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ADMINISTRACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
DE EMPRESAS 06-09-
 Objetivo General:
Al terminar el curso, el estudiante
comprenderá y aplicará los
conceptos fundamentales de los
enfoques de la administración y
organización, estará en capacidad
de organizar los procesos de una
empresa.

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 TAREAS
DE
APRENDIZAJE

• Explicar los principios, modelos,

métodos y teorías administrativas
con claridad a través de una
exposición oral.

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 OPERACIONES:

• Conocer, comprender, describir y

explicar el comportamiento de las
organizaciones.

• Identificar, describir y explicar las

semejanzas y diferencias de las
empresas según su clasificación.

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 CONOCIMIENTOS
TECNOLÓGICOS:

• Teoría General de la
Administración

• Empresa

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 Teoría
General
de la
Administración
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¿Qué es la
administración?
 Conceptos:

La administración es el proceso cuyo fin es alcanzar objetivos con base

en el trabajo de las personas o por medio de ellas y de otros recursos
de la organización.

Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the

Global Environment, Boston, Mass., Allyn & Bacon, 1994, p. 3x.

La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y

controlar el trabajo de los miembros de la organización, y de utilizar
todos sus recursos disponibles para alcanzar los objetivos
organizacionales que han sido definidos.

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel A. Gilbert, Jr. Management,

Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995, p. G5.4.

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 Conceptos:

La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y

controlar el uso de los recursos para alcanzar los objetivos del
desempeño.

John R. Schermerhorn, Jr. Management, Nueva York, John Wiley & Sons,
1996, p. G6.

Administración significa alcanzar los objetivos de la organización de

forma eficaz y eficiente en razón de la planeación, la organización, el
liderazgo y el control de los recursos de la entidad.

Richard L. Daft. Management, Fort Worth, Tex, The Dryden Press, 1993, p.
G6.

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 Conceptos:

La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y

controlar el uso de los recursos para alcanzar los objetivos del
desempeño.

John R. Schermerhorn, Jr. Management, Nueva York, John Wiley & Sons,
1996, p. G6.

La administración es el acto de trabajar con y por medio de otras

personas a efecto de alcanzar los objetivos de la organización, así
como los de sus miembros.

Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov, Administração, São Paulo, Saraiva,

2003, p. 2.

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 Conceptos:

El proceso de planear,organizar, dirigir y controlar

el uso de los recursos para lograr los
objetivosorganizacionales
Idalberto Chiavenato

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 Administración

Planear Organizar Dirigir Controlar

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 Habilidades necesarias
del administrador
Habilidades técnicas
Implican el uso de conocimientos y la aplicación de
técnicas relacionadas con el trabajo y su realización.

Habilidades humanas
Se relacionan con el trabajo con personas y se refieren
a la facilidad de relación interpersonal y grupal.
Implican la capacidad de comunicar, motivar,
coordinar, liderar y resolver con flictos personales o
grupales.

Habilidades conceptuales
Implican la visión de la organización o de la unidad
organizacional como un todo, y la facilidad para
trabajar con ideas y conceptos, teorías, modelos y
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abstracciones
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Habilidades necesarias
del administrador
Papeles interpersonales
Representan las relaciones con otras personas y se relacionan con las
habilidades humanas. Muestran cómo interactúa el administrador con las
personas e influencia a sus subordinados, clientes y proveedores.

Habilidades humanas
Describen las actividades para mantener y desarrollar una red de información;
es decir, muestran cómo el administrador intercambia y procesa información.
El administrador, en el nivel institucional, pasa en promedio más de 75% de su
tiempo intercambiando información y conocimientos con otras personas
dentro y fuera de la organización.

Habilidades conceptuales
Involucran eventos y situaciones en que el administrador debe hacer una
elección u opción de cursos de acción en función del diagnóstico que hizo al
respecto. Los papeles decisorios requieren habilidades técnicas, humanas y
conceptuales. Indican cómo el administrador utiliza la información y el
conocimiento en sus decisiones.
 Las principales
teorías
administrativas
y sus enfoques.
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 Las principales teorías
del pensamiento administrativo

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 Teoría clásica

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 Administración
científica

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 Escuela de
administración científica

Desarrollada
en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor.

La preocupación básica fue aumentar la productividad de la empresa

mediante el aumento de eficiencia en el nivel operacional, es decir, de los
obreros.

El enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia

arriba (del obrero al gerente) y de las partes (obrero y sus cargos) al
todo (organización empresarial).

Predomina la atención sobre el método de trabajo, enfocada en los

movimientos necesarios para la ejecución de una tarea y el tiempo estándar
determinado para su ejecución.

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 La obra de Taylor

Taylor empezó desde abajo, con los obreros al nivel de ejecución, y

efectuó un profundo análisis de las tareas de cada uno de ellos con
1 el propósito de descomponer en partes los movimientos que
realizaban y los procesos del trabajo para perfeccionarlos y
racionalizarlos.

Constató que el obrero promedio, con el equipo a

2 su disposición, producía por abajo de su
capacidad potencial

Concluyó que si el obrero más productivo percibe que

obtiene la misma remuneración que su colega menos
3 productivo, acaba conformándose y pierde el interés,
por lo que produce
menos de lo que podría dar su capacidad.

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 Administración cientifica

Los objetivos de la administración Para alcanzar esos objetivos, la Los empleados deben ser
son pagar mejores salarios y reducir administración debe aplicar seleccionados con bases
los costos de producción por unidad métodos científicos de investigación científicas y se les debe colocar en
. y experimentación para formular sus puestos con las
principios y establecer procesos condiciones de trabajo adecuadas
estandarizados que permitan para que puedan
controlar las operaciones cumplir con los estándares.
fabriles

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 Administración cientifica

Los empleados deben ser La administración debe crear una

capacitados de forma científica atmósfera de cooperación
para que perfeccionen sus aptitudes íntima y cordial entre los
y ejecuten trabajadores y
una tarea de modo que cumplan con garantizar la permanencia de ese
la producción ambiente psicológico.
normal.
.

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Recordatorios
Males en la Administración
cientifica

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Recordatorios
Males en la Administración
cientifica

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 La administración
como ciencia

Principios
de
Taylor
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 Organización racional
del trabajo

Taylor comprobó que los obreros aprendían la forma de

ejecutar las tareas laborales observando como la hacían
sus compañeros. Advirtió que ese aprendizaje llevaba a
diferentes métodos para desempeñar una misma tarea,
así como al uso de distintos instrumentos y herramientas
para cada operación.

La propuesta de sustituir métodos empíricos y

rudimentarios por métodos científicos recibió el nombre
de organización racional del trabajo

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División del trabajo entre la gerencia y
los ejecutores
Para Taylor, el obrero no tiene la capacidad, la formación ni los medios para
analizar científicamente su trabajo y establecer racionalmente el método o
el proceso más eficiente. Antes, el supervisor dejaba a criterio de cada
obrero la elección del método para ejecutar su trabajo con el objeto de
estimular su iniciativa. Con la administración científica se reparten las
responsabilidades: la gerencia (dirección) se encarga de la planeación (el
estudio del trabajo del obrero y la determinación del método de trabajo) y la
supervisión (brinda ayuda continua al trabajador durante la producción),
mientras que el trabajador se encarga sólo de ejecutar la tarea. La gerencia
piensa y el trabajador ejecuta.
 Análisis del trabajo y estudio
de tiempos y movimientos

El instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de

tiempos y movimientos (motion- time study) . Taylor, observó cuidadosamente la
ejecución de cada operación a cargo de los obreros, lo que le permitió descubrir la
posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de ésta en una serie
ordenada de movimientos simples. Eliminó los movimientos inútiles al mismo tiempo
que simplificó los útiles, los racionalizó y los conjuntó con otros para economizar
tiempo y esfuerzo.

Concluyó que el trabajo es desarrollado mejor y de

forma más económica mediante la división y la
subdivisión de todos los movimientos necesarios para
la ejecución de cada operación de una tarea.

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 Análisis del trabajo y estudio
de tiempos y movimientos
El estudio de los tiempos y movimientos permite racionalizar
el método de trabajo y establecer el tiempo estándar para ejecutar
una determinada labor. Además, el método conlleva muchas ventajas,
a saber:
1. Elimina el desperdicio de esfuerzo humano y de movimientos inútiles.

2. Racionaliza la selección de los obreros y su adaptación al trabajo.

3. Facilita la capacitación de los obreros y aumenta la eficiencia y el rendimiento de la

producción mediante la especialización de las actividades.

4. Distribuye de forma uniforme el trabajo para que no haya falta o exceso de labores.

5. Define métodos y establece normas para ejecutar el trabajo.

6. Establece una base uniforme para fijar salarios equitativos e incentivos por producción.

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 Frank B. Gilbreth
(1868-1924),
ingeniero estadounidense

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 Análisis del trabajo y estudio
de tiempos y movimientos

Estudio de la
fatiga humana
1. Evitar movimentos inútiles en la ejecución de una tarea.

2. Ejecución económica de los movimientos útiles desde el punto de vista

fisiológico.

3. Seriación de los movimientos (principios de economía de movimientos).

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 División del trabajo y
especialización del obrero

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la

reestructuración de las operaciones industriales en Estados Unidos, ya que se trató de
eliminar los movimientos innecesarios y economizar energía y tiempo. El estudio de
los tiempos y movimientos dio origen a dos fenómenos: la división del trabajo y la
especialización del trabajador a efecto de aumentar su productividad.
Con eso, cada obrero se especializó en la ejecución de una única tarea para
ajustarse a los estándares y a las normas de desempeño definidos por el método.

Concluyó que el trabajo es desarrollado mejor y de

forma más económica mediante la división y la
subdivisión de todos los movimientos necesarios para
la ejecución de cada operación de una tarea.

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El surgimiento de la línea de montaje

La especialización (cada obrero se limita a ejecutar una única tarea de forma

continua y repetitiva) encontró su principal base de aplicación en la línea de
producción (o línea de montaje). Esas ideas no tardaron en ser aplicadas en la
industria estadounidense y en todos los demás países y campos de actividad.
A partir de esto, el obrero perdió la libertad y la iniciativa para establecer su
forma de trabajar y quedó confinado a la ejecución automática y repetitiva,
durante toda su jornada laboral, de una operación o tarea manual, simple,
repetitiva y estandarizada.
El supuesto básico era que la eficiencia aumenta en razón de la
especialización: cuanto más especializado sea el obrero, tanto mayor será su
eficiencia.
 Diseño de los puestos
y las tareas

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la

reestructuración de las operaciones industriales en Estados Unidos, ya que se trató de
eliminar los movimientos innecesarios y economizar energía y tiempo. El estudio de
los tiempos y movimientos dio origen a dos fenómenos: la división del trabajo y la
especialización del trabajador a efecto de aumentar su productividad.
Con eso, cada obrero se especializó en la ejecución de una única tarea para
ajustarse a los estándares y a las normas de desempeño definidos por el método.

Puesto es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica

o repetitiva. Diseñar un puesto significa especificar su
contenido (enlistar las tareas a ser ejecutadas), los métodos
para ejecutar dichas responsabilidades y las relaciones con
los demás puestos existentes.
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 Incentivos salariales y por
producción

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo

para su ejecución, y después de seleccionar científicamente al obrero y de
capacitarlo de acuerdo con el método establecido, falta lograr que éste colabore con
la empresa y trabaje dentro de los estándares de tiempo previstos. Para obtener esa
colaboración del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron planes de incentivos
salariales y de incentivos por producción, en los que la idea básica era que la
remuneración basada en el tiempo (salario mensual, diario o por hora) no estimulaba
a nadie a trabajar más, por lo cual se debía sustituir por una remuneración basada
en la producción de cada obrero (por ejemplo, salario por pieza producida): el
obrero que produce poco gana poco, y el que produce más gana en proporción de
lo que produce. El incentivo por producción es el estímulo salarial adicional para que
los obreros superen el tiempo estándar.

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 Concepto del homo economicus

La administración científica se basó en el concepto de homo economicus , es decir,

del hombre económico, el cual considera que lo único que influye en una persona
son las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el
hombre no busca trabajar porque le guste, sino porque es un medio para ganarse la
vida en razón del salario que le proporciona el trabajo. Sus motivos para trabajar
son el miedo al hambre y el dinero que necesita para vivir. Así, las recompensas
salariales y los incentivos por producción (salario basado en la producción) influyen
en los esfuerzos de los individuos en el trabajo, lo cual lleva al trabajador a producir
el máximo que le permite su capacidad física con el objeto de obtener una mayor
ganancia.
Según este razonamiento, una vez que se haya seleccionado científicamente al
trabajador, se le haya enseñado el método de trabajo y se haya condicionado su
remuneración a la eficiencia , éste empezará a producir al máximo que permita su
capacidad física.

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 Concepto del homo economicus

Condiciones ambientales de trabajo:

1. Aprovechamiento óptimo de los instrumentos y las herramientas de trabajo ,

además de los equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y
la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.

2. Distribución física de las máquinas y los equipos para racionalizar el flujo de la

producción.

3. Mejora del ambiente físico de trabajo para evitar que el ruido, la falta de
ventilación, iluminación y comodidad en el trabajo reduzcan la eficiencia del obrero.

4. Diseño de instrumentos y equipos especiales, como transportadores, clasificadores,

contadores y utensilios, para reducir los movimientos inútiles.
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 Teoría
Clásica
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 Las funciones básicas
de la empresa

1. Funciones técnicas , las cuales se refieren a la producción de bienes o servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales , las cuales involucran la compra, venta y el intercambio.

3. Funciones financieras , que se relacionan con la obtención y la administración de capitales.

4. Funciones de seguridad , que implican la protección y preservación de los bienes y las personas.

5. Funciones contables , las cuales se refieren a los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.

6. Funciones administrativas , cuyo objetivo es integrar la cúpula de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa y siempre
están arriba de ellas.
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 La organización como sistema abierto

• El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la

organización empresarial. La organización es un sistema creado por el
hombre y mantiene una dinámica inter acción con su medio ambiente,
sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales,
órganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el
medio ambiente y es influido por él. Además, es un sistema integrado
por diversas partes o unidades relacionadas entre sí, que trabajan en
armonía unas con otras, con la finalidad de lograr una serie de
objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.

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 El concepto de
administración
1. Prever. Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organizar. Constituir tanto el organismo material como el social de la

empresa.

3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.

4. Coordinar. Ligar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

5. Controlar. Verificar que todo transcurra de acuerdo con las reglas y las
órdenes giradas.

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 Diferencia entre administración y organización

Para Fayol, la administración es un todo y la organización es una de sus partes. El

concepto amplio y general de administración (como un conjunto de procesos
entrelazados y unificados) abarca aspectos que la organización por sí misma no
implica, como la planeación, la dirección y el control. La organización sólo abarca la
definición de la estructura y de la forma y, por lo tanto, es estática y limitada.
1. La organización como una entidad social en la cual laspersonas interactúan entre sí para alcanzar
objetivos específicos. En ese sentido, la palabra organización significa una empresa humana moldeada
intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Las empresas son un ejemplo de organización
social .

2. La organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (como planeación,
dirección, coordinación y control). En este sentido, organización significa el acto de ordenar, estructurar
y asignar los recursos, de definir los órganos encargados de su administración y de establecer las
atribuciones y las relaciones entre ellos..

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 Los 14 principios generales

1. División del trabajo. Consiste en la especialización de las tareas y de las personas a efecto de
aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar

obediencia. La responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad y significa el deber
de rendir cuentas. Debe existir equilibrio entre las dos.

3. Disciplina. Depende de la obediencia, la aplicación, la energía, el comportamiento y el respeto

de los acuerdos que se hayan tomado.

4. Unidad de mando. Cada empleado sólo debe recibir órdenes de un superior. Es el principio de
la autoridad única .

5. Unidad de dirección. Una cabeza y un plan para cada conjunto de actividades que tengan el
mismo objetivo.

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 Los 14 principios generales

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses generales de la

empresa deben estar por encima de los intereses particulares de las personas que la integran.

7. Remuneración del personal. Debe haber una justa y garantizada satisfacción de los
empleados y de la organización en términos de retribución.

8. Centralización. Se refiere a la concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la

organización .

9. Cadena escalar. Es la línea de autoridad que, en función del principio de mando , desciende
del escalón más alto al más bajo.

10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden de los materiales y los
seres humanos.

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 Los 14 principios generales

11. Equidad. Amabilidad y justicia para ganarse la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal. La rotación del personal es perjudicial para la

eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una
persona en su puesto, tanto mejor será para la empresa.

13. Iniciativa. La capacidad para visualizar un plan y asegurar

personalmente su éxito.

14. Espíritu de equipo. La unión y la armonía entre las personas son

grandes fortalezas para la organización.

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 Teoría de la administración

1. La administración como ciencia

Fayol, defendía la necesidad de brindar una enseñanza organizada y

metódica de la administración, de carácter general, para formar
administradores. En su época, la idea era novedosa.

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 Teoría de la administración

2. Teoría de la organización
La estructura organizacional constituye una cadena de
mando, es decir, una línea de autoridad que entrelaza las posiciones
de la organización y define quién es subordinado de
quién. La cadena de mando, también conocida como cadena
escalar, se basa en el principio de la unidad de mando, según el
cual cada empleado debe reportar a un solo superior.
Según la teoría clásica, la estructura organizacional
debe analizarse de arriba hacia abajo (de la dirección hacia
la ejecución) y del todo hacia las partes (de la síntesis
hacia el análisis), al contrario del enfoque de la administración
científica.
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 Teoría de la administración

2. Teoría de la organización

La estructura organizacional constituye una cadena de mando, es decir, una

línea de autoridad que entrelaza las posiciones de la organización y define
quién es subordinado de quién. La cadena de mando, también conocida
como cadena escalar, se basa en el principio de la unidad de mando, según
el cual cada empleado debe reportar a un solo superior.
Según la teoría clásica, la estructura organizacional debe analizarse de
arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo hacia las
partes (de la síntesis hacia el análisis), al contrario del enfoque de la
administración científica.

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 Teoría de la administración

3. La división del trabajo y la especialización

“La división del trabajo es la base de la organización ; en realidad, es la razón de ser

de la organización”.8 La división del trabajo conduce a la especialización y la
diferenciación de las tareas , es decir, a la heterogeneidad .
a) División vertical. De acuerdo con los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerárquica de Fayol o en
el principio escalar de Mooney), la cual define los niveles de la organización que detentan diferentes grados de autoridad,
que aumenta a medida que se asciende por su jerarquía. La jerarquía define la medida de responsabilidades conforme a
los grados de autoridad. En toda organización debe existir una escala jerárquica de autoridad (principio escalar o cadena
escalar). De ahí surge el nombre autoridad de línea que significa la autoridad de mando que un superior tiene sobre un
subordinado.

b) División horizontal. Se refiere a las diferentes clases de actividades que se desarrollan en la organización (similar a la
especialización de Fayol o al principio de homogeneidad de Gulick). Cada departamento o sección de un mismo nivel
jerárquico es responsable de una actividad específica y propia.

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 Teoría de la administración

4. Coordinación

Fayol incluyó la coordinación como uno de los elementos de la administración,

mientras otros autores clásicos la ubicaron entre los principios de la administración.
Fayol consideraba que coordinación implica reunir, unificar y
armonizar toda actividad y esfuerzo.

La coordinación, que debe estar basada en una comunión real de intereses, indica
que hay un objetivo o blanco por alcanzar y que éste debe guiar los actos de todos.
El supuesto básico era que cuanto mayor fuese la organización, y cuanto mayor
fuese la división del trabajo, tanto mayor sería la necesidad de coordinación para
asegurar la eficiencia de la organización como un todo.

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 Organización lineal

• Unidad de mando o supervisión única: cada persona tiene sólo un único y

exclusivo jefe.

• Unidad de dirección: todos los planes se deben integrar a los planos mayores
que conduzcan a los objetivos de la organización.

• Centralización de la autoridad: toda autoridad máxima de una organización

debe estar centrada en su cúpula.

• Cadena escalar: la autoridad debe estar dispuesta en una jerarquía, esto es,
en escalones jerárquicos, de manera que todo nivel jerárquico está
subordinado al nivel jerárquico superior (autoridad de mando).

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 Tipos de autoridad

a) Autoridad de línea: forma de autoridad en que los gerentes tienen

el poder formal de dirigir y controlar a los subordinados inmediatos.

b) Autoridad de staff: forma de autoridad atribuida a los especialistas

de staff en sus áreas de actuación y prestación de servicios. Esta
forma de autoridad es más estrecha, e incluye el derecho de
aconsejar, recomendar
y orientar. Es una relación de comunicación. Los especialistas de staff
aconsejan a los gerentes de línea en sus áreas de especialidad.

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 Teoría
burocrática

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ORÍGENES
DE LA TEORÍA
de la burocracia

• La teoría burocrática fue desarrollada por un

sociólogo y economista político alemán Max
Weber (1864-1920). Según él, la burocracia es
la forma más eficiente de organización, y ésta
cuenta con una línea bien definida de
autoridad. Tiene reglas y reglamentos claros,
las cuales son estrictamente seguidas.
 surgió en función de los siguientes
aspectos:

• Fragilidad y parcialidad de las teorías clásica y de las relaciones humanas,

ambas son opuestas y contradictorias, y tampoco posibilitan un enfoque
global e integrado de los problemas organizacionales. Como las dos
revelan puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización,
generaron la necesidad de un enfoque más amplio y completo.

• Necesidad de un modelo de organización racional capaz de caracterizar

todas las variables involucradas, así como el comportamiento de los
miembros participantes en ella, además de ser aplicable a todas las
formas de organización y empresas.

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 surgió en función de los siguientes
aspectos:

• Tamaño y complejidad creciente de las empresas, que exigen modelos

organizacionales más sofisticados. Las teorías anteriores se revelan
insuficientes para satisfacer las nuevas exigencias.

• Surgimiento de la sociología de la burocracia a partir del descubrimiento

de los trabajos de Max Weber, su creador. Esta disciplina propone un
modelo de organización racional y las organizaciones no tardaron en
aplicarlo en la práctica, dando origen a las burocracias.

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 Tipos de sociedad:

• Tradicional: donde predominan características patriarcales y

patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etcétera.

• Carismática: donde predominan características místicas, arbitrarias y

personalistas, como en los grupos revolucionarios, partidos políticos y
países en revolución.

• Legal, racional o burocrática: donde predominan las normas impersonales

y la racionalidad en la elección de los medios y fines, como en las grandes
empresas, los estados modernos, ejércitos, etcétera.

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 Tipos de autoridad:

• Tradicional: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los

superiores como justificadas porque esa siempre fue la manera en que se
hicieron las cosas

• Carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior

debido a la influencia de su personalidad y liderazgo, con el cual se
identifican.

• Legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las

órdenes de los superiores como justificadas porque concuerdan con
preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el
mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrada.

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 Características de la burocracia

• Carácter legal de las normas y regulaciones - la burocracia es una

organización ligada por normas y regulaciones establecidas previamente por
escrito. Así, es una organización basada en una legislación propia (como la
Constitución para el Estado o los estatutos para la empresa privada) que
define cómo deberá funcionar la organización burocrática.

• Carácter formal de las comunicaciones - la burocracia es una organización

ligada por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas son formuladas y registradas por escrito. De ahí el carácter
formal de la burocracia: todas las acciones y los procedimientos requieren de
la comprobación y dodocumentación adecuadas para asegurar la
interpretación inequívoca de las comunicaciones.

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 Características de la burocracia

• Carácter racional y división del trabajo - la burocracia es una organización que

se caracteriza por una división sistemática del trabajo que responde a una
racionalidad, esto es, es adecuada a los objetivos pretendidos: la eficiencia de
la organización.

• Impersonalidad en las relaciones personales - la distribución de las

actividades se realiza impersonalmente, esto es, en términos de cargos y
funciones, y no de personas involucradas; de ahí el carácter impersonal de la
burocracia. Su administración se realiza sin considerar a las personas como
personas, sino como ocupantes de cargos y funciones.

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 Características de la burocracia

• Jerarquía de la autoridad - la burocracia es una organización que

establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo
inferior debe estar bajo el control y la supervisión de un puesto
superior. Ningún cargo queda sin control ni supervisión.

• Rutinas y procedimientos estandarizados - la burocracia es una

organización que establece las reglas y normas técnicas para el
desempeño de cada cargo. El ocupante de un cargo (empleado)
no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia le impone que
haga.

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 Características de la burocracia

• Competencia técnica y meritocracia - la burocracia es una organización

en la cual la elección de las personas se basa en el mérito y la
competencia técnica, y no en preferencias personales. La selección,
admisión, transferencia y promoción de los empleados se basan en
criterios de evaluación y clasificación válidos para toda la organización, y
no en criterios particulares y arbitrarios.

• Especialización de la administración - la burocracia es una organización

que se basa en la separación entre la propiedad y la administración. Los
miembros del cuerpo administrativo están separados de la propiedad de
los medios de producción.

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 Características de la burocracia

• Profesionalización de los participantes - la burocracia es una organización que se

caracteriza por la profesionalización de los participantes. Cada empleado de la
burocracia es un profesional, pues:

⚬ Es un especialista: cada empleado está especializado en las actividades de

su puesto.

⚬ Es asalariado: el empleado de la burocracia participa de la organización y por

eso percibe salarios correspondientes al cargo que ocupa.

⚬ Es ocupante de un cargo: el empleado de la burocracia ocupa un cargo, que

es su principal actividad en la organización y agota todo su tiempo de
permanencia en ella.
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 Características de la burocracia

⚬ Es nombrado por su superior jerárquico: el funcionario es un

profesional seleccionado y elegido por su competencia y capacidad,
nombrado (admitido), asalariado, promovido o despedido de la
organización por su superior jerárquico.

⚬ Su mandato es por tiempo indeterminado: el empleado ocupa un cargo

dentro de la burocracia y su tiempo de permanencia en él es indefinido
e indeterminado.

⚬ Hace carrera dentro de la organización: a medida que el empleado

demuestre méritos, capacidad y competencia, puede ser promovido a
otros cargos superiores.
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 Características de la burocracia

⚬ No posee la propiedad de los medios de producción ni de la administración:

el administrador maneja la organización a nombre de los propietarios,
mientras que el empleado necesita, para trabajar, de las máquinas y equipos
proporcionados por la organización.

⚬ Es fiel a su cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el empleado

defiende los intereses del cargo y de la organización, en detrimento del resto
de los intereses involucrados, incluidos los del cliente.

⚬ El administrador profesional tiende a controlar cada vez más a las

burocracias: a medida que el empleado demuestre méritos, capacidad y
competencia, puede ser promovido a otros cargos superiores.

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 Características de la burocracia

• Completa previsibilidad del funcionamiento - la consecuencia

deseada de la burocracia es la previsibilidad del comportamiento
de sus miembros. El modelo burocrático de Weber presupone
que el comportamiento de los miembros de la organización es
perfectamente previsible:

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 Características de la burocracia

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 Características de la burocracia

• Completa previsibilidad del funcionamiento - la consecuencia

deseada de la burocracia es la previsibilidad del comportamiento
de sus miembros. El modelo burocrático de Weber presupone
que el comportamiento de los miembros de la organización es
perfectamente previsible:

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 Ventajas

• Racionalidad.
• Precisión en la definición del cargo.
• Rapidez en la toma de decisiones.
• Univocidad de la interpretación.
• Uniformidad de rutinas y procedimientos.
• Continuidad de la organización.
• Reducción de conflictos entre las personas.
• Constancia.
• Confiabilidad.
• Beneficios para las personas en la organización.

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 desVentajas

• Interiorización de las normas

• Exceso de formalismo y papeleo
• Resistencia a los cambios
• Despersonalización de las relaciones
• Categorización como base del proceso de toma de decisiones
• Observancia excesiva de las rutinas y los procedimientos
• Exhibición de señales de autoridad
• Dificultades con los clientes

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 Teoría
de las
relaciones
humanas
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 Origen de la teoría de las
relaciones humanas
• La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la teoría de
las relaciones humanas se reveló como un movimiento típicamente
estadounidense dirigido hacia la democratización de los conceptos
administrativos.

• El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología y la

sociología, así como su reciente influencia intelectual y sus primeras
aplicaciones en las organizaciones industriales. Las ciencias humanas
demostraron que los principios de la teoría clásica eran inadecuados.

• Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey (1890-1952) 2 y de la

psicología dinámica de Kurt Lewin (1890-1947)3 fueron fundamentales para que
el humanismo tuviera cabida en la administración. Elton Mayo (1880-1949) es el
fundador de esta escuela, a la que Dewey y Lewin contribuyeron de manera
destacada. Asimismo, la sociología de Vilfredo Pareto (1848-1923) fue
fundamental.

• Las conclusiones del experimento de Hawthorne, que se realizó entre 1927 y

1932, bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en serios problemas los
principios postulados por la teoría clásica de la administración.
 Conclusiones del experimento
de Hawthorne

• El nivel de producción es resultado de la integración social. Se verificó que

el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del empleado (como afirmaba la teoría clásica), sino por normas
sociales y expectativas grupales.

• Comportamiento social de los empleados. El comportamiento del individuo

se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan
de forma aislada, sino como miembros de grupos. Los individuos no se
sentían libres de establecer por sí mismos la cuota de producción, pues
era establecida e impuesta por el grupo.

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 Conclusiones del experimento
de Hawthorne

• Recompensas y sanciones sociales. El comportamiento de los trabajadores está

condicionado por normas y patrones sociales. Los obreros que producen por arriba o
por abajo de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la
consideración de sus compañeros. Por ello, prefieren producir menos (y ganar menos)
que poner en riesgo sus relaciones de amistad con sus iguales.

• Grupos informales. Si bien los autores clásicos se interesaron por los aspectos formales
de la organización (como la autoridad, la responsabilidad, la especialización, los
estudios de tiempos y movimientos, los principios generales de la administración, la
departamentalización, etc.), los autores humanistas se concentraron en los aspectos
informales de la organización (como los grupos informales, el comportamiento social,
las creencias, las actitudes y las expectativas, la motivación y otros aspectos similares).

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 Conclusiones del experimento
de Hawthorne

• Relaciones humanas. Los individuos dentro de la organización participan en los

grupos sociales y mantienen una constante interacción social . La teoría de las
relaciones humanas estudió esa interacción social a efecto de explicar el
comportamiento humano en las organizaciones.

• Importancia de la descripción del puesto. La especialización (y, por lo tanto, la

fragmentación de las tareas) no es la forma más eficiente de dividir el trabajo. Aun
cuando no se habían interesado por este aspecto, Mayo y sus colaboradores
encontraron que la especialización , propuesta por la teoría clásica, no produce
una organización más eficiente. Observaron que los obreros cambiaban de
posición para variar y evitar la monotonía, lo cual contradecía la política de la
empresa.

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 Conclusiones del experimento
de Hawthorne

• Importancia de los aspectos emocionales. En la

teoría de las relaciones humanas , los aspectos
emocionales no planeados e irracionales del
comportamiento humano merecen especial atención

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 La civilización industrializada
y el hombre
• El trabajo es una actividad típicamente grupal.

• El obrero no reacciona como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social.

• La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de

comunicar, con gerentes democráticos, persuasivos y comprensivos del personal.

• El ser humano se siente motivado por la necesidad de “estar junto a otro”, de “ser
reconocido”

• Una consecuencia de la civilización industrializada es la desintegración de los grupos

primarios de la sociedad.

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 La naturaleza humana

• Los trabajadores son criaturas sociales complejas, pues tienen sentimientos, deseos y temores. El
comportamiento en el trabajo , como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores
motivacionales .

• Las personas se motivan por ciertas necesidades y las pueden satisfacer por medio de los grupos sociales
con los que interactúan. Las dificultades para participar y relacionarse con el grupo aumentan la rotación de
personal (turnover) , bajan la moral, aumentan la fatiga psicológica , reducen los niveles de desempeño,
etcétera.

• El estilo de supervisión y de liderazgo influye en el comportamiento de los grupos sociales. Un supervisor

eficaz posee la habilidad para influir en sus subordinados y obtener de ellos lealtad, estándares elevados de
desempeño y compromiso con los objetivos de la organización.

• Las normas sociales del grupo sirven de mecanismos que regulan el comportamiento de los miembros y
controlan de modo informal los niveles de producción . Este control social adopta la forma de sanciones
positivas (estímulos, aceptación social) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones
simbólicas, etcétera).

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 Teoría conductual
de la
administración

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 Origen de la teoría de las
relaciones humanas
• La férrea oposición de la teoría de las relaciones humanas (con su énfasis en las
personas) en relación con la teoría clásica (con su énfasis en las tareas y en la
estructura organizacional), avanzó hacia una segunda fase: la teoría conductual,
que representa una nueva tentativa de síntesis de la teoría de la organización
formal con el enfoque de las relaciones humanas.

• La teoría conductual representa un desdoblamiento y ampliación de la teoría de

las relaciones humanas, con la cual se muestra crítica y severa, rechazando sus
concepciones ingenuas y románticas.

• La teoría conductual critica a la teoría clásica y a su teoría de la organización

formal, sus principios generales de administración, el concepto de
autoridadformal y la postura rígida y mecanicista de los autores clásicos.

• La teoría conductual se muestra crítica con la teoría de la burocracia en lo que

se refiere a su “modelo de máquina” como modelo organizacional.

• En 1947, Herbert A. Simon lanzó su libro Comportamiento administrativo,6 que

marcó el comienzo de la teoría conductual en la administración. Ese libro
constituyó el inicio de la teoría de las decisiones.
 Jerarquía de las necesidades
de Maslow
• Necesidades fisiológicas. Constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades
humanas, pero que son de vital importancia.

• Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de necesidades.

• Necesidades sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades más

bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.

• Necesidades de autoestima. Son las necesidades relacionadas con la forma en

que el individuo se ve y se autoevalúa.

• Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas,

que están en la cima de la jerarquía,

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 Fundamentos

• Sólo cuando un nivel inferior de necesidades está satisfecho, el nivel inmediatamente superior
surge en el comportamiento de la persona. Cuando una necesidad es satisfecha, deja de
motivar el comportamiento, dando oportunidad a que se manifieste un nivel más elevado de
necesidad.

• No todas las personas logran llegar a la cima de esa pirámide. Algunas llegan a alcanzar las
necesidades de autorrealización; otras se estacionan en las necesidades de estima; otras en
las necesidades sociales, mientras que muchas otras se preocupan exclusivamente por las
necesidades de seguridad y fisiológicas, sin lograr satisfacerlas en forma adecuada.

• Cuando las necesidades más bajas están satisfechas, las de los niveles más elevados dominan
el comportamiento; sin embargo, cuando alguna necesidad de nivel más bajo deja de ser
satisfecha, ésta vuelve a predominar en el comportamiento, generando tensión en el
organismo. La necesidad más apremiante monopoliza al individuo y lo lleva a movilizar diversas
facultades del organismo para satisfacerla.
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 Fundamentos

• Toda persona posee siempre más de una motivación. Todos los niveles de
motivación actúan conjuntamente en el organismo: las necesidades más elevadas
sobre las más bajas, siempre que éstas estén satisfechas. Toda necesidad está
relacionada con el estado de satisfacción o insatisfacción de otras necesidades,
por lo que su efecto sobre el organismo es siempre global y conjunto, nunca
aislado.

• El comportamiento motivado funciona como un canal a través del cual las

necesidades son expresadas o satisfechas.

• La frustración de la satisfacción de ciertas necesidades puede considerarse una

amenaza psicológica que produce las reacciones de emergencia en el
comportamiento humano.
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 Teoría de los dos
factores
de Herzberg

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 Fundamentos

• Factores higiénicos o factores extrínsecos. Se localizan en el ambiente que rodea a las

personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo, como
salario, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión, condiciones físicas y
ambientales de trabajo, políticas o directrices de la empresa, regulaciones internas, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo y
en la forma en que esas condiciones son administradas y decididas por la empresa y
están fuera del control de las personas.

• Factores motivacionales o factores intrínsecos. Están relacionados con el contenido del

puesto y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Están bajo el control del
individuo, pues se relacionan con lo que él hace y desempeña. Involucran sentimientos
de crecimiento individual, reconocimiento profesional y autorrealización, y dependen de
las actividades que el individuo realiza en el trabajo.

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 Teoría X
y
Teoría Y
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 Teoría X

• Las personas son indolentes y prejuiciosas por naturaleza, evitan el trabajo o

trabajan lo mínimo posible a cambio de recompensas salariales o materiales.

• Les falta ambición, no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y
sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus
objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización.

• Se resisten al cambio por su propia naturaleza, pues siempre buscan su seguridad y

pretenden no asumir riesgos que la pongan en peligro.

• No tienen autocontrol ni autodisciplina, necesitan ser dirigidas y controladas por la

administración.

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 Teoría Y

• Teoría Y. Es la moderna concepción de administración de acuerdo con la teoría conductual. Se basa en

concepciones y premisas actuales y sin prejuicios con respecto a la naturaleza humana, a saber:

• El trabajo puede ser fuente de satisfacción, debido a que las personas no sienten un desagrado inherente
por trabajar. La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

• Las personas no son pasivas ni resistentes por su naturaleza intrínseca. Pueden volverse así como
resultado de su experiencia negativa en el trabajo.

• Las personas tienen motivación y potencial de desarrollo, ya que pueden asumir responsabilidades, ejercitar
la autodirección y el autocontrol para alcanzar los objetivos confiados por la empresa. El control externo y la
amenaza de castigo no son los medios adecuados de obtener su dedicación y esfuerzo.

• La capacidad de alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales es

ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas. En la vida moderna, las potencialidades
intelectuales de las personas sólo son parcialmente utilizadas.

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 Teoría Y

• Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades, a fin de permitir la libertad para que las
personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafíos derivados de ellas y satisfagan sus necesidades de
autorrealización.

• Ampliación del cargo para dar mayor significado al trabajo, debido a que la teoría Y sustituye la superespecialización y
el confinamiento de tareas por la ampliación del cargo a través de la reorganización y extensión de actividades, para
que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tengan una idea de su contribución personal a las
operaciones de la empresa como un todo.

• Participación en las decisiones y administración consultiva para permitir que las personas participen en las decisiones
que las afectan directa o indirectamente, y para que se comprometan con el logro de los objetivos empresariales. La
administración consultiva crea oportunidades para que se consulte a las personas sobre sus opiniones y puntos de
vista sobre las decisiones a ser tomadas por la empresa.

• Autoevaluación del desempeño sustituye a los programas tradicionales de evaluación del desempeño, en los cuales
los jefes miden el desempeño de los subordinados como si fuese un producto que está siendo inspeccionado a lo
largo de la línea de montaje. En estos nuevos programas, la participación de los empleados involucrados es de capital
importancia. Las personas son motivadas a planear y evaluar su contribución con los objetivos empresariales y a
asumir responsabilidades.

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 Enfoque sistémico
de la
administración

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Orígenes de la teoría de sistemas
La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy.1 No busca
solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, sino producir teorías y
formulaciones conceptuales para su aplicación en la realidad empírica.

Los presupuestos básicos de la TGS son:

a) Existe una tendencia hacia la integración de las ciencias naturales y sociales.

b) Esta integración parece orientarse rumbo a una teoría de los sistemas.

c) La teoría de los sistemas constituye el modo más incluyente de estudiar los campos
no físicos del conocimiento científico, como las ciencias sociales.

d) La teoría de los sistemas desarrolla principios unificadores que atraviesan en forma

vertical los universos particulares de las distintas ciencias involucradas,
buscando el objetivo de unidad de la ciencia.
 Características de los sistemas

• Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema está

constituido por subsistemas y, al mismo tiempo, forma parte de un
sistema mayor, o suprasistema.

• Los sistemas son abiertos. Es una derivación de la premisa anterior.

Cada sistema existe dentro de un medio ambiente constituido por
otros sistemas.

• Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada

sistema tiene un objetivo o finalidad que constituye su función en el
intercambio con otros sistemas dentro del medio ambiente.

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 Tipos de sistemas

• En cuanto a su constitución

⚬ Sistemas físicos o concretos: están compuestos de equipos,

maquinaria, objetos y cosas reales. Se denominan hardware.
Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño.

⚬ Sistemas abstractos o conceptuales: están compuestos de

conceptos, filosofías, planes, hipótesis e ideas. Aquí, los
símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces
sólo existen en el pensamiento de las personas. Se denominan
“software”.

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 Tipos de sistemas

• En cuanto a su naturaleza

⚬ Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente

que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.
Siendo así, no son influidos por el ambiente, pero tampoco lo influyen.

⚬ Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el

ambiente a través de innumerables entradas y salidas. Los sistemas
abiertos intercambian materia y energía con regularidad con su medio
ambiente. Son adaptativos, esto es, deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio para sobrevivir.

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 Tipos de sistemas

• Parámetros de los sistemas

⚬ Entrada o insumo (input): es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema

⚬ Salida o resultado (output): es la consecuencia por la cual se reunieron los elementos y relaciones del
sistema.

⚬ Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el mecanismo de conversión de las entradas

en salidas.

⚬ Reacción, realimentación, reinformación (feedback) o alimentación de retorno: es la función del sistema

que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido.

⚬ Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema.

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 Características de las organizaciones
como sistemas abiertos

• Comportamiento probabilístico y no determinista. Como todos los sistemas sociales, las

organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes, denominados
variables externas que pueden ser desconocidas e incontrolables.

• Las organizaciones son parte de una sociedad mayor y están constituidas por partes menores.
Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son “complejos
de elementos puestos en interacción”.

• Interdependencia de las partes. La organización es un sistema social, cuyas partes son

independientes pero interrelacionadas. “El sistema organizacional comparte con los sistemas
biológicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de modo que el cambio en una de
las partes tiene efectos sobre las otras.”
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 Características de las organizaciones
como sistemas abiertos

• Comportamiento probabilístico y no determinista. Como todos los sistemas sociales, las

organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes, denominados
variables externas que pueden ser desconocidas e incontrolables.

• Las organizaciones son parte de una sociedad mayor y están constituidas por partes menores.
Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son “complejos
de elementos puestos en interacción”.

• Interdependencia de las partes. La organización es un sistema social, cuyas partes son

independientes pero interrelacionadas. “El sistema organizacional comparte con los sistemas
biológicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de modo que el cambio en una de
las partes tiene efectos sobre las otras.”
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 EL FUTURO ESTÁ EN
NUESTRAS MANOS.

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 EL FUTURO ESTÁ EN
NUESTRAS MANOS.

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