CONTROL Y SEGUIMIENTO

ESQUEMA GUÍA

1. CONCEPTO
2. EL CONTROL EN
PROYECTOS

3. LOS TIPOS DE CONTROL

 DIRECCIONAL
 APROBADO - REPROBADO
 POST-OPERACIONAL

4. EL PROCESO DE
CONTROL

5. LA
RETROALIMENTACION

6. EL MECANISMO DE
CONTROL
 1. CONCEPTO

El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana del ser
humano, consciente o inconscientemente. La finalidad básica del control es la
modificación del comportamiento de la persona u objeto que se controla.
Consecuentemente, tratándose de la creación de sistemas de control es
fundamental preguntar, cual es el tipo de modificación que deberá acarrear
aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control.
En el caso del control administrativo, se mira básicamente el comportamiento
humano. El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo
de maquinaria, pertenece al campo de la ingeniería.

El control es una función que se realiza mediante parámetros que han sido
establecidos anteriormente al acaecimiento del fenómeno controlado, es decir,
el mecanismo de control es fruto de una planificación y, por lo tanto, apunta
al futuro. El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del
futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y
ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el
ocurrido.

Esto significa que el control es una función dinámica, no solo porque admite
ajustes, sino también por estar presente en cada actividad humana,
renovándose ciclo tras ciclo.
 2. EL CONTROL EN PROYECTOS

Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo

relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de tal manera que
los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza. En
el caso, por ejemplo, de las operaciones repetitivas, de producción en línea o
por pedido, donde los parámetros de control, una vez establecidos,
permanecen estables por un periodo de tiempo determinado, solo se
modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de producción, en
el modelo de calidad, en los niveles de existencias, etc. En ese caso, es posible
programar el funcionamiento del sistema de control, es decir, establecer
normas para que responda automáticamente a las situaciones que ocurren
con frecuencia, informándonos solamente de los sucesos excepcionales. Así,
la acción administrativa se hace presente únicamente en los casos de
excepción.

Hay casos, sin embargo, en que una secuencia de actividades debe realizarse
solamente una vez, por lo que no se dispone de experiencia acumulada que
permita identificar con precisión todas las situaciones futuras posibles. Se
encuentran en ese caso los proyectos. La planificación se efectúa con
un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente, esta se refleja también en
los parámetros de control. En ese caso, el control instituido debe ser
altamente dinámico, de modo que acompañe a la etapa de ejecución, de
manera permanente y en todas sus fases, proporcionando información
constante de la situación real en las diversas variables, para permitir al agente
evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las
decisiones necesarias.

Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se

encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecución de tal modo
que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo y calidad)
a lo especificado en el proyecto, es de vital importancia para el cabal
desarrollo de cualquier proyecto, que el gerente tenga la autoridad, capacidad
(de liderazgo, de adaptación), sentido de equilibrio, ingenio (improvisación)
y una gran facilidad de comunicación y rapidez para tomar decisiones y para
controlar las tareas, teniendo presente la dificultad que esto implica
tratándose de proyectos.

3. TIPOS DE CONTROL

Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general, los

mecanismos de control pueden clasificarse, dependiendo del momento en
que se realice la acción de control, en la forma que se indica a continuación:

a) Control direccional
El mecanismo de control actúa antes de que la actividad este totalmente
concluida. En este caso el control se realiza de modo continuo y no en
puntos determinados, de modo que cada elemento de la acción sea el
resultado de la rectificación casi instantánea de la acción anterior.
Es lo que ocurre, por ejemplo, con un conductor de carro, al orientar su
trayectoria de acuerdo con los obstáculos que se encuentran en el camino.
El espacio de tiempo entre la percepción de la nueva situación, la
evaluación de la rectificación a efectuar, la decisión y la acción correctiva
debe ser mínimo, so pena de ocasionar un accidente.
En proyectos, este tipo de control se puede realizar cuando se tiene
estructurado un sistema, que permita controlar los diferentes factores de
manera continua.

b) Control aprobado - reprobado

En este caso, el receptor del control se somete a un examen después de

concluidas determinadas actividades. En caso de aprobación se permite la
realización de la actividad siguiente. Si hubiera una rectificación, el
proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las
irregularidades.

Este es el caso típico del control de calidad. Una pieza de la línea de

producción se somete periódicamente a inspección, la que se realiza de
acuerdo con especificaciones preestablecidas por el órgano encargado del
diseño técnico del producto. Al pasar la inspección, la pieza se libera para
someterse a la próxima operación. Al ser reprobada, se la encamina hacia
un campo de recuperación, si esto fuera posible. Al no ocurrir esto último,
la pieza se desecha.

En proyectos ocurre algo similar, si se realiza este control y, se detectan fallas

en alguna de las actividades, lo más recomendable es encaminarla(s)
correctamente, para que no se presenten problemas posteriores.
c) Control postoperacional

El mecanismo de control sólo se pone en funcionamiento después de

concluida toda la operación. La información para la acción correctiva en
este tipo de control, solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro
cuando se inicie la planificación para un nuevo ciclo de actividades.

Ocurre, por ejemplo, en la evaluación final de un curso de capacitación, o

cuando el entrenador de un equipo de fútbol evalúa el desempeño de sus
jugadores después del juego. Este tipo de control se utiliza también con la
finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la
actividad.

Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o
por intermedio de firmas, externas al proyecto, especializadas en control
(control por fuera).

Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente
excluyentes, sino que más bien, deben ser complementarios. La decisión de
emplear un tipo aislado de control o una combinación de los tipos antes
mencionados, esta en función del carácter del sistema que se desea controlar
y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de
control. En algunos casos, los contratistas exigen que se haga un control
externo al proyecto, para asegurarse de la buena marcha del mismo.
 4. EL PROCESO DE CONTROL

El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista.

Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en el conjunto de
actividades efectuadas por el agente con el propósito de que las actividades
se realicen lo mas cerca posible al plan inicial. Esas acciones obedecen a una
secuencia determinada constituyendo el proceso de control, cuya secuencia se
puede ver en la figura 1. A continuación se describe el proceso:

A. Definición de los parámetros de control

Los parámetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema
de control determinar si las acciones están o no conduciendo al receptor en
dirección a la situación deseada. La determinación de esos parámetros
ocurre durante el proceso de planificación, en la etapa en que se definen
determinados componentes del sistema de control. En ese momento se
funden planificación y control. La definición de los parámetros debe
prever un margen de normalidad, cosa que el sistema de control solo actúe
cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus limites, inferior o
superior. La fijación de esos parámetros representa un problema crucial
para el buen funcionamiento del sistema de control y, por ende, del
objetivo deseado, pues la definición de objetivos y metas irreales puede
orientar el comportamiento del receptor en una dirección que contraríe
completamente los deseos de la administración.

B. Medición de los resultados

Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de
cada actividad. Esta verificación puede presentarse bajo una forma
cuantitativa, como por ejemplo: numero de hectáreas plantadas. Cuando
no es posible la verificación cuantitativa directa, se procura efectuarla de
modo subjetivo. Sin embargo, como esa modalidad esta sujeta a
deformaciones introducidas por quien hace la verificación, su valor es
relativo.

C. Evaluación de los errores

La evaluación consiste en la comparación entre los resultados que se

pretendía obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron. Por la
propia incertidumbre inherente a la planificación y a lo difícil que es
trabajar en proyectos, rara vez se cumple lo realizado con lo programado.
Es necesario, entonces, determinar la magnitud de la diferencia
comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecución del plan.

D. Definición de las correcciones

Una vez verificado un error y evaluada su gravedad, se hace necesario

analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que
parezca mas adecuada.

E. Ejecución de las correcciones

Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para

quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado
tomando en cuenta el nivel jerárquico del agente ejecutor.
 CORRECCIÓN
DEL PLAN

 Objetivos y metas EJECUCIÓN DE LAS

 Definición de los CORRECCIONES MEDICION DE
parámetros de LOS
control. Adminixtración Proceso RESULTADOS
 Descripción de la
opción.
EJECUCIÓN
PLAN PRIMER 2 DO
FLUJO FLUJO

EVALUACIÓN DE DEFINICIÓN DE
LOS RESULTADOS LAS
CORRECCIONES

FIGURA 1. PROCESO DE CONTROL

 5. RETROALIMENTACION

El control es una actividad administrativa y, como las demás, se realiza sobre

la base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas sino
estar disponibles en tiempo hábil. Una información imprecisa, en el
momento oportuno, es tan útil como una información precisa suministrada
cuando ya no se le necesita.

En el ciclo de control hay dos flujos característicos de informaciones,

denominados usualmente feedback (retroalimentación). El primer flujo efectúa
la relación en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores
correspondientes a las mediciones efectuadas. El agente, dotado de poder de
decisión, evalúa y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse.
Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente
ejecutor a nivel local. Es decir, se ha conseguido poner en marcha el segundo
flujo de retroalimentación, el cual funciona en sentido del agente hacia el
receptor.

Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que, en la

etapa de planificación, se hayan previsto conductos apropiados para la
circulación de esas informaciones. Al considerar que no solamente la
planificación sino también la ejecución y el control se materializan a través de
diferentes niveles jerárquicos, estos conductos deben diseñarse a modo de
que se preste atención a dichos diversos niveles y que la información
conducida a través de ellos se agregue de manera compatible con el nivel
jerárquico del agente que va a utilizarla.
La figura 2 ilustra el concepto de retroalimentación en los diversos niveles
jerárquicos.
Nivel Nivel de
jerárquico agregación de
las informaciones

AGENTE 1 Sintéticos

Instrucciones Resultados
Recursos
PARÁMETRO
AGENTE 2
S
DE
Instrucciones Resultados
CONTROL
Recursos
AGENTE 3
Instrucciones Resultados
Recursos
RECEPTOR

Figura 2. Retroalimentación en los distintos niveles jerárquicos

Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos, ya que si no se

presenta la suficiente fluidez de información en ambos sentidos (receptor-
agente y agente-receptor), probablemente, el control va a quedar sobrando,
debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener
información precisa en el momento preciso.
 8. EL MECANISMO DE CONTROL (SEGUIMIENTO)

El mecanismo de control se propone permitir el seguimiento de la ejecución

del Proyecto Integral y la introducción de las correcciones que resultarán de
la experiencia adquirida a lo largo del mismo. Comprende : control físico,
financiero, de tiempo, institucional, de objetivos.

Se trata de diseñar un programa o sistema que permita desarrollar no solo un

control efectivo del avance físico del proyecto, así como del avance financiero
y aun más que permita establecer, a cada momento, la relación tiempo/costo
o meta/costo. Además es posible, en algunos casos, llegar a un control
institucional a través de los resultados alcanzados.

Para la implementación, de un perfecto sistema de control, existen

limitaciones, tales como las que se exponen a continuación:

a) Personal: Dificultad en disponer del personal entrenado, lo que

obliga muchas veces a evitar un mayor grado de sofisticación en el
sistema que se diseña.
b) Instalaciones: No siempre se dispone de instalaciones adecuadas,
como, por ejemplo, una oficina de procesamiento de datos.
c) Tiempo: Un sistema de control perfecto exige tiempo para su
implementación, lo cual no siempre se consigue. Se dispone, en
general, de muy poco tiempo para programar las diferentes fases de
un proyecto.
d) Costo: El costo del control es un factor limitante en lo que refiere al
sistema que se va a diseñar. El costo tiende a bajar en los proyectos
grandes y con el uso de programas cada vez más eficientes.
 METODOLOGÍA

 EL CONTROL FÍSICO: El instrumento básico del control físico es la

técnica de redes. Entre ellas tenemos:
 Red PERT/CPM/ROY integrada: Para el caso que tenga que
hacer una integración (varias áreas, varios subproyectos, varios
proyectos, etc.) se emplea de preferencia el ROY (red de
bloques).
 Cronograma de Gantt: Contendrá además de las duraciones de
las actividades, las holguras total y libre correspondientes a
cada una de ellas.

Las anteriores son sólo algunas de las herramientas utilizadas para el

seguimiento en los proyectos, actualmente, existen diferentes paquetes
de software para elaborar, controlar y manejar de una manera más
eficiente los proyectos.

 EL CONTROL FINANCIERO: En él, se deben tener en cuenta

aspectos tales como: inversiones, presupuesto, pagos, etc. Es
importante tener un seguimiento detallado de las finanzas del
proyecto, al fin y al cabo el perjudicado directo si se presentan
desviaciones negativas, en la mayoría de los casos, es el ejecutor de la
obra.
 LA EVALUACIÓN DE OBJETIVOS: Se hace teniendo en cuenta el
corto y el largo plazo, en este sentido, se tiene como herramienta clave
el uso de indicadores de gestión, a nivel financiero, tecnológico y
social.
 CONTROL INSTITUCIONAL: Para realizar el seguimiento en
términos institucionales, por lo general, se contrata una empresa
externa, para que dictamine objetivamente y no se presenten
evaluaciones subjetivas. El control institucional consiste
fundamentalmente en la formulación de mediadas que permitan una
coordinación eficiente y operativa entre los diversos organismos, para
la consecución del objetivo final. Las principales medidas que se
siguen son mejoramiento de los manuales básicos de normas y
procedimientos, operaciones, código de servicio, entre otros.

 EL EQUILIBRIO META/COSTO O TIEMPO/COSTO: Para

desarrollar este control, se deben diseñar indicadores, que establezcan
relaciones entre los tiempos empleados en la consecución de una
actividad (o las metas alcanzadas) y los gastos realmente efectuados.

El Status Index es uno de los más utilizados en este control, éste

suministra información acerca de: relación tiempo/costo para una
fecha determinada, tiempo y costo para la terminación del programa,
áreas que presentan condiciones críticas, entre otras. Su expresión
matemática se define así:

Donde:
SI: Status Index; DR: duración real; DP: duración programada; P:
preseupuesto; GR: gasto real.

Si el resultado del índice es 1.00, se dice que el proyecto marcha de

acuerdo a loplaneado y programado; mientras que, un resultado
 menor que 1.00 representará un retraso y viceversa con un resultado
mayor que 1.00.

El hecho de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor

utilización y a un mayor aprovechamiento tanto de los recursos físicos, como
financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la importancia que
debe tener esta parte del management en cualquier tipo de proyecto, por lo
cual se debe procurar la implementación de una estructura orientada a
mejorar el segimiento y control, con miras a optimizar recursos y minimizar
pérdidas.