Introduccion A Gestion de Operaciones

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Administración de la Producción

Lectura 1

Introducción a gestión de operaciones

Profesor:
Ricardo Caballero, M.Sc.
ricardo.caballero@utp.ac.pa
Bienes y servicios
Bien Servicio
§ Producto físico que se puede ver, tocar o § Cualquier actividad primaria o
posiblemente consumir complementaria que no produce
à Bien durable: no se desgasta directamente un producto fisico
rápidamente (dura por lo menos tres § Banca, turismo, servicios de salud y
años) otros
à Bien no durable: no es útil una vez
que se usa o tiene poca duración (dura
máximo tres años)

Tinder

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Diferencia entre bienes y servicios

CARÁCTERISTICAS DE LOS SERVICIOS CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS


Intangible: ocupar un asiento en una aerolínea Tangible: el asiento en sí
Se producen y consumen de manera simultánea: un salón de
Por lo general, el producto puede mantenerse en inventario
belleza produce cortes de cabello que se “consumen”
(productos para el ciudado de belleza)
simultaneamente

Únicos: sus inversions y un cuidado medico son únicos Se producen productos similares (iPhones)

Alta interacción con el cliente: con frecuencia por lo que el cliente


Participación limitada del cliente en la producción
paga (consultoría, educación)

Definición inconsistente del product: un seguro de automóvil


Producto estandarizado (iPhone)
cambia de acuerdo con la edad y tipo de vehiculo

A menudo se basa en el conocimiento: los servicios legales, El producto tangible estándar tiende a hacer que la automatización
educativos y medicos son difíciles de automatizar sea factible

Servicios disperses: el servicio puede prestarse en una tienda, en


una oficina local, a trávés de una llamada telefónica hecha desde Por lo regular, el product se produce en una instalación fija.
el hogar o vía internet
La calidad puede ser dificil de evaluar: servicios de consultoría, de Muchos aspectos de la calidad de los productos tangibles son
educación y medicos fáciles de evaluar (Resistencia de un tornillo)

La reventa es inusual: concierto musical o atención médica A menudo, el product tiene valor de recuperación

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Definición

Gestión de operaciones

“… es el conjunto de actividades que crea valor en forma de bienes y servicios mediante la


transformación de insumos en productos” (Render, 2017 )

“La tarea de la gestión de la producción es el diseño y el control orientados a objetivos de los


procesos de transformación. Esto incluye la planificación, el seguimiento y el control de los
recursos operativos (humanos, máquinas, materiales, información), de modo que los productos y
servicios puedan crearse según lo requiera esta operación en la cantidad y calidad requeridas en el
tiempo especificado con el menor costo y gasto de capital...” (Schuh, 2014)

“es un área de gestión relacionada con el diseño y control del proceso de producción y el rediseño
de las operaciones comerciales en la producción de bienes o servicios […] se ocupa principalmente
de la planificación, organización y supervisión en la producción, fabricación o prestación de
servicios” (Wikipedia, 2021 )

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Las operaciones como un proceso

Dirigir
Dirigir operaciones y
Recursos procesos
transformados
- Materiales
- Información
- Clientes

Diseñar Gestión de Desarrollar


Recursos de Productos y Valor
operaciones Mejorar las
servicios de salida
entrada Dar forma a procesos, capacidades de la agregado
productos/servicios operación para los
clientes
Transformadores
de recursos Entregar
Planificación y control
- Instalación de las operaciones
- Staff diarias

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Las operaciones como un proceso
Operación Entradas Salidas

Cajeros, personal, equipos informáticos, Servicios financieros (préstamos,


Banco instalaciones y energía depósitos, etc.)

Cocineros, camareros, alimentación, Comidas, entretenimiento y


Restaurante equipamiento, instalaciones y energía clientes satisfechos.

Médicos, enfermeros, personal, Servicios de salud y pacientes


Hospital equipamiento, instalaciones y energía sanos

Facultad, personal, equipo, instalaciones, Estudiantes educados,


Universidad energía y conocimiento investigación y servicio público

Planta Equipos, instalaciones, mano de obra,


Productos terminados
manufacturera energía y materias primas

Aviones, instalaciones, pilotos, auxiliares


Aerolínea de vuelo, personal de mantenimiento, Transporte de un lugar a otro
mano de obra y energía

Las operaciones como proceso proporcionan una base para ver un negocio completo como un sistema
de procesos interconectados. Esto permite analizar una organización y mejorarla desde el punto de
vista de los procesos.
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Ricardo Caballero, M.Sc.
Operaciones estratégicas y decisiones de la cadena de suministro:
un ejemplo
§ Pizza U.S.A., Inc., produce y comercializa pizzas a nivel nacional.
§ La firma consta de 85 puntos de venta propios y franquiciados (cada uno llamado tienda) en los
Estados Unidos.
§ La función de operaciones en esta empresa existe en dos niveles: el nivel corporativo y el nivel de
la tienda individual.
§ Describa las cinco decisiones principales que toman los gerentes de operaciones y de la cadena de
suministro.

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Marco de decisiones de operaciones en la cadena de suministro
según Schroeder

Recurso
Humano Finanzas
Cadena
de Proceso
suministro

Provee- Clientes
dores Inventario Calidad Mercadeo

Capacidad
Sistemas de
información Contabilidad

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Marco de decisiones de operaciones en la cadena de suministro
según Schroeder
Proceso ¿Qué tipo de proceso se debe seleccionar?
¿Cómo debe diseñarse el sistema de prestación de servicios?
¿Cómo deben gestionarse los flujos de material y de clientes?
¿Qué principios de los sistemas lean deben implementarse?
¿Cómo deben cumplirse los objetivos ambientales y globales?

Calidad ¿Cuáles deben ser los estándares de calidad?


¿Cómo se puede controlar y mejorar la calidad?
¿Qué enfoques estadísticos deben usarse (por ejemplo, gráficos de control y Six Sigma)?

Capacidad ¿Cuál es la estrategia de las instalaciones en cuanto a tamaño, ubicación y tiempo?


¿Cómo se debe implementar la Planificación de Ventas y Operaciones?
¿Cómo debe manejarse la demanda variable con los ajustes de capacidad?
¿Qué regla de prioridad debe utilizarse para la programación?

Inventario ¿Cuánto inventario se debe mantener?


¿Cuál debe ser el tamaño de la orden y la frecuencia de reordenación?
¿Quién debe llevar el inventario?
¿Cómo se pueden coordinar los inventarios de proveedores y clientes?

Cadena de suministro ¿Qué proveedores se deben utilizar para los productos y servicios?
¿Cómo se debe realizar y evaluar el abastecimiento?
¿Qué medio de transporte se debe utilizar?
¿Cómo se deben usar los almacenes para permitir el flujo económico de materiales?

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Decisiones de la Dirección Estratégica de Operaciones según
Render

Diseño de productos y servicios

Mantenimiento

Gestión de calidad
Secuenciación

Decisiones estratégicas
Gestión de inventario Estrategias de capacidad y
proceso

Gestión de la cadena de suministro Estrategias de localización

Estrategias de distribución

Diseño del trabajo y recursos humanos

Administración de la Producción 10
Ricardo Caballero, M.Sc.
Eras de la administración de la producción: 7 enfoques a través de
la historia
Enfoque en
costos y
eficiencia

Enfoque en
calidad

Enfoque en
diseño y
customización

Enfoque en
tiempo

Enfoque en
servicio y
valor

Enfoque en
sostenibilidad

Enfoque en datos y análisis

1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

Administración de la Producción 11
Ricardo Caballero, M.Sc.
Eras de la administración de la producción: 7 enfoques a través de
la historia

1960 2022

Minimización de costos Sustentabilidad

Personalización en
Producción en masa
masa

Tecnología basada en la Tecnología basada en


fabricación la información

Enfoque en el valor de
Enfoque en los activos
los bienes y servicios

Mercados locales Mercados globales

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Padres de la Administración de la Producción

Frederick Taylor Frank & Lillian Gilbreth


§ Padre de la administración científica § Utilizó estadística para analizar procesos
§ Contribuyó a la contratación, planificación y § Buscaron de manera sistemática la mejor
programación. forma de producir.
§ Empezó con los primeros estudios de tiempos § Desarrollaron métodos de medición del trabajo
y movimientos (estudiar cómo se deben hacer ( los 17 movimientos básicos de la economía
los deberes) de movimiento “therbligs”)
§ Creó principios de eficiencia.

Edwards Deming Henry Ford


§ Utilizó estadísticas para analizar procesos § Fundador de Ford Motor Company
§ Sus métodos involucraron a los operadores en § Padre de las líneas de producción modernas
la toma de decisiones. para la producción en masa.
§ Creador, consultor y promotor del concepto de § Introdujo el concepto de la línea de montaje,
gestión de la calidad total donde los hombres permanecían en un lugar y
los materiales se movían.
§ ¡Pagó bien a sus empleados ($ 5 / hora)!

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Vivimos en un mundo VUCA

El entorno exige que reaccione rápidamente a los


Volatibilidad cambios continuos que son impredecibles y están fuera
de su control

Incertidumbre El entorno te obliga a actuar sin certeza. Falta de


VUCA

predictibilidad y falta de comprensión de eventos.

Complejidad El entorno es dinámico, con muchas interdependencias.


Confusión que rodea a la organización.

El entorno es poco familiar, fuera de tu experticia.


Ambiguedad Distrosión de la realidad, potencial para malentendido,
confusion de causa y efecto

La necesidad de empresas ágiles está aumentando

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Retos y tendencias

Colaboración con proveedores


y sostenibilidad del desarrollo
Diseño amigable
con el ambiente Redes de operaciones
globales

Patrones de trabajo flexible

Rápido tiempo de
comercialización
Integracion de actividades
operacionales basadas en internet Desarrollos en el entorno
comercial, técnico, social,
regulatorio y político
Gestión de riesgos
Gestión de relación
con el cliente

Big Data analysis


Toma de decisiones algoritmicas

Internet of Things (IoT)


Personalización masiva
Impresión 3D

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Industry 4.0
§ Representa un nuevo nivel de organización y control de toda la cadena de valor a lo largo del ciclo
de vida de los productos a través de la [red digital] conexión de personas, objetos y sistemas, se
crean redes dinámicas de valor agregado, optimizadas en tiempo real y autoorganizadas entre
empresas [...]
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.

“Es la transformación
integral de todo el ámbito
de la producción industrial
a través de la fusión de la
tecnología digital e internet
con la industria
convencional”.

- Angela Merkel

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Cadena de valor de Porter
§ Una cadena de valor es el conjunto de actividades realizadas en una industria o en una empresa, que transforman
las entradas puras en productos y servicios finales.
§ Cada una de estas actividades agrega un valor económico al producto final.

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Modelos de negocios
§ Un modelo de negocios es un conjunto de actividades planeadas (procesos), diseñadas para producir un beneficio en el mercado.
§ Un modelo de negocio describe las bases sobre las que la empresa crea, proporciona y capta valor.

Elementos clave de un modelo de negocios Preguntas clave

Define la forma en que un producto o servicio de la compañia safisface las ¿Por qué el cliente le debe
Proposición de valor
necesidades del cliente comprar a usted?

Describe cómo la empresa obtendrá ingresos, producirá ganancias y un


Modelo de ingresos ¿Cómo obtendrá dinero?
rendimiento superior sobre el capital invertido

Oportunidad del Se refiere al espacio de mercado destinado para la compañía y las oportunidades ¿Qué espacio de mercado
mercado financieras potenciales en ese espacio desea antender, tamaño?

Se refiere a las demás compañías que operan en el mismo espacio de mercado, ¿Quién más ocupa su espacio
Entorno competitivo
vendiendo productos similares de mercado de interés?

La logra una empresa cuando puede producir un producto superior y/o llevarlo al ¿Qué ventajas especiales
Ventaja competitiva
mercado a un precio más bajo que la mayoría o que todos sus competidores lleva su empresa?

Estrategia de Es el plan que usted prepara y que detalla con exactitud cómo planea entrar a un ¿Cómo planea promover
mercado nuevo mercado y atraer nuevos clientes sus productos o servicio?

Desarrollo ¿Qué tipos de estructuras


Plan que describe cómo organizará la compañía el trabajo que necesita realizar
organizacional organizacionales se requieren?

¿Qué tipo de experiencias son


Empleados de la compañía, responsables de hacer que el modelo de negocios
Equipo administrativo importantes que tengan los
funcione
líderes de la empresa?

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Business Model Canvas
§ El Business Model Canvas es una herramienta empresarial y de gestión estratégica que permite describir, diseñar, desafiar, inventar y
pivotar su modelo de negocio

Módulos Preguntas clave


Segmentos de Define los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una ¿Para quién creamos valor?¿Cuáles son
mercado empresa. nuestros clientes más importantes?

Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento ¿Qué valor proporcionamos a nuestros
Propuesta de valor clientes?¿Qué necesidadessatisfacemos?
de mercado específico

Explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos ¿Qué canales prefiere nuestro
Canales mercado?¿Cómo establecemos contacto?
de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor

Relaciones con Se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes
clientes determinados segmentos de mercado segmentos? ¿Cuál es su coste?

Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de ¿Por qué valor están dispuestos a pagar los
Fuentes de ingresos clientes? ¿Cómo pagan?
mercado
¿Qué recursos clave requieren nuestras
Recursos claves Se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione propuestas de valor, canales, relaciones y
fuente de ingresos?
¿Qué actividades clave requieren nuestras
Se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa
Actividades clave propuestas de valor, canales, relaciones y
para que su modelo de negocio funcione fuentes de ingreos?
¿Quiénes son nuestros socios, proveedores
Se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de
Asociaciones clave clave? ¿Qué recursos adquirimos de nuestros
un modelo de negocio socios? ¿Qué actividades realizan?
¿Cuáles son los costes más importantes
Se describen todos los costes que implica la puesta en marca de un modelo de
Estructura de costes inherentes a nuestro modelo de
negocio negocio?¿Cuáles son los recursos más caros?

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Business Model Canvas: plantilla
Designed for: Designed by: Date: Version:
The Business Model Canvas
Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments

Key Resources Channels

Cost Structure Revenue Streams

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Administración de la Producción 20
Ricardo Caballero, M.Sc.
Business Model Canvas: Apple iPhone

©Strategyzer
Administración de la Producción 21
Ricardo Caballero, M.Sc.
Business Model Canvas: Apple iPhone

©Strategyzer
Administración de la Producción 22
Ricardo Caballero, M.Sc.
Business Model Canvas: Spotify

©Strategyzer
Administración de la Producción 23
Ricardo Caballero, M.Sc.
Business Model Canvas: Spotify

©Strategyzer
Administración de la Producción 24
Ricardo Caballero, M.Sc.
Business Model Canvas: Waze

©Strategyzer
Administración de la Producción 25
Ricardo Caballero, M.Sc.
Business Model Canvas: Waze

©Strategyzer
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Ricardo Caballero, M.Sc.
Diseño de propuesta de valor
§ El lienzo de la propuesta de valor es la
herramienta que permite que las propuestas de
valor sean visibles y tangibles y, por lo tanto,
más fáciles de discutir y gestionar.

§ Se integra perfectamente con Business Model


Canvas.

§ El lienzo de propuesta de valor tiene dos lados.

Perfil del cliente Mapa de valor


Describe un segmento de Describe las características
clientes específico en su de una propuesta de valor
modelo de negocio de una específica en su modelo de
manera más estructurada y negocio de una manera más
detallada. estructurada y detallada.

Divide al cliente en sus Desglosa su propuesta de


trabajos, dolores y ganancias. valor en productos y
servicios, analgésicos y
creadores de ganancias.

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Diseño de propuesta de valor

Los creadores de alegrías Los beneficios describen los


describen cómo sus productos y resultados que los clientes
servicios generan ganancias para quieren lograr o los beneficios
los clientes. concretos que buscan.

Esta es una lista de todos Trabajos de clientes


los productos y servicios describen lo que los
en torno a los cuales se clientes están tratando
construye una propuesta de hacer en su trabajo
de valor. y en sus vidas, como
lo expresan en sus
propias palabras.

Aliviadores de frustraciones Las frustraciones describen


describen cómo sus productos y malos resultados, riesgos y
servicios alivian los dolores de los obstáculos relacionados con
clientes. los trabajos de los clientes.

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Un set de herramientas integrales

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Ricardo Caballero, M.Sc.
Libros de referencia
§ Slack, N., et al. (2016) . Operations Management. Pearson
§ Stevenson, W. (2015). Operations Management. McGraw-Hill
§ Schroeder et al. (2018). Operations Management in Supply Chain. McGraw-Hill
§ Render, B. & Heizer, J. (2014). Principios de administración de operaciones. Pearson
§ Render, B. & Heizer, J. (2017). Operations Management: Sustainability and Supply Chain Management. Pearson
§ Krajewski et al.(2013). Administración de operaciones, procesos y cadena de suministro. Pearson
§ Chase, R. & Jacobs, F. (2014). Administración de operaciones, producción y cadena de suministro. McGraw – Hill
§ Slack & Lewis (2016). Operations Strategy. Pearson
§ Collier & Evans (2016). Administración de operaciones. Cengage
§ Ulrich, K. & Eppinger S. (2013) . Diseño y Desarrollo de productos. McGraw-Hill
§ Schuh, G. (2012). Innovationsmanagement - Handbuch Produktion und Management. Springer Verlag
§ Meyers, F. & Stephens, M.. Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. Pearson.
§ Christopher (2016). Logistics and Supply Chain Management. Pearson
§ Dumas, M. et al. (2018). Fundamentals of Process Management. Springer
§ Peña & Rivera. (2016). Administración de procesos. Pearson
§ Lovelock, C. et al. Administración de servicios. Pearson
§ Johnston et al. Service Operations Management. Pearson
§ Kumar, S. & Suresh, N. (2008). Production and Operations Management. New Age International Limited Publishers
§ Cuatrecasas, L. (2012). Organización de la producción y dirección de operaciones. Ediciones Díaz de Santos, S.A.
§ Gupta, S & Star, M. (2014). Production and operations – management systems. Taylor and Francis Group
§ Fritzsimmons, J. & Fritzsimmons, M. Service Management. McGraw-Hill
§ Swink et al. (2014). Managing operations across the supply chain. McGraw-Hill

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Libros de referencia
§ Freivalds, A. & Niebel, B. Ingeniería Industrial – métodos estándares y diseño del trabajo. McGraw-Hill
§ Kalpakjian, S. & Schmid, S. Manufactura, ingeniería y tecnología. Pearson
§ Groover, M. Fundamentos de manufactura moderna. McGraw-Hill
§ Render, B. (2016). Métodos cuantitativos para los Negocios. Editorial Pearson.
§ Anderson, D. & Sweeny, D. (2019). Métodos Cuantitativos para los Negocios. Cengage
§ Nahmias, S. (2007). Análisis de la Producción y las Operaciones. McGraw-Hill
§ Schlick, C. Arbeitswissenschaft. Springer Verlag
§ Rees, M. (2015). Business Risk and Simulation Modeling in Practice. John Wiley & Sons Ltd
§ Winston, W. (2017) Microsoft Excel 2016 – Data Analysis and Busines Modeling. Microsoft press

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Contacto

Ricardo Caballero, M.Sc.


Docente Tiempo Completo
Facultad de Ingeniería Industrial
Centro Regional de Chiriquí
Universidad Tecnológica de Panamá

E-mail: ricardo.caballero@utp.ac.pa

https://www.academia.utp.ac.pa/ricardo-caballero

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