PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Nombre de la empresa
Nivel académico de gerente y
directores
Dirección
Teléfono
Dirección electrónica

Actividad principal
(portafolio de productos y servicios)

Año de fundación de la empresa

N.° de empleados
N.° de profesionales
Ventas promedio mensuales

Cobertura (nacional, regional, local)

Misión

Visión

Principios y valores corporativos

Estructura organizacional
 PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Codemfar S.A.S
Profesional: Ingeniero industrial, Administrador de empresas, Fisico matemático, Psicologa
carrera 63 # 98 b- 08
316 8343219 - 601 6241502
gerencia@skhcolombia.com

4645: comercio al por mayor de productos farmacéuticos, medicinales, cosméticos y de tocador.

Codemfar S.A.S una empresa líder en el mercado de la medicina estética en Colombia, con su línea de
productos dermocosmeticos cuya marca es SkinHealth.

1994
28
6
$ 250,000,000

Nacional

La misión de Codemfar SAS es la investigación, diseño, desarrollo y comercialización

de productos y servicios de alta tecnología cosmética, que suplan los
requerimientos y necesidades de los profesionales de la salud estética, con un
férreo vínculo a las normas legales vigentes nos permite transmitir confianza,
excelentes estándar de calidad y una oportunidad comercial atractiva para nuestos clientes.
La visión a corto plazo para Codemfar SAS en el sector de la salud estética a nivel
Latinoamericano es seguir siendo reconocida por la innovación, por la calidad de sus
productos y servicios, por la calidez y profesionalismo de nuestro factor humano y
por el íntimo interés en crear mancomunadamente con nuestros clientes.

Exclusividad,bienestar integral, empatía, rentabilidad, profesionaliismo, familia.

 ESTRUCTURA GENERAL DEL CONTENIDO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

FASE HERRAMIENTA

PCI
Perfil de capacidad interna

POAM
Perfil de oportunidades y
amenazas
DIAGNÓSTICO
MPC
Matriz de perfil competitivo

BCG
Boston Consulting Group

DISEÑO Matriz DOFA

IMPLEMENTACIÓN Plan de implementación

EVALUACIÓN Y CONTROL Tablero de control

MEJORA CONTINUA Plan de mejora continua

AL DEL CONTENIDO
TO ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN
Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes en las áreas funcionales y sus relaciones
(producción, finanzas, recursos humanos, mercadeo,
etc.).

Resume y evalúa la información relacionada con las

variables del macroentorno que impacta la empresa.

Identifica a los competidores más importantes de la

empresa, lo mismo que sus fuerzas y debilidades.

Esta matriz muestra de forma gráfica las diferencias

que hay entre las divisiones en lo relativo al
mercado que se ocupa y la tasa de crecimiento de la
industria.

Este instrumento de ajuste les ayuda a los gerentes

para que desarrollen cuatro tipos de estrategias:
-fuerzas y oportunidades (FO),
-debilidades y oportunidades (DO),
-fuerzas y amenazas (FA) y
-debilidades y amenazas (DA).

Esta herramienta ayuda a trazar y a dar vida al plan

estratégico; lo divide en los pasos identificables y en
los responsables de cada uno de esos pasos para su
ejecución, en una línea de tiempo establecida.

Instrumento de medición que muestra indicadores

de rendimiento, definidos por una organización para
monitorear si su operación está en el camino
correcto para alcanzar los objetivos del negocio

Es un conjunto de medidas de cambio, las cuales se

toman en una organización con el propósito de
mejorar el rendimiento de esta.
Pasos para la elaboración de la matriz de evaluación de capacidad interna o MEFI

1. Elabore la lista de fortalezas y debilidades internas de la empresa. Mínimo 3 y máximo 5.

2. Ponderaciones: Asigne la ponderación a cada variable. Esta es un valor entre 0 (no importante)
y 1 (muy importante).
La ponderación indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las
variables de más influencia en el desempeño organizacional.
La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
3. Calificaciones: Asigne la calificación a cada variable. Es un valor que va de 1 a 4. Para fortaleza
menor: 3 o fortaleza mayor: 4.
Para debilidad menor: 1 o debilidad mayor: 2.
4. Puntuación ponderada: Se multiplica la ponderación de cada variable por su calificación, para
obtener el resultado o la puntuación ponderada.
5. Ponderación total: Se suman las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación
ponderada de la organización.

Fortaleza Debilidad
Ponderación
FACTORES INTERNOS CLAVE (P) Calificación Puntuación Calificación
[0 y 1] (C) ponderada (C)
[3 o 4] (P*C) [1 o 2]

Fortalezas internas
Estrategias comerciales efectivas 0.15 4 0.6
Sólido equipo de trabajo 0.09 3 0.27
Conexión con el cliente 0.15 4 0.6
Productos con innovación 0.14 4 0.56
Trayectoria de la empresa 0.1 3 0.3
Debilidades internas
Contrataciones externas por ausentismos 0.1 2
Falta de capacitación en equipo comercial 0.09 2
Deficiencia de inventario 0.1 2
Carencia de personal para talleres a clientes 0.08 2

Total parcial: 1.00 2.3

Ponderación TOTAL:

Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5), significa que es una organización con
serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas.
Si la puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), indica que es una organización con más fortalezas
que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas, para contrarrrestar las
debilidades.

Conclusión del análisis general interno:

6. Conclusión del análisis interno: En un párrafo de máximo 4 líneas, redacte la conclusión.
Recuerde que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5, a la media y 1, a la más baja.

El valor de 3,1, indica que la organización tiene mas fortalezas que debilidades, pero con un
margen moderado. Esta puntuación indica que la empresa tiene aspectos positivos o fortalezas,
pero tambien áreas de mejora que requieren atencion e intervensión continua que permitan
contribuir a un rendimiento sólido y equilibrado en la empresa.
 Debilidad

Puntuación
ponderada
(P*C)

2.3

0.7
0.2
0.18
0.2
0.16

0.7
3.1
Ponderación TOTAL:
Pasos para elaboración de la matriz de factores externos:

1. Determine los factores de éxito en los que se incluyan oportunidades y amenazas.

2. Concédale un peso entre 0,0 (no importante) y 1,0 (absolutamente importante) a cada uno de los factor. La suma de todos
debe dar 1,0.
3. Ponga una calificación entre 1 y 4 para cada factor con el objeto de indicar la relevancia que tiene para la empresa. 4 es una
superior; 3, una respuesta superior a la media; 2, una respuesta media; 1, una respuesta mala.
4. Multiplique el peso por la calificación con el fin de obtener una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas y así conocerá el valor ponderado de toda la organización.
Nota: los pesos del paso 2 tienen relación con la industria, y las calificaciones del paso 3 aluden a la compañía.

Validaciones
-Calificación
El total de (C)
los pesos asignados debe sumar 1.0.
[1, 2, 3 o 4]

Oportunidad Amenaza
Ponderación
FACTOR (P) Calificación Puntuación Calificación
[0 y 1] (C) ponderada (C)
[1, 2, 3 o 4] (P*C) [1, 2, 3 o 4]

Oportunidades externas
Mercados externos sin explotar 0.1 3 0.3
Sector estético en crecimiento 0.15 4 0.6
Desarrollos tenológicos 0.14 4 0.56
Tendencias del mercado 0.15 4 0.6
Enfoque en la salud y bienestar 0.1 3 0.3
Amenazas externas
inseguridad 0.1 2
Portafolio de precios altos en relación con otras marcas 0.09 2
Economía fluctuante a nivel nacional e internacional 0.07 2
Impuestos 0.1 3
1.00 2.4
Ponderación tota

Interpretación del análisis externo

Recuerde que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5, a la media y 1, a la más baja.
4 indica que la organización responde muy bien a las oportunidades y
amenazas del sector o de la industria; en sus estrategias se aprovechan las oportunidades existentes,
y se minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
1 señala que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, y tampoco evitan las amenazas ex
Conclusión del análisis general externo: En un párrafo de máximo 4 líneas redacte la conclusión.

La empresa a travez de un estudio estructurado de las oportunidades detectadas deberá analizar e implementar estrategias q
permitan expandir su posicionamiento en la oeración del mercado actual, permitiendo tomar acciones eficientes y pertinente
o contrarestar los riesgos y amenazas identificadas, a pesar de no afrontar una posicion crítica con respecto al mercado.
actor. La suma de todos los pesos

ara la empresa. 4 es una respuesta

riable.

mpañía.

Amenaza

Puntuación
ponderada
(P*C)

2.36

0.82
0.20
0.18
0.14
0.30
0.8
3.2
Ponderación total

o evitan las amenazas externas.

plementar estrategias que le
s eficientes y pertinentes psr mitigar
specto al mercado.
Pasos para elaboración de la matriz del perfil competitivo

1. Seleccione tres o más competidores

2. Identifique los factores críticos de éxito con los que se compara a las empresas.
3. Fije un peso entre 0,0 (no importante) y 1,0 (absolutamente importante) para cada factor. La suma de todos los pesos debe
4. Es posible establecer los pesos apropiados al comparar los competidores que tienen éxito con los que no lo han logrado.
5. Ponga una calificación entre 1 y 4 para cada uno de los factores. 4 = mayor fuerza, 3 = menor fuerza, 2 = menor debilidad, 1
debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
6. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra la empresa.

Nota: Para evaluar más empresas, se copian las columnas de una empresa y se insertan a la derecha.

CODEMFAR GERMAINE DE CAPUCCINI

Ponderación Puntuación
FACTOR CLAVE DE (P)
Calificación (C)
ponderada
Calificación (C)
ÉXITO (FCE) [1, 2, 3 o 4] [1, 2, 3 o 4]
[0 y 1] (P*C)

Publicidad 0.2 2 0.4 1

Calidad de los productos 0.4 4 1.6 4
Competitividad en precios 0.1 3 0.3 3
Portafolio de productos 0.3 4 1.2 3

1.00 3.50

Conclusión-análisis: En un párrafo de máximo 4 líneas, redacte la conclusión. Recuerde que 4 equivale a la ponderación más
media y 1, a la más baja.

Basados en las puntuaciones obtenidas podemos considerar que CODEMFAR puede se la más eficiente a nivel general al obt
hay puntos con calificaciones a cosiderar como por ejemplo la publicidad y la competitividad de precios son factores que juega
papel crucial en la determinación de la eficiencia de la empresa.

Basados en las puntuaciones obtenidas, podemos considerar que CODEMFAR es una compañía con un desempeño eficiente a
análisis de mercado tiene una muy buena representación con el 3.5 en el perfil competitivo, a pesar de esto, hay puntos con
cosiderar, como por ejemplo, la publicidad y la competitividad de precios, estos factores nos indican el planteamineto de op
mejora, ya q1ue son factores importantes en la determinación de la eficiencia de la empresa.
 or. La suma de todos los pesos debe dar 1.0.
to con los que no lo han logrado.
menor fuerza, 2 = menor debilidad, 1 = mayor

a derecha.

MAINE DE CAPUCCINI DERMABELL AL NATURAL

Puntuación Puntuación Calificación Puntuación

Calificación (C)
ponderada ponderada (C) ponderada
[1, 2, 3 o 4]
(P*C) (P*C) [1, 2, 3 o 4] (P*C)

0.2 4 0.8 1 0.2

1.6 3 1.2 2 0.8
0.3 3 0.3 3 0.3
0.9 3 0.9 2 0.6

3.00 3.20 1.90

ue 4 equivale a la ponderación más alta; 2,5, a la

a más eficiente a nivel general al obtener 3,5, pero

d de precios son factores que juegan tambien un

pañía con un desempeño eficiente a nivel general, en

tivo, a pesar de esto, hay puntos con calificaciones a
s nos indican el planteamineto de oportunidades de
e la eficiencia de la empresa.
Pasos para la elaboración de una matriz DOFA

1. Haga una lista de las oportunidades externas clave.

2. Haga una lista de las amenazas externas clave.
3. Haga una lista de las fuerzas internas clave.
4. Haga una lista de las debilidades internas clave.
5. Adapte las fuerzas internas a las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes.
6. Adapte las debilidades internas a las oportunidades externas y registre las estrategias DO resultantes.
7. Adapte las fuerzas internas a las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
8. Adepte las debilidades internas a las amenazas externas y registre las estrategias DA resultantes.

Oportunidades
Desarrollos tecnologicos
Dimensiones internas vs. Dimensiones externas
Crecimiento del sector estetico
Portafolio de productos
Fortalezas ESTRATEGIAS FO

E1 F1O1 (Diversificación relacionada).

Productos innovadores Realizar mejoras a productos y servicios,
por medio del desarrollo tecnologico actual.

Generar mayor fidelización apyandose en el

Solido equipo de trabajo equipo de trabajo, gracias a el nivel de
cuidado estetico de la población

E3. FxOx Explorar a nivel internacional

Trayectoria de la empresa
mercados para expandir la linea de mercado

Debilidades ESTRATEGIAS DO
E4 D2O3 (Diversificación relacionada).
Promoción de la cultura del autocuidado y
Contrataciones externas por ausentismos
cultura organziacional para evitar la alta
rotación del personal

E5. DxOx (tipo). Expación de los productos,

Carencia en inventario aprovechando el crecimeitno exponencial del
mercado

E6. DxOx (tipo). Exploración de los

mercados externos, por medio de
Falencias en capacitaciones del personal comercial
capacitaciones que fomenten el
conocimiento en la entidad
Retos estratégicos:

R1 (E1E2E3): Modernización de tecnología. Actualizar el sistema de información de gestión de clientes y proveedor

R2(E4,E10,E12)Capacitación continua y constante a los integrantes de la organización para fomentar la cultura org
valores corporativos generando en ellos sentido de pertenencia

R3 (E1,E7,E9, E6)Planeación integral que proyecte a la entidad a realizar coperaccón interinstitucionales que ampli
productos innovadores cumpliendo con los estanderes de calidad, que permita incursionar en nuevos mercados gen
 Amenazas
Economia fluctuante a nivel nacional e internacional
Nuevas reglamentaciones
Impuestos
ESTRATEGIAS FA

E7 F1A3 (Integración horizontal). Establecer alianzas con

los competidores por medio de la comercialización de
productos innovadores que tenga la empresa para crear
mas necesidad en el mercado y lograr la expasión del
mismo.

E8.FxAx (tipo). Promover mejoras en la comunicación en

el equipo de trabajo, para prevenir casos de inseguridad

E9.FxAx (tipo). Realizar estrategias de marketing,

apoyandose en la alta trayectoria de la empresa para
convertirla en aspiracional, evitando caidas en venta por
la diferencia en precio con los competidores

ESTRATEGIAS DA

E10 D1A3 (Recorte de gatos). Entregar a una firma

outsourcing la gestión del talento humano.

E11.DxAx (tipo). Incentivar la promoción de nuevos

productos que esten en las tendencias del mercado

E12.DxAx (tipo). Promover jornadas de capacitación a

personal con el fin de adquirir mayor conocimiento en la
entidad
e clientes y proveedores tanto de nacionales como internacionales

omentar la cultura organizacional apropiando a los empleados de los

titucionales que amplien el desarrollo y comercialización de

nuevos mercados generando valor a la compañia.
En una matriz BCG, la posición correspondiente a la parte relativa al mercado se encuentra en el eje X. El punto medio del eje
0.50, que atañe a una división con la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje Y muestra la ta
ventas de la industria que es medida como porcentaje.
La matriz BCG sitúa las UEN (unidades de negocio) conforme a las siguientes dos dimensiones:
Participación relativa que cada UEN tenga en el mercado.
Nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria donde compite la UEN
Procedimiento
El eje Y debe parametrizarse conforme al crecimiento del mercado: límite inferior, promedio y límite superior.
Determine el punto que separa el crecimiento alto del bajo en los negocios. Este punto es igual al promedio de crecimiento de
Para el eje X se determina la participación relativa de cada UEN así: total de ventas UEN dividido por el total de ventas del líde
Para efectos de simular la ubicación de las UEN, se asumen los siguientes aspectos:
El tamaño de la UEN debe ser proporcional al porcentaje de la utilidad. Se simplificó a todos iguales.
El eje Y corresponde al valor del crecimiento del mercado.
El eje X debe ser la participación relativa de cada UEN.

Nota: A continuación de la tabla, se ubican los resultados en la gráfica

Unidad estratégica de Porcentaje de

Porcentaje de Porcentaje de
negocio Ingresos Utilidades participación del
ingresos utilidades
UEN mercado

1 250,000,000 36 10000 39 80
2 40000 24 5000 20 60
3 40000 24 2000 8 10
4 20000 12 8000 31 60
5 5000 3 500 2 5
6 0 0
7 0 0
8 0 0
9 0 0
10 0 0
Totales 250105000 100 25500 100
je X. El punto medio del eje X, por lo regular, se fija en
ustria. El eje Y muestra la tasa de crecimiento de las

te superior.
promedio de crecimiento de la industria.
or el total de ventas del líder.

Porcentaje de la
tasa de X Y
crecimiento

15 0.8 15
10 0.6 10
1 0.1 1
-20 0.6 -20
-10 0.05 -10
-1 0
-1 0
-1 0
-1 0
-1 0