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Darío Rodríguez Mansilla
Instituto de Sociología de la Pontificia Universidad

Católica de Chile
Soledad Quezada Menares
Departamento de Desarrollo Organizacional de la Mutual
de Seguridad
CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

DEL TERCER SECTOR CHILENO
D Darío Rodríguez Mansilla es Licenciado en Sociología, Pontificia

Universidad Católica de Chile (1971). Entre los años 1978 y 1981 hace sus estudios de
postgrado en la Universidad de Bielefeld, Alemania, bajo la dirección aca- démica
(Doktorvater) de Niklas Luhmann, obteniendo su doctorado en 1981. Actualmente es
profesor titular del Instituto de Sociología de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Es
también profesor de las Escuelas de Ingeniería, Periodismo y Psicología de la misma
universidad. Es autor de: Formación de oli- garquías en procesos de autogestión
(1982); Gestión organizacional (1991); Sociedad y teoría de sistemas (1991)
(coautor); Diagnóstico organizacional (1992); Organizaciones para la modernización
(2004); Negociación, ¿cooperar o competir? (2006) (coautor). Con Javier Torres
Nafarrate han escrito Introducción a la teoría de la sociedad de Niklas Luhmann (en
prensa). Con Pilar Opazo y la colaboración de René Ríos escribieron Comunicación
organizacional (en prensa).
Soledad Quezada Menares es Ingeniero Civil Industrial, licenciada en Ciencias

de la Ingeniería. Universidad de Santiago de Chile (1991). Ese mismo año, realiza un curso
de post título sobre Planificación estratégica en la Facultad de Ingeniería de la Universidad
de Santiago de Chile. Entre los años 1993 y 1994 sigue estudios de postgrado en la Facultad
de Administración y Economía de la Universidad de Santiago de Chile, obteniendo el grado
de Magíster en Administración y Dirección de Empresas en 1995. Actualmente es jefa
del
Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007 121

DARÍO RODRÍGUEZ MANSILLA Y SOLEDAD QUEZADA
Departamento de Desarrollo Organizacional de la Mutual de Seguridad. Ha sido profesora

de la Universidad de Santiago de Chile, la Universidad Mayor y la Universidad de las
Américas. Ha dictado clases en la Universidad Americana, de Asunción, Paraguay. Ha
participado en diversos Congresos internacionales en España (1997), Alemania (1999),
Argentina (2000), Brasil (2005) y México (2007). Es autora de Planificación Estratégica:
Definición y Conceptos (1998) Manual de Metodología para la Planificación
Estratégica Municipal (para el desarrollo Local) (2002). Con Darío Rodríguez
escribieron el apartado referido a Chile del libro de Dolan, Valle, Jackson y Schuler: La
gestión de recursos humanos (2007).
RESUMEN:
Con el presente texto se pretende comprender los factores culturales y las
modificaciones que tiene toda cultura organizacional así como caracterizar la cultura
organizacional de organizaciones del tercer sector chileno y bosquejar, con algunas
pinceladas, los importantes procesos de cambio que estas culturas han experimentado. Para
ello se comienza definiendo en forma rigurosa qué entendemos por cultura organizacional
y los cambios, paradojas y contradicciones que pueden producirse A continuación se analiza
la cultura de tres casos de organizaciones sin fines de lucro, destinadas a prestar servicios
de interés general o comunitario (Hogar de Cristo, Un techo para Chile, y Corporación de
Ayuda al Niño Quemado COANIQUEM) y luego el de una importante organización sin
fines de lucro orientada al servicio de sus miembros (Mutual de seguridad de la Cámara
Chilena de la Construcción). Por último, a tenor de los casos analizados se realiza una
valoración general de los cambios producidos en la cultura organizacional del tercer sector
chileno, en especial en lo referente a la concepción del cumplimiento de la misión y a los
métodos de gestión.
PALABRAS CLAVE:
Cultura organizacional, Tercer Sector, organizaciones sin fines de lucro, orga-
nizaciones voluntarias.
ABSTRACT:
The purpose of this text is to understand the cultural factors and changes that any
organizational culture has, as well as characterizing the organizational culture of Chilean
Third Sector organizations, and outlining the important changing processes that these
cultures have experienced. For this reason, it starts defining what we understand as
organizational culture and changes, paradoxes and contra- dictions that could arise, in a
rigorous way. Next, the culture of three different non profit organizations aimed at giving
services of general or common interest (Hogar de Cristo, Un techo para Chile y
Cooperación de Ayuda al Niño Quemado COANI- QUEM) is analyzed and then, the case of
a significant non profit organization aimed at membership service (Mutual de seguridad
de la Cámara Chilena de la
122 Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007

CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR
Construcción). Finally, looking at the analyzed cases, it is drawn a global evaluation of the
changes made in organizational culture of the Chilean third sector, specially referred to the
concept of achieving the goal and management methods.
KEYWORDS:
Organizational culture, Third Sector, Non – profit organizations, voluntary organizations

SUMARIO:
1.- EXORCISMO CONTRA GURÚES
2.- EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.- TERCER SECTOR
4.- DISTINTAS CULTURAS, MISMOS CAMBIOS
1.- EXORCISMO CONTRA GURÚES
Tanto se ha escrito acerca de cultura organizacional, que se hace indispensable

definir rigurosamente el concepto y determinar sus características, para res- tituirle todo su
valor explicativo y exorcizar a los siempre renovados gurúes que usan la ambigüedad como
disfraz de su ignorancia. El uso simplista y vago de tér- minos como el de cultura acarrea el
riesgo de la inflación la cual, como en la eco- nomía, implica la desvalorización de los
mismos. Por eso es tan importante definir en forma rigurosa lo que entendemos por cultura
organizacional. Sólo así podemos atarnos al mástil de la ciencia y escuchar sin riesgo los
desafinados cantos de los gurúes que, como modernas sirenas, invitan a seguir sus fáciles
vías.
Todo sistema autopoiético es una red de producción de componentes que produce,

con su operar, los componentes que la componen. Los seres vivos son sistemas
autopoiéticos porque son una red celular destinada a elaborar sus propias células
(Maturana y Varela, 1984). Los sistemas organizacionales son auto- poiéticos porque sus
comunicaciones refieren decisiones ya adoptadas o por adoptar, aportan informaciones
necesarias para decidir, preparan decisiones o las van conectando con decisiones más
específicas, hasta que se convierten en acciones que cumplen las tareas decididas. En
resumen, una organización es una red de comunicaciones de decisión que produce las
comunicaciones de decisión que la forman (Luhmann, 2000: 39-80).
Cada decisión conduce a nuevas situaciones en las que se ha de decidir,

convirtiéndose en premisa para estas últimas. La cultura de toda organización está hecha de
un tipo particular de premisas. La constituyen premisas indecididas e indecidibles del
decidir organizacional (Rodríguez, 2002). Con esta aparentemente extraña formulación,
queremos decir que los elementos que componen la cultura

no parecen haber sido fruto de decisión alguna y, por lo mismo, no se cree posible cambiarlos por
medio de simples decisiones.
La cultura es el decantado que va dejando la historia de la organización, sus logros y

dificultades. Jan Assmann distingue entre historia -lo que puede ser demostrado- y memoria
-el relato transmitido a través de generaciones, que se va tornando mítico y es tenido por
verdadero, aunque no es posible demostrarlo. La cultura se nutre de la memoria y no guarda
más que un lejano y desvaído vínculo con la historia (Assmann, 2003; Assmann, 2005). La
cultura es el “hoy” de la memoria de una organización.
En una organización que nos correspondió diagnosticar, existía una cultura del
temor. Había gran desconfianza y nadie expresaba sus opiniones. Al tratar de descubrir las
razones de este temor, se nos dijo que allí todo era arbitrario y que por eso había que ser
cauteloso al momento de decidir. Al solicitar que nos conta- ran casos, nadie pudo referir un
solo hecho demostrable. No se trataba de la historia, sino de la memoria. Finalmente,
pudimos encontrar una pista. En esa empresa había sido dura la represión y los despidos
en el año 1973, luego del golpe mili- tar, y la cultura había aprendido. Aunque al momento
de nuestro diagnóstico no quedaba ningún trabajador de aquella época, porque todos habían
sido contrata- dos con mucha posterioridad, el temor persistía como fuerte premisa para
decidir (Rodríguez, Bozzo et al., 1999).
La cultura organizacional contiene los esquemas de distinción con los cuales la
organización contempla su entorno y observa su propio operar. El entorno es más complejo
que la organización y, por ello, para poder subsistir ésta debe reducir complejidad. Lo hace
sensibilizándose hacia ciertos factores y tornándose indi- ferente a lo demás. Los esquemas
de distinción hacen que la organización “vea” ciertos aspectos del entorno y se mantenga
ciega a otros.

2.- EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Hay quienes creen que el cambio cultural, aunque permanente, no puede ser
planificado. Esto no es así. Otros estiman que el cambio consiste en modificar toda la
cultura de la organización. Esta es una mirada que no entiende lo que es una cultura y
peca de ingenua porque intentarlo sería inconducente.
La paradoja de la cultura organizacional radica en que es posible que algunos

miembros de la organización -e incluso todos ellos- la critiquen por conside- rarla negativa,
pero todos rigen sus acciones por ella. Para desplegar la paradoja, como diría Luhmann
(2007), basta recordar que en un pueblo pequeño (“infierno grande”) los lugareños siempre
se quejan de las murmuraciones de sus vecinos.
Se forma según pasan los años, la impresionan variados fenómenos y muy diversas
personas tienen papeles importantes dejando su huella. El resultado no es un sistema
coherente. Por el contrario, hilvana elementos que guardan escasa rela- ción entre sí, pero
que, en su conjunto, ofrecen formas para salir del paso en varia- das situaciones. Lévi-
Strauss diría, un verdadero bricolage de componentes dis- pares (Lévi-Strauss, 1964).
Algunos de estos factores pueden, incluso, ser francamente contradictorios: “no por
mucho madrugar amanece más temprano” y “a quién madruga, Dios le ayuda”. El modo de
evitar la contradicción entre estas cla- ves culturales contradictorias consiste en no
utilizarlas jamás al mismo tiempo.
Mal que le pese a Edgar Schein, cuyo anticuado concepto de cultura recuer- da el de
los primeros antropólogos funcionalistas que estudiaron culturas insulares y, por ende, no es
adecuado para organizaciones en un entorno, los elementos que forman una cultura
organizacional no se caracterizan por haber demostrado su utilidad (Schein, 1988; Schein,
1996). Si bien numerosos elementos de una cultura pueden ser funcionales, también hay
otros muchos que son francamente disfun- cionales. Basta conversar con algún médico de
urgencia, para enterarse que fre- cuentemente llegan a recibir atención pacientes que han
empeorado sus dolencias al hacer uso de medicamentos que la cultura popular considera
infalibles. Lo interesante del ejemplo radica en que jamás esos pretendidos remedios han
sido úti- les y, sin embargo, la gente continúa transmitiendo con fe esos “secretos”.
Por otra parte, si Schein tuviera razón no sería posible cambiar ninguno de estos
componentes culturales, porque al hacerlo se perdería algo probadamente eficaz. Como
todo gurú, Schein sigue cosechando adeptos y es claro que, al

menos para él, su teoría ha sido demostradamente útil, porque la credulidad puede ser
cualquier cosa, menos escasa.
Si se sabe, en cambio, que las culturas organizacionales guardan en su seno retazos

incoherentes y contradictorios, algunos de los cuales hasta pueden ser perjudiciales, se hace
relativamente sencillo impulsar el cambio de los rasgos que obstaculizan lo que se desea
conseguir, apoyándose en otros rasgos de la misma cultura que se opongan a los
anteriores. La conducción del cambio cultural consiste en dilucidar los valores, normas,
actitudes, estereotipos, etc., de la organiza- ción y utilizar su fuerza. Ése es el dilema y no la
falsa disyuntiva entre cambiar o no cambiar.
La cultura existente debe ser valorada. Es conveniente sacar a relucir sus

potencialidades y mostrar objetivos difíciles, pero alcanzables. Esto significa que la
intervención ha de estar orientada a la acción. No se cambia la cultura en abstrac- to, ni con
la declaración de intenciones ni siquiera con la firma de compromisos claros. Es necesario
orientar el cambio positivamente tras el logro de fines concretos, factibles de medición y
efectivamente medidos. Uno de los axiomas de la ges- tión es: you get what you
measure, vale decir, sólo se consigue lo que se mide. Al hacerlo, al medir lo que se ha
logrado, ha comenzado el cambio cultural. Para reforzarlo y hacer que se instale, se debe
celebrar el triunfo haciendo ver que es de todos y que se pudo llegar a él porque la
organización tiene una cultura de exce- lencia. Esto significa que es necesario evaluar y,
para ello, es indispensable dise- ñar indicadores que son los que, en definitiva, se medirán
(Fantova Azcoaga, 2005: 139-145).

3.- TERCER SECTOR
El apelativo de tercer sector intenta distinguir sus componentes de los sectores
público y privado. Lo forman diversas organizaciones voluntarias y sin fines de lucro
orientadas a satisfacer necesidades económicas, sociales o culturales, de carácter
cooperativo o comunitario (Favreau y Ninacs, 1992: 117). No pertenecen al tercer sector,
por consiguiente, las entidades fiscales ni tampoco las organizaciones privadas cuya
finalidad sea el lucro.
A simple vista, es posible percibir que el tercer sector se encuentra consti- tuido por
dos conjuntos diferentes aunque fuertemente intersectados (Archambault y Chadeau, 1992:
94-97):
1. El primero de estos conjuntos agrupa organizaciones sin fines de lucro,

destinadas a prestar servicios de interés general o comunitario, tales como
organizaciones caritativas y humanitarias, organizaciones de enseñanza no
públicas ni con fines lucrativos, organizaciones voluntarias de apoyo a los
enfermos, pobres u otras personas necesitadas, etc.
2. El otro conjunto también incluye organizaciones sin fines de lucro, pero

orientadas al servicio de sus miembros, tales como las propias del movi- miento
cooperativo y las mutuales.
A continuación, presentaremos tres casos de organizaciones correspondientes al

primer conjunto y luego el de una importante organización del segundo conjunto. En
Chile, durante mucho tiempo, las organizaciones del tercer sector se eri- gieron como una
forma de paliar los males provocados por el afán de lucro y ego- ísmo que atribuían a la
empresa privada, al mercado y al sistema capitalista. Esta postura imprimió en sus culturas
una actitud aparente de rechazo a toda orienta- ción a la eficiencia. En las organizaciones
del primer conjunto, por otra parte, el valor de la caridad impedía cualquier difusión
publicitaria. La ayuda debía ser entregada, recibida y distribuida con el mayor anonimato
posible. Al mismo tiempo, estas organizaciones buscaban alcanzar al máximo número
posible de necesitados y, para ello, requerían ser eficientes, sensibilizar la opinión pública
y conocer exactamente los destinatarios de su acción. Está clara la contradicción entre ele-
mentos constituyentes de su cultura que hizo posible el necesario cambio cultural.
Es cosa sabida que: “Toda organización – incluidas las sin fines de lucro- debe hacer
coincidir su diseño con la misión que se ha propuesto.” (Magretta, 2002: 112). Sin
embargo, la sola idea de aplicar criterios de eficiencia, propios de la gestión moderna, a la
conducción de organizaciones sin fines de lucro genera-

ba toda suerte de suspicacias e incomprensiones en culturas organizacionales impregnadas

de horror por todo lo que recordara la frialdad impersonal de las leyes del mercado. Por su
parte, como ha demostrado Weber, el espíritu del capitalismo en sus orígenes también
desconfiaba de la caridad (Weber, 1984). Dada esta mutua antipatía, se comprende que se
considerara incompatible traer al ámbito generoso de la caridad profundamente
personalizada herramientas inspiradas en el cálculo racional de costos.
Chile es un país que tradicionalmente ha dejado en las manos del Estado la solución
de los problemas comunitarios. Entidades fiscales extendieron la educa- ción, construyeron
puertos y caminos. También fue el Estado el que se propuso la tarea de modernizar al país
impulsando la industrialización. Sólo a fines del siglo XX abandonó el Estado su función
protectora y todavía se levantan clamores a las autoridades de gobierno exigiendo su ayuda.
El reciente crecimiento económico chileno ha sido liderado por la iniciativa privada, la cual
ahora demanda que el Estado se modernice a un ritmo más veloz (Rodríguez, 2004;
Rodríguez, Cereceda, Wormald y de los Ríos, 1997). Paulatinamente comienza, además,
una transforma- ción cultural tendiente a que los particulares también se hagan cargo de
solucio- nar los problemas que aquejan a la comunidad, en lugar de elevar sus quejas al
Estado.
En la década de los noventa del siglo recién pasado, se producen alianzas

estratégicas entre el Estado y Organizaciones No Gubernamentales (ONG) para incrementar
la eficiencia de actividades sin fines de lucro. Se da importancia especial a la capacitación
y a potenciar el capital humano en convenios con los orga- nismos fiscales destinados a
sacar de la pobreza a jóvenes y trabajadores. Un ejemplo de este tipo de alianzas es
Interjoven, proyecto que trata de identificar las mejores prácticas para erradicar la pobreza e
inyectar conceptos de eficiencia a jóvenes pobres. Este proyecto cuenta con fondos
alemanes e involucra a dos orga- nismos públicos, el Instituto Nacional de la Juventud
(INJUV) y el Fondo de Solidaridad Social (FOSIS) en este desafío.
3.1. Organizaciones voluntarias de apoyo a la pobreza
Hemos seleccionado dos importantes organizaciones que se han destacado por su

labor. Ambas orientan su quehacer hacia personas que viven una situación de pobreza
extrema. Tienen culturas distintas porque su origen es diverso, como diferentes son su
historia y antigüedad.
Pobre es una persona que vive con menos de US$ 2 al día y no ha tenido
oportunidad de desarrollar sus dotes naturales. En Chile hay 2.907.916 personas en esta
condición de pobreza. Indigente o extremadamente pobre es quien vive

con menos de US$ 1 al día. La extrema pobreza en Chile 1 ha disminuido de un 17.4% de la

población total del país en 1987 a 4.7% en el año 2003. Esto significa que todavía hay
728.063 personas indigentes en el país, cuyo ingreso es menos de un dólar diario. Según su
edad, estas personas se distribuyen como sigue:
Adultos mayores 4.6%

Adultos 30%
Jóvenes 22.8%
Niños 42 %
Fuente:http://www.hogardecristo.com/institucion/antecedentes_financieros/pdf/Cuenta%20Anual%20Actividades%202006.pdf.
A su pobreza extrema, estas personas deben agregar la falta de oportunida- des. En

el trimestre comprendido entre mayo y julio del año 2004, la tasa de desempleo del país
promediaba un 9.7%. Sin embargo, para el 6% más pobre de la población, la tasa de
desempleo escalaba a un 53%. El promedio de educación en el país es de ocho años de
escolaridad. Pero el 10% más pobre de la población sólo tiene seis años de escolaridad
como promedio.
Las dos organizaciones que hemos seleccionado tienen como objetivo contribuir a
que este doloroso problema social disminuya.
3.1.1. Hogar de Cristo2
El Hogar de Cristo se ha modernizado. La poderosa cultura impresa por su fundador

ha sido capaz de cambiar con los tiempos. El Directorio de la Fundación
1 Los datos acerca de la pobreza en Chile y también los correspondientes al Hogar de Cristo han sido extraídos de
la página web visitada en junio 2007: http://www.hogardecristo.com/institucion/antece-
dentes_financieros/pdf/Cuenta%20Anual%20Actividades%202006.pdf
2 El Hogar de Cristo data de fines del año 1944. Su fundador, el sacerdote jesuita Alberto Hurtado, fue canonizado
por el Papa Benedicto XVI en el año 2005. Cuenta su historia que habiéndose encontrado una noche con niños
viviendo bajo los puentes del río Mapocho, que atraviesa la ciudad de Santiago, dedicó el resto de su vida a recoger
donaciones en dinero, joyas y terrenos para evitar que esta igno- minia continuara. Famosa es en la memoria de los
chilenos la vieja camioneta verde en que noche a noche iba en busca de esos niños sin hogar, para llevarlos a uno,
al Hogar de Cristo. El 14 de agosto de 1952, con 51 años de edad, cuatro días antes de morir de cáncer, San
Alberto Hurtado definió así la que había sido su obra: “A medida que aparezcan las necesidades y dolores de los
pobres, el Hogar de Cristo que es el conjunto anónimo de chilenos de corazón generoso, busquen cómo ayudarlos,
como se ayudaría al Maestro”. Si bien la extrema pobreza ha disminuido en términos porcentuales y ha variado
sus características, el carisma de su fundador se encuentra vigente en la actual Fundación. El Hogar de Cristo sabe
que la realidad de la pobreza hoy en día es muy distinta a la de la década de los años 40, cuando fuera fundado.
El diagnóstico de este cambio es expresado, en las páginas que la Fundación Hogar de Cristo mantiene en
Internet1, en los siguientes términos: “En los últimos diez años el país se ha modernizado e insertado en el mercado
global, la economía ha crecido y el empleo ha aumentado, sin embargo, aún quedan bolsones de extrema pobreza y
además han surgido nuevas formas de expresión de violencia de los sectores marginados.”.“La modernidad
produce un nuevo tipo de pobreza: Pobres por atraso (a los que ‘el progreso va dejando atrás’ y Pobres por
modernización, (‘producidos’ por el propio desarrollo”

está formado por exitosos empresarios y ejecutivos que, sin cobrar por su trabajo, han
sabido transformarla en una organización gestionada de acuerdo a criterios de eficiencia y
eficacia, algo que se hace patente en su misión: “El Hogar de Cristo acoge con dignidad a
los más pobres entre los pobres, para ampliar sus oportuni- dades a una vida mejor.
Convoca con entusiasmo y vincula a la comunidad en su responsabilidad con los excluidos
de la sociedad. Es una organización transparente, eficiente y eficaz, que animada por la
espiritualidad de San Alberto Hurtado, promueve una cultura de respeto, justicia y
solidaridad”
Quisiéramos llamar la atención sobre algunos aspectos. La gestión estraté- gica

moderna considera de extrema importancia definir misiones que permitan orientar la
colaboración organizativa. El solo hecho de que el Hogar de Cristo cuen- te con una misión
da claros indicios acerca de la forma en que es conducida su gestión. Al referirse a los
extremadamente pobres, habla de exclusión social, fenó- meno contemporáneo que, como
Luhmann ha demostrado, es producto de la dife- renciación funcional propia de la moderna
sociedad mundial (Luhmann, 1998; Luhmann, 2007). Finalmente, utiliza los términos de
“transparente, eficiente y eficaz”, para definir a la organización; valores todos centrales en
la gestión de las organizaciones modernas.
En lugar de señalar los enormes logros alcanzados por esta importante orga-
nización, considerada una de las más eficientes del mundo en su rubro, deseamos hacer ver
-mediante algunos ejemplos- que su cultura considera una gestión profesional que hace
uso de todas las herramientas propias de ésta.
Para financiar la obra, San Alberto Hurtado hacía uso de sus excelentes vín- culos
sociales -su familia pertenecía a la clase alta chilena- y solicitaba a las personas más ricas
y poderosas del país que hicieran donaciones. Una vez al año podía hacerse una colecta
nacional, lo que también contribuía. La publicidad era prácticamente inexistente. Los
tiempos han cambiado. Hace algunos años, se ini- ció una agresiva e innovadora campaña
para recolectar fondos. Se instituyó la posibilidad de hacerse “socio del Hogar de Cristo”,
comprometiéndose a aportar mensualmente una cierta cantidad de dinero. En los
supermercados, las cajeras preguntan a sus clientes si quieren donar “el vuelto”, esto es las
monedas menores que se devuelven al cliente que ha efectuado un pago, al Hogar de
Cristo. Esta propuesta difícil de rechazar ha generado cantidades considerables de dinero.
Hay, además, vistosos afiches publicitarios distribuidos por el país, en los que se moti- va a
trabajar como voluntario, bajo el lema:”Ningún trabajo es mejor remunerado”. Otros
incentivan a hacer donaciones con la frase:”Es mejor dar que recibir”.
El voluntariado debe cumplir con normas claras y estrictas, lo que lo hace

profesional. Nada tiene que ver su actividad con una actitud de misericordiosa

beneficencia que se entrega cuando se quiere. Quienes quieran participar voluntariamente,
han de comprometerse que lo harán siempre, mientras dure su compromiso. Sólo así se ha
podido hacer de esta gigantesca obra una organización que cumple con los tres valores que
hicimos notar en su misión. La transparencia con que es administrada permite que no se
filtre ni un solo peso en alguna dirección equivocada. Jamás la sospecha de corrupción ha
manchado el nombre de la ins- titución ni el de alguno de sus integrantes. La eficacia se
demuestra en el alcance de sus múltiples programas. La eficiencia ha quedado
absolutamente probada tanto en la recolección como en el destino de cuantiosas sumas de
dinero. El Hogar de Cristo es un orgullo para Chile.
El cambio cultural, lo dijimos, no necesita ni podría ser total. El caso del Hogar de
Cristo demuestra fehacientemente que se pueden respetar las premisas indecididas e
indecidibles que han quedado grabadas en la memoria de una orga- nización. La figura del
fundador, la santidad de su propósito, su vieja camioneta verde, sus frases impregnadas
de abnegación y amor por los más pobres entre los pobres son el patrimonio más valioso de
esa memoria cultural. El profundo cambio cultural no ha tocado nada de eso, sino que
atesorándolo, se ha apoyado en él para hacer una lectura moderna y profesional de sus
objetivos. El resultado es una fundación de beneficencia que se administra siguiendo el
modelo de las empresas productivas. No son escasas las personas que creen ver que este
último se encuentra en las antípodas de la primera y por eso fue necesario hacer este cam-
bio cultural que concilia lo mejor de ambos, sin que sus diferencias se obstaculi- cen
mutuamente.
3.1.2. Un techo para Chile3
En el año 1997, un grupo de universitarios preocupados por la situación de pobreza

extrema de algunos de sus compatriotas decide invitar a estudiantes de todas las
universidades a unirse a ellos, para realizar juntos un proyecto concreto: construir 350 casas
para familias sumamente pobres de la zona sur del país. Esta experiencia fue exitosa en
muchos sentidos:
1. Vieron cumplido su proyecto, porque lograron construir esas viviendas y

entregarlas a las familias para las que habían sido edificadas.
2. Descubrieron que era posible y gratificante la colaboración de estudiantes

provenientes de universidades y carreras muy distintas: el valor de la diversidad.
4 La información acerca de este programa ha sido obtenida de: http://www.untechoparachile.cl/, visitada en

junio 2007.

3. Quisieron mantener vivo el fuego de amistad y compromiso que los había

inflamado.
4. Se entusiasmaron por emprender un desafío mayor.
5. Asumieron que el problema de la pobreza inhumana no podía ser tan sólo

responsabilidad del Estado, también lo era suya y querían hacerse cargo de ella.
Se propusieron entonces un proyecto de mayor alcance, que requeriría con- vocar a

otros muchos universitarios. Querían construir 2000 mediaguas para recibir, con ellas
terminadas, el año 2000. Pese a ser ambicioso, este nuevo objetivo se logró en septiembre
del año 1999 y sus propietarios podrían esperar la llegada del año 2000 habitándolas.
Ambos proyectos habían sido concluidos felizmente y la iniciativa parecía también
terminada. Sin embargo, enmarcado en el Jubileo, el año 2000 trajo una propuesta incluso
más exigente. El Arzobispado de la Iglesia Católica quiso hacer de la construcción de
mediaguas por parte de los jóvenes la campaña símbolo de la Iglesia, porque había visto en
esos universitarios los valores que deseaba destacar. Y los jóvenes aceptaron, haciendo ver
que la convoca- toria debería ser amplia, aceptando y respetando la diversidad ya no sólo de
universidades y carreras, sino también de postura religiosa, política o cualquiera otra. Esta
condición estaba también en consonancia con los deseos de la Iglesia y por eso se planteó el
desafío de construir 2000 mediaguas en el año 2000.
Los esfuerzos de comunicación fueron inesperadamente reforzados por un año muy

lluvioso que hizo visible la tragedia que vivían esos seres tan necesitados. Golpeados por las
dolorosas imágenes que la televisión mostraba de tantos seres humanos afectados por las
inclemencias del tiempo sin tener siquiera un techo para poner sobre sus cabezas y las de
sus hijos pequeños, los chilenos dieron su apoyo al proyecto de tal forma, que ese año 2000
se pudo construir 5.701 viviendas básicas. Ese mismo año 2000, el proyecto “Un techo
para Chile” amplió su cobertura a nivel nacional. Desde el año 2001 en adelante, esta
iniciativa juvenil ha continuado construyendo casas, pero el estrecho contacto de los
jóvenes con los humildes les ha hecho darse cuenta de las muchas necesidades de éstos, así
como también de la condición privilegiada que un grupo de universitarios caracterizado
por la diversidad tiene para ofrecerles respuesta profesional. Complementaron, entonces, el
proceso de construcción de mediaguas con planes de educación, capacitación laboral,
fomento productivo, asesoría jurídica, preven- ción y promoción de salud, etc. De esta
forma, aprovechando el sentido mismo de su condición de universitarios, de pertenecer a
esa institución social tan antigua que en su seno une la diversidad -“Uni-versidad”- el
proyecto empezó a ofrecer

una respuesta compleja a un problema que también lo es. Ahora el proyecto se propuso
combatir la pobreza en sus múltiples expresiones.
La construcción de mediaguas se orienta a dar pronta solución a las necesidades de

mayor urgencia que tienen estas personas cuya pobreza las lleva a agruparse en
campamentos con viviendas miserables, donde el viento y la lluvia penetran con toda su
dureza. Los pisos de tierra inundados mantienen la humedad y el frío nunca acaba. Chozas
muy pequeñas, sin espacios separados, hacen que el hacinamiento sea la norma. Los
universitarios de “Un techo para Chile” saben que construir una mediagua no contribuye a
sacar a estas familias de su amarga situación. Sólo es una solución de emergencia, pero que
abre una puerta a la con- fianza de los pobladores. En efecto, éstos, al ver que los
estudiantes llegan con una ayuda necesaria y concreta, generan con ellos un vínculo que
hace posible continuar apoyándolos para que puedan salir de ese campamento al que los ha
relegado la vida. Este trabajo de largo plazo tiene como finalidad organizar a los pobladores
y entregarles herramientas que les permitan tomar la iniciativa de diri- gir su propia vida y
abandonar simbólicamente el campamento. Con generosidad, jóvenes universitarios de
distintas carreras, edades, cursos, universidades y origen social, donan cada semana
voluntariamente parte de su tiempo para visitar los campamentos donde son ya conocidos y
recibidos con cariño, porque se recono- ce su entrega y el inmenso valor del conocimiento
que quieren regalar.
Sabiendo que la educación, como la riqueza, se distribuye desigualmente,

universitarios ofrecen sus servicios profesionales para estimular el desarrollo de los
párvulos, servir como tutores de niños para crear hábitos de estudio y mejorar su
rendimiento escolar o realizar cursos de nivelación escolar de adultos orientándo- los en las
alternativas de capacitación existentes.
La exclusión social tiene una fuerza terriblemente integradora. Quien está excluido
de un subsistema de la sociedad tiene una alta probabilidad de quedar también excluido de
los demás (Luhmann, 1998; Luhmann, 2007). Por esta razón, “Un techo para Chile” ha
creado un Plan Jurídico destinado a permitir el acceso a la justicia para estos excluidos que
tan lejos se encuentran de alcanzarla. Se les dan a conocer los derechos y obligaciones
ciudadanos, los mecanismos para hacerlos valer y las instituciones a las cuales han de
recurrir.
“Un techo para Chile” ha hecho una alianza con el Banco Santander Banefe para
crear un Programa de Micro-créditos cuyo objetivo es fomentar las capacida- des
emprendedoras de los pobladores de los campamentos, mediante asesorías especializadas y
pequeños préstamos en dinero destinados al desarrollo de negocios existentes o fundar
otros nuevos. Cada asesor es un estudiante universitario que se hace cargo de tres
microempresarios y los capacita en materias afines a la

conducción de su pequeña empresa. Les enseña a elaborar un presupuesto y a defender sus

iniciativas y proyectos ante un Comité de Créditos. Si estos proyectos son aprobados, el
asesor hace personalmente entrega del dinero a sus aseso- rados, cobra semanalmente las
cuotas de pago y hace un seguimiento de la con- ducción del negocio emprendido.
El plan de apoyo en salud se ocupa de fomentar hábitos saludables y crear conciencia

familiar sobre la importancia de la salud y su cuidado. La iniciativa pretende que los
pobladores asuman su responsabilidad personal, familiar y comunitaria por el auto
cuidado. Cada uno de esos niveles -individual, familiar y comunitario- requiere hacerse
cargo de sus propias responsabilidades en lo que se refie- re a enfrentar un ambiente
adverso con una actitud proactiva en lugar de la pasivi- dad de la desesperanza.
Una vez que la comunidad se halla organizada, es apoyada técnica y social- mente
para que ella misma encuentre una solución definitiva a la acuciante necesidad de vivienda
de sus miembros. La ayuda consiste, entonces, en activar las redes sociales propias de la
fundación y también las de cada uno de sus integrantes, para lograr que los pobladores
puedan postular a los subsidios habitacionales ofrecidos por el Estado y trasladarse a un
nuevo barrio donde la comunidad con- tinúe unida y pueda hacer uso de las herramientas
aprendidas. Pero el apoyo no concluye allí. Al trasladarse a su nuevo hogar, se desarrollan
actividades con las familias para encontrar participativamente soluciones de habitabilidad
de sus viviendas. Esto empieza desarrollando hábitos de iluminación, aseo, orden, pre-
vención de accidentes hogareños, cuidado de la vivienda e importancia de construir un
barrio para la vida comunitaria. Se presta luego asesoría en la planificación, diseño y
consolidación de los espacios comunitarios, áreas verdes y sitios de esparcimiento.
El impacto que ha tenido la fundación en la sociedad chilena ha sido tan

considerable, que personas no pertenecientes a la comunidad universitaria hicie- ron saber
su deseo de contribuir. Entonces, para dar cauce efectivo a este anhelo, se generaron nuevos
programas:
1. Estudiantes de Enseñanza Media: convoca a alumnos secundarios provenientes

de colegios y liceos de todo el país que deseen comprometerse a trabajar del
mismo modo que los universitarios para contribuir a la superación de la
pobreza.
2. Construyendo en familia: Se ofrece a las familias que lo deseen la posibilidad

de comprar, construir y donar una mediagua a otra familia que la necesita.
Trabajando unidas con los voluntarios, ambas familias, duran-

te un fin de semana conforman una comunidad de esfuerzo, conviven- cia y

alegría. La idea es acercar a familias cuyas realidades son distintas, para que se
encuentren en su humanidad.
3. Empresa: Se orienta a que voluntarios de empresas realicen el esfuerzo de

construir estas viviendas básicas, con el fin de unir a las empresas con el mundo
de la pobreza y potenciar la conciencia social de sus integrantes.
El año 2001 trajo un nuevo desafío. Desastres provocados por la naturaleza en El

Salvador y Perú llevaron a exportar la iniciativa. Universitarios chilenos de “Un techo para
Chile”, unidos con estudiantes de universidades de cada uno de esos países, desarrollaron
sendos proyectos destinados a proveer de viviendas básicas a personas aquejadas por una
pobreza extrema en esas naciones. Al hacerlo, se estaba poniendo la primera piedra de lo
que luego sería “Un techo para mi país”, organización sin fines de lucro que abarca ocho
países latinoamericanos y que persigue lograr que la sociedad se comprometa con sus
miembros más desposeídos. Es decir, la fuerza de la organización puede traspasar las
fronteras porque es con- vincente y demuestra que se puede hacer cambios en la cultura.
Al estar formada principalmente por jóvenes universitarios, esta fundación hace

posible aportar inteligencia, conocimientos profesionales, desprendimiento y entrega
juveniles para ponerlos al servicio de los excluidos. Esta fundación es ella misma una
organización joven, plena de vigor y entusiasmo, para la cual no existe lo imposible. Su
cultura organizacional se cimienta sobre el valor de la solidaridad. Nada de esto parecería
extraordinario, porque desde siempre la juventud se ha caracterizado por su generosidad y
espíritu de servicio a los desposeídos. Lo que vale destacar, no obstante, es que la cultura
organizacional de “Un techo para Chile” contiene las semillas de una nueva clase de
juventud, diferente a las generaciones que la precedieron. Se trata de una juventud
pragmática, orientada por el logro, conocedora de la importancia de la gestión y el aporte
profesional. Esto hace que su iniciativa pueda mostrar resultados y no se contente con las
buenas intenciones. Se hace cargo del problema conciente de todas sus aristas y sabedora
de la necesidad de enfrentarlo planificada e integralmente. Esta juventud carece del
idealismo soñador e infructífero que tuvieron otras generaciones, sus proyectos son
concretos y específicos, programados y se cumplen. Todo avance es medido y evaluado
meticulosamente, para mejorar continuamente su rendimiento.
Sorprende, en “Un techo para Chile”, la seriedad y eficiencia con que se ejecuta lo
planificado. No hay espacio allí para la improvisación, ni mucho menos para la negligencia.
Quien quiera participar, puede hacerlo. Su compromiso es voluntario, pero esto no
significa que una vez asumido sea posible fallar. Quien voluntaria-

mente se compromete sabe que se ha obligado férreamente a cumplir. La cultura

organizacional destaca, además, el respeto por las profesiones que está estudian- do cada
uno de sus integrantes. Por eso es que ninguno de ellos intenta hacer su aporte laxamente,
sin preocuparse por la calidad. Todos ellos se están probando a sí mismos la índole de
profesionales que llegarán a ser y ninguno podría aceptar que será un profesional de
segunda categoría.
En un país que hasta mediados del siglo recién pasado descansaba en el Estado para
la solución de cualquier problema comunitario, llama la atención esta cultura organizacional
que nada exige del Estado, sino que asume como suya esta obligación social hacia los
pobres. La cultura organizacional de “Un techo para Chile” es un índice claro del cambio
que está experimentando la cultura del país en su proceso de incorporación acelerada a la
sociedad mundial.
3.2. Organizaciones sin fines de lucro de servicio a la comunidad
En Chile hay una gran variedad de Organizaciones No Gubernamentales orientadas a

servir de diversa manera a la comunidad. Hemos seleccionado una que cuenta con una
cultura interesante, porque los criterios de selección que la constituyen como sistema no la
ciegan a otras perspectivas -como sería de esperar porque ésa es la función de todo criterio
de selección-, sino que la inducen a buscar y encontrar los intereses de organizaciones muy
diversas, con el objeto de colaborar en los marcos de una alianza.
3.2.1. Corporación de Ayuda al Niño Quemado COANIQUEM4
En la cultura de COANIQUEM está profundamente arraigada la idea de que para

prolongar su existencia debe reinventarse, agregando nuevos servicios que contribuyan al
tratamiento integral del paciente y su familia. La cultura organizacional también da por
sabido que para esto requiere de alianzas específicas que le permitan asumir los desafíos a
emprender en cada nueva vida. Es así como en sus 25 años de existencia COANIQUEM ha
logrado crear una asombrosa red de alian-
4 COANIQUEM nace oficialmente el 19 de abril de 1979 como iniciativa del Dr. Jorge Rojas Z. Su principal estableci-
miento asistencial, ubicado en la populosa comuna de Pudahuel, en el sector poniente de la capital de Chile, inició su labor
en 1982, como un pequeño consultorio al servicio de los vecinos, y ha ido aumentando progresivamente la cantidad y
complejidad de las atenciones, llegando a ser un centro de referencia regional, nacional e incluso internacio- nal, para la
rehabilitación de niños quemados. A la fecha se han construido 4.250 m?, de instalaciones para atención ambulatoria integral,
incluidas intervenciones quirúrgicas bajo el sistema de hospitalización diurna transitoria. Las pres- taciones de salud se
entregan a través de unidades clínicas, médico – quirúrgica, rehabilitación, enfermería y en las de apoyo clínico terapéutico y
diagnóstico. El centro dispone de una dotación cercana a 100 personas, de las cuales el 40% son profesionales de la salud
(médicos cirujanos, fisiatras, dermatólogo, pediatra, anestesiólogo, enfermeras universitarias, kinesiólogos, terapeutas
ocupacionales, psicólogos, asistentes sociales, músico-terapeutas y tecnólo-

zas mediante las cuales la institución sido capaz de cumplir su misión, planteán- dose y
alcanzando nuevas metas.
Desde los inicios de la fundación, el Dr. Rojas era conciente de que ésta debería
conseguir fuertes sumas de dinero para estar en condiciones de satisfacer su objetivo
prioritario: entregar rehabilitación a niños quemados sin costo para sus familias. El modo
de hacerlo consistió en la formación de alianzas con empresas privadas que encontraran
alguna utilidad en ellas. Sólo alianzas en que ambas par- tes vieran expresarse sus intereses,
esto es, alianzas de ganar-ganar, serían esta- bles y podrían garantizar un financiamiento
duradero.
Una alianza con ESSO Chile filial de EXXON Mobil permite financiar la cons-
trucción y equipamiento de la primera etapa del Centro de Rehabilitación de la comuna de
Pudahuel. Para apoyar una causa, ESSO exigía que ésta fuera relevante para las
necesidades de la comunidad, políticamente neutral y de naturaleza no controversial. Todas
estas características las cumplía COANIQUEM a la perfec- ción. Por su parte, ESSO
necesitaba establecer una buena relación con la prensa y vio en COANIQUEM una carta de
triunfo para provocar buena disposición en los medios de comunicación y sus periodistas. A
su vez, COANIQUEM construyó sus relaciones públicas bajo el alero de ESSO. Los
beneficios se doblaron. Finalmente la campaña “Ayúdenos a Ayudar”, en que ESSO
donaba aproximadamente un décimo de centavo de dólar (US 0,001) por litro de gasolina
vendida en todo el país tuvo impresionante éxito. COANIQUEM recibió U$220.000 y la
venta de combusti- ble aumentó un 5% con un efecto continuado aun cuando la campaña
terminó.
Pero las cosas no terminan ahí para COANIQUEM; una segunda alianza, esta vez
con la agencia de publicidad Zegers DDB ayuda a la consolidación de la organización y a
hacer más eficaz la alianza con ESSO Chile ya que mejora la visibilidad de las acciones
emprendidas en conjunto. Además, la libertad que otorga COANIQUEM a sus publicistas
le ha traído a Zegers DDB numerosos premios.
Y las alianzas siguen, en 1995 se hacen dos, una con la empresa de buses
interurbanos Tur-Bus que le permite trasladar gratis a los pacientes desde cualquier parte
del país a los centros de tratamiento. La otra alianza se establece con
go médico) y el 25% técnicos de apoyo terapéutico. Junto al centro de rehabilitación, también se encuentra Casabierta,
lugar que acoge a los menores de lugares apartados de la ciudad y de otros países, acompañados por uno de sus padres,
permitiendo que mantengan la continuidad escolar a través de una escuela hospitalaria, conoci- da como Ámbito de Acogida.
En el centro se han atendido gratuitamente más de 75.000 niños chilenos con quema- duras. En los últimos años se ha
abierto la atención a otros países del continente, habiendo recibido ya sobre un cen- tenar y medio de pacientes extranjeros.
Cada año se otorgan 50.000 consultas y se efectúan 25.000 procedimientos terapéuticos por el equipo profesional del
establecimiento. El apoyo psicológico es fundamental en el resultado de los tratamientos de rehabilitación, ayudando
inicialmente a los padres y luego a los niños que sufren por su imagen cor- poral afectada por alguna secuela. El apoyo al
niño y a su familia permite además la continuidad del tratamiento y el adecuado cumplimiento de las actividades terapéuticas
que deben realizarse en el hogar.

Cristalerías de Chile la cual necesitaba mejorar la labor de reciclaje para que su viña Santa
Rita cumpliese con los requisitos medioambientales para entrar a mer- cados internacionales
de alta exigencia en esa materia. Usar solamente el “marketing verde” no había dado
buenos resultados.
La campaña “Reciclando... el vidrio ayuda”, se realiza en conjunto con Cristalerías

Chile, quien proporciona los medios para efectuarla y compra el material recolectado, para
luego reutilizarlo. El dinero recaudado a través de esta actividad, cubre parte de los gastos
operacionales de Casabierta, lugar de acogida para niños de zonas lejanas en compañía de
uno de sus padres.
La unión del concepto del cuidado del medio ambiente y la generosidad, hacen de
esta campaña un programa de gran éxito, al evitar que varios miles de toneladas de vidrio
vayan a parar a los vertederos cada año, al tiempo que se establece un compromiso con la
costosa y larga rehabilitación de un niño quemado.
Todo esto se logra gracias a la red conformada por los medios de comuni- cación que
difunden la iniciativa, los municipios y supermercados que autorizan la ubicación de
contenedores y por miles de personas que ya no botan sus envases de vidrio a la basura.
Los resultados de la campaña han sido impresionantes. El primer mes se reciclaron

12 mil kilos de vidrio, hoy se reciclan más de 800 mil kilos mensuales, lo que significa que
Cristalerías de Chile logra recuperar el 35% de su material productivo. Se calcula que,
gracias al reciclaje, COANIQUEM recibe aproximadamente $10 millones mensuales lo
que ha posibilitado la construcción de más instalaciones y mejorar su servicio.
La reinvención instalada en la cultura de COANIQUEM no se detiene, sino que

sigue en marcha con un nuevo proyecto, ahora continental. Para llegar a los niños de toda
América ha establecido una nueva alianza que significa el apoyo de la empresa de
aerolíneas LAN y ha creado, además, una nueva institución en Estados Unidos -
COANIQUEM BCF (Burned Children Foundation)- con el apoyo de los Clubes de
Rotarios del continente y el Ministerio de Relaciones Exteriores de Chile.
Nos ha parecido importante reseñar este caso, porque muestra claramente que es
posible construir culturas en que el cambio constituya un valor, en lugar de ser visto como
un mal que debería ser evitado y contra el cual se levanta toda clase de barreras. Se trata,
además, de una cultura pragmática que no vacila en establecer alianzas recíprocamente
provechosas con empresas privadas. En lugar de soli-

citar donaciones que pueden ser únicas, pasajeras o, al menos inestables, se opta por
negociar acuerdos en que las empresas privadas encuentran una clara utilidad.
Para hacerlo, ha sido necesario buscar modos de colaboración al interior del área de
interés de las propias empresas aliadas: Responsabilidad Social Empresarial, Relaciones
Públicas, Imagen y venta de gasolina con ESSO; Publicidad con Zegers DDB; transporte
con Tur-Bus y Lan; reciclaje de vidrio con Cristalerías de Chile. Este punto tiene enorme
relevancia, porque muestra una cultura organizacional de gran maleabilidad donde la
inventiva es central. Con la vista puesta en su misión, los ejecutivos de COANIQUEM son
capaces de asumir la perspectiva de negocios de sus eventuales aliados, para ofrecerles un
proyecto de cooperación de beneficio mutuo.
Como cualquier sistema autopoiético, las organizaciones operan clausura- damente

(Luhmann, 2000). Esto significa que sólo aceptan como información lo que hace
resonancia en sus estructuras. De acuerdo a la ley de variedad requeri- da, ningún sistema es
tan complejo como su entorno. Entre sistema y entorno hay, por consiguiente, una gradiente
de complejidad, lo que obliga al sistema -para evitar ser destruido por la variedad del
entorno (only variety can destroy variety (Ashby, 1958: 207)- a reducir la complejidad de
éste seleccionando sólo algunos puntos de contacto en los que se dejará irritar por
determinado tipo de eventos del entorno.
Vimos que la cultura organizacional contiene los esquemas de distinción con los
cuales la organización observa su entorno. La cultura opera como el gran reductor de
complejidad que hace posible que la organización se mueva en un entorno acorde con las
posibilidades de la organización. Permite, además, que las coordinaciones entre los
miembros de la organización sean fáciles de llevar a cabo, porque todos comparten puntos
de vista y valores semejantes. Esta misma venta- ja de toda cultura organizacional, sin
embargo, se transforma en desventaja al momento de establecer alianzas con organizaciones
cuya cultura -el conjunto de sus esquemas de distinción- difiera sustancialmente. En efecto,
es extremadamente improbable que puedan coincidir en la definición de problemas o que
puedan encontrar puntos en común. Lo que para una organización tiene importancia vital,
para la otra puede ser insignificante o invisible. Si para ésta el afán de lucro cons- tituye un
motor válido, para aquélla puede parecerle punto menos que reprobable. Sin ir más lejos, las
diferencias culturales causan parte no menor de las dificultades en las fusiones
empresariales.
Por la razón antedicha, la cultura organizacional de COANIQUEM resulta

particularmente interesante. Las premisas indecididas e indecidibles que la constituyen, le
facilitan asumir de manera empática esquemas de distinción similares a las de su posible
aliada. Sólo así podrá encontrar modos de hacerle atractiva la

cooperación. Es altamente probable que esta característica tan peculiar de la cultura
organizacional de COANIQUEM se derive de su misma operación. El tratamiento de
niños quemados requiere una enorme empatía de parte de los profesionales y funcionarios
encargados. Es fácilmente observable, en hospitales y organizaciones cuya función
consiste en aliviar el dolor, que esta capacidad de ponerse en el lugar del otro se convierte
en una importante premisa -indecidida e indecidi- ble- de las decisiones y comportamientos
de todos los miembros, no sólo de quienes, como los médicos y enfermeras, necesitan de
ella por la índole misma de su actividad, sino también de funcionarios administrativos que
no la requieren para desarrollar su labor. Es probable, entonces, que una cultura consistente
en tales premisas habilite a sus ejecutivos para que logren asumir otras perspectivas
–ponerse en el lugar de los ejecutivos de otras empresas- viendo así oportunida- des que de
otro modo no verían, porque son totalmente ajenas a sus afanes.
3.3. Organizaciones de servicio a sus afiliados
Del conjunto de organizaciones sin fines de lucro destinadas al servicio de sus

afiliados, hemos seleccionado una de las tres Mutuales existentes en el país. También
contribuye a esta tarea el Instituto de Normalización Previsional (INP), el cual, por ser
estatal, difiere de las tres mutuales. La relevancia de estos organis- mos es clave al momento
de evaluar las condiciones de la seguridad en el trabajo, así como de la prevención,
tratamiento y rehabilitación de enfermedades y accidentes laborales. La ley que las regula
declara obligatorio el seguro social ante riesgos de accidentes y enfermedades
profesionales. Deberán estar asegurados todos los trabajadores por cuenta ajena, cualquiera
sea la índole de sus labores. En la actualidad, el 72% de los trabajadores activos está
protegido, cifra muy por enci- ma del promedio mundial que alcanza un 41%, del de
América Latina que es un 40%, de Asia (23%), África (16%) y de los países en vías de
desarrollo (23%). Sólo es inferior al promedio de los países desarrollados (86%) 5. Como
destaca la revista RH Management en su edición de mayo de 2007: “Gracias al aporte
realizado por el sistema de mutualidad en Chile y la incorporación de nuevas exigencias, la
salud y la seguridad ocupacional ocupan un lugar relevante en la estrategia de las
empresas”.
3.3. 1. Mutual de seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción6
Surgen nuevos grupos laborales, como los independientes y temporales, y aparecen

nuevas formas de empresas productivas. La práctica generalizada de la
5Fuente: http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/M.AngelMartinez_ACHS-CHILE.pdf, visitado en junio

2007.
6 La información sobre la Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción se ha obteni-

externalización -outsourcing- de todas las labores consideradas sin relación direc- ta con la
competencia central –core competence- de la empresa, condujo a com- plejas
situaciones de seguridad laboral. Empezó a ser frecuente el caso de trabajadores
pertenecientes a una empresa contratista, que trabajan en las instalaciones de otra
empresa, a la cual prestan sus servicios. Dado que se trata de empresas distintas, podía
darse el caso -y así ocurría- que la empresa contratante y la contratista tuvieran diferentes
estándares de protección en el trabajo. Al momento de producirse un accidente, sin
embargo, ambas empresas intentaban deslindar responsabilidades. La situación llegó a un
punto en que fue necesario dictar una ley de subcontratación que hace a la empresa
contratante responsable solidaria.
También se han producido diferencias de todo tipo, sueldos, protección,

seguridad, beneficios, etc. entre trabajadores que cumplen funciones semejantes en el
mismo lugar de trabajo, porque unos pertenecen a la empresa, están contra- tados por ella,
y otros pertenecen a una pequeña empresa contratista que sólo presta un servicio que la
empresa mayor ha externalizado. La clara inequidad que esto trae consigo ha preocupado
la atención de la alta gerencia de la mutual de seguridad que ve la necesidad de buscar
formas de extender a toda clase de trabajadores los beneficios del sistema, esto es darles
la oportunidad de contar con prevención de accidentes laborales y enfermedades
profesionales y el tratamiento adecuado si se llegan a producir.
La incorporación masiva de la tecnología, por otra parte, ha generado enfer-

medades profesionales y accidentes nuevos. Los contratos de trabajo tienen menor
estabilidad y los despidos masivos son frecuentes, lo que aumenta el stress laboral y las
enfermedades y accidentes relacionados. Todo esto hace imperioso determinar con
precisión las causas que han conducido al desarrollo de una enfer- medad profesional.
do de su Memoria Anual del año 2005. La Mutual de Seguridad fue fundada el año 1966 por la Cámara Chilena de
la Construcción. La preocupación por la alta tasa de accidentalidad en el trabajo da origen a la iniciativa de
fundar una Mutual de Seguridad destinada a la prevención, tratamiento y rehabilitación de los trabajadores de
empresas afiliadas. A cuarenta años de su fundación, la Mutual de Seguridad puede señalar con orgullo que se ha
logrado reducir esa tasa de accidentalidad de 40% en 1966 a 6.41% el año 2005 y se estima que su descenso
continúa. Esta cifra de 6.41% sitúa a Chile en los estándares de protección de países más desarrollados. La
disminución de accidentes está acompaña- da por otro logro importante de la labor desarrollada por la Mutual de
Seguridad. En su memoria del año 2005, se destaca: “haber ido generando en el seno de las empresas una cada vez
mayor conciencia de responsabilidad social empresarial, que se ha manifestado en el trato a los colaboradores, en
la preocupación por sus riesgos y en el compromiso con el deber ético que implica crear condiciones de seguridad
y salud en el ambiente laboral, que permitan mejorar la calidad de vida de los trabajadores.” La Mutual de
Seguridad tiene un promedio anual de 1.065.069 trabajadores afiliados, lo que hace que su gestión influya sobre
un gran número de personas. Es por esta razón que hoy se enfrenta al desafío de presentar soluciones a problemas
que se comienzan a perfilar como producto del acelerado cambio de la economía del país.

El perfil epidemiológico de los riesgos laborales en las organizaciones chilenas ha

variado desde la mayor importancia relativa de los accidentes laborales a una mayor
relevancia de las enfermedades profesionales, tanto las derivadas de riesgos clásicos
(hipoacusia, silicosis), como las que resultan de riesgos emergen- tes, especialmente
enfermedades músculo- esqueléticas.
Por su parte, el acelerado proceso de globalización de la economía chilena enfrenta a

sus empresas con exigencias de seguridad y salud ocupacional que superan la normativa
vigente y le atribuyen al cuidado preventivo de la seguridad y salud de los trabajadores el
carácter de imperativo moral, haciéndolo parte de la responsabilidad social empresarial.
Todos estos cambios implican que el escenario en que se desarrollan las actividades
de la Mutual de Seguridad ha variado significativamente y que, si bien esta misma ha sido
un actor importante que apoya a las empresas afiliadas para que logren responder
adecuadamente a los nuevos desafíos, sus autoridades estiman indispensable profundizar y
afianzar los cambios culturales iniciados.
La memoria del año 2005 indica que los “programas de control de riesgos, durante el
2005, continuaron demostrando su eficacia, lo que se refleja en el descenso de la tasa de
accidentalidad en el trabajo de un 6,79%, en 2004 al 6,41% en el año 2005”. El éxito
logrado por esta organización, podría reflejar que en forma lenta, pero segura el sistema de
mutualidades ha ido cambiando la cultura de prevención en las organizaciones chilenas.
Tiene como consecuencia, además, que se torna indispensable dar un golpe de timón que
signifique cambiar las prioridades en la gestión de la Mutual de Seguridad, porque como
producto de su exitosa labor se ha modificado dramáticamente la índole de los problemas
que debe enfrentar como parte de su operación habitual.
Efectivamente, esta Memoria anual hace ver que, hasta hace poco tiempo, existía la
difundida idea entre trabajadores, empresarios y opinión pública chilena, en general, que las
mutualidades se dedicaban fundamentalmente al tratamiento de accidentes del trabajo.
Debido a las grandes inversiones que habían hecho estas organizaciones en infraestructura
de salud, contaban con modernos y equi- pados hospitales los que, por su notoria
visibilidad, llegaron incluso a transformar- se en sinónimo de toda la empresa: la opinión
pública entendía, por consiguiente, que una empresa de mutualidad era poco más que un
inmenso y moderno hospital. En el lenguaje de los trabajadores, se hablaba de:”llevar al
accidentado a la mutual”, queriendo aludir al hospital que ésta tenía para tratar los
accidentes de sus afiliados. La drástica reducción de la tasa de accidentes unida a los
avances en el tratamiento médico, que permiten atender ambulatoriamente accidentados que
antes requerían ser internados para asegurar su reposo e inmovilidad, tiene

como consecuencia que los centros asistenciales del sistema de mutualidades han quedado
sobredimensionados para atender las necesidades de sus afiliados. La Memoria del año
2005 hace ver que, actualmente, el 95% de los trabajadores siniestrados que llegan a los
centros de atención reciben tratamiento ambulatorio y que se ha optado por utilizar los
excedentes de infraestructura y profesionales abriéndolos a toda la comunidad.
El cambio consiste en priorizar la asignación de recursos para la prevención de

riesgos, seguridad en el trabajo y salud ocupacional de los trabajadores. Con esta nueva
definición de prioridades se persigue, además, que los distintos stake- holders de la
Mutual de Seguridad entiendan que la principal labor de la organiza- ción consiste en
prevenir los accidentes y aumentar la salud ocupacional de los trabajadores. Este no es un
cambio menor, sino la modificación definitiva de la cultura organizacional chilena. En
efecto, si bien el descenso de la tasa de accidentalidad de 40% a 6,41% refleja que se ha
logrado introducir la prevención en la cultura de las organizaciones chilenas, la alta
dirección de la Mutual de Seguridad se propone lograr un cambio mucho más profundo y
definitivo. En los términos de la Memoria del año 2005, el propósito es eliminar “la idea de
la prevención como una mera función obligatoria de cumplimiento de la Ley e (incorporar)
en empresarios y trabajadores los conceptos de seguridad y salud ocupacional como un
imperativo valórico, adscrito a la calidad de ser humano que tiene todo trabajador, donde
la prevención es entendida como parte integrante del derecho que tiene toda persona a
trabajar en condiciones seguras y en un ambiente saludable”.
Para avanzar en esta dirección, la Mutual ha organizado sus actividades bajo el

concepto Seguridad y Salud Ocupacional, con el fin de contribuir a que las empresas
adherentes lo incorporen de acuerdo a su realidad particular. Ya hay empresas cuya cultura
organizacional considera la promoción de condiciones, conductas y actitudes de protección
en el trabajo y salud ocupacional, mientras que otras se han focalizado en lograr una
certificación integrada de calidad, pro- tección del medioambiente y seguridad y salud
ocupacional. También hay empresas que solicitan apoyo para fortalecer y desarrollar sus
propios programas de pre- vención de riesgos, en tanto otras prefieren adoptar los
Programas creados por la Mutual. Los modos pueden ser variados, pero todos han
contribuido a prevenir los riesgos en el trabajo, mejorando la calidad de vida de los
trabajadores y la produc- tividad de las empresas.
Hemos reseñado brevemente algunos de los muchos logros de la Mutual de

Seguridad, porque nos interesaba mostrar el modo en que una organización del tercer sector
ha conseguido influir decisivamente en la cultura de las organizaciones afiliadas y, a
través de éstas, en la cultura organizacional de toda la nación. Por

otra parte, el éxito en su cometido la lleva a enfrentar nuevos desafíos, como los de
incorporar a la cultura el valor de la seguridad y salud ocupacionales (SSO) y de abrir sus
instalaciones de atención hospitalaria a la comunidad. Estas son tareas que requerirán un
importante cambio cultural en la propia organización, pero sus altos ejecutivos lo
consideran necesario y están empeñados en lograrlo.
4.- DISTINTAS CULTURAS, MISMOS CAMBIOS
Por razones de espacio no podemos continuar describiendo las organizaciones

escogidas, sus exitosos resultados ni sus transformaciones. Sin embargo, las cortas reseñas
que hemos hecho nos parecen suficientes para dar por cumplido nuestro objetivo.
Queríamos caracterizar la cultura organizacional de organizaciones del tercer sector
chileno y bosquejar, con algunas pinceladas, los importantes procesos de cambio que estas
culturas han experimentado. Deseábamos, ade- más, demostrar que una definición rigurosa
del concepto de cultura organizacional hace de éste un instrumento apropiado para
comprender los factores culturales y las modificaciones que tiene toda cultura
organizacional. Considerábamos particularmente necesario esto último, debido a que este
útil concepto se encuentra en el serio peligro de hacerse banal, debido al desvergonzado
manoseo que se ha hecho de él.
Las cuatro organizaciones que hemos seleccionado han incorporado conocimiento
profesional a su gestión. Ésta es, probablemente, una de las más importantes razones de su
éxito. Los especialistas saben que ésta es central: “La historia de las organizaciones
voluntarias de intervención social no está escrita. Lo que llegue a ser y a hacer cada una de
ellas y sus redes dependerá de una gran cantidad de variables. Y, entre ellas, de su
gestión” (Fantova Azcoaga, 2001: 123).
Los cambios culturales de estas organizaciones han sido posibles porque en todas
ellas se ha priorizado la misión sobre cualquier consideración secundaria. Esta prioridad de
la misión es algo reconocidamente relevante para cualquier orga- nización, también las del
tercer sector (Drucker, 1992: 1-8). Dar cumplimiento a la misión en las cambiantes
condiciones del entorno ofrecido por un país en crecimiento e incorporación acelerada a la
sociedad mundial requería que las culturas organizacionales respectivas se transformaran.
Se debe comprender que un cambio de cultura es un proceso intencional, que no se
ejecuta a través de decretos ni en el corto plazo, sino que se debe ir integrando a la
memoria de las organizaciones y requiere de un tiempo adecuado para el cambio de
actitudes y comportamientos organizacionales.

Una modificación de importancia en la cultura organizacional del tercer sector

chileno ha sido la de aceptar que estas organizaciones sean gestionadas de acuerdo a
principios de administración aplicados en organizaciones productivas con fines de lucro.
Esto no ha sido del todo fácil, especialmente cuando algunos de los ejecutivos que las
asesoraban utilizaban un lenguaje que originalmente era anatema para esas culturas; que
estos ejecutivos hablaran de “clientes” o “usuarios” en lugar de “beneficiarios” sonaba
como blasfemia para los oídos de los voluntarios más antiguos.
Al profesionalizar su gestión, estas organizaciones han logrado salir del estrecho

marco de operaciones cuya estrechez les impedía mejorar sus fuentes de financiamiento. En
efecto, hasta hace un par de décadas, el tercer sector se finan- ciaba con fondos públicos,
cuotas de socios, colectas, patrocinios, mecenazgos, actividades especiales para recolectar o
recaudar fondos, ventas de servicios y, en algunos casos, pagos de los usuarios. Esta forma
de financiamiento parece ser la acostumbrada en gran parte del mundo (Fantova Azcoaga,
2001: 137). La gestión profesional ha desarrollado una agresiva e innovadora estrategia para
conseguir un mayor y sostenido financiamiento. Aunque es evidente que las misiones de los
sistemas organizacionales del tercer sector demandan enormes cantidades de dinero, no
parecía posible encontrar fuentes distintas a las tradicionales y ésas no aumentaban en
número ni en el monto de sus aportes. Las instituciones del tercer sector eran
extremadamente renuentes a desarrollar estrategias de marketing, algo que también parece
ser habitual (Drucker, 1992: 53-58). Las relaciones con empresas con fines de lucro se
limitaban a los términos del patrocinio o mecenazgo; eran relaciones de una vía, porque no
se veía cuál podría ser la utilidad que esas empresas pudieran obtener. Los resultados de la
gestión profesional han sido sorpren- dentes. Hogar de Cristo consigue que supermercados
y farmacias se incorporen activamente a su recolección de fondos, solicitando que sus
clientes donen su cambio. El lema de la campaña, “Ayudar es sencillo”, hace un juego de
palabras porque en Chile se denomina “sencillo” a la moneda menuda, a la calderilla. Las
cajeras y vendedores de estos establecimientos manifiestan que les gusta participar en la
campaña, porque aportan a una buena causa y dicen alegrarse cada vez que logran acumular
alguna suma importante al finalizar su jornada. “Un techo para Chile” permite que las
familias vivan una experiencia de solidaridad inolvidable, ellas mismas financian una
casa, para luego construirla en estrecha colaboración con sus futuros moradores. Además
de esto, ha logrado que la red de cajeros auto- máticos, cada vez que alguien ingresa le
propone: “¿Donaría Vd. mil pesos (casi dos dólares) a “Un techo para Chile?”.
COANIQUEM ofrece alianzas atractivas a distintas clases de empresas convirtiéndolas en
socias perdurables. La campaña de reciclaje del vidrio, por ejemplo, ha encontrado gran
respaldo ciudadano, porque además de beneficiar a las dos organizaciones aliadas
contribuye a disminuir el daño ecológico. También la Mutual de Seguridad encuentra un
nuevo modo de

financiamiento al abrir sus centros de atención a la comunidad. Junto con prestar un

señalado servicio, utiliza así totalmente su gran capacidad instalada que estaba siendo
subutilizada como producto de los avances de la medicina y de su propia acción
preventiva.
Otro cambio notable en el sector ha sido pasar de una concepción asistencial del
cumplimiento de la misión a una de intervención. Esta última se preocupa de generar redes
entre los mismos interesados, para que asuman la responsabilidad que les cabe en la
solución de sus problemas. Todas las organizaciones selec- cionadas y muchas otras
pertenecientes al tercer sector han dejado de centrar sus actividades en remediar o paliar
una cierta situación social aflictiva, para ocuparse principalmente de su prevención. Este
cambio de énfasis ha tenido como consecuencia la necesidad de intervenir en la cultura de
los mismos afectados, los que han debido dejar de lado su actitud pasiva e impotente para
ocuparse activamente sea en la prevención, sea en el tratamiento de rehabilitación o en la
construcción de una vida mejor.
La transformación cultural reseñada, aunque profunda, no ha sido total. La misión

de cada una de las organizaciones sigue incólume, así como también se mantienen los
valores que inspiran a sus voluntarios y empleados. Habría sido equivocado e inútil
intentar un cambio radical. Tampoco ha sido necesario impor- tar nuevos valores. Esto es
imposible en un sistema autopoiético que opera clau- surado. Todo lo que se ha hecho es
simplemente fomentar elementos presentes en dichas culturas dejando, al mismo tiempo,
debilitarse a los elementos contrarios que también están presentes. En efecto, junto a los
valores de servicio, amor al prójimo, entrega y abnegación, en cada una de las culturas
se encuentran ideas que valoran negativamente cualquier acción que parezca propia de
otra clase de organizaciones. Molestaba incluso la terminología que pudiera recordar a
empresas lucrativas, algo que, por lo demás, parece ser característico del sector más que
propio de Chile solamente (Drucker, 1992: 55). Al mismo tiempo, las culturas de estas
organizaciones se orientaban hacia una situación ideal, en la cual ya no exis- tiera el
problema que las motivaba. La escasez de recursos, la colaboración inter- mitente de los
voluntarios, la ineficiencia y el desorden administrativo eran vistos como naturales e
inevitables, casi como si fueran el sello distintivo del sector. Detrás de ellos se
ocultaban elementos culturales subentendidos, premisas indecidibles e indecididas del
decidir organizacional, que podríamos resumir amplia- mente como: “Las organizaciones
sin fines de lucro se ocupan de las cosas que realmente valen la pena: la vida, el ser
humano, la dignidad, atenuar la pobreza y el dolor del prójimo, etc. No hay, en ellas,
cabida para consideraciones materiales menores, tales como el dinero, la administración
ni la eficiencia. Ésas son, más bien, la ocupación principal de aquellas organizaciones
que en su desmesurado afán de lucro se despreocupan del ser humano”.

Para muchos de los voluntarios era descorazonador ver que todos sus esfuerzos no
conseguían sino ofrecer un débil paliativo a las miserias que quisie- ran ver desaparecer.
Los desanimaba también la dureza del corazón de tantos que pudiendo hacer un aporte
generoso, se contentaban con algunas monedas o nin- guna. Se quería hacer tanto con tan
poco, pero no se consideraba válido buscar la eficiencia ni tampoco salir del esquema de
aportes de beneficencia para buscar alianzas con organizaciones lucrativas. También el
marketing y la publicidad les estaban vedados, porque se sospechaba que tenían oscuros
propósitos o, al menos, incompatibles con los suyos. Sin embargo, quienes así pensaban
partici- paban sin problemas como empresarios, ejecutivos, profesionales, empleados y
clientes de esas mismas organizaciones tan lejanas a los principios que creían afir- mar en
éstas. Podían vivir en dimensiones totalmente separadas e incluso hacerlo sin
remordimientos, porque en una realizaban lo que en la otra no podían. Esta visión
esquizoide significa que en ambos tipos de culturas coexistían los mismos valores, sólo que
recibían diferente consideración en uno que en otro. Toda cultura, lo hemos dicho, es un
conjunto incoherente de elementos. El cambio de la cultura era, entonces mucho más fácil
de lo que se habría podido creer. Bastaba con demostrar que la eficiencia, la publicidad, el
marketing y la gestión modernos son herramientas que no tienen preferencia alguna por
una única clase de organiza- ción. Que se podía administrar exitosamente una organización
lucrativa aumentando su valor económico y que también era posible conducir al éxito a
una organiza- ción sin fines de lucro incrementando su impacto social. No se trataba de
incorporar a la cultura valores opuestos a los que siempre tuvo, eso es imposible. Se
requería desempolvar premisas indecididas e indecidibles de la toma de decisiones que
se estimaba inadecuadas y dejar que cayera el polvo del olvido sobre las otras, aquellas que
hasta el momento habían resplandecido.
Todo este rápido proceso se llevó a cabo de la única forma posible: mediante la
comunicación. Los sistemas sociales, también las organizaciones, están hechos de
comunicaciones y por esta razón si se modifican las comunicaciones se cambia también el
sistema que éstas forman (Fantova Azcoaga, 2003).
No se cambia las comunicaciones hablando de ellas. Éste es otro de los errores de

los gurúes y sus aprendices. Cada vez que diagnostican un problema en las comunicaciones
de una organización (lo que no es difícil, porque abundan), ofrecen su cura milagrosa.
Trasladan luego al personal a un cómodo y lejano reti- ro, donde con todo tipo de juegos y
escarceos, le enseñan a comunicarse. Se trata de momentos catárticos que dejan a todos
felices, hasta que vuelven a sus rutinas y descubren que todo sigue igual, aunque no para el
aprendiz de brujo que cuenta sus monedas.

Como siempre, la receta es mucho más simple. Cualquier cambio en las

comunicaciones se logra comunicando acerca de los problemas efectivos de la organización,
no sobre las comunicaciones. Las comunicaciones nunca han de ser tema, siempre soporte,
porque son las células de los sistemas sociales. Algunas premisas indecididas e indecidibles
de la toma de decisiones organizacional adquieren relevancia al comunicarse los objetivos,
las metas, la misión y la visión que inspiran el quehacer del sistema y al adoptarse
decisiones orientadas a la con- secución de esas metas y objetivos. Cuando esas decisiones
son comunicadas continúa la autopoiesis organizacional y, aunque nadie ha necesitado
mencionar- las, las premisas indecididas e indecidibles que las han motivado constituyen
tam- bién parte de la comunicación. Las otras, las antiguas premisas indecididas e inde-
cidibles que impedían decidir del modo actual tampoco son mencionadas, van quedando
preteridas por la fuerza vital de organizaciones exitosas, que pueden ostentar orgullosas
logros que antes pensaban imposibles.

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Darío Rodríguez Mansilla

Instituto de Sociología de la Pontificia Universidad

CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

D Darío Rodríguez Mansilla es Licenciado en Sociología, Pontificia

Soledad Quezada Menares es Ingeniero Civil Industrial, licenciada en Ciencias

Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007 121

Departamento de Desarrollo Organizacional de la Mutual de Seguridad. Ha sido profesora

122 Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007

Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007 123

1.- EXORCISMO CONTRA GURÚES

2.- EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3.- TERCER SECTOR

4.- DISTINTAS CULTURAS, MISMOS CAMBIOS

1.- EXORCISMO CONTRA GURÚES

Tanto se ha escrito acerca de cultura organizacional, que se hace indispen- sable

Todo sistema autopoiético es una red de producción de componentes que produce,

Cada decisión conduce a nuevas situaciones en las que se ha de decidir,

124 Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007

La cultura es el decantado que va dejando la historia de la organización, sus logros y

Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007 125

2.- EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La paradoja de la cultura organizacional radica en que es posible que algu- nos

126 Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007

Si se sabe, en cambio, que las culturas organizacionales guardan en su seno retazos

La cultura existente debe ser valorada. Es conveniente sacar a relucir sus

Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007 127

3.- TERCER SECTOR

1. El primero de estos conjuntos agrupa organizaciones sin fines de lucro,

2. El otro conjunto también incluye organizaciones sin fines de lucro, pero

A continuación, presentaremos tres casos de organizaciones correspondien- tes al

128 Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007

ba toda suerte de suspicacias e incomprensiones en culturas organizacionales impregnadas

En la década de los noventa del siglo recién pasado, se producen alianzas

3.1. Organizaciones voluntarias de apoyo a la pobreza

Hemos seleccionado dos importantes organizaciones que se han destacado por su

Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007 129

con menos de US$ 1 al día. La extrema pobreza en Chile 1 ha disminuido de un 17.4% de la

Adultos mayores 4.6%

A su pobreza extrema, estas personas deben agregar la falta de oportunida- des. En

3.1.1. Hogar de Cristo2

El Hogar de Cristo se ha modernizado. La poderosa cultura impresa por su fundador

130 Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007

Quisiéramos llamar la atención sobre algunos aspectos. La gestión estraté- gica

El voluntariado debe cumplir con normas claras y estrictas, lo que lo hace

Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007 131

3.1.2. Un techo para Chile3

En el año 1997, un grupo de universitarios preocupados por la situación de pobreza

1. Vieron cumplido su proyecto, porque lograron construir esas viviendas y

2. Descubrieron que era posible y gratificante la colaboración de estudian- tes

4 La información acerca de este programa ha sido obtenida de: http://www.untechoparachile.cl/, visita- da en

132 Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007

3. Quisieron mantener vivo el fuego de amistad y compromiso que los había

4. Se entusiasmaron por emprender un desafío mayor.

5. Asumieron que el problema de la pobreza inhumana no podía ser tan sólo

Se propusieron entonces un proyecto de mayor alcance, que requeriría con- vocar a

Los esfuerzos de comunicación fueron inesperadamente reforzados por un año muy

Revista Española del Tercer Sector / nº6, mayo-agosto 2007 133

La construcción de mediaguas se orienta a dar pronta solución a las nece- sidades de

Sabiendo que la educación, como la riqueza, se distribuye desigualmente,