UNIDAD 15

ESTRATEGIA
FINANCIERA

1. La estrategia financiera en la estrategia empresarial .............................2

1.1. Introducción. Cadena de valor financiero ........................................................... 2
1.2. Tendencias de futuro en la estrategia financiera ..........................................3

2. Finanzas corporativas y administración financiera ....................................5

2.1. Marco conceptual de las finanzas corporativas
en la actualidad ......................................................................................................................5

3. Finanzas para emprendedores .......................................................................... 9

3.1. El plan de negocio del emprendedor ....................................................................9
3.2. Plan económico-financiero ......................................................................................... 10
3.2.1. Plan financiero a largo plazo ......................................................................... 11
3.2.2. Plan financiero a corto plazo .........................................................................14
3.3. Organización y financiación de un nuevo negocio ....................................14
3.4. Primeras necesidades de financiación .............................................................. 16
3.5. Registro de los recursos necesarios para iniciar un negocio ............17

4. Valoración de empresas, fusiones y adquisiciones ................................ 19

4.1. Introducción ........................................................................................................................... 19
4.2. Objetivos en la valoración de las empresas .................................................. 19
4.3. Métodos de los múltiplos .............................................................................................21
4.4. Métodos de valoración de activos ........................................................................ 22
4.5. Método del descuento de flujos de caja .......................................................... 22
4.6. El fondo de comercio (goodwill) ............................................................................. 23
4.7. Objetivos de las fusiones y adquisiciones ....................................................... 23

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1 LA ESTRATEGIA FINANCIERA
EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1.1. I N T R O D U C C I Ó N . C A D E N A D E VA LO R F I N A N C I E R O
El éxito de una estrategia empresarial radica en una implementación correcta. La estrategia em-
presarial no es más que un conjunto de planes a largo plazo compuesto de estrategias para cada
uno de los departamentos que componen la organización: finanzas, marketing, operaciones
y demás, con el fin último de conseguir un objetivo especificado.

La estrategia financiera, por importancia, es una de las áreas principales dentro de la estrategia
corporativa. Desarrolla los planes referentes a las decisiones de financiación necesarias en la
organización para alcanzar el objetivo principal de la estrategia de la compañía. Para ello desarro-
lla las decisiones de inversión y financiación para que la empresa pueda funcionar en equilibrio
financiero.

Igual que en la empresa tenemos una cadena de valor, referente a la supply chain, y una cadena
de gestión de la actividad, en la que se trata la gestión con los clientes, tenemos también una
cadena de valor financiero.

Esta cadena de valor financiero agrupa los procesos a través de los cuales la empresa se rela-
ciona con los proveedores y los clientes, en los que se gestionan y liquidan las transacciones co-
merciales entre las tres entidades. En ella se desarrollan funciones relacionadas con otras áreas
estratégicas de la compañía, en las que el departamento financiero desempeña un papel clave
como control de los flujos de dinero y los flujos de información relacionados con este intercam-
bio comercial. Son funciones que tienen que ver con estos flujos de dinero entre proveedores
y clientes y la organización.

En la parte de aprovisionamiento y relación con los proveedores, existen funciones que tiene
que desarrollar el departamento financiero. En la selección de proveedores intervendrá en todo
aquello que tenga que ver con las condiciones de pago, los instrumentos de pago que se puedan
utilizar o los descuentos, en la resolución de posibles disputas comerciales que afecten a los flu-
jos de dinero hacia la empresa. La autorización de la compra tiene un efecto directo en los flujos
de dinero e información, para poder proceder a la emisión de los pagos y los correspondientes
cargos en la cuenta bancaria.

Las funciones que son propiamente del departamento financiero dentro de la cadena de valor
financiero se corresponden en su mayoría a la gestión de la información económico-financiera
que se genera en la compañía, como son el reporting y análisis de los estados financieros, las
previsiones de flujos de caja, la gestión del fondo de maniobra y sus necesidades o la gestión
de los movimientos de tesorería. También tiene la función de gestionar los riesgos financieros y
los seguros necesarios. En cuanto a la estrategia financiera a largo plazo, desde el departamento
financiero se realizará la planificación de los recursos necesarios a largo y corto plazo y la gestión
de las inversiones. Pero a su vez se encarga del día a día de las operaciones con las entidades
bancarias, realizando la conciliación bancaria, y las relaciones con Hacienda mediante la planifi-
cación fiscal y el pago de impuestos.

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Por último, quedan las relaciones con los clientes, en contacto muy directo con el área comercial,
pero con funciones vitales para el departamento financiero, pues son las entradas de flujos de
dinero para la compañía. Desde el departamento financiero se analizará el riesgo de los clientes
para establecer el límite de crédito. Se establecen las condiciones de períodos de cobro, des-
cuentos e instrumentos de cobro que se utilizarán. Se realiza la emisión de las facturas por las
ventas cerradas. Como con los proveedores, intervendrá en las posibles disputas comerciales
que afecten a los flujos de dinero. Unos de los puntos importantes es la gestión de cobro de los
clientes pendientes y la reclasificación de morosos en caso de que hubiera, así como el abono en
la cuenta bancaria de cada uno de los movimientos que se realicen.

FUNCIONES EN LA CADENA DE VALOR FINANCIERO

Relación Función Relaciones

con proveedores financiera con clientes

••Selección de ••Reporting y análisis ••Análisis de riesgo

proveedores de resultados de clientes
••Resolución de disputas ••Previsión de flujo de caja ••Límite de crédito
comerciales a clientes
••Gestión del fondo
••Período de pago de maniobra ••Financiación a clientes
••Autorización de compras ••Gestión de tesorería ••Período de cobro
••Emisión de pagos ••Gestión de riesgos ••Emisión de facturas
••Cargo en cuenta financieros ••Resolución de disputas
bancaria ••Gestión de seguros comerciales
••Planificación financiera ••Gestión de cobros
a largo plazo ••Gestión de morosidad
••Estructura financiera ••Abono en cuenta
••Gestión de inversiones bancaria
••Conciliación bancaria
••Planificación fiscal y
pago de impuestos

Del gráfico anterior se desprende que la colaboración entre proveedores, clientes y entidades
financieras con la empresa será crucial para el buen funcionamiento de la organización. La ali-
neación estratégica de los diferentes departamentos afectados nos ayudará a que el flujo de
información sea más eficiente y que no afecte al flujo de dinero, reduciendo costes por gestiones
que no aportan valor a la compañía.

Para mejorar estas relaciones es importante que exista una gestión colaborativa real de los dis-
tintos departamentos entre sí y con los proveedores, clientes y entidades financieras. Con ello
estaremos reduciendo por ejemplo las necesidades de liquidez a corto plazo, al tener una infor-
mación más transparente de las transacciones entre los diferentes agentes.

1.2. TENDENCIAS DE FUTURO EN LA ESTRATEGIA FINANCIERA

Como se ha visto, la estrategia financiera no se desarrolla en un departamento que permanece
inmóvil dentro de la organización. Con la estrategia financiera planificamos un conjunto de proce-
sos en colaboración con otros agentes internos y externos de la compañía.

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Los procesos y funciones a desplegar dentro de la empresa están en continua evolución, por lo
que es interesante saber cuál es la tendencia para organizar las finanzas corporativas.

La transformación digital que están viviendo las organizaciones ha provocado que el uso de la
tecnología en el ámbito de las finanzas se haya incrementado: transacciones por Internet, utili-
zación de softwares especializados integrados con los ERP (Enterprise Resource Planning, que
significa «sistema de planificación de recursos empresariales») de la empresa, o la llamada e-te-
sorería (banca electrónica y facturación electrónica).

Estos cambios hacia un mayor uso de las nuevas tecnologías hacen que instrumentos de cobro/
pago como cheques y pagarés hayan dejado de usarse prácticamente.

En lo referente a las fuentes de financiación, se utilizan cada vez más instrumentos fuera del
balance como el factoring o el confirming. El factoring es una cesión de créditos de su titular a
un tercero denominado «factor» que se encarga de su cobranza. Se trata de una operación fi-
nanciera realizada por entidades financieras para financiar el descuento y cobro de facturas con
aseguramiento o no del pago. El confirming no es propiamente un instrumento financiero, es más
bien un servicio ofrecido por la entidad financiera para facilitar a sus clientes la gestión de pago
de sus compras a la vez que garantiza a los vendedores el cobro de las ventas.

La financiación con entidades financieras seguirá sobre todo con una estabilidad en cuanto al uso
de pólizas de crédito para las necesidades de financiación del ciclo de explotación de la empre-
sa, pero se recurre también al capital riesgo y en las grandes empresas hay un incremento de la
financiación en los mercados de capitales con la emisión de deuda o la salida a bolsa.

Para la financiación de activos, sobre todo elementos de transporte y equipos, cada vez se utiliza
más el renting. La compra de activos en propiedad (como se verá más adelante) puede afectar a
la rentabilidad de la compañía, por lo que la fórmula del renting puede ser más atractiva. El ren-
ting no es más que el pago de un alquiler por el uso del activo en cuestión.

La relación con las entidades financieras cada vez más se realiza a través de Internet, como
hemos apuntado, con una clara tendencia a considerarla como un proveedor de servicios, con
lo que se mejora la relación banca-empresa. Se buscan soluciones flexibles que permitan una
rapidez en la decisión.

La tendencia al outsourcing también afecta al departamento financiero, y ciertas funciones que

no aporten gran valor (contabilización de las operaciones diarias de la compañía, por ejemplo) se
terminan externalizando a gestorías o centros de servicios financieros.

En definitiva, el rol del financiero está cambiando. Es necesario que se involucre más con agentes
externos como son los clientes y proveedores, y no sólo con las entidades financieras. Esta mayor
interacción requiere que el equipo sea más multidisciplinar, tanto por lo que respecta a compe-
tencias personales más desarrolladas en lo que se refiere a capacidad de comunicación, lideraz-
go, negociación, gestión del cambio, visión estratégica de la empresa, como en el conocimiento
y dominio de las nuevas tecnologías.

Se requiere que el departamento financiero se dedique cada vez más a dar servicios de mayor
valor añadido y menos a tareas administrativas que no aportan un valor a la organización. Las so-
luciones que tiene que presentar poseen cada vez un componente más alto de innovación, que
también se da en el ámbito financiero.

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2 FINANZAS CORPORATIVAS
Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

2.1. M A R C O C O N C E P T U A L D E L A S F I N A N Z A S
C O R P O R AT I VA S E N L A A C T U A L I D A D
Las finanzas corporativas, o finanzas estratégicas, tratan todos aquellos aspectos financieros que
afectan a la unidad organizativa desde un punto de vista global, incidiendo en la toma de decisio-
nes que influirán a largo plazo en la creación de valor para sus accionistas.

Las finanzas corporativas se abstraen de la gestión diaria de la organización, como pudiera ser
la gestión de la liquidez, la negociación de los plazos de cobro y de pago, o la gestión de los
inventarios, para levantar la cabeza y lograr una visión del camino que sigue la empresa más allá
del horizonte.

Esta perspectiva no significa que las finanzas corporativas se distancien de las finanzas operati-
vas, sino todo lo contrario, las unas y las otras se necesitan y se retroalimentan. Tanto es así que
resultaría insustancial analizar el largo plazo si no somos capaces de gestionar el corto plazo, del
mismo modo que las medidas financieras cortoplacistas deben seguir una dirección que permita
a la empresa la consecución de unos objetivos, incluso más importantes, en el largo plazo.

Las finanzas corporativas, pues, se caracterizan por los siguientes aspectos:

••Toma de decisiones de financiación e inversión a largo plazo.

••Persecución de objetivos estratégicos.

••Maximizar el valor de la empresa para sus accionistas.

Las finanzas operativas, por su parte, se caracterizan por los siguientes factores:

••Toma de decisiones de financiación e inversión a corto plazo.

••Persecución de objetivos operativos.

••Maximizar la liquidez de la empresa mediante la gestión del capital circulante (working capital).

Las finanzas corporativas emprenden un rumbo teorizante en la segunda mitad del siglo XX, en
un período marcado por una difícil situación económica en aquellos países más castigados por la
Segunda Guerra Mundial. A este intenso período de evolución teórica de los modelos financieros
le seguiría la incorporación de las decisiones de inversión, para así configurar las finanzas tal
y como las entendemos en la actualidad.

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FINANZAS CORPORATIVAS FINANZAS OPERATIVAS

Valor Decisiones operativas

accionistas

Visión a corto plazo

Visión a largo plazo

Liquidez
Decisiones estratégicas

Es entonces cuando pasamos del enfoque tradicional al enfoque moderno de las finanzas cor-
porativas. Mientras que el enfoque tradicional se había focalizado siempre en las decisiones de
financiación, el enfoque moderno tuvo que incorporar lo que inexorablemente seguía a toda de-
cisión de financiación, que no era otra cosa que un proyecto de inversión. En ese momento las
finanzas corporativas logran cerrar el círculo de su alcance, dejando de tratar de manera aislada
dos funciones fundamentales que se caracterizan por una relación de interdependencia: la finan-
ciación y la inversión.

AXIOMA DE LAS FINANZAS CORPORATIVAS

Rentabilidad Coste
inversión financiación

Las finanzas corporativas dejaron de ocuparse exclusivamente de las decisiones de financiación y

del coste de las distintas fuentes financieras, para pasar a incorporar a su ámbito de conocimiento
las decisiones de inversión y la rentabilidad de las mismas, llegando, tal y como muestra la si-
guiente figura, a una verdad inexorable que debía cumplirse en todo momento: la rentabilidad de
una inversión debe ser superior al coste de su financiación. Rentabilidad y coste pasaban a formar
un tándem eternamente unido sin poderse estudiar un extremo sin el otro.

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ENFOQUE MODERNO DE LAS FINANZAS CORPORATIVAS

Finanzas
Financiación Inversión
corporativas

Coste financiación < Rentabilidad inversión

Pero las finanzas corporativas en la actualidad no solamente vienen caracterizadas por el tándem
entre financiación e inversión, inexistente en un tiempo pasado. Además, hemos sido testigos
de cómo la figura del director financiero de una organización ha ido evolucionando de manera
vertiginosa en las últimas décadas, hasta configurarse como la mano derecha de los directores
generales y de los CEO (consejeros delegados o directores ejecutivos) de las principales compa-
ñías internacionales.

Hemos asistido, pues, a un cambio de rol en la figura del director financiero, que ha ido evolucio-
nando, desde su esfera técnica en la contabilidad o el cash management, para elevarse a la altura
del director general, con quien comparte actualmente la toma de decisiones estratégicas de la
organización.

Por supuesto que este cambio de rol ha significado también el desarrollo de las funciones que ha
ido abandonando, dando lugar a especialistas en nuevas áreas de responsabilidad.

A raíz de todos estos cambios, podemos decir que la actual configuración del departamento fi-
nanciero viene dada por los siguientes cargos:

••Director financiero corporativo: Se ocupa de dirigir las finanzas corporativas de la empresa o del
grupo empresarial, en su caso, bajo cuya dependencia se encontrarán los directores financieros
de las distintas filiales del grupo.

••Responsable administrativo: Se ocupa de la contabilidad y del resto de aspectos administrati-

vos de la empresa, como la conciliación de clientes y proveedores o el cumplimiento de las obli-
gaciones fiscales (IVA, IRPF, etc.).

••Controller: Se responsabiliza del reporting a los órganos societarios, Consejo de Administración

y Junta de Accionistas, así como del control de los key performance indicators (KPI) y del análisis
de las ratios de endeudamiento, liquidez y rentabilidad, garantizando la viabilidad de la empre-
sa a corto y largo plazo.

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••Cash manager: Se ocupa de la gestión de la liquidez diaria de la compañía, realizando entre sus
cometidos las conciliaciones bancarias y las previsiones de tesorería a corto plazo, asegurando
que la empresa sea capaz de asumir sus compromisos de pago más inmediatos.

EJEMPLO DE ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO CORPORATIVO

Director
financiero
corporativo
(CFO)

Director Director
financiero financiero
filial filial

Responsable Cash Responsable Cash

Controller Controller
administración manager administración manager

Además de las figuras clave que conforman los actuales departamentos financieros, se han ido
desarrollando otras funciones que con el tiempo han ido ganando visibilidad debido a las nece-
sidades más recientes de las organizaciones, como el credit manager o el analista de inversiones.
Con independencia de que existan personas concretas para ocupar dichos cargos, se trata de
funciones que de un modo u otro deberán ser atendidas.

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3 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES

3.1. E L P L A N D E N E G O C I O D E L E M P R E N D E D O R
Finanzas y emprendimiento van de la mano cuando se trata de hablar sobre qué tienen de es-
pecial las finanzas de aquellas personas que emprenden para crear valor a través de nuevos
negocios. Se ve reflejado de manera especial en el plan de negocio, en el que la parte del plan
financiero es crucial para la obtención de los fondos de financiación necesarios.

El plan de negocio tiene una doble utilidad, pues es de gran interés para el emprendedor para
conocer el potencial de su idea de negocio, pero también lo podrá utilizar como carta de pre-
sentación para presentar el proyecto a inversores, entidades financieras, organismos públicos,
incluso posibles clientes o proveedores.

El emprendedor deberá ser capaz de confeccionar un plan de negocio con los contenidos gene-
rales que se enumeran a continuación:

••Introducción

••Resumen ejecutivo

••Análisis de la oportunidad de negocio

••Equipo emprendedor

••Estructura del modelo de negocio y dirección estratégica

••Investigación de mercado

••Estrategia comercial y plan de marketing

••Plan de operaciones, o de prestación de servicios, y aprovisionamiento

••Plan de gestión de personas, organización y estructura legal

••Plan económico-financiero

••Control y seguimiento (incluye el plan de contingencia y riesgos)

••Conclusiones alcanzadas

••Anexos

Nosotros nos centraremos en el plan económico-financiero, que es el objetivo de este módulo.

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3.2. P L A N E C O N Ó M I C O - F I N A N C I E R O
El plan financiero es el resultado del proceso de planificación financiera que se elabora de acuer-
do a los planes estratégicos formalizados en un plan de negocio. Se cuantifican en términos mo-
netarios los objetivos y planes confeccionados por los emprendedores.

En definitiva se trata de analizar:

••La interrelación entre las diferentes alternativas existentes entre financiación e inversión.

••La proyección de la toma de decisiones y sus consecuencias.

••El proceso de elección de la mejor alternativa.

••El control de los resultados obtenidos en comparación con el plan financiero que se ha fijado, una
vez empezamos a obtener los primeros datos reales.

En el proceso de planificación financiera tenemos en cuenta los distintos escenarios posibles

según la información de la que disponemos. Se planifican los medios y recursos necesarios para
conseguir las proyecciones planificadas. Cuantifica los efectos económicos y financieros de las
decisiones estratégicas, por lo que facilita el proceso de la toma de decisiones del emprendedor.
Su cometido dentro del plan de negocio es analizar y evaluar los estados financieros previsiona-
les, según las actividades que desarrolla la compañía y su impacto a nivel económico-financiero.

RECUERDA

La planificación financiera no anticipa el futuro, ni reduce o elimina los riesgos empresariales, pero nos permite
conocer cuáles podrían ser asumibles, pues analiza el impacto financiero de los distintos escenarios a los que
se enfrenta el emprendedor.

Podemos decir que un plan económico-financiero es la expresión cuantitativa del conjunto

de decisiones asociadas a un plan de negocio. Trata de dar respuesta a cuestiones que el em-
prendedor tiene la obligación de plantearse desde el mismo instante en que la idea empieza
a germinarse.

El plan financiero responde a:

••Cuánto dinero se necesita en el proyecto y cuándo se necesitará.

••Para qué se necesitarán esos fondos.

••Cuál será el beneficio previsto según los planes establecidos y el rendimiento esperado.

••Cuáles son las actividades planificadas con las que la compañía sería capaz de lograr un equili-
brio financiero entre el origen y la aplicación de los fondos que se emplean.

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Dentro del plan financiero se incluye información sobre los recursos que son necesarios, qué
tipo de financiación se utilizará y sus implicaciones en los estados financieros previsionales de la
compañía:

••La cuenta de pérdidas y ganancias previsional

••La previsión de tesorería

••El balance de situación previsional

Además, el plan financiero proporciona información sobre las necesidades de fondo de manio-
bra1, el plan de inversiones y financiación y el punto muerto2 del proyecto.

El plan financiero lo podemos dividir en el plan financiero a largo plazo y a corto plazo.

3.2.1. P LAN FINANC IERO A LAR GO PLA ZO

El plan financiero a largo plazo recoge la cuantificación en unidades monetarias del plan de ne-
gocios con una proyección de unos tres a cinco años, por lo que incluirá distintas alternativas
estratégicas que puedan darse en los diferentes escenarios que se plantee el emprendedor.

La planificación financiera a largo plazo está estrechamente ligada a los objetivos generales de
carácter estratégico de la compañía. Se basa en las decisiones tomadas acerca de las inversiones
a realizar y las fuentes de financiación a utilizar, que determinarán la estructura patrimonial que
tendrá la empresa plasmada en los estados financieros previsionales resultantes.

Uno de los objetivos del plan financiero a largo plazo es el análisis de la solvencia del proyecto
a través de la determinación de las necesidades de financiación para la compañía. Lo que le per-
mite al equipo emprendedor la gestión oportuna para la obtención de los recursos necesarios.

El plan financiero a largo plazo se iniciará con el plan de financiación y de inversión, es decir:

••El total de inversiones precisas para el proyecto durante el horizonte temporal considerado.

••Los recursos financieros que se utilizarán para adquirir las inversiones y mantener el fondo de ma-
niobra necesario.

1
Fondo de maniobra: también conocido como working capital, son los recursos financieros a largo plazo
que una empresa necesita para realizar su actividad a corto plazo.
2
Punto muerto: también conocido como punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, es la cantidad mínima
de ventas que tiene que alcanzar el proyecto para comenzar a tener beneficios.

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Incluirá también la cuenta de pérdidas y ganancias previsional y el balance de situación previsio-

nal, en ambos casos para cada uno de los años contenidos en el plan financiero.

Inversiones en activos Financiación propia

Presupuesto de inversiones

no corrientes externa

Presupuesto de financiación
Necesidades de fondo
Autofinanciación
de maniobra

Inversiones
Financiación ajena
financieras

Retribución al capital
Desinversiones
propio

Recursos
extraordinarios

Las inversiones pueden estar materializadas en:

••Activos no corrientes: Todas aquellas inversiones en inmovilizados materiales y/o inmateriales

necesarios para llevar a cabo la producción del bien o la prestación del servicio. Por ejemplo: na-
ves industriales, maquinaria, mobiliario, elementos de transporte, etc.

••Necesidades del fondo de maniobra: Son las que mantienen el ciclo de explotación. Por ejem-
plo: materias primas, envases, saldos pendientes de cobro de clientes, saldos disponibles en
cuentas corrientes bancarias, etc.

••En el caso de que exista alguna inversión financiera durante el horizonte temporal planificado,
también se deberá contemplar en este apartado.

••Y por último se incluirá la retribución al capital propio en las condiciones pactadas. Por ejem-
plo, dividendos a pagar.

Los recursos financieros se obtendrán de las aportaciones de los socios como financiación propia
externa y/o de financiación ajena. La autofinanciación se iniciará una vez la compañía empiece a
generar beneficios. Dentro del presupuesto de financiación se incluirán las posibles desinversio-
nes y los recursos extraordinarios que estén estipulados.

Dentro del plan financiero a largo plazo, la cuenta de pérdidas y ganancias y el balance de situa-
ción previsionales desempeñan un papel primordial.

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Con su análisis conoceremos la capacidad de generar

recursos de la compañía, la estabilidad de las principales
fuentes de ingresos y gastos, así como el impacto
del beneficio neto del plan de negocio que se está
analizando.

La cuenta de pérdidas y ganancias previsional muestra

el nivel adecuado de rentabilidad1 de acuerdo con
las estrategias formuladas por el emprendedor y sus
Cuenta de pérdidas y ganancias posibilidades de acceder a la financiación propia y ajena.
previsional Con la cuenta de pérdidas y ganancias previsional
podremos evaluar si el desarrollo de las actividades
empresariales proporciona un grado de beneficios
suficiente que permita:

•• Tener un volumen adecuado de autofinanciación.

•• Retribuir a las fuentes de financiación utilizadas;

en especial nos estamos refiriendo al capital aportado
por el equipo emprendedor y/o accionistas.

Muestra el conjunto de decisiones de inversiones

y financiación, plasmadas en una estructura patrimonial
Balance de situación previsional dividida en la estructura económica (activo corriente
y no corriente) y la estructura financiera (pasivo corriente,
pasivo no corriente y patrimonio neto).

1
Rentabilidad: relación existente entre los beneficios que proporciona el proyecto y la inver-
sión efectuada.

BALANCE DE SITUACIÓN (ESTRUCTURA PATRIMONIAL)

INVERSIONES FINANCIACIÓN

Estructura económica Estructura financiera

ACTIVO PASIVO y NETO PATRIMONIAL

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3.2.2. P LAN FINANCIERO A CO RTO PLA ZO

La inversión inicial es el primer paso que tiene que realizar el emprendedor dentro del plan finan-
ciero a corto plazo. Tiene que conocer con exactitud el volumen de recursos necesarios para po-
der crear el negocio y mantenerlo en condiciones normales de actividad para generar valor, con
lo que necesitará saber qué activos serán necesarios para llevar a cabo el plan. Incluye activos
materiales, inmateriales, así como activos corrientes (materias primas, tesorería inicial). Conocido
el volumen total de recursos necesarios, la siguiente cuestión que tendrá que responder es cómo
obtener esos fondos necesarios para cubrir la inversión inicial.

La financiación de la inversión inicial puede ser a través de aportaciones del equipo emprendedor
y/o de inversores externos, que deberán cubrir el mínimo necesario en función de la forma socie-
taria que se cree. Además, es conveniente analizar las posibilidades de obtención de financiación
adicional en forma de subvenciones. En muchos casos estos fondos necesarios vendrán de las
relaciones personales y familiares del emprendedor. También se puede recurrir a financiación
ajena negociando con las entidades financieras.

También es necesario detallar las necesidades de fondo de maniobra en el plan a corto plazo.
El volumen del fondo de maniobra vendrá determinado por el ciclo de explotación. Tendremos
que detallar las políticas de cobro, pago y almacenaje para estimar las necesidades de financia-
ción del fondo de maniobra.

El elemento clave del plan financiero a corto plazo es el presupuesto de tesorería, cuyo objetivo
es prever las necesidades y disponibilidades de efectivo de la compañía.

IMPORTANTE

El presupuesto de tesorería consiste en un estado financiero previsional, no incluido en las cuentas anuales del
Plan General de Contabilidad, que detalla el conjunto de cobros y pagos durante un determinado horizonte
temporal. Acostumbra a ser mensual y abarca como mínimo un año.

Como cobros se incluirán todas las entradas de liquidez que se produzcan en el período previsto,
sea por ventas, financiación, cobros pendientes, etc.

Los pagos recogen las salidas de recursos por compras, pago por gastos, amortización de la
deuda financiera, inversiones, pago de dividendos y/o intereses, etc.

3.3. O R G A N I Z A C I Ó N Y F I N A N C I A C I Ó N D E U N N U E V O
NEGOCIO
Los primeros pasos en la vida de un negocio se enfocan más hacia la organización del negocio en
sí, la obtención de los permisos y la financiación de las etapas iniciales. Es también el momento
de dar de alta la patente (si tenemos una), pues es uno de los elementos que ayuda a crear valor
en los inicios.

La ayuda de la familia y amigos le permite al emprendedor un arranque inicial, pero el ciclo de

vida de un negocio va más allá de la creación de la empresa en sí.

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Start-up

La primera etapa del ciclo de vida de un negocio empieza por testear ideas, preparar el docu-
mento del plan de negocio e iniciar los trámites para obtener los primeros recursos para iniciar
el proyecto. Si vemos que el negocio no va bien, podemos reorganizarnos y buscar medidas co-
rrectoras o abandonar la idea, pero si vamos por el buen camino pasaríamos a la siguiente etapa.

Como start-up, tenemos que escoger una forma societaria, preparar los primeros estados finan-
cieros previsionales para buscar las fuentes de financiación para desarrollar el negocio en toda
su capacidad. En esta etapa, podemos detectar posibles desviaciones que se puedan subsanar
o decidir cerrar antes de invertir más dinero de la cuenta.

En la tercera etapa de supervivencia ya empezamos a necesitar las previsiones de tesorería para

realizar el seguimiento o control del día a día. Analizar las desviaciones sobre lo previsto en los
estados financieros previsionales y, en caso de necesidad, abrir las primeras rondas de financia-
ción para poder crecer. En cualquier momento podemos volver atrás y replantearnos el proyecto,
lo que nos permitirá continuar de nuevo con las acciones correctivas que se hayan pactado.
También podemos abandonar y cerrar. Como emprendedores, si los números no salen o son su-
ficientemente malos como para que legalmente nos obliguen a disolver la sociedad, tendremos
que aceptar la situación y cerrar.

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La cuarta etapa, superados todos los obstáculos, es la etapa en la que se empieza a generar
valor. La compañía se dimensiona y crece. Es el momento de obtener financiación adicional para
seguir creciendo o plantearnos otras salidas. Podemos sacar el proyecto a público a través de
una oferta pública y salir al mercado financiero/bursátil. Nos llegarán ofertas de compra de la
compañía, o empresas mayores que querrán fusionarse con nosotros para aprovechar nuestra
ventaja competitiva. Puede ser el momento de vender las acciones y recuperar toda la inversión
con una amplia rentabilidad adicional.

Si seguimos así, llegaremos a una etapa de madurez en la que los desafíos serán la reorganiza-
ción de las operaciones para seguir generando valor en la compañía y poder obtener más finan-
ciación para seguir adelante. También podemos optar por vender o por cerrar si las perspectivas
futuras no acompañan a nuestro negocio.

3.4. P R I M E R A S N E C E S I D A D E S D E F I N A N C I A C I Ó N
Las fuentes de financiación que necesita el emprendedor en las primeras etapas del negocio,
siguiendo su ciclo de vida, corresponden a las necesidades de fondos asociadas a la etapa inicial,
la etapa de start-up y la de supervivencia y posteriores.

Durante la etapa inicial, es necesario el llamado «capital semilla» para que el emprendedor dé
forma al negocio, hasta poder desarrollar un producto o servicio que pueda ofrecer al mercado.
La financiación se obtendrá del propio emprendedor, si tiene capacidad, o recurrirá a sus contac-
tos más allegados —lo que se conoce por FFF, «family, friends & fools» (familia, amigos y locos)—,
que contribuirán a través de donaciones, participaciones de capital o préstamos a tipos de interés
reducidos, en condiciones más favorables que el mercado.

La etapa de start-up se caracteriza por, además de obtener la financiación a través del patrimo-
nio del equipo emprendedor y su familia y/o amigos, recurrir al equity crowdfunding (que viene
a significar la captación de fondos de capital) y a fondos de capital riesgo tipo business angels.
Es interesante remarcar que en muchos casos, además de la aportación de financiación, estos
inversores en start-ups aportan una red de contactos muy valiosa para el emprendedor y aseso-
ramiento en la gestión del negocio.

En el período de crecimiento que viene a continuación, en el que la empresa tendrá que sobre-
vivir, las cantidades de fondos necesarias siguen siendo muy importantes. El emprendedor se-
guirá recurriendo al capital riesgo, pero entran en juego también las negociaciones con clientes
y proveedores para gestionar la liquidez del día a día. También es el momento de ver qué ayudas
ofrece la Administración en sus distintos programas de subvenciones establecidos y de llamar a
la puerta de las instituciones financieras. No olvidemos que la operativa del negocio en sí misma
se supone que ya está aportando recursos a través del beneficio que se genera, pero que acos-
tumbra a no ser suficiente para afrontar el crecimiento potencial del negocio.

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 U N I D A D 1 5 | E S T R AT E G I A F I N A N C I E R A

Tipo de
Etapa del ciclo de vida Fuentes de financiación y principales actores
financiación

Patrimonio emprendedor
Inicial Capital semilla
Familia y amigos

Patrimonio emprendedor
Familia y amigos
Start-up Capital inicial Business angels
Crowdfunding
Equity crowdfunding

Operativa empresarial (autofinanciación)

Capital riesgo
Primera ronda
Supervivencia Clientes y proveedores
de financiación
Programas gubernamentales
Bancos y otras entidades financieras

3.5. R E G I S T R O D E LO S R E C U R S O S N E C E S A R I O S
PA R A I N I C I A R U N N E G O C I O
A continuación describiremos el proceso de obtención y registro de los recursos que son necesa-
rios para iniciar la aventura de emprender un nuevo negocio. Después de saber cómo organizar el
negocio, pasamos a la etapa de registrar todo lo que va sucediendo en la operativa de la start-up.
Los informes registrados serán de utilidad tanto para la toma de decisiones interna como para
mostrar a inversores y acreedores.

Los documentos básicos en los que recogeremos esta información no podrían ser otros que los
estados financieros: balance de situación y cuenta de pérdidas y ganancias.

En una primera etapa inicial los estados financieros tendrán una imagen similar a la que se detalla
a continuación:

BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO PASIVO Y NETO PATRIMONIAL

Estará formado por inversiones iniciales Estará formado por el patrimonio

necesarias para el proyecto. Podría incluir, aportado por el emprendedor y recursos
entre otros, la tesorería inicial, mobiliario, adicionales obtenidos de terceros.
equipo informático, patentes, oficina, etc.

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M Ó D U L O 3 | F I N A N Z A S C O R P O R AT I VA S

PÉRDIDAS Y GANANCIAS
INGRESOS GASTOS

No hay ventas en esta etapa inicial, Las salidas de la etapa inicial se

se está preparando la idea. Por lo corresponden con todos aquellos gastos
que no hay entrada de recursos a los que el emprendedor tiene que ir
por la operativa empresarial. haciendo frente para poner en marcha
su idea: alquileres, salario propio,
servicios, etc.

En esta primera etapa los activos necesarios variarán en función del tipo de negocio que estemos
creando. Si necesitamos fabricar un prototipo la inversión será diferente a si estamos generando
una nueva aplicación. La tesorería inicial, en cualquier caso, tendrá que ser suficiente para hacer
frente a los gastos iniciales hasta que la empresa sea capaz de generar sus propias entradas de
recursos.

Una vez superada la etapa inicial e iniciamos la actividad como start-up con la operativa que
conlleva, se necesitarán nuevas inversiones en equipos, materias primas, y en ofrecer crédito
comercial a los clientes, que se añadirán como activos del balance inicial. A su vez, las relaciones
con amigos, familia, business angels y demás habrán dado sus frutos y nos permitirán obtener los
recursos para financiar las nuevas inversiones. Recursos que se sumarán a los que ya teníamos
en el pasivo y neto patrimonial del balance inicial.

Estas nuevas operaciones generarán ventas que se transformarán en entradas para cubrir los
gastos, que a su vez también aumentarán respecto a los que teníamos en la cuenta de pérdidas
y ganancias inicial. Es el momento también de que a través de este documento ejerzamos un
control sobre las diferentes categorías de costes que tiene el negocio: materiales, mano de obra,
alquileres, gastos comerciales y marketing, pues nos darán una información muy valiosa para
entender mejor el negocio y saber enfrentarnos a posibles cambios en etapas posteriores si fuera
necesario.

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 U N I D A D 1 5 | E S T R AT E G I A F I N A N C I E R A

4 VALORACIÓN DE EMPRESAS,
FUSIONES Y ADQUISICIONES

4.1. I N T R O D U C C I Ó N
El último paso de la estrategia financiera es poder medir el valor que generamos en nuestra com-
pañía. La valoración de empresas nos proporciona el resultado de nuestra estrategia empresarial
en términos de unidades monetarias. Los motivos que nos pueden llevar a necesitar dar una me-
dida del valor que tiene una organización son varios: valorar si merece la pena invertir en la new
venture, calcular el precio de venta de nuestra compañía, calcular el precio de compra de una
compañía de la competencia, vender una parte de nuestro negocio.

Le corresponde al departamento financiero proporcionar la medición más correcta para cada una
de las situaciones en las que nos podemos encontrar.

En las últimas décadas el M&A (mergers and acquisitions) ha ido ganando visibilidad dentro del
vasto ámbito de las finanzas corporativas, ya que son muchas las empresas que deciden en un
momento u otro de su vida integrar una nueva sociedad con el ánimo de conseguir sinergias más
allá de las que proporciona el crecimiento orgánico.

La valoración por medio de alguno de los métodos que vamos a proponer aportará una técnica
objetiva, aunque no libre de limitaciones, que permitirá tener una referencia a la hora de negociar
el precio (ticket) de la operación.

4.2. O B J E T I V O S E N L A VA LO R A C I Ó N D E L A S E M P R E S A S
La valoración de una empresa requiere de un gran conocimiento y experiencia por parte del ana-
lista. Más allá de la técnica de cada uno de los métodos de valoración, los datos que se analizarán
en un proceso de valoración proporcionarán una medida de lo que vale el negocio analizado.
Las técnicas utilizadas tienen una gran carga de subjetividad, por lo que son importantes el rigor
y la ética a la hora de interpretar el resultado de manera razonable.

La valoración de empresas puede convenir por diversas razones, pero en especial resulta
de obligada realización en los siguientes casos:

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M Ó D U L O 3 | F I N A N Z A S C O R P O R AT I VA S

CUÁNDO VALORAR UNA EMPRESA

Fusión por absorción

Fusión por creación Adquisición

de sociedad nueva corporativa

••Fusión por absorción

En este caso la empresa absorbente y la empresa absorbida deben valorarse mutuamente, ya

que como resultado de dichas valoraciones se desprenderá el porcentaje accionarial de la so-
ciedad resultante tras la absorción. Esto significa que los accionistas de la sociedad absorbente
se diluirán en beneficio de los accionistas de la sociedad absorbida, pero al mismo tiempo
estos últimos pasarán a ostentar un porcentaje más pequeño en la sociedad absorbente. Por
esta razón, será preciso valorar ambas sociedades con el fin de distribuir capital social de la
sociedad resultante de manera proporcional a dichas valoraciones.

Tras la absorción tan sólo la empresa absorbente subsistirá, habiendo integrado el patrimonio
de la sociedad absorbida.

••Fusión por creación de una sociedad nueva

En este caso la sociedad absorbente y la sociedad absorbida serán disueltas dando lugar a un
nuevo embrión societario que dispondrá de personalidad jurídica propia, y distinta a las dos
sociedades participantes en la fusión.

El capital social de la nueva sociedad deberá repartirse entre los accionistas de ambas socie-
dades de manera proporcional al valor que ambas tenían con carácter previo a la fusión, razón
por la cual será del mismo modo imprescindible la valoración de ambas compañías por alguno
de los métodos científicos propuestos en este trabajo.

••Adquisiciones corporativas

La adquisición de una empresa (target) por parte de otra requerirá la valoración del target pero
no de la sociedad adquirente, y será dicha valoración la que servirá de referencia para fijar el
precio a pagar por la adquirente a los accionistas de la adquirida (target).

20
 U N I D A D 1 5 | E S T R AT E G I A F I N A N C I E R A

La valoración de la sociedad adquirente en este caso no resulta necesaria puesto que su es-
tructura de capital social no se verá alterada por la entrada de nuevos accionistas.

La valoración del target será realizada de manera independiente por comprador y vendedor,
ya que por una parte el adquirente deseará conocer el valor objetivo para negociar el precio
de compra, lo mismo que los accionistas del target desearán conocer el valor de su empresa
para negociar el precio de venta. Tras la aplicación de la valoración del target es posible que
se llegue a resultados distintos por las partes implicadas, ya que incluso aplicando el mismo
método de valoración será imposible que coincidan los importes de las variables intervinientes
en el modelo (cash flows previstos, tasa de crecimiento, etc.).

Cualquiera que sea el objetivo por el que necesitamos valorar una compañía, la primera de-
cisión a la que nos enfrentamos es la elección del método de valoración a utilizar. No existe
unanimidad sobre qué métodos son más fiables o más adecuados a la hora de dar con el valor
exacto de una empresa. Existen métodos que usan multiplicadores para obtener un valor de la
empresa. Otros se basan más en la valoración de los activos que posee la compañía. Un tercer
grupo trata las proyecciones de los flujos de caja actualizadas.

Por lo tanto, el valor que obtengamos dependerá del método que utilicemos. Esto nos da una
primera pista de la subjetividad que hay detrás de la valoración de empresas. Pero como he-
mos dicho con anterioridad, dicha valoración no será más que una referencia a tener en cuenta
a la hora de establecer el precio final, decisión que vendrá tras la negociación entre las partes.
Por lo tanto, el primer paso será analizar qué tipología de método puede ser la más adecuada
para nuestra empresa.

En los siguientes puntos analizaremos los tres conjuntos de métodos más utilizados en la valo-
ración de empresas en la actualidad.

4.3. M É TO D O S D E LO S M Ú LT I P LO S
El primer grupo de métodos se denominan «valoración por múltiplos». Los métodos basados
en los múltiplos tienen un común denominador, la aplicación de un multiplicador sobre alguna
variable de desempeño de la compañía a valorar. Como variable de desempeño entendemos por
ejemplo la cifra de ventas, el resultado obtenido, el valor de los activos, etc., variables todas ellas
que nos marcan la situación de la compañía en un momento determinado.

El multiplicador o múltiplo a aplicar dependerá de la variable de desempeño escogida, del sec-

tor de actividad en el que operamos y del crecimiento esperado de la compañía valorada. Dicho
multiplicador no es más que un número que nos dice por cuántas veces deberemos multiplicar la
variable seleccionada para obtener una valoración de la empresa que estamos analizando.

Por ejemplo, en los sectores maduros caracterizados por crecimientos más moderados se suelen
emplear múltiplos inferiores que en los sectores en fase de expansión, a saber, aquellos relacio-
nados con las nuevas tecnologías, las energías renovables, etc.

El valor de los múltiplos vendrá determinado por la evolución histórica de la compañía y el sector
en el que opera, por lo que deberá ser analizado por un analista financiero para evitar valoracio-
nes que queden muy lejos del valor real de la empresa.

21
M Ó D U L O 3 | F I N A N Z A S C O R P O R AT I VA S

4.4. M É TO D O S D E VA LO R A C I Ó N D E A C T I V O S
La aplicación de este método será conveniente cuando el valor de la empresa resida en sus ac-
tivos en lugar de residir en la capacidad para generar una renta recurrente a modo de EBITDA3
o cualquier otra medida de renta.

Suele emplearse en aquellas empresas patrimoniales que tienen en su balance importantes acti-
vos inmuebles y cuyos ingresos provienen de operaciones inmobiliarias. También será apropiada
esta metodología en aquellas empresas que dispongan de patentes industriales de significativa
importancia. Se trata de empresas cuyo valor reside en los activos y no en sus beneficios. Llevado
al extremo, una empresa inmobiliaria que no realiza ninguna operación registrará un resultado
negativo de explotación, lo mismo que una empresa que ostente diversas patentes y que no haya
explotado las mismas. Sin embargo, la ausencia de renta en esos supuestos no debería penali-
zar el valor de dichas compañías, pues sus activos pueden incluso haberse sobrevalorado en el
mercado, lo que indicaría que el valor de dichas empresas habría aumentado a pesar de haber
registrado pérdidas en el último ejercicio económico.

En tales casos, el valor de los activos de la compañía determinará prácticamente el valor de la

compañía.

4.5. M É TO D O D E L D E S C U E N TO D E F LU J O S D E C A J A
El método del descuento de los flujos de caja a los efectos de valorar una empresa supone un
método científico en el que descansa la matemática financiera a la hora de valorar cualquier acti-
vo de naturaleza financiera, y que vendrá dado por los flujos que ofrecerá el mismo actualizados
a una tasa de descuento.

Lo mismo que en los métodos del múltiplo del EBITDA, el equity value vendrá dado por:

Equity value = Enterprise value − Deuda financiera neta

La diferencia de este método respecto al método del múltiplo del EBITDA reside en la forma de
cálculo del enterprise value, que vendrá dado por:

Enterprise value = Valor actual de los cash flows del servicio de la deuda (CFSD)

Por lo tanto, será imprescindible calcular los citados cash flows y posteriormente la tasa de des-
cuento que utilizaremos en la actualización, que será el coste promedio ponderado de la estruc-
tura financiera del target, es decir, la WACC.

3
EBITDA: beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.

22
 U N I D A D 1 5 | E S T R AT E G I A F I N A N C I E R A

4.6. EL FONDO DE COMERCIO (GOODWILL)

En una adquisición corporativa suele fijarse un precio por el capital invertido por sus socios capita-
listas que no tiene por qué coincidir con el valor contable de su neto patrimonial (fondos propios).
La diferencia en exceso dará lugar a un fondo de comercio, y por defecto a una reserva negativa4:

••Fondo de comercio (goodwill) = Precio de adquisición − Valor contable FFPP > 0

El fondo de comercio viene a cuantificar el sobreprecio que se paga por encima de los fondos
propios de la compañía, cosa que cabe asignar a los intangibles que no se encuentran en el
balance de la sociedad. Estos intangibles hacen que la empresa se valore por encima de su
valor teórico contable, y suele responder a su know-how sobre el sector, los procedimientos
aplicados de manera rutinaria por la compañía, su potencial crecimiento, las sinergias que pue-
den originarse con la integración de la compañía en el grupo empresarial del inversor, etc.

Desde el año 2016 resulta obligatorio amortizar el fondo de comercio de acuerdo con la nor-
mativa contable aplicable en España, en un plazo de 10 años salvo en condiciones excepciona-
les. Este cambio normativo vino a penalizar sumamente a aquellos grupos empresariales más
activos en el mundo del M&A, que hasta el momento lucían en sus balances un significativo
fondo de comercio derivado de sus adquisiciones corporativas, y que repentinamente se verían
obligados a amortizarlo en el plazo de 10 años.

A pesar de este cambio normativo contable, que penalizaba las cuentas de resultados de las
empresas, se mantuvo la normativa fiscal que permite la deducción del fondo de comercio en
el plazo de 20 años, es decir, en el doble de tiempo que la amortización contable del mismo.
Para poder aplicar esta deducción se precisa que el fondo de comercio conste en el balance
individual de la empresa en cuestión, no siendo deducibles los fondos de comercio de conso-
lidación, es decir, aquellos que son resultado de una operación de adquisición en lugar de una
operación de fusión.

••Reserva negativa = Precio de adquisición − Valor contable FFPP < 0

La reserva negativa simboliza un precio a pagar por debajo del valor teórico de los fondos
propios. Esta circunstancia suele producirse al adquirir empresas en dificultades de dudosa
viabilidad futura, y que requieren su reflotamiento por medio de una integración en un grupo
empresarial más potente.

4.7. O B J E T I V O S D E L A S F U S I O N E S Y A D Q U I S I C I O N E S
Cuando una empresa decide emprender un proceso tan complejo, técnico y humano, como una
fusión o una adquisición, debe tener en cuenta el vasto nivel de recursos que van a ser requeridos.
Nos referimos a que deberán invertirse muchas horas del equipo directivo, se deberán realizar di-
versos estudios de consultoría, así como contratar el servicio de un bróker financiero que conozca a
la perfección los entresijos del proceso y los interlocutores con los que discutir cada asunto.

4
Las reservas son el conjunto de beneficios retenidos en la empresa que no han sido repartidos
a sus socios como dividendos.

23
M Ó D U L O 3 | F I N A N Z A S C O R P O R AT I VA S

Los significativos gastos que una operación de M&A implica nos exigen tener una evidencia razo-
nable de que los beneficios resultantes superarán los costes de manera clara.

Si bien los objetivos pueden ser muy diversos, debemos destacar los siguientes por resultar los
más habituales:

OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES DE M&A

Integración vertical

Fortalecimiento
Dominio
de la estructura
de la competencia
financiera

Superación
Integración
de dificultades
horizontal
económicas

••Integración de nuevas líneas de negocio/producto

Este tipo de integración se conoce como «integración horizontal». Consiste en fusionar o ad-
quirir una empresa que aporta una línea de negocio o un producto nuevo dentro del mismo
segmento de mercado. Por ejemplo, una empresa que se dedica a fabricar mesas podría in-
corporar una empresa de fabricación de sillas, pues ello permitiría una oferta más amplia a
los clientes dentro del sector del mobiliario. Del mismo modo, una empresa de iluminación de
interior podría estar interesada en incorporar productos de iluminación de exterior, lo que le
permitiría ofrecer un porfolio global y distinguirse de la competencia que acaso se encuentre
especializada en un segmento u otro.

••Integración de procesos productivos de la cadena de valor

Este tipo de integración se conoce como «integración vertical». Nos referimos a la incorpora-
ción de algún proceso que la empresa no realiza, pero que forma parte de la cadena de valor
hasta la puesta a disposición del producto al cliente final. Por ejemplo, la anterior empresa de
iluminación, que se dedica a ensamblar los componentes que ya vienen montados, podría
integrar dicho proceso de montaje previo evitando depender de los proveedores que realizan
dicho proceso.

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 U N I D A D 1 5 | E S T R AT E G I A F I N A N C I E R A

••Fortalecimiento de la estructura financiera

En ocasiones no se persigue un objetivo comercial o productivo como en los casos anteriores,

sino que el principal objetivo de una operación de M&A resulta ser el fortalecimiento financiero
de la organización. Por ejemplo, una empresa exitosa en el mercado necesita capital para se-
guir expandiéndose pero no dispone de mayor capacidad de endeudamiento, por lo que unirse
a otra empresa menos endeudada podría fortalecer su capacidad de endeudamiento y así
financiar sus proyectos de futuro. La empresa menos endeudada, por el contrario, podría estar
interesada en la primera por el éxito comercial que espera de los proyectos de aquélla, por lo
que ambas empresas estarían persiguiendo objetivos distintos pero conjuntamente factibles.

••Superación de dificultades económicas

Puede ocurrir que una empresa que haya pasado por una reciente fase de dificultades eco-
nómicas se encuentre en un momento crítico para el devenir de su futuro. En esta ocasión la
empresa debe decidir entre el concurso de acreedores, o cuando menos una dudosa viabili-
dad a corto plazo, o la integración en una empresa mayor que garantice su supervivencia. La
empresa estaría abierta a una eventual fusión, o bien a ser adquirida por un grupo empresarial
más potente que garantizase la continuidad de su negocio, aunque sea a costa de la dilución
en el capital de sus accionistas.

••Dominio de la competencia

No es raro que dos empresas de un mismo sector decidan unirse para un bien común, y de
este modo lograr competir con empresas mayores contra las que sería impensable competir
por separado. Por ejemplo, en un mercado demasiado diversificado y donde los players son
de reducido tamaño, esta estrategia puede resultar muy adecuada con el ánimo de conseguir
un volumen resultante sustancialmente superior al resto de empresas de la competencia. La
unión de dos compañías de dicho sector permitiría conseguir economías de escala imposibles
de conseguir con reducidos volúmenes de producción, por lo que podrían acapararse nichos
de mercado donde antes no se podía llegar.

Podemos comprobar que en una operación de M&A el objetivo de las partes puede ser distinto,
pero con un resultado beneficioso para todas ellas. En algunas ocasiones nos interesará integrar-
nos con una empresa en dificultades, en otras con una empresa exitosa, y en otras podrá intere-
sarnos tan sólo integrar una línea de negocio de la contraparte.

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