1

Modelos de gestión de negocios

Unidad 5. Gestión organizacional o

proceso administrativo
 Presentación de la unidad…………………………………………………………….….. 3
Objetivo………………………………………………………………………………………………… 4
5. Gestión organizacional o proceso administrativo………….……….. 5
5.1. Planeación y establecimiento de objetivos................................. 7
5.2. Organización y estructura…..………………………….............................. 19
Temario 5.3. Dirección y seguimiento de actividades……...….......................... 34
5.4. Establecimiento de sistemas de control…………………..………….… 40 Para saber
más……………………………………………………………………………….…… 44 Cierre de la
unidad…………………………………………………………………………….. 45

Fuentes de consulta………………………………………………………………….……….. 46
Presentación de la

¡Bienvenido a la unidad 5!

En esta unidad conocerás las etapas y funciones que conforman el proceso administrativo como son: planeación,
organización, dirección y control. Además, descubrirás la importancia de cada una de las etapas a través de un caso
real laboral.

En las últimas diapositivas de esta unidad, encontrarás algunos recursos de apoyo que serán de utilidad para reforzar
tus conocimientos y habilidades, por lo que te invito a explorarlos y ¡aprender más del tema!

“El éxito en la administración requiere aprender tan rápido como el mundo está cambiando”, Warren Bennis.

3
Objetivo
Al término de esta unidad lograrás:

• Identificar las etapas y funciones del proceso administrativo en un contexto laboral.

4
5. Gestión organizacional o
proceso administrativo

La administración comprende una serie de fases, etapas o funciones,

cuyo conocimiento resulta esencial para aplicar el método, los
principios y las técnicas de esta disciplina correctamente.

De acuerdo con Münch (2012), el proceso administrativo es el

conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se 4. Controlar 1. Planear
efectúa la administración.

3. Dirigir 2.Organizar

De acuerdo con Münch (2012), el proceso administrativo es el

conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se
efectúa la administración.

5
5. Gestión
organizacional o
proceso
administrativo

Cuatro funciones de la administración, “Proceso Administrativo”

(Robbins y Coulter, 2009).

6
1. Planeación: consiste en la definición de la misión, visión, objetivos y metas organizacionales, así como
las estrategias para alcanzarlas. La planeación es sumamente importante porque orienta la actividad de
todas las personas hacia fines comunes.

2. Organización: radica en la definición de las tareas necesarias para la consecución de los objetivos, así
como los responsables de realizarlas, lo cual se establece claramente en la estructura organizacional
(organigrama).

3.Dirección: en esta función se asigna al líder responsable de coordinar los esfuerzos individuales, de forma
tal que a través de la motivación y de adecuada comunicación, den lo mejor de sí mismos.

4. Control: consiste en evaluar el desempeño de las actividades, contrastando lo real contra lo planeado,
para asegurar que se cumplan los objetivos y en un momento dado, poder determinar las desviaciones y

7
 tomar las acciones pertinentes. Se sustenta en la conocida premisa: “lo que no se mide no se puede
mejorar”.

5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

La planeación es el pilar de toda función gerencial y requiere tomar decisiones de manera continua, contribuye
al proceso de administración estratégica con las siguientes actividades:

• Plantear la misión y visión de la organización, • Definir los valores que regirán la conducta de las
personas;

8
• Analizar el ambiente externo e interno; “Planeación es reflexionar sobre la naturaleza fundamental
de la organización y decidir cómo situarla o posicionarla en
• Creación e implementación de las estrategias a
el ambiente; determinar objetivos a corto y largo plazos;
través de las cuales la empresa competirá en el
definir métodos de realización”, David R. Hampton (citado
mercado y
en Hernández y Palafox, 2012).
• Establecimiento de los objetivos tácticos y
objetivos. “Planeación es fijar cursos de acción, estableciendo
principios que los orienten. Fijar la secuela de operaciones
para realizarlos, determinar los tiempos y números
necesarios para la realización”, Agustín Reyes Ponce (citado
en Hernández y Palafox, 2012).

9
“La planeación es un proceso de toma de La planeación “tiene que ver tanto con los fines (el
decisiones anticipadas”, Ackoff (citado en qué) como con los medios (el cómo)” (Robbins,
Hernández y Palafox, 2012). Coulter y DeCenzo, 2017).

5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

Proceso de planeación estratégica

1
 I III V
Análisis de la II Definición de IV Desarrollo
situación Análisis FODA objetivos de estrategias Ejecución y
estratégica estratégicos evaluación

1
 (Robbins y Coulter, 2009).
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

• La misión establece el propósito o razón de ser de la organización o su

utilidad para los clientes, y comprende las respuestas a las siguientes
preguntas:
• ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿En qué negocio estamos? ¿Qué
Misión necesidades estamos atendiendo? o ¿Cuál es nuestra utilidad para los
clientes?

• El análisis del desempeño busca información sobre los resultados que la

organización obtiene, en comparación con sus objetivos y el desempeño de la
competencia.

Análisis del• Se refiere al análisis del desempeño, la participación en el ramo de negocios

desempeño en el que actúa la organización. Esa información muestra el crecimiento o la
Participación en disminución de los diversos competidores y las preferencias del consumidor
el mercado o usuario.

1
5.1. Planeación y establecimiento de objetivos

II. Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

Producción operaciones  Distribución física, secuencia de las

operaciones, métodos de trabajo. Una de las herramientas para
• Edad y limpieza de las máquinas,
identificar fortalezas y
equipos e instalaciones.
• Flexibilidad de los recursos de debilidades es la evaluación del
producción. desempeño que se realiza a
Marketing y ventas Capacidad de entender el mercado, través del análisis de las áreas
conocimiento de técnicas de
investigación y marketing, experiencia funcionales y benchmarking.
con el mercado.
•Desempeño en lanzamiento de
productos
Recursos Humanos Existencia de un departamento de
recursos humanos

Política de administración de recursos

humanos

Finanzas Flujo de caja

Liquidez
Solvencia
Rendimiento de la inversión

1
Algunos tipos específicos de debilidades que pueden existir en las áreas funcionales:

Benchmarking:

Es la técnica por medio de la cual una organización compara su desempeño con el de

otra u otras organizaciones, competidoras o no, del mismo ramo de negocios o de otros,
que hagan algo de manera particularmente bien hecha. La idea es buscar las mejores
prácticas de la administración a fin de integrarlas y obtener ventajas competitivas.

1
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

II. Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

Las oportunidades y amenazas del ambiente deben

ser objeto de constante preocupación de la
organización: cuanto más complejo sea el ambiente
o más rápido su cambio, más atenta debe estar.

1
 I. Análisis de los competidores de un ramo de
negocios y la intensidad de rivalidad que
existe entre ellos.
II. Poder de presión por parte de los clientes.
III. Poder de presión por parte de los
proveedores.
IV. Facilidad de entrada de nuevos
competidores.
V. Facilidad de entrada de productos
sustitutos.

• Cambios tecnológicos
• Ramo de negocios (modelo de las 5 fuerzas de
• Acción del gobierno y tipos de legislaciones
Michael Porter):

1
• Situación económica • Tendencias sociales

5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

III. Definición de objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos definen los resultados deseados para toda la

empresa en el largo plazo; abarcan áreas de desempeño como:

• Posición en el mercado

1
• Volumen de negocios

• Innovación

• Responsabilidad social

• Competencias de los recursos humanos

• Valor y eficiencia de los recursos físicos

• Inversiones y estados financieros globales, entre otros.

1
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos
Características de los objetivos

Los objetivos son cada uno de los destinos hacia los cuales se conducen las distintas actividades y las
personas.

Es importante que se planteen de lo general a lo particular, de acuerdo con las diferentes áreas de la
organización y la forma en que cada una de ellas contribuirá a la estrategia general.

1
 Además, los objetivos están sujetos a una jerarquía, es decir, las unidades superiores controlan a las
subordinadas.
Los objetivos siempre se deben plantear a corto (1 mes a un año), mediano (1 a 3 años) y a largo plazo
(más de cinco años).

Finalmente, los objetivos deben poder verificarse, de tal forma que al final del periodo pueda determinarse
o no, su cumplimiento y así medir los resultados.

2
2
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos
Objetivos SMART

2
S
• Specific:
: específico, definirlo de manera detallada para lograr
una comprensión adecuada.

• Measurable : medible, debe establecerse una base

M cuantitativa. Por ejemplo: porcentajes, unidades, cantidades

monetarias, número de clientes, etcétera
.

A
• Achievable: alcanzable o implique un reto, pero que no sea
imposible de alcanzar.

R
• Realistic
: realista y factible para la compañía con base en los
recursos disponibles.

T
• Timely: tiempo determinado o plazo en el que se concretará
el objetivo.

2
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos
Entre las empresas y sus objetivos se encuentran la competencia, para superarla, todas necesitan contar
con ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas son la esencia de la estrategia, los atributos que hacen que un producto, servicio
o empresa tenga la preferencia de los clientes y el éxito sobre los competidores. Algunos ejemplos son:

Liderazgo en la innovación: Banco 24 horas

Disponibilidad y desempeño de la asistencia técnica o Volkswagen, Toyota
servicio postventa:

2
Relaciones personales con los consumidores: Microempresarios que trabajan con el sistema de
puerta en puerta
Propiedad o control de materias primas de alto costo Mineras, cementeras
o escasas:
Control del mercado: Monopolios
Aceptación de la marca por parte del consumidor: Coca cola, Nestlé

Eficacia en el sistema del distribución: Bimbo

Precio alto y estatus: Mercedes Benz

2
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos
IV. Tipos de
estrategias

Estrategias de Porter

2
• Diferenciación: la empresa se concentra en promover algún aspecto del producto apreciado y percibido por los clientes, y lo
intenta hacer mejor que la competencia.
• Ejemplo: Coca-Cola La imagen de marca la distingue del resto de fabricantes.

• Liderazgo en costes: la empresa pretende producir un producto parecido o igual que su competencia, pero con costes
inferiores, con lo que obtiene más margen o precios de venta más bajos.
• Ejemplo: Fabricante de calculadoras Texas Instrument, Bolígrafos Bic.

• Especialista: la empresa se concentra en una parte del mercado, en un segmento o en una zona geográfica. Implica
abandonar el resto del mercado.
• Ejemplos: Prenatal. Esta marca de ropa quiere satisfacer la necesidad de vestir ropa cómoda a las mujeres embarazadas.

2
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos
IV. Tipos de
estrategias

Estrategias de Ansoff

2
• Penetración de mercado: consiste en aumentar las ventas en productos actuales en mercados actuales. La empresa se dirige al
mismo tipo de consumidores y les ofrece el mismo producto.
Ejemplo de ello lo encontramos en el lanzamiento al mercado de un producto de tamaño familiar CocaCola 2.5 lts.
• Desarrollo de producto: se trata de aumentar las ventas en mercados actuales mediante productos nuevos, mejorados o
reformulados. La empresa se dirige al mismo tipo de consumidores y les ofrece un producto diferente.
Ejemplo: All-Bran listo para beber con fibra que ayuda a mejorar la salud digestiva.
• Desarrollo del mercado: consiste en aumentar las ventas en mercados nuevos a través de productos actuales. La empresa se
dirige a un tipo de consumidores diferentes y les ofrece el mismo producto.
Ejemplo de ello lo encontramos maquinas vending de café
• Diversificación: se trata de aumentar las ventas a partir de oportunidades fuera del sector industrial y comercial donde la
empresa opera habitualmente.
Ejemplo: una empresa especializada en la fabricación de palos de golf se ha diversificado hacia artículos farmacéuticos.

2
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos
Técnicas de planeación

Políticas Procedimientos Reglas Programas Presupuesto

3
• Son enunciaciones o • Son una secuencia • Son cursos de acción • Son un conjunto de • Es un reporte de
apreciaciones que de acciones que no permiten procedimientos, resultados que se
metas, políticas, expresa en términos
conducen a la específicas que desviaciones. A
tareas y demás cuantitativos:
reflexión para una establecen la forma diferencia de las elementos que se
adecuada toma de precisa y ordenada políticas, las reglas unidades de
requieren
para llevar a cabo producción, horas-
decisiones, siendo de realizar una no dependen de la
una determinada hombre, horas-
consistentes con el actividad. apreciación personal,
actividad. Los máquina, cantidades
objetivo y sino que su de material, precios
contribuyendo a la cumplimiento debe programas
unitarios, importes
solución de ser estricto y no regularmente van
totales, etcétera. Los
problemas. permite excepciones. acompañados de un
presupuestos son
Por ejemplo: está presupuesto herramientas de
prohibido fumar en asignado para su control de una
ejecución. planeación anticipada.

3
5.2. Organización y
estructura
“Organización fase del proceso administrativo en la cual se aplican las técnicas administrativas para
estructurar una empresa u organización social; se definen las funciones por áreas sustantivas,
departamentos y puestos; se establece la autoridad en materia de toma de decisiones y la
responsabilidad de los miembros que ocupan dichas unidades, y se definen las líneas de comunicación
formal que faciliten la comunicación y la cooperación de los equipos de trabajo, a fin de alcanzar los
objetivos y la estrategia”, Sergio Hernández, (citado en Hernández y Palafox, 2012).

“Organización es la estructuración de las relaciones que

deben existir entre las funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y humanos de un organismo

“Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los

fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, y estableciendo las
relaciones que entre dichas unidades deben existir.” Eugenio Sisito Velasco
(citado en Hernández y Palafox, 2012).

3
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos señalados” Agustín Reyes Ponce
(citado en Hernández y Palafox, 2012).

Modelos organizacionales

¿Qué es un modelo de organización? Es un conjunto de características que explican la

estructura organizacional y el comportamiento de las personas. Existen dos modelos
principales:

Modelo Mecanicista

3
5.2. Organización y
estructura
La organización mecanicista o burocratizada hace énfasis en las reglas e intenta imitar el funcionamiento
estandarizado de una máquina. Las personas tienen poca autonomía y no hay espacio para improvisar. Las
organizaciones que siguen este modelo tienden a ser impersonales, rígidas, y estar reglamentadas. Dan
importancia a la jerarquía y al cumplimiento de las normas.

Modelo Orgánico
Las organizaciones que siguen este modelo intentan reducir el grado de formalidad e impersonalidad. Hacen
hincapié en el sistema social y la iniciativa de las personas. La jerarquía y la especialización son menos
importantes que el modelo mecanicista. Se alienta la comunicación informal.

3
5.2. Organización y
estructura
Proceso de la organización

Se entiende por proceso organizacional a la secuencia de actividades que hay que realizar para organizar o
reorganizar a una empresa.

Las principales etapas del proceso organizacional son:

1. Analizar los objetivos organizacionales y el trabajo a realizar.

3
 2. Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios más apropiados para alcanzar los objetivos.

3. Definir las responsabilidades de la realización del trabajo.

4. Definir los objetivos de autoridad.

5. Diseñar la estructura organizacional.

División del trabajo cuales se atribuye a una persona o grupo de

personas.
La división del trabajo es el proceso por medio del
cual una tarea se divide en partes, cada una de las De esta manera la división del trabajo permite a las
organizaciones lograr objetivos complejos, como

3
 5.2. Organización y derecho legal que tienen los jefes o gerentes de
estructura dirigir a los integrantes de su equipo. La autoridad
implica también el poder de utilizar o comprometer
ensamblar equipos grandes, fabricar productos en los recursos organizacionales.
grandes cantidades y atender a diferentes tipos de
clientes en distintos lugares. Definición de responsabilidades

Autoridad Las responsabilidades son las obligaciones o

deberes de las personas para realizar tareas o
actividades; al conjunto de tareas de las cuales se
Además de dividir el trabajo, el proceso de
responsabiliza una persona se le llama cargo.
organizar implica atribuir autoridad a las personas o
Jerarquía
a las unidades de trabajo. La autoridad
(estrictamente hablando, autoridad formal) es el

3
La autoridad se divide verticalmente en niveles; las Jerarquía
personas que se encuentran en determinado nivel
tienen autoridad sobre las que están en un nivel Gerente de
Finanzas
inferior. A esa disposición de la autoridad en niveles
se le llama jerarquía o cadena de mando; a la
cantidad de niveles se le conoce como número de
escalones jerárquicos. Jefe de Jefe de Jefe de
tesorería contabilidad impuestos

Amplitud de control
Tipos de departamentalización o estructuras organizacionales

3
5.2. Organización y
estructura
El proceso de organizar consiste en dividir tareas en bloques de trabajo llamados departamentos. La
elección de dichas tareas se basa en los criterios de departamentalización, una forma de atribuir tareas y
dividir los bloques de trabajo de la empresa por especialización.

El modo más simple de departamentalización es el que se basa en el criterio funcional, que se puede utilizar
tanto en las organizaciones grandes como en las pequeñas. A partir de una departamentalización funcional,
la estructura puede evolucionar hacia formas más complejas.

3
 Departamentalización Departamentalización Departamentalización
Funcional Territorial por Producto

Departamentalización Funcional
Departamentalización
por

4
5.2. Organización y
estructura
RRHH
Es apropiada para organizaciones que inician su ciclo de vida, son
pequeñas y ofrecen solo un producto o servicio. En estos tres casos hay Áreas funcionales
un claro problema básico que debe resolverse: fabricar y vender un
producto o prestar un servicio a un tipo especifico de clientes; pocos o
se distribuyen en un territorio limitado. El ofrecimiento del producto o Mercadotecnia
servicio es el criterio principal, a partir del cual se dividen las funciones y
se crean los departamentos.

La estructura funcional también se utiliza en empresas grandes que

presentan las siguientes condiciones: Finanzas

Producción/operaciones

4
 Pequeña diversificación tecnológica o de productos (mínima variedad de productos o fabricación de todos
con la misma tecnología básica).

Ejecución de operaciones en una misma área geográfica.

Departamentalización Funcional

Característica:

4
5.2. Organización y
estructura
• El administrador principal tiene pleno control del destino de la organización, y certeza de que las
actividades están orientadas hacia la misión.

• La concentración de especialistas en los grupos funcionales facilita el desarrollo y la constante

actualización de la competencia técnica.

• Si el tamaño aumenta mucho pueden surgir ciertos problemas, entre ellos, la excesiva especialización: las
funciones se van subdividiendo sucesivamente y creando nuevas capas funcionales y nuevos cargos
especializados. La estructura tiende a volverse compleja y piramidal, lo que hace lenta la toma de
decisiones y genera distanciamiento de los objetivos principales.

4
5.2. Organización y
estructura

Ejemplo estructura funcional

4
4
5.2. Organización y
estructura

Departamentalización Territorial

Consiste en atribuir a cada unidad de trabajo un territorio. Este criterio lo utilizan las empresas que
operan en lugares diferentes, pues en cada sitio es necesario asignar recursos o autonomía. Este
modelo se utiliza cuando los clientes o fuentes de recursos están dispersos.

El empleo de los territorios como criterio de organización puede ocurrir tanto en el primer nivel jerárquico,
inmediatamente abajo del director general, como en niveles inferiores.

4
Este criterio se utiliza en el primer nivel jerárquico cuando hay una gran dispersión geográfica de todas
las actividades. En esta situación se encuentran las grandes corporaciones multinacionales, para las
cuales cada país suele ser una división.

4
5.2. Organización y
estructura
Características:
• La administración general tiene pleno control del desempeño en cada unidad regional. Es posible
individualizar y visualizar los resultados esperados de la organización como una totalidad, región por
región. Por ello, a los administradores de cada región se les responsabiliza y pide cuentas a nivel
regional.

• Si un mismo producto o servicio se comercializara en diferentes regiones, la organización podría tener

dificultades para decidir si su administración debe ser centralizada o descentralizada.

• Las funciones de producción, ventas y finanzas/administración pueden desempeñarse en cada una de

las regiones o estar centralizadas, subordinadas al administrador principal.

4
• Los administradores y empleados de cada región se convierten en especialistas en sus respectivos
territorios. La organización como un todo, puede operar de manera eficaz en territorios totalmente
distintos entre sí, con características culturales diversificadas.

4
5.2. Organización y
estructura
Ejemplo estructura territorial

5
Departamentalización por producto o servicio

Cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen importantes diferencias entre sí, es
adecuado administrar cada uno en forma individual.

5
5.2. Organización y
estructura
Esta elección deriva en una estructura organizacional donde la responsabilidad se divide usando el
producto o servicio como criterio. En consecuencia, cada unidad de trabajo tiene responsabilidad y
autoridad sobre un grupo de operaciones o sobre todas las operaciones relacionadas con un producto
o servicio.

Características:

• Adecuada para cambios rápidos en un entorno inestable.

• Es mejor para organizaciones grandes con varios productos.

5
• Dirigida a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y los puntos de contacto
son claros.

• Descentraliza la toma de decisiones.

• Puede dificultar la integración y estandarización entre las líneas de productos.

5
5.2. Organización y
estructura
Ejemplo estructura por producto o servicio

5
Departamentalización por procesos

5
5.2. Organización y
estructura
Consiste en administrar las funciones permanentes
de la empresa como eslabones de una cadena o
procesos interconectados, y no como
departamentos aislados unos de otros. El resultado
es una estructura horizontal, en lugar de la
estructura vertical creada por la cadena de mando.
La forma horizontal reformula el modo de
administrar las funciones, dirigidas hacia las
necesidades de los clientes.

5
Los procesos organizacionales son secuencias de actividades que transforman insumos en productos o
resultados. El principal proceso es el productivo que transforma materias primas y componentes en productos
terminados. Este proceso solo es parte de un proceso mayor llamado cadena de abastecimiento.

La cadena de abastecimiento es la secuencia de procesos que abarca desde los proveedores hasta los clientes.

Características:

5
5.2. Organización y
estructura
• En una estructura por proceso los departamentos no se destruyen, el cambio consiste en implantar una
forma distinta de administrarlos. La cadena clásica de mando se sustituye por equipos formados con
personas de diferentes departamentos.

• Los procesos se administran mediante equipos interdisciplinarios auto dirigidos, los cuales asumen
responsabilidades con respecto a los objetivos mesurables del desempeño. Cada grupo se convierte en el
dueño de un proceso. Los representantes de los clientes y los proveedores pueden participar como
miembros de equipos internos.

• El principal indicador de desempeño de un equipo de proceso es la satisfacción del cliente.

5
• Una organización que pretende adoptar la departamentalización horizontal debe ofrecer todos los datos
a sus empleados, y capacitarlos para que hagan sus propios análisis y tomen sus propias decisiones.
Ejemplo

Gerente General

Desarrollo de Fabricación
proveedores y Almacenaje Distribución
de productos
compra de
materias
primas

5
5.3. Dirección y
seguimiento de
actividades
“Dirección es influir en los individuos para que contribuyan a favor del
comportamiento de las metas organizacionales y grupales. Incluye el liderazgo
y la comunicación”, Harold Koontz (citado en Hernández y Palafox, 2012).

“Direc
“Dirigir es el arte de manejar a las personas. Hacer funcionar al
ción es
llevar a cuerpo social constituido. Conocer los recursos de la empresa.
Inspeccionar periódicamente al cuerpo social”, Henri Fayol (citado
en Hernández y
Palafox, 2012).

6
cabo actividades mediante las cuales el administrador establece el carácter y tono de su organización,
valores, estilo liderazgo, comunicación, motivación”, David Hampton (citado en Hernández y Palafox,
2012).

6
5.3. Dirección y
seguimiento de
actividades

Elementos de la dirección

Se conocen como elementos de la dirección a los factores clave de los que se valen los responsables de la
alta dirección, ellos son:

6
Motivación Liderazgo Grupos y equipos Comunicación

6
5.3. Dirección y
seguimiento de
actividades

Motivación

Motivación es el proceso por el que los esfuerzos de una

persona se energizan, y se dirigen y se mantienen hacia el
logro de una meta.

6
De acuerdo a Robbins, Coulter y DeCenzo (2017),
motivar a otros es una labor compleja, por lo
que las siguientes recomendaciones pueden
resultar eficaces:

• Reconozca las diferencias individuales

• Utilice las metas y la retroalimentación

• Permita que las personas participen en las decisiones que las afectan

• Vincule las recompensas con las necesidades insatisfechas

6
5.3. Dirección y de alinear la visión hacia los puntos finos
generadores de los resultados”,
seguimiento de Hernández y Palafox (2012).
actividades

Liderazgo
“Incremento en influencia sobre, y por
encima, del cumplimiento mecánico de
El liderazgo directivo en las empresas se define los mandatos rutinarios de la
como: organización”, D. Katz y R. L. Kahn (citado
“Capacidad que permite influir, motivar y en Hernández y Palafox, 2012).
comprometer a los colaboradores hacia el logro
de los grandes retos de la organización, a partir

6
 “Influir en las personas para que contribuyan al • Cuando un directivo utiliza su poder, autoridad
cumplimiento de las metas organizacionales y y jerarquía, y centraliza las decisiones de sus
grupales”, Koontz (citado en Hernández y Palafox, colaboradores.
2012). Democrático
• Involucra a sus colaboradores en las decisiones
Principio de liderazgo: los individuos tienden a seguir a y escucha diversos puntos de vista para
quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para enriquecer el suyo. No debe confundirse un
satisfacer sus metas institucionales e individuales estilo democrático con un sistema de
(Hernández y Palafox, 2012). decisiones tomadas por mayoría.
Liberal
Autocrático • El líder de este tipo tiende a ser permisivo o
tolerante, no porque abandone el poder en
manos del grupo, sino porque el alto nivel de

6
sus colaboradores le permite delegar altas fundamental de la alta dirección y mide a sus
responsabilidades. Obviamente, este estilo es colaboradores en razón de resultados.

5.3. Dirección y
seguimiento de
actividades
Grupos y equipos
(Robbins, Coulter y DeCenzo, 2017):

Un grupo se define como dos o más individuos que

interactúan, son interdependientes y se reúnen para lograr
metas específicas.

6
 Los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros
trabajan intensamente para alcanzar una meta específica y
común a partir de sinergia positiva, responsabilidad
individual y mutua, y habilidades complementarias.

Diferencias entre grupos y equipos

Equipos de trabajo Grupos de trabajo

Desempeño colectivo Meta Compartir Información

Neutra (en ocasiones individual y
Positiva Sinergia
negativa)

6
 Mutua Responsabilidad individual

Complementarias Habilidades Aleatorias y variadas

5.3. Dirección y
seguimiento de
actividades
Comunicación
La información es el contenido del mensaje y la comunicación es el proceso mediante el cual se comprende
tanto el mensaje como al mensajero. La dirección requiere de ambas, lo cual involucra no solo datos,

7
palabras o símbolos incluidos en el ámbito de la información, sino también actitudes (Hernández y Palafox,
2012).

Según Hernández y Palafox (2012), la comunicación es un proceso por el

cual se transmite y recibe información (palabras, datos, hechos, ideas,

7
5.4. Establecimiento de
sistemas de control
Tipos de control

conocimientos o pensamientos), así como actitudes y sentimientos que

contribuyen a la base del entendimiento, comprensión o acuerdo común.

“Control. Establecimiento de sistemas que permiten planes”, Reyes Ponce (citado en Hernández y Palafox,
medir resultados actuales y pasados en relación con los 2012).
esperados, con el fin de saber si se han obtenido los
que se esperaban, y corregir, mejorar y formular

7
 Control pre alimentación

“Control. Proceso que garantiza que las actividades • Permite la prevención de problemas. Un ejemplo de esto
reales se ajusten a las actividades planeadas”, Stoner, son los controles de seguridad cómo los simulacros,
Freeman (citado en donde se espera prever alguna catástrofe anticipándose
a ella.
Hernández y Palafox, 2012).
Control concurrente
• Cuando una actividad está en proceso, se realiza este
“Control. Función que consiste en determinar si la
tipo de supervisión para que en caso de que algo no esté
organización avanza o no hacia sus metas y objetivos y bien, se pueda corregir antes de que estalle el problema.
en tomar medidas correctivas en caso negativo”, Un ejemplo común se presenta en las industrias de alto
Hermanos McHugh (citado en Hernández y Palafox, riesgo, como la del petróleo, a través de las inspecciones
2012). rutinarias.

7
Control de retroalimentación Controles financieros
• Éste se da después de que la actividad se ha realizado. • El control de los procesos no se refiere solamente al área
Para este tipo de control el problema ya se presentó y de producción, también son necesarios en el área de
con resultados poco favorables para la empresa. Un finanzas para poder alcanzar las utilidades deseadas y,
ejemplo de este tipo podría verse en el caso del igual que en áreas de producción, atender cualquier
accidente de Chernóbil, donde el proceso se llevó a cabo alerta que exista y demande una acción correctiva o
para revelar todos los puntos de seguridad que no se preventiva.
tomaron en cuenta y desembocaron en esta tragedia.

7
5.4.
Establecimiento
de sistemas de
control

Proceso de control (Hernández y Palafox, 2012):

7
 Establecimiento de Generación de un sistema
Definición del propósito estándares-indicadores o e instrumento de
del control parámetros como medición e información
unidades de medida

Medición de la Generación de medidas

variabilidad y del correctivas a las Evaluación de la
comportamiento del desviaciones de la norma efectividad del control
estándar

7
5.4.
Establecimiento de
sistemas de control

1. Definición del propósito del La primera fase para establecer un buen control consiste en conocer su propósito. Muchas
control: empresas crean controles para obtener información, la cual nunca utilizan o no tienen manera
de interpretar, y también ocurre que los controles que establecen son irrelevantes.

2. Establecimiento de Un sistema muy fácil para encontrar parámetros es utilizar planes, normas, programas,
estándares-indicadores o presupuestos, etc. Todos estos tienen unidades de medida, pero otros emplean las fórmulas

7
parámetros como unidades de
de productividad, es decir, la relación entre lo que se consume y lo que se produce.
medida:

Los controles no funcionan por sí solos, requieren de un sistema de información y de

mecanismos de medición. La información tiene que obtenerse durante la ejecución de las
operaciones de la empresa; dicha información se logra gracias a registros ubicados
estratégicamente en los procesos productivos, administrativos y de comercialización.
3. Generación de un sistema e Los sistemas de información ayudan a medir el desempeño gracias al sistema de “macros” en
instrumento de medición e las computadoras, el cual permite programar fórmulas de coeficientes de eficiencia,
información: productividad, eficacia e impacto.

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5.4.
Establecimiento de
sistemas de control

Para que una empresa funcione no basta con tener los sistemas de
4. Medición de la información y la generación de información oportuna e incluso procesada
variabilidad y del por sistemas computarizados que arrojen coeficientes reales del
desempeño, sino que la información requiere ser
comportamiento del continuamente analizada e variabilidad y del interpretada, e incluso
comparada con el desempeño de otras empresas. comportamiento de
estándar: otras empresas. Las mediciones del desempeño también se hacen con
auditorías periódicas a estándar: las operaciones, que se

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 conocen como auditorias administrativas, contables, fiscales,
etc. Esto con el fin de verificar que no se altere la información y se oculten
problemas o se cometan fraudes.

Aunque los sistemas de control estén bien desarrollados y tengan

5. Generación de estándares de eficiencia claros, también deben ser enriquecidos con el
medidas correctivas a establecimiento de acciones correctivas a problemas, según la variabilidad
las y el grado de la falla. Las medidas correctivas preestablecidas tienen por
desviaciones de la objeto señalar lo que se debe hacer cuando se presenta una falla.
norma: Las medidas correctivas previas son un arma de dos filos; por un lado,
resuelven problemas con anticipación, pero también generan que el
personal se apegue al manual y se paralicen sin saber qué hacer ante
fallas no programadas. Por ello, es importante involucrar constantemente

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 al personal en la toma de decisiones y utilizar programas y escenarios de
simulación.

6. Evaluación de la Los controles también deben ser objeto de evaluación continua, ya que un
efectividad del control mal diseñado se llega a convertir en fuente de problemas e incluso
control: efectividad del control: hace que los problemas prevalezcan.

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

•Planeación estratégica
Con este video aprenderás a realizar la misión, visión y valores de una organización.

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Para saber más
(StraTgia, 2018) https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI

•Los objetivos y la planeación estratégica

En este video aprenderás a realizar los objetivos dentro del proceso de planeación estratégica.
(StraTgia, 2016) https://www.youtube.com/watch?v=1pJYtxpmCNE

•Teorías motivacionales

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Cierre de la unidad

En este video aprenderás más sobre las teorías motivacionales y su aplicación en las organizaciones. (Grupo
Motiva, 2013) https://www.youtube.com/watch?v=Q4oYAdwNdu8

•Comunicación organizacional
En este video identificarán la importancia de la comunicación organizacional.
(Conduce Tu Empresa, 2020) https://www.youtube.com/watch?v=5uS4XCqpX-U

Ahora que ya conoce e identificas las etapas y funciones del proceso administrativo,
así como los modelos, herramientas y técnicas para su ejecución; te invito a estudiar
las tecnologías de información para la gestión de los negocios en la unidad 6.

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 ¡Felicidades!
Has concluido la unidad 6, continúa esforzándote.

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• Conduce Tu Empresa. (27 de septiembre de 2020). ¿Qué es Comunicación Organizacional? |
Importancia, Barreras y Tipos [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=5uS4XCqpX-U

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Fuentes de consulta
• Grupo Motiva. (12 de agosto de 2013). Teorías de motivación aplicadas. [Video]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=Q4oYAdwNdu8

• Hernández, S. y Palafox, G. (2012). Fundamentos de Administración. Mc Graw Hill.

• Münch, L., Graue, A. (2012). Introducción al área económico-administrativa. Pearson Prentice Hall.

• Robbins S., Coulter M., y DeCenzo D. (2017). Fundamentos de Administración. Pearson Educación.

• Robbins, S. y Coulter, M. (2009). Administración (10ª ed.). Pearson Educación.

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• StraTgia. (31 de julio del 2018). Aprende a hacer la visión, misión y valores en menos de 5 minutos
Ilustración Animada- . [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=4I9_I5dRgFg

• StraTgia. (29 de febrero de 2016). Los Objetivos - Planeamiento Estratégico. [Video]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=1pJYtxpmCNE

• StraTgia (31 de julio del 2018). Aprende a hacer la visión, misión y valores en menos de 5 minutos -
Ilustración Animada- . [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=4I9_I5dRgFg