1

INSTITUTO TECNOLOGICO DE OCOTLAN

ING. EN GESTION EMPRESARIAL

CONSULTORIA EMPRESARIAL
UNIDAD 1
GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA










2

INDICE

1.1.- Concepto, Naturaleza Y Objeto De La Consultora4
1.2.- Amplitud Y Alcances De Los Servicios De Consultora.8
1.2.1.- Tipos De Consultores..15
1.3.- Profesionalismo Y La tica En La Consultora...17
1.4.- Habilidades Del Consultor..21
1.5.- Certificacin Del Consultor.28











3

1.1.- CONCEPTO, NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORA.
Existen numerosas definiciones del trmino "consultora" y de su aplicacin a situaciones y
problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se
llega a dos enfoques bsicos de la consultora.
Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora, Fritz Steele(1975)
define la consultora como sigue: "Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de
proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de
tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino
que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se acta como consultor
siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la
ejecucin... La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores
aunque ellos no se designen as oficialmente. En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la
idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que
esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de
una organizacin puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o
incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional especial y se
destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn Larry Greiner y Robert Metzger
(1983), "la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado
a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de
manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas
de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la
aplicacin de soluciones. Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el
Reino Unido y otros pases, as como empresas de consultora individuales, utilizan definiciones
anlogas.
Segn el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement
Consulltants), la consultora de empresas es:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificacin e
investigacin de problemas relacionados con poltica, organizacin, procedimientos y mtodos:
Recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas
recomendaciones.
Representa una forma de asistencia a las organizaciones econmico productivas con el fin de
activar el progreso cientfico tcnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de
los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones cientficas
en la esfera de la organizacin de la produccin , el trabajo y la direccin , la seleccin y la
realizacin de las decisiones de direccin ptimas , la asimilacin de los resultados de las
investigaciones cientficas , la aceleracin del desarrollo y la asimilacin de descubrimientos,
innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones,
4

Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan adems puntos
coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultora, como son:
Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implcita la imparcialidad,
Su carcter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, rea
o actividad, en la que realiza, su trabajo.
Vincula la teora con la prctica.
No es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del consultor y del
laborioso anlisis de hechos concretos y la proyeccin de soluciones muchas veces
originales, pero que deben ser siempre factibles.
Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultora puede
enfocarse como un servicio profesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda
prcticos. Es indudable que la consultora se ha transformado en un sector especfico de actividad
profesional y debe tratarse como tal. De modo paralelo, la consultora es tambin un mtodo de
coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de las prcticas de
gestin, as como del desempeo individual y colectivo. El mtodo lo pueden aplicar, y lo aplican,
muchas personas tcnicamente competentes cuya principal ocupacin no es la consultora, sino la
enseanza, la capacitacin, la investigacin, la elaboracin de sistemas, la presentacin de
asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve duracin, etc. Para ser eficaces,
esas personas tienen que dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora y respetar las
normas de conducta fundamentales de la profesin de consultor.
En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que
est destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en los consultores profesionales
y los acadmicos que combinan su trabajo docente con esta actividad , tambin se han tenido
presentes las necesidades de cualquier otra persona que intervenga a ttulo consultivo, aunque no
sea un consultor con las caractersticas antes mencionadas lo cual es el caso especifico de los
consultores internos.
Segn Larry Greiner y Robert Metzger (1083), la consultora de empresas es un servicio de
asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la
organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar
soluciones a estos problemas y coadyuvar, si se le solicita, en la aplicacin de soluciones
La consultora de empresas puede enfocarse como:
Un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda practica
Un servicio profesional de asesoramiento
Mtodo de contribuir con las organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de
la gestin y las prcticas empresariales, as como del desempeo individual y colectivo
5

La consultora es un servicio:
Profesional
Consultivo
Temporal
Comercial
Objetivos Generales de la Consultora

1. Alcanzar los fines y
objetivos de la
organizacin: En materia
general y empresarial
apunta a un objetivo
general y principal, que
consiste en ayudar a los
clientes a alcanzar sus
metas empresariales,
sociales o de otra ndole.
2. Resolver problemas
gerenciales y
empresariales: La tarea del
consultor se describe como
una ayuda profesional para poner al descubierto, diagnosticar y resolver problemas
relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestin y de la empresa.
3. Descubrir y evaluar nuevas oportunidades: Fuente de informacin y de ideas valiosas que
pueden dar lugar a Iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o funciones de la
empresa, en la evaluacin y utilizacin de tecnologas de avanzadas; en el mejoramiento de la
calidad; la presentacin de servicios ms tiles a los clientes, la promocin y motivaciones del
personal; la utilizacin optima de los recursos financieros y el descubrimiento de nuevos
contactos comerciales, entre otras.
4. Mejora el aprendizaje: Faculta al cliente aportando nuevas competencias a la organizacin y
ayudando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la
experiencia del consultor.
5. Pone en prctica los cambios: Ayudan a las organizaciones clientes a entender el cambio,
adaptarse a l e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener xito en un
entorno en donde el cambio continuo es constante.

6

Fases del proceso de un modelo de Consultora
Fase 1. Iniciacin
Primeros contactos con el cliente
Diagnostico preliminar de los problemas
Planificacin del cometido
Propuestas de tareas al cliente
Contrato de consultora
Fase 2. Diagnstico
Anlisis del objetivo
Anlisis del problema
Descubrimiento de los hechos
Anlisis y sntesis de los hechos
Informacin de los resultados al cliente
Fase 3. Planificacin de Medidas
Elaboracin de soluciones
Evaluacin de opciones
Propuestas al cliente
Planificacin de la aplicacin de medida
Fase 4. Aplicacin
Contribuir a la aplicacin
Propuestas de ajustes
Capacitacin
Fase 5. Terminacin
Evaluacin
Informe final
Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
Diez Maneras Principales de Utilizar a los Consultores:
1) Facilitacin de informacin
2) Facilitacin de especialistas
3) Establecimiento de contactos y vnculos
comerciales
4) Facilitacin de dictmenes de expertos
5) Realizacin de un diagnostico

6) Elaboracin de propuestas de medidas
7) Mejoramiento de sistemas y mtodos
8) Planificacin y gestin de los cambios
de la organizacin
9) Capacitacin y perfeccionamiento de
los directivos y del personal general
10) Presentacin de asesoramiento
personal
7

1.2.- AMPLITUD Y ALCANCES DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA.
Los servicios de Consultora raramente se proveen de manera aislada. En la mayora de los casos,
es acompaada o provista como un componente de valor agregado para nuestros clientes de
servicios completos.
Comunicacin Alterna provee servicios de Consultora en las siguientes reas.
Consultora en Publicidad / Mercadotecnia
Consultora de Competitividad
Consultora en Investigacin / Anlisis de Internet
Consultora en Medios
Investigacin/ Anlisis de Mercado
Consultora en Ventas
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin Industrial, la aparicin de la fbrica
moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus races son idnticas a las de
la direccin o administracin de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de
aprendizaje. La consultora en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de
generalizacin y estructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa relativamente
avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los mtodos y los principios aplicables a
diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar
una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta la
segunda mitad del siglo XIX, perodo en que se origin el movimiento de la organizacin cientfica del
trabajo.
Los Pioneros de la Organizacin Cientfica del Trabajo
Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo (Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth,
Henry L. Gantt y Harrington Emerson) dieron un gran impulso al desarrollo de la consultora.
Sus criterios tcnicos y metodolgicos para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la
productividad del trabajador y de la fbrica no eran idnticos y en algunos casos eran incluso
incompatibles.
Todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para resolver los problemas de la pro-
duccin.
Crean en la ventaja de servirse de varios mtodos para difundir sus enfoques cientficos y
asegurarse de que las empresas los utilizaran.
Desempearon una actividad incansable dando conferencias, efectuando estudios, escribiendo libros
y artculos, organizando demostraciones prcticas y aportando asesoramiento de todas las formas
imaginables.
8

Al final de su vida, Taylor decidi convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo.
La consultara que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se concentr principalmente en la
productividad y en la eficiencia en las fbricas y los talleres, la organizacin racional del trabajo, el
estudio de tiempos y movimientos, la eliminacin de desperdicios y la reduccin de los costos de
produccin. A toda esta esfera se le dio el nombre de ingeniera industrial. A los que la aplicaban
se los llamaba a menudo expertos en eficiencia y se los respetaba por su enfoque enrgico y
metdico y por las mejoras que lograban (que a menudo fueran espectaculares).
La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado de modo
considerable a lo largo de los aos.
Se produjeron cambios importantes en las esferas de las relaciones sociales y laborales que
tendieron a limitar el empleo de tcnicas inaceptables para los trabajadores; las negociaciones se
convirtieron en un mtodo indispensable para realizar numerosos cometidos que afectaban a los
intereses de los trabajadores y de otros empleados. El lado positivo de la imagen del experto en efi-
ciencia se ha conservado en gran parte.
Hacia un Planteamiento General de la Direccin de Empresas
Las limitaciones de la ingeniera industrial y de los mtodos de los expertos en eficiencia han dado
origen a una ampliacin del inters por otros aspectos y dimensiones de las organizaciones
mercantiles y a la aparicin de buevsa esferas de consultoria. Edwin Booz cre en Chicago en 1914
una de las primeras empresas de consultora del tipo que actualmente se conoce con el nombre de
Business Research Services. (Servicios de investigacin comercial).
En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso a la investigacin
y a la consultara en la esfera de las relaciones humanas. Mary Parker Follett inici importantes
trabajos de consultara en la esfera de la administracin de los recursos humanos y de la motivacin.
El inters por unos servicios de venta y de comercializacin ms eficaces, fue promovido por
personas como el ingls Harold Whitehead, autor de Principios del arte de vender, escrito en 1917.
La consultara financiera, con inclusin de la financiacin de la empresa y del control financiero de
las operaciones, comenz tambin a expandirse rpidamente. Varios de los nuevos consultores de
empresas tenan una base de conocimientos de contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de
contables colegiados. Uno de ellos era James O. McKinsey, que aplic el mtodo del diagnstico
global y de la direccin general a una empresa mercantil y estableci su propia oficina de consultora
en 1925. Actualmente es considerado como uno de los fundadores de la profesin de consultor.
En los decenios de 1920 y 1930 la consultora de empresas fue ganando terreno no slo en los
Estados Unidos y en el Reino Unido, sino tambin, en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros
pases industrializados. Con todo, su volumen y alcance siguieron siendo limitados. Slo haba unas
pocas empresas de consultora prestigiosas pero muy pequeas, y sus servicios eran utilizados
principalmente por grandes sociedades mercantiles. El consultor segua siendo un desconocido para
la inmensa mayora de las empresas pequeas y medianas. Por otro lado, los gobiernos empezaron
a solicitar servicios consultivos: ste fue el comienzo de la consultora en el sector pblico.
9

La Edad de Oro de la Consultora
La reconstruccin de posguerra, la rpida expansin de las empresas unida a la aceleracin de los
cambios tecnolgicos, la aparicin de nuevas economas en desarrollo y la intensificacin de la
internacionalizacin de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades par-
ticularmente favorables y demandas de servicios de consultora de empresas. En este perodo se
establecieron la mayor parte de las organizaciones de consultora que existen hoy y esta actividad
alcanz el poder y la reputacin tcnica de que goza en la actualidad.
A fines del decenio de 1980 en los estados unidos se calculaba que el nmero total de consultores
de empresas de dedicacin plena era de 100 000, seis veces mayor que el que exista a mediados
de la dcada de 1960.
En este periodo, la expansin de la consultora de empresas ha sido notable desde los puntos de
vista. Sin embargo, se han producido tambin cambios cualitativos importantes.
Diversificacin de los Servicios. Para satisfacer las necesidades de sus clientes y atraer a otros de
nuevos sectores de la economa y de la actividad social, los consultores han elaborado diversas
estrategias y ofrecido nuevos servicios especiales, concentrndose en sectores particulares o, por el
contrario, proporcionando un amplio conjunto de servicios globales a los clientes ms exigentes.
Al frente del progreso tcnico. En su actuacin, la mayora de los consultores han procurado que su
poltica est vinculada con las innovaciones ms recientes en materia de gestin y esferas conexas
que puedan interesar a sus clientes, y ofrecer un nuevo servicio perfeccionado antes de que lo haga
cualquier otro. Aumento de la competencia en la consultora. Debido a que la competencia ha
aumentado considerablemente en los ltimos 20 aos, adems de mejorar la calidad y de ofrecer
nuevos tipos de servicios, los consultores se, han hecho ms dinmicos e incluso ms agresivos
en busca de nuevos clientes y en el intento de convencer a clientes potenciales de que pueden
ofrecer un mejor servicio que otros.
Entrada en escena de la empresa de Contabilidad los Ocho Grandes. Considerada durante varias
dcadas como incompatible con la contabilidad y auditora profesionales, la consultora de empresas
empez a ser promovida enrgicamente por los Ocho Grandes a principios de los aos sesenta,
produciendo del 15 al 20 % de sus ingresos, y en algunos casos hasta ms. Para fines del decenio
de 1980, los Ocho Grandes, se haban reducido a travs de fusiones a los Seis Grandes. Sin
embargo, sus servicios de consultora de empresas siguieron amplindose ms rpidamente y
generaron mayores beneficios que su labor tradicional de contabilidad y auditora. Actualmente seis
de las siete empresas de consultora de empresas ms importantes del mundo pertenecen al grupo
de los Seis Grandes.
Internacionalizacin Constante. Todas las mayores empresas de consultora y muchas de menor
tamao continuaban internacionalizando sus actividades en busca de nuevos mercados,
adaptndose a los cambios de la economa internacional y sacando partido de nuevas posibilidades
de consultora en los pases menos desarrollados y, desde finales de los aos ochenta, en Europa
central y oriental.
10

Consultora Interna. Los servicios de consultora que prestan con diversos nombres unidades
internas de organizaciones privadas, y pblicas no son un fenmeno nuevo, pero su volumen y
funcin ha aumentado considerablemente en los decenios de 1970 y 1980.
Progresos en la Metodologa de la Consultora.. Se ha puesto ms el acento en la activa
participacin de los clientes en la solucin de los problemas, en enfoques nuevos y ms eficaces
para incorporar cambios en la organizacin, en el desarrollo de las capacidades de los clientes para
resolver sus propios problemas y en la necesidad de que los, clientes aprendan de cada cometido de
consultora en general.
Aumento de la Competencia de los Clientes en la utilizacin de Consultores. Muchas organizaciones,
privadas y pblicas, se han transformado en autnticos expertos en el empleo de consultores con
eficacia. Han elaborado sus propios criterios y mtodos para elegir a los consultores, colaborando
con ellos durante sus contratos, supervisando sus intervenciones, aprendiendo de su forma de
actuar y evaluando los resultados.
El Mercado Actual
Es un mercado mundial, donde todas las grandes empresas consultoras actan internacionalmente y
tienen oficinas o empresas filiales en docenas de pases. La consultora a travs de las fronteras de
los Estados es una prctica comn.
Es un mercado importante como los Estados Unidos, con 15 200 millones gastados en consultora,
Europa con 7 600 millones y Asia con 3 200 millones. El resto del mundo gast 2 300 millones.
Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha superado a la demanda. Los
clientes pueden ser cada vez ms selectivos; la calidad del servicio y la innovacin han pasado a ser
criterios importantes para juzgar a los consultores.
Es un mercado abierto y liberal. Incorporarse y trabajar en pases extranjeros es fcil, puesto que las
barreras jurdicas son mnimas a los servicios de consultora de empresas. Persisten las barreras
lingsticas y culturales, pero no constituyen un grave obstculo a la consultora a travs de las
fronteras nacionales.
Es un mercado con una centralizacin y polarizacin relativamente elevadas y en rpida evolucin.
En 1990-1992, los ingresos de las 40 empresas ms importantes de consultora internacional
pasaban del 60 por ciento de todo el mercado mundial. Por lo menos 25 empresas internacionales
dan empleo a ms de 1 000 consultores (mientras que slo cuatro despachos de abogados de todo
el mundo daban empleo a ms de 1000 abogados). En 1992, Andersen Consulting controlaba el 20
por ciento de todo el mercado de consultora del Reino Unido. En cambio, son miles los consultores
independientes y las empresas pequeas con dos a diez consultores.
Es un mercado profesionalmente difcil. En la consultora, la parte del trabajo repetitivo, rutinario y
aburrido es menor que en la asesora legal, la contabilidad y la auditora. La demanda no slo ha
crecido, sino que tambin ha cambiado de naturaleza. En la consultora, la demanda exige una
creatividad e innovacin constantes. La oferta proporciona oportunidades ilimitadas para la iniciativa
y para un trabajo intelectualmente interesante.
11

Campo de los Servicios Prestados
Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver
cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Si surgen nuevos
problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, es ms que seguro que algunos
consultores de empresa harn de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en
ese nuevo campo.
Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores de
empresas. Las asociaciones profesionales de consultores estn interesadas en esas listas, tanto
para determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar
informacin sobre los tipos de servicios que sus miembros pueden prestar. Aun no se ha logrado.
Esferas y Funciones de la Gestin
Tradicionalmente, los servicios de consultora de empresas se estructuraban de conformidad con la
estructura imperante de las funciones de gestin. Se ofrecan servicios en organizacin y direccin
de produccin, comercializacin y ventas, gestin del personal, organizacin de la oficina, gestin
financiera, administracin y organizaciones generales, y sectores anlogos. Esta estructuracin de
los servicios ofrecidos se ha mantenido hasta el presente.
A la inversa, la especializacin de una empresa de consultora o de un consultor individual puede ser
ms profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una funcin de gestin, como el
mantenimiento o el control de las existencias en el marco de la gestin de la produccin, o la
evaluacin de los puestos de trabajo y su remuneracin en el marco de la gestin de personal o de
los recursos humanos.
Problemas y Retos que afronta la Direccin de la Empresa
Los servicios de consultora se concentran en categoras particulares de problemas y dificultades
relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestin y que reflejan nuevas
posibilidades y limitaciones de las empresas. Su campo es extremamente amplio.
Establecimiento y Mejoramiento de Sistemas
Los sistemas de informacin de la direccin, la presentacin de informes, la planificacin, el
establecimiento de calendarios y la adopcin de decisiones han pasado a ser otra rama importante
de los servicios de consultora. Esto est muy relacionado con la evolucin en las tecnologas de
informacin subyacentes, que han pasado de sistemas manuales, a travs de unas tecnologas de
oficina mecnicas cada vez ms especializadas, hasta generaciones sucesivas de informacin
computarizada y tecnologas de comunicacin. Dos factores esenciales han desencadenado la
expansin de la consultora basada en la informacin y la tecnologa y orientada hacia sistemas
especializados: la cantidad de expertos y peritos que se necesitan temporalmente para el anlisis y
el desarrollo de sistemas y la rapidez con la que los sistemas resultan anticuados y tienen que
modernizarse, o ser sustituidos por sistemas totalmente nuevos.

12

Mtodos para Mejorar y Modificar el Rendimiento
Otros consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes no estriba en un
conocimiento terico detallado de un sector o sistema tcnico concreto, sino en su capacidad para
compartir con el cliente sus mtodos eficaces de trabajo, con respecto al diagnstico y solucin de
los problemas de la organizacin, la concepcin de programas de accin para introducir cambios en
la organizacin y mejorar su rendimiento y la garanta de que esos programas se van a aplicar. Su
servicio no est determinado ni por el sector de intervencin (comercializacin) ni por el problema
que se ha de abordar (produccin elevada o gastos de distribucin), sino por el enfoque o mtodo
utilizado por el consultor.
Algunos de estos mtodos y enfoques estn sumamente estructurados y se aplican como conjuntos
completos de consultora y capacitacin a menudo protegidos por patentes y marcas o derechos de
autor. Los mtodos de consultara para modificar la organizacin y mejorar su rendimiento se ofrecen
cada vez ms en combinacin con conocimientos tericos y prcticos especiales en las esferas
mencionadas en los prrafos anteriores.
Servicios Sectoriales
Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempean toda su actividad en un nico
sector o han establecido divisiones especializadas por sectores. Las razones son tanto tcnicas (la
necesidad de un conocimiento ntimo de las tecnologas, la economa y las prcticas y la cultura
empresariales del sector) como comerciales.
Como algunos profesionales sealan: si se adquiere fama como consultor de la industria del azcar,
se obtendr clientes de la industria del azcar. Esto es muy importante en sectores que
tradicionalmente se consideran diferentes de los dems (por ejemplo, las industrias de la
construccin o de la minera) y son escpticos acerca del valor del asesoramiento procedente desde
fuera del sector.
Servicios Complementarios
Las empresas de consultara especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus clientes un
conjunto de servicios que agrupa la consultora gerencial, empresarial y tcnica. Diversas
consultoras de empresas ofrecen tambin otros servicios entre los que cabe mencionar la
capacitacin tcnica y gerencial, la capacitacin del personal de supervisin y de oficina, la
produccin y distribucin de materiales de capacitacin audiovisuales, servicios de procesamiento de
la informacin, acopio y distribucin de informacin comercial, publicacin de libros, pruebas
psicotcnicas, encuestas relativas a las investigaciones, sobre el mercado, encuestas sobre el gusto
de los consumidores, publicidad, estudios econmicos y de mercado sectoriales, direccin y
supervisin de los proyectos de inversin, el sector inmobiliario, trabajo estadstico, etc. Las
empresas de consultora han invadido reas como la eleccin y transferencia de tecnologa, patentes
y licencias, diseo y puesta a prueba de productos, diseo del equipo de control y sectores anlogos.


13

Generalistas y Especialistas
Algunos afirman que slo un generalista completo es un autntico consultor de empresas, mientras
que un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en tcnicas de
indemnizacin o psiclogo laboral, pero no un consultor de empresas. Otros observadores se
oponen a este criterio, sealando que los generalistas carecen de los conocimientos profundos
requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que, por consiguiente, para que un
consultor sea realmente til ha de ser un especialista. La historia y las caractersticas actuales de la
profesin indican que tanto los generalistas como los especialistas tienen un papel que desempear
en la consultora de empresas. La cuestin no consiste en oponerlos, sino en combinar sus
capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales. Esta combinacin tiene diversos
aspectos.
El Trabajo del Especialista Considerado desde la Perspectiva del Generalista
La direccin de una organizacin es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las medidas
adoptadas en el rea de un especialista guardan relacin con otras esferas. Para ser un buen
consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista del
generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnstico, de aplicar otros mtodos
utilizados por todos los consultores competentes y de entender las relaciones dentro de la
organizacin. Este es uno de los principales objetivos de la capacitacin terica y prctica en una
empresa de consultores.
Colaboracin de Generalistas y Especialistas
En la mayor parte de las organizaciones de consultora existe cierta divisin del trabajo entre los que
son primordialmente especialistas (y se mantienen al da en una esfera especializada de
conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de diversas esferas de la
gestin y concentran su atencin en su relacin recproca, coordinacin e integracin). Los llamados
generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjuncin de intervenciones
de especialistas y generalistas. Por lo comn, se ocupan de los diagnsticos preliminares de las
organizaciones, negociaciones con los clientes, planificacin y coordinacin de cometidos,
formulacin de conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por especialistas,
presentacin de propuestas finales a los clientes, etc. A menudo, en la consultora las funciones de
supervisin y gestin estn en manos de los generalistas. Algunas tareas pertenecen total o
primordialmente a la esfera de la administracin general y estn a cargo de generalistas
experimentados. La mayor parte de las consultoras por cuenta de pequeas empresas estn a
cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos.
Tendencias hacia la Especializacin
En la actual consultora de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor
especializacin, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de
consultora de todos los tamaos e incluso la de profesionales independientes. Los clientes se
interesan cada vez ms por trabajar con empresas que no se presentan como expertos universales
para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y la
pericia que se requieren, por ejemplo en el sector industrial o el rea de funciones de que se trate. -
Adems, las consultoras de empresas han comenzado a modificar su estructura interna de personal,
es decir, el nmero y las funciones respectivas de los especialistas y los generalistas que emplean.
Sin embargo, muchos de estos especialistas, sumamente competentes en sus esferas tcnicas,
necesitan ampliar su visin y mejorar su comprensin de las funciones de toda una organizacin.
14

1.2.1.- TIPOS DE CONSULTORES
Consultores Internos.
Un consultor interno cumple con los servicios tradicionales de consultora dentro de los confines de
una sola empresa. Las empresas traen a esas personas a bordo para trabajar con un equipo
designado para la mejora de procesos o pueden trabajar de forma independiente y sin unirse a un
equipo o grupo de proyectos. Por otra parte, los consultores internos pueden trabajar con otros
consultores internos y consultores externos que son trados para asesorar en proyectos especficos.
Por lo general, las grandes empresas contratan consultores internos.
Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:
Su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos),
Su mejor conocimiento (ms ntimo) de la empresa,
La creacin de una capacidad propia (contar consigo mismo).

Entre las desventajas de esta situacin debemos mencionar:
Su experiencia suele ser menos variada,
Su menor objetividad para analizar la propia organizacin,
Su autoridad puesta en duda (nadie es profeta en su tierra),
Sus posibles limitaciones debidas a la jerarqua o cultura de la empresa.
Las distracciones que pueden producir las urgencias internas.



Consultores Externos.
El Consultor externo puede tener ms experiencia que ninguna otra persona de su institucin. Puede
haber realizado ms estudios, estar ms familiarizado con el proceso de los mismos y haber
enfrentado situaciones diversas. Igualmente, puede estar ms al tanto de los recursos externos que
permitiran cumplir los proyectos. Esto le otorga una base ms amplia y detallada para hacer
recomendaciones.
La situacin convencional de consultora es la externa, es decir, el consultor (individuo o empresa)
que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera. Este es el caso ms
notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo necesita.
15

Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:
Su alto grado de especializacin
Su amplia gama de experiencias
Su mayor objetividad ante situaciones
Que la empresa cliente no distrae recursos regulares
El prestigio (a veces mgico) que pueden llegar a tener
La posibilidad de aprendizaje por parte del cliente
Es independiente
Tiene un juicio fresco, imparcial y no comprometido con los problemas de la organizacin
Maneja experiencias de otras organizaciones
Puede tener ms credibilidad que miembros de la organizacin
Es experto en la materia
Toma mas riesgos
Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:
Su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales
El riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda
La dificultad para conocer a fondo las situaciones ntimas del cliente
La posible dependencia (adiccin en casos extremos) que pueden generar
No conoce la estructura, cultura organizacional, ni la empresa, por tanto debe emplear algn
tiempo en familiarizarse con el medio, aunque
Nunca conocer la organizacin como los que viven en ella.
Solo podr desempear un papel limitado dentro de la organizacin.
16

1.3.- PROFESIONALISMO Y LA TICA EN LA CONSULTORA.
La tica Profesional se puede definir como la actividad personal puesta de una manera estable y
honrada al servicio de los dems y en beneficio propio, a impulsos de la propia vocacin y con la
dignidad que corresponde a la persona humana. Estas palabras no solo se identifican con las
carreras universitarias; abarcan tambin los oficios y trabajos permanentes y remunerados, aunque
no requieran un ttulo universitario. La tica es una condicin inherente a toda persona que se
desempee como Consultor y un elemento que incide directamente en su prestigio y en el de su
organizacin.
En virtud de su profesin, el Consultor ocupa una posicin que le confiere deberes y derechos
especiales que se detallan a continuacin:
La Vocacin: Es la disposicin que hace al Consultor especialmente apto para su actividad
profesional. Quien elige de acuerdo a su propia vocacin tiene garantizada ya la mitad de su xito en
su trabajo.
La Finalidad de la Profesin: La profesin de Consultor no debe convertirse en un medio de lucro,
El Consultor debe capacitarse constantemente en funcin de un mejor rendimiento dentro de las
actividades especializadas para el beneficio de la sociedad.
La Utilidad de la Profesin: Y no su beneficio personal. La mayora de las profesiones entraan
determinados sacrificios que al final producen una satisfaccin en el profesional.
La Capacidad Profesional: Un profesional debe ofrecer una preparacin especial dirigida a
fortalecer su capacidad intelectual y su capacidad moral.
La Capacidad Intelectual: Es en el conjunto de conocimientos que dentro de su profesin, hacen al
Consultor apto para desarrollar trabajos especializados.
Estos conocimientos se adquieren bsicamente durante los estudios universitarios, pero se deben
actualizar mediante la superacin sistemtica del profesional.
La Capacidad Moral: Es el valor del consultor como persona, lo cual proporciona integridad,
seriedad y nobleza a su trabajo. Comprende no slo la honestidad en el trato y en los negocios en el
sentido de responsabilidad en el cumplimiento de lo pactado, sino adems la capacidad para abarcar
y traspasar su propia esfera profesional en un horizonte mucho ms amplio.
El Secreto Profesional: Que le impide divulgar informacin que le fue confiada para poder llevar a
cabo su labor. Revelar confidencias ajenas es una obvia violacin tica. Si alguien le pide al
consultor que guarde informacin privada y l acepta, pero no lo hace, su comportamiento no es
tico.
La Solidaridad: como uno de los medios ms eficaces para incrementar la calidad del nivel
intelectual y moral de los especialistas. Un Consultor integral dentro de nuestro entorno debe trabajar
sobre la base de un conjunto de principios ticos esenciales:
17

La Credibilidad: El Consultor debe garantizar que su informacin sea creble, a partir de la
conviccin y seguridad con la que realice sus funciones. Un Consultor que muestre incertidumbre o
duda en lo que hace nunca podr ganarse el crdito de su Cliente y perder credibilidad, prestigio y
mercado.
La Profesionalidad: El Consultor debe ser un profesional de su actividad y este requerimiento se
adquiere a partir de la formacin, experiencia y conocimientos tcnicos adquiridos a lo largo de su
trayectoria laboral; sus habilidades y destrezas para dar solucin a los problemas del Cliente.
La Calidad en su Trabajo: El trabajo del Consultor debe ejecutarse al ms alto nivel en todos los
rdenes, tanto en la tcnica, como en los recursos utilizados, la tecnologa y mtodos aplicados, la
creatividad y la adecuacin del mismo a las particularidades e intereses del Cliente.
El Consultor debe ser capaz de distinguir las necesidades y peculiaridades de cada Cliente aunque
todos le soliciten el mismo tipo de servicio. Este aspecto tambin incide de manera determinante en
la calidad de su trabajo.
La Confianza: La calidad del trabajo del Consultor, su credibilidad, su profesionalidad, su
comunicacin, la veracidad de sus anlisis y su sistema de atencin al Cliente son factores
determinantes para ganarse la confianza de la organizacin donde presta el servicio. Su actitud ante
el trabajo, los resultados alcanzados, la Fidelizacin de sus Clientes a partir de su eficacia en los
negocios, y su prestigio como Consultor, le permiten ganarse la confianza de su institucin y
comprometerla para una mejor gestin en su desarrollo profesional.
La Confidencialidad: Ante todo, un Consultor debe ser discreto, capaz de respetar la
confidencialidad de los documentos, informaciones, datos o hechos a los que acceda como parte del
trabajo que realiza en una organizacin as como tambin debe mantener discrecin respecto a la
informacin confidencial, proyectos en desarrollo, secretos industriales o comerciales, Know-how no
autorizado a divulgarse o cualquier otra informacin relativa a la propiedad intelectual de su entidad.
La Integridad: La honradez, lealtad y honestidad son cualidades morales de un Consultor
que conforman su tica como profesional de la informacin que tiene la responsabilidad de orientar
al Cliente de manera objetiva.
La Objetividad: El Consultor debe ser imparcial en sus anlisis, debe actuar con desinters y ser
justo en sus apreciaciones sin dejarse llevar por apreciaciones o influencias subjetivas. Debe fundar
sus opiniones y decisiones en evidencias y hechos objetivos.
La Competitividad: La inteligencia, el talento, los conocimientos, capacidad de trabajo, creatividad
en las soluciones, habilidades para negociar y la experiencia de que disponga determinan la
idoneidad del Consultor y su competencia como profesional.
La Legalidad: El Consultor debe observar estrictamente las disposiciones normativas y actuar en
consecuencia. Prestar sus servicios en correspondencia con las normas tcnicas promulgadas por
los diferentes organismos.
18

La Formacin Profesional: Mientras el Consultor se mantenga en activo, debe actualizar
permanentemente sus conocimientos profesionales. Debe contribuir a su superacin y desarrollo as
como tambin a la formacin de las nuevas generaciones de tcnicos y empresarios.
En el desarrollo de su actividad profesional y fuera de ella, el consultor, como activo promotor del
cambio, debe observar una determinada tica. Entre las normas de conducta que deben conformar
la tica del consultor tenemos:
La Modestia.
La organizacin y disciplina.
No emplear ms tiempo que el requerido por el problema.
La confidencialidad.
Utilizar las reglas de la comunicacin como herramientas para su ptima relacin con el personal
consultante.
Actuar como mediador en los conflictos evitando el enfrentamiento con el personal de la empresa, o
entre esta y los organismos territoriales y superiores.
Convencer y no imponer sus criterios.
Incidir positivamente con sus soluciones en la economa nacional y no solamente en el cliente
tomando en cuenta los efectos sociales y ambientales que de ellas se deriven.
Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer recomendacin alguna
que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros.
Ser honesto en el ms amplio sentido de la palabra tanto en su actividad profesional como en lo
personal.
Conductas Incompatibles con la Profesin de Consultor
El Consultor debe actuar de acuerdo con la moral establecida. Por tanto, debe evitar defender
causas injustas, usar sus conocimientos en funcin de propiciar ilegalidades, prestar servicios de
mala calidad, hacer presupuestos para su beneficio personal, proporcionar informes falsos etc.
Cuando un profesional tiene una conducta honesta, dentro y fuera del ejercicio de su profesin, le
atraer confianza y prestigio, lo cual constituye un estmulo que lo impulsar con ms certeza en el
recto ejercicio de su carrera.
Cuando un profesional mantiene una conducta honesta, dentro y fuera del ejercicio de su profesin,
le atraer confianza y prestigio, lo cual no deja de ser un estmulo para el recto ejercicio de su
carrera.
Convertirse en el Consultor ideal es una meta difcil de alcanzar. En el Consultor deben combinarse
la formacin y la experiencia como dos virtudes claves para el xito de su servicio.
19

Ahora, si bien es cierto que la tica y el profesionalismo no son lo mismo, s se complementan, es
decir, es difcil imaginar una sin la otra. Por su parte, profesionalismo es el compromiso de obtener y
mantener el conocimiento y destrezas requeridos en un campo especfico y utilizar ese conocimiento
y destrezas para proveer la ms alta calidad de servicios.
En el ejercicio de la consultora el manejo de estos dos conceptos es vital para el desarrollo
oportuno de la profesin. Hay distintos puntos que resaltar, o aclarar, que se desprenden de stos:
Los Intereses del Cliente: El consultor no debe de esperar ms del cliente, debe de definir primero
qu es lo que quiere y establecer las metas al mismo nivel, de manera alcanzable; hacrselo ver al
cliente para de esta de esta forma obtener resultados ptimos,
Imparcialidad y Objetividad: El consultor no debe dejarse influenciar por sus casos anteriores y
debe tener un inicio completamente desde cero en el caso actual para conseguir actuar de la forma
ms objetiva posible. No debe buscar la satisfaccin de necesidades personales a travs de un caso
laborar.
Obligacin de Reserva: El consultor, como profesional, debe de tener la obligacin de no divulgar la
informacin que el cliente le ha confiado, ya que el cliente, en su falta de experiencia en consultora,
podra dejar salir informacin valiosa y que de ser pblica lo perjudiquen.
Comisiones: La comisin debe de ser coherente y proporcional al trabajo que el consultor
desempea y los resultados que va a ofrecer. No debe de tomarse ningn tipo de comisin que
pueda confundirse con sobornos que afecten la objetividad del consultor.
Valor por el dinero: El consultor tiene la obligacin de cobrar por su trabajo lo justo; ni ms que
perjudique al cliente, ni menos que robe clientela de otros consultores. Cada empresa de
consultora ha establecido cdigos de tica profesional y todos los integrantes deben garantizar
cumplirlos.
El Cdigo de tica de los Consultores
A pesar de que los cdigos pueden variar, todos los estndares buscan proteger al cliente.
Entre estas clusulas se pueden encontrar:
Confidencialidad y resguardo de informacin.
La consultora no puede beneficiarse de los conocimientos que adquiera de los clientes.
No est permitido atender a la competencia de una empresa que ya se atendi.
El consultor no puede garantizar resultados especficos, ya que muchas veces dependen de
factores ajenos al consultor.
Cada proceso, mtodo o tcnica que el consultor desarrolle en una empresa debe ser
explicado para que se pueda echar mano de l sin que el consultor tenga que volver a
asesorar.
Las cuotas adicionales o ayuda de consultores intermediarios no es aceptable.
20

1.4.- HABILIDADES DEL CONSULTOR
Como en cualquier trabajo, un consultor tiene que ser responsable de llegar a tiempo y de mantener
un horario, adems de que debe cumplir con los plazos establecidos. Todo esto, sin contar con que
es preciso que ests preparado para trabajar con muchos tipos de clientes y colegas, o en pocas
palabras, que te conviertas en una persona con don "de gente". Un consultor exitoso aprender a
mostrar confianza en sus habilidades, an cuando nunca se haya relacionado con el cliente
potencial. Como consultor, debers estar siempre tratando de vender lo que haces y garantizando tu
capacidad para hacerlo bien.
Estas son las habilidades:
Capacidad de Anlisis, Sntesis y de Conceptualizacin: El mal endmico de la consultora no es
otro que la documentacin masiva. Se manejan muchos documentos durante un proyecto, y es
habitual participar en ms de uno a la vez. Pero al final, de lo que se trata es de dar al cliente una
herramienta para la toma de decisiones, y eso no puede consistir en un documento de 200
diapositivas, ni un Word de 100 pginas. El objetivo ms bien es dar pocos mensajes, muy claros y
directos, soportados en datos validados y contrastados.
Objetividad: A menudo he visto cierta tendencia a la subjetividad en la documentacin presentada al
cliente. No es aconsejable. El consultor no est para emitir juicios de valor y menos sobre algo
relacionado con el cliente. Hay que ser exquisitos en los mensajes que transmitimos y todo debe
estar soportado por unas fuentes fiables y actualizadas.
Comunicacin (y Discurso): Al fin y al cabo, se suele trabajar en cliente, o si no, tarde o temprano
tendrs una reunin o presentacin en la que te tocar hablar. Por ello es imprescindible que
sepas construirte tus discursos. Tambin ser habitual que tengas que hacer entrevistas a
trabajadores de la plantilla. Cmo conseguir esas dotes de comunicacin? Practicando.
Ofrecindote voluntario. Sin miedo a hacer las cosas.
Lectura: Ahora mismo no sabra decir el volumen de libros, whitepapers, artculos, memorias,
manuales, que han pasado por mis manos y he tenido que utilizar en alguna fase del proyecto. Pero
son muchos, muchsimos. Como consultor tiene que gustarte la lectura, comprender lo que lees y ser
capaz de sacar la informacin ms relevante de cada documento.
Manejo de Idiomas: Como mnimo el ingls, sobre todo porque mucha informacin til est en ese
idioma, y si lo conoces, te facilita tareas como la bsqueda de los documentos y su anlisis rpido.
Tambin es bsico en proyectos que intervienen personas de diferentes nacionalidades.
Redaccin: El consultor genera gran cantidad de documentos, muchos de ellos para la lectura del
cliente o para presentaciones a lo largo del proyecto. Estos documentos son la gua o herramienta
que nuestros gerentes o directivos utilizan para validar la evolucin delante del cliente. Se podra
decir que representan la imagen corporativa. Por eso es fundamental que laredaccin de los mismos
sea impecable, evitando por supuesto faltas de ortografa, de semntica, equivocaciones en las
fuentes o en los datos, Mi consejo, nunca olvides la lectura final. Cuando ya tengas hecho un
documento, lo imprimes, y con el bolgrafo o lpiz lo vas repasando. Seguro que detectas
imprecisiones, incoherencias que todava estas a tiempo de corregir.
21

Manejo de Herramientas de Ofimtica: Es el pan nuestro de cada da. Qu sera de un consultor
sin un editor de texto o una hoja de clculo, base de datos o programa para hacer presentaciones?
He visto alargarse proyectos en el tiempo porque el equipo utilizaba hojas excel de manera
ineficiente, duplicando y triplicando los tiempos de entrega. Por lo tanto, imprescindible, ponerse las
pilas, y aprender, haciendo un curso de hojas de clculo, por ejemplo. Esto es una demanda que se
debe hacer al jefe, porque se ahorra tiempo y se suaviza la curva de aprendizaje.
Planificacin: Sabiendo que un consultor siempre est a expensas del cronograma marcado por el
gerente o director de proyecto, es muy til que tenga la capacidad de gestionarse bien su tiempo,
porque cada da va acumulando nuevas tareas, van surgiendo las tpicas complicaciones, debe
dividirse entre varios proyectos, el cliente aprieta las tuercas, y al final, el que acaba al borde del
colapso, es el propio consultor, si no ha sido capaz de ir incorporando todas estas vicisitudes a una
clsica hoja de tareas por hacer / tareas hechas.
Organizacin: Sobre todo, la documental. Es otra habilidad bsica para no perder tiempo en el
trabajo ni generar tensin durante un proyecto porque se ha perdido un documento. Si tu empresa no
utiliza un sistema de gestin documental, crate uno personalizado, que te permita encontrar
rpidamente cualquier documento.
Los consultores son Expertos
Para ser un consultor en cualquier campo, se debe dominar un nicho o tener una amplia experiencia.
Esta es la nica garanta de que los clientes del sector pblico y privado querrn comprar lo que
ests vendiendo. Los clientes normalmente se acercan a un consultor que est fuera de su empresa
debido a su avanzada experiencia en un nicho especfico. Pero ser un experto no significa
simplemente tener experiencia en un rea determinada de por ejemplo, el campo de la educacin.
Ms bien significa estar tanto de los ltimos avances que se ven en noticias, revistas especializadas,
blogs de internet y en general, en toda la informacin que circula acerca de su nicho. Por ejemplo, si
eres consultor tcnico de computadoras, deberas estar al da con los artculos de revistas
especializadas como "Wired" e ir constantemente a las ferias comerciales y de tecnologa para saber
todo que puedas sobre tecnologas emergentes.
El proceso de consultora
En general, hay tres etapas principales en el proceso de consultora. Los lmites entre las etapas
algunas veces son difusos y el tiempo que toma trabajar en las distintas etapas puede variar pero es
importante cumplir cada una de ellas.





22


Etapa 1. Construyendo las relaciones.
Cuando el empresario plantea por primera vez un problema, no tiene la confianza o la certeza de s,
ser entendido. Es muy importante escuchar y trabajar para conseguir su confianza. El empresario
muy rara vez plantear abiertamente: Tengo un problema, No me gusta como est trabajando mi
empresa, No sequ hacer. Como consultor, necesitas motivar y darles confianza a los clientes
para hablar abiertamente acerca de sus problemas y ayudarlos a comprender donde estn estos
ahora a travs de tcnicas hbiles de cuestionamiento que los ayuda a ver sus propias fortalezas y
los motiva a ver los problemas como un reto. Y adems, ayudarlos a desarrollar la percepcin de sus
debilidades. El objetivo primordial debe ser la generacin de una autentica relacin de colaboracin
entre el empresario y el consultor. El grado y la forma de colaboracin entre estos dos ser distinto
de un caso a otro, pero siempre se debe tener presente un espritu de colaboracin caracterizado por
un deseo compartido de que, gracias a la confianza y el respeto mutuos y a la comprensin de los
papeles tcnicos y humanos de la otra parte, la tarea de consultora resulte un xito. Habilidades
usadas como consultor usars las habilidades de construccin de relaciones que hagan sentir a tu
cliente valioso, comprendido y en confianza.
Estas habilidades son:
Escuchar. Activa y reflexivamente.
Respetar. Demostrado a travs de escuchar atentamente.
Empata o entendimientoDemostrado mediante la reflexin.
Ser autntico. Demostrado por tu propia apertura.
Etapa 2. Explorando y aclarando
Como consultor, t empleas habilidades que ayudan a los clientes a explorarla naturaleza del
problema, reflexionar sobre lo que ellos han hecho con ste hasta ahora, las varias alternativas de
solucin realistas y sus consecuencias. Los clientes se mueven de afirmaciones tales como No
sequ hacer, a travs de Yo he hecho..., hasta Bueno, yo puedo hacer algo como esto y los
resultados probablemente sern...En esta etapa se pueden usar las habilidades designadas para
enfocar la atencin del cliente en el futuro. A travs de la fijacin de metas realistas y el desarrollo de
las necesidades de compromisos futuros, la mente del cliente se saca de la problemtica, para
llevarla a las soluciones e inclusive oportunidades. El consultor en esta etapa contribuye a que el
empresario mantenga la objetividad, al mismo tiempo que debe motivar la conceptualizacin durante
la formulacin del problema; adems, debe ayudar a aislar y a definir las variables reales
dependientes e independientes que influyeron en la causa del problema y que influirn en ltima
instancia en su solucin. Habilidades usadas como consultor se usarn habilidades para explorar y
clarificar, que ayudarn al cliente a sacarlo de la confusin, considerar opciones, examinar
alternativas de solucin y sus consecuencias y escoger una.

23

Estas habilidades son:
Trabajando en silencio. Demostrado cuando se est en capacidad de permanecer en silencio
en momentos que son apropiados, con el fin de mantener el enfoque de no-directo.
Escuchar activo. A lo que es dicho y no dicho tanto verbal como no verbal.
Lenguaje no verbal. Posicin del cuerpo, gestos, tonos.
Reconocimiento de luces de nen. Palabras y reacciones emotivas.
Reflexionando. Palabras y estados emocionales particulares.
Preguntas abiertas. Tales como, Cmo? Por qu? Cundo?Dnde? Quin?
Concretando. Requiriendo ejemplos e incidentes especficos.
Aclarando. Las fuentes de confusin y opciones disponibles.
Enfocndose. En las tareas ms importantes.
Resumiendo. Lo que ha sido dicho o decidido.
Cercano. Usando los estados mentales y emocionales presentes del cliente.
Confrontando. Discrepancias.
Punto de vista apropiado. Si la situacin existe, comentar con el cliente algo similar, que es
parte de la experiencia del consultor.
Etapa 3. Plan de accin
Habiendo ayudado a los clientes a generar estrategias alternativas se debe identificar la solucin
apropiada. Se deben usar habilidades para ayudar a los clientes a identificar los recursos; en dichos
recursos se debern usar tanto las habilidades personales como las tcnicas apropiadas mismas
que se necesitarn para alcanzar sus metas. Algunos recursos personales pueden ser desarrollados.
Los objetivos para lograr la meta deben ser puestos en un ritmo tal que los clientes se muevan
cmodamente y ya se hayan trabajado los planes de contingencia contra fallas. Los consultores no
deben olvidar que son asesores y auxiliares, y no los responsables de la decisin. Su propsito es
poner en prctica sus habilidades personales y tcnicas para que el cliente tome y ponga en prctica
decisiones correctas.
El papel del consultor puede terminar en esta fase o puede actuar como soporte hasta que el cliente
se sienta seguro con su nueva situacin. El cliente puede comentar Necesito trabajar en lo que
quiero hacer ahora, pero se siente como un gran paso, Necesito trabajar en... pero pienso que yo lo
puedo hacer; Si no trabaja de esta manera yo har...En esta etapa el cliente puede estar listo para
aceptar otros procesos de ayuda. Habilidades usadas el consultor utilizar habilidades para ayudar al
cliente a definir objetivos claros y realistas, establecer planes de accin especficos e
implementarlos.
24

Se debe:
Escuchar.
Definir objetivos.
Visualizar el plan de accin.
Proponer estrategias de solucin de problemas.
Salir o dar por terminado un encuentro.
Nota: Obviamente las habilidades listadas son intercambiables entre etapas. Se deja a criterio de
cada consultor el desarrollo del estilo ms apropiado dada una situacin.
Tcnicas de entrevistas
El consultor de PyME necesita conducir entrevistas exitosamente. Qu es una entrevista? Una
entrevista es un flujo de informacin en dos direcciones entre personas con un propsito especfico.
En una consultora para PyME, la entrevista es conducida entre el consultor y el cliente. Ventajas de
la entrevista:
Cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar
Las preguntas se complementan y apoyan recprocamente
Las respuestas se confirman, se corrigen o se contradicen
Conducen a hechos conexos, que revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas
Es flexible y adaptable
El consultor prepara la entrevista, usualmente decide sobre el tiempo que llevar y determina los
temas que la entrevista cubrir basados en las necesidades del cliente, la situacin o el mismo
problema. El consultor debe tener presente el tiempo limitado con el que disponen la mayor parte de
los clientes PyME. Hay que considerar que el cliente PyME es la persona que ser entrevistada y
generalmente provee la mayor parte de la informacin que brota durante la entrevista. Una entrevista
con el cliente ayuda a obtener informacin acerca del negocio para permitir al consultor evaluar y
aconsejar. El consultor no slo aprende de las respuestas que recibe sino tambin del as
deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, ancdotas, actitudes y gestos que las
acompaa, a condicin de mantener sus habilidades de escuchar y de atencin.
El Flujo de informacin
La informacin que se intercambia durante la entrevista depende de las preguntas y respuestas que
dan cada participante. Si la informacin no fluye libremente, fue debido a que no se hizo una
preparacin adecuada para la entrevista

25

Propsito
Una entrevista es ms que un intercambio de ideas. Y se realiza debido a que alguno de los
participantes tiene un objetivo especfico en mente, por ejemplo tener un entendimiento. Antes de
realizar la entrevista, los participantes debern tener claro el motivo de sta. El consultor debe
asegurarse que su cliente entiende el propsito y papel del consultor asesorando a su cliente en sus
actividades de negocio.
Asesorando
El objetivo de una entrevista de asesoramiento es ayudar a su cliente a resolver un problema que
est creciendo. El consultor no ofrece normalmente la solucin final al problema, pero ayuda al
cliente a identificar el problema y ver en los asuntos relacionados a este y tambin las opciones
disponibles para que el cliente resuelva su problema. La confidencialidad es muy importante en este
tipo de entrevistas.
Estilo de entrevista
Como consultor PyME tu estilo de entrevista ser influenciado por tus antecedentes profesionales y
experiencia. Tu personalidad tambin dar forma a la manera en que se comunica durante la
entrevista. Para el consultor PyME, es importante que el estilo de entrevista sea el apropiado con su
propsito. El Consultor PyME debe tener la capacidad de controlar la entrevista y adaptar su estilo
segn el cliente y la situacin.
Siete Caractersticas para distinguir a un Consultor sobresaliente:
Trato con Los Clientes:
El consultor desarrolla la capacidad de llevarse bien con los clientes. No es petulante ni
engredo. No se trata de lo que dice, sino de cmo lo dice. El buen trato genera confianza y
credibilidad, le permite al consultor buscar la informacin que necesita y que tu equipo de trabajo
est ms dispuesto a implementar sus recomendaciones. Recuerda que cuando llega un
consultor, algunas personas se pueden llegar a sentir amenazadas.
Capacidad Para Diagnosticar Problemas:
Se dice que cuando conoces las causas del problema, tienes ms del 50% del problema
resuelto. Muchos problemas no se logran resolver, porque internamente ha habido un bloqueo
para determinar el verdadero problema o las causas que realmente lo estn produciendo y
manteniendo. Diagnosticar el problema de manera efectiva es una de las mayores habilidades
de un consultor sobresaliente.
Capacidad Para Proponer Soluciones Efectivas:
El consultor se acerca al empresario y logra plantear soluciones que tienen sentido comn, que
son factibles econmicamente, fciles de implementar y que parecen tan sencillas que no te
explicas como no se te haban ocurrido antes. Algunas soluciones sern ms elaboradas y
costosas; pero vers que resuelven problemas, generan valor y pagan la inversin con
creces. Las soluciones son cursos de accin efectivos y que se pueden sostener en el
26

tiempo. Algunas soluciones cambiarn la forma de hacer algunas cosas en tu empresa, eso es
bueno.
Capacidad, Pericia Y Evidentes Conocimientos Tcnicos:
Un consultor se capacita todos los das, se mantiene actualizado en su profesin, es un
verdadero maestro, no est complacido en sus conocimientos del pasado, es lo que se llama un
autodidacta por conviccin. Sigue acumulando conocimientos y desarrollando nuevas
habilidades.
Habilidades De Comunicacin:
Este quizs es uno de los mayores y ms valorados atributos de un consultor sobresaliente: su
capacidad y habilidad de comunicacin. Esto es as, porque el consultor debe hacerse entender,
debe ser capaz de convencer, de motivar y de estimular a tu gente para que implementen los
cursos de accin que propondr.
Sabe Comercializar Y Vender Sus Habilidades:
El consultor tambin es un empresario, su producto es el conocimiento. Vers que un consultor
sobresaliente no solo sabe vender sus servicios como si fuesen un producto tangible, sino
tambin se sabe vender a s mismo como persona confiable y competente.
Capacidades Gerenciales:
El consultor es capaz de colocarse en la posicin del empresario como gerente o director de su
propia empresa. Si el consultor se lograr colocar en tu posicin, podr dimensionar una
perspectiva diferente que lo llevar a proponer soluciones ms prcticas y factibles.










27

1.5.- CERTIFICACIN DEL CONSULTOR.
Para promover y uniformar la certificacin en todo el mundo, el Consejo Internacional de los
Institutos de Consultora de Empresas ha establecido un modelo internacional como un conjunto de
requisitos mnimos para pasar los procedimientos de certificacin nacionales. El modelo tiene por
objeto alcanzar una reciprocidad internacional entre los institutos miembros, gracias a la cual la
certificacin otorgada por un instituto miembro sea reconocida por otros institutos que participan en
el sistema.
Otro tema manifiestamente polmico que se debate no slo en las empresas y asociaciones de
consultores, sino tambin en los crculos de los usuarios, es el de si se ha de aplicar la certificacin
(el ttulo profesional) o la concesin de licencias a los consultores de empresas.
En algunos crculos se considera que la certificacin constituira un paso hacia un reconocimiento
amplio de la consultora de empresas como una autntica profesin. Las empresas, las
administraciones pblicas y el pblico en general desean tener una garanta de que los consultores
de empresas que participan en decisiones importantes en los sectores privado y pblico son
profesionales probados.
La certificacin contribuira a promover la situacin internacional de los consultores de empresas y
les ayudara a competir con otras profesiones, en las que la certificacin es una prctica establecida
hace tiempo.
Se plantean varias objeciones: que la certificacin no puede garantizar sino la aplicacin de criterios
generales y bastante elementales de admisin a la profesin; que no puede probar que el consultor
sea idneo para un trabajo determinado; y que, despus de todo la consultora de empresas es un
negocio en s y que un consultor que pasa la prueba del mercado encontrando a un nmero
suficiente de clientes no necesita ningn documento que certifique su competencia.
Los que se oponen a la certificacin alegan asimismo las dificultades que entraa la determinacin
del alcance de la consultora de empresas, la falta de un cuerpo de conocimientos generalmente
aceptado y la superposicin entre la consultora y otros sectores profesionales
Avance hacia la Certificacin
En varios pases los institutos nacionales de consultora de empresas han introducido un
procedimiento de certificacin voluntario; los candidatos que satisfacen los criterios pasan a ser
<<consultores de empresas autorizados>>. Tambin ocurre que el consultor debe cumplir
determinados criterios para pasar a ser miembros de pleno derecho en el instituto; la condicin de
miembro pleno derecho equivale, por tanto, a la certificacin.
Para promover y uniformar la certificacin en todo el mundo, el Consejo Internacional de los
Institutos de Consultora de Empresas ha establecido un modelo internacional como un conjunto de
requisitos mnimos para pasar los procedimientos de certificacin nacionales.
El modelo tiene por objeto alcanzar una reciprocidad internacional entre los institutos miembros,
gracias a la cual la certificacin otorgada por un instituto miembro sea reconocida por otros institutos
que participan en el sistema. Sin embargo, el avance hacia la certificacin ha sido lento y an
subsisten cuestiones polmicas. Pocos clientes estn al tanto de la existencia de la certificacin, que
se utiliza, en consecuencia, raras veces fijan como requisito la recalificacin para la seleccin de los
consultores
28




























Modelo internacional de certificacin de consultor
Requisitos
Experiencia Tres aos en consultora de empresas
Nivel de instruccin Titulo reconocido o calificacin profesional, o cinco
aos adicionales en la consultora de empresas en
lugar de un ttulo
Edad No existe ningn requisito de edad mnima
Tiempo de dedicacin 1200 horas al ao en consultora de empresas
activa durante los tres aos que dan derecho a la
certificacin en los cinco aos precedentes, y
participacin activa en la consultora de empresas
en la actualidad
Independencia El propietario o el empleado de una empresa que
ejerce de manera independiente o el consultor
interno pueden ser elegidos para formar parte del
instituto
Procedimiento de calificacin
Examen Examen escrito o entrevista estructurada para poner
a prueba los conocimientos tericos del cdigo de
conducta profesional y el cuerpo comn de
conocimientos
Patrocinadores Dos patrocinadores que sean miembros de pleno
derecho o socios (consultores de gestin
autorizados o certificado o titulo equivalente)
Referencias Descripciones por escrito de cinco contratos o
referencias de cinco clientes verificadas por medio
de entrevistas
Ttulo profesional
Ttulo Existe el ttulo profesional
Retencin El miembro puede retener el ttulo incluso despus
de haber abandonado la consultora de empresas,
mientras siga conservando una buena reputacin

Fuente: Consejo Internacional de los institutos de Consultora de Empresas.
29


Concesin de licencias
La certificacin y otros procedimientos anlogos son voluntarios y se dejan en manos de las
organizaciones privadas de consultores. La concesin de licencias o el registro oficial puede ser
obligatoria. La certificacin no tiene que responder a ningn criterio. La licencia se puede retirar en
casos de mala conducta. La concesin de licencias puede corresponder directamente a una
autoridad estatal, o delegarse en una asociacin de miembros, que acta con la orientacin y
vigilancia de la administracin pblica.
Algunos consultores se oponen enrgicamente a la idea de la concesin de licencias, que
consideran como una violacin innecesaria de su libertad. Otros tienden a reconocer que el avance
hacia el profesionalismo puede requerir cierta forma de concesin de licencias flexible y no
burocrtica, desempeando a este respecto un papel esencial una organizacin profesional que
disfrute de un excelente reputacin y de la plena confianza no slo de los consultores, sino tambin
de los clientes, las autoridades estatales y el pblico en general.

30


BIBLIOGRAFIA

Curso de Consultora.
Msc. Ing. Luis F lvarez Lpez, Msc. Lic. Enrique Zayas Miranda, Msc. Ing. Marisol Prez
Campaa.

Cdigo de tica para Auditores de calidad
Roberto Montero.

Cdigo de tica del Consultor de la Casa Consultora DISAIC



http://www.betsime.disaic.cu/secciones/ger_ja_05.htm

http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-
organizacional.shtml#PROCESO

http://www.comunicacionalterna.com.mx/consultoria.htm

http://www.ehowenespanol.com/ventajas-consultor-interno info_271525/

http://www.revistaespacios.com/a91v12n01/91120131.html