UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN GENERAL
DOCENTE: Luis Fernando Campos Contreras

LA TOMA DE DECISIONES
Los gerentes de todos los niveles y todas las áreas de las organizaciones toman decisiones, es
decir, hacen elecciones. Si bien la toma de decisiones suele describirse en términos de una
elección entre alternativas, esta perspectiva resulta demasiado simplista. ¿Por qué? Porque es
(y debe ser) un proceso y no sólo el simple acto de elegir entre alternativas.

I.- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1
Paso 1: Identificación del problema: Todas las decisiones tienen su origen en un
problema, es decir, una discrepancia entre la condición actual y aquella a la que aspiramos.

¿Cómo identifican los gerentes los problemas? En el mundo real, la mayoría de los problemas
no “anuncian” su presencia. Por otro lado, los gerentes deben cuidarse de no confundir los
problemas con los síntomas de un problema. identificar eficazmente los problemas es
importante, pero no fácil.

Paso 2: Identificación de los criterios de decisión: Una vez que el gerente ha identificado un
problema, debe determinar los criterios de decisión que son importantes o relevantes para
resolverlo. Todo aquel que toma decisiones utiliza criterios para guiar sus decisiones, aun
cuando no estén definidos de manera explícita. Parámetros que definen los factores
importantes o relevantes para resolver un problema.

Paso 3: Ponderación de los criterios: Si todos los criterios relevantes no tienen la misma
importancia, quien toma las decisiones deberá ponderarlos para determinar su peso adecuado
en la decisión. ¿Cómo hacerlo? Una forma sencilla consistiría en dar al criterio más importante
un valor de 10 y luego ponderar el resto utilizando ese estándar. Desde luego, se puede usar
cualquier número como el valor más alto.

Paso 4: Desarrollo de alternativas: El cuarto paso del proceso de toma de decisiones exige que
el responsable liste las alternativas viables que podrían resolver el problema. En este paso es
preciso que el individuo sea creativo y que se limite a listar las opciones sin evaluarlas todavía.

Paso 5: Análisis de las alternativas:

Una vez que ha identificado las alternativas, el individuo debe evaluarlas una por una. ¿Cómo?
Utilizando los criterios establecidos en el paso 2. La calificación total de cada opción es, por
consiguiente, la suma de la ponderación de sus criterios correspondientes. En ocasiones quien
toma la decisión puede obviar este paso. Si una alternativa obtiene una calificación muy alta
en todos los criterios, no será necesario considerar las ponderaciones porque esa alternativa
representará ya la mejor opción.

Paso 6: Selección de una alternativa: El sexto paso del proceso de toma de decisiones consiste
en elegir la mejor alternativa o aquella que haya obtenido el total más alto en el paso 5.

Paso 7: Implementación de la alternativa: En el paso 7 del proceso, la decisión se pone en

práctica dándola a conocer a los involucrados para lograr que se comprometan con ella. Es
bien sabido que, si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso,
es más probable que brinden su apoyo que si sólo se les dice qué es lo que deben hacer.

Otra cosa que tal vez deban hacer los gerentes durante la implementación es reevaluar el
entorno para detectar cualquier cambio que ocurra, sobre todo si la decisión tiene efectos en
el largo plazo. ¿Los criterios, las alternativas y la elección siguen siendo los mejores o el
entorno ha cambiado de manera que es necesario hacer una reevaluación?

Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión: El último paso del proceso de toma de

decisiones tiene que ver con la evaluación del resultado obtenido, para determinar si se
resolvió el problema. Si la evaluación revela que el problema persiste, el gerente tendrá que
evaluar qué fue lo que pasó. ¿El problema se definió de manera incorrecta? ¿Hubo errores en
la evaluación de las alternativas? ¿La alternativa elegida fue la correcta pero su
implementación fue deficiente?

2
A) TOMA RACIONAL DE DECISIONES

Suponemos que los gerentes ejercen una toma racional de decisiones; es decir, que eligen
opciones lógicas y consistentes para obtener el máximo valor. Después de todo, los gerentes
cuentan con toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a tomar decisiones
racionales.

Quien toma decisiones racionales es completamente objetivo y lógico. El problema que

enfrenta es claro y libre de ambigüedades, el individuo tiene una meta clara y específica, y está
al tanto de todas las posibles alternativas y sus consecuencias. Por último, la toma racional de
decisiones derivará siempre en la selección de la alternativa que maximiza las probabilidades
de alcanzar esa meta. Estos supuestos son aplicables a cualquier decisión, ya sea personal o
administrativa. En el caso de la toma de decisiones gerenciales se toman a favor de los
intereses de la organización.

B) TOMA INTUITIVA DE DECISIONES

Es aquella que se basa en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados. Los
investigadores que estudian el uso gerencial de la toma intuitiva de decisiones han identificado
cinco diferentes aspectos de la intuición:

C) TOMA DE DECISIONES BASADO EN EVIDENCIAS

“Todo proceso de toma de decisiones es susceptible de mejora mediante el uso de evidencias

relevantes y confiables, para lo que se trate de comprar”. “es el uso sistemático de las mejores
evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa”.

Sus cuatro elementos fundamentales son:

1. la pericia y el criterio de quien toma las decisiones,

2. la evidencia externa que ha sido evaluada por éste,

3. las opiniones, preferencias y valores de aquellos que se verán afectados por la decisión y

4. los factores organizacionales (internos) importantes como el contexto, las circunstancias y

los integrantes de la organización.

3
La fuerza o el grado de influencia que cada uno de esos elementos tiene sobre una decisión
varían según el caso. Algunas veces la intuición (juicio) del individuo que toma las decisiones
podría tener mayor peso en la decisión; en otras ocasiones podrían predominar las opiniones
de los interesados; e incluso en otras podrían influir factores éticos (contexto organizacional).
Lo importante es que los gerentes reconozcan y comprendan la elección consciente con
respecto a cuáles son los elementos más relevantes y que deben enfatizarse al tomar una
decisión.

II.- TIPOS DE DECISIONES

Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y

decisiones al llevar a cabo su labor. Dependiendo de la naturaleza del problema, el gerente
puede utilizar uno de dos tipos de decisiones diferentes:

Problemas estructurados porque son simples, conocidos y fáciles de definir. Es una decisión
programada, es decir, una decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de
rutina. Dado que se trata de un problema estructurado, el gerente no se ve en la necesidad de
invertir esfuerzo y tiempo en un proceso de decisión. En este caso, la etapa de “desarrollo de
alternativas” no existe o exige muy poca atención. ¿Por qué? Porque una vez que se define el
problema estructurado, la solución suele ser evidente o limitarse a unas cuantas alternativas
conocidas y que han resultado adecuadas en el pasado. El gerente tiene a su disposición tres
tipos de decisiones programadas: un procedimiento, una regla o una política.

Un procedimiento es una serie de pasos secuenciales que el gerente utiliza para responder a
un problema estructurado. La única dificultad estriba en identificar el problema. Una vez que
éste es claro, el procedimiento queda definido.

Una regla es una aseveración explícita que informa a los gerentes qué se puede o no se puede
hacer. Con frecuencia, las reglas se cumplen porque son fáciles de seguir y generan
consistencia. Las reglas sobre retardos y ausentismo permiten que los supervisores tomen
decisiones disciplinarias justas de manera expedita.

Las políticas, es decir, lineamientos para la toma de decisiones. A diferencia de las reglas, las
políticas establecen parámetros generales para las decisiones, en lugar de dictar de manera
específica lo que se debe y lo que no se debe hacer. Las políticas suelen incluir un término
ambiguo que deja su interpretación en manos de quien toma las decisiones.

Problemas no estructurados, es decir, problemas nuevos o poco comunes en los que la

información disponible es ambigua o incompleta. Cuando los problemas carecen de estructura,
los gerentes deben tomar decisiones no programadas para desarrollar soluciones concretas.
Las decisiones no programadas son únicas, no recurrentes y demandan soluciones hechas a la
medida.

4
III.- CONDICIONES PARA TOMA DE DECISIONES

Al tomar decisiones, los gerentes podrían enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre,
riesgo e incertidumbre:

CERTIDUMBRE: La condición ideal para tomar decisiones es la certidumbre, una situación en la

que el gerente puede tomar decisiones acertadas porque se conoce el resultado de cada
alternativa. Por supuesto, la mayoría de las decisiones gerenciales no son tan sencillas.

RIESGO: Una situación mucho más común es la de riesgo, una condición en la que el
responsable de tomar las decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos
resultados. Cuando enfrentan una situación de riesgo, los gerentes cuentan con datos
históricos basados en sus experiencias personales previas o con información secundaria que
les permite asignar probabilidades a distintas alternativas.

INCERTIDUMBRE: ¿Qué ocurre cuando uno enfrenta una decisión y no tiene certeza alguna
acerca de los resultados, y ni siquiera puede hacer un cálculo razonable de las probabilidades?
A esta situación se le denomina incertidumbre, y los gerentes enfrentan muchas veces este
tipo de situaciones al tomar decisiones. Bajo tales circunstancias, la elección de alternativas se
ve influenciada por la limitada cantidad de información disponible y por la orientación
psicológica de quien toma las decisiones. Si el gerente es optimista, se inclinará por la opción
maximax (esto es, la que maximice el máximo beneficio posible); si es pesimista optará por la
alternativa maximin (la que maximiza el mínimo beneficio posible); y si desea minimizar su
“arrepentimiento” máximo, elegirá la opción minimax.

IV.- SESGOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuando los gerentes toman decisiones suelen utilizar criterios o reglas generales o heurísticas
para simplificar la labor. Las reglas generales pueden resultar útiles porque ayudan a darle
sentido a información compleja, imprecisa y ambigua. Sin embargo, aun cuando los gerentes
utilicen reglas generales, eso no significa que éstas sean confiables. ¿Por qué? Porque pueden
conducir a errores y sesgos en el procesamiento y la evaluación de la información.

5
Cuando los responsables de tomar decisiones tienden a pensar que saben más de lo que en
realidad saben, o tienen una perspectiva exageradamente positiva de sí mismos y de su
desempeño, ponen de manifiesto un sesgo de exceso de confianza.

El sesgo de gratificación inmediata describe a los individuos que quieren obtener

recompensas inmediatas y evitar los costos inminentes. Para estos individuos, las alternativas
de decisión que generan beneficios rápidos son más atractivas que aquellas cuya retribución se
dará en el futuro. El efecto de anclaje se refiere a la manera en que las personas se apegan
con tal firmeza a la información obtenida inicialmente, que les resulta difícil ajustarse a datos
posteriores. Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones tienen una ponderación
injustificada con respecto a la información que se recibe posteriormente.

Un sesgo de percepción selectiva cuando los responsables de tomar decisiones organizan e

interpretan los acontecimientos de forma selectiva y con base en sus percepciones sesgadas,
esto influye en la información que atienden, los problemas que identifican y las alternativas
que desarrollan.

Un sesgo de confirmación los individuos que buscan información que reafirme las elecciones
que han hecho en el pasado y desdeñan aquellas que contradicen sus juicios previos, ellos
tienden a aceptar sin mayor análisis los datos que confirmen sus puntos de vista
preconcebidos y se muestran críticos y escépticos ante la información que pone en duda esas
ideas.

El sesgo de encuadre se presenta cuando los responsables de tomar decisiones seleccionan y

destacan ciertos aspectos de una situación, al mismo tiempo que excluyen otros. Al concentrar
la atención en aspectos específicos de una situación y destacarlos, a la vez que omiten o restan
importancia a otros factores, los individuos distorsionan lo que ven y crean puntos de
referencia incorrectos.

6
El sesgo de disponibilidad ocurre cuando las personas tienden a recordar los eventos más
recientes y vívidos de su memoria. ¿Cuáles son las consecuencias? Esto afecta su capacidad
para evocar objetivamente los sucesos, provocando juicios y estimaciones de probabilidad
distorsionados.

sesgo de representatividad. Cuando las personas que toman decisiones evalúan la

probabilidad de que ocurra un acontecimiento tomando como base el nivel de similitud entre
éste y otro acontecimiento o conjunto de acontecimientos. Los gerentes que exhiben este
sesgo hacen analogías y ven situaciones idénticas en donde no existen.

El sesgo de aleatorización describe las acciones de los individuos que tratan de darle
significado a eventos aleatorios. Ellos hacen esto porque casi todas las personas tienen
dificultades para manejar situaciones azarosas, aun cuando todos experimentamos eventos
aleatorios y no hay nada que podamos hacer para predecirlos.

El error de costos hundidos ocurre cuando los individuos olvidan que las alternativas actuales
no pueden corregir el pasado; de manera incorrecta, se basan en costos previos de tiempo,
dinero o esfuerzo para evaluar las alternativas, en lugar de fijarse en las consecuencias futuras.
En otras palabras, en lugar de dejar de lado los costos hundidos, se aferran a ellos.

Sesgo al servicio del yo. Los individuos que tienden a hacer alarde inmediato de sus éxitos y
culpar a cualesquiera factores externos por sus fracasos.

El sesgo de retrospectiva es la tendencia a creer erróneamente que hubieran podido predecir

con exactitud el resultado de un evento, una vez que ya se conoce el resultado.

Cuando los gerentes están conscientes de estos errores de decisión y sesgos, y se abstienen de
caer en ellos, pueden evitar los efectos negativos. Por fortuna, las investigaciones demuestran
que la capacitación permite que los empleados reconozcan sesgos específicos en la toma de
decisiones y que disminuyan posteriormente las decisiones sesgadas, y que este efecto es
perdurable.

V.- PAUTAS PARA LA TOMA EFICAZ DE DECISIONES

La toma de decisiones es un asunto serio. Sus capacidades y antecedentes para tomar

decisiones de manera eficaz, determinarán cómo se evalúa su desempeño laboral en la
organización y sentarán las bases para un posible ascenso a cargos de mayor responsabilidad.
Los siguientes son algunos lineamientos para ayudarle a tomar mejores decisiones:

Comprender las diferencias culturales. Depende de los valores, las creencias, las actitudes y
los patrones de comportamiento de las personas involucradas.

Crear estándares para una buena toma de decisiones. Las buenas decisiones son
vanguardistas, utilizan información disponible, consideran todas las opciones disponibles y
viables, y no generan conflictos de interés. Están obligados a evitar y a revelar conflictos de
interés éticos, legales, financieros y de otros tipos que involucren a la empresa, así como están
obligados a abstenerse de adoptar una posición de autoridad para tomar decisiones respecto
de cualquier situación de conflicto.

Saber cuándo rendirse. Cuando sea evidente que una decisión no está funcionando, no tema
dar marcha atrás. Muchos individuos que toman decisiones bloquean o distorsionan la
información negativa porque no quieren reconocer que su punto de vista está equivocado.

7
Están tan apegados a sus decisiones que se rehúsan a reconocer la oportunidad de desistir. En
el dinámico entorno actual, este tipo de pensamiento sencillamente no funciona.

Usar un proceso de toma de decisiones eficaz. Los expertos afirman que, para ser eficiente, un
proceso de toma de decisiones debe reunir seis características:

1. se enfoca en aquello que es importante;

2. es lógico y congruente;

3. toma en cuenta tanto el pensamiento objetivo como el subjetivo y combina el pensamiento

analítico con el intuitivo;

4. demanda únicamente la información y los análisis necesarios para resolver un dilema en

particular;

5. fomenta y guía la recopilación de datos relevantes y opiniones bien informadas; y 6. son

simples, confiables, flexibles y fáciles de usar.

Desarrollar su capacidad para pensar con claridad. Con la finalidad de tomar mejores
decisiones en el trabajo y en su vida personal. Tomar buenas decisiones no es algo que se dé
de manera natural; es necesario trabajar en ello. Lea y estudie acerca de la toma de decisiones.

BIBLIOGRAFIA
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Administración, Decimosegunda edición, PEARSON,
México, 2014