Máster en Dirección y Gestión de Proyectos

Fundamentos de Dirección de Proyectos

Unidad didáctica 3. El ciclo de vida del proyecto

UD 3. El ciclo de vida del proyecto ..................................................................................... 3

3.1. Dominio de desempeño del enfoque de desarrollo y del ciclo de vida ............................ 4

3.2. Elementos del ciclo de vida ...................................................................................... 5

3.3. Distribuciones discreta y acumulada de la carga de trabajo ......................................... 7

3.4. Influencia de los actores interesados y el coste de los cambios .................................... 8

3.5. Probabilidad e impacto de las amenazas del proyecto ................................................. 9

3.6. Fases de un proyecto .............................................................................................. 9

3.6.1. Procesos productivos y procesos directivos ......................................................... 10

3.6.2. Fases conceptuales y constructivas ................................................................... 11

3.7. Relación entre los ciclos de vida del producto y del proyecto ...................................... 13

Relación entre los ciclos de vida del producto y del proyecto (II) ...................................... 14

3.8. Tipos de ciclos de vida de proyecto ......................................................................... 15

Tipos de ciclos de vida de proyecto (II) ......................................................................... 16

3.8.1. Ciclo de vida predictivo .................................................................................... 16

3.8.2. Ciclo de vida iterativo ...................................................................................... 17

3.8.3. Ciclo de vida incremental ................................................................................. 19

3.8.4. Ciclo de vida adaptativo ................................................................................... 19

3.8.5. Ciclo de vida híbrido ........................................................................................ 21

3.9. Procesos de gestión .............................................................................................. 21

3.9.1. Tipología de procesos de gestión ....................................................................... 21

3.9.2. Interacciones entre procesos ............................................................................ 23

3.9.3. Grupos de procesos de la dirección de proyectos................................................. 25

3.10. Patrón de la dirección de proyectos....................................................................... 26

3.11. Supervisión y control como engarce del patrón ...................................................... 27

3.12. Generación de los documentos clave del proyecto .................................................. 28

3.13. Desarrollo de los documentos en los puntos de revisión de fase ............................... 29

Resumen ...................................................................................................................... 31

Mapa de contenidos ....................................................................................................... 33

Recursos bibliográficos ................................................................................................... 34

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UD 3. El ciclo de vida del proyecto

En esta unidad presentaremos los conceptos fundamentales del entorno temporal en el que se
realiza la dirección de proyectos preconizada por el Project Management Institute (PMI) a través
del PMBOK 7.0 o Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Son objetivos de esta
unidad los siguientes:

• Definir el concepto de ciclo de vida de proyecto.

• Conocer la tipología de distribución de cargas discreta y acumulada.
• Saber distinguir entre procesos productivos y directivos.
• Justificar la conveniencia de establecer fases conceptuales y constructivas.
• Aprender cómo realizar los cambios de fase.
• Distinguir entre punto de chequeo y puerta de salida de fase.
• Dar ejemplos de ciclos de vida de proyecto en diversos ambientes.
• Definir ciclo de vida de producto y relacionarlo con ciclo de vida de un proyecto.
• Establecer las relaciones entre distintas las fases del ciclo de vida y los procesos directivos.
• Explicar el bucle y la interacción entre los grupos de procesos directivos.
• Aclarar cuándo se elaboran y revisan los documentos de negocio y de proyecto.

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3.1. Dominio de desempeño del enfoque de desarrollo y del ciclo de vida

Para realizar una correcta gestión de los proyectos, los directores de proyectos y las
organizaciones en general pueden dividir los proyectos en fases. Este conjunto de fases que
conectan la entrega del valor del negocio y el valor para los interesados se conoce como ciclo de
vida.

El PMBOK 7.0 describe el dominio de desempeño del enfoque de desarrollo y del ciclo de
vida para abordar las actividades y funciones asociadas con el enfoque de desarrollo, la cadencia
y las fases del ciclo de vida del proyecto. La ejecución efectiva de este dominio de desempeño
persigue conseguir entregables de proyecto consistentes y un ciclo de vida formado por fases que
faciliten la cadencia de entrega de los entregables.

Figura 1. Dominio de desempeño del enfoque de desarrollo y del ciclo de vida.

Los siguientes elementos conforman este dominio de desempeño y, en particular, el ciclo de vida:

• Entregable: es cualquier producto, resultado o capacidad para ejecutar un servicio que

se debe producir para completar un proceso, fase o proyecto.
• Enfoque de desarrollo: es el método que utilizaremos para desarrollar el producto,
servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto. Puede ser predictivo, iterativo,
incremental, adaptativo o híbrido.
• Cadencia: ritmo de las actividades realizadas a lo largo del proyecto.
• Fase del proyecto: conjunto de actividades del proyecto para finalizar uno o más
entregables.

Las fases del ciclo de vida de un proyecto no son lo mismo que los grupos de procesos de dirección
de proyectos. El ciclo de vida del proyecto comprende todos los trabajos productivos que hay que
realizar y establece en qué fase se hará cada uno, mientras que los grupos de procesos
comprenden los 49 procesos de gestión (PMBOK, 2017), que se aplican en todas y cada una de
las diferentes fases del proyecto, dedicados a gestionar tanto los procesos productivos como
cualquier otro trabajo del proyecto.

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 Play

Puedes encontrar más información sobre dominio de desempeño del enfoque de desarrollo y
del ciclo de vida, así como del resto de dominios, en el siguente vídeo.

3.2. Elementos del ciclo de vida

Profundicemos en los elementos que conforman este dominio y, por lo tanto, el ciclo de vida:
entregables, enfoque de desarrollo, cadencia y fases del proyecto.

Como hemos visto, un entregable consiste en un producto, resultado o capacidad para ejecutar
un servicio que se debe producir para completar un proceso, fase o proyecto. Estos entregables
están ligados a su cadencia de entrega, esto es, al momento y frecuencia de producción. Esta
cadencia puede generar tres tipos de entregas: entrega única, entregas múltiples y entregas
periódicas.

Otro de los elementos de este dominio de desempeño es el enfoque de desarrollo o medio

utilizado para crear y desarrollar el producto, servicio o resultado durante el ciclo de vida del
proyecto. Tres de los enfoques comúnmente utilizados son predictivo, híbrido y adaptativo.

Figura 2. Enfoque de desarrollo.

Por último, las fases del proyecto se definen como un conjunto homogéneo de trabajos que
culmina con la finalización de uno o más entregables, tal y como vimos en la UD1, mediante los
procesos del PMBOK. Las fases de un ciclo de vida pueden describirse mediante una serie de
atributos que son propios de la fase, entre los que se encuentran los siguientes:

• Resultado que producir.

• Duración.
• Coste.
• Ingeniería que aplicar.
• Requisitos de recursos.
• Criterios de entrada para que un proyecto ingrese en esa fase.

5
 • Criterios de salida para que un proyecto egrese de una fase.

Los proyectos pueden separarse en fases diferenciadas que reciben nombres asociados al tipo de
trabajos realizados en la fase. Por ejemplo:

• Investigación.
• Viabilidad.
• Diseño.
• Prototipo.
• Construcción.
• Pruebas.
• Puesta en marcha o despliegue.

Las fases del proyecto pueden establecerse en función de diversos factores, que incluyen, entre
otros, los siguientes:

• Idiosincrasia del proyecto.

• Peculiaridades de la industria (o sector de actividad) y de la organización.
• Tecnología e ingeniería.
• Contratación.
• Necesidades de gestión.
• Puntos de decisión.
• Hitos de revisión.

Utilizar varias fases puede inducir a un mejor conocimiento del proyecto y de los métodos de
gestión que aplicar, brindando la oportunidad de evaluar el rendimiento del proyecto y, en fases
subsiguientes, emprender las diferentes acciones correctivas o preventivas que se consideren
necesarias.

Efectivamente, un punto clave de la gestión del ciclo de vida del proyecto son los puntos de
revisión de fase. Al final de cada fase suele tener lugar un punto de revisión del proyecto. El
rendimiento y el avance del proyecto se comparan con los documentos de negocio que justificaron
su emprendimiento:

• Caso de negocio.
• Plan de gestión de beneficios.

Y también se evalúan con los documentos de proyecto que lo enfocaron y lo planificaron, entre
los que se encuentran los siguientes:

• Acta de constitución del proyecto.

• Plan para la dirección del proyecto.

Como resultado de esta comparación, se toma una decisión respecto a lo siguiente:

• Continuar con la siguiente fase.

• Modificar el enfoque del proyecto antes de continuar con la siguiente fase.
• Cancelar el proyecto, es decir, finalizarlo anticipadamente.
• Continuar con la fase, añadiendo trabajos a esta.

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3.3. Distribuciones discreta y acumulada de la carga de trabajo

La mayoría de los ciclos de vida de proyecto comparten varias características comunes:

• Las fases suelen ser secuenciales y, en condiciones normales, están regidas por alguna
forma de transferencia de componentes e información.
• El nivel de coste y de personal es bajo en las fases iniciales, alcanza su nivel máximo en
las fases intermedias y baja de nuevo cuando el proyecto se aproxima a su conclusión,
aunque esta se suele dilatar mucho.

Una distribución típica de la carga discreta del trabajo (esfuerzo, coste, etc.) a lo largo del ciclo
de vida del proyecto, que también es aplicable a cada una de sus fases, presenta una meseta alta
en el segundo y el tercer cuarto del plazo del proyecto (figura 3).

Figura 3. Distribución discreta de esfuerzo a lo largo del ciclo de vida.

El ciclo de vida de un proyecto es una definición que representa la transición gradual que se aplica
a la realización de proyectos. De esta manera, las primeras fases del ciclo de vida son virtuales
o, dicho de otra manera, fases en las que los entregables son estudios y planes, más baratas que
las fases intermedias, que son reales o fases donde tendremos entregables en forma de productos
y servicios tangibles.

Deducida de la distribución de la carga discreta, una distribución típica de la carga acumulada de

trabajo (esfuerzo, coste, etc.) a lo largo del ciclo de vida del proyecto, que también es aplicable
a cada una de sus fases, presenta un rápido crecimiento en las fases intermedias del proyecto en
el segundo y el tercer cuarto del plazo del proyecto (figura 4).

Es decir, los niveles de coste y de trabajo son bajos en las fases iniciales, crecen rápidamente,
alcanzan su nivel máximo en las fases intermedias y vuelven a caer cuando el proyecto se
aproxima a su finalización. La última etapa de la finalización del resultado, producto o servicio del
proyecto suele durar mucho tiempo, pero supone poca carga de trabajo. Se trata de la época de
los remates, que se dilata mucho, pero que, si el proyecto se ha gestionado adecuadamente, son
sencillos y baratos de realizar.

7
 Figura 4. Distribución acumulada de esfuerzo durante el ciclo de vida.

Es relevante conocer las distribuciones, discreta y acumulada, de la carga del trabajo, con objeto
de realizar una adecuada gestión del proyecto: hay que saber lo que conviene gestionar al
principio, en el intermedio y al final del ciclo de vida del proyecto. Para gestionar bien el ciclo de
vida de un proyecto se suelen considerar una primera fase, en la que se activa y prepara el
proyecto, y una última fase, en la que el resultado del proyecto, producto y/o servicio se entrega
a operación y se evalúa el rendimiento del proyecto.

3.4. Influencia de los actores interesados y el coste de los cambios

Figura 5. Impacto de los interesados a lo largo del ciclo de vida.

8
El nivel de incertidumbre es más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es
más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a
medida que avanza el proyecto. El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en
las características finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es más alto al
comienzo y suele decrecer gradualmente a medida que avanza el proyecto. Una de las principales
causas de este fenómeno es que el coste de los cambios, generalmente, aumenta a medida que
avanza el proyecto. Es decir, que si un actor interesado impone un cambio hacia el final del
proyecto, el impacto de tal cambio en el proyecto será considerable; por ello, se considera muy
importante identificar a todos los stakeholders y determinar sus requerimientos en las primeras
fases del proyecto.

3.5. Probabilidad e impacto de las amenazas del proyecto

Ya hemos dicho que el nivel de incertidumbre es más alto y, en consecuencia, el riesgo de

incumplir los objetivos es más elevado al inicio del proyecto, y que la certeza de finalizar
exitosamente se incrementa gradualmente a medida que avanza el proyecto. La probabilidad de
las amenazas del proyecto es más alta al comienzo. Si se gestionan adecuadamente, suelen
decrecer poco a poco según avanzamos en el proyecto; sin embargo, el impacto de las amenazas
suele aumentar a medida que avanza el proyecto. Es decir, si una amenaza se presenta al final,
su impacto en el plazo y el coste del proyecto será más considerable que si lo hace al principio;
por ello, se considera muy importante identificar todas las amenazas en las primeras fases del
proyecto.

Figura 6. Severidad de las amenazas a lo largo del ciclo de vida.

3.6. Fases de un proyecto

La finalización y la aceptación de uno o más productos entregables caracterizan el cambio de fase

del proyecto. En cualquier proyecto específico, las fases se pueden subdividir en subfases en
función del tamaño, la complejidad, el nivel de riesgo y las restricciones del flujo de caja. Cada
subfase se alinea con uno o más productos entregables específicos. La mayoría de estos productos
entregables de las subfases están relacionados con el producto entregable de la fase, y los

9
productos entregables de las fases del ciclo de vida, con el resultado, producto o servicio del
proyecto.

Usualmente, los entregables de las primeras fases son documentos en los que se reflejan los
diversos estudios, cada vez más detallados, del resultado esperado del proyecto. Se trata de las
denominadas fases conceptuales.

Los entregables de las segundas fases son constructos, componentes del resultado, producto y/o
servicio. Se trata de las denominadas fases constructivas. Las fases conceptuales son más baratas
que las fases constructivas, pero son la clave del éxito del proyecto.

3.6.1. Procesos productivos y procesos directivos

Un proyecto es un conjunto de procesos interrelacionados que se llevan a cabo para conseguir un

resultado, producto o servicio previamente definido. El equipo del proyecto es aquel que está a
cargo de realizar dichos procesos, que podemos dividir en dos principales categorías:

Los procesos directivos del proyecto

Son similares a la gran totalidad de los proyectos y se ejecutan, como mínimo, una vez en cada
proyecto. Por el contrario, si el proyecto está dividido por fases, como mínimo, una vez en cada
fase del proyecto.

El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar, controlar y cerrar el proyecto o la fase.

Se llevan a cabo por el director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto.

Los procesos productivos del proyecto

Están destinados a definir y construir el objetivo del proyecto, sea un producto, un servicio o la
mezcla de ambos.

Los procesos productivos de cada proyecto cambian acorde al área de aplicación y configuran el
ciclo de vida del proyecto. Son llevados a cabo por el equipo de proyecto, sobre todo, por
ingenieros, técnicos y especialistas.

Homogeneidad de procesos productivos y recurrencia de procesos directivos

Los procesos directivos del proyecto, ejecutados por el director de proyecto y el equipo de
dirección del proyecto, y los procesos productivos del proyecto, ejecutados por el equipo de
proyecto, se superponen e interactúan continuamente, por lo que la dirección de proyectos es
una tarea que engloba y coordina.

La coordinación con la dirección del proyecto conlleva que cada proceso directivo y productivo
esté correctamente alineado y coordinado con todos los demás procesos.

La exitosa resolución de una dirección de proyectos incluye la gestión coordinada e integrada de

estas conexiones, con el fin de cumplir con éxito todos los requisitos del patrocinador, el cliente
y los demás actores interesados.

10
Si el ciclo de vida del proyecto está bien diseñado, los procesos productivos suelen ser
homogéneos dentro de cada fase del ciclo de vida del proyecto y diferentes de los de las demás
fases. En cada área de aplicación, los procesos productivos de la misma naturaleza son recogidos
en una fase del proyecto. Los procesos productivos se alinean y definen el ciclo de vida del
proyecto.

Recuerda

La coordinación con la dirección de proyectos engloba la gestión coordinada e integrada de

estas interacciones con el fin de cumplir exitosamente con los requisitos del patrocinador, el
cliente y los demás actores interesados.

Los procesos directivos pocas veces son eventos discretos o aislados; son actividades
superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Incluso cuando el proyecto consta de una sola fase, se suelen repetir. Los procesos de
la dirección del proyecto interactúan dentro de cada fase. Cuando se inicia una nueva fase, se
repiten y pueden interaccionar también con los de la fase anterior.

3.6.2. Fases conceptuales y constructivas

Como norma, una fase del proyecto termina con una revisión del trabajo realizado y los productos
entregables completados, para poder determinar su aceptación, si se necesita algún remate
adicional o si se puede cerrar la fase. Frecuentemente, la dirección realiza una revisión para tomar
una decisión para comenzar los trabajos de la siguiente fase sin cerrar la fase previa. Del mismo
modo, se puede cerrar una fase sin que haya que comenzar alguna otra fase; por ejemplo, si está
completo el proyecto o se considera que el riesgo es demasiado alto y conviene cancelarlo.

La finalización formal de la fase no incluye la autorización de la fase posterior, que dispondrá de

su propio punto de comienzo de fase. Cada fase comienza formalmente para producir, al menos,
un producto entregable. Se puede hacer una revisión al final de cada fase con la meta explícita
de conseguir la autorización para cerrar la fase actual y comenzar la fase posterior. A veces se
pueden obtener las autorizaciones en una sola revisión. Estas revisiones al terminar cada fase o
salidas de fase son también conocidas como puntos frontera (check point).

Recuerda

Al final de cada fase, los puntos de revisión permiten la toma de decisiones. Estos puntos
pueden ser de: salida (exit), asesinato (kill), frontera (check) y no retorno (no return).

Un buen gobierno del ciclo de vida de un proyecto procuraría diseñar el ciclo de vida de forma
que las primeras fases sean conceptuales, virtuales y baratas, que estén dedicadas a definir el
11
producto, servicio u objetivo y a minimizar el riesgo del proyecto mediante el estudio de
alternativas de proyecto. Si esto no es posible, el director del proyecto puede recomendar la
cancelación del proyecto, por lo que los puntos frontera de estas fases tienen la característica
potencial de ser puntos de cancelación; por esta razón, se habla de puertas de salida (exit gates)
o puntos de asesinato (kill points).

En caso de que la interrupción sea necesaria, lo ideal sería poder cancelar el proyecto antes de
pasar a las segundas fases de desarrollo, elaboración o construcción del producto, servicio o
resultado del proyecto, mucho más caras que las conceptuales; es decir, antes del punto de no
retorno (point of no return). En todas las fases conceptuales se redefine, cada vez más
detalladamente, el resultado, producto o servicio esperado para el proyecto, por lo que hay que
considerar cada una de ellas como un todo. Sin embargo, cada una de las fases constructivas
puede dedicarse al desarrollo, la elaboración o la construcción de alguno de los componentes del
resultado, producto o servicio del proyecto. Se trata de fases muy costosas en las que conviene
entrar conscientes de que es mejor completarlas, dado que cancelar el proyecto en una fase
constructiva puede resultar ruinoso. Los puntos frontera entre fases constructivas solo deberían
ser considerados puntos de revisión, nunca puertas de salida.

Los procesos productivos son diferentes en cada fase del proyecto. Sin embargo, dentro de una
fase concreta suelen ser de la misma naturaleza, homogéneos entre sí. Se dice que los procesos
productivos se despliegan ordenadamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto y definen cada
una de sus fases. A diferencia de los procesos directivos, estos se repiten en cada fase del ciclo
de vida del proyecto.

Como vemos en el ejemplo que muestra la figura 7, es necesario iniciar, planificar, ejecutar,
supervisar y controlar, así como cerrar todas las fases del ciclo de vida. Por ello, estos cinco
términos son palabras reservadas del lenguaje PMI, por lo que no deben ser utilizados como
nombres de fase a la hora de definir el ciclo de vida de un proyecto.

Figura 7. Elementos de un ciclo de vida de proyecto.

12
3.7. Relación entre los ciclos de vida del producto y del proyecto

Figura 8. Ciclo de vida de producto.

Hay que discernir cuidadosamente entre el ciclo de vida de un proyecto y el ciclo de vida de un
producto. De acuerdo al PMBOK 7.0, un producto es un artefacto que es producido, cuantificable
y puede ser un elemento terminado por sí mismo o un elemento de un componente, de forma
que el ciclo de vida de un producto se compone de un conjunto de fases que simbolizan la
evolución o mejora de un producto. Un producto inicial puede comenzar como un entregable de
un programa o proyecto y, a lo largo de su ciclo de vida, un nuevo programa o proyecto puede
agregar o mejorar componentes de este. El ciclo de vida de un producto tiene siempre unas fases
similares en todas las áreas de aplicación (introducción, crecimiento, madurez y declive) definidas
en función del beneficio aportado a la empresa propietaria del producto.

En cada fase del ciclo de vida de un producto se realizan muchos proyectos, cada uno con su
propio ciclo de vida, con la finalidad de generar el producto, llevarlo al mercado, mejorarlo,
aumentar sus ventas, actualizarlo, eliminarlo y sustituirlo por otro, etc. En la mayoría de las
organizaciones se considera que el ciclo de vida del proyecto está subordinado al ciclo
de vida del producto.

Las fuerzas que impulsan y crean los estímulos para un proyecto y se conocen generalmente
como problemas, oportunidades o requerimientos de negocio suelen estar asociadas a una fase
del ciclo de vida de un producto. El efecto de estas presiones es que, en general, la dirección debe
priorizar esta solicitud con respecto a las necesidades y a las demandas de recursos de otros
posibles proyectos. La definición del ciclo de vida del proyecto también identificará qué tareas de
transición al final del proyecto están incluidas y cuáles no, a fin de vincular el proyecto con las
operaciones de la organización ejecutante.

13
Relación entre los ciclos de vida del producto y del proyecto (II)

Ejemplo:

Consideremos un ejemplo con cuatro etapas en su ciclo de vida del producto: introducción,
crecimiento, madurez y declive.

Apple lanzó el iPod el 23 de octubre de 2001, comenzando la etapa de introducción del

ciclo de vida de un producto. En 2002 las ventas habían alcanzado ya las seiscientas mil
unidades, el iPod se encontraba en la etapa de crecimiento. Debido a la popularidad
alcanzada, en 2003 Apple creo la aplicación iTunes, creando una nueva forma de vender
música de forma legal y sencilla. En los años siguientes, Apple desarrolló diferentes versiones
del iPod con nuevos avances tecnológicos, como, por ejemplo, la reproducción de vídeo en
el dispositivo. Tal y como podéis deducir, el iPod se encontraba en la etapa de madurez
del ciclo de vida de un producto.

Tras el lanzamiento en 2007 del iPhone, cambió el rumbo del iPod y comenzaron a estancarse
sus ventas, entraba en la etapa de declive. El terminal iPhone incluía todas las funciones
del iPod, además de todo un nuevo mundo de posibilidades. ¿Quién iba a adquirir un iPod
pudiendo comprar un iPhone? El propio Steve Jobs, viendo la situación del ciclo de vida en
la que se encontraba el iPod en 2007, decidió realizar una declaración donde afirmaba que
«el iPhone es el mejor iPod del mundo».

Finalmente, Apple eliminó muchos de sus modelos de iPod y, posteriormente, fue

simplificando la línea y centrándose en un único modelo. Además, la última renovación se
produjo en 2019 con el iPod Touch de séptima generación; por tanto, el dispositivo se sigue
manteniendo a la venta para satisfacer la demanda de un porcentaje mínimo de
consumidores que lo siguen comprando, pero tras este modelo se prevé su retirada del
mercado.

Como podemos comprobar, el iPod es un buen ejemplo de cómo un producto puede pasar
por todas las etapas del ciclo de vida de un producto.

14
3.8. Tipos de ciclos de vida de proyecto

Como ya hemos dicho, el ciclo de vida de cada proyecto consiste en una sucesión de fases que
se llevan a cabo en un proyecto desde su comienzo hasta su finalización. Generan el marco de
referencia base con el que dirigir el proyecto. Este marco de referencia base se puede emplear
de manera independiente al trabajo requerido en el proyecto involucrado. Todas estas fases
pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas. Todos los proyectos pueden y deben
configurarse dentro de un ciclo de vida específicamente diseñado para cada proyecto.

Los ciclos de vida de los proyectos pueden ser predictivos o adaptativos. Dentro del ciclo de vida
de un proyecto, generalmente, existen una o más fases asociadas al desarrollo o la construcción
del producto, servicio o resultado. Los ciclos de vida del desarrollo o la construcción pueden ser
predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o un modelo híbrido.

• En un ciclo de vida predictivo, el alcance, el tiempo y el coste del proyecto se determinan

en las fases iniciales del ciclo de vida. Cualquier cambio en los objetivos se gestiona con
mucha atención. Los ciclos de vida predictivos se desglosan por fases. A veces se
denominan ciclos de vida en cascada.
• En un ciclo de vida iterativo, el objetivo del proyecto se identifica en las primeras fases,
pero se va mejorando secuencialmente según aumenta el entendimiento del producto por
parte del equipo del proyecto. El producto se desarrolla a través de una serie de iteraciones
que van añadiendo funcionalidad al producto. El entregable de cada ejecución posee
capacidad necesaria y suficiente para que pueda funcionar. Los ciclos de vida iterativos se
desglosan por versiones.
• En un ciclo de vida incremental, el producto se elabora a través de una serie de
incrementos secuenciales que van incorporando características incrementales. De un modo
diferente al ciclo iterativo, el producto obtiene la capacidad necesaria y suficiente para ser
operativo solo después del incremento final. Los ciclos de vida incrementales se dividen
por conjuntos de características.
• Los ciclos de vida adaptativos son en forma y tiempo iterativos e incrementales. En estos
ciclos, el alcance es recalculado, redefinido y aprobado con antelación al inicio de las
distintas iteraciones. El entregable, al terminar la iteración, posee capacidad necesaria y
suficiente para que sea operativo. Los ciclos de vida adaptativos también se conocen como
ciclos de vida ágiles. Los ciclos de vida adaptativos se desarrollan por esprintes.
• Un ciclo de vida híbrido es una combinación de un ciclo de vida predictivo y uno
adaptativo. Aquellos elementos del proyecto que son bien conocidos o tienen requisitos
fijos siguen un ciclo de vida predictivo de desarrollo, y aquellos elementos que aún están
evolucionando siguen un ciclo de vida adaptativo.

15
Tipos de ciclos de vida de proyecto (II)

Es función del equipo de dirección del proyecto determinar el mejor tipo de ciclo de vida para
cada proyecto. El ciclo de vida del proyecto debe ser lo suficientemente flexible para enfrentar la
diversidad de factores incluidos en el proyecto. La flexibilidad del ciclo de vida puede lograrse del
siguiente modo:

• Identificando el proceso o los procesos que deben llevarse a cabo en cada fase.
• Llevando a cabo el proceso o los procesos identificados en la fase adecuada.
• Ajustando los criterios de salida y los criterios de entrada de cualquier fase.

Tipo de ciclo Se desglosan por… El alcance se determina…

Predictivo. Fases. Tempranamente, requiriendo cada cambio de un

control de gestión oportuno.

Iterativo. Versiones. Tempranamente, pero se va mejorando

periódicamente a medida que se va conociendo
mejor el proyecto.

Incremental. Incrementos. El producto se elabora mediante una serie de

incrementos secuenciales que van incorporando
características sucesivamente.

Adaptativo. Sprints. Se recalcula, redefine y aprueba antes de cada

iteración/sprint.

Híbrido. -- Son un conjunto de un ciclo de vida predictivo y

adaptativo.

Tabla 1. Tipos de ciclos de vida de un proyecto.

3.8.1. Ciclo de vida predictivo

Un ciclo de vida predictivo es propio de los proyectos basados en tecnologías muy maduras. El
alcance, el tiempo y el coste del proyecto se calculan en las primeras fases del ciclo de vida.
Cualquier cambio en el alcance se debe gestionar con cuidado. Los ciclos de vida predictivos se
desglosan por fases. A veces se denominan ciclos de vida en cascada o de modelo V.

Un proyecto tiene un ciclo de vida predictivo cuando puede ser completamente planificado de una
vez, es decir, cuando el alcance, el tiempo y el coste del proyecto se pueden determinar al
principio de su ciclo de vida. Estos proyectos se realizan a través de una serie de fases, sucesivas
o superpuestas, que tienen alcances establecidos de antemano. Cada fase, generalmente, se
centra en un subconjunto de trabajos muy bien definido compuesto por procesos productivos de
naturaleza especializada que son gestionados mediante procesos directivos elegidos ad hoc. El
trabajo productivo realizado en cada fase es usualmente de naturaleza diferente al de las fases
anterior y posterior, por lo que la composición y las habilidades requeridas al equipo del proyecto
pueden variar de una fase a otra.

16
En las primeras fases del proyecto, el equipo del proyecto se centrará en la definición del alcance
global tanto del producto como del proyecto, así como en el desarrollo de un plan para entregar
el producto, servicio o resultado deseado, determinando los entregables que hay que realizar en
cada fase. Las fases posteriores se centran en la ejecución de dicho plan, manejando
cuidadosamente la aceptación formal del alcance establecido, proponiendo cambios que se
consideren convenientes y replanificando la realización de todos los que hayan sido aprobados.

Los ciclos de vida predictivos se aplican generalmente a proyectos con un producto que entregar
que se entiende bien porque ha sido entregado en proyectos previos similares. Se pueden aplicar
si hay una base suficiente de buenas prácticas en la industria o el sector de actividad y/o cuando
el producto, servicio o resultado del proyecto es necesario que se entregue en su totalidad para
que tenga valor para los actores interesados.

En un proyecto con ciclo de vida predictivo se puede usar también el concepto de planificación
gradual (rolling wave planning), realizando primero una planificación más general y esbozada,
para posteriormente establecer con más detalle las actividades concretas que hay que realizar y
los recursos que hay que asignar en periodos próximos en el tiempo.

3.8.2. Ciclo de vida iterativo

En un ciclo de vida iterativo, el objetivo del proyecto se identifica en las primeras fases, pero se
va mejorando secuencialmente según aumenta el conocimiento del producto por parte del equipo
del proyecto. El producto se lleva a cabo mediante una serie de iteraciones que van añadiendo
funcionalidad al producto. El entregable de cada ejecución posee capacidad necesaria y suficiente
para que pueda funcionar. Los ciclos de vida iterativos se desglosan por versiones. Es el utilizado
por la metodología de desarrollo de sistemas dynamic systems development method (DSDM).

Los ciclos de vida iterativos son aquellos en los que en cada una de las fases del proyecto, que
se denominan iteraciones, se repiten intencionadamente uno o más trabajos del proyecto según
va aumentando la comprensión del equipo de proyecto sobre el producto, servicio o resultado
deseado. A través de su repetición, en cada iteración se desarrolla el producto añadiéndole
sucesivamente mayor funcionalidad. En estos ciclos de vida se desarrolla el producto poco a poco,
construyendo versiones totalmente operativas en cada iteración, pero con la conciencia de que
se irán añadiendo más funciones en posteriores iteraciones.

Los ciclos de vida iterativos proceden por versiones. Cada iteración se basa en aumentar los
resultados de la anterior y se realiza a consecutivo de ella. En todas las iteraciones se aplican los
procesos de todos los grupos con el objetivo de dar una versión más completa del producto,
servicio u objetivo final, que se irá construyendo incrementalmente a través de posteriores
iteraciones. Cuando se produce el cierre de cada iteración, el equipo del proyecto puede utilizar
información para incorporar al producto mejoras o nuevas características que lo adecuen al uso
marcado, que se va reelaborando incrementalmente.

En la mayoría de los ciclos de vida iterativos hay que saber desarrollar desde el principio una
visión aproximada del resultado objetivo para todo el proyecto y aclarar el alcance que conseguir
en cada iteración. A menudo, la planificación de la siguiente iteración se lleva a cabo en función
del progreso del alcance conseguido en la iteración en curso y de los resultados de la evaluación
que se realiza al final de esta.

17
El trabajo necesario para elaborar una versión o conjunto dado de prestaciones puede variar en
duración y esfuerzo, y el equipo de dirección del proyecto debe valorarlo durante cada iteración,
evaluando su idoneidad en el cierre de cada una de ellas, donde se decide si conviene continuar
con la siguiente. Las prestaciones no conseguidas en el marco de una iteración concreta pueden
ser provisionalmente asignadas a una iteración futura específica. Resulta clave para el proyecto
saber gestionar cuidadosamente los cambios del alcance de cada iteración una vez comenzados
los trabajos de esta.

Los ciclos de vida iterativos son generalmente los preferidos cuando una organización necesita
reducir la complejidad de un proyecto y gestionar progresivamente el cambio de objetivos y
alcances; también cuando la entrega menos elaborada de un producto es beneficiosa y
proporciona un valor para uno o varios actores interesados, independientemente de que se decida
o no continuar hacia una entrega más elaborada y/o hacia la versión final del producto, servicio
o resultado del proyecto. Los proyectos grandes y complejos se ejecutan con frecuencia de forma
iterativa para reducir el riesgo al permitir que el equipo vaya incorporando al proyecto la
experiencia y las lecciones aprendidas adquiridas en cada una de las iteraciones ya realizadas.

Figura 9. Ciclo de vida iterativo.

En la figura 9 se muestra un ejemplo de un proyecto de desarrollo de software mediante cuatro

fases iteradas. Como vemos, clasifica en una espiral los procesos productivos orientados a la
confección de los productos entregables: en cada vaina de la espiral, una versión del software.

18
3.8.3. Ciclo de vida incremental

En un ciclo de vida incremental, el producto se elabora a través de un conjunto de incrementos

secuenciales que van añadiendo características incrementales. De un modo diferente al ciclo
iterativo, el producto tiene la capacidad necesaria y suficiente para ser operativo solo después
del incremento final. Los ciclos de vida incrementales se dividen por conjuntos de características.
Es el utilizado por la metodología de desarrollo de sistemas feature driven development (FDD).

3.8.4. Ciclo de vida adaptativo

Los ciclos de vida adaptativos son, en general, iterativos e incrementales. En estos ciclos, el
alcance es redefinido y aprobado con anterioridad al inicio de las distintas iteraciones. El
entregable, al finalizar la iteración, posee capacidad necesaria y suficiente para que sea operativo.
Los ciclos de vida adaptativos también son llamados ciclos de vida ágiles. Los ciclos de vida
adaptativos se desarrollan por esprintes.

Los ciclos de vida adaptativos, también conocidos como ágiles, están destinados a responder a
altos niveles de cambio y participación de los actores interesados. Los ciclos adaptativos son
también iterativos e incrementales, pero se diferencian de aquellos en que, en estos, las
iteraciones son muy rápidas, entre un mes o dos de duración, y en que en cada una de ellas solo
quedan fijados el tiempo y el coste, dejando el alcance muy abierto.

Aunque las iteraciones tempranas pueden concentrarse más en actividades de estudio y

planificación, en realidad, al final de cada iteración pueden adaptarse la totalidad de los objetivos
del proyecto a lo que convenga y se pacte con el cliente, de lo que se deduce que la interacción
con el cliente o los usuarios del resultado del proyecto debe ser continua.

Características de un ciclo de vida adaptativo

El alcance general del proyecto se puede descomponer en una serie de requisitos y el trabajo
que hay que realizar, a veces referido como una lista de entregas pendientes, cola o pila de
producto (product backlog). Al comienzo de cada iteración, el equipo trabajará para determinar
cuántos de los elementos de la lista de pendientes, usualmente los de mayor prioridad, pueden
ser entregados dentro de la siguiente iteración (sprint backlog).

Al final de cada iteración, el producto queda sujeto a la revisión del cliente. Esto no significa
que el cliente tenga la obligación de aceptarlo, solo que el producto no incluya características
inacabadas e incompletas o sea inutilizable. Los representantes del patrocinador y del cliente
deben estar comprometidos con el proyecto para proporcionar información sobre resultados a
medida que se crean y para asegurar que la pila de producto está adaptada a sus necesidades
actuales.

Los ciclos adaptativos son generalmente preferidos cuando se trabaja en un entorno que cambia
rápidamente, cuando los requisitos y el alcance son difíciles de definir por adelantado, pero es
posible definir pequeñas mejoras incrementales que entregarán valor a los actores interesados.

19
Equipo de un proyecto adaptativo

Para utilizar un enfoque de desarrollo de producto adaptativo es necesario un firme compromiso

de colaboración entre los desarrolladores y los usuarios del sistema que se va a crear. Aunque
cada uno tiene su propio rol y responsabilidad, las interacciones entre ambos grupos deben ser
sistemáticas e incluso diarias:

Los usuarios del sistema describen al equipo de desarrollo lo que necesitan mediante historias
de usuario (user stories) y priorizan las que conviene desarrollar primero.

El equipo de desarrollo acepta la historia de usuario y establece el conjunto de características

que hay que desarrollar para completarla.

El equipo de desarrollo realiza reuniones diarias para determinar qué incremento de

características se va a desarrollar a continuación para coordinar el desarrollo incremental de
características y la prueba de las ya desarrolladas.

Los usuarios del sistema se comprometen a asistir a demostraciones diarias para revisar la
idoneidad de cada incremento de características desarrollado.

Los usuarios del sistema aceptan, modifican o rechazan el incremento de características

desarrollado.

Después de cada incremento, los usuarios del sistema pueden modificar prioridades y proponer
cambios.

El equipo de desarrollo y los usuarios del sistema continúan colaborando de esta manera hasta
completar la historia de usuario.

El grupo de desarrolladores y el grupo de usuarios forman un solo equipo que se autogestiona

liderado por dos personas, una encargada de conectar con el negocio (product owner) y otra
encargada de orientar los trabajos (scrum master). Ambos líderes sirven al equipo, no dan
órdenes ni gestionan, solo aclaran y apoyan.

Filosofías, herramientas y métodos ágiles

En los proyectos con ciclo de vida adaptativo se utilizan filosofías de gestión, como, por ejemplo,
lean management; herramientas para promover la transparencia y la colaboración, como, por
ejemplo, el tablero kanban, y un método de proceder orientado a la entrega sistemática de
productos completados, como, por ejemplo, scrum. Para utilizar un enfoque de desarrollo de
producto adaptativo es necesario que haya una hoja de ruta de versiones, un plan de liberación
de entregables y un plan de iteraciones, con historias de usuario y su grupo de características:

• La visión del producto impulsa la hoja de ruta de las versiones.

• La hoja de ruta de las versiones impulsa el plan de liberación de entregables.
• El plan de liberación de entregables establece el plan de iteraciones.
• El plan de cada iteración prioriza las historias de usuario y su grupo de características.
• Las tareas, estimadas en puntos, crean la cola de trabajos de cada grupo de
características.

20
3.8.5. Ciclo de vida híbrido

Algunos proyectos conviene realizarlos utilizando varios tipos de ciclos de vida, por ejemplo, con
una combinación de un ciclo de vida predictivo y otro adaptativo, por lo que concluimos que se
gestionan mediante un ciclo de vida híbrido.

Los elementos del proyecto que son bien conocidos o tienen requerimientos preestablecidos y
fijados se desarrollan aplicando un ciclo de vida predictivo, mientras que a los que presentan
requisitos en evolución se les aplica un ciclo de vida adaptativo; es el utilizado por la metodología
de desarrollo de sistemas denominada crystal methods.

3.9. Procesos de gestión

La dirección de proyectos se basa en la aplicación de conocimientos, skills, procedimientos,

técnicas y herramientas a los trabajos del proyecto para poder cumplir el propósito para el que
fue emprendido y alcanzar sus objetivos.

La dirección de proyectos se consigue con una exitosa realización de procesos de gestión. Se trata
de trabajos que generan salidas, egresos o resultados a partir de entradas, ingresos o insumos,
utilizando herramienta y técnicas o instrumentos. Para que un proyecto tenga éxito, el director y
el equipo de dirección del proyecto deben utilizar los procesos de gestión del proyecto para lo
siguiente:

• Balancear los requerimientos recurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y

riesgos para conseguir un resultado, producto o servicio adecuado al uso definido por los
stakeholders.
• Definir y utilizar un enfoque correcto para poder adaptar los requerimientos del cliente,
las especificaciones de producto y los objetivos de ejecución de tal forma que se puedan
conseguir los requerimientos del producto y los objetivos target del proyecto.
• Controlar el nivel de cumplimiento de los requerimientos y los objetivos definidos,
supervisar la eficacia de los procesos seleccionados y la efectiva satisfacción de las
necesidades y las expectativas de los stakeholders.

3.9.1. Tipología de procesos de gestión

La tabla 2, que ya habíamos visto en la Unidad didáctica 1, refleja la distribución de los 49

procesos de dirección de proyectos en los 5 grupos de procesos de dirección de proyectos y las
10 áreas de conocimiento de la dirección de proyectos (PMBOK, 2017).

Todos los procesos de la dirección de proyectos requeridos se reflejan en el grupo de procesos en

el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por similitud, cuando un proceso que
típicamente se realiza durante la planificación se revisa o actualiza durante la ejecución, sigue
siendo el mismo proceso que se hizo durante el proceso de planificación, no constituyendo un
proceso nuevo o adicional.

21
 INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
4. Integración 1. 2. Desarrollar el plan de 3. Dirigir y 5. Supervisar y 7.
Desarrollar dirección del proyecto. gestionar los controlar los Cerrar
el acta de trabajos del trabajos del el
constitución proyecto. proyecto. proyecto
del o fase.
4. Gestionar el 6. Realizar el
proyecto.
conocimiento control
del proyecto. integrado de
cambios.
5. Alcance 1. Planificar la gestión 5. Validar el
del alcance. alcance.
2. Recopilar requisitos.
3. Definir el alcance. 6. Controlar el
alcance.
4. Crear la EDT.
6. Tiempo 1. Planificar la gestión 6. Controlar el
del cronograma. cronograma.
2. Definir las
actividades.
3. Secuenciar las
actividades.
4. Estimar la duración
de las actividades.
5. Desarrollar el
cronograma.
7. Coste 1. Planificar la gestión 4. Controlar los
del coste. costes.
2. Estimar costes.
3. Determinar el
presupuesto.
8. Calidad 1. Planificar la gestión 2. Gestionar la 3. Controlar la
de la calidad. calidad. calidad.
9. Recursos 1. Planificar la gestión 3. Adquirir 6. Controlar los
de los recursos. recursos. recursos.
2. Estimar los recursos 4. Desarrollar el
de las actividades. equipo.
5. Dirigir el
equipo.
10. 1. Planificar la gestión 2. Gestionar las 3. Supervisar
Comunicaciones de las comunicaciones. comunicaciones. las
comunicaciones.
11. Riesgos 1. Planificar la gestión 6. Implementar 7. Controlar los
de los riesgos. la respuesta a riesgos.
los riesgos.
2. Identificar riesgos.
3. Realizar análisis
cualitativo de riesgos.

22
 4. Realizar análisis
cuantitativo de riesgos.
5. Planificar la
respuesta a los riesgos.
12. 1. Planificar la gestión 2. Efectuar las 3. Controlar las
Adquisiciones de las adquisiciones. adquisiciones. adquisiciones.
13. Interesados 1. 2. Planificar el 3. Gestionar la 4. Controlar el
Identificar a involucramiento de los participación de compromiso de
los interesados. los interesados. los interesados.
interesados.
Tabla 2. Los 49 procesos de gestión de la dirección de proyectos según la categorización del PMI (el número de cada
área de conocimiento, columna 1.ª, corresponde al capítulo del PMBOK dedicado a su estudio).

3.9.2. Interacciones entre procesos

El PMBOK documenta la información necesaria para poder iniciar, planificar, ejecutar, supervisar,
controlar y cerrar un proyecto adecuadamente, identificando 49 procesos directivos
fundamentales que han sido reconocidos como buenas prácticas por la mayoría de los directores
de proyecto. Estos procesos directivos se aplican en todos los sectores industriales o de actividad
y existe un acuerdo general acerca de que la aplicación de estos aumenta las posibilidades de
éxito en todos los proyectos.

Esto no significa que los 49 procesos descritos en el PMBOK deban aplicarse siempre de la misma
manera en todos los proyectos. En un proyecto dado, el director del proyecto, en colaboración
con el equipo de dirección del proyecto, es el responsable de determinar y elegir los procesos
apropiados, así como el grado de extensión y el rigor adecuado para aplicar cada uno de los
procesos elegidos.

Según el PMBOK, cualquier proyecto se gestiona a través de su ciclo de vida utilizando los
procesos de la dirección de proyectos. Cada proceso produce al menos un resultado a partir de
varias entradas utilizando las herramientas y las técnicas que se consideren más adecuadas. El
resultado puede ser un documento o un entregable. Los procesos de la dirección de proyectos,
que se aplican en todos los proyectos, se vinculan entre sí a través de los resultados que
producen. Los procesos pueden superponerse y tienen lugar a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto. En general, el resultado de cada proceso es el siguiente:

• Una entrada de proceso.

• Un entregable del proyecto o de fase del proyecto.

Dentro de un proceso, las entradas, las herramientas y las técnicas, así como las salidas, se
relacionan entre sí y con las de otros procesos.

23
El número de iteraciones de los procesos e interacciones entre los procesos varía según las
necesidades del proyecto. En general, los procesos se encuadran en una de estas tres categorías:

• Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Ejemplos de ellos
son los procesos «Desarrollar el acta de constitución del proyecto» y «Cerrar el proyecto
o fase».
• Procesos que se llevan a cabo periódica y sistemáticamente, según sea necesario. El
proceso «Adquirir recursos» se lleva a cabo a medida que se necesitan recursos. El proceso
«Efectuar las adquisiciones» se lleva a cabo antes de necesitar el elemento adquirido.
• Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto. El proceso
«Definir las actividades» puede ocurrir a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, en
especial si el proyecto utiliza planificación gradual o un enfoque de desarrollo adaptativo.
Muchos de los procesos de supervisión y control se realizan de manera continua desde el
inicio del proyecto hasta su cierre.

Figura 10. Interacción entre procesos.

La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación y la integración adecuadas de procesos

de dirección de proyectos agrupados lógicamente. Existen diferentes formas de agrupar procesos,
pero, según la guía del PMBOK, la agrupación principal es la de las columnas de la tabla, los
denominados cinco grupos de procesos.

24
3.9.3. Grupos de procesos de la dirección de proyectos

Recuerda

Cada proceso produce al menos un resultado a partir de entradas, utilizando las

herramientas y técnicas adecuadas. El resultado puede ser un documento o un entregable.

Los grupos de procesos no son lo mismo que las fases del proyecto, dado que se aplican
en cada fase del proyecto. Pueden ser de inicio, planificación, ejecución, control y cierre.

Como ya vimos anteriormente, un grupo de procesos de la dirección de proyectos es un

agrupamiento lógico de procesos de la dirección de proyectos que son de la misma naturaleza y
propósito. Los grupos de procesos son independientes de las fases del proyecto.

Llega más lejos

Se recomienda la lectura del siguiente artículo:

«UNE-ISO 21500, una oportunidad para aplicar buenas prácticas en dirección de proyectos
en España».

Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en los siguientes cinco grupos de procesos
de la dirección de proyectos:

Grupo de procesos de inicio

Procesos creados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al
conseguir la autorización para iniciar el proyecto o fase.

Grupo de procesos de planificación

Procesos solicitados para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el
curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.

Grupo de procesos de ejecución

Procesos creados para completar el trabajo objetivo en el plan para la dirección del proyecto a
fin de satisfacer los requisitos del proyecto.

Grupo de procesos de supervisión y control

25
 Procesos requeridos para monitorizar, analizar y regular el progreso y desempeño del proyecto,
identificar áreas en las que el plan requiera cambios e iniciar los cambios correspondientes.

Grupo de procesos de cierre

Procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente el proyecto, la fase o el contrato.

Los diagramas de flujo de procesos se utilizan en toda la guía PMBOK. Los procesos de la dirección
de proyectos están vinculados por entradas y salidas específicas, de modo que el resultado de un
proceso puede convertirse en la entrada de otro proceso que no está necesariamente en el mismo
grupo de procesos.

Play

La gestión de proyectos según la película Bichos:

https://www.youtube.com/watch?v=zysGUTaPMTk

3.10. Patrón de la dirección de proyectos

Figura 11. El bucle de los grupos de procesos.

26
A diferencia de las fases, que son secuenciales, los procesos directivos que hay que realizar en
cada fase interaccionan en bucle (loop). Dentro del grupo de procesos de la figura 11, conviene
realizar los procesos del grupo de inicio (1) antes de empezar con los de planificación. También
es conveniente tener una primera planificación (2) aprobada antes de comenzar la ejecución, que
interacciona continuamente con el seguimiento y control (3). Como resultado de dicha interacción,
suelen producirse nuevas replanificaciones (4); eventualmente, incluso una reconsideración
general del proyecto o nuevo reinicio (5), pero el propósito general de las interacciones entre los
grupos de procesos es conseguir el cierre formal del proyecto (6), decidiendo si conviene
completarlo o cancelarlo.

3.11. Supervisión y control como engarce del patrón

Es importante tener en cuenta que un proyecto se realiza abriendo y cerrando fases mediante el
bucle de los grupos de procesos o columnas de la tabla. La clave del método consiste en evaluar
los resultados obtenidos en el cierre de una fase, decidiendo si conviene o no continuar con el
proyecto. Si se decide continuar, dichos resultados se valoran al inicio de la fase siguiente.

Como ya hemos dicho, a diferencia de las fases que son secuenciales, los grupos de procesos
directivos que hay que realizar en cada fase interaccionan en bucle. En la figura 11 vemos que
todas las flechas que conectan los grupos de procesos están en rojo, con el mismo color que el
grupo de procesos de supervisión y control que actúan como engarce del método. Efectivamente,
los procesos de gestión de supervisión y control interaccionan continua y sistemáticamente con
los siguientes procesos:

Los procesos de los grupos de inicio y planificación

Dedicados a establecer objetivos para el proyecto; los del inicio, a establecer el propósito de
los objetivos del proyecto, y los de planificación, a estudiar y determinar todos los detalles
asociados a los objetivos de tal propósito.

Los procesos de los grupos de ejecución y cierre

Dedicados a conseguir resultados compatibles con los objetivos establecidos; los de ejecución,
a cursar las órdenes para ir realizando los trabajos del proyecto, y los de cierre, a evaluar si los
entregables del proyecto, resultado de tales trabajos, cumplen con lo establecido en tales
objetivos.

La figura 12 muestra cómo el seguimiento y control actúa como un rodamiento que suaviza
continua y sistemáticamente las interrelaciones entre la rueda interior, apoyada en lo virtual o
establecido en el inicio, y la planificación y la rueda exterior, apoyada en lo real o conseguido en
la ejecución y el cierre. Resumiendo, los propósitos de los cinco grupos de procesos son los
siguientes:

• Los procesos de inicio orientan y autorizan el proyecto o una fase de este.

• Los procesos de planificación definen y refinan los objetivos del proyecto, estableciendo el
curso de acción requerido para lograrlos.
• Los procesos de ejecución coordinan los trabajos dedicados a llevar a cabo el plan de
gestión del proyecto.
27
 • Los procesos de supervisión y control miden y supervisan regularmente el avance, a fin
de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto de tal forma que,
cuando sea necesario, se puedan tomar medidas correctivas con el fin de que se puedan
alcanzar los objetivos del proyecto.
• Los procesos de cierre formalizan la finalización de cada fase y la aceptación del producto,
servicio o resultado del proyecto.

3.12. Generación de los documentos clave del proyecto

El director del proyecto debe garantizar que el enfoque de dirección del proyecto capte la intención
de dos documentos de negocio:

• Caso de negocio.
• Plan de gestión de beneficios.

Estos dos documentos, que se deducen de una valoración de necesidades y/u oportunidades,
alinean el proyecto con las metas estratégicas de la organización. Son interdependientes,
desarrollados y actualizados iterativamente a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Por lo
general, el patrocinador del proyecto es responsable del desarrollo y el mantenimiento del caso
de negocio y del plan de gestión de beneficios.

El director del proyecto puede hacer recomendaciones para actualizar los documentos de negocio,
pero su responsabilidad se centra en alinear con ellos los dos documentos principales del
proyecto:

• Acta de constitución, que se elabora en la activación del proyecto.

• Plan para la dirección del proyecto, que se elabora en la preparación del proyecto.

En algunas organizaciones, el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios se generan y se

mantienen en el nivel de programa o de portafolio. Los directores de proyecto deben trabajar con
su director de programa o portafolio para asegurar que el acta de constitución y el plan para la
dirección del proyecto estén alineados con los documentos de negocio.

Figura 12. La generación de los documentos de negocio y los documentos de proyecto.

28
Como ya hemos comentado, el director del proyecto debe garantizar que el enfoque de dirección
del proyecto esté alineado con las metas estratégicas de la organización, expresadas en los dos
documentos de negocio (caso de negocio y plan de gestión de beneficios), pero muchas veces un
proyecto se emprende con el objetivo de cumplir un acuerdo (agreement) establecido entre dos
organizaciones que puede tomar diversos nombres, entre los que se encuentran los siguientes:

Contrato (contract)

Entre una empresa promotora (cliente) y una constructora (proveedor).

Acuerdo de nivel de servicio (level of service agreement)

Entre dos departamentos de una misma compañía, uno cliente y otro proveedor del servicio.

Acuerdo de colaboración (teaming agreement)

Entre dos organizaciones.

Unión temporal (joint venture)

Unión de empresas con el fin de abordar juntas la realización de un proyecto.

Acuerdo de entendimiento (memorandum of understanding)

Entre dos asociaciones que deciden emprender juntas una iniciativa.

En tales casos, el acuerdo actúa como el documento de negocio que justifica el proyecto. Los
términos del acuerdo suelen detallarse en un enunciado del trabajo (statement of work).

3.13. Desarrollo de los documentos en los puntos de revisión de fase

Recuerda

La fase de activación es realizada por el patrocinador y el director del proyecto. Después

de ser aprobada el acta de constitución, la fase de preparación es realizada por el director
del proyecto y el equipo de dirección del proyecto. El equipo de proyecto se incorpora más
adelante, después de que se haya aprobado el plan para la dirección del proyecto.

Como ya hemos dicho, a veces se habilita una fase de activación expresamente dedicada a la
elaboración de la primera versión del acta de constitución y una segunda fase de preparación
dedicada a la elaboración del plan para la dirección del proyecto. La fase de activación es realizada
por el patrocinador y el director del proyecto. Después de ser aprobada el acta de constitución,
la fase de preparación es realizada por el director del proyecto y el equipo de dirección del

29
proyecto. El equipo de proyecto se incorpora más adelante, después de que se haya aprobado el
plan para la dirección del proyecto.

Figura 13. Desarrollo de documentos en los puntos de revisión de fase.

Recuerda

El propósito principal de los trabajos realizados en cada punto de revisión de fase es

que el equipo de dirección que cierra la fase recomiende mejoras para el acta de constitución
y el plan para la dirección del proyecto.

Durante las fases de realización del proyecto, sean conceptuales o constructivas, tales
documentos son revisados formalmente y, en caso de que el proyecto no sea cancelado,
corregidos, ampliados y desarrollados gradual y progresivamente.

El propósito principal de los trabajos realizados en cada punto de revisión de fase es que el equipo
de dirección que cierra la fase recomiende mejoras para el acta de constitución y el plan para la
dirección del proyecto (incluso para el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios)
sometidas al juicio de la alta dirección y de la junta de proyecto. Debe quedar claro que el equipo
de dirección encargado de la nueva fase deberá iniciarla revisando y desarrollando tales
documentos.

30
Resumen

El ciclo de vida de un proyecto se articula mediante fases, que suponen conjuntos homogéneos
de trabajos que culminan cuando se completan uno o más entregables. Su distribución,
estructura, caracterización y especificación es crítica para una correcta gestión del proyecto.

En general, los proyectos incluyen las siguientes fases:

• Anteproyecto o previa, en la que se justifica el proyecto en el contexto de la organización

u organizaciones implicadas y otras genéricas.
• Activación, vinculada al desarrollo del acta de constitución.
• Preparación, vinculada al plan para la dirección.
• Realización, que a su vez se articulan en conceptuales (de menor costo) y
constructivas (en las que se van generando los productos, servicios o resultados objetivo
del proyecto).
• Finalización, en la que se dan por concluidos los trabajos y entregados los resultados.

Al final de cada fase, los puntos de revisión permiten la principal toma de decisiones.
Dependiendo del estado de la posición relativa dentro del ciclo de vida y de la tipología de las
fases previas, estos puntos pueden ser de:

• Salida (exit).
• Asesinato (kill).
• Frontera (check).
• No retorno (no return).

Dependiendo de la naturaleza de los objetivos del proyecto, la madurez de los productos

implicados y las metodologías de trabajo disponibles, los ciclos de vida de los proyectos
pueden ser:

• Predictivos, en los que las fases están muy bien predeterminadas.

• Iterativos, si el alcance se va mejorando periódicamente.
• Incrementales, si los productos o resultados van ganado funcionalidad progresivamente.
• Adaptativos o ágiles, si son a la vez iterativos e incrementales de ciclo corto de iteración.
• Híbridos, si combinan varias de las tipologías anteriores.

La dirección de proyectos implica un correcto uso del enfoque de desarrollo, el ciclo de vida
del proyecto y la revisión periódica de los documentos que justificaron y enfocaron cualquier
emprendimiento. Para hacerlo, el PMI ha normalizado en el PMBOK 49 procesos de gestión
directivos de naturaleza muy diferente, clasificados en 5 tipos o grupos (PMBOK, 2017), de:

• Inicio, con los que se orienta y autoriza el proyecto o una fase de este.
• Planificación, para definir el curso de acción o el plan de dirección del proyecto requerido
para lograr los objetivos del proyecto.
• Ejecución, con los que se ordenan e integran los trabajos para llevar a cabo el plan de
dirección del proyecto.
• Seguimiento y control, que miden y supervisan regularmente el avance (progreso y
pronóstico) de los trabajos, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de
dirección del proyecto, de tal forma que se detecten, activen y controlen todos los cambios
necesarios para mejorar la ejecución del plan de dirección del proyecto.

31
 • Cierre, con los que se formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado y se
termina ordenadamente el proyecto o una fase de este.

Estos tipos de procesos directivos de naturaleza tan diferente se realizan en bucle e interaccionan
entre sí, repitiéndose muchas veces a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. En un día
concreto, el director puede estar aplicando procesos directivos de los cinco grupos de procesos.

32
Mapa de contenidos

33
Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Echeverría, D. (2013). Manual para project managers. Cómo gestionar proyectos con éxito (2.ª
ed.). Wolters Kluwer.

Gido, J. y Clements, J. (2012). Administración exitosa de proyectos (5.º ed). Cengage Learning.

Kerzner, H. (2017). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling (12.ª ed.). Wiley.

Bibliografía complementaria

Barato Arroyo, J. (2013). Los hábitos de un director de proyectos: aprender, enseñar y practicar
buenos hábitos en dirección de proyectos. Díaz de Santos.

Lledó, P. (2013). Administración de proyectos: El ABC para un director de proyectos exitoso

(3.ª ed.).

Little, B. (2011). The principles of successful project management: It takes careful planning,
skilful leadership... and a little bit of luck. Human Resource Management International Digest,
19(7), 36-39.

Mena-Nieto, Á. (2013). UNE-ISO 21500, una oportunidad para aplicar buenas prácticas en
dirección de proyectos en España, Dyna, 88(3), 285-289. https://doi.org/10.6036/5818

Nicholas, J. M. (2004). Project management for business and engineering. Principles and
practice (2.ª ed.). Elsevier Butterworth-Heinemann.

Project Management Institute (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(Guía del PMBOK) (6.ª ed.). Project Management Institute, Inc.

Project Management Institute (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(Guía del PMBOK) (7.ª ed.). Project Management Institute, Inc.

Otros recursos

Project Management Institute. (s. f.). https://www.pmi.org/

Open PM2 Guide (European Commission). (s. f.). https://ec.europa.eu/isa2/solutions/open-

pm2_en

34