PLANIFICACIÓN

Concepto

Planificación es la definición previa de las actividades a

realizar para el logro de un objetivo, estableciendo plazos y
responsables para cada una de ellas. De esta manera, es posible
definir los pasos para el desarrollo de las más diversas acciones,
desde las más cotidianas hasta las más extraordinarias. Así, a
partir de esta programación se definen opciones y se elige un
curso determinado, entre las múltiples alternativas, para llegar
al destino deseado.

Un ejemplo clásico de la cotidianeidad con la que las personas

desarrollan procesos de planificación es el que se produce en la
programación de las actividades diarias. Por lo general, la
vestimenta que se utilizará al día siguiente (decisión) se
determina a partir de las condiciones del tiempo que se
manifestarán en el lugar en que estaremos, por lo que se espera
obtener esa información, la que nunca es total y completamente
confiable (característica que se explicará posteriormente) para
tomar una decisión fundada.

Sin embargo, a pesar de lo común de su uso, la planificación es un

concepto que puede inducir a error. Existe la idea equivocada de
que la planificación es un proceso que se justifica en sí mismo y
no una herramienta que puede ser utilizada para el logro de
determinados objetivos, tanto individuales como organizacionales.

A partir de lo anterior, diversos autores han intentado determinar

los elementos centrales de este proceso y crear un concepto de
planificación. Por ejemplo, Ezequiel Ander-Egg, haciendo énfasis
en el carácter orientador y condicionador de las acciones que
emprende una persona u organización, señala tres significados
distintos que puede tener:

 “Sustantivamente, planificar es un esfuerzo por influir en el

curso de determinados acontecimientos, mediante la acción
deliberada de algunos actores sociales;
 Formalmente, significa incidir de una manera organizada y
formalizada sobre determinados procesos y acciones
conducentes al logro de ciertos objetivos y metas propuestos;
y
 Operacionalmente, se expresa en la utilización de
determinados procedimientos, con el propósito de introducir
organización y racionalidad a un conjunto de actividades
consideradas pertinentes para el logro de determinadas metas
y objetivos” (Ander-Egg; 1995).

Sin duda que es una definición que incorpora variados elementos

del proceso los cuales, según el autor señalado, hacen posible
entender la planificación como:
  Un proceso, lo que implica una actividad rutinaria que no
termina con la formulación del plan, ya que requiere de un
seguimiento y revisión permanente que permita hacer los
ajustes necesarios para ir adaptándolo a los cambios que se
producen con respecto a la situación de base en la que fue
formulado.
 Preparatorio de las decisiones que deben ser tomadas por los
responsables de la elaboración del plan.
 Conjunto. Las decisiones que se van a tomar deben ser
entendidas como un conjunto de éstas, las cuales están
relacionadas entre ellas de manera secuencial y progresiva,
de acuerdo a los efectos que produce cada una de ellas.
 Acción. El objetivo de las decisiones que se toman es la
realización de distintas acciones tendientes al logro de
objetivos.
 Futura. La planificación implica en sí, la realización de
actividades futuras.
 Por medios preferibles. Dada la capacidad de decisión que
tiene el que planifica, la ejecución de este proceso implicar
la utilización de distintos recursos y en un distinto nivel o
magnitud lo cual, de acuerdo a la disponibilidad con la que
cuenten, se debe adoptar la decisión que se considere como
más adecuada.

A partir de lo anterior es posible entender tanto el concepto de

planificación como la utilidad que puede tener como herramienta
que apoya la formulación y el logro de los objetivos definidos.
Sin embargo, para simplificar el entendimiento de este concepto es
posible reducirlo y aprenderlo simplemente como una “reflexión
ordenada sobre un futuro deseado”. De esta manera es posible, en
pocas palabras, conceptualizar un proceso que dada sus dimensiones
y variadas connotaciones, es complejo de entender y dimensionar en
su real magnitud ya que, además de los variados usos que se le
dan, su carácter parece ser tan amplio que involucra a otros
procesos dentro de él.

La Importancia de la Voluntad para el Éxito de la Planificación

Son diversas las causas por las que la planificación se ha ido

reformulando, las cuales básicamente han implicado un aterrizaje o
racionalización del proceso, reconociendo que en él influyen no
sólo aspectos formales de la organización (normativas en general)
sino que también influyen aspectos informales, los cuales están
relacionados fundamentalmente con los actores que son relevantes o
que tienen algún grado de importancia en el éxito de la
implementación. Esto, a su vez, está determinado por los intereses
que ellos persiguen y las coincidencias y conflictos que tienen
entre sí lo que configura, en definitiva, la aplicabilidad real
que tiene el plan y las voluntades con las cuales se cuenta para
lograrlo.
Es por esto que Ander-Egg señala, en primer lugar, que la
planificación es letra muerta si no existe la voluntad política de
realizar lo que se planifica y, en segundo lugar, que existe una
cierta ingenuidad entre los planificadores al actuar como si la
planificación fuese una técnica capaz de introducir, un elevado
nivel de racionalidad en la acción política. Esto implica que
independientemente de lo conveniente o loable de los objetivos que
persiga la implementación del plan, es imposible su
materialización si no se cuenta con el apoyo de los actores clave
para ello, los cuales, en definitiva, cuentan con las capacidades,
atribuciones, potestades o competencias para lograrlo. Es por esto
que, según el autor señalado, la planificación es mucho más que un
proceso de racionalidad en la toma de decisiones; es la
instrumentación de un proyecto político, aun cuando éste sólo haya
sido definido de una manera vaga y ambigua.

Finalmente, de acuerdo con Ander-Egg, la planificación es, en

última instancia, una decisión política, que debe considerar las
distintas variables que influyen en ésta, no sólo las políticas o
las económicas, sino que también las sociales y culturales que,
generalmente, son las que condicionan en mayor medida el éxito de
un plan.

Tipos de Planificación

Dentro del desarrollo de la planificación, se han creado distintos

enfoques para abordarla, los cuales a partir de los cambios y
evoluciones que se han producido en el mundo se han ido
transformando y adquiriendo nuevos matices, siendo el más “actual”
el que entrega la planificación estratégica. Es conveniente,
entonces, hacer una revisión de los principales modelos que han
existido a lo largo de la historia, los cuales se sintetizan en la
planificación tradicional o normativa, la planificación
situacional y la planificación estratégica, la cual será abordada
en detalle posteriormente.

1. Planificación Normativa
Como su nombre lo indica, la planificación normativa es aquella
que se basa principalmente (para su formulación e
implementación), en procedimientos preestablecidos cuyo fin es
generar un orden tal que permita estandarizarlos y, con ello,
mantenerlos controlados en todo momento para que sea posible un
seguimiento permanente y así conocer su desarrollo en todos los
aspectos. De acuerdo con Ander-Egg, lo que hace este modelo es
determinar de manera precisa las acciones necesarias para
alcanzar ciertas metas y objetivos, estableciendo tiempos
parciales y totales de una trayectoria que conduce desde el
modelo analítico [resultado del diagnóstico] al modelo normativo
[a lo que se quiere llegar según lo establece el sujeto
planificador].
De esta manera, la planificación se concibe como un proceso que
debe ser definido e implementado a nivel gerencial o cupular,
constituyendo una forma de preparar y guiar las decisiones
mediante la formulación de un plan.

El contexto histórico en el que este tipo de planificación tuvo

mayor auge fue, sin duda, durante el desarrollo de los regímenes
comunistas en el periodo de la Guerra Fría, en el que su forma
de concebir la sociedad y el rol que tenía el Estado en ella,
hizo necesario el desarrollo de una herramienta que apoyara el
manejo completo de la economía y del desarrollo del país por el
Estado, lo que se conoció como Modelo de Economía Centralmente
Planificada.

2. Planificación Situacional
Este enfoque, que fue desarrollado por el economista chileno
Carlos Matus durante la década de los 80’, tiene como base
inicial el concepto de situación que de acuerdo con el autor es
definido como “la realidad explicada por un autor que vive en
ella en función de su acción”.

Lo que hace el plan es permitir llegar a esa situación a través

de la definición de una estrategia para tal efecto, entendiendo
a ésta como el uso del cambio situacional para alcanzar la
situación-objetivo, haciendo que se conciba a la planificación
como la realización de un cálculo sistemático que permite
relacionar el presente con el futuro y el conocimiento con la
acción, de tal manera que sirva como herramienta para llegar o
generar esa situación.

En el logro de la situación se reconoce la influencia que pueden

tener de manera directa o indirecta distintos actores y, en
consecuencia, el condicionamiento a que éstos pueden someter la
situación deseada, en la medida que permita o afecte la
satisfacción de sus propios intereses. De esta manera, este
modelo reconoce que su proceso implica un juego entre varios
actores, donde cada actor opera en relación a una explicación
que considera verdadera.

A partir de lo anterior, es posible entender las principales

características que distinguen a este tipo de planificación:

a) El cálculo interactivo que elimina la diferenciación entre el

sujeto planificador y el objeto planificado
b) El cálculo centrado, en última instancia, en la coyuntura y
c) El cálculo situacional.

En definitiva, este modelo viene a cuestionar el carácter

externo y ajeno que tiene el planificador en el esquema
tradicional, por cuanto no permite el involucramiento de éste en
la realidad que será objeto de la planificación, lo que le
impide conocer las características que no están dentro de los
esquemas formales y que, como se mencionó anteriormente, pueden
ser tanto o más gravitantes para el éxito del plan que las
formales. Es por ello que es necesario un involucramiento y
consideración de los distintos actores que influyen en el
proceso de tal manera que, además de conocer las características
“informales” de la realidad, sea posible la generación de un
compromiso tal que facilite la generación de las voluntades
necesarias que permitan la materialización del plan generado.

Esquema básico un proceso de planificación situacional

3. Planificación Estratégica
Se puede señalar que ésta es una herramienta que ha sido creada
en el mundo privado y que, dada su eficacia para enfrentar
entornos dinámicos y fuertemente competitivos, ha ido
adquiriendo una relevancia creciente en el sector público en tal
magnitud que, actualmente, constituye uno de los ejes del
proceso de Reforma y Modernización del Estado que se está
impulsando en diferentes países.

Además, es importante tener siempre presente el carácter de

herramienta que tiene la planificación y que este modelo deja de
manifiesto, por cuanto entiende que su formulación e
implementación no puede constituir un objetivo en sí mismo, como
parecía ser en el caso de la planificación tradicional. La
planificación no es más que un método como tantos otros que
pretende facilitar la consecución de los objetivos
organizacionales, a través de la entrega de una metodología que
será explicada posteriormente.
Finalmente, es importante tener claro desde ya que el carácter
“estratégico” de un proceso de planificación no se consigue por
el simple hecho de aplicar un procedimiento de construcción del
mismo, sino que se obtiene en base a la existencia de un
liderazgo en la dirección de la organización que permita motivar
a los funcionarios a encauzar todos sus esfuerzos y recursos
organizacionales en torno a la consecución de los objetivos que
persigue el plan.

Esquema del proceso de planificación estratégica

 ORGANIZACIÓN

La organización y su aplicación en las áreas funcionales

1. Naturaleza y propósito

El hombre desde la Antigüedad ha estado consciente de que la obtención de eficiencia

sólo puede ser a través del orden y la coordinación de los recursos de operación de un
organismo social. Todos hemos pertenecido alguna vez a una institución educativa,
religiosa, deportiva, etc., que sin duda nos dejó la idea de ser “muy organizada” o “poco
organizada”. Este aspecto de organización influyó mucho respecto a su eficiencia en la
respuesta al servicio que se nos otorgó, y es bien cierto que para dar una excelente o
mala imagen ante los usuarios, la organización interna tuvo mucho que ver.

La naturaleza de la organización como función dentro de la institución se genera como

una necesidad de coordinación, de disciplina, de orden. En la función de planeación
fijamos objetivos, después formulamos estrategias y un conjunto de planes para alcanzar
estos objetivos, pero se requiere de gente para lograrlo. Se necesita asignar tareas a las
personas y estas tareas deben coordinarse. La función organizadora crea líneas definidas
de autoridad y responsabilidad en una institución, mejorando así las funciones de
activación y control del gerente. La organización promueve la colaboración y negociación
entre los individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de las
comunicaciones en la institución. Algunos de los propósitos que persigue toda institución
al implementar un mecanismo de organización son los siguientes:

 Resolver los conflictos entre individuos por cuestiones de jurisdicción.

 Evitar la duplicidad del trabajo.
 La función organizacional hace que las comunicaciones sean más fáciles al
mantener los cauces limpios.
 Muestra, a través de los organigramas, posibilidades de ascenso, que son
útiles para el desarrollo de los trabajadores.
 Es la base de nuevas corrientes del pensamiento administrativo como la
reingeniería, downsizing, outsourcing, resizing, empowerment, etc.

2. Conceptos básicos

Organizar, estructurar, reorganizar, diseñar, son algunos de los conceptos que se

manejan en la práctica administrativa. Sin duda, son elementos esenciales en la tarea
organizacional, a veces crean confusión, otras tantas se utilizan como sinónimos; por eso,
a continuación nos daremos a la tarea de definir y diferenciar estos conceptos básicos.

2.1. Organizar

La función de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo, al

igual que planeación sigue siendo una fase poco dinámica, de escritorio, pre-ejecutoria.
Su objetivo principal es crear la estructura idónea, conjugando lógica y eficiencia para que
la institución trabaje como una sola, logrando así el propósito común. A través de esta
etapa el administrador define funciones, responsabilidades, y coordina todos los
elementos que intervienen para crear una estructura y un escenario eficientes de trabajo.
A continuación, veremos una serie de definiciones sobre la función administrativa de la
organización, que seguramente nos dará un margen amplio para comprender su
concepto, su función y sus objetivos generales.

Samuel L. H. Burk: “La organización es el análisis y el agrupamiento de todas las

actividades necesarias para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el fin de
proporcionar una estructura de deberes y responsabilidades”.

O. Sheldon: “Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben
efectuar con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores
que así se ejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática,
positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”

Koontz y Weihrich: “Una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos”.

Terry y Franklin: “Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre

las personas, de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan
satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas
por el propósito de realizar alguna meta u objetivo”.

2.2. Estructura de la organización

La estructura es una variable dependiente de acuerdo con las funciones y objetivos que
se persiguen en una institución. En la práctica administrativa, la organización como
función requiere una estructura de trabajo, una estructura organizacional que sea lógica y
adecuada a los objetivos, necesidades y potencialidades de la institución.

A continuación, de acuerdo con varios autores, definiremos a la estructura organizacional:

Blau, Peter M.: “Estructura organizacional es la distribución de las personas, en diferentes

líneas, entre las posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones”.

Ranson, Hinings y Greenwood: “Es un medio complejo de control que se produce y se

recrea continuamente por la interacción, pero que determina, al mismo tiempo, esa
interacción: las estructuras son constituidas y constitutivas”.

En fin, podemos definir la estructura como “conjunto de elementos relacionados entre sí

mediante unas reglas determinadas y que se organizan en planos, formando un sistema”.

Las instituciones definen su estructura organizacional internamente y responden a ciertas

necesidades de orden: autoridad, responsabilidad, comunicación y división de trabajo son
algunos ejemplos de ello; pero también existen influencias externas, con las cuales
interactúan. Así, tenemos ciertos factores como el tamaño, la tecnología y el medio
ambiente que definen su estructura.

La estructura organizacional desempeña tres funciones básicas:

a) Las estructuras están para producir resultados organizacionales y alcanzar
objetivos organizacionales.
b) Las estructuras están diseñadas para minimizar la influencia de las diferencias
individuales sobre la organización.
 c) Las estructuras son el medio a través del cual se ejerce el poder, en el cual se
toman decisiones.

La estructura de las organizaciones produce impacto sobre los individuos por encima, y
más allá, de la determinación sobre la cuantía de libertad que se ejerza; de igual forma, la
satisfacción del individuo en su trabajo está relacionada con la estructura organizacional.
Por ejemplo, la capacidad para innovar está más ligada al factor tamaño y a la
complejidad de la organización que a los factores de edad, sexo y educación.

Por último, es importante considerar que la estructura organizacional debe reflejar en

primera instancia los objetivos y planes, ya que de ellos se derivan las actividades; en
segundo lugar, debe reflejar la autoridad y, finalmente, debe reflejar su ambiente, sin
olvidar las limitaciones y las costumbres de las personas. De esta manera, una estructura
organizacional nunca debe considerarse en forma estática, ya que debe estar diseñada
para responder en cualquier momento a las perspectivas de sus miembros en un futuro
incierto.

2.3. Diseño de la organización

Anteriormente habíamos comentado que las estructuras organizacionales son esquemas

dinámicos y los administradores son los responsables directos de estas “obras”, entonces,
cuando se elabora una estructura o se modifican dichas estructuras de la organización, se
dice que el administrador está diseñando la organización. El concepto de diseño de la
organización no es simplemente el elaborar mapas organizacionales y distribuir funciones,
va más allá de los organigramas y los manuales administrativos, debe definir el diseño de
puestos, la creación de relaciones de autoridad y la provisión de recursos humanos para
la organización.

El diseño organizacional está influido por ciertos factores, tales como la tecnología, el
ambiente, y el tamaño de la organización. Más adelante hablaremos ampliamente sobre
estos puntos.

2.4. El proceso de organizar

Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro Administración, una perspectiva global,

mencionan los siguientes puntos que conforman el proceso de organización:

a) Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones.
c) Delegación de autoridad.
d) Coordinación horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e información.

Este proceso comprende desde el análisis de las funciones, puestos y actividades que
necesita la institución para su desempeño diario, hasta la elaboración, coordinación y
control del esquema organizacional.

En primera instancia, es importante tener bien definidos nuestros objetivos y nuestra

misión para crear una estructura idónea; por ejemplo, tal vez en este momento no
necesitemos un área de ingeniería de procesos pero, al identificar y clasificar nuestras
actividades, debemos respetar y promover los escenarios que permitan crear estas áreas
estratégicas más tarde. Esto incluye vislumbrar y generar líderes de proyectos, así como
la correspondiente capacitación del personal necesario a nuestras aspiraciones. Dentro
de estas primeras etapas del proceso es importante recalcar principios como la división de
trabajo, especialización y la consecuente departamentalización.

3. Principios generales de la organización

3.1. División del trabajo

La división del trabajo es necesaria para maximizar la producción de los trabajadores y las
máquinas; nos permite dividir grandes tareas en lotes más pequeños de trabajo,
distribuyéndose en varias personas. Este principio requiere que si una persona se
considera responsable de más de un deber, y eso es lo que sucede con frecuencia en las
compañías más pequeñas, los deberes deben ser similares, y esto trae por consecuencia
la especialización.

3.2. Departamentalización

Este principio se refiere a la estructura formal de la organización, compuesta de varios

departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre sí. Una organización
tiende a crecer; en el principio se considera un pequeño grupo de trabajo: el dueño, dos
empleados, una secretaria y tal vez un mensajero. Pero a medida en que la empresa va
creciendo, se vuelve necesario adoptar más funciones y, por ende, más trabajadores,
creando así otros departamentos y/o áreas de trabajo.

3.3 Jerarquización

El principio de jerarquización se refiere al esquema de grados dentro de una estructura

organizacional. Dicha estructura está representada a través de un organigrama y
considera dentro del mismo un número equis de niveles o grados, que van desde los
dueños de la empresa (accionistas) hasta el nivel operativo más bajo.

RECURSOS
HUMANOS

JURIDICO PRODUCCION
ASAMBLEA DE CONSEJO DE
GERENTE GENERAL
ACCIONISTAS ADMINISTRACION
FINANZAS

CONTRIBUCIONES

Cuanto mayor sea el número de niveles, tanta más larga será la cadena de mando y tanto
más tiempo se necesitará para que las instrucciones desciendan por la línea, y la
información ascienda y descienda por la organización.
3.4 Línea de mando o autoridad

Recordemos lo que Fayol menciona respecto a este principio: “La línea de autoridad o de
mando es aquella que va del escalón más alto al más bajo. Este camino está impuesto a
la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y por la unidad de mando. Es un
error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad, lo es mucho mayor seguirla cuando
debe resultar de ello un perjuicio para la empresa”. La línea de mando nos indica la
relación formal existente entre dos personas o dos áreas específicas de trabajo. En el
organigrama anterior vemos la dependencia que existe del Consejo de administración
respecto de la Asamblea de accionistas; esta misma dependencia la apreciamos cuando
analizamos la situación de cada una de las áreas operativas respecto a la Gerencia
general. Cada área o departamento dependiente tendrá que sujetarse a los objetivos y
propósitos del área inmediata superior.

La línea de mando o autoridad se manifiesta por medio de una línea continua o

discontinua que une a dos o más cuadros en un organigrama. La línea discontinua
significa que existe una organización de autoridad staff; este tipo de autoridad es utilizado
para apoyar la autoridad de línea. A diferencia de las líneas continuas que significan
organización lineal o autoridad lineal, es decir, las órdenes corren desde la cumbre hasta
el nivel inferior de la estructura organizacional. Cada miembro de la organización sabe de
quién recibe órdenes y a quién se reporta.

3.5. Autoridad funcional

La autoridad funcional se considera como el derecho que se delega a una persona, a un

departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicos
relacionados con las actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos.

3.6. Unidad de mando

Este principio establece que “Cuanta mayor sea la frecuencia con que una persona
depende de un solo superior, será más probable que esa persona tenga un sentido de
lealtad y obligación y menos probable que exista confusión con relación a las órdenes.”
Este principio es de autoridad única.

3.7. Autoridad

Respecto a este principio, Fayol menciona lo siguiente: “Es el derecho a mandar y el

poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad”.

La autoridad en el ámbito administrativo está identificada con la base legítima del poder,
por lo tanto existe ese derecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir su
cumplimiento.

La autoridad de la organización es simplemente la magnitud de la discrecionalidad que se

confiere a las personas para que utilicen su capacidad de juicio a fin de tomar decisiones
y emitir instrucciones.
3.8. Responsabilidad

La autoridad debe ir acompañada siempre de la responsabilidad correspondiente. Las

responsabilidades son tareas o deberes encomendados por la dirección. Todo miembro
de la organización, sea en las altas esferas de la dirección o en los trabajos más simples
operativos, tiene la responsabilidad de cumplir con ciertas tareas. La responsabilidad
implica ética, entrega, empeño, pero, sobre todo, es una garantía de cumplimiento. La
responsabilidad se comparte; de acuerdo con este principio, un ejecutivo no puede
disociarse de los actos de sus subordinados, es tan responsable como ellos de lo que
hagan o dejen de hacer.

3.9. Tramo de control

Este principio marca lo siguiente: “Hay un límite para el número de puestos que puede
coordinar un solo ejecutivo”. El número de puestos (grupo de actividades) que puede
coordinar un ejecutivo depende de:

a) La similitud de los puestos subordinados.

b) El aspecto geográfico, la distancia entre subordinados y empresa.
c) La complejidad de los deberes de cada una de las posiciones que deben
coordinarse.
d) La estabilidad de los negocios.
e) La frecuencia de los conflictos.

3.10. Coordinación

Algunos consideran a la coordinación como una función individual del administrador, sin
embargo, parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la
coordinación. Dentro de una estructura organizacional debe existir un mismo lenguaje,
mismos objetivos generales, estrategias, etc. La estructura organizacional debe ser una,
es decir, debe crear unidad.

3.11. Comunicación

El principio de comunicación dentro de la estructura organizacional se concibe como un

proceso a través del cual es posible transmitir ideas, objetivos, necesidades y, a la vez,
generar respuestas requeridas. Una comunicación formal es el intercambio de información
que se establece entre las personas en razón de los puestos que ocupan, con motivo de
las actividades a ellas asignadas. La comunicación formal tiene lugar entre el personal, de
acuerdo con las líneas de comunicación señaladas y los procedimientos establecidos en
la organización formal.

3.12. Delegación

Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar ciertas

funciones a un individuo o grupo de individuos, con su autoridad correspondiente. Cuando
crece la organización, el dueño ya no puede acaparar todas las funciones dentro de la
empresa, entonces comienza a capacitar a alguna persona de su confianza, y en ese
momento comienza a delegar autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Se dice
que la autoridad se delega, y la responsabilidad se comparte; este punto ya lo analizamos
anteriormente, pero vale la pena recordar que tanto la autoridad como la responsabilidad
son dos factores que deben estar definidos no sólo de palabra, sino que es recomendable
que se les haga conocer por escrito, a los subordinados, quién es el responsable del área
y cuáles son las funciones y objetivos que deben cumplir como grupo de trabajo y como
individuos.

3.13. Centralización, descentralización

Estrechamente relacionado con el principio de tramo de control se encuentra el de

centralización y descentralización. Este principio trata de dos aspectos dentro de la
función de organización que tienden a crear estilos de pensamiento, actuación y
referencia respecto al grado de ejercer la autoridad, ya sea en forma absoluta o
delegándola en todos los niveles de la estructura organizacional.

La centralización tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbre de la

organización. Es un indicativo del diseño organizacional de las empresas pequeñas, ya
que facilita la dirección personal y permite percatarse de las emergencias con mayor
rapidez.

El principio de descentralización se refiere a la tendencia a dispersar la autoridad de toma

de decisiones en una estructura organizada. En todas las organizaciones existe alguna
descentralización; por otra parte, no puede existir una descentralización absoluta, porque
los administradores delegarían toda su autoridad, su puesto se eliminaría y, de nuevo, no
habría organización.

La descentralización implica más que delegación, refleja una filosofía organizacional y de

la administración. Además, requiere la selección cuidadosa de cuáles decisiones impulsar
en forma descendente por la estructura de la organización y cuáles mantener cerca de la
más alta dirección, la creación de políticas específicas que guíen la toma de decisiones, la
selección y capacitación adecuada del personal y controles adecuados.

4. Diseño de la organización

4.1. Perspectiva de contingencia

El diseño de la organización, recordemos, es cuando los administradores construyen o

cambian una estructura organizacional; todo aquello que afecta a la estructura
organizacional se considerará parte del trabajo del diseño organizacional. Este diseño
organizacional no responde a un estándar, ya que cada institución persigue diferentes
objetivos, maneja cierta cultura organizacional y por lo tanto se estructura de acuerdo con
sus necesidades. Antiguamente se pensaba que el modelo de la “burocracia” era un
modelo para todas las ocasiones, es decir, era el tipo ideal de organización y esta
ideología restringía la perspectiva sobre un verdadero diseño organizacional. Sin duda, la
burocracia fue en su momento una importante forma estructural que tenía amplia
aplicabilidad, pero no de forma universal; hay condiciones en las que no se le considera la
estructura ideal. Las preguntas que nos llegan a la mente son, por ejemplo: ¿cuáles son
esas condiciones?, ¿qué otras alternativas tenemos?

La adhocracia, o llamada también estructura orgánica, es una de las respuestas a este

par de preguntas. Es una alternativa más simple, tan indeterminada y flexible como rígida
y estable es la estructura burocrática. Se puede pensar que la estructura orgánica está
formada por equipos temporales de empleados cuyas tareas y responsabilidades cambian
conforme pasan los empleados de proyecto a proyecto. Este tipo de estructura
organizacional es el polo opuesto a la burocracia, sin embargo, tal flexibilidad es un
margen que se debe aprovechar para el bien de la organización, así como del individuo, y
no se considere una holgura improductiva.

En segundo plano, para determinar la contingencia del diseño organizacional, es

importante analizar tres condicionales o factores importantes: tamaño de la organización,
tecnología y ambiente. Estos factores van a influir en el diseño organizacional de una
institución.

Este enfoque de contingencia implica una racionalidad para el diseño de decisiones que
no existe en el mundo real. Las variables de contingencia no determinan la estructura,
más bien establecen parámetros dentro de los cuales se toman decisiones, pero aun con
estas limitaciones todavía hay espacio suficiente para la discreción administrativa y la alta
gerencia seleccionará la estructura que sirva mejor a sus intereses.

4.2. Opciones para el diseño

El propósito de este punto es introducir algunas alternativas específicas de diseño que los
administradores deben considerar. Las opciones que manejaremos son las más comunes
en las organizaciones actuales. No olvidamos las opciones anteriores, es decir, la
estructura burocrática y la estructura orgánica, pero no dejan de ser simples ideales; no
hay organización que haya logrado plenamente las características de las mismas.
A continuación analizaremos los modelos organizacionales más utilizados hoy en día.
Este concepto es manejado por los tópicos administrativos con diferentes
denominaciones. Algunos lo llaman como tal, estructuras organizacionales; otros lo
denominan departamentalizaciones, o también lo conceptúan como diseños
organizacionales. En este caso, retomaremos el concepto de diseños organizacionales.
Así, tenemos que existen diseños:

a) Por función.
b) Por producto.
c) Por área geográfica.
d) Por clientes.
e) Por proceso de fabricación.
f) Matricial.

Antes de analizar estas estructuras complejas, no olvidemos que en México la mayoría de

las empresas son pequeñas o, mejor dicho, microempresas; su diseño o estructura
sencillamente se denomina estructura simple. Ésta se caracteriza por su sencillez y, en
muchas ocasiones, no existe siquiera una estructura definida. Con esto queremos decir
que este tipo de empresa maneja una estructura baja en complejidad, con poca
formalización, y que tiene la autoridad centralizada en una sola persona: el dueño. Es una
organización “plana”, por lo general es una estructura con dos o tres niveles verticales,
cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un mismo individuo en el
que se centralizan la autoridad y la toma de decisiones.

Sus ventajas son obvias: es rápida, flexible, su mantenimiento es de bajo costo y sus
movimientos financieros y contables son claros. Su principal debilidad es que depende
todo de una persona, y cuando se ausenta ésta, las decisiones y movimientos importantes
quedan en suspenso y, peor aún, si muere este elemento humano, seguramente la
empresa tendrá el mismo fin.

4.2.1. Por función

Este tipo de diseño organizacional representa la expansión de la orientación funcional,

con el fin de convertirlo en la forma dominante para la organización como un todo. El
agrupamiento de actividades, de acuerdo con las funciones de una empresa, abarca lo
que las empresas normalmente hacen. Encontramos, pues, una estructura basada en el
dominio de las principales funciones de una organización, que tradicionalmente se
consideraban como tales: recursos humanos, producción, finanzas y mercadotecnia. En la
actualidad, hay áreas que han conquistado espacio y poder en las organizaciones, siendo
entonces un soporte importante dentro de la estructura funcional de una empresa:
informática, logística, compras y abastecimientos; éstos son algunos de los ejemplos en
este nuevo perfil organizacional.

4.2.2. Por producto

El diseño organizacional por producto o líneas de productos ha crecido en importancia

desde hace mucho tiempo en empresas de líneas múltiples y de gran escala. Esta
estructura permite a la alta dirección delegar en un ejecutivo de división amplia facultad
sobre las funciones de producción, ventas, servicios e ingeniería que se relacionen con un
determinado producto o línea de productos, exigiendo así un alto grado de
responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes. Este tipo de estructura
seguramente la encontraremos en empresas como Colgate-Palmolive, Gillette, Procter &
Gamble, Sony, etc.

4.2.3. Por área geográfica

Este tipo de estructura es aplicable a instituciones que operan en amplias áreas

geográficas; el ejemplo clásico son las instituciones bancarias. Cada sucursal que
representa a la institución cuenta con un gerente, que es el responsable del área
asignada. Estos esfuerzos por parte de las empresas tienen la finalidad de proporcionar y
hacer llegar sus servicios o productos a todos los rincones del planeta.

4.2.4. Por clientes

El cliente se ha considerado como el patrón de las empresas, como el que manda a final
de cuentas; si el cliente no compra, no regresa o no se interesa por el producto o servicio,
la empresa no tiene razón de ser. Por esto, muchas organizaciones han creado una
estructura para satisfacerlo. De este modo, las tiendas de autoservicio dividen su
distribución física por departamentos: blancos, ferretería, frutas y legumbres, niños,
damas, caballeros, etc., creando así un ambiente de confianza y atención más
personalizado a los compradores, con lo que generan la lealtad del cliente a la empresa.

4.2.5. Por proceso de fabricación

En las empresas industriales, con frecuencia, se diseña su organización alrededor de un

proceso o de una clase de equipo. En este tipo de estructuras se reúnen las personas y
los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular. Las consideraciones
económicas y tecnológicas son las razones de más importancia para la adopción de la
departamentalización por procesos. Utilizando un proceso como guía, hay tres patrones
básicos disponibles: en serie, en paralelo y ensamble de unidad. El patrón que se siga
determinará, en parte, las unidades organizacionales adoptadas.

Algunas ventajas de este diseño organizacional pueden ser el uso y desarrollo de

tecnología de punta, así como el desarrollo de habilidades dentro de este sistema, y el
logro de una ventaja económica y competitiva tanto en el mercado como en la misma
empresa.

4.2.6. Matricial

Es una estructura creada para la administración de proyectos, ya sea en la construcción

de un puente, en la industria aeroespacial, en campañas publicitarias, en las firmas de
consultoría, etc.

La esencia de la organización matricial es la combinación de patrones funcionales y de

producto dentro de la misma organización, que permite a la institución conservar su
estado puro funcional, ya que mientras dura el proyecto o el estudio, los individuos que
pertenecen al mismo se identificarán únicamente para ese trabajo, tal vez por horas o
algún tiempo definido, conservando así su imagen y sus funciones en sus departamentos
originales correspondientes.
 DIRECCION

1. Naturaleza y propósito

Las organizaciones sin seres humanos son meramente estructuras, sin movimiento, sin
cambio, sin evolución; el ser humano es el único elemento que puede modificar esa
estructura y, en gran medida, hacer lo mismo con la naturaleza.

La dirección es la tercera fase del proceso administrativo, pero se considera la primera

fase dinámica de la práctica administrativa, es decir, la dirección es la ejecución de los
planes de acuerdo con la estructura organizacional que se ha diseñado. Se le ha dado
una gran importancia a esta etapa del proceso; algunos la llaman comando, otros la
denominan como ejecución o implementación, influencia (Samuel C. Certo), etc. En fin,
las denominaciones son válidas siempre y cuando signifiquen toda aquella acción de
realizar las cosas a través de otros. La dirección es la primera y única fase que tiene que
ver directa y solamente con el elemento humano. Es aquí donde el administrador tiene
que manifestar sus habilidades de relaciones personales con sus subordinados. A un
buen administrador se le considera un líder y, por lo tanto, un buen jefe.

La palabra dirección, según el maestro Reyes Ponce, proviene del verbo latino dirigiere,
éste a su vez se forma por el prefijo di, intensivo, y regere, regir, gobernar. Este último
deriva del sánscrito raj, que indica preeminencia. Así, se observa una gran similitud con la
palabra administración, ya que ambos conceptos ocupan una posición preeminente, es
decir, un nivel que sobresale en la organización. Por ello, lastimosamente, administrar y
dirigir son considerados como sinónimos. En muchas ocasiones, la gente cree que dirigir
únicamente es administrar.

La función de dirección, entre otros aspectos, nace o se genera por una naturaleza de
sensibilidad humana, es decir, la dirección es el aspecto humano del proceso.

2. Conceptos y principios básicos

2.1. Delegación de autoridad

2.1.1. Definición e importancia

La autoridad representa un derecho dentro de la organización para hacer algo basado en

el puesto que uno posee, es la magnitud de la discrecionalidad que se confiere a las
personas para que utilicen su capacidad de juicio a fin de tomar decisiones y emitir
instrucciones. La autoridad, en el ámbito administrativo, está identificada con la base
legítima del poder, por lo tanto existe ese derecho legal de ordenar a otros una acción y
de exigir su cumplimiento.

Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar. La

delegación se considera como un acto elemental en la administración y muy necesaria
para que exista una organización. La autoridad se delega cuando un superior le da
libertad a un subordinado para tomar decisiones. La mayoría de los fracasos en la
delegación de autoridad se presenta no por la falta de conocimientos respecto a su
naturaleza, sino porque los gerentes son incapaces de aplicarlos o no desean hacerlo; por
tanto, se consideran como problemas de actitudes personales y no intelectuales. Estas
actitudes personales van desde la desconfianza de los subordinados, ya sea porque el
gerente o supervisor nunca los escogió como equipo de trabajo o por la falta de
comunicación con ellos, hasta la manifestación de centrar el poder y la toma de
decisiones.

2.1.2. Proceso de delegación de la autoridad

Según Koontz y Weihrich, el proceso de delegación implica los siguientes pasos:

a) Determinar los resultados esperados de un puesto.

b) Asignar tareas al puesto.
c) Delegar autoridad para cumplir estas tareas.
d) Responsabilizar a las personas que ocupan ese puesto por el cumplimiento de las
tareas.
e) Generar los controles adecuados para medir eficiencia y responsabilidad.

En este proceso de delegación de autoridad, los elementos que lo componen no podrán

separarse y llevarse a cabo de manera independiente. Por ejemplo, en la realidad no es
posible asignar tareas a un subordinado, sin apoyarlo con la autoridad correspondiente; al
igual que no podemos otorgar autoridad sin saber los objetivos que se persiguen y los
resultados que se esperan de ellos.

2.2. Liderazgo

2.2.1. Definición e importancia

Se dice que el líder o los líderes son nuestros valores, nuestras medidas más ambiciosas,
nuestro control y la definición de nuestros actos. Los grupos humanos exigen siempre un
punto de referencia para sus objetivos, el líder lo genera y lo alimenta; el grupo solicita un
apoyo moral y cognoscitivo de la realidad, el líder se viste paternalmente de ello y
transmite sus experiencias y fracasos que seguramente serán un tesoro para sus
seguidores.

Este liderazgo, tanto en la sociedad como en las organizaciones, está cimentado en

elementos tales como motivación, retos, estatus, poder, carisma, el grupo mismo. El
liderazgo es considerado como el grado de influencia que tiene un individuo o conjunto de
individuos en otros, para el logro de un fin valioso.

Importancia del liderazgo

Se ha enumerado una serie de funciones que se atribuyen a un líder; a continuación,

mencionaremos del maestro Francisco Hernández Mendoza algunas más, pero
recordemos que no todas son atribuibles al liderazgo en forma exacta. Así, tenemos que
nuestro líder debe ser docto en aspectos de políticas, conocedor de sus funciones,
representante del grupo, controlador de las relaciones internas, proveedor de
recompensas y castigos, árbitro, símbolo de grupo, sustituto de responsabilidad, ideólogo,
figura paterna, “chivo expiatorio”, etc.

Enseguida manejaremos algunas de estas funciones. En primera instancia, el líder tiene

la función de representar a un grupo de personas que creen en el objetivo a seguir
(objetivo general) y tienen todas sus esperanzas y confianza (objetivos individuales)
depositadas en él.
El líder deberá crear misión y visión en el grupo; esto lo mantendrá unido, evitará la
entropía y difícilmente se fragmentará dicho grupo por falta de perspectivas.

El líder es un agente de cambio, puesto que tiene la obligación moral de actualizarse en

su área, de generar y motivar modificaciones en los procesos y técnicas de trabajo, así
como de crear una imagen intachable en todos los aspectos culturales y funcionales de la
empresa.

El líder es promotor de la innovación y el desarrollo, aunque parezca contradictorio,

fomentará la improvisación en sus seguidores; esto creará nuevos estilos de trabajo, así
como nuevos procedimientos en el mismo. Debe romper paradigmas viejos y crear
nuevos, con vistas a generar una nueva cultura organizacional dentro de la empresa.

El líder es solucionador de conflictos; éstos no son motivo para generar contradicciones,

por el contrario, los aprovechará y servirán para evitar una experiencia similar.

El líder es formador de recursos humanos, y esto incluye formación de nuevos líderes.

Éstos son energía en todos los niveles. El líder lidera energía pura, reúne todo el poder y
lo usa como una fuerza energizadora de una empresa progresiva. Asimismo, está
consciente de que no puede hacer todo el trabajo.

El líder debe ser buen negociador, deberá saber vender sus ideas mediante el
conocimiento real y profundo de sus funciones y no a través de la persuasión; esto último
genera un cliente espontáneo, pero que nunca regresa.

El líder deberá ser integrador, nunca debe ver a la empresa como un caleidoscopio, sino
como una unidad, promoviendo así la sinergia y el pensamiento sistémico de los
empleados.

El líder debe funcionar como chivatón, es decir, debe tener una mente futuróloga que
advierta todas las tendencias futuras y unificarlas, así como una gran capacidad de
abstracción. Los negocios siempre están en desarrollo.

El líder debe trabajar con retos y no en la mediocridad. Fija como objetivo la capacidad
máxima de la gente y hace que sus miembros descubran su propia grandeza. Su fórmula
es trabajo en equipo más desempeño individual igual a gran grupo. Respeta el poder y la
potencialidad individual.

El líder debe trabajar con principios de flexibilidad, responsabilidad, convicción y

permeabilidad en todos los niveles de la organización; sólo así logrará generar
“confianza”, elemento necesario para superar las fuerzas centrífugas.

El líder debe ser el espíritu precursor que abre nuevos caminos.

El líder debe mantener el control de la situación.

El líder deberá seguir y servir siempre al líder invisible: “El propósito común”.
2.2.2. Teorías principales

2.2.2.1. Teoría de rasgos

Es una de las teorías más antiguas respecto al liderazgo, basada en la llamada teoría del
Gran hombre, de Thomas Carlyle, de 1910. Dicha teoría está basada en las cualidades o
características distintivas de la personalidad y sostiene que “los líderes no se hacen,
nacen”. Con ella, se han dado a la tarea de analizar los rasgos personales de los líderes
exitosos en la historia y que, en un momento dado, los distinguían de los individuos
comunes y corrientes

Citaremos los principales rasgos que considera la teoría señalada:

a) Rasgos físicos: energía, apariencia y peso.

b) Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza.
c) Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y administrativas.
d) Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia la realización, persistencia e
iniciativa.

2.2.2.2. Modelo de Blake y Mouton

Los psicólogos industriales de la Universidad de Texas y socios de la firma de consultores

Scientific Methods of Austin, Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en 1964 una
tabla denominada malla gerencial (managerial grid), con el objeto de representar las dos
tendencias de liderazgo que se manifiestan entre los gerentes de cualquier área. Estas
orientaciones que, aunque se relacionan, son opuestas entre sí, consideran dos caras del
líder: por un lado, estudian al líder centrado en las necesidades de su personal, y por el
otro lado, encontramos al líder centrado en las tareas, es decir, en la producción. Esta red
gerencial nos permite realizar un estudio a fondo de las diferentes posiciones o estilos
administrativos existentes (más de 80) y que juega el líder en un momento determinado
dentro de su organización.

La red se compone de un cuadro elaborado a partir de dos ejes. El eje vertical nos
muestra la tendencia del líder hacia el bienestar de las personas y el eje horizontal nos
señala el interés del líder por la productividad. Estos dos ejes forman un cuadrante y en el
mismo se conjuga una mezcla de conductas y estilos de liderazgos.

2.2.2.3. Modelo de contingencias

Después de muchos estudios sobre líderes en diferentes épocas, se llegó a la conclusión

de que no existían rasgos en común que pudiesen haber influido en el éxito de cada uno
de estos personajes. Por ello, los investigadores comenzaron a tratar de identificar los
factores que en cada situación afectaron la eficacia de un estilo en particular de liderazgo.
En conjunto, a las teorías resultantes de esta investigación se les hizo llamar teorías de
contingencia. Según estas teorías, los factores que afectan al estilo de liderazgo son los
siguientes:

a) La personalidad del líder.

b) Las expectativas y el comportamiento de los supervisores.
c) Las necesidades de la organización y del individuo.
d) Características de los subordinados.
 e) Políticas y cultura organizacionales.

Los modelos de contingencia son ilustrados por los modelos situacionales. Recordemos
que contingencia y situación son complementarias y, en ocasiones, sinónimos; todos los
autores coinciden en este punto.

2.2.2.4. Modelo situacional

Durante décadas, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa

de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios
organizacionales. Numerosos especialistas en el estudio del liderazgo refutan muchos de
los principios propuestos por Kurt Lewin y sus colaboradores, al igual que la teoría de
Blake y Mouton y de Rensis Likert. La imposibilidad de obtener resultados consistentes
basados en las anteriores teorías del liderazgo, nos lleva a tomar en cuenta las influencias
situacionales. El enfoque situacional o de contingencia enfoca un ángulo en el cual las
variables en cada situación son analizadas para seleccionar el estilo óptimo de liderazgo.

Una contingencia se define como la posibilidad de que algo suceda o no suceda. Un

aspecto situacional es un aspecto coyuntural, es decir, una condicional con base en
ciertas variantes (tecnología, medio ambiente, tamaño de la empresa, etc.). Ambos
conceptos, contingencia y situacional, nos indican que va a existir una variable
dependiente basada en una causalidad. La relación entre el estilo de liderazgo y la
eficacia sugeriría que con la condición a convendría el estilo x, mientras que el estilo y
sería más conveniente para la condición b. Además de determinar las situaciones, es
imperativo aislar las condiciones de las mismas. Esto es, analizar las variables claves
situacionales y ver en qué grado realmente afectan el trabajo del líder.

Los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial del liderazgo son tres: el líder,
el grupo y la situación. La variable situación adquiere mayor importancia en la
determinación de quién será el líder y lo que deberá poner en práctica. A continuación
analizaremos los modelos de contingencia y situacional.

El modelo de Fiedler

Se considera como el primer modelo general de contingencias y fue creado por Fred
Fiedler en 1967. Este modelo propone que el rendimiento efectivo del grupo depende de
la armonía entre el estilo del líder para interactuar con sus subordinados y el grado de
control e influencia que la situación proporcione al líder.

El modelo de Fiedler asevera que un principio o factor clave para determinar el éxito del
liderazgo, estriba en el estilo de liderazgo básico del individuo; por lo tanto, es importante
determinar cuál es ese estilo básico.

Los líderes efectivos actúan mejor cuando prevalecen situaciones muy favorables o muy
desfavorables. Los líderes tolerantes son aquellos que actúan bajo situaciones
combinadas.

Fiedler sugiere que los líderes modifiquen sus estilos dependiendo de las circunstancias,
y que los puestos o trabajos se puedan modificar de manera que se acoplen al enfoque
de liderazgo con el cual el administrador se ajuste mejor.
La teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Estos autores sostienen que el estilo más eficaz de liderazgo varía según la “madurez” de
los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la
estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposición a aceptar
responsabilidades, la habilidad y la experiencia relacionadas con el trabajo.

Las metas y los conocimientos de los seguidores son importantes variables para
determinar el estilo de liderazgo eficaz. Hersey y Blanchard consideran que la relación
entre el administrador y los subordinados pasa por cuatro fases, y en cada de ellas el líder
debe modificar su estilo. Las fases a seguir son las siguientes:
a) Fase inicial, alta tarea-baja relación. Los subordinados ingresan a la organización
y es necesaria, por parte del líder, una orientación hacia el trabajo, hay que
enseñarles sus actividades y familiarizarlos con las reglas y políticas de la
empresa. El administrador todavía no puede considerar al trabajador como colega;
por lo tanto, no es posible desarrollar un liderazgo participativo.
b) En la segunda fase, comportamiento de alta tarea-alta relación. Los subordinados
comienzan a tomar más conciencia de la organización, la administración sigue
siendo orientadora, la confianza y el respaldo van aumentando conforme se
familiarice con los subordinados; éstos aún no se sienten capaces de aceptar toda
la responsabilidad. El líder debe utilizar comportamientos orientados a los
empleados, implementar un apoyo socioemocional, es decir, que el seguidor
sienta y se convenza psicológicamente de las decisiones que tiene que tomar.
c) En la tercera fase, alta relación-baja tarea. Aumentan la capacidad y motivación
para el logro de los empleados; éstos comienzan a aceptar retos y buscar mayores
responsabilidades. El líder ya no tendrá que jugar el papel de directivo, incluso la
supervisión estrecha se torna molesta. Pero el líder seguirá mostrando apoyo y
consideración a fin de fortalecer la decisión de los subordinados de obtener una
responsabilidad mayor. Esta fase es participativa, ya que tanto el líder como los
seguidores toman parte en las decisiones mediante una comunicación
bidireccional.
d) En la fase cuatro, baja relación-baja tarea. Los subordinados han madurado, se
vuelven independientes sin que necesiten o esperen una relación directiva con su
líder. A esta fase se le llama delegación porque el estilo de liderazgo permite a los
seguidores que se “encarguen” de sus propios asuntos. El líder tiene la seguridad
de delegar, ya que los seguidores son de óptima madurez.

2.2.2.5. Modelo camino-meta

De acuerdo con la teoría del camino y meta, el éxito del líder está basado en la habilidad
de clarificar sus metas, cuando aumentan las recompensas para los subordinados que las
logran y cuando hace que sea fácil transitar por el camino que lleva a esas metas. Esta
teoría fue creada por Robert J. House y Terence Mitchell, quienes aseguran que la
primera proposición de la teoría de camino y meta es que la conducta del líder debe ser
aceptable y satisfactoria para los subordinados. En la medida en que consideren que esa
conducta va a solucionar de manera inmediata o futura sus problemas, así será el grado
de respuesta a las necesidades de la organización y, por ende, del líder.

Esta teoría tiene una similitud con la teoría de las expectativas de Victor Vroom. Este
modelo camino-meta afirma que la fuerza de la motivación para lograr el objetivo trazado
por la dirección está en función de las expectativas combinadas de que el esfuerzo
conducirá a un desempeño y de que éste conducirá a recompensas. Esta teoría se
concentra en la forma en que los líderes pueden afectar la motivación, fomentando la
disponibilidad y el atractivo de las recompensas, y fortaleciendo las expectativas de que
los esfuerzos pueden dar como resultado desempeño, y éste, a la vez, recompensas.

La teoría de camino-meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias

que moderan la relación entre la conducta y el resultado del liderazgo:
a) Las ambientales. Son aquellas que están fuera del control del subordinado, tales
como estructuras de la actividad, sistema formal de autoridad y grupos de trabajo.
b) Las que forman parte de las características personales del subordinado:
experiencia, capacidad, etcétera.
c) Las variables ambientales afectarán la conducta del líder, y éste demostrará su
habilidad para adaptarlas a las necesidades de las tareas y escenarios de la
organización, mientras que las características personales de los subordinados
determinan la forma en que se interpretará el ambiente y la conducta del líder.

2.3. Motivación

2.3.1. Definición e importancia

Los administradores se enfrentan a un interesante problema. Se les considera

responsables de las tareas que se han de llevar a cabo en las organizaciones, pero un
administrador aislado no puede terminar las tareas por sí solo, es necesario el esfuerzo
común de los subordinados. Lo que un administrador debe hacer es inducir a las
personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeño de la tarea que se tiene entre
manos. Éste es el desafío de la motivación.

La motivación es un estado dinámico (varía continuamente en cada persona) que incita

deliberadamente a elegir una actividad (a comprometerse con ella y a perseverar hasta el
fin). La motivación es un estado latente interno, no existe motivación como tal en el medio
ambiente, lo que existen son factores para motivar. El individuo enciende, activa esa
chispa apagada cuando siente que lo que debe hacer le va a generar algún beneficio.

La motivación es un factor importante en cualquier fase del proceso administrativo, pero

especialmente en la dirección es tema obligado. Su importancia radica en que este
concepto es aplicable cien por ciento al recurso humano, ya que no se puede considerar
líder a nadie, si no está motivado él mismo y si no sabe proyectar ese entusiasmo a sus
seguidores.

Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, por lo tanto, motivar es

inducir al trabajador a actuar.

La habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la motivación es querer
hacer las cosas. La falta de motivación produce ineficiencia y monotonía en el trabajo,
improductividad y mala calidad en el servicio y, como resultado de todo esto, un alto
porcentaje en la rotación de personal. La motivación produce una reacción en cadena,
que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades y que dan lugar a la fijación
de metas, que provocan acciones tendientes a su logro y, por ende, a la satisfacción de
esas necesidades.
2.3.2. Teorías principales

2.3.2.1. Abraham Maslow

La teoría de la jerarquía de las necesidades, creada por Abraham Maslow, asevera que la
motivación de las personas depende de cinco distintos tipos de necesidades: fisiológicas,
de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealización. Estas necesidades se organizan
de manera jerárquica de acuerdo con su capacidad para motivar la conducta. El nivel más
básico son las necesidades fisiológicas o primarias. Cada una de estas necesidades, en
cuanto no están satisfechas, roba toda la atención del individuo y tendrá un poder
virtualmente exclusivo de motivar la conducta. Sin embargo, cuando son satisfechas,
pierden su poder motivador.

Al ser satisfecho, el nivel más bajo de las necesidades no produce una comodidad, por el
contrario, da pauta a desear situaciones óptimas cada vez con mayor frecuencia. Cuando
el individuo satisface su necesidad de alimento, vestido y techo, siente la necesidad de
integrarse y realizarse en una sociedad cada vez más compleja; sus deseos de éxito,
membresía y reconocimiento, están latentes en forma permanente. Un nivel cada vez más
alto se convierte en una fuente activa de motivación.

Los individuos pueden desplazarse hacia abajo o hacia arriba en la jerarquía. Un

individuo, cuando pierde su trabajo, de pronto tiene miedo ante la incertidumbre de sus
deudas; por lo tanto, puede caer en un nivel específico, hasta que logra resolver su
situación y de nuevo escala los niveles altos de satisfacción de necesidades a los cuales
estaba acostumbrado.

2.3.2.2. David McClelland

David McClelland retoma la teoría de John W. Atkinson, quien sostiene que el

comportamiento del individuo y su desempeño se relacionan con tres impulsos básicos:
a) La necesidad de logro.
b) La necesidad de poder.
c) La necesidad de afiliación o de contacto estrecho con otros.

Cada una de estas necesidades va a ser importante para determinar el perfil del
administrador que necesita una organización. Los individuos realizan una actividad equis
porque su propia personalidad se los exige. Hay individuos intrépidos, que buscan
constantemente retos y tienen mucha creatividad; seguramente sus necesidades son de
logro. A este tipo de individuos se les motiva encargándoles proyectos o actividades
complejas.

2.3.2.3. La teoría de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg formuló la teoría de los dos factores, la cual explica el comportamiento
de los individuos en situaciones de trabajo. Se plantea la existencia de dos factores que
encauzan el comportamiento de las personas.

Por un lado, están los factores higiénicos o extrínsecos. Estos factores se localizan en el
medio ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan
su trabajo. Estas condiciones están administradas y decididas por la empresa, por lo tanto
están fuera del control de los subordinados. Un ejemplo de estos factores es el salario.
Cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los
subordinados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la
elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero cuando los factores higiénicos son
pésimos y precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.

Los factores motivacionales o factores intrínsecos son aquellos que están relacionados
con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Estos
factores sí están bajo el control del individuo, ya que están relacionados con lo que él
hace y desempeña. Los factores motivacionales generan un sentimiento vinculado con el
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealización; es importante que estos factores se desarrollen en el individuo. Para ello,
es imprescindible el enriquecimiento del puesto, es decir, reconocer al individuo por sus
habilidades y conocimientos, encomendándole tareas acordes a su desarrollo profesional
y generando retos dentro de la organización, así como asignarle proyectos importantes
para el subordinado y para la empresa.

Se les reconoce como factores de satisfacción, ya que están ligados a la satisfacción del
individuo. Cuando son óptimos, provocan la satisfacción; por el contrario, cuando son
precarios, la evitan.

2.3.2.4. Vroom

La teoría de las expectativas afirma que un individuo tiende a conducirse en forma

determinada con base en la expectativa de que al acto seguirá cierto resultado, y en lo
atractivo que parece ser éste para el individuo.

El modelo incluye tres variables o relaciones. Se enfoca en tres relaciones:

a) Relación esfuerzo-desempeño
¿Si rindo un máximo esfuerzo se reconocerá en mí la evaluación de desempeño?
b) Relación desempeño-recompensa
¿Si obtengo una buena evaluación en mi desempeño dará lugar a recompensas
organizacionales?
c) Relación recompensa-metas personales
¿Si soy recompensado serán atractivas las recompensas para mis intereses
personales?

La teoría de Victor Vroom fue desarrollada en 1964 y es una de las teorías de motivación
con más reconocimiento a nivel mundial. Esta teoría asume que la conducta del individuo
es resultado de un análisis concienzudo de una serie de alternativas que proponen
maximizar el placer y disminuir el dolor en el desempeño de una tarea.

Los elementos que intervienen en esta teoría son:

A. Las expectativas.
B. Los instrumentos o medios para lograr los objetivos.
C. La valencia, llamada también el nivel de los resultados.
2.4. Comunicación

2.4.1. Definición e importancia

La comunicación es uno de los elementos más importantes de un grupo social. La

comunicación parte del sentido de que existe el elemento primordial que es el lenguaje. El
lenguaje es considerado como un instrumento de relación social; es el encargado de
hacer cognoscible el pensamiento; es la idea entre los hombres con motivo de su
actividad productiva y de su vida espiritual; es registro y combinación de ideas y
pensamientos; puede manifestarse de forma mímica, oral, escrita, musical, etc.

El lenguaje, como expresión de toda sociedad, es imprescindible, ya que, en combinación

con el trabajo, genera el desarrollo de la misma. Hay un principio que nos dice: “mientras
más claramente pensemos, más claramente seremos capaces de comunicarnos, y en la
medida en que aprendamos a comunicarnos mejor, descubriremos que podemos pensar
mejor”.

Miguel F. Duhalt Kraus, en su libro Técnicas de comunicación administrativa (UNAM),

define a la comunicación administrativa como “el proceso de doble sentido por el que se
intercambia información, con un propósito”. Esta comunicación se da entre las personas
que trabajan en una institución, o tienen contacto con ella. O sea que existe comunicación
interna, entre los integrantes de la organización, y comunicación externa, con toda aquella
persona o grupos organizacionales que tienen que ver con la empresa.

La comunicación es un proceso, si dentro de éste no hay respuesta, definitivamente no

existe aquélla.

No se puede exagerar la importancia de la comunicación efectiva para los

administradores por una razón específica: todo lo que un administrador lleva a cabo
involucra comunicación. Todo, absolutamente todo movimiento en la organización se da a
través de la comunicación. Un administrador no puede tomar decisión alguna sin
información, se tiene que comunicar esa información, y una vez tomada la decisión, se
comunicará a toda la organización tal decisión. Un trabajador no puede realizar sus tareas
rutinarias sin información, un inversionista no decidirá dónde invertir sin información, etc.

2.4.2. Proceso

El modelo del proceso de comunicación está compuesto por siete etapas:

a) La fuente de comunicación. Es quien tiene la información y la transmite. Antes de
que pueda existir comunicación, debe haber un propósito al que se llama mensaje.
b) La codificación. El mensaje se convierte a una forma simbólica.
c) El canal es el medio a través del cual se transmite el mensaje.
d) La decodificación es cuando el receptor traduce el mensaje del emisor.
e) El receptor es el que recibe la información.
f) La retroalimentación se da cuando existe respuesta por parte del receptor, y la
envía al transmisor de nuevo.
g) El medio ambiente son todos aquellos elementos que están en el exterior y que
van a influir para que se dé una buena o mala comunicación. Dentro del medio
ambiente están el ruido, la quietud, estática telefónica, impresión ilegible, falta de
atención del receptor, etcétera.
2.4.3. Barreras

Barreras de la comunicación

Tipos de Barrera Descripción

Semánticas Es cuando una palabra tiene distintos significados y no se utiliza con precisión
o cuando la palabra no es conocida.
Lingüísticas Es cuando se habla en un idioma distinto al que está familiarizado el receptor.
Físicas Se presentan por la influencia del medio social y ambiental. Lejanía, ruido,
cubículo pequeño, etc.
Fisiológicas Se manifiestan como consecuencia de un mal corporal o tara mental. Sordera,
ceguera, retraso mental, etc.
Psicológicas Se presentan por la actitud o comportamiento de las personas. Agresividad,
miedo, timidez, etc.
Administrativas Son las que obstaculizan el buen funcionamiento de la empresa u organismo
social.

2.4.4. Comunicación organizacional

Una de las aplicaciones más obvias de los conceptos de la comunicación la encontramos

en el área de la toma de decisiones. Transmitimos información y ésta se utiliza en la toma
de decisiones; más aún, las decisiones de grupo exigen transmitir mensajes entre sus
miembros y la eficacia de este proceso comunicativo repercutirá profundamente en la
calidad de las decisiones colectivas.

La comunicación sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los

empleados. Además, propicia la motivación al esclarecer a éstos lo que han de hacer, la
eficiencia con lo que lo están llevando a cabo y qué medidas tomar para mejorar el
desempeño en caso de que sea insatisfactorio.

La comunicación realiza cuatro funciones básicas en el interior de un grupo u

organización: control, motivación, expresión e información.

En una organización eficaz la comunicación fluye en diversas direcciones: hacia abajo,

hacia arriba y de manera cruzada. Tradicionalmente, la comunicación hacia abajo había
sido considerada como la más importante, pero si la comunicación solamente fluye de
arriba hacia abajo, surgirán problemas. De hecho, se podría decir que la comunicación
eficiente debe empezar con el subordinado, y esto significa sobre todo comunicaciones
hacia arriba.

La comunicación fluye también horizontalmente, es decir, entre personas en niveles

organizacionales iguales o similares, y diagonalmente, que comprende a personas de
diferentes niveles que no tienen relaciones directas de autoridad o subordinación.

Las organizaciones pueden diseñar sus redes o estructuras de comunicación de diversas

maneras. Algunas redes quizá se diseñen de manera rígida; así, puede desalentarse la
conversación de los empleados con todos, menos con su supervisor inmediato.

Tal red puede tener como objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se vean
sobrecargados con información innecesaria y mantener el poder y el estatus de ellos.
Otro factor importante es la relación personal entre el receptor y el emisor; un subordinado
y un gerente que han tenido siempre relaciones amistosas, tenderán más a lograr una
buena comunicación que dos personas que siempre están discutiendo.

2.4.5. La comunicación en la supervisión

La supervisión es una función de la dirección y literalmente significa: “visión desde un

punto por arriba del normal”. En consecuencia, es una función que debe desempeñar un
superior. La supervisión es la actividad o conjunto de actividades que desarrolla un
personal al asignar y dirigir el trabajo de un grupo de subordinados sobre quienes ejerce
autoridad, para lograr de ellos su máxima eficiencia con satisfacción mutua.

Por lo tanto, si la tarea primordial del supervisor es contribuir al logro de las metas de la
institución, mediante el cumplimiento óptimo de las tareas que han sido asignadas a su
grupo de trabajo, entonces es necesario mantener las mejores relaciones entre todo el
personal, en un ambiente de buena voluntad y gustosa cooperación, que facilite por un
lado la labor del supervisor, y por el otro, romper con el paradigma del señor capataz, que
únicamente desea el mayor beneficio a la empresa y se olvida de las necesidades del
trabajador.

Entre los principios de supervisión encontramos el principio de la información: “no es

posible exigir la máxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la
información concerniente a su trabajo”.

Esto es importante, pues ya habíamos comentado que toda actividad requiere

información. Informar, en su acepción más amplia, significa dar noticia de una cosa,
enterar. En este sentido, es sinónimo de comunicar. La información es el contenido de la
comunicación.

Dentro de la organización existen dos tipos de información hacia los empleados que debe
considerar el supervisor:

Información introductoria
 Orientación respecto a todo lo relacionado con la empresa, ya sean objetivos,
políticas, reglas, prestaciones, la historia de la empresa, etc. Generalmente, esta
información se le hace llegar a través de folletos de bienvenida.
 Instalación. Todo lo relacionado con la rutina de su propio trabajo, qué se espera
de él, cómo se va a evaluar su desempeño, el lugar y la manera de obtener
material de trabajo, medidas de protección, herramientas de trabajo. Usualmente,
esta información se le da al trabajador en forma personal.

Información permanente
 Qué tareas debe hacer.
 Cómo debe hacerlas.
 Cuándo debe hacerlas.
 Dónde debe hacerlas.
 A quién debe reportar el trabajo realizado.
Esta información se complementa con la actualización constante del supervisor en forma
personal respecto a técnicas, maquinaria y procesos nuevos que, seguramente, al
enseñar a sus subordinados, éstos encontrarán en el supervisor un amigo y un maestro
permanente.
2.5. Toma de decisiones

2.5.1. Definición e importancia

La toma de decisiones es un tema ya analizado anteriormente en este tutorial.

Recordemos que, en general, se define como “la selección entre alternativas”. En el
proceso de planeación se manejó la toma de decisiones como un proceso racional, donde
es imprescindible aplicar los modelos matemáticos. En la fase de dirección juega mayor
importancia la habilidad del administrador para solucionar problemas de emergencia. En
esta fase del proceso administrativo, el administrador tiene la necesidad de contactar no
sólo con personal interno, sino que tiene que lidiar con personas y organizaciones
externas que afectan de manera favorable o desfavorable las actividades de una
empresa. Es entonces cuando su pericia, aunada a todo aquello que ha sembrado en
relaciones personales y contactos externos, le dará campo fértil para escoger la mejor
alternativa y solucionar los problemas que se presenten en ese momento.

Visualizar la toma de decisiones como una simple elección es errónea y superficial.

Nosotros tomamos decisiones a cada momento: ¿qué camisa me pongo hoy?; para ir a la
escuela, ¿abordo pesero o metro?; ¿qué cómo y en dónde? Éstas son algunas de las
decisiones que debemos tomar a diario. La alternativa que elijamos no nos lleva ni un
minuto, escogemos y ya, y las consecuencias no son alarmantes. Pero la empresa es otra
situación. Si el administrador decide qué maquinaria comprar, antes tiene que analizar
proveedores, definir precios, lugar y condiciones de entrega, etc. De este modo, nos
damos cuenta que decidir no es escoger y ya, sino que implica todo un proceso racional,
un análisis de alternativas y cálculos de riesgo.

La toma de decisiones se define como el proceso de análisis y selección de alternativas

disponibles. En la organización, la importancia está en que mientras sea más racional y
objetiva la decisión, será más rentable la organización en todos sus aspectos.

El hecho de que casi todo lo que hace un administrador requiera tomar decisiones, no
significa que éstas siempre sean largas, complicadas. Muchas de las decisiones de un
administrador son de naturaleza rutinaria. Pero aun así, hay que desarrollar un modelo
para tomar la mejor decisión.

2.5.2. Etapas y proceso

Del libro Administración, teoría y práctica, de Stephen Robbins (1994), tomamos las
siguientes etapas del proceso de toma de decisiones:

Paso 1. La identificación de un problema. El proceso comienza con la existencia de un

problema. Se pretende llegar a un nuevo estado en ese momento, por lo tanto se crea un
conflicto de situaciones.

Paso 2. Identificación de los criterios para la toma de decisiones. Identificar cuáles son los
criterios relevantes para tomar una decisión. Éstos pueden incluir criterios como precio,
modelo, equipos opcionales, etcétera.

Paso 3. La asignación de ponderaciones a los criterios. Hay que determinar qué criterios
son más importantes y cuáles no. En cierta etapa de la organización es más importante
definir el costo de lo que se quiere adquirir y no la calidad; en otra fase de la organización
puede ser al contrario.

Paso 4. El desarrollo de alternativas. En este paso, la organización tiene que analizar las
alternativas viables que pudieran tener éxito para resolver el problema. Únicamente se
listan las alternativas, aún no se valoran.

Paso 5. Análisis de alternativas. Es importante definir las fortalezas y debilidades de cada

alternativa. Se evalúa cada una de las alternativas, comparándolas con los criterios ya
preestablecidos en los pasos 2 y 3.

Paso 6. Selección de una alternativa. Esta fase es la parte crítica de escoger la mejor
alternativa entre las que están enumeradas y valoradas. Según nuestros estudios y
cálculos, aquella que generó el valor más alto a nuestras necesidades.

Paso 7. La implantación de la alternativa. Esta fase sirve de complemento a las

anteriores. Estamos de acuerdo que con la fase anterior el proceso de decisión se
resolvió. Pero es necesario seguir los efectos de la decisión tomada, y ver realmente que
la decisión haya solucionado el problema, esperando también la participación y el
compromiso de la gente que esté involucrada en el proceso.

Paso 8. La evaluación de la efectividad de la decisión. Es el último paso, juzga el

resultado de la decisión para ver hasta qué grado se ha corregido el problema.
 CONTROL

Control y su aplicación en las áreas funcionales

1. Naturaleza y propósito

El control es la fase final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabón que se
une a la planeación. El control y la planeación son considerados como los “hermanos
siameses”, porque van tan unidos y dependen uno del otro que en ocasiones no se sabe
cuándo termina uno y dónde empieza el otro. Controlar es determinar que lo que se
planeó, o se pretendió realizar, se esté llevando a cabo en tiempo y condiciones
prescritos. El control, en cierta forma, puede considerarse como la detección y corrección
de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades
planeadas.

No siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de trabajo estén
exentos de errores, o se presenta falta de interés por parte de los subordinados y esto
causa mermas o pérdidas que afectan los resultados finales. Por ello, es necesaria la
presencia del control.

No debe considerarse al control como un castigo durante el proceso de trabajo. Por el

contrario, es una necesidad y, por lo mismo, hay que implementarlo. No olvidemos que
hacer uso del control exige buscar las técnicas adecuadas y una filosofía participativa. El
control existe en todos los niveles administrativos. El control es un estándar por el cual
debemos luchar, y también respetarlo, ya que ello nos garantiza el éxito en todo lo que
emprendamos.

El control debe ser motivador tanto para la dirección como para los subordinados, ya que
si se están cumpliendo los estándares, esto sería causa de mejores salarios y
recompensas por productividad, al igual que reconocimientos públicos del desempeño de
los individuos dentro de la organización.

Es importante definir qué modelo de administración implementar cuando el estilo de

liderazgo es demasiado libre y prácticamente no existen controles. Entonces se debe
suponer que el subordinado se encuentra en una etapa de madurez y, por lo tanto, tendrá
la posibilidad de tomar decisiones y de velar por los intereses de la organización. Los
propósitos del control en cualquiera de sus modalidades tienden a garantizar el logro de
los resultados.

Dos factores crean la necesidad de control. En primera instancia, los objetivos de las
personas y los de las organizaciones son diferentes. Es por ello que se necesita el control,
para asegurarse de que los miembros de una organización trabajan en búsqueda de los
objetivos organizacionales. En segundo lugar, el control se necesita porque existe un
periodo de espera desde el momento en que se formulan los objetivos, hasta que se
alcanzan.

2. Conceptos básicos

A lo largo de la lectura de esta fase del proceso administrativo, nos encontramos con
ciertos términos o conceptos básicos para comprender su forma de funcionamiento. Por lo
tanto, considerando la necesidad de comprender estos puntos o conceptos, nos daremos
a la tarea de enunciar y definir en forma simple cada uno de ellos.

Control. Se considera como la última fase del proceso administrativo cuyo propósito es la
medición y corrección del desempeño, con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos
de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.

Desempeño. Son los resultados parciales que se van obteniendo en el transcurso del
proceso de trabajo.

Desviaciones. Son impurezas, situaciones no tolerables, variaciones en los resultados

pronosticados.

Estándares. Son simples criterios de desempeño. Son puntos seleccionados en todo el

programa de planeación en los que se realizan mediciones del desempeño para que los
administradores puedan conocer cómo van las cosas.

Medición. Evaluar, estimar el desempeño en cada fase o etapa del proceso de trabajo. Es
la determinación de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida.

Acción correctiva. Son todas aquellas acciones que llevará a cabo el responsable de la
medición real del desempeño, con el fin de corregir las desviaciones que se presenten.

Retroalimentación. Es el proceso a través del cual, con base en información obtenida del
desempeño real, un individuo alimenta con ella a una computadora, la cual nuevamente
nos transmite la información requerida y nos indica las alternativas a seguir para mejorar
el proceso de trabajo. Estos sistemas de retroalimentación pueden considerarse de
tiempo real, cuando realizamos transferencia de fondos electrónicos, compramos a través
de la Internet o hacemos uso de la robótica en nuestras instalaciones.

3. Proceso del control en las distintas áreas funcionales

3.1. Medición

Esta fase del proceso de control nos indica en qué forma medimos o nos percatamos de
la situación. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos
empíricos que pueden ser confiables o no. Para medir, necesitamos una unidad de
medida y una cuenta de cuántas veces la organización está en consideración, es decir,
cuál es el margen de error aceptado. Para medir el desempeño real, podemos utilizar la
observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes
escritos. La observación personal brinda información de primera mano y profunda sobre la
actividad real.

Cuando medimos el desempeño en el aspecto productivo tangible, no se presenta

demasiado problema: contamos cuántas unidades se lograron y eso es todo. El problema
es cuando deseamos medir algunos resultados intangibles y no es fácil reunir datos sobre
ellos. Por lo tanto, tenemos que depender de medios tales como el criterio y pistas
indirectas. La buena moral de los empleados, la comunicación efectiva y las compras
eficientes son unos pocos de los intangibles de más importancia.
La medición real del desempeño se hace en diferentes formas. Este estudio se limitará a
tres fuentes:
a) Observaciones personales.
b) Reportes verbales.
c) Reportes escritos.

El método de observaciones personales significa ir al área de actividades y tomar nota de

lo que se está haciendo. Es uno de los medios más antiguos de averiguar las cosas.
Aunque tiene muchos partidarios esta práctica, también tiene sus bemoles. La obtención
de información amplia y general es un punto menos para el uso de este método, al igual
que la mínima obtención de información cuantitativa. Ir a supervisar el punto de trabajo,
en muchas ocasiones, es mal interpretado por los subordinados, que se sienten vigilados
y cohibidos. Por otro lado, cuando el área de trabajo es amplia, no es posible recorrer
toda la planta; esto resta credibilidad a lo que se pretende medir.

El método de reportes verbales puede ser a través de entrevistas, discusiones informales

o de una reunión con el grupo de trabajo. Por ejemplo, el vendedor se reporta con su jefe
al final del día, ya sea para entregar pedidos o para intercambiar información del
departamento.

Los reportes verbales conservan ciertos elementos del método de observación personal,
ya que la información se transmite verbalmente y se incluye el contacto personal. Las
expresiones, tono de voz y la general evaluación del desempeño pueden ser observados
por el que reporta, y se pueden hacer aclaraciones en ese momento para evitar malos
entendidos.

El reporte por escrito es una práctica utilizada sobre todo en empresas grandes. Se
emplea este tipo de reportes para proporcionar información sobre el desempeño. Los
reportes escritos no sólo sirven para evaluar en ese momento, sino que también se
guardan para fechas futuras, con la ventaja de elaborar comparativos y estadísticas.

3.2. Comparación

En esta etapa se compara el desempeño con el estándar. En realidad, esto mide el

desempeño. Cuando existe alguna variación entre el desempeño y el estándar, es
necesario aplicar criterio para evaluar su significado. Dependiendo del valor de la tarea,
es posible aceptar ciertas desviaciones; esto nos recuerda un poco al concepto de
calidad. En otras actividades no se permite un mínimo de desviación en los resultados.
Imaginemos que vamos a cambiar un billete de cien pesos al banco. El cajero nos da
noventa pesos; la actividad tuvo un pequeño desvío de 10%, pero a nosotros, aunque
fueran diez centavos, no nos interesa. Exigimos el 100% de resultados por parte del
cajero. Las desviaciones excesivas de este rango se vuelven significativas y atraen la
atención del administrador.

Cuando se definen las desviaciones, es importante considerar tanto las sugerencias de la

persona que se encuentra en contacto directo con el proceso, como también llevar a cabo
esa comparación en el punto de acción.

La atención administrativa debe centrarse en el principio de excepción, es decir, el control

se facilita concentrándose en las excepciones o variaciones notables del resultado
esperado o estándar establecido. Los casos excepcionales son aquéllos en los cuales
vamos a centrar toda nuestra atención. Un profesor no tiene por qué preocuparse por los
alumnos que obtienen 9 y 10, o en aquellos que se encuentran en la media de 7 u 8. Por
el contrario, el profesor centrará sus esfuerzos en aquellos alumnos que tienen
calificación de 6 o reprobatoria.

3.3. Acción administrativa

Éste es el tercer y último paso en el proceso de control, y puede considerarse como la

etapa en la cual se asegura que las operaciones están ajustadas y los esfuerzos
encaminados en forma positiva hacia el verdadero logro de los resultados esperados.

Se sugiere aplicar una acción enérgica e inmediata siempre y cuando se detecten

desviaciones de importancia. El control efectivo no permite demoras innecesarias,
excusas o excesivas excepciones.

Esta acción correctiva la aplica quien tiene la autoridad sobre el desempeño real. En
ocasiones dicha acción administrativa tiende a aplicarse desde una simple reorganización
hasta una reingeniería. Para una máxima efectividad, la corrección de la desviación
deberá ir acompañada de una responsabilidad fija e individual. Hacer responsable a una
persona por lo que hace, le da mayor importancia al papel que juega en la empresa. Este
tipo de acción le permite al subordinado tomar las decisiones correspondientes en el
momento preciso, evitando así demoras innecesarias en el proceso de trabajo y, algo muy
importante, acciones correctivas, en muchas ocasiones dramáticas.

Es importante considerar, dentro de la acción administrativa, que se pueden presentar

tres cursos de acción por parte de los administradores:
a. No hacer nada.
b. Corregir el desempeño real. Si la fuente de la variación ha sido un desempeño
deficiente, el administrador querrá tomar acciones correctivas.
c. Revisar el estándar. Es posible que la variación haya provenido de un estándar irreal.
Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es el
estándar el que necesita atención correctiva, no el desempeño.

4. Tipos de control en las distintas áreas funcionales

4.1. Control previo

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Denominados a veces
como controles preliminares o pre-controles, garantizan el éxito de la operación antes de
emprender la acción.

Es el tipo de control más deseable, ya que evita problemas anticipados. Se le llama así
porque ocurre antes de la actividad real. Este tipo de control está dirigido hacia el futuro.
Este tipo de controles permite a la gerencia evitar problemas en lugar de resolverlos, por
desgracia, requiere mayor información anticipada y exacta que con frecuencia es difícil de
desarrollar para los administradores, como resultado, a éstos no les queda sino usar uno
de los otros dos tipos de control.

Ejemplo de este tipo de controles es la aplicación de políticas y procedimientos que, en el

caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones, y en el
caso de los segundos, definen qué acciones específicas, en una secuencia prescrita, van
a seguirse.

4.2. Control concurrente

El control concurrente es aquel que se realiza en todo el proceso y puede garantizar que
el plan se lleve a cabo en el tiempo especificado y en las condiciones requeridas. El
control sobre la marcha implica que se habrán de corregir las variaciones en los
estándares tan pronto éstos ocurran o dentro de un lapso muy breve.

4.3. Control posterior o de retroalimentación

El control de retroalimentación implica que se han reunido y analizado algunos datos, y

que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está
controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. Este control es el menos
requerido por la empresa, ya que en muchas ocasiones las correcciones salen más caras
que el mismo proceso.

4.4. Herramientas de control

Las herramientas de control adoptan muchas formas. Algunas son bastante simples, en
tanto que otras son complejas y sofisticadas. Unas miden qué tan bien está la situación
financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia de la producción.
Inclusive, otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y las
percepciones. Aun cuando las herramientas de control varían en gran medida en su
diseño y en lo que pretenden medir, todas persiguen siempre el mismo objetivo básico:
determinar variaciones de los estándares deseados, para que la administración pueda
tomar las medidas correctivas.

Dentro de las herramientas de control tenemos las siguientes:

a) Auditorías administrativas.
b) Auditorías contables.
c) Estados financieros.
d) Análisis de razones financieras.
e) Presupuestos.
f) Sistemas de control logístico.
g) El uso de técnicas de modelos matemáticos como el PERT, CPM, gráfica de
Gantt.