Tema 1

La organización de los
servicios educativo-sociales

Organización y gestión de servicios educativo-sociales

3º Grado de Educación Social

Universidad de Extremadura

Fuentes Documentales:

• Textos de Organización y Gestión de Servicios Educativo-Sociales de Mª Rosa

Fernández Sánchez, María Otero Romero, María José Sosa Díaz y Rocío Yuste
Tosina.
o FAntova, F. (2008). La gestión de entidades no lucrativas. Materiales de
Estudio.
o Fantova, F. (2011). Manual para la gestión de la intervención social.
Madrid: Editorial CSS
o Materiales del curso básico en gestión para ONGs de acción social.
Plataforma ONG de Acción Social.
• Cabra de Luna y Lorenzo García (2005). El Tercer Sector en España: ámbito,
tamaño y perspectivas. Revista Española del Tercer Sector, nº 1.
• Gavilán, P. y Alario, R. (2010). Aprendizaje cooperativo. Una metodología con
futuro. Principios y aplicaciones. Madrid: CCS
• Santos Guerra, M.A. (2000). La luz del prisma para comprender las
organizaciones educativas. Málaga: Aljibe.

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 ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. LOS SERVICIOS EDUCATIVO-SOCIALES: RASGOS CARACTERÍSTICOS,

DIVERSIDAD Y COMPLEJIDAD.

1.1. Características de las organizaciones

1.2. Elementos básicos de la organización
1.3. Tipología y clasificación de las organizaciones: las organizaciones del Tercer
Sector

2. SENTIDO EDUCATIVO DE LAS ORGANIZACIONES: PRINCIPIOS PARA LA

ACCIÓN.

2.1. Sentido educativo de las organizaciones.

2.2. Características y principios de las organizaciones educativo-sociales.

3. DE LAS BUROCRACIAS A LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN: EL TRABAJO

COOPERATIVO Y EL TRABAJO EN RED.

3.1. Configuración organizacional

3.2. Las organizaciones que aprenden

OBJETIVOS

• Conocer los elementos básicos que configuran una organización social.

• Comprender las organizaciones sociales como elementos complejos y
dinámicos.
• Conocer las características del Tercer Sector en España.
• Valorar el significado de las organizaciones educativo-sociales.
• Analizar y aplicar los principios básicos de acción de las organizaciones
educativo-sociales.
• Identificar las características y procesos de las organizaciones que aprenden.

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 INTRODUCCIÓN

Los servicios educativo-sociales desde el ámbito de intervención que nos

interesa (Tercer Sector) constituyen un grupo de organizaciones específicas, con
características y fines propios y particulares. Asimismo, su razón de ser implica una
forma de organización y trabajo que, aunque presenta los elementos básicos de
cualquier organización social, requiere de características y formas de trabajo propias
que favorezcan la consecución de sus fines de beneficio e interés general y social.

Teniendo esto en cuenta, el tema se divide en tres grandes bloques: el primero

de ellos dedicado a la comprensión de las características de los servicios educativo-
sociales como organizaciones sociales que son y el contexto general en el que se
enmarcan diferenciándolas de otro tipo de organizaciones; el segundo bloque se
centra en los fines educativos que asumen este tipo de organizaciones y las
características básicas que deben cumplir para conseguir los mismos; finalmente, el
último bloque se centra en las formas básicas estructurales de una organización,
profundizando en la estructura como “organización que aprende” y en la metodología
cooperativa y en red como elementos esenciales de la misma.

1. LOS SERVICIOS EDUCATIVO-SOCIALES: RASGOS CARACTERÍSTICOS,

DIVERSIDAD Y COMPLEJIDAD.

1.1. Características de las organizaciones

Cuando las personas, como individuos o pequeños grupos, intentan realizar

tareas, alcanzar metas, etc. que exceden las posibilidades del individuo o del grupo,
recurren a una unidad social, se organizan. La organización, en cierto modo, supone
para el individuo, limitar su capacidad de acción y decisión sobre cómo, dónde o
cuándo hacer algo. Se formulan reglas y leyes, se fijan y definen relaciones, se
establecen derechos, obligaciones, mecanismos de poder, control, etc. Una vez
establecida, la organización adquiere autonomía e identidad, se independiza de
quienes la crearon, lo que garantiza su supervivencia aunque ni siquiera las funciones
actuales coincidan con las originales.

El rasgo definitorio de cualquier organización social es que están formadas por

un cierto número de personas aglutinadas por una finalidad explícita de conseguir
ciertos objetivos. Es decir, la consecución de un fin específico por cualquier grupo de
personas requiere una estructura organizativa. Cualquier organismo complejo exige la
dependencia recíproca de sus componentes y la ordenación estructural de sus
funciones para lograr sus fines.

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 Por tanto, una organización puede ser definida como un grupo de individuos
que realizan una serie de actividades tendentes a conseguir unos fines comunes para
los miembros de ese grupo.

En este sentido, Etzioni (1965, p. 4) define las organizaciones como "unidades

sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos".

Subyacentes al concepto de “organización social” aparecen ideas sobre

eficacia, regulación, orden, que proceden de su propia etimología. La palabra
ORGANIZACIÓN tiene que ver con el término organismo: conjunto de elementos
dispuestos convenientemente para realizar una función.

Por eso, algunos definen “Organizar” como el establecimiento de relaciones

efectivas de comportamiento entre personas, de manera que puedan trabajar juntas
con eficacia y puedan obtener una satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas
bajo condiciones dadas para el propósito de alcanzar alguna meta u objetivo. Una de
las características distintivas de las organizaciones es la racionalidad en el modo de
organizarse y alcanzar sus objetivos específicos.

Desde este punto de vista, son muchos los enunciados que se han establecido
en torno al término “organización”:

"Las organizaciones suelen crearse para alcanzar objetivos que se

consiguen mejor de forma colectiva. Ello significa que el ciclo de
actividad necesario para alcanzar tales objetivos, es excesivo para un
solo individuo, y ha de segmentarse en "unidades secuenciales" que
resulten manejables por un ser humano. En el ámbito individual, las
unidades se denominan roles. A nivel grupal, las unidades constituyen
departamentos. Estas unidades se integran u organizan en una
peculiar secuencia o pauta diseñada para lograr los objetivos, y la
parte resultante constituye la estructura organizacional" (Argyris,
1979, p. 53)

"Una organización es un conjunto colectivo con límites relativamente

fijos e identificables, con una ordenación normativa, con un sistema
de autoridad jerárquico, con un sistema de comunicación y con un
sistema de miembros coordinado; este conjunto colectivo está
formado por una base relativamente continua dentro de un entorno
que lo rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente
tienden a una meta final u objetivo, o a una serie de metas finales u
objetivos" (Weinert, 1985, p. 41)

Los hombres se reúnen con muy diferentes propósitos, pero en cualquier caso,
su funcionamiento requiere un catálogo de normas y procedimientos que regulen las
relaciones entre los miembros de estas organizaciones, fundamentalmente las
competencias de cada uno y su nivel de responsabilidad, así como sus rasgos de
dependencia, lo que constituye la verdadera cultura de la organización.

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 La organización, en todo caso, requiere la ordenación de las relaciones mutuas
hacia un objetivo común que ha de ser alcanzado con la mayor eficacia y con la
satisfacción mayor posible de sus miembros. Porque la organización contempla
fundamentalmente las relaciones entre personas, pero elementos tales como
programas, horario, espacio físico, recursos materiales, etc., juegan tan decisivo papel
en la eficacia del trabajo y en la satisfacción personal, como las propias relaciones
humanas dentro de la organización.

Por tanto, podemos definir las organizaciones sociales a partir de las

características que se le atribuyen:

• Ser un grupo humano o formación social, que constituyen los miembros de la

organización.
• Persecución de unos objetivos y fines, hacia los que ese grupo humano se
orienta de forma consciente. Estos fines y objetivos son la razón de ser de la
organización y se explicitan en las señas de identidad de la organización
(misión, visión y valores), siendo la referencia de todas las acciones que se
desarrollen.
• Configuración racional de las funciones, roles, órganos, recursos, etc.; esto es,
la organización posee una Estructura que determina las normas, los niveles de
responsabilidad, la jerarquía de sus miembros, las funciones de la organización,
la distribución de recursos, etc.
• Relaciones entre sus miembros, lo que supone la existencia de relaciones tanto
de carácter formal como de carácter personal e informal. Dentro de este
mundo de relaciones puede decirse que, en el primer caso (carácter formal)
estamos haciendo referencia a la Estructura; mientras que en el segundo
(carácter informal) nos referimos al Sistema Relacional. En ambos casos, este
mundo relacional contribuye a que los objetivos planteados se consigan.

Otra idea a subrayar es el efecto sinérgico de la organización, según el cual el

resultado coordinado de las distintas partes de un organismo es mayor que la suma de
la acción de sus componentes considerados individualmente. En el ámbito de las
organizaciones educativo-sociales, el trabajo cooperativo, el trabajo en red, o
conceptos como el de “organizaciones inteligentes” u “organizaciones que aprenden”,
expresan una línea muy actual de perfeccionamiento basado en el apoyo mutuo que
se proporcionan los miembros de la organización y las diferentes organizaciones entre
sí. Es decir, del apoyo mutuo resulta el marco de trabajo en el que personas, funciones
y herramientas operan con arreglo a un esquema dado, lógico e interactivo para el
logro de los fines que se hayan establecido.

Los autores subrayan que las funciones (competencias y ejercicio de una

persona, empleo o instrumento) y las relaciones (jerárquica y nivel de

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responsabilidad) constituyen la esencia de cualquier organización, porque ésta es
simplemente el resultado de identificar, asignar y poner en ejercicio coordinado
funciones y relaciones de trabajo.

En la organización hay elementos tangibles e intangibles. McKinsey, Peters y

Waterman dicen que cualquier enfoque inteligente de la organización debe tratar
considerar 7 variables (las 7 “s” o el átomo feliz): Shared values (valores compartidos),
Strategy (estrategia), Structure (estructura), Sistems (sistemas de gestión), Style (estilo
de dirección), Staff (personal) y Skills (capacidades y competencias). Son variables
“duras” o tangibles la estructura, los sistemas de gestión y la estrategia. Se consideran
variables “blandas” o intangibles lo que tiene que ver con valores compartidos,
personal, estilo de dirección y capacidades y competencias. Es un enfoque sistémico.
Las 7 “s” están relacionadas entre sí. Lo que ocurra o cambie en una variable afecta en
mayor o menor medida a las demás. La cultura, los valores están en el centro,
transmitiendo la idea de que son la identidad de la organización, lo que permanece y
permite los cambios de adaptación y/o anticipación al entorno. Una organización
puede verse, así, como se ve un “iceberg”: La parte visible, que identificamos con los
aspectos “duros”, como la estructura, el organigrama, la línea jerárquica, la normativa,
los documentos, las instalaciones, etc., está sustentada en la parte invisible, la parte
“blanda”, como por ejemplo, los valores, los sistemas de poder y de influencia, los
roles, la comunicación informal, los deseos y expectativas de las personas, los
malentendidos, etc.

En ese sentido podemos encontrar dos paradigmas sobre la organización. El

pensamiento convencional que considera a la organización como un sistema
administrativo, con leyes propias, independientemente de las personas, como
sistemas objetivos, racionales, lineales y predecibles. Y por otro lado, encontramos el
pensamiento no convencional, en el que las organizaciones no existen como tal, sino
que lo que existe e importa es el modo de organizarse de los seres humanos.

Según A. Faria de Mello, la organización cuenta con un subsistema técnico que

se ocupa de proporcionar eficacia a través de productos y servicios, pero cuenta
también con el subsistema humano que se ha de ocupar de generar salud
organizacional produciendo moral, cohesión y clima positivo. Disminuirá la eficacia si
hay poca salud organizativa. Disminuirá la salud si hay escasa eficacia. Ambos
subsistemas tienen entre sí una influencia determinante. La dirección debe saber
gestionar ambos subsistemas.

Por tanto, la organización ha de verse no desde una perspectiva estática, es

decir, como estructura, sino desde un punto de vista dinámico: organización como
proceso. En este sentido, un organigrama no es una organización. Cuando se quieren

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hacer cambios se cambian las casillas de los organigramas; sin embargo, los viejos
comportamientos y hábitos y la vieja cultura permanecen.

En términos prácticos estamos siempre organizando y desorganizando para

reorganizar en un sistema dinámico. Por eso, no hay organización, sino sólo un
continuo organizarse. Y el organizarse es una conducta. En las organizaciones lo único
que hay son personas que actúan.

Desde un punto de vista dinámico las organizaciones son sistemas complejos

porque son: heterogéneos, sensibles (cambio en un punto, cambio en todos),
inestables (hay una enorme velocidad de aceleración en los cambios y es necesario
adaptarse). Las organizaciones que sufren de demasiado ordenadas (estereotipia o
rigidez) o de demasiado desordenadas (desorden absoluto o entropía) no son
efectivas. Es necesario asegurarse de que haya un cierto desorden para que haya un
espacio para la creatividad.

1.2. Elementos básicos de la organización

En toda organización encontramos una serie de elementos que influyen y

determinan la identidad y el funcionamiento de la misma:

• Estructura

Cuando hablamos de estructura nos referimos al conjunto de roles (papeles o

funciones) que se han establecido en la organización y que han sido aceptados y
consensuados por sus miembros; así como las relaciones que se establecen entre esos
roles (relaciones formales).

Estudiar la estructura implica conocer cómo se da la división de tareas,

responsabilidades y conducción en la organización.

Es de vital importancia en este punto hacer una clara y precisa definición de

responsabilidades y de las relaciones de autoridad y dependencia que tiene la
organización.

La estructura formal generalmente se encuentra reflejada en los estatutos y

organigramas.

• Estrategia

Podemos definir la estrategia como el camino, los pasos o mecanismos a seguir

para conseguir los objetivos previstos por la organización. La estrategia no es un fin en

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sí mismo, sino un medio, un plan de acción o grupo de acciones que permiten avanzar
hacia los objetivos propuestos.

En este sentido debemos diferenciar las estrategias planificadas de la

organización (aquellas previstas con antelación para dirigir las acciones de la
organización) y las estrategias emergentes (aquellas estrategias espontáneas en un
momento determinado para redirigir las acciones ante situaciones concretas e
imprevistas o aquellas estrategias personales que no estaban previstas con antelación
pero comienzan a ponerse en práctica de manera espontánea).

• Tecnología

Dice Turner que la tecnología es todo tipo de conocimiento utilizado en las

organizaciones, entendiendo por conocimiento a las herramientas y máquinas que se
utilicen así como a los aprendizajes y experiencias que se adquieran y usen en la
organización, incluyendo las diferentes metodologías de acción.

La tecnología ejerce una gran influencia en el comportamiento de los miembros

de las organizaciones. El ritmo de avance y crecimiento de los conocimientos técnicos
tiene fundamental importancia en la vida institucional.

Respecto a la tecnología es importante saber, por ejemplo, cuál es la tecnología

que se usa, qué posibilidades materiales y humanas hay de acceder a nuevas
tecnologías, cómo influirán en la vida institucional los cambios que las tecnologías
producen, etc.

• Cultura organizacional

La cultura es una de las variables más difíciles de gestionar por su carácter

intangible pero que opera de forma determinante en la organización, condicionando el
resto de variables:

Ø Constituye la energía vital colectiva de la organización, en la medida en que

es un paradigma compartido.

Ø Orienta la política.

Ø Determina la estrategia.

Ø Influye sobre la percepción de los problemas y las situaciones.

Ø Determina las emociones.

Ø Constituye uno de los canales de expresión de las resistencias a los cambios

que se requieren en la organización.

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 Gestionar la organización supone gestionar su cultura, a veces conociéndola y
en ocasiones cambiándola. Si una organización no cuenta con ideas rectoras y con
valores definidos y explícitos, tiene el riesgo de ser amorfa o contradictoria. En la
medida en que son sistemas abiertos en constante transacción cultural con el medio,
requieren un sistema sólido de valores en torno a la solidaridad y cooperación, por
ejemplo, que actúa como filtro o defensa respecto a contravalores sociales como el del
egoísmo y competitividad que también penetran en nuestras organizaciones. Contar
con valores compartidos suministra una gran potencia a la organización.

La cultura está constituida por una serie de elementos básicos (según J. M.

Peiró), por elementos visibles y poco visibles:

- Elementos básicos

• La historia o biografía de la organización

• Sus valores compartidos o no compartidos (en una organización pueden
convivir varias culturas)
• Sus creencias (como decía Ortega y Gasset: “Las ideas se tienen, en las
creencias se está, a veces sin saberlo”)
• Los perfiles de personalidad

- Elementos poco visibles:

• Costumbres
• Comportamientos
• Procesos de Gestión
• Normas o estándares de actuación
• Estrategias y tácticas
• Sistemas de dirección
• Anécdotas y leyendas
• Héroes

- Elementos visibles que requieren ser interpretados:

• Símbolos
• Ritos y Rituales
• Eventos
• Comunicaciones

Estos tres tipos de elementos van desde los más superficiales hasta los más
profundos de la cultura organizacional, como son los valores.

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 Es contraproducente el definir valores, principios y compromisos explícitos por
parte de la Dirección o la organización en su conjunto que sean incoherentes con el
comportamiento cotidiano de la organización, en sus operaciones, gestión y toma de
decisiones, que al final son los que marcan y definen la cultura de la misma. Esto es
especialmente relevante si la Misión, Visión y Gestión de una organización se
fundamenta sobre unos principios y valores determinantes que le dan sentido.
También esta consideración hay que tenerla en cuenta cuando se quiere transformar o
modificar la cultura incluyendo valores o principios que hasta entonces no se estaban
priorizando o considerando por parte de la organización, como es la implantación de
un sistema de gestión basado en la filosofía de la calidad.

• Relaciones

Las relaciones implican todas las interacciones que se establecen en la

organización:

- entre los diferentes miembros de la organización

- entre un individuo y su grupo
- entre los diferentes grupos de la organización

Dentro de las relaciones debemos tener en cuenta las relaciones formales,

generadas por la estructura de la propia organización (relación entre diferentes roles y
cargos) y las relaciones informales, generadas espontáneamente por intereses,
afinidad, etc.

Entre los aspectos importantes a tener en cuenta en el ámbito de las relaciones

señalamos:

- Conflictos interpersonales: suelen darse cuando los objetivos y la forma de

participación en la organización no están claros.
- Conflictos entre individuos que influyen en el funcionamiento de la
organización.
- Grado de cohesión, integración y rendimiento de los miembros de la
organización.
- Relaciones entre individuos con las tecnologías, etc.

1.3. Tipología y clasificación de las organizaciones: Las organización del

Tercer Sector

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 Las organizaciones o instituciones existentes en las sociedades industrializadas
se engloban en tres grandes sectores: el sector público, el sector privado mercantil y el
sector privado no lucrativo o tercer sector.

A nivel conceptual, el sector público está formado por las Administraciones

Públicas (Central y Territoriales), los organismos autónomos y las empresas públicas.
Su características común es que el control último corresponde a representantes
elegidos por la sociedad, o, en general, a individuos o grupos legitimados por el poder
político.

Por su parte, el sector privado mercantil comprende las entidades que

desarrollan actividades con ánimo de lucro y son controladas por propietarios
privados, es decir, el mercado.

Junto a estos dos sectores, relativamente bien delimitados, coexiste un Tercer

Sector mucho más complejo y heterogéneo, cuyas entidades suelen definirse por
exclusión, es decir, por su no pertenencia a ninguno de los otros dos sectores: no son
públicas, pero tampoco tienen fines lucrativos. Así, se tiende a decir que el Tercer
Sector es todo lo que no es mercado o Estado y crearía un equilibrio entre el sector
público y el mercado. De esta forma, haciendo gestión privada con fines de interés
general, el Tercer Sector traza rutas complementarias a la economía de mercado y a la
acción del Estado.

Por tanto, el Tercer Sector no obedece a las leyes del mercado (la rentabilidad
económica no es su fin, aunque en un momento determinado pueda ser un medio de
acción), ni busca el poder de gobernar; su motivación es el cambio con fines de interés
general y social y descubre en el servicio la esencia de la vida y la razón de ser.

Teniendo en cuenta esta aclaración conceptual, vamos a centrarnos,

exclusivamente, a las organizaciones sociales. Para quedarnos con una definición de
organización social elegimos la de Ganga, Burotto y Antonioletti (2010, documentación
complementaria tema 1):

“Hablaremos de aquellas organizaciones que emergen de la libre

iniciativa ciudadana, con el propósito primordial de ofrecer servicios de
carácter social a la comunidad o a sus asociados, los cuales pueden ser
de variada índole (englobando por ejemplo: servicios educacionales,
servicios de salud, religión, ocio, deportes, relaciones laborales,
culturales, etc.), son de carácter no gubernamental (no son parte del
aparato de gobierno, pues tienen personalidad jurídica propia), no
persiguen beneficios económicos (producen beneficios, no de mercado,
sino más bien a favor de grupos sociales desfavorecidos, cuyos
excedentes -si existieran- no pueden ser repartidos en agentes
económicos que las crean, controlan o financian) y sus miembros

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 aportan voluntariamente su trabajo (aunque cuenten con personal
remunerado, que complementan esfuerzos y funciones)”.

En nuestra vida diaria escuchamos con frecuencia palabras como ONG,

asociación, fundación, entidad no lucrativa, en contextos muy similares de
organizaciones con fines de acción social como la cooperación al desarrollo, la
inclusión social de colectivos en riesgo de exclusión, el apoyo a personas con
discapacidad o mayores, el comercio justo, etc.

Este maremagnum de nombres es muy confuso y acaba generando

desconfianza en los ciudadanos, pues da la sensación de que todo es una ONG, desde
el Ejército hasta las Cajas de Ahorro pasando por la frutería de la esquina que vende
productos de agricultura ecológica.

El problema de tantas denominaciones diferentes es que ni todas son correctas

ni todas son siempre sinónimas. Para entenderlo mejor, recurrimos a la clasificación de
las mismas según dos criterios básicos: según su forma jurídica y según sus fines.

a) Según su forma jurídica.

Legalmente, en España las organizaciones del denominado Tercer Sector no

tienen una definición propia, sino que más bien son “el cajón de sastre” donde meter
aquellas formas que no encajan en definiciones previas. Dentro de estas
organizaciones privadas y sin ánimo de lucro, las formas legales más extendidas son:

• Las asociaciones, en las que un grupo de personas, los socios, pone en común
su esfuerzo, conocimiento o dinero para obtener un fin.

• Las fundaciones, en las que una masa dineraria (la dotación fundacional) es
empleada para obtener un fin fijado previamente por el que aportó dicho
capital.

• Las cooperativas, uniones de personas, los cooperativistas, para realizar

actividades empresariales y satisfacer así sus propias necesidades.

• Las mutualidades de previsión social, entidades aseguradoras complementarias

a la Seguridad Social, formada por las aportaciones de los miembros o
mutualistas.

Así, podemos ver que en esta división se incluyen muchas organizaciones que
nada tiene que ver con las ONG. Asociaciones son, por ejemplo, los partidos políticos,
los sindicatos, los clubes de fútbol o las asociaciones de empresarios. Fundaciones son
las Cajas de Ahorro (Caja Madrid, La Caixa, Caja Extremadura, etc.). Mientras que
encontramos cooperativas como el Grupo Mondragón, Cajamar o Caja Laboral.

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 b) Según sus fines.

Cuando hablamos de una ONG, existe un requisito fundamental que, además

de ser privada y sin ánimo de lucro, debe poseer un fin “de interés general”, esto es,
que sus actividades superen el propio ámbito de la organización y sus miembros y
supongan un beneficio palpable para la sociedad. Fines como las ayuda a personas en
situación de exclusión social, la educación o la investigación científica, cooperación al
desarrollo, protección de los derechos humanos, etc. En las fundaciones, como caso
excepcional, este fin siempre ha de ser de interés general, algo que no pasa en las
demás organizaciones. Que este objetivo supere a la propia organización resulta
fundamental pues existen numerosas asociaciones o cooperativas cuyos objetivos se
limitan a sus propios miembros, como los equipos de deporte, las cooperativas de
viviendas o las asociaciones de teatro, por poner ejemplos, en los que las aportaciones
dinerarias de los socios y cooperativistas las perciben ellos mismos en forma de
equipación y campos, viviendas o salas de ensayo.

Las formas jurídicas que pueden adoptar las organizaciones sin ánimo de lucro
dedicadas a la acción social pueden ser también adoptadas por otras entidades sin
dichos fines y, por tanto, no son unívocas. Por otro lado, la clasificación de estas
entidades según sus fines es correcto, pero carece de validez legal. Deben por tanto,
aunarse ambas características para poder hablar con propiedad de estas entidades.
Para ello la sociedad ha acuñado diversas denominaciones (ONG, ESAL, ENL, OSC...).

El término ONG es la decana de nuestras siglas, popular e inamovible desde

que las Naciones Unidas, desde su misma creación en su Carta de 1.945, art. 71, dijera
que “El Consejo Económico y Social podrá hacer arreglos adecuados para celebrar
consultas con organizaciones no gubernamentales [...]” y que también se ha utilizado
incluso en nuestras leyes (Ley 23/1998, de Cooperación Internacional para el
Desarrollo y su Reglamento de desarrollo del Registro de ONGD) Es obvio decir que
Organización No Gubernamental es, en teoría, toda aquella en la que no tome parte
un Gobierno, y eso incluiría multinacionales, bancos, universidades privadas, hasta una
guerrilla paramilitar. Una variante es la ONG para el desarrollo (ONGD) cuyos fines
deben fomentar el desarrollo y las relaciones equitativas y justas entre Norte y Sur.

A pesar de su inexactitud, este nombre ha calado hondo entre la población y

será difícil hacerlo olvidar. Por otra parte, aunque técnicamente es un término
incorrecto, es generalizado y unívoco el concepto que transmite por lo que, salvo que
nos encontremos en un ámbito profesional, podrá utilizarse sin problemas ni
confusiones.

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 En la misma linea pueden citarse términos más modernos como Entidad Sin
Ánimo de Lucro (ESAL), Entidad No Lucrativa (ENL), Organización No Lucrativa, (ONL),
Organización de la Sociedad Civil (OSC), etc.

¿Puede extraerse alguna conclusión de este confuso panorama? Sencillamente,

que tres simples palabras o siglas no son en absoluto suficientes para acotar un
fenómeno tan complejo como el de las organizaciones dedicadas a la acción social.
Nunca ONG, ESAL, ONL o los nombres que en el futuro surjan servirán para definir con
exactitud a las entidades sin ánimo de lucro con objetivos de interés general. No
obstante, lo cierto es que estas denominaciones se han ido instalando en nuestro
vocabulario y han creado una imagen en nuestra mente que permite perfectamente
hacernos una idea de lo que estamos hablando.

2. SENTIDO EDUCATIVO DE LAS ORGANIZACIONES: PRINCIPIOS PARA LA

ACCIÓN

2.1. Sentido educativo de las organizaciones

La naturaleza de las organizaciones puede ser muy diversa. De ahí que al hablar
de organizaciones educativas debamos tener muy claro qué implica la educación como
fin último de una organización.

Considerando su significado más amplio, podemos definir la “educación” como

el perfeccionamiento de todas las capacidades del ser humano. El ser humano, desde
que nace, tiene la posibilidad de mejorar y desarrollar todas sus capacidades:
cognitivas, sociales, emocionales, motoras, etc. La educación implica, por tanto, el
desarrollo integral del individuo y no se reduce únicamente al desarrollo cognitivo o
académico en el que se centra la institución escolar.

El fin último general de cualquier proceso educativo es conseguir la plenitud y

la autorrealización personal; esto es, la persona va educándose en función de sus
necesidades para conseguir la satisfacción plena en su vida: a nivel laboral, personal,
psíquico, cultural, etc. atendiendo a todas las facetas que nos hacen ser “persona”.
Para ello, la educación se plantea dos grandes fines: por un lado, el desarrollo
individual que hace a cada persona ser ella misma, conocerse, encontrarse y
evolucionar; por otro, el desarrollo social que hace que la persona se construya junto a
otras personas, creando un tipo de sociedad concreta y buscando la mejora y el
progreso social.

Partiendo de este concepto amplio de educación nos encontramos con una

realidad compleja y diversa al pretender establecer aquellas instituciones consideradas
“educativas”. Así, se incluyen dentro de estas instituciones realidades muy distintas

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tales como un centro de educación infantil y primaria, una universidad, una
autoescuela, un centro de actividad física, etc.

Las actuaciones educativas presentan características distintas según el contexto

en el que se llevan a cabo. El logro del aprendizaje por parte del individuo no se
planifica ni se ejecuta de la misma forma en un centro educativo, donde se pretende el
logro de unos niveles de referencia establecidos por el currículum prescriptivo, a como
se realiza en un centro cultural que se dedique, fundamentalmente, a trabajar con la
persona en su tiempo de ocio el interés por la cultura y el ocio saludable y, por tanto,
no cabe considerar ninguna intervención directa por parte de la administración
educativa.

En este sentido debemos considerar dos criterios fundamentales para clasificar

las instituciones educativas: el contexto (centros de enseñanza formal y centros de
enseñanza no formal) y el grado de reglamentación (enseñanza reglada y no reglada).

La clasificación tradicional de las instituciones educativas diferencia entre

centros de educación formal, informal y no formal, y abarca la totalidad de los ámbitos
y las instituciones de educación existentes. Tal como se expresa en el gráfico, existe
una diferencia de primer grado entre educación informal y las dos restantes y, por otra
parte, se establece una diferencia de segundo grado entre la educación formal y la no
formal.

EDUCACIÓN FORMAL

EDUCACIÓN INFORMAL

EDUCACIÓN NO FORMAL

Los criterios básicos para establecer la diferencia entre educación informal y

educación formal-no formal son dos:

• Intencionalidad del agente: la educación formal y no formal son procesos

intencionales y, por tanto, todas las intervenciones no intencionales forman
parte de la educación informal. A pesar de este criterio, no está claro que todas
las actuaciones del sector informal sean no intencionadas, por ejemplo, la
educación familiar.
• Carácter sistemático del proceso: se asigna a la educación formal-no formal un
carácter metódico y sistemático en contraposición al carácter asistemático de

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 la educación informal. Sin embargo, como en el caso anterior existen medios
educativos en el ámbito informal que operan con gran sistematicidad, tales
como los medios de comunicación.

Teniendo en cuenta la dificultad de clarificación, se considera la educación

informal aquella en la que el proceso educativo sucede de manera simultánea e
indiferenciada a otros procesos sociales y subordinada a los mismos; por ejemplo, en
el caso de los medios de comunicación, la “educación” que aportan se hace de manera
simultánea a otros objetivos principales de los mismos (audiencia, información,
entretenimiento, etc.) sin diferenciarse de ellos y además el proceso educativo queda
subordinado a dichos objetivos. Es decir, se habla de educación informal cuando el
acto educativo no emerge como algo propio, distinto y predominante en el ámbito en
que transcurre, cuando tiene lugar de manera difusa, cuando no es la razón
fundamental de ser de dicho ámbito. En el caso del ámbito familiar, el proceso
educativo se da de forma simultánea a otros fines que predominan como el afecto, la
satisfacción de necesidades personales, etc.

Por otro lado, para establecer la diferencia entre educación formal y no formal
se utiliza el criterio administrativo fundamentalmente: lo formal es aquello que se
define en las leyes y otras disposiciones administrativas y lo no formal es lo que queda
al margen del sistema administrativo graduado y jerarquizado; esto es, depende de si
está o no regulada por ley.

Por tanto, en el ámbito de las organizaciones del Tercer Sector, se trabaja

dentro del sector de educación no-formal, puesto que las organizaciones educativo-
sociales van a tener fines educativos y sociales intencionados y sistemáticos que van a
formar parte de la propia razón de ser de la organización y, por tanto, la educación va
a ser diferenciada como el objetivo principal de las mismas, aunque no esté regulada
por ley.

2.2. Características y principios de las organizaciones educativo-

sociales

Nos apoyamos en Santos Guerra al considerar que cualquier organización con

fines educativos (entre ellas, las organizaciones del Tercer Sector), debe apoyarse en
cuatros pilares o características básicas:

• Racionalidad: supone la disposición lógica de los elementos y de la dinámica

organizativa para la consecución de los logros que se pretenden alcanzar,
teniendo en cuenta que la organización de dichos elementos debe ser
coherente con los objetivos; esto es, supone estructurar la organización para
conseguir los objetivos de manera coherente a los mismos. Por ejemplo,

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 podríamos decir que una organización educativo-social que se dedica a la
defensa del medio ambiente no estaría siendo racional si para la consecución
de sus fines organiza una serie de elementos (publicidad, tecnologías, etc.) sin
tener en cuenta los daños medio-ambientales que estos producen.

• Flexibilidad: implica capacidad para adecuarse a las exigencias de la práctica y a

los cambios que se producen en la sociedad, el entorno, el colectivo al que se
dirigen, etc. La flexibilidad tiene que ver con la autonomía y con la capacidad
que tienen los miembros de la organización y la organización en sí para tomar
decisiones e introducir cambios en las estructuras estables de la misma.

• Permeabilidad: las organizaciones educativo-sociales deben estar abiertas a su

entorno, al más próximo y al más amplio que es la sociedad en general. El
cierre organizacional hacia el entorno hace que la organización perpetúe sus
rutinas sin poner en cuestión su funcionamiento. La apertura ha de darse en
dos sentidos:
o De dentro hacia afuera, influyendo directamente en el entorno y
sociedad en el que se incluye la organización.
o De fuera hacia dentro, recibiendo influencias del entorno y la sociedad.

• Colegialidad: el proceso de aislamiento e individualismo en las organizaciones

potencia el desarrollo de intereses individuales frente a los colectivos. En una
organización con fines de interés general, es esencial favorecer la colegialidad
de sus estructuras y la participación de todos los miembros.

Por otro lado, las actuaciones educativas que se lleven a cabo desde cualquier
organización deben asentarse sobre una serie de principios para que se desarrollen de
manera adecuada y atendiendo a criterios de calidad:

a) Planificación: la intervención desde las organizaciones del tercer sector debe

adecuarse e los fines y objetivos educativos y sociales de la organización y no
puede realizarse de manera arbitraria sino de forma planificada atendiendo a
los objetivos que pretende conseguir y de acuerdo a las circunstancias y
necesidades educativas, socio-culturales, económicas, etc. de cada situación.
Esta planificación implica el diagnóstico del contexto de intervención y la
organización de los elementos que van a incidir en la misma.

b) Personalización, diversidad: la acción educativo-social debe encaminarse hacia

el desarrollo personal del individuo teniendo en cuenta las características
particulares de cada situación y adaptando la intervención a las mismas. Por
tanto, debe incluir la diversidad general que caracteriza al individuo y a la
sociedad.

17
 c) Autonomía, capacitación: la intervención educativo-social no puede entenderse
como un proceso para conseguir una conducta determinada, de manipulación o
adoctrinamiento sino que, debe proporcionar la ayuda necesaria al sujeto para
prepararle en su autonomía y en la capacidad de decisión propia; para que sea
capaz de adaptarse a la realidad y resolver sus diferentes problemas; para
conocerse y aceptarse a sí mismo y a la sociedad en la que vive.

d) Globalidad: las acciones desde la organización deben tener en cuenta la

globalidad del individuo; esto es, las limitaciones, capacidades y desarrollo a
todos los niveles (cognitivo, físico, emocional, social, comunicativo, etc.) y
contextos (laboral, social, familiar, etc.) para desarrollar una intervención de
calidad.

e) Contextualización: las intervenciones educativas han de tener como referente

inmediato el contexto educativo al que se dirige. Cualquier acción con fines
educativos implica el establecimiento de objetivos para satisfacer necesidades
educativas. Estas necesidades varían en función del entorno, la situación socio-
cultural, económica, etc. del colectivo. Por tanto, la programación de las
intervenciones debe partir del contexto concreto en el que va a desarrollarse
para que sea útil.

f) Flexibilidad: las organizaciones educativo-sociales deben tener la capacidad de

adaptarse a las exigencias del entorno, cambiante y diverso. Esta capacidad
requiere una observación y atención minuciosa sobre los cambios que se
producen y un ajuste continuo de los servicios a dichos cambios.

g) Coordinación: el trabajo desarrollado desde las organizaciones del Tercer

Sector requiere la coordinación entre todos los agentes e instituciones que
trabajan con los mismos fines, con la intención de aunar esfuerzos, optimizar
recursos y reducir costes, consiguiendo mayor eficacia en los objetivos.

3. DE LAS BUROCRACIAS A LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN: EL

TRABAJO COOPERATIVO Y EL TRABAJO EN RED

3.1. Configuración organizacional

Podríamos establecer cuatro tipos de configuración organizacional en función

de lo dinámico o estático de los entornos internos y externos. Es decir, en función de la
cantidad de estabilidad o inestabilidad que ofrezca el entorno, se crean cuatro tipos de
configuraciones de organización.

18
 Si bien este tipo de esquema puede parecernos un reduccionismo simplista,
nos ayuda a reflexionar donde estamos:

A) Cuando el entorno es estable y la estructura de la organización también,

nos encontramos ante la típica organización de tipo BUROCRÁTICO. Esta
configuración organizacional está caracterizada por la importancia de las
normas escritas, la rigidez de los procedimientos que son garantistas. El
poder se basa en la situación estatutaria dentro del organigrama más que
por el rol que se juega. Lo no escrito no existe. Es una estructura muy
competitiva en entornos estáticos y que atiende más a su propio
mantenimiento que a lo que ocurre en el exterior. El ejemplo paradigmático
de este tipo de organización es la vieja administración pública del siglo XIX.

B) Cuando en el mismo entorno estable poseemos estructuras organizativas

dinámicas, nos estamos refiriendo a organizaciones de orden-desorden tipo
ARTESANAL. Se trata de organizaciones de interior “desordenado”. El poder
se adquiere por la experiencia en el oficio, las normas son más tácitas que
explícitas. Se asciende por aumento de la experiencia (de aprendiz a oficial).
Los procedimientos son variables en función de las circunstancias y se está
dispuesto a la variación en aras a la mejora del producto. La experiencia se
adquiere con el tiempo y se transmite de unos a otros sin publicidad, casi en
secreto. Son competitivas cuando el entorno se mantiene con un alto grado
de estabilidad. Un ejemplo de esto es cualquier oficio artesanal típico de
los gremios medievales.

19
 C) En el cuadrante inferior derecho nos encontramos con organizaciones de
tipo INGENIERIL, que pueden ser operativas en entornos dinámicos aun
cuando funcionan con estructuras internas rígidas y burocratizadas. Aquí el
poder procede de la valía de experto y de la situación en el organigrama.
Los procesos de trabajo están muy procedimentados y sistematizados como
en el caso de la organización burocrático pero, a diferencia de esta, se
atiende fundamentalmente a la demanda cambiante del exterior. De esta
manera, la organización ah de realizar frecuentes esfuerzos de adaptación
al entorno cambiante. Un ejemplo de este tipo de configuración
organizacional es cualquier organización fabril de finales del siglo XX.

D) Finalmente, nos encontramos con organizaciones adaptadas a entornos

cambiantes y cuya estructura es descentralizada, dinámica. Se trata de la
organización abierta al aprendizaje que conlleva estructuras de corte
adhocrático que se adaptan a las exigencias cambiantes del entorno sin
abandonar sus presupuestos éticos de identidad y existencia. El poder es
situacional (en función del momento) y se funciona a base de equipos de
trabajo. Se atiende al capital humano e intelectual como el principal acto de
la organización. Vales en la medida en que eres capaz de aprender y no
tanto por lo que sabes.

El esquema anterior sirve para darse cuenta que no existe un tipo de

organización que sea “la mejor” en términos absolutos, sino que la mejor organización
es aquella que comprende y anticipa bien lo que su entorno necesita y la que conoce,
también muy bien, cómo son sus procesos internos para la elaboración de su producto
o servicio.

3.2. Las organizaciones que aprenden

Vamos a centrarnos en el tipo de organización inteligente con el que hemos

terminado el apartado anterior, debido a la importancia actual que adquiere este tipo
de cultura organizacional para adaptarse a la sociedad cambiante y compleja en la que
nos encontramos que requiere profesionales y servicios dinámicos y flexibles.

Las organizaciones, como entidades abstractas, no pueden aprender; sólo

aprenden los seres vivos; sin embargo, transferimos a un nivel superior lo que es
propio de las personas. Por similitud, decimos que las organizaciones aprenden cuando
la ejecución de tareas que sus miembros ejecutan individual o colectivamente mejora
constantemente, ya sea porque los procedimientos internos se mejoran y/o porque la
interrelación entre los objetivos, los recursos y el sistema relacional se hace, a nivel
organizativo, menos disfuncional.

20
 Las organizaciones que aprenden se basan en el compromiso para
institucionalizar los cambios que progresivamente se vayan planteando. La existencia
de mecanismos de autoevaluación institucional y de un claro compromiso político con
el cambio resulta, al respecto, una necesidad ineludible. La organización auto-
cualificante, o la también llamada «organización que aprende», se sitúa en un nivel
que pocas instituciones alcanzan, y es que instaurar, aplicar y utilizar mecanismos de
evaluación en la perspectiva del cambio exige de actitudes personales y de procesos
de seguimiento y evaluación que chocan con nuestra tradición y forma de hacer en las
organizaciones.

Mejorar una institución de formación en la perspectiva comentada no es una

tarea fácil, pues, aparte de los problemas estructurales existentes y relacionados con la
autonomía real de los centros educativos, nos movemos en inercias personales e
institucionales que dificultan el compromiso colectivo, el trabajo cooperativo y la
autoevaluación como requisitos necesarios para la mejora.

Podemos establecer como planteamientos básicos de una organización que

aprende:

• Facilita el aprendizaje de todos sus miembros y continuamente se transforma a

sí misma, resaltando el valor del aprendizaje como la base fundamental de la
organización. El desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de las
personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la
institución en la que trabajan. No todo es previsible y panificable en la vida
organizacional. Hay situaciones rutinarias y relativamente fáciles de solucionar,
pero también las hay complejas cuya solución requiere la puesta en
funcionamiento de nuevas habilidades.
• Las organizaciones más capaces de enfrentarse al futuro no creen en sí mismas
por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, esto es, no se
sienten fuertes por las estructuras que tienen, sino por su capacidad de hacerse
con otras más adecuadas cuando sea necesario. Este marco conceptual donde
se da el autoaprendizaje constituye, sin lugar a dudas, la referencia que
permite un impulso organizativo hacia el futuro. Las personas no se forman y se
desarrollan solamente para satisfacer los fines de la organización delimitados y
prescritos, sino para ampliar su función.
• La organización que aprende exige por su propia naturaleza de estructuras y
sistemas de funcionamiento flexibles. La implicación del personal que busca
conlleva, asimismo, el uso de estrategias de participación y negociación
coherentes con planteamientos cooperativos y con el desarrollo de roles
distintos de los tradicionales. Se trata, en definitiva, de sistemas organizativos
caracterizados por la capacidad sistemática de aprender de los errores y de
institucionalizar los cambios.

21
 Las estructuras deben ser flexibles y también se necesita un cambio en las
estructuras de poder. Se precisa disminuir drásticamente las jerarquías,
creando equipos autónomos que faciliten la flexibilidad y la rapidez ante los
cambios. La dirección actúa como promotora de los planteamientos de una
organización que aprende y, en esta dirección, trata de guiarla a su
transformación más que a su estricta administración. El objetivo general no es
sólo administrarla (conseguir y organizar los medios y los recursos de acuerdo
con unos objetivos establecidos), sino mejorarla, rompiendo la rutina e
introduciendo nuevos objetivos que permitan una actuación mejorada de
acuerdo con el proyecto institucional.

Abogar porque la organización aprenda nos sitúa en el compromiso de hacer de

la organización un contexto de reflexión y de aprendizaje permanente, que permita el
desarrollo de las personas, pero que, a la vez, también garantice la institucionalización
de los esfuerzos de la organización por mejorar sus formas de funcionar.

Los cinco grandes procesos que identifica Garvin en las organizaciones que
aprenden son:

1. Resolución sistemática de problemas, relacionada con el diagnóstico de

problemas y la capacidad para resolverlos mediante técnicas adecuadas y la
existencia de un modo de pensar y actuar.
2. Experimentación con nuevos enfoques.
3. Aprender de su experiencia pasada.
4. Aprender de otros.
5. Transferir conocimiento a toda la organización y a todos sus miembros.

Los beneficios a conseguir, más allá de la coherencia de actuaciones que

garantiza una organización que aprende, se relacionan con la democratización de las
instituciones (al redistribuir el poder entre los diferentes equipos y garantizar la toma
de decisiones horizontal), la motivación intrínseca (derivada de las compensaciones
psicológicas: seguridad, apoyo emocional y moral, asistencia intelectual, etc.), la
mejora del sistema de comunicación interna y la responsabilidad colectiva por los
resultados y los procesos. En definitiva, un incremento de la mejora individual y
colectiva.

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