Plan Estratégico FARMACONSA

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
Curso: Gestión Estratégica
Docente: Acuña Berrospi
Aula: 405
Turno: Noche
Integrantes:
 Dávalos Melendrez, Rosario del Pilar

 Domansich Guzmán, Yanina Grey
 Olortegui Ramos, Mliagros Heydi
 Sanchez Barzola, Omar Eros
LIMA-PERÚ
“2018”
1
Contenido
INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................3
INFORMACIÓN GENERAL...............................................................................................................4
1.1. Actividad económica......................................................................................................4
1.2. Datos históricos..............................................................................................................4
ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y DE GOBERNABILIDAD..............................................................7
1.1. Estructura organizacional...............................................................................................7
1.1.1. Junta General de Accionistas.....................................................................................7
1.1.2. Directorio....................................................................................................................8
1.1.3. Gerencias....................................................................................................................9
1.1.4. Jefaturas, Coordinaciones y Direcciones....................................................................9
1.2. Factores críticos de éxito................................................................................................9
1.3. Gobernabilidad.............................................................................................................11
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN.......................................................................................................11
1.1. Plan estratégico............................................................................................................12
1.2. Presupuesto de ventas.................................................................................................28
1.3. Flujo de Caja.................................................................................................................29
1.4. Estados Financieros......................................................................................................30
1.5. Cinco Fuerzas de Porter................................................................................................30
ANÁLISIS DE LAS AREAS FUNCIONALES Y OTROS........................................................................33
Ventas.......................................................................................................................................33
Sistemas:..................................................................................................................................34
Contabilidad:............................................................................................................................35
Almacén:...................................................................................................................................35
Distribución:.............................................................................................................................36
Tesorería:.................................................................................................................................36
Logística:...................................................................................................................................37
Otros:........................................................................................................................................38
GESTION DE RIESGOS...................................................................................................................39
Gestión integral de riesgos -....................................................................................................39
Riesgos financieros...................................................................................................................39
CUMPLIMIENTO DE LEYES Y REGULACIONES...............................................................................41
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................................................................41
ANEXOS........................................................................................................................................42
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................................53
2
INVERSIONES FARMACOM S.A.
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo de investigación se realizará el análisis a la gestión de la empresa

Inversiones Farmacom S.A. El estudio que realizamos a la empresa estuvo orientada a
evaluar el cumplimiento de la misión, los objetivos, las metas y las estrategias trazadas
por la Compañía consignadas en el Plan estratégico desarrollado para los años 2016 –
2018, y en especial para el año 2017. Además, en el caso de incumplimientos a estos
objetivos, identificar las causas y efectuar las recomendaciones del caso.
Nuestra investigación también está orientada a la mejora continua de la gestión,

considerando su impacto en el bienestar de los colaboradores, clientes y accionistas.
Para tal efecto hemos investigado a profundidad a la empresa a fin de entender el

negocio, el sector donde opera, sus factores críticos de éxito y el control interno.
Además, hemos efectuado una lectura de los siguientes documentos de la empresa.
a. Memoria de la empresa.
b. Estructura orgánica y asignación de funciones.
c. Plan estratégico y principales matrices.
d. Evaluación de la programación y cumplimiento de objetivos.
e. Manual de procesos.
f. Análisis de las variaciones más importantes de las partidas de los estados financieros
al 31 de diciembre de 2017 con relación a tres periodos anteriores.
g. Evaluación del sistema contable a efectos de determinar si permite suministrar
información completa y correcta, y que los métodos y registros implantados permitan
identificar, analizar, clasificar y registrar sus operaciones.
h. Soporte del sistema informático.
i. Identificación y valoración de los principales riesgos que la afectan.
j. Revisión de las gestiones efectuadas por los siguientes departamentos: ventas,
sistemas, contabilidad, almacén, distribución, tesorería, logística y otros.
k. Lectura de Actas de Junta de Accionista y del Directorio.
l. Visita de sus locales y algunas farmacias afiliadas.
INFORMACIÓN GENERAL
3
1.1. Actividad económica
El mercado farmacéutico peruano es muy competitivo y en lo que corresponde al sector

privado está conformado principalmente por las cadenas de boticas y farmacias que
tienen muchas ventajas competitivas respecto a las farmacias que no pertenecen a estas
cadenas, siendo esta el caso de la empresa.
En el año 2017, las cadenas de boticas y farmacias con mayor representación en el

mercado peruano estuvieron lideradas por Inkafarma, Mifarma y Boticas & Salud,
quienes tuvieron 1,143, 1,008 y 191 establecimientos, respectivamente.
Adicionalmente, en el año 2017 el mercado peruano estuvo conformado por
aproximadamente 8,500 farmacias formales con ventas anuales de S/ 665 millones, 64
minicadenas con ventas anuales de S/ 238 millones, 76 clientes mayoristas con ventas
anuales de S/ 223 millones y 2 grupos con ventas anuales de S/ 65 millones.
Actualmente, el mercado farmacéutico peruano se encuentra concentrado en
Inkafarma, quien en enero 2018 efectuó la compra del 100% de las acciones de Quicorp
S.A., con lo cual absorbió a sus ex competidoras Mifarma, Boticas BTL y Boticas Fasa.
Con esta operación Inkafarma pasó a ocupar el 95% de participación en el mercado de
cadenas farmacéuticas.
La actividad principal de la empresa es la comercialización de productos farmacéuticos
propios; y de otras líneas en general, tanto mayoristas y minoristas. Así como, brindar
servicios de información y recepción de ventas de productos y afines a sus clientes, a
través de una central de compras.
1.2. Datos históricos

La empresa se constituyó como DROGUERIA en noviembre del 2000, integrada por 31
accionistas entre profesionales químicos farmacéuticos y empresarios peruanos,
propietarios de farmacias y boticas independientes, que decidieron asociarse para
centralizar sus compras a fin de obtener un mejor nivel de competitividad.
A la fecha, la empresa tiene 23 accionistas, de los cuales 19 residen en Perú, 2 están no

habidos y 2 residen en el extranjero.
La empresa busca alcanzar una posición competitiva en el mercado nacional, basada en
el conocimiento del negocio, la experiencia profesional de sus accionistas y Directores,
brindando un servicio de calidad, manejo adecuado de los costos, y el manejo
corporativo de la gestión de comercialización. Cuenta con una línea propia de productos
farmacéuticos fabricados con los más altos estándares de calidad y garantía por
laboratorios nacionales (Laboratorios Induquímica S.A. y Laboratorios Portugal S.R.L.).
Todo ello para brindar a sus asociados el fortalecimiento de su imagen de marca y lograr
una mayor rentabilidad.
A la fecha, la empresa cuenta con una línea de 25 productos propios, los cuales son:
- Allercom 10mg caja x 100 tabs

- Amoxicom 500mg x 100 tab. Rec.
- Broncohaler x 100 cap
- Calcio + d3 x 100 tab (farmacom)
- Calcio+magnesio+zinc caja x 100 tab.
- Ciprocom 500mg x 100 tab. Rec.
4
- Clavucom 500/125mg x 10 tab
- Direfin 2 mg x 100 tab
- Dolocom forte cj x 200 tab
- Flukol 150mg cajax 2 cap
- Gripagest forte cj x 200 tab
- Hepacom plus x 100 cap
- Mega magnes caja x 34
- Naproplus 550mg cj x 200 tab
- Noglicrem b crema x 20g
- Noglicrem crema x 20g
- Omepracid x 100 cap
- Sulfacom forte x 100 tab
- Terbicont 1% crema x 20 g.
- Urocom forte x 100 tab
- Viamar 100mg cja x 4 tab
- Vithecom 1000 ui x 50 cap. Bland.
- Zitrocom 200mg/5ml frasco x 30 ml
- Zitrocom 500mg x 3 tab
Estos medicamentos han sido identificados y seleccionados por ser de alto consumo
por los pacientes y con buen margen, representando un factor de éxito critico de
éxito de la gestión.Como se aprecia en los estados financieros siguientes, la
situación financiera y los resultados de la empresa han mejorado notablemente a
través de los años que han sido gestionados por los miembros del actual Directorio.
Estado de Situación Financiera:
2005 2015 2016 2017

S/ S/ S/ S/
Activo
Activo corriente
1,010,13
Efectivo 2 2,565,427 2,760,218 3,056,693
2,846,89
Cuentas por cobrar 7 2,890,686 2,615,829 2,405,243
1,746,88
Existencias 3 4,544,603 5,189,799 4,165,733
Otros 215,469 61,332 149,221 56,802
5,819,38 10,062,04 10,715,06
Activo corriente 1 8 7 9,684,471
Activo no corriente
Activo fijo 15,861 393,102 357,203 346,202
Activo Intangible 39,045 31,723 40,379 64,000
Inversiones en valores 13,333 - - -
Activo no corriente 68,239 424,825 397,582 410,202
Total activo 5,887,62 10,486,87 11,112,64 10,094,673
5
0 3 9
Pasivo
Pasivo corriente
Sobregiros bancarios 560,644 - - -
4,700,19
Cuentas por pagar 9 6,918,453 7,031,903 5,544,449
Otras cuentas por pagar 26,736 118,107 120,887 385,944
5,287,57
Pasivo corriente 9 7,036,560 7,152,790 5,930,393
Pasivo no corriente
Préstamos por Pagar - 79,135 19,386 18,811
Otras Cuentas por Pagar 173,305 3,990 63,431 63,297
Pasivo no corriente 173,305 83,125 82,817 82,108
5,460,88
Total pasivo 4 7,119,685 7,235,607 6,012,501
Patrimonio
Capital social 468,804 751,830 661,830 594,715
Capital adicional - 914,216 914,216 981,331
Reserva legal - 100,948 160,766 160,766
Resultados acumulados (79,311) 872,755 1,540,376 1,540,376
Resultado del ejercicio 37,243 727,439 599,854 804,984
Patrimonio neto 426,736 3,367,188 3,877,042 4,082,172
5,887,62 10,486,87 11,112,64
Pasivo y patrimonio 0 3 9 10,094,673
(*) Ver Anexo N° 4: Ratios financieros
Estados de Resultados Integrales:
2005 2015 2016 2017

S/ S/ S/ S/
Ventas netas 19,575,248 27,030,579 25,322,471 24,004,094

(19,146,711 (24,047,375 (22,640,407 (20,684,815
Costo de ventas ) ) ) )
Utilidad bruta 428,537 2,983,204 2,682,064 3,319,279
Gastos administrativos (162,110) (719,747) (745,116) (899,207)

Gastos de ventas (397,854) (1,182,907) (1,031,151) (1,213,080)
Utilidad de operación 131,427 1,080,550 905,797 1,206,992
Gastos financieros (73,550) (73,314) (72,168) (60,853)
6
Ingresos diversos 279,815 1,407 2,874 1,129
Ingresos financieros 4,244 4,517 3,325 8,109
Utilidad antes de
impuestos 79,082 1,013,160 839,728 1,155,377
Impuesto a la renta (41,839) (285,721) (239,874) (350,393)
Utilidad neta 37,243 727,439 599,854 804,984
(*) Ver Anexo N° 4: Ratios financiero.
ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y DE GOBERNABILIDAD
1.1. Estructura organizacional
La empresa tiene una gobernanza conformada por la Junta General de Accionistas,

Directorio, Gerente General y Gerente de Administración y Comercial y se caracteriza
por tener políticas conservadoras y enfocadas en el manejo cuidadoso de los costos.
Como se puede apreciar en el organigrama que se muestra en el Anexo N°2, cuenta con
tres asesores (legal, laboral y contable), los cuales no agregan valor a la gestión de la
empresa. La Gerente General nombrada brinda sus servicios profesionales a la empresa,
lo cual no es remunerado. La Gerente de Administración y Comercial, es la funcionaria
que en realidad gestiona la empresa con la aprobación de los miembros del Directorio.
Se puede apreciar que hay un colaborar a nivel gerencial que se encargue del Marketing
ni de los Recursos Humanos, dos áreas muy importantes para que una empresa como
FARMACOM y en su ciclo de vida logre crecer y mejorar su posicionamiento en el
mercado nacional. También se aprecia que ha terciarizado las áreas de almacén,
transporte y distribución, los cuales son parte de la “Cadena de Valor” del negocio. Se
nos informó que tercierizan estas áreas, debido a; i) ahorro de costos y en específico
tener el mínimo número de trabajadores para no pagar utilidades, ii) se tenían
constantes paralizaciones de labores y muchos problemas de disciplina, y iii) para tener
más tiempo para la gestión estratégica del negocio. La mayoría de sus colaboradores de
nivel que no son jefes tienen una remuneración por debajo de la media del mercado y
tampoco tienen un plan anual de capacitación, ni un plan de carrera definido.
El Organigrama cuenta con cinco niveles de responsabilidad, los cuales detallamos a
continuación:
- Nivel 1: Junta General de Accionistas.

- Nivel 2: Directorio.
- Nivel 3: Gerencia general.
- Nivel 4: Gerencia de administración y comercial.
- Nivel 5: Jefaturas, coordinaciones y direcciones de Área.
1.1.1. Junta General de Accionistas
Es el órgano supremo de gobierno de la empresa y son los que aprueban las decisiones
planteadas por el Directorio antes de ser ejecutadas.
A continuación mostramos una relación de los accionistas de la empresa:
7
Accionistas activos:
Nombres:
- Emilia Ricse Castillo De Icochea.

- Ambrosio Castillo Azaña.
- Nixon Alexander Ramos Vásquez.
- Alina Romero Villaizan.
- Lucinda Atencia Irribaren.
- Vilma Esperanza Rojas Guerrero.
- Roberto Julio Aspilcueta Tovar.
- Elma Hermenegildo Cruz.
- Julio Cesar Tamashiro Tamashiro.
- Haydee Yupanqui Cueva.
- Maria Esther Arevalo Alvarado.
- Miriam Gladys Ruiz Isidro.
- Laura Rosa De La Cruz Sameshima.
- Hernan J. Tang Sanchez.
- Victor Genardo Shion Yhu.
- Luis Alberto Yabiko Terukina.
- Teresa Jugo De Mendoza.
- Sucesión Yamazato, representado por las Sras. Mariela y Alexandra Yamazato.
- Margarita Nakama Nakama.
Accionistas no habidos:
- Hermanos Caballeros S.A.C.
- Inversiones El Molino S.A.
Accionistas residentes en el extranjero:

- Jaime A. Chiney Nakamine.
- Giovanni Alberti Toledo Concha, representado por Víctor Toledo Concha
1.1.2. Directorio
Está constituido por los señores que se detallan a continuación:
Nombre Cargo Formación Inicio de

actividades
directivas
Roberto Aspicueta Tovar President Químico 21/06/2012
e Farmacéutico
María Arévalo Alvarado Directora Químico 23/09/2004
Farmacéutico
Edith Arias Mejía Directora Químico 04/05/2006
Farmacéutico
Ambrosio Castillo Azaña Director Empresario 28/03/2005
Bertha Millones Directora Químico 06/11/2008
Bocanegra Farmacéutico
8
1.1.3. Gerencias
Gerente General
La Sra. María Arévalo - Gerente General tiene la función de gestionar y plantear las
directrices para el adecuado funcionamiento de la empresa y el logro de la misión y
visión. Despacha con la Gerente de Administración y Comercial.
Gerente de Administración y Comercial
La Sra. Edith Arias - Gerente de Administración y Comercial, tiene la función de
elaborar el plan estratégico de la empresa para presentarla al Directorio, elabora los
planes operativos anuales y efectúa su seguimiento y cumplimiento, cumple con las
directivas dadas por el Directorio, dirige y mantiene la funcionalidad de toda la
empresa, aprueba los presupuestos y está a cargo de todas las áreas.
1.1.4. Jefaturas, Coordinaciones y Direcciones
- Jefatura de cobranzas y tesorería:

El Sr. Maikheil Vargas - Jefe de cobranzas y tesorería, tiene la función de
controlar y supervisar el área de cobranzas y tesorería.
- Contabilidad:
La Sra. Mónica De la Torre - Contadora, tiene la función de dirigir, analizar,
evaluar y presentar la información contable y tributaria.
- Coordinación de ventas:
La Srta. Romina Reyes – Coordinadora de ventas, tiene la función de controlar y
supervisar el área de ventas y otras actividades solicitadas por el área
administrativa, así como la atención básica de servicio al cliente, accionista y
clientes.
- Jefatura de Sistemas:
El Sr. Jorge Castro – Jefe de sistemas, tiene la función de controlar, supervisar y
brindar soporte al área de sistemas de información.
- Dirección Técnica:
El Sr. Jorge Mendoza – Director técnico, tiene como función supervisar el
cumplimiento de las buenas prácticas de almacenamiento (BPA), mantener la
operatividad funcional del almacén y brindar apoyo técnico a las diferentes áreas
de la empresa.
1.2. Factores críticos de éxito
 Primer Factor
Desarrollo y comercialización de 25 productos de marca propia que brindan mayor

rentabilidad a la empresa, la cual asciende al 60% - 130%.
¿Cómo fue logrado?
9
El Directorio efectúa el análisis de moléculas y selecciona las de mayor rotación; el
departamento de ventas evalúa constantemente el incremento de las ventas de
productos propios y en función a ello, la dirección técnica propone y desarrolla el
inicio de las gestiones para el ingreso de nuevos productos de línea propia en
función a las moléculas seleccionadas.
Frecuencia:
- Anual
 Segundo Factor
Venta de productos propios a todos los clientes por S/ 500 mensuales como
requisito previo e indispensable para la venta de productos de terceros de calidad,
lo cual ha sido importante para el crecimiento y fortalecimiento de la marca propia.

Los productos de línea propia no son muy conocidos en el mercado nacional, pero
generan mayor rentabilidad para la empresa; ante esta situación, la empresa
decidió tomar como requisito previo a la venta de productos de terceros, se efectúe
la venta de un importe mínimo de S/ 500 en productos propios.
Frecuencia:
- Diaria
 Tercer Factor
Otorgamiento de rebates - descuentos por volumen otorgados a los clientes como

producto del cumplimiento de las compras trimestrales y anuales en la línea de
productos propios.

FARMACOM otorga descuentos por volumen a los clientes como resultado de las
ventas de productos propios que sean efectuadas dentro de los márgenes de
tiempo establecidos.
Frecuencia:
- Trimestral: 1er trimestre: enero, febrero y marzo; y 2do trimestre: abril, mayo y
junio.
- Cuatrimestral: agosto, setiembre, octubre y noviembre.
- Anual
 Cuarto Factor
Creación y soporte en el “software Farmastock”, sistema operativo cuya propiedad

es de la empresa, el cual es instalado en las computadoras de todos los clientes y
10
que es utilizado exclusivamente por los mismos para efectuar pedidos de stock a la
empresa.

Se creó e instaló, así mismo se otorga soporte al software Farmastock para
sistematizar los pedidos de los clientes con la finalidad que estos se efectúen de una
manera más rápida y segura.
Frecuencia:
- Diaria
 Quinto Factor
Creación del software Beta, sistema operativo cuya propiedad es de la empresa, el

cual es utilizado para mejorar la distribución de los recursos automatizando los
procesos de tesorería, comercial, etc.

Se creó e instaló, así mismo se otorga soporte al software Beta, el cual es utilizado
para sistematizar las labores internas de la empresa.
Frecuencia:
- Diaria
(*) Ver Anexo N° 3: KPI – Indicadores de gestión
1.3. Gobernabilidad
El máximo órgano de Gobernabilidad de la empresa es la Junta General de

Accionistas que se reúne anualmente de manera extraordinaria donde se elige a los
miembros del Directorio. La toma de decisiones es efectuada a nivel del Directorio,
el cual está conformado por cinco Accionistas quienes ejercen los cargos de
presidente y directores. Elegidos por un periodo de dos años e intervienen en
actividades estratégicas tales como; la aprobación de la memoria anual, los estados
financieros; el plan de actividades, presupuesto del año corriente, la gestión de la
empresa, entre otros.
En los estatutos están definidos claramente los órganos de gobierno, dirección y

ejecución con el objetivo de mantener una adecuada gobernabilidad.
La Presidencia del Directorio es el órgano que posee mayor jerarquía. La Gerente

General, Gerente Administrativa y Comercial participan en las sesiones del
Directorio ya que son miembros del mismo.
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
11
1.1. Plan estratégico
a) Misión
Grupo de capitales peruanos independientes que mediante estrategias
diferenciadas de comercialización y distribución buscan brindar las mejores
soluciones a todos sus integrantes; a los socios una rentabilidad adecuada, a los
colaboradores una remuneración digna y capacitación constante, y a la sociedad un
comportamiento ético, manteniendo la integración como una acción del desarrollo
organizacional.
Evaluación:
La Misión de la empresa se cumple parcialmente debido a las siguientes razones:
- Es un grupo de capitales peruanos conformado por los aportes de 23

accionistas.
- La estrategia diferenciada de comercialización es la venta de productos
propios por un importe mínimo mensual ascendente a S/ 500 por cada cliente,
lo cual es requisito previo para la venta de productos que no son propios; así
mismo también el otorgamiento de rebates – descuentos por volumen de
ventas y la ejecución de venta de productos a un precio de venta cercano al
de los competidores, el cual es obtenido del Observatorio de Precios de la
Digemid – Dirección general de medicamentos, insumos y drogas obtenido de
la página web del Minsa – Ministerio de Salud y de los aplicativos APP de las
cadenas de boticas y farmacias.
- La estrategia diferenciada de distribución es la siguiente:
 Reparto de mercaderías a los accionistas: 6 días de la semana, de lunes a
sábado.
 Reparto de mercaderías a los afiliados:
 Locales (Situados en Lima Metropolitana): 6 días de la semana, de
lunes a sábado.
 Externos (Situados fuera de Lima Metropolitana): 3 veces por semana.
 Reparto de mercaderías a los clientes externos:
 Locales (Situados en Lima Metropolitana): 2 veces por semana.
 Externos (Situados fuera de Lima Metropolitana): 1 vez por semana.
- No se ha implantado en la practica un Código de Ética, ni existe valores
compartidos entre los miembros del Directorio, Gerentes y colaboradores.
- La empresa ha creado el “software” Farmastock y los brinda a todos sus
accionistas, afiliados y clientes externos, el cual es utilizado para brindar
soluciones ante los requerimientos de mercaderías que estos tengan en un
momento determinado.
- La empresa otorga una rentabilidad adecuada a sus socios mediante la venta
de la línea de productos propios, por lo cual se obtiene un margen del 60% al
130%.
- No se tiene un plan de carrera a nivel de colaboradores, no se les evalúa
periódicamente, no hay un plan de capacitación a la medida de sus
colaboradores, y las remuneraciones no están por debajo de la media del
mercado, en la mayoría de sus colaboradores.
12
b) Visión
Brindar a los socios respaldo y soporte comercial, logístico, tecnológico y otros que
requieran, para asegurar su competitividad y crecimiento dentro del mercado
farmacéutico.
Busca representar la imagen de la cadena de Farmacias y Boticas Peruanas

mediante la cesión de uso de marca, para asegurar la permanencia y crecimiento
dentro del sector facilitando un mayor nivel de competitividad y rentabilidad en
el mercado farmacéutico.
Evaluación:
En la medida que se logre la misión y los factores críticos de éxito, la empresa
logrará su visión. A continuación algunos comentarios de interés:
- Brinda a sus socios un respaldo y soporte comercial mediante el uso de la

marca para todos los accionistas de manera gratuita.
- Además, proporciona un respaldo logístico mediante el reparto de
mercaderías, el cual es efectuado 6 días de la semana, de lunes a sábado.
También brinda un respaldo tecnológico mediante el otorgamiento en uso y
soporte en el “software” Farmastock, sistema operativo instalado en las
computadoras de todos los clientes afiliados y que es utilizado exclusivamente
por los mismos para solicitar sus pedidos.
- La cesión de uso de la marca FARMACOM es proporcionada a todos aquellos
clientes que efectúen compras mensuales mínimas en las líneas de productos
propios ascendentes a S/ 1,000.
c) Pilares Estratégicos
 Crecimiento: Posicionamiento de la marca propia.
Evaluación:
Las líneas de productos propios y la venta de los mismos cada año están
incrementando; las cuales detallamos a continuación:
Ventas en S/
Año 2017 Año 2016 Año 2015 Año 2014

S/ 2,389,933 S/ 1,958,293 S/ 1,809,287 S/ 1,498,888
Ventas en unidades
Año 2017 Año 2016 Año 2015 Año 2014

249,464 196,825 173,948 149,620
Cantidad de líneas de productos propios
Año 2017 Año 2016 Año 2015 Año 2014
13
25 22 19 18
 Adaptabilidad: Reinvención continua, flexibilidad, adaptación el entorno

cambiante.
Evaluación:
- La empresa busca constantemente el crecimiento de sus productos de línea
propia, en el año 2017 ingresaron 3 nuevos productos los cuales son:
 Clavucom 250 Mg – 62.5 Mg.
 Ciprocom 500 Mg x 100 Tab.
 Amoxicom 500 Mg x 100 Tab
Para el año 2018 ha estimado el ingreso de 5 nuevos productos, los cuales se

encuentran en proceso de emisión de registros sanitarios en la Digemid –
Dirección General de medicamentos, insumos y drogas de Minsa – Ministerio
de Salud, y los detallamos a continuación:
 Amoxicom suspensión
 Dolocon Gel
 Vitechon 400UI (capsulas)
 Profedol 400mg en tabletas
 Profedol suspensión
- Se ha flexibilizado las facilidades de pago a sus clientes, la cobranza de

productos de línea propia es efectuada hasta a 60 días y la cobranza de los
demás productos es efectuada hasta a 40 días.
- Se está en constante proceso de adaptación al entorno debido a que los
precios de los productos que comercializa está en función al desenvolvimiento
del mercado (droguerías, cadenas de boticas y farmacias y laboratorios).
 Eficiencia: Capacidad operacional y uso de recursos.
Evaluación:
A pesar de operar en un local que no reúne los requerimientos técnicos vigentes
para operar como una Droguería, la empresa obtuvo el certificado de buenas
prácticas de almacenamiento para el periodo 2015 – 2018, por estar vigente en
el año 2015 un reglamento que lo permitiera.
.
 Gestión de Riesgos: Evaluación constante de la operación de la empresa.
Evaluación:
La empresa efectúa constantemente la revisión del estado de sus clientes en las
centrales de riesgo; así mismo también efectúa el reporte de los mismos cuando
hay existencia de moras o atrasos que perjudican a la compañía.
a) Metas del Plan Estratégico
 Aumento de la Utilidad
14
- Mejorar el portafolio de productos de laboratorios terceros, con revisión
permanente de la utilidad, depurando productos y laboratorios que no son
competitivos. Se disminuye la compra de productos de baja rotación y poco
margen.
Evaluación:
El portafolio de productos de laboratorios terceros ha mejorado con el ingreso
de nuevos productos provenientes de diversos laboratorios, fabricantes y
distribuidores tales como Procter & Gamble, Beierdorf, Colgate Palmolive Perú,
etc.
La evaluación de los productos y laboratorios es efectuada mediante la revisión
de la demanda y de los precios registrados en el Observatorio de precios de la
Digemid – Dirección general de medicamentos, insumos y drogas, el cual está
registrado en la página web del Ministerio de Salud y de los aplicativos APP de las
cadenas de boticas y farmacias. Los productos revisados que son costosos son
considerados como no competitivos y por ello no son adquiridos, en cambio los
productos menos costosos son considerados como competitivos y son
adquiridos.
 Mejorar la negociación con laboratorios a los cuales compramos medicamentos

directamente, logrando alianzas estratégicas.
- Convenios con principales Distribuidores, a fin de obtener rebates anuales que

permiten mejorar el margen de utilidad cubriendo gastos operativos.
Evaluación:
La empresa tiene convenios de descuento con diversos proveedores (droguerías y
laboratorios), por medio de los cuales se hace acreedor a diversos rebates -
descuentos por volumen por las compras efectuadas. A continuación detallamos los
principales rebates:
Rebates obtenidos en el año 2017

N° Cliente Rebate Meta conseguida
1. Industrias Algotec Por compra promedio mensual en el trimestre S/ Por compra

- S.A. 3,000 en la línea, le corresponde 0.5%. promedio
Vía correo Por compra promedio mensual en el trimestre S/ mensual en el
electrónico 3,500 en la línea, le corresponde 1.5%. trimestre S/ 4,500
Por compra promedio mensual en el trimestre S/ en la línea, le
4,500 en la línea, le corresponde 2.5%. corresponde
2.5%.
* Todas estas adquisiciones corresponden al
ejercicio 2017 y sus beneficios serán pagados en el
ejercicio 2018.
2. Dimexa S.A Inversiones Farmacom S.A podrá acceder a un rebate 1% de las
- Vía acuerdo total de S/ 24,000 durante el año 2017; el mismo que compras
comercial. se otorgara por el cumplimiento de la cuota efectuadas en el
trimestral en nota de crédito al cierre de cada ejercicio 2017
15
periodo, el plazo de entrega será máximo 15 días
calendarios; para ello, Inversiones Farmacom se
compromete al cumplimiento anual de una cuota
estimada en S/ 1,200,000
* Todas estas adquisiciones corresponden al
ejercicio 2017 y sus beneficios serán pagados en el
ejercicio 2018.
3. Distribuidora y El proveedor se compromete en otorgar un rebate de Porcentaje varía
- Drogueria Alfaro 2% del valor de sus compras de las líneas: C02, C03 en función de la
S.A.C. OTC, C04, C08, C10, C15, C20, C35, C61, C63, C69, línea y del
Vía acuerdo C83, C84, C87, C89, C92 y C96 entre los meses de laboratorio que
comercial. abril 2017 a diciembre 2017, así mismo se dará el 1% distribuye el
resto de nuestro portafolio comercial y Farmacom proveedor
emitirá una factura al empezar cada trimestre a
nombre de Distribuidora Droguería Alfaro S.A.C con
el cual se cancelará los rebates antes mencionados.
Farmacom se compromete en hacer compras
mensuales por un monto mínimo de S/ 600,000,
haciendo una cuota total de S/ 5,400,000 durante la
presencia de
4. Laboratorios Farmacom se compromete a realizar compras 2% de las
- Elifarma S.A. trimestrales de S/29,000 entre enero y marzo, compras
Vía acuerdo S/46,000 entre abril y junio, S/46,000 entre julio y efectuadas en el
comercial. setiembre, S/46,000 entre octubre y diciembre y segundo y cuarto
Elifarma S.A se compromete a otorgar un descuento trimestre del año
especial (rebate) del 2% pagadero en forma 2017
trimestral por las compras efectuadas en dicho
periodo
5. Distribuidor Química Suiza se compromete a brindar un rebate 3% de las
- Química Suiza siempre y cuando Farmacom cumpla con la meta compras por las
(Consumo) cuota anual, las cual son: adquisiciones en
Vía propuesta. las líneas de
Rebate 1% - Cuota anual S/ 971,216.40 consumo
Rebate 2% - Cuota anual S/ 1,006,533.36
Rebate 3% - Cuota anual S/ 1,059,508.80
6. Rommers S.A. Roemmers S.A se compromete a brindar un rebate 3% de las
- Vía acuerdo siempre y cuando Farmacom cumpla con la cuota compras del
comercial. trimestral, la cual detallamos a continuación: tercer trimestre y
último bimestre
Rebate 3% - Compra mensual sin Igv de S/
247,856.79 en el 1er trimestre (enero - marzo)
247,856.79 en el 2do trimestre (abril - junio)
247,856.79 en el 3er trimestre (julio - setiembre)
165,237.86 en octubre – noviembre
16
En setiembre 2017 se incorporó un analista al departamento de compras. Antes de su
ingreso no se revisaban los precios en el Observatorio de Precios de la Digemid –
Dirección general de medicamentos, insumos y drogas obtenido de la página web del
Minsa – Ministerio de Salud, ni en los aplicativos APP de las cadenas de boticas y
farmacias. El trabajo del citado analista ha creado valor para la empresa, debido a que
entre otros, realiza negociaciones, compras con los laboratorios para el
reabastecimiento de “stock”, elabora trimestralmente los cuadros comparativos de
precios de los medicamentos, asigna margen de utilidad y la cantidad de mercadería
comprada previa revisión de precios, mejorando la rentabilidad de la empresa.
 Aumento de la Penetración de Mercado – Provincias
- Captación de nuevos clientes de preferencia en provincias ofreciéndoles la

marca propia con mejores beneficios y atención personalizada.
Evaluación:
A continuación visualizamos el desenvolvimiento de la cantidad de clientes que
tiene la marca de la empresa en provincias.
Año 2017 2016 2015 2014 2013

Cantidad de establecimientos en 36 31 32 36 35
provincias
Si bien hay cierto incremento este debería mejorar, esta falta de crecimiento en
provincias se debe principalmente a lo siguiente:
- La empresa no otorga líneas de crédito a los clientes en provincias debido a

las dificultades que generaría efectuar la cobranza a los mismos.
- El cliente en provincias tiene que incurrir en gastos adicionales tales como
flete, lo cual incrementa el costo de adquisición.
- La empresa no se hace responsable por los daños que puedan sufrir los
productos en el momento que son transportados hacia las diversas provincias
del Perú.
- La entrega de los productos al destino final puede tomar mucho tiempo.
 Entrega de rebate trimestrales y anual por compra de PP.
Evaluación:
La empresa otorga rebates - descuentos por volumen a los clientes como producto
del cumplimiento de las compras trimestrales y anuales en la línea de productos
propios, el cual es pagado de la siguiente manera:
Rebates trimestrales:
- Rebates de verano: Otorgamiento de regalos (artefactos o vales de consumo en

Supermercados Tottus) por el importe equivalente al rango del 2% al 5% de las
ventas efectuadas al cliente en los meses de enero, febrero y marzo.
17
- Rebates de fiestas patrias: Otorgamiento de regalos (artefactos o vales de
consumo en Supermercados Tottus) por el importe equivalente al rango del 2%
al 5% de las ventas efectuadas al cliente en los meses de abril, mayo y junio.
- Rebates de navidad: Otorgamiento de regalos navideños (pavos, panetones y
canastas navideñas) por el importe equivalente al rango del 2% al 5% de las
ventas efectuadas al cliente en los meses de agosto, setiembre, octubre y
noviembre.
Rebate anual:
Otorgado mediante la emisión de notas de crédito a los diez clientes con

mayores facturaciones en el año por el importe equivalente al rango del 0.3% al
0.5% de las ventas anuales, las cuales pueden ascender hasta S/ 7,000.
 Acceso a ofertas, bonificaciones, y precios por debajo del mercado, por la

compra de marca propia. Se fijan escalas de acuerdo al tamaño del cliente.
Evaluación:
La empresa otorga ofertas y bonificaciones a sus clientes como producto de la venta

de productos de marca propia y de terceros.
 Crecimiento, posicionamiento y consolidación de la Marca Propia
- Aumento de las ventas de Marca Propia.
Evaluación:
Las líneas de productos propios y la venta de los mismos cada año están
incrementando debido a las siguientes razones:
- Generan altos márgenes de rentabilidad para la empresa (60% - 130%).

- Venta de productos propios a todos los clientes por S/ 500 mensuales como
requisito previo e indispensable para la venta de productos de terceros de
calidad, lo cual ha sido importante para el crecimiento y fortalecimiento de la
marca propia.
A continuación podemos visualizar las ventas efectuadas y la cantidad de líneas de
productos propios que la empresa comercializo en los cuatro años:
Ventas en S/
Año 2017 S/ 2,389,933

Año 2016 S /1,958,293
Año 2015 S/ 1,809,287
Año 2014 S/ 1,498,888
Ventas en unidades
Año 2017 249,464
18
Año 2016 196,825
Año 2015 173,948
Año 2014 149,620
Año 2017 25
Año 2016 22
Año 2015 19
Año 2014 18
 Ampliación de la cobertura de los productos propios entre los clientes
Evaluación:
En los últimos años, se han incrementado las líneas de productos propios de la

empresa, lo cual se debe al incremento en las ventas de los demás productos
propios.
A continuación visualizamos la cantidad de marcas propias que la empresa ha
comercializado en los últimos cuatro años:
Año 2017 25
Año 2016 22
Año 2015 19
Año 2014 18
A continuación visualizamos la cantidad de productos vendidos por la empresa en

los últimos cuatro años:
Año 2017 249,464

Año 2016 196,825
Año 2015 173,948
Año 2014 149,620
 Se trabajan ofertas mensuales de productos propios, rebates trimestrales,

apoyo con incentivos por ventas de productos propios.
Evaluación:
La empresa otorga ofertas a los clientes como resultado de la venta de productos
propios, la cual se encuentra conformada por el otorgamiento de diversos regalos,
tales como chaquetas, cuadernos, lapiceros y demás utensilios con la marca
Farmacom.
La empresa otorga rebates - descuentos por volumen a los clientes como producto
del cumplimiento de las compras trimestrales y anuales en la línea de productos
propios, el cual es pagado de la siguiente manera:
19
Rebates trimestrales:
- Rebates de verano: Otorgamiento de regalos (artefactos o vales de consumo en

Supermercados Tottus) por el importe equivalente al rango del 2% al 5% de las
ventas efectuadas al cliente en los meses de enero, febrero y marzo.
- Rebates de fiestas patrias: Otorgamiento de regalos (artefactos o vales de

consumo en Supermercados Tottus) por el importe equivalente al rango del 2%
al 5% de las ventas efectuadas al cliente en los meses de abril, mayo y junio.
- Rebates de navidad: Otorgamiento de regalos navideños (pavos, panetones y
canastas navideñas) por el importe equivalente al rango del 2% al 5% de las
ventas efectuadas al cliente en los meses de agosto, setiembre, octubre y
noviembre.
Rebate anual:
Otorgado mediante la emisión de notas de crédito a los diez clientes con mayores
facturaciones en el año por el importe equivalente al rango del 0.3% al 0.5% de las
ventas anuales, las cuales pueden ascender hasta S/ 7,000.
 Desarrollar la estructura comercial alineada al posicionamiento en la venta de

productos propios.
Evaluación:
La empresa se hace acreedor a diversos beneficios por la compra de productos, los
cuales están evidenciados mediante el otorgamiento de rebates – descuentos por
volumen que se encuentran detallados en la sección “Aumento de la Utilidad de la
Empresa”; como consecuencia de ello. La empresa otorga rebates a sus clientes,
los cuales están descritos en la sección “Factores críticos de éxito”.
- Ingreso de nuevos productos propios (**)

- Seguir registrando más productos propios (**)
Evaluación: (**)
La empresa busca el crecimiento de sus productos de línea propia, en el año 2017

ingresaron 3 nuevos productos los cuales son:
- Clavucom 250 Mg – 62.5 Mg.

- Ciprocom 500 Mg x 100 Tab.
- Amoxicom 500 Mg x 100 Tab
 Incremento en la Capacidad y Eficiencia de Almacenamiento y Distribución
- Elaboración del manual de la calidad para almacén.
Evaluación:
20
La empresa brinda las mejores condiciones de almacenamiento y garantiza la
calidad de los productos propios y de tercero mediante el cumplimiento de las
Buenas prácticas de almacenamiento – BPA, lo cual está en cumplimiento desde el
año 2015.
 Estandarización de los Procedimientos operativos estándar - POES, formatos,

instructivos
Evaluación:
La empresa ha implementado y estandarizado un manual de POES relacionadas a
las BPA, lo cual ha contribuido a la mejora del control en el almacén en términos
de personal, recepción, despacho y ubicación de mercaderías.
La empresa ha implementado y estandarizado sus formatos para la ejecución de
los POES.
La empresa ha implementado diversos instructivos para el cumplimiento de los
POES, los cuales detallamos a continuación:
- Precarga de factura
- Toma de muestra
- Embalaje
- Manejo del aire acondicionado
- Manejo del grupo electrónico
- Manejo de montacargas
 Especialización del personal en sus funciones, capacitaciones permanentes
Evaluación:
El Director Técnico, otorga capacitaciones mensuales al personal del almacén de la
empresa, quienes son colaboradores de la empresa Alianza de Recursos
Empresariales S.A.
 Mantenimiento, resanamiento de infraestructura, adquisición de equipos
Evaluación:
El mantenimiento de la infraestructura es efectuado de manera anual en
cumplimiento del Plan continuo de mantenimiento. El resanamiento de la
infraestructura de almacén es efectuado cada 3 meses.
En el año 2017 se adquirieron 3 computadoras para las áreas administrativas y en

el año 2018 se compraran 6 computadoras nuevas para el área de almacén.
 Implementación del mapeo térmico por piso en verano-invierno
Evaluación:
El mapeo térmico por piso del área de almacén se efectúo para medir las
temperaturas registradas durante los momentos que hay operaciones en el
almacén, como producto del examen efectuado se concluyó que el almacén de la
empresa cumple con la temperatura especificada de almacenamiento en sus
diferentes áreas.
21
Como producto del estudio, tenemos las siguientes temperaturas:
Área Temperatura Temperatura Temperatura

máxima registrada corregida
Primer Piso 15°C – 25°C 22.50° C 22.50° C
Segundo Piso 15°C – 25°C 21.50° C 22.09° C
Tercer Piso 15°C – 25°C 22.00° C 22.00° C
Cuarto Piso 15°C – 25°C 21.50° C 22.04° C
Quinto Piso 15°C – 25°C 23.50° C 22.04° C
 Adquisición e implementación de código de barras para marca propia
Evaluación:
Se ha efectuado la adquisición de códigos de barra para 5 productos de la línea
propia de la empresa, los cuales facilitaran el registro e identificación de los
mismos y los detallamos a continuación:

- Ciprocom 500mg x 100 tab. Rec.
- Zitrocom 500mg x 3 tab
- Amoxicom 500mg x 100 tab. Rec
- Naproplus 550mg cj x 200 tab
 Adquisición de nueva infraestructura de almacén que cumpla con el nuevo

Reglamento de BP Almacén y de PB Distribución y transporte, por
cumplimiento de flujo secuencial
Evaluación:
La empresa no ha efectuado el uso de sus recursos para adquirir las nuevas
instalaciones y mudarse.
 Optimización de Recursos
- Mejorar distribución de los recursos, automatizando los procesos
Evaluación:
El transporte, distribución y reparto de las mercaderías es efectuado por zonas
geográficas (sur, norte y oeste), para lo cual se han distribuido a los clientes en
función de las zonas geográficas (Norte, Sur y Oeste) con la finalidad que Logística
JIM E.I.R.L (proveedor encargado de efectuar la distribución de las mercaderías)
efectúe los repartos de la manera más rápida y económica para lo cual se
automatizo la preparación de la hoja de ruta por zonas geográficas, asimismo
también se efectúa un seguimiento del transporte mediante GPS.
 Integración de las áreas a través del sistema
Evaluación:
22
Las áreas de compras, ventas y almacén se encuentran integradas por medio del
software Beta (sistema operativo propio); a continuación visualizamos el print de
pantalla del “software” mencionado:
 Disminuir los gastos operativos y de distribución
Evaluación:
Con la finalidad de disminuir los gastos operativos y de distribución, la empresa
contrato a Alianza de Recursos Empresariales S.A.C para el otorgamiento de los
servicios de almacenamiento y los de logística con la empresa JIM E.I.R.L.
Siendo estas dos áreas, parte de la cadena a valor de negocio, debería evaluarse la
necesidad de integrar a la empresa.
e) Diagnostico FODA
Fortalezas
 Empresa posicionada y reconocida en el mercado farmacéutico, con 18 años

de funcionamiento
Evaluación:
La empresa es una empresa posicionada debido a que tiene 18 años de
funcionamiento. Sin embargo, no se ha efectuado un estudio de mercado para
verificar su posicionamiento, reconocimiento, etc.
 Integrada por farmacias y boticas independientes que son de mayor

antigüedad
Evaluación:
No se nos ha informado la fecha en que año se constituyeron las 34 boticas y
farmacias que son propiedad de los 23 accionistas de la empresa.
 Se ofrece la “cesión de uso de la marca FARMACOM” para ganar

posicionamiento en el mercado de retail.
Evaluación:
La empresa ofrece la cesión de la marca de manera gratuita a los accionistas y
mediante la ejecución de compras mínimas en las líneas de productos propios
ascendentes a S/ 1,000 mensuales para afiliados y externos.
Por otro lado, a pesar que los accionistas son dueños de la marca y pueden
usarlo libremente en sus establecimientos casi el 40% de los Accionistas no
hacen uso del logo.
 Se ofrece un software propio donde tienen acceso al stock de la empresa y a

los precios para pasar sus pedidos
Evaluación:
23
La empresa otorga el “software Farmastock” a sus accionistas, afiliados y clientes. El
sistema es instalado en las computadoras de todos los accionistas, afiliados y
clientes y es utilizado exclusivamente por los mismos para efectuar pedidos de
stock.
 Compras eficientes porque se realiza un análisis de precios previo
Evaluación:
- La determinación de precios de productos propios es en base al margen
deseado por producto que se espera y desea obtener, el cual está en el rango
del 60% al 130%.
- La determinación de los precios de los productos fabricados por terceros es
determinada siguiendo los siguientes pasos:
 Se revisan los precios de los productos que han sido publicados por los
laboratorios, droguerías, cadenas de boticas y farmacias en el Observatorio
de precios de la Digemid – Dirección general de medicamentos, insumos y
drogas, el cual está registrado en la página web del Ministerio de Salud.
 Una vez revisado el precio de los productos, se determinan si los productos
son costosos o no costosos y se determina el precio de los mismos en
función de la utilidad esperada.
Para los productos de terceros se determina el precio siguiendo las siguientes
directivas:
Líneas Génericas (Portugal / Utilidad

Farmindustria / Genfar / Otros) en
S/
Menor a 20 25%
Mayor a 20 20%
Mayor a 40 15%
Líneas de Consumo en (S/) Utilidad

Menor a 10 8%
Mayor a 10 6%
Mayor a 20 5%
Otras Líneas en (S/) Utilidad

Menor a 10 5%
Mayor a 10 4%
Mayor a 20 3%
Mayor a 50 2%
Mayor a 100 1%
Mayor a 200 0.5%
Loreal en S/ Utilidad
Toda la línea 6%
24
Farmindustria Marca en S/ Utilidad
Toda la línea 0.01%
Tuinies y Alkhofar en S/ Utilidad

Toda la línea 15%
Para los productos no costosos se determina el precio buscando un margen de utilidad

mínima, el cual puede ascender al 0.01%; si para estos productos se les brinda un
margen de utilidad alto, los clientes no efectuaran la compra de los productos
correspondientes y preferirán comprárselos a los competidores que los venden a un
precio menor.
Oportunidades
 Esta concentración va a obligar a que los laboratorios apuesten por los
horizontales, como la empresa.
Evaluación:
Como consecuencia de la concentración del mercado farmacéutico en la cadena de
boticas Inkafarma desde el cierre del presente año; los laboratorios que nunca
trabajaron o que dejaron de trabajar con las cadenas de boticas Inkafarma y Mifarma
empezaron a apostar por proveerles productos a la empresa.
 Poder de negociación por la compra en volumen.
Evaluación:
El poder de negociación por la compra en volumen es una oportunidad mas no una
fortaleza, las cuales están evidenciados mediante el otorgamiento de rebates –
descuentos por volumen.
 Disminución de la guerra de precios
Evaluación:
Como consecuencia de la concentración del mercado farmacéutico en la cadena de
boticas Inkafarma, se dio paso a la finalización de la guerra de precios entre las dos
cadenas de boticas que gobernaban el mercado local.
 Apostar por laboratorios y productos alternativos, incluyendo la marca propia
Evaluación:
Los productos de marca propia que brindan mayor rentabilidad a la empresa, la
cual asciende al 60% - 130%. A la fecha son 25 productos y hay 5 nuevos
productos en proceso de emisión de registros sanitarios en la Digemid –
Dirección General de medicamentos, insumos y drogas del Minsa – Ministerio de
Salud, y los detallamos a continuación:
- Amoxicam suspensión
- Dolocon Gel
25
- Vitechon 400 UI (capsulas)
- Profedol 400mg en tabletas
- Profedol suspensión
 Desarrollar la fidelización de los clientes
Evaluación:
La fidelización de los clientes de la empresa podría ser evaluada mediante las
ventas efectuadas, la cantidad de líneas de productos propios vendidos y la
cantidad de establecimientos que tiene la marca “FARMACOM”. A continuación
detallamos el desenvolvimiento correspondiente de los últimos ejercicios:
Ventas en S/
Año 2017 S/ 2,389,933

Año 2016 S /1,958,293
Año 2015 S/ 1,809,287
Año 2014 S/ 1,498,888
Ventas en unidades
Año 2017 249,464

Año 2016 196,825
Año 2015 173,948
Año 2014 149,620
Año 2017 25
Año 2016 22
Año 2015 19
Año 2014 18
Cantidad de clientes que compran productos propios de la marca FARMACOM a nivel

nacional
Año 2017 461

Año 2016 484
Año 2015 575
Año 2014 510
Año 2013 471
Sin embargo no se ha efectuado trabajo alguno orientado a incrementar la fidelización

de los clientes.
 Alianzas estratégicas con laboratorios para que ayuden con la rotación
Evaluación:
26
La empresa tiene alianzas con Genoma Lab, Loreal, Unilever, Johnson & Johnson,
Procter & Gamble, etc, por medio de las cuales la empresa se hace acreedor de
incentivos, promociones y rebates.
Debilidades
 Estamos frente a un nuevo escenario de globalización y libre mercado donde se
establece el monopolio de la cadena INKAFARMA, por lo que se compra productos a un
costo mayor que lo que vende esta cadena.
Evaluación:
La empresa ante el monopolio de la cadena INKAFARMA no ha establecido un plan de
acción definido.
 Se ha depurado productos y laboratorios que no son competitivos.
Evaluación:
La empresa ha depurado los laboratorios cuyos productos son considerados como no
competitivos debido a la disminución de las ventas e incremento de los precios de los
mismos.
 Falta una estructura clara de ventas que ayude en el drenaje, para conseguir
mejores precios.
Evaluación:
Ante la situación que actualmente atraviesa el mercado farmacéutico local, la empresa
no tiene un gerente de ventas quien establezca una estructura clara de ventas.
 Acciones débiles para captación de nuevos clientes.
Evaluación:
La empresa no capta clientes mediante el uso de marketing digital.
Amenazas
 Acaparamiento del mercado por parte de la cadena INKAFARMA, luego de compra de
Mifarma, ahora constituye el 95% del canal cadenas que venden el 64% del mercado
farmacéutico privado.
Evaluación:
Ante esta situación, la empresa está impulsando el crecimiento de su marca propia,
cuyos productos generan mayor rentabilidad.
1.2. Presupuesto de ventas
27
A Continuación podemos visualizar la comparación de las ventas presupuestadas
con las ventas efectuada en el año 2017.
Presupuesto de venta del año 2017
Mes Presupuesto Ventas 2017 % de

2017 cumplimient
o
Enero S/ 1,761,627 S/ 2,022,224 115%
Febrero S/ 2,006,427 S/ 1,316,810 66%
(*)
Marzo S/ 2,216,807 S/ 2,137,122 96%
Abril S/ 2,257,009 S/ 1,844,278 82%
Mayo S/ 2,137,070 S/ 2,124,425 99%
Junio S/ 2,141,823 S/ 1,932,079 90%
Julio S/ 2,047,838 S/ 1,957,411 96%
Agosto S/ 2,210,755 S/ 2,127,893 96%
Setiembre S/ 2,434,802 S/ 2,081,160 85%
Octubre S/ 2,266,397 S/ 2,022,351 89%
Noviembr S/ 2,332,131 S/ 1,975,917 85%
e
Diciembre S/ 2,196,331 S/ 1,924,115 88%
(*) En febrero 2017 disminuyeron las ventas como consecuencia del cierre temporal de
las instalaciones de la empresa, desde el 22 de febrero hasta el 3 de marzo del 2017, a
raíz de la inspección efectuada por la Diresa – Callao. Las causas de este cierre temporal
fueron:
- Carencia de los resultados de mapeo térmico.
- Incumplimiento del flujo secuencial.
- Infraestructura de almacén con características de vivienda.
Al respecto, solo se ha solucionado el mapeo técnico. Sin embargo, lo referido al flujo

secuencial y características del almacén no se ha superado, lo que puede ser un tema que
podría llevar a la clausura del local donde opera actualmente la empresa.
1.3. Flujo de Caja

A continuación podemos visualizar el flujo de caja proyectado de junio 2018, el cual es
preparado de manera semanalmente por la Tesorera.
FLUJO DE CAJA SEMANAL - Acumulad Junio Junio Junio Junio

SEMANAL o al
03.06.201
8
Semana Semana Semana Semana Semana
N° 22 N° 23 N° 24 N° 25 N° 26
S/ S/ S/ S/ S/
SALDO INICIAL 2,099,
394 2,099,39 2,460,25 2,536,38 2,625,06
4 8 6 6
28
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Total de Ingresos Operativos
- 635,945 698,946 778,154 806,535
Cheques Diferidos
89,429 65,199 61,589 32,937
Facturas por Cobrar - Crédito
546,516 127,678 156,418 237,804
Proyección de cobros de
ventas nuevas Jun-18 506,069 560,148 535,794
Total de Egresos Operativos
- 275,080 622,818 689,474 1,295,80
5
Cheques Diferidos -
Entregados 78,352 - - -
Cheques Diferidos - En
Cartera 17,574 - - -
Facturas por Pagar - En
proceso 66,199 25,730 6,778 40,518
Letras por Pagar
107,639 - 58,877 288,442
Letras por Pagar - En Proceso
5,316 36,373 1,181 69,938
Pago de Personal ( planillas,
gratificación, cts) - 10,000 - 45,000
Carga Impositiva - Impuesto
mensual - - 100,000 -
Carga Impositiva -
Detracciones - - - 8,000
Compras al Contado
- - - 50,000
Pago de Seguro
- - - 6,000
Pago de Alquiler
- - 2,498 -
Proyección de pagos de
compras nuevas
Jun-18
550,715 520,140 787,907
SALDO OPERATIVO
- 360,864 76,128 88,680 (489,270)
ACTIVIDADES DE
FINANCIAMIENTO
Préstamos (+)
- - - -
Amortizaciones Financieras (-)
- - - -
SALDO POR FINANCIAMIENTO
- - -
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
29
Inversiones
- - - -
SALDO POR INVERSIONES
- - - -
SALDO FINAL
2,099,394 2,460,25 2,536,38 2,625,06 2,135,79
8 6 6 6
Como se puede apreciar hay un exceso permanente de caja sin utilizar, lo cual debería
evaluarse a fin de invertirla en la compra de inmueble y/o en productos financieros
rentables; a fin de incrementar el valor para la empresa.
1.4. Estados Financieros

A la fecha de la revisión efectuada, el departamento de contabilidad solamente ha
preparado los estados financieros del primer trimestre del ejercicio 2018.
1.5. Cinco Fuerzas de Porter

Poder de negociación de los compradores o clientes
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la

industria para obtener buenos precios y condiciones
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
En el caso de la industria farmacéutica los clientes son los pacientes, los familiares de
los pacientes, los hospitales, los mayoristas, las farmacias, etc entre otros clientes
dependiendo del tipo específico de negocio. Su influencia debe ser considerada de
diversas formas, los clientes pueden impactar en el negocio pidiendo, por ejemplo,
reducción de precios, exigiendo más calidad y un mejor servicio.
El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor
número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 Buscar una diferenciación en los productos.

 Ofrecer mayores servicios de postventa.
 Ofrecer mayores y mejores garantías.
 Aumentar las promociones de ventas.
 Aumentar la comunicación con el cliente.
Poder de negociación de los proveedores o vendedores
30
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar
sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder
de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de

negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:
 Existen pocas materias primas sustitutas.

 El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
 Las empresas realizan compras con poco volumen.
En la industria farmacéutica En primer lugar, hay que consideran quiénes son los
proveedores. Podrían considerarse como tales los suministradores de materias primas,
las plantas de fabricación y producción situadas en el exterior, los proveedores locales y
cualquier otro proveedor dentro de la cadena de suministro.
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o

venden el mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a
una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un
mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria farcmaceutica.
Algunos de los factores importantes son la imagen de la marca y la lealtad, gastos de
publicidad, el miedo a las represalias de la distribución minorista
Amenaza de productos sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos

alternativos a los de la industria.
en la Industria Farmacéutica por ejemplo para el tratamiento del asma, específicamente

medicamentos antiinflamatorios, Los Corticoides Inhalados , están La budesonida
(Pulmicort®), la beclometasona (Becotide®, Becloforte®, Beclo-asma®) y la fluticasona
(Flixotide®, Flusonal®, Inalacor®, Trialona®) y la novedad el Ciclesonide (Alvesco®) son
los fármacos de este grupo disponibles, nueve alternativas que pueden representar una
fuerza grande en contra de aquellas farmacias que no dispongan al menos de
cuatro.otro sustituto son
los genéricos son sustitutos de los productos con marca y están afectando
significativamente al negocio de las marcas originales ayudados por las medidas
reguladoras de los mercados.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede

cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
Rivalidad entre los competidores
31
Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre
empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo
de producto.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos

aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.
Según el año 2017 el mercado peruano estuvo conformado por aproximadamente

8,500 farmacias formales con, 64 minicadenas y, 76 clientes mayoristas .y Actualmente,
el mercado farmacéutico peruano se encuentra concentrado en Inkafarma, quien tiene
el 95% de participación en el mercado de cadenas farmacéuticas.
Como La rivalidad entre los competidores en la industria farmacéutica es fuerte realizar

un Análisis nos permitirá comparar las ventajas competitivas con las de otras empresas
rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 Aumentar la calidad de los productos.

 Reducir los precios.
 Dotar de nuevas características a los productos.
 Brindar nuevos servicios.
ANÁLISIS DE LAS AREAS FUNCIONALES Y OTROS
Ventas
Área encargada de aumentar la cartera de clientes mediante la venta de productos
propios y productos de terceros, quienes efectúan sus actividades mediante el módulo
“Ventas” del software Beta, por medio del cual se efectúan las facturaciones, descarga
de pedidos, revisión de stock de productos y verificación de precios.
Esta área se encuentra integrada por los siguientes trabajadores:
- Srta. Romina Reyes (Coordinadora de Ventas).

- Srta. Cinthya Vacas (Asistente de Ventas).
- Srta. Lupe Huamán (Televendedora).
- Srta. Sonia Félix (Televendedora).
- Srta. Karen Aguilar (Vendedora de campo).
- 2 vendedores externos miembros de la empresa Alianza de Recursos Empresariales
S.A.C. y el Sr. Claudio Millones (dueño de Claudio Millones E.I.R.L).
Funciones:
- Entregar rebates (descuentos por volumen) trimestrales y anuales por la compra de

productos propios.
- Atención exclusiva (accionistas y afiliados).
- Envió de requerimientos de compras al área de logística.
- Toma de pedidos por medio del sistema farmastock.
- Proporcionar información de ingresos, faltantes y productos agotados al área de
logística.
32
Comentarios:
- Los colaboradores del área trabajan en base a metas mensuales propuestas por el
área comercial. La comisión es en proporción al volumen de ventas, como se
muestra en el siguiente cuadro.
Cumplimie Cumplimie Cumplimie Cumplimie

nto 80% nto 90% nto 100% nto 100%
Vendedora Cuota Comisión
Comisión Comisión Comisión
adicional
2.50% 3.00% 3.50%
0.50%
S/ S/ S/ S/ S/
Lupe Huamán
42,000 840 1,134 1,470 210
S/ S/ S/ S/ S/
Cintya Vacas
16,000 320 432 560 80
- El área cuenta con un catálogo de 25 productos de marca propia.

- Se comercializa más de 2,500 productos de terceros.
- Se ofrece productos a provincia mediante ventas al contado.
- Se ofrece ofertas por volumen en la línea genérica de Laboratorios Farmindustria
S.A.
- Emite facturación electrónica.
- Gestiona ofertas en los productos propios.
- La clasificación de los clientes es como se muestra a continuación:
Cantidad de
Categoría %
Clientes
Accionistas 23 6
Afiliados 53 12
Externos 373 81
Mayoristas 6 1
Total 455 100
Sistemas:
Área encargada de mejorar la implementación y efectuar el correcto funcionamiento y

administración de los sistemas informáticos.
Esta área se encuentra conformada por los siguientes trabajadores:
- Sr. Jorge Castro (Jefe de sistemas).

- Sr. Eduardo Flores (Programador).
Funciones:
- Realizar el mantenimiento preventivo de hardware y software.

- Realizar el tendido e instalación de redes, así como supervisar el soporte de
mantenimiento.
33
- Implementar los cambios y mejoras solicitadas por las distintas áreas.
- No se efectúa “back up” periódicos de la información que se procesa en las distintas
áreas.
- Mantenimiento y actualización de la página web.
- Realizar el correcto mantenimiento del sistema Beta.
Aspectos Importantes:
- El mantenimiento del “software” es efectuado por el Sr. Eduardo Flores, cuyo

servicio es evidenciado mediante la emisión de recibos por honorarios profesionales
de otra persona.
- El almacén es controlado mediante sistemas operativos XP, los cuales no son del
todo compatibles con el nuevo servidor.
- Los equipos de cómputo y servidores permanecen en un ambiente inadecuado, el
cual no garantiza el cuidado y protección de los mismos.
- Las copias de respaldo de información no son guardadas en una bóveda de
custodia.
- No hay una política de seguridad de información.
- En el sistema se encuentran registrados colaboradores que ya no laboran en la
compañía.
Contabilidad:
Área encargada de analizar, evaluar y presentar la información contable y tributaria de

los Estados Financieros en el plazo establecido.
Esta área se encuentra conformada por los siguientes trabajadores:
- Sra. Mónica De la Torre (Contadora).

- Dos asistentes contables (Fernández Asesoría Contable S.C).
Funciones:
- Elaboración de los estados financieros de manera mensual y anual.

- Cálculo, determinación y declaración del IGV - Impuesto general a las ventas, ITAN –
Impuesto general al activo neto, Impuesto a la renta de 3° 4° y 5° categoría, Essalud
y ONP.
- La contabilidad es realizada en base a las normas tributarias, sin aplicación de las

NIIF – Normas Internacionales de Información Financiera, por consiguiente es
evidenciado en el cálculo de la depreciación del activo fijo y amortización de los
intangibles.
- No se han emitido los estados financieros de forma mensual correspondiente al
periodo comprendido entre abril y mayo 2018, así mismo se revisó las declaraciones
del Impuesto a la renta e IGV declarados en el PDT 621 del periodo mencionado.
34
Almacén:
El almacén está tercearizado y está a cargo de la empresa Alianza de Recursos

Empresariales S.A.C, que se encarga de la custodia, control y abastecimiento de
productos farmacéuticos en el almacén.
El almacén está conformado por los siguientes trabajadores de la empresa Alianza de
Recursos Empresariales S.A.C:
Jefe de operaciones: David Enríquez.
Asistente de Buenas Prácticas de Almacenamiento: Jean Carlo Delgado.
Auxiliares de reparto: Efraín Chacón Cuellar.

Percy Peña Benito.
Asistentes de almacén: Julio Guido Silva Pérez.

Deivi Yenson Quispe Paucas
Gilson Marcelino Quispe Vidal
Jorge Agustin Juarez Ordoñez
Giancarlo Pezo Flores
Jean Marco Velarde Bereche
Lincoln Garcia Cristobal
Christian Nectaly Talledo H.
Diego Armando Flores Solis
Alexander Alanya Herrera
Junior Roberto Salvador Olano
Jean Carlo Delgado Diaz
- No se utiliza la indumentaria adecuada, al ingresar a los almacenes, ya que según la

Ley N°29783 de Seguridad y Salud en el Trabajo, artículo 68, inciso b) se especifica
que: “El deber de prevención en seguridad y salud de los trabajadores es de todo el
personal que se encuentra en sus instalaciones”.
- El director técnico prepara reportes mensuales del estado de las recepciones,

almacenamientos y reparto, pero no realiza el seguimiento respectivo.
- El jefe de operaciones es el responsable de preparar el reporte de “picking” y

“packing”, reporte de recepción de unidades por persona y el reporte de error del
picking
Distribución:
El servicio de distribución está terciarizado y a cargo de la empresa Logística JIM E.I.R.L,

que se encarga del transporte y distribución de los productos farmacéuticos mediante el
uso de tres camionetas rurales marca Chevrolet que son de propiedad del proveedor.
35
Según contrato el pago se realizará de la siguiente manera: lunes es S/ 110, martes a
sábado (ruta norte S/ 150, ruta sur S/ 160, ruta oeste S/ 130) por día de servicio, sin
incluir el Impuesto general a las ventas - IGV, el mismo que será abonado según el
número de salidas a criterio.
Aspectos importantes:
- Dos camionetas rurales de Logística JIM E.I.R.L no cuentan con la certificación de BPD,
las cuales están en proceso de tramitación por FARMACOM.
- El medio de transporte no cuenta con los requisitos necesarios para realizar una
adecuada distribución (calidad el producto, temperatura adecuada).
Tesorería:
Cobranzas
Está a cargo del Sr. Maikheil Vargas – Jefe de cobranza cuya función es la recuperación
del dinero en el menor tiempo y efectuar la revisión de los clientes en las centrales de
riesgos y registros públicos. Ésta área cuenta con políticas de crédito como son las
siguientes:
Accionistas De S/ 20,000 a más y que estén evidenciadas con un contrato y una

letra de cambio.
Afiliados De S/ 15,000 hasta S/ 30,000 y que estén evidenciadas con un

contrato y una letra de cambio.
Mayores a S/ 30,000 que estén evidenciadas con una carta fianza e
hipoteca.
Externo Hasta S/ 8,000 con la condición de comprar productos de línea

propia por S/ 1,000, para lo cual no se requiere de un contrato ni
una letra de cambio, pero si se requiere ser cliente por un tiempo
mínimo de 1 año.
Aspectos importantes
- En provincias, la cobranza del 80% se efectúa al momento de la transacción.

- No se trabaja con líneas de crédito con los bancos para efectuar la negociación de
letras en descuento porque resulta muy onerosos para sus clientes.
- Los clientes que tienen líneas de crédito menores a S/ 15,000 no cuentan con
contratos, ni efectúan la firma de alguna letra de cambio.
Pagos
La responsabilidad de los pagos es de la Srta. Marisol Atanacio –Tesorera. Este proceso
inicia en el momento en que el departamento comercial emite la orden de compra
correspondiente; posteriormente el director técnico verifica los aspectos cualitativos de
la compra, el departamento de almacén manejado por Alianza de Recursos
Empresariales S.A.C revisa y valida los productos solicitados mediante la comparación
entre la orden de compra y la factura y finalmente se programan los pagos, lo cual se
efectúa de la siguiente manera:
36
Los pagos son efectuados mediante la emisión de cheques y ejecución de transferencias
bancarias por medio del uso de las cuentas que mantiene la compañía en moneda
nacional en el Banco de Crédito, Banco Continental, Interbank y Banbif y en moneda
extranjera en el Banco de Crédito. Los cheques emitidos requieren la firma de la Sra.
María Arévalo y de la Sra. Edith Arias, así mismo, las transferencias bancarias requieren
la aprobación de dos personas, las cuales pueden ser la Sra. María Arévalo, Sra. Edith
Arias o el Sr. Maikhel Vargas.
Aspectos importantes
La mayoría de pagos se efectúan mediante transferencias bancarias.
Logística:
Área encargada de efectuar las negociaciones y compras a los laboratorios para efectuar
el abastecimiento del stock y asignar la utilidad por la mercadería adquirida. Las
actividades son efectuadas por medio del software Beta, por medio del cual se efectúan
las verificaciones de stock y ventas, visualización de facturas y emisión de notas de
crédito.
Mediante el sistema BETA obtiene todos los datos informativos de los productos con los
que no se cuenta en el almacén.
El área efectúa las compras verificando el catálogo de cada laboratorio.
Funciones
- Revisión de stock en almacén y elaboración de Órdenes de Compra.

- Seguimiento de las Órdenes de Compra generadas.
- Carga de facturas.
- Revisión de facturas, para verificar las condiciones de las negociaciones.
- Análisis de avance de ventas, precios del mercado, vencimientos, etc.
- Ingreso de las Notas de Crédito.
- Carga de las ofertas y bonificaciones para los clientes.
- Revisión de los productos con fecha de vencimiento próxima.
Aspectos importantes:
El área efectúa sus compras en mayor volumen de manera trimestral para aprovechar
los descuentos por volumen (rebates).
Otros:
La empresa celebro el contrato con Pacífico Compañía de Seguros y Reaseguros para el
otorgamiento de las siguientes pólizas de seguro:
Seguro patrimonial
Póliza N° 3069490, con vigencia del 23/05/2018 al 23/06/2019 para cubrir los riesgos
señalados en las condiciones particulares de la mencionada póliza.
La indemnización correspondiente queda transferida a favor de Laboratorios
Farmindustria S.A., en su calidad de acreedores del asegurado hasta US$ 600,000,
debido a que Farmindustria exigió garantías por ser acreedor de la compañía.
37
Incendio
Esa póliza cubre los daños y pérdidas causadas directamente por incendio y/o rayo, en
cumplimiento con las condiciones generales y tiene una cobertura ascendente a US$
1,500.000, por consiguiente, para que esto se haga efecto, la compañía deberá cumplir
ciertas condiciones tales como contar con la certificación de operatividad del sistema
eléctrico y la certificación de la medición de resistencia de puesta a tierra, los cuales
fueron otorgados por el ingeniero David Herrera Mendoza.
Le renovación del seguro se efectúo de manera inmediata.
Deshonestidad
Esta póliza cubre los daños o pérdidas causadas directamente por deshonestidad y tiene
una cobertura ascendente a US$ 10,000, por consiguiente; para que esto se haga efecto,
el asegurado deberá declarar a todos sus trabajadores.
Responsabilidad civil
Esta póliza cubre cualquier reclamo en cumplimiento de sentencia judicial ejecutora o
por acuerdo transaccional, de acuerdo con las condiciones generales, esté tendrá una
cobertura de US$ 100,000, por consiguiente, para que esto se haga efecto, el asegurado
deberá cumplir ciertas condiciones.
Robo y asalto
Esta póliza cubre cualquier robo y/o asalto, de acuerdo con las condiciones generales,
esté tendrá una cobertura de US$ 8,000, por consiguiente, para que esto se haga efecto,
el asegurado deberá cumplir ciertas condiciones.
GESTION DE RIESGOS
Gestión integral de riesgos -
La empresa no ha considerado a la fecha implantar un Sistema Integral de Riesgos. Los

beneficios de tenerlo, entre otros son los siguientes:
 Permite preservar el patrimonio de los accionistas: a través de la identificación de

oportunidades de control que ayuden a mitigar los riesgos de pérdidas económicas u
operativas.
 Mejora la eficiencia y automatización de procesos: al identificar oportunidades de
mejora que están directamente relacionadas a la mitigación de re-procesos.
 Busca oportunidades de optimización de costos y ahorros: a través del
involucramiento oportuno y proactivo en la identificación de sobrecostos.
 Ayuda a dar cumplimiento a las leyes y normas aplicables: a través del análisis y
establecimiento de controles para dar cumplimiento a la regulación externa, así como
a los códigos, políticas y normas internas.
 Ayuda a identificar y/o prevenir riesgos de integridad y de fraude: a través de un
análisis de los riesgos relacionados con la oportunidad, racionalización y presión para
el logro de objetivos.
38
 Fortalece el sistema de control interno: pues verifica que los recursos de la empresa se
empleen de manera efectiva y estén protegidos de apropiaciones indebidas.
 Proporciona mayor confianza en los inversionistas y resto de “stakeholders”: al
establecer mecanismos de control preventivos y correctivos sobre la información
financiera y no financiera, así como los planes de continuidad del negocio.
 Mejora los sistemas de administración y gobierno.: Plantea y difunde prácticas líderes
y brinda oportunidades de sensibilización sobre la importancia de la gestión integral
de riesgos.
 Permite un mejor seguimiento de la estrategia: Al contar con procesos robustos y
riesgos más controlados, la gerencia puede focalizarse mejor en la ejecución y
monitoreo de la efectividad de su estrategia.
Riesgos financieros
Las actividades de la empresa están expuestas a una variedad de riesgos financieros,

que incluyen los efectos de las variaciones en los tipos de cambio de moneda extranjera,
tasas de interés y liquidez y entre otros.
 Riesgo de tipo de cambio
La empresa está expuesta al riesgo de fluctuaciones en los tipos de cambio de moneda

extranjera que surgen sustancialmente como producto de la exposición del dólar
estadounidense. La empresa no tiene una exposición importante de la fluctuación de tipos
de cambio.
 Riesgo de crédito
La empresa ha establecido políticas para asegurar que la venta de los productos

farmacéuticos sea cobrada. La Gerencia estima que el riesgo crediticio es bajo al contar
con clientes calificados y con buena experiencia crediticia con la compañía.
 Riesgo de liquidez
El área de tesorería supervisa las proyecciones de flujos de efectivo para obtener una
óptima liquidez y cubrir el capital del trabajo. La Gerencia estima que no hay riesgo de
liquidez.
 Estimación del valor razonable
Se asume que, debido a su vencimiento de corto plazo, el valor nominal de las cuentas
por cobrar comerciales y de las cuentas por pagar comerciales se aproxima a sus valores
razonables.
 Administración de riesgo de capital
Los objetivos de la empresa al administrar el capital son salvaguardar su capacidad de

continuar como empresa en marcha con el propósito de generar retorno a sus accionistas,
beneficios a otros grupos de interés y mantener una estructura de capital óptima para
reducir el costo de capital.
39
 Riesgos de certificación
El riesgo es alto. La empresa opera en un local que no cumple con la infraestructura

requerido por las BPA y podría ser clausurado en cualquier momento.
CONTROL INTERNO
El control interno es un proceso ejecutado por la junta de accionistas, directorio,

gerencias, jefaturas, direcciones y el resto del personal de la compañía, el cual es
diseñado para proporcionar seguridad razonable sobre el cumplimiento de los objetivos,
los cuales se detallan a continuación:
- Efectividad y eficiencia de operaciones.

- Suficiencia y confiabilidad de la información financiera.
- Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables.
- Salvaguarda de los activos de la empresa.
Como resultado de nuestra evaluación selectiva del sistema de control interno de la

empresa, hemos llegado a la conclusión de que su grado de madurez es bajo, debiendo
ser fortalecido con la implantación de buenas prácticas, documentarse, divulgarse a los
colaboradores y monitorearse periódicamente.
Al respecto, desarrollar un adecuado sistema de control interno para la empresa, nos

permitirá optimizar la utilización de recursos con calidad para alcanzar una adecuada
gestión financiera y administrativa, logrando mejores niveles de productividad.
CUMPLIMIENTO DE LEYES Y REGULACIONES
La empresa efectúa sus actividades cumpliendo la normativa que detallamos a

continuación:
- Ley 26842 – Ley general de salud.

- Ley 29459 – Ley de productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos
sanitarios.
- D.S N°014-2011/S.A y su modificatoria D.S N°002-2012/S.A.
- D.S N°016-2011/S.A Reglamento de registro, control y vigilancia sanitaria de
productos farmacéuticos, dispositivos sanitarios y productos sanitarios.
- D.S N°001-2012/S.A y D.S N°016-2013.
- Manual de buenas prácticas de almacenamiento de productos farmacéuticos,
dispositivos médicos y productos sanitarios; aprobado con R.M N°132-2015/Minsa del
02 de marzo de 2015.
- R.M N°833-2015 - Minsa - Buenas prácticas de distribución y transporte.
- D.S N°023-2011/S.A – Reglamento de estupefacientes, psicotrópicos y otras
sustancias sujetas a fiscalización sanitaria.
40
La empresa está regulada por el MINSA – Ministerio de Salud a través de la DIGEMID –
Dirección General de Medicamente, insumos y drogas, y de la DIRESA – CALLAO
Dirección Regional de Salud del Callao.
Mediante el Informe Técnico N° 283-2014 DFCVS-UASEEFF de fecha 10 de julio de 2014,

emitido por la Unidad de Autorizaciones Sanitarias, quien autorizo el cambio de
dirección de la oficina administrativa a la nueva dirección ubicada en la Av. Elmer
Faucett N° 1663, Urb. Jardines de Viru, distrito de Bellavista – Callao debido a que la
DIRESA – CALLAO brinda una mejor orientación, constante capacitación y mayores
facilidades en la ejecución de trámites.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 La gestión financiera ha creado valor para sus accionistas, afiliados y

colaboradores.
 El plan estratégico elaborado para el periodo 2016 – 2018 se ha cumplido

parcialmente. Consideramos que en el presente año debe ser replanteada a la
luz de los cambios del entorno, del sector y de los nuevos miembros del
Directorio. Al respecto, consideramos importante se ratifiquen y/o modifiquen
los factores críticos de éxito y ratios financieros que vienen administrando
la actual Gerencia.
 Una de las principales razones por las cuales consideramos que la gestión de la
empresa no ha sido mejor, es por la falta de cohesión, confianza y visión
compartida de parte de los Accionistas y sus Directores. Lo descrito
anteriormente es vital para asegurar la sostenibilidad y continuidad de la
empresa.
 Las aéreas más propensas para mejorar son la de recursos humanos, marketing,
finanzas y sistemas.
 Debe considerarse la necesidad de contratarse consultores externos

especializados en la implantación de un sistema integral de riesgos para la
empresa y para el fortalecimiento del sistema de control interno.
 En el Anexo 1 presentamos un Plan de Acción donde resumimos las
recomendaciones que surgieron de la auditoría de gestión realizada, las cuales
sometemos a su consideración.
ANEXOS
ANEXO N°1
PLAN DE ACCIÓN
41
A continuación sometemos a su consideración un Plan de Acción elaborado como
resultado de la auditoría de gestión realizada, para que la Gerencia lo analice, lo evalué y
proceda a dictar las medidas correctivas en el caso de considerarlas necesario:
N° ASPECTO A MEJORAR COSTO/ BENEFICIO PRIORIDAD RESPONSABLE

1 Definir las competencias que Adecuarse a las buenas Alta Directorio
deben tener los Directores de la prácticas empresariales
empresa. De preferencia deben ser del Gobierno
de formación multidisciplinaria. El Corporativo. No perder el
nuevo Directorio debe tener por lo conocimiento acumulado
menos dos miembros que hayan de la gestión.
sido directivos.
2 Mejorar la integración, las Hacer más eficiente la Alta Accionista
sinergias y el compromiso de los gestión de la empresa. Directorio
Accionistas, Directores y los Tener una visión Gerencia
ejecutivos de la empresa. compartida de los
negocios.
3 Evaluar la necesidad de instaurar Adecuarse a las buenas Alta Directorio
una política que el pago de dietas prácticas empresariales.
a los miembros del Directorio.
4 Conformar una Comisión Asegurar la transparencia Alta Accionistas
transitoria para el cambio dl y efectividad del cambio Directorio
Gobierno de la empresa. de los miembros del
Directorio.
5 Definir los KPI y los indicadores con Facilitar el seguimiento y Alta Directorio
los cuales deberían monitorearse cumplimiento de las Gerencia
el logro de los objetivos y el logro metas y objetivos
de la misión de la empresa. organizacionales.
6 Protocolizar en Actas de Junta Sustentar Alta Gerencia
General de Accionistas todos los adecuadamente los Contador
movimientos del accionariado de movimientos de la cuenta Asesores
la empresa de los últimos años. capital referido a las Legales
capitalizaciones
efectuadas en los
registros contables.
7 Establecer una política de Adecuarse a las buenas Alta Directorio
distribución de utilidades y pago prácticas empresariales
de dividendos. del Gobierno
Corporativo.
8 Evaluar la necesidad de solicitar a Incrementar los ingresos Media Gerencia
todos los accionistas y clientes de la empresa y mejorar Jefe de ventas
afiliados a la empresa, que en sus la imagen y el
farmacias tenga una góndola en la posicionamiento de la
cual se exhiban productos propios marca.
de Farmacom, así como el logo de
la empresa.
9 Preparar un contrato que Cumplir con las Leyes Alta Directorio
regularice la situación laboral del laborales del país y evitar Asesor Legal
42
gerente general quien trabaja sin contingencias laborales.
remuneración. Evaluar la
necesidad de provisionar un
sueldo mínimo por mes trabajado,
debido a que los beneficios
laborales son irrenunciables.
1 Actualizar por lo menos Adecuarse a las buenas Alta Directorio
0 anualmente el Plan estratégico de prácticas empresariales. Gerencia
la empresa. Reevaluar la visión, la Asesores
misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa de ser
necesario.
1 Patentar el “Farmastock”. Creación de valor para la Alta Gerencia
1 empresa.
1 Evaluar la necesidad de invertir el Crear valor para la Alta Directorio
2 excedente de fondos que tienen la empresa. Gerencia
empresa.
1 Contratar a un Jefe de Personal Con talentos Alta Gerencia
3 para la gestión del talento comprometidos se
humano: mejorar el clima laboral, lograra la visión de la
el nivel de las remuneraciones, el empresa.
compromiso de los colaboradores
y alinear los valores de los
trabajadores con los de la
empresa, etc.
N° ASPECTO A MEJORAR COSTO/ BENEFICIO PRIORIDA RESPONSABLE

D
14 Evaluar la necesidad de Adecuarse a las buenas Media Gerencia
descontinuar la práctica de prácticas empresariales.
compra de vacaciones al personal.
Establecer un rol vacacional que se
cumpla.
15 Capacitar en temas de gestión a la Mejora de la gestión. Alta Directorio
Gerente de Administración y
Comercial.
16 Evaluar la necesidad de adquirir Mejorar la gestión Mediana Directorio
instrumentos de gestión para estratégica. Gerencia
monitorear el cumplimiento de los
factores críticos de éxitos y los
indicadores de resultados. Por
ejemplo; la adquisición del Balance
Score Card para la empresa.
17 Cumplir con lo que establece la Evitar multas y sanciones. Medio Gerencia
Ley de Seguridad y Salud del
Trabajo:
18 Clausura del local por la Alta Accionistas
43
Trasladarse a un nuevo local con Municipalidad, Diresa y Directorio
las condiciones exigidas por los Digemid, por operar en Gerencia
reguladores. zona residencial y no
contar con las
condiciones adecuadas
para una Droguería.
19 Implementar el sistema de control Trabajar con eficiencia y Alta Gerencia
interno de la Compañía utilizando efectividad, contar con
el Marco COSO 2013. información financiera
confiable, cumplir con las
leyes y regulaciones
locales y salvaguardar los
activos de la empresa.
44
ANEXO N° 2: ORGANIGRAMA
45
46
ANEXO N°3:
KPI - INDICADORES DE GESTIÓN
N° ÁREA KPI INDICADORES DE GESTIÓN

1. Compras
Productos de baja rotación A la fecha, cada 15 días, el departamento de
Línea propia: 0.1% compras efectúa la revisión de la rotación de los
Productos de terceros: 1% productos que comercializa la empresa; los
productos que han rotado en los últimos 90 días
son evaluados y los productos que no han rotado
en los últimos 90 días de la línea propia equivalen al
0.1% y los productos tercero equivalen al 1%, los
cuales son canjeados con el distribuidor o se los
coloca en oferta con la finalidad de poder venderlos
rápidamente sin pérdida de margen.
El único y último antecedente, en el año 2012 hubo
una destrucción de mercadería, lo cual genero
pérdidas para la empresa.
2. Compras Productos de bajo margen
/ Ventas De 0.01% a 25% El departamento de compras en trabajo conjunto
con el departamento de ventas, revisa, evalúan y
seleccionan los productos de terceros que otorgan
un mayor margen de utilidad para la empresa con
la finalidad que sean adquiridos.
Esta situación refleja que el porcentaje de utilidad
final en los estados financieros anuales es del 3.35%
en el 2017 y 2.37% en el 2016.
3. Ventas Situación del portafolio de
productos: Este indicador revela la necesidad de incrementar
Venta de Productos de los productos de marca propia.
Terceros un unidades en
mayo 2018: 189,350
equivalente al 88%
Venta de Productos de
Propios un unidades en
mayo 2018: 26,831
equivalente al 12%
4.- Alta Número de alianzas La Alta dirección ha establecido alianzas
Direcció estratégicas. estratégicas con las empresas que se muestran, lo
n Son 4 y establecidas con: cual en opinión de la gerencia es suficiente, sin
- Farmindustria embargo se está evaluando tener más alianzas con
- Droguería Alfaro otros proveedores.
- Química Suiza
- Dimexa
5.- Alta Número de convenios con
47
Direcció distribuidores. La Alta dirección ha establecido convenios con
n Se han establecido distribuidores y laboratorios por medio de los
convenios con: cuales se ha hecho acreedora de rebates -
- Farmindustria descuentos por volumen de ventas.
- Johnson & Johnson
- Laboratorios Roemmers
- Química Suiza - Línea de
consumo
- P&G
- Glaxo – Éticos
- Otros
6.- Ventas
Margen Operativo El departamento de compras evalúa y adquiere los
Productos de terceros 0.01% productos de tercero que le generan un mayor
a 25% margen operativo y encarga a terceros la
Productos de propios 60% a maquilación de sus productos que generan un
130% margen del 60% al 130%.
7.- Ventas
Captación de nuevos En el año 2017 disminuyeron 28 clientes en Lima
clientes - Lima debido a que la empresa es conservadora y desea
Clientes en Lima en el año evitar los problemas que puedan surgir en las
2017: 425 cobranzas.
Clientes en Lima en el año
2016: 453
8.- Ventas
Captación de nuevos En el año 2017 se incrementaron 5 nuevos clientes
clientes - Provincias en provincia, en el año 2018 no ha habido
Clientes en provincias en el incremento debido a que la empresa es
año 2018: 36 conservadora y desea evitar los problemas que
Clientes en provincias en el puedan surgir en las cobranzas como producto de
año 2017: 36 las distancias.
Clientes en provincias en el
año 2016: 31
9.- Ventas
Bonificaciones por la venta Se otorga Rebates - descuentos por volumen a los
de productos de la marca clientes como producto del cumplimiento de las
propia. compras trimestrales y anuales en la línea de
Rebates - Descuentos por productos propios, el cual oscila entre el 2% - 5% y
volumen: 2% - 5% es pagado mediante la entrega de regalos y vales
de consumo en Supermercados Tottus.
10. Alta
- Direcció Ingreso de nuevos En el año 2017 se ingresó en el mercado 3 nuevos
n productos propios productos propios; para el año 2018 planifica el
En el año 2017 ingresaron 3 ingreso de 5 nuevos productos propios, los cuales
nuevos productos propios se encuentran en trámites de registros sanitarios en
En el año 2018 se espera el Digemid
ingreso de 5 nuevos
48
productos propios
11. Direcció
- n Ingreso de nuevos En el año 2017 se registró en el mercado 3 nuevos
Técnica productos propios productos propios; para el año 2018 planifica el
registro de 5 nuevos productos propios, los cuales
En el año 2017 registraron 3 se encuentran en trámites de registros sanitarios en
nuevos productos propios Digemid
En el año 2018 se espera el
registro de 5 nuevos
productos propios
N° ÁREA KPI INDICADORES DE GESTIÓN

12.- Alta
Direcció Capacitaciones Anuales En el año 2018 no se ha efectuado capacitaciones
n al personal de la compañía, pero ha capacitado al
Capacitaciones anuales en el personal externo encargado de la administración
año 2018 al personal de la del almacén quienes son colaboradores de la
compañía: 0 empresa Alianza de Recursos Empresariales
Capacitaciones anuales en el E.I.R.L; las capacitaciones efectuadas son las
año 2018 al personal siguientes:
externo: 3 - Orden y Limpieza en almacén – 29/01/2018 a la
que asistieron 11 miembros.
- Buenas prácticas de almacenamiento –
26/02/2018 a la que asistieron 12 miembros.
- Buenas prácticas de distribución y transporte –
26/03/2018 a la que asistieron 12 miembros
13.- Ventas Sesión de uso de la marca La Empresa cuenta con un número mínimo de
FARMACOM clientes con la marca FARMACOM al no haber
marketing digital que posicione la marca
14.- Alta
Direcció Tiempo promedio de El año 2018 no se ha efectuado capacitaciones al
n capacitaciones personal de la compañía, pero ha capacitado de
manera mensual al personal externo encargado
Tiempo promedio de de la administración del almacén quienes son
capacitaciones anuales en el colaboradores de la empresa Alianza de Recursos
año 2018 al personal de la Empresariales E.I.R.L; las capacitaciones
compañía: N/A efectuadas son las siguientes:
Tiempo promedio de - Orden y Limpieza en almacén – 29/01/2018 a la
capacitaciones anuales en el que asistieron 11 miembros.
año 2018 al personal - Buenas prácticas de almacenamiento –
externo: Mensual 26/02/2018 a la que asistieron 12 miembros.
- Buenas prácticas de distribución y transporte –
26/03/2018 a la que asistieron 12 miembros
49
50
ANEXO N°4:
RATIOS FINANCIEROS
A continuación se presenta los ratios de la empresa para el periodo 2017 y 2016:
2017 2016
Índices de Liquidez
a) Razón corriente: 1.63 1.50
Activo corriente / Pasivo corriente
b) Razón acida 0.93 0.77
(Activos corrientes - inventarios) / Pasivo
corriente
Índices de Gestión
a) Periodo de cobro 36.07 37.19
Cuentas por cobrar * 360/ Ventas
b) Rotación de inventarios 72.50 82.52
Inventario promedio * 360 / Costo de ventas
c) Rotación de caja y bancos 45.84 39.24
Caja y bancos * 360 / Ventas
d) Rotación de activo total 2.38 2.28
Ventas / Promedio de activo total
Índices de Solvencia y Riesgo
a) Pasivo total / Patrimonio total 147% 187%
b) Pasivo sobre patrimonio: 2% 2%
Pasivo no corriente / Patrimonio
c) Deudas sobre activos
Pasivo no corriente / Activo total 1% 1%
d) Patrimonio sobre activo total: 40% 35%
Patrimonio / Activo total
e) Pasivo sobre activo: 60% 65%
Pasivo total / Activo total
Índices de Rendimiento
a) Margen de utilidad neta:
Utilidad neta / Ventas 3.35% 2.37%
b) Margen bruto:
(Ventas – Costo de ventas) / Ventas 13.83% 10.59%
c) Margen operativo:
Utilidad operativa / Ventas 5.03% 3.58%
d) Margen antes de impuesto
Utilidad antes de impuesto / Ventas 4.81% 3.32%
ROA 0.08 0.05

ROE 0.20 0.15
EBITDA 1,994,500 1,734,613
51
BIBLIOGRAFÍA
 http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/
123456789/9026/
CONDOR_DIAZ_PLANEAMIENTO_FARMACEUTICA.pdf?sequence=3
 https://larepublica.pe/economia/1176287-nuevo-monopolio-en-el-
sector-farmaceutico-en-un-peru-que-no-tiene-ley
52

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

Curso: Gestión Estratégica

Docente: Acuña Berrospi

 Dávalos Melendrez, Rosario del Pilar

En el presente trabajo de investigación se realizará el análisis a la gestión de la empresa

Nuestra investigación también está orientada a la mejora continua de la gestión,

Para tal efecto hemos investigado a profundidad a la empresa a fin de entender el

El mercado farmacéutico peruano es muy competitivo y en lo que corresponde al sector

En el año 2017, las cadenas de boticas y farmacias con mayor representación en el

1.2. Datos históricos

A la fecha, la empresa tiene 23 accionistas, de los cuales 19 residen en Perú, 2 están no

- Allercom 10mg caja x 100 tabs

2005 2015 2016 2017

(*) Ver Anexo N° 4: Ratios financieros

Estados de Resultados Integrales:

2005 2015 2016 2017

Ventas netas 19,575,248 27,030,579 25,322,471 24,004,094

Gastos administrativos (162,110) (719,747) (745,116) (899,207)

Gastos financieros (73,550) (73,314) (72,168) (60,853)

(*) Ver Anexo N° 4: Ratios financiero.

ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y DE GOBERNABILIDAD

1.1. Estructura organizacional

La empresa tiene una gobernanza conformada por la Junta General de Accionistas,

- Nivel 1: Junta General de Accionistas.

1.1.1. Junta General de Accionistas

- Emilia Ricse Castillo De Icochea.

Accionistas residentes en el extranjero:

Está constituido por los señores que se detallan a continuación:

Nombre Cargo Formación Inicio de

1.1.4. Jefaturas, Coordinaciones y Direcciones

- Jefatura de cobranzas y tesorería:

1.2. Factores críticos de éxito

Desarrollo y comercialización de 25 productos de marca propia que brindan mayor

¿Cómo fue logrado?

¿Cómo fue logrado?

Otorgamiento de rebates - descuentos por volumen otorgados a los clientes como

¿Cómo fue logrado?

Creación y soporte en el “software Farmastock”, sistema operativo cuya propiedad

¿Cómo fue logrado?

Creación del software Beta, sistema operativo cuya propiedad es de la empresa, el

¿Cómo fue logrado?

(*) Ver Anexo N° 3: KPI – Indicadores de gestión

El máximo órgano de Gobernabilidad de la empresa es la Junta General de

En los estatutos están definidos claramente los órganos de gobierno, dirección y

La Presidencia del Directorio es el órgano que posee mayor jerarquía. La Gerente

- Es un grupo de capitales peruanos conformado por los aportes de 23

Busca representar la imagen de la cadena de Farmacias y Boticas Peruanas

- Brinda a sus socios un respaldo y soporte comercial mediante el uso de la

 Crecimiento: Posicionamiento de la marca propia.

Año 2017 Año 2016 Año 2015 Año 2014

Año 2017 Año 2016 Año 2015 Año 2014

Cantidad de líneas de productos propios

Año 2017 Año 2016 Año 2015 Año 2014

 Adaptabilidad: Reinvención continua, flexibilidad, adaptación el entorno

Para el año 2018 ha estimado el ingreso de 5 nuevos productos, los cuales se

- Se ha flexibilizado las facilidades de pago a sus clientes, la cobranza de

 Eficiencia: Capacidad operacional y uso de recursos.

a) Metas del Plan Estratégico