¿Qué es la administración?

Las organizaciones son grupos de personas que colaboran y coordinan sus

actividades para alcanzar una amplia variedad de metas, es decir, resultados
establecidos con antelación. Como administradores son responsables de supervisar el
aprovechamiento de los recursos humanos y otros recursos para conseguir las metas.
La administración es la planeación, organización, dirección y control de los recursos
humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la
organización. Los recursos de una organización comprenden bienes como la gente y
sus capacidades, habilidades y conocimientos; la maquinaria, materias primas,
tecnología de cómputo y de información y capital económico.

Planear
Planear es un proceso que usar los administradores para identificar y seleccionar las
metas y los cursos de acción apropiados. Los 3 pasos del proceso de planeación
son:
1- Decidir que metas perseguirá la organización;
2- Decidir que cursos de acción se emprenderán para alcanzar esas metas;
3- Decidir cómo distribuir los recursos de la organización para conseguir
esas metas.
Que tan bien planeen los administradores determina que tan eficaz y eficiente es
la organización, es decir, su nivel de desempeño.
El resultado de la planeación es una estrategia, un conglomerado de decisiones
acerca de las metas que se deben perseguir en la organización, que actividades
emprender y como aprovechar los recursos para alcanzar esas metas

Organizar
El resultado de organizar es crear una estructura organizacional, que es el sistema
formal de relaciones de actividades y rendición de cuentas que coordina y motiva a los
miembros para que colaboren en la consecución de las metas organizacionales. Esta
estructura determina la mejor manera de aprovechar los recursos de la organización
para crear bienes y servicios.

Dirigir
Al dirigir los administradores no solo articulan una visión clara que deben seguir los
miembros de la organización, sino también los revitalizan y facultan para que
entiendan la parte que representan en la consecución de las metas de la organización.
El liderazgo depende del ejercicio del poder, de la influencia, la visión, el
convencimiento y las capacidades de comunicación para coordinar el comportamiento
de individuos y grupos, con objeto de armonizar sus actividades y esfuerzos, además
de alentar a los empleados a conseguir un desempeño superior. El resultado del
liderazgo es una gran motivación y dedicación para los integrantes de la
organización.

Controlar
Al controlar, los administradores evalúan en qué medida la organización consigue sus
metas y emprende acciones para sostener o mejorar el desempeño. El resultado del
proceso del control es la capacidad para medir el desempeño con exactitud y regular
la eficiencia y la eficacia de la organización. Para ejercer el control, los
administradores deben decidir que metas medirán, quizás las metas que conciernen a
la productividad, calidad o sensibilidad a los clientes. Luego tienen que diseñar
sistemas de información y control que les den los datos que necesitan para evaluar el
desempeño. La función de control también permite a los administradores evaluar su
propio desempeño en las otras 3 funciones gerenciales y adoptar las medidas
correctivas.
Los gerentes de alto nivel dedican más tiempo a planear y organizar que los de menor
nivel; dirigir, por otra parte, ocupa más tiempo de los supervisores de primera línea. La
diferencia en el tiempo dedicado a controlar varía un poco para los gerentes de los
diversos niveles.

Gerentes de primera línea

Se encuentran en la base de la jerarquía administrativa, también llamados
supervisores. Son los responsables de la supervisión diaria de los empleados que no
son administradores, los que ejecutan las actividades concretas y necesarias para
producir bienes y servicios. Los gerentes de primera línea trabajan en todos los
departamentos o funciones de una organización.

Gerentes medios
Son los que supervisan a los gerentes de primera línea, están encargados de
encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo, para
alcanzar las metas de la organización. Para aumentar la eficiencia investigan la
forma de ayudar a los gerentes de primera línea y demás subordinados para que
aprovechen mejor los recursos y reducir los costos de manufactura o mejorar el
servicio a clientes. Para aumentar la eficacia, los gerentes medios evalúan si las
metas que persigue la organización son pertinentes y sugieren cambios en la alta
gerencia. También desarrollan y perfeccionan las capacidades y conocimientos
prácticos que permiten que la organización sea más eficiente y eficaz. A su vez toman
decisiones sobre la producción de bienes y servicios como: ¿Qué supervisores de
primera línea deberían ser elegidos para este proyecto? ¿dónde conseguir los
recursos de mejor calidad? ¿cómo organizar a los empleados para que aprovechen los
recursos’

Alta gerencia
Son los responsables del desempeño de todos los departamentos, tienen una
responsabilidad multidepartamental. Fijan las metas de la organización, deciden como
deben interactuar los departamentos y vigilan la forma en que los gerentes medios de
cada departamento usan los recursos para alcanzar sus metas. Son los responsables
del éxito o fracaso de una organización. El director ejecutivo de una compañía es el
administrador de mayor nivel y el más importante; a él rinden cuenta los demás
gerentes altos. Director de operaciones se usa para referirse al gerente alto que se
prepara para fungir como director ejecutivo cuando el actual se retire o deje la
compañía. Estos dos juntos son los responsables de establecer buenas relaciones de
trabajo con la alta gerencia de los departamentos. Una preocupación básica del
director ejecutivo es la creación de un equipo de alta gerencia homogéneo, grupo
compuesto por el director ejecutivo, de operaciones y los jefes de los departamentos
que mayor responsabilidad tienen en la consecución de las metas de la organización.
El tiempo que dedican los administradores a planear y organizar los recursos va en
aumento a medida que ascienden en la jerarquía.

HABILIDADES GERENCIALES
Habilidades conceptuales
Se demuestran en la capacidad de analizar y diagnosticar una situación y de distinguir
entre causas y efectos. Los gerentes altos requieren las mejores habilidades
conceptuales porque sus principales responsabilidades son planear y organizar.
Habilidades de trato personal
Abarcan la capacidad de entender, modificar, dirigir y controlar el comportamiento de
otros individuos y grupos. La capacidad de comunicar, coordinar y motivar a las
personas y de unirlas en grupos cohesionados distingue a los buenos administradores
de los ineficaces.
Habilidades técnicas
Son los conocimientos y destrezas laborales que se necesitan para cumplir una
función en la organización. Los administradores requieren varias de estas habilidades
para ser eficaces.
ESCUELAS UNIDAD 2

Taylor y la administración científica

Conocido por haber definido las técnicas de la administración científica y el estudio
sistémico de las relaciones entre las personas y las tareas, con el fin de diseñar los
procesos del trabajo y obtener un incremento en la eficiencia. Taylor creía que, si el
tiempo y el esfuerzo que cada trabajador dedicaba a elaborar una unidad de
producción podía reducirse aumentando la especialización y la división del trabajo, el
proceso de producción sería más eficiente. Las técnicas de la administración científica
determinarían la manera más eficiente de dividir el trabajo.
4 principios
- Estudiar la manera en que los trabajadores desempeñan sus tareas, para
recopilar todos los conocimientos informales sobre el trabajo que posee cada
empleado, y experimentar como mejorar la forma de hacer el trabajo.
- Codificar los nuevos métodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas
y procedimientos de operación estandarizados.
- Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y
destrezas que concuerden con las necesidades de la tarea, y entrenarlos para
realizar la tarea de acuerdo con las reglas y procedimientos establecidos.
- Establecer un nivel justo o aceptable de desempeño en la tarea y luego crear
un sistema de pago que premiara al desempeño que superara el nivel
aceptable.
Consideraba que el aumento de la productividad dependía en última instancia de la
identificación, mediante técnicas científicas objetivas de medios para lograr que los
trabajadores fueran más eficientes.
Taylor analizo flujos de trabajo, técnicas de supervisión y cansancio de los
trabajadores mediante estudios de tiempo y movimientos.
Los partidarios de la administración científica destacan la especialización: sostienen
que la experiencia es la única fuente de autoridad y que ningún supervisor puede ser
experto en todas las tareas bajo su mando. La solución estaba en la supervisión
funcional, división de trabajo en que se asignan 8 supervisores a cada área laboral.
Para Taylor lo que motivaba a los empleados a trabajar con toda su capacidad era el
dinero. Suponía que los trabajadores eran económicamente racionales, lo que
significa que seguirían las ordenes de la dirección de producir más en respuesta a
incentivos financieros que les permitan obtener más dinero.

BUROCRATICA:
La administración burocrática ofrece un programa sobre cómo debe operar una
organización. Recomienda 7 características, las cuales representan un método formal,
aunque algo rígido, de la administración. Estas son:
1. Regla
Las cuales ayudan a ofrecer la disciplina que una organización necesita si desea
alcanzar sus metas. Que estas se cumplan garantiza la uniformidad de procedimientos
y operaciones y permite mantener la estabilidad organizacional, sin importar los
deseos personales de gerentes y empleados.
2. Impersonalidad
Que existan reglas lleva a tratar a los empleados de manera impersonal, es decir que
se los evalúa en función de reglas y datos objetivos, como ventas o unidades
producidas. Weber consideraba que esto garantiza la imparcialidad para todos los
empleados.
3 División del trabajo
La cual consiste en descomponer obligaciones en tareas más sencillas y
especializadas, lo que permite que las organizaciones utilicen con eficacia los recursos
humanos y de capacitación. A los gerentes y empleados se les asignan obligaciones
sobre la base de la especialización y experiencia personal. A los empleados no
calificados se les asigna tareas relativamente sencillas para que aprendan a
ejecutarlas.
4.Estructura jerárquica
La cual clasifica los labores en función del grado de autoridad concedido a cada una
de ellas. La autoridad aumenta a medida que se asciende hasta llegar a la cima de la
jerarquía. Quienes ocupan puestos de nivel inferior se hallan bajo el control y dirección
de los que ocupan puestos de nivel superior. Una jerarquía bien definida permite un
mejor control del comportamiento de los empleados.
5.Estructura de autoridad
Un sistema basado en reglas, supervisión impersonal, división del trabajo y estructura
jerárquica, se mantiene unido por medio de una estructura de autoridad. Ésta
determina quien tiene derecho a tomar decisiones de diversa importancia en los
diferentes niveles de la organización. Según Weber hay 3 tipos:
-Autoridad tradicional, la cual se basa en la costumbre, abolengo, genero, orden de
nacimiento, etc. Ejemplo, derecho de los reyes.
-Autoridad carismática, cuando los subordinados solo obedecen de modo voluntario a
un líder en virtud de las cualidades o aptitudes personales especiales que perciben en
él. Ejemplo, movimientos sociales, políticos o religiosos.
-Autoridad racional – legal, la cual se basa en leyes y reglas establecidas que se
aplican de manera uniforme. Depende de que los empleados acepten las reglas de la
organización.
6.Compromiso profesional a largo plazo
El empleo se concibe como un compromiso profesional a largo plazo, es decir que
tanto el empleado como la compañía se sienten comprometidos durante el periodo
laboral del empleado. Significa que la seguridad en el empleo está garantizada
mientras el empleado este técnicamente calificado y se desempeñe en forma
satisfactoria. Los requisitos para ingresar, como nivel de estudios y experiencia,
asegura que la contratación se base en aptitudes y no en contactos. El nivel
organizacional corresponde a la experiencia.
7.Racionalidad
La cual significa emplear los medios más eficaces de los que pueda disponerse. Los
gerentes que pertenecen a sistemas de administración burocrática operan lógica y
científicamente. La racionalidad permite dividir las metas organizacionales en objetivos
más específicos para cada parte de la organización.
Esta administración es útil principalmente cuando:
. 1.Deben procesarse grandes cantidades de información estándar y se cuenta con un
método eficaz de procesamiento.
2. Se conocen las necesidades de los clientes y es poco probable que cambien.
3. La tecnología es rutinaria y estable, de manera que se puede enseñar fácil y rápido
a los empleados a operar las maquinas.
4. La organización debe coordinar las actividades de numerosos empleados para
brindar a los clientes un servicio o producto estandarizado.

División del trabajo

La cual consiste en descomponer obligaciones en tareas más sencillas y
especializadas, lo que permite que las organizaciones utilicen con eficacia
los recursos humanos y de capacitación. A los gerentes y empleados se les
asignan obligaciones sobre la base de la especialización y experiencia
personal. A los empleados no calificados se les asigna tareas relativamente
sencillas para que aprendan a ejecutarlas.
Estructura jerárquica
La cual clasifica los labores en función del grado de autoridad concedido a
cada una de ellas. La autoridad aumenta a medida que se asciende hasta
llegar a la cima de la jerarquía. Una jerarquía bien definida permite un mejor
control del comportamiento de los empleados.

ESCUELA CLASICA:
Se concentra en los gerentes y en las funciones administrativas básicas. Evoluciono a
principios del siglo XX y se identifica con Fayol, quien estaba convencido de que, para
tener éxito, a los gerentes les basta conocer las funciones administrativas básicas
(planear, organizar, dirigir y controlar) y aplicarles ciertos principios administrativos.
Fayol hizo hincapié en la estructura y procesos formales, a los que juzgó necesarios
para el adecuado desempeño de las tareas importantes, es decir que, para que los
individuos trabajen bien en conjunto, necesitan una definición clara de lo que deben
lograr y de la forma en que sus tareas ayudan a alcanzar las metas organizacionales.

1. División del trabajo 2. Autoridad y

responsabilidad
3. Unidad de mando 4. Línea de autoridad
5. Centralización 6. Unidad de dirección
7. Equidad 8. Orden
9. Iniciativa 10. Disciplina
11. Remuneración del personal 12. Estabilidad del personal
en el puesto
13.Subordinación de los intereses individuales a los intereses colectivos
14. Espíritu de grupo

Escuela de relaciones humanas

Conducta administrativa, el estudio de cómo deben conducirse los administradores
para motivar a los empleados y alentarlos a tener un buen desempeño y dedicarse a
las metas de la organización.
Este fenómeno fue conocido como el efecto Hawthorne, el cual indicaba que las
actitudes de las trabajadoras hacia sus jefes afectaban su desempeño. En particular, la
conducta de cada supervisor o su método de liderazgo afectaban el desempeño. Así
surgió el movimiento de las relaciones humanas, que proponía educar el
comportamiento de los supervisores para dirigir a sus subordinados en formas que
estimulen su cooperación y acrecienten su productividad.
Una de las principales implicaciones de los estudios de Hawthorne fue que el
comportamiento de administradores y trabajadores en el empleo es tan importante
para explicar el desempeño, como los aspectos técnicos de la tarea. Los
administradores deben comprender el funcionamiento de la organización informal, el
sistema de reglas y normas de conducta que surge cuando un grupo trata de dirigir o
cambiar el comportamiento en la organización.
En los estudios de Hawthorne se demostró la importancia de comprender el efecto en
el desempeño de los sentimientos, ideas y conductas de los trabajadores y los
administradores. Entender el comportamiento de las organizaciones es un proceso
complejo y crucial para aumentar el desempeño. El comportamiento organizacional
(estudio de los factores que tienen un impacto en la respuesta y actuación de
individuos y grupos en las organizaciones) data de esos estudios.

ESCUELA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL(RRHH):

La Escuela de Comportamiento Organizacional es una teoría de la
administración que se desarrolló en la década de 1940 y se centró en la
comprensión del comportamiento humano en el lugar de trabajo. Esta
escuela se enfoca en cómo el comportamiento individual y grupal influye en
el desempeño organizacional y cómo los gerentes pueden mejorar la
productividad al comprender y gestionar el comportamiento de los
empleados.
La Escuela de Comportamiento Organizacional se basa en la teoría de la
motivación y la teoría del liderazgo. Los teóricos de esta escuela sostienen
que los empleados están motivados por una variedad de factores, como la
satisfacción en el trabajo, el reconocimiento y la seguridad laboral, y que los
gerentes deben comprender estos factores para diseñar sistemas de
recompensas y reconocimientos que fomenten la motivación y el
desempeño de los empleados. Asimismo, se cree que los líderes deben
adoptar un enfoque participativo y colaborativo en la gestión de los
empleados para motivar y dirigirlos hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
Aportaciones de Follet
Consideraba que la administración es un proceso continuo y que a menudo
el método empleado para resolver un problema generaba nuevas
dificultades. Resalto:
1. La participación de los trabajadores en la resolución de problemas;
2. La dinámica de la administración, en lugar de los principios estáticos.
Follet estudio la manera en que los gerentes realizaban sus labores
observándolos en el trabajo. Llego a la conclusión de que para una buena
administración es vital la coordinación, por ello fijo 4 principios de
coordinación que debían implementar los gerentes:
1. La coordinación se logra cuando los responsables de tomar una decisión
se hallan en contacto directo.
2. La coordinación resulta esencial durante las primeras etapas de
planeación e instrumentación de proyectos.
3. La coordinación debe abarcar todos los aspectos de una situación.
4. La coordinación debe ejercerse en forma permanente.
Follet consideraba que quienes se encontraban más cerca de la acción
podían tomar las mejores decisiones, por ejemplo, los gerentes de primera
línea ocupan una posición ideal para coordinar las tareas de producción.
Además, decía que los gerentes no deben suponer que los empleados
harán las cosas como les digan por el solo hecho de decirles que lo hagan y
que es deber de los gerentes de todos los niveles mantener buenas
relaciones de trabajo con sus subordinados. Una forma de conseguirlo es
 que éstos participen en el proceso de tomas de decisiones que tengan que
ver con ellos (descentralizando).
En esta escuela entra también la teoría del X y del Y junto la pirámide de
necesidades

ESCUELA DE SISTEMAS:
Los investigadores comenzaron a examinar la manera en que los administradores
controlan las relaciones de la organización con el ambiente externo, el entorno
organizacional, que abarca las fuerzas y condiciones que operan fuera de los límites
de una organización pero que inciden en la capacidad de un administrador para
adquirir y utilizar recursos (materia prima y los trabajadores capacitados que requiere
la organización para producir bienes y servicios, así como el apoyo de ciertos grupos,
como los clientes que compran esos bienes o servicios y proveen recursos
económicos a la organización. Una manera de determinar el éxito de la organización
es ver que tan efectivos son sus administradores para obtener recursos escasos y
valiosos.
Concepto de los sistemas abiertos
Una organización es un sistema abierto que toma recursos del exterior y los convierte
en bienes y servicios que devuelve al entorno para ser adquiridos por los clientes.
En la etapa de insumos, una organización adquiere recursos como materia prima,
dinero y trabajadores capacitados para producir bienes y servicios. Cuando la
organización reúne los recursos que necesita, pasa a la etapa de conversión, donde la
mano de obra recurre a herramientas, técnicas y maquinas adecuadas para
transformar los insumos en productos, en bienes y servicios terminados. En la etapa
de salida la organización hace circular los bienes y servicios terminados en el
ambiente exterior, para que los clientes los compren y satisfagan sus necesidades. El
ciclo se reinicia con el dinero que reciben.
Este sistema es abierto porque la organización toma algo del entorno y se relaciona
con él para sobrevivir. Un sistema es cerrado cuando esta contenido y no sufre efectos
de los cambios que se dan en el exterior, estas organizaciones experimentan entropía
(tendencia de un sistema cerrado a perder la capacidad de controlarse por lo que se
disuelve y desintegra).

ESCUELA DE LAS CONTINGENCIAS (SITUACIONAL):

La Escuela Situacional de la Administración es una teoría de liderazgo que sostiene
que no hay un estilo de liderazgo único que sea efectivo en todas las situaciones. En
cambio, el estilo de liderazgo más efectivo varía según la situación y las necesidades
de los seguidores.
En esta teoría no hay una manera óptima de organizar, las estructuras y los sistemas
de control que eligen los administradores dependen (son contingentes) de las
características del medio en que se desenvuelve la organización. Las características
del medio inciden en la capacidad de la organización para obtener recursos; para
maximizar la probabilidad de conseguir los recursos, los administradores deben hacer
que los departamentos organicen y controlen sus actividades en las formas que más
probabilidades les otorguen para obtener esos recursos, dadas las restricciones de su
entorno particular. La forma en que los administradores diseñan la jerarquía de la
organización, eligen un sistema de control, y dirigen y motivan a sus empleados
depende de las características de su entorno organizacional.
Una característica importante del ambiente exterior, que afecta la capacidad de la
organización para obtener recursos, es el grado en que ese ambiente cambia
(tecnológicos, entrada de nuevos competidores, condiciones económicas inestables).
Cuanto más rápido cambia el entorno organizacional, mayores son los problemas para
conseguir los recursos.

NEOCLASICA
La Escuela Neoclásica de la Administración es una teoría de la administración que
surgió a principios del siglo XX como respuesta a las críticas a la Escuela Clásica.
Esta escuela de pensamiento se centró en la aplicación de principios económicos a la
gestión empresarial y se enfocó en la toma de decisiones y la eficiencia
organizacional.
La Escuela Neoclásica de la Administración se centró en la figura del gerente y en su
capacidad para tomar decisiones racionales y eficientes para lograr los objetivos
organizacionales. Según esta teoría, los gerentes deben ser capaces de analizar y
evaluar todas las alternativas disponibles antes de tomar una decisión. La Escuela
Neoclásica también enfatizó la importancia de la especialización y la división del
trabajo, y la necesidad de la coordinación y la cooperación entre los diferentes
departamentos y áreas de la organización.
La teoría neoclásica no es propiamente una escuela definida, sino un movimiento
relativamente heterogéneo que recibe las denominaciones de escuela operacional o
escuela del proceso administrativo.
Busca la descentralización
Características de la Teoría Neoclásica
1. Énfasis en la práctica de la administración, se caracteriza por destacar los
aspectos prácticos de la administración, por la búsqueda de resultados concretos y
palpables. La teoría solo tiene valor cuando se pone en práctica.
2. Reafirmación de los postulados clásicos, lo redimensionan y lo reestructuran de
acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más
amplia y flexible.
3. Énfasis en los principios generales de la administración, los autores
neoclásicos se preocupan por establecer los principios generales de administración
capaces de orientar el desarrollo de sus funciones.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados, las organizaciones no existen en sí
mismas, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Los objetivos son valores
buscados o resultados esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a
través de la eficiencia de la operación.
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica, recogen el contenido de otras teorías
administrativas recientes. Parece una teoría clásica actualizada.
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones
El objetivo de la organización está fuera de ella, y es siempre una contribución
específica para el individuo y la sociedad.
Las grandes organizaciones son esencialmente semejantes en el área administrativa.
Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e
integrarse en un esfuerzo común.
En resumen, la Escuela Neoclásica de la Administración se centró en la eficiencia, la
toma de decisiones y la coordinación y cooperación entre los diferentes departamentos
y áreas de la organización. Esta escuela de pensamiento también hizo hincapié en la
figura del gerente y su capacidad para tomar decisiones racionales y eficientes para
lograr los objetivos organizacionales.

TEORIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

La Escuela de Desarrollo Organizacional (DO) es una teoría de la administración que
se desarrolló en la década de 1950 y se centró en el cambio planificado y sistemático
dentro de las organizaciones para mejorar su eficacia y eficiencia. La DO se enfoca en
la intervención en los procesos y estructuras organizacionales para mejorar el
rendimiento, la productividad y el bienestar de los empleados.
La DO se centra en el desarrollo de habilidades y la capacitación de los empleados
para mejorar su desempeño y su capacidad para enfrentar los cambios en la
organización. También se enfoca en la resolución de conflictos y la mejora de la
colaboración entre los miembros de la organización. La DO se basa en la idea de que
el cambio planificado y sistemático es más efectivo que el cambio aleatorio y
desorganizado.
Los cambios y la organización:
El concepto de DO está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de
adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente.
Nuevo concepto de organización: La organización es la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente. La organización debe ser estructurada y dinamizada en
función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que opera.
Concepto de cultura organizacional: La cultura organizacional es el conjunto de
hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de
cada organización. Representa las normas informales y no escritas que orientan la
conducta de los miembros de la organización día con día y que les dan sentido a sus
acciones para la realización de los objetivos organizacionales.
Concepto de cambio: El mundo actual es dinámico en constante cambio y exige de las
organizaciones una elevada capacidad de adaptación, renovación y revitalización.
Este modelo consiste de tres fases o etapas distintas: descongelamiento, cambio y re
congelamiento.
- El descongelamiento significa que las viejas ideas y prácticas se derriten y se
desaprenden para ser sustituidas por nuevas ideas y prácticas aprendidas.
- El cambio surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
conductas, se aprenden nuevas ideas y prácticas de forma que las personas piensan y
ejecutan de una nueva forma.
- El recongelamiento es un mecanismo de soporte y de refuerzo, significa que lo
que se aprendió fue integrado a la práctica actual, debe ser incorporada y fijada a la
conducta.
Concepto de desarrollo: El conocimiento profundo y realista de sí mismo y de sus
posibilidades, del ambiente en el que opera. Y permite una estructura interna flexible
para adaptarse a los cambios
Etapas de la organización Las organizaciones pasan por cinco etapas distintas:
1. La etapa pionera o inicial: sus procesos se supervisan y se controlan. Existen
tareas de rutina y un enorme volumen de improvisaciones y la capacidad para realizar
innovaciones es elevada. Espíritu emprendedor.
2. La etapa de expansión: que es donde la organización crece y expande sus
actividades, intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes.
3. La etapa de reglamentación: con el crecimiento de sus actividades, la
organización se obliga a establecer normas de coordinación entre los diversos
departamentos, definir rutinas y procesos de trabajo.
4. La etapa de burocratización: el desarrollo de las operaciones y la dimensión
lleva a la organización a una reglamentación burocrática para preestablecer la
conducta organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y
procedimientos
5. La etapa de reflexibilización: readaptación a la flexibilidad y reencuentro con
capacidad innovadora perdida, por medio de la introducción de medios
organizacionales flexibles.

UNIDAD 3 PLANEAR
Planear: proceso que siguen los administradores para identificar y seleccionar metas y
actividades apropiadas para una organización. En el plan organizacional, que es el
resultado del proceso de planeación, se detallan las metas de la organización y se
especifica como los administradores desean alcanzar dichas metas. El conjunto de
decisiones y acciones que toman los administradores para que la organización alcance
sus metas se llama estrategia.
La primera fase de la planeación consiste en determinar la misión y las metas de la
organización. La segunda fase en formular la estrategia. La tercera fase es la
implantación de la estrategia.
El horizonte temporal es la duración anticipada de los planes, es variable. Por lo
general los administradores distinguen entre planes de largo plazo (5 años o más),
planes intermedios (entre 1 y 5) y planes de corto plazo (1 año o menos).
Los planes permanentes se siguen en situaciones en las que conviene una toma de
decisiones programada. Cuando las mismas situaciones se repiten. Los
administradores fijan normas, reglas y procedimientos estándares de operación para
controlar la manera en que sus empleados hacen su.
Los planes de uso único se trazan para manejar decisiones libres en situaciones
inusitadas o exclusivas, como los programas (planes integrados para alcanzar ciertas
metas) y los proyectos (planes concretos de acción creados para completar diversos
aspectos de un programa).
Por qué es importante planear
Planear consiste en evaluar donde se encuentra la organización en el presente y
decidir dónde debe estar en el futuro y como llevarla ahí.
Es importante planear por 4 razones principales:
1.Planear es una manera útil de convocar la participación de los administradores en la
toma de decisiones sobre las metas y las estrategias apropiadas para la organización.
2.Es necesario planear para dar a la organización una dirección y un propósito, caso
contrario los administradores interpretarían su trabajo y funciones como les convenga
y habría metas diversas.
3.Un plan sirve para coordinar a los administradores de las diversas funciones y
divisiones de una organización, con el fin de que todos vayan en la misma dirección.
4.Un plan es un medio para controlar a los administradores de una organización.
Cuando los administradores tienen la responsabilidad de alcanzar una meta, están
más motivados para empreñar su mejor esfuerzo y conseguirla.
Fayol decía que los planes eficaces deben poseer 4 cualidades:
1.Unidad, lo cual significa que en cualquier momento solo se elige un plan central para
alcanzar una meta de la organización.
2.Continuidad, ya que la planeación es un proceso continuo en el que los
administradores elaboran y perfeccionan los planes anteriores y los modifican
continuamente en todos los planos.
3.Precisión, los administradores tienen que hacer todos los intentos de recopilar y
utilizar toda la información disponible durante la planeación.
4.Flexibilidad, para alterar y cambiar los planes si la situación cambia, no deben
quedar atados a un plan estático.
La planeación de escenarios (o planeación de contingencias) consiste en generar
varios pronósticos de las condiciones futuras, seguido por un análisis de la mejor
reacción a cada una de estas condiciones.
En la formulación de estrategias los administradores analizan la situación de la
organización en el momento y trazan estrategias para cumplir su misión y alcanzar sus
metas.
La formulación de estrategias comienza cuando los administradores analizan los
factores internos de la organización y los externos, en el entorno general. El análisis
FODA y el modelo de las cinco fuerzas son dos técnicas útiles con las que los
administradores estudian estos factores.

Proceso de administración estratégica

Formulación de estrategias corporativas
La estrategia corporativa es un plan de acción que trata sobre los sectores y países en
que una organización debe invertir sus recursos para concretar su misión y sus metas.
Los administradores de la mayor parte de las organizaciones tienen la meta de hacer
crecer sus compañías y buscan activamente nuevas oportunidades de aprovechar los
recursos de la organización para crear más bienes y servicios para sus clientes.
1.Concentración de un solo negocio
Casi todas las organizaciones comienzan a crecer y desarrollarse con una estrategia
corporativa destinada a concentrar los recursos en un negocio o sector económico con
el fin de ocupar una posición competitiva en ese ámbito.
La concentración de un solo negocio es una estrategia corporativa apropiada cuando
los administradores ven la necesidad de reducir el tamaño de su organización o
aumentar el desempeño. Los administradores pueden tomar la decisión de abandonar
ciertos sectores. En cambio, cuando las organizaciones se desenvuelven bien, con
frecuencia deciden entrar en nuevos sectores en los que puedan aprovechar sus
recursos para crear más valor.
2.Diversificación
Es la estrategia de expandir las operaciones a un nuevo negocio o sector y producir
bienes y servicios nuevos. Hay 2 clases de diversificación:
-Diversificación relacionada: la estrategia de entrar en un nuevo negocio o sector
económico para crear una ventaja competitiva en una o en más de las divisiones o
empresas de la organización.
Agrega valor a los productos de una organización si sus administradores encuentran
los medios para que sus divisiones o empresas compartan sus habilidades o recursos
valiosos para generar sinergia, (cuando el valor creado por 2 divisiones que cooperan
es mayor que el valor que estas habrían creado por separado).
En las iniciativas de diversificación relacionada, los administradores tratan de
encontrar negocios nuevos en los que puedan aplicar las destrezas y los recursos que
ya tienen en sus departamentos para crear sinergia, agregar valor a los nuevos
negocios y mejorar la posición competitiva de la empresa.
-Diversificación inconexa: cuando entran los nuevos sectores o compran compañías
de nuevos sectores que no se relacionan de ninguna manera con sus negocios o
sectores actuales.
Otra razón es que la compra de empresas de otros sectores permite a los
administradores establecer una estrategia de cartera, que consiste en repartir los
recursos financieros entre las divisiones para incrementar los rendimientos o repartir
los riesgos entre varios negocios.
Demasiada diversificación provoca que los administradores pierdan el control de su
negocio principal, demasiadas iniciativas de diversificación no crean valor, lo reducen

Planeación e implementación de estrategias

La implantación de estrategias comprende 5 fases:
1.Asignar la responsabilidad de la implantación a grupos e individuos apropiados.
2.Trazar planes de acción detallados en los que se especifique como se implantará
una estrategia.
3.Establecer un calendario de implantación con metas precisas y mensurables
vinculadas a la consecución del plan de acción.
4.Distribuir los recursos apropiados a los encargados.
5.Hacer responsables a individuos y grupos por la consecución de las metas
corporativas, divisionales y funcionales.

CONTROL:
Control: proceso mediante el cual se garantiza que los comportamientos y el
desempeño se ajusten a los estándares de la organización.
Controles preventivos y correctivos
Controles preventivos: mecanismos destinados a disminuir errores y reducir al
mínimo la necesidad de acciones correctivas.
Controles correctivos: mecanismos que tienen por objeto reducir o eliminar acciones
o resultados indeseables y conseguir el apego a los reglamentos y normas de la
organización.
Métodos primarios de control
1.Control mecanicista y orgánico
Control mecanicista: Consiste en el uso generalizado de reglas y procedimientos,
autoridad descendente, descripciones de puesto bien detallados. Son una parte
importante de la administración burocrática.
Control orgánico: consiste en aplicación flexible de la autoridad, descripciones de
puestos flojos, controles individuales. Es propio de una administración orgánica.
2. Control de mercado: consiste en recopilar y evaluar datos relacionados con las
ventas, los precios, los costos y utilidades, los cuales sirven para orientar las
decisiones y evaluar los resultados.
3 control financiero: consiste en mecanismos que ayudan a evitar o corregir los
errores en la asignación de recursos.
4. Controles automatizados: la automatización consiste en el uso de dispositivos y
procesos autorregulados que operan sin la intervención de individuos. Suele
comprender la conexión de una maquina con otras para la realización de tareas.
Fuentes de control
1.Control de los participantes: se expresa a manera de presiones de fuentes
externas en las organizaciones para que modifiquen sus acciones.
2. Control organizacional: comprende las reglas y procedimientos formales para
prevenir o corregir las desviaciones de los planes y la consecución de los objetivos
deseados. (reglas, normas, presupuestos, auditorias)
3.Control de grupo: normas y valores que comparten y mantienen los miembros de
los grupos mediante recompensas y castigos. (acciones como dejar de hablar a un
miembro del grupo).
4. Autocontrol individual: mecanismos orientados que operan consciente e
inconscientemente en cada persona. Las normas de profesionalismo son importantes
para ser autentico profesional.

Planeación y estrategia
la planeación es el proceso que usan los gerentes para identificar y seleccionar las
metas y actividades apropiadas para una organización En el plan organizacional,
resultado del proceso de planeación, se detallan las metas de la organización y el
conjunto específico de estrategias que los gerentes habrán de implementar para
alcanzar dichas metas. una estrategia es un conjunto de decisiones y acciones
gerenciales relacionadas entre sí que ayudan a una organización a alcanzar sus
metas. De ahí que la planeación sea tanto un proceso de toma de decisiones como de
formulación de estrategias. En esencia, al realizar la labor de planeación, los gerentes:
1) estipulan y descubren dónde se encuentra su organización en el momento actual;
2) determinan dónde debería estar en el futuro, o sea, su situación futura deseada;
y 3) deciden cómo llevarla hacia adelante para que alcance esa situación futura
La planeación es importante por cuatro razones principales:
1. La planeación es necesaria para dotar a la organización con un sentido de
dirección y propósito. Un plan señala qué metas trata de alcanzar la
organización y qué estrategias pretende emplear para alcanzarlas. Sin el
sentido de dirección y propósito que brinda un plan formal, los gerentes podrían
interpretar sus tareas y puestos específicos como mejor les conviniera. El
resultado sería una organización que iría en pos de metas diversas y a menudo
conflictivas
2. La planeación es un medio útil para lograr que los gerentes participen en
la toma de decisiones sobre las metas y las estrategias más apropiadas
para su organización. Un proceso eficaz de planeación brinda a los gerentes
la oportunidad de participar en la toma de decisiones.
3. Un plan ayuda a coordinar a los gerentes de las diversas funciones y
divisiones de una organización para garantizar que todos ellos vayan en
la misma dirección y trabajen para alcanzar la situación futura deseada.
Sin un plan bien pensado y elaborado es posible, por ejemplo, que los
miembros de la función de producción fabriquen más productos que los que
pueda vender la función de ventas y así se cree un enorme inventario no
vendido.
4. Un plan puede usarse para controlar a los gerentes de una organización.
Un buen plan no sólo especifica a qué metas y estrategias se compromete la
organización, sino también señala quiénes van a ser los responsables de poner
en práctica las estrategias para alcanzar esas metas. Cuando los gerentes
saben que ellos son los responsables de alcanzar una meta, se sienten
motivados para hacer todo lo posible por alcanzarla.
Henri Fayol, dijo que los planes eficaces deben tener cuatro cualidades: unidad,
continuidad, precisión y flexibilidad. Unidad significa que en cualquier momento
sólo un plan central rector debe estar en vigor para alcanzar una meta
organizacional, Continuidad significa que la planeación es un proceso
ininterrumpido mediante el cual los gerentes revisan y afinan los planes anteriores
y modifican continuamente los planes de todos los niveles, Precisión significa que
los gerentes deben intentarlo todo para recabar y aprovechar toda la información
de que dispongan para llevar a cabo el proceso de planeación, flexible para que
los planes puedan alterarse y cambiarse si la situación cambia; los gerentes no
deben estar atados a un plan estático.

Niveles y tipos de planeación

Nivel corporativo se encarga de las decisiones de la alta dirección relacionados
con la definición de la misión, estrategia general y estructura de la organización. La
estrategia del nivel corporativo especifica en qué industrias y mercados
nacionales pretende competir una organización y por qué.
En el nivel de negocios, los gerentes de cada división elaboran un plan del nivel
de negocios que detalla: 1) las metas a largo plazo de la división con las cuales
ésta pretende alcanzar las metas de la corporación y 2) la estrategia y la estructura
del nivel de negocio de la división necesarias para alcanzar las metas de esta
última. La estrategia del nivel de negocios señala los métodos que una división,
una unidad de negocios o una organización utilizarán para competir con los rivales
de su sector económico.
En el nivel funcional, el plan del nivel de negocios establece el marco dentro del
cual los gerentes funcionales elaboran sus planes. Un plan del nivel funcional
estipula las metas que los gerentes de cada función se proponen perseguir para
ayudar a que la división alcance sus metas del nivel de negocios, las cuales, a su
vez, permitirán que toda la compañía alcance sus metas corporativas. La
estrategia del nivel funcional es un plan de acción que los gerentes de las
funciones individuales (como manufactura o mercadotecnia) pueden llevar a cabo
para mejorar la capacidad de cada función con el fi n de que realice sus
actividades específicas en formas que agreguen valor a los bienes y servicios de la
organización, y de paso aumente el valor que reciben los clientes

Planes permanentes, planes de uso único planeación

de escenarios.
Planes permanentes Planes de uso único Planeación de
escenarios
Los planes los planes de uso La planeación de
permanentes se usan en único se formulan escenarios (también
situaciones en las que cuando debe llevarse a conocida como
conviene una toma de cabo la toma de planeación para las
decisiones programada. decisiones no contingencias) consiste
Cuando las mismas programadas en en llevar a cabo diversos
situaciones se repiten, situaciones inusitadas o pronósticos de las
los gerentes formulan exclusivas. Ejemplos de posibles condiciones
políticas, reglas y planes de uso único futuras, seguida por un
procedimientos son los programas, que análisis de la forma en
 estándar de operación son conjuntos integrados que la organización
(PEO) para controlar la de planes para alcanzar podría reaccionar con
manera en que los ciertas metas, y los eficacia ante cada una
empleados llevan a cabo proyectos, que son de esas condiciones.
su trabajo planes concretos de
acción concebidos para
completar diversos
aspectos de un
programa

Establecimiento de las metas principales

los gerentes deben establecer un conjunto de metas básicas que la organización
debe comprometerse a cumplir. Esas metas brindan a la organización un sentido
de dirección o propósito. En la mayor parte de las organizaciones, articular las
metas principales es tarea del director general, si bien otros gerentes intervienen
en el proceso, , los mejores enunciados de metas organizacionales son
ambiciosos, es decir que apremian a la organización y obligan a todos sus
integrantes a esforzarse en mejorar su desempeño Aquí es importante el liderazgo
estratégico, es decir, la habilidad del director general y del resto de los altos
directivos para comunicar a sus subordinados una visión convincente de lo que
quieren lograr. Si bien las metas deben ser desafiantes, también deben ser
realistas. Las metas estimulantes son, para los gerentes de todos los niveles, un
incentivo para que busquen formas de mejorar el desempeño organizacional, pero
una meta que sea notoriamente poco realista e imposible de alcanzar puede
inducir a los gerentes a rendirse. Por último, debe establecerse la fecha límite en
que se espera alcanzar cada meta. Las limitaciones de tiempo son importantes
porque recalcan que una meta debe alcanzarse en un lapso razonable, lo cual
imbuye un sentido de urgencia al logro de las metas y opera como un motivador

Formulación de estrategias
La formulación de estrategias es la labor mediante la cual los gerentes elaboran un
conjunto de estrategias (corporativas, divisionales y funcionales) que permitan a la
organización cumplir su misión y alcanzar sus metas. La formulación de estrategias
comienza cuando los gerentes analizan sistemáticamente los factores o fuerzas
internas de la organización, así como los de su entorno global, que inciden en la
capacidad de la organización de cumplir sus metas en el presente y el futuro. El
análisis FODA y el modelo de las cinco fuerzas son dos técnicas útiles a las que
los gerentes pueden recurrir para analizar esos factores.

El modelo de cinco fuerzas

Es un modelo muy conocido que ayuda a los gerentes a enfocarse en las cinco
fuerzas competitivas o amenazas potenciales más importantes del entorno
externo.
- El nivel de la rivalidad entre las organizaciones de un sector: cuanto más
compiten entre sí las compañías por los clientes
- Las posibilidades de entrar a un sector: cuanto más fácil les es a las
compañías entrar a un sector
- El poder de negociación de los grandes proveedores: si sólo hay unos
cuantos proveedores de un insumo importante, entonces éstos pueden
aumentar su precio y los insumos caros se traducen en menores utilidades
para las compañías de ese sector.
- El poder de negociación de los grandes clientes: si sólo unos cuantos
clientes grandes compran el producto de un sector, éstos pueden regatear para
reducir el precio de ese producto. En consecuencia, los productores de ese
sector obtienen menores utilidades.
- La amenaza de productos sustitutos: a menudo, el producto de un sector es
sustituto del producto de otro sector

Control
controlar es el proceso por el cual los gerentes monitorean y reglamentan la efi
ciencia y la eficacia con que una organización y sus miembros desempeñan las
actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales. controlar no sólo
significa reaccionar ante los eventos una vez ocurridos. También significa mantener
a la organización en el rumbo correcto, prever los eventos que podrían ocurrir y
después adaptarla para que responda a cualesquiera oportunidades o amenazas
que se hayan identificado. Pero controlar también implica mantener motivados a
los empleados, enfocados en los problemas importantes que enfrenta la
organización, y trabajando unidos para efectuar los cambios que la ayuden a
mejorar su desempeño a lo largo del tiempo

Importancia del control organizacional

Para determinar con qué eficacia usan sus recursos, los gerentes deben poder
medir con precisión cuántas unidades de insumos (materias primas, recursos
humanos y demás) se utilizan para generar una unidad de producto. Los gerentes
también deben poder medir cuántas unidades de productos (bienes y servicios) se
están generando. Un sistema de control contiene las medidas o normas de
comparación que permiten a los gerentes valorar con qué eficiencia la
organización produce bienes y servicios. Además, si los gerentes experimentan
cambiando la forma en que la organización produce sus bienes y servicios para
encontrar una forma más eficiente de hacerlo, esas medidas les revelarán el nivel
del éxito que tengan. El control organizacional es importante para determinar la
calidad de los bienes y servicios porque brinda retroalimentación a los gerentes
sobre la calidad de sus productos

Sistemas de control
Los sistemas de control son sistemas formales de fijación de metas, monitoreo,
evaluación y retroalimentación cuya información señala a los gerentes si la
estrategia y estructura de la organización están funcionando en forma eficiente y
eficaz. Los sistemas de control efectivos alertan a los gerentes cuando las cosas
van mal y les dan tiempo para reaccionar ante las oportunidades y amenazas. Un
sistema de control eficaz posee tres características: tiene la flexibilidad suficiente
para permitir que los gerentes reaccionen debidamente a los eventos inesperados;
aporta información precisa y brinda a los gerentes una imagen real del desempeño
organizacional; además, aporta información oportuna a los gerentes, porque tomar
decisiones con base en información obsoleta es una garantía de fracaso.

El proceso de control
El proceso de control ya sea en la etapa de insumos, de transformación o de
resultados, puede fragmentarse en cuatro pasos: fijación de normas de
desempeño, y después medición, comparación y evaluación del desempeño real

- Paso 1: Fijar las normas de desempeño, metas u objetivos contra los

cuales se comparará el desempeño: En el paso 1 del proceso de control, los
gerentes fijan las normas, metas u objetivos de desempeño que deberán
usarse para evaluar el desempeño de toda la organización o parte de ella
- Paso 2: Medir el desempeño actual: Una vez que los gerentes han decidido
qué normas o metas usarán para evaluar el desempeño, el siguiente paso del
proceso de control consiste en medir el desempeño real. En la práctica, los
gerentes pueden medir o evaluar dos cosas: 1) los resultados reales producto
de la conducta de sus miembros, y 2) las conductas en sí (de allí los términos
control de resultados y control de conductas que se usan más adelante).
- Paso 3: Comparar el desempeño actual contra las normas de desempeño.
Durante el paso 3, los gerentes evalúan si el desempeño se desvía y en qué
medida de las normas de desempeño elegidas en el paso 1. Si el desempeño
 es mejor que lo esperado, los gerentes podrían concluir que fijaron normas de
desempeño demasiado bajas y podrían elevarlas para el siguiente periodo a fi
n de estimular a sus subordinados
- Paso 4: Evaluar el resultado e iniciar acciones correctivas (es decir, hacer
cambios) si no se está alcanzando la norma. El paso final del proceso de
control consiste en evaluar los resultados y realizar los cambios que sean
apropiados. Se cumplan o no se cumplan las normas de desempeño, los
gerentes pueden aprender mucho durante este paso. Si deciden que el nivel de
desempeño es inaceptable, los gerentes deben tratar de cambiar la forma en
que se realizan las actividades de trabajo para resolver el problema. A veces
surgen problemas de desempeño porque la norma de trabajo fue demasiado
alta.

CONTROL DE RESULTADOS
Todos los gerentes aplican algún sistema de control de resultados en sus
organizaciones. Primero eligen las metas o normas de desempeño que a su juicio
les permitirán medir mejor los resultados de eficiencia, calidad, innovación y nivel
de respuesta a los clientes. Luego miden los resultados reales para determinar si
las metas y normas de desempeño se están alcanzando en los niveles corporativo,
divisional o funcional e individual de la organización. Los tres mecanismos
principales que los gerentes usan para evaluar el resultado o desempeño son
medidas financieras, metas organizacionales y presupuestos operativos.
Medidas de desempeño financiero Metas organizacionales Presupuestos operativos
Lo que más preocupa a los altos directivos Una vez que los gerentes de alto nivel Una vez que a los gerentes de cada nivel se
es el desempeño general de la organización, consultan con sus gerentes de niveles les fi ja su meta u objetivo a alcanzar, el
y para evaluarlo recurren a diversas medidas inferiores y establecen las metas totales de siguiente paso del desarrollo de un sistema
financieras. Las más comunes son las la organización, ellos determinan los de control de resultados consiste en calcular
razones de utilidades, las razones de estándares de actuación para las divisiones los presupuestos operativos que servirán
liquidez, las razones de apalancamiento y las y funciones. Esos estándares especifican, para estipular la forma en que gerentes y
razones de actividad. para los gerentes divisionales y funcionales, trabajadores habrán de alcanzar sus metas.
Las razones de utilidades miden la el nivel al cual sus unidades pueden actuar Un presupuesto operativo es un plan que
eficiencia con la cual los gerentes usan los si la organización está por alcanzar sus señala la forma en que los gerentes
recursos de la organización para generar metas totales. Cada división recibe un pretenden usar los recursos
utilidades. El rendimiento de la inversión conjunto de metas específicas por alcanza organizacionales para alcanzar con
(ROI) el ingreso neto de una organización El control de resultados se aplica en cada eficiencia las metas que tengan
antes de impuestos, dividido entre sus nivel de la organización y es crucial que las establecidas. Por lo general, los gerentes de
activos totales es la medida del desempeño metas de cada nivel concuerden con las cierto nivel asignan a sus gerentes
financiero más utilizada porque permite a los metas de los demás niveles para que los subordinados un monto específico de
gerentes de una organización comparar su gerentes y los demás empleados de toda la recursos que usarán en la producción de
desempeño con el de otras organizaciones organización trabajen unidos para alcanzar bienes y servicios. Después de recibir sus
Las razones de liquidez miden qué tan bien las metas corporativas establecidas por la presupuestos, estos gerentes subordinados
los gerentes han protegido los recursos dirección. También es importante que las deben decidir cómo asignar esos recursos
organizacionales para cumplir sus metas se fijen de forma que los gerentes se entre sus diferentes actividades
obligaciones a corto plazo. La razón sientan motivados para alcanzarlas. Si las organizacionales. Más tarde se les evaluará
circulante (activos circulantes entre pasivos metas se fijan excesivamente altas, los por su habilidad para mantenerse dentro de
circulantes) señala a los gerentes si cuentan gerentes van a trabajar sin entusiasmo al los límites del presupuesto y hacer el mejor
con recursos disponibles para satisfacer las darse cuenta de que jamás las van a uso de los recursos que se les hayan
demandas de los acreedores a corto plazo. alcanzar. En cambio, si las metas se fijan tan asignado Los gerentes de una división
La prueba de acidez les señala si pueden bajas que son demasiado fáciles de pueden recibir un presupuesto fi jo de
pagar esas demandas sin vender inventario. alcanzar, los gerentes no se sentirán recursos y ser evaluados por la cantidad de
Las razones de apalancamiento, como la motivados para usar sus recursos del modo bienes y servicios que produzcan con esos
razón de deuda a activos o la razón de más eficiente y eficaz posible. Las recursos (éste es un enfoque de
cobertura de intereses, miden qué tanto los investigaciones a este respecto dan a presupuesto de costos o gastos). O bien se
gerentes recurren al endeudamiento (dinero entender que las mejores metas son puede pedir a los gerentes que maximicen
prestado) o al capital (emisión de nuevas específicas y exigentes, es decir, metas que los ingresos por la venta de los bienes y
acciones) para financiar las operaciones en pongan a prueba y fuercen la habilidad de servicios producidos (enfoque de
curso. Una organización estará fuertemente los gerentes, pero que estén a su alcance y presupuesto de ingresos)
apalancada si usa más deuda que capital no requieran de un gasto imposible de
Las razones de actividad señalan qué tan tiempo y energía. Estas metas a menudo se
bien los gerentes están creando valor con los conocen como metas alcanzables
activos organizacionales. La rotación del
inventario mide la eficiencia con la cual los
gerentes hacen girar el inventario para no
tener exceso de inventario. Los días de
cartera vencida dan información sobre qué
tan eficientes son los gerentes para cobrar a
los clientes y pagar los gastos.
La objetividad de las medidas financieras del
desempeño es la razón por la cual los
gerentes las usan tanto para evaluar la
eficiencia y la eficacia de sus organizaciones
Así, los controles financieros señalan a los
gerentes cuándo podría ser necesaria una
reorganización corporativa, cuándo deberían
vender divisiones de la empresa y salirse de
algún negocio, o cuándo deberían repensar
sus estrategias del nivel corporativo
En resumen, tres componentes medidas financieras objetivas, metas y normas
exigentes de desempeño, y presupuestos operativos apropiados son la esencia de un
control eficaz de los resultados. La mayor parte de las organizaciones aplica sistemas
avanzados de control de resultados para que los gerentes de todos los niveles puedan
llevar cuentas precisas de la organización y así puedan actuar con rapidez y tomar las
medidas correctivas que se necesiten

Problemas del control de resultados

Al diseñar su sistema de control de resultados, los gerentes deben tener cuidado
de no cometer ciertos errores. Por ejemplo, deben cuidar que las normas de
resultados que establezcan motiven a los gerentes de todos los niveles y no
provoquen que hagan cosas que afecten el logro de las metas organizacionales

Control de la conducta
La estructura organizacional por sí sola no aporta mecanismo alguno que motive a
gerentes y empleados no gerenciales a conducirse en formas que hagan que la
estructura funcione o incluso que la mejoren, por lo que es necesario contar con un
control. Dicho de otro modo, los gerentes pueden diseñar una estructura
organizacional que cuente con los grupos apropiados de divisiones y funciones e
incluso una cadena de mando eficaz, sin embargo, todo eso sólo funcionará
conforme a lo planeado si esos mismos gerentes también establecen sistemas de
control que motiven y modelen la conducta de los empleados en formas que
concuerden con esa estructura
La forma más inmediata y poderosa de control de la conducta es la supervisión
directa por parte de los gerentes, quienes monitorean y observan activamente la
conducta de sus subordinados, les enseñan qué conductas son adecuadas y
cuáles son inadecuadas, e intervienen para tomar las medidas correctivas que se
requieran. Además, cuando los gerentes supervisan personalmente a sus
subordinados, dirigen con el ejemplo y así pueden ayudar a sus subordinados a
desarrollar y mejorar sus propias habilidades.

Administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) es un sistema formal para evaluar la
competencia de los subordinados para alcanzar determinadas metas
organizacionales o normas de desempeño y cumplir los presupuestos de
operación
La administración por objetivos incluye tres pasos específicos
- Paso 1: Se fijan metas y objetivos específicos en cada nivel de la
organización
- Paso 2: Los gerentes y sus subordinados determinan juntos las metas de
estos últimos. Una característica importante de la administración por objetivos
es su naturaleza participativa. Los gerentes de cada nivel se reúnen con cada
uno de sus gerentes subordinados directos y juntos determinan metas
adecuadas y factibles para estos últimos, y negocian los presupuestos que van
a necesitar para alcanzar sus metas
- Paso 3: Los gerentes y sus subordinados revisan periódicamente el
avance logrado hacia las metas de estos últimos.
 Control burocrático
Cuando la supervisión directa es demasiado cara y la administración por
objetivos resulta inapropiada, los gerentes pueden recurrir a otro mecanismo
para moldear y motivar la conducta de los empleados, el control burocrático
es el que se realiza por medio de un sistema general de reglas y
procedimientos operativos estándar (POE) que conforman y regulan la
conducta de las divisiones, las funciones y los individuos. Las reglas y los POE
orientan la conducta y especifican qué deben hacer los empleados cuando
enfrentan un problema que requiere de una solución. Es responsabilidad de un
gerente redactar reglas que permitan a los empleados llevar a cabo sus
actividades con eficiencia y eficacia
Problemas del control burocrático
Primero, establecer reglas siempre es más fácil que desecharlas. Con el paso
del tiempo, las organizaciones tienden a volverse sumamente burocráticas
porque los gerentes hacen todo de acuerdo con el manual de reglas. Si el
papeleo se torna excesivo, la toma de decisiones se vuelve más lenta y los
gerentes reaccionan con lentitud a las condiciones cambiantes. Esa lentitud
puede poner en peligro la supervivencia de una organización en caso de surgir
nuevos competidores más ágiles
Segundo, como las reglas restringen y estandarizan la conducta y llevan a las
personas a conducirse en formas predecibles, se corre el riesgo de que las
personas se acostumbren a seguir las reglas en forma automática y dejen de
pensar. Por ello, demasiada estandarización puede disminuir el nivel de
aprendizaje que se da dentro de una organización y desviar de su camino a la
organización si los gerentes y los trabajadores se enfocan en aspectos
equivocados. Una organización prospera cuando sus miembros se la pasan
pensando en nuevas formas de aumentar la eficiencia, la calidad y el nivel de
respuesta a los clientes

Control de clanes
Una fuente de control que las organizaciones usan cada vez más es el control
de clanes, que aprovecha el poder de los valores y las normas interiorizadas
para encauzar y circunscribir las actitudes y la conducta de los empleados con
miras a incrementar el desempeño organizacional. La primera función de un
sistema de control es la de moldear la conducta de los miembros de la
organizacional para asegurarse que trabajen en pro de las metas
organizacionales, o bien el de tomar medidas correctivas si esas metas no se
están alcanzando. No obstante, la segunda función del control es la de
mantener a los miembros de la organización dedicados a pensar en lo que sea
mejor para la organización en el futuro y a buscar nuevas formas de utilizar los
recursos organizacionales para crear valor

Cambio evolutivo y cambio revolucionario

El cambio evolutivo es gradual, creciente y de enfoque estrecho. El cambio
evolutivo no es drástico ni repentino sino más bien un intento continuo por
mejorar, adaptar y ajustar la estrategia y la estructura en forma creciente para
acomodarlas a los cambios que tienen lugar en el entorno
El cambio revolucionario es rápido, dramático y de enfoque amplio. El
cambio revolucionario es un intento audaz por encontrar rápidamente nuevas
formas de ser eficaz. El proceso tiene repercusiones en todos los niveles de la
organización: corporativo, divisional, funcional, grupal e individual
Administración del cambio

DICTAMINAR LA NECESIDAD DE UN CAMBIO: El cambio organizacional

puede afectar prácticamente todos los aspectos del funcionamiento
organizacional, incluidas la estructura, la cultura, las estrategias, los sistemas
de control, los grupos y los equipos organizacionales, así como su sistema de
administración de recursos humanos y sus procesos críticos, como las
comunicaciones, la motivación y el liderazgo. El cambio organizacional puede
provocar alteraciones en la forma en que los gerentes llevan a cabo las
funciones cruciales de planeación, organización, dirección y control, así como
en la forma en que desempeñan sus labores gerenciales.

DECIDIR QUÉ CAMBIO HACER Una vez que los gerentes han identificado la
fuente del problema, deben decidir cuál sería el estado ideal de la organización
en el futuro. En otras palabras, deben decidir dónde les gustaría que su
organización estuviera en el futuro: qué clases de bienes y servicios debería
producir, cuál debería ser su estrategia del nivel negocio, cómo debería
modificarse la estructura organizacional, etc. En este paso, los gerentes
también deben planificar la forma en que piensan llegar al estado ideal de la
organización en el futuro. Este paso del proceso de cambio también implica
identificar los obstáculos o las fuentes de resistencia al cambio. Los gerentes
deben analizar los factores que podrían impedir que la compañía llegara a su
estado ideal futuro. Hay obstáculos al cambio en los niveles corporativo,
divisional, departamental e individual de la organización.

IMPLEMENTAR EL CAMBIO Por lo general los gerentes implementan —es

decir, introducen y administran un cambio descendente de arriba abajo o
ascendente, de abajo hacia arriba. El cambio de arriba abajo se implementa
con rapidez: los directivos de la organización dictaminan la necesidad de
cambiar, deciden qué hacer y después actúan con rapidez para implementar
los cambios en toda la organización. El cambio de abajo hacia arriba suele
ser más gradual o evolutivo. Los directivos consultan con los gerentes
intermedios y de primera línea sobre la necesidad de cambiar. Luego, durante
un tiempo, los gerentes de todos los niveles trabajan juntos para formular un
 plan detallado del cambio. Una gran ventaja del cambio hacia arriba es que
puede eliminar la oposición al cambio de los empleados.
EVALUAR EL CAMBIO El último paso del proceso de cambio consiste en
evaluar el éxito que ha tenido el cambio en mejorar el desempeño
organizacional. Mediante mediciones como cambios en la participación del
mercado, las utilidades

MINTZBERG ORGANIZACIÓN
Capitulo 1
DIVISION DEL TRABAJO

ESTRUCTURA
COORDINACION DEL
TRABAJO

MECANISMOS DE COORDINACION:

Mecanismos coordinadores Coordinación de trabajo

Ajuste mutuo Comunicación informal
Supervisión directa Una persona toma la responsabilidad por
el trabajo de otras instrucciones y
supervisión de acciones
Estandarización por procesos de trabajo Cuando los contenidos del trabajo están
especificados o programados
Estandarización de producciones de Cuando el resultado del trabajo esta
trabajo (resultados) especificado. La coordinación entre
tareas es predeterminada
Estandarización de destrezas de Cuando están especificados el tipo de
trabajadores capacitación que se requiere para
efectuar el trabajo

A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios

preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión
directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo o de producciones, o
si no de destrezas volviendo finalmente al ajuste mutuo
ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES:

PARTES Conformado por tareas

Núcleo operativo Operarios Ejecutan el trabajo básico
de producir
Cumbre estratégica Gerente, director general, Encargados de la
comité ejecutivo responsabilidad general
de la organización
Línea media Gerente de línea media Jerarquía de autoridad
entre núcleo operativo y
cumbre estratégica
Tecnoestructura Analistas Sirven a la organización
afectando el trabajo de
otros. Elaboran técnicas
analíticas para hacer el
trabajo de otros más
efectivos
Staff de apoyo Unidades especializadas Existen para suministrar el
apoyo a la organización
fuera de su corriente de
trabajo operacional

Ideología: se presenta como un sexto componente de la organización, englobado a

las 5 partes mencionadas anteriormente
Asimilable al concepto de cultura organizacional, sistemas de Significados e ideas que
comparten los integrantes de una organización y que determinan su comportamiento
Representa la personalidad organizacional y también los valores que sostiene. La
cultura es una percepción, es un aspecto compartido entre sus miembros, implica un
proceso de socialización
 Estructura de la organización: representación grafica

organigrama

Representa una imagen exacta de la

división del trabajo, mostrando a simple
vista

Posiciones
Como están
existentes en la Como fluye la autoridad
agrupadas estas en
organización formal entre ellas
unidades

Tipos de flujos para representar cómo funciona la organización

CAPITULO 2: diseño de posiciones individuales
Diseño estructural
9 parámetros de diseño, organizados en 4 grupos
DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES:
1 Especialización de tarea
 Especialización horizontal de la tarea
Amplitud o alcance:
cantidad de
actividades/tareas
Ampliación horizontal de la tarea

dimensiones Especialización vertical de la tarea

Profundidad: control del
trabajo sobre su propio
puesto
Ampliación vertical de tarea

Relación entre la especialización de tareas y su ubicación en la organización

 2 formalización del comportamiento

Por la posición

Limita la
libertad/discrecionalidad
Por la corriente de trabajo
de los miembros de una
organización en tres
formas Por reglas

Por la posición: se le atribuyen las especificaciones del puesto de trabajo, como en

una descripción del puesto
Por corriente de trabajo: se le dice como resolver cierta tarea “extraordinaria” (ej un
proyecto)
Por reglas: es el manual a quien dirigirse

Motivos para formalizar el comportamiento

- Para predecirlo y controlarlo
- Para imponer procedimientos más eficientes
- Para asegurar imparcialidad a los clientes

Carácter de puestos de trabajo:

Formalización
Alta baja

burocrática orgánica
Se comportamiento es predeterminado o Ausencia de estandarización en la
predecible en consecuencia, organización
estandarizado

Son las que confían en la

formalización de
comportamiento para lograr la
coordinación
 formalización del comportamiento por partes de la organización

Parte de la organización formalización

Núcleo operativo Es más común en esta parte de la
organización
Línea media El trabajo se convierte es menos
repetitivo y formalizado
Cumbre estratégica El trabajo es menos programado
conficiones altamente orgánicas
tecnoestructura Mientras más cercano al núcleo
operativo más formalizado
Staff de apoyo Variedad de estructuras

3 capacitación y adoctrinamiento
capacitación

Proceso por el cual se enseñan los Parámetro clave Mecanismo coordinador

conocimientos y destrezas relacionados con el para trabajo estandarización de destrezas
cargo profesional

Adoctrinamiento

Proceso por el que se aprenden las normas, Parámetro clave cuando Mecanismo
sistemas de valores y esquemas de el trabajo 1 se realiza en coordinador
comportamiento organizacionales lugares remotos. 2 se estandarización de
necesita asegurar la normas
fidelidad del trabajador
a la organización
Capitulo 3: diseño de la superestructura
En este capítulo Mintzberg retoma lo trabajado en el capitulo dos sobre diseño de
posiciones individuales e intenta responder las siguientes preguntas
¿Cómo deben ser agrupados en unidades esas posiciones?

¿Cómo debe ser de grande la unidad?

Criterios para el agrupamiento
Presenta 4 los criterios que las organizaciones pueden usar para seleccionar la base
de agrupamiento

Tipos de agrupamiento
Si bien existen múltiples bases para el agrupamiento, Mintzberg presenta dos
fundamentales que agrupan a las demás
DIMENSIÓN DE LA UNIDAD
La dimensión y los mecanismos de control
- cuanto mayor sea el uso de la estandarización (de procesos de trabajo, de
destrezas y de producciones) como mecanismo de coordinación, mayor será la
dimensión de la unidad de trabajo. En aquellas unidades donde el trabajo sea
profesional e independiente, la estandarización por destrezas permite ampliar
la dimensión de la unidad
- cuanto mayor sea el uso del ajuste mutuo como mecanismo de coordinación,
menor será la dimensión de la unidad de trabajo. Esto ocurre también en las
unidades donde el trabajo profesional es interdependiente, que no admite la
estandarización por destrezas
la dimensión y las partes de la organización

En resumen y de manera general se esperaría que en núcleo operativo adoptase una

forma chata, que la línea media se viese como un cono con lados progresivamente
empinados y que la tecnoestructura y el staff de apoyo fuesen de forma alta
CAPITULO 4: rellenando la superestructura
Cuando ya fueron determinadas las posiciones y construida la superestructura, según
el autor se requiere establecer encadenamientos laterales. Dentro de este grupo de
encadenamientos laterales, se trabajan dos sistemas: de planeamiento y control y
dispositivos de enlace
Sistemas de planeamiento y control:
El propósito de un plan es especificar una producción deseada en algún momento
futuro y el propósito del control es apreciar si ese estándar se ha integrado o no. Es
por eso que en los sistemas de planeamiento y control van juntos el plan y control
Existen dos tipos fundamentales de sistemas de planeamiento y control

Dispositivos de enlace
Grupo de dispositivos que pretenden alentar contactos de enlace entre individuos.
Suelen ser incorporados a la estructura formal de la organización y pretenden mejorar
la coordinación dentro de la organización por medio del ajuste mutuo. Los dispositivos
de enlace suelen se utilizados donde el trabajo es horizontalmente especializado,
complejo y altamente interdependiente. Se asocian con el trabajo que se lleca a cabo
en la línea media de una organización, pero esto no es excluyente
Se presentan 4 tipos principales de dispositivos de enlace
- gerentes integradores: posición de enlace con autoridad formal. El poder del
gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de
decisión de los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal
sobre el personal del departamento
- posiciones de enlace: no dispone de autoridad formal. El poder deriva del
conocimiento, no de la jerarquía organizacional. Se crea para encaminar la
comunicación directa, dejando de lado los canales verticales
- fuerza de tarea y comisiones permanentes: son reuniones
institucionalizadas. La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a
cabo una tarea particular y luego deshacerse. El comité permanente es un
agrupamiento interdepartamental mas permanente, que se reúne regularmente
para discutir temas de interés común.
- Estructuras matriciales: combina la base de agrupamiento por mercado y
funcional. La autoridad formal desciende por la jerarquía y luego se divide,
creando responsabilidades conjuntas y dejando la noción de una cadena de
autoridad integra. Rompe con el principio de unidad de mando
Capitulo 5: desenredando la descentralización
Descentralización:
Difusión de poder en la toma de decisiones

Descentralización horizontal: grado en que el poder formal o informal se dispersa

fuera de la línea jerárquica entre los operadores, analistas y/o personal de apoyo

Descentralización vertical: el poder formal se delega en forma jerárquica hacia abajo

hasta los gerentes de línea

El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a un mismo lugar, esto
da origen a dos tipos de descentralización:
Descentralización selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en
distintos lugares de la organización
Descentralización paralela: se refiere a la dispersión de poder para muchas clases
de decisiones al mismo nivel jerárquico.
Tipos de diseños de descentralización horizontal y vertical:
Tipo A: centralización vertical y horizontal. El poder decisión este concentrado en
un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica. El poder se abulta en la
cumbre estratégica. El director retiene el poder formal como el informal, tomando las
decisiones mas importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa.
Tiene poca necesidad de compartir su poder con el staff gerentes de línea media u
operadores
Tipo B: descentralización horizontal limitada (selectiva)
Organización burocrática con tareas no calificadas. Para la coordinación confía en la
estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo al
formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. La
estandarización disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo
coordinador, rediciendo así el poder de los gerentes de línea media. La estructura es
centralizada en la dimensión vertical, el poder formal esta centrado en la parte superior
de la jerarquía especialmente en la cumbre estratégica. Es selectiva, tal que los
analistas están involucrados solo en las decisiones concernientes a la formación del
trabajo. El poder se expande en la cumbre estratégica y levemente en la
tecnoestructura

Tipo C: descentralización vertical paralela (limitada)

La organización está dividida en unidades de mercado, en sus gerentes esta delegada
(en paralelo) gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus
mercados. A causa de que este poder no necesitaba ser delegado más abajo, la
descentralización vertical es limitada por naturaleza. Y a raíz de que los gerentes de
división no necesitan compartir su poder con el personal de staff o los operarios, la
organización puede ser centralizada en la dimensión horizontal. La cumbre estratégica
retiene el poder formal las divisiones. Abultamiento principal bien alto en la línea media
y menores en la cumbre estratégica y en lo alto de la tecnoestructura.

Tipo D: descentralización horizontal y vertical selectiva

En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a
constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal
estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según qué tan
técnicas sean las decisiones que deban tomar los expertos solamente aconsejan a los
gerentes de luna y a veces incluso controlan las elecciones de ellos mismos. La
coordinación dentro de las constelaciones como entre ellas es afectada a través del
ajuste mutuo. El poder expande en varios lugares

Tipo E: descentralización vertical horizontal

El poder de decisión esta centrado en el núcleo operativo. Sus miembros son
profesionales, cuyo trabajo esta coordinado por la estandarización de destrezas, o por
ajuste mutuo (en caso de máxima complejidad). La organización es fuertemente
descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior
de la jerarquía. Es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ta que su
poder descansa en una gran cantidad de no gerentes.

Capitulo 6: ajustando el diseño a la situación

Teoría de contingencia: se debe diseñar la estructura de la organización adaptándola
al contexto. Los factores contingentes son variables que nos indican porque una
organización diseña su estructura de un modo determinado.
El autor plantea que una organización tiene una estructura efectiva cuando hay
correspondencia entre la estructura y la situación externa.
Hipótesis de configuración ampliada: la estructuración efectiva requiere una
consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia
Factores de contingencia:

HIPOTESIS DE DISEÑO: EDAD Y TAMAÑO

● Cuanto más antigua la organización, más formado su comportamiento.
● La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
● Cuanto mayor la organización.
SISTEMA TECNICO:
Cuanto mas regulador el sistema técnico mas formalizado el
comportamiento del núcleo operativo

En la medida que la maquina le impone un ritmo al trabajador mas formalizado o mas

delimitada la discrecionalidad del trabajador para cumplir su tarea

Cuanto mas sofisticado el sistema técnico menos elaborada la

estructura no operativa

Mintzberg habla que mientras mas elaborado el sistema técnico (la maquinaria con la
que trabaja el núcleo operativo= debe aumentar el personal del staff de apoyo el cual
se encarga el cual se encarga del mantenimiento del sistema técnico, esto también
genera que también crece la estructura no operativa (línea media) porque mientras
mas grande el personal en el sistema técnico mayor debe crecer la línea no operativa
para crear los vínculos de la empresa

La automatización transforma una estructura burocrática a una

estructura organiza

Al estar tan automatizada una maquina genera que el personal no tenga una tarea fija
y se encargue principalmente de cubrir algún erro o falla de las maquinas las cuales
realizan el trabajo
AMBIENTE
ESTABILIDAD cuanto mas estable el ambiente mas burocrática la estructura
Complejidad: cuanto mas complejo el ambiente mas descentralizada la
estructura

Se basa en cuan “fácil o difícil” es el trabajo en el núcleo operativo mas se

descentraliza la estructura
Diversidad de mercados: cuanto mas diversificados los mercados de la
organización, mayor propensión a dividirse en unidades basadas en mercado

Hostilidad: la extrema hostilidad del ambiente conduce a una centralización temporaria

Si el ambiente es demasiado competitivo o hostil la organización se va a centralizar
momentáneamente para que el poder caiga sobre una determinada persona
generando que se logre adaptar más fácilmente. Pero luego que esto pase el poder
debe volver a las diferentes unidades
Disparidad de ambientes las disparidades de ambientes alientan a la
organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo
diferenciadas
PODER:
Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras de
poder que son excesivamente centralizadas

Cuanto mayor control externo de la organización mas centralizada y formalizada

la estructura
La moda favorece la estructura del día aun cuando no es apropiada

DIRECCION
Resumen Kotter:
El liderazgo y la gestión son dos métodos de acción DIFERENTES pero que deben
COMPLEMENTARSE de manera EQUILIBRADA para tener éxito empresarial en un entorno
complejo y volátil. Las empresas inteligentes, ignorando las teorías que afirman que una
persona no puede ser un líder y un buen gestor, intentan crear lideres-gestores entendiendo
bien las diferencias entre gestión y liderazgo.

Diferencia entre gestión y liderazgo:

Gestión: busca hacer frente a la complejidad. Cuanto más grandes son las organizaciones
(Como multinacionales, por ejemplo), más complejas se vuelven, y sin una buena gestión para
manejar esa complejidad, la org. Tenderá al caos o a la desintegración.

Liderazgo: Se ocupa del cambio. El mundo empresarial hoy se vuelve cada vez más competitivo
y volátil, por lo que una organización debe poder amoldarse a un cambio repentino del entorno
y tener la capacidad de pararse firme o debe estar preparada para cambiar, si es necesario,
para hacerle frente a la competencia y sacar una ventaja competitiva. “Hacer lo que se hacía
antes o hacerlo un 5% mejor ya no es suficiente” porque las tecnologías y metodologías ya no
son las mismas que antes o no funcionan de la misma manera.

Cada método de acción debe: DECIDIR QUE HACER, CREAR REDES DE PERSONAS y
RELACIONES que puedan llevar a cabo un programa y después ASEGURARSE DE QUE
CUMPLAN LAS TAREAS.
Las empresas GESTIONAN la complejidad, primero que nada, mediante la planificación y
elaboración de presupuestos. Fijando objetivos y metas para el futuro, estableciendo etapas
detalladas para alcanzar los objetivos y después asignando los recursos para hacerlo. La
capacidad para DESARROLLAR este plan está dada por la organización y la dotación del
personal CREANDO una estructura organizacional, un conjunto de puestos de trabajo,
poniendo en esos puestos a personas cualificadas, comunicándoles el plan, delegando
responsabilidades para el desarrollo del plan y creando sistemas de control. La gestión se
asegura de la realización del plan mediante: el control y la resolución de problemas,
comparando el proceso y los resultados con los del plan original, analizando las desviaciones, y
después planificando y organizando para resolver problemas.

A la hora de LIDERAR una organización para poner en marcha un CAMBIO constructivo, el

primer paso el fijar una ORIENTACIÓN: Elaborar una visión a futuro, junto con las estrategias
necesarias que permitan llevar a cabo ese cambio. La capacidad de DESARROLLAR este cambio,
está dada por la coordinación de personas, COMUNICANDO la nueva orientación a los
integrantes de la organización, haciendo que se comprometan con la nueva visión y que
traccionen para alcanzarla. El liderazgo, para poner en marcha el cambio, necesita: motivar e
inspirar para que las personas avancen en la dirección adecuada a pesar de los grandes
obstáculos que dificulten el cambio, recurriendo a las necesidades, emociones y valores
básicos.

DIFERENCIA ENTRE PLANIFICAR Y ORIENTAR:

Planificar: es un proceso de gestión deductivo (basada en hecho y reglas), diseñado para

obtener resultados ordenados, NO UN CAMBIO.

Fijar una orientación: Es un proceso inductivo (se basa en patrones y tendencias), donde los
lideres reúnen muchos datos, buscan pautas, vínculos y relaciones que ayuden a explicar las
cosas. La fijación de una orientación en el ámbito del LIDERAZGO no da lugar a planes. Crea
una visión, estrategia (presunciones básicas), la tecnología y la cultura empresarial.

La visión no es un proceso imposible o mágico, es difícil de juntar información y analizar, para

lo que se necesita ser un pensador estratégico de aspectos generales. Tampoco hace falta que
las visiones sean procesos innovadores o brillantes, sino que sean adecuadas para los intereses
de los principales grupos que los dirige (clientes, accionistas, empleados) y la viabilidad de
convertirse en una estrategia realista. Cuando una visión pasa por alto las necesidades y los
derechos de grupos implicados directamente, suele ser un fracaso (por ejemplo: mirar los
intereses de los empleados sobre los inversionistas).

La planificación a largo tiempo puede llevar mucho tiempo de planear e incluso una vez que
esta todo calculado al mínimo detalle, puede cambiar algo impredecible en el entorno que
obliga a modificar o rehacer los planes. Por esto, las empresas inteligentes limitan el marco
temporal de sus planes. En una empresa SIN VISION y SIN ESTRATEGIA que impongan un límite
al proceso de planificación, cualquier eventualidad se hace merecedora de una nueva
planificación, por lo que la empresa gastaría muchísima plata, tiempo y energía en la
“planificación de contingencias”. La planificación NO ES un sustituto de la fijación de una
orientación (visión).

JONES Y GEORGE
LIDERAZGO.
¿Qué es el liderazgo?

Es el proceso por el cual una persona (EL LIDER) ejerce una influencia sobre los demás, inspira,
motiva y dirige sus actividades para AYUDARLOS a alcanzar los objetivos del grupo o de la org.

¿Por qué es importante que un líder sea eficiente?

El éxito de este proceso, y el éxito de la organización, depende de que tan eficiente sea el líder,
porque no solo ayuda en la consecución de las metas organizacionales, sino que también
aumenta la capacidad de la org. De hacerle frente a los retos que surgen en el proceso.

ESTILO PERSONAL DEL LIDERAZGO

¿Qué es? Son las formas específicas que usa para influir sobre los demás. Todos los gerentes de
todos los niveles desarrollan su estilo propio de liderazgo, que también modela la forma que
tiene de llevar a cabo el resto de las actividades de la administración (planear, organizar, y
controlar). O SEA no solo moldea COMO influye en las demás personas sino también como
lleva a cabo el resto de sus actividades gerenciales. Obviamente, Un cambio bruto en el
entorno de la organización, empuja si o si al líder a cambiar su estilo.

DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y GERENTES

Gerentes: miembros de la org. Que formulan e implementan procedimientos y procesos para

asegurar un funcionamiento sin tropiezos y que son responsables del logro de las metas.

Lideres: Ven hacia el futuro, marcan el curso para la organización y atraen, conservan, motivan,
inspiran y desarrollan relaciones con sus empleados basadas en la confianza y el respeto
mutuo. Dan un significado y propósito a la org (visión/orientación). Buscan innovación mas que
estabilidad, y empujan para que todos trabajen a favor de la visión puesta.

ES UN ERROR pensar que si se es uno, no se puede ser el otro. POR EL CONTRARIO, las
organizaciones inteligentes buscan crear gerentes-lideres.

ESTILOS DE LIDERAZGO EN DIFERENTES CULTURAS:

El estilo no solo varía de una persona a otra. Sino que también, y por lógica, varia entre un país
y otro o entre culturas. Por ejemplo, USA es un país (todos sabemos) con una cultura muy
consumista y de resultados rápidos. Por lo tanto, un líder que nació, creció y se formó con esta
cultura, posiblemente desarrolle un estilo de liderazgo mas interesado por la obtención de
resultados que por lo humanista vinculado a sus empleados individualmente. Mientras que en
la cultura japonesa, los intereses individuales también pierden importancia, pero no por
consumismo, sino que los intereses del grupo se vuelven mas primordiales.

Otra diferencia entre las culturas se da por los horizontes temporales, que es básicamente, el
tiempo en el que se centra la organización en obtener resultados, la cultura estadounidense, al
ser característicamente consumista, suele liderar para tener un desempeño de la organización
a un corto plazo, mientras que la cultura japonesa se orienta a que las organizaciones se
desarrollen al largo plazo, por lo que el estilo de liderazgo va a buscar un desempeño a largo
plazo.

PODER: LA CLAVE DEL LIDERAZGO.

Sin importar el estilo del líder, un componente que no puede faltar es el poder. ¿Por qué?
Porque Debe tener el poder suficiente para influir sobre las demás personas y sobre su
comportamiento.

Tipos de poder:

LEGITIMO: Es la autoridad que tiene una persona gracias al lugar que ocupa en la jerarquía de
una organización. El estilo de liderazgo de un gerente influye en como ejerce este tipo de
poder. Si se ejerce con eficacia, se puede llevar a que la idea planteada por el líder se realice de
la mejor manera porque se trataría lo mas podible de adaptar los intereses de la organización a
los intereses de los empleados para que estos disfruten de su trabajo (NO POR TENER PODER
TENES QUE SER UN FORRO, DE HECHO SI SOS UN FORRO NUNCA VAS A PODER SER UN BUEN
LIDER)

DE RECOMPENSA: Es la capacidad que tiene un gerente de conceder o denegar premios

tangibles e intangibles (un aumento de sueldos, elogios verbales) (RECOMPENSAR A LOS
EMPLEADOS ES LA FORMA DE MANTENERLOS MOTIVADOS), lo que le permite tener una fuerza
laboral altamente motivada. Utilizar eficazmente este poder implica que los empleados sientas
que sus premios son fruto de su buen trabajo.

COERCITIVO: Capacidad de un gerente de castigar a otros. Según la legislación de cada país, el

casitgo puede ir desde una reprimienda verbal, reducción de sueldo o hasta el despido. Los
castigos deben ser implementados solamente cuando seas si o si muy necesarios, porque
pueden traer consecuencias negativas como venganza. Los gerentes que hacen mal uso de este
poder no pueden ser considerados lideres y pueden llegas a ser tan ineficaces que pueden
llegar a ser despedidos para prevenir daños internos en la organización.

EXPERTO: Se basa en las habilidades, los conocimientos y las experiencias de un líder. Cuanto
mas experto en un tema, mas influencia tendrá sobre el grupo de personas interesadas en ese
tema. Por ejemplo, una persona que trabaja en el area de enfrascado de conservar y que lo
hace por mas de 15 años, asciende a un puesto de gerente al que llego por su experiencia y
todos lo siguen por eso. En una junta de profesores de economía, uno de ellos tiene un
doctorado, seguramente es el que mas va a influir por los conocimientos que tiene.

FACULTAMIENTO: Es el proceso de delegar a empleados de todos los niveles de la organización

la autoridad para tomar decisiones, ser responsables de sus resultados, mejorar la calidad y
recortar costos.

VENTAJAS QUE TIENE EL FACULTAMIENTO EN EL LIDERAZGO:

- Aumenta la posibilidad e que las cosas se hagan porque el gerente cuenta con el apoyo
y ayuda de sus subordinados, que pueden tener conocimientos especiales sobre la
tarea.
- Aumenta la motivación, participación y el compromiso de los trabajadores.
- Le da a los gerentes mas tiempo para que se dediquen a actividades mas importantes
porque gastan menos tiempo en supervisión.

MODELO DE RASGOS Y COMPORTAMIENTO: Enfoques que tratan de determinar como son los
lideres eficaces como personas y que hacen para ser tan eficaces.

MODELO DE RASGOS: Se centra en identificar las características personales que dan lugar a un
liderazgo eficaz. VER CUADRO DE PAG 12 (George y jones) SIN EMBARGO, en los estudios se
descubrió que muchos lideres eficaces no tenían varios de estos rasgos y que muchos gerentes
que si tenían todos no eran buenos lideres. POR ESTO, la pregunta paso de ser ¿Qué rasgos
tiene un buen líder? A ¿ que comportamiento tiene un buen líder para inlfuir en sus
subordinados?

MODELO DE COMPORTAMIENTO: Despues de muchos estudios se concluyo en que varios

lideres compartían 2 tipos de comportamiento: consideración y estructura de inicio.

CONSIDERACION: Los lideres les muestran a sus subordinados que les tienen respeto,
confianza y que se preocupan por ellos. Esto desencadena numerosos beneficios en los
vínculos y en la motivación de los empleados para dar lo mejor en la organización.

ESTRUCTURA DE INICIO: Basicamente es desarrollar una estructura organizacional. Dividir las

tareas, implementar los mecanismos de coordinación adecuados, asignar recursos, hacerle
saber a los empleados que se espera de ellos, implementar medidas de control adecuadas para
corroborar que el trabajo se esta realizando bien, haciendo a la org eficiente y eficaz.

NO QUIERE DECIR QUE PARA SER UN LIDER EFICAZ HAY QUE CUMPLIR CCON ESTOS DOS
COMPORTAMIENTOS, DE HECHO HAY LIDERES EFICACES QUE NO LOS CUMPLEN Y LIDERES
INEFICACES QUE LOS CUMPLEN.

O sea, por tener x rasgos y-o comportarte de x manera no tenes garantizado que vas a ser un
líder eficaz.

MODELO DE CONTINGENCIAS: Los gerentes trabajan en un entorno donde se presentan

diferentes situaciones todo el tiempo en diferentes partes de su o sus organizaciones. Y lo que
lo hace ser un líder eficaz para determinada situación puede que no le sirva para la situación
que se le presenta después. LO QUE HACE QUE UN GERENTE SEA UN LIDER EFICAZ ES UNA
INTEGRACION DE: SU FORMA DE SER, LO QUE HACE Y LA SITUACION EN LA SE DESENVUELVE.
LOS MODELOS DE CONTINGENCIA PROPONEN QUE LOS RASGOS DE UN LIDER O SU
COMPORTAMIENTO DEPENDEN (SON CONTINGENTES) DE LA SITUACION A LA QUE SE
ENFRENTAN.

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER: Fiedler también propuso que las características

personales pueden influir en la eficacia de un líder. A estas características las llamó ESTILOS DEL
LIDER y los dividio en dos: a- orientadas a las relaciones b- orientadas a las tareas.

a- Lideres orientados a las relaciones: Se interesan pricipalmente en tener buenas

relaciones con sus subordinados. O sea, obviamente vamos a trabajar muchachos pero
primero nos sentamos a tomar un café y charlamos un poco.
b- Lideres orientados a las tareas: Lo principal es que los subordinados tengan un alto
desempeño y se enfoquen en el cumplimiento de las tareas. O sea, muchachos el
cafecito lo dejamos para después, ahora a trabajar.

(FIEDLER CREIA QUE ESTOS ESTILOS ERAN PERMANENTES, O SEA QUE NO CAMBIABAN PARA
ADAPTARSE A UNA SITUACION DIFERENTE DE EN LA QUE FUNCIONABAN)

CARACTERISTICAS SITUACIONALES DE FIEDLER:

RELACIONES LIDERES-MIEMBROS: Es la medida en que a los seguidores les agrada su líder,

confían en él y le son leales. La situación mas favorable para ser dirigida es cuando las
relaciones lideres-miembros son buenas.
ESTRUCTURA DE LAS TAREAS: Es la medida en que las tareas que los subordinados deben
realizar están claras, de manera que sepan que deben hacer y como hacerlo. (si es baja, los
resultados tienden a ser mas vagos o no ser lo que los lideres esperaban)

PODER DEL PUESTO: Cantidad de poder legitimo, de recompensa y coercivo que tiene un líder
por el puesto que ocupa en la organización. La situaciones son mas favorables cuando el poder
del puesto es fuerte.

DESPUES DE VAAARIAS INVETIGACIONES, FIEDLER LLEGO A LA CONCLUSION DE QUE LOS

LIDERES DE RELACIONES SON MAS EFICACES EN SITUACIONES MODERADAMENTE FAVORABLES
Y QUE LOS LIDERES ORIENTADOS A LAS TAREAS SON MUY EFICACES EN SITUACIONES MUY
FAVORABLES Y MUY DESFAVORABLES. PERO, HAY QUE TENER EN CUENTA QUE COMO FIEDLER
AFIRMABA QUE EL ESTILO ERA ALGO QUE NO SE PODIA CAMBIAR, HAY DOS POSIBILIDADES
PARA ESTO: O QUE LOS LIDERES SEAN COLOCADOS EN SITUACIONES QUE COICIDAN CON SU
ESTILO O QUE LA SITUACION CAMBIE PARA AJUSTARSE AL ESTILO DEL LIDER.

TEORIA RUTA-META DE HOUSE: Se enfoco en lo que pueden hacer los lideres para motivar a
sus empleados en la consecución de las metas de la org. Según esta teoría, los lideres motivan
a sus empleados de tres maneras:

1- Identificar que resultados los subordinados esperan obtener de su trabajo y de la

organización.
2- Recompensar a los empleados por su alto desempeño y por alcanzar las metas con los
resultados que ellos desean. Para esto el líder debe tener suficiente poder de
recompensa.
3- Aclarar las rutas para alcanzar las metas, eliminar cualquier obstáculo para tener un
alto desempeño y expresar la confianza depositada en los subordinados. NO SIGNIFICA
DECIRLES QUE HACER SINO, ASEGURARSE DE QUE LOS EMPLEADOS SEPAN LO QUE
DEBEN HACER Y BRINDARLES LOS RECURSOS.

Los CUATRO comportamientos del liderazgo que motivan a los subordinados:

a- Los comportamientos directivos: Parecido al de estructura de inicio

b- Los comportamientos de apoyo: parecido a la consideración
c- Los comportamientos participativos: Le permiten a los subordinados intervenir en los
asuntos y desiciones que los afecten.
d- Los comportamientos orientados a los logros: incentivando a los subordinados a dar su
máximo potencial, por ejemplo, dándoles un desafio muy grande y confiando en sus
capacidades.

¿CUALES DE ESTOS COMPORTAMIENTOS DEBEN TENER LOS GERENTES PARA DIRIGIR CON
EFICACIA? LA RESPUESTA ES CONTINGENTE DE LA NATURALEZA DE LOS SUBORDINADOS Y
DE LA TAREA QUE DEBEN REALIZAR.

MODELO DE SUSTITUTOS DEL LIDER: Hay algo que actua como sustituto de la influencia de un
líder por lo que no se necesita un líder. A veces los empleados de una organización pueden
tener un alto desempeño sin que los gerentes tengan que influir en ellos. ES UN MODELO DE
CONTINGENCIAS PORQUE SUGIERE QUE EN CIERTAS SITUACIONES, EL LIDERAZGO NO ES
NECESARIO. Tanto las características de los subordinados (habilidades, experiencia,
conocimientos, motivación) como las características de la situación (que tan interesante es el
trabajo, por ej) son sustitutos de la influencia del liderazgo. Estos sustitutos, igual que el
facultamiento, permiten que la organización sea mas eficiente y eficaz, poeque los gerentes
pueden usar su tiempo y esfuerzo en otros asuntos importantes.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los gerentes transformacionales:

- Son carismáticos: Son entusiastas con los cambios que quieren realiza, seguros de si
mismos, y capaces de comunicar con claridad su visión de cuan buenos podrían ser los
cambios para la organización.
- Estimulan intelectualmente a sus subordinados: Comparten información abiertamente
con sus subordinados para hacerlos conscientes de los problemas y de la necesidad y
posibilidad de un cambio. Y los alienta a buscar soluciones viables.
- Muestran consideración de desarrollo: No solo se preocupa por el bienestar de su
subordinado sino que se toma el tiempo y la energía para ayudarlo y darle
herramientas para que pueda evolucionar en el puesto que ocupa.

Los subordinados de los gerentes transformacionales:

- Están mas conscientes de la importancia de su puesto y de un buen desempeño.

- Estan conscientes de sus necesidades personales de crecimiento, desarrollo y
realización
- Trabajan para el bien de la organización, no solo para el beneficio personal.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL: Los lideres premian los buenos comportamientos y sancionan los
malos. NO ES OPUESTO AL TRANSFORMACIONAL, DE HECHO MUCHAS VECES, LOS LIDERES
TRANSFORMACIONALES USAN EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL.

HELLRIEGELL:
LA MOTIVACION Y SATISFACCION

Motivación: es un estado psicológico que se presenta siempre que las fuerzas internas y/o
externas estimulan, dirigen o mantienen los comportamientos. Cuando los administradores
comprenden las motivaciones de los empleados, pueden incrementar los comportamientos
productivos.

La satisfacción: es un estado psicológico que indica lo que las personas sienten de su

circunstancia, con base en su evaluación de ésta.

El entendimiento de la motivación y la satisfacción de los empleados se dividió en 4 enfoques

generales: el gerencial, el del diseño del puesto, el organizacional y el de las diferencias
individuales.
La figura sugiere qué a los administradores les interesa tanto la motivación y la satisfacción de
los empleados; es decir, porque la motivación y la satisfacción derivan en consecuencias muy
importantes. Crear una organización llena de empleados satisfechos y motivados no es un fin
en sí mismo, sino un medio para lograr éxito Describir cuatro enfoques que sirven para explicar
la motivación y la satisfacción de los empleados. en los negocios. Los empleados que están
muy motivados tienen mejor desempeño que los que están menos motivados

ENFOQUE GERENCIAL:
(lo que plantea que hay que entender de este capítulo: Explicar la forma en que los
administradores usan las metas y las recompensas para mejorar el desempeño.)

Según algunos estudios se encontró que los empleados toleran muchos aspectos negativos
(mal sueldo, malas oficinas) si trabajan para un buen gerente. Asegurando que la comunicación
es importante para los empleados, para que estos se sientan comprendidos y escuchados
dentro de la organización.

El establecimiento de metas señala que los administradores pueden dirigir el desempeño de

sus empleados, si asignan metas específicas y difíciles que estos aceptan y con las que están
dispuestos a comprometerse.
¿Cómo diseñar metas específicas, difíciles y aceptadas?

Si bien el libro dice que cada organización es distinta da un ejemplo, en el cual dice que en USA
antes los camioneros llevaban cargas del 60% de su capacidad permitida, entonces se les
motivo a que aumenten sus esfuerzos para llevar mas carga sin dar un número, a lo largo de 3
meses casi no hubo cambios. Pero cuando se les propuso que estos lleven el 94% de la
capacidad de carga, los camioneros comenzaron a llegar mas del 90% de cargas. Esto se da
porque al tener un numero especifico los camioneros sabían cuánto tenían que medir sus
esfuerzos para llegar a este número, además que les proponía un reto mayor llevar tanta
cantidad de carga, pero era algo que podían realizar.

¿Cómo funcionan las metas?

En primer término, las metas contribuyen a dirigir la atención de los empleados hacia las
actividades laborales más importantes y a desviarla de las tareas irrelevantes. Esto explica por
qué los administradores efectivos invierten tanto tiempo en comunicar las metas de la
empresa. En segundo, las metas imbuyen energía en los empleados, por lo cual hacen un
esfuerzo mayor. Cuando los empleados aceptan que vale la pena luchar por una meta y a
continuación se comprometen a alcanzarla, entonces, en esencia están consintiendo realizar el
esfuerzo necesario para llegar a ella.

Retroalimentación: El establecimiento de metas funciona mejor cuando los empleados reciben

retroalimentación oportuna sobre el avance que han logrado para alcanzar sus metas. Incluso
las formas muy simples de retroalimentación (por ejemplo, la medida en que los empleados
están teniendo un buen desempeño en comparación con sus metas) pueden ser efectivas

La teoría del reforzamiento: menciona que la conducta está en función de sus consecuencias.

Conducta en lugar de resultados. Mientras que el establecimiento de metas se concentra en

mejorar los resultados del desempeño, el reforzamiento se enfoca en modificar las conductas.
Por tal motivo, cuando se aplican los principios de la teoría del reforzamiento se dice que existe
modificación de la conducta. Es casi seguro que un administrador que aplica los principios del
reforzamiento logre modificar las conductas de los empleados en cierta medida. No obstante,
la posibilidad de que los cambios de conducta produzcan un mejor desempeño o no dependerá
de que el administrador sepa en realidad cuáles conductas desembocan en un mejor
desempeño. Los principios básicos del reforzamiento son simples. Dicen que es más probable
que se repita una conducta que va seguida de consecuencias placenteras y que es menos
probable que se repita una que va seguida de consecuencias desagradables. Por ejemplo,
suponga que su trabajo implica ayudar a modificar el sitio web de la empresa. Los principios
del reforzamiento no requieren que los administradores les digan a los empleados qué deben
tratar de lograr. La teoría supone que los empleados aprenderán lo que se espera de ellos con
sólo experimentar las consecuencias de sus conductas. Asimismo, aprenden observando lo que
les ocurre a otros miembros de la organización. Por fortuna, no todos tienen que ser castigados
antes de que la mayoría aprenda que es mejor evitar ciertas conductas. Según la teoría del
reforzamiento, las conductas de los empleados (por ejemplo, ayudarse unos a otros) se
presentan porque están reforzando a los empleados. Si ocurren conductas indeseables (por
ejemplo, un eventual acoso) se debe a que los empleados que se involucran en conductas
indeseables experimentan consecuencias positivas. Si no suceden conductas deseables (por
ejemplo, reportar el acoso) se debe a que éstas no llevan a los empleados a experimentar
consecuencias positivas.

La figura 14.3 muestra el proceso que las consecuencias placenteras y las desagradables siguen
para influir en la conducta. Un administrador que quiera modificar la conducta de un empleado
debe modificar las consecuencias específicas de esa conducta.

Reforzamiento positivo: incrementa la probabilidad de que se repita la conducta cuando se

crea una consecuencia placentera

El castigo: implica crear una consecuencia negativa para desalentar una conducta siempre que
se presenta

La extinción: se refiere a que no se presenta consecuencia alguna, ni reforzamiento positivo ni

castigo, después de que se presenta una conducta
Reforzamiento negativo: cuando participan en una conducta porque esperan evitar las
consecuencias negativas en el futuro. (ejemplo: Casi todos los estudiantes llegan a tiempo a
clase para evitar una posible reprimenda del profesor)

La teoría de las expectativas: menciona que las personas suelen optar por las conductas que
consideran que les ayudarán a alcanzar sus metas personales (por ejemplo, una promoción o
seguridad de tener empleo) y a evitar conductas que consideran que desembocarán en
consecuencias personales que no desean (por ejemplo, una disminución en la jerarquía o
críticas) ejemplos:

1. La pregunta de la expectativa: Si me esfuerzo, ¿podré llevar a cabo la conducta?

2. La pregunta de la instrumentalidad: Si incurro en la conducta, ¿cuáles serán las

consecuencias?

3. La pregunta de la valencia: ¿Qué tanto valor concedo a las consecuencias asociadas a esta
conducta?

La instrumentalidad: se refiere a la medida en que el comportamiento o el desempeño que

pretende realizar la persona le servirá, en su opinión, para alcanzar los resultados que desea (o
para evitar los que no desea).

Valencia: La valencia es el valor (peso) que un empleado concede a una consecuencia

ENFOQUE DE DISEÑO DE PUESTOS:

(lo que hay que entender de este capítulo: Describir la manera de diseñar los puestos de modo
que produzcan motivación y satisfacción.)
La teoría de las características de los puestos: esta señala que los empleados estarán más
satisfechos y motivados cuando su trabajo tiene sentido y cuando crea un sentimiento de
responsabilidad; también cuando su puesto está diseñado de modo que garantiza que
obtendrán cierta retroalimentación.

Estados psicológicos críticos

La teoría de las características de los puestos describe tres estados psicológicos críticos que
son necesarios para crear altos grados de motivación en el centro de trabajo.

El significado experimentado: representa un estado psicológico crítico que determina si los

empleados perciben que su trabajo es valioso y si vale la pena o no. Por ejemplo, las personas
que trabajan en los servicios de salud saben que sus actividades sirven para salvar vidas y
mejorar la calidad de vida de las personas

La responsabilidad experimentada: representa un estado psicológico crítico que refleja si los

empleados se sienten responsables en lo personal por la cantidad y la calidad de su trabajo. Es
probable que un cirujano, especialista en ortopedia, experimente un sentimiento de
responsabilidad por la cantidad y la calidad de su trabajo.

El conocimiento de los resultados: representa un estado psicológico crítico que se refiere a la

medida en que los empleados reciben retroalimentación acerca de qué tan bien están
trabajando. La retroalimentación puede provenir de la tarea misma (por ejemplo, revivir a una
persona que ha sufrido un infarto) o de otras fuentes (por ejemplo, las encuestas con
comentarios de la satisfacción de los pacientes o los compañeros)

Características clave del puesto

¿Cómo se deberían diseñar los puestos de modo que produzcan los tres estados
psicológicos críticos? La teoría de las características de los puestos señala que cinco
características clave del puesto afectan a estos estados psicológicos críticos. Las
características clave del puesto son aspectos objetivos del diseño del puesto que se
pueden cambiar a fin de mejorar los estados psicológicos críticos. Las cinco
características clave del puesto son:
-Variedad de habilidades
-Identificación con las tareas
-Importancia de las tareas
-Autonomía
-retroalimentación
La variedad de las habilidades se refiere al grado en que el puesto involucra muchas
actividades de trabajo distintas o que requiere de diversas habilidades y talentos. La
identidad de la tarea ocurre cuando un puesto implica completar un trabajo
identificable; es decir, desempeñar un trabajo que tiene un principio y un resultado
claros. La importancia de la tarea se presenta cuando un puesto tiene un efecto
significativo en las metas o el trabajo de otras personas de la empresa. La autonomía
se presenta cuando el puesto permite suficiente libertad, independencia y discreción
para programar el trabajo y determinar los procedimientos que se utilizarán para
desempeñar las tareas. Por último, la retroalimentación se presenta cuando el
resultado proporciona información clara y directa a los empleados acerca de su
desempeño.
La fuerza de la necesidad de crecer: representa el deseo de tener un reto, logros y aprendizaje
personales. Los empleados que tienen una fuerte necesidad de crecer responden de manera
más favorable a los trabajos enriquecidos, mientras que los empleados que tienen una débil
necesidad de crecer quizá experimenten los trabajos enriquecidos como algo frustrante e
insatisfactorio

ENFOQUE ORGANIZACIONAL:
(lo que dice que hay q aprender: Explicar cómo el contexto de la organización incide en la
motivación y la satisfacción)

El contexto de la organización incluye muchos elementos distintos, por ejemplo, el diseño

organizacional, los planes de compensación, la cultura organizacional, etc. Aquí nos
concentraremos en algunos elementos del contexto de la organización que tienen gran
importancia para comprender la motivación y la satisfacción.

Teoría bifactorial de Herzberg

Esta menciona que dos aspectos independientes y claros del contexto del trabajo son los
responsables de la motivación y la satisfacción que sienten los empleados. Él utilizó los
términos factores de la higiene y factores de la motivación para referirse a estos dos aspectos
del contexto

Factores de higiene: La teoría bifactorial señala que los factores de higiene determinan el
grado de satisfacción que sienten los empleados. Los factores de higiene se refieren a las
características del entorno laboral que no están relacionadas con las tareas —el contexto de la
organización— que producen insatisfacción. Algunas son la compensación, el grado de
responsabilidad, las condiciones de trabajo, las políticas de la empresa, la supervisión, los
compañeros de trabajo, el sueldo, el estatus formal y la seguridad de tener empleo. Los
factores de higiene deben estar presentes, al menos en cierta medida, para que no haya
insatisfacción

Factores de motivación: Si suponemos que hay factores de higiene y que los empleados están
satisfechos, entonces la presencia de los factores de motivación hace que los empleados se
sientan emocionados por su trabajo. Los factores de la motivación son aspectos del contexto
de la organización que hacen que los empleados tengan sentimientos positivos. Algunos
factores de la motivación son los logros, el desafío del trabajo, la responsabilidad, el
reconocimiento, el avance y el crecimiento. La presencia de los motivadores solos no garantiza
que los empleados sean productivos. Los motivadores llevarán a un desempeño superior con la
condición de que no haya insatisfactorias.
La teoría de la equidad: señala que los empleados juzgan si están recibiendo un trato justo o
no al comparar la proporción de sus resultados e insumos con las proporciones de otras
personas que desempeñan un trabajo similar

Reacciones ante la percepción de inequidad. Quizá la inequidad se deba a una recompensa

demasiado baja, pero también a una demasiado alta. Las dos situaciones producen un
sentimiento de insatisfacción en las personas. Cuando las personas están insatisfechas por lo
general tratan de hacer algo al respecto. ¿Cómo reaccionan los empleados ante la inequidad?
De manera habitual los empleados tienen seis opciones a su alcance para tratar de reducir su
sentimiento de inequidad. Así, ellos pueden:

-incrementar sus insumos (por ejemplo, tiempo y esfuerzo) para justificar su recompensa más
alta cuando piensan que ésta es excesiva en comparación con la de otros

-disminuir sus insumos para compensar su recompensa más baja cuando piensan que les
pagan un salario muy bajo

-cambiar la compensación que reciben por medio de acciones legales y de otro tipo (por
ejemplo, formar un sindicato, presentar una querella o irse del trabajo antes de la hora de
salida)

-modificar sus comparaciones al seleccionar a otra persona para diferenciarse

-distorsionar la realidad razonando que la inequidad está justificada, o salirse de la situación

(renunciar al empleo) si no pueden resolver la inequidad.

ENFOQUE DE LAS DIFERENCAS INDIVIDUALES

Una persona es diferente de otras en muchos sentidos y tiene distintas capacidades,
personalidad, valores y necesidades. A lo largo del siglo pasado, los psicólogos efectuaron miles
de estudios que tenían por objeto saber más de estas diferencias. Aquí se describirá una visión
popular de la manera en que las diferencias individuales afectan la motivación y la satisfacción
de los empleados. Este enfoque parte del supuesto de que las necesidades de los empleados
marcan la diferencia en su motivación y satisfacción.

Tipos de necesidades

Una necesidad es un sentimiento poderoso de que existe una deficiencia en algún aspecto de
la vida de una persona, la cual le produce una tensión incómoda. Esta tensión se convierte en
la fuerza que motiva al individuo y lo lleva a emprender acciones para satisfacer la necesidad,
reducir la tensión y disminuir la intensidad de la fuerza que le motiva.

La pirámide de las necesidades de Maslow describe el orden en el que las personas tratan de
satisfacer sus deseos. Lo primero es satisfacer las necesidades que están en la base. Conforme
una persona va satisfaciendo cada nivel de necesidades, su motivación pasa a satisfacer el
siguiente nivel de necesidades en orden ascendente.

Las necesidades fisiológicas: se refieren a la comida, la vestimenta y el abrigo, y las personas

tratan de satisfacerlas antes que todas las demás

Las necesidades de seguridad: se refieren al deseo de seguridad y estabilidad y a la ausencia

de dolor, amenaza y enfermedad.

Las necesidades de afiliación: se refieren a un deseo de amistad, amor y pertenencia.

Las necesidades de estima: se refieren al deseo de tener respeto por sí mismo, un sentimiento
de logros personales y el reconocimiento de otros
Las necesidades de autorrealización: se refieren al deseo de tener crecimiento personal,
satisfacción personal y realización de todo el potencial del individuo

Movimiento en la pirámide de necesidades Con frecuencia, la gente piensa que las diferencias
individuales son como rasgos fijos que no cambian mucho a lo largo del tiempo. A diferencia de
esta idea, Maslow pensaba que las personas avanzan por la pirámide de las necesidades
tomando en cuenta las necesidades que han satisfecho y las que aún están pendientes. En el
caso de una persona en particular, una necesidad que fue dominante hace tres meses tal vez
deje de serlo y una necesidad que domina hoy quizá no domine el año próximo. Cuando
Maslow formuló la pirámide de las necesidades por primera vez, consideró que el movimiento
se daba de manera muy parecida al que ocurre cuando las personas suben por una escalera
mecánica; es decir, que el único camino es ascendente. No obstante, investigaciones
posteriores demostraron que, de hecho, el movimiento en la pirámide se daba en ambas
direcciones.

Movimiento ascendente: la progresión-satisfacción. Esta hipótesis señala que una necesidad

es un motivador hasta el momento en que queda satisfecha. Cuando la necesidad está
satisfecha deja de ser un motivador y surge otra que ocupa su lugar

Movimiento descendente: La hipótesis de la regresión-frustración plantea que cuando una

persona se siente frustrada porque no satisface sus necesidades de orden superior, entonces
regresan las necesidades del orden inferior inmediato y vuelven a guiar el comportamiento.

LINEAMIENTOS PARA LOS ADMINISTRADORES

Los administradores que comprenden qué cosas motivan a los empleados y cuáles disminuyen
su motivación cuentan con una base sólida para diagnosticar las causas de los problemas de
desempeño e insatisfacción, así como para rectificarlas. A continuación se resumen algunas de
las lecciones prácticas que sugieren las teorías y las investigaciones que se han explicado en
este capítulo.

-Comunique con claridad la misión de la organización y explique por qué lo que aporten los
empleados a la empresa le ayudará a cumplir con su misión.

-Plantee los comportamientos y el desempeño que desea que se logre y explique las
recompensas que recibirán.

-Diseñe puestos que tengan gran potencial para motivar

-Proporcione retroalimentación constructiva con frecuencia

-Entregue recompensas por los comportamientos y los resultados deseados.

-Entregue recompensas que valoren los empleados

-Proporcione recompensas equitativas.

-Reconozca que cada persona es única

QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades
y artefactos que las reflejan. Estas interpretaciones se comparten en forma
colectiva, en un proceso social.
 En cada organización existe un subsistema sumamente complejo que ejerce
considerable in fluencia sobre su composición y actividad: instrumentos, bienes de
consumo, estatutos, normas, supuestos subyacentes, ideas y creencias
institucionalizadas, valores, mediante los cuales hará frente a los desafíos,
amenazas y oportunidades. Éste es su sistema cultural: un conjunto fuerte de
convicciones, compartidas por sus miembros, que es única y diferencia una
organización de otra.
la cultura que se encuentra incorporada en la tecnología organizacional y su
interrelación con las personas se llama sistema sociotécnico; la que está en los
modos de interactuar internalizados entre las personas y en sus valores
compartidos e ideologías predominantes (creencias, ritos, ex presiones artísticas,
ética, prácticas religiosas, mitos) se denomina sistema sociológico. Las
organizaciones se han vuelto cultivadoras de significados y en su accionar
establecen rituales.
Cada persona ingresa a una organización con una experiencia previa, su bagaje
cultural, fruto de su proceso de socialización y en especial de sus experiencias
organizacionales anteriores. Pero la cultura organizacional se estructurará sobre la
base de las interacciones particulares que se establezcan entre personas
(directivos y grupos) en una organización. Es por ello que los grupos y equipos en
las organizaciones son una de las principales fuentes de cultura, pues en ellos se
dan las relaciones cara a cara en forma cotidiana. Ellos deben decidir cómo
afrontar las tareas.

El impacto de la cultura sobre la organización

El sentido que la cultura le da a la organización está dado en la transmisión de

identidad, pertenencia, y en la construcción colectiva de creencias y valores en los
que sustenta sus interacciones, estructuras, procesos, políticas, estrategias y
relaciones con el medio. La cultura organizativa es el resultado de una interacción
compleja de fuerzas. Si las fuerzas que contribuyen al desarrollo de una cultura
organizativa son favorables, una organización será capaz de desarrollar una
cultura que será ampliamente aceptada por sus miembros y que unirá a sus
individuos en la consecución de las metas organizativas. La extensión o limitación
de una cultura es una medida de su fuerza. La cultura organizativa es extensa si
está extendida y es aceptada en toda la organización, mientras que una cultura
limitada es aquella que no está ampliamente sostenida y no se acepta en toda la
empresa, es decir, no existen creencias, normas y valores aceptados comúnmente.

Los beneficios de una cultura fuerte

1. Sirve de guía para la acción, y los distintos niveles organizacionales sabrán
cómo desempeñarse en sus respectivos roles.
2. Otorga sentido a la acción, facilita la coherencia y ayuda a la unión de los
elementos formales con los informales, a que tengan la misma dirección.
Provoca una consistencia interna en el funcionamiento de la organización y
favorece su continuidad en el tiempo.
 3. Los niveles directivos y medios, los líderes de equipos y grupos, pueden tomar
mejores decisiones, al orientarse por los valores; saben qué tienen que hacer
con mayor claridad.
4. La cultura influye sobre el estilo de toma de decisiones y de pensamiento de
una organización. La cultura establece las premisas para las decisiones. Como
resultado, las organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo
entorno lo perciben de maneras distintas.
5. Los demás participantes de la organización saben claramente a qué pautas
atener su accionar.
6. Una cultura compartida facilita la obtención de los objetivos estratégicos de la
organización.
7. La cultura en común permite una mejor realización de los miembros de la
organización.
8. Se puede decir que la cultura es un complemento de la formalización, ya que
cuanto más fuerte es la cultura menor es la necesidad de formalizar en base a
reglamentos.

La cultura empresarial según Schein

“cultura es un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas”.
La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si
llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Por ello, quien esté
interesado en el control o cambio culturales, debe atender a lo que se sabe sobre el
aprendizaje y desaprendizaje de las complejas creencias y presunciones que sirvan
de fundamento al comportamiento social.

NIVEL 1: PRODUCCIONES NIVEL 2: VALORES NIVEL 3: PRESUNCIONES

Es el nivel más visible de Todo aprendizaje cultural reflejan la solución
la cultura, es el de sus refleja, en última preferida entre varias
producciones y instancia, los valores alternativas básicas, si
creaciones, viene dado propios del individuo, su bien todas las alternativas
por su entorno físico y idea de lo que "debe" ser, continúan siendo visibles
social. En este nivel cabe a diferencia de lo que es. en la cultura y cualquier
observar el espacio físico, Cuando un grupo se miembro de esa cultura
la capacidad tecnológica enfrenta a una nueva puede, ocasionalmente,
del grupo, su lenguaje tarea, situación o actuar de acuerdo con las
escrito y hablado, sus problema, la primera orientaciones variables
producciones artísticas y solución que se proponga como con las dominantes.
la conducta expresa de tendrá la jerarquía de un Las presunciones básicas
sus miembros valor solo porque aún no han llegado a ser algo tan
existe un principio admitido, que son pocas
aceptado para determinar las variaciones que
lo que es fáctico y real pueden hallarse en una
unidad cultural. Sus
miembros considerarán
inconcebible una
conducta basada en
cualquier otra premisa.

Indicadores y manifestaciones culturales

La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo tanto debemos fijarnos
en una serie de indicadores y manifestaciones culturales que nos caracterizan el
sistema de presunciones básicas de la organización
1. clima organizacional (el contrato psicológico, los estilos de autoridad y liderazgo,
organización de las tareas, estilos de trabajo en grupos y equipos, sistemas de
recompensa, manejo del conflicto);
2. valores organizacionales;
3. presunciones básicas;
4. las normas;
5. las interacciones;
6. los símbolos;
7. las subculturas;
8. el medio físico donde se desarrollan las actividades y
9. la relación que establece con el entorno organizacional.

LA FORMACIÓN DE LA CULTURA
cultura no es estática. Las culturas organizativas surgen y cambian a medida que
cambia la organización. Varios investigadores han escrito sobre su formación.
SCHEIN FOMBRUN LEVY Y S. WILENSKY GARFINKEL
Dice que hay dos tipos de cultura: si se quiere efectuar un análisis autores creen que la cultura es el Para este autor, la naturaleza de
adecuado de la cultura y obtener resultado de cuatro factores una cultura se encuentra en sus
La que configuran los
principales: costumbres y normas sociales.
fundadores: los cuales suelen darle guías para su modificación, es vital
1. Los valores y las creencias Sostiene que si uno se adhiere a
la impronta a la nueva organización comprender la interacción existente de la alta dirección, estas reglas de comportamiento,
a través del establecimiento de su
entre los niveles social y sectorial de provenientes generalmente de la tendrá éxito en la construcción de
visión y misión, de la forma de
la cultura y las características de la visión del fundador. una apropiada realidad social. Pero
organizarla y trasmitiendo sus
empresa. 2. La historia de la empresa, a la cultura es "algo" más que seguir
valores, dos valores, juicios y
través de las lecciones que unas reglas. Esto ha sido puesto de
prejuicios. Generalmente, el o
En el nivel social, la cultura
ésta ha generado (salvedad manifiesto en muchos estudios
fundador basa la cultura fundante en representa los valores, las
hecha de los riesgos ante importantes, entre ellos los dirigidos
sus propias experiencias actitudes y los significados que
cambios de tecnología o en por Garfinkel y sus colegas.
organizacionales del pasado y aportan los miembros de la
los mercados). Demostraron que la habilidad de
traerá dichos aprendizajes y cultura organización. Este nivel puede
aplicar una regla requiere mucho
a la nueva organización estar influido por diversas fuerzas 3. Los factores críticos de más que el conocimiento de la regla
La que emerge de los pequeños sociales, tales como el sistema éxito en el negocio (similar al
en sí, ya que las reglas son
educativo y político, las primer punto de los autores
grupos: Los individuos se organizan invariablemente incompletas.
condiciones económicas y la anteriores).
en grupos en un intento de Al reconocer que cumplimos y
estructura social de la sociedad. 4. La estructura
satisfacer sus necesidades; aportan representamos la realidad del
Estas condiciones pueden influir organizacional, importante
metas, valores, esperanzas y mundo cotidiano tenemos un
en las estrategias, la misión, los por la distribución del poder en
estimulan la búsqueda de nuevas potente medio para pensar en
objetivos, las normas y las la asignación de recursos, lo
formas de alcanzar lo que quieren. nuestra cultura. Con este medio
prácticas de la empresa de
que influye sobre la cultura. debemos intentar comprender la
La primera etapa gira alrededor de manera sutil, pero real. Si una
cuestiones de dependencia y empresa quiere mantener su cultura como un progresivo y actual
autoridad, siendo el punto central la legitimidad y aprobación, tanto su proceso de construcción de la
decisión de quién será el líder del estrategia como sus productos y realidad que nos lleva a un completo
grupo. El grupo busca a alguien que su publicidad deben ser fenómeno de cultura viva. En esta
lo guíe, y el tipo de personas que se consistentes con la cultura de la comprensión no puede verse la
seleccionen para esta tarea es comunidad. cultura solo como una simple
indicativo de los valores y normas variedad de sociedades de
de grupo. organización que la forman sino
como un fenómeno activo y vivo a
 La segunda etapa implica través del cual cada persona crea y
cuestiones de confrontación de o
La esencia del nivel sectorial de recrea el mundo en que vive.
intimidad, diferenciación de errores la cultura puede apreciarse
y relaciones de iguales. Los mediante la consideración de las
primeros esfuerzos con éxito para similitudes y diferencias de
tratar los temas de autoridad es distintos sectores. Los valores o
probable que produzcan tanto un creencias dominantes de una
sentimiento de éxito como una empresa son adoptados por la
satisfacción por la pertenencia que mayor parte de las
probablemente perdure un largo organizaciones del sector. Los
período de tiempo. sectores desarrollan estilos que
• Durante la tercera fase deben ejercen gran influencia en el
confrontarse los problemas de proceso de toma de decisiones.
creatividad y estabilidad. El grupo
empieza a enfrentarse con los
enfoques innovadores que llevaron
a su éxito inicial, a medida que la
innovación y la creatividad entran en
conjunto con las necesidades de
orden y estabilidad.
La organización únicamente
madura al tener que hacer frente a
cuestiones de supervivencia y
crecimiento, aprendiendo la
necesidad de ser flexible y
adaptarse a las condiciones
cambiantes de su entorno cuando
su supervivencia se ve amenazada
La formación de la cultura
La formación de la cultura organizativa es un fenómeno complejo que admite fases
evolutivas, en una dialéctica entre el medio interno y el externo. La dimensión interna
hace referencia a la dialéctica en las condiciones internas a la organización que
afectan a la cultura.
Las fuerzas que constituyen la dimensión externa hacen referencia a la dialéctica de
las condiciones externas y la manera en que los miembros de la organización
perciben y responden a ellas.
1. La fase estable, en la que no se contempla ningún cambio. Probablemente por no
existir la necesidad o el estímulo para cambiar. No hay fuerzas dialécticas motoras
operando en forma manifiesta (siempre se encuentran en forma latente),
2. Fase reactiva
a. en la que se acepta un cambio mínimo. En general se realizan pequeños
ajustes como para que nada cambie. Es una cultura conservadora, defensora
del statu quo, del orden organizacional vigente.
b. en la que se corre detrás de los hechos. Los cambios y los ajustes se realizan
para adaptar la organización al medio cuando ya es inevitable hacerlos o sufrir
graves consecuencias o incluso desaparecer. Es una cultura seguidita e
imitadora, que produce los cambios cuando las fuerzas del medio la obligan a
ello de una manera irremediable.

3. Fase anticipadora, donde se realizan cambios a priori. La organización busca

anticiparse a los hechos para aprovechar las oportunidades y hacer frente a los
desafíos o amenazas, Es proactiva y estratégica. Explora el contexto, realiza
una búsqueda de nuevos valores y prácticas. Genera una cultura creativa que le
posibilita encarar grandes cambios.
4. Fase de mantenimiento creativo. Cuando se genera una cultura que hace
posible el aprendizaje, la innovación y el cambio continuo.

EL CAMBIO CULTURAL
El cambio cultural es la tarea más difícil que encarar en una organización, tanto
por parte de sus líderes como de los consultores. Este cambio suele condicionar los
otros cambios en la organización, tanto como factor resistente de un modelo cultural
que perdura, como impulsor en un modelo cultural cambiante.

¿Cuándo debe cambiar la cultura?

Existen diversos motivos que nos alertan acerca de que algo debe hacerse para
cambiar la cultura de la organización. Éstas son algunas de las razones que pueden
motivar el cambio:
1. Cuando una organización está en crisis, tiene un pobre funcionamiento o no
cumple con la misión asignada Si el diagnóstico es que estos males se deben a
una cultura burocrática, a una organización mecánica y existe un consenso entre
los integrantes de ésta, o del Estado, o de los accionistas, de que hay que
modificar lo viejo y crear una nueva cultura, deberá encararse un programa de
transformación cultural.
2. Cuando se produce un cambio en el entorno (entrada de nuevos
competidores, apertura de mercados y globalización) o cuando la empresa
actúa en un medio turbulento y altamente competitivo, que cambia con
frecuencia, y la organización sigue apegada a los valores y modos de
conducción tradicionales. El cambio puede ser más difícil, porque los propios
parámetros y paradigmas culturales vigentes en la organización le hacen difícil
percibir el problema. Es muy difícil que una organización pueda transformar su
cultura sin ayuda externa y un liderazgo muy fuerte. La transformación puede
durar décadas hasta conseguir derribar las viejas formas de actuar y estructurar
e internalizar las nuevas.
3. Cuando las empresas crecen mucho y rápido existe el riesgo de
burocratización, y pérdida de identidad provocada por la gran incorporación de
empleados con distintas culturas organizativas en las que se formaron.
4. Cuando existen conflictos entre distintas subculturas que conviven en la
organización. Éste es uno de los problemas más graves a afrontar en las
fusiones entre organizaciones. En particular entre las megafusiones, tan en boga
hoy en día..
5. Cuando no existen un plan estratégico, una misión y visión compartidas en
la organización.
6. Cuando nos encontramos frente a concesiones y privatizaciones de
empresas, y servicios estatales que deben migrar de una cultura burocrática a
una gerencial.

¿Cómo cambiarla?
Cuando hablamos de administrar el cambio nos referimos al proceso a través del
cual transformamos la cultura. Este proceso puede efectuarse siguiendo los
siguientes pasos
a. Comprender lo que pasa: se trata de describir la situación actual de la cultura
organizacional planeando sus problemas centrales. Para ello, habrán de
hacerse los relevamientos necesarios
b. Conseguir una visión compartida. Hay que darse cuenta de que solo a través
de consense de los miembros de la organización se podrá instaurar el cambio
cultural
c. Diseñar las acciones necesarias para el cambio. Para ello conviene tener
una estratificación coherente entre:
- Calores finales, presunciones básicas asociadas a la visión-misión que
determinaran los objetivos estratégicos
- Valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer
las cosas
- Creencias y supuestos con que la organización encara el medio ambiente
interno (eficiencia, satisfacción del cliente interno) y externo (satisfacción del
cliente externo, calidad total)
 d. Comunicación, capacitación, socialización e internalización. La
internalización de los nuevos valores por parte de directivos, individuos, grupos
y equipos es la tarea más difícil de encarar que acompaña a las
transformaciones en normas, estructuras, procesos, equipamiento, modelo de
gestión, sistema de recompensas. El cambio debe ser integral y todos los
componentes deben estar en línea con la cultura requerida.
e. Los cambios culturales no pueden se cosméticos. Muchos creen que con
dos o tres cambios en algunos aspectos formales se arregla todo: pero con el
cambio necesita tiempo, paciencia, energía y dedicación para concentrarse. La
estructura formal, las normas, podemos modificarlas con una resolución; pero si
no acompañamos el proceso con la transformación cultural de personal, grupos,
directivos y mandos medios, que son quienes hacen funcionar la organización,
el cambio fracasara

¿Cómo perdura la cultura organizacional?

Mantenimiento cultural
Hay básicamente seis elementos que hacen que la cultura se mantenga:

l. El proceso de selección. Los lugares de reclutamiento ya determinan una

preselección. Lo continúa el proceso de búsqueda y las agencias que evalúan
no solo el perfil de competencias para el puesto sino también la compatibilidad
cultural y de valores entre individuo y organización al momento de
establecer el contrato psicológico. Posteriormente, los postulantes reciben
información acerca de los valores de la organización y, si ven la existencia de un
conflicto potencial con sus valores particulares, pueden retirarse de la selección.
Se tratará de contratar a los que mejor se adapten a la cultura organizacional.
2. . contrato psicológico es el momento en que se establece el vínculo entre el
individuo y la organización y se acuerdan las expectativas mutuas de ese primer
contrato psicológico que luego se irá cimentando y evolucionando a medida que
cambien las expectativas mutuas.
3. Socialización e internalización de la cultura organizacional. Es el proceso a
través del cual el individuo incorpora la cultura de la organización. La forma de
hacerlo puede ser formal o informal, individual o colectiva, con la guía de un
instructor o no. Lo importante es tratar de lograr una mayor identificación del
individuo con la misión, visión y cultura de la organización y un mayor compromiso
hacia ella. Abarca tanto el conocimiento explícito como el tácito, las actitudes,
aptitudes, habilidades y comportamientos esperados. El completamiento de la
formación en sus competencias y la interacción con su jefe y el grupo o equipo
donde se desempeña sirven para completar el proceso de socialización. El proceso
de aculturación implica tanto el intento del recién llegado para aprender y adaptarse
a la cultura existente como la tentativa del veterano de modelar al recién llegado a
la cultura. El proceso suele llevarse a cabo de manera formal mediante programas
de orientación que pretenden enseñar la cultura oficial a los nuevos miembros. Sin
embargo, existe una cultura informal que también debe aprenderse. Esto nos indica
que la forma en que se hacen las cosas y la manera en que se comporta la gente
suelen ser distintas de lo que está escrito en los documentos oficiales de la
organización.
4. El liderazgo en todos los niveles de la organización, desde la presidencia,
pasando por la dirección y las gerencias hasta la conducción de equipos. Sus
acciones sirven como reflejo para que los miembros sepan cómo desempeñarse.
Las culturas empresariales son creadas por líderes. El liderazgo, al inducir o
reforzar pautas de comportamiento, también genera y modela la cultura
organizacional. El liderazgo también es primordial para el cambio de la cultura
organizacional, no solo para su mantenimiento. La manera en que se comportan los
altos directivos también hace que los miembros se percaten de la cultura.
5. La estructura de roles. Los roles son las pautas de comportamiento y actitudes
que rigen la interacción con otros. Estos roles deben representarse invariablemente
en el contexto creado por una complicada red de normas de comportamiento, los
marcos de referencia utilizados por los individuos para definir el comportamiento
"aceptable", y las pautas de actitudes. Las personas y grupos en interacción van
adquiriendo pautas de comportamiento, las que institucionalizadas forman parte de
la cultura organizacional.
6. Las normas. El sistema normativo formal que rige el accionar de los miembros de
la organización. Todo sistema normativo pauta conductas deseadas y valoradas, a
veces premia das y no deseadas, los disvalores, que son generalmente
sancionados. De nada vale capacitar o motivar a las personas y grupos intentando
que migren hacia una nueva cultura organizacional si no se cambia el sistema
normativo, pues éste volverá a regenerar la cultura implícita en él. En este sentido,
el sistema normativo se comporta como un mecanismo conservador y reproductor
de la cultura vigente.

Cultura y control social

Gran parte de la gestión consiste en poder controlar. Controlar para lograr que las
personas hagan lo que se necesita, preferentemente de una manera tal que se sientan
motivadas y comprometidas con sus tareas. Al incluir la cultura dentro del análisis de
control social se cuenta con una herramienta útil para viabilizar el mismo. No siempre
se pueden chequear los comportamientos de los empleados y su proceder. Gracias al
control social sí pueden medirse estos aspectos, ya que son los empleados los que se
controlan entre sí. De esta manera, puede haber mayor conocimiento de los esfuerzos
o de los errores de los individuos.
Cuando se pregona una cultura de equipo, al que se lo incentiva para que
alcance las metas, se está haciendo uso de una cultura grupal y del control que
los miembros de un equipo ejercen unos sobre otros.