Máster en Dirección y Gestión de Proyectos

Fundamentos de Dirección de Proyectos

Unidad didáctica 4. Las interacciones de los procesos de gestión

UD 4. Las interacciones de los procesos de gestión .............................................................. 3

4.1. Espíritu y propósito de la dirección de proyectos ........................................................ 4

4.2. Procesos directivos y procesos productivos ................................................................ 5

4.2.1. Procesos de gestión de proyectos por áreas y grupos ............................................ 5

4.2.2. Distribución de los procesos por áreas y grupos .................................................... 6

4.2.3. Ciclo de vida y grupo de procesos ....................................................................... 7

4.2.4. Bucle entre grupos de procesos .......................................................................... 7

4.2.5. Resumen de las interacciones entre los grupos de procesos ................................... 8

4.3. Influencias del entorno organizacional .................................................................... 10

4.3.1. Activos de los procesos de la organización (OPA) ................................................ 10

4.3.2. Factores ambientales de la empresa (EEF) ......................................................... 11

4.4. Límites de proyecto, antecedentes y consecuentes ................................................... 11

4.4.1. Razones para activar los procesos de inicio ........................................................ 12

4.4.2. El grupo de procesos de inicio .......................................................................... 13

4.4.3. Grupo de procesos de inicio en once actividades directivas principales ................... 13

4.5. Metas, métodos y métricas de proyecto y grupo de procesos de planificación .............. 14

4.5.1. Razones para activar los procesos de planificación .............................................. 15

4.5.2. El concepto de plan de gestión ......................................................................... 15

4.5.3. Concepto de línea de base en la medición del rendimiento ................................... 16

4.5.4. El grupo de procesos de planificación ................................................................ 16

4.5.5. Grupo de procesos de planificación en veintitrés actividades directivas principales .. 18

4.6. Grupo de procesos de ejecución ............................................................................. 19

4.6.1. Razones para activar los procesos de ejecución .................................................. 20

4.6.2. Grupo de procesos de ejecución en veinte actividades directivas principales ........... 20

4.7. Grupo de procesos de seguimiento y control ............................................................ 20

4.7.1. Razones y consecuencias de los procesos de seguimiento y control ....................... 21

4.7.2. Procesos de seguimiento y control en dieciocho actividades directivas principales ... 22

4.8. Grupo de procesos de cierre .................................................................................. 23

Resumen ...................................................................................................................... 25

Mapa de contenidos ....................................................................................................... 26

Recursos bibliográficos ................................................................................................... 27

2
UD 4. Las interacciones de los procesos de gestión

En esta unidad se estudiarán en detalle los numerosos conceptos asociados al bucle de los grupos
de procesos de gestión que el PMBOK, en su versión 6.0 y anteriores, recomienda utilizar para
dirigir cualquier proyecto, así como su relación con el ciclo de vida del proyecto.

Desde 1987, el PMI (Project Management Institute) en las distintas versiones del PMBOK ha
presentado un estándar basado en procesos. Sin embargo, dado que la dirección de proyectos
está evolucionando más rápidamente que nunca, el PMBOK, en su última versión 7.0, presenta
un estándar basado en principios con el fin de apoyar la dirección eficaz de los proyectos, y
centrarse más en los resultados previstos que en los entregables.

Cabe destacar que el nuevo enfoque basado en principios no contradice el enfoque de ediciones
anteriores basadas en procesos, sino que los complementa y refuerza. Muchas organizaciones y
profesionales siguen considerando que ese enfoque es útil con el fin de orientar su capacidad para
la dirección de proyectos, armonizar sus metodologías y evaluar su capacidad para la dirección
de proyectos.

Son objetivos de esta unidad los siguientes:

• Definir el concepto de grupo de procesos directivos.

• Saber distinguir y relacionar procesos productivos y directivos.
• Revisar las interacciones entre grupos de procesos.
• Conocer el ajuste entre grupos de procesos y el ciclo de vida del proyecto.
• Resumir los procesos de cada grupo en actividades directivas principales que aclaren el
sentido y los detalles de los trabajos que se han de realizar en cada grupo de procesos.

Figura 1. Interacciones de los procesos de gestión.

3
4.1. Espíritu y propósito de la dirección de proyectos

La dirección y gestión de proyectos consiste en la aplicación de distintos procesos junto con su

integración efectiva. Los procesos que se implementan en una metodología
empresarial/organizacional tienden a materializarse en procedimientos descritos mediante mapas
o diagramas en los que, utilizando instrumentos apropiados (técnicas o herramientas), se generan
resultados a partir de entradas que frecuentemente son resultados de otros procesos de gestión.
Para que un proyecto tenga éxito, el director y el equipo de dirección del proyecto deben utilizar
los procesos de gestión con los siguientes fines:

• Orientar adecuadamente el enfoque y planteamiento general del proyecto identificando los

verdaderos factores críticos que influyen en su éxito.
• Equilibrar las restricciones (alcance, tiempo, coste, calidad, recursos y riesgos) con el fin
de que el resultado, producto o servicio del proyecto sea conforme a lo deseado por los
actores interesados.
• Definir y utilizar métodos adecuados para la realización coordinada de los trabajos del
proyecto, incluyendo los encargados a proveedores.
• Supervisar la eficiencia de los trabajos que se están realizando, incluyendo la idoneidad
de los entregables que son resultado de su ejecución.
• Completar los trabajos del proyecto con la satisfacción de las necesidades y expectativas
de los actores interesados.

El PMBOK 6.0 identifica actualmente 49 procesos de gestión que son reconocidos como buenas
prácticas por la prácticamente totalidad de los directores de proyecto. Son aplicables a cualquier
sector industrial y existe un acuerdo general sobre cómo su aplicación aumenta las posibilidades
de éxito en todos los proyectos.

No obstante, como ya indicamos en la Unidades didácticas 1 y 3, esta descripción normalizada de

los 49 procesos no supone una norma de aplicación para todos los proyectos. De hecho, una
dirección de proyectos adecuada demanda, en primer lugar, una consistente adaptación de los
procesos descritos en el PMBOK al contexto específico de aplicación. El director del proyecto,
asistido por el equipo de dirección, tiene la responsabilidad de seleccionar y precisar los procesos
apropiados, así como la extensión que corresponde a cada uno de los procesos seleccionados.

Viaja

Si navegas por internet, puedes darte cuenta de la popularidad de la tabla de los 49 procesos
de gestión de proyectos del PMBOK. Entre otros lugares, las páginas de Wikipedia, tanto del
PMI como del PMBOK reflejan la tabla de los 49 procesos.

4
4.2. Procesos directivos y procesos productivos

Un proceso puede definirse como un conjunto de acciones y actividades relacionadas entre sí que
se realizan para alcanzar una serie de resultados específicos, productos o servicios. El equipo que
gestiona el proyecto es quien está a cargo de realizar los procesos, que por norma pertenecen a
una de las siguientes categorías principales:

Procesos directivos del proyecto

Son similares en la mayoría de los proyectos y se llevan a cabo, al menos, una vez en cada
proyecto. Si el proyecto se divide en distintas fases, al menos, se realiza una vez en cada fase
del proyecto. El objetivo es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar-controlar y cerrar cualquier
fase del proyecto. Son realizados por el director del proyecto o por el equipo de dirección.

Procesos productivos del proyecto

Se dedican a definir y crear el resultado de proyecto, sea un producto, un servicio o un sistema,

o la mezcla de ambos. Los procesos productivos del proyecto pueden ser distintos según el área
de aplicación y definen su ciclo de vida. Son realizados por especialistas del equipo del proyecto,
son propios de ingenieros y técnicos.

Los procesos directivos y los procesos productivos del proyecto se solapan e interactúan
continuamente.

Nota

Conviene recordar la tabla de los 49 procesos directivos que ya vimos en las Unidades
didácticas 1 y 3. En esta unidad nos centraremos en lo que concierne a la distribución
horizontal, es decir, la que se refiere a los grupos de procesos de gestión.

Los procesos directivos llevan la realización de todos los procesos productivos. Son la base de la
dirección de proyectos, un trabajo que comprende la integración de los procesos productivos del
proyecto, que estén correctamente coordinados entre sí. El éxito del proyecto incluye la gestión
del alineamiento de dichas interacciones con el objeto de alcanzar los objetivos acordados con el
patrocinador, de cumplir con las expectativas del cliente y demás actores interesados.

4.2.1. Procesos de gestión de proyectos por áreas y grupos

La tabla 1 ilustra la correspondencia de los procesos con los cinco grupos de procesos y las
diez áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.

Cada uno de los procesos pertenecen al grupo de procesos sobre el que se lleva a cabo la mayor
parte de la actividad, es decir, si un proceso que, frecuentemente, se realiza durante la
planificación, se revisa o actualiza durante la ejecución, continúa siendo el mismo proceso que se

5
realizó durante el proceso de planificación, no constituyendo un proceso nuevo o adicional, sino
que se trata del mismo (revisado o actualizado) en otro momento.

Tal y como puede observarse en la tabla, el mayor número de procesos se ubica en el grupo de
planificación. Los procesos virtuales son 26 y los de elaboración real, es decir, los que se llevan
a cabo con datos reales, no planificados o pronosticados, son 23.

Elaboración virtual Elaboración real

Iniciar Planificar Ejecutar Supervisar Cerrar TOTAL

y controlar

Integración 1 1 2 2 1 7

Alcance 4 2 6

Tiempo 5 1 6

Costes 3 1 4

Calidad 1 1 1 3

Recursos 2 3 1 6

Comunicaciones 1 1 1 3

Riesgos 5 1 1 7

Adquisiciones 1 1 1 3

Interesados 1 1 1 1 4

TOTAL 2 24 10 12 1 49

Tabla 1. Distribución de los procesos de gestión.

4.2.2. Distribución de los procesos por áreas y grupos

El PMBOK aconseja a los directores de proyectos y a sus equipos que adapten cuidadosamente la
aplicación de los 49 procesos directivos. La tabla 1 muestra la distribución de los 49 procesos
recomendados por el PMBOK 6.0 a lo largo de las diez áreas de conocimiento (filas) y los cinco
grupos de procesos (columnas). De la lectura de tal distribución se desprende la importancia que
el PMBOK da a la planificación, al grupo que claramente acumula más procesos, así como al área
de integración, la única que tiene procesos en todos los grupos. Más aún, al abordar la realización
de cada proceso, sugiere que consideren y adapten las entradas, salidas, herramientas y técnicas
que comprende, así como sus relaciones con otros procesos. Los directores de proyectos y sus

6
equipos deberían usar el PMBOK 6.0 como una guía de los procesos que deben considerar al
gestionar sus proyectos y tendrían que realizar el esfuerzo de adaptarlo a su realidad.

4.2.3. Ciclo de vida y grupo de procesos

Como se ha ido comentando en unidades anteriores, los procesos productivos son muy diferentes
en cada fase del proyecto y a la vez que en cada fase son homogéneos entre sí. Se dice que los
procesos productivos se desarrollan ordenadamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto y
definen cada una de sus fases. Sin embargo, los procesos directivos se repiten en cada fase del
ciclo de vida del proyecto como podemos ver en la figura 2, que ya habíamos visto en la unidad
anterior.

Como puede observarse, es necesario iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, así como
cerrar cada fase. Por ello, estos cinco términos son palabras reservadas del lenguaje PMI para lo
que se hace en cada fase. A la hora de definir el ciclo de vida del proyecto, no deben ser utilizados
como nombres de fase.

Recuerda

Para realizar una correcta gestión de los proyectos, los directores de proyectos y las
organizaciones en general pueden dividir los proyectos en fases. Este conjunto de fases que
conectan la entrega del valor del negocio y el valor para los interesados se conoce como
ciclo de vida.

4.2.4. Bucle entre grupos de procesos

Figura 2. El bucle de los grupos de procesos.

7
 Recuerda

Aunque el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Adjust) ha sido designado como ciclo de Deming, este
lo denominaba ciclo de Shewhart en honor a otro de los pioneros del control estadístico de
procesos. En realidad, Deming propuso una modificación de dicho ciclo como Plan-Do-Study,
Act (PDSA) al sentir que el control (check) enfatizaba la inspección sobre el análisis.

La figura anterior muestra las interacciones entre los grupos de procesos. Como puede apreciarse,
antes de iniciar los procesos de planificación, es conveniente ejecutar los procesos del grupo de
inicio (1). De igual modo, antes de comenzar la ejecución conviene disponer de una primera
planificación aprobada (2), que entra continuamente en interacción con la supervisión y control
(3). Como resultado de esta interacción, a menudo se producen nuevas replanificaciones, incluso
a veces una reconsideración global del proyecto (4) o un nuevo reinicio (5). De un modo u otro,
el propósito último de las interacciones entre los grupos de procesos es lograr el cierre del
proyecto (6), ya sea completándolo o, si fuera necesario, cancelándolo.

Conoces a…

William Edwards Deming (1900-1993) fue un ingeniero, estadístico, profesor, autor y

consultor de gestión estadounidense, según muchos el padre del moderno control de calidad
y muy conocido por su papel en la formación de líderes de la industria japonesa tras la
Segunda Guerra Mundial.

4.2.5. Resumen de las interacciones entre los grupos de procesos

Se proporciona una representación visual en la figura 3 de un esquema de flujo que brinda una
visión general de las interacciones y el flujo básico entre los conjuntos de procesos.

Un conjunto de procesos abarca los procedimientos de dirección del proyecto que están vinculados
mediante las entradas y salidas correspondientes. En otras palabras, los resultados de cualquiera
de nuestras acciones forman parte de la entrada del siguiente. Cada acción individual puede
establecer limitaciones y definir la manera en que se utilizan las entradas para generar las salidas
dentro del conjunto de procesos.

El conjunto de procesos de seguimiento y control no solo se encarga de supervisar y controlar el

trabajo que se realiza en un conjunto de procesos, sino también de supervisar todo el esfuerzo
del proyecto. Además, es necesario retroalimentar el conjunto de procesos de seguimiento y
control para implementar medidas correctivas o preventivas que aseguren el cumplimiento del
plan de gestión del proyecto o para realizar modificaciones según sea necesario. Existen muchas
similitudes en las interacciones que ocurren entre los conjuntos de procesos.

8
 Figura 3. Resumen de interacciones entre grupos de procesos.

Como estudiamos en la unidad didáctica anterior, pero aun así conviene recalcar, los grupos de
procesos no son fases del proyecto. Los proyectos grandes o complejos se pueden separar en
distintas fases o subproyectos, como el estudio de viabilidad, el desarrollo conceptual, el diseño,
prototipo, construcción, prueba, etc. Por lo general, en cada fase o subproyecto se repetirán todos
los procesos de cada grupo de procesos.

Si bien con anterioridad ya nos hemos referido a las diferencias entre los cinco grupos de
procesos, interesa volver a distinguirlos:

Grupo de procesos de inicio

Define y autoriza el proyecto o una fase de este.

Grupo de procesos de planificación

Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y
el alcance pretendido del proyecto.

Grupo de procesos de ejecución

Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.

Grupo de procesos de supervisión y control

Mide y supervisa periódicamente el avance para identificar las variaciones respecto del plan de
gestión del proyecto, de tal forma que se empleen medidas correctivas cuando sea necesario
para cumplir con los objetivos del proyecto.

Grupo de procesos de cierre

Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto

o una fase de este.

9
4.3. Influencias del entorno organizacional

Según estudiamos en la unidad didáctica 2, el entorno organizacional va a condicionar

decisivamente cómo se gestionan y se desarrollan los proyectos en la organización. Las influencias
del entorno organizacional pueden ser, según notación del PMBOK, activos de los procesos de
la organización (OPA) o factores ambientales (EEF).

Los factores ambientales de la empresa (EEF) se refieren a condiciones ajenas al control del
equipo de proyecto y que influyen en el proyecto, condicionándolo o restringiéndolo. Estas
condiciones pueden ser internas y/o externas a la organización. Comprenden todo aquello que
«no está por escrito» y que pueda afectar a la dirección de los proyectos.

Por otro lado, los activos de los procesos de la organización (OPA) son internos.

Estos factores pueden influir, de manera positiva o negativa, sobre el resultado esperado de cada
proceso de gestión.

4.3.1. Activos de los procesos de la organización (OPA)

Según vimos en la Unidad didáctica 2, los activos de los procesos de la organización (OPA)
comprenden procedimientos y conocimientos de la empresa que pueden influir en la dirección de
proyectos. A continuación, enumeramos los activos principales de cualquier organización dedicada
a la realización de proyectos:

• Políticas y procedimientos para realizar los trabajos.

• Procesos estándar de la organización, tales como normas, políticas y procedimientos,
ciclos de vida estándar (del producto y proyecto, etcétera).
• Guías, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas y criterios de
medición del rendimiento estandarizados.
• Plantillas (de riesgo, de estructura de desglose del trabajo y del diagrama de red del
cronograma del proyecto).
• Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar a las necesidades
específicas del proyecto.
• Requisitos de comunicación de la organización.
• Guías o requisitos de cierre del proyecto.
• Procedimientos de control financiero.
• Procedimientos para la gestión de polémicas (incidencias) y defectos.
• Procedimientos de control de cambios, incluidos los que modificarán las normas, políticas,
planes, procedimientos y documentos de la compañía.
• Procedimientos de control de riesgos.
• Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de trabajo.
• Bases de conocimiento corporativas.
• Base de datos de medición de procesos y productos.
• Archivos de proyectos e información histórica.
• Base de datos de lecciones aprendidas.
• Base de datos sobre la gestión de polémicas (incidencias) y defectos.
• Base de conocimiento de gestión de la configuración.
• Base de datos de cargas trabajo y costes.

10
En definitiva, los activos de los procesos de la organización (OPA) son todo «lo que está por
escrito dentro la organización» que pueda influir o afectar a la dirección de los proyectos de la
organización.

4.3.2. Factores ambientales de la empresa (EEF)

Los factores ambientales de la empresa (EEF), a los que también nos referimos en la Unidad
didáctica 2, son los elementos del entorno interno y externo a la organización que pueden influir
en la dirección de proyectos, pero que transcienden la capacidad de control del equipo del
proyecto.

A continuación, enumeramos los factores principales de cualquier organización dedicada a la

realización de proyectos:

• Condiciones y situación del mercado.

• La coyuntura sectorial.
• Las prácticas de aplicación de las regulaciones gubernamentales o industriales.
• Cultura de la organización.
• Tolerancia al riesgo de los interesados.
• Manejo de los recursos humanos.
• Prácticas de dirección del personal.
• Infraestructuras de la organización.
• Instalaciones y equipos, etcétera.
• Hardware y software.
• Sistemas de información corporativos.
• Sistemas de información para la gestión de proyectos.
• De planificación.
• De control de cambios y gestión de la configuración.
• De autorización y supervisión de trabajos.
• De colaboración y comunicación.

Los factores ambientales de la empresa (EEF) son todo «lo que no está por escrito, dentro y fuera
de la organización» que pueda influir o afectar a la dirección de los proyectos de la organización.

4.4. Límites de proyecto, antecedentes y consecuentes

El grupo de procesos de inicio se compone de procesos que facilitan la autorización formal para
comenzar un nuevo proyecto o una fase de este. Los procesos de inicio se activan por
antecedentes fuera del entorno del proyecto, por la organización o por los procesos de gestión
del plan estratégico, programa o portafolio.

La figura 4 identifica, además, los cuatro consecuentes que se suelen esperar de la realización de
cada fase del proyecto. En la última, se debe conseguir un resultado, producto, servicio para el
cliente, valor o retorno económico para el patrocinador y para la compañía, mejores OPA y EEF
(que conllevará el registro del conocimiento que se ha de entregar a los OPA de la compañía y la
modificación de los EEF internos y externos a la organización).

11
En los proyectos multifase, los procesos de inicio se llevan a cabo en todas las fases para validar
los supuestos realizados y las decisiones tomadas en fases anteriores. Sobre todo, en el grupo de
procesos de inicio, se repasa y refina el alcance del proyecto y los recursos que la organización
está dispuesta a invertir. Es posible que se elija un nuevo director del proyecto o se reafirme al
que ha dirigido las fases anteriores.

Figura 4. Límites, antecedentes y consecuentes de la realización de un proyecto.

También se reconsiderarán las restricciones y suposiciones, y se volverán a documentar de nuevo.

Estas informaciones se reflejarán en el acta de constitución del proyecto y, una vez aprobada, la
nueva fase del proyecto quedará oficialmente autorizada. Si bien el director del proyecto redacta
el acta de constitución, la aprobación y la financiación del proyecto son realizadas por el
patrocinador.

4.4.1. Razones para activar los procesos de inicio

Antes de iniciar los procesos de inicio, como primer paso debemos identificar las necesidades o
requisitos comerciales de la organización, donde identificaremos la viabilidad del nuevo proyecto
y seleccionaremos la configuración más adecuada acorde a las necesidades del mismo. También
estableceremos descripciones precisas de los objetivos del proyecto, incluyendo las razones por
las cuales un proyecto específico es la mejor solución posible para cumplir con los requisitos.

La documentación de nuestro análisis de decisiones incluye también una descripción básica del
alcance del proyecto, los entregables esperados, la duración del proyecto y una estimación de los
recursos para el análisis de inversión de la organización.

12
El marco conceptual del proyecto se puede aclarar documentando los procedimientos de
selección. La relación entre el proyecto y el plan estratégico de la organización identifica las
responsabilidades de gestión dentro de la organización.

4.4.2. El grupo de procesos de inicio

El conjunto de procesos de inicio tiene como objetivo definir el propósito del proyecto, identificar
sus metas y otorgar autorización al director del proyecto para dar inicio. En el caso de proyectos
grandes o complejos, es común dividirlos en fases como parte del conjunto de procesos de inicio.

Al iniciar cada fase, se lleva a cabo una revisión de los procesos de inicio para asegurar que el
proyecto se mantenga enfocado en los objetivos comerciales establecidos. Se verifican los
criterios de inicio, incluyendo la disponibilidad de los recursos necesarios. Luego, se toma la
decisión de continuar con el proyecto, retrasarlo o incluso suspenderlo. A medida que se avanza
en las fases posteriores, se realizan validaciones y desarrollos adicionales del alcance del proyecto
para esa fase en particular.

Los procesos de inicio se repiten en cada fase subsiguiente y permiten detener el proyecto si ya
no existe una necesidad comercial o si se considera que el proyecto no cumplirá con dicha
necesidad.

Durante la etapa de procesos de inicio debemos considerar la participación de los clientes y otros
interesados, ya que mejora la probabilidad de contar con una titularidad compartida, la aceptación
de los productos entregables y la satisfacción tanto del cliente como de otros involucrados.

Figura 5. Grupo de procesos de inicio.

4.4.3. Grupo de procesos de inicio en once actividades directivas principales

El propósito principal de los procesos del grupo de inicio es que el patrocinador y el director del
proyecto se comprometan mediante un acta de constitución, que es redactada por el director y

13
firmada por el patrocinador. De esta forma, ambas partes se aseguran de que comparten el
propósito y las restricciones del proyecto, autorizando y aceptando el encargo.

Los dos procesos directivos del grupo de procesos de inicio se pueden resumir en once actividades
principales de dirección. Estas actividades se relacionan primordialmente con la autorización del
proyecto o, en un proyecto de múltiples fases, de una fase del proyecto, así como con la
aceptación del encargo por parte del director del proyecto. Son necesarios para documentar las
necesidades de negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que se pretende obtener.

1. Seleccionar al director del proyecto.

2. Determinar la cultura de la compañía y los sistemas existentes (EEF).
3. Recopilar procesos, procedimientos e información histórica (OPA).
4. Entender los documentos de negocio y establecer el propósito del proyecto.
5. Descubrir requisitos, restricciones y riesgos iniciales.
6. Documentar supuestos y valorar la viabilidad del proyecto.
7. Dividir el proyecto en fases.
8. Determinar objetivos medibles para cada fase y para el proyecto.
9. Registrar y analizar actores interesados en el proyecto.
10. Determinar el equipo de dirección del proyecto.
11. Elaborar y aprobar el acta de constitución del proyecto.

Los proyectos son constituidos y autorizados fuera del proyecto por la organización o por un
organismo de gestión de programas o del portafolio. El patrocinador emite el acta de constitución
del proyecto, interpretando dicha autorización. En los proyectos de múltiples fases, se usa
también para validar o refinar las decisiones tomadas durante las fases anteriores. Mediante el
acta de constitución del proyecto, este se vincula al trabajo de la organización y se autoriza
formalmente.

Usando el acta de constitución del proyecto y otros resultados de los procesos de inicio, el director
del proyecto confecciona el plan para la dirección del proyecto, que es necesario aprobar antes
de proceder a su ejecución. En proyectos de múltiples fases, estos procesos validan o refinan el
alcance de la próxima fase del proyecto que se vaya a iniciar.

4.5. Metas, métodos y métricas de proyecto y grupo de procesos de

planificación

La dirección encargada del proyecto utiliza el grupo de procesos de planificación, y los procesos
e interacciones que lo componen, para establecer las metas del proyecto, los métodos que
permitirán conseguirlas y las métricas que permitan avanzar que se están consiguiendo. El grupo
de procesos de planificación ayuda a recopilar información de distintas fuentes y niveles de
fiabilidad. Estos procesos también identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, su
coste, y coordinan las actividades que llevar a cabo dentro de él. Según avanza el proyecto y se
consigue más información sobre el mismo, se identifican o resuelven las nuevas incidencias,
requerimientos, amenazas, supuestos y limitaciones.

Debido a la incertidumbre de los proyectos y a la elaboración progresiva de los sistemas para su

dirección, se deben generar análisis continuos para la trazabilidad del proyecto. Según se dispone
de más información o requisitos adicionales del proyecto, y estos son analizados y priorizados,

14
pueden ser necesario realizar acciones de seguimiento. Los cambios relevantes durante el ciclo
de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o más de los procesos de planificación
y alguno de los procesos de inicio.

4.5.1. Razones para activar los procesos de planificación

Hay algunos procesos que impactan en la iteración de los procesos de planificación, como el plan
de dirección del proyecto que se genera como una salida del grupo de procesos de planificación
y que se centra en analizar todos los aspectos relacionados con el alcance, la tecnología, los
riesgos o los costes. No obstante, hay que considerar que los cambios aprobados durante la
ejecución del proyecto pueden tener un impacto significativo en partes del plan de gestión.

Los cambios de planificación brindan mayor precisión en cuanto al cronograma, los costes y los
requisitos de recursos necesarios para cumplir los objetivos del proyecto. Estos cambios pueden
limitarse a las actividades de una fase específica o tener un mayor impacto. Este enfoque gradual
en el desarrollo del plan de gestión del proyecto se conoce comúnmente como planificación
gradual, lo que indica que la planificación es un proceso iterativo y continuo.

4.5.2. El concepto de plan de gestión

Un plan de gestión (management plan) es el elemento principal para aplicar la filosofía del
Management By Objectives (MBO) que preconiza que todo lo que no se planifica no se realiza.
Los planes de gestión son específicos y adecuados a las necesidades de cada proyecto.

En cada plan de gestión hay que determinar lo siguiente:

Metas

Se asocian a los objetivos del proyecto; son aquellas que hay que conseguir mediante la
ejecución del plan.

Métodos

Se usan para dirigir y ejecutar los procesos de trabajo dedicados a la consecución de las metas.

Métricas

Son indicadores de control que permiten conocer por anticipado si las metas se están
consiguiendo.

Y también hay que conseguir que todos los planes de gestión del proyecto sean BARF:

• Bought into o consensuados.

• Approved o aprobados.
• Realistic o realistas.
• Formal o formales.

15
Como mínimo se suele crear un plan de gestión para cada una de las diez áreas de conocimiento.
En el área de alcance se crean dos (alcance y requisitos) y en el área de integración se crean
otros dos (cambios y configuración). Se dice que es necesario confeccionar 13 = 12 + 1 planes
de gestión, porque hay que contar el propio plan de dirección del proyecto como integrador de
todos los planes de gestión.

4.5.3. Concepto de línea de base en la medición del rendimiento

Una línea base de medición del rendimiento o performance measurement baseline (PMB) es una
referencia asociada a un objetivo del proyecto contra la que, una vez aprobada, se mide su grado
de consecución.

• Una referencia PMB debe estar suficientemente desglosada, tanto temporalmente como
por los trabajos del proyecto.
• Las PMB pertenecen al plan para la dirección del proyecto y son compartidas por todos los
planes de gestión que lo componen.
• Una buena dirección de proyectos exige tener PMB, por lo menos, para los objetivos de
alcance, cronograma, coste.
• El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto deben establecer cuantas
PMB adicionales consideren convenientes.

Además de los trece planes de gestión y la PMB del proyecto, también son resultado de la
planificación la descripción del ciclo de vida y el enfoque de desarrollo.

4.5.4. El grupo de procesos de planificación

Durante la etapa de planificación del proyecto, es fundamental involucrar a todos los stakeholders,
teniendo en cuenta su influencia en el proyecto y los resultados esperados. La dirección del
proyecto debe fomentar la participación de los interesados en la planificación, ya que ellos poseen
inputs valiosos que pueden contribuir al desarrollo del plan de gestión y otros planes relacionados.
Además, el equipo debe crear un entorno de trabajo que promueva una adecuada colaboración
por parte de los interesados.

El proceso de retroalimentación y refinamiento tiene límites establecidos por los procedimientos

de la organización, los cuales determinan cuándo se da por concluida la fase de planificación.
Estos procedimientos pueden variar dependiendo del tipo de proyecto, los límites establecidos,
las actividades de seguimiento y control, así como del entorno en el que se llevará a cabo el
proyecto.

Las interacciones entre los procesos dentro del grupo de planificación también se basan en la
naturaleza del proyecto. Debemos considerar que, en algunos proyectos, los riesgos pueden no
ser identificables hasta que se haya avanzado en la etapa de planificación. Entonces, el equipo
puede darse cuenta de que los objetivos establecidos en términos de alcance o planificación
habían sido sobredimensionados, lo que implica riesgos mayores a los considerados inicialmente.
Los resultados de las iteraciones se documentan como actualizaciones al plan de gestión del
proyecto. El grupo de procesos de planificación abarca múltiples procesos que el equipo del
proyecto debe abordar durante la etapa de planificación, determinando si son necesarios y quién
será responsable de llevarlos a cabo.

16
Figura 6. Grupo de procesos de planificación.

17
4.5.5. Grupo de procesos de planificación en veintitrés actividades directivas
principales

Los procesos directivos del grupo de procesos de planificación se pueden resumir en veintitrés
actividades directivas principales:

1. Constituir el equipo de dirección del proyecto.

2. Planificar la elaboración de todos los planes de gestión, determinando su contenido
mínimo.
3. Preparar la gestión del alcance y recopilar todos los requisitos detalladamente,
negociándolos con los interesados.
4. Elaborar la declaración del alcance del proyecto, determinando con quién asociarse.
5. Crear la EDT y su diccionario, determinando responsable y recursos de cada paquete de
trabajo.
6. Preparar la gestión del cronograma y crear la lista de actividades con sus atributos.
7. Preparar la gestión de recursos y estimar los requisitos de recursos de las actividades.
8. Estimar las duraciones de las actividades.
9. Crear el diagrama de red.
10. Preparar la gestión de costes y estimar los costes de las actividades.
11. Elaborar el cronograma.
12. Elaborar el presupuesto.
13. Determinar normas que se han de cumplir, procesos que mejorar y métricas de calidad.
14. Determinar papeles, responsabilidades y asignaciones.
15. Determinar los requisitos de las comunicaciones.
16. Preparar la gestión de riesgos, realizar la identificación, el análisis cualitativo y cuantitativo
y la planificación de la respuesta a los riesgos.
17. Determinar qué comprar y preparar los documentos para la gestión de las adquisiciones.
18. Preparar estrategias de gestión para cada interesado.
19. Iterar, volver atrás y repasar.
20. Completar los aspectos de «cómo ejecutar (métodos) y controlar (métricas)» todos los
planes de gestión, determinando «objetivos realistas» (metas) en cada uno.
21. Planificar la gestión de los cambios y la configuración.
22. Aprobar formalmente el plan de dirección del proyecto (PDP) y las líneas base del proyecto
(LBP).
23. Realizar la reunión de arranque o kick-off.

Los veinticuatro procesos directivos del grupo de procesos de planificación se pueden resumir en
estas veintitrés actividades de dirección principales que tienen el propósito fundamental de que
los actores interesados y el director del proyecto se comprometan mediante un plan para la
dirección del proyecto (PDP). En cuanto a la responsabilidad del director del proyecto, el PDP es
elaborado por el equipo de dirección del proyecto, previa consulta de los actores, que también
pueden participar. El PDP suele ser aprobado por una junta de control de cambios, auténtica
representante de todos los actores. De esta forma, todas las partes se aseguran de que comparten
el detalle de los objetivos del proyecto.

18
4.6. Grupo de procesos de ejecución

El grupo de procesos de ejecución conforma aquellos utilizados para completar el trabajo definido
en el plan de gestión del proyecto para alcanzar los objetivos de este. Este grupo de procesos
coordina interesados y ejecuta el plan de proyecto. También aborda la consecución del alcance
definido en el enunciado del alcance del proyecto y el tratamiento de los cambios de alcance
aprobados.

El proyecto no se ejecuta, se ejecuta el plan para la dirección del proyecto y todos los cambios
de este que hayan sido formalmente aprobados. Efectivamente, incidencias en la ejecución harán
necesaria cierta replanificación del proyecto al no poder cumplirse la planificación aprobada.
También pueden presentarse incidencias en las duraciones de las actividades, en la productividad
y disponibilidad de los recursos y por causa de riesgos no anticipados. Superar exitosamente el
grupo de procesos de ejecución traerá como resultado la consecución de los entregables que se
esperan del proyecto.

Figura 7. Grupo de procesos de ejecución.

19
4.6.1. Razones para activar los procesos de ejecución

Las incidencias comentadas producen variaciones que pueden o no afectar al plan para la dirección
del proyecto, y es posible que requieran un detallado análisis. Los resultados del análisis pueden
dar lugar a una solicitud de cambio que, si fuera aprobada, modificaría el plan de gestión del
proyecto y, posiblemente también, el establecimiento de una nueva línea base. Hay que hacer
notar que la mayor parte del esfuerzo del proyecto se invertirá en los procesos del grupo de
procesos de ejecución.

4.6.2. Grupo de procesos de ejecución en veinte actividades directivas

principales

El propósito de este grupo de procesos es ejecutar el plan para la dirección del proyecto y todos
los cambios de este formalmente aprobados. Los procesos directivos del grupo de procesos de
ejecución se pueden resumir en veinte actividades directivas principales:

1. Adquirir recursos y equipo.

2. Obtener ofertas, seleccionar proveedores y adjudicar contratos.
3. De acuerdo con el PDP, ordenar la ejecución de los trabajos.
4. Recoger datos sobre los trabajos y liberar los recursos en cuanto estén completados.
5. Producir productos entregables o proponer solicitudes de cambio.
6. Informar a los interesados de los cambios aprobados y gestionar su participación.
7. Implementar solo los cambios aprobados.
8. Conducir al equipo y conseguir entendimiento común.
9. Seguir los procesos de trabajo establecidos.
10. Gestionar la calidad del trabajo en curso (aseguramiento).
11. Realizar auditorías de calidad.
12. Analizar y mejorar procesos.
13. Realizar actividades de desarrollo del equipo.
14. Valorar el rendimiento del equipo y evaluar el rendimiento individual.
15. Dar reconocimientos y recompensas.
16. Usar el registro de asuntos pendientes y facilitar la resolución de conflictos.
17. Gestionar las comunicaciones.
18. Vigilar riesgos e implementar respuestas a los riesgos.
19. Gestionar el conocimiento del proyecto.
20. Realizar reuniones.

4.7. Grupo de procesos de seguimiento y control

Los procesos de seguimiento y control están compuestos por los procedimientos llevados a cabo
para monitorear todas las actividades del proyecto, con el objetivo de identificar de manera
precisa posibles problemas y realizar las correcciones pertinentes para asegurar el desarrollo del
proyecto. El director del proyecto debe definir qué acciones son relevantes para el proyecto en
cuestión. La principal ventaja de este conjunto de acciones radica en la capacidad de supervisar
la continuidad del proyecto, con el fin de identificar desviaciones con respecto al plan de dirección
del proyecto aprobado.

20
El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye revisar las actualizaciones,
recomendando las que se consideren convenientes, así como acciones correctivas, acciones
preventivas o reparación de defectos. También incluye la anticipación de posibles problemas y el
análisis de las causas que han producido los cambios.

Figura 8. Grupo de procesos de seguimiento y control.

4.7.1. Razones y consecuencias de los procesos de seguimiento y control

El grupo de procesos de seguimiento y control se compone, entre otros, de lo siguiente:

• El seguimiento de las actividades en curso del proyecto, comparándolas con el plan de

gestión del proyecto y la línea base de rendimiento.
• Influir sobre los factores que podrían eludir el control integrado de cambios de tal forma
que solamente se implementen los cambios aprobados.

21
El monitoreo constante brinda al director del proyecto una visión del estado actual y señala las
áreas que requieren atención adicional. El conjunto de acciones de supervisión y control no solo
se encarga de supervisar y controlar el trabajo llevado a cabo, sino que también abarca la
supervisión vertical del proyecto. En proyectos que se dividen en distintas fases, las acciones de
supervisión y control también facilitan la retroalimentación o feedback entre las fases para realizar
correcciones o prevenciones con el objetivo de garantizar que el proyecto cumpla con su plan de
gestión.

Si todos estos cambios pueden suponer un riesgo para los objetivos del proyecto, se revisan los
procesos de dirección de proyectos correspondientes al grupo de procesos de planificación,
siguiendo el ciclo PDCA recomendado por Deming: planificar, hacer, revisar y actuar. De cada
revisión puede surgir la recomendación de actualizar el plan de dirección del proyecto.

4.7.2. Procesos de seguimiento y control en dieciocho actividades directivas

principales

El objetivo de este grupo de procesos es doble: dar seguimiento a los trabajos del proyecto y
controlar los cambios que se consideren convenientes. Los procesos directivos del grupo de
procesos de seguimiento y control se pueden resumir en dieciocho actividades directivas
principales.

1. Tomar acciones para controlar el proyecto.

2. Supervisar los trabajos y generar información.
3. Medir el rendimiento contra las LBP y las métricas establecidas en cada plan.
4. Determinar si las desviaciones justifican realizar cambios.
5. Detectar, estudiar e influir en los factores que causan cambios.
6. Recomendar solicitudes de cambio.
7. Realizar el control integrado de cambios.
8. Aprobar o rechazar cambios.
9. Usar el registro de cambios y gestionar la configuración.
10. Evaluar el progreso y pronosticar.
11. Actualizar el plan y la documentación del proyecto.
12. Controlar la calidad de los productos entregables intermedios completados (verificación) y
de los cambios implementados (validación).
13. Conseguir la aceptación, por parte del cliente, de los productos entregables intermedios
completados (validación).
14. Elaborar informes sobre el rendimiento de los trabajos y solicitar información de retorno.
15. Auditar y revisar los riesgos gestionando las reservas de contingencia.
16. Confirmar el compromiso de los actores interesados.
17. Controlar el uso y la disponibilidad de los recursos.
18. Controlar y administrar contratos.

22
4.8. Grupo de procesos de cierre

Conforme al PMBOK, el grupo de procesos de cierre son todos los procesos realizados para
finalizar todas las actividades a través de los distintos grupos de procesos, con el objeto de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Podemos expresar, por tanto, que el grupo de procesos de cierre se compone de los procesos
utilizados para finalizar todas las actividades de un proyecto o de una fase específica de un
proyecto, entregar el producto completado a terceros o cerrar formalmente un proyecto
cancelado.

Figura 9. Grupo de procesos de cierre.

Razones para activar el grupo de procesos de cierre

El grupo de procesos de cierre, una vez completado, comprueba que los trabajos del proyecto
se han completado o procede a cancelar el proyecto con el fin de cerrarlo o cerrar una fase de
este, según corresponda, estableciendo formalmente que se ha finalizado el proyecto o una
fase.

Grupo de procesos de cierre en ocho actividades directivas principales

Los procesos directivos del grupo de procesos de cierre se pueden resumir en ocho actividades
directivas principales.

1. Comprobar que el resultado, producto o servicio final está completado y cumple todos
los requisitos.
2. Ayudar a completar la auditoría y el cierre de cada contrato.
3. Conseguir la aceptación formal del resultado, producto o servicio final.
4. Completar el cierre financiero y el informe final de rendimiento.
5. Indexar y archivar los registros.
6. Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas.

23
7. Entregar formalmente el resultado, producto o servicio final al cliente y solicitar
información de retorno.
8. Liberar al equipo de dirección del proyecto.

24
Resumen

La dirección de proyectos —que se dedica a la gestión de las operaciones especiales de una

organización— implica un correcto uso de 49 procesos directivos de naturaleza muy distinta. El
PMI ha normalizado en el PMBOK cinco tipos o grupos de procesos de naturaleza muy diferente,
todos ellos han sido estudiados con detalle a lo largo de esta unidad didáctica:

• Grupo de procesos de inicio, con los que se autoriza y orienta un proyecto, o una fase de
este, mediante la elaboración y desarrollo de un acta de constitución del proyecto.
• Grupo de procesos de planificación, con los que se definen en detalle todos los aspectos
de los trabajos, mediante la elaboración y actualización del plan para la dirección del
proyecto.
• Grupo de procesos de ejecución, con los que se ordena y coordina la realización de todos
los trabajos contemplados en la última versión aprobada del plan para la dirección del
proyecto, incluyendo la aplicación del conocimiento adquirido.
• Grupo de procesos de seguimiento y control, con los que se mide y supervisa el avance
de los trabajos con el fin de identificar desviaciones respecto del plan para la dirección del
proyecto, de tal forma que se detecten, activen y gestionen todos los cambios necesarios
para mejorar la realización de los trabajos del proyecto.
• Grupo de procesos de cierre, con los que se formaliza la entrega y aceptación del
producto, servicio o resultado, de cualquier fase del proyecto, dándose por concluidos,
administrativamente, todos los trabajos.

Estos cinco tipos de procesos directivos, de naturaleza tan diferente, interaccionan entre sí y se
realizan en bucle, repitiéndose muchas veces a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
Como ya hemos comentado anteriormente, el director del proyecto puede estar aplicando
procesos directivos de los cinco grupos simultáneamente.

25
Mapa de contenidos

26
Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos.
Guía del PMBOK (6.ª ed.).

Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos.
Guía del PMBOK (7.ª ed.).

Bibliografía complementaria

Barato Arroyo, J. (2013). Los hábitos de un director de proyectos: aprender, enseñar y practicar
buenos hábitos en dirección de proyectos. Ediciones Díaz de Santos.

Echeverría Jadraque, D. (2013). Manual para project managers. Cómo gestionar proyectos con
éxito (2.ª ed.). Wolters Kluwer.

Guerra, L., Coronel, A., Martínez de Irujo, L. y Llorente, A. (2009). Gestión integral de
proyectos. FC Editorial.

Horine, G. (2009). Gestión de proyectos. Anaya.

Poveda, R., González, M. C. y Gómez-Senent, E. (2007). Fundamentos de la dirección y gestión

de proyectos. Universitat Politècnica de València.

Otros recursos

PMI Madrid, Spain Chapter. (s. f.). [Página web]. www.pmi-mad.org

Project Management Institute. (s. f.). [Página web]. www.pmi.org

27