Capitulo 6-7

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El rendimiento del capital invertido
Como se explica en el capítulo 2, cuanto más pueda una empresa aumentar su rendimiento
sobre el capital invertido (ROIC) y cuanto más tiempo pueda mantener una tasa de rendimiento
de ese capital mayor que su costo de capital, más valor creará. Por lo tanto, la capacidad de
comprender y predecir qué impulsa y sostiene el ROIC es fundamental para cada decisión
estratégica y de inversión.
¿Por qué algunas empresas desarrollan y mantienen ROIC mucho más altos que otras?
Considere la diferencia entre eBay y Webvan. En 2000, ambos eran recién llegados en el apogeo
del boom tecnológico. En noviembre de 1999, la capitalización de mercado de eBay era de 23
mil millones de dólares, mientras que la de Webvan era de 8 mil millones de dólares. eBay siguió
prosperando (a mediados de 2014 tenía una capitalización de mercado de más de 60 mil
millones de dólares). La Webvan, por el contrario, pronto desapareció. Esto no es tan
sorprendente cuando se analizan las implicaciones de las estrategias subyacentes para sus respectivos ROIC.
El negocio principal de eBay son las subastas en línea que recaudan una pequeña cantidad
de dinero por cada transacción entre un comprador y un vendedor. El negocio no necesita
inventarios ni cuentas por cobrar y requiere poco capital invertido. Una vez que comenzó el
servicio, a medida que más compradores utilizaban eBay, más vendedores se sentían atraídos
por él, lo que a su vez atraía a más compradores. Además, el costo marginal de cada comprador
o vendedor adicional es cercano a cero. Los economistas dicen que una empresa en una
situación como la de eBay está mostrando rendimientos crecientes a escala. En un negocio con
rendimientos de escala crecientes, el primer competidor que crezca puede generar un ROIC muy
alto (el ROIC de eBay supera con creces el 50 por ciento) y normalmente creará la mayor parte
del valor en el mercado.
Webvan era una empresa de entrega de comestibles en línea con sede en California. A
diferencia de eBay, tenía un modelo de negocios intensivo en capital que involucraba almacenes,
camiones e inventario sustanciales. Además, Webvan competía con las tiendas de comestibles
locales vendiendo productos con márgenes muy reducidos. La complejidad y los costos de
realizar entregas físicas a los clientes dentro de plazos precisos compensan con creces los
ahorros de Webvan al no tener tiendas físicas. Por último, el negocio de Webvan no tuvo
rendimientos crecientes a escala; como
95
96 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO
la demanda aumentó, se necesitaron más recolectores de alimentos, camiones y conductores para atender
clientes.
Desde el principio, quedó claro que el modelo de negocio de eBay tenía una ventaja competitiva
sólida y sostenible que permitía altos rendimientos, mientras que el negocio de Webvan no tenía esa
ventaja sobre sus competidores de tiendas de comestibles. La estrategia de eBay estaba preparada para
el éxito, mientras que la de Webvan significaba que estaba condenada al fracaso.
Este capítulo explora cómo las tasas de rendimiento del capital invertido dependen de la ventaja
competitiva, que en sí misma es un producto de la estructura industrial y el comportamiento competitivo;
Estas son las relaciones que explican por qué algunas empresas ganan sólo un 10 por ciento de ROIC
mientras que otras ganan un 50 por ciento. En este capítulo demostramos cómo se puede explicar el
ROIC de cualquier empresa o industria, una vez que conocemos lo suficiente sobre sus fuentes de ventaja
competitiva. Comenzamos examinando cómo la estrategia impulsa la ventaja competitiva, que a su vez
impulsa el ROIC, y qué hace que una tasa de ROIC sea sostenible. En la parte final del capítulo,
presentamos 50 años de datos del ROIC por industria y a lo largo del tiempo. Este análisis muestra cómo
el ROIC varía según la industria y cómo las tasas de ROIC fluctúan o permanecen estables a lo largo del
tiempo.
¿QUÉ IMPULSA AL ROIC?
Para comprender cómo se vinculan la estrategia, la ventaja competitiva y el retorno del capital invertido,
considere la siguiente representación del ROIC:
Precio por unidad Costo por unidad

ROIC = (1 Tasa impositiva)
Capital invertido por unidad
Esta versión de ROIC simplemente traduce la fórmula típica de utilidad operativa neta menos impuestos
ajustados (NOPLAT) dividida por el capital invertido en un cálculo por unidad: precio por unidad, costo por
unidad y capital invertido por unidad.1 Si una empresa tiene un precio competitivo ventaja, obtiene un ROIC
más alto porque cobra un precio superior o produce sus productos de manera más eficiente (a menor costo
o menor capital por unidad, o ambos).
El modelo estratégico que subyace a nuestro pensamiento sobre lo que impulsa la ventaja competitiva
y el ROIC es el marco estructuraconductadesempeño (SCP). Según este marco, la estructura de una
industria influye en la conducta de los competidores, lo que a su vez impulsa el desempeño de las empresas
de la industria. Desarrollado originalmente en la década de 1930 por Edward Mason, este marco no tuvo
mucha influencia en los negocios hasta que Michael Porter publicó Competitive Strategy (Free Press,
1980), aplicando el modelo a las empresas.
1Introducimos unidades para fomentar la discusión sobre precio, costo y volumen. La fórmula, sin embargo, no es
específica de la fabricación. Las unidades pueden representar el número de horas facturadas, pacientes atendidos,
transacciones procesadas, etc.
¿QUÉ IMPULSA AL ROIC? 97
MUESTRA 6.1 Rentabilidad de la empresa: cuestiones de la industria
ROIC medio de la industria excluyendo fondo de comercio, %
45
40
Productos básicos de consumo
35
30
25
20
15
10
Extracción
5
0
1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014
estrategia. Si bien ha habido extensiones y variaciones del modelo SCP,

como el enfoque basado en recursos,2 el marco de Porter probablemente sigue siendo el más
más utilizado para pensar en estrategia. Según Porter, la intensidad de la competencia en una industria
está determinada por cinco fuerzas: la amenaza de
nueva entrada, la presión de productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el de
los proveedores y el grado de rivalidad entre los competidores existentes.
Las empresas deben elegir estrategias que generen ventajas competitivas para mitigar o cambiar la
presión de estas fuerzas y lograr una rentabilidad superior.
Debido a que las cinco fuerzas difieren según la industria, y debido a que las empresas dentro del mismo
La misma industria puede seguir diferentes estrategias, puede haber variaciones significativas.
en el ROIC entre y dentro de las industrias.
El cuadro 6.1 subraya la importancia de la estructura industrial para el ROIC. Compara el
rendimiento medio del capital invertido en los últimos 20 años en dos sectores: bienes de consumo
básico de marca e industrias de extracción (como la minería y
petróleo y gas). Los productos de consumo básico han obtenido ROIC consistentemente más altos que
empresas extractoras. Además, los ROIC de las empresas de extracción
han sido muy volátiles.
La razón de esta diferencia en el desempeño de las industrias radica principalmente en
diferencias entre sus estructuras competitivas. En la industria de productos básicos de consumo de
marca, empresas como Procter & Gamble y Unilever han desarrollado marcas duraderas con una alta
lealtad de los consumidores que dificultan
para que nuevos competidores se afiancen. De hecho, la lealtad del consumidor (junto con
nuevos productos innovadores) ha ayudado a estas empresas a aumentar sus retornos
2 Véase, por ejemplo, J. Barney, “ResourceBased Theories of Competitive Advantage: A TenYear Retro
spective on the ResourceBased View”, Journal of Management 27 (2001): 643–650.
sobre el capital de alrededor del 20 por ciento en 1993 a más del 35 por ciento en 2013, ya que
han podido mantener e incluso aumentar los precios al tiempo que reducen los costos.
En las industrias de extracción, los productos de una empresa son los mismos que los de
todas las demás (el mineral de hierro es mineral de hierro, con diferencias de calidad menores),
por lo que los precios son los mismos en toda la industria en cualquier momento. Además, las
empresas utilizan los mismos procesos intensivos en capital para extraer sus productos. Por lo
tanto, la empresa mediana en la industria no tiene una ventaja competitiva y el ROIC es bajo, con
un promedio de sólo el 11 por ciento durante este período de 20 años. Vale la pena señalar que
los desequilibrios temporales entre la oferta y la demanda provocan picos ocasionales en el
ROIC. Sin embargo, al final, la competencia conduce a un ROIC bajo en promedio.
La estructura industrial no es de ninguna manera el único determinante del ROIC, como lo

demuestra la variación significativa entre las empresas dentro de las industrias. Tomemos, por
ejemplo, la industria automotriz. Ha estado plagada de exceso de capacidad durante años, porque
los bajos rendimientos de la industria no disuaden a nuevos participantes (como lo demuestra la
entrada de Corea del Sur al mercado estadounidense) y porque las plantas sindicalizadas son
difíciles de cerrar. En el pasado reciente, Toyota obtuvo rendimientos superiores sobre el capital
invertido debido a su eficiencia de costos. Su reputación de calidad también ha permitido a Toyota
cobrar precios más altos en el mercado estadounidense en relación con los fabricantes nacionales
(al menos hasta que tuvo que retirar productos del mercado en 2009). Más recientemente,
Hyundai, el fabricante de automóviles de Corea del Sur, ha obtenido altos rendimientos a medida
que su calidad ha aumentado a los niveles de las empresas estadounidenses y japonesas y sus
costos se han mantenido más bajos.
Finalmente, la estructura de la industria y el comportamiento competitivo no son fijos; están
sujetos a impactos de innovación tecnológica, cambios en la regulación gubernamental y entrada
competitiva, todo lo cual puede afectar a toda una industria o sólo a empresas individuales. Esta
es la razón por la que la industria del software puede obtener constantemente altos rendimientos,
pero las empresas líderes pueden no ser las mismas dentro de 20 años, del mismo modo que
muchas de las líderes actuales no eran actores importantes o no existían hace 20 años.
VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva se deriva de alguna combinación de cinco fuentes de ventaja que permiten
a las empresas cobrar un sobreprecio y cuatro fuentes que contribuyen a la eficiencia de costos y
capital (ver figura 6.2). Es importante comprender que la ventaja competitiva derivada de estas
fuentes no la disfrutan empresas enteras, sino unidades de negocios y líneas de productos
particulares.
Éste es el único nivel de competencia en el que el concepto de ventaja competitiva da un impulso
real al pensamiento estratégico; Incluso si una empresa vende exclusivamente sopa o comida
para perros, es posible que tenga negocios individuales y líneas de productos con grados muy
diferentes de ventaja competitiva y, por lo tanto, diferentes ROIC.
VENTAJA COMPETITIVA 99
CUADRO 6.2 Fuentes de ventaja competitiva
Precio especial Eficiencia de costos y capital
Productos innovadores: productos, servicios o tecnologías patentados o difíciles Método empresarial innovador: método empresarial difícil de copiar que contrasta
de copiar. con las prácticas industriales establecidas.
Calidad: Clientes dispuestos a pagar una prima por una diferencia real o Recursos únicos: Ventaja resultante de características geológicas
percibida en la calidad por encima de los productos o servicios de la inherentes o acceso único a materia(s) prima(s)
competencia.
Marca: Clientes dispuestos a pagar una prima según la marca, incluso si no existe Economías de escala: Escala o tamaño eficiente para el mercado
una diferencia de calidad clara. relevante
Dependencia del cliente: Clientes que no quieren o no pueden reemplazar el Producto/proceso escalable: capacidad de agregar clientes y capacidad a
producto o servicio que utilizan con un producto o servicio de la competencia. un costo marginal insignificante.
Disciplina de precios racional: límite inferior de los precios establecidos por los
grandes líderes de la industria a través de la señalización de precios o la
gestión de la capacidad.
En definitiva, los sobreprecios ofrecen a cualquier empresa el mayor margen para

lograr un ROIC atractivo, pero generalmente son más difíciles de lograr
que la eficiencia de costos. Además, las empresas o productos con los rendimientos más impresionantes
suelen ser aquellos que combinan más de una ventaja.
Microsoft, por ejemplo, disfruta de una ventaja competitiva en su producto Office.
en parte debido a su capacidad para atraer clientes, y esto a su vez permite
Microsoft cobrará precios superiores. Microsoft también tiene una ventaja en el
lado de los costos porque puede suministrar productos a través de una simple descarga a precios extremadamente bajos.
coste marginal bajo.
Precio Premium Ventajas

En los mercados de materias primas, las empresas suelen ser tomadoras de precios, lo que significa que
debe vender al precio de mercado para generar ventas, porque los productos son difíciles
para diferenciar. Para vender sus productos a un precio superior, una empresa debe encontrar
una forma de diferenciar sus productos de los de la competencia. Nos distinguimos
Cinco fuentes de sobreprecios: productos innovadores, calidad, marca y cliente.
bloqueo y disciplina racional de precios.
Productos innovadores Los bienes y servicios innovadores generan altos rendimientos

capital si están protegidos por patentes o son difíciles de copiar (o ambas cosas). Sin
cualquiera de estas protecciones, ni siquiera un producto innovador contribuirá mucho a generar altos
rendimientos.
Las compañías farmacéuticas obtienen altos rendimientos porque producen productos innovadores
que, aunque a menudo son fáciles de copiar, están protegidos por patentes de
hasta 20 años. La empresa puede cobrar un sobreprecio durante el período protegido.
período, después del cual los genéricos entrarán en el mercado y harán bajar el precio.
Incluso después de que expire la patente, el titular puede disfrutar de cierta “fijación” en los precios.
Un ejemplo de una línea de productos innovadora que no está protegida por patente pero que
simplemente es difícil de copiar fue la serie de reproductores MP3 iPod de Apple. Los reproductores de
MP3 ya llevaban varios años en el mercado antes de que Apple introdujera el iPod, y la tecnología
central era la misma para todos los competidores. Sin embargo, el iPod tuvo más éxito debido a su
atractivo diseño y la facilidad de uso que ofrecía su interfaz de usuario y su integración con iTunes.
Apple siguió un enfoque similar con el iPhone y el iPad; Una vez más, el diseño y la interfaz de usuario
fueron los principales impulsores del sobreprecio. Aunque no está protegido por patente, un buen diseño
puede resultar difícil de copiar.
Calidad Un término utilizado tan ampliamente como calidad requiere definición. En el contexto de la
ventaja competitiva y el ROIC, calidad significa una diferencia real o percibida entre un producto o
servicio y otro por el cual los consumidores están dispuestos a pagar un precio más alto. En el negocio
del automóvil, por ejemplo, BMW disfruta de un precio superior porque los clientes perciben que sus
automóviles se manejan y conducen mejor que productos comparables que cuestan menos. El costo de
proporcionar calidad adicional es menor que el sobreprecio. Por lo tanto, BMW a menudo ha podido
obtener mayores rendimientos que muchos otros fabricantes de automóviles.
A veces, la percepción de calidad dura mucho más que cualquier diferencia real de calidad, como
ha sido el caso de Honda y Toyota (al menos hasta que Toyota tuvo que retirar productos del mercado
en 2009) en relación con General Motors, Ford y Chrysler. Si bien los automóviles estadounidenses y
japoneses han sido comparables en términos de medidas de calidad cuantificables, como el JD
Encuesta de energía, las empresas japonesas han disfrutado de un sobreprecio por sus productos.
Incluso cuando los precios de etiqueta estadounidenses y japoneses en vehículos comparables eran los
mismos, los fabricantes estadounidenses a menudo se veían obligados a vender con un descuento de
entre 2.000 y 3.000 dólares, mientras que los automóviles japoneses se vendían por un precio más
cercano al precio de venta.
Marca Las primas de precio basadas en la marca a veces son difíciles de distinguir de las primas de
precio basadas en la calidad, y ambas están altamente correlacionadas. Si bien la calidad de un producto
puede importar más que su marca establecida, a veces la marca misma es lo que más importa,
especialmente cuando la marca ha durado mucho tiempo, como en los casos de CocaCola, Perrier,
Louis Vuitton, y MercedesBenz.
Los alimentos envasados y los bienes de consumo duraderos son buenos ejemplos de sectores en
los que las marcas obtienen sobreprecios para algunos productos, pero no para todos. En algunas
categorías de alimentos envasados, como los cereales para el desayuno, los clientes son leales a
marcas como Cheerios a pesar de la disponibilidad de alternativas de marca privada y de alta calidad.
En otras categorías, incluida la carne, la marca no ha tenido éxito. Como resultado de sus marcas
fuertes, las empresas de cereales obtienen retornos sobre el capital de alrededor del 30 por ciento,
mientras que los procesadores de carne obtienen retornos de alrededor del 15 por ciento.
Dependencia del cliente Cuando reemplazar el producto o servicio de una empresa por el de otra es
relativamente costoso para los clientes,3 la empresa establecida puede cobrar una prima de precio,
si no por la venta inicial, al menos por unidades adicionales o por generaciones e iteraciones
posteriores del producto. producto original. Los dispositivos médicos como las articulaciones
artificiales, por ejemplo, pueden atrapar a los médicos que los compran, porque los médicos
necesitan tiempo para capacitarse y adquirir competencia en el uso del dispositivo para el tratamiento.
Una vez que los médicos estén al día con un dispositivo en particular, no cambiarán a un producto
de la competencia a menos que haya una razón convincente para invertir el esfuerzo necesario.
Los elevados costes de cambio también explican por qué los terminales financieros de
Bloomberg, aunque se basan en una tecnología relativamente antigua, siguen siendo líderes en su mercado.
Los banqueros y comerciantes han invertido un tiempo considerable en aprender a trabajar con las
terminales de Bloomberg y se muestran reacios a aprender otro sistema. Una base instalada como
la de Bloomberg es un poderoso impulsor de ventaja competitiva.
Disciplina racional de precios En las industrias de productos básicos con muchos competidores, las
leyes de la oferta y la demanda harán bajar los precios y el ROIC. Esto se aplica no sólo a productos
básicos obvios como los productos químicos y el papel, sino también a productos y servicios más
recientemente mercantilizados, como los asientos de avión. Se necesitaría sólo un aumento neto del
5 al 10 por ciento en los precios de los billetes de avión para convertir la pérdida agregada de la
industria en una ganancia agregada. Pero cada competidor se siente tentado a obtener una ventaja a
la hora de llenar asientos manteniendo los precios bajos, incluso cuando los precios del combustible y
otros costos aumentan para todos los competidores. Tenga en cuenta que en los últimos años, las
aerolíneas han comenzado a ser más cautelosas a la hora de aumentar la capacidad de asientos. Eso
les ha permitido aumentar los precios, pero no lo suficiente como para obtener altos rendimientos del
capital en comparación con otras industrias.
Ocasionalmente, nos encontramos con una industria que logra superar las fuerzas de la
competencia y fijar sus precios a un nivel que genera a las empresas de la industria rendimientos
razonables sobre el capital (aunque rara vez más del 15 por ciento) sin infringir la ley de competencia.
Por ejemplo, durante muchos años, casi todos los agentes inmobiliarios de Estados Unidos cobraron
una comisión del 6 por ciento sobre el precio de cada casa que vendían. En otros casos, el gobierno
sanciona la fijación de precios disciplinados en una industria a través de estructuras regulatorias.
Hasta la década de 1970, las tarifas aéreas en Estados Unidos eran altas porque a los competidores
se les restringía la entrada en los mercados de otros. Los precios se desplomaron cuando se
desreguló el mercado
en 1978.
La disciplina de precios racional y legítima normalmente funciona cuando un competidor actúa
como líder y otros replican rápidamente sus movimientos de precios. Además, debe haber barreras
para los nuevos participantes, y cada competidor debe ser lo suficientemente grande como para que
una guerra de precios reduzca las ganancias de su volumen existente.
3Costo en relación con el precio del producto.

por más que cualquier beneficio extra obtenido de nuevas ventas. Si hay competidores más pequeños
que tienen más que ganar con un volumen adicional de lo que perderían con precios más bajos,
entonces será muy difícil mantener la disciplina de precios.
La mayoría de los intentos de los actores de la industria por mantener un precio mínimo fracasan.
Tomemos como ejemplo la industria del papel. Sus ROIC han promediado menos del 10 por ciento
entre 1990 y 2013. La industria se crea este problema porque todas las empresas tienden a expandirse
a la vez, después de que la demanda y los precios han aumentado. Como resultado, una gran parte
de la nueva capacidad entra en funcionamiento al mismo tiempo, alterando el equilibrio entre la oferta
y la demanda y obligando a bajar los precios y los rendimientos.
Incluso a los cárteles (que son ilegales en la mayor parte del mundo) les resulta difícil mantener
los niveles de precios, porque cada miembro del cártel tiene un enorme incentivo para bajar los
precios y atraer más ventas. Este llamado problema de los aprovechados hace que sea difícil
mantener los niveles de precios durante largos períodos, incluso para la Organización de Países
Exportadores de Petróleo (OPEP), el cártel más grande y prominente del mundo.
Ventajas de costos y eficiencia de capital

Teóricamente, el costo y la eficiencia del capital son dos ventajas competitivas separadas. La
eficiencia de costos es la capacidad de vender productos y servicios a un costo menor que la
competencia. La eficiencia del capital consiste en vender más productos por dólar de capital invertido
que los competidores. En la práctica, ambos tienden a tener factores comunes y son difíciles de
separar. (¿Es la subcontratación de la fabricación de una empresa a Asia una fuente de eficiencia
de costos o de eficiencia de capital?) En consecuencia, tratamos las siguientes cuatro fuentes de
ventaja competitiva como si se derivaran tanto de las eficiencias de costos como de capital que logran.
Método de negocio innovador El método de negocio de una empresa es la combinación de su

producción, logística y patrón de interacción con los clientes.
La mayoría de los métodos de producción se pueden copiar, pero algunos son difíciles de copiar en
ocasiones. Por ejemplo, al principio de su vida, Dell desarrolló una nueva forma de fabricar y distribuir
computadoras personales. Dell vendía directamente a sus clientes, fabricaba sus máquinas bajo
pedido casi sin inventario (ensamblando máquinas con piezas estandarizadas que podían comprarse
de diferentes proveedores en diferentes momentos a un costo muy bajo) y recibía pagos de los
clientes tan pronto como los productos. enviado. En cambio, HewlettPackard y Compaq, sus
competidores dominantes en aquel momento, producían en grandes lotes y vendían a través de
minoristas. La eficiencia de costos y capital de Dell permitió a la compañía generar inicialmente un
ROIC mucho mayor que el de sus competidores, quienes no podían cambiar rápidamente a un
modelo de venta directa sin enojar a sus minoristas y rediseñar sus procesos de producción.
Curiosamente, la fórmula de éxito de Dell se erosionó con el tiempo a medida que sus ventas
pasaron de las computadoras de escritorio a las portátiles. Las computadoras portátiles se fabrican
con especificaciones de piezas mucho más estrictas y, a menudo, utilizan piezas de proveedores
fabricadas expresamente para Dell. Dado que todo tiene que encajar perfectamente, Dell necesita más soporte
de sus proveedores y no puede presionarlos tan fácilmente amenazándolos con cambiar a otros
proveedores basándose únicamente en el coste.
Recursos únicos A veces una empresa tiene acceso a un recurso único que no se puede replicar.
Esto le otorga una importante ventaja competitiva. Por ejemplo, en general, los mineros de oro de
América del Norte obtienen mayores rendimientos que los de Sudáfrica porque el mineral está más
cerca de la superficie, por lo que extraerlo es más fácil y cuesta menos. Estos menores costos de
extracción son el principal impulsor de mayores retornos de las minas de América del Norte (aunque
parcialmente compensados por mayores costos de inversión).
Otro ejemplo es la mina de níquel de Norilsk Nickel en el norte de Siberia. El contenido de

metales preciosos (p. ej. paladio) en el mineral de níquel de Norilsk es significativamente mayor que
en el mineral de las minas canadienses e indonesias. En otras palabras, Norilsk no sólo obtiene
níquel de su mineral, sino también algo de paladio de alto precio. Como resultado, las minas
siberianas obtienen mayores rendimientos que otras minas de níquel.
La geografía a menudo desempeña un papel a la hora de aprovechar recursos únicos.
En general, siempre que el costo de envío de un producto es alto en relación con el valor del
producto, los productores cercanos a sus clientes tienen una ventaja única. China es ahora el mayor
consumidor de mineral de hierro. Por lo tanto, las minas sudamericanas enfrentan una clara
desventaja en costos de transporte en comparación con las minas de hierro australianas, lo que
contribuye a sus menores retornos en comparación con las minas australianas.
Economías de escala La noción de economías de escala a menudo se malinterpreta en el sentido

de que existen economías automáticas que vienen con el tamaño. De hecho, puede ser importante
valorar la escala, pero generalmente sólo a nivel regional o incluso local, no en el mercado nacional
o global. Por ejemplo, si es un minorista, es mucho más importante ser grande en una ciudad que
grande en todo el país, porque los costos como el almacenamiento local y la publicidad local son
irregulares o fijos. Comprar tiempo aire y espacio publicitario en Chicago es lo mismo ya sea que
tenga una tienda o una docena.
Un elemento clave que determina la rentabilidad de las aseguradoras de salud en Estados

Unidos es su capacidad para negociar precios con proveedores (hospitales y médicos), que tienden
a operar localmente y no a nivel nacional. La aseguradora con mayor participación de mercado en
un mercado local estará en condiciones de negociar los precios más bajos, independientemente de
su participación en el mercado nacional. En otras palabras, es mejor tener la participación de mercado
número uno en 10 estados que ser el número uno a nivel nacional pero el número cuatro en todos
los estados.
Otro aspecto de las economías de escala es que una empresa obtiene beneficios sólo si las
inversiones de escala requeridas son lo suficientemente grandes como para disuadir a los competidores.
Cualquiera que quiera competir con United Parcel Service (UPS) o FedEx, por ejemplo, primero debe
pagar el enorme gasto fijo de instalar una red a nivel nacional y luego operar con pérdidas durante
bastante tiempo mientras extrae
alejar a los clientes de los operadores tradicionales. Aunque FedEx y UPS continuamente tienen que
agregar nuevos costos (para aviones, camiones y conductores), estos costos son variables (en
contraste con el costo fijo de construir la red nacional) y se incurre en forma gradual.
El tamaño o la escala también pueden ir en contra de una empresa. En la década de 1980, UPS
fue atacada por RPS, un servicio de entrega de paquetes que diferenciaba su negocio y sus precios al
ofrecer importantes descuentos a clientes comerciales en áreas pobladas. UPS ofrecía sólo modestos
descuentos por volumen, cobrando generalmente lo mismo por cada paquete de, digamos, 10 paquetes
entregados en un edificio de oficinas que por entregar un paquete en una residencia. En esencia, RPS
estaba arrebatando negocios de alto margen a UPS, y la gran escala de UPS hizo poco para evitarlo.
La experiencia de RPS enseña que lo que importa es tener la escala adecuada en el mercado adecuado.
Producto o proceso escalable Tener productos o procesos que sean escalables significa que el costo
de suministrar o atender a clientes adicionales es muy bajo.
Las empresas con esta ventaja suelen ofrecer sus productos y servicios utilizando tecnología de la
información (TI). Un ejemplo es el procesamiento automático de datos (ADP), que proporciona
procesamiento de nóminas y servicios relacionados a pequeñas y medianas empresas. Todos los
clientes están en las mismas computadoras y software, por lo que agregar clientes implica un costo
insignificante. Este modelo de negocio altamente escalable permite que los márgenes aumenten a
medida que crece ADP. Del mismo modo, empresas como eBay y productos como Microsoft Office
añaden clientes a un coste incremental minúsculo.
Otros ejemplos de empresas escalables incluyen empresas de medios que producen y distribuyen
películas o programas de televisión. Hacer la película o el programa requiere un desembolso inicial
para el equipo, los decorados, los actores, etc. Pero esos costos son fijos independientemente de
cuántas personas terminen viendo y pagando por el programa. Puede haber algunos costos de
publicidad incrementales y costos muy pequeños asociados con poner la película en DVD o transmitirla.
Pero en general, los costos no aumentan a medida que aumenta el número de clientes.
Esto no quiere decir que todas las empresas basadas en TI o habilitadas para TI sean escalables.
Muchos incurren en costos para atender cada contrato con los clientes, más como firmas consultoras,
que no son escalables. Estos costos aumentan con el número de clientes.
Por ejemplo, muchas empresas que mantienen centros de datos lo hacen sobre una base de costo
incrementado agregando personas, equipos e instalaciones a medida que agregan nuevos clientes.
SOSTENIBILIDAD DEL RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO
Cuanto más tiempo una empresa pueda mantener un alto ROIC, más valor creará. En una economía
perfectamente competitiva, los ROIC superiores al costo del capital son eliminados por la competencia.
Que una empresa pueda mantener un nivel determinado de ROIC depende de la duración de los ciclos
de vida de sus negocios y productos.
SOSTENIBILIDAD DEL RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO 105
el tiempo que pueden persistir sus ventajas competitivas y su potencial para renovar negocios y
productos.
Duración del ciclo de vida del producto
Cuanto más largo sea el ciclo de vida de los negocios y productos de una empresa, mayores
serán sus posibilidades de mantener su ROIC. A modo de ejemplo, si bien Cheerios puede no
parecer tan emocionante como una tecnología nueva e innovadora, es probable que el cereal de
marca, culturalmente arraigado, tenga un mercado por mucho más tiempo que cualquier
dispositivo nuevo. De manera similar, un recurso único (como el mineral de níquel rico en paladio)
puede ser una fuente duradera de ventajas si está relacionado con un ciclo de vida largo del
producto, pero será menos ventajoso si no lo está. Y un modelo de negocio que ata a los clientes
a un producto con un ciclo de vida corto es mucho menos valioso que uno que ata a los clientes
durante mucho tiempo. Una vez que los usuarios de Windows de Microsoft se familiaricen con la
plataforma, es poco probable que cambien a un nuevo competidor. Incluso Linux, una alternativa
de bajo costo a Windows, ha tenido dificultades para ganar participación de mercado, ya que los
administradores de sistemas y los usuarios finales siguen siendo cautelosos a la hora de
aprender una nueva forma de computación. El éxito de Microsoft al ampliar el ciclo de vida de
Windows ha sido una enorme fuente de valor para la empresa.
Persistencia de la ventaja competitiva Si la
empresa no puede evitar que la competencia duplique su negocio, un alto ROIC durará poco y el
valor de la empresa disminuirá. Consideremos una importante mejora de costos implementada
por las aerolíneas en los últimos años. El quiosco de autoservicio permite a los pasajeros comprar
un billete o imprimir una tarjeta de embarque sin tener que hacer cola. Desde la perspectiva de
las aerolíneas, menos personal de tierra puede atender a más personas. Entonces, ¿por qué
esta mejora de costos no se ha traducido en altos ROIC para las aerolíneas? Dado que todas
las empresas tienen acceso a la tecnología, cualquier mejora de costos se traslada directamente
al consumidor en forma de precios más bajos. En general, las ventajas que surgen de la marca
y la calidad en el lado del precio y la escalabilidad en el lado del costo tienden a tener más poder
de permanencia que aquellas que surgen de fuentes más temporales de ventaja, como una
innovación que tenderá a ser reemplazada por innovaciones posteriores. innovaciones.
Potencial de renovación de productos
Pocos negocios o productos tienen ciclos de vida tan largos como el de CocaCola. La mayoría
de las empresas necesitan encontrar negocios y productos renovados donde puedan aprovechar
las ventajas competitivas existentes o crear nuevas. Esta es un área donde las marcas
demuestran su valor. Las empresas de bienes de consumo destacan en el uso de sus marcas
para lanzar nuevos productos: pensemos en el éxito de Apple con el iPod y el iPhone, en la
entrada de Bulgari en el sector de las fragancias y en la entrada de Mars en el negocio de los helados. Ser
Ser bueno para innovar también ayuda a las empresas a renovar productos y negocios. De este modo,
Las compañías farmacéuticas existen porque pueden descubrir nuevos medicamentos y una
Un fabricante de semiconductores como Intel confía en su innovación tecnológica para lanzar nuevos
productos y mantenerse por delante de sus competidores.
Algunas empresas, como Procter & Gamble y Johnson & Johnson, están
capaz de proteger sus líneas de productos principales y al mismo tiempo expandir
hacia nuevos mercados. Procter & Gamble tiene un sólido historial de continuar introduciendo nuevos
productos exitosos como Swiffer, Febreze y Crest Whitestrips. Él
También anticipó el fuerte crecimiento de los productos de belleza a principios de la década de 2000 con un
número de adquisiciones que aumentaron sus ingresos en la categoría de $ 7,3 mil millones a $ 20 mil
millones de 1999 a 2013. El desarrollo y la renovación de productos han
permitió a la empresa pasar de poseer solo una marca de mil millones de dólares (en
ventas) en 1999 a 23 en 2013.
Como veremos en la siguiente sección de este capítulo, los estudios empíricos muestran
que en las últimas cinco décadas las empresas han tenido en general bastante éxito
para sostener sus tasas de ROIC. Al parecer, cuando las empresas han encontrado una
estrategia que crea ventajas competitivas, a menudo son capaces de sostener y
renovar estas ventajas durante muchos años. Si bien la competencia desempeña claramente un papel
papel importante en la reducción del ROIC, los gerentes pueden mantener una alta tasa de retorno
anticipando y respondiendo a los cambios en el medio ambiente mejor que sus
los competidores lo hacen.
UN ANÁLISIS EMPÍRICO DE LA RENTABILIDAD DEL CAPITAL INVERTIDO
En nuestro estudio de las tasas de ROIC para empresas no financieras con sede en EE. UU. con ingresos
superiores a mil millones de dólares (ajustados por inflación) entre 1963 y 20134, llegamos a varios
hallazgos clave:
El ROIC medio se mantuvo estable desde 1963 hasta principios de la década de 2000 en alrededor
del 10 por ciento, y luego aumentó al 16 por ciento en 2013. Un factor clave de este efecto
Hubo un cambio en la combinación de empresas con sede en Estados Unidos hacia sectores de
mayor rentabilidad, como el farmacéutico y el de tecnología de la información, que no sólo
crecieron más rápido, pero también aumentaron su ROIC.
Los ROIC difieren según la industria. Industrias que dependen de una competitividad sostenible
ventajas como patentes y marcas (por ejemplo, productos farmacéuticos
y productos personales) tienden a tener un ROIC medio alto, mientras que las empresas de
industrias básicas, como papel, aerolíneas y servicios públicos, tienden a tener
obtener ROIC bajos.
4Nuestros resultados provienen de la herramienta de análisis de desempeño corporativo de McKinsey & Company, que se basa
sobre datos financieros proporcionados por Standard & Poor's Compustat. El número de empresas de la muestra.
varía de un año a otro. En 2013, la muestra incluyó a 1.246 empresas.
UN ANÁLISIS EMPÍRICO DE LA RENTABILIDAD DEL CAPITAL INVERTIDO 107
GRÁFICO 6.3 ROIC de empresas no financieras con sede en EE. UU., 19632013
ROIC medio, excluyendo fondo de comercio, %
40
3er cuartil
30
20
Mediana
10
1er cuartil
0
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
Fuente: Herramienta de análisis de desempeño corporativo de McKinsey.
Existen grandes variaciones en las tasas de ROIC dentro de las industrias. Algunas empresas
obtienen rendimientos atractivos en industrias donde el rendimiento medio es
bajos (por ejemplo, WalMart e Intel), y viceversa.
Las tasas de ROIC tienden a permanecer bastante estables, especialmente en comparación con
tasas de crecimiento, que se analizan en el próximo capítulo. Clasificaciones de la industria por
El ROIC medio es estable en el tiempo, y solo unas pocas industrias obtienen
un claro desplazamiento agregado hacia arriba o hacia abajo, que normalmente refleja cambios
estructurales, como la consolidación generalizada de la industria de defensa durante las últimas
dos décadas. El ROIC de las empresas individuales aumenta gradualmente
tienden hacia las medianas de su industria a lo largo del tiempo, pero son bastante persistentes.
Tendencias del ROIC
El ROIC relativamente estable hasta principios de la década de 2000 es evidente en el cuadro 6.3.
que traza el ROIC medio entre 1963 y 2013 para empresas no financieras con sede en EE. UU.
empresas.5 El ROIC en el Anexo 6.3 excluye la plusvalía y los intangibles adquiridos,
lo que nos permite centrarnos en la economía subyacente de las empresas, sin
la distorsión de las primas pagadas por adquisiciones (que discutiremos más adelante
en el capítulo).
Hasta principios de la década de 2000, el ROIC medio sin fondo de comercio era
alrededor del 10 por ciento. Además, las medianas anuales oscilaron en un rango estrecho,
aunque con rendimientos más altos en los años de alto crecimiento del PIB y rendimientos más bajos en los años de alto crecimiento del PIB.
años de bajo crecimiento. Sin embargo, desde principios de la década de 2000, el ROIC medio sin buena
voluntad ha aumentado a alrededor del 16 por ciento en 2013. Observe también que el diferencial
5Las cifras de esta sección se basan en empresas estadounidenses porque no se dispone de datos a largo plazo para
empresas no estadounidenses. En los últimos años, la distribución global de los rendimientos y la distribución en EE.UU.
han sido muy similares.
CUADRO 6.4 Distribución del ROIC
ROIC anual1, excluyendo fondo de comercio, %
50
45
40
35
30
25
20
2011–13
15 2005–07
10
1995–97
5
1965–67
0 <0 0–5 5–1 0 10–15 15–20 20–25 25–30 30–35 35–40 40–45 45–50 >50
1
El gráfico se ha simplificado para facilitar su lectura. Las distribuciones son similares entre 1965 y 1995; Se incluyen los años 20112013 para mostrar que la distribución ha continuado después de la Gran
Recesión.
entre los percentiles 25 y 75 se ha ampliado. La empresa del percentil 25 ha seguido

ganando alrededor del 6 por ciento durante todo el período, mientras que el rendimiento de
la empresa del percentil 75 ha aumentado desde mediados de la adolescencia hasta más del
35 por ciento.
Lo que está sucediendo es la ampliación de la distribución del ROIC entre las empresas.
El cuadro 6.4 muestra la distribución del ROIC en 19651967 superpuesta a los retornos de
19951997, 20052007 y 20112013. La distribución se ha aplanado a medida que más
empresas obtienen altos rendimientos sobre el capital. En el período 19651967, sólo el 14
por ciento de las empresas obtuvieron más de un 20 por ciento de ROIC, en comparación
con el 53 por ciento en 20112013. Al mismo tiempo, la proporción de empresas que ganan
menos del 10 por ciento ha disminuido del 53 por ciento al 26 por ciento.
Gran parte del aumento del ROIC medio y la creciente dispersión se deben a la
combinación cambiante de empresas con sede en Estados Unidos. La participación de las
ganancias de las empresas no financieras con sede en Estados Unidos obtenidas por
empresas de productos farmacéuticos, dispositivos médicos y tecnología de la información
ha aumentado del 14 por ciento de las ganancias totales en 1990 al 33 por ciento en 2013.
Este aumento masivo ha sido impulsado por el hecho de que Estos sectores han crecido más
rápido que el resto de la economía, tienden a tener márgenes y rendimientos del capital más
altos, y sus márgenes y rendimientos del capital han aumentado (como se analizará en la siguiente sección).
ROIC por industria

Para ver cómo las diferencias en el ROIC entre industrias y empresas se relacionan con
posibles diferencias en los impulsores de la ventaja competitiva, examinamos las variaciones
en el ROIC por industria durante los últimos 50 años. La figura 6.5 muestra la mediana
GRÁFICO 6.5 ROIC por industria, 19652013
ROIC,1 excluyendo fondo de comercio, %
Mediana 19651995
Mediana 19952013
Industria
Software
Productos farmacéuticos
servicios de TI
Hardware tecnológico, almacenamiento, periféricos.
Equipos y suministros para el cuidado de la salud.
Equipo eléctrico
Aeroespacial
Medios de comunicación
Textiles, prendas de vestir, artículos de lujo.
Maquinaria
Biotecnología
quimicos
Minorista
2
Consumidor discrecional
Equipos y servicios energéticos.
Automóvil
Bienes duraderos para el hogar
metales, minería
Petróleo, gas, combustibles consumibles.
telecomunicaciones
Carretera, ferrocarril
aerolíneas
Papel, productos forestales.
Utilidades
0 4 8 12 dieciséis 20 24 28 32 36 40 100
1
Escala limitada de –10% a +100% para fines de presentación.
2
Hoteles, restauración y ocio.
rendimientos del capital invertido para una variedad de industrias durante los períodos 19651965.
1995 y 19952013. Esta exposición muestra las grandes diferencias en el ROIC medio.
entre industrias. Además, para las industrias con un ROIC más alto, los ROIC han aumentado
en años recientes. No es sorprendente que las industrias con los ROIC más altos, como
productos farmacéuticos, dispositivos médicos y negocios relacionados con TI, son aquellos con
ventajas competitivas sostenibles. En el caso de los productos farmacéuticos y los dispositivos
médicos, esto se debe a innovaciones protegidas por patentes. En negocios relacionados con TI,
se debe a los rendimientos crecientes a escala y a la dependencia del cliente. El sector de
consumo básico tiene altos retornos debido a la lealtad del cliente basada en la fortaleza de la marca.
Las industrias en la parte inferior del gráfico tienden a ser aquellas en las que es difícil
lograr una prima de precio o una ventaja de costos.
Tenga en cuenta que algunas de las industrias con un ROIC más alto también han aumentado su
rendimientos del capital a lo largo del tiempo. Las razones varían según el sector. Por ejemplo, en
En el sector aeroespacial y de defensa, las empresas líderes se centran más en los contratos
gubernamentales, donde el gobierno realiza pagos por adelantado sobre los contratos,
manteniendo su capital invertido muy bajo en relación con los ingresos. En el sector farmacéutico, los
medicamentos de gran éxito (algunos con ventas de más de 5.000 millones de dólares al año)
introducidos a finales de los años 1980 y 1990 tuvieron mayores márgenes y retornos sobre el capital.
a menudo debido a menores costos de comercialización y producción. Finalmente, en software
y servicios, el cambio hacia productos escalables más estandarizados contribuyó a
mayores márgenes y retornos.
Las diferencias en el ROIC dentro de las industrias pueden ser considerables. Cuadro 6.6
muestra la variación entre el primer y tercer cuartil para el mismo
GRÁFICO 6.6 Variación del ROIC dentro de las industrias, 19952013
ROIC,1 excluyendo fondo de comercio, %
1er cuartil Mediana 3er cuartil
Industria
Software
servicios de TI
Equipo eléctrico
Aeroespacial
Maquinaria
Biotecnología
quimicos
Minorista
2
Automóvil
metales, minería
telecomunicaciones
aerolíneas
Utilidades
–10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1
Escala limitada de –10% a +100% para fines de presentación.
2
Hoteles, restauración y ocio.
Fuente: Herramienta de análisis de desempeño corporativo de McKinsey

industrias. Tenga en cuenta la amplia gama de retornos en los servicios de TI. Algunas empresas
de servicios de TI obtienen bajos rendimientos porque requieren mucho capital y tienen márgenes
bajos porque su modelo de negocio no es escalable, como en el caso de los centros de datos en
funcionamiento. Otros servicios de TI se basan más en software estandarizado, donde el costo
incremental de atender a un nuevo cliente es pequeño, lo que genera un alto ROIC.
Este gráfico también muestra que los actores con mejor desempeño en una industria más
débil pueden superar al desempeño medio en una industria más fuerte. Tenga en cuenta que los
minoristas más fuertes (como WalMart) superan a las empresas de medios más débiles.
Estabilidad del ROIC
Aunque no se muestra en el Cuadro 6.5, la clasificación de la industria según el ROIC medio no

varía materialmente con el tiempo. De manera similar, cuando clasificamos los rendimientos del
capital invertido en todas las industrias durante los últimos 50 años en grupos altos, medios y
bajos, encontramos que la mayoría de las industrias permanecieron en el mismo grupo durante el
período, como se muestra en el gráfico 6.7.
Entre los sectores que perseguían altos rendimientos se encontraban los de productos
domésticos y personales, bebidas, productos farmacéuticos y software. Como era de esperar,
estas industrias tienen rendimientos consistentemente altos porque son escalables (software) o
están protegidas por marcas o patentes. Los retornos persistentemente bajos caracterizan al
papel y los productos forestales, los ferrocarriles y los servicios públicos. Se trata de industrias de
productos básicos en las que es difícil lograr primas de precios debido a las bajas barreras de
entrada, a los productos básicos o a los rendimientos regulados. Quizás resulte sorprendente que
este grupo también incluya los grandes almacenes. Al igual que las industrias de productos básicos,
GRÁFICO 6.7 Persistencia de los ROIC de la industria
Persistentemente alto •
Productos personales y para el hogar •
Bebidas •
Productos farmacéuticos Tendencias
• Software alcistas • Equipos sanitarios •
Aeroespacial y defensa
Persistentemente medio •
Maquinaria •
Componentes de
automóvil • Equipo eléctrico
• Restaurantes
Cíclicos •
Químicos •
Semiconductores •
Petróleo y gas •
Tendencia a la baja
Metales y minería
• Transporte
por carretera •
Publicidad • Instalaciones Persistentemente bajo
sanitarias • Automóviles • Papel y productos forestales •
Ferrocarriles •
Servicios
públicos • Grandes almacenes

Los grandes almacenes pueden lograr poca diferenciación de precios, por lo que, por regla general, obtienen
rendimientos persistentemente bajos. Algunas industrias son cíclicas y tienen altas y bajas
retornos en diferentes puntos del ciclo pero que no muestran una tendencia clara alcista o
hacia abajo con el tiempo.
En varias industrias hubo una clara tendencia a la baja en los retornos. Estos
incluían transporte por carretera, publicidad, instalaciones sanitarias y automóviles. La competencia en el
transporte por carretera, la publicidad y los automóviles ha aumentado sustancialmente
durante las últimas cinco décadas. Los precios de los centros de salud se han visto reducidos
por parte del gobierno, las aseguradoras y la competencia con organizaciones sin fines de lucro.
Las industrias donde los rendimientos del capital invertido claramente tienen una tendencia al alza son
extraño. Dos ejemplos son los equipos sanitarios y los aeroespaciales y de defensa.
La innovación en equipos sanitarios ha permitido a la industria producir
productos diferenciados y de mayor valor añadido, como las articulaciones artificiales, así como
productos más mercantilizados, incluidas jeringas y fórceps. Como se mencionó
Anteriormente, las empresas aeroespaciales y de defensa redujeron su intensidad de capital a medida que avanzaban.
El gobierno proporcionó financiación inicial para muchos más contratos.
Hay pruebas similares de tasas sostenidas de rentabilidad a nivel empresarial.
Medimos la sostenibilidad de los ROIC de las empresas formando carteras de
empresas que obtienen un rango particular de ROIC cada año (por ejemplo, por encima del 20 por ciento) y
luego rastrean el ROIC medio para cada cartera durante los siguientes años
15 años. El cuadro 6.8 muestra cierta reversión a la media a medida que las empresas obtienen altos ingresos.
los rendimientos tendieron a ver caer gradualmente su ROIC durante los 15 años siguientes,
GRÁFICO 6.8 Análisis del deterioro del ROIC: empresas no financieras
ROIC medio de las carteras (sin fondo de comercio),1 por quintil, %
35
30
25
20
15
10
0
0 135 246 3 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Número de años posteriores a la formación de la cartera
1 En el año 0, las empresas se agrupan en una de cinco carteras, según el ROIC.

Fuente: Compustat, herramienta de análisis de desempeño corporativo de McKinsey.
y las empresas que obtenían bajos rendimientos tendían a verlos aumentar con el tiempo. Solo en
la cartera que contiene empresas que generan rendimientos entre el 5 y el 10 por ciento (en su mayoría
empresas reguladas) las tasas de rendimiento permanecen constantes. Sin embargo, un fenómeno
importante es la persistencia de un desempeño superior.
más allá de 10 años. Los ROIC de las empresas con mejor desempeño no revierten todo
el camino de regreso a la mediana agregada en 15 años. En general, las empresas de alto rendimiento
son notablemente capaces de mantener una ventaja competitiva en
sus negocios y/o encontrar nuevos negocios donde continuar o reconstruir
tales ventajas.
Dado que el valor continuo de una empresa depende en gran medida de las previsiones de largo
plazo sobre el ROIC y el crecimiento, este resultado tiene implicaciones importantes para las empresas.
valuación. Basar un valor continuo en el concepto económico de que el ROIC
El enfoque del coste medio ponderado del capital (WACC) es demasiado conservador.
para la empresa típica que genera un ROIC alto. (El valor continuo es el enfoque
del Capítulo 12.)
Cuando comparamos el deterioro histórico de los ROIC de las empresas, es importante segmentar
los resultados por industria (especialmente si la industria es un indicador de la sostenibilidad de la
ventaja competitiva). En la figura 6.9, trazamos las tasas de caída del ROIC
para productos de consumo básico. Como lo demuestra la gráfica, las empresas con mejor desempeño
no muestran mucha reversión a la media. Incluso después de 15 años, el original
La clase de mejor desempeño aún supera a la de peor desempeño por más de
13 puntos porcentuales.
GRÁFICO 6.9 Análisis del deterioro del ROIC: bienes de consumo básico
ROIC medio de las carteras (sin fondo de comercio),1 por quintil, %
35
30
25
20
15
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 En el año 0, las empresas se agrupan en una de cinco carteras, según el ROIC.

MUESTRA 6.10 Probabilidad de transición del ROIC
ROIC sin fondo de comercio, %
5–15 58 21 21
15–25 17 24 59
nR
C3I0O0 e
2
>25 6 11 83
5–15 15–25 >25
ROIC en 2013
Aunque las tasas de caída examinan la tasa de regresión hacia la media, sólo presentan
resultados agregados y no nos dicen nada sobre la dispersión del desempeño potencial
futuro. ¿Todas las empresas que generan retornos superiores al 20 por ciento eventualmente
migran al 15 por ciento, o algunas empresas realmente llegan a generar retornos más
altos? Por el contrario, ¿algunos de los mejores se convierten en malos? Para abordar esta
pregunta, medimos la probabilidad de que una empresa migre de un grupo ROIC a otro en
10 años. Los resultados se presentan en la figura 6.10. Lea cada fila de izquierda a derecha.
Una empresa cuyo ROIC fue del 5 al 15 por ciento en 2003 tenía un 58 por ciento de
posibilidades de ganar entre el 5 y el 15 por ciento en 2013.
Tanto los de alto como los de bajo desempeño demuestran una estabilidad significativa
en su desempeño. Las empresas con un ROIC alto o bajo tienen más probabilidades de
permanecer en el mismo grupo (una probabilidad del 58 por ciento para aquellas con un
ROIC del 5 al 15 por ciento, y una probabilidad del 83 por ciento para aquellas con un ROIC
superior al 25 por ciento). Entre las empresas cuyo ROIC estaba entre el 15 y el 25 por
ciento, había una tendencia a aumentar su ROIC 10 años después.
Verá que, en general, hay una tendencia ascendente, que es coherente con el aumento
del ROIC medio que vimos anteriormente, así como con el aumento del ROIC en algunos
sectores. Cuando realizamos estos análisis para ediciones anteriores de este libro, la
tendencia ascendente no fue tan evidente. No está claro si esa tendencia es sostenible.
Efecto de las adquisiciones en el ROIC
Si bien los rendimientos del capital invertido sin plusvalía han aumentado, los rendimientos
del capital invertido con plusvalía se han mantenido estables, como se muestra en el cuadro
6.11. Esto sugiere que las empresas adquirentes no han podido extraer mucho valor de sus
adquisiciones. Esto no quiere decir que no hayan mejorado el desempeño de los negocios
adquiridos; de hecho, una mirada más cercana revela importantes sinergias realizadas que
aumentan los rendimientos del capital sin buena voluntad. Sin embargo,
RESUMEN 115
MUESTRA 6.11 ROIC con y sin fondo de comercio, 19632013
ROIC medio, %
40
Excluyendo fondo de comercio

30
20 Incluyendo la buena voluntad
10
0
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
Estas empresas pagaron altos precios por sus adquisiciones, por lo que la mayor parte del valor del
Los acuerdos creados se transfirieron a los accionistas de la empresa objetivo. (Nosotros
analice las adquisiciones y la creación de valor en el Capítulo 27.)
RESUMEN
Hay muchas lecciones que aprender sobre el rendimiento del capital invertido. Primero, estos
Los retornos están impulsados por ventajas competitivas que permiten a las empresas obtener primas
de precios, eficiencias de costos y capital, o alguna combinación de estos.
En segundo lugar, la estructura de la industria es un determinante importante pero no exclusivo.
del ROIC. Ciertas industrias tienen más probabilidades de obtener ganancias altas, medias o
Los rendimientos son bajos, pero todavía hay una variación significativa en las tasas de rendimiento de
las empresas individuales dentro de cada industria. En tercer lugar, y lo más importante, si una empresa
encuentra una fórmula o estrategia que genere un ROIC atractivo, hay una buena oportunidad para ello.
posibilidad de que pueda mantener ese retorno atractivo a lo largo del tiempo y a través de cambios
condiciones económicas, industriales y empresariales, especialmente en el caso de industrias que
disfrutan de ciclos de vida de productos relativamente largos. Desafortunadamente, lo contrario
También es cierto: si una empresa obtiene un ROIC bajo, es probable que eso también persista.
PREGUNTAS DE REVISIÓN
1. Desde una perspectiva de creación de valor, ¿es más importante para una empresa saber
dónde competir o cómo competir? Es decir, ¿es más importante jugar en los mercados
correctos o ser el mejor jugador en los mercados actuales?
2. Identificar y discutir ejemplos reales de empresas con una ventaja competitiva basada en la
fijación del cliente en lugar de la innovación de productos. ¿Qué tipo de ventaja competitiva
espera que mantenga un ROIC alto durante más tiempo?
3. ¿Por qué las empresas que operan en las industrias farmacéutica y biotecnológica suelen tener
un ROIC más alto que las empresas de las industrias de hardware y equipos?
4. ¿Por qué las ventajas competitivas basadas en las marcas, como en la industria de bienes de
consumo, suelen ser más importantes para la creación de valor a largo plazo que las ventajas
basadas en la calidad o la innovación del producto?
5. Discuta las posibles explicaciones para el aumento del ROIC medio y la ampliación de la
distribución del ROIC en todas las empresas durante las últimas décadas.
6. Explique la diferencia entre los ROIC que excluyen y los ROIC que incluyen la buena voluntad
para las empresas estadounidenses: ¿qué implica esta diferencia y por qué ha aumentado
tanto durante la última década?
7. En el cuadro 6.8, la disminución gradual del ROIC de las empresas con mejor desempeño
puede explicarse por la erosión gradual de las ventajas competitivas. ¿Cuál podría ser la
explicación para el aumento gradual del ROIC de las empresas con peor desempeño?
8. Analice por qué, dentro del sector de atención médica en general, el ROIC puede estar disminuyendo para
las empresas de instalaciones de atención médica pero aumentando para las empresas de equipos de
atención médica.
Crecimiento
El crecimiento y su búsqueda se apoderan del mundo empresarial. La opinión popular es que

una empresa debe crecer para sobrevivir y prosperar. Ciertamente hay algo de verdad en
esto. Las empresas de lento crecimiento presentan menos oportunidades interesantes para
los directivos y, por tanto, pueden tener dificultades para atraer y retener talento. También
tienen muchas más probabilidades de ser adquiridas que las empresas de más rápido
crecimiento: en los últimos 20 años, la mayoría de las 225 empresas que han desaparecido
del índice S&P 500 fueron adquiridas por empresas más grandes o se volvieron privadas.
Sin embargo, como analizamos en el capítulo 2, el crecimiento crea valor sólo cuando los
nuevos clientes, proyectos o adquisiciones de una empresa generan retornos sobre el capital
invertido (ROIC) mayores que su costo de capital. Y a medida que las empresas crecen y sus
industrias se vuelven cada vez más competitivas, encontrar buenos proyectos que creen alto
valor se vuelve cada vez más difícil. Lograr el equilibrio adecuado entre crecimiento y
rendimiento del capital invertido es de vital importancia para la creación de valor. Nuestra
investigación muestra que para las empresas con un alto ROIC, los retornos para los
accionistas se ven más afectados por un aumento en los ingresos que por un aumento en el
ROIC.1 De hecho, hemos descubierto que si dichas empresas dejan que su ROIC caiga un
poco (aunque no demasiado), ) para lograr un mayor crecimiento, sus retornos para los
accionistas son mayores que los de las empresas que mantienen o mejoran su alto ROIC pero
crecen más lentamente. Por el contrario, para las empresas con un ROIC bajo, aumentarlo
creará más valor que hacer crecer la empresa.
En el capítulo anterior, exploramos por qué los ejecutivos necesitan comprender si sus
estrategias generarán altos retornos sobre el capital invertido. De manera similar, también
necesitan saber qué oportunidades de crecimiento crearán el mayor valor. En este capítulo,
analizamos las principales estrategias para impulsar el crecimiento de los ingresos, las
formas en que el crecimiento crea valor y los desafíos de sostener el crecimiento. Terminamos
analizando los datos sobre los patrones de crecimiento corporativo durante los últimos 50
años.
1 Véase T. Koller y B. Jiang, “Cómo elegir entre crecimiento y ROIC”, McKinsey on Finance, no. 25
(otoño de 2007): 1922.
117
118 CRECIMIENTO
IMPULSORES DEL CRECIMIENTO DE INGRESOS
Cuando los ejecutivos planifican el crecimiento, un buen punto de partida es desglosar el crecimiento de los
ingresos en sus tres componentes principales:2
1. Impulso de la cartera: este es el crecimiento orgánico de los ingresos de una empresa.

disfruta debido a la expansión general en los segmentos de mercado representados
en su cartera.
2. Desempeño de la participación de mercado: es el crecimiento (o reducción) orgánico de los ingresos que

obtiene una empresa al ganar o perder participación en cualquier negocio en particular.
mercado.
3. Fusiones y adquisiciones (M&A): Representa el crecimiento inorgánico de una

la empresa logra cuando compra o vende ingresos a través de adquisiciones
o desinversiones.
Baghai, Smit y Viguerie demostraron que para las grandes empresas, la mayoría
Una fuente importante de crecimiento fue, con diferencia, el impulso de la cartera. En otras palabras,
estar en mercados de rápido crecimiento fue el mayor impulsor del crecimiento. Lo menos importante fue el
crecimiento de la participación de mercado. Sin embargo, encontramos que los gerentes tienden a centrarse más
de su atención en ganar participación en sus mercados de productos existentes. mientras es
necesario para mantener y, a veces, aumentar la participación de mercado, cambiar la exposición de una empresa
a segmentos de mercado en crecimiento y en contracción debería ser un paso importante.
enfoque.3
Para ver el efecto del impulso de la cartera, considere cómo el crecimiento medio
de 2003 a 2013 difiere según la industria (Anexo 7.1). No sorprende que el sector de más rápido crecimiento
durante este período fuera el de la biotecnología, una pequeña industria caracterizada por una tremenda innovación.
Los fabricantes de productos farmacéuticos tradicionales, por
Por el contrario, se encontraban en el tercio inferior del crecimiento de la industria, ya que muchos de sus
medicamentos más vendidos perdieron sus patentes. El sector del petróleo y el gas se situó cerca de la cima del
lista, principalmente debido a los aumentos del precio del petróleo más que al crecimiento del volumen. En el
En el momento de escribir este artículo, a finales de 2014, los precios del petróleo acababan de caer más de un 20
por ciento, lo que significa que el crecimiento del sector puede volverse negativo si los precios bajan.
prevalecer. El sector del hardware tecnológico fue otra sorpresa, quedando penúltimo. A pesar de los tremendos
aumentos en el volumen, los precios más bajos se han mantenido
crecimiento de los ingresos totales cercano a cero.
El cuadro 7.1 también muestra un crecimiento muy variado dentro de las industrias. Si el crecimiento de una
empresa depende principalmente de la dinámica de los mercados sectoriales en los que
opera, ¿por qué debería haber diferencias tan grandes en el crecimiento entre diferentes empresas que operan en
el mismo sector? La razón más importante es que
2Esta sección se basa en P. Viguerie, S. Smit y M. Baghai, The Granularity of Growth (Hoboken, Nueva Jersey: John
Wiley e hijos, 2008).
3M. Baghai, S. Smit y P. Viguerie, “The Granularity of Growth”, McKinsey on Finance, no. 24 (verano
2007): 25–30.
IMPULSORES DEL CRECIMIENTO DE INGRESOS 119
GRÁFICO 7.1 Variación en el crecimiento de los ingresos por industria
Crecimiento de ingresos reales, 1 %
1er cuartil Mediana 3er cuartil
Industria
Biotecnología
aerolíneas
Software
Aeroespacial
metales, minería
Equipo eléctrico
servicios de TI
Maquinaria
Minorista
2
quimicos
telecomunicaciones
Automóvil
Utilidades
–6 –3 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27
Promedio 20032013
1 Las cifras de crecimiento se han limitado a –5% y 25% a efectos gráficos.

2 Hoteles, restauración y ocio.
La tasa de crecimiento promedio de las empresas que compiten en cualquier sector oculta grandes
diferencias en el crecimiento entre los segmentos y subsegmentos del mercado del sector.
Para comprender los mercados de esta manera tan detallada y las diferencias en el
crecimiento de los ingresos de las empresas, Baghai, Smit y Viguerie analizaron el crecimiento del mercado.
a nivel de productos individuales y segmentos geográficos con aproximadamente
entre 50 y 200 millones de dólares en ventas, en lugar de en la empresa, divisional,
o a nivel de unidad de negocio.4 Su ejemplo de un gran fabricante europeo de
productos de cuidado personal muestra por qué este análisis es revelador. La empresa
4 Véase M. Baghai, S. Smit y P. Viguerie, “¿Está su estrategia de crecimiento volando a ciegas?” Negocios de Harvard
Revisión (mayo de 2009): 86–96.
120 CRECIMIENTO
tiene tres divisiones con tasas de crecimiento aparentemente bajas, que oscilan entre el 1,6 y el 7,5 por
ciento anual. Sin embargo, el rango de tasas de crecimiento previstas para líneas de productos
individuales dentro de las divisiones es mucho más amplio. Por ejemplo, la división con la tasa de
crecimiento esperada más baja tiene una línea de productos que crece al 24 por ciento, una de las
mejores oportunidades de crecimiento de la empresa. Al mismo tiempo, la división con la mayor tasa de
crecimiento tiene varias líneas de productos que se están reduciendo rápidamente y pueden justificar
su desinversión.
CRECIMIENTO Y CREACIÓN DE VALOR
Si bien los gerentes generalmente se esfuerzan por lograr un alto crecimiento, el mayor crecimiento no
necesariamente creará el mayor valor. La razón es que los tres motores del crecimiento (impulso de la
cartera, adquisiciones y ganancias de participación de mercado) no crean valor en igual medida. Para
entender por qué no, considere quién pierde en escenarios alternativos de crecimiento de ingresos y
con qué eficacia los perdedores pueden tomar represalias.
Los aumentos en la participación de mercado que se producen a expensas de los competidores

establecidos rara vez crean mucho valor por mucho tiempo, a menos que expulsen por completo a los
competidores más pequeños del mercado. La razón es que los competidores establecidos pueden
fácilmente tomar represalias. El crecimiento impulsado por aumentos de precios se produce a expensas
de los clientes, quienes pueden tomar represalias reduciendo el consumo y buscando productos sustitutos.
Por lo tanto, el nuevo valor creado por los aumentos de precios puede no durar mucho. El crecimiento
impulsado por la expansión general del mercado se produce a expensas de las empresas de otras
industrias, que tal vez ni siquiera sepan ante quién están perdiendo participación. Esta categoría de
perdedores es la que tiene menos capacidad para tomar represalias, lo que hace que el crecimiento del
mercado de productos sea el motor que probablemente cree el mayor valor. El valor del crecimiento
procedente de las adquisiciones es más difícil de caracterizar porque depende en gran medida del
precio de la adquisición (como se analiza en el capítulo 27).
Es posible clasificar diferentes tácticas de crecimiento que caen dentro de las tres estrategias de
crecimiento generales según su potencial para crear valor (ver figura 7.2). Puede que esta clasificación
no sea exactamente la misma para todas las industrias, pero funciona bien como punto de partida. Las
tácticas con mayor potencial para crear valor son todas variaciones de ingresar a mercados de productos
de rápido crecimiento que obtienen ingresos de empresas distantes, en lugar de competidores o clientes
directos.
Desarrollar nuevos productos o servicios que sean tan innovadores como para crear categorías de
productos completamente nuevas tiene el mayor potencial de creación de valor. Cuanto más fuerte sea
la ventaja competitiva que una empresa pueda establecer en la categoría de nuevos productos, mayor
será su ROIC y el valor creado, como analizamos en el capítulo anterior. Por ejemplo, el stent coronario
comercializado a principios de la década de 1990 redujo la necesidad de cirugía cardíaca, disminuyendo
tanto el riesgo como el costo del tratamiento de los problemas cardíacos. Debido a la abrumadora
ventaja competitiva de esta innovación sobre los tratamientos tradicionales, así como a más
CRECIMIENTO Y CREACIÓN DE VALOR 121
GRÁFICO 7.2 Valor de los principales tipos de crecimiento
Valor creado1 Tipo de crecimiento Razón fundamental
• Crear nuevos mercados a través de nuevos productos. • No hay competidores establecidos; desvía el gasto del cliente
Por encima del promedio

• Convencer a los clientes existentes para que compren más productos. • Todos los competidores se benefician; bajo riesgo de represalias
• Atraer nuevos clientes al mercado • Todos los competidores se benefician; bajo riesgo de represalias
• Ganar participación de mercado en un mercado de rápido crecimiento • Los competidores aún pueden crecer a pesar de perder participación;
riesgo moderado de represalias
Promedio
• Realizar adquisiciones complementarias para acelerar el producto. • Prima de adquisición modesta en relación con el potencial de alza
crecimiento
• Ganar participación frente a los rivales a través de la innovación • Los competidores pueden replicar y recuperar
incremental clientes
• Ganar participación frente a los rivales mediante la promoción y fijación de • Los competidores pueden tomar represalias rápidamente
Por debajo del promedio
precios de productos.
• Realizar grandes adquisiciones • Prima elevada a pagar; La mayor parte del valor se desvía a los accionistas
vendedores.
1
Por dólar de ingresos.
productos posteriores que ingresaron al mercado,5 ningún tipo de competidor podría

tomar represalias, por lo que los innovadores crearon grandes cantidades de valor. (En años recientes,
sin embargo, los retornos han disminuido a medida que el mercado de stents se ha vuelto más competitivo).
De manera similar, la televisión tradicional no ha podido competir con la interactividad de Internet y

los videojuegos, ya que los consumidores han adoptado estos
multimedia para su entretenimiento en casa. Sin embargo, la competencia en la nueva categoría de
entretenimiento digital es en sí misma feroz, por lo que el valor creado por dólar de ingresos
en este sector es poco probable que alcance los niveles generados por el stent coronario.
Lo siguiente en el orden jerárquico de las tácticas de crecimiento para la creación de valor es
persuadir a los clientes existentes para que compren más de un producto o productos relacionados. Por ejemplo,
si Procter & Gamble convence a sus clientes de que se laven las manos con más frecuencia,
El mercado del jabón de manos crecerá más rápido. Los competidores directos no tomarán represalias
porque ellos también se benefician. Es probable que el ROIC asociado con los ingresos adicionales sea
alto porque los sistemas de fabricación y distribución de las empresas generalmente pueden producir
productos adicionales a un costo ligeramente adicional.
costo. Claramente, el beneficio no será tan grande si la empresa tiene que aumentar los costos.
sustancialmente para asegurar dichas ventas. Por ejemplo, ofrecer productos de seguros a los clientes
bancarios requiere el gasto de una fuerza de ventas completamente nueva, porque el
Los productos son demasiado complejos para agregarlos a la lista de productos que los banqueros ya están
venta.
5Los productos que ingresaron al mercado en una etapa posterior tuvieron menos éxito debido a los altos costos de cambio.
para los clientes (ver Capítulo 6).
122 CRECIMIENTO
Atraer nuevos clientes a un mercado también puede crear un valor sustancial. Las empresas de
´
bienes de consumo envasados Beiersdorf y L'Oreal aceleraron el crecimiento de las ventas de productos
para el cuidado de la piel al convencer a los hombres de que usaran sus productos Nivea y Biotherm,
respectivamente. Una vez más, los competidores no tomaron represalias porque
También se beneficiaron de la expansión de la categoría. Los productos para el cuidado de la piel de los hombres no son
muy diferente de la de las mujeres, gran parte de la investigación y el desarrollo
(I+D), fabricación y distribución podrían compartirse. El mayor costo incremental fue el de marketing y
publicidad.
El valor que una empresa puede crear a partir de una mayor participación de mercado depende de
tanto la tasa de crecimiento del mercado como la forma en que la empresa logra ganar
compartir. Hay tres formas principales de aumentar la participación de mercado (aunque no disminuyen).
uno al lado del otro en el orden jerárquico de tipos de crecimiento). cuando una empresa
gana participación de mercado en un mercado de rápido crecimiento, es posible que los ingresos absolutos de sus
competidores también estén creciendo fuertemente, por lo que es posible que los competidores no tomen represalias.
Sin embargo, es más probable que ganar participación en un mercado maduro provoque represalias por
parte de los competidores.
Ganar participación a partir de la innovación incremental (por ejemplo, a través de mejoras
tecnológicas incrementales que no cambian fundamentalmente un producto ni crean una categoría
completamente nueva y que son posibles de copiar) no
crear mucho valor o mantener la ventaja por mucho tiempo. De un cliente
Desde su punto de vista, los vehículos híbridos y eléctricos no son fundamentalmente diferentes de los
Vehículos de gasolina o diésel, por lo que no pueden exigir una gran prima de precio.
para compensar sus mayores costos. El número total de vehículos vendidos no
aumentar, y si una empresa gana participación de mercado por un tiempo, los competidores
intentará recuperarlo, ya que los competidores pueden copiar rápidamente las innovaciones de los
demás. En definitiva, no es probable que las empresas automotrices creen mucho valor a partir de
vehículos híbridos o eléctricos; La competencia probablemente transferirá todos los beneficios a
consumidores.
Ganar participación a través de la fijación de precios y la promoción de productos en un mercado

maduro rara vez crea mucho valor, si es que genera alguno. Huggies y Pampers dominan el
mercado de pañales desechables, son financieramente fuertes y pueden tomar represalias fácilmente si
el otro intenta ganar participación, por lo que cualquier crecimiento que surja de, digamos, una intensa
campaña publicitaria que golpea directamente al otro competidor provocará
represalias. Y a medida que Amazon continuó expandiéndose hacia el consumidor estadounidense
mercado minorista de electrónica en 2009, WalMart tomó represalias con recortes de precios
productos como los videojuegos y consolas de juegos más vendidos, aunque
Los 20 mil millones de dólares en ventas de Amazon en 2008 fueron una fracción de los 406 mil millones de dólares
de ventas de WalMart en el mismo año.

En mercados concentrados, las batallas por las acciones a menudo conducen a un ciclo de participación de mercado.
toma y daca, pero rara vez una ganancia accionaria permanente para un competidor, a menos que
ese competidor cambia el producto o su entrega lo suficiente como para crear lo que es
efectivamente un nuevo producto. La posible excepción es cuando las empresas más fuertes
ganar participación de competidores más pequeños y débiles y expulsar a los jugadores más débiles
del mercado por completo.
CRECIMIENTO Y CREACIÓN DE VALOR 123
Los aumentos de precios, además de los aumentos de costos, pueden crear valor siempre que
cualquier disminución resultante en las ventas es pequeña. Sin embargo, tienden a no ser repetibles:
si una empresa o varios competidores se salen con la suya con un aumento de precios un año,
es poco probable que tengan la misma buena suerte el día siguiente. Además, la primera
este aumento podría erosionarse con bastante rapidez. De lo contrario, veríamos a algunas empresas
aumentar sus márgenes de beneficio año tras año, cuando en realidad, a largo plazo,
Los aumentos en los márgenes de beneficio son raros. A mediados de los años noventa hubo una excepción
entre las empresas de bienes envasados. Transmitieron aumentos en las materias primas.
costos para los clientes, pero no redujeron los precios cuando los costos de sus productos básicos
disminuyeron posteriormente. Pero ni siquiera ellos han podido hacer lo mismo desde entonces.
Hay dos enfoques principales para crecer a través de adquisiciones. Crecimiento
mediante adquisiciones complementarias puede crear valor si la prima pagada por el objetivo no es demasiado
alta. Las adquisiciones complementarias realizan cambios incrementales en un modelo de negocio, por
ejemplo, al completar o ampliar el producto de una empresa.
ofrecer o llenar vacíos en su sistema de distribución. IBM ha tenido mucho éxito
en incorporarse a empresas de software más pequeñas y posteriormente comercializar sus
aplicaciones a través de su sistema de ventas y distribución global existente, que
puede absorber las ventas adicionales sin demasiada inversión adicional. Porque
Estas adquisiciones son relativamente pequeñas, impulsan el crecimiento de IBM pero añaden poco
costo y complejidad.
Por el contrario, crear crecimiento a través de grandes adquisiciones (digamos, un tercio del
El tamaño o mayor de la empresa adquirente tiende a crear menos valor. Las grandes adquisiciones suelen
ocurrir cuando un mercado ha comenzado a madurar y la industria ha comenzado a madurar.
exceso de capacidad. Si bien la empresa adquirente muestra un crecimiento de los ingresos, los ingresos
combinados a menudo no aumentan y, a veces, disminuyen porque
Los clientes prefieren tener múltiples proveedores. Cualquier valor nuevo proviene principalmente
de la reducción de costos, no del crecimiento. Además, la integración de las dos empresas requiere
importantes inversiones e implica mucha más complejidad y riesgo.
que integrar adquisiciones pequeñas y complementarias.
La lógica que explica por qué el crecimiento a partir del crecimiento del mercado de productos crea
Un valor mayor y más sostenible que compartir es convincente. Sin embargo, la línea divisoria entre los dos
tipos de crecimiento puede ser confusa. Para
Por ejemplo, algunas innovaciones impiden que los competidores existentes tomen represalias, incluso
aunque los productos y servicios del innovador pueden no parecer tan nuevos.
El enfoque innovador de WalMart hacia el comercio minorista en los años 1960 y 1970 ofreció una
una experiencia de compra completamente nueva para sus clientes, que acudían en masa a las tiendas de la
empresa. Se podría argumentar que WalMart simplemente estaba quitándoles parte
de pequeñas tiendas locales. Pero el hecho de que sus competidores no pudieran tomar represalias sugiere
que el enfoque de WalMart constituyó un producto verdaderamente innovador. Sin embargo, si WalMart
creciera ganando clientes de Target, eso
cuenta como ganancia de participación de mercado, porque Target y WalMart ofrecen sus servicios minoristas
producto de manera similar.
Dado que el crecimiento del mercado de productos subyacente tiende a crear el mayor valor,
Las empresas deben aspirar a estar en los mercados de productos de más rápido crecimiento para poder
124 CRECIMIENTO
puede lograr un crecimiento que cree valor consistentemente. Si una empresa está en los mercados
equivocados y no puede entrar fácilmente en los correctos, puede obtener mejores resultados si
mantiene el crecimiento al mismo nivel que sus competidores y al mismo tiempo encuentra formas de mejorar y
mantener su ROIC.
POR QUÉ ES DIFÍCIL MANTENER EL CRECIMIENTO
Mantener un alto crecimiento es mucho más difícil que sostener el ROIC, especialmente para las
empresas más grandes. La matemática es simple. Supongamos que sus mercados de productos
principales están creciendo a la tasa del producto interno bruto (PIB) –digamos, un crecimiento nominal
del 5 por ciento– y actualmente tiene $10 mil millones en ingresos. Dentro de diez años, suponiendo
que crezca un 5 por ciento anual, sus ingresos serán de 16.300 millones de dólares. Suponga que
aspira a crecer orgánicamente al 8 por ciento anual. En 10 años, sus ingresos deberán ser de 21.600
millones de dólares. Por lo tanto, será necesario encontrar nuevas fuentes de ingresos que puedan
crecer hasta más de 5.300 millones de dólares al año en el décimo año. Si se ajusta a una inflación del
2 por ciento, se necesitan 4.300 millones de dólares adicionales al año en dólares de hoy. Otra forma
de verlo es que sería necesario reinventar una empresa Fortune 500 para encontrar esos ingresos.6 Si
los mercados de sus productos están creciendo sólo al 5 por ciento, ¿cómo es posible lograr esa
magnitud de crecimiento?
Dada esta dificultad, los objetivos de crecimiento que adoptan algunas empresas son simplemente
poco realistas. Sabemos de uno con ventas que ya superan los 5 mil millones de dólares y que anunció
objetivos de crecimiento de más del 20 por ciento anual durante los próximos 20 años. Dado que el
crecimiento económico mundial anual suele ser inferior al 4 por ciento en términos reales, y muchas
empresas compiten por una parte de ese crecimiento, los objetivos de crecimiento de las empresas
deben ser más pragmáticos.
Sostener el crecimiento es difícil porque la mayoría de los mercados de productos tienen ciclos
de vida naturales. El mercado de un producto (es decir, el mercado de una categoría limitada de
productos vendida a un segmento de clientes específico en una geografía específica) generalmente
sigue una curva en S a lo largo de su ciclo de vida hasta su vencimiento, como se muestra en el lado
izquierdo de la figura 7.3. El lado derecho muestra las curvas de crecimiento de varios productos
reales, escaladas según su penetración relativa en los hogares estadounidenses. En primer lugar, un
producto tiene que demostrar su valía ante los primeros usuarios. Luego, el crecimiento se acelera a
medida que más personas quieren comprar el producto, hasta que alcanza su punto de máxima
penetración. Después de este punto de madurez, y dependiendo de la naturaleza del producto, el
crecimiento de las ventas vuelve a caer al mismo ritmo de crecimiento que la población o la economía,
o las ventas pueden comenzar a contraerse. A modo de ejemplo, los automóviles y los snacks
envasados han seguido creciendo en consonancia con el crecimiento económico durante medio siglo
o más, mientras que las grabadoras de vídeo (VCR) duraron menos de 20 años antes de empezar a
declinar y luego desaparecieron.
6El punto de corte para las Fortune 500 en términos de ingresos fue de alrededor de 4 mil millones de dólares en 2013.
MUESTRA 7.3 Variación del crecimiento a lo largo del ciclo de vida del producto
Ciclo de vida del producto genérico. Ciclo de vida de productos seleccionados.
100
90
80
Televisión en color
70
Electricidad
60
Computadora
sosergnI
50
es%
sesnedinsueordaagto d
h
e
Aire acondicionado
40
Lavadora de ropa
Teléfono móvil
30
Teléfono
secadora de ropa Lavavajillas
Videograbadora
Refrigerador
20
Cocina Internet
10 Auto Microonda
Radio
Años 1900 1915 1930 1945 1960 1975 1990 2005

125
Fuente: W. Cox y R. Alm, “You Are What You Spend”, New York Times, 10 de febrero de 2008.
126 CRECIMIENTO
MUESTRA 7.4 WalMart y eBay: trayectorias de crecimiento
100.0 100
eBay 90
eBay
80
10.0
70
WalMart
60
otn,esiomsiecreger%
nC
di
1.00 50
40
9
o,asteíle
ac,sim gn
c,ar0icd
ra o=
0sn2íIl
1
e
30
0,10 WalMart
20
10
0,01 0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20 25 30 35 40
Años después del inicio de la empresa. Años después del inicio de la empresa.
Si bien el patrón de crecimiento suele ser el mismo para todos los productos y
servicio, la cantidad y el ritmo de crecimiento variarán para cada uno. Cuadro 7.4
compara WalMart y eBay. El crecimiento de WalMart no cayó por debajo del 10 por ciento hasta finales de la
década de 1990, unos 35 años después de su fundación. A diferencia de,
eBay vio caer su crecimiento por debajo del 10 por ciento después de sólo 12 años, habiendo crecido
muy rápidamente para alcanzar la madurez temprana. Porque eBay es una subasta basada en Internet
casa, no necesita agregar muchos más miembros de personal para crecer. Por el contrario, WalMart, como
minorista físico, tiene que incorporar gente tan rápidamente como lo hace.
tiendas y ventas. La velocidad a la que WalMart puede contratar y capacitar personas tiene límites
su tasa de crecimiento en relación con eBay. Pero el mercado principal de WalMart es mucho más grande
que el de eBay. En 2013, WalMart generó 473 mil millones de dólares en ingresos, principalmente de
sus principales tiendas de descuento y supercentros, mientras que eBay generó sólo alrededor
16 mil millones de dólares de ingresos porque su mercado principal al que se dirige es mucho más pequeño.
Mantener un alto crecimiento presenta grandes desafíos para las empresas. Dado que
Ciclo de vida natural de los productos, la única manera de lograr un alto crecimiento constante.
es encontrar constantemente nuevos mercados de productos y entrar en ellos con éxito a tiempo
para disfrutar de su fase de alto crecimiento más rentable. El cuadro 7.5 ilustra esto mediante
mostrando las ventas acumuladas de una empresa que introduce un nuevo producto
en un mercado (geográfico o segmento de clientes) cada año. Todos los productos son
idéntico en términos de volumen de ventas y crecimiento; sus tasas de crecimiento son muy altas
al principio y eventualmente disminuirá al 3 por ciento una vez que el mercado esté completamente penetrado.
Aunque la empresa continúa lanzando nuevos productos que son igual de
exitosos que sus predecesores, el crecimiento de las ventas agregadas se desacelera rápidamente a medida que
la empresa se hace más grande. En el largo plazo, el crecimiento se acerca al 3 por ciento, igual
a la tasa de crecimiento a largo plazo de los mercados para los productos de la empresa. En última instancia, el
crecimiento y el tamaño de una empresa están limitados por el crecimiento y el tamaño de
sus mercados de productos y el número de mercados de productos en los que compite.
ANÁLISIS EMPÍRICO DEL CRECIMIENTO CORPORATIVO 127
GRÁFICO 7.5 El desafío de mantener un alto crecimiento
12.000 160
140
o%
srou
reven ,w
h
d
e
g
10.000
120
8.000 100
6.000 80
see
,sso roarlg
sne m
dI
ein
ló
60
4.000
40
2.000
20
0
135 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26
Año Año
Para sostener un alto crecimiento, las empresas necesitan superar este efecto de “rueda
rodante de cartera”: para cada producto que madura y disminuye en ingresos, la empresa necesita
encontrar un producto de reemplazo de tamaño similar para mantener el nivel de ingresos, y aún
más para continuar. creciente. Pensemos en la industria farmacéutica, que mostró un crecimiento
sin precedentes desde mediados de los años 1990, gracias a los llamados medicamentos de gran
éxito, como Lipitor y Celebrex. Luego, el crecimiento se desplomó cuando estos medicamentos
quedaron sin patente y la siguiente generación de medicamentos no generó las mismas ventas
descomunales que los éxitos de taquilla. Encontrar nuevas fuentes importantes de crecimiento
requiere más experimentación y un horizonte temporal más largo del que muchas empresas están
dispuestas a invertir. En otra industria, el negocio GE Capital de General Electric era un negocio
secundario en 1981, cuando generaba alrededor del 8 por ciento de las ganancias de GE. Sólo
después de 26 años de inversiones constantes alcanzó el 50 por ciento de las ganancias de GE en
2005.
ANÁLISIS EMPÍRICO DEL CRECIMIENTO CORPORATIVO
La investigación empírica respalda los principios descritos anteriormente. Esta sección presenta
nuestros hallazgos sobre el nivel y la persistencia del crecimiento corporativo de las empresas no
financieras con sede en EE. UU. con ingresos superiores a mil millones de dólares (ajustados a la
inflación) entre 1963 y 2013. (El tamaño de la muestra para cada año es diferente, pero asciende
a alrededor de 1200 empresas en 2013.) El análisis del crecimiento de sus ingresos sigue el mismo
procedimiento que el análisis de los datos del ROIC en el Capítulo 6, excepto que aquí utilizamos
promedios móviles de tres años para moderar las distorsiones causadas por las fluctuaciones
monetarias y la actividad de fusiones y adquisiciones. . También utilizamos datos reales, en lugar
de nominales, para analizar todos los resultados del crecimiento corporativo, porque incluso las
empresas maduras experimentaron un aumento dramático en los ingresos durante la década de
1970 a medida que la inflación aumentó los precios. (Lo ideal sería informar estadísticas sobre el
crecimiento orgánico de los ingresos, pero los estándares de presentación de informes actuales no exigen que las empre
128 CRECIMIENTO
revelar los efectos de las monedas y las fusiones y adquisiciones en sus ingresos). Los hallazgos
generales sobre el crecimiento de los ingresos son los siguientes:
La tasa media de crecimiento de los ingresos entre 1965 y 2013 fue del 5,3 por ciento en
términos reales. El crecimiento de los ingresos reales fluctuó significativamente, oscilando
entre el 0 y el 9 por ciento, con un carácter cíclico significativo.
Las altas tasas de crecimiento decayeron muy rápidamente. Las empresas que crecen a más
del 20 por ciento (en términos reales) normalmente crecieron sólo un 8 por ciento en cinco
años y un 5 por ciento en 10 años.
Tendencias de crecimiento
Comencemos examinando los niveles agregados y las tendencias del crecimiento corporativo.
El cuadro 7.6 presenta las tasas medianas (reales) de crecimiento de los ingresos entre 1965 y 2013.
La tasa media de crecimiento de los ingresos para ese período equivale al 5,3 por ciento anual y oscila
entre aproximadamente el 0 por ciento y el 9 por ciento. El crecimiento medio de los ingresos no
muestra ninguna tendencia a lo largo del tiempo.
El crecimiento de los ingresos reales del 5,3 por ciento es bastante alto en comparación con el
crecimiento del PIB real en Estados Unidos (2,9 por ciento). ¿Por qué la diferencia? Abundan las
posibles explicaciones. La primera es la autoselección: las empresas con buenas oportunidades de
crecimiento necesitan capital para crecer. Dado que los mercados públicos son grandes y líquidos, es
más probable que las empresas de alto crecimiento coticen en bolsa que las privadas. Solo medimos
empresas que cotizan en bolsa, por lo que es probable que estos resultados de crecimiento sean
mayores.
En segundo lugar, a medida que las empresas se especialicen cada vez más y subcontraten más
servicios, las empresas que prestan servicios crecerán y se desarrollarán rápidamente sin
GRÁFICO 7.6 Crecimiento de los ingresos a largo plazo de las empresas no financieras, 19652013
Tasa de crecimiento de ingresos de 3 años,1 ajustada por inflación, %
25
20
Mediana promedio
15
3er cuartil 13.0 12.8
10
Mediana 5.0 5.3

5
0
1er cuartil –0,6 –0,1
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
–5
–10
1 Tasa de crecimiento anual compuesta.

ANÁLISIS EMPÍRICO DEL CRECIMIENTO CORPORATIVO 129
afectando las cifras del PIB. Consideremos Jabil Circuit, un fabricante de productos electrónicos por
contrato. Cuando una empresa como Apple o IBM hace que Jabil fabrique productos o componentes en
su nombre, el PIB, que mide la producción agregada, no cambiará. Sin embargo, el crecimiento de Jabil
influirá en nuestra muestra.
Una tercera explicación es la expansión global. Muchas de las empresas de la muestra crean
productos y generan ingresos fuera de Estados Unidos, lo que tampoco afectará el PIB estadounidense.
A continuación, nos centramos en las medidas medianas. Una parte importante del PIB estadounidense
está impulsada por grandes empresas, que tienden a crecer más lentamente. Pero medimos las tasas
medianas de crecimiento corporativo; la empresa mediana suele ser pequeña y las empresas públicas
pequeñas crecen más rápido. Por último, aunque utilizamos promedios móviles y medianas, éstos no
pueden eliminar, sino sólo atenuar, los efectos de las fusiones y adquisiciones y las fluctuaciones
monetarias, que no reflejan un crecimiento orgánico.
Además de mapear el crecimiento medio, el gráfico 7.6 también revela que desde mediados de la
década de 1970 hasta 2013, al menos una cuarta parte de todas las empresas se contrajeron en
términos reales casi todos los años. Por lo tanto, aunque la mayoría de las empresas proyectan
públicamente un crecimiento saludable durante los próximos cinco años, en realidad muchas empresas
maduras se contraerán. Esto subraya la necesidad de actuar con cautela antes de proyectar un fuerte
crecimiento para una valoración, especialmente en sectores maduros.
El gráfico 7.7 muestra la distribución del crecimiento de los ingresos reales durante dos períodos,
19972007 (antes de la Gran Recesión) y 20032013. No sorprende que la distribución fuera algo menor
en el último período. De 2003 a 2013, alrededor del 55 por ciento de las empresas de la muestra
crecieron a una tasa real anual de menos del 5 por ciento. Sólo el 25 por ciento creció más rápido que
el 10 por ciento. (Esto incluye el efecto de las adquisiciones, por lo que menos empresas crecieron más
rápido que el 10 por ciento sólo a través del crecimiento orgánico).
GRÁFICO 7.7 Distribución de las tasas de crecimiento
Tasa de crecimiento de ingresos ajustada por inflación1
35
30
25
20
oe
arts to%
laue
m m
ad
octl
15
pm
saosreerm úeN
d
e
10
5 1997–07
2003–13
0 <–10 –10 – –5 –5–0 0–5 5–10 10–15 15–20 20–25 25–30 30–35 35–40 >40
CAGR de ingresos, %
1 Tasa de crecimiento anual compuesta.

130 CRECIMIENTO
Crecimiento en todas las industrias
Como se muestra en el cuadro 7.1, las tasas de crecimiento variaron entre industrias desde 2003 hasta
2013. A diferencia de los ROIC, donde la clasificación de la industria tiende a ser estable, la clasificación
de crecimiento de la industria varía significativamente, como se muestra en el gráfico 7.8. Algunos de los
La variación se explica por factores estructurales, como la saturación de los mercados.
(el crecimiento decreciente en hoteles y restaurantes y en productos químicos) o la eficiencia
mejoras que llevan a la economía a reducir el uso de un producto (servicios eléctricos). En otros casos,
el crecimiento es más cíclico. El crecimiento de los equipos energéticos varió de una década a otra a
medida que se desarrollaron nuevas formas de extraer petróleo y gas.
abriendo nuevos campos que antes eran antieconómicos. El sector de las telecomunicaciones disfrutó
de una explosión de crecimiento en la década de 2000 cuando los teléfonos móviles se convirtieron en
ubicuo.
A pesar de este alto grado de variación, algunos sectores han sido consistentemente
entre los de más rápido crecimiento. Estos incluyen software, servicios de TI y equipos de atención
médica, cuya demanda se ha mantenido fuerte durante cuatro décadas. Otros,
como los automóviles y los productos de consumo básico, han registrado consistentemente menores
tasas de crecimiento, ya que sus mercados ya habían alcanzado la madurez en la década de 1970.
Crecimiento sostenido
Comprender el potencial de una empresa para aumentar sus ingresos en el futuro es

fundamental para la valoración y la evaluación de la estrategia. Sin embargo, desarrollar proyecciones
razonables es un desafío, especialmente dado el sesgo al alza en las expectativas de crecimiento.
demostrado por los analistas de investigación y los medios de comunicación. La investigación muestra que el analista
Las previsiones de crecimiento de los beneficios agregados a un año del S&P 500 son sistemáticamente
demasiado optimistas y superan el crecimiento real de los beneficios en cinco puntos porcentuales o
más.7
Para situar las tasas de crecimiento empresarial a largo plazo en su perspectiva adecuada,
presentan tasas históricas de caída del crecimiento. Las empresas fueron segmentadas en cinco
carteras, dependiendo de su tasa de crecimiento en el año en que se formó la cartera.
La figura 7.9 muestra cómo crece con el tiempo la empresa mediana de cada cartera. Como
Como muestra la exposición, el crecimiento decae muy rápidamente; El alto crecimiento no es sostenible.
para la empresa típica. Al cabo de tres años, la diferencia entre las carteras se reduce considerablemente
y, para el año 5, la cartera de mayor crecimiento supera a la
cartera de menor crecimiento en menos de cinco puntos porcentuales. Dentro de 10 años,
esta diferencia se reduce a menos de dos puntos porcentuales. Comparando la decadencia
de crecimiento al del ROIC mostrado en el capítulo anterior, vemos que aunque
Las tasas de ROIC de las empresas generalmente se mantienen bastante estables a lo largo del tiempo:
las principales empresas aún superan a las inferiores en más de 10 puntos porcentuales.
después de 15 años, las tasas de crecimiento no.
7 Véase, por ejemplo, M. Goedhart, B. Raj y A. Saxena, “Equity Analysts: Still Too Bullish”, McKinsey
sobre Finanzas, núm. 35 (primavera de 2010): 1417.
GRÁFICO 7.8 Crecimiento volátil por industria
CAGR de ingresos mediana de la industria a 10 años, ajustada por inflación, %
19671977 19771987 19871997 19972007 20072013
Biotecnología N/A N/A 27 27 12
aerolíneas 7 9 5 6 5
Textiles, prendas de vestir, artículos de lujo. 4 1 4 3 5
Software 11 22 28 9 5
Minorista 6 5 6 6 3
Equipos y suministros para el cuidado de la salud. 7 6 8 8 3
Equipos y servicios energéticos. 12 –3 9 11 3
Productos farmacéuticos 5 4 6 8 2
Papel, productos forestales. 7 2 1 –2 2
servicios de TI 14 11 13 12 2
Aeroespacial 1 3 1 8 2
Petróleo, gas, combustibles consumibles. 11 –2 3 14 2
Hoteles, restaurantes, ocio 12 6 5 6 2
Productos básicos de consumo 5 3 3 2
Carretera, ferrocarril 6 32 5 4 2
Automóvil 4 0 4 2 2
Equipo eléctrico 5 4 4 3 2
Maquinaria 5 –1 4 5 1
telecomunicaciones 5 4 6 11 0
quimicos 6 1 3 3 0
Medios de comunicación 6 7 5 5 0
Bienes duraderos para el hogar 6 4 5 –1
Utilidades 7 1 4
metales, minería 3 –223 1 5 –4–3

131
Hardware tecnológico, almacenamiento, periféricos. 12 18 13 1 –4

132 CRECIMIENTO
GRÁFICO 7.9 Análisis de la caída del crecimiento de los ingresos
Crecimiento de ingresos
en el año 1, %
35
>20
15–20
30
%
1
10–15
5–10
25 <5
20
15
rm
icdtereea
aorie
otne,im C
dcl
a
10
–5
0 1 2 357 8 9 10 11 12 13 14 15
1 En el año 0, las empresas se agrupan en una de cinco carteras, según el crecimiento de los ingresos.
Como se analizó anteriormente en este capítulo, las empresas luchan por mantener un
alto crecimiento porque los ciclos de vida de los productos son finitos y el crecimiento se vuelve
más difícil a medida que las empresas crecen. ¿Alguna empresa contradice esta norma? La
respuesta corta: muy pocos. La figura 7.10 asigna empresas a agrupaciones según sus tasas
de crecimiento y muestra la probabilidad de que una empresa se mueva entre agrupaciones a
lo largo del tiempo. Claramente, mantener un alto crecimiento es poco común. De las empresas
que reportaron un crecimiento de ingresos inferior al 5 por ciento entre 2000 y 2003, el 44 por ciento
GRÁFICO 7.10 Probabilidad de transición del crecimiento de los ingresos
%
<5 44 29 15 13
510 47 26 12 14
1015 43 28 10 19
2si0
tn0es0iom
o3 regs0
ec0 n oC
erndil
e
2
>15 37 21 dieciséis 26
<5 510 1015 >15
Crecimiento de los ingresos en 20102013

RESUMEN 133
Continuó reportando un crecimiento por debajo del 5 por ciento 10 años después. A las empresas de alto
crecimiento no les va mucho mejor: de las empresas que crecieron a más del 15 por ciento entre 2000 y 2003,
el 37 por ciento creció a tasas reales inferiores al 5 por ciento diez años después.
Sólo el 26 por ciento de las empresas de alto crecimiento mantuvieron un crecimiento real superior al 15 por
ciento diez años después, parte del cual fue impulsado por la recuperación de la recesión, así como por el
aumento de los precios de las materias primas y las adquisiciones. Un alto crecimiento es muy difícil de
sostener, mucho más difícil que un alto ROIC.
RESUMEN
Para maximizar el valor para sus accionistas, las empresas deben comprender qué impulsa el crecimiento y
qué lo convierte en creador de valor. El crecimiento de los ingresos a largo plazo de las grandes empresas está
impulsado en gran medida por el crecimiento de los mercados en los que operan. Aunque las ganancias en
participación de mercado contribuyen a los ingresos en el corto plazo, son mucho menos importantes para el
crecimiento a largo plazo.
El crecimiento de los ingresos no es lo único que importa para crear valor; el valor creado por dólar de
ingresos adicionales es el punto crucial. En general, esto depende de la facilidad con la que los competidores
puedan responder a la estrategia de crecimiento de una empresa. La estrategia de crecimiento con mayor
potencial a este respecto es la verdadera innovación de productos, porque las categorías de productos
completamente nuevas, por definición, no tienen competencia establecida. Atraer nuevos clientes a un producto
existente o persuadir a los clientes existentes para que compren más también puede crear un valor sustancial,
porque los competidores directos en el mismo mercado también tienden a beneficiarse.
El crecimiento a través de adquisiciones complementarias puede agregar valor, porque dichas adquisiciones
pueden impulsar el crecimiento de los ingresos con poco costo y complejidad adicionales. Por lo general, mucho
menos atractivo es el crecimiento de los ingresos a partir del aumento de la participación de mercado, porque
se produce a expensas de los competidores directos establecidos, que probablemente tomen represalias,
especialmente en los mercados en proceso de maduración.
Mantener un alto crecimiento es un desafío tan grande como iniciarlo. Como la mayoría de los productos
tienen ciclos de vida naturales, la única manera de lograr un alto crecimiento duradero es seguir introduciendo
nuevos productos a un ritmo cada vez mayor, lo cual es casi imposible. No sorprende que las tasas de
crecimiento de las grandes empresas decaigan mucho más rápido que los rendimientos del capital invertido;
Las tasas de crecimiento, incluso para las empresas de más rápido crecimiento, tienden a caer por debajo del
5 por ciento en 10 años.
134 CRECIMIENTO
PREGUNTAS DE REVISIÓN
1. Analice las tres fuentes genéricas del crecimiento de una empresa, su importancia relativa para su
crecimiento y las implicaciones para la estrategia de una empresa.
2. ¿Para qué tipo de empresa es probable que un crecimiento adicional cree más valor: una empresa con un
ROIC alto en un mercado maduro o una empresa con un ROIC bajo en un mercado de rápido
crecimiento? Justifica tu respuesta.
3. ¿Por qué el crecimiento a través de una serie de adquisiciones complementarias podría crear más valor
que el crecimiento a través de una sola gran adquisición? (Considere las primas pagadas y las sinergias
creadas para cada transacción individual).
4. Identifique y analice un ejemplo en el que el crecimiento de la participación de mercado a través de una
guerra de precios creó valor a largo plazo para una empresa.
5. ¿Por qué las empresas de rápido crecimiento normalmente no logran sostener su alto crecimiento?
tarifas?
6. ¿Por qué las tasas de crecimiento de las empresas normalmente convergen mucho más rápidamente
hacia la tasa promedio de todas las empresas que sus tasas de ROIC, dado que ambas dependen en
última instancia de los ciclos de vida subyacentes del producto?
7. Analice por qué la clasificación de las industrias por crecimiento varía más con el tiempo que su
clasificación por ROIC.
8. Si el crecimiento resultante de ganar participación de mercado mediante la promoción de productos y la
fijación de precios rara vez crea mucho valor, ¿por qué la mayoría de las empresas de bienes de consumo
ponen tanto esfuerzo en ello?

Capitulo 6-7

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El rendimiento del capital invertido

96 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

¿QUÉ IMPULSA AL ROIC?

Precio por unidad ­ Costo por unidad

¿QUÉ IMPULSA AL ROIC? 97

MUESTRA 6.1 Rentabilidad de la empresa: cuestiones de la industria

ROIC medio de la industria excluyendo fondo de comercio, %

estrategia. Si bien ha habido extensiones y variaciones del modelo SCP,

98 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

La estructura industrial no es de ninguna manera el único determinante del ROIC, como lo

CUADRO 6.2 Fuentes de ventaja competitiva

Precio especial Eficiencia de costos y capital

una diferencia de calidad clara. relevante

En definitiva, los sobreprecios ofrecen a cualquier empresa el mayor margen para

Precio Premium Ventajas

Productos innovadores Los bienes y servicios innovadores generan altos rendimientos

100 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

VENTAJA COMPETITIVA 101

3Costo en relación con el precio del producto.

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104 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

SOSTENIBILIDAD DEL RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

SOSTENIBILIDAD DEL RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO 105

Duración del ciclo de vida del producto

Persistencia de la ventaja competitiva Si la

Potencial de renovación de productos

106 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

UN ANÁLISIS EMPÍRICO DE LA RENTABILIDAD DEL CAPITAL INVERTIDO

UN ANÁLISIS EMPÍRICO DE LA RENTABILIDAD DEL CAPITAL INVERTIDO 107

ROIC medio, excluyendo fondo de comercio, %

Fuente: Herramienta de análisis de desempeño corporativo de McKinsey.

Tendencias del ROIC

108 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

CUADRO 6.4 Distribución del ROIC

ROIC anual1, excluyendo fondo de comercio, %

Fuente: Herramienta de análisis de desempeño corporativo de McKinsey.

entre los percentiles 25 y 75 se ha ampliado. La empresa del percentil 25 ha seguido

ROIC por industria

UN ANÁLISIS EMPÍRICO DE LA RENTABILIDAD DEL CAPITAL INVERTIDO 109

GRÁFICO 6.5 ROIC por industria, 1965­2013

ROIC,1 excluyendo fondo de comercio, %

Hardware tecnológico, almacenamiento, periféricos.

Equipos y suministros para el cuidado de la salud.

Productos básicos de consumo

Textiles, prendas de vestir, artículos de lujo.

Equipos y servicios energéticos.

Bienes duraderos para el hogar

Petróleo, gas, combustibles consumibles.

Papel, productos forestales.

Fuente: Herramienta de análisis de desempeño corporativo de McKinsey.

110 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

Precio por unidad Costo por unidad

GRÁFICO 6.5 ROIC por industria, 19652013

GRÁFICO 6.6 Variación del ROIC dentro de las industrias, 19952013

MUESTRA 6.11 ROIC con y sin fondo de comercio, 19632013

de ventas de WalMart en el mismo año.