LAS RELACIONES LABORALES EN MEDICA URUGUAYA

por
Dra. Inés Casulo Pais, Dra. Rosario Irabuena Sosa, D,~ Danubio Moreira Rocca,
Dra. Ana Sotelo Márquez
Presentación: Pro! Juan Raso Delgue

Sumario
PRESENTACION.- l.-INTRODUCCIÓN. I1.- MARCO TEORICO. 111.-PRESENTA-
CION DE LA EMPRESA. 1 - Origen. 2 - Organigrama de la Empresa. 2.1 - Asamblea
de Corporaeionistas. 2.2 - Consejo directivo. 2.3 - Gerencia General. 2.4 - Oficina de
Personal. 2.5 - Oficina de Recursos Humanos. IV.- PRESENTACION DEL SINDICA-
TO. I - Origen y objetivos. 2 - Autoridades.3 - Características del Sindicato. 3.1 -
Relacionamiento con el P.I.T.-C.N.T. y la F.U.S. 3.2 - Filiación política e ideológica. 3.3
- Nivel de afiliación. 4 - Visión que el sindicato tiene de la empresa. v.- RELACIÓN
EMPRESA-SINDICATO. VI.- CONFLICTOS. I - Objeto de los conflictos. 2 - Exterio-
rización de los conflictos. 3 - Solución de los conflictos. VII.- ANALISIS. VIII.- CON-
CLUSIONES. ;

PRESENTACIÓN
El presente trabajo ha sido elaborado a partir de las investigaciones realizadas por
cuatro alumnos de la asignatura de Relaciones Laborales del postgrado de Derecho dél Tra-
bajo. Los "alumnos" en realidad son abogados avanzados, algunos de ellos docentes, que en
el postgrado han incorporado a sus conocimientos elementos de las Relaciones Laborales,
disciplina de antiguo origen anglosajón, que recién en la década de los años '90 se impuso en
el mundo latino.
¿Cuáles son las diferencias entre los estudios tradicionales del derecho del trabajo-y
más aún de derecho colectivo del trabajo- y los enfoques de las relaciones laborales? En
primer lugar debemos señalar que la nueva disciplina tiene una visión fundamentalmente
multidisciplinaria del fenómeno laboral que estudia. De alguna manera el carácter
multidisciplinario condiciona su visión de la fenomenología laboral. No se detiene en la
consideración de la normativa aplicable a determinada realidad, sino que trata de conocer los
contextos en que ella se desarrolla. Más allá de las normas, importa entender las caracterís-
ticas tecnológicas de determinado sistema laboral, el juego de poder que en él se desarrolla,
cómo operan las aberturas y restricciones del mercado. Tambiért desde el punto de vista de
las relaciones laborales, interesa especialmente el rol de cada uno de los actores, incluyendo
el Estado, que siempre -aún cuando pretendidamente pregone su voluntad de "retirarse" del
 12 INÉS CASULO. ROSARIO IRABUENA, DANUBIO MOREIRA, ANA SOTELO

sistema- determina activa o pasivamente muchas decisiones estratégicas de los dos

interlocutores sociales: empresarios y trabajadores con sus respectivas organizaciones. Fi-
nalmente interesa a la disciplina conocer las motivaciones psicológicas, los condicionamientos
sociales, las líneas de conflicto y de negociación (que son en definitiva las expresiones del
disenso y del consenso en determinado ámbito) y los intereses manifiestos y ocultos
que determinan el accionar de los actores.
Al haber sugerido la publicación del presente trabajo a la Revista de la Facultad de
Derecho, hemos seguido un doble propósito. Por un lado, queremos explicar a través de un
estudio de campo como opera una investigación de relaciones laborales, cuál es su profunda
vinculación con la realidad, cómo importan más allá de las normas escritas, las normas no
escritas (prácticas, usos y costumbres, decisiones unilaterales de las partes), en que médida
inciden los juegos de poder y de cooperación de las partes. Creemos que una investigación
sobre un universo reducido y puntual permite alcanzar el objetivo de "entender" la discipli-
na. más que investigaciones amplias que a veces se dispersan precisamente en la vastedad de
los objetos que pretenden aprehender, El segundo motivo que nos llevó a impulsar la publi-
cación es la opinión que creemos muy útil demostrar -a modo de ejemplo en una actividad
de importante conflictividad en la realidad nacional actual, "la Salud"- cómo operan o pue-
den operar las relaciones laborales y como es posible, en una institución médica con particu-
lares características históricas y gremiales, alcanzar soluciones en la que se involucren los
actores sociales.
Finalmente queremos destacar la satisfacción que como docente nos ha provocado el
presente estudio no solo por la descontada seriedad y madurez de sus autores, sino en parti-
cular por el entusiasmo, el espíritu con el cual han llevado a cabo cada entrevista y cada
verificación de campo, para elaborar interesantes conclusiones. Porque son en definitiva las
"conclusiones" el verdadero "producto" de toda investigación.

Juan Raso Delgue

l. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo pretende analizar el sistema de relaciones laboralesl en la empresa
MEDICA URUGUAYA CORPORACION DE ASISTENCIA MEDICA (MUCAM). Para
ello presentaremos a la empresa y al sindicato basándonos en una investigación de campo
meramente exploratoria, consistente en las entrevistas realizadas a los actores sociales en el
periodo 1998-2000.2
Nos proponemos como objetivos detectar, estudiar y describir las estrategias que si-

l. Cabe destacar que se optó por usar la expresión relaciones laborales, porque la misma supera la restrietividad
de la expresión relaciones industriales. Revista Derecho Laboral NO.ln, Montevideo, Diciembre 1993, pág. 823
Y ss.

2. Fueron entrevistados Oiga Sosa Jara (Presidenta de Asociación del Personal de Médica Uruguaya), Rodrigo
Ponee De León (Presidente de Caja de Previsión Social del Personal de Médica Uruguaya "Dr. Alberto Mantrana
Garin"), Nicolás Cetta (Gerente General de MUCAM) y Cristina Lasalvia (Jefa de Recursos Humanos).
 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE RELACIONES LABORALES EN UNA ... 13

guen los actores de las relaciones laborales, es decir el sindicato (Asociación del Personal de
Médica Uruguaya - APMU), la empresa (MUCAM) y el gobierno, tendientes al cumpli-
miento de sus propósitos; tomando como marco teórico la teoría de la opción estratégica.
Entendemos que la investigación propuesta es necesaria dada la actual situación de
crisis del mutualismo y del sindicalismo, que en principio no parecerían afectar las relacio-
nes laborales en la mencionada empresa.

11. MARCO TEÓRICO

Utilizaremos el marco teórico que nos proporciona la denominada teoría de la OP-
ClON ESTRATEGlCA, la que como lo revela su nombre, pone el énfasis en la ESTRATE-
GIA, aunque el análisis sistémico constituya su punto de partida.
En la teoría sistémica, Dunlop ponía el acento fundamentalmente en la negociación
colectiva, y dentro de la concepción sistémica clásica encontramos este enfoque especial que
da gran importancia a las estrategias que han de adoptarse por cada uno de los actores del
sistema de relaciones laborales.
Si bien este enfoque nace de la teoría sistémica clásica, se despega de ésta tomando
características propias) que le permitirían mejorar el análisis de algunos fenómenos que se
dan en el ámbito de las relaciones laborales, como ser las políticas de recursos humanos, los
centros de trabajo no sindicalizados o los descensos de la tasa de afiliación por mencionar
algunos. Esto en un contexto donde el rol del Estado también estratégicamente es otro, pues
se ha retirado de la negociación colectiva y esta actitud representa una opción muy trascen-
dente en el juego de interrelación de los otros actores: empresas y sindicatos.
La premisa fundamental de este enfoque es que los procesos y resultados de las rela-
ciones laborales estarían dados por la interacción en permanente cambio de las "presiones
ambientales" y las respuestas que den las organizaciones: empresarios, sindicatos y gobier-
no. Estas respuestas pueden no ser inmediatas a los cambios en el entorno (cambios en el
4
mercado), lo que detenninará períodos de estabilidad o de grandes transformaciones.
Los autores que desarrollan esta teoría presentan una estructura de las relaciones la-
borales en tres planos, ampliando de esta manera la concepción tradicional que solamente se
ocupaba del proceso de negociación colectiva.
Estos tres planos o niveles serían: 1) el nivel superior de las decisiones estratégicas;
2) el nivel medio o funcional de la negociación colectiva, o de formulación de políticas de
personal; 3) el nivel inferior que corresponde al lugar de trabajo en que se ponen en práctica
las politicas. En cada uno de estos tres niveles los diferentes actores (empresarios, sindicatos
y gobierno) van a ejercer un juego de interacción.
El nivel superior está dado por las decisiones macro a largo plazo en virtud de las

3. CEDROLA SPREMOLLA, Gerardo. "Los enfoques teóricos en relaciones industriales", Revista de

RELASUR N" 2, Montevideo, 1994, pág. 69.
4. KOCHAN, Thomas, KATZ, Harry y MC KERZIE, Robert, "La Transformación de las Relaciones Labo-
rales en los Estados Unidos",. editado por MTSS de España, Madrid, 1993, pág. 36.
14 IN ES CASULO, ROSARIO lRABUENA, DANUBIO MOREIRA, ANA SOTELO

cuales los empresarios desarrollarán estrategias de inversión y recursos humanos; los sindi-
catos políticas de representación y de organización; y el gobierno politicas sociales y
macroeconómicas,
Como expresáramos, el nivel medio englobaría el ámbito más tradicional de las rela-
ciones laborales, el que se centra en la negociación colectiva, formulación de políticas de
personal y desarrollo de las politicas públicas que regulan las relaciones entre trabajadores y
empresarios.5 En este nivel los empresarios van a aplicar politicas de personal y estrategias
de negociación, los sindicatos estrategias de negociación colectiva, y el Estado va a desarro-
llar politicas de administración y derecho laboral.
Al nivel il~rerior corresponden las opciones estratégicas más directamente vinculadas
a la organización del trabajo en la empresa, como ser diseño de los puestos de trabajo, rela-
ciones entre trabajadores y superiores jerárquicos, etc.6
De esta forma las poli tic as que emplearán los diferentes actores dentro del cuadro
descrito van a ser las siguientes: los empresarios van a llevar a cabo estrategias relativas a
supervisión; los trabajadores, por su parte, políticas de participación, diseños de los puestos
de trabajo y organización laboral; en tanto que el gobierno dictará normas laborales que
regularán los derechos individuales así como leyes sobre seguridad e higiene en el trabajo.7
Las ventajas de aplicar este marco teórico en tres niveles serían que:
l. Posibilita la identificación de las "aparentes incoherencias y contradicciones en las
estrategias y prácticas en diferentes niveles de las relaciones laborales dentro de la
empresa".8
2. Permite el análisis de los papeles desempeñados por los trabajadores, los empresarios
y el gobierno en sus respectivos ámbitos y actividades.
3. Considera los efectos que las decisiones a tomar por cada uno de los actores, tienen
sobre los demás protagonistas, es decir, que cada uno de ellos en su actuar estará
determinando de alguna manera el actuar de los dos restantes, aún cuando su actitud
se traduzca en no hacer.
En conclusión, los teóricos de este enfoque buscarán estudiar las estrategias utiliza-
das por cada uno de los actores del sistema de relaciones laborales, lo que en definitiva
implica una interacción de los mismos en el desarrollo de un verdadero "juego de poder",
similar a una partida de ajedrez en la que la opción tomada necesariamente va a influir en los
otros actores.

lB. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

5, KOCHAN y otros, "La Transformación ... ", ob. cit., págs. 40, 41 Y 42.
6. Idcl11 nota antcrior, pág. 41.
7. Idcl11 nota antcrior, pág. 41, 42 y43.
8. Idcl11 nota antcrior, pág. 43 Y 44.
 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE RELACIONES LABORALES EN UNA ... 15

1. Origen
El origen de la empresa y el origen del sindicato están íntimamente relacionados.
A mediados de la década del 40 Médica Uruguaya pertenecía a un único propietario,
el Sr. Golino. En 1950 se forma la Asociación del Personal de Médica Uruguaya (APMU)
que obtiene la personería jurídica en 1952. Está formada por técnicos y no técnicos represen-
tando a todo el personal de Médica Uruguaya frente a su único dueño. En la década del 60
éste sufre una crisis económica9 que lo lleva a ceder la empresa a todo el personal, transfor-
mándose en lo que hoy conocemos como Médica Uruguaya Corporación de Asistencia Mé-
dica (MUCAM), en cuyo Consejo Directivo estaban equitativamente representados los téc-
nicos y los no técnicos. JO
Posteriormente, en cumplimiento de viejas disposiciones y a efectos de ser considera-
da como una Institución de I a categoría, el Consejo Directivo pasa a estar integrado por 5
médicos. Además había 2 representantes del personal (técnico y no técnico) que hasta 1973,
tenían voz y voto en dicho Consejo pese a no ser miembros estatutarios. Estos delegados
JI
eran electos por APMU y en los hechos coincidían con su Presidente y su Secretario.
En las primeras dos décadas la Organización tuvo un lento desarrollo. Si bien los
representantes de la Empresa no expresaron cuales fueron los motivos, entendemos que qui-
zá se debió a la situación política socioeconómica presente en el país en dicha época. Es a
partir de la mitad de los años ochenta, cuando el crecimiento se vuelve explosivo, tornándose
necesario el dotar a la Empresa de mayor infraestructura, motivo por el cual la Institución
traslada sus instalaciones ubicándose en la actual sede (Avda. 8 de Octubre).
El crecimiento experimentado hizo necesario la transformación de la Institución. La
Empresa dejó de tener un perfil familiar, convirtiéndose en una de las primeras prestatarias
de servicios médicos del País. Esta situación obligó a la Dirección a que se re formularan las
estrategias y políticas de la Empresa. Dentro de los cambios operados, se detectó la necesi-
dad de contar con nuevas políticas comerciales tendientes a la captación de nuevos socios. A
tal fin. en 1994 se contrataron asesores externos que fueran capaces de llevar adelante tal
decisión.
Como resultado de estos cambios, el número de socios tuvo un crecimiento de un
50% en el período 1995-96, pasando de 40.000 a 60.000 socios. En la actualidad dicho
número asciende a 80.000.
La transformación llevó a la tercerización de algunos servicios tales como el de vigi-
lancia y el de enfennería domiciliaria.

9. Según expresiones recogidas, esta crisis económica estuvo motivada en un importante endeudamiento
con el Banco de Previsión Social.
10. Con el fin de superar esta crisis el personal tuvo la iniciativa de resignar el cobro dc jornales. En esa
época se realizó una campai'ia publicitaria cuyo slogan era:
"MEDICA URUGUAYA, una gran familia. Atendida y dirigida por sus propios dueños".
11. Paralelamente a APMU, se forma la Gremial Médica con aquellos médicos que trabajan en MUCAM y
no son corporacionistas, pero quieren pasar a serlo. El Consejo Directivo hace que esta Gremial Médica no tenga
sentido porque absorbe como corporacionistas a todos los quc pretenden formar partc dc aquélla. APMU queda
pucs representando al pcrsonal no técnico.
16 INÉS CASULO, ROSARIO IRA BUENA, DANUBIO MOREIRA,ANA SOTELO

La Empresa cuenta con una casa central en Montevideo y poli clínicos: en distintos
puntos de la ciud~? En el Interior brinda sus servicios a través de conve~ios c(),llInstitucio-
nes locales. ,., '. ,", );,

!, '•. ,Eí'estilo de conducción empresarial es de corte burocrático, cOIl reglaihe~tos muy

form1!e~ y, dbp~rta\n'e!1tós funcionales con tareas rutinarias. La dirección~ de la Empresa ~stá
centralizada; la toma de decisiones sigue una cadena de mando y su estructura adÍninistr'ativa
es m(IY cOlnpleja. ,1 . ,"" .. " ,.
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r
2.' Organigrama de la Empresa (Anexo) t-' ~

): ., f'

2.1., ,
Asamblea
...
de corporacionistas
" " . i~
En ehnáxiÍno nivel jerárquico encontramos a la Asamblea de corporacionistas que
cuenta con 150 integrantes, ~
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,:.~ , t

Para ~er c~rporacionista, se exigen I~s siguientes requisito~: 1, ~ '

ser •médico
VI ••.,'

contar con antigüedad de socio entre,cinco y diez años

ser designado por la Asamblea de co~oracionistas
'1 '! ','

,(

2.2. Consejo dú'ectivo

Está iütegrado por un Presidente, un Secretario, un Pro secretario y un.Tesorero. El

Consejo Directivo es electo cada dos años por la Asamblea de corporacionistas; Como órga-
nos de staff del'Consejo Directivo encontrarnos la Asesoría Contable, la Asesoría Jurídica y
la Aseso!-íil MédiCa, .:
,"', .r
Funciones:' , ~, ". '1
representar los intereses de los corporacionistas
toniár las decisiones que marcan la VIsión y políticas a implementa:r
designar a¡'Direct~r Técnico, Este es un cargo de confianza (g~neralmente se renueva
junto con el Consejo Directivo) y tiene bajo su responsabilidad todo lo concerniente
')al área n16dica '(fármacia, dirección médica sanatorial, servicios médicos externos,
dirección médica, ingreso de médicos), '" . '
designar al Gerente General
.!.., l'

:2.3.
',W'
Es un cargo contratado por tiempo indeterminado, el actual Gerente tiene, 1Oaños de
antigüedad en el puesto.
~ ~. ~ .i~

.~eportan a~ GeE~nteGeneral:
 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE RELACIONES LABORALES EN UNA .. 17

Dirección Técnica Senatorial

Oficinas de Personal, de Registros Médicos y del Interior
Unidad de Recursos Humanos
Departamento de servicios externos
Proveeduría
Como órganos de staff de la Gerencia General encontramos la Secretaría Gerencial y
el Contador Jefe.

2.4. Oficina de Personal

Hay una Jefe de área y diez asistentes administrativos.
La Oficina se encarga de todos los aspectos de la Administración de personal (contra-
tos laborales, pago de salarios, control del cumplimiento del reglamento de trabajo, control
del cumplimiento del padrón de funcionarios asignados a cada sector, divididos éstos en
categoria de titulares y suplentes, etc.). Mensualmente elabora un informe a la Gerencia
General, declarando el movimiento de altas y bajas de los funcionarios.
En diciembre '98, la plantilla era de 1925 funcionarios (titulares y suplentes), com-
puesta de la siguiente forma:
580 médicos
749 técnicos
596 no técnicos
Esta Oficina no está jerarquizada, existiendo serios problemas de comunicación entre
la misma y la Gerencia General y resto de los departamentos.
De la entrevista realizada se desprende la necesidad de coordinar los trabajos de esta
Oficina con los de la Unidad de Recursos Humanos, pudiéndose de esta manera realizar una
mejor planificación de las responsabilidades asignadas.

2.5. Unidad de Recursos Humanos

Fue creada en el año 1996, siendo su misión controlar el ingreso de personal a la
Organización, así como también crear e implementar políticas en Recursos Humanos tales
como: el desarrollo de carrera, planes de capacitación y creación de un sistema de evalua-
ción de desempeño de los empleados.
Si bien éstos fueron los motivos que determinaron su creación, actualmente su única
función es la de Selección de Personal. Trabaja en forma independiente a la Oficina de Perso-
nal. La relación entre ambas se limita a la información suministrada por la Oficina de Perso-
nal respecto a los movimientos del padrón de funcionarios, ya que para que la Unidad de
Recursos Humanos pueda realizar un proceso de selección debe tener certeza que realmente
hay una vacante.
Está integrada por un Jefe de área, una Psicóloga, un Asistente de ésta y un médico
laboralista.
 18 INÉS CASULO, ROSARIO IRABUENA, DANUBIO MOREIRA, ANA SOTELO

La Jefe de área, Psic, Lasalvia, al consultársele respecto al servicio brindado por la

Institución, ésta manifestó que aún cuando han crecido en número de afiliados, las políticas
empresariales no se han visto modificadas, continuándose con un estilo de dirección de em-
presa de tipo familiar. La entrevistada entendía que esta situación era peligrosa, ya que esto
no permitía visualizar los problemas a nivel macro y asumía un cierto riesgo de pérdida de
afiliados.
Selección de personal: Hasta la creación de esta Oficina, la selección de personal era
realizada por una consultora externa mediante llamado público. También se podía ingresar
por recomendación de los médicos corporacionistas, siendo ésta la vía generalmente utiliza-
da, y muy especialmente para el personal administrativo. Esta situación llevó a que existiera
un alto componente de lazos familiares entre los funcionarios. Se priorizaba la recomenda-
ción ante la idoneidad y capacidad del postulante para el cargo.
Capacitación inicial: No se realizan cursos de inducción a la Empresa.
El personal administrativo recibe un breve curso (en el primer día de trabajo) a cargo
del Jefe respectivo, en el cual se le explican las tareas a realizar, las normas internas, régimen
disciplinario, etc ..
El personal técnico, previo estudio de méritos por parte del jefe técnico, recibe tres
días de orientación práctica; posteriormente se le realiza una evaluación psicológica.
Consultada la responsable de área, ésta entiende sería favorable a la Organización la
coordinación que debiera existir entre todas las áreas, posibilitando de esa manera una
planeación estratégica de los recursos humanos.
Ingreso de personal: El personal administrativo ingresa como suplente ocupando di-
ferentes puestos en sucursales, pudiendo ser para cubrir las faltas de titulares, licencias y
cuando se producen vacantes ingresa como titular. Los suplentes eligen el horario en que
pueden trabajar y se les paga por hora de trabajo.
Evaluación de desempeño: Actualmente los jefes califican a sus subordinados, no
existiendo un sistema planificado de evaluación de desempeño, recibiendo como premio dos
días de licencia (en la práctica cuando los funcionarios necesitan días de licencia, le solicitan
a su jefe que los evalue).

IV. PRESENTACIÓN DEL SINDICATO

1. Origen12 y objetivos
La Asociación del Personal de la Médica Uruguaya (en adelante A.P.M.U.) nace con
la Asamblea constitutiva que tuvo lugar el 9 de Noviembre de 1950, fecha en la que se
aprobaron sus Estatutos y Reglamentos, obteniendo la personería jurídica en el año 1952.
Sus objetivos fundamentales son:
a. Asumir la defensa de los intereses gremiales de sus asociados.

12. Respecto a la íntima relación entre el origen del sindicato y el de la empresa, véase lo expresado supra
111.1.
 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE RELACIONES LABORALES EN UNA ... 19

b. Organizar una Caja de Auxilios y Previsión Social.

c. Pugnar por la implantación dentro de la Médica Uruguaya, del Estatuto del Funciona-
rio y del ascenso riguroso por escalafón.
d. Fomentar la unión y solidaridad entre todos sus asociados.
e. Facilitar la adquisición de medios de cultura (biblioteca, gimnasio, conferencias, etc.).
f. Controlar la conducta gremial y funcional de sus asociados.
En cumplimiento del objetivo mencionado en el literal b), fueron aprobados por las
Asambleas celebradas los días 20 de junio, 20 de octubre y 26 de noviembre de 1987 los
Estatutos de la Caja de Previsión Social del Personal de Médica Uruguaya "Dr. Alberto
Mantrana Garín". Esta tiene por objeto social brindar los siguientes servicios: beneficio de
retiro, amparo por fallecimiento, primas por matrimonio, natalidad e incluso extraordinarias,
prestaciones pecuniarias y administración de convenios colectivos de seguridad social.

2. Autoridades
Las autoridades de A.P.M.U. son:
a) La Asamblea, que es la autoridad máxima de la Asociación y a ella compete
privativamente considerar la Memoria y Balance anual e informes de la Comisión
Fiscal; autorizar las adquisiciones, gravámenes o enajenación de bienes; resolver cual-
quier cuestión planteada por la Comisión Directiva, la Comisión Fiscal o por una
quinta parte de los asociados en condiciones de votar; fijar la cuota mensual que
deben abonar los asociados; reformar en forma parcial o total los Estatutos y el Re-
glamento General; y renovar autoridades.
b) La Comisión Directiva, compuesta por nueve miembros titulares y sus respectivos
suplentes, cuyos deberes y atribuciones son: gestionar recursos extraordinarios para
aumentar el fondo social; considerar las renuncias de sus miembros; nombrar y desti-
tuir a sus colaboradores y asesores. En caso de ser necesario, podrá incluso asumir la
representación de la Asociación, así como adquirir, gravar o enajenar toda clase de
bienes previa autorización de la Asamblea.
c) La Comisión Fiscal, compuesta por tres miembros titulares y sus respectivos suplen-
tes, tiene amplios poderes de contralor económico (arqueos de caja, balances y en
general toda medida necesaria tendiente a hacer efectiva su acción), debiendo infor-
mar a la Asamblea Ordinaria sobre el cumplimiento de su gestión y pudiendo incluso
convocar a Asamblea en fonna extraordinaria.

3. Características del Sindicato

3.1. Relacionamiento con el P.I. T.-CN. T. y la F.U.S.
Históricamente, A.P.M. U. fonnaba parte de FUFEM y fue uno de los últimos sindica-
tos, junto al de la mutualista Casa de Galicia, en abandonar aquélla para integrarse luego al
PIT-CNT. Tal actitud provocó una profunda crisis con MUCAM en la segunda mitad de la
década del 60. Hasta ese entonces, médicos y funcionarios compartían sus expectativas
20 INÉS CASULO, ROSARIO IRABUENA, DANUBIO MOREIRA, ANA SOTELO

reivindicativas en fonna igualitaria.

En 1983, en las postrimerías de la díctadura mí litar, la reorganización de los sindica-
tos tuvo la fundamental participación de la Asociación de Empleados Bancarios del Uruguay
(A.E.B.U.) y la Iglesia Católica. Dentro del sector de la salud, el referente de aquel entonces
era la Asociación de Funcionarios del CASMU (A.F.C.A.S.M.U.).
El 21 de octubre del mismo año se realizó la Asamblea que tuvo por objeto la
reactivación de A.P.M.U. y en el marco de la llamada ley "Bolentini" referida a las asocia-
ciones "laborales", se buscó mantener la denominación original (APMU) para poder así
reivindicar la personería jurídica anterior y los bienes de su propiedad (inmueble ubicado en
Avda. Italia 2478, que fuera y es actualmente su Sede).
En el Sindicato, no tanto a nivel de base sino a nivel directriz, ha habido siempre una
visión muy "federacionista" del quehacer sindical. A tal punto que hoyes uno de los pocos
sindicatos de la Federación Uruguaya de la Salud que, en concordancia con los lineamientos
de esta última, nunca ha reivindicado beneficios tales como asiduidad, prima por casamien-
to, etc., que sí han sido conquistados por otros sindicatos de base.

3.2. Filiación política e ideológica

Los dirigentes del Sindicato se definen ideológicamente como "de izquierda ", no
obstante lo cual, nunca se conformó una lista de delegados que representara a una corriente
partidaria.13 En la integración de tales listas incide fundamentalmente la afectividad hacia
determinada persona, por encima de su adhesión a determinado partido. 14

3.3. Nivel de afiliación

A.P.M.U. cuenta aproximadamente con 700 afiliados que abonan una cuota sindical
equivalente al 1% del total de sus salarios. Dicho porcentaje, que es retenido por la empresa
y abonado al sindicato, no se aplica sobre el aguinaldo y el salario vacacional. Si bien el
número de afiliados es importante, un número muy reducido de trabajadores se dedica a la
actividad sindical y a la militancia.
A través de la Caja de Previsión Social del Personal de Médica Uruguaya, organismo
que bien puede ser considerado el "brazo social" del Sindicato, se busca captar nuevos afilia-
dos, proporcionando beneficios tales como convenios con casas de electrodomésticos, su-
permercados, clubes deportivos, instituciones de enseñanza, computación, etc, estando pro-
yectada la futura construcción de una colonia de vacaciones.
Pero más allá de beneficios, la adhesión de los trabajadores se apoya fundamental-
mente en la incuestionable imagen de seriedad, respeto y credibilidad que el sindicato tiene

13. Sc habla dc un sindicato no partidizado, pcse a que la mayoria de sus dirigentes adhieren al Movimiento
dc Liberación Nacional - Tupamaros, o se definen como independientes o anarquistas.
14. A tal punto que, una lista de filiación anarquista postulaba como Presidente del Sindicato a un dirigente
dc rcconocida filiación comunista.
 AC'JÁLlSIS DEL SISTEMA DE RELACIONES LABORALES EN UNA ... 21

frente a sus afiliados, frente a la empresa y frente a otros sindicatos, principalmente a partir
del reacondicionamiento de su local sindical, actualmente equipado con moderna tecnología
y en el que trabaja un muy capacitado personal.

4. Visión que el sindicato tiene de la empresa

En cuanto a la prestación del servicio, actualmente la atención personalizada no es
posible, como consecuencia del gran crecimiento del número de asociados a Médica Uru-
guaya, que antes atendía a 37 pacientes por día y hoy atiende a más de 130. En tal sentido,
existe preocupación en el sindicato por la eventual pérdida del control del importante núme-
ro de convenios suscriptos.
Se señala la falta de aggiornamiento estructural de Médica Uruguaya en relación con
el crecimiento numérico de sus afiliados. Antes tenía afiliados de mucha edad. Actualmente
predominan los niños y los jóvenes que como contrapartida ocasionan menos gastos a la
empresa, siendo los más comunes los vinculados al tratamiento de gripe, sarampión, apéndi-
ce y embarazo.
Como contrapartida, se destaca en el plano asistencial un valor agregado como lo es
la solidaridad del personal que brinda al asociado una atención "muy humana".
En 10 que hace a la organización institucional, ajuicio del sindicato no existe confian-
za institucional en los mandos medios, ni distribución del gobierno y del poder dentro de la
Institución. La Gerencia lo resuelve todo. Se critica un manejo "hormonal" y no cerebral de
muchos asuntos, aún en contra de la opinión de los asesores en las distintas áreas.
En cuanto a las relaciones laborales, para el sindicato la empresa se maneja con rela-
ciones laborales personales con marcadas diferencias entre funcionarios de la misma jerar-
quía, del mismo escalafón, pero con remuneraciones salariales diferentes.
Las relaciones laborales de tipo familiar existentes en Médica Uruguaya dificultan la
efectiva aplicación de normativas generales que abarquen por igual a todo el personal.
Tales relaciones determinan notorias diferencias en el trato que recibe el personal que
trabaja en el Area Administrativa (donde trabajan muchos hijos o familiares directos de los
directores) en comparación con el que recibe el personal del Sanatorio (directamente vincu-
lado al Area Asistencial). A modo de ejemplo: el Reglamento de Trabajo de la empresa se
aplica en forma estricta a de los trabajadores del Area Asistencial. En cambio al Area Admi-
nistrativa se puede ingresar por recomendación de algún funcionario de jerarquía y hay una
mayor tolerancia en cuanto a las ausencias, llegadas tarde, cambios de horario, etc.
La empresa se preocupa por solucionar los problemas de la persona más que los del
empleado. No hay un Departamento de Recursos Humanos con una estrategia global.
Los trabajadores por su parte, aceptan esta forma de relacionamiento laboral, estando
muy arraigado el "somos una gran familia y no tenemos patrón".

V. RELACIÓN EMPRESA-SINDICATO.
La Empresa reconoce al Sindicato como interlocutor válido de los trabajadores. Siem-
22 INÉS CASULO, ROSARIO IRABUENA, DANUBIO MOREIRA, ANA SOTELO

pre que éste plantea orgánicamente una reivindicación o pone alguna objeción (por ej, por un
despido, un sumario, etc) provoca inevitablemente una respuesta de la Empresa, que no
mantiene invariable una decisión sin escuchar al Sindicato, En tal sentido, puede decirse que
en el relacionamiento empresa-sindicato existe un marco pautado, aunque no escrito, que
ambas partes reconocen y respetanl5.
A lo largo de la historia, ha sido y sigue siendo un propósito del Sindicato acompañar
el crecimiento de la empresa, participando activa y responsablemente en toda adecuación o
reestructura que sea necesaria realizar.
No existe en Médica Uruguaya represión sindicaL Los dirigentes sindicales circulan
libremente por todos los Sectores de la Institución a cualquier hora.
No se realizan descuentos sobre el salario por concurrir a Asambleas informativas,
las cuales tienen lugar en la Institución o frente a la misma, en el local sindical, con la
asistencia de unas 80 personas por tumo y con una duración aproximada de 30 minutos.
Entre las prerrogativas sindicales deben mencionarse la utilización de cartelera sindi-
cal dentro de la empresa y la existencia de licencia gremiaL El Sindicato comunica quién
hace uso de esta última, aunque no tenga la calidad de dirigente, y sin que sea necesario
justificar para qué la solicita,

VI. CONFLICTOS
1. Objeto de los conflictos
El concepto de MUCAM como "una gran familia "comienza a romperse a partir de
1983, cuando se marca la diferencia entre el sindicato y la empresa. Se inicia pues una etapa
de grandes movilizaciones a nivel sindical motivadas fundamentalmente en reivindicaciones
salariales, cumplimiento del laudo, categorizaciones, titularizaciones, despidos, etc. Es un
período de grandes dificultades económicas que se exteriorizan en el inminente cierre de la
empresa; el atraso en el pago de salarios, el no pago de salarios vacacionales, el no cobro de
aguinaldo y salario vacacional por parte de los médicos y que además cobraban sus salarios
tres o cuatro meses después de la fecha correspondiente, etc, En aquél entonces la empresa
tenía 27 mil socios, hoy cuenta con 86 miL
En tal coyuntura, el Sindicato entiende que debe salvar la fuente de trabajo y para eso
modifica algunas actitudes. Cobra capital importancia el descuento por paros que comienza
a realizar la Empresa a partir de 1987 y que obliga al Sindicato a cambiar la estrategia, la
metodología del conflicto, la frecuencia de los paros,
Pese a que desde la re institucionalización democrática Médica Uruguaya ha tenido
siempre directivos vinculados al más alto nivel gubernamental,16 el Sindicato nunca promo-

15. lnfra V1.3.

 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE RELACIONES LABORALES EN UNA ... 23

vió un conflicto a expensas de un problema político nacional.

En general, puede decirse que los conflictos en MUCAM han tenido por objeto la
platafonna reivindicativa de la Federación Uruguaya de la Salud por un lado, y por otro el
mejoramiento de las condiciones salariales y laborales obtenidas a nivel de la rama de activi-
dad, esto último a través de negociaciones posteriores a nivel de la empresa. 17

2. Exteriorización de los conflictos

El 100% de los empleados (afiliados y no afiliados al sindicato) adhiere a los conflic-
tos motivados en temas relacionados con la Empresa (fundamentalmente en cuanto a condi-
ciones laborales); no ocurriendo lo mismo con las movilizaciones generales de la FUS o el
PIT-CNT, en las que la participación obrera es sensiblemente inferior18•
Cabe señalar que el cobro en fecha de los salarios (sueldo, licencia, salario vacacional
y aguinaldo) dificulta la organización de un conflicto, pues a la hora de participar en el
mismo incide en un importante número de trabajadores el contraste que viven en sus otros
lugares de trabajo, donde cobran sus haberes salariales con sensible atraso.
Existe la convicción en el personal de enfermería de que la interrupción de tareas por
adhesión a un conflicto no constituye omisión de asistencia. Para posibilitar la concurrencia
a las Asambleas en el local sindical, se ha instrumentado que dos o hasta tres de cuatro
enfenneros y un auxiliar de servicio por Sector pueden asistir a las mismas, pennaneciendo
en el servicio una Enfermera Universitaria y un Médico. El Sindicato impuso su presencia
siempre que la patronal intentó reprimir esto último. Si en algún sector alguien no quiere
asistir a la Asamblea puede ser redistribuido en otro en el que falte personal.
Los conflictos se han manifestado a través de paros totales o parciales por turno, con
distribución de volantes, uso de autoparlantes, etc.

3. Solución de los conflictos

Los conflictos se solucionan a través del diálogo entre la Empresa y el Sindicato. Este
último, representado en la persona de sus autoridades, es atendido directamente por el Con-
sejo Directivo o por el Gerente. Asimismo, existen líderes sindicales que por su vasta trayec-
toria como tales, aún sin integrar la Dirección del Sindicato, son reconocidos por toda la

16. El Dr. Raúl Bustos fue Ministro de Salud Pública, habiendo ocupado anteriormente dicha Secretaría de
Estado el Dr. Raúl Ugarte. El Dr. Lasalvia, por su parte, ocupó el cargo de Subsecretario de dicha cartera.
17. En tal sentido pueden mencionarse entre otros: la obtención del pago por única vez de una partida fija
independiente del aumento general para el grupo de actividad; el cambio automático de categoria cada cuatro años
en Enfermeria; la titularización automática de los suplentes al aleanzar determinada antigüedad; la imposibilidad
de cambiar de sector al trabajador pasada la hora de inicio de su actividad; el mantenimiento de compensaciones
tales como nocturnidad o cn cuando la empresa dispone un cambio de tumo o de sector, la consideración de
Carnaval y Turismo como feriados pagos para el personal administrativo.
18. En los paros generales convocados por el PIT-CNT, un importante número de trabajadores concurre a
trabajar para no perder el jornal, justificando su actitud por el hecho de pertenecer a una de las denominados "áreas
imprescindibles".
 INÉS CASULO. ROSARIO IRABUENA, DANUBIO MOREIRA, ANA SOTELO
24

jerarquía institucional de Médica Uruguaya e intervienen como delegados del personal ante
problemas puntuales.
El diálogo empresa-sindicato normalmente tiene lugar en la misma Empresa;
canalizándose fundamentalmente a través de la Comisión Paritaria. Muy excepcionalmente
dicho diálogo ha tenido lugar en y con la intervención de la Dirección Nacional del Trabajo
(DINATRA), dependiente del MTSS. Esto último ocurrió por un corto período, cuando en
1987, el Consejo Directivo de MUCAM no permitió el ingreso de la representación obrera a
sus sesiones'9.
La Comisión Paritaria se integra normalmente por el lado del Sindicato con tres re-
presentantes (dos integrantes de la Comisión o Mesa Directiva y un trabajador del Sector
involucrado en el tema a tratar), asistidos por el abogado del Sindicato,2° y por el lado de la
Empresa, con tres o cuatro jerarcas elegidos por el Consejo Directivo. En cuanto a la activi-
dad que desarrolla dicha Comisión, debe señalarse que la misma se reúne semanalmente,
documentándose en Actas las reglas de funcionamiento que cada año acuerdan las partes, así
como las "Resoluciones" que posteriormente se elevan al Consejo Directivo de MUCAM
que es quien en definitiva resuelve, sin apartarse normalmente de aquéllas. Los temas abor-
dados por la Comisión pueden ir desde "pequeños" problemas personales (suspensiones,
traslados, etc.) hasta reestructuras, titularizaciones de suplentes, etc. Para solucionar los te-
mas de mayor importancia se plantea ante el Consejo Directivo o a la Mesa Directiva, esta
última integrada por el Presidente, el Secretario y otro miembro del Consejo, con poder
resolutivo y mayor ejecutividad.

VII. ANÁLISIS
l. El entorno exterior está dado por una profunda crisis del mutualismo y del sindica-
lismo.
Por el lado del mutualismo, dicha crisis deja inmersas a las instituciones de asistencia
médica colectiva (lAMC) en una feroz competencia para la captación de afiliados. Esto
determina que sobrevivan fundamentalmente aquellas instituciones que cuentan con mayo-
res recursos y mejor infraestructura, apreciándose una progresiva desaparición de las que no
reúnen tales condiciones. Constituyen ejemplos de esto último los cierres de Asociación de
Empleados Civiles de la Nación, Servicio de Salud Panamericano, Mutualista Uruguay-Es-
paña, Centro Médico Cooperativo, entre otros.
En este contexto hay que resaltar el alto costo de la cuota mutual pese al control que
sobre la misma ejerce el Estado.

19. Hasta 1973, en las sesiones del Consejo Directivo de MUCAM participaban con voz y voto dos delega-
dos del sindicato. Entre 1973 y 1984 no se verificó tal participación como conseeuencia de la dictadura militar.
Con la reinstitucionalización democrática, estos delegados volvieron a participar con voz pero sin voto. Finalmen-
te, a partir de 1987 y a raiz de la gran conflictividad imperante en la época, dichos delegados fueron expulsados del
Consejo Directivo.
20. Inicialmente la empresa pretendia que quienes concurrieran a la misma fueran los dirigentes sindicales.
En los hechos integran ésta la o las personas que designa el Sindicato, aunque no integren la Comisión Directiva
del mismo.
 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE RELACIONES LABORALES EN UNA ... 25

Tal circunstancia, en la perspectiva de la actual crisis económica y social, implica una

disminución de la afiliación privada y una desmedida competencia por captar afiliados pro-
venientes del sistema de seguridad social (ex Dirección de los Seguros Sociales por Enfer-
medad, DISSE) a través de la exoneración del pago de órdenes y tickets.
Por su parte, el sindicalismo también se ve enfrentado a una grave crisis en términos
generales, que se ve reflejada principalmente en las bajas tasas de afiliación sindical y en la
escasa participación de los trabajadores a nivel colectivo.
Es importante destacar que un número significativo de los trabajadores de la salud
privada tienen doble o pluri-empleo21, hecho éste que explicaría la falta de identificación del
trabajador tanto con la empresa como con su sindicato.

2. Pasaremos a desarrollar el análisis de las estrategias o decisiones macro seguidas

por los actores sociales, en nuestro caso M.U.C.A.M. (empresa), A.P.M.U. (sindicato) y
Estado.
Tras un estudio de mercado realizado por una consultora externa se constató que
existía una porción del mercado insatisfecha con las ofertas del medio. Para intentar llegar a
ella, la Empresa celebró convenios con diferentes instituciones (educacionales, deportivas,22
etc.), cuyo poder de convocatoria contribuyó a prestar una difusión más amplia de aquélla.
La campaña publicitaria fue dirigida a la población adolescente y niños, grupos que
en principio no harían incurrir a la institución en gastos de significativa cuantía, representan-
do los comprendidos en estos convenios un 33% del total de la facturación.
Asimismo Médica Uruguaya focalizó su estrategia de marketing hacia un sector de la
población de clase media y media-baja, que realiza la opción entre el servicio de asistencia
pública o uno privado con costos bajos. La ventaja comparativa ofrecida estaría dada por un
precio bajo vinculado a una "atención más personalizada" y no al ofrecimiento de la más alta
tecnología, aspecto al que apuntan algunas de sus competidoras.
En otro orden, fue creada la Oficina de Recursos Humanos como respuesta a la nece-
sidad de controlar el ingreso de personal y de implementar políticas referentes al desarrollo
de carrera, planes de capacitación y creación de un sistema de evaluación del desempeño de
los empleados.
A pesar de ello observamos que la empresa no ha practicado una verdadera política de
planeación, no existiendo un plan de carreras y dándose la movilidad del personal para cu-
brir las necesidades específicas del momento. No se han definido objetivos ni estrategias
claras que deba seguir la Unidad de Recursos Humanos.
Las políticas comerciales y sus repercusiones tuvieron un fuere impacto en el ámbito
de los recursos humanos que no acompasaron el crecimiento de la Organización, siendo
producto de una falta de planificación adecuada. La forma de funcionamiento fue reactiva y

21. Posibilitado por una jomada máxima reducida por convenio colectivo, aunque generalmente dentro del
mismo grupo de actvidad.
22. Por ejemplo: afiliándose a Médica Uruguaya se podia adquirir la calidad de socio del Club Neptuno por
un importe equivalente a menos del 10% de la cuota regular.
 INÉS CASULO, ROSARIO IRABUENA, DANUBIO MOREIRA, ANA SOTELO
26

no proactiva, produciéndose una ausencia descontrolada de personal en la Organización.

El Sindicato, por su parte, ha logrado captar y mantener a un alto número de afiliados
a partir de la creación de la Caja de Previsión Social del Personal de Médica Uruguaya,
proporcionándoles gran variedad de beneficios como por ejemplo: préstamos y convenios
con casas de electrodomésticos, supennercados, clubes deportivos, instituciones de ense-
ñanza, computación, servicio odontológico, etc. También ha incidido en el nivel de afilia-
ción la imagen del sindicato que a diferencia de otros cuenta con un local sindical totalmente
reacondicionado y equipado con moderna tecnología, en el que trabaja personal altamente
calificado.
A nivel macro, APMU ha respetado siempre la plataforma reivindicativa de la Fede-
ración Uruguaya de la Salud, sin perjuicio de negociar a nivel de la empresa el mejoramiento
de las condiciones, salariales y laborales obtenidas por esta última a nivel de la rama de
actividad.
En cuanto al Estado cabe señalar que en Uruguay no existe una reglamentación espe-
cifica de los sindicatos, la negociación colectiva y la huelga, sino un marco general de rango
constitucional.
Desde 1991-92 el Estado ha dejado de intervenir en la fijación de salarios de las
distintas ramas de actividad (salvo en cuanto al salario mínimo nacional, trabajadores rurales
y servicio doméstico), no convocando a los Consejos de Salarios, pretendiendo así incentivar
la libre negociación de las partes. Sin embargo, la salud privada, al igual que el transporte y
la construcción, constituye una excepción a dicha política estatal, por tratarse de un sector
considerado estratégico para los intereses generales del Estado.
En nuestro país la asistencia médica es brindada a través de un régimen público y un
régimen privado, este último compuesto de dos sectores diferenciados: el de asistencia par-
ticular y el de asistencia colectiva (instituciones mutuales).

3. En cuanto alllivelmedio cabe reiterar que la Empresa reconoce al Sindicato como

interlocutor válido de los trabajadores, debiéndose destacar la existencia de un marco de
relacionamiento pautado, aunque no escrito, que ambas partes reconocen y respetan, y que
determina que no haya represión sindical, que no se realicen descuentos salariales por con-
currir a Asambleas, que se pennita la utilización de cartelera sindical y que se otorgue licen-
cia gremial.
Se aprecia que tanto la Empresa como el Sindicato fomentan un relacionamiento flui-
do a través de distintas instancias de diálogo, lo que le permite a la empresa prevenir situa-
ciones conflictivas, y al Sindicato lograr sus reivindicaciones, mejorando las condiciones
laborales y salariales obtenidas por el sindicato de rama, éste es la Federación Uruguaya de
la Salud.
En este orden debe destacarse la importancia de la Comisión Paritaria, que constituye
el principal ámbito de negociación y que ha obtenido logros tales como el pago de hogar
constituído, la implementación del régimen de descanso semanal cuatro por uno, la adopción
de un convenio sobre garantías sumariales, la concesión de uniformes y vestuario,
titularizaciones y categorizaciones.
 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE RELACIONES LABORALES EN UNA 27

En materia de conflictos, a partir de 1987 y a raíz del descuento por paros, el sindicato
cambia la frecuencia de éstos y la metodología del conflicto, priorizando la exteriorización
de éste por encima de la interrupción de actividades propiamente dicha23•
En lo relacionado a las políticas de personal, la Empresa selecciona a este último de
acuerdo a lo establecido en el capítulo referidó a las políticas de alimentación de recursos
humanos. Dada la reciente creación de la Oficina de Recursos Humanos aún se mantiene
como característica del personal (fundamentalmente administrativo) la existencia de víncu-
los familiares o de amistad con los médicos corporacionistas. Ello explicaría las notorias
diferencias en las relaciones de la Empresa con los empleados del Area Administrativa y con
los del Area Asistencial.
En cuanto a la posición tomada por el Estado de continuar interviniendo en la nego-
ciación colectiva en la Salud Privada, tiene por consecuencia la existencia de convenios
colectivos de rama, que traen aparejada una regulación general, especialmente en materia
salarial, para todo el sector.

4. En lo referente alllivelmicro, se detecta la necesidad de organizar el área de recur-

sos humanos. Sería muy beneficiosa la implementación de un plan de carrera, donde se
estableciera claramente como podría ser el desarrollo de un empleado desde el momento de
su incorporación a la Organización. Esto traería aparejado el fortalecimiento en la credibili-
dad de parte del Sindicato hacia la Empresa.
Para establecer el plan de carrera, debería comenzarse por el diseño de los puestos de
trabajo, y el establecimiento de una descripción de tareas acordes a cada puesto. En este
sentido, ambas partes, Sindicato y Empresa estarían adecuándose a las nuevas tendencias
teóricas que hablan de la elasticidad que debería existir respecto de las tareas que correspon-
den a cada puesto, las cuales no podrían ser inmodificables, sino variar de acuerdo a diferen-
tes factores, ya sea internos o externos a la Organización.
Se detecta la centralización de la toma de decisiones y la autoridad a nivel del Conse-
jo Directivo y la Gerencia General. En este aspecto no se practica la delegación de tareas, lo
que repercute en una falta de iniciativa en los niveles de jefaturas yen un sistema muy rígido
en cuanto al control y al cumplimiento de las normas.
El Sindicato por su lado, ha optado como estrategia estar presente en toda reestructu-
ra o reorganización proyectada por la Empresa, aunque dicha presencia no implica necesa-
riamente una participación activa en dichos procesos. En la Comisión Paritaria han sido
tratados estos temas que hacen a la dinámica del relacionamiento entre los actores sociales;

23. El cambio cn las modalidades dc conflicto no cs cxclusivo dc csta empresa, sino que sc trata dc un
fcnómcno más global quc afccta a las distintas ramas de actividad. En tal sentido puede consultarse BAYLOS
GRAU, Antonio. "Formas nucvas y reglas viejas cn cl conflicto social", Revista de Derecho Social N° 2, Albacete,
1998. pág. 77; ERMIDA URIARTE. Osear. La flexibilización de la huelga, Cuadernos de Fundación, Derecho del
Trabajo y de la Seguridad Social N° 2, 1a edición, FCU, Montevideo, Sctiembre 1999" pág. 20; GUERRA, Pablo,
La conflictividad en Uruguay: cinco años dc scguimiento y evaluación. Serie RR.LL. CEALS, 1997. pág. 26;
SOTELO, Ana y MOREIRA, Danubio, "Descentralización y Conflicto Colcctivo", cn Cuarenta y dos estudios
sobrc La Dcsccntralización Emprcsarial y cl Derccho del Trabajo, FCU, Montevidco, 2000, pág. 523 Y ss.
 INÉS CASULO. ROSARIO IRABUENA, DANUBIO MOREIRA, ANA SOTELO
28

de esta forma se ha resuelto sobre titularizaciones y categorizaciones, como sobre uniformes

y vestuario.
El Estado por su parte, realiza a este nivel el control sanitario, dictando normas
sobre seguridad e higiene y vigilando su cumplimiento a través del Ministerio de Salud
Pública.

VIII. CONCLUSIONES
Las relaciones laborales de la Empresa objeto de este estudio están pautadas por un
intenso diálogo entre los interlocutores sociales. Es de destacar el particular relacionamiento
de los mismos en un contexto de gran conflictividad en el Sector y de apartamiento del
Estado de la negociación colectiva en general.
La Empresa está abocada a estrategias de captación de socios ofreciendo una "aten-
ción más humana" (personalizada), buscando de esta forma un mayor crecimiento. Por otro
lado intenta insertar una política de recursos humanos, manifestado con la decisión de la
creación de la Oficina de Recursos Humanos, estando aún muy lejos de un verdadero desa-
rrollo e implementación de dichas políticas, situación que se desprende del hecho que ésta
Oficina todavía no ha logrado su reconocimiento a nivel interno.
El Sindicato encuentra su estrategia en el diálogo ininterrumpido con la Empresa y,
fundamentalmente a través de la Comisión Paritaria, el camino para el logro de sus reivindi-
caciones laborales.
La historia de la Empresa justifica la permanente interrelación entre Empresa y Sindi-
cato, que desde sus orígenes han estado estrechamente vinculados hasta el extremo de haber-
se considerado en algún momento como "una gran familia".

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