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FACULTAD DE INGENIERÍA
Escuela de Posgrado
Integrantes:
ZAVALA VENEGAS, LUIS ANGEL 2023-355021
TACNA
2024
TABLA DE CONTENIDOS
Resumen…………………………………………………………………..3
Introducción……………………………………………………………... 4
RECOMENDACIONES. ………………………………………………..18
REFERENCIAS …………………………………………………………19
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LISTA DE FIGURAS
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RESUMEN
La monografía examinó la gestión del talento, enfocándose en sus procesos y la relación entre
el desarrollo del talento y la calidad en las organizaciones. En el primer capítulo, se presentó
un marco teórico que abarcó un caso de estudio crucial. Se detallaron actividades desde la
planificación del talento hasta la retención del personal talentoso. Se destacó la importancia
de la calidad en las organizaciones, resaltando el papel fundamental de las personas. Se
exploraron conceptos como la planificación estratégica, competencias laborales y la gestión
de competencias profesionales para alinear a las personas con los objetivos organizativos. Se
clasificaron las competencias laborales según Chiavenato, destacando aspectos como
conocimientos técnicos y de gestión, competencias adquiridas mediante experiencia y
aprendizaje continuo, así como aspectos interpersonales, actitudes, comportamientos,
personalidad y valores. Según Flores, se enfocó en el desarrollo de habilidades laborales,
dividiéndolo en dos etapas: conciencia y práctica. La etapa de conciencia requería un
esfuerzo mental inicial para familiarizarse con las tareas, mientras que la etapa de práctica
implicaba un trabajo más fluido y eficiente a medida que se adquiría experiencia.
En el tercer capítulo, se destacó la importancia de la gestión del talento para construir equipos
competentes y comprometidos. Se concluyó que la planificación estratégica y la gestión de
competencias son clave en entornos cambiantes. La clasificación de competencias según
Chiavenato resaltó la necesidad de un enfoque integral. Las recomendaciones incluyeron
implementar procesos de gestión del talento, equilibrar calidad y gestión del talento, y
construir planes integrales de capacitación. Se enfatizó la paciencia y empatía en el desarrollo
de competencias laborales, junto con asignar recursos especializados y acompañar planes con
mentorías y coaching.
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INTRODUCCIÓN
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CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
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E. Compensación y recompensas: En esta fase, se establecen los sistemas de compensación
y recompensas adecuados para reconocer y recompensar el desempeño excepcional y la
contribución de los empleados. Esto puede incluir aumentos salariales, bonificaciones,
incentivos, reconocimientos y oportunidades de desarrollo adicional (Alles, 2007, p. 111).
F. Retención del talento: Esta etapa se enfoca en implementar estrategias y políticas para
retener a los empleados talentosos y evitar la rotación de personal. Esto implica brindar un
entorno laboral favorable, oportunidades de crecimiento y desarrollo, programas de bienestar,
equilibrio entre vida laboral y personal, y promoción de la diversidad e inclusión (Alles,
2007, p. 129).
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habilidades y destrezas adquiridas a través de la experiencia y el aprendizaje continuo. Estas
competencias pueden incluir habilidades prácticas, capacidad de resolución de problemas,
toma de decisiones, pensamiento crítico, adaptabilidad y capacidad de aprendizaje.
C. Relaciones interpersonales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores:
Las competencias profesionales no se limitan únicamente a los conocimientos y habilidades
técnicas, sino que también involucran aspectos relacionados con las relaciones
interpersonales, las actitudes, los comportamientos, la personalidad y los valores.
Según Flores (2017, p. 37), se destaca que las habilidades laborales se desarrollan a medida
que se realiza el trabajo en sí mismo. Este proceso se divide en dos etapas principales:
Donde:
Estas dos variables nos determinan las cuatro situaciones básicas en las que se puede
encontrar una organización (mapa de la gestión del talento de la empresa), tanto por puestos
clave como por personas con talento
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A. gdT básica: aquella situación laboral que precisa escasa gestión del talento, pues el
puesto conlleva la realización de tareas muy definidas y repetitivas. No exige un gran
crecimiento profesional para su realización. Más aún, cuando la persona que lo desempeña
tiene potencial sobrante, su desempeño puede ser contraproducente tanto para el sujeto como
para la organización. Sólo hay que realizar lo previsto (por ejemplo, un guarda de seguridad).
Esta gestión del talento se realiza básicamente a través de la evaluación del desempeño.
B. gdT desierta: aquella posición laboral que demanda un continuo crecimiento por
parte de quien lo realiza y sin embargo, la persona que lo desempeña no tiene cualidades para
ello. No hay disponibilidad de personas que tengan el potencial de crecimiento que se
requiere para esa actividad..
C. gdT en fuga: cuando la posición laboral no reta lo suficiente a quien lo desempeña y
esté disponiendo de un potencial sobrante, busca nuevas oportunidades profesionales.
D. gdT en crecimiento mutuo: tanto el puesto como la persona talentosa que lo
desempeña, requieren y buscan un continuo crecimiento que les permite crecer y mejorar
conjuntamente.
Las empresas que pretendan una competitividad sostenible han de buscar situarse en el
cuadrante D, al menos, para los puestos clave de la empresa. Esto genera una cultura de
crecimiento en toda la organización.
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1.7. ELEMENTOS PRINCIPALES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO
Gestionar el talento es por tanto gestionar dos variables principales: alimentar el potencial de
las personas y generar entornos favorables para ello. Vayamos por partes:
A. Personas con talento (Pt). Tiene a su vez dos componentes: capacidades actuales
(Cap) y potencial de crecimiento (Pcr).
Pt = Cap + Pcr
Así mismo, las capacidades actuales está integrada por conocimientos que tiene la persona
(Cnto) y competencias profesionales demostrados para diversas situaciones (Comp).
Cap = Cnto x Comp
Y el potencial de crecimiento (Pcr) cuenta también con dos elementos: capacidad de
aprendizaje (Apr) y autocontrol (Auto).
Pcr = Apr x Auto
El autocontrol (Auto) constituye un elemento vertebral del crecimiento, pues es la
competencia que nos capacita con una resistencia adecuada frente al cansancio.
B. Entorno. Para crecer, además de contar con personas con potencial, hace falta tener
un entorno laboral favorable. Este entorno está constituido por tres elementos principales:
clima (Cl), medios (Med) y retos ( R )
Ent = Cl x Med x R
A su vez, el clima (Cl) está formado por el estilo directivo (Dir) y por la colaboración
alcanzada con los colaboradores o sinergia (Sin). Y los medios (Med) serán tanto humanos
(Equ) como tecnológicos (Tic).
Cl = Dir + Sin
Los retos constituyen ese polo de atracción que tensionan nuestro potencial y nos ayudan a
crecer. Ponen a prueba lo que esa persona es actualmente.
R = objetivos, retos y desafíos del puesto
Si volvemos a la primera ecuación donde la gestión del talento está en función de las
personas con talento (Pt) y del entorno favorable (Efv), podremos decir que la gestión del
talento sigue la ecuación:
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O dicho de otra manera, para gestionar correctamente el talento hace falta actuar sobre estas
cinco variables: capacidades, potencial, clima, medios y retos. Para cada una de estas
variables, existen herramientas que nos permiten medir la situación real en la que nos
encontramos. A la vista de ello, veremos la necesidad de actuar en una u otra, puesto que
también existen acciones que mejoran cada variable.
Ahora que ya tenemos el mapa de necesidades, conocemos las variables principales a medir e
impulsar, y las herramientas necesarias para ello, sólo nos falta saber cómo se articula o
gestiona todo ello.
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1.9. ÁMBITOS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO
La Dirección general ha de procurar fijar unos objetivos y retos desafiantes para cada puesto,
establecer una política de selección y promoción ambiciosa, dotar de medios materiales
oportunos y velar para que en los primeros niveles de dirección se mantenga un estilo de
dirección que sea de desarrollo. Pueden verse diversos casos de éxito al respecto .
Desde RRHH tendrá como principales retos: realizar el mapa de talento de la empresa,
equilibrar equipos, analizar niveles de competencia y establecer la praxis de desarrollo y
promoción. Veamos a continuación un caso real de cómo se lleva a cabo todo esto a la
práctica.
1.11. LA PRODUCTIVIDAD
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CAPÍTULO II
Es una multinacional española, con alrededor de 500 sedes repartidas por todo el mundo, que
tiene como objetivo crear soluciones inmobiliarias para que sus clientes prosperen, gracias a
una combinación de servicios, datos y perspectivas que abarcan todas las dimensiones del
sector inmobiliario. Es la primera compañía del mundo en consultoría y servicios
inmobiliarios por volumen de facturación y beneficios. Cuenta con la mayor red internacional
de oficinas del sector con presencia en 63 países y 35.900 profesionales.
En España, CBRE está implantada desde 1973 como la compañía de referencia para las
grandes corporaciones inmobiliarias, industriales y financieras en nuestro país.
Dispone de oficinas en las ciudades más importantes y cuenta con más de 400 profesionales
especializados en la materia. Por el tipo de actividad que realiza, la mayor parte de su
plantilla, como es lógico, tiene estudios universitarios superiores y han realizado una
Maestría en Dirección de Empresas MBA en las escuelas de negocio más reconocidas a nivel
nacional e internacional. (Vilallonga, 2013)
CBRE es una de esas compañías que compite en un mercado global donde la gestión del
talento se convierte en una batalla decisiva para su sostenibilidad.
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Cuando en 2008 CBRE se planteó analizar, diagnosticar y desarrollar el talento interno, se
trazó el siguiente esquema (Vilallonga, 2013):
De esta manera, entre septiembre y noviembre de 2008, se llevó a cabo un feedback 360º para
las 28 personas que asumen mayor responsabilidad en la compañía. Esto suponía la
participación de casi la mitad de la plantilla (más de doscientas personas) evaluando. Para
hacerlo de una manera sencilla, fiable y correcta, se contó con el asesoramiento y apoyo de
una consultora especializada en el tema.
Dos meses después de iniciar el feedback 360º se obtuvo información relevante sobre:
● Perfil dominante en la compañía. Qué tipo de perfil directivo estaba más extendido en
la empresa (estratégico, empático, de autogestión, enfocado a la tarea, etc.) y en qué
niveles.
● Fortalezas de cada uno de los directivos y también de cada nivel de dirección.
● Áreas de mejora de cada directivo y de cada equipo directivo.
● Potencial de mejora de cada directivo o persona con talento.
● Posibles rupturas entre equipos.
● Plan de mejora para cada uno de ellos y líneas de trabajo por cada nivel.
● Detectar qué personas tenían la necesidad de un coaching individual para reforzar su
crecimiento.
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Figura 3: Niveles Competenciales y Áreas de Mejora
Como se ha mencionado, uno de los datos más relevantes que se obtuvo del feedback 360º
fue el tipo de perfil que estaba más extendido en la empresa. Este perfil era claramente de
personas enfocadas al mercado, a la visión estratégica y a la tarea. Sin embargo, existían
necesidades de mejora en las siguientes áreas: Dirección de Equipos, Gestión del Talento y
Análisis de Problemas.
Como para los años siguientes ya se apreciaba una importante crisis en el sector inmobiliario
en España, se hacía urgente impulsar estas competencias, pues los años de vacas gordas se
habían terminado y hacía falta un estilo de dirección capaz de gestionar un mercado en
recesión, situaciones de tensión fuera y dentro de la empresa y la escasez de recursos. Por
tanto, un perfil de gestión completamente distinto al que se había necesitado anteriormente
cuando el mercado estaba en claro crecimiento.
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Por eso, a lo largo de 2009 y 2010 se puso en funcionamiento el plan de formación y
desarrollo para toda la compañía, teniendo en cuenta el punto de partida de cada persona y las
necesidades de formación a cubrir en los distintos equipos y niveles. De esta manera se
planificaron acciones muy específicas para afrontar el gran reto: Un cambio del perfil
directivo en CBRE que le permitiera gestionar la nueva situación de mercado.
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Los resultados fueron muy claros y visuales. Además, en esta ocasión, el feedback 360º lo
realizaron 68 directivos de CBRE (directores generales, directores nacionales, jefes de
departamento, etc.) más otros 3 directivos de Casablanca (Maruecos) para que el clima de
superación y crecimiento estuviera presente en toda la organización y la gestión del talento
llegará hasta el último rincón de la empresa (Vilallonga, 2013).
Como es lógico, no todos consiguieron una plena adaptación a la que necesitaba CBRE
España, pero muchos de ellos sí tuvieron un desarrollo enfocado a las necesidades del
mercado (en recesión) y a la estrategia de la empresa en particular. Es cierto que la empresa
facilitó medios, aunque fueron ellos los que hicieron posible esa transición. El crecimiento y
la mejora, en muchos de ellos, fue sencillamente impresionante (ver Figura 5).
Quizá la mejor manifestación de todo ello es que CBRE España cerró el ejercicio económico
de 2012 con beneficios, se refiere al proceso de finalizar y consolidar las actividades
financieras y contables de una empresa durante un período contable específico, generalmente
un año para preparar los estados financieros anuales y cumplir con las obligaciones contables
y fiscales. A pesar de que la economía española ha sufrido uno de los momentos más duros
de la crisis y la empresa se encuentra en el sector más castigado por ella. Lo cierto es que
ningún país de la OCDE ha sufrido una caída del sector inmobiliario tan prolongada y
profunda como ha ocurrido en España y, sin embargo, CBRE España ha sabido gestionar la
situación favorablemente, gracias -en buena medida- a su política de gestión del talento.
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CAPÍTULO III
CONCLUSIONES
Podemos concluir que la gestión del talento, es esencial para construir un equipo competente
y comprometido. Al identificar necesidades, atraer, desarrollar, evaluar, recompensar y
retener, las organizaciones crean un ciclo virtuoso que potencia su éxito.
Del caso de estudio, el modelo del mapa es valioso por integrar múltiples variables
cuantitativas y cualitativas para diagnosticar escenarios de la gestión de talento e identificar
dónde focalizar los planes de acción necesarios ya sea en las personas o en los entornos. Los
planes de capacitación enfocados en desarrollar las competencias necesarias según la
estrategia empresarial son clave para adaptarse a entornos cambiantes. En CBRE se
enfocaron en habilidades de gestión de equipos y personas.
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RECOMENDACIONES
● Buscar un balance entre gestión de talento y la calidad en todas las acciones, para
asegurar el éxito de cualquier organización.
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REFERENCIAS
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