasos que debe
seguirse a la hora de realizar una evaluación de rendimientos ya sea de un
proyecto o del grupo de personas que llevan a cabo ese proyecto.

Gráfica 1: El proceso del proyecto.

Entorno del Proyecto

Productos Objetivos intermedios

ESTRUCTURA
recursos físicos, humanos y financieros en función de objetivos Insumos PROCESO
Operaciones y funciones
Efectos Resultados y objetivos intermedio

Impacto Objetivos finales

Fuente: Cohen, E. y Franco, R. (1993). Evaluación de programas sociales. Ed. Siglo Veintiuno Madrid.
pág. 97.

A la hora de analizar ésta secuencia de acción en la evaluación de

rendimientos, debemos tener en cuenta también las relaciones existentes entre
productividad, eficacia, eficiencia y efectividad, que aluden a los objetivos, las
metas, a los beneficiarios, a la maximización y minimización de costos, y a la
relación que entre todos ellos se establecen con los resultados obtenidos por su
aplicación y los objetivos determinados en el proyecto o en la organización.

-
 Un buen análisis de evaluación de rendimiento, debe tener en cuenta todos
los elementos citados anteriormente, ya que no sólo se deben analizar los
resultados, sino los procesos llevados a cabo para su obtención y en términos
generales se deben someter a revisión todos los componentes con que cuenta un
proyecto o la organización que lo lleva a cabo.

CUADRO RESUMEN Nº 6: LA EVALUACIÓN DE RENDIMIENTOS.

Evaluación de rendimientos = valoración sobre los resultados obtenidos y de su relación con los
recursos invertidos par ello.

Recursos
Elementos a tener en cuenta en la evaluación

+
Insumos
Productividad
Procesos
Eficacia
Productos -> Efectos
Eficiencia
-> Impacto
Efectividad
Estructura

Evaluación de rendimientos

6. EL TRABAJO SOCIAL Y LA INTERLOCUCIÓN.

Para establecer una relación entre el Trabajo Social y la Interlocución,

debemos partir de una mínima definición, que nos haga aunar criterios a la hora de
realizar el análisis.

En primer lugar, podemos decir que el Trabajo Social es una profesión

dedicada y comprometida a efectuar cambios sociales en la sociedad en general, y
en las formas individuales de desarrollo dentro de la misma.15

Esta profesión, es llevada a cabo por los trabajadores/as sociales, que

son profesionales polivalentes y versátiles, que mediante la aplicación de sus
conocimientos en la resolución de problemas, fomentan el cambio social,
integrando para ello no sólo la teoría sino la práctica profesional.16

Si tenemos en cuenta los elementos que conforman la interlocución; la

comunicación, el liderazgo y las relaciones interpersonales, el trabajo con grupos, la
evaluación de rendimientos, etc. podemos decir que el proceso es complejo, y por
tanto requiere de una buena preparación y realización, para que pueda ser
desarrollado de forma más o menos eficaz.

El Trabajo Social y la Interlocución, van unidos, ya que entendemos que en

cualquier proceso que desarrollemos en nuestra vida cotidiana, intervienen los
elementos comunicativos y por tanto estamos comunicándonos. Si a esto le
añadimos las relaciones interpersonales y grupales, estamos describiendo una de

-
las facetas de intervención que poseen los trabajadores/as sociales; ya que actúan
con el individuo y sus redes o grupos sociales más próximos para intentar buscar la
raíz del problema y por consiguiente los afectos del usuario con el cual están
trabajando en cada momento.

A todo ello, debemos sumar, las distintas técnicas que cada profesional
emplea para el desarrollo de las diferentes intervenciones que realiza. Las mismas,
a la vez que los procesos son evaluados atendiendo a los rendimientos obtenidos,
en este caso a los cambios o logros propiciados en el usuario.

Lo que pretende el trabajador/a social y cualquier persona que acuda a él,

es entender y ser entendido (traspasando la barrera de los protocolos formales de
actuación que también son importantes) y de la mera acogida inicial de cualquier
institución. Es por eso, por lo que hay que tener claro la posición de cada uno en
cada momento, pero a la vez, hay que saber perderla para propiciar un mayor
acercamiento mediante una interlocución cercana y de tú a tú que permita que
ambos interlocutores sean capaces de mirarse a los ojos y no de evitar la mirada
entre ambos.

Por ello, creemos que la Interlocución y el Trabajo Social, están

estrechamente relacionados y por consiguiente dependen el uno del otro (quizás
más el Trabajo Social de la Interlocución) para desarrollarse con eficacia y de forma
factible.

Si esto en términos reales fuera así, no estaríamos hablando de una

profesión considerada como el almacén de las cosas que nadie quiere y que a nadie
le interesan, sino algo más significativo para la sociedad que nos rodea. Sin
embargo, es triste, pero no es así, quizás porque nuestros antecesores así lo han
querido e incluso nosotros mismos, somos todavía meros asistentes sociales que
prestan su ayuda a aquellos más desfavorecidos. No se nos valora por lo que somos
y por lo que podríamos llegar a ser, sino por lo que unos pocos quisieron ser. Este
es un aspecto fundamental de la falta de rigor en la interlocución ya no a nivel de
trabajador/a social- usuario/a, sino a nivel trabajador/a social- trabajador/a social
ya que impide una buena consideración de los mismos y de su profesión.

Ésta, sin duda alguna, es una de las razones de más peso por las que la
interlocución debe ser y es una de las “competencias” (aunque no exclusiva), de
los trabajadores/as sociales. Sin embargo, también hay que decir que es una de las
menos “explotadas” de forma adecuada y de las cuales no se beneficia con eficacia
el usuario que acude a nosotros con la intención de manifestar sus necesidades.

-
7. GLOSARIO DE TÉRMINOS.

❑ COMUNICACIÓN: “Es una actividad inherente a la naturaleza humana que

implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a
través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el
comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los
sistemas sociales. Se considera como un proceso humano de interacción de
lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más
un hecho sociocultural que proceso mecánico” (www.gestiopolis.es).

❑ COORDINACIÓN: “Es un proceso que implica la transmisión de información

entre puestos y personas para evitar que se repita el trabajo y asegurar que
los esfuerzos, los recursos, la política y los procedimientos queden
equilibrados a lo largo de toda la organización y los sistemas externos con
los que interactúan. Para lograr una organización eficiente, los responsables
y otras personas deben intentar establecer unos objetivos claros y tomar
decisiones que reduzcan la confusión, para que todos comprendan esos
objetivos y no desarrollen métodos que choquen entre sí” (Coulshed, V.
1998:148).

❑ DESTREZAS PARA LAS RELACIONES: Son aquellas destrezas sociales y

emocionales que promueven la habilidad para comunicarse clara y
directamente, escuchar atentamente, resolver conflictos y expresarse de
manera honesta y auténtica.
(http://sju.albizu.edu/Correccion/Relaciones%20Interpersonales/Taller%20R
elaciones%20Interpersonales.ppt#290,2,Objetivos).

❑ DIRECCIÓN: “Es lo que uno hace para lograr que otros hagan lo que hay
que hacer. Las cosas que uno hace pueden ser catalogadas bajo epígrafes
como planificación, organización, dirección, coordinación y control, con un
volumen de cosas concretas en cada epígrafe” (Fournies, F. 1990:14).

❑ EQUIPO DE TRABAJO: Genera una sinergia positiva por medio de un

esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel
de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen
la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con
rapidez. Facilitan la participación de los empleados en las decisiones
operación. (http://www.gestiopolis.com).

❑ EQUIPO: Es un grupo de personas que superan el desempeño individual

cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido
común y experiencia, son más flexibles y responden mejor a los eventos
cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de
agrupamiento permanente. (http://www.gestiopolis.com).

❑ EVALUACIÓN DE RENDIMIENTOS: Aquella actividad programada en la

que se reflexiona sobre las acciones realizadas para obtener unos
determinados beneficios, productos, rentas, etc. y la relación de estos, con
los recursos empleados. (Peña Martín, I. Sin editar).

❑ EVALUACIÓN: "Actividad programada de reflexión sobre la acción, basada

en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de
información, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y
comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de esos
programas, proyectos, planes y formular recomendaciones para tomar
decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción
futura". (Nierenberg, O. et all en Herrera, J.M. 2004: 153).

-
❑ GRUPO DE TRABAJO: Es aquel que interactúa principalmente para
compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a
desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. No tienen necesidad ni
oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un
esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma
de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia
positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor que la suma
total de los insumos.(http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajo).

❑ GRUPO: Son dos o más personas, interactuantes e interdependientes, que

se han reunido para alcanzar objetivos específicos. (Fernández Negrín, D.
Sin editar).

❑ LA COHESIÓN: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de

“nosotros” que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los
miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a
abandonar el grupo. (www.arqhys.com/arquitectura/forma-concepto.html).

❑ LA CONFIANZA: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de

otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera
que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos
a corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos
desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra
confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.
(www.encuentra.com).

❑ LA COOPERACIÓN: Se dice que las personas individuales cooperan cuando

sus esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo
colectivo. Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de
cooperación. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la
competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas.
(www.members.tripod.com/~gepsea/intercambio.htm).

❑ LÍDER: "Persona que dentro de un grupo lo representa o ejerce una cierta

influencia en su actuación en un determinado momento". (Ares Parra y
Fernández García, 2002: 77).

❑ LIDERAZGO: Condición de líder o ejercicio de sus actividades. (VVAA.,

1981, s/p.).

❑ PERCEPCIÓN: Proceso mediante el cual, las personas organizan e

interpretan información a fin de dar significado y posibilidad de comprensión
a su mundo. La percepción aporta la materia prima necesaria para los
procesos del pensar, sentir y actuar. En el proceso perceptivo, también
influyen significativamente los valores y creencias, los pensamientos y el
mundo de la acción.
(http://sju.albizu.edu/Correccion/Relaciones%20Interpersonales/Taller%20R
elaciones%20Interpersonales.ppt#290,2,Objetivos).

❑ RELACIONES INTERPERSONALES: Consisten en la interacción recíproca

entre dos o más personas. Involucra los siguientes aspectos: la habilidad
para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solución de conflictos y la
expresión auténtica de uno/una.
(http://sju.albizu.edu/Correccion/Relaciones%20Interpersonales/Taller%20R
elaciones%20Interpersonales.ppt#290,2,Objetivos).

-
❑ RENDIMIENTO: Definimos el rendimiento desde una vertiente meramente
económica como el beneficio, el interés, la renta o el producto obtenido
relacionado todo ello con los recursos empleados para obtener esos
resultados. (VV.AA. 1997, s/p.).

-
8 NOTAS, BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA Y RECOMENDADA.
a) Notas a pie de página.

1
▪ Ares Parra y Fernández García. (2002). “Servicios Sociales: dirección,
planificación y gestión”. Ed: Alianza. Madrid. Pág. 149.
2
▪ Sagayo, L. “Investigación en Comunicación Organizacional”.
Recuperado el 29 de diciembre de 2004. http:// www.gestiopolis.es
3
▪ Ídem.
4
▪ Ídem.
5
▪ Francia, A. y Mata, J. (1992). “Dinámica y técnicas de grupos”. Ed.
CCS. Madrid. Págs. 94-95
6
▪ Fourniers, F. (1990). “Técnicas de dirección de personal: cómo instruir
para aumentar el rendimiento”. Ed: Mc Graw Hill. España. Pág. 14
7
▪ Quintanilla, I. y Bonavía, T. (1993). “Dirección participativa”. Ed:
Eudema. Salamanca. Pág. 11.
8
▪ Costa, M. y López, E. (1996) “Los secretos de dirección:Manual
práctico para dirigir organizaciones y equipos”. Ed: Pirámide S.L.
Madrid. Pág. 229-238
9
▪ Coulshed, V. (1998). “La gestión del trabajo social”. Ed: Paidós.
Barcelona. Pág 123
10
▪ Ayestarán, S. (1996). “El grupo como construcción social”. Ed:
Plural.Barcelona. Pág. 244
11
▪ Coulshed, V. (1998). “La gestión del trabajo social”. Ed: Paidós.
Barcelona. Pág. 148
12
▪ Alemán Bracho y Garcés Ferrer. (1996). "Administración social:
servicios de bienestar social". Ed: Siglo Veintiuno. Madrid. Pág. 286 –
289.
13
▪ Nirenberg, O: et all (2000).” Evaluar para la transformación:
Innovaciones en la evaluación de programas y proyectos sociales”. Ed.
Paidos. Barcelona.
14
▪ Cohen, E. y Franco, R. (1993). “Evaluación de proyectos sociales”. Ed.
Siglo Veintiuno. Madrid.
▪ 15
AA.VV. (1985). “Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones”.
Servicios Sociales y Política Social, nº 4. Pág. 66.
16
▪ Ander- Egg, E. (1996). “Introducción al Trabajo Social”. Ed. Siglo
Veintiuno. Madrid. Págs. 19-39.

b) Bibliografía utilizada.

▪ AA.VV. (1997). “Diccionario Enciclopédico”. Ed: Plaza & Janés. Madrid.

▪ AA.VV. (1984). “Nueva Enciclopedia Larousse”. Ed: Planeta. Barcelona.
▪ Blanchet, A. y Trognon, A. (1996). “La psicología de los grupos”. Ed:
Biblioteca Nueva. Madrid.
▪ Canto Ortiz, J. M. (1998) “Psicología de los grupos: estructura y
procesos”. Ed: Aljibe. Málaga.
▪ Gil Rodríguez, F. y Alcover de la Hera, C. M. (1999). “Introducción a la
psicología de los grupos”. Ed: Pirámide. Madrid.
▪ Goleman, D. y otros. (2002). "El líder resonante crea más". Ed: Plaza &
Janés. Barcelona.
▪ Senlle, A. (1992) “Calidad y liderazgo”. Ed: Gestión 2000. Barcelona.
▪ Trinidad Olivero, L. (2003). “Relaciones Interpersonales” (En línea)
Puerto Rico: Recursos de formación cristiana y educación
humanística. http://sju.albizu.edu/Correccion/Relaciones
%20Interpersonales/Taller% 20Relaciones
%20Interpersonales.ppt#290,2,Objetivos

-
 ▪ http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajo
▪ www.arqhys.com/arquitectura/forma-concepto.html
▪ www.encuentra.com
▪ www.members.tripod.com/~gepsea/intercambio.htm

c) Bibliografía recomendada.

▪ Quintanilla, I. y Bonavía, T. (1993). "Dirección participativa". Ed: Eudema.

Salamanca.
▪ Goleman, D. y otros. (2002). "El líder resonante crea más". Ed: Plaza &
Janés. Barcelona.
▪ Cohen, E. y Franco, R. (1993). “Evaluación de proyectos sociales”. Ed: Siglo
Veintiuno. Madrid.
▪ Riviere Pichón, E. (1984). “El proceso grupal”. Ed: Nueva visión. Buenos
Aires.
▪ Katzenbach y Smith (1996). “La sabiduría de los equipos”. Ed: Dos santos.
España.