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EN LA MENTE Y LA MEMORIA DE LOS DOCENTES,

EL FRACASO SE CONVIERTE

EN UN FENOMENO ACUMULATIVO,

LA MEMORIA DE LOS CAMBIOS FRACASADOS

CREA EN LOS DOCENTES UN CINISMO

ACERCA DE LOS CAMBIOS FUTUROS.

(A. HARGREAVES)

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3.

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-l cambio en el XXI
se llama Sistémico

ÍNDICE

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ÍNDICE DEL CAPÍTULO

A. EN TODA BICICLETA LATE EL CORAZÓN DE UN AVIÓN

B. TODO LO QUE ESCONDE UNA ¡ MINÚSCULA...
C. CUANDO LA INNOVACIÓN SE TRANSFORMA EN CAMBIO

D.¿CÓMO DESARROLLAR ECOSISTEMAS EDUCATIVOS INNOVADORES? LA ESCUELA

NECESITA BRICOLEROS

E. LIDERAR LA CURIOSIDAD PARA GENERAR TRANSFORMACIÓN MULTIPOLAR

F. EL CAMBIO XXI ES SISTÉMICO O NO SERÁ

G.CÓMO SE PLANTEA UN CAMBIO SISTÉMICO

A. EN TODA BICICLETA LATE EL CORAZÓN DE UN AVIÓN

Aunque el cartel Wrigth Cycle Co parecía dejarlo claro, en Dayton era habitual pre-
guntar a qué se dedicaban Orville y Wilbur.

Pese a que los hermanos Wrigth estaban rodeados de bicicletas, cuando Orvill -cam-
peón ciclista- pedaleaba, con lo que realmente soñaba era con volar. No leáis esto
como algo que se resuelve con mover más deprisa las piernas, El objetivo era aban-
donar el suelo. Mirar el mundo desde arriba. Una locura hasta 1899, el año en el
que
el sueño empieza a hacerse realidad.

Los hermanos Wrigth habían estudiado hasta el detalle los trabajos de dos pioneros
y visionarios del vuelo:

[Otto Lilienthal, creador de un sinfín de planeadores y que había establecido los

principios fundamentales del vuelo planeado

E Ys.P. Langley, que explicó algo tan sugerente, técnico y sorprendente como sa-
ber cuál es el proceso por el cual el aire puede sustentar unas alas

3 - EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO sa

Estas lecturas dieron la razón a los Wrigth: donde otros sólo veían ruedas, ellos
sabían
que andaban camufladas unas alas. De ahí a la construcción de cometas y planeadores
biplanos no quedó nada. El cartel de su tienda empezaba a quedárseles ya pequeño.

Estos genios de la ingeniería práctica controlaron en un pispás los 3 elementos

clave
del vuelo: el timón vertical, el elevador horizontal y los alerones. Pero eso no
bastaba.
A la pasión había que darle ciencia. Comprobar que los números decían la verdad. De
ahí surgió el Túnel del Viento. Otro nombre que, simplemente con oírlo, provoca la
imaginación. La ciencia tiene mucho de poesía y literatura por mucho que se
resista.
Por cierto, tened en cuenta el dato: estamos en 1901.

El 17 de Diciembre de 1903, 5 testigos y la llanura de Kill Devil tuvieron la

suerte de estar allí.
Durante casi un minuto, el planeador recorrió despegado del suelo 26 metros. El
Flyer TIT,
con sus dos hélices y su motor de 4 cilindros, había iniciado, sin saberlo, la era
de la aviación.

En 1905, la revista científica Scientifc American decidió por fin informar de la

hazaña a
sus lectores. Para entonces, el avión de Orvill y Wilbur había aprendido a
mantenerse
en el aire media hora y recorrer 38,5 Km.

No sabemos bien qué tienen los comienzos de siglo, pero el inicio del XX fue tan
in-
tenso como lo ha sido el inicio del siglo XXI. Y la intensidad de este último no
parece
diluirse, Más bien se acelera cuando vamos camino de entrar en su tercera década.
Basta con que echéis un vistazo al anexo 1 del libro para que os deis cuenta de
cómo
va esto de deprisa y del gran desacople.

Hay algo que une a estos dos siglos. En ambos las palabras estrella han sido y son:
INNOVACIÓN y CAMBIO. Y ya lo hemos visto plasmado en la descripción de la escuela
del futuro más que nunca, por eso vamos a trabajar este tema en el capítulo
presente.

Los tiempos de transformaciones profundas movilizan en todos nosotros el miedo, la

fragilidad, la incertidumbre. Cambiar esa mirada, pasar de sentirnos amenazados a
poder ser coprotagonistas de las oportunidades que
de nuestra capacidad para movilizar y desar
dad. Darwin ya nos lo había dicho, pero,
espejismo de que se podía vivir perm
Charles vuelven a cobrar sentido: sól

re cualquier crisis... depende

ploración crítica y la creativi-
o en el que tuvimos el falso
biar. Ahora las palabras de
transforma.
A q€— A -_-_ 2 QÉ€— o —— .. > _ e

42

E 3- EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO

En la era VUCA, la innovación es lo que nos genera esperanza, confianza. Es llamar

a la incertidumbre oportunidad para desarrollar nuevas soluciones. No es extraño
que la escuela, por suerte, esté ahora poblada por muchos wrigth, exploradores de
aprendizaje que hacen real la próxima escuela.

Hace 10 años nos bastaba con pensar en modo Investigación + Desarrollo. De 5 años
para acá una humilde vocal en minúscula se ha colado en el menú de la vida, la de
los
que quieren co-crear el futuro:

l-D+!

De lo que esconde esa humilde letra trata el siguiente apartado.

B. TODO LO QUE ESCONDE UNA | MINÚSCULA

Aunque innovación y cambio son parientes, no son sinónimas.

Para entenderlo, coloquemos en escala 4 conceptos y observemos la canti-

dad de curvas que esconden palabras que nos parecen sinónimos. En esos
matices está el salto cualitativo que hay entre un avance y una transforma-
ción:

NOVEDAD: Cambio producido en algo

HH NUEVO: Lo que surge de la adaptación de las cosas

[ INNOVACIÓN: Nuevo ensamblaje, improbable pero aceptado, de elementos

no todos nuevos, para afrontar un problema o aprovechar una oportunidad

CAMBIO: Convertir o mudar algo. Tomar otro estado, forma o lugar

¿Y si miramos desde estos conceptos todo lo que en tropel ha ido entrando

en nuestras aulas y coles en los últimos 10 años? ¿En cuál de las 4 definicio-
nes se ven más cómodos los Laboratorios, las Tablets, el ABP, el Cooperativo,
las Rúbricas, la tipología de mesas, los sustitutos de los libros de texto, etc.?

¿Qué niveles de transformación y aprendizaje hemos elegido darles?

Durante muchos siglos, la innovación pertenecía a lugares determinados del planeta,

tanto en lo tecnológico como en lo educativo. Hoy la innovación es un nómada como
lo fue el conocimiento para Moravec. La innovación en este siglo, como ha demos-
trado Francis Pisani en su libro Creadores de Futuro. De la innovación en el mundo,
es un movimiento dual: claramente local y autóctono pero con una profunda voca-
ción universal. Está pegado a cada territorio en formato de StartUps, creciendo en
espacios reales y virtuales de CoWorking, en aulas donde un profesor ensambla los
mismos materiales de siempre de manera singular, colegios que deciden hacer uso
de lo que tienen no para gestionarlo sino para reinventarse. Todos aparentemente
en su mundo pero conectados de manera instantánea y simultánea.

La innovación se ha convertido en una palabra obligada si uno quiere de-

mostrar que está in y no out, Pero los filólogos lo sabemos: cuando un sus-
tantivo extiende mucho su territorio empieza a dejar de significar y necesi-
tamos adjetivos calificativos que singularicen ese contenedor para que no
termine cabiendo todo. Porque no todo a lo que llamamos innovación es
innovación.

Os presentamos 4 líneas de innovación:

PERPETUADORAS: las novedades que se introducen perpetúan una idea, un

modelo existente. Son innovaciones de continuidad. Ese debe ser el senti-
miento de muchas pizarras digitales o tablets cuando se reducen a proyecto-
res o soportes de lectura. ¿Cuántos hemos limitado el uso de la tecnología a
hacer lo mismo de antes?

H INCREMENTALES: van poco a poco, pero evolucionan y cambian. La clave es

empezar, probar, ajustar, transformar y continuar

[ DISRUPTIVAS: lo conmocionan todo. Pensad en lo que le ha supuesto a la

escuela regresar a las preguntas como punto de partida en el aprendizaje.
Los signos de interrogación se han traído de la mano los ABP, el cambio en el
papel de profesor y alumno en el aula, las rutinas de pensamiento, la creativi-
dad, el conocimiento como generador de soluciones, la cooperación, etc.
¿MS y

do darles?

inados del planeta,

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ABP, el cambio en el
samiento, la creativi-
ooperación, etc.

Prensky utiliza dos preguntas para saber si las innovaciones que estamos de-
sarrollando son disruptivas o no:

- ¿Facilitan la vida y el trabajo hasta el punto de no querer hacer lo de antes?

- ¿Nos conducen a una nueva forma de entender la educación y desarrollar el

aprendizaje?

Ej DISTRIBUIDAS: surgen de fuentes múltiples conectadas pero no coordinadas.

De manera natural, Twitter es la Sala de Profesores del siglo XXI. La soledad

profesional es ahora una elección, no una imposición. La investigación e inno-
vación educativa llenan la red de inteligencia profesional compartida. Hasta
tal punto que los buenos profesores podrían dar clase en cualquier parte del
mundo. Hablamos una lengua universal. Hemos construido en los últimos 5
años una lengua educativa común.

Como todas las cosas singulares, las innovaciones no triunfan de entrada. Esta
es una de las bazas que juegan los escépticos y los cínicos. Se dejan llevar por
los primeros resultados, justo el momento en el que tenemos que ser más hu-
mildes. Porque las innovaciones, cuando comienzan, son menos eficaces que lo
que ya existe. Cerrad los ojos y escuchad:”Así no aprenden nada”, “Eso está muy
bien para las extraescolares pero al aula hay que llevar lo que funciona”, “En
educación, los experimentos con gaseosa”. La innovación exige persistencia,
pensamiento crítico y coraje; lo sabemos.
Por eso, toda innovación que se precie genera una especie autóctona: los em-
prendedores, una especie clave para que la innovación forme parte de la vida.
Ahí están las personas y los equipos que acometen un empeño que consideran
valioso pero que encierra dificultad.

Después de todo lo que hemos visto, está claro que la innovación, el empren-
der, nos hace conscientes de que vivimos en un mundo multipolar donde no
se puede vivir sin visión periférica (la que nos permite leer e interpretar las se-
ñales que nos envían los cambios que suceden en el entorno). Hace 10 años el
logro era una mirada de 180 grados. En 2016 el ángulo que buscamos es ya de
720 grados (piénsalo: 360 grados x 2, ni más ni menos). Un ángulo que permite

3 - EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO pa

compartir, contrastar, crear con todas las áreas y con todos los lugares, justo lo
que necesitamos para la Escuela del Futuro.

El problema de las palabras clave es que se terminan colocando incluso en lo

que no las define. Las utilizamos para todo y dejan de significar. Innova no el
que dice que innova sino el que aporta soluciones nuevas. Es el que ensambla
la realidad de otra manera y genera y comparte soluciones nuevas. Esas son
las escuelas innovadoras. No las que incorporan invenciones a lo que eran.
Las escuelas innovadoras y del futuro son las que transforman lo que son.

C. CUANDO LA INNOVACIÓN SE TRANSFORMA EN CAMBIO

Hasta ahora hemos ensamblado piezas conocidas de manera diferente. Un es-

pacio de creación manejable. Pero a veces, durante el proceso de investigación,
introducimos tal cantidad o profundidad de innovación, que terminamos con-
virtiendo el punto de partida en algo diferente. ¿Recordáis la bici que terminó
siendo avión? Es entonces cuando la palabra innovación se nos queda pequeña
para explicar el resultado. Y donde hace acto de presencia la otra palabra clave
de este siglo: la palabra cambio.

Cuando la innovación da un salto cualitativo, cuando genera un cambio pro-

fundo en un objeto o una realidad (pensad por ejemplo en lo que hace 10
años hubiéramos definido como teléfono y lo que significa decir teléfono hoy),
a ese salto de adaptación lo llamamos EXAPTACIÓN. Aprovechamos que sale
este palabro magnífico para añadir algo inquietante y apasionante: estamos
en tiempos de Exaptación Educativa. Ni más ni menos que en un cambio de
paradigma. Justo lo que provocan las exaptaciones.

Aunque lo acabamos de unir a educación, la exaptación es un concepto bilógi-

co. Alude a una especie de préstamo. Un organismo desarrolla un rasgo especí-
fico destinado a un uso concreto, pero luego acaba usándose para una función
distinta. Por ejemplo, las plumas de los pájaros. Inicialmente surgieron como
aislante térmico. Pero luego resultó, casi por accidente, que eran útiles para

43
7 3-EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO

volar. Así que el vuelo es el resultado de una exaptación de la pluma. Este es el

tipo de frases que se dicen una vez y fluyen, pero que cuesta repetir.

Hemos visto en el anexo 1 (y si no, tenéis que verlo) un contexto vital y social
de futuro inquietante pero apasionante, que nos coloca ante importantes pre-
guntas sociales, éticas, profesionales y personales. Hemos hablado de escribir
oportunidad y responsabilidad donde otros sólo logran ver miedo y amenaza.
Si parece tan claro qué dirección seguir, ¿por qué cuesta tanto convencer a per-
sonas e instituciones para atreverse a cambiar e introducir innovaciones en su
práctica habitual? ¿Por qué todo queda absorbido y fagocitado por la realidad
cotidiana y la rutina? ¿Por qué seguimos haciendo lo mismo aunque con herra-
mientas distintas?

La primera premisa para el cambio es personal y va ligada a la voluntad de

mejorar o de cambiar.

Esta voluntad y compromiso de mejora y aprendizaje profesional no era ne-

cesaria en muchas escuelas. Se podía vivir sin ella. Es más, muchos equipos
directivos y compañeros de escuela la consideraban una opción personal y no
profesional.

La escuela ha podido sobrevivir cambiando pero sin cambiar. ¿Por qué hemos po-
dido estar tanto tiempo viviendo solo de lo enseñado y sin aprender? Nuestro mo-
delo interno de trabajo lo potenciaba o toleraba por las siguientes razones:

Porque el cambio que nos ha acompañado hasta ahora era lineal (1,2,3,..)
q q p
pero hoy el ritmo de los cambios, ayudados por lo tecnológico, es exponencial

E Nuestro modelo organizativo y de trabajo daba protagonismo y poder en los

grupos y equipos a los que el Mago More llama Misoneístas, las personas
hostiles a los cambios y a la novedad

Fl Nuestras líneas de investigación y formación buscaban reforzar, más que

cuestionar, los elementos clave a partir de los cuales funcionamos: nuestras
creencias, las que surgen de nuestras experiencias y preferencias vitales des-
de las que leemos la realidad. Son las que filtran la información y la ignoran o
sobrevaloran en función de si las cuestiona o no

¡ATM y

¡ll Y el haber dado más protagonismo a los ignorantes (que suelen estar com-

pletamente seguros) que a los inteligentes (que suelen tener muchas dudas),
como afirma Bertrand Russell

Eso hacía que indicadores clave de ilusión y proyecto profesional como las lí-
neas de Autoformación (el PLE de cada uno de nosotros, el entono personal de
aprendizaje) no estuvieran consideradas como responsabilidad y deber pro-
fesional. Así también elementos clave para tener sentido de equipo tampoco
se llevaban a buen término, como crear espacios para la CoFormación entre
profesores o convertir la formación que desarrolla cada escuela o Institución
(Heteroformación) en transformación (cuando la formación no se aplica, no se
comparte y contrasta su práctica, no se evalúa y mejora su impacto, la innova-
ción que puede aportar en una escuela se queda en Innovación Perpetuadora
y no Disruptiva).
Cualquier proceso de cambio hoy debe diseñar un contexto profesional de
equipo y de centro en el que la dimensión personal de cambio sienta la necesi-
dad y el deber de ponerse en marcha.

Como afirman Vaillant y Marcelo “Las reglas de juego han cambiado y nosotros
no las hemos creado”, pero sí podemos elegir qué hacemos con ellas. Y estamos
en un momento clave de decisiones. Como profesores. Y como profesionales
que dirigen y coordinan equipos de profesores, escuelas, fundaciones o ins-
tituciones. Los profesores, equipos y escuelas que no hagan esto, son ya una
especie en extinción.

La escuela, como el mundo, está llena hoy de iniciativa. La iniciativa está tan a
la orden del día hoy que, como afirma Trias de Bes, está cambiando el concepto
de novedad. Novedad ya no es lo nuevo. Novedad es lo corriente y las excepcio-
nes serán los productos clásicos de toda la vida.

Esta circulación de energía educativa haría necesario que la escuela desplegase

de manera clara sus antenas. ¿Qué piezas se mueven en el tablero educativo?
Scott Goods lidera una función que considera clave en las empresas que inno-
van: el Marketing de Movimientos. Consiste en identificar, a nivel global, qué
tipos de movimientos e iniciativas existen en todos los ámbitos. Ese debería
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suelen estar com-

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mbitos. Ese debería

ser el objetivo de los Innova en las escuelas. Cuando nos desconectamos del
movimiento, como afirman Serrano y García, la brecha entre las personas que
se adaptan al cambio y las que no será cada vez mayor. “Cuando el ritmo de
cambio dentro de una organización es superado por el ritmo de los cambios
que suceden fuera, el final está cerca” señala J.Welch. Miremos con esos ojos a
nuestro claustro, a nuestros compañeros, a nosotros mismos. Y tomemos deci-
siones ya. Porque el final está cerca...

¿Qué estrategias fortalecen más esta cultura del aprendizaje y del cambio?
¿Qué herramientas deberían ser parte del modelo de trabajo habitual en los
Equipos Educativos, en el método desarrollado en las reuniones?

Ml Hacer preguntas

Escuchar

E
Ml Observar
E
|

Leer
Reflexionar

Pero el modo más efectivo de cambiar es hacerlo a través de la acción y no solo

del análisis. Y hacerlo, en un 90% de los casos, en un ambiente informal, que
es el ambiente en el que más aprendemos. Ray Oldenburg acuñó el término
tercer lugar para referirse a entornos cohesionantes distintos a las oficinas
y hogares. En ese tercer lugar situó cafés, tertulias...Espacios informales que
favorecen el intercambio, la innovación. Apple, Google y Pixar se parecen más
aun café que a una cadena de montaje.

la escuela, que tanto está pensando en la arquitectura dirigida a los alumnos

(ver apartados f y g del capítulo 4) necesita repensar la arquitectura de los
espacios de profesores. Diseñemos El Tercer Lugar que haga posible un Labora-
torio de Innovación por ejemplo y que genere entusiasmo y exaptación.

El aprendizaje de una organización es más que la suma del aprendizaje de cada

uno de sus miembros. Supone el desarrollo de nuevas metas, estructuras, es-
trategias o ambientes.

3 - EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO a

Sicilia utiliza como termómetro del aprendizaje de una organización y de cada

uno de sus miembros una pregunta muy sencilla:

¿Qué has aprendido la última semana?

En función de la respuesta, el autor es claro y lapidario: Sino has aprendido nada,

em-
pieza a preocuparte. Sino lo has hecho en el último mes, el mundo se está yendo sin
ti,

D. ¿CÓMO DESARROLLAR ECOSISTEMAS EDUCATIVOS

INNOVADORES? LA ESCUELA NECESITA BRICOLEROS

Cuando uno se pone a leer sobre ecosistemas se da cuenta de por qué a las
escuelas nos ha costado tanto transformarnos en un ecosistema innovador.

Utilicemos los elementos que caracterizan a los ecosistemas innovadores

para valorar si se dan en nuestros equipos:

1. Son espacios abiertos en los que lo primordial no es estar coordinado. Lo

primero es estar conectados. Los profesionales e instituciones más crea-
tivas disponen de una red extensa de contactos.

En los Años 70, Claude Fisher decidió estudiar los efectos sociales de vivir en
núcleos urbanos extensos para estudiar qué pautas propiciaban estos entornos.
¿Y qué averiguó? “Las grandes ciudades generan subculturas con mucha mayor
eficiencia que las barriadas residenciales o las localidades pequeñas”. Un aula,
una escuela sola, no genera toda la innovación que guarda en su potencial.

La Ciudad del Aprendizaje que se ha desarrollado en la red se ha conver-

tido en el Ecosistema Educativo propicio para la exaptación: cultiva habili-
dades e intereses especializados que favorecen el derrame de la informa-
ción, creando una red líquida de profesores.

2. Formados por personas con alto nivel de competencia y heterogenei-

dad: edad, cultura, competencias, origen, ámbitos de trabajo, etc. La diver-

sidad es la que da riqueza a la retroalimentación

45
si

46

E 3 -EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO

3. Con niveles flexibles y permanentes de asociación que desarrollen la

multitarea

4. Con actitud de bricoleros natos: Comparten - Copian - Adaptan y Mi-

croinnovan - Transforman. Prueban, experimentan y mejoran permanen-
temente asumiendo riesgos y prototipando

5. Sunivel de resilencia es alto frente a las dificultades. El error es su fuente

natural de mejora

6. Con herramientas tecnológicas con las que multiplican fuerzas:

¡. Nos permiten desarrollar una comunicación horizontal
ii. Dan arquitectura a la participación

Utilizan el Big Data, con todo el rastro de acciones y actitudes que deja

ii.
y lo transforma en referencia de aprendizaje. ¿Os imagináis todo el
partido que podríamos sacar al Big Data de cada escuela a favor de
un mejor aprendizaje de profesores - alumnos - padres?

iv. Todo este efecto se intensifica gracias a soportes que permiten la Mo-
bicuidad

7. Son modelos de organización que desarrollan una serendipia organiza-

da: hay un azar predispuesto a permitirnos encontrar lo que necesitamos
debido a las conexiones que vamos desarrollando con escuelas, profesio-
nales, instituciones

8. Recurren y comparten su trabajo con toda la comunidad educativa a través

de:

¡, ACTION TANK: Centros y equipos de innovación apoyados en la expe-

riencia de personas

ii, THINK TANK: Centros de innovación apoyados en expertos

Mutación, error y serendipia son los responsables de abrir nuevas puertas no

sólo en la biosfera. También en la Escuelosfera. La imprenta de Gutenberg tie-
ne su origen en mirar de otra manera las prensas de vino. Las tarjetas perfora-

TM y

das creadas por un tejedor francés del siglo XIX para hacer dibujos de filigranas
en telares mecánicos, fueron la base para los primeros pasos de la programa-
ción informática. La historia misma de Internet y de www. es una exaptación
continua.

La cuestión es si el ecosistema organizativo que diseñamos en las escuelas

favorece la innovación y la exaptación educativa. ¿Nuestro modelo de relación
y trabajo profesional facilita ese cambio de mirada hacia lo que nos rodea y
nos hace mirar con ojos de potencial educativo lo que existe hasta exaptarlo e
introducirlo en la escuela?
Peter Senge lo tiene muy claro: “Ya no basta con tener una persona que apren-
da en la organización. Ya no es posible otear el panorama y ordenar a los demás
que sigan las órdenes del gran estratega. Las organizaciones que cobrarán rele-
vancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y
la capacidad de aprender en todos los niveles de la organización”.

El lector dirá: estupendo, ya estoy convencido. La cuestión ahora es, ¿cómo de-
sarrollo un Ecosistema de Aprendizaje en la escuela del futuro a la altura de
la calidad, el interés y la exigencia del que nos hemos propuesto conseguir en
el aula? Ahora quienes tienen que tomar especialmente nota son los Equipos
Directivos cuya responsabilidad técnica y de liderazgo es clave para conseguir-
lo. Pero como veremos en el capítulo 5, con un liderazgo distribuido que nos
“toca” a todos...

E. LIDERAR LA CURIOSIDAD PARA GENERAR

TRANSFORMACION MULTIPOLAR

Empecemos por lo fácil:

KT El líder de cualquier proceso de innovación y cambio es un arquitecto social

MI. que alienta la abrasión creativa: el roce, la confrontación, la destrucción...

que hacen posible lo mejor
My

ujos de filigranas
de la programa-
una exaptación

: en las escuelas
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que nos rodea y
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arquitecto social

, la destrucción...

7 Fomenta y potencia la curiosidad porque:

¡. Mejora la capacidad para enfrentarse a la incertidumbre.
ii. Con ella abordamos los conflictos desde el interés y las soluciones

ili. Permite descubrir - Conectar - Ensamblar porque está libre de prejui-

cios

iv. Nos lanza a la experimentación

v. Y, por todo ello, modifica favorablemente las conexiones neuronales

Visto lo visto, una de las habilidades directivas clave en la Escuela de Futuro es

ser un
Especialista en Curiosidad cuyo objetivo es diseñar un ecosistema que desarrolle el
Coeficiente de Curiosidad de sus profesionales y equipos. De manera que haya una
mayor tolerancia a la ambigúedad y una mayor voluntad para adquirir conocimientos
y superar uno de los factores que impiden el aprendizaje: la disonancia cognitiva,
es
decir, el malestar ante cualquier cambio.

Wail Zaid sostiene que la curiosidad no es un don. Es una capacidad. Flexibili-

dad y adaptación son dos actitudes que reflejan la presencia de la curiosidad
en nuestro modo de estar en el mundo. Boris Groysberg, profesor de Harvard,
describe la flexibilidad como una curiosidad intelectual desarrollada que anti-
cipa cambios. Y se puede agudizar y desarrollar.

En este momento de inflexión educativa, la curiosidad debería tener un lugar

privilegiado en el cuadro de mando de cualquier profesor y equipo directivo.
Es quien impide que el conocimiento no se convierta en obsoconocimiento. Y
la responsable, con su sola presencia, de que el conocimiento no degenere en
soberbia. Donde hay curiosidad, hay humildad.

Una institución curiosa se caracteriza por permanecer rara.

En una institución curiosa, sus directivos y equipos diseñan los Cronoto-

pos: matrices de espacio y tiempo en la que puedan desarrollarse las his-
torias.

3 - EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO

Para ellos diseñan un proceso de aprendizaje organizativo con enfoque sisté-

mico que permita una innovación distribuida. Pasamos de jerarquía a redes.
Todos somos NODOS al estar interconectados.

¿Cómo diseñar y liderar entonces un Ecosistema de Cambio y Aprendizaje en

nuestras escuelas? Los colegios que han hecho procesos de innovación y cam-
bio han incluido los siguientes ingredientes:

Han entendido el cambio como un proceso de APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Que se preocupa porque las condiciones externas e internas lo favorezcan
Planifica metas y estrategias

para institucionalizar el aprendizaje continuo, es decir, lo que Gerver llama

una cultura cuestionadora.

Marina, en su libro Objetivo generar talento, sitúa las preguntas como una de
las herramientas clave de nuestra vida. Una escuela que no sea capaz de ha-
cerse buenas preguntas no puede aprender, no puede innovar. En Alemania
existe el Direktor Grundsatzfragen, (aunque Merkel estará leyendo el libro, tra-
ducimos: Director de Preguntas Fundamentales). Este director está al frente
de un departamento completo. Es el equipo que siempre está pensando cuáles
pueden ser las próximas preguntas. He aquí una idea, ahora que tanto pen-
samos sobre las funciones clave en el nuevo organigrama de la escuela. Ya lo
decía Peter Drucke, un tipo con una enorme visión de futuro con respecto a la
Dirección: “El líder del pasado puede que fuese el que sabía qué decir, pero el
líder del futuro es el que sabe cómo preguntar”.

Ruiz Tarragó nos ayuda con algunas de esas preguntas para la escuela del futuro:
¿Eres más aprendedor y cuestionador que sabedor?
¿Qué nivel de tolerancia a la ambigiiedad y al riesgo soportamos?
¿Predecimos lo que viene?

¿Apostamos por modelos pensados para el futuro que puedan ponerse en

marcha hoy?

47
PI

48

E 3- EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO

¿Cómo andamos de habilidades para evaluarlo y gestionarlo?

¿Podemos planificar con anticipación qué habilidades y perfiles van a ser ne-
cesarios?

¿Somos expertos en entrenar y acompañar a nuestros profesores o compañe-

ros en los retos que se van a encontrar?

Toffler, uno de los expertos más interesantes en futuro y anticipación, considera

que debemos dejar de ver el cambio como algo externo y accesorio. El cambio es
la vida misma. Y, ahora más que nunca, es el proceso por el cual el futuro invade
nuestras vidas. ¡Y la escuela! Cualquier directivo o educador que no mantenga esa
relación con el cambio debería quedar inhabilitado.

Es tiempo de Liderar la Curiosidad y el Futuro.

F. EL CAMBIO XXI ES SISTÉMICO O NO SERÁ

Los jesuitas, a los que hemos mencionado a lo largo del libro en varias ocasio-
nes porque están simbolizando en sus colegios catalanes un cambio sistémico
puesto en práctica y con difusión pública, lo tienen claro: “la transformación de
la educación será sistémica o no será”.

El cambio sistémico es un cambio con mirada global que favorece o implica el

cambio estructural. El cambio de una parte afecta al todo porque las partes son
interdependientes.

Tanto para Edgar Morin como para Ken Robinson, este es el gran cambio en
el que está inmersa la escuela. Ya no se trata de reformar el sistema edu-
cativo sino de superarlo. Y hacerlo mientras vivimos inmersos en una crisis
de civilización. Para darle un punto superior de esperanza, escribimos Krisis
con todo el contenido que los médicos griegos daban a esta palabra.

Vivimos una policrisis, una metamorfosis y lo que no se regenera... degene-

ra, que diría Morin.

Esta revolución salvaje concierne a todo lo que se refiere a la adquisición de

sabe-
res y a las instituciones que eran referencia en este ámbito: Escuela y
Universidad.

Para Ruiz Tarragó los cambios sistémicos en educación han sido difíciles por
la escasez de visiones atrevidas, coherentes e inspiradoras con capacidad
para hacerse reales en 10 años. Esta es una de las características del cambio
sistémico para L'Ecuyer: que sacude paradigmas intocables.

Es curioso. El cambio sistémico es complejo pero fracasa si parece demasia-

do complejo, faltan recursos o ha habido fracasos anteriores.

Reimer sostienen que los países que han hecho cambios sistémicos en sus
sistemas educativos ha sido porque:

Han cambiado su cultura pedagógica sobre lo que han hecho sus antecedentes
Crean una visión de país
Unen la narrativa educativa a esa visión

Aprenden de la experiencia y construyen sobre lo andado

¿Qué necesitamos hacer frente a la complejidad sistémica?

Actualizar /renovar objetivos y métodos

Cambiar el ecosistema en el que desarrollan profesionalmente los profesores

igual que hemos cambiado el de los alumnos

Reingeniería de la organización escolar

Criterios de evaluación para celebrar, aprender y mejorar

Rendición de cuentas

Un auténtico liderazgo escolar

La calidad y eficacia de cada una de estas acciones depende, y mucho, de la

calidad técnica y humana de los profesores, sobre todo porque esta calidad
dquisición de sabe-
uela y Universidad.

sido difíciles por

as con capacidad
ísticas del cambio
eS;

i parece demasia-
res.

sistémicos en sus

o sus antecedentes

ente los profesores

de, y mucho, de la
orque esta calidad

no viene de serie. Es una construcción que requiere un ecosistema profe-

sional que es responsabilidad directa del Equipo Directivo y del modelo de
organización y de trabajo que desarrolle.

Esta cuestión es trascendental en la escuela de futuro. La formación docente

inicial está obsoleta. Eso convierte los primeros 5 años de desempeño de la
labor docente en la verdadera carrera. ¿Aporta mi escuela un ecosistema lo
suficientemente rico, exigente y motivador como para acompañar y desarro-
llar a los profesores (tanto los noveles como los veteranos) que harán real el
cambio sistémico y la escuela del futuro?

Ferrán Ruiz Tarrago lo afirma de un modo que la duda no tiene ni un mo-

mento de respiro: “En el ámbito de la educación, como en cualquier otro, la
actuación de los profesionales y su rendimiento están determinados por el
sistema en el que trabajan”.

No es posible desarrollar en aula lo que proponemos si no es una experien-

cia personal y profesional en los equipos educativos. No podemos enseñar
a resolver problemas ni a trabajar cooperativamente si la experiencia como
profesionales se resume en análisis, queja y burocracia. Y este mismo plan-
teamiento es aplicable a la relación y papel que asignamos a los padres en
la escuela.

El escenario en el que se visualicen los profesionales en un colegio debe ser

diferente. El concepto de Sala de Profesores ha muerto.

Necesitamos un espacio versátil que permita múltiples formas de trabajo:

individual,
equipo, virtual. Un espacio donde podamos investigar, leer, practicar. Considerar
un
aula única que nos permita compartir, contrastar, evaluar y mejorar nuestra
práctica
con los compañeros de equipo educativo y con otros centros. Profesores cada vez más
plurilingúes (en lenguas y lenguajes) y con una marcada orientación internacional.

El concepto de material del profesor ha cambiado. Rodríguez Heras utiliza un

término
muy sugerente en este aspecto: los contenidos de los libros de texto se derraman.
Lo
que quiere expresar es que ya no basta el libro de texto. Los materiales para
profeso-
res están organizados ya como un depósito de objetos pedagógicos que convierten la

3 - EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO 1

labor del profesor en la de un diseñador - creador. Y sus contenidos ya no le

obligan
a ser competente solo en su aula. Lo corresponsabiliza e implica con su escuela.

G. CÓMO SE PLANTEA UN CAMBIO SISTÉMICO

Antes de iniciar los pasos, nos viene bien retomar dos significados funda-
mentales:

1.Lo que tenemos que HACER. CAMBIO SISTÉMICO: Es un cambio con mi-
rada global que favorece o impulsa el cambio estructural

2.Lo que tiene que PASAR. EFECTO DOMINÓ: Efecto desencadenado de

forma sistemática cuando un hecho recibe un impacto espacial y tem-
poral

Por lo tanto, el indicador de calidad del cambio sistémico, el termómetro

que indica que está en marcha, es el efecto dominó que produce la implan-
tación de un cambio aparentemente pequeño pero estratégico porque obli-
ga a replantear otros elementos de la estructura y la organización.

¿Qué pasos necesitamos seguir para el cambio sistémico?

PASO 1: Visión y mirada global

Para dar un repaso a nuestra visión global, tenemos la ayuda de los dos
Anexos que cierran este libro así como nuestros “viajes” físicos o virtuales
por aquello que esté sucediendo a nuestro alrededor; y poder así responder
una pregunta poderosa:

¿Qué verdadera y auténtica escuela de futuro necesitarían nuestros alumnos a

5-10 años vista?

49
A A ES

50

E 3 - EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO

PASO 2: Crear necesidad e interés. Implicar

Kotter, el experto en cambio, considera central este paso. No digáis lo que hay que
ha-
cer. Partid de lo que ya detectan profesores, alumnos, padres, expertos,
formadores,
medios, etc. y qué cambios está sufriendo el sistema y modelo educativo externo.

Para los Jesuitas de Cataluña uno de los desencadenantes de investigación y

cambio fue la afirmación de un alumno: El colegio es feo.

Para el Colegio Montserrat de Barcelona, lo fue el fracaso escolar y la desmoti-

vación de los alumnos.

¿Cuál puede ser el factor poderoso y desencadenante de investigación y cambio

en nuestro colegio?

PASO 3: Elegid un cambio base que dé respuesta a las necesidades

y capaz de generar efecto dominó

Esto es clave. No conseguiremos cambio sistémico si nos planteamos solo cam-

bios puntuales sin efecto irradiación.

El cambio que mejor efecto palanca produce es la puesta en práctica reflexio-

nada y acompañada de un método de aprendizaje. Por ejemplo el Aprendizaje
Basado en Problemas:

E Necesidad: mejorar calidad aprendizaje y motivación, no quedarnos anti-

cuados, retener o captar alumnos, etc.

El ¿Por qué no probar otros métodos? ABP

El Aprendemos y diseñamos un ABP

Hl'— Puesta en práctica en aula, evaluación y análisis; reconocimiento de mie-

dos, fallos, errores, aciertos, logros, etc.

Sesión de Buenas Prácticas

El Inicio Efecto Dominó: empezamos a cuestionar...

a) Herramientas de evaluación

b) Organización del currículum

c) Rol profesor y rol alumno

d) Significado equipos de profesores

e) Organización de los tiempos de aula - virtuales- externos

f) Organización y finalidad de los tiempos de reunión de profesores

g) Arquitectura
h) Herramientas de aprendizaje

1) Comunicación con padres

j) Y más...

PASO 4: Un modelo de organización y formación ágil y Flexible

El modelo de organización clásica se verá desbordado por una energía que

el cambio sistémico desarrolla en RED y no de manera lineal. Eso nos obliga
a flexibilizar extraordinariamente el organigrama, los tiempos y métodos de
trabajo de la vida interna del colegio.

Nos va a tocar reescribirnos permanentemente sobre la marcha. Y eso le

cuesta mucho a una cultura organizativa que ha estado viviendo tranquila-
mente instalada en un espacio sin movimiento: el de la gestión y la burocra-
cia, el de las urgencias, el de lo que ya sabemos hacer.

Un cambio sistémico supone como mínimo entre 3 y 5 años de la vida de

una escuela, más los tiempos de preparación. Y para que sea real es clave el
modelo de Dirección y Liderazgo que lo desarrolla. Sólo un equipo directivo
con visión global, que facilite y acompañe los sucesivos cambios de manera
personalizada, eficaz y optimista, ágil y flexible en sus decisiones y con un
modelo de organización que potencie el sentido de equipo y el empodera-
miento de sus profesionales, convertirá esta energía en Escuela de Futuro.
105

profesores

y Flexible

una energía que

al. Eso nos obliga
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viendo tranquila-
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equipo directivo
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scuela de Futuro.

sino, la energía sólo nos dejará ceniza.

Seguro que de forma natural hemos recordado la frase con la que empeza-
mos: "la transformación de la educación será sistémica o no será”. Supon-
drá un cambio estructural o no será. Asumámoslo: esta vez no se trata de
adaptar lo nuevo dentro de lo que hacíamos. Se trata de transformar lo que
hacíamos para que sea posible construir lo que debemos y queremos hacer,

Frases que os pueden ayudar en este punto:

mM Elliderazgo es mayor y más exigente en este nuevo tipo de organización”.

Serrano y García.

El modelo ha hecho crisis y constituye uno de los mayores anacronismos de

nuestro tiempo”. Nieves Segovia

1 “Hay que dotarse de estructuras en red y ágiles que nos permitan responder
con eficacia y rapidez a los desafíos del entorno”. Serrano y García

“Los directivos necesitan manejarse muy bien en la transformación constante

de sus modelos, de su organización de sus equipos”. Sicilia

Para terminar, añadimos dos anexos:

IL. Dirigir un cambio sistémico nos exige tener un Mapa de Respuestas y Per-
sonas para elegir el mejor sistema de dirección, liderazgo y acompaña-
miento, pudiendo así capitalizar la Inteligencia Colectiva. Ahí lo tenéis.

I11.0s mostramos, contado en un artículo periodístico de 2015, un cambio

sistémico al que hemos aludido a lo largo de este capítulo. Ojalá que os
resulte clarificador porque no siempre es fácil encontrarse narrado un
cambio de este tipo.

3 - EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO [a

ANEXO | / KIT BÁSICO PARA SORTEAR DIFICULTADES

Es necesario que conozcamos bien qué nos puede dificultar este paso y qué estrate-
gias utilizar:

| TODO CAMBIO MOVILIZA MIEDOS

= Aperder poder, posición

= No entender

= Desacuerdo en el cómo

= Personalidades sistemáticamente anticambio

TODO CAMBIO MOVILIZA MIEDOS

= LEALES

= ALIADOS: Conectan con el cambio, sienten que ganan con él pero abandonarán si no
es real
= INDECISOS: Debemos procurar que no caigan del otro lado

= OPOSITORES: Dificultan el cambio

= DESTRUCTIVOS: quieren destruirlo

TODO CAMBIO DEJA AL DESCUBIERTO INCOMPETENCIAS QUE TENEMOS QUE RESOLVER

GABRIEL GINEBRA LAS CONCRETA EN ESTAS SIGUIENDO EL MODELO FOUG1,

= Las IRRELEVANTES: mejor olvidar

= INCONSCIENTEMENTE INCOMPETENTES: Dar feedback que ayude a verla zona ciega

= HIPERACTIVO MIOPE: No entiende qué hace mal. Lo mejor es explicar. Eso supone
enten
derlo uno primero, tener mentalidad de proceso y priorizar

= TEÓRICO: Dale ideas, concretar

= El TORPE: necesita entrenar
= El ASFIXIADO: aportar recursos

= El BOBO trabajan bien pero son perjudicados y el CARADURA: Gestionar bien las
conse-
cuencias, Con los caraduras retirar las consecuencias positivas de trabajar mal y
eliminar
las consecuencias negativas de trabajar bien

= El DISTRAÍDO porque tiene problemas personales: apoyar y esperar

= El DEPRIMIDO. Apoyar
= El PASOTA: Corregir

si
o

52

1 3- EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO

ANEXO II / PUESTA EN PRÁCTICA DE

UN CAMBIO SISTÉMICO

CóMO LOS JESUITAS VAN A ACABAR CON EL

AGOTADO MODELO EDUCATIVO ESPAÑOL.

EL CONFIDENCIAL

En los últimos días, el Horizonte 2020 se ha convertido en el tema de moda en

los círculos educativos españoles. Coincidiendo con la apertura del plazo de
matriculaciones en Cataluña, Jesuites Educació, red de escuelas de los jesuitas
en Cataluña, ha promocionado su revolucionario proyecto, basado en un cam-
bio de arriba abajo en el modelo educativo de sus centros, que ha comenzado
afectando a tres y que terminará llegando a los 13.000 alumnos que estudian
en los ocho colegios que poseen en dicha comunidad.

13.03.2015- HÉCTOR G. BARNÉS

¿En qué se basa el proyecto? En un nivel más práctico, en acabar con las clases
magistrales, las aulas tradicionales -los muros se han derribado y los espacios
se han rediseñado-, la jerarquía tradicional de profesores (las clases cuentan
con tres para cada 60), fomentar el trabajo por proyectos y eliminar asigna-
turas, horarios y exámenes. A un nivel más general, se trata de un cambio es-
tructural que recoge algunas de las exigencias que los expertos en innovación
llevan años proponiendo y que, ante todo, significa un antes y un después en
la educación española.

“El trabajo que hemos hecho desde hace cinco años se basaba en dos ejes: diag-
nóstico y proceso participativo”, explica a El Confidencial Xavier Aragay, director
general de la Fundación Jesuitas Educación (FJE). “Nuestro diagnóstico es que las
pequeñas innovaciones no conducen a un gran cambio, ya que generan un gran
estrés dentro de la organización que puede provocar que las cosas vuelvan a

A Ñ o = - e - - : E EM 4

como estaban”. De ahí que decidiesen apostar a lo grande en los cursos de 5” de

primaria y 1? de ESO donde el programa ha empezado a implantarse. “El modelo
tradicional de la educación está agotado desde hace tiempo no sólo en la pública,
sino también en la concertada”, añade Aragay, que pretende que Horizonte 2020
se convierta en un motor de cambio en la educación española.

Si algo resulta sorprendente de esta iniciativa, es la casi completa unanimidad

con la que ha sido recibida por parte de la comunidad educativa, sea esta de
izquierdas o de derechas, laica o religiosa. Como indicaba un artículo de Xa-
vier Martínez-Celorrio publicado en El diario de educació, este es “el modelo
disruptivo deuna escuela democrática y creativa adaptada a los requisitos de
la sociedad intercultural y compleja del siglo XXI”.

No es el único que aplaude la iniciativa. María Acaso, coordinadora de la Es-

cuela de Educación Disruptiva de la Fundación Telefónica, defiende que es un
movimiento “importantísimo”, a pesar de que reconoce haber publicado en
su cuenta de Facebook un comentario en el que reconocía que habría prefe-
rido que hubiese ocurrido antes en la escuela laica. “Que la dirección de una
institución tan grande como los jesuitas tome una decisión así y la ponga en
funcionamiento como un movimiento global es un antes y un después”, ex-
plica. La mayor parte de reticencias provienen, de hecho, de los que arrugan
la nariz ante el origen religioso y privado de la iniciativa (ante lo que Aragay
explica que “en innovación no hay apriorismos”).

Precisamente, Acaso recogía en rEDUvolution. Hacer la revolución en la

educación (Paidós Contextos) algunos de los avances propuestos por la FJE,
como son el rediseño de las aulas, la relativización de la importancia de los
exámenes o las reuniones con el alumno al principio y final de la jornada
de trabajo. Algunas de estas propuestas se habían implantado ya en centros
como el colegio Montserrat, dirigido por Monsterrat del Pozo, conocida
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como Sor Innovación, pero nunca se habían difundido a tal escala en nues-
tro país.

El problema, recuerda Acaso, es que hasta la fecha las innovaciones eran li-
mitadas y solían ser propuestas desde abajo por francotiradores, no al revés:
“Los que innovaban eran profesores aislados que encontraban muchísimas
resistencias”, recuerda. En muchas ocasiones, de forma subterfúgica, al mar-
gen de la estructura del colegio y de la inspección: en España, el BOE establece
contenidos, criterios de evaluación y estándares de cada asignatura que de-
ben cumplirse a rajatabla. Pero, como recuerda Jordi Jubany, maestro, antro-
pólogo y autor de Aprendizaje social y personalizado (UOC), “el planteamiento
valiente y comprometido hoy en día es pasar el foco del enseñar al aprender,
del protagonismo del profesor al aprendiz, de la comunicación jerárquica a
la horizontal”. Y eso no suele pasar por un mero rediseño de las asignaturas.

Aragay recuerda que el cambio que propone Horizonte 2020 no es exclusiva-

mente pedagógico, uno de los grandes errores a la hora de cambiar las cosas,
sino “estructural”, “Todos los países de la OCDE viven una crisis educativa muy
importante, en todos se demuestra que el modelo está agotado, y en todos
hay iniciativas que intentan moverse a un modelo distinto”, añade. Su modelo
es producto de un trabajo de brainstorming en el que han participado más
de 1.000 personas, entre padres, alumnos, empresas -ese nuevo agente que
cada vez influye más en el mundo educativo- y que está abierto a un proceso
de continua inspiración de otras metodologías. Pero, si en algo incide el direc-
tor, es en que “estamos cansados de los gurús: nuestro lema es que cambiar
la educación es posible y vamos a compartirlo”.
El problema se encuentra en que muchos de estos adelantos, como ocurre con el
Bachillerato Internacional, exigen una fuerte inversión económica por parte de los
Padres o en forma de subvención pública. Y, aun así, las plazas siguen siendo muy

3 - EL CAMBIO EN EL XXI SE LLAMA SISTÉMICO ¡a

limitadas. Como alerta Acaso, “los colegios se han dado cuenta de que la innova-
ción no es una opción, sino que es algo que hay que hacer. Quien no vaya a centros
así se quedará atrás”. La pelota se encuentra ahora en el tejado del sistema
público
de educación, que no está ni se le espera a la hora de implantar nuevas metodo-
logías. Como explica Jubany, “venimos de un sistema creado para otra sociedad
donde se enseñaba lo mismo a todos de la misma forma”.

Otra de las dificultades para este tipo de propuestas es la reticencia por parte de
padres y alumnos, que temen ser conejillos de indias o que los niños se queden
atrás en un mundo competitivo. “La sociedad es un poco contradictoria, porque pide
muchas cosas a la educación pero al mismo tiempo la critica y no le da medios”, se
lamenta Aragay, aunque añade que “la sociedad está ansiosa de cambio”. Por ello, la
estrategia del centro presupone estas resistencias de profesores (“no es que los
pro-
fesores no quieran cambiar, es que se cuenta con ello para ayudar a minimizarlo”) o
los alumnos, que según él, “vienen contentos y dispuestos a aprender”.

Habrá que esperar hasta el final de curso para obtener los primeros resultados
sobre esta experiencia piloto y poder evaluar el sistema más allá de la satisfac-
ción manifestada de formas subjetiva por alumnos o profesores.

Es una más de las múltiples iniciativas que durante los últimos años están in-
tentando lavar la cara de la educación española, y que dejan en evidencia a los
poderes que deben decidir sobre lo que ocurre en los centros públicos, donde
están matriculados alrededor de 6 millones de niños. “Esta innovación sistémi-
ca es importante porque se realiza desde la cúpula, no por parte de personas
aislada”, concluye Acaso, que espera que “no sea una simple herramienta para
la matriculación y se quede en algo cosmético, que es el gran problema de la
innovación”. La profesora de la UCM lo tiene claro: “Es como en el momento
en el que se pasa del coche de caballos al automóvil: ya no hay marcha atrás”.