BALOTARIO DE FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1. ¿Qué es la planeación? PAG.220
Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para
lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades.

2. Tipos de objetivos. PAG. 221

a. Objetivos Establecidos: Declaraciones oficiales que hace la organización de las metas
que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales.
b. Objetivos Reales: Los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la organización,
tal como quedan definidos por las acciones de sus integrantes.

3. ¿Qué son los objetivos? Metas y estrategias.

a. Objetivos: Resultados o propósitos que se desea lograr.
b. Metas: Pasos o hitos específicos que se establecen para lograr los objetivos.
c. Estrategias: Planes de acción o enfoques generales que se diseñan para lograr los
objetivos y metas establecidos.

4. Tipos de planes. PAG. 222

a. Planes Estratégicos: Planes que abarcan a toda la organización y determinan los

objetivos generales de la misma.
b. Planes Tácticos: Planes que facilitan la evaluación de las actividades funcionales de la
organización.
c. Planes Operativos: Planes que abarcan únicamente a un área operativa de la
organización.
d. Planes de largo plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende más allá de tres años.
e. Planes de corto plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende por un año o menos.
 f. Planes Direccionales: Planes que son flexibles y sólo establecen lineamientos
generales.
g. Planes Específicos: Planes que están definidos con toda claridad y no dejan lugar para
la interpretación.
h. Planes de un solo uso: Planes específicos que se implementan una única vez y son
especialmente diseñados para satisfacer las necesidades planteadas por una situación
en particular.
i. Planes Permanentes: Planes de implementación continua que ofrecen guía para el
desempeño de actividades repetitivas.

5. ¿Qué pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficaces en entornos dinámicos?
PAG.229
Ya que el entorno externo no deja de transformarse, los gerentes deben desarrollar planes específicos
pero flexibles, deben estar listos para cambiar la trayectoria si eso lo requiere, manteniéndose alerta
ante los cambios del entorno, aunque haya un cierto nivel de incertidumbre, no abandonar la
planeación formal ya que esto contribuye a una mejora del desempeño. Hacer que la jerarquía
organizacional sea menos estática para poder generar planes más efectivos en los entornos
dinámicos, permitiendo que niveles más bajos de la organización establezcan sus propios objetivos
con planes particulares mientras que los gerentes les enseñan cómo realizar los mismos, y a su vez ir
ganando más confianza en sus empleados.

6. Realización de un análisis interno. PAG.243

a. Recursos: Activos que usa la organización para desarrollar, manufacturar y entregar
productos a sus clientes.
b. Capacidades: Habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para realizar las
tareas requeridas por su actividad de negocios.
c. Competencias Fundamentales: Las principales capacidades con que cuenta la
organización para crear valor y que representan sus herramientas competitivas.
d. Fortalezas: Cualesquiera actividades en cuya realización se destaca la organización o
los recursos únicos que tiene a su disposición.
e. Debilidades: Actividades que la organización no realiza adecuadamente; también los
recursos que requiere, pero de los que carece.
f. Análisis FODA: Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización.

7. ¿Cómo se clasifican los planes?

a. Por su uso:
i. De uso único
ii. De uso repetitivo
b. Por su periodo de tiempo:
 i. Planes a Largo plazo (3 – 5 años)
ii. Planes a Mediano plazo (1 – 3 años)
iii. Planes a Corto plazo (menos de 1 año)
c. Por su nivel jerárquico:
i. Estratégicos
ii. Tácticos
iii. Operativos

8. Elaborar su FODA PERSONAL

a. Fortalezas:
i. Respetuoso
ii. Responsable
iii. Paciente
iv. Solidario
v. Capacidad de trabajar en equipo
b. Debilidades:
i. Confiado
ii. Indeciso
iii. Perfeccionista
iv. Ansioso dependiendo de la situación
v. Pocas horas de sueño
c. Oportunidades:
i. Apoyo de mis familiares
ii. Tengo buenos amigos
iii. Apoyo de la universidad
iv. Posibilidad de intercambio estudiantil
v. Nuevos conocimientos para mi preparación profesional
d. Amenazas:
i. Competitividad
ii. Envidia y rivalidad
iii. Problemas familiares
iv. Amistades negativas
v. Presión estudiantil

SEXTA UNIDAD: DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Diseño de la estructura organizacional PAG.332
a. Los elementos clave del diseño organizacional son:
i. La Especialización del Trabajo: Acción de dividir las actividades laborales en
tareas específicas para distintos puestos de trabajo.
 ii. La Cadena de Mando: Línea de autoridad que se extiende desde los niveles
organizacionales más altos hasta los más bajos, y cuya función es especificar
quién le reporta a quién.
iii. El Tramo de Control: Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con
eficiencia y eficacia; también se le conoce como tramo administrativo.
iv. La Departamentalización: Proceso mediante el cual se agrupan ciertas
actividades laborales en un área de trabajo delimitada.
v. La Centralización: Grado de concentración de la toma de decisiones en los
niveles más altos de la organización.
vi. La Descentralización: Grado en que los empleados de nivel inferior hacen
aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos
prácticos, de tomarlas.
vii. La Formalización: Nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una
organización y grado en que el comportamiento de los empleados de la misma
está determinado por reglas y procedimientos.

2. Estructuras mecanicista y orgánica. PAG.342

a. Organizaciones mecanicistas: Se caracterizan por un diseño rígido y estrechamente
controlado.
b. Organizaciones orgánicas: Son muy adaptables y flexibles.

3. Factores de contingencia que afectan la decisión estructural. PAG.343

a. La estructura de la organización debe respaldar su estrategia. Si la estrategia cambia,
la estructura también debe cambiar.
b. El tamaño de la organización puede afectar su estructura hasta cierto punto. Una vez
que la organización alcanza cierto tamaño (por lo general unos 2 000 empleados), es
bastante mecanicista.
c. La tecnología de la organización también puede afectar su estructura. Una estructura
orgánica es más efectiva cuando la tecnología de la organización es de producción por
unidades o de producción por proceso. En contraste, la estructura mecanicista es más
efectiva con la tecnología de producción en masa. Entre más estable es el entorno de la
organización, más necesidad tiene de la flexibilidad que permite el diseño orgánico.
d. Algunas organizaciones operan en entornos estables y sencillos con poca incertidumbre;
otras lo hacen en entornos dinámicos y complejos con altos niveles de incertidumbre.
Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno ajustando la estructura
de la organización. En los entornos estables y sencillos, los diseños mecanicistas pueden
ser más efectivos. Por otro lado, entre más alta es la incertidumbre, mayor es la
necesidad que experimenta la organización por un diseño orgánico.
4. Diseños organizacionales tradicionales. PAG.345
a. La estructura simple: Es aquella con poca departamentalización, amplios tramos de
control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
b. Las estructuras funcionales: Agrupan especialidades ocupacionales relacionadas o
similares.
c. La estructura divisional: Está conformada por unidades de negocio o divisiones
independientes.

5. Elaborar gráficamente los 5 tipos de departamentalización.

a. Departamentalización funcional:

b. Departamentalización geográfica:
c. Departamentalización por productos:

d. Departamentalización por clientes:

 e. Departamentalización por procesos:

SEPTIMA UNIDAD: LA DIRECCION

1. ¿Qué es la dirección?
La función o el proceso de establecer metas y objetivos para una organización, y luego guiar y
supervisar a los empleados y recursos de la empresa para alcanzar esos objetivos de manera efectiva.

2. Concepto de Motivación.
El proceso que impulsa a una persona a actuar y persistir en la búsqueda de metas puede surgir tanto
de factores intrínsecos (necesidades, deseos, metas personales) como de factores extrínsecos
(recompensas, reconocimiento, ambiente laboral).

3. Diferentes teorías de la motivación.

a. Teoría de Maslow y su jerarquía de las necesidades: Sostiene que las personas tienen
una jerarquía de necesidades que deben satisfacer para alcanzar la autorrealización, y
que la motivación se deriva de la búsqueda de la satisfacción de estasnecesidades.

b. Teoría de Douglas McGregor X y Teoría Y: La teoría X asume una visión pesimista de

los empleados y su motivación intrínseca, por otro lado, la teoría Y presenta una visión
más positiva y optimista de los empleados.
c. Teoría de Frederick Herzberg Motivación-Higiene: Destaca la importancia de los
factores motivacionales e higiénicos en el entorno laboral. La presencia de factores
motivacionales promueve la satisfacción y la motivación, mientras que la insatisfacción
puede surgir de la falta de factores higiénicos.

4. Concepto y ejemplos de los diferentes motivadores extrínsecos e intrínsecos. Ejemplos.

a. Desmotivación: La desmotivación es un estado emocional o mental caracterizado por
la falta de interés, entusiasmo o motivación para realizar actividades o alcanzar metas.
i. Ejemplo: “Me da flojera correr, me aburre, me cansa y no me provoca”
 b. Motivación Extrínseca por Incentivos/Castigos: Se refiere a la motivación que surge
de factores externos, como recompensas o consecuencias negativas. En este tipo de
motivación, una persona se siente impulsada a actuar o lograr algo debido a la promesa
de una recompensa o para evitar un castigo.
i. Ejemplo: “Solo corro porque me he prometido que, si lo hago durante una
semana, me voy a premiar con un iPhone”
c. Motivación Extrínseca Introyectada: Se refiere a la motivación que surge cuando una
persona realiza una acción o busca un objetivo debido a la internalización de valores,
normas o expectativas externas, aunque no necesariamente porque experimente un
interés personal o placer intrínseco en la actividad en sí.
i. Ejemplo: “Solo corro porque todos mis amigos corren y esperan que yo corra. Si
no lo hago me siento culpable”
d. Motivación Extrínseca Identificada: Se refiere a la motivación que surge cuando una
persona realiza una acción o persigue un objetivo porque considera que es importante o
valioso en relación con sus propios valores, creencias o metas personales.
i. Ejemplo: “Solo corro porque sé que me traerá beneficios para mi salud. Pero
realmente no me siento muy feliz de correr”
e. Motivación Intrínseca: Se refiere a la motivación que surge de manera interna,
impulsada por el interés personal y el disfrute inherente en la actividad en sí misma.
i. Ejemplo: “Corro porque cando lo hago, me siento libre, soy bueno haciéndolo y
me da una sensación maravillosa de bienestar”
OCTAVA UNIDAD: CONTROLES ADMINISTRATIVOS
1. Temas contemporáneos relativos al control. PAG.280
Ajustar los controles para adaptarlos a las diferencias transculturales podría ser necesario, antes que
nada, en las áreas de medición y en la implementación de acciones correctivas. Algunas de las áreas
problemáticas que existen en el ámbito laboral son la privacidad, el robo cometido por empleados y la
violencia en el trabajo. En cada uno de esos casos, los gerentes necesitan contar con políticas para
controlar las acciones inapropiadas y asegurarse de que el trabajo sea realizado de forma eficiente y
eficaz. Controlar las interacciones con los clientes es importante porque la productividad del servicio
de los empleados y la calidad del mismo influyen en la percepción que tienen los clientes respecto del
valor del servicio. Las organizaciones deben interesarse por desarrollar relaciones benéficas entre sus
empleados y sus clientes. La gobernabilidad corporativa es el sistema utilizado para regir una
corporación, de manera que los intereses de sus propietarios estén protegidos.

2. Ajuste de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global.

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Las técnicas de control pueden ser bastante diferentes en cada país. Las distinciones tienen que ver
sobre todo con los métodos de medición y la implementación de acciones correctivas.
3. Áreas problemáticas en el ámbito laboral. PAG.281
El entorno laboral actual presenta considerables retos de control a los gerentes. Desde vigilar el uso
que dan los empleados a los equipos de cómputo hasta la necesidad de proteger a todos los
involucrados contra trabajadores iracundos que pudieran atentar contra la seguridad del lugar, los
gerentes requieren controles para asegurarse de que el trabajo se realice eficiente y eficazmente de
acuerdo con lo planeado.
 4. Violencia en el entorno laboral. PAG.282
Algunos de los elementos que participan en el fenómeno son el estrés que sufren los empleados a
causa de las incertidumbres económicas, la inseguridad laboral, la pérdida de valor de las cuentas de
retiro, las largas jornadas de trabajo, la sobrecarga de información, las interrupciones cotidianas, la
imposición de fechas límite imposibles de cumplir y el depender de gerentes poco empáticos. Hasta el
diseño físico de las oficinas, con minúsculos cubículos de trabajo, ruido y alboroto constantes, es un
factor que suele ser mencionado como agravante del problema.

5. Control de las interacciones con los clientes. PAG.285

Se refiere a la gestión y supervisión de todas las formas de comunicación y contacto que una empresa
tiene con sus clientes. Es un aspecto fundamental de la estrategia de atención al cliente y puede tener
un impacto significativo en la satisfacción del cliente y en el éxito general de la empresa.