SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

INDUSTRIAL

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

Proyecto de Lean Manufacturing

Nivel Profesional Técnico

ESCUELA / CFP LUIS CÀCERES GRAZIANI

“MEJORA EN EL PROCESO DE DOBLADO Y

PARADAS EN EL ÁNGULO DE 90%”

Autor : Arredondo Torres, Pool

Damián Ventura, Karla Elizabeth

Llaque Reyes, Brenda Leonor

Sánchez Quispe, Dangelo Bruno

Torres Uribe, Leonardo Fabian

Asesor : Díaz Salazar, William

Lima, Perú

2023
 ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE LEAN MANUFACTURING

NIVEL PROFESIONAL TECNICO

Resumen ejecutivo del proyecto de innovación y/o mejora

En el siguiente documento determinamos una mejora de los procesos de producción y sobre las

paradas constantes de maquina dobladora para la empresa HVAC REFAIRE SAC. El desarrollo de

este plan de mejora tiene como objetivo garantizar un mejor control de los procesos productivos y

las paradas de las máquinas, de esta manera se podrá asegurar una buena producción sin

interrupciones.

Para elaborar nuestra propuesta de mejora, se recomienda revisar y analizar la situación actual

del área de producción, en función de los problemas que en ella se presentan desde el punto de

vista operativo, para luego conocer la efectividad y la causa de estos problemas de la fabricación

de la empresa.

Tener en cuenta que utilizaremos herramientas de recopilación de datos para desarrollar nuestra

propuesta de mejora y se utilizarán reuniones de trabajo (de grupo) como herramientas. En estos

encuentros se recogerá información para diagnosticar la situación actual, identificar debilidades,

oportunidades y necesidades derivadas de las necesidades de información actuales y futuras. Entre

ellas, se describirán diversas propuestas de soluciones para implementar soluciones que acorten el

tiempo del proceso productivo.

Además, intentaremos comunicar con el responsable del área de producción de la empresa, el

cumplimiento de las normas, y también intentaremos presentar en este documento los

procedimientos que se realizarán y dónde se puede realizar esta mejora. hecho. Los documentos

de trabajo específicos se adjuntarán y explicarán en la sección de propuestas.

 CAPÍTULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Razón social

➢ HACV REFAIRE SOCIEDAD ANONIMA CERRADA-HVAC REFAIRE S.A.C

Ubicación geográfica

➢ Santa Teresita Del Nino Jesús, San Martín de Porres 15113, Lima, Perú

1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa.

➢ Misión: Ofrecer un constante servicio de calidad enfocados en el diseño, instalación y

mantenimiento de un sistema de climatización, cuya temperatura y humedad relativa sea

confortable para el usuario sin afectar al medio ambiente.

➢ Visión: Llegar a ser la mejor empresa peruana líder en el diseño e implementación de plantas

de producción y sistema de aire acondicionado para la industria farmacéutica (humana y

veterinaria) alimentaria y de productos diversos.

➢ Objetivos: Proporcionar soluciones integrales de alta calidad en sistemas HVAC,

asegurando la satisfacción del cliente mediante el suministro, fabricación e instalación

eficiente y efectiva de equipos, cumpliendo con los estándares y normativas de la industria,

optimizando la eficiencia energética y brindando un servicio excepcional que garantiza

ambientes cómodos y saludables.

➢ Valores:

Calidad: Compromiso con la excelencia en la fabricación e instalación de sistemas HVAC,

garantizando productos duraderos y servicios confiables.

Integridad: Actuar con honestidad y transparencia en todas las interacciones comerciales

 y relaciones con los clientes, proveedores y empleados.

Innovación: Fomentar la creatividad y la búsqueda constante de nuevas soluciones

tecnológicas y métodos para mejorar la eficiencia y la efectividad de los sistemas HVAC.

1.3 Productos, mercado, clientes

Productos: Equipos de aire acondicionado, Filtros de aire acondicionado, Gas

refrigerante, Rejillas, Accesorios de HVAC, Flujo laminar, y más.

Ilustración 1. Algunos productos de la empresa

Clientes. Algunos clientes son: Alkofarma, Jenfarma, Medical Concept, Pharmadix, INS,

entre otros.
1.4 Estructura de la Organización
 CAPITULO II

PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACION Y/O MEJORA

2.1 Identificación del problema técnico en la empresa

PROCESO 01:

Se traza con una cuchilla los cortes que debemos realizar con una regla para medircuantas

pulgadas vamos a cortar con el equipo especializado.

Ilustración 2. Proceso 1

PROCESO 02:

Las láminas de acero inoxidable se cortan en tamaños específicos según el diseñodela

caja porta filtro.

Ilustración 3. Proceso 2.
PROCESO 03:

Las piezas cortadas se pueden conformar maquinaria especializada para darles la

forma deseada.

Ilustración 4.

PROCESO 4:

Las piezas se doblan con maquinaria especializada para darles la forma deseada.

Ilustración 5.
PROCESO 05:

Unión de las piezas mediante soldadura, dependiendo de los requisitos de calidad y

resistencia.

Ilustración 6.

PROCESO 06:

La superficie de la caja porta filtro se somete a un proceso de pulido y acabado para

eliminar rebabas, imperfecciones y lograr un aspecto limpio y uniforme. Esto también

contribuye a la resistencia a la corrosión.

Ilustración 7.
PROCESO 07:

Se realizan perforaciones o mecanizado en las piezas según los

requerimientos

Ilustración 8.

PROCESO 08:

Se ensamblan todas las partes de la caja porta filtro, incluyendo los elementos que la

conectan a la tubería de aire. Especificaciones para permitir la conexión de tuberías y

accesorios.

Ilustración 9
PROCESO 09:

Las cajas porta filtro pasan por un riguroso proceso de inspección de calidad para

asegurarse de que cumplen con los estándares de la empresa y las normativas

aplicables.

Ilustración 10

PROCESO 10:

Una vez que las cajas porta filtro pasan la inspección de calidad, se empaquetan

adecuadamente para su transporte y distribución. Esto puede incluir la protección contra

daños y la identificación de producto

Ilustración 11
Tabla 1.

Identificación de las máquinas del trabajo

Máquina
Modelo Cantidad

Dobladora BQF1.25 01

Máquina de soldar Toyaki 300 01

Cortadora Oxicorte COR CG-30 01

Taladro industrial DWD520 01

Máquina de ensamble AGME PHM 01

Plegadora LLRP-LACT-CONF62 01

Fuente: Propia

Comentario: En el siguiente cuadro se obsera el listado de máquinas utilizadas en

el área de produccion.
Tabla 2.

Identificación del Personal del área de Producción

Personal Cargo

Jesús GERENTE GENERAL

Miguel TECNICO

Andrés OPERARIO

José OPERARIO

Jorge TENICO

William SOLDADOR

Piero TECNICO

Ángel TECNICO

Luis OPERARIO

Pablo OPERARIO

Piero TECNICO

José TECNICO

Fuente: Propia

Comentario: En la tabla se puede apreciar el personal de la empresa identificados por el

cargo que desempeña.

Tabla 3.
Lluvia de ideas

Ítem Problemas

1 Ineficiencia de producción.

2 Calidad inconsistente del producto.

3 Elevada Rotación de personal.

4 Deficiente proceso de doblado con paradas en el ángulo de 90º.

5 Gestión de inventario ineficiente.

6 Baja adaptabilidad de los trabajadores.

7 Desperdicio de recursos.

8 Problemas de capacidad.

9 Baja Calidad del proveedor.

10 Problemas de seguridad en el lugar de trabajo.

11 Pérdida de materiales y/o herramientas.

12 Demoras en la adquisición de materias primas.

Fuente: Propia

Comentario: El siguiente cuadro son los problemas que existen en el Área de

Producción.
Tabla 4.
Encuesta ponderada de Lluvia de Ideas

4 3 2 1
Ítems Preguntas Casi A
Siempre Nunca Encuest. Total
siempre veces
Problema 1 ¿Existe mucha ineficiencia
en la producción? 3 2 3 1 9 25

Problema 2 ¿Hay mucha inconsistencia en la

calidad de nuestros productos? 3 2 2 2 9 24

Problema 3 ¿Tenemos una elevada rotación de

personal en eldepartamento de 1 3 3 2 9 21
producción?
Problema 4 ¿Cada que cierto tiempo la maquina
dobladora separa? 3 4 2 1 9 29

Problema 5 ¿Tenemos una gestión de inventario

ineficiente? 0 3 4 2 9 17

Problema 6 ¿Cada cuanto los obstáculos impiden

la baja adaptabilidad en muchos 4 2 0 3 9 23
trabajadores?
Problema 7 ¿Estamos experimentando muchos
desperdicios de recursos en nuestra 0 3 4 2 9 19
produccion?
Problema 8 ¿Cada cuanto estamos teniendo
problemas de capacidad insuficiente 1 3 1 3 9 18
en la produccion?
Problema 9 ¿Estamos teniendo baja calidad de
nuestros proveedores de materia 0 2 3 4 9 16
prima?
Problema 10 ¿Los operarios tienen problemas de
seguridad en el lugar de trabajo? 2 2 3 2 9 22

Problema 11 ¿Cada cuanto experimentamos perdida

de materiales y/o herramientas? 3 2 0 4 9 22

Problema 12 ¿Estamos teniendo muchas demoras en

la adquisiciónde materias primas? 3 2 1 3 9 23

Fuente: Propia
Comentario: El siguiente cuadro muestra la encuesta ponderada realizada a los 9 operarios del área.
Tabla 5.

Data de Pareto

Frecuencia Frecuencia
Problemas Frecuencia 80 - 20
acumulada % acumulada

Deficiente proceso de dobladocon 28 8,83% 28 80%

paradas en el ángulo de 90º

Ineficiencia de producción. 27 17.35% 55 80%

25 25.24% 80 80%
Calidad inconsistente del producto.

23 32.49% 103 80%

Baja adaptabilidad de los trabajadores.

Demoras en la adquisición de materias 23 39.75% 126 80%

primas.

Problemas de seguridad en el lugar de 23 47.00% 149 80%

trabajo.

23 54.26% 172 80%

Pérdida de herramientas.

22 61.20% 194 80%

Elevada Rotación de personal.

22 68.14% 216 80%

Desperdicio de recursos.

Problemas de capacidad. 21 74.76% 237 80%

Desgaste de Gestión de inventario

20 81.07% 257 80%
ineficiente.

Baja Calidad del proveedor.

Fuente: Propio
Comentario: El siguiente cuadro refleja los resultados de la data del Pareto.
Tabla 6.

Pareto de los Problemas

Fuente: Propia

Comentario:
Tabla 7.

KPI de la maquina dobladora

Horas reales de Horas reales

Dias laborables Horas teoricas paradas de la trabajadas de la
AÑO de cada semana trabajadas diaria maquina maquina KPI
(4 por mes) (8H) dobladora dobladora

ENERO 160 H 60 H 100 H 63%

FEBRERO 160 H 80 H 80 H 50%

2020 MARZO 160 H 55 H 105 H 66%

ABRIL 160 H 70 H 110 H 69%

160 50 110 H 69%

MAYO H H
TOTAL 800 H 315 H 485 H 63%

Fuente: Propia
Comentario: El siguiente cuadro muestra el KPI del problema principal de las paradas de la maquina
en un periodo de 5 meses.
Tabla 8.

Layout de la empresa HVAC REFAIRE

Fuente. Propia
2.1.1 Objetivos del Proyecto

Objetivo General.
"Optimizar la eficiencia de la máquina dobladora en el área de producción de tuberías

de aire para reducir las paradas no programadas y mejorar la productividad."

Objetivos Específicos.

• Reducir el tiempo de parada no programada de la máquina al garantizar su

funcionamiento óptimo a través del mantenimiento preventivo.

• Desarrollar un plan de capacitación que incluya sesiones teóricas y prácticas para los

operarios, seguido de evaluaciones para medir su competencia.

• Instalar un sistema de monitoreo en tiempo real en la máquina dobladora para

supervisar su funcionamiento, identificar anomalías y predecir posibles fallos

2.1.2 Antecedentes del proyecto

Según Imán Giles, Michaell; Reque Velásquez, Orlando (2020) en su investigación:

“GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA

GLOBAL DE LOS EQUIPOS DE LA EMPRESA TABLENORTE S.A.C. LA

VICTORIA - SEDE PRINCIPAL”

Elaboran un sistema de gestión de mantenimiento en el área de producción para

incrementar la eficiencia global de los equipos de la empresa Tablenorte S.A.C en la

sede La Victoria. Mediante la ayuda de herramientas de diagnóstico se planteó la

aplicación de la mejora mediante la implementación de la eficiencia global de los

equipos. Las técnicas para la recolección de información fueron la observación directa,

el análisis de documentos, entrevista con el jefe de producción y encuestas a los

operarios de la empresa. En la evaluación realizada se identificaron problemas: paradas

 por fallas que se presentan de un momento a otro por la falta de un mantenimiento

programado, control de calidad insuficiente, mala calibración de equipos, no se cuenta

con personal de mantenimiento. Concluyendo en la elaboración e implementando un

plan de mejora en el Área de producción utilizando las herramientas de manufactura se

logra incrementar su eficiencia global de los equipos en un 74.51%, lo cual corrobora la

hipótesis planteada.

2.1.3 Justificación del proyecto

Los constantes fallos de máquinas industriales en empresas peruanas representan un

problema significativo que impacta negativamente en la productividad y la competitividad

de dichas empresas. En primer lugar, la falta de mantenimiento preventivo adecuado es una

de las principales causas de estos fallos. La falta de atención a la maquinaria conlleva a un

desgaste prematuro, averías frecuentes y costosos tiempos de inactividad, lo que afecta

directamente a la eficiencia operativa.

En segundo lugar, la capacitación insuficiente del personal a cargo de operar y mantener

las máquinas es un factor crítico. La falta de conocimientos y habilidades para el manejo

adecuado de la maquinaria resulta en un aumento de los errores operativos y en una menor

capacidad para identificar y resolver problemas, lo que a su vez contribuye a los fallos

recurrentes.

Además, la desorganización y la falta de una cultura de limpieza y orden en el entorno de

trabajo también influyen en los fallos de las máquinas, ya que entorpecen la identificación y

resolución de problemas y pueden dar lugar a condiciones adversas para la maquinaria. Por

lo tanto, la justificación de abordar este problema radica en la necesidad de mejorar la

eficiencia, la calidad y la competitividad de las empresas peruanas, reduciendo los fallos de

 las máquinas a través de un mantenimiento adecuado, la capacitación del personal y la

promoción de un ambiente de trabajo más ordenado y limpio.

2.1.4 Marco Teórico y Conceptual

Fundamento teórico del Proyecto

➢ DIAGRAMA DE GANTT

Según (Henry L. Gantt, 1917) consiste en confeccionar un cuadro con todas las

actividades o tareas, por orden de inicio, con los respectivos tiempos previstos para su

realización e identificación de la actividad precedente, a partir del cual se calculan las fechas

de inicio y finalización, y se realiza una representación gráfica horizontal del comienzo y

duración de todas las tareas del proyecto. Es decir, es una especie de gráfico que muestra las

tareas de un proyecto en una línea de tiempo. Cada tarea se representa como una barra en el

gráfico, y puedes ver cuándo comienza y cuándo termina.

➢ GRAFICO DE PARETO

Según (Vilfredo Pareto, 1923) se utiliza para determinar cuáles son los problemas o

aspectos que tienen el mayor impacto negativo y, por lo tanto, merecen la atención

prioritaria. Al representar estos problemas en un gráfico de barras, se pueden identificar

claramente cuáles son los más significativos y, por lo tanto, se pueden abordar en primer

lugar. Es decir, es una forma de mostrar las cosas más importantes o los problemas más

grandes primero. Ayuda a identificar lo que más importa en una lista. Por ejemplo, si tienes

una lista de problemas, el gráfico de Pareto te dirá cuál de esos problemas es el más grande

o tiene el mayor impacto.

➢ DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESOS (DAP)

Según (Peter Drucker, 2005) el respaldaba la utilidad de estas representaciones visuales.

Drucker abogó por la gestión basada en la eficiencia y la eliminación de actividades

redundantes o ineficaces en las organizaciones en utilización de este diagrama de

actividades. Es decir, es una forma de dibujar o representar gráficamente los pasos o

actividades que se realizan en un proceso. Ayuda a las personas a entender cómo funciona

un proceso viendo las actividades en orden y cómo se conectan unas con otras.

➢ KPI

Según (Víctor Coutinho,2022) es una forma de medir si una acción o un conjunto de

iniciativas están efectivamente atendiendo a los objetivos propuestos por la organización.

Existen millares de indicadores que pueden ser medidos. Estamos en una época en la que el

flujo de información es inmenso y constante. El punto central es saber escoger cuáles son

los mejores indicadores para medir. Es decir, es una tecnología que se utiliza para proteger

la información en línea. Funciona como una especie de candado digital que garantiza que la

información solo pueda ser vista o utilizada por las personas adecuadas.

➢ MANTENIMIENTO PREVENTIVO

- Según (Jack Welch, 2020) enfatizo que la calidad y la gestión efectiva de los activos y

procesos son importantes. Aunque no han sido conocidos por definir específicamente el

mantenimiento preventivo, sus enfoques en la calidad y la mejora continua son relevantes

para la importancia de mantener activos y equipos en buen estado a través de prácticas como

el mantenimiento preventivo.

Es decir, es como llevar tu coche al mecánico para asegurarte de que todo esté en buen

estado antes de que se rompa. En lugar de esperar a que algo se dañe, se hacen revisiones

regulares y se realizan pequeñas reparaciones para evitar problemas mayores.

➢ GRAFICO DE ISHIKAWA

Según (Kaoru Ishikawa, 1989) es una técnica que se ha asociado con él debido a su
 contribución a la metodología de mejora de la calidad y la gestión. Es decir, es una forma de

ayudar a entender por qué ocurre un problema. Se parece a la columna vertebral de un

pescado, con "espinas" que representan diferentes razones por las que podría ocurrir un

problema.

2.1.4.1 Conceptos y términos utilizados

• Soldadura: Es un proceso en el que se unen dos piezas de metal mediante el calor y

la fusión. En producción, se utiliza para crear estructuras y productos más grandes a

partir de piezas individuales.

• Corrosión: Es el proceso de deterioro de los metales debido a la interacción con el

ambiente, como la oxidación. En producción, es esencial prevenir la corrosión en las

piezas metálicas para mantener su calidad y durabilidad.

• Ensamblado: Implica unir varias piezas para crear un producto completo. Es una

parte esencial de la producción donde todas las partes individuales se unen de manera

precisa y eficiente.

• Mecanizado: Es el proceso de dar forma y cortar materiales, como metales y

plásticos, para crear piezas específicas con precisión. Se logra mediante herramientas

como tornos y fresadoras.

• Anomalías: Son desviaciones o irregularidades inesperadas en un proceso de

producción. Identificar y abordar las anomalías es fundamental para mantener la

calidad del producto.

• Lamina de acero Inoxidable: Es una hoja delgada de acero que ha sido fabricada

para resistir la corrosión y manchas. Se utiliza en una amplia variedad de aplicaciones

 debido a su durabilidad y capacidad para mantenerse libre de óxido y corrosión

• Rotación: Indica a la empresa si un producto se venda rápida o lentamente. Esa

información ayuda a la compañía a tomar decisiones.

• Calidad: Se refiere a la medida en que un producto o servicio cumple con los

estándares y requisitos especificados. En producción, la calidad es esencial para

garantizar que los productos sean seguros y funcionen como se espera.

 CAPÍTULO III

3.1 Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual.

Tabla 9.

Diagrama de Proceso Actual (DAP)

Fuente: Propia
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.

➢ Disminución de la productividad: Las paradas constantes de la máquina dobladora

resultan en una menor producción y, por lo tanto, en una disminución de la productividad en el

área de trabajo. Esto puede llevar a la incapacidad de cumplir con los plazos de entrega y a una

menor capacidad de producción.

➢ Aumento de los costos de producción: Las paradas constantes pueden aumentar los costos

operativos, ya que se desperdician recursos y tiempo en detener y reiniciar la máquina. Además,

si se producen daños a la máquina debido a las paradas constantes, los costos de mantenimiento y

reparación también aumentarán.

➢ Frustración de los empleados: Los operadores y trabajadores pueden sentirse frustradosy

desmotivados debido a las paradas constantes, lo que puede afectar negativamente su moral y su

compromiso con el trabajo.

➢ Calidad del producto comprometida: Las paradas constantes pueden dar lugar a

productos defectuosos o inacabados, lo que afecta la calidad de los productos manufacturados y

puede llevar a problemas de calidad en los productos entregados a losclientes.

➢ Aumento de riesgos de seguridad: Las paradas constantes pueden aumentar los riesgos

de seguridad, especialmente si los operadores toman medidas improvisadas, como dejar

herramientas o materiales cerca de la máquina, lo que podría llevar a accidentes.

➢ Insatisfacción del cliente: Si las paradas constantes resultan en retrasos en la entrega de

productos, productos de calidad inferior o incumplimiento de los plazos de entrega, los clientes

pueden quedar insatisfechos, lo que puede dañar la reputación de la empresa y reducir la fidelidad

del cliente.

➢ Impacto financiero negativo: En última instancia, los efectos acumulativos de las paradas

constantes pueden tener un impacto financiero negativo en la empresa, reduciendo los ingresos,

aumentando los costos y afectando la rentabilidad general.

3.3 Análisis de las causas raíz que generan el problema.

¿Que genera el deficiente proceso de doblado con paradas en el ángulo de 90º?

➢ Deficiente programa de mantenimiento preventivo

➢ Deficiente capacitación del operario en control de calidad

➢ Deficientes estrategias de limpieza y organización en el área de trabajo

➢ Deficiente área de almacenamiento adecuada cerca de la máquina, lo que obliga a los

operadores a improvisar.
Tabla 11.

Data de Pareto

Frecuencia Frecuencia
Causas Frecuencia 80 - 20
acumulada % acumulada
Cada cuanto no se tiene un programa de
27 23.48% 27 80%
mantenimiento preventivo

Deficiente capacitación del operario en

control de calidad 24 44.35% 51 80%

Deficiente estrategias de seguimiento y

medición de los resultados de la

capacitación para demostrar su impacto

23 64.35% 74 80%
en la eficiencia y calidad del

trabajo.

Inadecuada inversión en sistemas de

gestión de la cadena de suministro y en

21 82.61% 95 80%
el desarrollo de relaciones sólidas

con proveedores confiables.

Deficiente área de almacenamiento

adecuada cerca de la máquina, lo

20 100.00% 115 80%
queobliga a los operadores a

improvisar.

Fuente: Propia

Comentario: El siguiente cuadro refleja los resultados de la data del Pareto.

Tabla 12.

Grafica del Pareto del Problema

Fuente: Propia.

Tabla 13.

Gráfico de Ishikawa

Deficiente capacitación
del operario

Deficiente programa de
mantenimiento

Deficiente programa de
mantenimiento

Fuente: Propia.
 CAPITULO IV

PROPUESTA TÉCNICA

5.1 Aplicación de Herramientas Lean Manufacturing

5.1.2 Mantenimiento Preventivo

Ilustración 12. Programa de mantenimiento preventivo

5.1.2 Capacitación

➢ Unidades de competencia

• Realizar la formacion de piezas para tuberias de aire

• Realizar plegado de laminas acero inoxidable
• Alineas y enderezar piezas con deformaciones

➢ Experiencia

• Experiencia mínima de 1 año como operario de maquina dobladora

• Experiencia mínima de 3 meses en manejo de todo tipo de brochas de pintar, pistola
de pintar y máquina compresora
• Experiencia mínima de 6 meses en matizados y combinaciones y mezclas

➢ Conocimientos

• Conocimientos en la lectura e interpretación de planos y diagramas técnicos.

• Conocimientos en la identificación de tipos de pintura, calidades, espesores y grados
para diferentes materiales ha ser pintados
• Conocimientos en matizados y combinaciones y mezclas de pintura para diferentes
superficies
➢ Competencias requeridas

• Que sepa trabajar en equipo

• Que tenga facilidad de comunicación con el supervisor y los operarios
• Que sea una persona organizada en las labores que realiza

➢ Condiciones de trabajo

• Poder trabajar en un ambiente cerrado

• Adaptarse a trabajar bajo presión por parte de la supervisora del área
• Adaptarse al ruido y polvo altísimo de las maquinas industriales
• Adaptarse a trabajar en un área donde abunda humedad, altas temperaturas y residuos
de pintura pulverizada
➢ Perfil capacitador

Ilustración 13. Fuente Propia

➢ PROGRAMACION DE LAS CAPACITACIONES Y TEMAS A CAPACITAR
➢ SEGUIMIENTO DE LO CAPACITADO FORMATO DE EVALUACION

MENSUAL
5.1.3 5S

A. SEIRI (Clasificación):

En la empresa se encuentra elementos que no sirven para hacer el trabajo, donde hay que

eliminarlos, porque no agregan valor al trabajo, sino que por el contrario causan problemas.

A partir de la observación se pudo encontrar aquellos materiales, como cajas, baldes, residuos

de la producción, trapos, entre otros, que ocupan espacio del área de producción y no tienen

uso necesario. El principal obstáculo para la clasificación es la falta de elementos innecesarios

claros y definidos. Por tanto, se recomienda utilizar un "criterio de clasificación". Los criterios

de selección que se ofrecen a la repostería se basan en la frecuencia de uso.

Ilustración 15 Ilustración 14
 Tabla de materiales necesarios e innecesarios:

ELIGIR POR: REGULARIDAD:

Materiales necesarios Su uso de una vez por día

Materiales innecesarios Su uso de menos de un día

Los materiales que se utilizaran una vez al día dentro del área de la producción

deben seleccionarse según lo requerido. Cuyo los que no se utilizan en el área

Formato de tarjeta Roja

B. SEITON (Ordenar)

Para empezar, hacer el Seiton, debemos identificar y excluir los artículos que
forman parte del espacio de almacenamiento de la empresa y crear valor
agregado. A continuación, se sugiere utilizar un análisis ABC agrupado por
familia de productos, ya que no existen registros de productos exactos.

Donde en el área de producción, aun es necesario ubicar cada material en

su ubicación real y en los estantes correctos.

1)Todos los materiales que sean identificados como innecesarios, que se

asume como descartados.

2) La razón principal es que no se vea ningún desorden en el área de

producción así generizando que la maquina este en un ambiente limpio y que

los trabajadores se puedan mover normal sin ninguna incomodidad.

3) Así viendo que no se debe colocar ningún material en el suelo ya

que se pueden tropezar y si retiramos esos materiales reducirían la

dificultad del trabajador que opera la máquina.

C. SEISO (LIMPIEZA)

La empresa tendrá que identificar las actividades sean de manera incomoda al fin

de tomar medidas correctas para mantener un ambiente mas espacioso y que se

 inspecciones mejor el área. Para lograr nuestro objetivo necesitaríamos lo

siguiente:

• Examinar el estado de los materiales que se encuentran en el área.

• Identificar lo necesario para la producción.
• Crear la manera de descartarlo o también de poder utilizarlo en la
empresa.

Para lograrlo deberíamos utilizar lo siguiente:

• Una programación
• Una lista
• Baldes
• Escoba
Para asegurarnos del mejor orden de este proceso de limpieza. Se

sugiere una secuencia de acciones que, si realizan dan buenos resultados.

D. SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

Este paso debemos encontrar, implementarlo y sustentas la anteriores S,

se debe estandarizar los procedimientos específicos en la tarjeta roja, se

debe organizar, los tiempos precisos de la producción de la maquina para

verificar si lo debemos inspeccionar o descartarlos.

E. SHIKTSUKE (DISCIPLINAR)
El propósito de esta etapa es desarrollar los hábitos de mejora entre los

empleados de la empresa. Este paso es muy importante. Por ello, ofrece reglas

para alcanzar las metas.

A) Establecer valores y estándares entre los empleados.

B) Establecer una organización de que se utiliza diariamente.

C) El uso de la limpieza en el área

D) El responsable de evaluar y aplicar cada uno de las reglas.

5.2 Plan de acción de las Herramientas Lean Manufacturing (diagrama de Gantt)
5.2 Mapa de flujo de valor de la situación mejorada o diagrama de proceso mejorado
Tabla 9.

Diagrama de Proceso Actual (DAP)

Fuente: Propia

Comentario: El siguiente Diagrama muestra el Proceso Mejorado del Proceso.

 CAPITULO V

CONCLUSIONES

Luego de implementar las 5S, el mantenimiento preventivo y las capacitaciones en

el proceso de nuestra máquina dobladora, hemos logrado mejoras significativas. En primer

lugar, la implementación de las 5S nos ha permitido organizar y limpiar eficazmente el

área de trabajo, lo que ha llevado a una reducción en el tiempo de búsqueda de herramientas

y materiales, y a una mayor eficiencia en el proceso.

Además, la introducción del mantenimiento preventivo ha tenido un impacto

positivo al reducir las paradas no planificadas de la máquina dobladora. Esto ha llevado a

una disminución de los tiempos muertos y a un aumento de la disponibilidad de la máquina

para la producción. Las capacitaciones han empoderado a nuestro equipo, permitiéndoles

operar la máquina de manera más segura y eficiente.

En resumen, estas implementaciones han llevado a una reducción notable de 8

minutos en el proceso, lo que se traduce en una mayor productividad y eficiencia en nuestra

operación. Terminamos aprendido que la combinación de buenas prácticas de gestión,

mantenimiento preventivo y capacitación del personal son clave para la mejora continua

en la producción. Estos resultados demuestran el valor de aplicar los conceptos y

herramientas aprendidos en nuestra formación académica en el entorno laboral.