Tema

3
Gestión y control
presupuestarios en las
empresas y entidades
de hostelería y turismo.
Justificación. Concepto
y propósito de los
presupuestos.
Ciclo presupuestario.
Tipos de presupuestos

Salvador Romero Toro

Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. GESTIÓN PRESUPUESTARIA: CONCEPTO, PROPÓSITO Y JUSTIFICACIÓN

DE LOS PRESUPUESTOS
2.1. Concepto de gestión presupuestaria
2.2. Propósito de los presupuestos
2.3. Justificación de los presupuestos

3. CICLO PRESUPUESTARIO

4. TIPOS DE PRESUPUESTOS
4.1. El presupuesto de explotación o de operaciones
4.1.1. El presupuesto de ingresos
4.1.2. Presupuesto de gastos
4.2. El presupuesto financiero
4.2.1. El presupuesto de la cuenta de pérdidas y ganancias
4.2.2. El presupuesto de caja
4.2.3. El presupuesto del balance
4.3. Presupuesto de gastos de capital
4.4. Presupuesto de producción

5. EL CONTROL PRESUPUESTARIO
5.1. Definición y principios
5.2. Tipos de desviaciones, interpretación y tratamiento

BIBLIOGRAFÍA

54 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
Desde la óptica de la gestión empresarial es fundamental el establecimiento de siste-
mas que, de forma coordinada, generen la suficiente sinergia para hacer frente a los retos
establecidos por la competitividad y el entorno.
Entroncada a la gestión global de la empresa se encuentra la gestión presupuestaria y
su control, conceptos intrínsecamente unidos y dependientes.
En las empresas y, concretamente en las de hostelería y turismo, se agrupan los fac-
tores para alcanzar los objetivos previstos, entre los que se encuentra la maximización del
beneficio (absoluto y relativo).
Aunque siempre se ha practicado un control administrativo, las herramientas han evolucio-
nado con el tiempo. La dirección de las empresas, junto con los distintos niveles de la organiza-
ción, diseñan los planes a desarrollar. Una vez puestos en marcha se debe intentar que se pro-
duzcan las mínimas desviaciones. Es decir, que nuestra previsión de futuro sea lo más próxima a
la realidad. En la empresa planificamos, posteriormente expresamos numéricamente (de forma
monetaria o no) los presupuestos y, finalmente, controlamos para volver de nuevo a planificar.
Todo esto es lo que vamos a desarrollar a lo largo del tema: el concepto de gestión
presupuestaria, cómo se realizan los presupuestos y los diferentes tipos que nos podemos
encontrar, así como el seguimiento y control de los mismos, factor determinante en la con-
secución de los objetivos previamente establecidos.

2. GESTIÓN PRESUPUESTARIA: CONCEPTO, PROPÓSITO

Y JUSTIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Las estimaciones sobre el futuro suponen que exista un alto grado de incertidumbre en
el funcionamiento de la empresa. Con la gestión presupuestaria vamos a intentar cuantifi-
car lo que se cree que va a suceder en ese futuro.

2.1. Concepto de gestión presupuestaria

Siguiendo a Aranda Hipólito (1994), la gestión presupuestaria “es un instrumento de
actuación empresarial basado en previsiones en cantidad y valor, plasmados en presupues-
tos de duración temporal variable, sobre magnitudes económicas y financieras, cuya evolu-
ción y control son decisivos, en cuanto a lograr los objetivos marcados por la empresa”.
De esta definición conviene acotar tres elementos:
– La previsión. Esta es una herramienta más de la planificación. Es la estimación
que se hace de las magnitudes económicas y financieras que intentamos proyectar
temporalmente. Las distintas previsiones se realizan sobre la base de estudios de
demanda, análisis de tendencias, medios financieros, series históricas…
– El presupuesto. Es la formulación en términos numéricos o no de los planes
para un determinado período de tiempo, incluyendo los medios previstos para su
consecución. Son, por tanto, previsiones de lo que se espera alcanzar en términos
financieros o monetarios (ingresos, gastos, capital…) o en otros términos (materia
prima utilizada, horas de manos de obra, número de clientes…).

HOSTELERÍA Y TURISMO 55
Volumen I.

– El control. Consiste en comparar la realidad con los objetivos establecidos en los

diferentes planes. Así, se podrá medir el grado de consecución de los mismos. Se
debe realizar un seguimiento y valoración de los presupuestos fijados. El control
tiene una doble finalidad: primera, medir el grado de cumplimiento de los objetivos
marcados y así detectar las desviaciones. Segunda, analizar esas desviaciones y
desarrollar los mecanismos de corrección que fueran necesarios.
Esta cuestión se ampliará en el último epígrafe del tema.

2.2. Propósito de los presupuestos

La gestión presupuestaria tiene como premisa la de tomar como referencia los distintos
niveles de decisión de la organización y desarrollar una óptima coordinación de los mismos.
Para ello se establecerán diferentes planes, entendiendo por plan la concreción escrita
de las decisiones que son establecidas por los distintos niveles de la empresa. A través
de la gestión presupuestaria se pretende enlazar esos planes y llevar a cabo una revisión
periódica. Por ello, con la presupuestación se cumplen diferentes funciones, según el nivel
jerárquico de la empresa que se considere. Así, la dirección podrá ocuparse únicamente del
análisis de las desviaciones importantes que se produzcan en la explotación, dedicando el
resto del tiempo a planificar objetivos y acciones a medio y largo plazo.
Los jefes, subjefes y encargados estarán más motivados: primero, por tener más poder
y autonomía en su parcela de actuación y, segundo, por sentirse más importantes en la
aportación a la empresa conforme ven cumplidos los objetivos que se le han asignado en el
nivel presupuestario. El presupuesto, por tanto, responsabiliza a estos mandos.
Los empleados de los últimos niveles también se verán motivados viendo cómo prima la
eficacia a la hora de establecer ascensos en la escala jerárquica y cómo sus opiniones pue-
den ser consideradas. En este sentido el trabajo será más motivante para los trabajadores,
elemento considerado imprescindible para la consecución de los objetivos.
En el nivel básico de la estructura organizativa también se motivará en tanto en cuanto
se establezcan ascensos en la empresa, además de que se tendrán en cuenta las opinio-
nes que puedan ser aplicadas al proceso.
Por otro lado, la gestión presupuestaria permite fijar recompensas que tradicionalmente
han sido pecuniarias, pero que cada vez más son en especie (vacaciones pagadas, suscripción
de planes de pensiones…) para los componentes de la empresa. Esas recompensas irán en
función del nivel jerárquico, del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y de los me-
dios utilizados para la consecución.
Señalar, finalmente, que la gestión presupuestaria debe ser asumida por todos los inte-
grantes de la empresa, en relación con la función que desempeñen dentro de la estructura
de la misma. Cada sujeto debe ser consciente de su importancia dentro de la organización
e implicarse para poder alcanzar los objetivos marcados. Si no se asume este principio se
producirá un fracaso en la gestión presupuestaria.

2.3. Justificación de los presupuestos

La gestión presupuestaria es una herramienta de suma utilidad para establecer el con-
trol de los objetivos, fundamentalmente a corto plazo. Su eficacia está supeditada a varios
factores, pero sobre todo a su implantación racional y a su aceptación y comprensión de
todos los miembros que forman parte de la estructura de la empresa. En este último factor
juega un papel fundamental la participación de todos los miembros de la misma.

56 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

La gestión presupuestaria no debe ser planteada nunca como un instrumento coercitivo

para su cumplimiento, siendo un error frecuente establecer planes muy difícilmente alcan-
zables. Por ello, para poder llevar a la práctica los presupuestos, cada responsable debe
estar convencido de que, con los recursos de los que dispone, en las fechas indicadas y sin
exceder los costes asignados, se pueden alcanzar los objetivos establecidos.
Se pueden citar como ventajas en la aplicación de los presupuestos y que, por tanto,
justifican su elaboración, las siguientes:
– Descentraliza la autoridad, otorgando a cada miembro la responsabilidad de la
consecución de los presupuestos que le afectan.
– Permite a los niveles superiores dedicar más tiempo a fijar objetivos a largo plazo y
a muy largo plazo.
– Determina y cuantifica las actividades a llevar a cabo por la empresa durante el
período de tiempo señalado.
– Permite conocer a los responsables de la empresa cuáles son los objetivos a alcan-
zar, los recursos y tiempo del que disponen para alcanzarlos.
– Obliga a prever los acontecimientos futuros y establecer alternativas de actuación.
– Potencia la comunicación interna entre los diferentes departamentos.
– Incentiva la participación de todos los recursos humanos en el logro de los objetivos.
– Enseña al equipo humano a trabajar en común, en busca del resultado final marcado.
– Aprovecha el conocimiento de todos los elementos de la empresa, generando so-
luciones globales.
– Se pueden detectar las desviaciones habidas al poder comparar los resultados reales
con los establecidos, lo que a su vez permitirá tomar medidas correctivas de inmediato.

3. CICLO PRESUPUESTARIO
El diseño de presupuestos de carácter anual exige una serie de condiciones para así poder
garantizar su eficacia. De esta forma, vamos a considerar como ciclo presupuestario con base
temporal anual al conjunto de etapas y actividades que integran el desarrollo completo de un
presupuesto. Dichas actividades requieren, por su estrecha interrelación, una coordinación y
un calendario detallados cuyas fechas y plazos han de cumplirse. Los pasos a seguir son:
– Establecimiento de las normas a seguir por parte de la dirección para su ela-
boración. Se fijarán los objetivos a alcanzar por cada departamento. Se nombrará
a un responsable para la realización del presupuesto que se le asigne por dirección.
Ese responsable deberá pedir la opinión de los elementos a su cargo. Con ello se
perseguirá una doble finalidad: conseguir la involucración del personal y comprome-
terlos en el alcance de las metas planteadas. Los diferentes responsables tendrán el
margen de maniobrabilidad suficiente para conseguir esos objetivos. También conta-
rán con los medios suficientes para recorrer el camino trazado. Se deben establecer
canales de comunicación efectivos para que la información e instrucciones fluyan
tanto al mismo nivel en la estructura como entre los diferentes departamentos y res-
ponsables. Por ello, dos van a ser las áreas o departamentos clave en este proceso:
el de personal y el de administración, con el subdepartamento de contabilidad.

HOSTELERÍA Y TURISMO 57
Volumen I.

Los presupuestos se realizarán de abajo a arriba y se acoplarán a nivel de dirección.

Así mismo, se debe comenzar con el presupuesto de ventas, que estudiaremos
posteriormente. A partir de éste se elaborarán los presupuestos de gastos.
– Elaboración de un calendario para el diseño, aprobación y seguimiento del pre-
supuesto. Aquí se recogerán las etapas y fechas por las que pasará la elaboración del
presupuesto. Lo habitual, es que el presupuesto comprenda un año natural. Tomando
esa referencia, se podría establecer, de forma orientativa, el siguiente calendario:
* Mediados de octubre: se comienza la realización del borrador.
* Mediados de noviembre: se presenta el borrador ante dirección. Aquí se ana-
liza y discute.
* De mediados de noviembre a finales del mismo mes se plasman las correccio-
nes necesarias emanadas de la discusión.
* Principios de diciembre: se presenta el segundo borrador. Se estudia de nuevo
incorporándose las correcciones realizadas.
* Mediados de diciembre se aprueban definitivamente y están listos para presen-
tarse a socios y empleados.
* Los presupuestos se desglosan, generalmente, en meses. Por ello, se estable-
cerán reuniones mensuales a mediados del segundo mes del año natural. En
estas reuniones se realizará un seguimiento de los planes establecidos adop-
tando, si hiciera falta, las medidas correctoras necesarias. Esas medidas se
volverán a revisar durante el mes siguiente para comprobar así su eficacia.
No obstante, este calendario es orientativo y se podría adaptar, por ejemplo, te-
niendo en cuenta el ciclo de producción de la empresa en cuestión.
Un presupuesto debe de ser una herramienta de gestión flexible para poder introducir
las modificaciones oportunas de manera inmediata y efectiva.

4. TIPOS DE PRESUPUESTOS
En el siguiente epígrafe se van a exponer diferentes tipos de presupuestos referidos a las
empresas que prestan servicios de alojamiento. Ello es debido a la imposibilidad de desarrollar
un ejemplo para cada uno de los subsectores. De esta forma, y siguiendo lo recogido en las
obras de Aranda Hipólito (1994) y de Dorado (1999), vamos a clasificar los presupuestos en:
– El presupuesto de explotación:
* Presupuesto de ingresos.
* Presupuesto de gastos.
– El presupuesto financiero:
* Presupuesto de la cuenta de pérdidas y ganancias.
* Presupuesto de caja.
* Presupuesto balance.
– El presupuesto de producción.
– El presupuesto de capital.

58 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

4.1. El presupuesto de explotación o de operaciones

El presupuesto de explotación recogerá la cuantificación en unidades monetarias y/o
físicas de todas las cuentas de ingresos y gastos en cuyos saldos se refleja el importe mo-
netario de las operaciones realizadas con motivo de la actividad principal de la empresa. Es
decir, en una empresa de alojamiento sería venta de habitaciones individuales, dobles, do-
ble uso individual… Por el contrario, si nos refiriéramos a una empresa de intermediación,
se recogerían billetes de transporte, estancias, cruceros…
Para la elaboración de un presupuesto, tanto de ingresos como de gastos, se han de
tener en cuenta los siguientes elementos:
– Series históricas, esto es, los datos reales de los últimos 2 o 3 años.
– La situación del mercado, oferta (competencia, aperturas, etc.) y demanda (seg-
mentos de crecimiento, cambios de preferencias, etc.).
– La economía en general, inflación y su evolución…
– La economía a nivel mundial.
– Convenios colectivos del sector. Salarios para cada categoría, dietas desplazamien-
to, número de pagas extraordinarias…
– El calendario laboral y su estructura (días festivos, puentes, época estival, eventos
especiales, etc.).
– Incrementos de precios de venta.
– Incrementos de costes/gastos.
– Las estrategias de comunicación/promoción.
– La calidad del producto y su evolución.
Veamos cómo se realizan tanto el de ingresos como el de gastos.

4.1.1. El presupuesto de ingresos

Este presupuesto será realizado conjuntamente por dirección y el departamento co-
mercial. Recogerá la estimación de la cantidad que se espera vender de cada uno de
nuestros productos-servicios, así como el precio de venta de cada uno de ellos. Para su
elaboración habrá que tener en cuenta algunos elementos como días puntas por vaca-
ciones, fiestas, puentes, etc., fácilmente previsibles y otros que no lo son tanto, como
la evolución de la demanda, evolución de la competencia, la coyuntura económica del
momento, etc.
En el sector del alojamiento reviste especial importancia la cifra de ingresos por habitacio-
nes. Se efectuará calculando mensualmente el número de clientes y su procedencia por canal
de venta así como el precio medio a satisfacer por cada uno de ellos y el grado de ocupación
que supondrá para el hotel el que se alojen en habitaciones individuales, dobles, suites, etc.
También deben tenerse en cuenta las habitaciones que tendremos bloqueadas por diferentes
motivos. Todo esto unido a las series históricas que poseamos nos dará como resultado la
previsión. Numéricamente se plasmará en un cuadro semejante al de la tabla 1.

HOSTELERÍA Y TURISMO 59
60
PRESUPUESTO PRODUCCIÓN DE HABITACIONES Hotel…….......……......................................….
Fecha...........................
Volumen I.

TIPO DE PARTICULARES AGENCIAS DE VIAJES ….

CLIENTES HABITACIÓN INDIVIDUAL HABITACIÓN DOBLE ….
Precio Precio
MESES Personas Producción Personas Producción … … …
Medio Medio
Enero
Febrero
Marzo
….
Totales

PRESUPUESTO PRODUCCIÓN DE HABITACIONES Hotel…….......……......................................….

Fecha...........................
TOTALES
Nº Personas Nº habitaciones Producción Precio medio persona Precio medio habitación

TABLA 1. PRESUPUESTO DE HABITACIONES. FUENTE: ADAPTADO DE ARANDA HIPÓLITO (1995).

PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

Como vemos en una columna aparecen los meses y en las otras los tipos de clientes
atendiendo al canal de venta del que proceden. Se presupuestarán los diferentes tipos de
habitaciones así como la cantidad media a percibir. En las últimas columnas se refleja el
número total de clientes, el número total de habitaciones, el total de la producción y el
precio medio general por habitación y por cliente, respectivamente.
En caso de alojamientos con muchos tipos diferentes de habitaciones y con ocupacio-
nes de habitaciones con más de dos personas de forma habitual, podríamos resumir todos
los datos en un segundo impreso.
Para completar el presupuesto de habitaciones realizaremos un estadillo con el por-
centaje de ocupación por tipos de clientes, referido tanto al número de plazas disponibles
como al número de habitaciones.

PORCENTAJES PREVISTOS DE OCUPACIÓN Hotel…………………………......

Año.................
% y
meses ENERO FEBRERO MARZO …. DICIEMBRE

Tipos % % % % % % % %
…. ….
de clientes PLAZAS HABIT. PLAZAS HABIT. PLAZAS HABIT. PLAZAS HABIT.

Particulares

Agencias

Empresa

…..

TOTALES

TABLA 2. PORCENTAJE PREVISTO DE OCUPACIÓN. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

Como es lógico estos impresos son orientativos y cada establecimiento deberá ajustar-
los a su realidad y necesidades.
Posteriormente habrá que presupuestar el resto de ingresos como desayunos, media
pensión, pensión completa, cafetería, bar, discoteca, teléfonos, etc.
Para la presupuestación de desayunos, media pensión y pensión completa habrá que
tener en cuenta dos parámetros: por un lado, el precio o precios fijados por temporada;
por otro, el porcentaje total estimado de clientes que consumen dicho producto. Para
esto se tendrán en cuenta los porcentajes que obtenemos de las series históricas de
años anteriores. Si el hotel fuera de nueva creación los encargados deberían recabar
información sobre los establecimientos que llevan algún tiempo funcionando en la zona.
Todo lo referente al presupuesto de pensión alimenticia puede recogerse en un docu-
mento que refleje los distintos tipos de clientes y, dentro de estos, el número de perso-
nas que consumen determinados servicios, el precio a aplicar para cada uno de ellos y
la producción total (tabla 3).

HOSTELERÍA Y TURISMO 61
62
Hotel………………………...
PRESUPUESTO PRODUCCIÓN DESAYUNOS
Año..........................................
Volumen I.

Clientes, Nº
Precio y Producción PARTICULARES AGENCIAS … TOTALES

Precio
Pax. Precio Producción Pax. Precio Producción … … …. Pax. Producción
MESES Medio

Enero

Febrero

Marzo

….

TOTALES
TABLA 3. PRESUPUESTO PRODUCCIÓN DE DESAYUNOS. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

PRODUCCIONES TOTALES PREVISTAS

EN UNIDADES MONETARIAS Hotel 1º TSA Año............
SERVICIOS
HABITACIONES. DESAYUNOS M.P P.C. RESTAURANTE CAFÉTERÍA BAR …. TOTAL
MESES

Enero
Febrero
Marzo…

TOTALES

TABLA 4. PRESUPUESTO PRODUCCIÓN DE DESAYUNOS. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

En cuanto al servicio de restaurante, bar y discoteca habrá que tener en cuenta, ade-
más de la incidencia de los clientes alojados, la de clientes no alojados que hacen uso de
estos servicios.
Los servicios de room-service, mini-bar, teléfonos, lavandería, garaje y alquileres
diversos tendrán una producción íntimamente relacionada con el número de clientes
alojados, por lo que habrá que disponer de la relación de producción y tipo y número de
clientes.
Para el servicio de restauración de banquetes y salones habrá que tener en cuenta las
series históricas del establecimiento, así como la incidencia que pueda tener el aumento
de precios, la capacidad de gestión comercial, etc.
Todas las previsiones deben refundirse en un solo documento en el que aparecerán
por meses las producciones de todos y cada uno de los servicios ofrecidos por el hotel.
(tabla 4).
Todo lo desarrollado anteriormente ha sido aplicado al caso de establecimientos hote-
leros y de alojamiento en general, pero será similar para otras empresas turísticas como
agencias de viajes, restaurantes, etc.
Por ejemplo, las agencias de viajes desglosarán mensualmente su presupuesto de
ingresos en cada uno de sus productos: BSP nacional, BSP internacional, tren, estan-
cias, paquetes nacionales, etc. Cuando la agencia lleva un cierto tiempo funcionando,
el presupuesto de ingresos se calculará sobre la base de un determinado incremento
respecto al año anterior, para lo que se tendrá en cuenta la inflación, las negociacio-
nes con proveedores de servicios, las acciones comerciales previstas, acuerdos con
empresas, etc.
Exactamente igual, los restaurantes establecerán los presupuestos de ingresos divi-
didos en meses y centros de producción (restaurante, cafetería, bar, etc.) o en tipos de
servicios (carta, menú, banquetes...), para lo que tendrán en cuenta datos históricos, la
situación del mercado (competencia, clientela potencial....), calendario y su estructura,
incrementos de precios, acciones de comunicación y comercialización, etc.

4.1.2. Presupuesto de gastos

El concepto de gasto va relacionado, en muchos casos, con el volumen de producción
de la empresa. El análisis del presupuesto de gastos lo vamos a realizar agrupando los
gastos por su naturaleza:
a) Compras. Comprende la adquisición de materias primas y de otros aprovisionamien-
tos. Para obtener el valor del consumo mensual de materias primas nos vamos a
basar en la producción de cada departamento donde sean consumidas y en su por-
centaje ideal de consumo (PIC), idea recogida de Aranda Hipólito (1994). Así, si para
cafetería su PIC es del 30% sobre el valor de los ingresos, aplicaremos éste sobre la
producción presupuestada para cada mes.
El presupuesto del consumo de otros aprovisionamientos lo estableceremos en
función de la relación ocupación-valor de consumo, rectificado con las incidencias
previstas en cada caso.

HOSTELERÍA Y TURISMO 63
Volumen I.

b) Servicios exteriores. Este grupo comprende arrendamientos y cánones, pri-

mas de seguros, reparaciones, conservación, etc. Aquellas que tengan fijada
una cantidad anual, como primas de seguros, se presupuestarán en función de
su coste estipulado. Las de reparaciones englobarán las normales establecidas
en los departamentos así como otras extraordinarias que programemos. Para
las partidas de suministros como agua, electricidad, etc. se tendrá en cuenta
las realizadas en períodos anteriores junto con las revisiones efectuadas por
la producción, además de la subida de precios estimada. Para la partida de
publicidad es usual aplicarle un porcentaje fijo sobre los ingresos que oscila
entre el 3-6%.
c) Tributos. La estimación de este concepto es uno de los más sencillos, ya que to-
dos están prefijados, excepto el de sociedades, que se presupuestará en función
de los beneficios previstos.
d) Personal. Está formado por todas las contraprestaciones derivadas del factor tra-
bajo. Se sumará el total de los sueldos brutos anuales (seguridad social a cargo
del empresario, aportaciones a planes de pensiones…). También habrá que añadir
las pagas extras y se irá asignando la parte proporcional a cada uno de los meses.
Además habrá que tener en cuenta los extras contratados para determinados ser-
vicios y los contratos temporales por necesidades del servicio.
e) Dotaciones para amortizaciones. Para su cálculo habrá que estar a lo dis-
puesto en las tablas oficiales de amortización determinadas por el Real Decreto
1.777/2004, de 30 de julio, por el que se aprueba el Reglamento del Impuesto de
Sociedades. Este establece los siguientes porcentajes y el período máximo de años
para cada bien del activo a amortizar:

% Años
Bienes amortizables
Máximo máximo

1. Edificios industriales 3 68
2. Edificios comerciales y administrativos 2 100
3. Decoración interiores 18 12
4. Maquinaria e instalaciones de lavandería 12 18
5. Maquinaria e instalaciones de cocina sanitaria 15 14
6. Equipo para tratamiento informático 25 8
7. Instalaciones de vitrinas y estanterías, mostradores, 15 14
cafeterías, asadores, freidoras y lavaplatos
8. Mobiliario de habitaciones, salones, salas, despachos, 10 20
comedores y otras dependencias
9. Lencería en general, vajilla y cubertería
25 8
10. Cristalería en general
50 4
11. Instalaciones de recreo
8 25

TABLA 5. TABLA DE AMORTIZACIÓN. FUENTE: REGLAMENTO DEL IMPUESTO DE SOCIEDADES.

64 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

HOSTELERÍA Y TURISMO
Hotel………………….
PRESUPUESTO GENERAL DE GASTOS Año...............................
GASTOS
CONSUMOS PERSONAL REPARACIONES SEGUROS TRIBUTOS ….. TOTAL
MESES

Enero

Febrero

Marzo

....

TOTALES

TABLA 6. PRESUPUESTO GENERAL DE GASTOS. FUENTE: ADAPTADO DE ARANDA HIPÓLITO (1995).

dos ellos o también uno que se corresponda con cada uno de los gastos por separado.
Para reflejar el presupuesto de gastos puede realizarse un documento resumen de to-

65
El presupuesto en empresas de hostelería y turismo
Volumen I.

Por último, es muy conveniente establecer el resultado previsional de cada uno de los
departamentos. Para ello y por cada mes elaboraremos un impreso como el de la tabla 7.
En este impreso figurarán todos los conceptos presupuestados de ingresos y gastos en
el mismo grado de desglose establecido a la hora de efectuar la previsión.

Hotel…………….......…………
RESULTADO PREVISIONAL POR DEPARTAMENTOS
Mes...................Año..............

MEDIA MINI
DEPARTAMENTO HABITACIONES DESAYUNOS
PENSIÓN BAR
… TOTAL

– Producción habitaciones
– Producción desayunos
– Producción MP
– Producción mini–bar
…

TOTAL
PRODUCCIÓN

– Consumos
– Arrendamientos
– Reparaciones
...

TOTAL
GASTOS

RESULTADO
EXPLOTACIÓN

TABLA 7. RESULTADO PREVISIONAL POR DEPARTAMENTO. FUENTE: ADAPTADO DE ARANDA HIPÓLITO (1995).

Las partidas que puedan adjudicarse de manera directa al departamento lo harán por
su importe íntegro, por ejemplo, la totalidad de los ingresos por habitaciones se imputarán
a dicho departamento al igual que los gastos del personal de recepción-conserjería.
Las partidas de gasto que deban distribuirse entre varios departamentos lo harán se-
gún el criterio que hayamos establecido para cada uno de ellos. Por ejemplo, el gasto de
electricidad se puede repercutir en función de los watios de puntos de luz de cada depar-
tamento.
En el apartado de gastos se ha seguido como modelo el caso de un alojamiento, pero
el procedimiento sería muy similar en cualquier establecimiento turístico. Así, por ejemplo,
en una agencia de viajes se pueden presupuestar fácilmente los gastos de “adquisición
de servicios para emisión” de un determinado período. Para ello habría que deducir de las
ventas previstas las comisiones que nos ofrecen cada uno de los proveedores de servicios.
El resto de gastos se calculará de forma similar a lo expuesto anteriormente.
Para presupuestar los gastos en las empresas de restauración se puede seguir un
procedimiento similar al descrito anteriormente. Únicamente, consideramos interesante
destacar la importancia del consumo de materias primas y mercaderías, para lo que habría
que distinguir entre los diferentes tipos de servicios que ofertamos, teniendo en cuenta que
habrá un PIC diferente para el servicio a la carta, de menú o de banquetes.

66 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

4.2. El presupuesto financiero

El presupuesto financiero está formado por el presupuesto de la cuenta de pérdidas y
ganancias, el presupuesto de caja y el presupuesto de balance.

4.2.1. El presupuesto de la cuenta de pérdidas y ganancias

Con la realización del presupuesto de la cuenta de pérdidas y ganancias se obtiene en
un documento el resultado de la empresa, que recoge todos los ingresos y gastos vincula-
dos o no a la explotación principal de la misma. El presupuesto de explotación sólo recogía
los ingresos y gastos de explotación, dejando al margen el resto. En este documento se
recogerán por meses todos los ingresos y gastos que preveamos van a producirse durante
el siguiente ejercicio económico. Puede realizarse bien con su máximo grado de desglose o
bien agrupando cuentas secundarias en otras principales, aunque es más recomendable la
primera opción, más operativa a efectos del control presupuestario posterior.
El formato del impreso en que se efectúa la previsión puede ser como el de la tabla 8.

PRESUPUESTO DE LA CUENTA DE HOTEL………………………

PÉRDIDAS Y GANANCIAS AÑO………………………….

Meses
Enero Febrero ...... Diciembre Total
Conceptos

Ingresos
Alquiler de habitaciones
Desayunos
Media pensión
Teléfonos
Salones
.......

Total ingresos prestación de servicios

..........
Subvenciones oficiales a la explotación
..........
..........
Ingresos por arrendamientos
..........

Total ingresos (A)

.../...

HOSTELERÍA Y TURISMO 67
Volumen I.

.../...
Gastos
Compra de materias primas
........
........
Arrendamientos y cánones
Suministros
.......

Total servicios exteriores

.......
Sueldos y salarios
.......
.......

Total gastos (B)

Resultados (A–B)

TABLA 8. PRESUPUESTO DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

Aquí se recogen todos los ingresos y gastos en un solo documento. Si éste fuera muy
extenso, puede realizarse un impreso por cada concepto de ingreso y gasto, a nivel de
subgrupos contables, con el máximo grado de detalle y luego aunarlos en el impreso gene-
ral sólo con los subtotales por subgrupos.

4.2.2. El presupuesto de caja

El presupuesto de caja contendrá las corrientes de cobros y pagos previstos, como
consecuencia de las operaciones que se deriven de los ingresos y gastos enumerados en
la cuenta de pérdidas y ganancias.
La correcta realización del presupuesto de caja es determinante para el adecuado pro-
ceso productivo y de la unidad económica de producción en sí. En él, y mensualmente, se
reflejarán todos los cobros que van a producirse como consecuencia de los ingresos y gastos
presupuestados en la cuenta de pérdidas y ganancias. También figurarán los cobros que pro-
cedentes de otras partidas no incluidas en la cuenta de resultados, provocan aumentos y dis-
minuciones de las cuentas de tesorería, tales como los motivados por inversiones, aumento y
disminución de capital, y devolución de préstamos de funcionamiento y financiamiento, pago
de dividendos, etc. Su realización a nivel de impreso puede adoptar la siguiente forma:

HOTEL………………………
PRESUPUESTO DE CAJA AÑO…………………………
Meses
y total Enero Febrero ...... Diciembre Totales
Conceptos

Saldo inicial
Explotación

.../...
68 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
 El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

.../...
+Cobros contados por
prestación de servicios
+Cobros agencias
+Cobros empresas
+Cobros tour-operadores A
........
+Cobros arrendamientos
locales.
........

Total cobros explotación B

– Pagos a proveedores
– Pagos de servicios
exteriores
– Pagos de tributos

Total pagos explotación

C

Liquidez de la explotación
= D=B–C
total cobros–total pagos

Operaciones ajenas explotación

+Aumentos de capital
+Obtención de prestamos
+Otros cobros
........

Total cobros ajenos

D
explotación

– Pagos de dividendos
– Devolución de préstamos
........

Total pagos ajenos

E
explotación

Liquidez ajena explotación F=D–E

Total liquidez generada A+D+F

TABLA 9. PRESUPUESTO DE CAJA. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

Para su cumplimentación es preciso conocer con exactitud el período de cobro a cada

cliente, los cobros que normalmente se realizan al contado, los períodos de pago que se
hayan acordado con cada proveedor, el momento de pago de la nómina a los empleados y
de las pagas extraordinarias, los días de pago de las cuotas de la seguridad social retenidas
a los trabajadores y a cargo de la empresa, pago de distintos impuestos, de suministros
y de cuantas operaciones se deriven de la explotación hotelera o de la empresa turísti-
ca en cuestión. Además se precisa conocer los flujos fondos provocados por las nuevas
inversiones, el momento del cobro de nuevos préstamos y el vencimiento de las cuotas

HOSTELERÍA Y TURISMO 69
Volumen I.

amortizativas de créditos antiguos, el momento del pago de dividendos a accionistas, es

decir, de todas aquellas operaciones que, no estando incluidas en la cuenta de pérdidas y
ganancias, conlleven cambios del nivel de liquidez.
Como vemos, la confección del impreso de la tabla 9 responde a este planteamiento,
separando, por un lado, cobros y pagos correspondientes a la explotación, y por otro, los
que se derivan de operaciones ajenas a ésta. Se tienen dos subtotales de liquidez de cada
uno de los apartados, y la suma de éstos conforma la liquidez total generada mensual y
anualmente por la empresa.
Con la realización del presupuesto de caja anticipamos las necesidades y excedentes de
tesorería que van a producirse mes a mes. El buen manejo de ambos estados es importante
para una correcta gestión financiera. Los déficits pueden traducirse en la introducción de mo-
dificaciones en el presupuesto de inversiones, o en la obtención de financiación a corto plazo
que pueda absorberse con excedentes futuros de tesorería. Esto último implicará modificar
el presupuesto de caja en las partidas y los meses afectados. El manejo de los excedentes,
cuidando que siempre haya las disponibilidades líquidas mínimas necesarias, redundará en
un aumento de la rentabilidad, al poder colocar en el mercado por períodos determinados los
“picos” de tesorería disponibles. También en este caso debemos revisar los presupuestos e in-
troducir en ellos las modificaciones que supongan la realización de este tipo de operaciones.

4.2.3. El presupuesto del balance

Con el presupuesto del balance, se tratará de conocer con doce meses de anticipación,
la concreción del mismo al final del período próximo y su evolución mensual hasta llegar a
ese último estado.
Para realizarlo es imprescindible tener previamente confeccionados el presupuesto de
la cuenta de pérdidas y ganancias y el presupuesto de caja. Se parte del balance de si-
tuación correspondiente al primer día del período objeto del presupuesto. Este balance
también será previsional, pues aún estaremos a falta de unos dos meses para proceder al
cierre del período; no obstante, su cálculo, salvo excepciones que provoquen consecuen-
cias imprevisibles, puede establecerse con bastante exactitud. Este nos servirá para realizar
el presupuesto del siguiente período. Cuando efectuemos el cierre del período anterior, rec-
tificaremos las diferencias que se hayan producido, recalculando a nivel de saldos finales
aquellas partidas que sufrieran variaciones. El formato para su presentación podría ser el
de la siguiente tabla:

PRESUPUESTO DEL BALANCE DE SITUACIÓN Hotel…………………

Mes………………….
Año……………….….
Saldos y variaciones Saldos Saldos
Conceptos iniciales ¨ finales

ACTIVO
Inmovilizado
Inmovilizaciones inmateriales
.........
ï Concesiones, patentes, marcas...
ï )RQGRVGHFRPHUFLR
.../...
70 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
 El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

.../...
Inmovilizaciones materiales
ï 7HUUHQRV\FRQVWUXFFLRQHV
ï ,QVWDODFLRQHVWpFQLFDV\PDTXLQDULD
ï 
Inmovilizaciones financieras
ï 
Activo circulante
Existencias
................
Deudores
...............
Tesorería
...............

TOTAL ACTIVO

PASIVO
Fondos propios
Capital suscrito
.......
Reservas
........
Pérdidas y ganancias (beneficio o pérdida)
Acreedores a largo plazo
.........
Deudas a largo plazo con entidades de crédito
..........
Acreedores a corto plazo
...........
Acreedores comerciales
...........

TOTAL PASIVO
TABLA 10. PRESUPUESTO DEL BALANCE DE SITUACIÓN. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

El saldo de las cuentas de tesorería, así como el resultado que refleje el presupuesto
del balance, deben coincidir con los expresados en el de caja y en el de la cuenta de pér-
didas y ganancias en cada uno de los períodos.

4.3. Presupuesto de gastos de capital

También se denomina presupuesto de inversiones y financiación, debido a que se basa
en el plan de las inversiones y en el plan de financiación a largo plazo. Comprende tanto
los gastos de capital a largo plazo como los de a corto plazo. El tratamiento ha de ser muy
cuidadoso ya que suponen, por un lado, introducir inversiones en la empresa que no se
pueden cambiar continuamente y, por otro, gastar importantes fondos de la empresa.
Siguiendo a Depallens (1967), “se deben coordinar las inversiones y las necesidades
financieras a largo plazo, para el mantenimiento y la expansión de la empresa y los capita-
les permanentes que nos aseguren la financiación a largo plazo”.

HOSTELERÍA Y TURISMO 71
Volumen I.

Un presupuesto de capital se puede confeccionar siguiendo los siguientes pasos.

– Determinar los elementos en los que se va a invertir. Ello se hará en base a
estudios de oferta y demanda.
– Realizar un presupuesto de inversiones. Una vez que se decide, por parte de la
dirección, en qué invertir, se detallan los proyectos de inversión, que se clasifican
en tres grandes grupos:
* De expansión. Su finalidad es incrementar la capacidad productiva.
* De renovación. Se destinan a mantener la capacidad productiva.
* De modernización. Son necesarios para mejorar la capacidad productiva.
– Presupuesto de necesidades de financiación. Recoge las necesidades financie-
ras para llevar a cabo los presupuestos. Se deben buscar formas de captación de
recursos externos y de generar recursos internos o de autofinanciación.
Por ejemplo, la dirección de un hotel decide realizar una inversión en la renovación de
la decoración del hotel. Para ello se debe determinar el coste económico de esta inversión
temporalizándola en períodos; posteriormente, debe estudiar si tiene autocapacidad para
financiarla o si precisa de recursos externos, determinando, igualmente, su cuantificación
en los mismos períodos.
En general, en toda empresa el capital es una de las cuestiones más limitadas, tenien-
do como característica que su recuperación es muy lenta.

4.4. Presupuesto de producción

Es el presupuesto de mano de obra, mantenimiento, tiempo y material. Todos los
presupuestos que se han estudiado en los epígrafes anteriores se expresan en términos
monetarios. Este nuevo presupuesto se hace en cantidades. En muchos casos, es la
base para la posterior valoración de alguno de los elementos integrantes de los presu-
puestos expresados en unidades monetarias (por ejemplo, horas de trabajo-coste del
trabajo). Estos presupuestos son, por tanto, muy necesarios y tienen una gran impor-
tancia durante la planificación. Además, servirán para el control posterior de la empresa
e indispensables para observar el grado de cumplimiento de lo planificado. Los más
usuales son:
– Horas de mano de obra: para ello se tendrá en cuenta la plantilla actual de la empresa
por niveles y agrupada por departamentos o secciones, la rotación (altas, bajas, cambios
de departamento, traslados…) y los empleados incorporados.
– Horas/máquina: poco relevante en nuestro sector turístico, aunque se puede apli-
car a lavanderías, tahonas y demás empresas o secciones donde el uso de maqui-
naria sea determinante.
– Unidades de material: muy tenido en cuenta en las empresas hosteleras por
cuanto que su control es crucial en la gestión y supervivencia.
– Mantenimiento: sirve como herramienta para determinar posteriormente los gas-
tos que se afrontarán en este concepto. Hay que considerar el desgaste, las reposi-
ciones, los servicios exteriores, etc. No se debe entender solamente como acciones
de reparación, sino también como prevención.

72 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

5. EL CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario se encuentra intrínsecamente unido a la gestión presu-
puestaria de las empresas. A su vez, esa gestión presupuestaria se enmarca dentro de
la gestión global de la empresa. Para la correcta toma de decisiones en un sector tan
dinámico como el turístico, tan importante como conocer los resultados de la empresa
es determinar las relaciones causa-efecto que se produzcan. La misión de lo que hemos
denominado control presupuestario es llevar a cabo un seguimiento y revisión constantes
y periódicos de cada uno de los planes de la empresa. De este seguimiento y revisión se
extraerá información que podrá ser utilizada y aplicada, en caso de que fuera necesario,
a cada una de las áreas o departamentos de la empresa. Todo ello irá encaminado a
alcanzar los objetivos empresariales marcados previamente y a conocer el grado de con-
secución de los mismos.

5.1. Definición y principios

Según Henry Fayol, el control consiste en verificar si todo marcha de acuerdo con los
principios establecidos, el plan adoptado y las instrucciones dadas.
A nivel práctico, y siguiendo a Aranda Hipólito (1994), el “control presupuestario con-
siste en la comparación de las unidades físicas y monetarias establecidas en los presu-
puestos de explotación y financiero, con los datos reales obtenidos. Estos datos se extrae-
rán bien a través de la Contabilidad Financiera o bien de forma extracontable”.
El control presupuestario se rige por unos principios básicos:
– Prevención. Supone el estar preparado para la detección de desviaciones y el
posterior inicio de acciones correctivas.
– Flexibilidad. Consiste en establecer planes alternativos en caso de que fueran
necesarios.
– Economicidad. Se debe obtener la máxima información con el mínimo coste. Este
coste no hace referencia exclusivamente a términos monetarios.
– Comprensión. Todo el personal de la empresa debe asumir las diferentes necesi-
dades y objetivos de cada departamento en cuestión.

5.2. Tipos de desviaciones, interpretación y tratamiento

Las desviaciones resultan cuando se comparan los datos previstos y los obtenidos.
Estas desviaciones se pueden plasmar en diferencias y en porcentajes.
Las desviaciones serán analizadas, en función de su importancia, con el objeto de
tomar las medidas correctoras oportunas en cada caso y así conducir a la empresa a la
consecución de los objetivos presupuestarios marcados.
Para interpretar las diferentes desviaciones se deberá tener en cuenta si éstas se pro-
ducen en partidas de ingreso o en partidas de gasto. En las de ingreso una desviación

HOSTELERÍA Y TURISMO 73
Volumen I.

positiva nos indicaría que la cantidad prevista es mayor que la cantidad real. Por el contra-
rio, una desviación negativa nos revela que la cantidad prevista es menor que la real. Esto
queda reflejado así:
– Cantidad prevista > cantidad real = Desviación negativa.
– Cantidad prevista < cantidad real = Desviación positiva.
Estas desviaciones se pueden expresar, como indicamos anteriormente, en diferencias
y en porcentaje:
– Desviación en cantidad = cantidad prevista – cantidad real
cantidad prevista – cantidad real 100
– % de desviación = ă
Cantidad prevista

En las partidas de gasto una desviación positiva nos indicaría que la cantidad prevista
es mayor que la cantidad real y una desviación negativa que la cantidad prevista es menor
que la real, quedando reflejado así:
– Cantidad prevista > cantidad real = Desviación positiva.
– Cantidad prevista < cantidad real = Desviación negativa.
Al igual que en las partidas de ingreso las desviaciones se podrán expresar en diferen-
cias y porcentajes.
– Desviación en cantidad = cantidad prevista – cantidad real
cantidad prevista – cantidad real 100
– % de desviación = ă
Cantidad prevista

Para el control se puede realizar un impreso en el que se establezcan las cifras para
cada uno de los diferentes departamentos y gastos, las cantidades previstas, las reales, las
desviaciones producidas en importe y en %, la acumulación mensual y/o anual prevista, la
acumulación mensual y/o anual real y la desviación en totales, tanto en importe como en
porcentaje.
Para ello se puede realizar un impreso con las desviaciones por departamentos tanto
en ingresos como en gastos, semejante al que aparece en la tabla 11.
Hemos indicado que el seguimiento de la marcha de la empresa era fundamental para
el control de la misma. Por ello, a continuación se indica una forma de realizar ese segui-
miento. Este se debe empezar el segundo mes de la entrada en vigor del presupuesto en
cuestión. La tercera semana de cada mes se deben tener los datos ordenados con cada
una de las desviaciones. Inmediatamente se comunicarán a los responsables y se fijará una
reunión durante la última semana del mes. De esta reunión saldrá la depuración y sistema-
tización de las propuestas fijando las acciones a emprender.
El responsable del departamento, junto con la dirección y los departamentos relaciona-
dos, serán los encargados de aplicar las medidas correctoras determinadas en esa reunión
mensual.
Para la correcta gestión presupuestaria y de control se cuenta en la actualidad con
multitud de aplicaciones específicas para cada tipo empresa del sector. No obstante, una
característica común que deben tener estas aplicaciones es el poder adaptarse a las carac-
terísticas específicas de esas empresas y que también estén configuradas de acuerdo con
las normas de Contabilidad legislativamente establecidas.

74 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 CONTROL PRESUPUESTARIO HOTEL……………………..
DESVIACIONES POR DEPARTAMENTOS MES................................
AÑO.................................

Desviación Desviación

HOSTELERÍA Y TURISMO
Cifras Acumulación Acumulación
Previsto Real
Concepto Q % Anual Prevista Anual Real Q %

INGRESOS

Habitaciones
Desayunos
MP
PC
...........

TOTAL PRODUCCIÓN

GASTOS

Consumos
Arrendamientos
Seguros
Tributos
Personal
Amortizaciones
….......

TOTAL GASTOS

TABLA 11. CONTROL DE DESVIACIONES. FUENTE: ADAPTADO DE ARANDA HIPÓLITO (1995)

75
El presupuesto en empresas de hostelería y turismo
Volumen I.

BIBLIOGRAFÍA

Albert Piñole, Isabel: Gestión y técnicas de agencias de viajes. Editorial Síntesis, Madrid,
1995.
Aranda Hipólito, Ángel: Gestión Técnica-Económica de hoteles. Centro de Estudios Ramón
Areces SA, Madrid, 1994.
Casanueva Rocha, C. y otros: Organización y gestión de empresas turísticas. Ediciones Pirámide,
Madrid, 2000.
Depallens, Georges: Financiación de empresas: Principios. Deusto, 1967.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 1999.
Figuerola Palomo, M.: Economía para la gestión de empresas turísticas. Volumen Organiza-
ción y Financiación. Centro de Estudios Ramón Areces SA, Madrid, 1995.
Gallego, J.F.: Gestión de alimentos y bebidas para hoteles, bares y restaurantes. Editorial
Paraninfo, Madrid, 2002.
Amat Salas, Oriol: Contabilidad y finanzas de hoteles. Eada Gestión, Barcelona, 1998.

76 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA