PLAN DE ACCIÓN PARA LA APLICACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

EN LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE PROCESOS DE PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN INMOBILIARIA, BASADO EN EL PMBOK
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
 ANTECEDENTES

• Las empresas constructoras peruanas no cuentan con los criterios adecuados. Además, el uso de
indicadores de gestión es prácticamente nulo, donde los pocos que utilizan indicadores para
controlar costo y plazo, mediante valor ganado, desconocen las limitaciones de esta herramienta,
y no existe estandarización.
• En la planificación y control de proyectos en la industria de la construcción se dio a conocer el
bajo nivel de desarrollo que enfrenta este sector, en el que se producen deficiencias variadas y
falta de efectividad en sus procesos de gestión, lo que se traduce en gastos excesivos de recursos
y una limitada competitividad.
 PROBLEMATICA

Se ve mitigado por la:

• falta de criterios para la gestión de proyectos
• el poco uso de herramientas de gestión, debido al bajo nivel de desarrollo en el ámbito
del sector
• deficiencias en sus procesos
Estas deficiencias, como es de esperarse, son causantes del origen de distintos problemas
y causas de no cumplimiento presentes en las distintas fases del proyecto; inicio,
planeamiento, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
 HIPOTESIS

Con el desarrollo del plan de acción para la aplicación de las mejores prácticas en la gestión de los grupos de
procesos de proyectos de construcción inmobiliaria, basado en el Project Managament Body of Knowledge
PMBOK, en la etapa de planificación y ejecución, se estandarizarán los procesos asociados a las causas de no
cumplimiento más incidentes, que siguiendo el estándar del OPM3, esto permitirá la medición y control de los
mismos, traduciéndose en la mejora continua, evitando la aparición de los mismos en futuros proyectos
inmobiliarios.
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
elaborar un plan de acción que permita la estandarización de los procesos asociados a las CNC más recurrentes
para el adecuado control y seguimiento de la aplicación de las mejores prácticas en la gestión de proyectos de
construcción inmobiliaria de los grupos de procesos del proyecto, basados en el Project Managament Body of
Knowledge (PMBoK)
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para lograr nuestro objetivo general nos planteamos los siguientes objetivos específicos:
• Desarrollar un Marco Teórico que permita brindar definiciones básicas de un Proyecto Inmobiliario y la gestión del
mismo, con el fin de entender la metodología del PMBoK para la gestión de proyectos.
• Elegir 4 proyectos de construcción inmobiliaria con el fin de obtener las desviaciones a los valores de parámetros como
el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, y obtener medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la
complejidad de un proyecto similar, como base para estimar las notas de mejora continua para el mismo parámetro o
medida de un proyecto actual.
• Establecer una metodología para identificar los procesos del PMBoK que mejor responden a las necesidades
particulares de una empresa, a partir de las causas de no cumplimiento de proyectos anteriores.
• Desarrollar un plan de acción de mejoras, donde se estandaricen los procesos asociados a las causas de no
cumplimiento más incidentes brindando los requerimientos para la aplicación, identificar los recursos necesarios,
• procedimientos de trabajo, indicadores de gestión y formatos de seguimiento y control.
 JUSTIFICACION
• Desarrollar un plan de acción que incorpore a los grupos de procesos del proyecto las mejores prácticas de las
empresas líderes a nivel mundial, recopiladas en la guía para los fundamentos de la dirección de proyectos del
PMI, brindando una herramienta útil y fácil de aplicar, en base a las lecciones aprendidas de los problemas
recurrentes en los proyectos de construcción, y además, poder monitorear su aplicación y desempeño
mediante indicadores de gestión.
INDICADOR DE LOGRO

• Los indicadores de logros parciales, serán la identificación de las causas de no cumplimiento de las
empresas y la homologación respectiva a cada etapa del proyecto, lo cual nos permitirá corroborar
que los procesos a evaluar en el plan de acción son los correctos y necesarios. Este proceso será la
base de la metodología a desarrollar y que podría ser aplicada para estandarizar los procesos que no
serán parte de esta tesis.
 ALCANCE

• Brindar los requerimientos y recursos necesarios para la implementación del plan junto con los
procedimientos de trabajo, formatos de control e indicadores de gestión que sirvan para el correcto
seguimiento y control de la implementación del plan.
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
Para entender mejor la metodología de gestión de proyectos que se utilizará para
desarrollar el plan de acción, es pertinente definir ciertos términos que den una
visión global de la gestión de proyectos del PMI y las herramientas a utilizar para
su desarrollo.
DEFINICIONES PREVIAS

 PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN INMOBILIARIO

Se define como proyecto de construcción inmobiliario, a aquel que se lleva a cabo

para lograr una edificación de vivienda unifamiliar, multifamiliar u de oficinas, en
un plazo determinado y es único debido a las diferentes circunstancias, diseños,
ubicaciones, etc.; que presenta.
 GESTIÓN DE PROYECTOS
Las definiciones oficiales tanto del PMI, APM y otros autores de la literatura de
gestión de proyectos concuerdan en que la gestión de proyectos está enfocada en
establecer y luego alcanzar de la mejor manera los objetivos planteados, tanto en
tiempo, costo, calidad, seguridad y riesgo.

Por lo general, gestionar un proyecto incluye los siguientes aspectos:

 Identificar requisitos.
 Abordar las distintas necesidades, expectativas e inquietudes de los
interesados en la planificación y ejecución del proyecto.
 Establecer, mantener y efectuar comunicaciones activas, eficaces y
colaborativas entre los interesados.
 Gestionar a los interesados de manera de cumplir los requisitos del proyecto y
generar los entregables del mismo.
 Equilibrar las restricciones del mismo como el alcance, el tiempo, el costo, etc;
entre otros.

La relación entre las restricciones es tal que si una se ve afectada, al menos una de
las restantes se verá afectada también, y se ven influidas por las características
específicas del proyecto y las circunstancias del mismo.
 EL ESTÁNDAR DEL PMI
Un estándar es un documento aprobado por cierta o ciertas entidades
reconocidas que brindan, para un uso común y repetido, pautas, reglas o
características para determinados productos, procesos o servicios y además que
cuyo cumplimiento no es de carácter obligatorio.

La organización del PMI tiene como una de sus principales actividades el

desarrollo de estándares de la profesión, siendo el más conocido el PMBoK, guía
que es mundialmente reconocida y está aprobada como un estándar por el
American National Standards Institute.

El estándar PMI, descubre la naturaleza de los procesos de la dirección de

proyectos en términos de la integración entre ellos mismos, sus interacciones y
los propósitos para los cuales sirven.
 PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y
cuentan con la interacción por parte de los interesados, generalmente los
procesos se enmarcan en dos categorías principales, procesos de la dirección
de proyectos y los orientados al producto; los procesos orientados a la
dirección de proyectos aseguran que el proyecto avance de manera eficaz en
todo su ciclo de vida, las herramientas y técnicas involucradas se describen en
las Áreas de Conocimiento, mientras que los procesos orientados al producto
son los procesos propios para la ejecución, los que generan el producto.

La presente tesis solo se enfocará en los procesos de la dirección de

proyectos, ya que estos procesos son los que describen las buenas prácticas
de cómo dirigir cada proceso. Los procesos orientados al producto son
también fundamentales, pero son propios de la ejecución del proyecto, lo cual
no está dentro del alcance de esta tesis.
 GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Según el PMBOK quinta edición del 2013; existen 47 procesos que se
encuentran distribuidos en 5 grupos de procesos. En tal sentido, un grupo de
procesos es la colección de uno o más procesos, los cuales tienen como
característica que los entregables y/o salidas tienen una función determinada
para cada etapa de la vida útil de un proyecto. Según el PMI, los grupos de
procesos son: Grupo de Procesos de Inicio, Grupo de Procesos de
Planificación, Grupo de Procesos de Ejecución, Grupo de Procesos de Control
y Monitoreo y Grupos de Procesos de Cierre. La manera en que dichos grupos
de procesos interactúan según el planteamiento encontrado en el PMBoK se
puede observar en el Gráfico II-1:
Esta interacción entre los Grupos de Procesos también se puede observar a lo
largo del tiempo de vida del proyecto como se aprecia en el Grafico II-2:
 ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Definimos entonces como área de conocimiento al conjunto completo de
conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un
ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización, teniendo
diez áreas de conocimiento reconocidas por el PMI:

Las Áreas de Conocimiento nos brindan una descripción detallada de las

entradas y salidas de los procesos, acompañados de una explicación
descriptiva de las técnicas y herramientas que son utilizadas con mayor
frecuencia en los procesos de la gestión de proyectos para producir cada uno
de los resultados.
 CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO
Una causa de no cumplimiento (CNC) representa una razón por la cual alguna
actividad programada no se completó. Es posible definir dos tipos básicos en lo
que respecta a las causas de no cumplimiento, la que involucra el no
cumplimiento con las características del producto en relación a los requisitos y
especificaciones solicitadas, y la causas de no cumplimiento referidas a la gestión
que involucra no cumplir los procedimientos del sistema de gestión, ni las
exigencias normadas. Es importante registrar y manejar adecuadamente la
información de las ocurrencias de causas de no cumplimiento, ya que las causas
raíz y su incidencia nos permitirá un mejor análisis de la problemática y saber a
dónde apuntar nuestros esfuerzos de
mejora dándole una acción correctiva a los problemas.

 LECCIONES APRENDIDAS
El PMBoK (2013) define lecciones aprendidas al conocimiento adquirido durante
el proyecto que refleja cómo se manejó o debería manejar algún evento del
proyecto, con el fin de mejorar el desempeño en el futuro 44. Las lecciones
aprendidas se generan cuando se da con la solución a un problema, se tiene éxito
o un fracaso o un nuevo reto y brinda mecanismos para almacenar los
conocimientos de cómo sucedieron los hechos, las causas que lo generaron, sus
implicancias, etc;
 INDICADORES DE GESTIÓN
Durante el tiempo de vida de un proyecto es importante recopilar y analizar
periódicamente datos reales y compararlos con la línea base posibilitando la
comprensión y comunicación del avance y desempeño del proyecto,
permitiendo pronosticar resultados del mismo. Para esto, se generan diferentes
indicadores de gestión para las diferentes áreas que faciliten el análisis de
desempeño y control de desviaciones al plan.

 PLAN DE ACCIÓN
Se define plan de acción, para la presente tesis, como la herramienta de
gestión que permitirá presentar las tareas y/o actividades que deben realizarse
por determinados responsables, en un plazo establecido y utilizando recursos
específicos y planificados, que deberán ser medidos y controlados mediante
indicadores de gestión o formatos de control.
CAPITULO III: ANALISIS DE PROYECTOS
 CAPITULO III: ANALISIS DE PROYECTOS
PRESENTACION DE PROYECTOS
•Proyecto Costanera Uno Etapa 01

Constó de la construcción de
la Torre 3 y Torre 4 con un
total de 256 departamentos,
una de 16 pisos y la otra de 1
sótano y 18 pisos de altura.
Se desarrolló en un área de
terreno de 2,068m2 con un
área techada de 15,294m2,

constó también de la
construcción de diferentes
áreas comunes como piscina,
área de parrilla, salón de
usos múltiples y gimnasio. Ubicado en el distrito de La Perla, en la Provincia
Constitucional del Callao.
 Inconstructora S.A.C.
•Proyecto Nouvel

Constó de la construcción de un edificio de

vivienda multifamiliar de 110 departamentos
de 4 sótanos, un semi sótano y 15 pisos en
un terreno de 1,500m2 y con un área
techada de aproximadamente 22,000m2,
incluidas áreas comunes como piscina, sala
de juegos, cine, sauna y gimnasio.

Ubicado en el distrito de San Isidro, departamento de Lima.

•Proyecto Panorama Plaza Negocios

Constó de la construcción de un
centro empresarial de primer nivel
con 9 sótanos de estacionamientos
y dos torres de oficinas de 19 pisos,
con un área total techada
aproximada de 123,000m2 y está
ubicado en el distrito de Santiago
de Surco.
•Proyecto Centro Empresarial Juan de Aroma

Desarrollado en un terreno de
aproximadamente 4,450m2 y un
área techada de 44,000m2.
Consta de tres torres de 10 pisos de
altura y 5 sótanos de
estacionamientos.
Está ubicado en el distrito de San
Isidro, departamento de Lima.
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
La recopilación de información se hará en un inicio por
separado, exponiendo las causas de no cumplimiento por
proyecto. Luego se agruparan por su naturaleza, viviendas u
oficinas, para seguidamente, realizar el análisis de las causas de
no cumplimiento, que será de dos tipos; cualitativo y
cuantitativo.

En el Análisis Cuantitativo, se procederá a la En el Análisis Cualitativo se utilizarán los resultados

homologación de las causas de no cumplimiento a del análisis cuantitativo, para determinar aquellos
sus respectivas Áreas de conocimientos, establecidas procesos pertenecientes a las áreas de conocimiento
por el PMI, con el fin de realizar un conteo de las más afectadas de los proyectos.
áreas más afectada y las causas de no cumplimiento
más comunes.
• Causas de no cumplimiento en los proyectos estudiados

H.V. Contratistas S.A. CNC Proy. Costanera

Inconstructora S.A.C. CNC Proy. Nouvel

 GyM S.A. CNC Proy. Panorama

H.V. Contratistas S.A. CNC Proy. Centro Empresarial

 Análisis Cuantitativo
CNC Homologadas Proy. Costanera CNC Homologadas Proy. Nouvel

CNC Homologadas Proy. Panorama CNC Homologadas Proy. Centro Empresarial

Principio de Pareto
REGLA 80 - 20
Principio de Pareto
 Análisis Cualitativo
Procesos proyecto Panorama Plaza Negocios Procesos proyecto Centro Empresarial Juan de Arona

Procesos proyecto Costanera Uno Etapa 01 Procesos proyecto Nouvel

Procesos Total
LECCIONES APRENDIDAS

Los procesos a desarrollar en base a los análisis realizados serán los siguientes:
CAPITULO IV: METODOLOGÌA
CAPITULO IV: METODOLOGÌA
ESTRUCTURA

Etapa de
identificación y
registro de CNC

Etapa de
evaluación de
procesos
asociados

Etapa de
análisis de
procesos
CAPITULO V: DESARROLLO DEL PLAN
DE ACCIÓN
CAPITULO V: DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN

Corresponde al objetivo antes descrito, de estudiados, controlando y

estandarizando los objetivos, metas, responsables, requerimientos, recursos,
procedimientos e indicadores.
La presente investigación, coinciden en la necesidad de implementar una
herramienta útil y fácil de aplicar
 ESTRUCTURA

Tomando como referencia el marco teórico se sugiere una estructura para

elaborar un plan de acción:
- Análisis: incluye un análisis de la situación y de las necesidades sobre las que
se va a intervenir.
- Objetivos: define cuáles son las metas específicas que pretende alcanzar.
- Actividades: describe las acciones, tareas y estrategias que deben ser
ejecutadas.
 
- Responsabilidades: asigna y distribuye tareas y responsabilidades.

- Recursos: determina los recursos que serán necesarios para su

implementación, así como su distribución.
 ESTRUCTURA
Plazos: tiene una duración definida, es decir, un comienzo y un término.
Indicadores: determina los indicadores de gestión que se usarán para el
seguimiento y evaluación del proceso, así como para la toma de decisiones.
Ajustes: debido a que es un trabajo que está en constante desarrollo y evolución,
sobre la marcha del proceso se introducirán los cambios o correcciones que fuesen
necesarios.
 ESTRUCTURA

El plan de acción debería tener la siguiente estructura

- Que se quiere alcanzar (objetivo)
- Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad)
- Cuándo se quiere lograr (momento).
- En dónde se quiere realizar el programa (lugar)
- Con quién y con qué se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
- Cuándo Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
- Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados)
 DESARROLLO

Tiene como propósito brindar los lineamientos, procedimientos y herramientas de

gestión necesarias para aplicar los procesos del PMBoK elegidos, según estudio de

causas de incumplimiento de proyectos de construcción inmobiliaria, con el fin de

asegurar el éxito del proyecto y dar una base sólida a la estandarización en gestión de

proyectos de la empresa que desee aplicar el plan de acción.

 INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE DE TRABAJO

Se debe garantizar la infraestructura adecuada para el correcto

desarrollo de las actividades, tales como:
 
• Edificaciones e instalaciones con las condiciones y espacios
adecuados.
• Servicios de electricidad, vigilancia, accesos, agua, teléfono y los
que sean necesarios para desarrollar los trabajos.

• Equipamiento, materiales, equipos de cómputo y herramientas,

garantizando el mantenimiento de los mismos.
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

 
 CONTROLAR LA CALIDAD DEL PROYECTO
Es el proceso en el cual se monitorea y registra los resultados de la ejecución de actividades de
calidad, de esta manera se evalúa el desempeño y se recomiendan los cambios necesarios. El
beneficio de este proceso es identificar las causas deficientes de calidad, para así implementar
acciones preventivas, de igual manera, el beneficio es validar que los entregables y el trabajo
del proyecto cumplan con los requisitos necesarios
 
 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

Es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de

la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. El
beneficio de este proceso es que permite un flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre
todos los interesados del proyecto.
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 CONCLUSIONES:

- Se evidenció la falta de estandarización en la evaluación de CNC donde atribuible a

una o más categorías de clasificación de las mismas, dificultando el proceso de
análisis de causa raíz y por ende la implementación de medidas correctivas y
preventivas eficientes.

- Para la estandarización de la clasificación de las CNC se estableció un proceso de

homologación de las mismas, basadas en las áreas de conocimiento del PMBoK, de
esta manera se obtuvo una categorización que permitió la comparación.
- Para los 10 procesos identificados se pudo establecer los requerimientos, recursos y
procedimientos de trabajo. Además se obtuvieron formatos de seguimiento y control,
así como indicadores de desempeño.

- Se estableció una metodología práctica para poder clasificar las CNC de esta manera,
cualquier empresa de construcción inmobiliaria que desee aplicar el plan de acción
presentado en esta tesis podrá realizar un estudio.
 Recomendaciones:

- Se recomienda aplicar la metodología descrita en la tesis, a fin de poder decidir si

aplicar de manera total o parcial el plan de acción o a fin de identificar y
desarrollar los procedimientos que requieran.
- La estandarización de los procesos permitirá evaluar de manera más simple y
amigable los requerimientos, recursos, procedimiento de trabajo e indicadores
para el control del proceso.
- Se recomienda contar con información de al menos dos proyectos similares para
realizar el estudio.
 ANEXOS

Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas

Análisis de Causas de No Cumplimiento
DETECCIÓN Y ANÁLISIS
DE HALLAZGOS
FORMATO
INSTRUCTIVO
GRACIAS