C5 - Edyficar y Mibanco

318-S21
REV: ABRIL 25, 2017
MICHAEL CHU
Edyficar y Mibanco: la aparición de fusiones y

adquisiciones en el sector de las microfinanzas
Una tarde, en enero de 2014, Percy Urteaga, vicepresidente ejecutivo y director ejecutivo de
Edyficar, y Gianfranco Ferrari, presidente de su directorio y el director de la banca minorista en el
Banco de Crédito del Perú (BCP), el dueño mayoritario de Edyficar, se reunieron para examinar por
última vez lo que iban a recomendarle al directorio del BCP la mañana siguiente. Después de meses de
intenso análisis, de diligencia debida y de prolongadas negociaciones, ¿deberían presionar para
adquirir Mibanco, la institución de microfinanzas bandera del Perú y el quinto banco más grande del
país?
A través de Edyficar, el BCP, el banco más grande del Perú, participaba en el sector de las
microfinanzas que después de cuatro décadas había evolucionado a partir de una iniciativa social
quijotesca de las ONG en un área caliente del sector financiero peruano. Edyficar en sí era una
institución microfinanciera de gran éxito, sin embargo, siempre había sido eclipsada en tamaño por
Mibanco. Hasta el inicio de este proceso, la noción de que Edyficar adquiriera Mibanco siempre había
parecido extravagante. La combinación de ambas entidades impulsaría al BCP a una posición
dominante en el sector de las microfinanzas de un solo golpe. Pero Urteaga y Ferrari estuvieron muy
conscientes del reto de unir a los dos rivales que hasta hace poco habían disputado el mercado todos
los días, con cada organización conocida por su fuerte cultura corporativa. ¿El BCP tendría que pagar
por la oportunidad que iba a definir el sector o por el dudoso privilegio de no dejar en paz lo que estaba
yendo claramente bien? ¿El precio final negociado fue el precio justo —se había tomado
suficientemente en cuenta lo que le había ocurrido a Mibanco en el último año— o se estaba exagerando
la promesa del futuro? Cualquiera que fuera la recomendación de ellos y cualquiera que fuera la
decisión del directorio del BCP, Urteaga y Ferrari sabían que el curso de Edyficar, y el de las
microfinanzas del Perú, serían alterados para siempre.
Perú y las microfinanzas

Ubicado en la costa del Pacífico de América del Sur, el Perú limita con Brasil, Bolivia, Colombia,
Chile y Ecuador (ver Anexo 1). Con una población de 30 millones y un PBI de USD 202 300 millones
(1), el Perú era la economía número 51 en el mundo y la sexta en América Latina, justo detrás de Chile
(2). 1 En la década de 1980, después de casi 30 años de estancamiento, un período de turbulencia
económica exacerbó las tensiones sociales y políticas en el Perú y contribuyó a la rápida propagación
de los movimientos insurgentes de izquierda rurales de la década de los sesenta como Sendero
Luminoso y el Movimiento Revolucionario Túpac Amaru, causando estragos y virtualmente
El caso de LACC número 318-S21 es la versión en español del caso de HBS número 315-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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318-S21 Edyficar y Mibanco: la aparición de fusiones y adquisiciones en el sector de las microfinanzas
paralizando al país. Esto proporcionó la apertura en el año 1990 para que fuera elegido a la presidencia
un profesor universitario prácticamente desconocido, Alberto Fujimori. Un líder fuerte, que puso en
marcha una serie de medidas militares y políticas drásticas, que condujo a la derrota de Sendero
Luminoso y al restablecimiento de la paz y el orden. Enormemente popular en su primer mandato,
Fujimori fue reelegido con una aplastante victoria, pero con el tiempo una concentración de poder y
escándalos políticos y de corrupción fueron las causas de su caída en el año 2000 y su posterior
encarcelamiento.
Pero Fujimori allanó el camino para un resurgimiento del Perú. Después de salir de la violencia de
Sendero Luminoso, el Perú ha estado constantemente entre las economías de América Latina de más
rápido crecimiento. A lo largo de administraciones elegidas democráticamente encabezadas por
diferentes partidos, desde el año 2003 hasta el año 2013, el PBI del Perú se expandía a una robusta tasa
anual de un promedio de 6.5 %. Para el año 2008, las agencias internacionales de calificación habían
mejorado la calificación al grado de inversión. Sin embargo, la disparidad en la distribución del ingreso
persistía. El 10 % de la población más rica recibía el 34 % del ingreso nacional, mientras que el 20 % de
la población más pobre recibía solamente el 4 % (para estadísticas macroeconómicas claves, ver el
Anexo 2).
Al igual que en otros países de América Latina, una tendencia demográfica líder en el Perú fue la
migración de la población del campo hacia las ciudades. Esto pronto comenzó a exceder la capacidad
de la economía formal peruana para absorber la migración, lo que llevó al rápido crecimiento del sector
informal. Las microempresas allí se caracterizaban por los bienes y servicios que producían y
entregaban a pequeña escala, típicamente con propietarios autónomos y con pocos empleados, y sin
cuentas claras, con gastos empresariales mezclados con gastos del hogar y, por lo general, que no se
registraban en las listas de contribuyentes. En el año 2007, el sector informal representó el 19 % del PBI
del país, con su participación en industrias específicas ampliamente diferentes, representando un
porcentaje tan alto como el 47 % del valor añadido en restaurantes y hoteles y un 89 % en agricultura
(3). En el año 2014, el Banco Mundial informó que el 65 % de las empresas en el Perú se encontraban
en el sector informal, en comparación con un promedio global de 47.7 % (4). Unos años antes, un
estudio de 2008 había estimado que el Perú tenía 3 080 000 microempresas (pymes) tanto en el sector
formal como en el informal. Estas pymes empleaban a un 76 % de la población económicamente activa
del país y representaba el 42 % del PBI del país (5). Pero a pesar de esto, históricamente el sistema
bancario formal nunca consideró a las pymes como un segmento pertinente. Como resultado de ello,
durante mucho tiempo la financiación de las empresas en la base de la pirámide vino de prestamistas
locales o de proveedores que eran el último eslabón de una larga cadena de distribución. Ellos le daban
crédito a las pymes, pero llegaban a tasas que podían alcanzar del 2 al 5 % por semana, o más.
En respuesta a esto, Acción Comunitaria del Perú (ACP), una organización sin fines de lucro
fundada por empresarios peruanos, con asistencia técnica de ACCION International, una organización
sin fines de lucro estadounidense que era una pionera del campo, introdujo las microfinanzas
modernas en el Perú en el año 1982. Con su centro en Lima, las operaciones de la ACP crecieron
rápidamente, mientras que perfeccionaba su metodología y penetraba en los pueblos jóvenes, zonas
informales de bajos ingresos que surgieron en las afueras de la capital. En las próximas dos décadas,
varias ONG hicieron lo mismo, lanzando sus propias operaciones de microfinanzas. En el interior del
país, con el apoyo de la agencia de ayuda alemana (6), las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito se
desplazaron hacia las microfinanzas.
A medida que el sector iba creciendo, las microfinanzas llamaron la atención del sector público,
tanto desde el punto de vista regulatorio como del desarrollo. Como resultado, se crearon estructuras
legales especializadas para ayudar a lanzar instituciones de microfinanzas (IMF), mientras que al
Edyficar y Mibanco: la aparición de fusiones y adquisiciones en el sector de las microfinanzas 318-S21
mismo tiempo se las colocaba dentro del marco regulador del sector financiero del Perú. Basándose en
la fuerza de sus operaciones microfinancieras exitosas, la más grande del país, la ACP solicitó una
licencia bancaria completa. Concedida en el año 1998, un banco totalmente nuevo nació con el nombre
de Mibanco. Diez años más tarde, la Superintendencia de Bancos informó que 1.3 millones de pymes
eran prestatarias activas en el sistema financiero peruano. En el año 2014, por séptimo año consecutivo,
la Economist Intelligence Unit clasificó al Perú como número 1 por tener el mejor clima de negocios
para las microfinanzas en el mundo, con 4.1 millones de clientes en el sistema de las microfinanzas.
Edyficar: el comienzo
En cumplimiento con su declaración de objetivos para servir a individuos y familias en los países
más pobres del mundo (7), la ONG internacional CARE, con sede en Atlanta, GA, EE. UU., empezó a
estar presente en el Perú en el año 1953. En la década de 1990, en parte en respuesta a un destructivo
terremoto, CARE amplió su labor en nutrición, salud y agricultura hacia el desarrollo de actividades
económicas en pequeña escala. Esto llevó a la ONG a trabajar con Ana María Zegarra, una profesional
de los servicios sociales con un título en ingeniería industrial y administración quien había trabajado
ampliamente con mujeres, entrenándolas para que fueran económicamente independientes. Como
parte de su trabajo con CARE, Zegarra estableció una oficina en Villa El Salvador proporcionando
microcréditos y capacitación, con un enfoque que consideraba a las mujeres no como beneficiarias, sino
como clientas. Sobre la base de esa experiencia, CARE decidió que las microfinanzas fueran uno de sus
principales programas.
En ese momento, para promover el desarrollo responsable del sector de las microfinanzas liderada
por la ACP y las cajas municipales, los reguladores del sector financiero peruano establecieron una nueva
estructura corporativa diseñada para facilitar que nuevos jugadores entraran en el campo. Llamados
EDPYME, estas empresas fueron registradas para proporcionar servicios financieros a micro y
pequeñas empresas, pero no se les permitió financiarse a sí mismos sin la participación de la población
en general. Impedidos de captar ahorros y depósitos de minoristas, podían establecerse con una base
de capital significativamente más baja. Bajo la supervisión del regulador del sistema bancario, la
Superintendencia de Banca y Seguros de Perú (SBS) pasaron a formar parte del sector financiero, capaz
de realizar transacciones con otras entidades financieras y acceder a mercados de capitales
institucionales. A cambio, las EDPYME tenían que cumplir con las normas financieras y de prudencia,
incluyendo la solvencia de manera continua, haciéndolas por definición empresas comerciales. Zegarra
y Sandy Laumarck, el entonces director estadounidense de CARE–Perú, sabían que un formato de
empresa con fines de lucro no sería algo natural para una organización sin fines de lucro, por lo que
decidieron solicitar una licencia de EDPYME por cuenta propia. Cuando se concedió la licencia en el
año 1997, Zegarra y Laumarck le pusieron el nombre de Edyficar a la empresa y lo presentaron a la
oficina central de Atlanta como un hecho consumado. Zegarra fue designada como la primera directora
ejecutiva de Edyficar.
Construido sobre las operaciones exitosas en Villa El Salvador, Edyficar fue un éxito comercial
desde el principio, creciendo rápidamente y de forma rentable. A medida que la empresa comenzó a
reportar sus números, los resultados financieros superiores de Edyficar comenzaron a hacer que
algunos de los miembros de la alta dirección en la sede de CARE se sintieran bastante incómodos.
«Algunos de ellos empezaron a decir que un ROE del 25 % sirviendo a los pobres era ofensivo», recordó
Zegarra. Ella argumentó que, ya que CARE no tenía planes para inyectar capital fresco en Edyficar, era
necesario una alta rentabilidad para cumplir con las normas de adecuación de capital mientras que se
crecía rápidamente para satisfacer las necesidades de la gran cantidad de personas que era su misión
de ayudar. «Yo les dije que empezaríamos a bajar las tasas de interés una vez que se había cumplido
con los objetivos de divulgación», dijo Zegarra. Sin embargo, el mercado potencial era enorme y el
crecimiento de Edyficar continuaba sin cesar. Con el tiempo, Edyficar presentó una solicitud para
poder hacer una transición de una EDPYME a una compañía financiera, una forma corporativa que
casi llega a ser como una licencia bancaria, pero profundizando su inserción en el sector financiero
peruano. La solicitud fue concedida en 2008. (Ver los Anexos 3 y 4 referente a un Resumen Financiero
e Indicadores clave de rendimiento, respectivamente para los años 2006–2009).
Ahora que la operación de microfinanzas era una compañía financiera regulada, CARE Atlanta
decidió que había llegado el momento de vender Edyficar. Gestionado por el banco de inversión
Morgan Stanley, el proceso atrajo varias partes interesadas, incluyendo a Mibanco, con cuatro
compradores potenciales realizando revisiones de diligencia debida a gran escala. Al final, el BCP
presentó la oferta ganadora y en setiembre de 2009, el BCP adquirió un control del 78 % de Edyficar.
El porcentaje restante estaba en manos de MicroVest, una organización estadounidense dedicada a las
microfinanzas (con el 9 %), la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial (con el 5 %) e
inversores privados (con el 8 %). 2
Banco de Crédito del Perú

Los orígenes del BCP se remontan al año 1889 y a la fundación del primer banco en el Perú. En
diciembre de 2013, el BCP era el banco más grande del Perú, con 375 agencias, más de 1800 cajeros
automáticos y 15 000 empleados. 3 (Ver los Anexos 5 y 6 referentes al Resumen Estados Financieros del
BCP e indicadores claves para los años 2012 y 2013). El BCP era propiedad de Credicorp, una sociedad
financiera líder con operaciones en el Perú en banca comercial, banca de inversión y banca minorista;
servicios de corretaje; fondos de pensiones; y seguros de propiedad y de accidentes, seguros de vida y
de salud. Su objetivo declarado era convertirse en la empresa líder de asesoría financiera en América
Latina y una referencia global de negocios para la región como resultado de su liderazgo en el
mercado. 4
El negocio principal del BCP era la banca convencional, donde su fortaleza lo hizo ser un ícono de
la banca peruana. Sin embargo, dos acontecimientos ayudaron a poner el concepto de servicios
bancarios al mercado masivo de menores ingresos en la pantalla del radar corporativo. Uno de ellos
fue fortuito y el resultado de la insistencia de dos de las partes clave a cuando negociaron con el
gobierno el establecimiento de Mibanco y solicitaron que se les debería permitir a los grandes bancos
convencionales convertirse en accionistas del primer banco peruano dedicado a las microfinanzas. Su
argumento era que, al familiarizar los bancos principales con el potencial comercial de las
microfinanzas, los catalizaría para servir a la base de la pirámide, lo que a su vez tendría un impacto
importante sobre el desarrollo nacional. Como resultado, cuando el gobierno de Fujimori introdujo la
legislación que establecía Mibanco, incluía una partida única de las normas bancarias existentes. Las
normas generales bancarias fueron diseñadas en el Perú de modo que los balances contables de los
bancos reflejarían el grado completo de su exposición al riesgo y evitar la tenencia de activos y pasivos
fuera del balance. En consecuencia, en lugar de operar a través de diversas corporaciones bancarias
separadas, los bancos se vieron obligados a fusionarlos en una sola entidad institucional. Sin embargo,
la ley que creaba Mibanco les permitía tener entre sus accionistas significativos a otros bancos
regulados.
Convencida del impacto del desarrollo de esta excepción, la administración luego trabajó duro para
persuadir a los dos bancos más grandes del Perú en el momento, el BCP y el Banco Wiese, para unirse
a ACCION Internacional y Profund, el primer fondo de capital formado para invertir en microfinanzas comerciales.
al grupo de los socios fundadores. En consecuencia, en el lanzamiento de Mibanco, el banco contó entre
sus accionistas a estos dos bancos, cada uno con una participación del 6.7 % de las acciones y cada uno
con un representante en el directorio. Mientras que los bancos vendieron sus acciones tres años más
tarde, su participación en Mibanco los puso en contacto con las microfinanzas y los resultados
financieros consiguientes.
En el momento en que el BCP empezó a participar en Mibanco, ya se había familiarizado con los
servicios financieros a un mercado por debajo de su núcleo tradicional a través de la Financiera
Solución (Solución), un joint venture con el Banco de Créditos e Inversiones de Chile (BCI). Los chilenos
trajeron la experiencia que habían desarrollado en su mercado y el BCP aportaba su larga presencia y
el conocimiento del Perú. Solución le proporcionaba al BCP una confirmación más de que yendo a un
mercado de clientes de bajos ingresos podría ser económicamente muy atractivo. Sin embargo,
mientras que Solución crecía, su gestión gradualmente ampliaba su alcance para incluir a clientes cada
vez más grandes, aún pequeñas y medianas empresas, pero cada vez más parte de un universo que el
BCP consideraba su negocio principal. Para evitar la torpeza de competir con su propio joint venture,
en el año 2004, el BCP adquirió los holdings del BCI y se convirtió en el único propietario de Solución.
Con el 100 % de las acciones, ya no había ninguna razón formal para mantener las operaciones de
Solución separadas del resto del banco. De hecho, la sabiduría convencional sugería que un mayor
atractivo de fusiones y adquisiciones de la banca a menudo consistía en la fusión de operaciones, tanto
para eliminar redundancias como para aumentar la productividad de los recursos restantes. En
consecuencia, Solución fue absorbida por la estructura existente del BCP. Pero no funcionó como se
esperaba. La presencia del BCP en el segmento de mercado principal de Solución no solo no continuó
creciendo, sino que comenzó a erosionarse hasta que se hizo cada vez menos significativa. En pocos
años, había quedado poco de la huella de Solución.
En retrospectiva, Urteaga sentía que al transformar Solución con las características del BCP, el banco
descuidó considerar que los requisitos de las pequeñas y medianas empresas (pymes) atendidas por la
compañía financiera no eran los mismos que los requisitos de los principales clientes corporativos del
BCP. El segmento de las pymes exigía una estrecha relación personal y un tipo diferente de análisis de
crédito, a menudo mejor desarrollado por un ejecutivo de créditos con un perfil diferente que el perfil
típico del ejecutivo del BCP. De hecho, Urteaga sentía que muchas de las características detrás del éxito
de Solución chocaban con la cultura del BCP, una cultura que había evolucionado por haber atendido
magníficamente las necesidades de un mercado muy diferente.
Cuando se presentó la oportunidad de adquirir Edyficar, no fue recibida por el directorio del BCP
con entusiasmo uniforme. Solución, recordado no tanto por su éxito como joint venture sino más bien
por el fracaso de su integración, había dejado un sabor amargo. Además, algunos directores creyeron
que la base de los prestatarios de la pirámide no eran inherentemente buenos riesgos de crédito. Pero
al director ejecutivo del BCP, Walter Bayly, le gustaba el brillante historial de Edyficar y presionó para
que se realizara la transacción.
Un mes después de la adquisición, Urteaga recordó que uno de los ejecutivos sénior del banco se le
acercó a Ferrari, en ese entonces él era el jefe de la banca minorista del BCP, y le preguntó: «¿Cuándo
integramos a Edyficar?».
«Nunca», contestó Ferrari.
Edyficar: el segundo capítulo

En el año 2012, el BCP nombró a uno de sus ejecutivos comprobados como el director ejecutivo de
Edyficar. Formado como ingeniero civil, Urteaga fue a España a estudiar administración de empresas,
regresó al Perú en el año 1998 con una MBA por el IESE y se integró al BCP. Nunca se imaginó que su
carrera bancaria lo colocaría algún día a la cabeza de una institución de microfinanzas.
Al igual que muchos funcionarios jóvenes del banco, Urteaga comenzó en el BCP en banca
corporativa, para luego pasar a la banca mayorista. En el año 2003, fue enviado a Bolivia como el
director financiero del banco que el BCP había adquirido a mediados de 1990. Esto dio lugar a dos
cosas que serían significativas en su carrera. En primer lugar, fue su inmersión en un sector bancario
donde las microfinanzas eran un componente principal. Bolivia era la cuna de algunos de los íconos de
las microfinanzas. Entre ellos se encontraban el Banco Solidario, conocido mundialmente como
BancoSol, la primera institución dedicada exclusivamente a los servicios financieros para la base de la
pirámide constituida bajo las leyes bancarias normales del país (1992) y constantemente entre los
bancos más rentables del sistema financiero; Banco Los Andes ProCredit; Banco FIE, todos ellos
considerados como exponentes principales de las microfinanzas comerciales e importantes miembros
de la comunidad bancaria.
En segundo lugar, Urteaga tuvo la oportunidad de trabajar en estrecha colaboración con Ferrari,
que era el director ejecutivo del BCP en Bolivia. Ferrari estudió administración de empresas y
contabilidad en pregrado y luego se fue al extranjero para obtener su MBA por la Kellogg School of
Management de la Northwestern University. Cuando volvió al Perú, Ferrari se integró al BCP, primero
para trabajar en la banca de inversión durante la ola de privatizaciones del Perú, a continuación, en un
proyecto conjunto con McKinsey y finalmente se convirtió en parte de la unidad encargada de la cartera
con problemas. A partir de ahí, Ferrari fue a la banca corporativa, y luego dirigió la banca de inversión,
regresó a la división de banca corporativa para liderarla hasta que fue nombrado director ejecutivo de
la subsidiaria boliviana del BCP. En Bolivia, junto con Urteaga, Ferrari ocupó un lugar privilegiado
para observar y entender la dinámica de las microfinanzas.
En el momento en que Ferrari regresó al Perú como el responsable de toda la banca minorista, la
adquisición de Edyficar ya estaba en marcha. «Edyficar no fue el primer intento del BCP para atender
las necesidades del mercado de menores ingresos para servir a los segmentos de menores ingresos»,
recordaba Ferrari… «Creo que fue en realidad la cuarta o quinta vez, y todas las anteriores veces se
había fracasado». En consecuencia, Ferrari y Urteaga estaban convencidos de lo que tenían que hacer
esta vez. Inmediatamente ratificaron a Zegarra como gerente general y directora de Operaciones y le
dijeron que continuara implementando Edyficar tal como ella y su equipo habían estado haciéndolo
todo el tiempo. Edyficar seguiría siendo una entidad independiente separada. Lo que Urteaga debía
asegurar era vincular Edyficar con aquellas áreas donde el BCP podía añadir un valor real: el acceso a
un costo significativamente menor de fondos, y las mejores prácticas en las operaciones de evaluación
de riesgo de crédito y administrativas.
Para Urteaga, entre las mayores fortalezas de Edyficar estaban la dedicación de los ejecutivos de
crédito en el campo a sus clientes de las microfinanzas y el compromiso de entregar las mejores
respuestas a las necesidades específicas de los clientes. En consonancia con esto, la toma de decisiones
en Edyficar fue descentralizada, empujada hacia abajo de manera significativa hacia los ejecutivos de
crédito. Por consiguiente, Edyficar consideraba clave identificar y contratar personal con el perfil
adecuado y luego proporcionarles la mejor capacitación posible. Para ello, Edyficar tenía una Escuela
de Ejecutivos de Crédito, de la cual cada ejecutivo de crédito debía graduarse. Después, para ampliar
el alcance de sus ejecutivos de crédito más allá de sus propias sucursales, Edyficar estableció una
alianza con el Banco de la Nación del Perú (BNP), que le permitía extender los préstamos desde las
sucursales del BNP mientras se procesaban los préstamos a través de su infraestructura. Además,
después de la adquisición, Edyficar se encargó de estar presente en sucursales selectas del BCP.
Bajo el enfoque de Arteaga, plenamente apoyado por Ferrari a nivel del directorio, Edyficar
continuó prosperando (Ver Anexo 7 referente al Resumen de los estados financieros para los años 2010–
2013). Pero no obstante los buenos resultados, estaba claro que el futuro traería muchos retos,
especialmente teniendo en cuenta que la meta de crecimiento de Edyficar era crecer a una tasa anual
del 30 %. En primer lugar, la competencia se había intensificado. El gran éxito de los pioneros de las
microfinanzas como Mibanco, las cajas municipales líderes y Edyficar de hecho habían atraído la
atención del sector financiero tradicional, hasta tal punto que ahora 44 de las 55 entidades reguladas
por la SBS tenían que ver con las microfinanzas. Mientras que una porción significativa de la población
peruana quedaba fuera del sistema bancario formal, con cada día que pasaba las personas en los
mercados penetrados tenían cada vez más instituciones que estaban compitiendo por su negocio. Sin
embargo, como Jorge A. Delgado, el presidente de ASOMIF, la asociación de la industria de las
microfinanzas, dijo al reflexionar sobre el estado del sector, «Hoy en día, todo el mundo está haciendo
lo mismo». Con la competencia ejerciendo presión sobre los precios, el impulso para reducir los costos
era incesante, haciendo hincapié en las reducciones en los costos de transacción y aumentos de la
productividad en lugar de invertir en innovaciones. Además de todo esto, Edyficar se enfrentó a un
cuello de botella desde dentro: la velocidad con la cual se podía graduar a hombres y mujeres de su
Escuela de Ejecutivos de crédito.
Un camino para Edyficar para continuar creciendo fue seleccionar objetivos específicos y diseñar
una estrategia a medida para capturar sus clientes. El más grande blanco en el mercado era Mibanco y
Zegarra y Urteaga gradualmente desarrollaron un enfoque competitivo que ellos llamaron «el
sándwich»: BCP con su propuesta de valor para las pymes perseguiría la gama alta de carteras de
Mibanco y Edyficar se centraría en el resto. «Para el año 2012», recordó Ferrari, «Edyficar estaba
apuntando hacia los mejores clientes de Mibanco».
Luego, a principios del año 2013, el sector de las microfinanzas se vio sacudido por la noticia de que
Mibanco estaba en venta.
Mibanco b
La fundación de Mibanco en 1998 fue un hito en la historia de las microfinanzas. A nivel mundial,
la institución se estableció a la vanguardia de un sector que estaba atrayendo rápidamente la atención
de los círculos de desarrollo. Asociándose a BancoSol de Bolivia y algunos otros bancos, Mibanco se
convirtió en un ejemplo del enfoque comercial para las microfinanzas y su inserción en el sector
financiero. En el Perú marcó la maduración de un esfuerzo que había empezado dieciséis años antes
como una iniciativa de una ONG para ayudar a la gente en los barrios pobres que brotaban a lo largo
de la periferia de Lima. Como miembro regular del sector bancario peruano y el primer banco
especializado en microfinanzas, Mibanco indicaba que atender a la base de la pirámide podía ser
comercialmente tan racional como atender a los adinerados y le dio aviso a la comunidad financiera
que un nuevo segmento estaba surgiendo para ser ignorado bajo la responsabilidad de cada uno.
b Esta sección se basa en M. Chu y G. Herrero, Mibanco: alcanzando la integración de las microfinanzas (Caso 9-309-095, 2010 de
Harvard Business School).
El mensaje de Mibanco trasmitía la resonancia de sus resultados, regularmente reportados por la

SBS en su revisión mensual del sector bancario, a disposición del público. Construido sobre los
negocios de microfinanzas en curso de la ACP —con su cartera activa de préstamos y relaciones con
los clientes, metodologías probadas y personal con experiencia— Mibanco fue rentable desde el día en
que abrió sus puertas. En 1997, justo antes del nacimiento de Mibanco, la ACP era una de las IMF más
rentables de América Latina, logrando un ROE del 30.1 % (11). Desde esa base, en pocos años Mibanco
se integró a las filas de las instituciones más rentables en el sector bancario peruano (Ver los Anexos 8
y 9 referentes al Resumen de los Estados Financieros y al desempeño histórico 1998–2011).
Al hacerse la transición de una ONG a un banco completo, Mibanco se enfrentaba a una serie de
nuevos requisitos para cumplir con las obligaciones reglamentarias desconocidas, así como para
aprovechar las oportunidades que se le estaban abriendo al ser parte del sistema financiero. En los años
siguientes, Mibanco incorporó a varios altos directivos de financiación del sector tradicional y de
negocios en funciones clave, incluyendo tesorería, TI, marketing, recursos humanos, y, eventualmente,
hasta la gestión general. Estos nuevos ojos y nuevos conocimientos trajeron muchos cambios a lo que
fue heredado de la ACP, pero un área se mantenía constante: la manera en la que la institución se
conectaba con sus clientes. Desde el principio, la división de operaciones fue encabezada por el gerente
comercial Jesús Ferreyra, quien había comenzado su carrera como ejecutivo junior de créditos de
microfinanzas en los primeros años de la ACP. Mientras que la comercialización y la línea de productos
había cambiado sustancialmente en Mibanco, la forma como el banco se contactaba con sus clientes no
cambió.
En primer lugar, el perfil de los ejecutivos de crédito, o «asesores de negocios» como se les llamaba,
seguía siendo el mismo, por lo general, graduados de universidades de segunda línea en lugar de
universidades de prestigio y, preferentemente, con poca o ninguna experiencia previa de trabajo. Ellos
fueron reclutados a través de un riguroso proceso que se iniciaba con una aplicación a un curso de tres
meses para ser ejecutivo de crédito, con instrucción tanto en el aula como en el campo. Si lo aceptaban,
el candidato recibía un estipendio. En varios puntos del programa, los participantes que no rendían
bien iban siendo podados; al graduarse, los candidatos por encima de la media fueron invitados a
integrarse a Mibanco. Por lo general, de 400 solicitudes, 100 fueron aceptados para el curso, de los
cuales aproximadamente 60 fueron invitados a integrarse a Mibanco. El banco creía que este cuidado
en la selección y capacitación era esencial ya que el ejecutivo de crédito jugaba un papel clave en toda
la metodología del crédito, desde la adquisición de clientes e inteligencia de mercado por el análisis y
la aprobación del crédito hasta las cobranzas vencidas.
Después de haberse integrado al banco, los nuevos ejecutivos de crédito fueron emparejados con
colegas experimentados y después de seis meses concedían su primer préstamo. A partir de ahí, los
ejecutivos de crédito se hacían cargo de una cartera de préstamos y la expandirían, siempre se pasaban
la mayor parte del día en el campo visitando a sus clientes para entenderlos y entender sus negocios e
identificando nuevos potenciales clientes. Ellos seguían una carrera bien trazada con responsabilidades
cada vez mayores que eventualmente los llevaría a ser director de una sucursal, y, más allá de eso, a
gerente regional. La mayoría de los gerentes de Mibanco en el campo habían llegado a ser gerentes a
través de este proceso. Con el crecimiento, la necesidad de ejecutivos de crédito se agudizaba. El Banco
comenzó a contratar directamente externamente, pero limitado por el debate interno constante en
cuanto a las ventajas y desventajas de la incorporación de ejecutivos de crédito que no se habían
graduado del programa de capacitación de la ACP/Mibanco.
Cuando los ejecutivos de crédito querían proponer un nuevo cliente o renovar el préstamo de un
cliente existente (por lo general en cantidades mayores), tenían que seguir un proceso de aprobación
bien definido. El tipo de información y análisis requeridos eran uniformes y claramente enunciados, e
incluían ciertos puntos como el historial de crédito del prestatario obtenido a través de la central de
riesgos de la SBS y los ratios financieros de acuerdo con el tipo de actividad (basándose en la
experiencia acumulada de la ACP/Mibanco). Dependiendo del tamaño y la naturaleza del préstamo,
la aprobación final podría venir del comité de crédito de la sucursal local, del gerente regional, del
director general o, en algunos casos, del directorio.
En los años siguientes a su creación, Mibanco amplió tanto su línea de productos como su presencia
geográfica. Del préstamo de capital de trabajo que fue el producto característico de la ACP, el banco
amplió su oferta para incluir muchos tipos de préstamos diseñados para satisfacer a una variedad de
necesidades, incluyendo la compra de equipos, remodelación de zonas comerciales, líneas de crédito
rotativas, reformas de viviendas, hipotecas y préstamos personales. Al comienzo con 13 sucursales en
Lima y sus pueblos jóvenes circundantes, en junio de 2008 Mibanco tenía 83 sucursales en todo el Perú.
Este crecimiento se realizó frente a una competencia cada vez mayor, como su éxito y el de otros
especialistas en microfinanzas como Edyficar atraían cada vez más y más a los miembros
convencionales de la comunidad bancaria hacia las microfinanzas (ver el Anexo 10 referente a las
carteras de préstamos de microfinanzas de diferentes instituciones en los años 1998–2011). En el año 2008,
el ROE de Mibanco llegó al 38.9 % en comparación con la media del sistema bancario del 30.5 % (12).
La ACPc
Desde el inicio, el mayor accionista de Mibanco era la ACP, el propietario del 60 % de las acciones,
una posición que básicamente no cambiaría a través de los años incluso cuando algunos accionistas
originales dejaban la asociación y nuevos accionistas se integraban (ver el Anexo 11 referente a la
participación en Mibanco a través del tiempo). Acción Comunitaria del Perú c era una ONG fundada
en el año 1969 por un grupo de empresarios peruanos, bajo el lema «empresarios apoyando a
empresarios» y dedicada al desarrollo económico del país. Establecido como una asociación civil sin
fines de lucro, los fundadores originales eran los guardianes de la ACP, quienes invitaban a otros
miembros a integrarse a la asociación con el paso del tiempo. En la asamblea anual de sus miembros,
se determinaba la gobernanza de la ACP, con el nombramiento del director de la ACP y los funcionarios
ejecutivos de la organización. Abordado en el año 1982 por ACCION International, la ONG
estadounidense que se había convertido en el principal exponente de las microfinanzas en América
Latina, la ACP lanzó el «Programa Progreso», un programa de microcréditos que proporcionaba
préstamos, capacitación y asistencia técnica a las microempresas informales que constituían el principal
medio de vida de los residentes de ingresos bajos de Lima y los migrantes rurales que se instalaban en
las afueras de la capital. Dieciséis años más tarde, el éxito comercial de las operaciones de
microfinanzas le proporcionó a la ACP los medios para contribuir su participación de capital inicial de
USD 14 de millones necesarios para establecer Mibanco.
Durante mucho tiempo, incluyendo la puesta en marcha y el crecimiento del programa de micro
crédito de la ACP y a través de la creación de Mibanco, la asociación sin fines de lucro fue dirigida por
Daniel M. Rodríguez Hoyle, quien se convirtió en el primer presidente del banco. A su muerte, Oscar
Rivera Rivera, otro miembro de la asociación durante largo tiempo, asumió el cargo de presidente del
directorio de Mibanco. A nivel de la ACP, los miembros nombraron a Luis Felipe Derteano Marie,
quien había formado parte del grupo ACP involucrado en la creación del Banco, como nuevo
presidente de la asociación.
Con el éxito financiero, Mibanco empezó a pagar dividendos anuales a sus accionistas (ver el Anexo
c Ahora conocido como el Grupo ACP.
12 referente a los dividendos de Mibanco de los años 1998–2013). Esta entrada de fondos más el valor
creciente de su participación en Mibanco pronto hicieron que la ACP fuera una de las mejores
asociaciones sin fines de lucro dotadas del Perú. Bajo el liderazgo de Derteano, la ACP empezó a
ampliar el alcance de sus actividades. Estableciendo su visión como líder en América Latina en la
provisión de las herramientas para la inclusión social, definió la pobreza como un conjunto de
exclusiones, identificando ocho de ellas como claves: el acceso al conocimiento (educación), capital
(servicios financieros), aseguramiento, vivienda digna, salud, mercados, comunicaciones y tecnología.
Mibanco era la solución en términos de servicios financieros. Para hacer frente a las otras exclusiones,
la ACP procedió a la creación de nuevas empresas.
En el año 2002, la ACP fundó Secura, un corredor de seguros. En el año 2007, el grupo formó
Protecta, una compañía de seguros que proporcionaba cobertura de vida y contra accidentes, y rentas
vitalicias de jubilación a las microempresas. Más tarde, Protecta amplió su licencia para cubrir riesgos
en general y reaseguros.
En el año 2004, la ACP creó Somos Empresa para promocionar el espíritu empresarial a nivel de la
micro y pequeña empresa en los medios. En el año 2006, la ACP fundó Vivencia, una empresa
inmobiliaria dedicada a todos los aspectos de bienes raíces, incluyendo el alquiler y la venta de casas.
A partir de 2007, la ACP estableció una serie de empresas centradas en áreas que eran
fundamentales para el negocio de Mibanco, con el banco convirtiéndose en su cliente más grande
cuando subcontrataba estas actividades a ellos. La primera fue Conecta Centro de Contacto,
especializada en el cobro de cuentas vencidas y las carteras de crédito atrasadas, principalmente para
las empresas afiliadas a la ACP. En febrero de 2008, la ACP estableció Aprenda Instituto de Micro
Empresa, dedicada al desarrollo y fortalecimiento de las habilidades necesarias para poner en marcha
nuevos negocios; para gestionar las operaciones de las empresas existentes; y para apoyar las cadenas
de valor correspondientes a las microempresas y la capacitación de los ejecutivos de crédito de Mibanco
(13). En marzo de 2008, la ACP formó CSC Innovacción, un centro de servicios compartidos para
administrar el procesamiento de datos, contabilidad, administración general y funciones del personal
de las empresas afiliadas a la ACP, incluyendo Mibanco.
En 2009, la ACP lanzó una serie de empresas que trataban de satisfacer las necesidades de mercados
más amplios. En febrero estableció Tiggres como un proveedor de servicios de tecnología de la
información, seguida de otras dos empresas en julio: Invierta, un administrador de inversiones y
Acción Comunitaria, una empresa para evaluar y desarrollar nuevos proyectos y atraer a inversionistas
locales y extranjeros. En el año 2012, la ACP lanzó la ACP Corp, una compañía de inversión que
también trataba de proporcionar consultoría, asistencia técnica y servicios de gestión directos al sector
inversionista.
A la misma vez que la ACP ampliaba su ámbito de actividades dentro del Perú, también lanzó una
iniciativa para ampliar su alcance de las microfinanzas al resto de América Latina. Su primera
participación fuera del Perú se realizó en el año 2006, cuando, por invitación de ACCION, adquirió el
18 % (14) de BancoSol en Bolivia de un accionista existente y se integró al directorio. Ambas
instituciones se conocían bien entre sí ya que ambas eran miembros de la red de ACCION. Mientras
que la inversión en BancoSol fue circunstancial, la ACP, bajo el mando de Derteano, tomó la decisión
estratégica para convertirse en un jugador importante de las microfinanzas en América Latina. En
enero de 2007, la ACP adquirió el 60 % de Forjadores de Negocios S.A. (Forjadores) en México por USD
950 000. Fundada en el año 2005, en el momento de la inversión de la ACP, Forjadores tenía una cartera
de USD 3.8 millones y 13 261 clientes activos. En el año 2012, después de una inyección de capital por
la ACP de USD 21 millones, a la entidad se le concedió una licencia bancaria y se convirtió en Banco
Forjadores.
10
Esto fue seguido en junio de 2007 por una inversión de USD 900 000 en la fundación de
Microfinanzas del Uruguay S.A. (Microfin), una institución recientemente creada para implementar las
microfinanzas en el país. En octubre de 2008, la ACP aumentó su presencia en el Cono Sur con una
inversión de USD 3.8 millones por el 60 % de la FIS Empresa Social S.A. (FIS) de la Argentina, una
organización constituida en el año 2005 para proporcionar créditos productivos y de consumo, tanto
de forma individual como grupal en toda la nación. En marzo de 2011, la ACP adquirió el 50 % de
Apoyo Integral Guatemala S.A. por USD 300 000, una empresa que entregaba productos y servicios
financieros a las microempresas y pequeñas empresas. En julio de 2012, la ACP invirtió USD 8.3
millones para adquirir el 98 % en Unifinsa Sociedad Financiera, la tercera mayor compañía financiera
en Ecuador. Adicionalmente a estas empresas, la ACP también había adquirido el 20 % de Integral en
El Salvador y el 9 % de Financiera El Comercio en Paraguay (ver el Anexo 13 referente a la Inversión
de la ACP en Subsidiarias).
Como parte de su estrategia latinoamericana, la ACP estaba interesada en penetrar en el país más
grande de la región, Brasil, durante mucho tiempo un mercado que había quedado rezagado en el
desarrollo de las microfinanzas en comparación con el resto de la región. En agosto de 2010, la ACP
invirtió USD 18 millones para crear una institución microfinanciera con CEAPE Maranhao, uno de los
pioneros brasileños del campo desde hacía mucho tiempo, con una cartera de crédito de USD 20 682
815 (15) y 23 000 clientes activos (16).
Para financiar su visión ampliada en marzo de 2011, la ACP puso en marcha una iniciativa pionera.
Considerada ampliamente en los círculos de desarrollo y la prensa financiera, la ACP se convirtió en
una de las pocas instituciones sin fines de lucro, tal vez la primera en América Latina, en lanzar una
emisión de bonos en los mercados internacionales de capital. Dirigida por un consorcio de cuatro
bancos de inversión d, los bonos atrajeron una fuerte demanda, dando lugar a que casi se duplicara el
tamaño de la emisión de USD 85 millones. Los bonos consideraban un pago al finalizar los 10 años de
intereses anuales del 9 %, o USD 7 650 000. El uso de los bonos fue declarado como «el fortalecimiento
y la expansión de las operaciones del Grupo ACP, principalmente en el Perú, México y Brasil» (17). Los
bonos fueron comprados por más de 40 inversionistas del Perú y del extranjero, y fueron cotizados en
la Bolsa de Valores de Luxemburgo (18). Los bonos recibieron la calificación BB de Standard & Poor y
de Fitch (19). (Ver el Anexo 14 referente al resumen del perfil financiero de las subsidiarias
consolidadas de la ACP en el año 2011.)
Mibanco en venta
En el momento en que la ACP emitió sus bonos, el Perú había sido reconocido por varios años como
uno de los mercados de microfinanzas más competitivos del mundo. Los clientes, que hace unos años
podrían haber tenido solo las alternativas tradicionales de prestamistas o la financiación de
vendedores, ahora estaban siendo cortejados por múltiples instituciones bancarias. Sin embargo, los
altos directivos de Mibanco en ese momento recordaron que el objetivo prioritario constante
establecido por el directorio fue el de crecimiento, de no solo mantener las altas tasas del pasado, sino
de acelerar el crecimiento. El directorio de Mibanco se reunía mensualmente, como es requerido por
las regulaciones bancarias del Perú. Sin embargo, el contacto entre la ACP y el banco era más frecuente.
Un comité ejecutivo formado por un subconjunto de seis directores del directorio se reunía con el
gerente general de Mibanco semanalmente. Entre los miembros del comité ejecutivo estaba el
presidente del directorio y Derteano, el presidente del directorio de la ACP y su vicepresidente. Desde
d Banco de Chile, Citibank, IM Trust International and LXG Capital.
11
el punto de vista logístico, se facilitaban las reuniones semanales por el hecho de que las oficinas de la
ACP se encontraban en el edificio de la sede de Mibanco, un piso encima del ala ejecutiva del banco.
Mientras que el banco mantenía un crecimiento anual de más del 35 % de 2006 a 2009, requería
muchos cambios. Desde una perspectiva de la infraestructura, a finales de diciembre de 2012, Mibanco
tenía 108 sucursales en todo el Perú, y 10 sucursales adicionales en centros comerciales. Pero aún más
desalentador fue el incremento de ejecutivos de crédito que se requerían para su crecimiento, un
problema exacerbado por el incremento de la facturación. Varios años atrás, cuando los bancos
convencionales estaban entrando en el sector de las microfinanzas, una fuente natural de ejecutivos de
crédito entrenados por el sector era Mibanco, pero el banco había logrado responder con eficacia a esta
caza furtiva de su personal. Sin embargo, a partir de los años 2008–2009, las tasas de rotación se
aceleraron una vez más (ver el Anexo 15 referente al número de ejecutivos de crédito y la tasa de
rotación del 2008–2013). Esto requería que, cada vez más, el banco mirara externamente para reclutar
a sus ejecutivos de crédito. En los primeros años, la captación de ejecutivos de crédito venía casi
exclusivamente de su propia escuela de capacitación. Entre los años 1998 y 2004, la inclusión anual de
ejecutivos de crédito nunca excedía los 80, pero a partir del año 2005, a veces, alcanzó los cientos (ver
el Anexo 9). Para el año 2012, el porcentaje de los ejecutivos de crédito de Mibanco que habían sido
capacitados internamente era del 76 %; en el año 2013, se redujo a un 55 %.
En junio de 2011, Rafael Llosa, un banquero con experiencia que se había integrado en el año 2003
a Mibanco para tomar el puesto del director ejecutivo, que había liderado la iniciativa de las
microfinanzas de la ACP desde los días en que la asociación era una asociación sin fines de lucro,
renunció y se fue del banco. Un gerente general interino fue nombrado internamente mientras que el
directorio buscaba un reemplazo, lo cual tuvo lugar en abril de 2012, con la contratación de Carlos
Morante, un ejecutivo del BCP. En ese mismo año, Oscar Rivera, el presidente de Mibanco durante el
mandato de Rafael Llosa y el vicepresidente al inicio de la creación del banco, le puso punto final a su
participación en el directorio.
Mientras que el volumen de negocios se recuperaba, una sucursal de Mibanco podía ver el número
de los ejecutivos de crédito decreciendo mientras que el objetivo de la sucursal se mantenía sin cambios.
En consecuencia, para poder obtener el pago de incentivos basado en el crecimiento, los ejecutivos de
crédito tenían que ir cada vez más en la búsqueda de clientes de mayor tamaño. La afluencia de
ejecutivos de crédito contratados externamente reforzaba esta tendencia, ya que probablemente
estaban entrenados para servir a clientes diferentes que los clientes tradicionales de Mibanco. Además,
en el marco del comité ejecutivo semanal, el papel del ejecutivo de crédito comenzaba a ser cambiado.
Como lo recordaba un ejecutivo sénior de Mibanco, mientras que anteriormente el ejecutivo de crédito
era un «súper asesor de negocios» involucrado en todos los aspectos del crédito, desde la solicitud del
crédito pasando por la verificación de la microempresa y el micro empresario para asegurar la
devolución del crédito, el papel ahora se dividió de manera que pudiera ser manejado por diferentes
funciones especializadas. La intención era acelerar el proceso y así contribuir al cumplimiento de los
planes de crecimiento agresivo. Con el aumento del número de gerentes de sucursales y regionales que
no había surgido de las filas del banco, las decisiones de crédito migraban cada vez más hacia la oficina
central del banco. Visto desde el punto de vista de Edyficar, Urteaga encontró que «Mibanco empezó
a ser demasiado burocrático y a centralizarse».
Al mismo tiempo, la intensa competencia comenzó a hacerse sentir a lo largo de todo el sector.
Mientras que el saldo promedio de los préstamos de microcréditos continuaba creciendo, alcanzando
USD 2335 en el año 2012 y USD 2488 en el año 2013, la calidad estaba disminuyendo. Los créditos
vencidos como porcentaje de la cartera total pasó del 2% en diciembre de 2008 al 6% en septiembre de
2013. En el mismo periodo, la cartera en riesgo, que incluía la cartera vencida y el refinanciamiento de
12
préstamos, pasó del 2.6 % al 7.7 %. Conjuntamente con el incremento cada vez mayor de la presión de
los precios, agravado por los altibajos de la actividad económica en general, la rentabilidad del sector
pasó del 14.4 % en septiembre de 2012 hasta el 10.5 % en septiembre de 2013 (20). Diversas instituciones
de microfinanzas fueron vigiladas atentamente por la SBS.
Mibanco no fue una excepción a la tendencia del sector. (Ver el Anexo 16 referente a la evolución
de la calidad de los activos de la cartera del banco de los años 2011–2013; el Anexo 17 referente al
resumen de los estados financieros de Mibanco 2011–2013 y el Anexo 18 referente a la evolución de los
ingresos netos del Banco y el ROE de los años 2003–2013).
En marzo de 2012, al revisar la emisión de bonos de USD 85 millones de la ACP 12 meses después
de la emisión, Fitch reafirmó su calificación de BB- y mejoró la perspectiva de «estable» a «positiva».
Para octubre de 2013, Fitch había bajado su calificación a B y empeoró su perspectiva a «negativa»,
influenciado por las pérdidas de la ACP, principalmente debido a la volatilidad del tipo de cambio en
el Perú y en la región y la debilidad del flujo de dividendos de Mibanco. Además, la situación financiera
de la ACP se vio debilitada por el retraso en los cambios previstos por el grupo en su estructura jurídica,
proyectados para dar lugar a una importante inyección de capital (21). Esto se refería al plan de
Derteano de crear un holding que albergaría a todas las compañías de la ACP e invitaba a socios afines
para invertir en la nueva materialización de la visión amplia de la ACP.
A mediados de 2013, la ACP había incumplido el pacto de endeudamiento de sus bonos de USD 85
millones como resultado de la deuda adicional que había adquirido con posterioridad a la emisión de
bonos. Teniendo en cuenta la disminución de la rentabilidad de Mibanco y el lento progreso de sus
inversiones en México y Brasil, los observadores financieros comenzaron a esperar que el grupo
también incumpliera el pacto de servicio de deuda hacia el final del año (22).
Cuando se estaban reuniendo con inversionistas potenciales, Derteano y su equipo encontraron que
no había ningún interés en la noción de un holding, pero muchos sí expresaron un interés en Mibanco.
Derteano transmitió esto al directorio de la ACP y se tomó la decisión de mantener los servicios de LXG
Capital, una boutique de banca de inversión local, para gestionar el proceso de venta de la participación
de la ACP en Mibanco.
La evaluación de la compra de Mibanco

Para Urteaga, Zegarra y su presidente del directorio, Ferrari, la idea descabellada que se tuvo una
vez de adquirir Mibanco tenía un enorme atractivo desde la perspectiva del mercado. La combinación
de Edyficar y Mibanco constituía una presencia dominante en las microfinanzas del Perú: el número
total de sus clientes activos al cierre del ejercicio 2013 sumaba más de un millón, significativamente
más que el total acumulado de las siguientes cuatro IMF peruanos seguidas por la asociación global de
microfinanzas Mixmarket (ver el Anexo 19 referente a la evolución de los clientes activos de la
institución a través del tiempo). En el segmento de las microempresas, la cuota de mercado combinada
era significativamente mayor que la del competidor más próximo, Financiera Confianza. Esto también
fue el caso en el segmento de las pequeñas empresas, donde el BCP también estaba activo, en relación
con el competidor más próximo, Scotiabank (ver el Anexo 20a y 20b).
Sin embargo, la integración de las dos instituciones planteaba desafíos significativos. Uno de ellos
era que cada entidad operaba una plataforma de TI diferente y Urteaga sabía muy bien lo complicado,
largo y costoso que la integración sería independientemente del sistema que fuera elegido. Pero incluso
esto palidecía en comparación con la integración de los diferentes modos de trabajo para servir al
mismo mercado. La cartera promedio para un ejecutivo de crédito de Edyficar fue de soles 1.1 millones,
13
mientras que el de Mibanco era 2.5 veces más grande, en soles 2.8 millones. Los ejecutivos de crédito
de Edyficar procesaban 22 nuevos préstamos al mes en comparación con los 17 de Mibanco. La forma
en que las dos instituciones administraban su recaudación y sus cuentas vencidas era diferente, sus
líneas de productos eran diferentes, y los perfiles de sus ejecutivos de crédito habían empezado a
divergir ya hace algunos años. Mientras que el 61 % de los ejecutivos de crédito de Edyficar todavía se
estaban graduando de su propia escuela de capacitación en Mibanco, este porcentaje había caído al 22
% (23). Urteaga y Zegarra sabían que la integración de las dos fuerzas de trabajo se hacía aún más difícil
dado las fuertes culturas organizacionales que habían sido la marca de ambas corporaciones. La cultura
de Mibanco pudo haberse debilitado en los últimos dos años, sin embargo, su personal todavía estaba
orgulloso y muy consciente del papel histórico del banco en las microfinanzas del Perú.
Por otra parte, ¿cuál sería el costo de no hacer el negocio? Estaba claro que Mibanco terminaría en
algún grupo y Urteaga y Ferrari sabían que tenían que tomar eso en cuenta. Un posible comprador era
Gentera, la compañía matriz del Banco Compartamos de México, el banco de microfinanzas más
grande de América Latina, que hacia el final del año 2013 tenía 2.5 millones de clientes activos. La OPI
de Compartamos en el año 2007, cuando la bolsa mexicana valoraba su capitalización de mercado en
USD 1500 millones, fue un punto de referencia mundial. Ahora, con una capitalización de mercado de
alrededor de USD 3000 millones, había señalado claramente que uno de sus objetivos estratégicos era
ser un líder en el sector de las microfinanzas en América Latina. En marzo de 2011, Gentera formó una
nueva compañía, Compartamos S.A. de Guatemala, y entró en el mercado de las microfinanzas de ese
país. Tres meses más tarde, Gentera adquirió la Financiera CREAR, con sede en la ciudad peruana del
sur, Arequipa. Con gran experiencia y bolsillos profundos, Gentera se avecinaba como un competidor
formidable. Si ellos integraban a Mibanco, su base combinada de clientes activos en el Perú superaría
los 700 000, y se convertirían en la primera entidad de microfinanzas del país, un 35 % más grande que
Edyficar (ver el Anexo 19). A medida que el proceso se desarrollaba, el banquero de inversiones de la
ACP mencionaba que fondos de capital privado también estaban interesados en Mibanco. Urteaga y
Ferrari sabían que si Mibanco terminaba en las manos de inversionistas de capital privado, sería solo
cuestión de tiempo antes de que el banco una vez más se pusiera en juego, y los dos cerrarían el círculo
para llegar exactamente al punto al que habían llegado en este momento.
¿Pero cuál era el precio justo para pagar por Mibanco? Un punto de referencia natural era las
transacciones que habían tenido lugar en el sector de las microfinanzas del Perú en los últimos años
(véase el Anexo 21). Sin embargo, Urteaga sabía que tenía que tener en cuenta a Mibanco que estaba
en proceso de cambio. Cuando su equipo consideraba la participación en el mercado en relación con el
crecimiento en los últimos 12 meses, Mibanco seguía siendo grande y todavía tenía una de las mayores
participaciones de mercado, ¿pero por cuánto tiempo más? ¿Y qué le sucedería a su rentabilidad (Ver
los Anexos 22a y 22b)?
Para complicar aún más las cosas, el banquero de inversión se preocupó de enfatizar el valor de la
marca que Mibanco había construido a través de los años. Un estudio realizado por expertos en el año
2007 lo calculó en USD 31.1 millones (24). Si bien esto podría ser de valor para los compradores de
capital privado o para Gentera, cuya marca Compartamos aún era muy nueva en el Perú, Edyficar era
una marca establecida bien conocida y con una excelente reputación. Aún más complicado fue el tema
de la licencia bancaria universal de Mibanco. Una vez más, para los fondos de capital privado, era
evidente que era una parte central del valor que estaban adquiriendo. Incluso para Gentera, sus
operaciones peruanas estarían inmediatamente cambiando de una compañía financiera a un banco de
pleno derecho. La aplicación estándar de las regulaciones bancarias no permitía que un banco regulado
pudiera poseer otro banco y así una adquisición entre bancos siempre daba lugar a una fusión. Si las
regulaciones se aplicaban de manera normal, Mibanco se fusionaría con el BCP y desaparecería como
entidad independiente. En ese caso, Urteaga y su equipo tendrían que decidir operar la división
14
ampliada de las microfinanzas bajo el nombre de Edyficar o trasladar todo a la marca de Mibanco. Lo
que estaba claro era que no tenía sentido mantener las entidades separadas cuando se dirigían al mismo
mercado. La tendencia natural era mantener el nombre de Edyficar pero Urteaga sabía que esto daría
lugar a una reacción negativa inmediata del personal de Mibanco, lo que haría que la integración fuera
aún más difícil. Por otro lado, Urteaga bien podría predecir la reacción de Zegarra y del equipo de
Edyficar en el caso de que el nombre de Mibanco fuera el nombre que se continuara utilizando. Sin
embargo, desde un punto de vista de valoración, ¿en qué medida podrían estos factores relacionados
con la marca y la licencia bancaria ser ignorados en el precio de la oferta y aun así tener la oportunidad
de ganar?
Enero de 2014
«Bueno, se está haciendo tarde», dijo Ferrari mientras miraba su reloj y luego a Urteaga. «Creo que
hemos revisado todo lo que había que revisar, por enésima vez. Percy, ¿qué vamos a decirle al
directorio del BCP mañana por la mañana —de comprar Mibanco o de dejarlo pasar?».
«Y si decimos que vamos adelante», dijo Urteaga, «¿estamos de acuerdo en lo referente al precio?».
15
Anexo 1 Mapa del Perú
Fuente: http://turismo.org./mapa-de-Peru/
Fuente: http://turismo.org/america-del-sur/
16
Anexo 2 Estadísticas macroeconómicas claves

Estimado
2009 2010 2011 2012 2013 𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝒆𝒆
PBI per cápita, USD nominal 4358 5221 5925 6623 6777 6760
Crecimiento del PBI real, % por año 1.1 8.4 6.5 5.9 5.7 3.3
Inflación de los precios de consumo, % por año 2.9 1.5 3.4 3.7 2.8 3.2
Tasa de interés de préstamos (%) 21.0 19.0 18.7 19.2 18.2 15.1
Población, millones 29.1 29.5 29.8 30.1 30.5 30.8

Índice de Gini ͣ, Perú 46.2 44.9 45.6 45.3 48.1 N/A
Distribución del ingreso

Distribución del ingreso máximo del 10 % (%) 35.0 34.1 34.3 33.8 N/A N/A
Distribución del ingreso máximo del 20 % (%) 51.2 50.1 50.4 50.1 N/A N/A
Distribución del ingreso mínimo del 10 % (%) 1.6 1.7 1.5 1.4 N/A N/A
Distribución del ingreso mínimo del 20 % (%) 4.4 4.6 4.3 4.2 N/A N/A
Fuente: Para todos los años: el PBI per cápita, el crecimiento del PBI real, la inflación de los precios de consumo, la tasa de
interés del préstamo, y población de la Unidad de Inteligencia de The Economist, consultado el 22 de diciembre de
2014. El índice de Gini y la distribución del ingreso de los Datos del Banco Mundial, consultado el 22 de diciembre de
2014.
a El índice de Gini mide el grado en el cual la distribución del ingreso o los gastos de consumo de los individuos o los hogares
dentro de una economía se desvía de una distribución perfectamente igual. Una curva de Lorenz grafica los porcentajes
acumulados de los ingresos totales recibidos con el número acumulado de los destinatarios, empezando por el individuo o la
familia más pobre. El índice de Gini mide el área entre la curva de Lorenz y una línea hipotética de igualdad absoluta, expresada
como un porcentaje de la superficie máxima por debajo de la línea. Así, un índice de Gini de 0 representa la igualdad perfecta,
mientras que un índice de 100 indica desigualdad perfecta.
e Estimado.
17
Anexo 3 Resumen de los estados financieros de Edyficar, años 2006–2009

Resumen cuenta de pérdidas y ganancias
(Millones USD) 2006 2007 2008 2009
Ingresos financieros 23.7 36.3 58.6 70.6

Gastos financieros (4.8) (7.5) (12.5) (15.6)
Disposiciones para inversiones y préstamos
netos (1.2) (1.9) (4.5) (10.5)
Gastos operativos (11.8) (16.9) (27.3) (32.6)
Resultado operativo neto 5.9 10.0 14.3 11.9
Resultado operativo neto 0.1 0.1 0.2 (0.6)
Resultados antes de la participación en
beneficios e impuesto a la renta 6.0 10.1 14.5 11.3
Participación en beneficios e impuestos (1.9) (3.1) (3.6) (3.5)
Ganancia neta 4.1 7.0 10.9 7.8
Resumen del balance contable (Millones USD) 2006 2007 2008 2009
Activos
Dinero en efectivo y equivalentes 14.5 15.2 28.4 15.4
Acreedores comerciales y otras cuentas por
cobrar 2.8 3.9 7.0 5.0
Cartera de crédito (neto) 75.8 123.0 178.0 234.8
Activos fijos netos 2.0 8.0 8.6 9.5
Activos por impuestos diferidos 0 0 1.2 0
Otros activos 0 0 0 12.3
Total activos 95.1 150.1 223.2 276.9
Pasivos
Depósitos 0 0 9.0 35.2
Sobregiros bancarios 75.4 118.0 176.0 186.0
Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 3.1 6.5 6.2 8.5
Pasivos fiscales corrientes 0 0 0.4 0
Otros pasivos 0.1 0.3 0 6.5
Total pasivos 78.6 124.8 191.6 236.2
Capital
Capital social 5.4 16.6 17.4 26.0
Reservas 1.4 2.0 2.5 3.7
Resultados acumulados 4.2 6.7 9.1 8.1
Otros 5.5 0 2.6 2.9
Total capital 16.5 25.3 31.6 40.7
Total pasivos + capital 95.1 150.1 223.2 276.9
Fuente: http://www.mixmarket.org/es/node/2390/data/balance-sheet/100708/usd/2005-2009, consultado el 28 de octubre

de 2014, mix Market
18
Anexo 4 Indicadores clave de rendimiento de Edyficar
Indicadores clave de rendimiento 2006 2007 2008 2009
ROE 24.00 % 32.19 % 30.0 % 21.6 %

ROA 4.00 % 5.38 % 4.00 % 3.30 %
Cartera en mora 3.54 % 2.84 % 2.66 % 3.80 %
Cartera de préstamos (Millones de soles) 253.20 382.00 581.00 721.00
Tamaño medio del préstamo (soles) 2530 2000 3300 3400
Evolución gastos administrativos/ingresos financieros 50.00 % 47.00 % 46.00 % 44.00 %
Eficiencia operativa (gastos/cartera) 18.00 % 17.00 % 17.00 % 16.00 %
Fuente: Reporte anual de las fechas respectivas, www.edyficar.com.pe. Consultado el 29 de octubre de 2014.
Anexo 5 Resumen Estados Financieros del BCP de los años 2012–2013
Resumen de la cuenta de pérdidas y ganancias (MM USD) 2012 2013
Ingresos financieros 2133.7 2430.7

Gastos financieros (646.0) (738.7)
Disposiciones de participaciones financieras y préstamos
netos (378.6) (454.3)
Otros ingresos
Comisiones por servicios bancarios 620.1 648.8
Ganancia neta por transacciones de operaciones de divisas 174.0 190.7
Ganancia neta por la venta de títulos 41.9 (32.8)
Otros 23.9 26.4
Otros gastos
Salarios y beneficios para los empleados (611.9) (629.7)
Gastos administrativos (431.3) (491.7)
Devaluaciones y amortizaciones (86.2) (88.8)
Otros (33.2) (51.7)
Resultados antes de las participaciones en beneficios e
impuestos sobre la renta 806.4 808.9
Participaciones en beneficios e impuestos (145.6) (344.5)
Beneficio neto de las operaciones descontinuadas 3.8 0
Beneficio neto 664.6 464.4
Fuente: Informe anual del 2013, https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%202013.pdf

Consultado el 20 de enero de 2015.
19
Anexo 5 (continuación)
Resumen del balance contable (MM USD) 2012 2013
Activos
Dinero en efectivo y equivalentes 7723.5 7621.5
Acreedores comerciales y otras cuentas por cobrar 4771.8 4406.5
Cartera de crédito (neto) 20051.6 21506.1
Activo fijo neto 496.5 404.3
Otros activos 2459.0 1197.4
Total Activos 35502.4 35135.8
Pasivos
Depósitos 22825.1 23165.2
Deudas a bancos y corresponsales 3702.3 4305.4
Aceptaciones bancarias pendientes 100.7 67.6
Bonos y obligaciones subordinadas emitidas 3656.7 4089.1
Otros pasivos 2403.5 530.0
Total Pasivos 32688.3 32157.3
Capital
Capital social 986.6 1237.6
Reservas 700.4 788.3
Resultados acumulados 935.9 815.1
Otros 191.2 137.5
Total capital 2814.1 2978.5
Total Pasivo + Capital 35502.4 35135.8
Fuente: Informe anual de 2013: https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%202013.pdf,

consultado el 20 de enero de 2015.
20
Anexo 6 Indicadores clave del BCP
BCP Indicadores clave 2012 2013
16.40 3.10
Crecimiento de la cartera
(USD %)
Rentabilidad Margen financiero neto (NIM, %) 5.21 5.14
Rentabilidad del activo promedio (ROAA, %) 2.10 1.30
Return on average equity (ROAE, %) 25.70 13.00
Número de participaciones (en millones) 3102.90 3102.90
Eficiencia Gastos operativos /Total Ingresos (%) 49.50 47.80

Gastos operativos/Activos promedio (%) 3.60 3.40
Calidad de la cartera Índice de cartera vencida (%) 1.79 2.30

Índice de cartera deteriorada (%) 2.47 2.90
Fuente: Reporte anual de 2013, www.viabcp.com.pe, obtenido el 29 de octubre de 2014.
21
Anexo 7 Resumen de los estados financieros para los años 2010–2013 de Edyficar
Resumen de la cuenta de pérdidas y ganancias

(millones de USD) 2010 2011 2012 2013
Ingresos financieros 98.8 135.7 193.4 255.1

Gastos financieros (14.3) (21.6) (36.8) (50.5)
Provisiones para inversiones y préstamos netos (11.6) (18.5) (26.7) (33.4)
Gastos operativos (49.0) (63.3) (86.3) (111.6)
Resultado operativo neto 23.9 32.3 43.6 59.6
Resultado no operativo neto 0.0 0.2 0.4 0.6
Resultados antes de la participación de
beneficios e impuesto a la renta 23.9 32.5 44.0 60.2
Participación de beneficios e impuestos (7.2) (9.5) (9.8) (16.4)
Beneficio neto 16.7 23.0 34.2 43.8
Resumen del balance contable (MM USD) 2010 2011 2012 2013
Activos
Dinero en efectivo y equivalentes 97.5 71.0 278.0 163.8
Acreedores comerciales y otras cuentas por
cobrar 7.3 10.1 12.3 0
Cartera de crédito 334.7 473.6 701.8 878.7
Activos fijos netos 13.0 16.5 26.1 33.5
Activos por impuestos diferidos 3.3 4.5 0 0
Otros activos 3.0 2.6 46.5 126.8
Total activos 458.8 578.3 1064.7 1202.8
Pasivos
Depósitos 154.0 188.2 514.2 435.0
Sobregiros bancarios 232.2 224.8 323.4 500.8
Acreedores comerciales y otras cuentas a
pagar 3.4 12.3 56.7 0
Pasivos fiscales corrientes 0 1.6 0 0
Otro pasivos 13.7 73.7 68.3 137.4
Total pasivos 403.3 500.6 962.6 1073.2
Capital
Capital social 33.9 47.6 55.1 72.7
Reservas 4.7 6.6 9.5 -
Resultados acumulados 16.9 23.4 34.4 42.2
Otros 0 0 3.1 14.7
Total capital 55.5 77.7 102.1 129.6
Total pasivo + capital 458.8 578.3 1064.7 1202.8
Fuente: http://www.mixmarket.org/es/node/2390/data/balance-sheet/100708/usd/2010-2014, obtenido el 28 de octubre

de 2014, mix Market.
22
318-S21 -23-
Anexo 8 Resumen de los Estados Financieros Mibanco, 1998–2011
Resumen del balance financiero ($/ MM)
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Activos
Fondos no restringidos 2 1 2 3 7 9 17 21 36 52 119 99 228 217
Inversiones negociables 2 3 2 5 1 9 5 7 13 15 30 89 3 135
Cartera de préstamos 12 19 37 61 92 110 124 204 314 493 781 1041 1302 1448
Activos fijos netos 3 3 4 4 4 5 6 8 14 18 26 34 44 47
Activos por impuestos
diferidos N/A N/A N/A N/A N/A 1 1 1 2 3 N/A N/A N/A N/A
Otros activos 10 3 2 2 3 5 10 14 15 19 12 21 46 81
Total activos 29 30 46 74 108 139 163 254 389 600 959 1279 1587 1928
Pasivos
Cuentas de ahorro y otros 9 5 10 25 42 71 91 157 212 293 494 784 997 1336
Depósitos en el sistema
N/A N/A N/A 0 1 0 3 10 12 25 82 65 106 67
financiero
Deuda – total 5 8 18 22 27 17 18 40 104 171 233 249 264 246
Cuentas por pagar N/A N/A N/A 2 4 3 4 5 5 12 13 19 27 25
Títulos pendientes N/A N/A N/A N/A N/A 15 9 N/A N/A 30 N/A N/A N/A 4
Otros pasivos 1 3 3 6 10 1 1 0 4 1 5 5 23 23
Total pasivos 15 16 31 56 84 107 126 211 337 534 878 1167 1448 1701
Capital 14 14 15 18 24 32 37 43 52 66 81 112 139 224

Capital social 14 13 14 15 17 23 27 27 31 38 45 65 87 163
Reservas N/A 0 0 0 1 2 2 3 5 7 9 13 17 21
Ingresos netos para el
periodo 0 0 1 3 5 7 8 13 16 20 27 34 35 40
Total pasivo + capital 29 30 46 74 108 139 163 254 389 600 959 1279 1587 1925
Fuente: Documentos de la empresa
318-S21 -24-
Resumen del estado de resultados (MM USD)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ingresos financieros 23 35 47 50 61 97 135 187 291 333 366

Gastos financieros (4) (5) (7) (7) (8) (16) (26) (39) (61) (58) (75)
Margen financiero bruto 19 30 40 43 53 81 109 148 230 275 291
Disposiciones relativas a las inversiones y
préstamos netos (2) (3) (5) (5) (5) (17) (21) (31) (77) (96) (100)
Margen financiero neto 17 27 35 38 48 64 88 117 153 179 191
Ingresos de servicios financieros netos 0 0 0 0 1 2 4 7 14 20 25
Margen operativo 17 27 35 38 49 66 92 124 167 199 216
Gastos operativos (13) (19) (24) (26) (31) (45) (64) (87) (119) (152) (170)
Margen operativo neto 4 8 11 12 18 21 28 37 48 47 46
Disposiciones 0 0 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (3) (3) (1)
Otros ingresos y gastos 0 0 1 1 1 3 2 3 5 6 12
beneficios e impuesto a la renta 5 8 11 12 18 23 29 39 50 50 57
Participación en beneficios e impuestos (1) (2) (4) (4) (5) (7) (9) (12) (16) (16) (16)
Beneficio neto (MM USD) 3 6 7 8 13 16 20 27 34 34 41
Crecimiento de la rentabilidad 57 % 40 % 14 % 63 % 23 % 25 % 35 % 26 % 3% 17 %
318-S21 -25-
Anexo 9 Desempeño histórico de Mibanco
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Cartera (en millones de USD) 12.2 19.4 37.0 61.4 92.5 114.1 128.4 206.7 320.0 499.6 781.5 1040.6 1301.7 1553.0
Préstamos (%) 2.5 1.8 1.7 2.8 3.0 3.6 3.4 2.1 2.5 2.3 2.0 3.4 3.1 3.7
Número total de clientes (miles) 33.9 41.3 58.1 77.9 99.1 116.7 113.2 152.7 221.8 296.2 362.3 350.4 401.6 435.0
Sucursales 13 19 24 26 27 27 32 62 74 81 95 108 109 117
Front Office 132 153 219 280 353 430 462 746 944 1114 1471 1294 1614 1471
Otros Front Office N/A N/A N/A N/A N/A N/A 249 474 669 793 1015 1044 1521 1649
Personal administrativo de apoyo 134 174 247 340 440 380 177 215 246 268 298 349 413 424
Gastos operativos % 14.3 20.3 17.9 20.4 20.0 17.7 16.2 14.8 12.6 11.7 N/A N/A N/A N/A
Depósitos (millones de USD)a 8.5 5.0 9.4 25.8 43.2 86.1 89.1 158.5 218.4 310.6 233.0 249.1 263.6 224.9
Capital (millones de USD) 14.0 14.0 15.1 18.3 23.6 31.9 37.1 42.6 52.2 65.6 81.1 111.4 138.9 225.1
Tasa de interés promedio de préstamos, bancos
(%)b N/A N/A N/A 16.7 14.4 13.9 14.1 14.6 15.3 14.9 15.2 15.1 13.2 12.8
Tasa de interés promedio de préstamos, sistema
financiero (%)b N/A N/A N/A 17.9 15.8 15.7 16.0 16.3 16.9 16.2 16.1 16.5 14.8 14.4
Tasa de bancos comerciales, préstamos MF (%)c N/A N/A N/A 37.2 35.8 34.5 32.8 30.1 29.1 27.8 24.9 26.9 25.1 24.7
Ingresos netos (miles de USD) 108 467 1245 3179 5427 7261 7805 13 001 16 003 20 413 27 080 33 595 34 583 40 587
Cartera en mora (%) 2.5 1.8 1.7 2.8 3.0 3.6 3.4 2.1. 2.5 2.3 2.0 3.4 3.1 3.7
Ratio de la cartera en mora + refinanciada (%) 2.5 1.8 1.7 2.8 3.0 3.6 3.9 2.2 2.6 2.5 2.6 5.0 6.1 6.6
Cobertura de la cartera en mora (%) 93.9 135.9 145.3 147.3 150.0 145.0 145.0 145.0 145.0 145.0 161.5 155.0 177.7 170.7
ROA (ingreso neto/total activos) (%) 0.4 1.6 2.7 4.3 5.0 5.2 4.8 5.1 4.1 4.2 3.7 2.9 2.4 2.3
ROE (ingreso neto/total capital (%) 0.8 3.3 8.2 17.4 22.6 22.7 21.0 30.4 30.7 31.0 38.9 35.1 27.4 25.5

a Se ha fijado la serie desde el año 2000 considerando las deudas y las obligaciones financieras.
b Datos calculados como tasas implícitas: ingresos financieros/préstamos brutos.
c Datos calculados como tasas implícitas: ingresos financieros/préstamos brutos de las cajas ahorros y préstamos municipales, rurales y financieros y de EDPYMES.
318-S21 -26-
Anexo 10 Presencia en el mercado de las microfinanzas
𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎 y 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ñ𝑎𝑎𝑏𝑏 empresa
Millones de soles 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
BCP N/A N/A N/A 4.4 % 7.2 % 9.0 % 17.6 % 18.2 % 19.8 % 21.2 % 18.6 % 17.2 % 16.2 % 16.8 %
Mibanco N/A N/A N/A 8.8 % 10.8 % 10.8 % 9.3 % 11.7 % 9.8 % 11.1% 13.9 % 15.2 % 15.3 % 14.4 %
Scotiabank Peru N/A N/A N/A 0.0 % 0.0 % 0.0 % 0.0 % 0.0 % 8.8 % 8.8% 9.2 % 8.7 % 8.7 % 9.2 %
B. del Trabajo N/A N/A N/A 7.7 % 12.5 % 12.5 % 12.0 % 10.2 % 0.0 % 0.0% 0.0 % 0.0 % 0.0 % 0.0 %
CMAC Arequipa N/A N/A N/A 5.9 % 6.6 % 7.5 % 7.2 % 6.3 % 4.9 % 4.6% 4.4 % 4.6 % 5.0 % 5.3 %
CMAC Trujillo N/A N/A N/A 2.4 % 3.1 % 4.2 % 5.1 % 5.4 % 5.0 % 4.5% 4.3 % 4.2 % 3.3 % 3.0 %
Financiera Edyficar N/A N/A N/A 3.7 % 3.8 % 4.0 % 3.9 % 4.0 % 3.0 % 3.2% 3.3 % 3.3 % 3.7 % 4.7 %
CMAC Piura N/A N/A N/A 4.2 % 5.8 % 6.6 % 6.5 % 6.0 % 4.8 % 4.1% 4.5 % 4.4 % 4.2 % 4.2 %
CMAC Sullana N/A N/A N/A 1.9 % 2.5 % 2.8 % 3.7 % 3.6 % 2.4 % 2.4% 2.4 % 2.7 % 2.9 % 2.7 %
CMAC Huancayo N/A N/A N/A 2.0 % 2.0 % 2.1 % 2.2 % 2.4 % 1.8 % 1.6% 1.8 % 1.8 % 1.9 % 1.9 %
Otros N/A N/A N/A 59.1 % 45.6 % 40.7 % 32.5 % 32.4 % 39.8 % 38.5% 37.6 % 37.9 % 38.8 % 37.6 %
Total N/A N/A N/A 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0% 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 %
Número de clientes 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
BCP N/A N/A N/A N/A 2.1 % 2.8 % 8.4 % 6.6 % 6.5 % 5.7 % 5.0 % 5.0 % 4.5 % 4.2 %
Mibanco N/A N/A N/A N/A 17.9 % 16.6 % 12.5 % 14.0 % 16.4 % 17.7 % 18.8 % 16.8 % 17.6 % 17.0 %
Scotiabank Peru N/A N/A N/A N/A 0.0 % 0.0 % 0.0 % 0.0 % 3.9 % 3.8 % 4.0 % 2.8 % 2.4 % 2.4 %
B. del Trabajo N/A N/A N/A N/A 17.3 % 15.2 % 12.7 % 11.1 % 0.0 % 0.0 % 0.0 % 0.0 % 0.0 % 0.0 %
CMAC Arequipa N/A N/A N/A N/A 7.4 % 8.3 % 7.5 % 6.8 % 7.4 % 7.1 % 6.4 % 6.4 % 6.3 % 6.1 %
CMAC Trujillo N/A N/A N/A N/A 3.6 % 4.7 % 6.1 % 7.1 % 7.2 % 6.3 % 4.7 % 4.4 % 3.6 % 3.1 %
Financiera Edyficar N/A N/A N/A N/A 4.6 % 6.2 % 6.9 % 7.9 % 8.9 % 9.9 % 9.3 % 9.2 % 10.4 % 12.7 %
CMAC Piura N/A N/A N/A N/A 7.2 % 7.9 % 7.6 % 7.3 % 6.3 % 5.1 % 5.3 % 5.3 % 4.9 % 4.9 %
CMAC Sullana N/A N/A N/A N/A 3.8 % 3.7 % 3.8 % 3.4 % 2.9 % 2.8 % 2.6 % 2.8 % 3.0 % 3.1 %
CMAC Huancayo N/A N/A N/A N/A 3.0 % 2.7 % 2.5 % 2.7 % 2.7 % 2.6 % 2.4 % 2.5 % 2.8 % 2.9 %
Otros N/A N/A N/A N/A 33.1 % 31.9 % 31.8 % 33.1 % 37.8 % 39.1 % 41.6 % 44.8 % 44.7 % 43.6 %
Total N/A N/A N/A N/A 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 %

a La Superintendencia de Banca, Seguros y AFIP consideró para el segmento de la microempresa aquellos préstamos para financiar actividades de producción, marketing o prestación de
servicios concedidas a personas naturales o jurídicas cuya deuda en el sector financiero (excluyendo los créditos hipotecarios para la vivienda) no hayan sido superiores a soles 20 000 en
los últimos seis meses y b Segmento de la pequeña empresa aquellos préstamos que cumplan con los mismos requisitos que el segmento de la microempresa, excepto que la deuda en el
sector financiero (excluyendo los créditos hipotecarios para la vivienda) sea superior a soles 20 000 e inferior a soles 30 000 en los últimos seis meses.
Anexo 11 Accionistas de Mibanco
Participación (%)
Accionistas 1998 2008 2013
ACCION International 7.00 6.33 6.33
ACCION Investments in Microfinance SPCa -- 9.36 9.36
ACP Group—Investments and developments 60.00 60.07 60.68
Banco Weise Sudameris 6.66 -- --
BCP 6.66 -- --
International Finance Corporation—IFC -- 6.50 6.50
La Positivab -- 5.21 4.68
Other investors -- 0.72 0.45
ProFundc 19.68 -- --
Transacciones Especiales S.A. -- -- 0.13
Transacciones Financieras S.A. -- -- 0.01
Triodos Groupd -- 11.81 11.86
Total 100.00 100.00 100.00

a Fondo de inversión con ACCION International como gerente.
b Compañía de seguros peruana.
c Primer fondo de inversión de capital en microfinanzas, con ACCION Internacional como uno de sus cofundadores.
d Fondo de inversión holandés de responsabilidad social.
27
Anexo 12 Dividendos de Mibanco, 1998–2013 (millones de USD)
1998 N/A
1999 N/A
2000 N/A
2001 N/A
2002 N/A
2003 5.44
2004 6.24
2005 9.10
2006 9.60
2007 9.18
2008 9.47
2009 10.08
2010 9.80
2011 12.18
2012 8.04
2013 3.78
28
318-S21 -29-
Anexo 13 Descripción de la presencia de la ACP en América Latina
Tamaño del
% de propiedad # de clientes préstamo en el
Año de la Monto de la inversion (en el momento de la (en el momento de la momento de la
MFI País inversión original (USD/.) inversión) inversión) inversión (USD/.)
BancoSol Bolivia 2006 1 0206 000 14.00 103 786 164 000 000
Banco Forjadores México 2007 950 000 59.20 13 000 3 800 000
Microfin Uruguay 2008 1 676 000 85.90 736 1 200 000
Emprenda Argentina 2008 4 533 300 60.00 3 776 2 910 000
SAC Apoyo Integral El Salvador 2008 2 491 000 6.90 30 000 56 930 000
Financiera El Comercio Paraguay 2009 2 073 787 15.42 86 000 87 400 000
Apoyo Integral Guatemala El Salvador 2010 300 000 50.00 363 424 444
Unifinsa Ecuador 2012 13 000 000 97.85 5 411 90 600 000
Fuente: Informes anuales de ACP, http://www.grupoacp.com.pe/, obtenido el 28 de octubre de 2014.
318-S21 -30-
Anexo 14 Resumen del perfil financiero de las subsidiarias consolidadas de la ACP en el año 2011
Ganancia
Entidad Actividad País % Activos $ Pasivos $ Capital $ neta $
Mibanco, Banco de la Microempresa, S.A. Banco Comercial Perú 60.68 1 909 811 412 1 684 919 600 224 891,812 39 715 084
Unifinsa S.A. Sociedad Financiera Servicios financieros Ecuador - 0 0 0 0
Protecta S.A. Compañía de Seguros Microseguros y seguros de vida Perú 83.23 55 315 302 40 310 856 15 004 446 1 983 159
Forjadores de Negocios. S.A. de C.V. Microfinanzas México 89.77 33 886 995 25 586 514 8 300 482 (726 626)
Microfinanzas del Uruguay S.A. Servicios financieros Uruguay 75.50 14 415 710 12 965 913 1 449 796 (829 341)
Conecta Centro de Contacto S.A. Servicios corporativos y marketing Perú 99.99 8 389 033 4 825 491 3 563 542 786 150
FIS Empresa Social S.A. Microfinanzas Argentina 64.64 9 662 838 7 055 576 2 607 262 (410 134)
ACP Vivencia S.A. Vivienda e infraestructura Perú 99.99 5 656 169 3 426 825 2 229 344 233 377
CSC Innovación Grupo ACP Centro de
Servicios Compartidos S.A. Servicios corporativos Perú 99.99 1 914 042 1 234 531 679 511 (564 750)
Secura Corredores de Seguros S.A. Corredor de seguros Perú 99.99 1 726 565 195 628 1 530 937 1 243 830
Apoyo Integral Guatemala S.A. Servicios financieros Guatemala 50.00 629 863 320 119 309 744 (283 101)
Aprenda S.A. Capacitación Perú 92.00 1 276 028 388 292 887 736 87 108
Somos Empresa Grupo ACP S.A. Comunicación Perú 60.00 868 470 600 963 267 506 (55 531)
Tiggres S.A. TI Perú 99.99 453 131 103 742 349 389 (864 184)
Grupo ACP Corp. S.A.A. Actividades de inversión Perú - 0 0 0 0
Evaluación de proyectos de
Acción Comunitaria del Perú inversión Perú 99.99 94 850 69 285 25 565 1815
Invierta Grupo ACP Administradora
Privada de Inversiones S.A. Fondos de inversión Perú 99.99 37 051 0 37 051 0
Fuente: Reporte anual de ACP de 2011, http://www.grupoacp.com.pe/imag/pdf/ACPmemoria12.pdf, obtenido el 27 de enero de 2015.
Nota: Los datos originales están en soles. Los datos en la tabla están en dólares estadounidenses. Para las cuentas de balance: activos, pasivos y capital, se utilizó el tipo de cambio del
31 de diciembre de 2011: USD1 = 2.699 soles. Para el ingreso neto, se utilizó el tipo de cambio promedio para el año 2011: USD1 = 2.7552 soles.
-31-
318-S21
Número de ejecutivos de crédito y la tasa de rotación, 2008–2013
Documentos de la empresa
Anexo 15
Fuente:
318-S21 -32-
Anexo 16 Evolución de la calidad de los activos de Mibanco, 2011–2013
66
129
189
208
209 264
36.21 %
31.20 % 30.90 % 35.14 % 34.85 % 35.68 %
129
129
125
133
114
122
234
250 269
212 234
153
Dic-11
Dec-11 Dic-12
Dec-12 2013
2013 II 2013
2013 IIII III
2013 III 2013
2013 IV
Cartera refinanciada
Cartera en mora
P. in Arrears S/.MM
MMS/. P. Refinanced S/. MM Cancelaciones/condonaciones
Write - offs S/. MM MM S/.
MM S/.
Costo
Costodeofprovisión
Provision% % Acid Test
Prueba %
de fuego %
Notas: Datos del trimestre 2013.
Prueba de fuego: (cartera en mora + cartera refinanciada) / cartera de préstamos + 12 meses de cancelaciones/condonaciones / (cartera de préstamos + 12 meses de
cancelaciones/condonaciones.
Costo de provisión: % del margen financiero bruto + ingresos netos del servicio financiero.
318-S21 -33-
Anexo 17 Resumen de los estados financieros de Mibanco 2011–2013
Resumen de la cuenta de pérdidas y ganancias (USD, millones)
(USD MM) 2011 2012 2013 IQa 2013 IIQ 2013 IIIQ 2013 IVQ 2013 Total
Ingresos financieros 365 413 104 87 93 89 373

Gastos financieros (74) (86) (22) (18) (20) (20) (80)
Margen financiero bruto 291 327 82 69 73 69 293
Provisiones para inversiones y préstamos netos (100) (110) (32) (25) (26) (29) (112)
Margen financiero neto 191 217 50 44 47 40 181
Ingresos de servicios financieros netos 25 24 5 4 4 4 16
Margen operativo 216 241 55 48 51 44 197
Gastos operativos (170) (209) (47) (41) (44) (40) (172)
Margen operativo neto 46 32 8 7 7 4 25
Provisiones (1) (1) (3) (2) (3) (3) (11)
Otros ingresos y gastos 12 7 1 0 0 3 5
beneficios e impuesto a la renta 57 38 6 5 4 4 19
Participación en beneficios e impuestos (16) (11) (2) (2) (1) (2) (6)
Beneficio neto (USD/millones) 41 27 4 3 3 2 13
Crecimiento de la rentabilidad 17 % -34 % -52 %
318-S21 -34-
Resumen del balance contable (USD/millones)
2011 2012 2013
Activos
Fondos no restringidos 217 258 340
Inversiones negociables 135 62 191
Cartera de préstamos 1448 1716 1481
Activos fijos netos 47 50 45
Activos por impuestos diferidos - 0 0
Otros activos 81 92 78
Total activos 1928 2178 2135
Pasivos
Cuentas de ahorro y otros 1336 1415 1396
Depósitos en el sistema financiero 67 72 66
Deuda – total 246 295 287
Cuentas por pagar 25 27 28
Títulos pendientes 4 97 119
Otros pasivos 23 21 4
Total pasivos 1701 1927 1900
Capital 224 250 234

Capital social 163 198 195
Reservas 21 26 27
Ingresos netos para el periodo 40 26 12
Total pasivos + capital 1925 2177 2134
-35-
318-S21
Ingresos netos y ROE de Mibanco, 2003–2013
Documentos de la empresa
Anexo 18
Fuente:
Anexo 19 Clientes activos por IFM, 2006-2013
2006 2009 2013
Entidad Número de Número de Número de

prestatarios activos prestatarios activos prestatarios activos
Mibanco 221 802 349 204 504 549
F. Edyficar 84 372 213 203 522 056
F. CREAR Arequipa 26 119 79 326 198 362
Financiera Confianza 33 317 72 127 222 314
CMAC Arequipa 114 020 170 178 255 780
CMAC Piura 103 215 129 951 138 128
Fuente: www.mixmarket.org/node/2390/report, obtenido el 28 de octubre de 2014, mix Market.
36
318-S21 -37-
Anexo 20a Clientes activos y participación en el mercado – segmento de las microempresas
Evolución de la participación en el
Evolución de los prestatarios mercado
Var 6m Var. 12m. Ranking
Hace Hace
Entidad Dic. 12 Jun. 13 Dic. 13 Balance (%) Balance (%) Jun. 13 Dic. 13 6m 12m
F. Edyficar 314 233 332 570 351 750 17 468 5% 36 648 11 % 16.9 % 18.1 % 1 1
B. Mibanco 370 139 313 314 241 094 (38 875) -16 % (111 095) -35 % 15.9 % 12.4 % 2 2
F. Compartamos 84 120 104 113 136 905 19 330 14 % 52 122 50 % 5.3 % 7% 4 5
F. Confianza 177 549 173 516 163 954 (10 187) -6 % (19 749) -11 % 8.8 % 8.4 % 3 3
CMAC Arequipa 127 768 132 982 133 280 3673 3% 3971 3% 6.7 % 6.8 % 5 4
CMAC Piura 93 368 90 264 90 454 481 1% 671 1% 4.6 % 4.6 % 6 7
F. Credi Scotia 108 294 94 660 79 594 (6742) -8 % (21 808) -23 % 4.8 % 4.1 % 7 6
CMAC Sullana 62 122 64 122 68 018 742 1% 4638 7% 3.3 % 3.5 % 8 8
CMAC Huancayo 60 404 59 071 63 593 4152 7% 8674 15 % 3.0 % 3.3 % 9 9
CMAC Trujillo 55 340 57 690 62 175 2331 4% 6816 12 % 2.9 % 3.2 % 10 10
Otros 546 265 550 264 557 101 2123 0% 8960 2% 27.9 % 28.6 %
Total 1 999 602 1 972 566 1 947 918 (5504) 0% (30 152) -2 % 100.0 % 100.0 %
318-S21 -38-
Anexo 20b Clientes activos y participación en el mercado – segmento de las pequeñas empresas
Evolución de los prestatarios Evolución de los prestatarios

Var 6m Var. 12m. Ranking
Hace
Entidad Dic. 12 Jun. 13 Dic. 13 Balance (%) Balance (%) Jun. 13 Dic. 13 Hace 6m 12m
B. Mibanco 95 397 95 480 88 313 (3558) -4 % (10 725) -11 % 15.6 % 14.3 % 1 1
B. Credito 70 275 73 544 70 805 (2190) -3 % (4929) -7 % 12.0 % 11.4 % 2 2
B. Scotia Bank 55 840 58 479 59 262 (2602) -4 % (1819) -3 % 9.5 % 9.6 % 3 3
F. Edyficar 30 171 36 300 42 196 6495 15 % 12 391 34 % 5.9 % 6.8 % 5 6
CMAC Arequipa 36 681 41 055 43 295 3137 7% 5 377 13 % 6.7 % 7.0 % 4 4
F. Credi Scotia 45 339 40 965 32 527 (3272) -10 % (11 710) -29 % 6.7 % 5.3 % 6 5
CMAC Piura 16 897 20 646 21 490 1147 5% 1991 10 % 3.4 % 3.5 % 8 9
F. Confianza 20 373 21 084 21 219 109 1% 244 1% 3.4 % 3.4 % 9 7
B. Financiero 19 552 20 955 21 512 (1103) -5 % (546) -3 % 3.4 % 3.4 % 7 8
F. Compartamos 13 571 15 067 18 420 1878 10 % 5231 35 % 2.5 % 3.0 % 11 13
Otros 179 984 189 443 200 486 6931 3% 17 974 9% 30.9 % 32.4 %
Total 584 080 613 018 619 525 6972 1% 13 479 2% 100.0 % 100.0 %
318-S21 -39-
Anexo 21 Resumen de las transacciones de fusiones y adquisiciones en el sector de las microfinanzas peruanas
Tipo de Fecha de la Nombre del Nombre del Nombre del Valor total Estado del Nombre Múltiplo P/ganancias P/VC P/RSRP
negocio comunicación objetivo comprador vendedor anunciado acuerdo del país del
objetivo ingreso
M&A Marzo 2008 Crear Tacna Fundación Habitat Tacna 11.4 Perú
Microfinanzas Completado 1.8x 15.3x 2.7x 15.7%
BBVA
Perú
M&A Septiembre Financiera Banco de CARE (78.7 %), 96.0 Completado 1.3x 10.1x 2.5x 23.9%
2009 Edyficar Crédito del Perú Banco Mundial (6
%), Microvest (10
%)
Perú
M&A Diciembre 2010 Financiera Fundación Several 31.6 Completado 1.3x 22.3x 1.9x 16.1%
Confianza Microfinanzas
BBVA
Perú
M&A Junio 2011 Financiera Banco Fundación 63.0 Completado 1.6x 9.8x 3.5x 34.9%
CREAR Compartamos Microfinanzas
BBVA
M&A Junio 2012 Caja Rural Financiera Grupo Unibanco 18.5 Completado Perú 0.9x 241.2x 1.9x 5.1%
Profinanzas Universal
Notas: Múltiples ingresos = capitalización del mercado/ingresos totales LTM.
P/E = Precio/LTM EPS.
P/BV = Precio/Valor contable.
Anexo 22a Participación en el mercado y crecimiento por competidor – Segmento de la

microempresa
Participación en el mercado (%)
Crecimiento dic. 2013/dic. 2012 (%)
Fuente: Reporte anual de 2013, www.edyficar.com.pe. Obtenido el 23 de octubre de 2014.
Nota: El tamaño de los círculos representa la cartera de préstamos en millones de soles.
40
Anexo 22b ROE y crecimiento por competidor
Cartera de
crecimiento
Oct. 13/Oct. 12 (%)
Fuente: Informe anual de 2013, www.edyficar.com.pe. Obtenido el 23 de octubre de 2014.
Nota: El tamaño de los círculos representa la cartera de préstamos en millones de soles.
41
Notas finales
1 Doing Business in Peru by Alan Maccormack, Gustavo Herrero and Maria Fernanda Miguel, Harvard Business School No. 614-
027, 2014.
2 «Banco de Crédito del Perú pagó USD 74 millones por el 77 % de Edyficar», 20 de enero de 2015.
http://www.diariodefusiones.com/?Banco+de+Cr%E9dito+del+Per%FA+pag%F3+US%24+74+millones+por+el+77%25+de+
Edyficar&page=ampliada&id=12.
3 «BCP», 26 de octubre de 2014. www.viabcp.com.
4 «BCP», 26 de octubre de 2014. www.viabcp.com.
42

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318-S21

REV: ABRIL 25, 2017

Edyficar y Mibanco: la aparición de fusiones y

Perú y las microfinanzas

Banco de Crédito del Perú

«Nunca», contestó Ferrari.

Edyficar: el segundo capítulo

El mensaje de Mibanco trasmitía la resonancia de sus resultados, regularmente reportados por la

c Ahora conocido como el Grupo ACP.

d Banco de Chile, Citibank, IM Trust International and LXG Capital.

La evaluación de la compra de Mibanco

Anexo 1 Mapa del Perú

Anexo 2 Estadísticas macroeconómicas claves

2009 2010 2011 2012 2013 𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝒆𝒆

Población, millones 29.1 29.5 29.8 30.1 30.5 30.8

Distribución del ingreso

Anexo 3 Resumen de los estados financieros de Edyficar, años 2006–2009

Ingresos financieros 23.7 36.3 58.6 70.6

Fuente: http://www.mixmarket.org/es/node/2390/data/balance-sheet/100708/usd/2005-2009, consultado el 28 de octubre

Anexo 4 Indicadores clave de rendimiento de Edyficar

Indicadores clave de rendimiento 2006 2007 2008 2009

ROE 24.00 % 32.19 % 30.0 % 21.6 %

Anexo 5 Resumen Estados Financieros del BCP de los años 2012–2013

Resumen de la cuenta de pérdidas y ganancias (MM USD) 2012 2013

Ingresos financieros 2133.7 2430.7

Fuente: Informe anual del 2013, https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%202013.pdf

Resumen del balance contable (MM USD) 2012 2013

Fuente: Informe anual de 2013: https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%202013.pdf,

Anexo 6 Indicadores clave del BCP

BCP Indicadores clave 2012 2013

Eficiencia Gastos operativos /Total Ingresos (%) 49.50 47.80

Calidad de la cartera Índice de cartera vencida (%) 1.79 2.30

Fuente: Reporte anual de 2013, www.viabcp.com.pe, obtenido el 29 de octubre de 2014.

Resumen de la cuenta de pérdidas y ganancias

Ingresos financieros 98.8 135.7 193.4 255.1

Fuente: http://www.mixmarket.org/es/node/2390/data/balance-sheet/100708/usd/2010-2014, obtenido el 28 de octubre

Anexo 8 Resumen de los Estados Financieros Mibanco, 1998–2011

Resumen del balance financiero ($/ MM)

Capital 14 14 15 18 24 32 37 43 52 66 81 112 139 224

Fuente: Documentos de la empresa

Resumen del estado de resultados (MM USD)

Ingresos financieros 23 35 47 50 61 97 135 187 291 333 366

Fuente: Documentos de la empresa

Anexo 9 Desempeño histórico de Mibanco

Fuente: Documentos de la empresa

b Datos calculados como tasas implícitas: ingresos financieros/préstamos brutos.

Anexo 10 Presencia en el mercado de las microfinanzas

𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎 y 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ñ𝑎𝑎𝑏𝑏 empresa

Fuente: Documentos de la empresa

Anexo 11 Accionistas de Mibanco

ACCION International 7.00 6.33 6.33

ACCION Investments in Microfinance SPCa -- 9.36 9.36

ACP Group—Investments and developments 60.00 60.07 60.68

Banco Weise Sudameris 6.66 -- --

International Finance Corporation—IFC -- 6.50 6.50

La Positivab -- 5.21 4.68

Other investors -- 0.72 0.45

Transacciones Especiales S.A. -- -- 0.13

Transacciones Financieras S.A. -- -- 0.01

Triodos Groupd -- 11.81 11.86