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Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann

FACULTAD DE INGENIERÍA

Escuela de Posgrado

"GESTIÓN DE TALENTO APLICADO EN LA EMPRESA


INMOBILIARIA ESPAÑOLA CBRE”

Curso: Habilidades Gerenciales y Competencia

Docente: Mg. Gianfranco Málaga Tejada

Integrantes:
ZAVALA VENEGAS, LUIS ANGEL 2023-355021

ANAYA BELLIDO, TULA 2023-355002

CALLISAYA CHOQUECOTA, DORA 2023-355005

CRUZ SUCASACA, GUNAR ELIAS 2023-355012

TACNA

2024
TABLA DE CONTENIDOS

Resumen…………………………………………………………………..3

Introducción……………………………………………………………... 4

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO…-…………………………………. 5

1.1. Caso de Estudio. ………………………………………………….5

1.2. Procesos de la Gestión del Talento. ………………………………5

1.3. Desarrollo de la Gestión del Talento y la Calidad. ……………….6

1.4. Clasificación de las Competencias Laborales. ……………………6

1.5. Desarrollo de las Competencias Laborales. ………………………7

1.6. Mapa de la Gestión del Talento. ………………………………….7

1.7. Elementos Principales en la Gestión del Talento. ………………..9

1.8. Herramientas para la Gestión del Talento. ……………………….10

1.9. Ámbitos para la Gestión del Talento. …………………………….11

CAPÍTULO II CASO DE ESTUDIO REAL……………………………12

2.1. Coldwell Banker Richard Elli CBRE - ESPAÑA ………………12

2.2. Plan de Formación y Desarrollo 2009 - 2011. …………………..15

CAPÍTULO III CONCLUSIONES …………………………………….17

RECOMENDACIONES. ………………………………………………..18

REFERENCIAS …………………………………………………………19

1
LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Mapa de la Gestión del Talento…………………………………………8

Figura 2. CBRE - Empresa de Consultoría y servicios inmobiliarios……12

Figura 3: Niveles Competenciales y Áreas de Mejora……………………14

Figura 4. Objetivo 2012: generar un nuevo perfil directivo………………15

Figura 5: Evolución y crecimiento de MVE 2009-2011………………….16

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RESUMEN

La monografía examinó la gestión del talento, enfocándose en sus procesos y la relación entre
el desarrollo del talento y la calidad en las organizaciones. En el primer capítulo, se presentó
un marco teórico que abarcó un caso de estudio crucial. Se detallaron actividades desde la
planificación del talento hasta la retención del personal talentoso. Se destacó la importancia
de la calidad en las organizaciones, resaltando el papel fundamental de las personas. Se
exploraron conceptos como la planificación estratégica, competencias laborales y la gestión
de competencias profesionales para alinear a las personas con los objetivos organizativos. Se
clasificaron las competencias laborales según Chiavenato, destacando aspectos como
conocimientos técnicos y de gestión, competencias adquiridas mediante experiencia y
aprendizaje continuo, así como aspectos interpersonales, actitudes, comportamientos,
personalidad y valores. Según Flores, se enfocó en el desarrollo de habilidades laborales,
dividiéndolo en dos etapas: conciencia y práctica. La etapa de conciencia requería un
esfuerzo mental inicial para familiarizarse con las tareas, mientras que la etapa de práctica
implicaba un trabajo más fluido y eficiente a medida que se adquiría experiencia.

En el segundo capítulo, se presentó un caso de estudio real para la gestión de talento en


CBRE Empresa Inmobiliaria de España, que, gracias a la gestión de talento supo mantenerse
en pie a pesar de que la economía española sufrió uno de los momentos duros en el sector
inmobiliario, porque supo gestionar la situación favorablemente gracias y en buena medida a
su política de Gestión de Talento en el año 2012.

En el tercer capítulo, se destacó la importancia de la gestión del talento para construir equipos
competentes y comprometidos. Se concluyó que la planificación estratégica y la gestión de
competencias son clave en entornos cambiantes. La clasificación de competencias según
Chiavenato resaltó la necesidad de un enfoque integral. Las recomendaciones incluyeron
implementar procesos de gestión del talento, equilibrar calidad y gestión del talento, y
construir planes integrales de capacitación. Se enfatizó la paciencia y empatía en el desarrollo
de competencias laborales, junto con asignar recursos especializados y acompañar planes con
mentorías y coaching.

3
INTRODUCCIÓN

La gestión de talento ha emergido como un pilar fundamental en el ámbito empresarial


contemporáneo, desempeñando un papel crucial en el desarrollo y éxito de las
organizaciones. En un entorno empresarial dinámico y competitivo, las empresas reconocen
la importancia estratégica de atraer, retener y potenciar el talento humano como factor
diferenciador. La gestión de talento va más allá de la tradicional administración de recursos
humanos, abrazando un enfoque holístico que se centra en el reconocimiento y desarrollo de
habilidades, la motivación y la retención de empleados clave.

Esta monografía explorará a fondo el concepto de gestión de talento, se analizará sus


componentes esenciales, prácticas efectivas y su impacto en el rendimiento organizacional. A
lo largo de estas páginas, se abordarán temas cruciales, como la identificación de talento, el
diseño de programas de desarrollo, la gestión del rendimiento y la creación de un entorno
propicio para el florecimiento del talento.

En un mundo empresarial en constante evolución, la gestión de talento no solo se presenta


como una herramienta estratégica para enfrentar desafíos actuales, sino como un catalizador
para la innovación y la adaptabilidad en el futuro. Esta monografía buscará arrojar luz sobre
la importancia de cultivar y nutrir el capital humano, destacando las mejores prácticas y
estrategias que permiten a las organizaciones maximizar el potencial de sus colaboradores y,
por ende, alcanzar niveles superiores de eficiencia y competitividad.

4
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO

1.1. CASO DE ESTUDIO


Esta metodología es aplicable principalmente en el análisis de fenómenos sociales y
educativos. Es el estudio de la particularidad y de la complejidad de un caso singular, para
llegar a comprender su actividad en circunstancias importantes. La metodología de estudios
de caso está diseñada para aquellos investigadores que desean profundizar el estudio de una
situación determinada en particular. Esta metodología brinda la oportunidad de estudiar a
profundidad una parte de cierto problema con un tiempo que generalmente es limitado. Como
sujetos de análisis puede tenerse a un fenómeno, una persona, un evento o caso muy concreto,
donde el análisis deberá realizarse dentro del medio ambiente en que se desenvuelve el objeto
de estudio. (Muñoz, 2011, p. 140).

1.2. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO


En palabras de Chiavenato (2019, p. 394), la gestión de recursos humanos abarca diversas
actividades relacionadas con el personal de una organización. Según Alles (2007, p. 89), estas
actividades incluyen la contratación de empleados, el mantenimiento de los contratos
laborales, la selección de personal, así como la capacitación y desarrollo de habilidades. A
continuación, se desarrolla cada una de las etapas principales del proceso:
A. Planificación de talento: En esta etapa, se realiza un análisis de las necesidades
presentes y futuras de talento de la organización. Se identifican los puestos críticos y se
determinan las competencias y habilidades requeridas. (Alles, 2007, p. 98).
B. Reclutamiento y selección: En esta fase, se llevan a cabo las actividades para atraer
candidatos potenciales que se ajusten a los perfiles buscados. Se pueden utilizar diferentes
métodos, como publicación de ofertas de empleo, búsqueda en bases de datos, evaluaciones
de habilidades, entrevistas y pruebas (Alles, 2007, p. 100).
C. Desarrollo y formación: Una vez seleccionados los empleados, se inicia el proceso
de desarrollo y formación. Esto implica proporcionarles las herramientas, recursos y
oportunidades necesarias para que adquieran y desarrollen las competencias requeridas para
su desempeño eficiente (Alles, 2007, p. 102).
D. Evaluación del desempeño: Se evalúa el desempeño de los empleados de manera
periódica y sistemática. Esto se puede realizar a través de evaluaciones de desempeño,
retroalimentación continua, revisión de metas y objetivos. (Alles,2007, p. 109).

5
E. Compensación y recompensas: En esta fase, se establecen los sistemas de compensación
y recompensas adecuados para reconocer y recompensar el desempeño excepcional y la
contribución de los empleados. Esto puede incluir aumentos salariales, bonificaciones,
incentivos, reconocimientos y oportunidades de desarrollo adicional (Alles, 2007, p. 111).
F. Retención del talento: Esta etapa se enfoca en implementar estrategias y políticas para
retener a los empleados talentosos y evitar la rotación de personal. Esto implica brindar un
entorno laboral favorable, oportunidades de crecimiento y desarrollo, programas de bienestar,
equilibrio entre vida laboral y personal, y promoción de la diversidad e inclusión (Alles,
2007, p. 129).

1.3. DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO Y LA CALIDAD


La calidad es un activo valioso para cualquier organización. En la actualidad, la calidad se ha
convertido en una parte integral de las organizaciones, y son las personas quienes
desempeñan un papel fundamental en su implementación.(Armas et al., 2017).
A. Planificación estratégica: En palabras de Chiavenato (2019, p. 340), la planificación
estratégica define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y
competitivo.
B. Competencias laborales: Las habilidades laborales tienen su origen en la
Organización Internacional del Trabajo OIT y son promovidas por muchos gobiernos
nacionales y varias organizaciones internacionales (Alles, 2007, p. 140).
C. Gestión de las competencias profesionales: Es un modelo de gestión que permite a
una organización alinear a las personas que integra con sus objetivos (Alles, 2007, p. 140).

1.4. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES


Según lo mencionado por Chiavenato (2019, p. 320), se identifican tres aspectos
fundamentales relacionados con las competencias profesionales. Estos aspectos son los
siguientes:
A. Conocimientos técnicos y de gestión: Las competencias profesionales requieren de
un sólido conocimiento en áreas específicas de trabajo, así como la capacidad para aplicar
técnicas y herramientas de gestión pertinentes. Estos conocimientos técnicos y de gestión
proporcionan las bases necesarias para desempeñarse de manera efectiva en un determinado
campo o industria.
B. Competencias innatas o adquiridas mediante la experiencia y el aprendizaje:
Además de los conocimientos técnicos, las competencias profesionales también se basan en

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habilidades y destrezas adquiridas a través de la experiencia y el aprendizaje continuo. Estas
competencias pueden incluir habilidades prácticas, capacidad de resolución de problemas,
toma de decisiones, pensamiento crítico, adaptabilidad y capacidad de aprendizaje.
C. Relaciones interpersonales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores:
Las competencias profesionales no se limitan únicamente a los conocimientos y habilidades
técnicas, sino que también involucran aspectos relacionados con las relaciones
interpersonales, las actitudes, los comportamientos, la personalidad y los valores.

1.5. DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS LABORALES

Según Flores (2017, p. 37), se destaca que las habilidades laborales se desarrollan a medida
que se realiza el trabajo en sí mismo. Este proceso se divide en dos etapas principales:

A. Etapa de conciencia: En esta etapa inicial, se requiere un mayor esfuerzo mental


debido a la cantidad de información que se debe aprender y retener. Durante esta etapa, el
trabajador está en proceso de familiarizarse con las tareas y los conocimientos necesarios
para desempeñar el trabajo.
B. Etapa de práctica: Una vez superada la etapa de conciencia, el trabajo se vuelve más
fluido y eficiente. A medida que se adquiere experiencia y se fortalecen las habilidades, el
rendimiento tiende a mejorar significativamente. Los errores se reducen y el tiempo requerido
para completar las tareas disminuye.

1.6. MAPA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO


La Gestión de Talento (gdT) depende esencialmente de dos elementos: las personas (con más
o menos talento) y el entorno (más o menos favorable). Se trata de dos factores que se
multiplican entre sí. En primer lugar, porque uno configura al otro. En segundo lugar, porque
basta que un factor sea nulo, para que su resultado sea también cero.

Gestión del Talento (gdT) = Pt x Efv

Donde:

Pt= Persona con talento

Efv = Entorno favorable

Estas dos variables nos determinan las cuatro situaciones básicas en las que se puede
encontrar una organización (mapa de la gestión del talento de la empresa), tanto por puestos
clave como por personas con talento

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A. gdT básica: aquella situación laboral que precisa escasa gestión del talento, pues el
puesto conlleva la realización de tareas muy definidas y repetitivas. No exige un gran
crecimiento profesional para su realización. Más aún, cuando la persona que lo desempeña
tiene potencial sobrante, su desempeño puede ser contraproducente tanto para el sujeto como
para la organización. Sólo hay que realizar lo previsto (por ejemplo, un guarda de seguridad).
Esta gestión del talento se realiza básicamente a través de la evaluación del desempeño.
B. gdT desierta: aquella posición laboral que demanda un continuo crecimiento por
parte de quien lo realiza y sin embargo, la persona que lo desempeña no tiene cualidades para
ello. No hay disponibilidad de personas que tengan el potencial de crecimiento que se
requiere para esa actividad..
C. gdT en fuga: cuando la posición laboral no reta lo suficiente a quien lo desempeña y
esté disponiendo de un potencial sobrante, busca nuevas oportunidades profesionales.
D. gdT en crecimiento mutuo: tanto el puesto como la persona talentosa que lo
desempeña, requieren y buscan un continuo crecimiento que les permite crecer y mejorar
conjuntamente.

Figura 1. Mapa de la Gestión del Talento

Fuente: Vilallonga, M., & Grana, T. (2013)

Las empresas que pretendan una competitividad sostenible han de buscar situarse en el
cuadrante D, al menos, para los puestos clave de la empresa. Esto genera una cultura de
crecimiento en toda la organización.

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1.7. ELEMENTOS PRINCIPALES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO

Gestionar el talento es por tanto gestionar dos variables principales: alimentar el potencial de
las personas y generar entornos favorables para ello. Vayamos por partes:
A. Personas con talento (Pt). Tiene a su vez dos componentes: capacidades actuales
(Cap) y potencial de crecimiento (Pcr).
Pt = Cap + Pcr
Así mismo, las capacidades actuales está integrada por conocimientos que tiene la persona
(Cnto) y competencias profesionales demostrados para diversas situaciones (Comp).
Cap = Cnto x Comp
Y el potencial de crecimiento (Pcr) cuenta también con dos elementos: capacidad de
aprendizaje (Apr) y autocontrol (Auto).
Pcr = Apr x Auto
El autocontrol (Auto) constituye un elemento vertebral del crecimiento, pues es la
competencia que nos capacita con una resistencia adecuada frente al cansancio.
B. Entorno. Para crecer, además de contar con personas con potencial, hace falta tener
un entorno laboral favorable. Este entorno está constituido por tres elementos principales:
clima (Cl), medios (Med) y retos ( R )

Ent = Cl x Med x R
A su vez, el clima (Cl) está formado por el estilo directivo (Dir) y por la colaboración
alcanzada con los colaboradores o sinergia (Sin). Y los medios (Med) serán tanto humanos
(Equ) como tecnológicos (Tic).
Cl = Dir + Sin

Med = Equ +Tic

Los retos constituyen ese polo de atracción que tensionan nuestro potencial y nos ayudan a
crecer. Ponen a prueba lo que esa persona es actualmente.
R = objetivos, retos y desafíos del puesto
Si volvemos a la primera ecuación donde la gestión del talento está en función de las
personas con talento (Pt) y del entorno favorable (Efv), podremos decir que la gestión del
talento sigue la ecuación:

gdT = (Cap + Pot ) x (Cl x Med x R)

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O dicho de otra manera, para gestionar correctamente el talento hace falta actuar sobre estas
cinco variables: capacidades, potencial, clima, medios y retos. Para cada una de estas
variables, existen herramientas que nos permiten medir la situación real en la que nos
encontramos. A la vista de ello, veremos la necesidad de actuar en una u otra, puesto que
también existen acciones que mejoran cada variable.

1.8. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO

A. Trayectoria profesional y CV: Nos ofrecerá una visión panorámica de los


conocimientos, especialización y situaciones que ha vivido el candidato que va a afrontar un
puesto desafiante. Esta herramienta nos ayudará a analizar el nivel de conocimientos que
tiene la persona (Cnto) y también su capacidad de aprendizaje (Apr).
B. Mapa de gestión del talento en la empresa: En la imagen 1, del presente trabajo,
nos ofrece un diagnóstico de los puestos que requieren talento y cómo están cubiertos.
C. Feedback 360: Nos ofrece información sólida sobre las fortalezas y puntos débiles
del talento en relación a sus competencias profesionales y/o de gestión (Comp).
D. Potencial de las personas clave en la empresa: Para analizar el potencial de
crecimiento (Pcr), la herramienta más adecuada para ello es el feedback 360º dinámico
(evaluación en competencias a lo largo de varios años).
E. Roles de equipo: Nos ayudará a diagnosticar el potencial a priori que tiene el entorno
inmediato del talento, es decir, su equipo (Equ).
F. Sinergia alcanzada en el equipo: Nos ofrece información sobre las capacidades
realmente alcanzadas por el equipo (Sin).
G. Retos y metas SMART: Los retos han de ser desafiantes, pero tan equivocado es
quedarse corto como hacerlo inalcanzable. Por eso, los retos (R) han de ir acompañados de
metas SMART para que sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y seguibles.
H. Análisis del estilo de dirección: Hay muchas formas de medir el estilo de dirección;
pero pensamos que existe una forma sencilla y consistente. Si el equipo directivo maneja con
frecuencia y acierto la delegación y el coaching, entonces, la empresa tendrá un estilo (Dir)
que permitirá liberar el talento.

Ahora que ya tenemos el mapa de necesidades, conocemos las variables principales a medir e
impulsar, y las herramientas necesarias para ello, sólo nos falta saber cómo se articula o
gestiona todo ello.

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1.9. ÁMBITOS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO

Para gestionar correctamente el talento, hace falta la coordinación y alineación de la


Dirección general y RRHH; cada uno de ellos en su propio ámbito de gestión.

La Dirección general ha de procurar fijar unos objetivos y retos desafiantes para cada puesto,
establecer una política de selección y promoción ambiciosa, dotar de medios materiales
oportunos y velar para que en los primeros niveles de dirección se mantenga un estilo de
dirección que sea de desarrollo. Pueden verse diversos casos de éxito al respecto .

Desde RRHH tendrá como principales retos: realizar el mapa de talento de la empresa,
equilibrar equipos, analizar niveles de competencia y establecer la praxis de desarrollo y
promoción. Veamos a continuación un caso real de cómo se lleva a cabo todo esto a la
práctica.

1.10 POSTURAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE HERRAMIENTAS


ADMINISTRATIVAS

1.11. LA PRODUCTIVIDAD

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CAPÍTULO II

CASO DE ESTUDIO REAL: LA GESTIÓN DEL TALENTO EN CBRE

Figura 2. CBRE - Empresa de Consultoría y servicios inmobiliarios

Fuente: Vilallonga, M., & Grana, T. (2013)

2.1. COLDWELL BANKER RICHARD ELLI CBRE - ESPAÑA

Es una multinacional española, con alrededor de 500 sedes repartidas por todo el mundo, que
tiene como objetivo crear soluciones inmobiliarias para que sus clientes prosperen, gracias a
una combinación de servicios, datos y perspectivas que abarcan todas las dimensiones del
sector inmobiliario. Es la primera compañía del mundo en consultoría y servicios
inmobiliarios por volumen de facturación y beneficios. Cuenta con la mayor red internacional
de oficinas del sector con presencia en 63 países y 35.900 profesionales.

En España, CBRE está implantada desde 1973 como la compañía de referencia para las
grandes corporaciones inmobiliarias, industriales y financieras en nuestro país.

Dispone de oficinas en las ciudades más importantes y cuenta con más de 400 profesionales
especializados en la materia. Por el tipo de actividad que realiza, la mayor parte de su
plantilla, como es lógico, tiene estudios universitarios superiores y han realizado una
Maestría en Dirección de Empresas MBA en las escuelas de negocio más reconocidas a nivel
nacional e internacional. (Vilallonga, 2013)

CBRE es una de esas compañías que compite en un mercado global donde la gestión del
talento se convierte en una batalla decisiva para su sostenibilidad.

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Cuando en 2008 CBRE se planteó analizar, diagnosticar y desarrollar el talento interno, se
trazó el siguiente esquema (Vilallonga, 2013):

A. Obtener un diagnóstico claro sobre las capacidades actuales de los directivos de la


compañía y, al mismo tiempo, conocer el potencial de las personas clave de la organización
(personas con posibilidades de ser directivos en el futuro).
B. Determinar los planes de desarrollo más adecuados para apoyar la estrategia de la
compañía: diseñar planes de formación y de desarrollo tanto individuales como por niveles
para afrontar los retos del mercado.
C. Volver a medir, después de un tiempo prudencial, para conocer la evolución
conseguida a través de esos planes de desarrollo.

De esta manera, entre septiembre y noviembre de 2008, se llevó a cabo un feedback 360º para
las 28 personas que asumen mayor responsabilidad en la compañía. Esto suponía la
participación de casi la mitad de la plantilla (más de doscientas personas) evaluando. Para
hacerlo de una manera sencilla, fiable y correcta, se contó con el asesoramiento y apoyo de
una consultora especializada en el tema.

Dos meses después de iniciar el feedback 360º se obtuvo información relevante sobre:

● Perfil dominante en la compañía. Qué tipo de perfil directivo estaba más extendido en
la empresa (estratégico, empático, de autogestión, enfocado a la tarea, etc.) y en qué
niveles.
● Fortalezas de cada uno de los directivos y también de cada nivel de dirección.
● Áreas de mejora de cada directivo y de cada equipo directivo.
● Potencial de mejora de cada directivo o persona con talento.
● Posibles rupturas entre equipos.
● Plan de mejora para cada uno de ellos y líneas de trabajo por cada nivel.
● Detectar qué personas tenían la necesidad de un coaching individual para reforzar su
crecimiento.

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Figura 3: Niveles Competenciales y Áreas de Mejora

Fuente: Vilallonga, M., & Grana, T. (2013)

Como se ha mencionado, uno de los datos más relevantes que se obtuvo del feedback 360º
fue el tipo de perfil que estaba más extendido en la empresa. Este perfil era claramente de
personas enfocadas al mercado, a la visión estratégica y a la tarea. Sin embargo, existían
necesidades de mejora en las siguientes áreas: Dirección de Equipos, Gestión del Talento y
Análisis de Problemas.

Como para los años siguientes ya se apreciaba una importante crisis en el sector inmobiliario
en España, se hacía urgente impulsar estas competencias, pues los años de vacas gordas se
habían terminado y hacía falta un estilo de dirección capaz de gestionar un mercado en
recesión, situaciones de tensión fuera y dentro de la empresa y la escasez de recursos. Por
tanto, un perfil de gestión completamente distinto al que se había necesitado anteriormente
cuando el mercado estaba en claro crecimiento.

Con toda esa información, el consejo de administración a propuesta del departamento de


RRHH, realizó un plan de formación y desarrollo a la medida de esas necesidades. El
mensaje que se daba a toda la plantilla era claro: en CBRE se apuesta por la mejora y
crecimiento de sus profesionales también en época de crisis pero este debía de estar alineado
con la estrategia y había de ser verificable (Vilallonga, 2013).

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Por eso, a lo largo de 2009 y 2010 se puso en funcionamiento el plan de formación y
desarrollo para toda la compañía, teniendo en cuenta el punto de partida de cada persona y las
necesidades de formación a cubrir en los distintos equipos y niveles. De esta manera se
planificaron acciones muy específicas para afrontar el gran reto: Un cambio del perfil
directivo en CBRE que le permitiera gestionar la nueva situación de mercado.

2.2. PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO 2009 - 2011

● Cómo mejorar la gestión del talento interno (Directivo-coach).


● Sesiones de coaching individual para reforzar el crecimiento de determinadas
personas con un importante potencial de mejora.
● Talleres de trabajo en equipo y gestión de equipos ( 30 personas).
● Gestión del cambio y comunicación.
● Talleres de liderazgo y motivación (35 personas).
● Talleres de Empatía y Liderazgo emocional.

Figura 4. Objetivo 2012: generar un nuevo perfil directivo

Fuente: Vilallonga, M., & Grana, T. (2013)

En 2011 se volvió a medir para constatar si se estaba creciendo en la dirección correcta y


gestionando el potencial de las personas clave. Se realizó un nuevo feedback 360º que puso el
foco en las competencias que se había determinado como claves para el éxito de la compañía.

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Los resultados fueron muy claros y visuales. Además, en esta ocasión, el feedback 360º lo
realizaron 68 directivos de CBRE (directores generales, directores nacionales, jefes de
departamento, etc.) más otros 3 directivos de Casablanca (Maruecos) para que el clima de
superación y crecimiento estuviera presente en toda la organización y la gestión del talento
llegará hasta el último rincón de la empresa (Vilallonga, 2013).

Como es lógico, no todos consiguieron una plena adaptación a la que necesitaba CBRE
España, pero muchos de ellos sí tuvieron un desarrollo enfocado a las necesidades del
mercado (en recesión) y a la estrategia de la empresa en particular. Es cierto que la empresa
facilitó medios, aunque fueron ellos los que hicieron posible esa transición. El crecimiento y
la mejora, en muchos de ellos, fue sencillamente impresionante (ver Figura 5).

Figura 5: Evolución y crecimiento de MVE 2009-2011

Fuente: Vilallonga, M., & Grana, T. (2013)

Quizá la mejor manifestación de todo ello es que CBRE España cerró el ejercicio económico
de 2012 con beneficios, se refiere al proceso de finalizar y consolidar las actividades
financieras y contables de una empresa durante un período contable específico, generalmente
un año para preparar los estados financieros anuales y cumplir con las obligaciones contables
y fiscales. A pesar de que la economía española ha sufrido uno de los momentos más duros
de la crisis y la empresa se encuentra en el sector más castigado por ella. Lo cierto es que
ningún país de la OCDE ha sufrido una caída del sector inmobiliario tan prolongada y
profunda como ha ocurrido en España y, sin embargo, CBRE España ha sabido gestionar la
situación favorablemente, gracias -en buena medida- a su política de gestión del talento.

16
CAPÍTULO III

CONCLUSIONES

Podemos concluir que la gestión del talento, es esencial para construir un equipo competente
y comprometido. Al identificar necesidades, atraer, desarrollar, evaluar, recompensar y
retener, las organizaciones crean un ciclo virtuoso que potencia su éxito.

La planificación estratégica y la gestión de competencias laborales y profesionales son


elementos clave para asegurar que las acciones de la organización estén alineadas con sus
objetivos en un entorno cambiante y competitivo. Las organizaciones requieren evaluar,
desarrollar y potenciar de manera integral estos tres grupos de competencias en sus
colaboradores para garantizar los resultados y adaptabilidad en entornos dinámicos y frente a
estrategias cambiantes.

Del caso de estudio, el modelo del mapa es valioso por integrar múltiples variables
cuantitativas y cualitativas para diagnosticar escenarios de la gestión de talento e identificar
dónde focalizar los planes de acción necesarios ya sea en las personas o en los entornos. Los
planes de capacitación enfocados en desarrollar las competencias necesarias según la
estrategia empresarial son clave para adaptarse a entornos cambiantes. En CBRE se
enfocaron en habilidades de gestión de equipos y personas.

La clasificación de competencias laborales según Chiavenato (2019, p.420) destaca tres


aspectos clave: conocimientos técnicos y de gestión, competencias adquiridas por experiencia
y aprendizaje, y dimensiones interpersonales y de valores. Esta tríada subraya la importancia
de un enfoque integral para el desarrollo profesional. Durante el desarrollo de competencias
laborales la etapa de conciencia es muy importante porque los trabajadores se especializan en
la labor a realizar, podríamos concluir que se aplica la teoría de economía de escala, que con
el correr del tiempo las personas van especializándose mejor y llegan a ser eficientes en la
labor encomendada.

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RECOMENDACIONES

● Implementar los procesos de gestión de talento en las organizaciones para fortalecer


su capacidad para atraer, desarrollar, retener y potenciar el talento, contribuyendo así
al éxito a largo plazo de la empresa.

● Buscar un balance entre gestión de talento y la calidad en todas las acciones, para
asegurar el éxito de cualquier organización.

● Construir planes integrales de capacitación y desarrollo en los tres grupos de


competencias técnicas, prácticas y socioconductuales, con inversiones significativas
de tiempo y presupuesto.

● En la etapa de desarrollo de competencias laborales se recomienda practicar el valor


de la paciencia, templanza y empatía para que los trabajadores tengan un ambiente
armónico de entrenamiento y aprendizaje.

● Asignar recursos especializados para optimizar los procesos de identificación y


medición del talento estratégico, así como su desarrollo y retención.

● Acompañar planes de desarrollo de talento con mentorías y coaching para potenciar el


crecimiento y compromiso de colaboradores clave.

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REFERENCIAS

Alles, M. (2007). Gestión por competencias: el diccionario. Gramica.


Alvarez, T. (2023). ¿Influye la gestión de talento en el rendimiento económico de las
empresas? Select.
https://selectnet.selectestrategia.net/reporte/influye-la-gestion-de-talento-en-el-re
ndimiento-economico-de-las-empresas/
Armas, Y., Llanos, M., & Traverso, P. (2017). Gestión del talento humano y nuevos
escenarios laborales. (Segunda ed.). Samborondón
Chiavenato, I. (2019). Gestión del talento humano. Mc graw hill.
Flores, C. (2017). Competencia laboral y desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Lamas. Período 2017. Trujillo: 2018
Grana, T., & Elorza, M. V. (2013). Gestión del talento: algunas claves y un caso
práctico. Aedipe: Revista de la Asociación Española de Dirección de Personal
Muñoz, C. (2011). Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis. México:
Pearson Educación
Torres Peñafiel, N., Falconí Tello, M., & Ramirez casco, A. (2019). Desarrollo
Organizacional: Análisis de Variables (1.a ed.). Aval ESPOCH.
Vilallonga, M., & Grana, T. (2013). Gestión de Talento: Algunas Claves y un caso
práctico. Revista AEDIPE

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