Administracion - Toniut Hernan 2022

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Material elaborado por la cátedra
Módulo de estudio
Índice
Índice __________________________________________________________________ 2
Conceptos de administración___________________________________________ 9
Capítulo 1 __________________________________________________________ 9
Concepto de administración _______________________________________________10
Razones que justifican el estudio de la administración _________________________________10
Diferentes conceptos de administración ____________________________________________11
Enfoque de resultados __________________________________________________________13
Eficacia y eficiencia _____________________________________________________________14
Administración ¿Arte o ciencia? ___________________________________________________16
¿Cómo administramos? _________________________________________________________16
Claves para la adaptación a los cambios ____________________________________________16
Resumen del capítulo ___________________________________________________________19
Evolución de las ideas _______________________________________________ 23

Capítulo 2 _________________________________________________________ 23
Evolución de las ideas ____________________________________________________24
Antecedentes _________________________________________________________________24
Primera revolución industrial ___________________________________________________25
Segunda revolución industrial __________________________________________________26
Administración científica ________________________________________________________27
Principios de Taylor ___________________________________________________________28
14 principios de administración según Fayol _______________________________________29
Escuela de las Relaciones Humanas ________________________________________________30
Burocracia de Max Weber _______________________________________________________31
Resumen del capítulo ___________________________________________________________32
Gerentes __________________________________________________________ 33
Capítulo 3 _________________________________________________________ 33
Administrador __________________________________________________________34
Concepto de administrador o gerente ______________________________________________34
Realidades del ejecutivo _________________________________________________________35
Ejecutivo eficaz ________________________________________________________________36
Dimensiones de la tarea de un ejecutivo ____________________________________________39
Los roles de los gerentes_________________________________________________________40
Roles interpersonales- autoridad y posición que ocupan _____________________________40
Roles informativos ___________________________________________________________41
Roles de decisión ____________________________________________________________42
Funciones del administrador _____________________________________________________43
Planificación ________________________________________________________________43
Organización ________________________________________________________________44
Dirección ___________________________________________________________________44
Control _____________________________________________________________________45
Introducción: Aspectos Generales

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Hernán Toniut
Habilidades gerenciales _________________________________________________________ 45
Habilidades técnicas __________________________________________________________ 45
Habilidades humanas _________________________________________________________ 46
Habilidades conceptuales______________________________________________________ 46
Competencias _________________________________________________________________ 47
Conocimiento _______________________________________________________________ 47
Habilidades _________________________________________________________________ 47
Actitud _____________________________________________________________________ 48
Disposiciones mentales del ejecutivo ______________________________________________ 48
Resumen del capítulo ___________________________________________________________ 50
Indicadores de gestión _______________________________________________55

Capítulo 4 _________________________________________________________55
Indicadores de gestión ___________________________________________________56
Productividad _________________________________________________________________ 56
Factores productivos _________________________________________________________ 57
Factores para la mejora de la productividad _______________________________________ 60
Etapas para la construcción del Índice de productividad _____________________________ 61
Formas para mejorar la productividad ___________________________________________ 63
Satisfacción del cliente __________________________________________________________ 63
Modelo de satisfacción del cliente de Fisk ________________________________________ 64
Ventajas de la satisfacción _____________________________________________________ 67
Rentabilidad __________________________________________________________________ 68
La organización _____________________________________________________75
Capítulo 5 _________________________________________________________75
La organización _________________________________________________________76
Concepto de organización _______________________________________________________ 76
Características de las organizaciones _______________________________________________ 77
Tipos de organización ___________________________________________________________ 79
Elementos que componen las organizaciones ________________________________________ 81
El sistema gerencial __________________________________________________________ 81
Finalidad ___________________________________________________________________ 81
Estructura formal interna ______________________________________________________ 82
Recursos ___________________________________________________________________ 82
Interacción con el ambiente ____________________________________________________ 83
Fines de las organizaciones ______________________________________________________ 83
Distorsión de fines ___________________________________________________________ 85
Conceptos de planificación ____________________________________________89

Capítulo 6 _________________________________________________________89
Conceptos de planificación ________________________________________________90
Concepto de planificación _______________________________________________________ 90
Naturaleza de la planificación ____________________________________________________ 92
Principios de la planificación _____________________________________________________ 94
Introducción: Aspectos Generales 3

Hernán Toniut
Ventajas de la planificación ______________________________________________________95
Establece ________________________________________________________________96
Tipos de planes ________________________________________________________________96
Propósito o misión ___________________________________________________________97
Objetivos _________________________________________________________________ 100
Estrategia_________________________________________________________________ 101
Políticas __________________________________________________________________ 102
Procedimientos ____________________________________________________________ 105
Reglas ___________________________________________________________________ 106
Programas ________________________________________________________________ 107
Presupuesto ______________________________________________________________ 108
Horizonte de planificación _____________________________________________________ 109
Planes permanentes y de uso único ______________________________________________ 110
Críticas a la planificación_______________________________________________________ 111
El Proceso de planificación _____________________________________________________ 112
Resumen del capítulo _________________________________________________________ 113
Toma de decisiones ________________________________________________ 117

Capítulo 7 ________________________________________________________ 117
Toma de decisiones _____________________________________________________118
Concepto ___________________________________________________________________ 118
Límites a la racionalidad _______________________________________________________ 118
Proceso de toma de decisiones _________________________________________________ 119
Decisiones programadas y no programadas. _______________________________________ 123
Diagnóstico de situación ____________________________________________ 127

Capítulo 8 ________________________________________________________ 127
Diagnóstico de situación _________________________________________________128
Diagnóstico de situación _______________________________________________________ 128
Análisis del macro-entorno _____________________________________________________ 129
Análisis del micro-entorno o sector ______________________________________________ 132
Aspectos para reflexionar ____________________________________________________ 138
Diagnostico F.O.D.A __________________________________________________________ 139
Proceso de elaboración _____________________________________________________ 142
Formulación de las estrategias ________________________________________________ 144
Resumen del capitulo _________________________________________________________ 146
Definiciones estratégicas ____________________________________________ 149

Capítulo 9 ________________________________________________________ 149
Definiciones estratégicas ________________________________________________150
Etapa 2: Definiciones estratégicas _______________________________________________ 150
Misión ___________________________________________________________________ 150
Visión ____________________________________________________________________ 151
Cultura organizacional ______________________________________________________ 152
Etapa 3: Definición de objetivos _________________________________________________ 154
Medición de los objetivos ____________________________________________________ 155

Hernán Toniut
Criterio para la elaboración de los objetivos ______________________________________ 156
Pautas para la redacción de los objetivos ________________________________________ 157
Ejemplos __________________________________________________________________ 157
Etapa 4: Diseño de la estrategia __________________________________________________ 158
Concepto de la estrategia_____________________________________________________ 158
Jerarquía de estrategias ______________________________________________________ 159
Estrategia corporativa _________________________________________________________ 160
Estrategia de crecimiento interno ______________________________________________ 160
Análisis de cartera de productos - Matriz BCG ____________________________________ 165
La estrategia competitiva _______________________________________________________ 166
Costos más bajos ___________________________________________________________ 167
La diferenciación ____________________________________________________________ 168
Etapa 5: Desarrollo de la planificación operativa ____________________________________ 175
Resumen del capítulo __________________________________________________________ 178
Organización ______________________________________________________180
Capítulo 10 _______________________________________________________180
Organización __________________________________________________________181
Concepto de la función organización ______________________________________________ 181
Importancia de la función organización ____________________________________________ 182
Organización Formal e Informal __________________________________________________ 183
Actividades de la función organización ____________________________________________ 185
Estructura organizacional _______________________________________________________ 186
Factores que afectan la estructura organizacional ___________________________________ 187
1 Especialización del trabajo __________________________________________________ 187
Pasos para la división del trabajo ______________________________________________ 188
2 Departamentalización ______________________________________________________ 189
3 Cadena de mando _________________________________________________________ 195
4 Unidad de mando _________________________________________________________ 198
5 Tramo de control __________________________________________________________ 198
Tramo estrecho de control ____________________________________________________ 198
Tramo amplio de control _____________________________________________________ 199
Centralización y descentralización ______________________________________________ 200
Organigramas ________________________________________________________________ 205
Funciones del organigrama ___________________________________________________ 206
Puntos débiles del organigrama________________________________________________ 206
Formas de presentación ______________________________________________________ 206
Codificación _______________________________________________________________ 208
Administración del talento ___________________________________________213

Capítulo 11 _______________________________________________________213
Administración del talento humano ________________________________________214
Concepto ____________________________________________________________________ 214
Las Personas como recursos y como asociados ______________________________________ 215
Objetivos de la gestión del talento humano ________________________________________ 215
Proceso en la gestión de recursos humanos ________________________________________ 216
Reclutamiento________________________________________________________________ 217

Hernán Toniut
Fuentes de reclutamiento ___________________________________________________ 217
Herramientas del reclutamiento ______________________________________________ 220
La gestión del talento humano, como no caer en la trampa de Peters ________________ 223
Selección ___________________________________________________________________ 224
Inducción o Socialización ______________________________________________________ 226
Capacitación y desarrollo ______________________________________________________ 228
Evaluación de desempeño _____________________________________________________ 230
Sueldos y prestaciones ________________________________________________________ 231
Motivación del talento______________________________________________ 237

Capítulo 12 _______________________________________________________ 237
Motivación del talento __________________________________________________238
Concepto de motivación _______________________________________________________ 238
Esquema general de la motivación ______________________________________________ 239
Motivadores universales del trabajo _____________________________________________ 240
Motivaciones intrínsecas y extrínsecas ___________________________________________ 241
Motivaciones intrínsecas ____________________________________________________ 241
Motivaciones extrínsecas ____________________________________________________ 241
Teorías sobre motivación ______________________________________________________ 241
Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow ______________________________ 242
Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg _________________________________ 245
Teoría de la equidad de Stacy Adam ___________________________________________ 247
Teorías X e Y de Douglas McGregor ____________________________________________ 248
Patrones de motivación de David Mc Clelland ___________________________________ 249
Teoría de las expectativas de Víctor Vroom _____________________________________ 250
Acciones concretas de motivación _______________________________________________ 251
Factores que llevan a la desmotivación ___________________________________________ 251
La conducción del talento ___________________________________________ 257

Capítulo 13 _______________________________________________________ 257
La conducción del talento ________________________________________________258
Preconcepto ________________________________________________________________ 258
Concepto de liderazgo ________________________________________________________ 259
Componentes del liderazgo ____________________________________________________ 260
¿Qué Hacen los líderes? _______________________________________________________ 261
Características de los líderes ___________________________________________________ 262
Modelos teóricos tradicionales _________________________________________________ 263
Teoría de los rasgos ________________________________________________________ 263
Grilla gerencial de Blake & Mouton ____________________________________________ 264
Estilo basado en la autoridad _________________________________________________ 266
Liderazgo situacional _______________________________________________________ 268
Liderazgo transaccional y transformacional ________________________________________ 270
Liderazgo transaccional _____________________________________________________ 270
Liderazgo transformacional __________________________________________________ 270

Hernán Toniut
La comunicación ___________________________________________________273
Capítulo 14 _______________________________________________________273
Comunicación _________________________________________________________274
Funciones de la comunicación ___________________________________________________ 274
Proceso de comunicación _______________________________________________________ 275
Tipos de comunicación _________________________________________________________ 276
Flujo de la comunicación en la organización ________________________________________ 277
Estructura de la comunicación ___________________________________________________ 278
Redes de la comunicación ______________________________________________________ 279
Barreras y “ruidos” de la comunicación ____________________________________________ 279
Barreras semánticas _________________________________________________________ 280
Barreras psicológicas ________________________________________________________ 280
Barreras fisiológicas _________________________________________________________ 280
Barreras físicas _____________________________________________________________ 280
Barreras administrativas _____________________________________________________ 280
Ruidos ____________________________________________________________________ 281
Control ___________________________________________________________283
Capítulo 15 _______________________________________________________283
Control _______________________________________________________________284
Conceptos ___________________________________________________________________ 284
Fines _______________________________________________________________________ 284
Tipos _______________________________________________________________________ 285
Fases del proceso de control ____________________________________________________ 286
Determinar áreas de control __________________________________________________ 286
Establecer estándares de desempeño ___________________________________________ 286
Medir el desempeño ________________________________________________________ 287
Corrección de las desviaciones ________________________________________________ 288
Requisitos de un sistema de control ______________________________________________ 288
Problemas del control _________________________________________________________ 288
Resumen del capitulo __________________________________________________________ 290
Presupuesto _______________________________________________________291
Capítulo 16 _______________________________________________________291
Presupuesto ___________________________________________________________292
Origen ______________________________________________________________________ 292
Concepto ____________________________________________________________________ 292
Las funciones gerenciales y el presupuesto _________________________________________ 294
Objetivos ____________________________________________________________________ 294
Características ________________________________________________________________ 296
Requisitos ___________________________________________________________________ 296
Ventajas del presupuesto _______________________________________________________ 298
Desventajas y limitaciones ______________________________________________________ 299
Clasificación de los presupuestos_________________________________________________ 301
Presupuesto de operación o económicos __________________________________________ 303
Presupuesto de ventas. ________________________________________________________ 303
Hernán Toniut
Presupuesto de operaciones ___________________________________________________ 306
Presupuesto de producción __________________________________________________ 306
Presupuesto de materiales o insumos __________________________________________ 307
En primer lugar, se debe estimar las necesidades de cada uno de los insumos. Luego para
obtener el monto de insumos requerido, se multiplica este valor, por el precio del mismo
(Lavandería del primer trimestre 171 u x $ 1000= Total $ 171000 ____________________ 307
Presupuesto de mano de obra ________________________________________________ 308
Presupuesto de compras de mercadería __________________________________________ 308
Presupuesto gastos operacionales -comerciales ____________________________________ 309
Presupuesto gastos operacionales –administrativos ________________________________ 310
Presupuesto financiero ______________________________________________________ 310
Presupuesto de caja o tesorería. ________________________________________________ 310
Presupuesto de capital. _______________________________________________________ 311
Presupuesto para investigación y desarrollo. ______________________________________ 312
Presupuesto incremental y base cero ____________________________________________ 312
Etapas de la preparación del presupuesto _________________________________________ 313
Infraestructura presupuestaria _______________________________________________ 313
Preparación _______________________________________________________________ 313
Elaboración del presupuesto _________________________________________________ 315
Aprobación _______________________________________________________________ 317
Ejecución _________________________________________________________________ 317
Control ___________________________________________________________________ 317
Evaluación ________________________________________________________________ 318
Estado de resultados proyectado ________________________________________________ 318
Elaboración de proyecciones ___________________________________________________ 325
Bibliografía____________________________________________________________328
Glosario ______________________________________________________________333

Hernán Toniut
Capítulo 1
Conceptos de
administración
Administración, una mirada sobre la gestión de las organizaciones
Concepto de administración
La administración es una disciplina que, como tal, data de principios del siglo XX. Durante
su etapa de nacimiento ha formulado sus principales postulados y, con el paso del tiempo,
A tener en cuenta
algunos de sus principios se reformularon y otros se desestimaron. La administración es una
disciplina relativamente
nueva, surge a fines del
En la actualidad no existe una definición consensuada sobre el concepto de administración; siglo XIX y principios del XX.
sin embargo, existen algunos puntos en común que vamos a tratar de reflejar en este
trabajo.
La administración se ejerce sobre una organización, ya sea pública, privada o mixta. Las
decisiones que se abordan, están relacionadas con su ámbito de actuación, las necesidades
de los diferentes actores y del propio ente. Al analizar una organización, debemos hacerlo a
partir de la denominada teoría de la empresa.
Para Peter Drucker
“Una teoría de la empresa tiene tres partes. En primer lugar, hay

supuestos sobre el entorno de la organización: la sociedad y su entorno,
el mercado, el cliente y la tecnología. En segundo lugar, hay supuestos
sobre la misión específica de la organización…En tercer lugar hay
supuestos sobre las competencias nucleares necesarias para llevar a
términos la misión de la organización” (1999, p.30).
Por ende, hay un marco, donde se ejerce la administración, que lo define el entorno, el lugar
donde desarrolla sus actividades la organización, hay un propósito que la empresa propone
alcanzar y finalmente hay una estrategia que debe seguir para adaptarse a esa realidad y
cumplir su propósito.
Razones que justifican el estudio de la administración ¿Por qué hay que estudiar
administración?
Podemos comenzar con la lectura formulándonos algunas preguntas: ¿Por qué debemos
estudiar administración? ¿En qué tipo de organizaciones puede aplicarse?
Jones y Georges (2010) establecieron tres razones que conducen a que en las universidades
se enseñe la disciplina de la Administración. Entre ellas podemos destacar:
 Los recursos son valiosos y escasos. En las organizaciones las empresas no

tienen recursos ilimitados y, a veces, no los tienen. Cuando una organización
selecciona una persona que tiene un nivel de competencias y habilidades que
generan un valor agregado, debe cuidarlo ya que, posiblemente, no sea de fácil
reemplazo. Las inversiones en maquinarias, desarrollo de nuevos procesos,
adquisición de herramientas Tic, el prestigio de la institución y otros, debe poder
aprovecharse en su máxima expresión. Un empleado ubicado en un puesto, que no
se ajusta a su perfil profesional, seguramente va a estar desmotivado y su
rendimiento no será el máximo posible. Un sistema de información para la toma
decisiones que produzca datos pero que no sean utilizados para diseñar acciones
comerciales concretas, establecer prioridades en la adquisición de materias primeras,
C1 Conceptos de Administración 10
Hernán Toniut
servirá sólo para acumular datos, sin proporcionar información relevante para los
directivos.
 Trabajamos en organizaciones con jefes, formando equipos y relacionándonos con
compañeros. La interacción con otras personas en nuestro trabajo requiere que
podamos comprender cómo son las relaciones de poder y humanas que fluyen en
las organizaciones. Además, necesitamos reconocer las mejores prácticas en temas
de comunicación, ejercicio de influencia en otras personas y motivación de los
empleados.
 Obtener un mejor trabajo. En la medida que las personas adquieren la formación
que les permita ser un ejecutivo eficaz (buen gerente), tendrán por añadidura la
posibilidad de obtener un empleo que comprenda un mayor nivel de
responsabilidad y jerarquía. La gerencia supone que la persona que la ejerza posea
un conjunto de saberes y habilidades distintas de aquellas personas que se
encuentran en un nivel inferior de la jerarquía organizacional. Para alcanzar puestos
de mayor jerarquía dentro de una organización, la persona debe comprender,
entender y analizar cómo influyen cada una de sus decisiones en los restantes
actores con los que interactua, ya sea interno y externos.
A todas estas razones podemos añadir la siguiente:
 Complejidad interna y externa. Las organizaciones forman parte de un

complejo andamiaje de interacciones entre actores internos y externos que
contribuyen al logro de los objetivos establecidos. Dotar de estructuras de
pensamientos, filosofías de gestión, así como proveer de herramientas,
procedimientos y sistemas que orienten a las personas para enfrentar esta
complejidad, ha sido parte importante en la evolución de la Administración.
 Comprender como se toman las decisiones. Estudiar administración contribuye a que
las personas entiendan, las decisiones que deben tomar las organizaciones, las
razones que las justifican y los indicadores por lo que será evaluado su desempeño.
Diferentes conceptos de administración
Al comenzar el estudio de una disciplina debemos poder definirla. Existe numerosa y variada
bibliografía que desarrolla el concepto de administración. A continuación, exponemos
algunas definiciones que expresan la diversidad de conceptos desarrollados. Desde el punto
de vista metodológico las hemos diferenciado entre aquellas definiciones cuyo énfasis está
puesto en su descripción como proceso, de aquellas que se enfocan en el resultado de su
aplicación.
Henry Fayol (1841-1925) Fue precursor junto con Taylor de la administración

científica y uno de los principales contribuyentes a la teoría clásica de la
administración, “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar”.
El autor plantea la administración a través de cinco funciones. Luego en la práctica se ha

eliminado la función de coordinación y quedaron en cuatro funciones básicas.
Hernán Toniut
Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) la administración se refiere a
“las tareas y actividades asociadas (planeación, organización, dirección y control)

con la dirección de una organización o de una de sus unidades” (pág. 7).
Para estos autores, la administración puede definir a partir del conjunto de actividad y tareas
que realizan los administradores o responsables de unidades de negocios, vinculadas con las
funciones gerenciales. Por lo tanto, al elaborar un presupuesto, una persona administra ya
que realiza la función vinculada a la planeación. De la misma manera que cuando define las
tareas y responsabilidades de un empleado, desempeña la función de organización.
Para Idalberto Chiavenato (2006)
“es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos para lograr los objetivos organizacionales”. (pág. 10)
Este autor incluye en la definición, además de las funciones, la utilización de los recursos y el
logro de los objetivos. El aporte de este autor es de suma importancia, ya que pone énfasis
en la orientación que deben tener las decisiones (objetivos) y al destacar que la
administración contempla decidir sobre los recursos que posee la organización o en su
búsqueda que le permita cumplir con su finalidad.
Escanea el código y mira el
Según Koontz y Weihrich (2008) video sobre el concepto de
administración
“administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente

en el cual los individuos que trabajan juntos en grupos logren
eficazmente los objetivos seleccionados”. (pág. 4)
En este caso, el proceso incluye el diseño de un ambiente laborar acorde para el ejercicio de
las tareas. La construcción de ese ambiente se realiza a partir de las funciones gerenciales
citadas por los otros autores. Adicionalmente incorporan la necesidad de que el trabajo que
realizan las personas, sea fruto de la complementariedad de su formación, perspectivas y
visiones. Finalmente agregan que los objetivos deben ser cumplidos en forma eficaz.
Para Hitt, Black & Porter (2006)
La administración es el proceso de estructurar y utilizar un conjunto de

recursos orientados hacia el logro de los objetivos, para llevar a cabo las
tareas en un entorno organizacional.
Para los autores, el proceso incluye la planificación, organización, dirección y control, de los
recursos de la organización, seleccionando las tareas que permiten alcanzar los objetivos,
realizadas en una organización.
Para Duncan
“La administración es la coordinación de los recursos humanos y

materiales encaminada hacia el logro de los objetivos organizacionales,
de manera que resulte aceptable para la sociedad en general” (1999,
p.24).
Hernán Toniut
Esta concepción incorpora la perspectiva de responsabilidad social, de forma tal que el

resultado de las organizaciones no solo debe permitir alcanzar los objetivos previsto, sino
que debe promover resultandos palpables por la sociedad: productos útiles, trabajo digno,
mejores precios etc.
Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización a través de la

planeación, organización, dirección y control
Enfoque de resultados
1
Peter Drucker es considerado el padre de la administración moderna. Para el autor el
management es
“la función que convierte la información en conocimiento y el

conocimiento en acción”. (2002, pág. 7)
El conocimiento para Drucker constituye un recurso clave para que las organizaciones
Concepto
Para Peter Drucker el puedan competir en el mercado y, de esta forma, influir en los resultados de la
managemnt es la función que
convierte la información en
organización.
conocimiento y el
conocimiento en acción Una vez que la organización cuenta con información obtenida a partir de diferentes fuentes,
ya sean formales o no formales, debe procesarla de forma de obtener una conclusión. Esa
conclusión es el conocimiento, que luego al tomar decisiones sobre los recursos y el talento
humano termina en actividades y tareas concretas (acción).
Por ejemplo, una organización al emitir informes de ventas, puedo evaluar que la cantidad
de operaciones comerciales no son constantes en distintas horas del día y ese
comportamiento es sostenido en el tiempo. Esto equivalía a que cuenta con excesivo
personal en determinadas horas del día y otros momentos, el personal es insuficiente. A
partir de esto puede realizar las siguientes acciones: ajustar los horarios del personal, de
forma de tal de contar con más empleados en los momentos de mayor actividad o realizar
acciones comerciales direccionadas en horarios de baja afluencia de clientes.
De nada sirve contar con datos que no han sido analizados y por ende, no se ha tomado
decisiones sobre ellos.
Este mismo autor considera que la misión del management es:
1
Peter Drucker, austriaco, nacido en Viena el 19 de noviembre de 1909, fallecido el 11 de noviembre de 2005 en los
Estados Unidos. De nacionalidad norteamericana por adopción, sus ancestros fueron impresores en Holanda; en
alemán Drucker significa Impresor, y de allí deriva su apellido, es considerado el padre del Management al
que dedicó más de 60 años de su vida profesional.
Drucker es considerado el más acerto de los exponentes en temas de administración, sus ideas y modismos vienen
influenciando el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el primer científico social que utiliza la expresión
“post-modernidad”. Peter Drucker es el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de
empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad. Ha sido un colaborador asiduo de
revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera
labor como consultor fue en 1940. Desde entonces trabajó ampliamente en los Estados Unidos, Europa, América
Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.
Hernán Toniut
“Conseguir una actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores

comunes, estructura adecuada, adiestramiento y desarrollo necesarios para la eficacia y
para la respuesta al cambio”. (2002, pág. 4)
Esto significa que a partir de la determinación de los objetivos y valores de la organización, el

management tiene como propósito orientar el trabajo de las personas hacia ellos,
estableciendo una estructura organizacional acorde a estos principios y contar con el
personal adecuado para la realización de las actividades. Finalmente deja claro que el
management debe propiciar y promover el cambio.
De las definiciones expuestas anteriormente podemos destacar algunos aspectos claves:
 La administración incluye funciones como la planificación, organización, dirección y

control. Concepto
La administración es el proceso
 Se desarrolla en todos los niveles de la empresa, ya sea en los niveles jerárquicos en el que las personas
superiores o en alguna de sus unidades. planifican, organizan, dirigen y
controlan el uso de los recursos,
 Para su ejercicio, se utilizan diferentes tipos de recursos. y que gracias al conocimiento
producido toman decisiones
 Comprende el diseño de ambientes tendientes a cumplir objetivos establecidos. que le permiten a la
 Constituye un proceso que incorpora información, que luego es procesada y sirve organización cumplir con sus
objetivos
como insumo para la toma de decisiones (acción).
Luego del análisis de las definiciones elaboradas por los autores, podemos concluir que:
La administración es el proceso en el que las personas planifican, organizan,

dirigen y controlan el uso de los recursos, y que gracias al conocimiento
producido toman decisiones que le permiten a la organización cumplir con sus
objetivos.
Eficacia y eficiencia
Las decisiones están condicionadas por el entorno con el que deben lidiar las organizaciones.
A tener en cuenta
La globalización de la economía, las nuevas tecnologías, los cambios demográficos, La eficiencia y la eficacia no
ambientes y otros, requiere que los administradores deban evaluar y repensar la es lo mismo.
organización en forma permanente.
Los desafíos que deben afrontar los gerentes en el desempeño de su tarea son enunciados
por Ducan (1999)
“El primero de ellos es el corto plazo y se relaciona con la eficiencia y con obtener
la mayor productividad posible de los recursos limitados. Para tener éxito, lo
gerentes tiene que hacer bien la cosas y asegurar la eficiencia de las operaciones
mediante el establecimiento de objetivos y políticas, la formulación de
procedimientos, la evaluación de desempeño etc…Las organizaciones también
tiene que hacer lo correcto. También necesitan ser eficaces y éste es el desafío del
cambio” (p.55).
La primera perspectiva incluye necesariamente el corto plazo, mientras tanto, la segunda

pone foco en la transformación de la organización de cara al futuro. El responsable de la
Hernán Toniut
toma de decisión en una organización, debe aprender a convivir en una permanente tensión,
por un lado, mirar el futuro de la organización, tomando decisiones necesarias en el corto
plazo, y por otra parte, tomando decisiones de largo plazo, mirando las necesidades del
corto plazo.
La administración debe considerar la búsqueda de la eficiencia y eficacia de la organización
 La eficacia tiene que ver con los fines que se ha propuesto la organización.
Una organización es eficaz cuando logra alcanzar los objetivos determinados.
También suele definirse a la eficacia como hacer las cosas correctas. Realizar
aquellas actividades que permitan que la organización alcance los objetivos.
Por ejemplo. Si la finalidad es mejorar el nivel de prestación del servicio, realizar

Concepto encuestas para medir la satisfacción de los clientes es una actividad que permitirá cumplir
La eficacia tiene que ver con el
cumplimiento de los objetivos. con dicha finalidad. La formación del personal es otra tarea que contribuye a dicho
En cambio la eficiencia tiene
logro.
que ver con el aprovechamiento
de los recursos.
 En cambio, la eficiencia tiene que ver con los medios utilizados por la
organización. Significa la obtención de los objetivos establecidos mediante la
utilización de la cantidad mínima de recursos. Algunos autores definen a la eficiencia
como hacer bien las cosas o hacer las cosas correctamente.
Por ejemplo: Si pensamos en una organización que deba aprovechar al máximo los
recursos que posee: la optimización del nivel de inventarios (no contar con sobre stock ni
quiebre) es una medida para mejorar la eficiencia. La capacitación permite que los
empleados adquieran nuevas y mejores competencias laborales, la tecnología de la
información y la comunicación sirve como una herramienta para disminuir el tiempo de
entrega a los clientes.
La eficiencia supone hacer las cosas bien, por lo tanto
“es preciso seguir los procedimientos, hacer cumplir las reglas y mantener la
responsabilidad” (Ducan, 1999, p.83).
La eficiencia supone no desperdiciar o malgastar los recursos que tiene una organización. Si
una empresa cuenta con personal altamente calificado para cumplir una actividad en el área
de atención al cliente, pero la organización lo ha ubicado en el área contable, registrando
comprobantes, está desaprovechando sus cualidades y aptitudes.
Al hacer lo correcto, es decir ser eficaces, las empresas
“necesitan invertir grandes cantidades en investigación y desarrollo e innovación

de productos, así como correr riesgos que resultarían excesivos para las empresas
más tradicionales” (Ducan, 1999, p.83).
La eficiencia, por lo tanto, permite que una organización baje su estructura de costos, sea
más competitiva e incremente su rentabilidad.
Hernán Toniut
Administración ¿Arte o ciencia?
Algunas disciplinas comienzan preguntándose si son un arte, una ciencia o una técnica. Tal A tener en cuenta
La administración es
como señala Peter Drucker y coincidiendo con él, es una discusión perimida. En esencia, la práctica, se hace, se
ejerce
administración se ejerce, se practica, se hace. En síntesis, la administración es una práctica.
Para aclarar aún más esta idea, podemos afirmar según el enfoque de Ducan que la
administración
“es un arte aplicado, y su énfasis se ha colocado en crear los lineamientos y las

recomendaciones que contribuyen a lograr la eficiencia operativa” (2000, pág. 26).
¿Cómo administramos? ¿Cómo

administramos?
En la práctica podemos establecer algunas acciones que realizan las personas que le dan
entidad a la disciplina. Si bien la administración está dotada de conceptos, teorías, procesos,
marcos teóricos, finalmente se ejerce. A modo de resumen podemos destacar algunas de las
siguientes actividades:
 Establecer objetivos para las áreas claves.

 Hacer un diagnóstico de situación.
 Diseñar estrategias.
 Establecer políticas.
 Fijar indicadores de desempeño.
 Formar equipos de trabajos.
 Elaborar planes de incentivos.
 Diseñar un programa de comunicación interna.
 Seleccionar y capacitar al personal.
 Decidir mecanismos de financiamiento.
 Establecer mercados para los productos.
 Evaluar el logro de los objetivos.
Peter Drucker señala tres prácticas que debe realizar una organización
“la primera es mejorar continuamente todo lo que la organización hace, el proceso

que los japoneses llaman Kaizen…En segundo lugar, toda organización tendrá que
aprender a explotar su saber, eso es, a desarrollar la siguiente generación de
aplicaciones a partir de sus propios éxitos…Finalmente, toda organización tendrá
que aprender a innovar y ahora la innovación puede y debe organizarse en forma
de proceso sistemático” (1999, p.66).
Si bien Drucker no establece tareas concretas que deben realizar los administradores, su
enfoque se basa en la mejora continua, la gestión del conocimiento y la innovación
constante.
Claves para la adaptación a los cambios

La adaptación al cambio es una de las preocupaciones y ocupaciones más importantes de video ¿Cuál es el negocio?
las personas que desarrollan la actividad de gestionar (administrar) una organización.
Hernán Toniut
“Cada poco ciento de años en la historia de Occidente se produce una

súbita transformación. En el espacio de unas pocas décadas la sociedad
se reordena a sí misma, cambia su visión del mundo, sus valores básicos,
sus estructuras políticas y sociales, su arte y sus instituciones clave.
Cincuenta años después hay un mundo nuevo y quienes nacen en el no
pueden siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en que
nacieron sus padres” (Peter Drucker, 1999, p.63)
Las organizaciones que no se adaptar a su entorno verán como su competitividad se va

diluyendo, su productividad baja, sus ventas caen y su rentabilidad se desploma. Ahora bien,
la adaptación es un proceso continuo, no puede realizarse de la noche para la mañana.
Cuando Kodak ingresó de lleno en el mercado de la tecnología digital, el mercado había sido
absorbido por otras marcas. Las empresas que no observan el mercado, que no leen las
tendencias de consumo, tendrán grandes dificultades para adaptarse.
Koontz y Weihrich (2008) destacan las siguientes claves que debe desarrollar un gerente
para adaptarse a los cambios.
A tener en cuenta
Las claves para la Tecnología
adaptación a los cambios
son: la tecnología, el
espíritu empresarial y la
globalización.
CLAVES DE LA
ADAPTACIÓN
Espíritu
Globalización
empresarial
Esquema 1-1: Claves de la adaptación a los cambios
Globalización. La globalización implica tener una perspectiva internacional. Una frase

sintetiza lo que queremos decir: “Hay que pensar globalmente, pero actuar localmente”.
Cuando gestionamos, tenemos que desarrollar una visión global, pensando en el futuro y en
el desarrollo del negocio. En la era de internet, ¿quién puede decirnos dónde se encuentran
nuestros clientes?
¿Qué es la globalización? Las Naciones Unidas definen su influencia
Concepto “La globalización es un fenómeno inevitable en la historia humana que ha

La globalización es un proceso
de integración en los ámbitos acercado el mundo a través del intercambio de bienes y productos, información,
económico, político,
tecnológico, social y cultural,
conocimientos y cultura. En las últimas décadas, esta integración mundial ha
que ha convertido al mundo en cobrado velocidad de forma espectacular debido a los avances sin precedentes en
un lugar cada vez más
interconectado. la tecnología, las comunicaciones, la ciencia, el transporte y la industria” (2017)
Hernán Toniut
Una empresa local dedicada a la elaboración de juguetes didácticos recibe pedidos de

clientes de Alemania. Un hotel de Villa Gesell tiene reservas de turistas Nórdicos. Una
Universidad tiene alumnos del extranjero en diplomaturas a distancia.
Tecnología. La gestión de los negocios ha dado un giro enorme al introducir las tecnologías
de la información y comunicación en su desarrollo. La información es mayor y más precisa, Concepto
La tecnología es un conjunto
los mercados son más amplios, el uso del tiempo resulta más eficiente, es posible customizar de instrumentos, métodos y
el producto según las necesidades del mercado (al conocer sus gustos y preferencias). En los técnicas diseñados para
resolver un problema.
supermercados de países desarrollados los clientes realizan las compras de autoservicio,
pasan por una caja donde ellos pasan por el scanner sus productos y pagan con tarjeta de
crédito. Dentro del negocio minorista, la empresa China Alibaba es la empresa de comercio
más grande del mundo.
Espíritu empresarial. Como dice un pensador: “Lo único constante es el cambio”. Las
organizaciones deben promover el espíritu de innovación y cambio, la búsqueda de nuevas
oportunidades, mejora continua, nuevos retos y desafíos y la elaboración de productos
nuevos, etc.
“La sociedad, la comunidad y la familia son, todas ellas instituciones

conservadoras: tratan de mantener la estabilidad y de impedir, o por lo
menos, frenar el cambio. Pero la organización moderna es
desestabilizadora; tiene que estar organizada para la innovación, y la
innovación, como decía el gran economista austro-estadounidense, Concepto
Joseph Schumpeter, es destrucción creativa. Y tienen que estar El espíritu empresarial es
una manera de pensar y
organizada para el abandono sistemático de todo lo establecido, lo actuar asociada a la
búsqueda de
acostumbrado, lo familiar y cómodo, tanto si se trata de un producto, un oportunidades de negocio
servicio o un procedimiento, de un conjunto de conocimientos, de las
relaciones humanas y sociales o de la organización misma” (Peter
Drucker, 1999, p.64)
A medida que cambió la realidad del trabajo, se modificaron las necesidades de las
organizaciones, el conocimiento se hizo más necesario y esto le demandó a la organización
la necesidad de una flexibilidad y adaptación inimaginable
“Los oficios, a diferencia del saber, cambia lentamente y raramente”

(Peter Drucker, 1999, p.64).
El mismo autor resalta las consecuencias del cambio en el desarrollo del conocimiento
“Los cambios que más profundamente afectan a un cuerpo de

conocimientos no surgen, por regla general, en su propio campo…El
mayor peligro para los ferrocarriles no surgió de cambios en el mismo
ferrocarril, sino del coche, el camión y el avión” (Peter Drucker, 1999,
p.64).
Del mismo modo, la obtención de imágenes y su posibilidad de utilización, no surgió de las

cámaras de fotos, sino de la telefonía celular, las computadoras etc.
Hernán Toniut
Resumen del capítulo
Conceptos claves
Razones para estudiar administración: Los recursos son valiosos y escasos, trabajamos en
organizaciones con jefes, en equipos y compañeros, para obtener un mejor trabajo y
porque existe una complejidad interna y externa.
La administración es el proceso en el que las personas planifican, organizan, dirigen y
controlan el uso de los recursos, y que, gracias al conocimiento producido, se toman
decisiones que le permiten a la organización cumplir con sus objetivos.
La administración es una práctica.
Las claves para la adaptación son: la globalización, la tecnología y el espíritu empresarial.
Palabras y personas clave
Administración.
Peter Drucker.
Henri Fayol.
Eficiencia
Eficacia
Globalización
Tecnología
Espíritu empresarial
Preguntas de reflexión
¿Qué es la administración?
¿Por qué es necesario administrar?
¿Desde cuándo existe la disciplina?
¿Qué razones justifican su estudio?
¿Cómo administramos?
¿Se puede administrar una organización no gubernamental?
Notas de interés: Peter Ferdinand Drucker
El 11 de noviembre de 2005 constituye una fecha relevante para el mundo del management.
Ese día murió Peter Ferdinand Drucker en Claremont, California. En la opinión de los
expertos, Drucker es el pensador más influyente de esta disciplina. Es difícil encontrar un
curso vinculado al management, de grado, posgrado, maestría o doctorado que no contenga
dentro de su bibliografía alguno de sus libros.
Para conocerlo un poco más, podemos decir que nació en Viena, Austria, en 1909, en el seno
de una familia de intelectuales y que estudió en Londres y Francia donde obtuvo un
Hernán Toniut
doctorado en leyes. Abogado, periodista, consultor, docente, escapó del nazismo en 1937,
refugiándose en Estados Unidos.
Durante su fructífera carrera, escribió más de treinta libros sobre gerencia, sociedad,
economía y política, incluyendo dos novelas y una autobiografía. Los ejes de trabajo en sus
libros están dedicados a explorar sobre la naturaleza de las organizaciones comerciales,
gubernamentales y sin fines de lucro. Entre sus libros se encuentran: Las fronteras de la
administración, La innovación y el empresariado innovador; La gerencia de empresas, La
gerencia efectiva, El ejecutivo eficaz, Las nuevas realidades, Administración y futuro, La
sociedad poscapitalista y La administración en una época de grandes cambios.
Su legado permanecerá para siempre entre nosotros a través de la publicación de sus

artículos en la prestigiosa revista Harvard Business Review, sus columnas en The Wall Street
Journal y las entrevistas concedidas, además de sus libros.
En su actividad como consultor trabajó para grandes y pequeñas empresas, agencias

gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro en Estados Unidos, Europa, América
Latina y Asia. Fue presidente honorario de la Peter Drucker Foundation for Non profit
Management.
En su vida académica fue profesor en el Sarah Lawrence College de Vermont, en la Escuela

de graduados de la Universidad de Nueva York y en la Universidad de Claremont. Fue
declarado Doctor honoris causa en varias universidades de los Estados Unidos, Bélgica,
Checoslovaquia, Japón, España, Suiza y Gran Bretaña. Su estilo de redacción, poco
predispuesto a establecer definiciones, y sus clases, donde las preguntas y respuestas
conducían a una reflexión final, son elementos distintivos de su aporte.
Entre sus últimos premios recibidos fue galardonado con la Medalla Presidencial de la
Libertad, uno de los mayores reconocimientos civiles en los Estados Unidos.
Su capacidad para observar la realidad le permitió anticipar tendencias. Parte de sus obras
considera el surgimiento de la “Edad del conocimiento” reconociendo al ejecutivo como
hombre de trabajo intelectual y la necesidad de gestionar ese conocimiento como principal
recurso productivo, remplazando la visión originada por la Revolución industrial. Su legado
incluye pensar en el exterior de la organización, ya que es en ese lugar donde se encuentran
los resultados. Desde su punto de vista las organizaciones deben tener como finalidad el
cambio constante y la innovación. En su libro La gerencia de empresas, publicado en 1954,
introdujo –dentro de los aspectos para fijar objetivos empresariales– la responsabilidad
pública, área que constituye una tendencia en el mundo del management actual.
Durante su vida, Drucker apuntó a promover la dignidad humana y a protegerla del caos
económico y político. Fue contundente al rechazar la denominada “ética empresarial” que
suponía que “las empresas creen que la ética tradicional no se aplica al mundo de los
negocios”. Para Drucker solo hay un código de ética: el comportamiento individual. Dentro
de las tareas que debe realizar el management está administrar los impactos y la
responsabilidad social de la empresa. Las organizaciones son órganos de la sociedad y existe
por ella. En primer lugar, las organizaciones deben preocuparse por lo que le hacen a la
Hernán Toniut
sociedad, producto de sus tareas. En segundo término, debe identificar aquello que la
empresa puede hacer por la sociedad.
Elogiado y criticado, su legado vivirá para siempre.
Hernán Toniut
Capítulo 2
Evolución de las
ideas
C2 Evolución de las Ideas

23
Hernán Toniut
Evolución de las ideas

Antecedentes
La administración como ciencia data de principios del siglo XX, sin embargo, la función
de administración existe desde mucho tiempo antes. Como señala Hampton:
“Ni la Gran Muralla China ni el Partenón se habrían podido construir sin

planificación, organización, dirección y control. Los griegos y los
romanos también lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de
actividades colectivas como las aventuras militares, las obras públicas y
los sistemas de tribunales” (Hampton, 1989, pág. 45).
Siguiendo esta línea de pensamiento
“Peter Drucker manifestó que creía que los mejores administradores de

la historia habían sido los responsables de la construcción de las
pirámides de Egipto” (Ducan, 1999, p.23).
Como toda disciplina nueva, en su construcción se ha nutrido de otras ciencias, modelos y

organizaciones que existían previa a su constitución. La ciencia, la filosofía, las organizaciones video sobre el origen de la
administración
religiosas y militares han brindado un gran aporte para conformar sus doctrinas y principios
iniciales. Algunos de estos todavía tienen plena vigencia.
“Las organizaciones funcionaron durante miles de años sin gerentes…Sin

embargo, funcionar sin gerentes es una cosa, mientras que funcionar sin
administración es otra muy diferente. Desde que los seres humanos empezaron
a cazar y a trabajar en colaboración, alguien desempeño la función de
administrar y dirigir” (Ducan, 1999, p.22).
¿Qué efectos tuvo el advenimiento de la administración como disciplina?, Ducan (1999)

afirma
“La administración científica fue una revolución mental que propugnaba

por una forma completamente novedosa de administrar el trabajo”
(p.59).

24
Hernán Toniut
DE LOS FILÓSOFOS
•Aristóteles: Libro Política. Tres formas de administración pública: monarquía,
La administración tuvo aristocracia y democracia.
influencias decisivas en su •Descartes: Padre de la filosofía moderna. Principio de la duda sistemática. Principio
formación, de la filosofía, de la del análisis y la descomposición.
iglesia y de las organizaciones
•Rousseau: El estado surge de un acuerdo de voluntades donde personas aceptan
militares, a partir de sus
reglas, régimen político
principios
DE LA IGLESIA
•Jerarquía de autoridades
•Una coordinación general para coordinar la integración.
DE LA ORGANIZACIÓN MILITAR
•Principio de unidad de mando
•Sun Txu. Filósofo chino. El arte de la guerra. 2500 años a.C.
•Escala jerárquica
•Karl Von Clausevitz. Padre del pensamiento estratégico. Deciónes científicas no
intuitivas
Para hacer referencia al cuadro que se ha presentado, la duda sistemática es un principio

fundamental para la confección de un diagnóstico de situación, ya que al diseñar una
estrategia necesitamos no dar ninguna situación por sentada y someter a evaluación
constante todo aquellos que conocemos –aunque haya dado resultado en algún momento–
ya que, como algunos señalan, el éxito es el principal conductor del fracaso.
Como consecuencia de varias transformaciones fundamentales acontecidas en los siglos

XVIII y XIX, tanto en el sector público –con la consolidación de los estados republicanos–
como en el sector privado –con las revoluciones industriales– se desarrollaron grandes
empresas para atender la creciente demanda de productos, fruto de dichas
transformaciones.
Primera revolución industrial
La Primera Revolución industrial tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo
XlX. Consiste en un cambio de los modelos de producción. De una producción hecha a mano
y limitada, se pasa a una producción hecha a máquina y en serie. Donde surge con mayor
fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU.,
etc.
Algunas de las características de la primera revolución industrial son:
 Se utilizaron nuevas fuentes de energía: la hidráulica y la del vapor (utilizado para

la fabricación de máquinas de hilado y, también, en los ferrocarriles y barcos).
 El carbón sirvió como combustible de la máquina a vapor y en la industria
metalúrgica.
 Se desarrolló la industria del algodón, potenciado por un mercado de consumo
amplio y gran posibilidad de crecimiento.
 La industria metalúrgica permitió desarrollar nuevos metales en todas sus formas.

25
Hernán Toniut
Se fabricó el hierro, más resistente y más barato. El hierro se destinó,

principalmente, a la producción de instrumentos agrícolas, como así también a la
fabricación de máquinas a vapor y la máquina textil en remplazo de la madera.
 Hubo un gran crecimiento poblacional gracias a las mejores condiciones
económicas y a los descubrimientos científicos en la medicina.
 Existió también una modificación en las condiciones de trabajo, una nueva forma de
disciplina, largas jornadas de trabajo y cambios en la jornada laboral de la mujer y
los niños.
 Crecimiento de la clase media.
 Concentración de la población en las zonas urbanas gracias a la ubicación de las
industrias en las ciudades. Un ejemplo de esto fue la ciudad de Manchester.
Segunda revolución industrial

2
Barbero (2007) resalta que la Segunda Revolución industrial
“hace referencia al conjunto de innovaciones técnico-industriales, fundadas en el

acero barato, la química, la electricidad, el petróleo, el motor de combustión
interna, la nueva empresa moderna y los tipos de gestión del trabajo y
organización industrial” (pág.195).
 Utilización del acero en la industria metalúrgica para la fabricación de rieles de

ferrocarril y láminas de acero para la industria naval, construyendo barcos más
ligeros y rápidos.
 Uso del petróleo como fuente de energía gracias a su mayor poder calorífico, junto a
la electricidad como fuente de iluminación.
 La creación del motor a combustión tuvo como consecuencia la producción de
equipos de transporte. Para esto comenzó a darse otro uso al petróleo.
 Otro sector determinante fue la industria química: a través de la farmacéutica,
explosivos, fibras, cauchos sintéticos, etc.
 El surgimiento de la empresa moderna y su correlato en el desarrollo de una nueva
disciplina: el management, cuya finalidad es conseguir la eficiencia y coordinación de
operaciones.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de las revoluciones industriales podemos

destacar:
1. Cambios de los sistemas de producción.

2. Disminución en los costos de producción.
2
Segunda Revolución Industrial, se inició a mediados del siglo XIX (c. 1850 - 1970), fue una segunda fase de la
Revolución Industrial, implica una serie de desarrollos dentro de la industria química, eléctrica, de petróleo y de
acero. Otros progresos esenciales durante este período incluyen la introducción de los buques de acero movidos a
vapor, el desarrollo del avión y de la locomotora de vapor, la producción en masa de bienes de consumo, el
enlatado de alimentos, refrigeración mecánica y otras técnicas de preservación y la invención del teléfono
electromagnética. La Segunda Revolución Industrial se considerada sólo una fase de la Revolución Industrial, ya que,
desde un punto socio-tecnológico, no había una clara ruptura entre las dos, de hecho, la Segunda Revolución
Industrial fue un fortalecimiento y perfeccionamiento de las tecnologías de la Primera Revolución Industrial.
Este período también marca el advenimiento de Alemania y de los Estados Unidos como potencias industriales,
junto a Francia y al Reino Unido. Durante la Segunda Revolución Industrial, las poblaciones urbanas superaron a las
del campo, haciendo más importante a las metrópolis.

26
Hernán Toniut
3. Aparecen los grandes inventos.

4. Surge una nueva clase social: el obrero.
5. Desaparece el pequeño artesano.
6. Aparece la competencia.
Con el advenimiento de la producción en masa surgió un gran progreso tecnológico

denominado industrialismo, lo que obligó a buscar mejores métodos de trabajo para
aprovechar al máximo los recursos, en muchos casos escasos.
Si bien se plantea que el origen de la revolución industria es la creación de la

maquina a vapor, esta “creó el potencial de la Revolución industrial, pero los
mercados masivos la hicieron necesaria” (Ducan, 1999, p.6).
La necesidad de adquirir nuevos productos, elaborados en las fábricas a menores precios,

gracias a los costos de producción, potenció los efectos de la revolución industrial.
A tener en cuenta
La primera escuela de la “La producción industrial y la búsqueda de las economías de escala fueron la
administración, es la
científica, cuyos exponentes respuesta al problema de abastecer a los mercados masivos…” (Ducan, 1999,
principales son Frederick p.14).
Taylor y Henri Fayol.
Administración científica
A pesar de los trabajos aportados en el campo de la administración durante el siglo XIX, la

verdadera sistematización del trabajo tuvo lugar durante la primera década del siglo XX, con
los trabajos aportados por el estadounidense Frederick Taylor, denominado “el Padre de la
Administración Científica” y por el francés Henri Fayol, quienes establecieron las bases
fundamentales del movimiento denominado Administración científica.
La producción en masa produjo un cambio en los sistemas de elaboración de

los productos tendientes a mejorar su productividad. Frederick Taylor y Henri
Fayol constituyen los pilares de este cambio que revolucionó el campo de la
Administración.
3
Frederick Winslow Taylor nació en 1856 en Estados Unidos. Después de pasar su examen de
ingreso al Colegio de Harvard abandonó los estudios por un problema en su vista. Trabajó
de mecánico para una pequeña firma y, luego de cuatro años, ingresó como obrero a la
La escuela de la administración
científica, puso énfasis en el
empresa Midvale Steel donde logró rápidos ascensos.
aumento de la eficiencia de la
industria a través, de la Taylor desarrolló la llamada Escuela de la administración científica, que puso énfasis en
racionalización del trabajo del
obrero. aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del
3
Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero industrial y economista estadounidense, promotor de la administración
científica del trabajo. Es considerado el padre de la administración científica. En el año 1878 efectuó sus primeras
observaciones sobre el trabajo, en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre
tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales objetivos fueron analizar y estudiar científicamente
el trabajo, crear una revolución mental y un trabajador especializado. Dentro de sus publicaciones podemos
destacar en 1903 Shop Management y The principles of Scientific Management que buscó demostrar la pérdida que
sufría Estados Uninos por la falta de eficiencia en el trabajo

27
Hernán Toniut
trabajo del obrero. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa

mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, al nivel de los
obreros. De allí, el énfasis en el análisis y en la división del trabajo del obrero u operario,
toda vez que las tareas del cargo y de quien lo desempeña, constituyen la unidad
fundamental de la organización. En este sentido la administración científica desarrolla un
enfoque de abajo hacia arriba (del obrero al supervisor y gerente) y de las partes (obreros y
sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el trabajo, en
los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo estándar
determinado para su ejecución. Ese cuidado analítico y detallado permite la especialización
del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que
constituyen la llamada Organización racional del Trabajo (ORT).
“…si los trabajadores pretendían realizar su productividad máxima, tenían

que llevar a cabo el trabajo de la mejor manera posible, y esto requería
que los gerentes estudiaran el trabajo con métodos científicos y
capacitaran a los obreros en la manera óptima de efectuar sus labores”
(Ducan, 1999, p.57).
Fue una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros que buscaban elaborar una
verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática.
El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.
Principios de Taylor ¿Qué principios introdujo

Taylor?
 La selección de obreros con posibilidades de especialización.

 La división del trabajo, el estudio científico de las tareas.
“Sin la división del trabajo, el aprendizaje tardaría más, el desperdicio aumentaría y

se produciría la falta de eficiencia” (Ducan, 1999, p.10).
 El estudio de cada proceso y su relación con el anterior. Al evaluar los procesos, la

organización trata de disminuir tiempos ociosos, desperdicios. En esta actividad la
organización debe aprovechar al máximo las características de las personas.
“Efectuar este trabajo aprovechando la natural aptitud física y anatómica

del trabajador” (Hermida, Serra & Kastika, 2004, pág. 45)
 El desarrollo de personal especializado en una tarea.

 La propuesta de incentivo económico por mayor productividad.
Los principales resultados son:
Determinación de estándares de tiempo por pieza, control de producción, incentivos y

pagos a destajo, estudio de la relación hombre-máquina, eliminación de tiempos y
transportes inútiles, estudios de relación de cercanía entre máquinas, normas de control de
calidad y entrenamiento y capacitación adecuada al operario.

28
Hernán Toniut
Taylor puso énfasis en la racionalización del trabajo obrero a través de la

división y especialización de tareas.
Los postulados y la puesta en práctica de esta concepción fue muy criticada por otras
escuelas
A tener en cuenta
“Los reproches más validos partieron sobre todo de la escuela de las relaciones
Taylor puso énfasis en la
racionalización del trabajo humanas, y se refieren a su concepción muy somera de las fisiologías del trabajo
obrero a través de la
división y especialización de (donde exclusivamente, o casi exclusivamente, se considera la fatiga) y al descuido
tareas de sus componentes psicológicos y sociológicos” (Scheid, 1992, p.78)
Otro personaje importante en la evolución de las ideas de administración fue el ingeniero

Henri Fayol. Fayol nació en Francia en 1841 y murió en el año 1925. Una vez que egresó
de la Escuela de Minas de Saint Etienne comenzó a trabajar como ingeniero en la Sociedad
Commentry-Fourchambault et Decazeville donde actuó hasta su jubilación.
Henri Fayol desarrolló la llamada teoría clásica la cual persigue el aumento de la eficiencia de
la empresa a través de la organización y de la aplicación de principios científicos generales
de la administración. Su teoría fue desarrollada en un libro denominado Administration
industrielle et generale (Administración industrial y general). En el libro propone la
búsqueda de una administración integral aplicable a diferentes tipos de organización.
Las propuestas básicas y los desarrollos de Fayol pueden agruparse en dos grandes
Henri Fayol propuso la postulados:
concepción de la administración
a través de cinco funciones:
prever, organizar, dirigir,  La concepción de la administración: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
coordinar y controlar
 La definición de las áreas operacionales de una empresa; técnicas, comerciales,
financieras, seguridad, contabilidad y administración.
14 principios de administración según Fayol
1. División del trabajo: Hay que especializar a los trabajadores para que sean
experimentados y productivos. Especialización en las funciones.
2. Autoridad y responsabilidad: es el derecho a mandar y el poder de hacerse
obedecer.
3. Disciplina: es la obediencia al sistema de autoridad existente.
4. Unidad de mando: cada persona solo recibe órdenes de un jefe.
5. Unidad de dirección: debe existir un solo jefe a quien reportar.
6. Subordinación del interés particular al interés general.
7. Remuneración del personal: debe ser equitativa para el personal de cada uno de
los niveles.
8. Centralización: constituye una cuestión natural que se concentre la toma de
decisiones en una cabeza.
9. Jerarquía: la jerarquía determina los niveles existentes en una empresa y el
establecimiento de la cadena de mando. Establece la vía de comunicaciones.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: es la justicia por la buena voluntad y exige una gran experiencia.

29
Hernán Toniut
12. Estabilidad del personal: cada una de las personas que trabajan en las
organizaciones necesitan tiempo para adaptarse al puesto y rendir en la medida de
sus posibilidades.
13. Iniciativa: es la posibilidad de dar a las personas oportunidades de decidir y
ejecutar según los parámetros establecidos.
14. Unidad de personal: la armonía y la unidad de personal constituyen una gran
fuerza para el cumplimiento de los objetivos.
La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, en

los principios generales de la administración, en la departamentalización. Ese cuidado en la
síntesis y en la visión global permitía una mejor manera de subdividir la empresa,
centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y
“administrativamente orientada”.
Fayol elaboró los principios de administración y la determinación de las

funciones gerenciales.
Si bien estos dos autores expresan los principios fundamentales de la administración como
disciplina, existen otros autores que han realizado numerosos aportes incorporando nuevas
teorías y formas de pensamiento.
“Toda industria o negocio, según el modo de pensar de Fayol, consistía

en seis tipos de actividades: las técnicas, incluidas la fabricación y la
producción; las actividades comerciales, como comprar , vender e
intercambiar, y las financieras, que comprenden la búsqueda de las
mejores fuentes de capital….Esto creó la necesidad de contar con tres
tipos adicionales de actividades: las de seguridad para protegerse contra
incendios, robos, inundaciones y desordenes sociales, la de contabilidad
que se relacionan con la recopilación de datos y la presentación de los
estados financieros y las estadísticas, y de las actividades directivas, que
implican proyectar, organizar, ejercer el mando, coordinar y controlar”
(Ducan, 1999, p.27).
Escuela de las Relaciones Humanas Mayo incorpora la

participación como
Elton Mayo4 constituye el exponente más importante de la Escuela de las relaciones herramienta de
motivación e incentivo y
humanas. Esta corriente introduce los aportes de la sociología en la administración. Propone la actuación en grupos
un cambio del modelo que practican los clásicos, menos opresivos, desarrollando un clima de
trabajo de cordialidad y afecto para con el obrero, acompañado con un sistema de incentivos
4
George Elton Mayo nació en Australia en el año 1880 y falleció en 1949. Fue un teórico social, sociólogo y
psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las
relaciones humanas. Mayo emigró a Estados Unidos en el año 1920 para realizar las investigaciones sobre su
disciplina. Sus dos obras más importantes son The Human Problems of an Industrial Society en 1933 y The Social
Problems of an Industrial Society (1945). Su interés primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicológicos que
podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Las obras de Mayo abordaban
varios problemas de la industria como la fatiga, la monotonía y la motivación. Demostró que no existe cooperación
del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y
en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Uno de sus investigaciones más conocidas es el
experimento en una planta industrial de la Western Electric Company, Hawthorne

30
Hernán Toniut
y producción, con contenidos no solo económicos, sino también sociales, participativos y

humanos.
Las principales aportaciones de Elton Mayo son:
 Destruyó la teoría de la motivación exclusivamente económica.

 La participación permite distender el conflicto y motivar la conducta.
 El foco de atención no es el individuo sino el grupo.
 Cada grupo elabora normas de conducta y un código de sanciones.
Mayo incorpora la participación como herramienta de motivación e incentivo y

la actuación en grupos.
Burocracia de Max Weber
Max Weber representa el principal exponente del modelo burocrático de la administración.

Este modelo está apoyado en una estructura organizacional inflexible, impersonal y
altamente centralizada.
Los principales aportes realizados por este modelo son:
 Las personas deben de actuar en forma impersonal siguiendo los lineamientos de la

autoridad legal.
 Los cargos creados están delimitados por funciones y por un nivel de autoridad
y responsabilidad.
 Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico que une a todos entre sí con el
objeto de lograr un nivel de operación eficiente.
 Cuando una persona considera que algún procedimiento no es adecuado, no
puede modificarlo por su cuenta, sino que debe usar el canal correspondiente.
 La ocupación de cargos se realizará buscando las personas más idóneas sin la
influencia de factores de tipo personal, amistad, vínculos familiares y otros similares.
Para Weber la eficacia se logra con una estructura organizacional inflexible,

Para Weber la eficacia se impersonal y altamente centralizada.
logra con una estructura
organizacional inflexible,
impersonal y altamente
centralizada
Si bien estos no son los primeros aportes desde que conocemos a la administración como
una disciplina, constituyen los cimientos de lo que hoy llamamos Administración.
No hay soluciones mágicas. La administración, en su evolución, ha buscado responder –

ofreciendo soluciones– a los problemas que se fueron presentando en las organizaciones y
su relación con la sociedad.

31
Hernán Toniut
Conceptos claves
La administración sufrió influencias de la filosofía, la Iglesia, las organizaciones militares y

de la Revolución industrial.
La Primera y Segunda revolución industrial transformaron la economía, y estas
innovaciones cambiaron las formas de trabajo de la población.
Taylor puso énfasis en la racionalización del trabajo obrero a través de la división y
especialización de tareas.
Fayol elaboró los principios de administración y la determinación de las funciones
gerenciales.
Mayo incorpora la participación como herramienta de motivación e incentivo y la
actuación en grupos.
Para Weber la eficacia se logra con una estructura organizacional inflexible, impersonal y
altamente centralizada.
Revolución industrial.
Frederick Taylor.
Henry Fayol.
Elton Mayo.
Max Weber.
¿Qué teoría predomina hoy en el ámbito de la administración?

¿Cómo puede aplicarse la teoría de Taylor en el ámbito de servicios?

32
Hernán Toniut
Capítulo 3
Gerentes
Administrador
Concepto de administrador o gerente
La persona que ejerce la administración la podemos denominar de diversas formas:

administrador, manager, director, gerente, ejecutivo y CEO, entre otras. Sin embargo, no
importa el nombre que se le asigna, su rol está definido por las tareas que desempeña.
Uno de los objetos de estudio que tiene la administración es establecer claramente qué
actividades realiza, qué habilidades debe tener y qué competencias necesita un gerente.
A continuación, presentamos algunas definiciones sobre el administrador, sus tareas, roles y

las competencias que debe desarrollar para el ejercicio de su cargo.
Para Stephen Robbins
“un administrador o gerente es alguien que coordina y supervisa el

trabajo de otras personas para que se logren los objetivos” (2010, pág.5)
En este caso, el autor considera que el administrador es aquella persona que ejerce A tener en cuenta
El gerente es un trabajador
principalmente las actividades de dirección y control. Al analizar la perspectiva de los autores
cerebral que usa el
clásicos, podemos observar que Robbins no incluye la planificación, la organización y la conocimiento para al acción.
dirección, como tareas claves de un gerente. Por lo menos, en forma enunciativa.
En cambio, Peter Drucker establece que
“todo trabajador cerebral… es un ejecutivo si en virtud de su posición o

conocimiento gravita materialmente en el funcionamiento y los
resultados” (2011, pág.13).
En el pensamiento de Drucker solo puede ser ejecutivo aquella persona que realiza aportes a
partir de sus competencias, modificando el resultado que produce la organización. Un
gerente de recursos humanos debe seleccionar personal con actitud, aptitud y si, gracias a
su trabajo, la empresa logra alcanzar o profundizar una ventaja competitiva, entonces el
aporte del gerente habrá sido determinante para la organización.
Si un gerente en su trabajo, no lograr cambiar la ecuación del negocio, no cumple su función.

Si no transforma la realidad, no se adapta al cambio, no innova, y esto no se traduce en el
estado de resultados en el corto o mediano plazo, no puede ser considerado ejecutivo.
Para Mintzberg el directivo es
“aquella persona que tiene a su cargo una organización formal o una

subunidad de la misma” (Strage, 1994, p.172).
En este caso, Henry Mintzberg relaciona al gerente con el cargo que cumple una persona
dentro de una organización. Es gerente ya que es designado, por los responsables, para
cumplir un rol en la institución (organización formal).
C3 Administrador o Gerente
34
Hernán Toniut
A veces la palabra directivo suena muy importante y solo para empresas grandes, lo cierto
que gran parte de las organizaciones cuenta con unidades de negocios, sectores funcionales,
departamentos, etc. Puede no llamarse gerente, pero cumplir con su rol.
Es necesario hacer una distinción entre las tareas y los resultados. La diferencia entre las
actividades de los gerentes y sus resultados obtenidos podemos resumirla de la siguiente
manera:
“Las actividades son lo que los gerentes hacen, mientras que los
resultados son lo que estos logran” (Ducan, 1999, p.26).
Rara vez los gerentes son evaluados por lo que hace, sino por los resultados que logran para
Concepto la organización. Ahora bien, es necesario aclarar, que los resultados no son mágicos, se
El administrador es aquella
persona que, a partir de su producen a partir de un conjunto de actividades y funciones que cumple la organización. Los
trabajo, orienta los recursos de
resultados pueden no ser satisfactorios en el corto plazo, pero desarrollar actividades que
la organización, hacia el
cumplimiento de los objetivos, aseguren que estos se producirán en el medio o largo plazo. Los cambios o transformaciones
promoviendo la eficiencia
culturales no son instantáneas, requieren voluntad, esfuerzo, constancia y sobre todo tiempo.
En síntesis, podríamos definir al administrador como aquella persona que, a partir de su

trabajo, orienta los recursos de la organización, hacia el cumplimiento de los objetivos,
promoviendo la eficiencia.
Realidades del ejecutivo
Las personas que ejercen cargos de gestión se encuentran limitadas, condicionadas,

restringidas por el ámbito en que realizan su tarea. Peter Drucker (2011) describe las
realidades que debe afrontar un ejecutivo.
Esquema 3-1: Realidades de un ejecutivo.

Realidades de un ejecutivo
El tiempo es de los demás

Está obligado a
mantenerse siempre en
movimiento
Integración en una
organización
Se halla dentro de una
organización
El tiempo es de los demás.
Los subordinados demandan de este tiempo para que los ayude a atender sus
problemáticas. Algunos gerentes tienen dificultades para elaborar su propia agenda de
35
Hernán Toniut
tareas. Una gerente general planteaba una vez en voz alta: “No puedo sentarme a pensar
en el futuro de la organización, vivo apagando incendios”. Sin atender las dificultades de
corto plazo, no hay largo plazo, pero sin largo plazo tampoco tendrá futuro la organización.
Al respecto Drucker señala que
“El número de cosas importantes a hacer, es siempre mayor que el

tiempo disponible para hacerlas” (Strage, 1994, p.133).
Esta realidad demanda de los gerentes contar con una cabeza fría para poder establecer
prioridades y poner foco en aquellas actividades que le agreguen valor a su trabajo.
Está obligado a mantenerse en movimiento.
La mayoría de los gerentes que se encuentran en niveles superiores han surgido de

niveles intermedios. A muchos de ellos les cuesta luego dejar de realizar ciertas actividades a
las que se encontraban habituados. Un gerente general de una firma reconocida se encontró
un día haciendo las compras de unos regalos, canastos y otros insumos en una distribuidora.
¿Es realmente la tarea que esta persona debería realizar?
Integración en una organización.
El concepto de sistema (conjunto de elementos que se relacionan entre sí) es

aplicable a una organización, ya que es necesario que el gerente use el aporte de otros y
otros usen su know how. Integrar es por definición su tarea.
Se halla dentro de una organización.
Cuando una persona trabaja internamente solo observa lo que está adentro de la
organización. Las personas que se encuentran inmersas en la empresa, suelen perder la
perspectiva de lo que sucede fuera o bien no perciben cómo se los ve desde el exterior.
Drucker destaca que
“los resultados no se producen dentro, sino fuera de la empresa”

(2011, pág. 22).
En este marco, entrar en contacto con la realidad que los rodea es imprescindible para las
personas que se encuentra en cargos de dirección.
Ejecutivo eficaz
Ahora bien, teniendo como referencia las realidades que un ejecutivo debe afrontar, en el ¿Qué hace un ejecutivo
eficaz para Drucket?
mismo libro, Drucker (2011) destaca las tareas que debe realizar un ejecutivo para
considerarse eficaz.
36
Hernán Toniut
Esquema 3-2: Tareas de un ejecutivo eficaz.
Construye con fuerzas

propias y las de los otros.
Ejecutivo Eficaz
Gestiona el tiempo.
Toma decisiones.
Concentra sus esfuerzos.
Orienta su contribución
hacia el exterior.
Gestiona el tiempo
“Gestionar el tiempo” significa que trabaja para manejar su dedicación, esto es: administra
el tiempo de su trabajo estableciendo prioridades. El tiempo, como todo recurso, es escaso,
limitado. Lo distribuye de forma tal que le permita cumplir con su tarea de llevar a la
organización hacia el futuro, pero teniendo en cuenta el presente. Una forma de poder
cuantificar en qué gasta el tiempo el gerente es medir durante un lapso de tiempo qué
actividades realizó, indicando un horario de inicio y finalización. Una vez que tiene el listado
de todas las tareas, debe preguntarse: ¿Qué otra persona podría hacer esta actividad, con el
mismo resultado? Los encuentros sociales y las reuniones consumen un tiempo valioso que,
si no tienen un verdadero propósito, resta energía para las actividades necesarias. Para esto
es necesario en determinado momento “aprender a decir NO”. En algunas ocasiones la
pérdida de tiempo se debe a la falta de información, pero también puede ser resultado de
su exceso. Ciertas tareas o procesos podrían sistematizarse de forma tal que el tiempo
necesario para su ejecución sea mínimo.
Orienta su contribución hacia el exterior
Establece las tareas y objetivos hacia el logro de resultados y, tal como planteaba Drucker,
los resultados están fuera de la organización. El ejecutivo se debería preguntar: ¿Cómo
mejoro la satisfacción del cliente, a través de mi trabajo,?
La contribución debe enfocarse en
“resultados directos, creación y afirmación de valores y desarrollo de

gente para el futuro” (Drucker, 2011, pág. 65).
El ejecutivo en su trabajo no elabora un “producto”, es un generador de ideas,

conceptos, modelos e información.
Construye con fuerzas propias y las de los otros.
37
Hernán Toniut
Ningún ejecutivo es Superman que todo lo puede, por lo que debe aprovechar la energía
que sus compañeros, superiores y personas a cargo tienen para darle. Establecer roles y
funciones y asignar personas para cumplir con dicha tarea, es una de las actividades
determinantes. Descubrir el potencial de los colaboradores y aprovechar sus fortalezas es
muy importante.
Todas las personas tenemos defectos, aspectos en los que no somos “tan buenos”.
Como señala Drucker
“no hay cumbres sin valles”, “no se puede alquilar una mano solamente…
sino al hombre entero” (2011, pág. 85).
En algunas empresas en vez de seleccionar a las personas para cubrir una vacante terminan
por adaptar el cargo a la persona. Sin embargo, no solo hay que mirar lo que los demás
son capaces de hacer, sino también lo que NOSOTROS (ejecutivos) somos capaces de hacer.
Concentra sus esfuerzos
El ejecutivo reconoce la necesidad de dedicarle tiempo y otros recursos a aquellas tareas que
resultan determinantes para el logro de los objetivos. Esta tarea se encuentra directamente
relacionada con la orientación de su trabajo. Esto significa que debe dejar de hacer una tarea
para poder encarar una nueva. Abandonar los problemas antiguos es la única manera
de permitir el cambio y tomar decisiones de cara al futuro.
Con respecto a las prioridades Drucker señala que “si se deja que sean
las presiones quienes decidan y no el ejecutivo, es presumible que las
tareas importantes sean sacrificadas. Típica de tal situación, es la falta de
tiempo para dedicar a lo que más tiempo exige en cada trabajo: la
transformación de la decisión en acción” (Strage, 1994, p.140).
La capacidad para establecer prioridades de cara al futuro es un factor determinante para

cumplir con este rol.
Para Peter Drucker el ejecutivo, “concentra su tiempo y energías, así como los de la
organización, en hacer una cosa cada vez y lo primero, primero. (Strage, 1994, p.136).
Para Drucker (2011) las decisiones a tomar son:
 Escoger el futuro contra el pasado.

 Enfocar en la oportunidad más que en el problema.
 Elegir el propio rumbo en vez de seguir la corriente.
 Apuntar alto y no a lo seguro.
Toma decisiones
Esta es la verdadera tarea de todo ejecutivo. Este punto concentra las otras cuatro
realidades: tomar decisiones relevantes, así como evaluar el corto y el largo plazo de la
decisión. Para cumplirlas debe velar por aquellas decisiones que permiten lograr el objetivo.
38
Hernán Toniut
Las decisiones que toman los ejecutivos se producen teniendo como referencia un objetivo
o meta a cumplir. Sin embargo, es tan importante la decisión como la implementación que
se haga de ésta. Estudiar, analizar, evaluar las posibles opciones y tomar la decisión correcta
es la función del gerente.
Dimensiones de la tarea de un ejecutivo
La contribución de una organización a la sociedad, cualquiera sea su tipo, debe

fundamentarse según Drucker (2002) a partir de tres dimensiones de trabajo:
Esquema 3-3: Dimensiones de la tarea de un ejecutivo.
Alcanzar el Propósito
de la organización
Hacer que el trabajo Administrar los

sea productivo y lograr impactos y las
que el trabajador se responsabilidades
realice sociales
Alcanzar el propósito de la organización
La toma de decisiones diaria de las personas debe contribuir a que la organización pueda
alcanzar el fin que se ha propuesto. La escuela tiene el propósito de educar a los niños. Las
decisiones que tomen desde la política los funcionarios, directivos, sindicatos y otros actores
deben contribuir a lograr que esa finalidad sea cumplida. La consecuencia del cumplimiento
con la finalidad en una empresa (con fines de lucro) es el rendimiento económico.
Hacer que el trabajo sea productivo y lograr que el trabajador se realice
Las organizaciones son sociedades de personas que cumplen fines, pero, a su vez, deben
permitir que el trabajador alcance su realización personal. Estilos de gestión muy
personalistas no permiten que los miembros de la institución puedan aportar, sentirse
parte, ser artífices del éxito.
Tal como señala el padre Fosbery (2013):
“Todo grupo social debe tener en cuenta las necesidades y las legítimas
aspiraciones de los demás grupos; más aún, debe tener muy en cuenta el
bien común de toda la familia humana” (pág. 94).
Administrar los impactos y las responsabilidades sociales
La última dimensión está relacionada con la interacción entre la organización y la sociedad.

Las organizaciones no pueden estar ajenos a lo que ocurre a su alrededor. Es por ello que
los impactos que produce su accionar sobre la sociedad deben, cuando son negativos,
39
Hernán Toniut
disminuirlos a su mínima expresión y, de la misma forma, contribuir a atender las

dificultades, carencias o problemas sociales. Una organización ha planteado un proyecto de
trabajo voluntario con sus empleados, pintando una escuela, recolectando útiles, comida,
realizando actividades de recreación para los chicos. Además, la generación y sostenimiento
del trabajo es una actividad que tiene un fuerte efecto sobre la comunidad.
Los roles de los gerentes
Otra forma de evaluar las actividades desarrollas por los gerentes es la propuesta por Henry
Mintzberg (uno de los pensadores más destacados de la administración de organizaciones),
a partir de un estudio realizado al observar las tareas que hacen los gerentes.
De esta investigación se desprende que los roles gerenciales según el enfoque de Mintzberg
(1997) son tres:
Esquema 3-4: Roles de un gerente
Roles
Interpresonales
Roles de
Mintzberg
Roles de Roles de
Decisión Información
Roles interpersonales- autoridad y posición que ocupan
Los gerentes o directivos tratan con personas dentro y fuera de la organización de manera
constante y este trato hace que asuman diferentes roles.
Papel de representante o cabeza visible
A través de este rol la persona debe realizar actividades como representante de la

organización. Durante estos eventos los gerentes son la imagen de la organización.
 Es frecuente tener que asistir a fiestas, inauguraciones, presentaciones, eventos en

representación de la firma etc.
 Dar charlas en instituciones, escuelas, universidades.
Papel de líder
Como líder debe aunar las necesidades de los subordinados y de la organización para crear
un ambiente en el cual puedan trabajar con eficiencia. La motivación del personal para que
participen en el logro de los objetivos, el desarrollo de competencias en sus colaboradores,
juntar las voluntades y la coordinación de objetivos son actividades claves.
40
Hernán Toniut
Papel de enlace
Mediante este rol se mantiene en contacto y realiza vínculos que favorecen a la organización,
con las fuentes externas que le proveen información para desarrollar su tarea de manera
eficiente. Debe desarrollar una red de contactos que sirvan para intercambiar información.
 La participación en asociaciones profesionales, entidades de representación sectorial,

favorece el acceso de información que luego es utilizada en la empresa.
 Desayuno, almuerzos o cenas de trabajo con proveedores, clientes, empleados y

otros grupos de interés (stakeholders), permiten al gerente cumplir con este rol.
Roles informativos
Papel de receptor-monitor
Como consecuencia de este rol, los gerentes reciben información acerca de las operaciones o
situaciones que se producen dentro de una organización. Las actividades que se desarrollan
en la organización reciben la atención de los gerentes gracias a información desarrollada y
entregada a estos.
 Recepción de reportes, informes, investigaciones de mercado).
 Realización de charlas de pasillo, encuentros casuales con empleados, proveedores,

clientes, etc.).
Papel de difusor
A través de este rol, los directivos trasfieren información a sus subordinados. También los
gerentes son los encargados de transmitir políticas, recomendaciones, sanciones y buenas
noticias al personal. La información transmitida debe tener también ribetes estratégicos,
como así “del día a día”. Una situación económica complicada donde las áreas deban ser
austeras con sus gastos, nuevos desafíos por la apertura de una nueva sucursal, la compra de
una nueva empresa con la que se va a fusionar, son algunas de las razones que llevan a
diseminar información dentro de la organización.
 Emisión de correos masivos para el personal.
 Realización de reunión de trabajo para evaluar resultados y planes de contingencias.
 Encuentros con el personal para fechas especiales, fin de años, inauguraciones,

fusiones etc.
Papel de vocero
Los gerentes también actúan hacia el exterior de la organización transmitiendo información.

La participación en conferencias y eventos es una oportunidad para que los gerentes
expresen las opiniones, datos, resultados y proyectos a personas ajenas al normal
desenvolvimiento de la organización.
41
Hernán Toniut
 Conferencias de prensa.
 Entrevistas con medios de comunicación.
Roles de decisión
Papel de emprendedor-empresario
Los gerentes son responsables de iniciar el cambio, buscar oportunidades de mercados,

constituyen actividades a las que deben dedicar gran parte de su tiempo. Su rol persigue
generar nuevos proyectos para que la empresa pueda adaptarse al cambio. Por ejemplo:
 La fabricación de una nueva línea de productos (helados) en la empresa dedicada a

la venta de golosinas, fue propuesta por su gerente con el objeto de crear un
producto para sostener las ventas en la temporada baja de chocolates.
 La incorporación de nueva tecnología para acceder a nuevos mercados, a través de

medios electrónicos (plataforma de e-commerce, redes sociales).
Papel de administrador de problemas
Los directivos deben tomar el mando cuando su organización se enfrenta a un problema

importante. Es en estos momentos cuando se ve la calidad del gerente. Aquellas personas
que no tiene la capacidad de tomar decisiones en momentos de tensión no tienen lo
indispensable para cumplir bien el rol gerencial.
 Prevención y resolución de conflictos económicos, financieros, de personal y legales

entre otros.
Papel de asignación de recursos
Los gerentes deben supervisar la asignación de recursos humanos, físicos y monetarios de la

organización. La asignación de recursos eficiente de la organización también constituye
un papel relevante que debe desempeñar el gerente. Según pudimos apreciar en el
enfoque de Drucker, una de las principales actividades que el gerente debe poder
administrar para sí mismo, es el tiempo.
 La elección de la persona que ocupará el cargo dejado vacante por el gerente

financiero, es una asignación de recursos.
 En tiempos de bonanza económica, establecer qué destino les dará una

organización a las utilidades generadas, también constituye una decisión de este
tipo.
 La compra de una nueva maquinaria para incrementar la productividad.
 La reingeniería de procesos, para establecer nuevos mecanismos de trabajo que

permite administrar mejor el tiempo.
42
Hernán Toniut
Papel de negociación
Los gerentes tratan con varias personas y grupos, negociando los recursos a fin de obtener
ventajas para sus propias unidades.
 Con proveedores para la adquisición de mercadería
 Con proveedores para el pago de deudas vencidas.
 Con empleados para definir sus condiciones laborales.
¿Qué funciones cumplen los Funciones del administrador

administradores?
Las funciones del administrador fueron definidas por Fayol y son reproducidas por la mayor
parte de los libros y programas de estudio de la disciplina. Se han reformulado de forma tal
que se presentan en cuatro funciones que las resumen.
Las personas que cumplen funciones dentro de una estructura organizacional realizan un
sinnúmero de actividades. A los efectos de agrupar estas actividades utilizaremos la
categorización desarrollada por Henry Fayol que aporta el modelo de proceso
administrativo.
A continuación, expondremos las principales funciones ejercidas por los administradores. Sin
embargo, estas primeras definiciones contemplan la visión general del tema, que luego
desarrollaremos en cada una de las unidades de aprendizaje.
Esquema 3-5: Funciones gerenciales
Funciones
Gerenciales
Planificación Organización Dirección Control
Planificación
Implica la definición de principios estratégicos (misión, visión, sistema de valores), objetivos,

Concepto
La planificación implica la estrategias y el plan de acción para lograrlo. Implica la toma de decisiones. Esta función
definición de principios
estratégicos (misión, visión,
reduce los riesgos y maximiza el aprovechamiento de los recursos. Es la primera función
sistema de valores), objetivos, gerencial, sin ésta las demás no serían posibles. Para poder planificar la organización debe
estrategias y el plan de acción
para lograrlo. tener un acabado conocimiento de su situación actual. Para esto, debe elaborar un
diagnóstico. Pero también establecer cuál es su futuro deseado. La planificación supone
realizar algunas de las siguientes tareas:
 Realizar un diagnóstico.
43
Hernán Toniut
 Definir la misión, la visión y los valores.

 Establecer los objetivos a largo y corto plazo.
 Definir la estrategia corporativa, competitiva y funcional.
 Definir políticas y reglas para cada una de las áreas.
 Establecer procedimientos para ciertas actividades, por ejemplo, el alta de un cliente.
 Elaborar presupuestos de ventas, compras e inversiones.
 Definir un plan maestro de producción.
 Diseñar programas de capacitación de personal.
 Diseñar programa de comunicación interna y externa.
 Formular y evaluar un proyecto de inversión.
 Realizar un plan operativo anual.
Organización
La organización determina la estructura intencional de papeles (que tareas y que

responsabilidades se le asignan a cada uno de los puestos) dentro de un ente. Constituye el
diseño de la estructura organizacional que resulta de soporte para el cumplimiento de los
objetivos, estrategias y el desarrollo del plan de acción. Le brinda claridad y orden. El
ejercicio de esta función implica:
 Elegir el tipo de departamentalización.

 Determinar jerarquías necesarias.
 Seleccionar la forma de toma de decisiones: la descentralización y centralización de
la autoridad.
 Diseñar el organigrama.
 Redactar manuales de funciones y procedimientos.
 Reclutar y seleccionar personal
 Capacitar y evaluar el desempeño.
 Establecer remuneraciones y beneficios.
La definición de roles y funciones, acordes con las necesidades planificadas y la correcta

selección y diseño de políticas para el mantenimiento del talento humano en los puestos de
trabajo, también contribuye a la eficiencia de la organización. Una organización con altos
niveles de rotación de personal, requiere nuevos procesos de inducción y adaptación del
nuevo personal hasta que logre el rendimiento pretendido.
Dirección
Si bien las organizaciones defines roles y funciones, la dirección consiste en el proceso de

Concepto
influir en el comportamiento de las personas de la organización, para lograr el cumplimiento El comportamiento es el
conjunto de reacciones o
de los objetivos.
respuestas que tienen las
personas en relación con el
Este proceso de influencia puede desarrollarse a través de las siguientes herramientas: medio en el que se
encuentran.
 Reconocer los factores motivacionales de los empleados para lograr la ejecución del
trabajo de acuerdo a las normas y patrones de conducta esperados.
 Ejercer la función de conducción.
44
Hernán Toniut
 Desarrollar un sistema de comunicación en la empresa de todo lo acontecido.

Cuanto más comunicadas están las personas entre sí, mayores son las posibilidades
de hacer bien el trabajo.
Control
Esta función está relacionada con la evaluación de los resultados obtenidos en relación a
aquellos planificados, implica la toma de acciones correctivas en caso de que sean
necesarias. Es el proceso que establece los resultados reales a fin de evitar desviaciones en la
ejecución de los planes. El control presupuestario mensual, es una herramienta de evaluación
de resultados.
¿Qué habilidades tiene los
gerentes?
Habilidades gerenciales
Para poder cumplir con su tarea, los gerentes deben poseer un conjunto de habilidades. Si
bien todas estas habilidades resultan importantes para el ejercicio de su tarea, el nivel
jerárquico que tenga en la organización demandará alguna habilidad más desarrollada que
otras.
“Katz basa su modelo en las competencias que los gerentes necesitan

para alcanzar el éxito. Las competencias son habilidades que pueden
adquirirse y que se manifiestan en el desempeño” (Ducan, 1999, p.38)
Escanea el código y mira un

video sobre las habilidades
gerenciales de Katz
Daniel Katz distinguió tres habilidades gerenciales que debe tener aquella persona:
Esquema 3-6: Habilidades gerenciales
Habilidades
gerenciales
Habilidades Habilidades Habilidades

conceptuales técnicas humanas
Habilidades técnicas
Concepto Las habilidades técnicas constituyen campos especializados del conocimiento en los cuales el
Las habilidades técnicas
son campos especializados administrador es un experto y con capacidad para aplicar sus conocimientos. Cada área de
del conocimiento.
una organización requiere ciertas habilidades específicas. Si bien muchas veces el
administrador desarrolla la tarea en forma directa, es deseable que tenga la habilidad de
forma tal que pueda contribuir y orientar a su equipo de trabajo.
 Liquidar un impuesto.
 Diseñar un procedimiento productivo.
45
Hernán Toniut
 Realizar un test psicotécnico

 Diseñar el lay out de la planta
 Elaborar un presupuesto de ventas
 Programar un software.
Este tipo de habilidades son más requeridas a medida que los puestos sean inferiores. Por
ejemplo, una persona que cumple un rol operativo, como cajero de un negocio, maneras
habilidades acordes a su puesto.
Habilidades humanas
Concepto
Este grupo de habilidades están vinculadas al manejo de las relaciones interpersonales y que Las habilidades humanas es
se aplican para alcanzar metas, empleando recursos humanos. Son habilidades importantes la capacidad para
interactuar efectivamente
para los administradores que realizan la actividad de supervisión. con otras personas
 Entender el comportamiento humano.

 Ser empático
Concepto
 Comunicarse debidamente con otros. La empatía es la capacidad
de percibir, compartir y
 Motivar al personal. comprende los sentimientos
y emociones, intentando
experimentar de forma
“son las que permiten a una persona trabajar como miembro de un
objetiva y racional lo que
grupo y fomentar, el esfuerzo de cooperación que se orienta hacia el siente otro individuo.
logro eficiente de los objetivos comunes” (Ducan, 1999, p.38).
Para poder diferenciar las actividades que comprenden cada una de las diferentes
habilidades, realizamos la siguiente pregunta: ¿Cuál es la diferencia entre las competencias
técnicas y las humanas?
“Las competencias técnicas exigen que trabajen con objetivos, mientras

que las competencias humanistas tienen que ver con la gente” (Ducan,
1999, p.40)
Habilidades conceptuales
Incluyen la capacidad para ver la organización como un todo, entender la interdependencia

que existe entre sus pares y evaluar cómo se relacionan con su contexto exterior:
Concepto
 Evaluar situaciones. Las habilidades conceptuales
 Resolver problemas. es la capacidad de analizar el
conjunto, de reconocer los
 Ser innovador. elementos importantes y
comprender como se
 Hacer un diagnóstico. relacionan entre ellos, para
 Diseñar la estrategia de la organización. pensar en términos de
sistemas.
 Establecer prioridades de inversión.
 Formular cursos alternativos de acción.
“Este tipo de competencia permite a una persona entender la

interdependencia que existe en áreas diversas de una organización y
46
Hernán Toniut
como los cambios en un área influyen en los que ocurre en otras áreas”
(Ducan, 1999, p.38)
A medida que una persona crecer en la jerarquía organizacional, necesita más de las
habilidades conceptuales. Por ejemplo, un gerente general, necesita reconocer como la
decisión de inversión en una nueva planta, va a repercutir en las finanzas de la organización y
por ende, en el financiamiento de nuevas iniciativas. Un gerente de marketing debe estimar
la demanda de un nuevo producto en su lanzamiento para que operaciones pueda
establecer un plan maestro de producción. El área de Recursos humano debe reconocer el
impacto en la estructura de personal, a partir de la expansión estrategia de la organización.
Competencias
Concepto
Las competencias son
Para cumplir con su cometido el gerente deben poseer algunas competencias que
aquellos conocimientos, contribuyan al ejercicio de su rol.
habilidades y actitudes que
tiene una persona para
Esquema 3-7: Competencias gerenciales
cumplir una determinada
tarea
Conocimiento
Actitud (ser) (saber)
Habilidades (saber
hacer)
Conocimiento
Concepto
Un administrador, en su puesto de trabajo, debe poseer un conjunto de conceptos, teorías,
El conocimiento es conjunto de saberes e información que le permita ejercer su rol. El tipo, tamaño y complejidad de la
conceptos, teorías, saberes e
información organización determina el nivel de conocimientos necesarios que debe poseer un gerente.
Por ejemplo, para el diseño de un presupuesto debo conocer la tipología de presupuestos
existentes y cómo se relaciona el de ventas con el de cobranza. Para poder hacer una
declaración de impuestos primero debo conocer las normas impositivas. Para realizar un
diagnóstico de situación, deberia saber el funcionamiento de distintas herramientas de
evaluación.
Habilidades
Concepto
La habilidad es el talento, Además de tener conocimientos también debe “saber hacer”. Esto implica transformar la
destreza, pericia o la aptitud para
desarrollar una determinada tarea. teoría en la práctica. Elaborar un presupuesto es más difícil que conocer la teoría de
47
Hernán Toniut
presupuesto. Completar una declaración jurada de una empresa es una de las formas en que
todo el bagaje de conocimientos adquiridos, puede aplicarse en la práctica.
Actitud
Concepto
Por otra parte, debe poder hacer que las cosas se hagan, para esto debe saber La actitud es la manera de estar
dispuesto a comportarse u obrar.
comportarse frente a situaciones de trabajo.
Disposiciones mentales del ejecutivo
Otra manera de analizar las características de debe poseer un gerentes es a travdes de sus
disposiciones mentales. Gosling & Mintzberg (2003) establecen cinco disposiciones
mentales que debe tener un ejecutivo. Las: disposiciones mentales son estructuras de los
individuos que sirve como guía para determinar las acciones a tomar en un contexto dado.
Esquema 3-8: Disposiciones mentales
Reflexiva
Disposición mental
Analítica
Cosmopolita
Colaborativa
De acción
 Disposición mental reflexiva.
Este tipo de actitud conste en detenerse a pensar, dar un paso atrás y reflexionar sobre sus
experiencias. Este tipo de actitud puede apreciarse en aquellas personas que no toman
decisiones en el momento, sino que se toman su tiempo para decidir.
“Implica mirar hacia dentro para poder ver mejor hacia afuera, y así
percibir las cosas conocidas de manera distinta” (Gosling & Mintzberg,
2003, p.62)
 Disposición mental analítica.
El análisis es un detallado de una cosa para conocer sus características, atributos

cualidades, o su estado, y extraer conclusiones de ellos, que se realiza separando o
dividiendo por separado las partes que la constituyen.
“El análisis afloja fenómenos complejos al dividirlos en sus partes

constituyentes, al descomponerlos” (Gosling & Mintzberg, 2003, p.64)
 Disposición mental cosmopolita.
48
Hernán Toniut
La mirada cosmopolita contempla que el gerente vea con sus ojos lo que está pasando. La
empresa Disney tiene una metodología donde los directivos de alto rango tienen que realizar
horas de trabajo en actividades operativas, esto le permite tener contacto con los clientes y
proveedores, empleados. Esta mirada permite tomar decisiones sumando una perspectiva
distinta de la que puede tener, sentado en su oficina. El dueño de una cadena de venta de
productos alimenticios visita los sábados al menos 4 locales de la empresa, habla con los
empleados, escucha a los clientes, observa el desenvolvimiento del equipo de trabajo, los
niveles de stock. Esta mirada la utiliza en las reuniones gerenciales los días lunes.
“Esto implica salir de la oficina y del rascacielos corporativo, para pasar

tiempo en los lugares donde se fabrican los productos, se atiende a los
clientes, se amenaza el medio ambiente” (Gosling & Mintzberg, 2003,
p.66)
 Disposición mental colaborativa. Esta disposición está relacionada con la idea de

sinergia, el trabajo en equipo mejora el resultado individual
“…fomentan la colaboración de los demás. Y son menos controladores,

permitiéndole a la gente mayor control sobre su trabajo” (Gosling &
Mintzberg, 2003, p.67).
Para esto, los gerentes trabajan en la construcción de un ambiente de trabajo destinado a

establecer estructuras, roles, funciones y procesos, que alienten la actitud colaborativa entre
los miembros. Para esto deben tener cuidado en el diseño de objetivos o políticas salariales
que vayan en contra de esta disposición. Si la empresa tiene un sistema de comisión por
ventas individuales de los vendedores, no estaría promoviendo la actitud colaborativa.
A tener en cuenta  Disposición mental de acción.

Los gerentes deben
realizar las siguientes
actividades muy bien: “Se trata de desarrollar un conocimiento sensible del terreno y de los
Que mediten sobre el que el equipo es capaz de hacer de él, y de ese modo ayudar a
propósito de la
organización y el rumbo establecer y mantener un rumbo, alentando a todos a seguir adelante”
que esta debe tomar;
que fomenten y dirijan (Gosling & Mintzberg, 2003, p.68)
el cambio y en tercer
lugar conduzcan las Ducan citando a Levitt afirma que los gerentes hacen muchas cosas, pero hay tres que tienen
operaciones de una
manera eficiente y que hacer muy bien. En primer lugar que mediten sobre el propósito de la organización y el
eficaz
rumbo que esta debe tomar; segundo que fomenten y dirijan el cambio y en tercer lugar
conduzcan las operaciones de una manera eficaz y eficiente (Ducan, 1999)
49
Hernán Toniut
Puntos claves
Un gerente es un trabajador cerebral que, en virtud de su posición o conocimientos,

gravita en los resultados.
Realidades de un ejecutivo: el tiempo es de los demás. Está obligado a mantenerse en
movimiento, integrado en una organización y se halla dentro de una organización.
Un ejecutivo eficaz es aquella persona que gestiona el tiempo, orienta su contribución
hacia el exterior, construye con fuerzas propias y las de los otros, concentra sus esfuerzos
y toma decisiones.
Mintzberg plantea tres roles que deben cumplir los gerentes: interpersonales,
informativos y de decisión.
Dimensiones de un gerente: alcanzar el propósito de la organización, hacer que el
trabajo sea productivo, lograr que el trabajador “se realice” y administrar los impactos y
las responsabilidades sociales.
Las funciones gerenciales son: planificación, organización, dirección y control.
Existen tres habilidades: conceptuales, humanas y técnicas.
Las competencias de un gerente son: conocimientos, perspectiva y actitud.
Palabras y personas claves
Gerente, Ejecutivo eficaz.

Competencias.
Habilidades.
Drucker.
Mintzberg.
Katz.
Fayol.
¿Cómo distinguir a un gerente de alguien que no lo es?

¿Qué diferencia a un gerente eficaz de otro?
¿Todas las personas pueden ser gerentes?
¿Qué tareas realiza un gerente en una organización?
Práctica
ACTIVIDAD CASO. Fábrica de Fideos
Renzo Tartaglia es un hijo de dos inmigrantes italianos. Toda su vida supo que quería tener su propia fábrica de
pastas. Su objetivo lo logró en el año 1985 cuando, junto a sus padres y esposa, cortaron la cinta de la fábrica “Tutto
pasta”.
50
Hernán Toniut
Actualmente Renzo se ocupa de atender a los proveedores, visitar a los clientes y todos los días, luego del almuerzo,
hace una pequeña recorrida por el sector de producción. En la reunión de directorio tienen un rol activo, lleva
propuestas de mejora y su visión del negocio. Su frase de cabecera es “la innovación es la clave del éxito”. En los
últimos años ha recibido números reconocimientos. Por lo menos una vez por mes, lo dedica a dar charlas en
Universidades, colegios y congresos, donde cuenta su experiencia de trabajo.
A cargo de la gerencia general se encuentra su hijo Marco, ingeniero de profesión y padre de dos adolescentes. Su
día inicia bien temprano por la mañana, con la lectura de los diarios y a las nueve “religiosamente” toma su
capuccino, con la máquina que trajo de su último viaje al viejo continente. Mientras disfruta de su café, lee los
reportes que le mandan el área financiera, operaciones y recursos humanos. Un tema que lo tiene ocupado hoy, es
la compra de una nueva maquinaria de origen alemán que permitirá aumentar la capacidad de producción un 50 %.
La decisión pasa por hacer la compra con recursos propios o aprovechar una línea de crédito bancario.
En la empresa trabaja Camila, contadora de profesión y segunda hija e Renzo. Luego de hacer una maestría en
Administración de Negocios en una Universidad Americana, se puso al frente del área comercial. Todos los lunes
junta a “su” gente y establece objetivos semanales y refuerza las políticas comerciales. Las reuniones tratan sobre los
problemas que deberán afrontar y discuten acciones potenciales a realizar.
El esposo de Camila, Natalio, trabaja en el área de recursos humanos, al igual que Camila hizo su estudio de
posgrado en la misma Universidad. Es un negociador nato, busca resolver conflictos y llegar a acuerdos. Establece
los horarios del personal, la responsabilidad sobre los turnos, el periodo de vacaciones, la selección del personal y la
capacitación que recibirán durante todo el año.
El crecimiento de la empresa no fue vertiginoso, sin embargo, no tuvo pausa. La empresa actualmente comercializa
sus productos a través de distribuidores y comercios minoristas de todo el país. El año pasado vendió 1.000.000 de
paquetes de tallarines, su principal especialidad.
En los empleados, Renzo genera un magnetismo especial, su palabra es sagrada. En la última fiesta de fin de año,
todos los empleados se emocionaron cuando pasaron el video de los 30 años. El video permitía vislumbrar el
cambio radical que sufrió la empresa durante todo este tiempo.
TAREA
Completar el cuadro que figura a continuación indicando el rol y el papel según el enfoque de Mintzberg de cada
actividad.
ACTIVIDAD ROL
Las decisiones sobre el área de recursos humanos

forman parte del rol de…
En las visitas que realiza Renzo a las Universidades,

colegios y congresos expresa el rol de…..
La compra de una maquinaria corresponde a una tarea

que realiza alguien que cumple el rol de..
Por su perfil profesional y su actitud en el trabajo Natalio

cumple el rol de…
El rol que cumple Renzo en las reuniones de directorio

se asemeja al rol de…
En la actividad en que Renzo atiende a los proveedores,

visita a los clientes cumple el rol de…
Al iniciar el día Marco realiza la lectura de los diarios e

informes, en esta actividad, a partir de esta actividad
cumple el rol de…
El reconocimiento del personal en la reunión de fin de

año lo posiciona como…
Las reuniones de los lunes sirve para que Camila con “su
51
Hernán Toniut
gente” cumpla el rol de.....
ACTIVIDAD: ROLES DE MINTZBERG
A partir de las siguientes actividades desarrolladas por un gerente de una organización establecer a que rol y papel,
según Mintzberg, pertenecen.
 Evalúa la inversión de una nueva maquinaria.
 Selecciona a una persona para un puesto.
 Asiste al coloquio de IDEA como participante.
 Mantiene reuniones con los socios para informar sobre los resultados de la organización.
 Mantiene reuniones con los proveedores., donde hace acuerdos comerciales.
 Visita las sucursales de la empresa para escuchar a los empleados.
 Atiende a empleados disconformes.
 Dispone el traslado del personal a otras secciones.
 Establece los niveles salariales de los empleados.
 Define las políticas de compras de la organización.
 Organiza reuniones sociales con sus empleados.
 Tomar una línea de créditos subsidiada en un banco público
 Lee los reportes enviados por el sector contable.
 Define el horario de apertura y cierre del negocio.
 Mantiene reuniones donde informa el avance del negocio a sus empleados.
 Planea y desarrollar una nueva unidad de negocios.
 Participa junto a sindicatos en la solución de conflictos laborales.
 Incorpora una nueva línea de productos para complementar la oferta actual.
 Forma parte de la junta directiva de la cámara de comercio local.
 Analiza la investigación de mercados sobre el posicionamiento de la empresa a partir del informe

entregado por una consultora contratada.
 Discute precios con un proveedor de insumos clave.
 Expone los lineamientos del plan de negocios a los mandos medios.
 Informa al medio las nuevas inversiones que realizará la empresa.
 Define el cierre de una sucursal por caída en la rentabilidad.
 Participa como entrevistado en un programa de televisión, donde se trata temas empresariales.
 Recibe y lee los principales diarios económicos del país.
ACTIVIDAD HABILIDADES DE KATZ
A partir de las siguientes tareas establecer que habilidad requiere según el enfoque de Katz (la más importante).
TAREAS Técnicas Humanas Conceptuales
Envía un correo electrónico a los clientes
Firma un contrato de alquiler para los próximos 5 años
Carga facturas al sistema de contabilidad
Define las tareas de las personas dentro de una

organización
52
Hernán Toniut
Realiza un test psicotécnico a un potencial candidato
Redacta un contrato de locación de servicios
Imputa facturas de proveedores
Repara las pc en la organización.
Diseña programas de capacitación de personal
Diseña la estrategia de la empresa
Realiza entrevistas para la selección de personal
Realiza depósitos en el banco a traves del On line Banking.
Realiza cortes de madera para la venta
Hace diagnósticos de situación de una organización
Recibe y deriva llamados telefónicos
Evalúa un proyecto de inversión para la próxima temporada
Define los planes de incentivos en la organización
Realiza encuestas a la población
Analiza los resultados de investigaciones de mercado
Informa a los empleados las políticas de la organización
Calcula la rentabilidad de la venta
Redacta informes mensuales para evaluar el desempeño

organizacional
Publica en Facebook la oferta de la semana
Elaborar el plan de medios de la empresa para la próxima

temporada.
53
Hernán Toniut
54
Hernán Toniut
Capítulo 4
Indicadores de
gestión
Indicadores de gestión
En la mayor parte de las organizaciones exitosas la información es reconocida como uno de
los principales recursos que los gerentes para el ejercicio de su tarea. A esto deben
sumársele otros factores clásicos de la producción como la tierra, el capital, el trabajo y el
Concepto
desarrollo empresarial. La información permite transformarla en conocimiento y aprender de
Un indicador es la
ella para mejorar la calidad de las decisiones. información que sirve para
conocer o valorar las
características y la intensidad
Las empresas que habitualmente toman decisiones han comenzado a comprender que la de un hecho o para
determinar su evolución
información no es sólo un subproducto de la conducción empresarial, sino que, a la vez,
futura.
alimenta a la empresa y puede ser uno de los tantos factores críticos para la determinación
del éxito o fracaso de ésta.
“Lo mismo que el ser humano necesita una diversidad de

comprobaciones para evaluar su salud y su eficacia, una organización
necesita una diversidad de comprobaciones para evaluar asimismo su
salud y su eficacia” (Drucker, 1995, p.334)
La habilidad de manejar la información (búsqueda de fuentes, análisis e interpretación de

datos) redunda en el logro de la eficiencia empresarial, permitiendo a las organizaciones
alcanzar los objetivos propuestos. Aunque la información se encuentra a nuestro alrededor,
debemos saber que ésta no es gratis y su uso es estrictamente estratégico para
posicionar de forma ventajosa a la organización dentro de un mercado altamente
competitivo.
Las nuevas tecnologías dan posibilidades de fácil disponibilidad y administración,

disminuyendo los costos de su acceso, creando una revolución informática en la sociedad
(hoy la mayor parte de las empresas tienen computadoras y acceso a internet) y de forma
particular en los negocios.
Para adecuarse a los requerimientos del mercado y en la búsqueda de la eficiencia planteada

anteriormente, la empresa debe diseñar y poner en práctica un sistema de información.
Podemos definir a un sistema de información de la siguiente manera:
Concepto
El sistema de información es
Es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de un conjunto de elementos
que interactúan entre sí con
apoyar las actividades de toma de decisión de una organización. el fin de apoyar las
actividades de toma de
decisión de una
Con el objeto de simplificar el análisis e interpretación de la información, las organizaciones organización.
construyen un conjunto de indicadores, que rápidamente permiten reconocer dificultades,

evaluar desvíos, proyectar beneficios, es decir, tomar conocimiento de resultados futuros.
Productividad
La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para
sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende de la productividad con que se
emplean los recursos.
56
C4 Indicadores de Gestión
Hernán Toniut
La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación, porque
es la causa radical del ingreso nacional per cápita.
La productividad de los recursos humanos determina el nivel de sus salarios, mientras que la
productividad con que se emplea el capital, determina el rendimiento que consigue para sus
poseedores.
La productividad es un concepto interno y representa la relación entre la producción

de una empresa expresada a través de los productos generados y la utilización de los
factores productivos
video sobre el concepto de
productividad Producto Forma de medición: Unidades, Kilos, Litros.
Insumo Tipos de insumos: Horas de personal, Kilos

de materias primas, horas maquinarias
Los productos representan el resultado de un insumo utilizado. Puede medirse de diversas
Concepto
maneras:
La productividad es un
indicador me relaciona los  Unidades: 10 zapatos, 5 habitaciones, 5 tickets.
productos obtenidos y los
 Kilos: 20 kilos de pan, 1 tonelada de pescado, 15 kilos de lana.
insumos utilizados para
obtenerlos.  Litros: litros de agua, aceite, pintura, alcohol, etc.
Para realizar un producto, las organizaciones emplean un conjunto de insumos que

pueden clasificarse de la siguiente manera.
 Personal: horas de trabajo, costo laboral.
 Materias primas: kilos de lana, litros de aceite, metro cuadrado de cartón, kilos de
pegamento.
 Maquinarias: horas-máquina de una engrampadora, horas de mezcladora.
 Servicios: kilowatt de electricidad, metros cúbicos de gas, horas de teléfono.
Factores productivos
Concepto
Para obtener un producto deseados, las organizaciones utilizan un conjunto de insumos o
Los insumos o factores recursos. Para atender a un paciente en un hospital se utilizan horas de enfermeros,
productivos son todos aquellos
recursos que se combinan para antibióticos, sábanas, gasas, energía. En un transporte público que traslada pasajeros, se usa
producir un producto
horas de choferes, nafta, horas del motor, máquinas lectoras de tarjetas. En una fábrica de
muebles para oficina, se utiliza madera, cola, laca, pinturas, horas hombre, máquinas de corte
y pulido etc.
Los factores productivos son todos aquellos recursos que se combinan para
transformar insumos y producir un producto.
Escanea el código y mira el En forma simplificada, se habla de dos grandes categorías: el factor humano (la gestión
video sobre el cálculo de la
productividad empresarial y los trabajadores), y el resto de los factores, denominados genéricamente como
“capital”.
57
Hernán Toniut
Ejercicio para medir la productividad
PRODUCTIVIDAD TOTAL
Una fábrica de tejidos en el mes de Marzo de 2019 realizó 1.500 prendas que fueron
vendidas a un distribuidor al precio de $ 60 c/u. Para esto, utilizó 2100 kilos de hilo, 310
horas de mano de obra y 450 horas máquina.
El precio de los insumos era el siguiente:
Kilo lana: $ 20,00

Hora Hombre $ 25,00
Horas Maquina $ 7,50
A) Determinar la productividad total al mes de Marzo de 2019.
Productividad total
PRODUCTO
VALOR DE LOS INSUMOS
INSUMOS COSTO CANTIDAD VALOR

Kilo lana: $ 20,00 2100 $ 42.000,00
Hora Hombre $ 25,00 310 $ 7.750,00
Horas Maquina $ 7,50 450 $ 3.375,00
TOTAL $ 53.125,00
PRODUCTO 1.500 Prendas

VALOR DE LOS
$ 53.125 gastados en insumos
INSUMOS
PRODUCTO 1500 u
Indicador de
0,02823 u/$
VALOR DE LOS productividad total
$53.125,00
INSUMOS
Explicación
Por cada peso gastado en insumos, la empresa fabrica 0,02823 prendas
PRODUCTIVIDAD PARCIAL
58
Hernán Toniut
B) Determinar la productividad parcial para cada uno de los insumos.
Productividad parcial de la materia prima
PRODUCTO PRODUCTO 1500 prendas

INSUMO MATERIA PRIMA 2100 kilos de lana
Resultado
PRODUCTO 1.500 u Indicador de

productividad parcial de la 0,7142 u/kg
INSUMO 2.100 kg materia prima
Explicación
Por cada kilo de materia prima, la empresa fabrica 0,714 prendas
Productividad parcial del personal

310 horas
INSUMO HORAS HOMBRE
hombre
Resultado
PRODUCTO 1500 u Indicador de

productividad parcial del 4,839 u/hh
INSUMO 310 hh
personal
Explicación
Por cada hora de trabajo, la empresa fabrica 4,839 prendas
Productividad parcial de las maquinarias

INSUMO HORAS MÁQUINA 450 horas máquina
Resultado
PRODUCTO 1500 u Indicador de

INSUMO 450 hm productividad parcial de la 3,333 u/hm
máquina es
59
Hernán Toniut
Explicación
Por cada hora máquina, la empresa fabrica 3,333 prendas
VARIACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
C) Si la productividad parcial de la materia prima de Marzo del año 2018 fue de 0.69
prendas por kilo. Calcular la variación en la productividad.
Productividad de la materia prima Marzo 2019 0,714 u/kg
Productividad de la materia prima Marzo 2018 0,690 u/kg
Variación de la productividad
Productividad 2017 Es el cociente entre las dos

indicadores, luego hay que restarlo por
Productividad 2016 -1 x 100 1 y luego multiplicar por 100
Productividad 2017 0,714 = 1,035

Es el cociente entre las
dos indicadores
Productividad 2016 0,690
Es el resultado al restar el
1,0352 -1 = 0,0352
cociente y 1
0,0352 x 100 = 3,52% Es multiplicarlo por 100 de la variación
Explicación
La productividad del 2017 es un 3,52 % ,mayor que la productividad del 2018
Factores para la mejora de la productividad
 La planificación de las actividades y coordinación de los recursos necesario para

realizar dichas tareas.
 La capacitación y desarrollo del talento que gestión a una organización. video ¿Cómo mejor la
 El acceso a materias primas y fuentes de recursos, que permita asegurar la fluidez de productividad?
cara a la producción.
60
Hernán Toniut
 La calidad de materias primas e insumos.

 La selección cuidadosa del personal que trabaja en la organización, de forma tal que
el índice de rotación sea mínimo.
 El diseño de nuevos procedimientos, de manera tal que pueda disminuir tiempo y
quitar actividades superfluas.
 La adquisición de nuevas máquinas y equipos, que reduzcan los desperdicios,
disminuyan el consumo de energía y incrementen el volumen de producción.
 El desarrollo de nuevos sistemas de trabajo y colaboración.
video Herramientas para  La promoción de un clima laboral que facilite el desarrollo individual y profesional,
mejor la productividad
incrementando la participación del personal en la toma de decisiones.
 El reclutamiento interno, que motive al persona a mejorar su desempeño laboral.
Etapas para la construcción del Índice de productividad
Cada organización, en función del tipo de producto que venda, de sus objetivos y de las
estrategias, debe seleccionar aquel indicador de productividad, que le permita monitorear
sus resultados y la puesta en marcha de la estrategia organizacional seleccionada. Por lo
tanto, el indicador seleccionado, no será igual para una empresa de retail (de venta al
detalle), de aquella que se dedica a la fabricación de radiadores electrónicos. De la misma
manera, el indicador será distinto cuando se trate de una organización orientada a vender
productos económicos, sustentada en precios bajos, que aquella que se enfoca en brindar
una diferenciación en el servicio percibido por el cliente.
El siguiente grafico muestra las etapas necesarias para la construcción de un índice de

productividad.
Esquema 4-1: Etapas para la construcción del indicador de productividad
Definicion del Medición de los

Medición de la Cálculo de índice
indice de insumos o
producción de productividad
productividad factores
Definición del índice de productividad
En empresas deben en primer lugar, establecer los indicadores de productividad necesarios

para evaluar su estrategia. Un primer aspecto no menor, es establecer la fuente de datos
necesaria para elaborar el indicador y darle la fluidez a la información para la toma de
decisiones. Es decir, el indicador debe estar sustentado en datos confiables y de acceso
permanente. Por ejemplo, el volumen de facturación en una empresa de servicios y el nivel
de producción en una empresa industrial, son datos habitualmente disponibles, en el sistema
61
Hernán Toniut
de información de la organización. Cada empresa, que participa de un sector, debe

establecer las variables estratégicas que le permitan una ventaja competitiva sostenible. Un
hotel puede seleccionar la localización, el precio, el tiempo de respuesta, el tamaño de la
habitación, el canal de venta, el desarrollo de la marca entre otras.
Medición de la producción
El segundo paso que debe seguir una organización, es medir la producción (el nivel de
producto). El producto es el resultante de una actividad o proceso. En una fábrica puede ser
la cantidad de zapatillas elaboradas, en un dentista, la cantidad de consultas atendidas, en
una obra, la cantidad de metros cuadrados de pared levantados. La productividad no solo
puede medirse a partir del producto final realizado, también pueden evaluarse la
productividad de ciertos procesos. Por ejemplo, en un retail, puede medirse la productividad
de una parte del proceso, la colocación de precios. La incorporación de precios electrónicos
con etiquetas electrónicas (conectadas a un sistema), permite actualizar precios en segundos.
De esta manera la empresa estaría disminuyendo el tiempo dedicado a cambios de precios
en las góndolas. En un restaurante, la toma de pedidos es una actividad relevante. Si cada
mesa tuviera un sistema que el cliente pueda utilizar y el pedido fuera directamente a la
cocina, disminuiría el tiempo de espera, la precisión de la orden de pedido, actualizaría
automáticamente la factura y se eliminarían procesos. En empresas comerciales suelen
utilizarse como medida de la producción las ventas netas descontadas la inflación. Una
medida también utilizada para medir la productividad, puede ser la cantidad de
operaciones realizadas (tickets), kilos vendidos o unidades. Para empresas manufactureras,
se deberá tener en consideración el volumen físico de producción por tipo de bien.
Medición de los insumos o factores.
La productividad se puede medir en función de los distintos insumos que intervienen en el

proceso productivo. Sin embargo, la medida más utilizada se relaciona con el factor trabajo.
En una empresa industrial, además, los insumos pueden estar asociados a materias primas,
consumo de energía, metros cuadrados utilizados etc.
Cálculo del índice de productividad
El índice de productividad se define como el cociente entre el valor de la producción de un

periodo dado (producto) y los insumos o factores utilizados para realizarlos. A continuación,
presentamos algunos indicadores de referencia sobre la medición de la productividad.
a. Artículos registrados por hora.

b. Tickets realizados por día
c. Alfajores producidos por hora.
d. Tickets realizados por clientes que ingresaron a realizar compras.
e. Cubiertos realizados por cubiertos disponibles (tasa de ocupación en un restaurante).
f. Kilos producidos por hora de trabajo.
g. Kilos producidos por hectárea.
h. Ventas por metro cuadrado.
62
Hernán Toniut
i. Cantidad de espectadores por función.

j. Ofertas vendidas por día.
k. Sentencias realizadas por año.
l. Unidades producidas sobre m3 de gas utilizado.
m. Habitaciones realizadas por hora de trabajo.
n. Habitaciones alquiladas sobre habitaciones disponibles.
o. Ingresos por ventas sobre costo del personal.
p. Ingresos del restaurante sobre costos operativos.
Formas para mejorar la productividad
La administración, centra su atención en el estudio de las organización y la toma de

decisiones que se producen, de forma tal, que una organización pueda mejorar su
productividad. Para mejorar la productividad el administrador o gerente debe:
 Incrementar la cantidad de productos con la misma cantidad de insumos. Por

ejemplo incrementar la cantidad de productos registrados (scaneados) por hora. De
la misma manera, una empresa podría incrementar la cantidad de colchones
vendidos con menor cantidad de vendedores.
 Incrementar la cantidad de productos, disminuyendo la cantidad de insumos.
Incrementar la cantidad de productos elaborados con menor cantidad de kilo watts
utilizados. Siguiendo el ejemplo presentado en el apartado anterior, podría una
organización, actualizar los precios de los productos, dedicado menor horas del
personal.
 Mantener la misma cantidad de productos, reduciendo la cantidad de insumos.
 Aumentar la cantidad de productos en mayor proporción que el aumento de
la cantidad de insumos. Incrementar las ventas de un 20 %, incorporando mayor
cantidad de horas de trabajo que no superen el 20 %.
 Disminuir la cantidad de productos, pero disminuyendo en mayor proporción la
cantidad de insumos. Disminuir el volumen de producción un 5 %, reduciendo los
insumos un 10 % menos.
“…los resultados sólo se dan hacia el exterior. El resultado de una

empresa es un cliente satisfecho. El resultado de un hospital es un
paciente curado. El resultado de una escuela es un estudiante que ha
aprendido alguna cosa y la aplicará al trabajo diez años más tarde”
(Drucker, 1995, p.334)
Satisfacción del cliente
En mercados competitivos, las empresas no pueden darse el lujo de perder clientes. Es más,
se ha dicho con frecuencia que resulta para una organización más costoso conseguir clientes
nuevos que mantener los que ya tiene. En búsqueda de lograr el acercamiento con el
cliente, las empresas líderes del mercado han diseñado un sistema de monitoreo para la
mejora continua que pone su punto central en la medición de la satisfacción de los clientes.
63
Hernán Toniut
La satisfacción del cliente puede definirse como el juicio que lleva a

consideración las expectativas inicialmente establecidas por las personas en
comparación con la percepción de la performance de un producto o servicio.
En este marco la satisfacción puede ser expresada en función de las expectativas generadas
por el cliente en la etapa pre-compra y la performance post-compra. Es decir, es un proceso
de comparación entre las aspiraciones (producto imaginario) con lo efectivamente recibido
(producto real).
Sin embargo, la medición del grado de satisfacción no es un proceso fácil de realizar en

Concepto
una organización. Es viable hacer una distinción entre las empresas fabricantes de bienes y La satisfacción del cliente puede
definirse como el juicio que
aquellas que operan con servicios. En las empresas fabricantes, la medición de la calidad lleva a consideración las
puede ser realizada mediante índices que algunos autores denominan “duros”, por ejemplo expectativas inicialmente
establecidas por las personas en
“números de reparaciones”, “cantidad de devoluciones por desperfectos”. En cambio en las comparación con la percepción
de la performance de un
empresas de servicios, al ser este intangible, resulta muy difícil medir la satisfacción ya que producto o ser
es, en su mayoría, “subjetiva”, trabajándose con expectativas y con percepciones.
Por ejemplo, en un hotel es posible sacar –sin necesidad de realizar una encuesta a los
clientes– deducciones propias sobre la felicidad de la gente. Esto es posible gracias a
distintos indicadores visibles, relacionados al concepto de felicidad. Los indicadores visibles
pueden incluir la sonrisa, la risa y el decir cosas positivas (agradecimientos continuos sobre lo
bien que la han pasado en el hotel). Si una persona está riendo, sonriendo y diciendo cosas
positivas sacamos la conclusión de que esa persona es feliz, con lo que podemos deducir
que el hotel ha cumplido su expectativa.
Obviamente medir la satisfacción del cliente es rentable siempre que se acompañe de

acciones que induzcan a la mejora y a la innovación. Si uno no está dispuesto a invertir
tiempo y/o esfuerzo y/o dinero en función de los resultados, la medición de la satisfacción
del cliente es intrascendente.
La premisa de que “la realidad es la que se percibe”, suele ser mal apreciada por las áreas
afectadas. Por eso, medir la satisfacción con recursos internos es un riesgo que debe
controlarse para no vivir engañado. Es común que las opiniones del cliente no coincidan con
los indicadores internos, y eso a muchos no les gusta.
La innovación es un signo de nuestro tiempo, la velocidad con las que las cosas cambian, se
reinventan, se copian y vuelven a cambiar es impresionante. Inventar la forma de superar las
expectativas del cliente es un reto que no termina jamás, es la esencia de la mejora continua.
Dejar de efectuar estas innovaciones es lo que lleva a los bienes y servicios hacia el
“commodity”.
Modelo de satisfacción del cliente de Fisk
Con el objeto de definir una forma para poder efectuar la medición de la satisfacción de los
clientes, utilizaremos un modelo elaborado por Raymond Fisk (Hayes, 1995). Este modelo
estudia las tres fases que contempla un cliente en un proceso de decisión: pre consumo,
64
Hernán Toniut
consumo y post consumo. Justamente en esta última etapa radica la mayor importancia del
trabajo, ya que es ahí donde puede medirse efectivamente cuál es el grado de
satisfacción del cliente.
Pre-consumo
Durante esta fase el cliente, internamente, percibe una diferencia entre el estado real y el
estado deseado. Supongamos que las jornadas agotadoras de trabajo han producido estrés
en una persona. Ante esta situación el estado real es la enfermedad del cliente y el estado
deseado es una persona saludable con ganas y posibilidad de trabajar según su nivel y
capacidad. Esta discrepancia crea un estado de tensión que conduce al consumidor a
obtener información interna, experiencias pasadas y externas, influencia ambiental, para
cubrir dicha brecha. La recomendación de un médico de tomar unas vacaciones para
reducir el nivel de estrés lleva al cliente a buscar diferentes alternativas para poder lograr el
objetivo deseado.
Una vez que se ha recogido información, se procede a la selección de algunas alternativas

que le permitan al cliente solucionar su problema. Siguiendo con el ejemplo del cliente con
estrés, puede alquilar una cabaña en Mar de las Pampas, dirigirse a un spa en Sierra de los
Padres o tomarse vacaciones en su hogar saliendo de la rutina del trabajo. Una vez que se
han planteado las alternativas posibles, es función del cliente seleccionar a aquella que
mejor se adecue a sus necesidades. Al finalizar esta fase que denominamos preconsumo, se
generan las expectativas que sirven como punto de referencia para la evaluación de la
satisfacción de los clientes.
Las expectativas, según Olson y Dover, son creencias sobre un bien o

servicio que sirven de patrón o como puntos referenciales y contra los
cuales la performance de un producto es juzgada.
Según se plantea, las expectativas son creencias sobre un bien o un servicio. Estas creencias
pueden ser formadas de diversas formas: a través de experiencias pasadas de los clientes,
comunicación realizada por las empresas u oferta de la competencia.
Por ejemplo en el ámbito del turismo, y más precisamente en el de un hotel, la comunicación

que realiza una empresa a través de un folleto donde se muestran las habitaciones, las
camas, el baño, crea en el turista una idea o patrón del servicio que va a recibir. Una de las
grandes decepciones que reciben los clientes que llegan a un hotel es cuando se enteran
que los servicios que se ofrecían en páginas de internet tienen un costo adicional a la tarifa
de la habitación (costo del que nada se decía en esa publicidad).
Otra de las formas en que puede manifestarse una expectativa es mediante la experiencia
pasada. La visita realizada a un restaurante en el pasado deja en la persona un recuerdo en
su mente que sirve para imaginar el servicio que recibirá en caso de seleccionar
nuevamente dicho producto. Cuando era chico, iba al médico para realizar controles
semestrales. Luego de realizar el control, el médico siempre me regalaba un caramelo. En
65
Hernán Toniut
mi familia siempre comentan el malhumor que tenía el día en que el médico se olvidó de
darme “mi” caramelo.
La situación de mercado reflejada a través de la oferta realizada por la competencia

marca un punto de referencia para los clientes en relación a los servicios a recibir. En una
ocasión tuve que viajar a una ciudad muy importante del país a dar un seminario de
marketing para empresarios. La reserva se la delegué a la persona anfitriona. En mi mente se
formó una expectativa del producto según los parámetros tradicionales de oferta de las
empresas que están en el sector según el costo del producto: habitación con televisión por
cable, baño privado, calefacción, ventilador de techo, toallas, amenities, etc. Una vez
arribado al hotel compruebo que no había ni televisión por cable, ni amenities. Obviamente
mi expectativa sobre el servicio a recibir no coincidió con el recibido.
Recomendaciones:
 Brindar información fidedigna sobre el producto que se va a recibir.

 El engaño al cliente solo traerá ventas en el corto plazo y falta de éstas en el
mediano y largo plazo a causa de su insatisfacción.
 No se deben crear falsas expectativas que luego no se pueden cumplir.
Consumo
En la fase siguiente el cliente realiza la elección del servicio que juzga mejor en relación a las
expectativas y de acuerdo a sus posibilidades. Siguiendo con el caso de la persona enferma
por estrés, podría elegir las vacaciones en Mar de las Pampas ya que le han gustado mucho
las fotos que pudo observar en la página de internet de la empresa. Luego la siguiente etapa
es realizar la reserva con lo que quedaría expresa la manifestación por la compra del servicio
y la siguiente utilización de las instalaciones de la hostería.
Post-consumo
Una vez que se ha realizado la transacción del producto, en la fase postconsumo el

cliente realiza la evaluación del uso del servicio que denominaremos percepción. En esta
etapa el cliente realiza una evaluación crítica de lo esperado y lo recibido. La comparación
entre las expectativas generadas y la percepción del consumo da como resultado la
satisfacción o insatisfacción del cliente. Algunas de las preguntas que suelen realizarse son:
 ¿Lo que me ofrecieron fue lo que recibí?

 ¿Cómo imaginaba el producto y cómo es?
 ¿Cómo imaginaba que me sentiría luego de usarlo y cómo me siento
después?
Son tres los resultados posibles en la comparación entre las expectativas y la percepción
realizada por el cliente. La insatisfacción se produce cuando las expectativas superan a la
percepción, es decir, mi confianza sobre el nivel de servicio que iba a recibir es mayor a lo
que realmente he recibido.
66
Hernán Toniut
Expectativa > Performance Insatisfacción
En segundo lugar, existe la satisfacción nula, cuando la expectativa es igual a la percepción,

es decir que el cliente recibió lo que esperaba recibir. En ese caso el cliente no ha quedado
satisfecho ni insatisfecho.
Expectativa = Performance Satisfacción Nula
Para terminar, cuando las percepciones exceden a las expectativas, el resultado

experimentado por los consumidores es de satisfacción. En este caso, el cliente recibió más
de lo que esperaba recibir por parte de la empresa.
Expectativa < Performance  Satisfacción
Las acciones que emprendan las empresas deben estar orientadas hacia la superación de las
expectativas de los clientes creando un valor agregado. La construcción de valor es una tarea
diaria que deben desarrollar las organizaciones.
En el caso de satisfacción el consumidor se sentirá motivado para la recompra y

subsiguiente feedback para la fase de pre-consumo. En el caso que la evaluación resulte en
insatisfacción no hay motivación para la recompra. La insatisfacción genera en el
cliente un estado de frustración que lo puede impulsar, en algunos casos, a realizar una
manifestación de su disgusto con la organización (quejarse en las oficinas comerciales,
privadas o gubernamentales, buscar reparación directa de las firmas comerciales) o bien
puede no manifestarse. En este caso tomar alguna forma de acción privada como dejar de
comprar el producto; boicotear al vendedor; advertir a sus amigos acerca del producto o
específicamente del vendedor.
Algunas empresas comprenden la necesidad de conocer la opinión de los consumidores, es

decir de tener una orientación hacia el mercado. Esto generará una ventaja competitiva de
suma importancia. Es así como generan instrumentos que permiten que los compradores
puedan expresar sus sentimientos o emociones. Algunas de las formas comúnmente
usadas son: un número de teléfono para la atención del consumidor generalmente de tipo
gratuito (0-800) en el que pueden expresar su descontento o sus inquietudes, casillas de
correo para los mismos fines, libros de quejas, devoluciones de los productos con
reintegro del dinero, o cambio de los productos. Uno de los métodos que está teniendo
gran auge en la actualidad es la realización de encuestas de tipo personal, pero hay que
saber utilizarlo de la mejor forma posible, motivando al consumidor a que exprese en el
papel sus emociones.
Ventajas de la satisfacción
El conocimiento de las expectativas de los clientes con respecto a un determinado producto

permitiría medir si se están cumpliendo dichas expectativas o, de lo contrario, si se están
generando frustraciones. También si las empresas conocieran las percepciones y actitudes
67
Hernán Toniut
de los consumidores aumentará la posibilidad de que la empresa tome las decisiones

comerciales mejores para servir mejor a sus clientes.
En síntesis, las mediciones permiten a un negocio…
Saber lo bien que está funcionando un proceso comercial. Las empresas inteligentes le
darán la bienvenida a la retroalimentación del cliente como una manera de mejorar
constantemente su ofrecimiento y desempeño. La cuestión es incorporar esta información al
proceso de mejoramiento de calidad de la organización, para concentrarse en los temas y en
los procesos que son de máxima importancia para sus clientes y así obtener el máximo
retorno sobre la inversión.
Saber dónde hay que hacer cambios para conseguir mejoras, si es que se necesitan efectuar
cambios.
Determinar si los cambios conducen o han conducido a mejoras. Posteriormente, hay que
averiguar si estas mejoras introdujeron una diferencia en la forma en que los clientes
perciben a la organización y en su conducta de lealtad. Esto implica una retroalimentación
constante, un mejoramiento continuo.
Los clientes satisfechos…
 Se mantienen leales más tiempo.

 Compran cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza los
existentes.
 Hablan favorablemente acerca de la empresa y sus productos.
 Prestan menos atención a la comunicación de la competencia.
 Son menos sensibles al precio.
 Ofrecen ideas de producto o servicio a la empresa.
Rentabilidad
La rentabilidad es un indicador que determina el beneficio obtenido por una empresa a

partir de un factor de comparación. Este factor de comparación puede ser: recurso utilizado,
ventas generadas, las inversiones efectuadas, etc.
Utilidad
Activo
La rentabilidad sobre el activo refleja el beneficio que obtiene una organización a partir de
los derechos que dispuso para su obtención. Si una organización durante un periodo obtuvo
una utilidad de $150.000 y posee un activo de $3.000.000, el indicador de rentabilidad será
5%..
Utilidad = $150.000 = 5%
Activo $3.000.000
El número indica que el rendimiento que obtiene el activo de la organización es de $ 0,05
por cada peso.
68
Hernán Toniut
La rentabilidad sobre las ventas (también conocido como margen de utilidad sobre la venta
o contribución marginal) indica el porcentaje de utilidad que una organización obtiene a
partir del monto de ventas realizadas.
Utilidad
Ventas
Este indicador puede medirse a partir de la utilidad bruta o neta. Por ejemplo, si una
organización obtiene una utilidad de $10.000 en el mes de marzo y para lograrlo vendió
$100.000, la rentabilidad será de 10%.
Utilidad = $10.000 = 10 %
Ventas $100.000
69
Hernán Toniut
Puntos claves
Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí

con el fin de apoyar las actividades de toma de decisión de una organización.
La eficacia es hacer las cosas correctas; en cambio, la eficiencia significa la obtención de
los objetivos establecidos mediante la utilización de la cantidad mínima de recursos.
Algunos autores definen a la eficiencia como “hacer bien las cosas” o “hacer las cosas
correctamente”.
La productividad representa la relación entre la producción de una empresa expresada a
través de los productos generados y la utilización de los factores productivos.
La satisfacción del cliente puede definirse como el juicio que lleva a consideración las
expectativas inicialmente establecidas por las personas en comparación con la
percepción de la performance de un producto o servicio.
La rentabilidad establece los efectos que tiene la administración de activos sobre los
resultados.
Eficiencia.
Eficacia.
Productividad.
Satisfacción del cliente.
Rentabilidad.
¿Qué decisiones puede tomar una librería para mejorar la satisfacción del cliente?
¿Qué indicador podría establecerse para medir la productividad en una empresa
gastronómica?
¿Es lo mismo ser eficiente que eficaz?
Práctica
ACTIVIDAD Nº 3 EJERCICIOS DE PRODUCTIVIDAD
EJERCICIO 1
Merlucita es una fábrica de procesamiento de pescado. En el mes de marzo del 2019 realizó 550 cajones de merluza,
que contenía cada uno 20 kilos de producto terminado.
Para esto, utilizó 14.580 kilos de materia prima, 124 horas de mano de obra y 83 horas máquina.
El precio de los insumos fue el siguiente: Materia prima $ 12,50 el kilo, Hora Hombre $ 105 por hora, Horas Maquina
$ 43 por hora.
70
Hernán Toniut
TAREA
Determinar la productividad total del mes de marzo del 2019. (trabajar con 3 decimales) Explique su significado en
palabras.
Si durante el mismo mes del año anterior la productividad total fue de 0,045 Kg/$ calcular la variación en la
productividad. Explique su significado en palabras.
EJERCICIO 2
Una fábrica de tejidos en el mes de Marzo de 2019 realizó 1.500 prendas que fueron vendidas a un distribuidor al
precio de $ 600 c/u. Para esto, utilizó 2100 kilos de hilo, 310 horas de mano de obra y 450 horas máquina.
El precio de los insumos era el siguiente
 Kilo lana: $ 200.
 Hora Hombre $ 250.
 Horas Maquina $ 75
TAREA
Determinar la productividad total al mes de Marzo de 2019.
Determinar la productividad parcial para cada uno de los insumos.
EJERCICIO 3
Una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de Tomates y Duraznos envasados desea determinar el
índice productividad de la empresa con el objeto de realizar mejoras.
A continuación se presenta un cuadro:
Duraznos Tomates
Kilos de productos en latas 4980 2980
Para generar esta producción la empresa utilizó:
Duraznos Tomates
Almíbar 1200 litros 400 litros
Materia prima 9890 kilos 5550 kilos
Horas hombre 300 HH 180 HH
Horas Maquina 48 HM 45 HM
TAREA
Determinar la PRODUCTIVIDAD parcial del Duraznos para cada uno de los insumos.
Determinar la PRODUCTIVIDAD parcial del Tomates para cada uno de los insumos.
Determinar la VARIACIÓN en la productividad entre los dos tipos de productos para cada insumo.
EJERCICIO 4
71
Hernán Toniut
Un taller emplea a 5 hombres que han producido 58.000 alfajores durante una jornada de 7 horas de trabajo.
Determinar el índice de productividad parcial de la Mano de obra
EJERCICIO 5
INVERSA es una empresa dedicada al procesamiento de Aceite para conservación de alimentos. Según las fuentes
de datos internas, se han producido los siguientes litros de aceite. En el cuadro figura también la cantidad de horas
de mano de obra utilizadas para su obtención.
Litros de aceite Horas Hombre
Año 2016 5.000 55 HH
Año 2017 6.500 70 HH
Año 2018 7.000 90 HH
TAREA
Calcular el índice de productividad parcial de la mano de obra para cada año. Determinar qué año fue más
productivo. Calcular la variación entre el 2018 y los otros años. Expresar con palabras el resultado de cada indicador.
EJERCICIO 6
Una hilandería produjo 3000 kilos de lana durante el mes de Septiembre. Para esto fueron utilizadas 4235 kg de
materia prima. Determinar el índice de productividad de la misma
EJERCICO 7
Una fábrica, realizó en una semana, 1400 estampados. Para ello utilizó una máquina de última generación que fue
adquirida en Febrero de 2019. El insumo de horas máquina fue de 3400 h /m
EJERCICIO 8
La editorial Pirulo, en su 7 edición de su libro la Hora Maldita, editó 2000 unidades, a partir de 23 horas hombre, que
tuvo un costo de 100 pesos la hora hombre. Determinar la productividad parcial de la mano de obra.
EJERCICIO 9
Suponiendo que la productividad de la mano de obra es de 1657,14 unidades / hora hombre y que el estándar de
productividad del taller es de 1600 unidades por hora-hombre.
TAREA
Cuál es el índice de eficiencia de la mano de obra.
Realizar un listado de posibles causas.
EJERCICIO 10
En una empresa manufacturera, un empleado coloca sellos en las cajas para la exportación a Europa. Se ha
estimado, que el estándar de etiquetado de este operario es de 75 unidades por hora. Teniendo en cuenta que el
valor medido es 56 unidades por hora.
TAREA
Determinar la eficiencia de la mano de obra.
EJERCICIO 11
Un horno es atendido por 5 operarios. Su producción teórica es 2000 kg por hora y a causa de paradas, problemas
en el producto procesado produce 1600 kg.
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Hernán Toniut
TAREA
Determinar el rendimiento de la máquina.
EJERCICIO 12
Se han realizado un estudio de aprovechamiento de materia prima en la empresa Sol y Mar. Luego de la medición
se calcula que los valores reales son de 900 kg de producto terminado por cada 1.000 kg de materia prima. Se
estima que el estándar de utilización es de 1.200 kg de producto terminado por cada 1.300 kg de materia prima. En
la empresa Pezcalino competidora en el sector de Sol y Mar su indicador de productividad es 0,935 kg/kg.
TAREA
Calcular el índice de productividad de la materia prima de la empresa Sol y Mar
Calcular el índice de aprovechamiento de la materia prima para la empresa Sol y Mar.
Calcular el índice de aprovechamiento de la materia prima para la empresa Pezcalino.
Calcular la variación de productividad entre las dos empresas.
EJERCICIO 13
Merlucita es una fábrica de procesamiento de pescado. En el mes de marzo del 2018 realizó 550 cajones de merluza,
que contenía cada uno 20 kilos de producto terminado.
Para esto, utilizó 14.580 kilos de materia prima, 124 horas de mano de obra y 83 horas máquina.
El precio de los insumos fue el siguiente: Materia prima $ 12,50 el kilo, Hora Hombre $ 105 por hora, Horas Maquina
$ 43 por hora.
TAREA
Determinar la productividad total del mes de marzo del 2018. (trabajar con 3 decimales) Explique su significado en
palabras.
Si durante el mismo mes del año anterior la productividad total fue de 0,045 Kg/$ calcular la variación en la
productividad. Explique su significado en palabras.
Determinar la productividad parcial para cada uno de los insumos. Explique su significado en palabras.
Si el estándar de productividad de la materia prima es de 0,825 kg/kg, calcular el índice de aprovechamiento de

materia prima. Realizar un listado de al menos 3 causas posibles.
Una fábrica del mismo sector llamada Rulito tienen un estándar de productividad de la mano de obra de 82 kg/HH.
Calcular la variación entre las dos empresas.
73
Hernán Toniut
74
Hernán Toniut
Capítulo 5
La organización
La organización
Concepto de organización
Uno de los objetos de estudio de la administración son las organizaciones. La administración

trata de organizaciones y su conducción hacia el cumplimiento de los objetivos.
Ya desde las épocas más remotas se observa que el hombre primitivo no actuaba sólo para
obtener alimento, protegerse de las inclemencias del tiempo u obtener seguridad. También
sabemos que realizaba tareas que manifestaban una clara señal de espiritualidad (por
ejemplo, a través del arte o el mismo hecho de enterrar a sus muertos señalando con
monumentos funerarios los lugares de inhumación). De todos modos, aquellas tareas
prioritarias para su supervivencia los obligó a trabajar en grupos. Eso se debe a que esos
hombres primitivos se dieron cuenta de que juntos podrían realizar mejor esas tareas e
incluso, a veces era la única manera de llevarlas a cabo. Con el tiempo fueron descubriendo
que cada uno tenía diferentes aptitudes cuya aplicación favorecía el esfuerzo grupal.
Entonces fueron asignando parte del trabajo total a cada uno para beneficio de todos, y se
fue dividiendo el trabajo. Llegados a este punto, alguien tenía que coordinar las tareas,
indicar qué, cómo y cuándo hacerlas, influir para que se hicieran y así fueron apareciendo las
formas más simples de liderazgo. Este fue el origen de “las organizaciones”.
Es por ello que Amitai Etzioni (1972) afirma que:
“El hombre nace, crece y se desarrolla en las organizaciones” (pág. 1).
Nuestra vida transcurre en organizaciones, nacemos en un hospital, vamos a una escuela,

compramos alimentos en un negocio, nos recibimos en una Universidad, nos casamos en
una iglesia, es decir, convivimos con organizaciones durante toda nuestra vida.
Existen múltiples definiciones respecto al concepto de organización. A continuación,

presentamos algunas, según distintos autores.
Para Parsons, citado por Etzioni (1972)
“Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) ¿Qué es una organización?
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines

específicos” (pág. 4).
Según esta perspectiva el ejército, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran

entre ellas. Tribus, clases sociales, grupos étnicos, grupos de amigos y familiares se excluyen
del concepto (estas últimas, para este autor, se excluyen porque surgen por obra del azar o
la casualidad o por un esquema de tipo tradicional de relaciones).
Por otra parte, para March y Simon
“Las organizaciones son un conjunto de personas que actúan unidas y Escanea el código y mira el
son los conjuntos más grandes de nuestra sociedad que poseen lo que video Concepto de
organización
más se parece a un sistema coordinado central” (Kliksberg, 1990, pág.
27)
76
En cambio, Argyris, expone otra característica importante: La racionalidad con que las
organizaciones desarrollan su actividad…
“la propiedad más fundamental de la organización formal es su

basamento lógico o, como lo llaman los estudiantes de administración,
su racionalidad esencial” (Kliksberg, 1990, pág. 27)
Otra versión es aportada por Chester Barnard
“Es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de

dos o más personas” (Hall, 1983, pág. 29)
Retomando la definición de Parsons:

video Concepto de
organización Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos
Vamos a analizar dicha definición:
 Unidades sociales o agrupaciones humanas: esto involucra un fenómeno social, es

Las organizaciones son decir, que no están los individuos aislados sino reunidos en grupos.
entidades compuestas por  Deliberadamente construidas o reconstruidas: esto nos conduce a pensar que esas
individuos y grupos, dirigidas
racionalmente en forma
personas se reunieron adrede, intencionadamente.
coordinada hacia el logro de los  Para alcanzar fines específicos: los cuales representan la misión o propósito que
objetivos mediante la utilización desean alcanzar.
de conocimientos y técnicas y
con permanencia en el tiempo
hasta el cumplimiento de sus Podemos concluir entonces que las organizaciones son:
fines.
Entidades compuestas por individuos y grupos, dirigidas racionalmente en

forma coordinada hacia el logro de los objetivos, mediante la utilización de
conocimientos y técnicas y con permanencia en el tiempo hasta el
cumplimiento de sus fines.
Características de las organizaciones
Las características son cualidades que sirve para diferenciar o distinguir una cosa de otra.
Etzioni (1972, pág. 4) distingue tres características que tiene una organización:
C5 La organización
77
Hernán Toniut
Esquema 5-1: Características de las organizaciones
División el trabajo
del poder y
responsabilidad en
la comunicación
Presencia de uno o
Sustitución de
más centros de
personal
poder
Características
de las
organizaciones
 Con respecto a la división del trabajo, del poder y de la responsabilidad de la

comunicación, dentro de las organizaciones se observa que, en la asignación de
funciones, el modelo de toma de decisiones no son obra de la casualidad, ni
obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas
para favorecer la realización de fines específicos. El gerente de marketing planifica
las acciones comerciales a realizar, las campañas en redes sociales, las promociones,
y las políticas de precios. El responsable de la gestión del talento, establece perfiles
de puestos, realiza reclutamiento de personal y hace la selección. El tesorero, realizar
la registración de los ingresos, y pagos y arma el cash flow.
 La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos
concentrados en la organización y los dirigen hacia sus fines: estos centros de poder,
además, revisan continuamente la actuación de la organización, remodelan su
estructura donde es necesario, para aumentar su eficiencia. Existen asignación de
autoridad a las personas para que tomen decisiones.
 La sustitución de personal: las personas cuyo desempeño no satisface a la
organización, pueden ser reemplazadas, trasladadas o apartadas de la organización,
y sus tareas asignadas a otra. La organización, puede verse afectada por la muerte,
desvinculación o apartamiento de algunos de su integrantes, pero su actividad
continua. Existen numeras pruebas de esto, en las organizaciones con las que
convivimos a diario.
Los elementos de las organización van modificándose en su ciclo de vida.
“En primer lugar, las empresas se expanden y acumulan recursos. La

estructura de la organización sigue las líneas funcionales y el liderazgo
es autocrático. En segundo lugar, los recursos se racionalizan y el
crecimiento se vuelve selectivo a media que se realizan los esfuerzos por
mejorar la eficiencia de las operaciones. La tercera etapa abarca la
expansión hacia nuevos mercados a fin de garantizar el uso eficaz de los
recursos. Por último, se adoptan otras estructuras para optimizar las
C5 La organización
78
Hernán Toniut
operaciones y asegurar la planeación eficaz. Las compañías en esta etapa

se vuelven más descentralizadas” (Ducan, 1999, p.88).
La asignatura no estudia las organizaciones naturales, por ejemplo, la familia. Desde nuestra
perspectiva no nos interesa el comportamiento o las relaciones entre padres e hijos, entre
hermanos o las relaciones con otros familiares. Pero si esa misma familia constituyera una
empresa, estudiaríamos esta última organización, y en ella la relación entre sus miembros, la
división del trabajo, del poder, etc., pero todo desde el punto de vista de la administración y
del comportamiento administrativo dentro de esa empresa, aun reconociendo que, en las
empresas familiares, la relación de familia siempre influye.
Existen otras unidades sociales que no son deliberadamente planeadas, ni estructuradas ni

reestructuradas, ni los miembros son sustituidos rutinariamente, y no forman parte de
nuestro objeto de estudio.
 Tribus
 Clases sociales
 Grupos étnicos
 Amigos y Familiares
 Barras brava
 Una marcha para realizar una protesta.
Tipos de organización
No todas las organizaciones son iguales. Algunas tienen ánimo de lucro y otras no, pueden
ser pequeñas o más grandes, algunas ofrecen bienes, y otras servicios. Otras son privadas,
algunas estatales y otras mixtas. Les presentamos la siguiente imagen donde se pueden ver
diversos tipos de organizaciones. A continuación, presentamos una clasificación resumida
general en la que podemos tipificar a las organizaciones:
Esquema 5-2: Tipos de organizaciones
Por la posibilidad de
destribución del lucro
Por alcance
Tipos de
Por tamaño
organizaciones
Por la composición del

capital
Por productos
Para ampliar el tema, se propone la siguiente apertura de la clasificación:
C5 La organización
79
Hernán Toniut
Según la posibilidad de distribución de sus utilidades

Las organizaciones con
posibilidad de distribución del
 Con posibilidad de distribución del lucro: el lucro constituye la ganancia o lucro puede distribuir sus
utilidades o reinvertirlas, en
provecho que se saca de algo; en este caso se definen como organizaciones con cambio, las organizaciones sin
fines de lucro no pueden
fines de lucro a aquellas que habiendo generado una ganancia disponen de ella
distribuir las utilidades.
para distribuirla entre los socios o la invierten. A este tipo de organización se
denomina empresa. Son ejemplos una inmobiliaria, una heladería, una fábrica de
calzado, una consultora, un hotel, una clínica privada, entre otras.
 Sin posibilidad de distribución del lucro: en este caso el provecho o ganancia
obtenido no es distribuido entre los socios, sino que se reinvierte para mejorar la
calidad de las prestaciones. Los fines pueden ser comunitarios, religiosos, culturales,
políticos, deportivos, gremiales: Por ejemplo, un sindicato, una iglesia, un club, un
hospital, una escuela pública, entre otras.
Por el producto
 De bienes: Se asocia a la fabricación de bienes tangibles como: juguetes, Sin bien un supermercado
comercializa bienes, su
computadoras, maquinarias agrícolas, envases de pvc, alimentos, bebidas, edificios, actividad está enmarcada en la
prestación de un servicio.
autos, armazones para lentes. Esto lo hace a partir de un proceso de transformación
Acerca el producto del
de materias primas en producto finales. fabricante al cliente.
 De servicios: Una escuela, una financiera, una inmobiliaria, una clínica privada, un
banco, un hotel, un restaurante, un supermercado, shopping, cervecería, transporte
público, óptica, consultora en recursos humanos, estudio contable, etc. Cabe
destacar en la mayor parte de estas organizaciones utilizan bienes, sin embargo, su
rol es ofrecer un servicio. El supermercado acerca el bien fabricado por una empresa
alimenticia al cliente, a un precio, en un lugar, con un medio de pago, está
ofreciendo un servicio.
Por el tamaño del capital y número de trabajadores
 Microempresas: familiares, artesanales.

 Pequeñas: menos de cien trabajadores, un supermercado barrial.
 Medianas: cientos de trabajadores, un shopping, una Universidad, una fábrica de
Alfajores, etc
 Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores. Por ejemplo, el Estado municipal de
General Pueyrredón contiene miles de empleados que prestan servicios a la
comunidad. Una multinacional como Coca-Cola, un retail como Carrefour, una
empresa de transporte como Aerolíneas, son algunas de ellas.
Por el alcance espacial de su mercado
 Local o regional: por ejemplo, hotel radicado en la ciudad de Iguazú es una

empresa de tinte local.
 Nacional: cuando una organización tiene clientes que se encuentra dispersos por el
país, podemos decir que la empresa tiene alcance nacional. Una casa de venta de
C5 La organización
80
Hernán Toniut
ropa deportiva que tenga sucursales en todo el país es nacional. En igual sintonía
lo es una organización que presta servicio de cable a todo el país.
 Multinacional: la empresa Arcor fabrica productos alimenticios para la República
Argentina. Sin embargo, su alcance es global ya que vende a todo el mundo. En su
página de internet dice que tiene presencia marcaria en más de 120 países de los
cinco continentes.
Por el origen del capital
 Privadas: el aporte del capital de la organización lo hacen personas a través de su

propio patrimonio.
 Empresas públicas del estado: por ejemplo, la TV pública, Banco Nación, Obras
Sanitarias. Radio Nacional, Aerolíneas, entre otras.
 Mixtas: en estos casos tanto el estado como personas privadas hacen aportes para
constituir o administrar la organización. Por ejemplo, la empresa YPF es una
empresa mixta.
Elementos que componen las organizaciones
Las organizaciones están conformadas por un conjunto de elementos que le permiten

cumplir con su finalidad. Estos elementos no son estáticos, sino que van transformándose
con el tiempo. La adaptación al cambio, requiere de ajustes, e innovación en sus elementos
componentes.
Esquema 5-3: Elementos de las organizaciones
Elementos de las organizaciones
Estructura externa
Estructura formal Conjunto de o de interacción
Sistema gerencial Finalidad
interna recursos con el medio
ambiente
El sistema gerencial
Se refiere a la aplicación del proceso administrativo en la producción eficaz de las

producciones o prestaciones de servicios. Comprende las funciones básicas de los gerentes:
aplicación de conceptos, criterios y técnicas de planeación, organización, dirección y control
de los resultados.
¿Cuál es el propósito? Finalidad
Tal vez este es el único elemento de la organización que no se transforma con el tiempo. Las
organizaciones se constituyen con un determinado propósito (fines). Luego estos son
traducidos en objetivos que resultan ser los resultados esperados.
C5 La organización
81
Hernán Toniut
Por ejemplo: el objetivo que había establecido un determinado club para el año 2019 era
incrementar su caudal de socios un 10%. Esto representaba un incremento de 250 socios. El
resultado –luego de realizar las actividades de convocatoria a nuevos socios– fue de 260.
El proceso de formulación de objetivos es dinámico y varía según el tipo de organización; sin

embargo, la finalidad se mantiene en el tiempo.
Estructura formal interna
Las organizaciones, para poder cumplir con las tareas propuestas, establecen una estructura
formal interna para dividir el trabajo. Esta estructura comprende:
Una estructura jerárquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las

personas que integran la organización.
La división, especialización y estandarización del trabajo. La estructura jerárquica y las

normas de comportamiento formal se definen a través de reglamentos o estatutos
aprobados legalmente, de acuerdo con la estructura jurídica.
¿Qué recursos dispone una
Recursos organización?
La administración supone la gestión de recursos. La mayor parte de éstos son escasos, de ahí
la importancia de su utilización. Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su
proceso de producción se pueden clasificar en:
Humanos: las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual y física,
el capital humano que requieren las organizaciones. Por ejemplo, los vendedores y el
personal administrativo constituyen el capital humano en una inmobiliaria.
“Cada empresa se compone de gente con diferentes capacidades y

conocimientos, que realiza tipos diferentes de trabajo. Debe construirse
sobre la comunicación y sobre la responsabilidad individual” (Drucker,
1995, p.333).
Financieros: constituye la capacidad de inversión total de la organización, sus activos, sus

bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento y el análisis del
comportamiento financiero. La capacidad financiera de la organización permitirá que ésta
pueda realizar inversiones que mejoren el rendimiento actual del negocio. En ciertos
momentos la liquidez permite conseguir productos a un mejor precio.
Físicos: son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la
producción de un bien o servicio; por ejemplo, máquinas, herramientas, materiales,
instalaciones, vehículos, inmuebles, etc. El local destinado a la prestación de un servicio
representa para las inmobiliarias el punto de referencia de sus clientes. Las actividades de
corretaje también utilizan recursos físicos para el logro de sus objetivos
C5 La organización
82
Hernán Toniut
Tecnológico o capacidad tecnológica: es un conjunto de instrumentos y métodos que crea,

adapta y aplica cada organización en sus procesos de producción de bienes y servicios. Un
programa para el diseño de indumentaria, un software de control de stock, etc.
Nombre, prestigio, símbolos y marcas, etc.: el nombre, la imagen o el prestigio, los símbolos,
son la cara visible de la organización en el medio ambiente en que se insertan. El nombre de
marca de una inmobiliaria representa un capital de suma importancia para la empresa. Esta
expresa la forma en que será reconocida y buscada por los clientes. El isotipo de Nike, por
ejemplo, es una herramienta de posicionamiento de la empresa, Havanna durante muchos
años fue una de las empresas de mayor prestigio en la Argentina.
Interacción con el ambiente
Las organizaciones son sistemas abiertos. Las condiciones de la estructura social, económica,
política, cultural, tecnológica, etc., determinan las variables externas o del contexto con el
cual debe interactuar dinámicamente la administración de las organizaciones. El ambiente
cambia permanentemente, estos cambios se evalúan a través del comportamiento y
proyección de una serie de variables no controlables directamente por la gerencia, pero con
las cuales debe interactuar.
 Un ejemplo de ellas son las políticas gubernamentales: a partir del año 2005 los
comercios que deseen vender bebidas alcohólicas deben registrarse y pagar un
monto anual al estado.
 La recesión económica genera que muchos clientes tengan que cambiar su patrón
de gasto modificando el consumo de productos de marca reconocida hacia
segundas o terceras marcas. Ante esto, las empresas tuvieron que desarrollar marcas
alternativas que compitan en precio o reducir el tamaño de sus productos para que
sean accesibles a su mercado.
El objetivo supremo de una

organización no es tener más Fines de las organizaciones
utilidad, sino cumplir con su
finalidad.
La utilidad es una cuestión de Las organizaciones, para ser dirigidas, necesitan una orientación, establecer un “norte”, a esto
subsistencia. Si no tengo más se lo llama fines. Tal como puede observarse en la definición de Etzioni las organizaciones se
ingresos que gastos, no tengo
posibilidades de existir. constituyen para cumplir fines.
En el caso de una empresa, si
cumple su finalidad mejor que su
competidor, podrá obtener Los fines como misión o propósito. Cumplir con el FIN es el motivo de la existencia de una
mayor utilidad. organización. Son la causa por la cual se fundaron las mismas.
En la misma línea Etzioni explica:
“Un fin es un estado de cosas deseado que la organización pretende

alcanzar” (1972, pág. 9).
Actúa como imagen que justifica y acota sus actos, sus actividades y tareas. En este sentido
Escanea el código y mira el un fin nunca se concreta totalmente, es aquello a lo que aspiramos pero que no tenemos.
video Fines de las
organizaciones
La Doctrina Social de la Iglesia nos propone otra perspectiva sobre la finalidad de las
organizaciones:
C5 La organización
83
Hernán Toniut
“El propósito de las organizaciones en su medio social no es

simplemente la producción de beneficios, sino más bien la existencia
misma de la empresa como comunidad de hombres que buscan la
satisfacción de necesidades fundamentales y que constituyen un grupo
particular al servicio de la sociedad entera” (Juan Pablo II, encíclica
Centesimus Annus, 1989, Nº31).
Por lo tanto, podemos resumir que los fines son:
 La expresión del propósito perseguido por la organización.

 Aquello que justifica la existencia de la organización.
 Indican qué necesidades se satisfacen
Para una mejor comprensión del tema les proponemos que analicen los fines de estas tres
organizaciones:
Brindar formación integral mediante la asimilación

sistemática y crítica de la cultura
Brindar un servicio para la prevención, recuperación

y rehabilitación de la salud Cómo cumplir con su
finalidad?
Policía Nacional de Perú La Policía Nacional tiene por finalidad fundamental

garantizar, mantener y restablecer el orden interno.
Ministerio de Trabajo y Conformación y ejecución de las políticas públicas

Seguridad Social de del trabajo, el empleo y la seguridad social
Argentina
Luego del análisis previo, debemos distinguir entre los fines establecidos y los reales (Etzioni,
1972, pág.12)
Esquema 5-4: Tipos de fines
Los fines reales son los que se

Estatuidos o traducen a partir de los que hace
la organización.
establecidos
FINES
En cambio los fines establecidos

son aquellos propuestos al
iniciar la organización.
Reales
C5 La organización
84
Hernán Toniut
 Estatuidos o Establecidos: son los que figuran en los estatutos, son los que
formalmente se designaron en la fundación de la organización. Son aquellos
objetivos de índole general que la organización pretende alcanzar, y con ello lograr
un estado futuro satisfactorio para sí misma y los actores que la rodean.
 Reales: son aquellos estados futuros de cosas hacia donde se dirigen la mayoría
de los esfuerzos y medios de la organización, que, en caso de conflicto con los
establecidos, tienen prioridad. Se verifican en la práctica cotidiana.
¿Cómo puede Distorsión de fines

distorsionarse un fin?
Distorsionar un fin significa cambiar, torcer o desequilibrar la intención con la que fue
instituido. Darle mucha importancia a un conjunto de indicadores que, según una
perspectiva, determinan el éxito de una organización en detrimento de otros. Puede
La distorsión de fines es cuando
una organización cambia, tuerce distorsionar los objetivos y como consecuencia las actividades que hacen las organizaciones.
o desequilibra la intención con la
que fue instituido.
Un claro ejemplo se da cuando se consideran los fines del sistema carcelario. El fin
establecido es resocializar al detenido, reeducarlo, reinsertarlo en la comunidad, aunque
generalmente y lamentablemente ello no ocurre, y el fin real termina siendo el castigo y
encierro del detenido.
Lo importante es la toma de conciencia de esas distorsiones para que exista voluntad de

inducir en lo posible hacia los fines establecidos y, en algunas ocasiones, si no se vuelve a los
fines establecidos, la organización deberá anularse porque los fines reales no convienen a la
comunidad. Las distorsiones más usuales son:
Desplazamiento de fines
Sustitución de la finalidad legítima de una organización por otra para la cual no fue
creada, para la cual no se le asignaron recursos y a la que no reconoce como propia. Esto
ocurre, por ejemplo, cuando la dirección de un club, en lugar de fomentar las actividades
deportivas, hace del club un negocio personal.
Sucesión, multiplicación y extensión de fines
Es la tendencia de la organización a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han

sido alcanzados o no pueden alcanzarse. La Cruz Roja tenía como finalidad cuidar de los
heridos en tiempo de guerra por medio de voluntarios entusiastas y dedicados,
perfectamente calificados para su trabajo. Luego, al acabar la guerra, tenía dos opciones
claras: desaparecer o buscar un nuevo fin, y es por ello que la podemos conocer en la
actualidad.
Pluralidad o multiplicidad de fines
Algunas organizaciones adicionan fines a los originales. Las organizaciones pueden tener
más de un fin. La pluralidad de fines es beneficiosa para las organizaciones y las ventajas son
apreciables, en lo referente a complementariedad y combinación de servicios, porque son
motivadoras para el recurso humano al incrementar las posibilidades de desarrollo personal,
C5 La organización
85
Hernán Toniut
porque cuando un fin se alcanza quedan otros para ser cumplidos sin que la organización
desaparezca, etc.
“El resultado más importante que las organizaciones ofrecen a los

individuos se encuentra en los términos de colocación o logros de los
individuos dentro del sistema de estratificación social” (Hall, 1996, p.7)
C5 La organización
86
Hernán Toniut
Puntos claves
La organización es una entidad compuestas por individuos y grupos, dirigidas

racionalmente en forma coordinada hacia el logro de los objetivos mediante la
utilización de conocimientos y técnicas y con permanencia en el tiempo hasta el
cumplimiento de sus fines.
Existen diferentes tipos de organizaciones. Se pueden clasificar por: sus fines, productos,
alcance, tamaño y composición del capital.
Los elementos que componen la organización son: el sistema gerencial, fines, estructura
formal interna, conjunto de recursos, estructura externa o de interacción con el medio
ambiente.
Un fin es un estado de cosas deseado que la organización pretende alcanzar.
Distorsionar un fin significa cambiar, torcer o desequilibrar la intención con la que fue
instituido.
Organización.
Fines.
Lucro.
Distorsión de fines.
Desplazamiento de fines.
¿Qué tipo de organizaciones conoces?

¿Todas las organizaciones buscan obtener una ganancia o provecho de su actividad?
¿Qué debe establecer antes una organización, los fines o los objetivos?
¿Cómo podrían distorsionarse los fines en un hospital?
C5 La organización
87
Hernán Toniut
C5 La organización
88
Hernán Toniut
Capítulo 6
Conceptos de
planificación
C5 La organización
89
Hernán Toniut
Conceptos de planificación
Las personas toman decisiones a diario sobre diversos temas: contratación de personal,
gastos a realizar, inversiones a realizar, la búsqueda de nuevos clientes, el horario de
apertura y cierre, los productos a vender, definición de precios etc. Todas estas decisiones
deben tomarse sobre la base de una justa planificación de actividades y tareas que
involucren a los miembros de la organización y que permitan alcanzar los fines establecidos.
Planificar en un ambiente hostil, con cambios permanentes, sin dudas, no es sencillo. Son
muchos los ejecutivos que plantean la imposibilidad de hacerlo cuando el ambiente es tan
dinámico e incierto. Sin embargo, debemos considerar que la planificación supone establecer
una orientación, marcar un rumbo. Para esto, evalúa futuros escenarios ¿Para qué? Para que
sepamos cómo actuar, como comportarnos. Otra pregunta que podríamos hacernos es
¿planificar es acertar? No, es saber dónde estamos, pero también hacia dónde vamos,
reconocer nuestras limitaciones, como así también sobre qué aspectos podemos apoyarnos,
que situaciones pueden favorecer o restringir nuestras capacidades.
La planificación es un acto de reflexión para la acción, donde lo importante no es solo el

resultado, sino el proceso. Es replantearnos lo que hacemos y preguntarnos ¿Por qué lo
hacemos? Es también tomar consciencia del contexto en el que nos desarrollamos, donde
actuamos. También es acción, ya que al planificar estamos tomando decisiones hoy, sobre
los resultados futuros que vamos a obtener. Es construir un marco conceptual para la toma
de decisiones futuras. Es pensar para actuar.
¿Podemos predecir qué valor tendrá el dólar dentro de dos años? o ¿el impacto real que
tendrá el acuerdo entre el Mercosur y la Unión Europea? Posiblemente no podamos hacerlo.
Lo que si es viable, es evaluar escenarios y medir el impacto. ¿Para qué? Para saber cómo
actuar si alguno de los fenómenos ocurre. Si llueve salgo con paraguas. Esta decisión no se
tomó en el momento, fue con antelación, lo que hice fue ejecutarla. La planificación es tomar
decisiones reflexivas que ayudan las decisiones futuras. Por eso, si el pronóstico del tiempo,
el día lunes, indicaba que el viernes iba a llover por la mañana y al despertar el viernes el
pronóstico indica soleado, no voy a salir con paraguas. Planificar no es tomar una decisión
para el futuro y ejecutarla cualesquiera sean las condiciones. Si el contexto cambia, mis
decisiones también.
Concepto de planificación
No existe una definición de planificación, aceptada universalmente. A continuación, les

proponemos una serie de definiciones sobre el concepto de planificación.
Koontz & Weihrich (2008) establecen que la planificación
“incluye seleccionar proyectos y objetivos y decidir sobre las acciones

necesarias para lograrlos, requiere la toma de decisiones (elegir una
acción entre varias alternativas)” (pág.106).
C6 Conceptos de planificación
90
Hernán Toniut
Estos autores ponen de manifiesto la necesidad de que la decisión sobre las acciones a
realizar, se posterior a la definición de los objetivos. Es decir, primero una organización debe
establecer el resultado esperado y luego debe decidir las actividades y tareas que deberá
realizar para cumplir con dichos resultados. De esta manera, la envergadura y complejidad
de las acciones a realizar, estará vinculada a los desafíos propuestos.
Para Jones & George (2010), la planificación

¿Cómo planificamos?
“es el proceso que usan los gerentes para identificar y seleccionar las
metas y actividades apropiadas para una organización” (pág. 263).
En el caso de estos autores, ponen énfasis en el proceso (primero los objetivos y luego las
acciones), solo que la definen como un proceso (conjunto de etapas) y que es una actividad
que realizan los gerentes.
Desde la perspectiva de Robbins (2010) la planificación
“tiene que ver con los fines (qué) como con los medios (cómo)” (pág.
145).
Por su parte Robbins, utiliza otras palabras para desarrollar la misma idea. Los fines son los
objetivos y las actividades son los medios.
Les propongo una definición de la planificación, que aporta una mirada más integral sobre
La planificación es un proceso
su concepto:
que se inicia a partir de un
diagnóstico de situación, y que
estable los lineamientos de una La planificación es un proceso que se inicia a partir de un diagnóstico de
organización, sus metas y las
situación, y que estable los lineamientos de una organización, sus metas y las
acciones que debe realizar para
cumplir con la finalidad acciones que debe realizar para cumplir con la finalidad establecida
establecida.
Es un hecho natural que las empresas deseen crecer un poco más en cada periodo de
tiempo. Para ello parten de una situación actual e imaginan una situación deseada. El
ejercicio de realizar un diagnóstico de situación, es una instancia sumamente productiva para
una organización, si lo realiza a conciencia. De la reflexión sobre su actualidad, pueden
desprenderse aspectos positivos y que contribuyen a la organización, actividad que hoy la
organización está realizando y que impiden que su performance sea mejor. Por otra parte,
mirar hacia el futuro e imaginar las situaciones que puede afrontar la empresa, sirve para
imaginar posibles obstáculos y evaluar formas como afrontarlos, como así también, ver
situaciones favorables que la organización puede aprovechar, para lo que deberá prepararse.
Planear significa acortar la brecha entre la situación actual (dónde estamos) y la situación
deseada (dónde queremos estar), estableciendo el camino (tomando decisiones) que servirá
para llegar a ella. Las actividades y tareas constituyen ese camino que nos transportará al
futuro deseado.
91
Hernán Toniut
En síntesis, la planificación es:
 Reconocer mi situación actual y evaluar el futuro posible.

 Establecer los objetivos que desea alcanzar.
 Definir los lineamiento generales de la organización
 Plantear acciones tendientes a cumplir dichos objetivos.
 Orientar los objetivos, lineamiento y acciones hacia el cumplimento de la finalidad.
Naturaleza de la planificación
En relación a la definición citada anteriormente, podemos destacar algunos aspectos de la

planificación que corresponden a su naturaleza:
Esquema 6-1: Naturaleza de la planificación
Orienta la toma de decisiones

Naturaleza de la planifación
Primacía de la planificación
Estipula dónde se encuentra la organización
Determina dónde debería estar en el futuro
Decide cómo transitar el camino hacia el

futuro
Busqueda de la eficiencia
Orienta la toma de decisiones
La planificación es una función que orienta la toma de decisiones. Las personas somos
tomadoras de decisiones, los hacemos en función de nuestras necesidades, intereses y
posibilidades. Las decisiones que tomamos hoy, van a repercutir en el futuro. Por ejemplo, la
92
Hernán Toniut
selección de una carrera a estudiar en la Universidad. De la misma manera una empresa que
decide expandir su negocio a partir de la apertura de franquicias y no a través de locales
propios, tomó un decisión que verá con el tiempo su resultado. El establecimiento de una
política de surtido acotada, le indicará al gerente de compras que productos debe adquirir y
los proveedores con los que va a trabajar.
Primacía de la planeación
La planeación constituye la primera función gerencial que nutre de información a las demás
El control se nutre de la planificación a partir de los estándares de desempeño. Las
De las cuatro funciones organizaciones requieren un rumbo para definir la estructura de personal, la forma de toma
gerenciales, la planificación es la
primera de todas. No es posible de decisiones, los mecanismos de comunicación internos y los indicadores para evaluar su
establecer definir perfiles y performance. Si la empresa no estableció sus niveles de crecimiento en facturación o la
descripción de tareas para los
puestos, si no hemos planificado. adquisición de nuevas instalaciones o la incorporación de una maquinaria ¿Cómo va a definir
el plantel de personal necesario?
Estipula dónde se encuentra la organización en el momento actual
Para esto la entidad debe realizar un diagnóstico de situación. Reconocer el punto de

partida, es determinante para conocer el trayecto. Un GPS solo puede mostrarte la ruta
indicada, si primero reconoció donde estas.
Determinar dónde debería estar en el futuro
El GPS, además de reconocer en que sitio estás, también requiere definir el destino, solo de
esa manera vas a poder mostrarte la ruta. Como consecuencia del proceso de planificación,
una empresa ha establecido crecer un 10% en ventas durante el año siguiente.
Decide cómo transitar el camino hacia el futuro
La planificación abarca a todos los niveles de la organización, desde los niveles gerenciales
con la definición de la planificación estratégica hasta los niveles operativos con su
integración al logro de los objetivos. Para ello, ha establecido cambiar el cartel exterior que
tiene la imagen institucional. Esta actividad, que forma parte del proceso de planificación,
contribuye al logro de los objetivos.
Búsqueda de la eficiencia
La planificación en las organizaciones debe permitir que las empresas aprovechen al máximo
sus recursos existentes. Esta acción comprende la búsqueda de la eficiencia. A partir de la
reflexión del futuro deseado, y la definición del tránsito a realizar, la organización debe
coordinar esfuerzos, aprovechar recursos, de forma tal que mejore productividad del
negocio.
93
Hernán Toniut
¿Hacia dónde orientamos

la planificación?
Principios de la planificación
Los principios son los puntos de referencia, que orientan al proceso de planificación. El
proceso de planificación debe contemplar algunos aspectos que resultan claves para su
desarrollo, lo que podemos observar en el siguiente esquema:
Esquema 6-2: Principios de la planificación
Mejora continua
Incluye las aspiraciones
Evaluación de aspectos externos

Principios
Evaliuación de factores internos
Pensar a futuro
Participación de todos
Analizar la organización como un todo
Mejora continua
El proceso de reflexión que alcanza una organización con el diagnostico de situación, debe La organización debe aprovechar
el proceso de planificación para
contribuir a establecer un proceso, periódico y continuo de mejora. Por lo tanto, la establecer mejoras en el
desarrollo de su actividad.
planificación no es exclusiva de aquellas empresas que tienen dificultades y necesitan
encontrar el camino.
Incluye las aspiraciones
La planificación supone tener en cuenta los anhelos y deseos que proyecta alcanzar la
organización. Solo a partir de un futuro deseado, podrá proyectar un futuro.
¿Qué condiciones externas
Evaluación de los factores externos vamos a afrontar?
Durante el proceso de planificación, deben observarse los cambios que se producen en el

entorno de la organización (político, legal, económico, social, cultural, tecnológicas,
ambientales etc.). Esto implica realizar una mirada crítica sobre las variables posibles que
pueden perjudicar o aprovechar la organización en el futuro.
Evaluación de los factores internos de la organización
De la misma manera, debemos tener presente tanto los problemas existentes y aquellos
factores que resultan determinantes para el éxito de la organización. Esto implica una mirada
introspectiva.
94
Hernán Toniut
Permite pensar en una perspectiva de futuro
Es frecuente que los empresarios piensen en el corto plazo. La planificación obliga a pensar
en el futuro y en el presente teniendo una visión con mayor proyección de futuro.
Promueve la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
La planificación integrada contempla la participación de las personas que forman parte de la

organización. Esta participación se da en las diferentes instancias de planificación.
Analizar la organización como un todo
Permite ver y analizar la organización como una totalidad y no como una simple suma de
proyectos. Esto implica el enfoque sistémico (un conjunto de partes que se encuentran
relacionadas entre sí). A partir de la planificación estratégica y operativa, los planes se
integran coordinando actividades y tareas entre los distintos departamentos y personas.
En síntesis, la planificación es un proceso abierto y flexible.
Ventajas de la planificación
La planificación conlleva un esfuerzo por parte de la organización. A veces eso significa salir
de las actividades que realizamos en forma diaria, sin embargo, debe prestarse atención no
solo a las necesidades del día a día, sino a construir la organización del futuro. En ese
sentido, la planificación tiene algunas ventajas que se presentan a continuación.
Esquema 6-3: Ventajas de la planificación
Proporciona dirección
MInimiza actividades superfluas
Reduce la incertidumbre
Ventajas
Establece estándares para

controlar
Aprovecha los recursos
Señala la necesidad de cambios

futuros
Proporciona dirección.
Desarrolla actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividades hacia los
resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.
95
Hernán Toniut
Minimiza actividades superfluas. A tener en cuenta

Establece un rumbo
Elimina tareas
El proceso de reflexión sobre las actividades y los recursos que necesita para implementar las innecesarias
estrategias, lleva a que la organización elimine aquellas actividades que no le agregan valor Reduce de la incertidumbre
Fija estándar de control
al cliente y, por otra parte, reduce costos. Aprovecha recursos
Señala necesidades de
cambios
Reduce la incertidumbre.
La planificación marca el camino de lo que debo hacer para cumplir los objetivos. Trabajar
con supuestos, tendencias e hipótesis permite que las organizaciones estén preparadas para
cambios que puedan producirse en el futuro y saber cómo reaccionar ante ellos.
Establece estándares para controlar.
Por medio de la planificación, se determinan indicadores bases para el proceso de control

que sirven para medir el desempeño organizacional. La planificación determina qué debo
hacer y cómo debo hacerlo; el proceso de control contribuye a verificar si lo realizado
coincide con lo planificado y en caso de observar desvíos, tomar acciones correctivas.
Aprovechamiento de los recursos.
La búsqueda de la empresa por reducir aquellas actividades o tareas que no le agregan valor
al cliente, produce que las organizaciones busquen aprovechar mejor los recursos existentes
y aquellos que va a adquirir.
Señala la necesidad de cambios futuros.
La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos
clave para realizar cambios. Es necesario capacitar al gerente, para evitar la inercia o
tendencia a dejar que las cosas corran, y para que esté alertas a las oportunidades, y a ver las
cosas como podrían ser, no como son.
Tipos de planes
Dentro de la organización existen distintos tipos de planes. Cada uno de ellos tiene un
propósito diferente y un grado de implicancia especial. Koontz y Weihrich (2013) han
popularizado una tipología de planes que se representan a través de una pirámide o
jerarquía y que sirve para materializar el resultado del proceso de planificación.
La siguiente tipología de planes, podemos agruparlos según su jerarquía, desde los llamados
estratégicos como la misión y los objetivos, aquellos que son tácticos, como las políticas,
procedimiento y reglas y los operativos como los programas y los presupuestos. Escanea el código y mira el
video Tipos de planes
El orden o jerarquía supone que antes de definir la estrategia de la organización, primero hay
que establecer los resultados esperados (objetivos). Es decir, la planificación se realiza desde
la misión hasta el presupuesto.
96
Hernán Toniut
Preguntas para reflexionar

¿Puedo establecer las ventas para el año siguiente si antes definir las
estrategias? ¿Puede la empresa definir los procedimientos si antes no delineo
las políticas y las reglas?
¿Cómo planificamos?
Estratégicos
Misión
Objetivos
Estrategias
Tácticos
Políticas
Procedimientos
Operativos Reglas
Progama
Presupuesto
Esquema 6-4: Tipos de planes
Propósito o misión
El propósito o misión constituye la razón de ser de la organización. Se expresa

El propósito o misión
constituye la razón de genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la
ser de la organización
empresa; no marca un límite en su duración. La mayoría de los propósitos tienden a existir
durante todo el ciclo de vida de la empresa; sin embargo, algunos pueden sufrir
modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de
cualquier grupo social.
Para Stoner, Freeman & Gilbert la misión es
“Meta general de la organización fundamentada en las premisas de la

planificación, que justifica la existencia de la organización” (1996, p.291)
Dentro de las características de la misión podemos destacar las siguientes:
 Es un plan estructural, porque constituye el fundamento de los demás planes.

 Es genérico o cualitativo, porque no se expresa en términos numéricos. En la misión
Escanea el código y mira el no se deben indicar fines concretos, sino que debe ser suficientemente amplia para
video ejemplos sobre los
iipos de planes servir de inspiración, de motivación y de guía. La misión debe evitar objetivos
claramente definidos para tener una mayor flexibilidad en cuanto a la adaptación al
medio cambiante facilitando la ejecución de las operaciones internas.
97
Hernán Toniut
 Es un plan permanente, porque permanece vigente durante el periodo de vida de

la organización.
Una misión que refleje un propósito duradero debe tener elementos claramente
diferenciadores, para distinguirse de las demás, y debe mostrar la filosofía y valores del
fundador, del consejo directivo o de los dirigentes de la organización. En ocasiones, los
directivos de la organización no le dan la importancia y el tiempo para pensar en la misión,
ya que sus prioridades se dirigen a resolver problemas operativos y administrativos
cotidianos, por lo que, al no tener clara una misión, la manera de establecer los objetivos y
desarrollar estrategias puede ser totalmente apresurada.
La formulación de la misión debe redactarse en términos claros para que sea comprendida por
todos y debe darse por escrito para:
 Asegurar que los integrantes de la organización la conozcan y se identifiquen con

ella para lograr los propósitos de la misma.
 Proporcionar una base para asignar los recursos de la organización.
 Servir como punto de atracción para que las personas se puedan identificar con
los propósitos de la organización.
Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse

con productos de calidad a un precio justo creando valor para los
Arcor accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y
medio ambiente, a través de una gestión basada en procesos
sostenibles.
Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en

Sony
beneficio de las personas”.
“Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que

incorporan alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando
Apple
que la alta tecnología no tiene que ser intimidante para los no
expertos en computación”.
Neverland
Somos gente que encanta gente a través de múltiples servicios de
Entretenimientos
entretenimiento familiar.
en Shopping
Aeropuertos Facilitar la conexión de personas, bienes y culturas para contribuir a

Argentina 2000 un mundo mejor.
El fomento y ejecución de actividades científicas y tecnológicas en

Conicet
todo el territorio nacional y en las distintas áreas del conocimiento
Municipalidad de
Crear e implementar políticas inclusivas y respetuosas de la
Rivadavia de
diversidad cultural, ambiental y territorial en el Departamento.
Mendoza
98
Hernán Toniut
Cuidar la salud de nuestros clientes brindando un servicio integral de

Swiss Medical
máxima calidad
La Misión del Movimiento Scout es contribuir a la educación de los

jóvenes a través de un sistema de valores basado en la Promesa y la
Movimiento
Ley Scout, para ayudar a construir un mundo mejor donde las
Scout
personas se desarrollen plenamente y jueguen un papel constructivo
en la sociedad.
Cáritas Argentina es el organismo que anima, coordina y organiza la
pastoral caritativa de la Iglesia procurando generar y dar respuestas
Caritas
integrales a las problemáticas de la pobreza desde los valores de la
dignidad, la justicia y la solidaridad
Promover la protección de los derechos del niño, de ayudar a
satisfacer sus necesidades básicas y de aumentar las oportunidades
Unicef
que se les ofrecen para que alcancen plenamente sus
potencialidades.
Ayudar a las personas a mejorar sus condiciones de vida y a los

ONU
países a lograr la paz y un desarrollo sostenible.
Un mundo en el que se asegure a cada persona una educación de

Unesco
calidad y pertinente y un aprendizaje a lo largo de la vida.
Refrescar al mundo.
Coca Cola Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
Crear valor y dejar una huella positiva.
Tal como señala Peter Drucker (2012, pág. 82), cuando una organización decide formular la
¿Cuál es nuestro negocio?
misión debe formularse algunas preguntas básicas: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿cuál
debería ser?
El negocio de la organización no lo determina la organización que produce un bien o un

servicio, sino el cliente. No está definido en el nombre de marca, en los estatutos, sino en la
necesidad que el cliente satisface, cuando compra un producto. La pregunta solamente se
puede contestar, mirando al negocio desde afuera, desde el punto de vista del cliente y
del mercado.
Una organización puede ser definida de diversas formas. Por un lado, puede ser definida,
simplemente, de acuerdo con los productos que vende y por los mercados o los clientes
que los reciben. Pero existen otras dimensiones de análisis.
 Los suizos durante muchos años fueron los dueños del negocio de los relojes en el
mundo. Nadie mejores que ellos para fabricar máquinas mecánicas con piezas de
máxima precisión. Cuando aparece la aplicación del cuarzo y se les ofrece a los
fabricantes suizos, ninguno lo aceptó porque ellos estaban en el negocio de
“fabricar máquinas mecánicas con piezas de alta precisión”. Mucho tiempo después
descubrieron que estaban en el negocio de… “dar la hora”. Mientras tanto el
99
Hernán Toniut
mercado pasó a manos de los japoneses y por muchos años pagaron las
consecuencias de no haber tenido clara la misión de su negocio.
 Los fabricantes de radios de EE.UU. se dedicaban a la comercialización de radios a
válvula. Según las empresas su misión era “vender radios a válvulas”. Hasta que Bell
inventó el transistor y se lo ofreció a todas las empresas que utilizaban las válvulas
en su proceso de fabricación. Nadie se interesó por este adelanto tecnológico, pero
un señor Sony de Japón compró la patente y al poco tiempo lideró el mercado
mundial de la electrónica. La misión de su negocio es: “comunicar, informar y
entretener” . Valiéndose de su misión la organización compró compañías
Para profundizar ver la
discográficas como la CBS y cinematográficas como Columbia Pictures. Miopía en Marketing
 Tal como señala Levitt (2011), si las empresas ferrocarrileras de las primeras
décadas del siglo XX hubieran formulado una misión más amplia, como la
referente al desarrollo de una firme posición en el negocio de la transportación y no
limitada al negocio de los ferrocarriles, dichas empresas podrían tener actualmente
la posición económica que tuvieron en años anteriores.
 Nuestra misión es agregar vitalidad a la vida. Mostrar con qué claridad el negocio
entiende a los consumidores del siglo XXI y su vida. Pero el espíritu de esta misión
forma un hilo conductor que atraviesa toda la historia de Unilever, remontándose
hasta fines del siglo XIX. A fines de la década de 1890 William Hesketh Lever,
fundador de Lever Hnos., escribió sus ideas para el jabón Sunlight –su nuevo
producto revolucionario que ayudó a promover la limpieza y la higiene en la
Inglaterra de la época victoriana–. Estaba destinado a “hacer de la limpieza algo
común; reducir el trabajo de las mujeres; fomentar la salud y ayudar a lograr la
belleza personal, para que la vida fuera más agradable y gratificante para las
personas que utilicen nuestros productos”. Esto ocurrió mucho antes de que se
inventara la expresión “misión corporativa”, pero las mismas ideas siguieron siendo
el eje de nuestro negocio. Aunque el lenguaje –y la idea de que sólo las mujeres se
ocupen de las tareas domésticas– resulten desactualizadas. En esta historia, que ya
atraviesa tres siglos, el éxito de Unilever se vio afectado por los principales
acontecimientos contemporáneos –auge económico, depresión, guerras mundiales,
cambios en los estilos de vida de los consumidores y avances en la tecnología. Y
durante todos estos hechos creamos productos que ayudan a la gente a sacarle
más provecho a la vida –reduciendo el tiempo que pasan realizando las tareas
domésticas, mejorando la nutrición, permitiendo a la gente a disfrutar de la
comida y cuidar de su hogar, su ropa y su persona.
¿Qué resultados
Objetivos queremos lograr?
Luego de la misión o propósito la organización debería precisar cuáles serían los resultados
que desea alcanzar. En primer lugar, la organización debe establecer las áreas sobre las que
desea formular los objetivos. A continuación se presentan algunas, que se profundizaran en
detalle luego.
100
Hernán Toniut
Esquema 6-5: Áreas para la definición de objetivos
Areas
Comerciales Financieros Recursos Humanos Operaciones

• Ventas • Rentabildiad • Rotacion de personal • Rotacion de
• Clientes • Recupero inversion • Ausentiasmo inventario
• Posicionamiento • Tiempo de respuesta
Los objetivos son los resultados deseados hacia los cuales se dirige una
actividad.
Robbins (2010) establece que los objetivos
“son los resultados deseados” (pág. 146).
Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también

puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden
ser completamente diferentes.
Los objetivos se
construyen según el “Los objetivos emanan lógicamente del propósito, y es preciso que toda
horizonte de organización sea la expresión del propósito para el que fue creada”
planteamiento.
(Ducan, 1999, p.147).
Objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos.
 El objetivo de una cadena de farmacia es alcanzar un incremento del 10% en las

ventas de productos de higiene personal durante el siguiente año.
 El objetivo de una fábrica de maquinaria agrícola es incorporar dos nuevos grandes
clientes durante el último trimestre del año.
Las metas a mediano plazo por lo general cubren períodos de uno a cinco años, y los
objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco años.
 Lograr tener cuatro nuevos puntos de venta en los próximos 4 años.

 Incrementar la rentabilidad neta del negocio cinco puntos para el 2025.
Los objetivos son los resultados “El precepto fundamental del pensamiento administrativo precursor y
deseados hacia los cuales se
dirige una actividad del moderno es que la administración comienza y termina con las metas.
Sin propósitos claros, concisos y divulgados, la administración no es
posible. Sin metas entendidas, la toma de decisiones no es sino una
respuesta a las condiciones cambiantes” (Ducan, 1999, p.141).
La estrategia debería
responder ¿Cómo voy a
Estrategia
cumplir con el objetivo?
Durante años, el ejército usó la palabra “estrategias” para designar los grandes planes que se
hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. La estrategia proviene
101
Hernán Toniut
del ámbito militar, sin embargo, la administración le ha dado una interpretación, a partir de
ahí, formulado un concepto.
Para Koontz & Weihrich
“la estrategia se define como la forma en que se determinan los

objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de líneas
de acción, así como la asignación de los recursos necesarios para la
consecución de esas metas” (2013, p.87)
Las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. El concepto
de estrategia lo definimos desde los siguientes puntos de vista.
Esquema 6-6: Modelos de estrategias
Negocios que la empresa

Estrategia como una definición del campo desarrolla o pretende
competitivo hacerlo
Estrategia
Estrategia como impulso para lograr una

ventaja competitiva
 La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa. En este

punto la estrategia define los negocios que la empresa desarrolla o pretende
desarrollar. A través de la estrategia buscamos desarrollar temas como crecimiento y
diversificación.
 La estrategia como impulso para lograr una ventaja competitiva. La ventaja Establece de qué manera
la empresa va a competir
competitiva es la habilidad que tiene una empresa, para obtener un rendimiento
superior al de la competencia. El rendimiento superior se expresa en términos de
valor para los clientes.
Las estrategias no describen con exactitud cómo la empresa va a lograr los objetivos
establecidos, ya que ésta es una tarea de la planificación táctica y operativa. Sin embargo, su
utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación al justifican la estrategia
como un tipo de plan.
Políticas
Luego de definir las estrategias, las organizaciones deben establecer el marco, en un nivel
táctico, para que las personas puedan tomar decisiones. Para esto cuentan con las políticas.
Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o

entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones.
102
Hernán Toniut
No todas las políticas son “declaraciones”; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de
los gerentes.
Las políticas son declaraciones o Para Koontz & Weihrich las políticas son
interpretaciones generales que
orientan las reflexiones para la
toma de decisiones
“Declaraciones o interpretaciones generales que orientan las reflexiones
para la toma de decisiones” (2013, p.87)
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de
que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las políticas
ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario
analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual
permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen
sus subordinados.
Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organización, e incluyen desde
grandes políticas de la compañía y de los departamentos, hasta políticas menores aplicables
a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones
como ventas, finanzas, producción, marketing, gestión del talento e investigación y
desarrollo o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevo para afrontar
una competencia específica.
Políticas de gestión
 La organización promueve la descentralización en la toma de decisiones.

 El incremento del personal para las distintas áreas, se realizará en función del
crecimiento en la facturación.
 Se promueve el uso de registros electrónicos, reduciendo la utilización de papel.
Política de personal:
 Se promueve el reclutamiento interno para los cargos de supervisión.

 Los francos del personal destinado a la venta se organizan preferentemente los días
lunes, martes o miércoles.
 Se priorizará las vacaciones del personal en meses de baja estacionalidad.
 El plan de capacitación estará sustentado en las políticas y prioridades institucionales
de la organización.
 La organización podrá pagar en todo o en parte, el costo de la capacitacion del
personal, cuando este sea de interés de la misma.
 Los empleados contarán con tres días al año para realizar actividades familiares, sin
tener que justificar.
 Se promueve el trabajo en equipo en el área de ventas.
 El salario tendrá un componente fijo y otro variable en función de los resultados.
 El salario debe crecer en función del incremento en la facturación de la organización.
 Los bonos de fin de años, se pagarán en función al rendimiento de cada área o
sector durante el año.
 Se realizarán evaluaciones de desempeño del personal en forma anual.
103
Hernán Toniut
 La entrevista final, correspondiente al proceso de selección, la realizará el supervisor

directo del cargo a cubrir.
 Las promociones o ascensos se realizarán contando con el visto bueno del jefe
directo inmediato de ese momento.
Política de finanzas
 La empresa prioriza el financiamiento con recursos propios.

 Los pagos a proveedores se concentran un día por semana.
 El presupuesto de ingresos se realizará en forma conservadora.
 Los incrementos en los gastos, por encima de la inflación proyectada, están
justificados.
 Las partidas presupuestadas aprobadas que no se hayan ejecutado, podrán utilizarse
en otros proyectos.
 Se podrán otorgar a los clientes descuentos por pronto pago.
Política de ventas:
 Cuando ingresa un cliente al punto de venta, la prioridad está en su atención.

 Las devoluciones se realizan los días lunes, miércoles y viernes por la mañana.
 Debe priorizarse la publicidad de la empresa en las redes sociales.
 El mark up será del 30 % para los productos de alta rotación.
 Las bonificaciones de los proveedores se trasladan a los precios.
 Se promueve el empleo de personas son capacidades diferentes.
 Se priorizará en las ofertas y disponibilidad de productos, a los clientes con mayor
antigüedad y volumen de facturación.
 Las facturas vencen a los 30 días fecha de emisión.
 Es prioridad dentro del negocio la atención al público.
 Se fomentará la venta del porfolio completo de productos.
 Las acciones promocionales deberán realizarse en épocas o días de baja venta.
Políticas de operaciones y logística
 Para la adquisición de cualquier tipo de suministros, equipos y materiales, se

procurará conseguir el menor precio y las mejores condiciones de pago
 Se realizarán inventarios y auditorías a los distintos sectores en forma perioricas.
 La entrega de mercadería se realizará a partir de las 12 horas del día siguiente a
la solicitud del pedido.
 Las actividades de mantenimiento y reparaciones, deberán realizase durante el
horario de menor impacto para el desenvolvimiento general del negocio.
 Se priorizará la instalación de locales en esquinas y lugares de alta circulación de
clientes.
La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos

límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la
posición y la autoridad en la organización.
104
Hernán Toniut
Las políticas ofrecen un marco para que empleados puedan tomar decisiones. Al ser una
orientación, facilita las decisiones. ¿Cuándo debería abrirse una nueva caja registradora en un
supermercado? ¿Cuál debería ser nuestro precio en relación a la competencia? ¿Priorizamos
la búsqueda para cubrir una vacante con personal interno y buscamos fuera de la
organización?
Dentro de los principales problemas que tiene la definición de las políticas en las
organizaciones son las siguientes:
 Las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas
se conocen muy poco.
 No siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de
evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.
Procedimientos
Los procedimientos son planes En la organización, existen ciertos aspectos que resultan críticos para el desarrollo del
que establecen un método
obligatorio que la organización
negocio. En esta línea, se establecen los procedimientos. Los procedimientos son un
debe realizar para realizar conjunto de etapas que debe seguir la organización, para cumplimentar una actividad. Estas
actividades futuras
etapas conllevan decisiones que se sustentan en políticas.
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para

manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.
Las organizaciones suelen tener ciertos procedimientos que realizan en forma recurrente,
aunque no siempre se encuentran por escrito.
Para Koontz & Weihrich los procedimientos son
“Planes que establecen un método de actuación para el manejo de las

actividades futuras” (2013, p.87)
A continuación, podrán encontrar un listado de procedimientos habituales:
 Recepción de mercadería: se controla la nota de pedido, el remito, la factura y la

mercadería física.
 Alta de un cliente en cuenta corriente. Se evalúa la capacidad crediticia del cliente.
Se completan fichas, se adjunta documentación del cliente, etc.
 Compra de insumos en un organismo público. La ley de la administración pública
establece el proceso que debe realizar el estado para comprar insumos, realizar
obras u otros menesteres.
 La fabricación de productos. En el proceso de elaboración de cualquier
producto, existe una normalización de las etapas que deben realizar las personas. A
esta actividad suele denominársele procedimiento.
105
Hernán Toniut
Reglas
Existen ciertas decisiones que las organizaciones establecen con antelación y que no están
sujetas a debates o no admiten discrecionalidad. Estas son las reglas.
Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten

discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se
diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia Las reglas describen la acción o
no acción requerida y
temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin específica, y no permiten
embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, “no discreción.
fumar” es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un
procedimiento que gobierna el manejo de pedidos, puede incorporar la regla de que todos
los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite ninguna
desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto del
procedimiento para manejar pedidos.
Para Koontz & Weihrich las reglas
“Establecen las acciones específicas necesarias o su ausencia para evitar

que existan desviaciones” (2013, p.88)
En su formulación se
Otras reglas pueden ser: incluyen palabras como:
No, debe, obligación
 No se permite el uso de las redes sociales en el trabajo.
 No se otorgaran vacaciones en el verano.
 No se permite el ingreso a la planta sin casco y protección.
 Es obligación que toda persona que ingrese al barrio privado debe registrarse.
 No se permite comer sobre el escritorio de trabajo.
 No se permite el uso de celular durante el trabajo.
 Los maquinistas deben obligatoriamente llevar guantes y lentes de protección en
todo momento.
 Está prohibido el uso de sandalias, ojotas y otras similares en el trabajo.
 No se aprobarán gastos de partidas que no han sido presupuestadas.
 Debe solidarse al menos 3 presupuestos, para la adquisición de productos de un
valor superior a XXX.
 Debe realizase un back up diario sobre los registros de la organización.
 No se pagarán viáticos cuando no hayan sido autorizados previamente a través de
un documento escrito.
 El personal debe concurrir a trabajar con el uniforme pertinente.
 No se pagarán horas extras a personal que se encuentre fuera de convenio.
 No podrán realizar horas extras, los empleados que trabajen bajo condiciones
insalubres.
106
Hernán Toniut
 No se incorporará a una persona a la organización, que no hay realizado un examen

pre ocupacional favorable y su pertinente el alta del personal en el organismo
correspondiente.
 No se acepta el reingreso de personal a la organización que haya sido previamente
despedido.
 No podrá acumularse francos compensatorios con las vacaciones.
 Las ofertas no tienen devolución.
 Los productos de promoción, se venden únicamente en efectivo.
 No se aceptarán productos con fecha de vencimiento menor a 30 días.
 Solo se realizará un auspicio o sponsor una vez por año.
 Las inversiones superiores a XXXX deberán contar obligatoriamente con un estudio
de factibilidad comercial, técnica y económica financiera.
 No se entregará mercadería a clientes con facturas vencidas.
 Para otorgar un crédito a un cliente, este deberá ser aprobado, sin excepción por el
gerente financiero de la empresa.
Programas
En la faz operativa, los administradores formulan programas que integran y coordinan los
restantes planes existentes. Estos planes son de corto plazo, generalmente un año y son
formulados por áreas específicas del negocio.
El programa es un “conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el
apoyo de presupuestos” (Koontz & Weihrich, 2013, p.88)
Algunos de los siguientes programas que pueden desarrollar las organizaciones son:
 Programa de capacitación de personal.

 Programa de comunicación interna.
 Programa de fidelización de clientes
 Programa de inversiones tecnológicas.
El programa de capacitación del personal supone dotar a las personas que trabajan de
ciertas normas. Se realiza a través de un proceso de enseñanza-aprendizaje. Su realización
supone contribuir al logro de determinados objetivos y se realiza aparte de un marco
Los programas son un temporal.
conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a “…los programas especifican las secuencias de las acciones necesarias
seguir, recursos a emplear y
otros elementos necesarios
para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cómo,
para llevar a cabo un curso de dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los
acción
objetivos” (Mintzbeg, Quinn & Voyer, 1997, p.7)
107
Hernán Toniut
Presupuesto
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos

numéricos. Se puede denominar “programa con expresión numérica”.
“El presupuesto anual es un medio de acción empresarial que permite

dar forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los
planes y programas” (Mallo & Merlo, 1995, p.119)
De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces “plan de

utilidades”. Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre,
unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable.
“el presupuesto constituye o debe constituir, el momento de reflexión

anticipada frente al ejercicio que viene, convirtiéndose en el documento
que refleja la estimación expresada en cantidades y valoradas en
unidades monetarias de la actividad económico-financiera, pretendida
por la empresa y aprobada por la dirección” (Mallo & Merlo, 1995, p.119)
Esquema 6-7: Tipos de presupuestos
Elaborado en base a Mallo & Merlo, 1995, p.119
108
Hernán Toniut
Horizonte de planificación
Para establecer el horizonte de planificación tenemos que tener en cuenta tres aspectos: el
horizonte temporal del plan (largo, mediano y corto plazo), el alcance (si abarca a toda la
organización o solo un área o sector) y el grado de detalle (generales o específicos).
Para explicar este concepto puede utilizarse una analogía con una cámara de fotos. Cuando
una organización planifica puede hacerlo estableciendo el nivel de zoom. En caso de no
utilizarlo puede observar y ver una realidad más cercana (planificación operativa), establece
objetivos y plantea acciones cuyos resultados se verán en el corto plazo.
Esquema 6-8: Horizonte de planificación
Planificación
estratégica
Planificación
Táctica
Planificación
Operativa
En cambio, la planificación estratégica opera con un zoom a su máxima capacidad, permite

visualizar y poner foco sobre el futuro. En este caso los resultados de las decisiones que se
toman hoy, afectarán a la organización y se verán en el largo plazo.
Al mirar el largo plazo a veces se puede perder la perspectiva sobre el corto. Un punto medio
está en la planificación táctica, que utiliza un zoom intermedio. Son decisiones de mediano
alcance y cuyos resultados puede observarse en el mismo lapso.
Planificación estratégica
Establece los lineamientos generales de la planificación, sirviendo de base a los demás

La planificación estratégica
define los lineamientos planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la
generales, es de largo
plazo y contempla toda la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios
organización. necesarios para alcanzar los objetivos generales. Es a largo plazo y comprende toda la
empresa.
La planificación estratégica se centra en la definición de los principios estratégicos

(misión, visión y valores), los objetivos a largo plazo y la estrategia de la organización. Este
tipo de planificación pone énfasis en el análisis del contexto y su evolución pasada y futura.
Planificación táctica o funcional

La planificación táctica
define los lineamientos
de cada área del negocio La planificación táctica o funcional determina planes más específicos, que se refieren a cada
y es de mediano plazo.
uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es
109
Hernán Toniut
establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin
de poner en práctica los recursos de la empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento
y su ejecución, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un área de actividad específica.
Planificación operativa La planificación operativa

proyecta las actividades
concretas (detalladas)
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función que va a realizar la
consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas de cada una de las organización, es de corto
plazo y pone énfasis en
áreas del negocio. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el talento los recursos de la
organización.
humano.
La planificación operativa se concentra en los detalles concretos de cómo avanzar día a

día, hacia el logro de los objetivos, establecidos en la planificación estratégica. Sobre esta
base, presta atención a los asuntos interno de la organización.
La planificación estratégica plantea los caminos; la planificación operativa nos indica

cómo recorrerlos.
Planificación Planificación táctica Planificación

estratégica operativa
Alcance del Involucra a toda la Involucra a los Involucra tareas
plan organización. departamentos de la concretas de la
organización. organización.
Horizonte de Largo plazo. Mediano plazo. Corto plazo.
planificación
Énfasis En los aspectos Coordinación de los En los recursos de la
externos de la aspectos internos y organización.
organización. externos.
Documento Plan estratégico. Plan de marketing, Plan operativo anual.
plan financiero, plan
maestro de
producción.
¿Cuánto duran los

Planes permanentes y de uso único planes?
Otra manera o forma de clasificar a los planes es en virtud de la continuidad o vigencia.
Permanentes - Decisiones programadas
Las decisiones programadas son planes que no se modifican con el tiempo, salvo cuando
Decisiones
existen factores que requieren hacerlo. Dentro de los planes permanentes tenemos la programadas son
misión, los objetivos, la estrategia, las políticas, los procedimientos y las reglas. La razón de planes que perduran
con el tiempo.
ser (la misión), define cual es el propósito de la organización. Este propósito permanece en el
tiempo. La compañía Disney plantea como su misión “Hacer feliz a la gente”. Las reglas
como “no se realizan cambios los días de semana” no deben refrendarse todos los
meses, sino que es un plan de uso permanente. Lo mismo ocurre con las políticas y los
procedimientos.
110
Hernán Toniut
De uso único - Decisiones exclusivas
Sin embargo, existen otros tipos de planes que se denominan de uso único que tiene un
Decisiones exclusivas. inicio y un fin. Una vez que han concluido es necesaria una nueva planificación. Como
Son planes que tienen
un inicio y un fin.
ejemplo de este tipo de planes, están los programas y los presupuestos. El presupuesto es un
plan que elabora una empresa, generalmente por el término de un año, realizando
estimaciones de ingresos y gastos (presupuesto económico). Una vez concluido dicho
periodo, es necesario una nueva estimación de las mismas variables.
Críticas a la planificación
En su libro Robbins (2010, pág. 153) enuncia algunas críticas sobre esta función gerencial.
Entre las principales podemos destacar las siguientes:
 Puede generar rigidez. Cuando una organización planifica solo en una dirección y sin
evaluar diferentes escenarios y se empeña en implementar lo que ha escrito, sin
considerar cambios, puede ser excesivamente rígido.
 No es posible hacerlo en un entorno dinámico. Según mi parecer, justamente porque
el entorno es dinámico deben las empresas planificar. Pensar escenarios y reflexionar
sobre la situación actual y futura ayuda a tomar las mejores decisiones.
 No se puede sustituir a la intuición y la creatividad. Si bien no se puede sustituir la
racionalidad, la creatividad y la intuición puede colaborar en el proceso de
planificación.
 Enfoque en competencia actual. Solo tiene en cuenta los competidores que puede
visualizar en un determinado momento.
 Refuerza el éxito que puede llevar al fracaso. Si del proceso de planificación surgen
acciones que en el pasado, resultaron exitosas, la falta de innovación puede conducir
a que los resultados no sean del todo positivos.
 Solo planear no es suficiente; también hay que implementar las acciones. Esta crítica
se fundamenta en aquellas acciones que tienden a concentrar todo el esfuerzo o
energía en planear, dejando de lado al verdadero artífice del cambio que es la
implementación.
En relación a la actitud de las personas –en este caso haciendo hincapié sobre la
5
planificación– podemos referenciar los dichos de William George Ward :
El pesimista se queja del viento...
El realista espera que cambie...
El optimista ajusta las velas...
Sin dudas, ajustar las velas comprende al proceso de planificación.
5
Teólogo católico inglés y matemático.
111
Hernán Toniut
El Proceso de planificación
El proceso de planificación constituye un medio para organizar las ideas que permite a las
organizaciones lograr sus objetivos.
El inicio de este proceso comienza con la realización de un diagnóstico de situación cuya

tarea consiste en evaluar la situación competitiva de la empresa en un momento dado. El
diagnostico incluye factores internos y externos.
La siguiente etapa consiste en plantear los puntales de la estrategia organizacional a través

de la misión, la visión y la cultura. Cuando la empresa ha realizado el diagnóstico debe
plantear cuáles son sus objetivos hacia el futuro, es decir, “qué quiero lograr”.
La consecución de dichos objetivos se podrá realizar a través de una estrategia, que permita
definir el negocio y la posición competitiva deseada.
A continuación, la organización debe establecer, a través de actividades y tareas, la puesta en

marcha de la estrategia; esto se realiza con la planificación operativa anual.
Al culminar el proceso de planificación las organizaciones deben poner en práctica todas las
actividades planeadas, verificando que los resultados alcanzados responden a lo planeado.
Aquí entran en juego las dos etapas finales, la implementación y el control.
Esquema 6-9: Proceso de planificación
Diagnostico de
Implementación Control
situación
Desarrollo de la
Definiciones
planificación
estratégicas
operativa
Definición de Diseño de la
objetivos estrategia
112
Hernán Toniut
Puntos claves
La planificación es el proceso de plantear las acciones que permiten resolver los

problemas y lograr los objetivos deseados por la organización.
La planificación debe ser un proceso abierto y flexible.
La planificación estratégica plantea los caminos, la planificación operativa nos indica
cómo recorrerlos.
El proceso de planificación contempla siete etapas: diagnóstico, definiciones estratégicas,
definición de objetivos, diseño de la estrategia, desarrollo de la planificación operativa,
implementación y control.
Planificación.
Misión, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuesto.
Proceso de planificación.
¿Qué sucede en una organización si no planificamos?

¿Por qué se produce una tensión entre el corto plazo y el largo plazo?
¿Qué sucedería si no se hiciera un diagnóstico?
¿Qué diferencia hay entre las reglas y las políticas?
Práctica
ACTIVIDAD Nº 10 - DISTRIBUIDORA LOS FERNÁNDEZ- TIPOS DE PLANES
“Los Fernández” como se la conoce, es una empresa de origen local con más de 35 años de trayectoria en la ciudad
de Cuatro Arroyos. En realidad, la denominación social es Distrilac S.A. Al ingresar a la empresa puede encontrarse
en la puerta del depósito una placa que dice: Fundada en 1981.
Cuatro Arroyos es una localidad de origen agrícola ganadera, con un parque industrial que produce maquinarias
para las empresas agropecuarias de la zona y el país. La ciudad se encuentra situada hacia el sur de la Provincia de
Nuevos Aires.
Desde su origen, Don Eugenio, fundador de la firma, desarrolló una distribuidora de alimentos que proveía
productos a los almacenes de la localidad. Como toda empresa familiar, no solo trabaja Don Eugenio, sino también
su esposa y hermano. Con el paso del tiempo se incorporaron sus dos hijos. Al preguntarle a Eugenia cual es el
negocio, ella indica que “Acercamos los productos de la fábrica a los clientes, además le hacemos ganar plata a los
negocios”
El crecimiento obtenido por la empresa fue con mucho esfuerzo durante los primeros años. La empresa cada peso
que ganó lo invirtió en mayor stock de productos, la ampliación del depósito y la adquisición de rodados para el
transporte de mercadería. A principios de los 90 la empresa sumo más personal para realizar el reparto a nuevas
localidades, ampliando de esta forma la zona de influencia. Hoy la estructura cuenta con 10 personas de trabajo fijo
113
Hernán Toniut
durante todo el año y 4 de trabajo eventual durante el verano. El esquema de remuneraciones es en base a un
sueldo fijo (por encima del convenio de empleados de comercio) que les alcanza para vivir dignamente.
A partir de enero del año 2010 Don Eugenio obtuvo la distribución exclusiva de la firma Sacor, la segunda empresa
proveedora de productos lácteos en el país. Esto le permitió incrementar la venta principalmente en la ciudad de
origen, sin la necesidad de continuar con la expansión de la zona de influencia, que sin embargo sigue sosteniendo.
Esta exclusividad llevó a que la empresa desarrollara una inversión de 300.000 dólares, para la instalación de una
cámara frigorífica exclusiva para la empresa y la inversión en un stock inicial. Para esto, la empresa sacó un crédito a
tasa variable que terminará de pagar al finalizar el año 2020.
El éxito del negocio está fundado en el sistema de logística implementado, los pedidos de los clientes que se
levantan durante la mañana son entregados por la tarde, los que son recibidos por la tarde se entregan por la
mañana siguiente. El crecimiento fue vertiginoso en los primeros años, sosteniéndose hasta la actualidad.
Las principales líneas de productos que tiene la empresa son: quesos y fiambres, lácteos, snack, bebidas gaseosas,
pasta seca y artículos de limpieza. Sin embargo, la pasión de Eugenio lo lleva a la búsqueda de nuevas
oportunidades de negocios, en la feria de negocios de Pecuajo, En ella realizó varios contactos con empresas
regionales de alimentos que han desarrollado productos gourmet.
Los clientes operan con cuenta corriente a 15 días de fecha de factura, durante el año anterior la tasa de morosidad
fue de 0.2%. El proceso de incorporación de clientes es muy simple, primero deben completar una ficha con los
datos personales, que incluye número de cuit, documentos del negocio y responsable de la cuenta. Luego la
empresa realiza las averiguaciones pertinentes (situación crediticia) y finalmente se da de alta en el sistema con los
siguientes datos adicionales a los formales: fecha de pago y límite de crédito.
La calidez y la relación que tiene Don Eugenio con sus clientes llevan a que algunos productos se vendan en
consignación.
La ciudad donde viven 80.000 personas tiene la dinámica de cualquier población que cuenta con la misma cantidad
de personas. Sin embargo, son frecuentes las escapadas de los habitantes hacia ciudades más grandes para vivir la
experiencia de la compra en grandes superficies. Actualmente los habitantes realizan la compra en los almacenes a
los que les provee Don Eugenio. En algunos casos, las personas llevan una libreta de anotaciones realizando el pago
de lo llevado durante el mes, al momento en que cobran el sueldo. El éxito el sistema de logística y la capacidad
ociosa llevó a Eugenio a tomar una determinación. A partir del próximo año, trabajarían con la distribución de
productos de bazar (platos, bazos, servilletas, cubiertos etc.) Durante toda su vida Eugenio tuvo un pie en el
presente y otro en el futuro. En una reunión con los más allegados les confió sus planes: “con esta incorporación, las
ventas totales de la empresa tendrían que mejorar un 20 % durante el próximo año”.
Con el objeto de poner en macha este propósito, Eugenio ya contactó a un profesional en el área de gestión que
armará un plan de trabajo. El plan incluye la cantidad de personal necesaria, el volumen de salarios a pagar durante
el próximo año, una estimado de ventas, los costos fijos de la empresa.
Y como siempre dice Eugenio, más importante que decir es hacer….
A partir de los siguientes enunciados, seleccionar a qué tipo de plan según su jerarquía pertenece cada uno.
Tipo de plan
El esquema de remuneraciones que utiliza la empresa representa a.....
La definición que realiza Don Eugenio sobre el negocio representa a....
La incorporación de un nuevo rubro, el bazar, corresponde a....
El trabajo del profesional, contratado por la empresa en el área de gestión, corresponde

a...
La decisión de venta en consignación realizada con algunos clientes corresponde a...
La financiación con crédito bancario para la instalación de una cámara frigorífica

corresponde a...
114
Hernán Toniut
El sistema de logística implementado por la empresa corresponde a...
El mecanismo utilizado por la empresa para la incorporación de nuevos clientes

corresponde a...
La gestión de la cuenta corriente de un cliente corresponde a....
El resultado esperado, a partir de la incorporación de bazar corresponde a...
ACTIVIDAD Nº16 LAS POLÍTICAS Y LAS REGLAS
Indicar según correspondan los siguientes enunciados a una política o a una regla.
POLÍTICA REGLA
No podrán dar de alta a un empleado, que no se haya realizado un examen
médico previamente.
Para compras mayores a $ 5.000 podrá realizarse un descuento del 10 %.
Solo se aceptará devoluciones con la factura original.
La empresa no pagará ninguna pertenencia personal de un empleado ante
un robo.
La selección del personal debe priorizar al personal que tenga el mayor
nivel de capacitación y formación.
La remuneración estipulada por la empresa debería ser superior a la media
del mercado.
El cliente es la razón de la organización.
No se aceptarán certificados de médicos privados antes ausencia del
personal.
La organización realizará capacitaciones para sus empleados.
El personal deberá mantener la buena presencia en su aspecto y la forma
de vestimenta durante el horario de trabajo.
No se permite el uso de celular durante la jornada de trabajo.
No se abonarán las facturas de los proveedores que no cumplan con los
acuerdos en las negociaciones comerciales
La empresa considera que debe reconocer la tarea de los empleados más
destacados durante la cena de fin de año.
Las órdenes de compras deberán ser aprobadas, sin excepción, por el
gerente financiero.
ACTIVIDAD Nª 17: POLÍTICAS POR ÁREAS
Clasificar a las políticas por Áreas
A partir de las siguientes políticas de una organización diferenciar a que área pertenece: Marketing, Operaciones o
Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
POLÍTICAS
Se priorizará las devoluciones los días lunes, miércoles y viernes por la mañana.
Las vacaciones deben tomarse preferentemente durante los meses de Febrero y Marzo.
Se priorizará realizar publicidad de la empresa a través de las redes sociales.
La entrega de mercadería se realiza a partir de las 12 horas del día siguiente a la solicitud del pedido.
Los días de pago a proveedores son los días viernes por la mañana.
Para ajustar los inventarios se realizan conteos parciales de stock en forma semanal.
La distribución de dividendos se realiza sobre las utilidades genuinamente realizadas.
115
Hernán Toniut
Los cheques recibidos deber ser del titular de la cuenta.
Los Feriados se pagan a triple valor de la jornada.
El monto de fondo fijo en la caja, para iniciar el día debe ser de $ 500.
Cuando los resultados económicos sean superiores a los planificados, se otorgará a los empleados un bonus anual.
El producto debe ser entregado al cliente en la mano.
Se priorizará financiar la inversión a través de capital propio.
Ante la necesidad de cubrir nuevos cargos, se dará prioridad al reclutamiento interno.
La fecha de recepción de mercadería, es como mínimo de 60 días de vencimiento.
Se aceptan valores (cheques) a cobrar a 30 días fecha de factura.
La rentabilidad del negocio mayorista debería estar entre el 20 y 18 %.
116
Hernán Toniut
Capítulo 7
Toma de
decisiones
Toma de decisiones
Concepto
Tal como señala Drucker, la administración está relacionada con la acción. Por esto, tomar
decisiones forma parte del núcleo central de la actividad gerencial. La toma de decisiones no
es sencilla, habitualmente tenemos que decidir entre algunas alternativas. ¿Qué es “tomar
una decisión”? Koontz & Weihrich definen a la toma de decisiones como la
“selección de curso de acción entre varias alternativas” (2008, pág. 157).
En cambio, Jones & George (2010) incluyen el análisis del entorno en la toma de decisiones.
La elección de la alternativa deseada, debe realizarse teniendo en cuenta las condiciones del
entorno actual, pero también futura. Una organización que desea ampliar su capacidad
productiva, incorporando una nueva maquinaria, debe evaluar la capacidad para recuperar la
inversión, para ello tiene que medir la demanda futura del producto y la competitividad del
sector. La selección de ciudades donde localizar puntos de ventas, requiere evaluar la
demanda potencial, los competidores potenciales y la competencia actual.
“es el proceso mediante el cual los gerentes responden a las

oportunidades y amenazas que se les presentan, analizando las opciones Tomar decisiones es
elegir una entre varias
y tomando determinaciones, o decisiones relacionadas con las metas y alternativas.
líneas de acción organizacionales” (Jones & George, 2010, pág. 227)
Los gerentes, (Drucker, 2011, Mintzberg, 1997) son tomadores de decisiones, es decir,
dedican gran parte de su trabajo en la elección entre varias opciones.
“Las decisiones son relaciones lógicas entre los medios y los fines, en las
que los fines (las metas) de un nivel, se convierten en el medio por el
Es fruto de la relación
cual se realizaran las metas del nivel inmediato” (Ducan, 1999, p.154). medios-fines.
Su trabajo se ve justificado en tanto seleccionan opciones que mejoran el valor ofrecido por
las organizaciones a los clientes y los demás actores participantes.
“Alfred Sloan se negaba a tomar una decisión en las reuniones cuando

no había nadie que pudiera argumentar algo de peso en contra de lo
que se estaba proponiendo. Creía que, si nadie tenía objeciones, era
porque no se había pensado lo suficiente sobre la decisión objeto de
debate” (Stein, 1995, p.48)
Límites a la racionalidad
Al seleccionar una de las alternativas, naturalmente dejamos a otras de lado. Solemos

escuchar que hay personas que son totalmente racionales al momento de tomar una
decisión. Ahora bien, ¿será esto posible?
C7 Toma de Decisiones
118
Hernán Toniut
La toma racional de decisiones supone elecciones lógicas y consistentes para maximizar su

valor. A continuación, enunciamos los tres límites que contamos para tomar decisiones
totalmente racionales:
Esquema 7-1 Límites a la racionalidad en la toma de decisiones.
Información
LÍMITES Tiempo
Certidumbre
 Información. Es materialmente imposible poder juntar toda la información disponible

para su posterior evaluación. Si una empresa debe hacer un cambio en el software
de gestión debería poder contar con la información y especificaciones de todas
las empresas disponibles que pudieran ofertar dicho producto.
Las decisiones no son
totalmente racionales ya que
 Tiempo. El tiempo resulta un condicionante para la toma de decisiones. A veces no
no contamos con TODA la contamos con todo el tiempo disponible para seleccionar la mejor opción. Por
información disponible, no
tenemos TODO el tiempo del ejemplo, cuando un empleado renuncia en una organización, y esa persona cumple
mundo y nunca podré saber
exactamente que va pasar en
un rol operativo (de contacto con el cliente), el responsable de recursos humanos
forma cierta. debe “cubrir” la vacante, dejando de lado, en ciertas oportunidades, la “elección” de
las personas que cumplan mejor con dicho perfil.
 Certidumbre. Por más información que tenga una persona, nunca tendrá la certeza
(certidumbre) sobre una situación futura.
“Los encargados de la toma de decisiones no operan en

condiciones de conocimiento perfecto, por lo que la incertidumbre
es el estado normal” (Ducan, 1999, p.156).
Proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones es una actividad frecuente que realizan todas y cada una de las
personas que trabajan en las organizaciones. Sin embargo, en nuestra vida personal también
vivimos tomando decisiones, desde el medio utilizado para concurrir al trabajo en un día de
lluvia (colectivo, taxi, remis, caminando con capucha, auto, etc.), hasta qué departamento
alquilar.

video sobre el proceso de
La complejidad de la decisión, está basada en la implicancia que los resultados de la
toma de decisiones misma, produzcan en la organización. El tiempo que disponga para elegir la alternativa que
más conviene, tendrá que ver también con la oportunidad de la decisión.
A continuación, podemos apreciar las seis etapas que contemplan el proceso que desarrolla
una persona para tomar decisiones.
119
Hernán Toniut
Esquema 7-2 Etapas del proceso de toma de decisiones
2. Determinar los
1. Identificar el 3. Buscar
criterios y su
problema información
ponderación
4. Analiza y
5. Elegir la 6. Evaluar la
evaluar
alternativa decisión
alternativas
Etapa 1: Identificar el problema. ¿Qué problema hay que

resolver?
El inicio del proceso de toma de decisiones comienza con la identificación de un problema,

que está representado por dos estados: el actual y el que quiere alcanzar. La identificación
del problema constituye una apreciación subjetiva por parte de las personas. A veces este
“problema” representa un camino que la organización debe zanjar para alcanzar sus propios
objetivos de crecimiento.
La detección de un problema no es fácil. A veces estos están a nuestra propia vista y en

otras no es así. Por ejemplo, existen ciertos procesos internos que generan malestar en
nuestros clientes. En alguna oportunidad estos problemas no están a la vista de los
encargados; sin embargo, cuando estos disponen de herramientas para que los clientes
puedan quejarse, están tratando de identificar problemas que luego son superados con la
toma de decisiones.
A veces, los problemas están a nuestra propia vista, como cuando existe falta de espacio,
errores en los procedimientos administrativos, falta de capacitación del personal, volumen
bajo de ventas, tardanza en la entrega por parte de los proveedores, falta de clientes, etc.
No basta con que las personas hayan identificado un problema para que esté solucionado.
La organización debe contar con los recursos necesarios para elegir la decisión adecuada
para su solución.
Algunas de las decisiones que deben tomarse en una organización son:
 Seleccionar una persona para cubrir un vacante.

 Invertir en maquinaria alemanas o japonesas.
 Seleccionar un proveedor de mercadería.
 Diferir el pago de algún gasto.
 Alquilar un local.
 Cambiar la categoría impositiva.
 Elegir un mercado meta.
 Establecer el precio de un producto.
 Reducir la estructura de costos de la empresa.
120
Hernán Toniut
Etapa 2: Identificar los criterios de decisión y ponderación.
Una vez que la organización ha detectado un problema, hay que definir los criterios que
Los criterios de decisión permiten ayudar a seleccionar la mejor alternativa. Las definiciones de estos parámetros
son juicios que realizan
las personas sobre la son importantes, ya que constituyen la guía para la elección por parte de la persona que
importancia que se le
toma la decisión. Supongamos que una inmobiliaria debe definir los criterios para la
asignan a las variables
determinantes. selección de un local, para instalar una n u ev a sucursal. Algunos de estos pueden ser:
 Cercanía con otras inmobiliarias.

 Costo del alquiler.
 Tránsito o flujo de clientes.
 Rapidez en la entrega de la propiedad.
 Condiciones de la propiedad.
 Tamaño del local.
 Las referencias de conformidad.
 La experiencia
 Facilidad de acceso para estacionar.
Es importante considerar que todos los criterios no tienen el mismo peso en la decisión final.
Es por esto que la persona que está a cargo de decidir debe ponderar cada elemento a fin
de asignarle la prioridad correcta en la decisión. Una metodología para ponderar es asignar
a cada criterio un porcentaje según su importancia. La sumatoria de los porcentajes
asignados a todos los criterios debe sumar 100%.
Podríamos ponderar los criterios de la siguiente manera:
CRITERIOS %
Cercanía con otras inmobiliarias. 20%
Costo del alquiler. 40%
Tránsito de clientes. 15%
Facilidad de acceso para estacionar por parte de los clientes. 25%
TOTAL 100%
La ponderación que se realiza es de tipo subjetiva, ya que se desprende de una valoración

realizada por la persona, que interviene en el proceso de toma de decisiones.
Etapa 3: Buscar información

La búsqueda de
información proporciona
alternativas para resolver
Durante esta etapa, la organización debe buscar información a través de todos los medios
el problema planteado. posibles, elaborando un listado de alternativas, que constituyen una eventual solución al
Además de alternativas
incluyen datos para problema planteado. Durante esta etapa, no se realiza una evaluación de las alternativas
realizar una posterior
evaluación sobre las
relevadas sino simplemente un listado con la información proveniente del mercado.
variables seleccionadas
en la primera etapa.
121
Hernán Toniut
“deben abordar los problemas con su ignorancia, no con lo que creen

saber por experiencias pasada, porque lo más común es que lo que
ustedes creen saber esté equivocado” (Cohen, 2008, p.98)
Aquí las organizaciones deben movilizar todos sus recursos (principalmente humanos)
para la búsqueda de información, que permita obtener variadas alternativas que luego sirvan
de base para un análisis y evaluación.
ALTERNATIVAS
A1: San Martín y San Luis.
A2: Colón y Arenales.
A3. Güemes y Alvarado.
A4: San Juan y Rivadavia
Etapa 4: Analizar y evaluar alternativas
Con el objeto de tomar la mejor decisión para la organización, la persona encargada debe
analizar críticamente cada una de ellas y determinar sus fortalezas y debilidades. Cada
alternativa debería ser evaluada en torno a los criterios establecidos en la etapa 2. La
metodología para lograr la evaluación de los criterios es asignar un puntaje de 1 a 10 según
la valoración que corresponda a cada alternativa, siendo 10 excelente y 1 muy malo.
En el caso de la evaluación del costo corresponde 10 a la alternativa más económica y
con 1 la más cara.
Cercanía con Costo del Tránsito de Facilidad de

otras alquiler clientes acceso para
VALORACIÓN ALTERNATIVAS % inmobiliarias estacionar por
parte de los
clientes
A1: San Martín y San Luis. 8 5 6 3
20%
A2: Colón y Arenales. 7 6 4 4
40%
A3. Güemes y Alvarado. 6 3 7 7
15%
A4: San Juan y Rivadavia 6 8 6 8
25%
A continuación, debemos multiplicar la ponderación del criterio (en nuestro ejemplo la

cercanía a las inmobiliarias representa el 20%) por el puntaje asignado (Alternativa 1 San
Martín y San Luis 8) y obtendremos el puntaje final de la alternativa (20% x 8 = 1,6).
Facilidad de
Cercanía con Tránsito acceso para
PONDERACIÓN Costo del
otras de estacionar por TOTAL
ALTERNATIVAS alquiler
inmobiliarias clientes parte de los
clientes
A1: San Martín y San Luis. 1,6 2 0,9 0,75 5,25
A2: Colón y Arenales. 1,4 2,4 0,6 1 5,40
A3. Güemes y Alvarado. 1,2 1,2 1,05 1,75 5,20
A4: San Juan y Rivadavia 1,2 3,2 0,9 2 7,30
122
Hernán Toniut
Etapa 5: Elegir la alternativa
El siguiente paso consiste en realizar la elección de la mejor alternativa de las que

aparecen en la lista y que fueron evaluadas en los pasos anteriores. Hemos determinado
todos los criterios de elección, las alternativas existentes, evaluamos dichas alternativas y las
ponderamos correctamente. Ahora solo tenemos que elegir la alternativa que produjo la
calificación más alta. Para nuestro ejemplo la alternativa a seleccionar sería la localización de
San Juan y Rivadavia (7,3).
Etapa 6: Implementar y evaluar la decisión
Una vez que se ha tomado la decisión, ésta debe ser puesta en práctica. Luego hay que
evaluar la decisión, para verificar si el problema ha sido resuelto o no. En caso de que esto
no resulte, hay que averiguar cuáles fueron los errores que se cometieron y volver sobre los
pasos del proceso de decisión, a fin de corregir los desvíos. Lo importante es aprender de
esos errores, puesto que en las empresas, lo que se denomina “aprendizaje del error” es un
factor determinante para la mejora continua.
Decisiones programadas y no programadas.
En ciertas ocasiones, las decisiones se encuentran programadas o preestablecidas y a veces

no. La dinámica en las organizaciones requiere que en algunas oportunidades deban
establecerse rutinas o procesos automáticos que faciliten la operatividad.
¿Cuál es la importancia de
la intuición y el análisis?
Sin embargo, opera también en las organizaciones la intuición. En pequeñas y medianas
empresas de tipo familiar, el “fundador” justifica su proceder en virtud de su “olfato” para
hacer un negocio.
Las intuiciones para Jones & George (2010)
“son sentimientos, ideas o corazonadas que vienen de la mente sin

mucho esfuerzo, ni mucha recopilación de información y dan paso a
decisiones instantáneas” (pág. 230).
Podemos clasificar a las decisiones en programadas y aquellas que no lo son. El siguiente

cuadro refleja las características de cada una de ellas.
123
Hernán Toniut
El carácter rutinario de una decisión, trae como consecuencia que la reflexión o maduración
se realice en un determinado momento y luego quede plasmada en un documento para
aplicarla en forma reiterada. Este tipo de decisiones, en forma general, se aplica para
aquellos niveles operativos donde las personas adoptan conductas según un parámetro
establecido. Cuando la decisión es estratégica es especial, requiriendo de un análisis más
profundo.
Algunos ejemplos de decisiones programadas:
 La reposición en un punto de venta.

 La compra o adquisición de insumos.
 El proceso de cambio de productos al cliente.
Ejemplo de decisiones no programadas:
 Lanzamiento de un nuevo producto.

 Apertura de un local.
 Adquisición de una maquinaria.
 Diseño de un nuevo puesto de trabajo.
124
Hernán Toniut
Puntos clave
Toma de decisión: selección de curso de acción entre varias alternativas.

Los límites a la racionalidad en la toma de decisiones son: tiempo, certidumbre e
información.
Decisiones programadas: decisiones de rutina, prácticamente automáticas, que sigue
reglas o guías establecidas.
Decisiones no programadas: decisiones no rutinarias que se dan como respuesta a las
oportunidades y amenazas no habituales e imprevistas.
Intuición: sentimientos, ideas o corazonadas que vienen de la mente sin mucho esfuerzo,
ni mucha recopilación de información y dan paso a decisiones instantáneas.
Racionalidad en la toma de decisiones.

Decisiones programadas y no programadas.
¿Qué decisiones se toman habitualmente en una organización?

¿Cómo es el proceso para tomar una decisión?
¿Qué factores influyen en la selección de las alternativas? ¿Son siempre los mismos
aspectos?
125
Hernán Toniut
126
Hernán Toniut
Capítulo 8
Diagnóstico de
situación
Diagnóstico de situación
La primera etapa del proceso de planificación es la confección de un diagnóstico. El
diagnostico incluye un análisis del entorno y de la empresa. Dentro del análisis del entorno
podemos diferenciar la macro entorno o micro entorno, también llamado análisis de la
fuerzas del sector.
Esquema 8-1: Etapas del proceso de planificación
Diagnóstico de
situación
Desarrollo de la
Definiciones
planificación
estratégicas
operativa
Diagnóstico de situación
Realizar un diagnóstico de situación tiene por objeto conocer el estado actual de la

organización, para una futura planificación de actividades. Para poder realizar el diagnóstico,
las empresas necesitan obtener información del entorno general y de su entorno específico
(sector), así como una evaluación sobre su propia realidad. La información proporciona
sustento a la planificación, brindando un conjunto de decisiones que la organización debe
tomar para convertir sus deseos en realidad.
El diagnóstico de situación consiste en evaluar tres elementos básicos: macro y micro

entorno y el análisis de la empresa.
Esquema 8-2: Aspectos a evaluar en el diagnóstico de situación.
Diagnóstico de
situación
Análisis del Análisis del

Análisis de la empresa
macroentorno microentorno
C9 Definiciones Estratégicas
128
Hernán Toniut
El devenir de los resultados que obtiene la organización, depende de una multiplicidad de

factores, entre los que tenemos que destacar: las influencias ejercidas por el macro entorno
o entorno general y el micro entorno o también denominado entorno específico.
Cada una de estas fuerzas tiene distintos niveles de influencia teniendo en cuenta el
sector en que operan y la estrategia que lleva adelante la organización.
Análisis del macro-entorno
El macro-entorno en que operan las organizaciones está comprendido por la situación

Concepto económica, social, cultural, tecnológica, político legal y demográfica. Todo cambio o
El macro entorno está
compuesto por todos aquellos
modificación que se produzca en estos factores, afecta el desempeño actual y/o futuro de
factores demográficos, la organización. Las modificaciones que se producen, constituyen, para la empresa una
económicos, tecnológicos,
políticos, legales, sociales, oportunidad si tiene la capacidad de reconocer ese cambio y adaptarse a él. Ante el macro-
culturales y medioambientales
que afectan a la organización.
entorno, las organizaciones no tienen poder de influencia para cambiarla. Lo que deben
buscar es lograr adaptarse.
Esquema 8-3: Variables del macro entorno
Factores del macroentorno
Sociales y Políticos y
Económicos Tecnológicos Demográficos
culturales legales

video sobre las variables del
macro entorno.
Factores Económicos.
La situación económica ejerce una profunda influencia en el resultado de las organizaciones.

Los cambios en los parámetros de consumo de los clientes producidos por factores
económicos producen un cimbronazo, que afecta en mayor medida a aquellas empresas
que no tienen la capacidad para adaptarse al cambio.
A tener en cuenta
La inflación, afecta el
poder de compra y el  La inflación. La inflación representa el incremento sostenido en el nivel general de
patrón de consumo
de la población.
precios. El incremento de precios de los insumos que utilizan las organizaciones,
requiere repensar cómo van a prestar su servicio o elaborar su producto. Habrá que
tomar decisiones en relación a sustitución de proveedores, cambio en la calidad de
las materias primas, realizar modificaciones en los precios, nuevos productos,
cambio de canal, entre otras. La instalación de equipos a gas en los autos constituyó
una alternativa razonable para aquellas personas que utilizan mucho el auto y
buscaron escaparle al efecto de la devaluación.
 Tasa de interés. El incremento de la tasa de interés, para tomar un préstamo,
no favorece la inversión privada de las empresas y desalienta la realización de
actividades económicas. Aquella empresa que debe ampliar su capacidad
instalada, comprar un nuevo depósito, o mejorar el actual, y no posee capital para
invertir, necesitará un préstamo. Si la tasa de interés aumenta y la empresa no puede
129
Hernán Toniut
mejorar su nivel de rentabilidad, esta situación no favorecerá la toma de un

préstamo bancario.
 6
Tipo de cambio. La modificación del tipo de cambio trae como consecuencia el
incremento en los precios de los productos importados favoreciendo a ciertos
sectores de la industria local. Sin embargo, las empresas que utilizan productos
importados como insumo para la fabricación de sus propios productos deben buscar
nuevas alternativas en el mercado, para su sustitución.
Factores sociales y culturales
Los cambios sociales, así como las creencias y los valores de la sociedad, también afectan el
desempeño de las organizaciones. Las empresas que mejor reconozcan e interpreten los
valores y prioridades de sus clientes, podrán adaptarse y lograr el éxito organizacional.
Para los clientes los valores constituyen la pauta que define su comportamiento. Por otra
parte, las necesidades, prioridades y estratificación de la sociedad, también influyen en las
organizaciones y conforma un gran desafío que deben afrontar.
 Incorporación de la mujer al mundo del trabajo. Cada vez son más las mujeres que
pertenecen a la población económicamente activa. Este cambio social, producido
por la necesidad de generación de mayor cantidad de ingresos, y por la necesidad
de autorrealización o valorización personal, trajo como consecuencia que proliferen
las guarderías y la oferta de las instituciones de extensión horaria con comedor para
los niños.
 En Taiwán, McDonald‟s llegó en la primavera de 1984, KFC llegó al año siguiente, y
otras cadenas de restaurantes lo hicieron poco después. Sin embargo, no todas
tuvieron el mismo éxito entre los residentes locales. Por ejemplo, Dairy Queen,
Hardee‟s, y Wendy‟s fracasaron y finalmente se marcharon. La pizza también ha
tenido gran éxito en Taiwan. Pizza Hut abrió su primer restaurante en 1986, y
Domino‟s Pizza lo hizo dos años después, y entre ambas ya tienen más de
doscientos establecimientos en la isla. Las hamburguesas y pizzas vienen en todos
los sabores regulares, pero hay algunos nuevos y sorprendentes. Hamburguesas de
carne de cerdo con salsa picante al estilo japonés, pizzas al estilo tailandés
generosamente salpicadas con maíz dulce, son algunas de las tácticas de mercadeo
adoptadas para atraer clientes.
 Búsqueda de productos naturales. La búsqueda de “salud”, la “belleza” y “juventud”
es moneda corriente en nuestra sociedad. Las organizaciones, ante estos valores,
han lanzado nuevos productos para todo tipo de piel, cabello, gimnasios, spa, grupo
de running, alimentos saludables, escuelas de cocina vegana, entre otros.
Factores políticos y legales.
Las normas legales también representan un factor del macro entorno, que debe ser
considerado por las empresas. El cambio de normativas, o la mayor importancia dada por los
6
Número de unidades de una moneda que se intercambian por una unidad de otra moneda.
130
Hernán Toniut
clientes a las leyes, generan que las organizaciones deban considerar este factor como
muy importante.
 Luego de los accidentes producidos en el Nivel Inicial de un colegio, y por la

repercusión que tuvo en la sociedad, los clientes han puesto su atención en el
cumplimiento de la norma a la hora de elegir el colegio. Ante esta mirada crítica, las
empresas tuvieron que prepararse para superar controles y preguntas de los padres.
Se han promulgado leyes, prohibiendo los despidos del personal, otorgamiento de
incentivos para tomar personal con rebajas de las obligaciones tributarias, nuevas
modalidades de contratación de personal, congelamiento de facturas, reformas
impositivas etc.
Factores tecnológicos.
Los cambios tecnológicos son constantes; sin embargo, a algunas empresas los afectan
más que a otras. Los nuevos avances tecnológicos deben representar para las empresas una
oportunidad.
 La práctica de comercio electrónico utilizando internet abre las fronteras de la

empresa más allá del ámbito geográfico donde se desarrolla. La realización de un
sitio web, o el uso de las redes sociales para informar a los clientes las características
de los productos, son herramientas que las organizaciones deben tener presente.
 La utilización de bases de datos permite a las empresas encargar acciones de
marketing relacional o directo con sus clientes, a partir de su conocimiento y
personalización de las ofertas. Las organizaciones que utilicen este tipo de
herramientas tendrán una posición competitiva mejor que aquellas que no lo hagan.
 Se ha incorporado nueva tecnología para sistematizar procesos o reducir actividades
manuales, mejorando el servicio al cliente en los bancos, supermercados, medios de
pago etc.
Factores demográficos
 El estudio de las variables del entorno demográfico debe permitir caracterizar y

cuantificar la población. En países con baja tasa de natalidad las empresas deben
direccionar su oferta hacia los mercados más atractivos donde exista mayor cantidad
de demanda. En este sentido, las universidades europeas han ampliado su oferta de
producto hacia otras latitudes para compensar la “pérdida” de clientes.
Aspectos a tener en cuenta
 Características demográficas de la población: tasa de crecimiento, natalidad y

mortalidad de la población. Composición de la población por grupos de edad, sexo,
educación, ubicación geográfica y ocupación.
 Población total, población económicamente activa (PEA), población empleada,
población desempleada.
 Análisis del nivel de distribución de los ingresos de la población.
 Tendencia del nivel general de precios (IPC) o índice de inflación.
131
Hernán Toniut
 Análisis del sector externo de la economía.

 Un análisis de la situación política a nivel nacional y regional y su incidencia en el
desarrollo de la empresa.
 Una descripción y análisis de las políticas institucionales del Estado y sus
instituciones que, de una u otra manera, tienen que ver con las actividades de la
empresa.
 Un análisis de los sindicatos que influyen o intervienen activamente en las
actividades de la empresa.
Análisis del micro-entorno o sector
El análisis del micro entorno o sector comprende la evaluación del entorno más cercano de
la empresa. Los actores principales del entorno específico pueden observarse a través del
análisis de las fuerzas competitivas descritas por Porter (1985).
El sector constituye el ambiente próximo a la organización. Nos referimos a él como entorno

específico. En cada uno de los sectores donde interviene la organización existen
particularidades relacionadas con las fuerzas que determinan estructuralmente su Escanea el código y mira el
video sobre las fuerzas
desempeño. Es necesario comprender cómo actúan esas fuerzas para establecer la competitivas del sector
competitividad en el sector.
Una forma de evaluar el sector es posible a partir de un modelo desarrollado por Michael
Porter. Según Porter (1992) “la situación de la competencia en un sector industrial depende
de cinco fuerzas competitivas básicas…” (pág. 23). Este esquema se refiere a las influencias
ejercidas por los competidores directos, potenciales, sustitutos, los clientes y los
proveedores.
Para Porter la evaluación del sector resulta fundamental para la formulación de la estrategia
“…una comprensión de la estructura del sector orienta a los ejecutivos

hacia posibilidades provechosas para la acción estratégica, la cual podría
incluir todas o algunas de las siguientes opciones: posicionar la empresa
para que este mejor preparada para enfrentar las fuerzas competitivas
actuales, anticipar y explotar las alteraciones en las fuerzas y darle forma
al balance de las fuerzas para crear una nueva estructura del sector que
sea más favorable para la empresa” (Porter, 2008, p.11).
132
Hernán Toniut
Esquema 8-4: Modelo de fuerzas competitivas de Porter.
Concepto Competidores
La rentabilidad de un potenciales
sector, está influenciada
por las fuerzas
competitivas. Cuando
mayor poder de
negociación tengan los
clientes y proveedores,
menor será la rentabilidad
Proveedores Competidores Clientes

directos
Sustitutos
Escanea el código y mirá
el video sobre las fuerzas
del sector
El análisis del sector tiene un resultado necesario para medir las posibilidades de
subsistencia de la organización.
“El objetivo primordial es evaluar la situación competitiva, ya que “las

cinco fuerzas competitivas conjuntamente, determinan la intensidad
competitiva, así como la rentabilidad del sector industrial…” (Porter,
1992, pág. 26).
Por ende
“En esencia el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la

competencia” (Porter, 2008, p.1).
Competidores actuales o directos
Dentro del sector existen empresas que satisfacen las mismas necesidades de la
organización y, por lo tanto, representan una amenaza existente en el mercado.
El objetivo primordial del análisis de los competidores actuales o directos de la empresa, es

evaluar su estrategia, con el objeto de forma de medir en qué medida la propuesta a realizar
a los clientes, es superior a la del competidor. Para esto, debe la empresa interiorizarse sobre
los principales factores competitivos y su relación con los demás actores. Dentro de los
Escanea el código y mirá el
video sobre la competencia aspectos que deben ser evaluados, se encuentran los siguientes:
 La cantidad de competidores existentes en el mercado. A mayor cantidad de

competidores, mayor es el nivel de competitividad y menor la rentabilidad.
 El crecimiento de las organizaciones, tanto en la demanda como en la oferta de
productos. A medida que los competidores ofrezcan mayores posibilidades a los
clientes (surtido), mayor es el nivel de competitividad.
133
Hernán Toniut
 La evaluación de los competidores a partir de factores críticos para el éxito. Esto

puede realizarse a partir de las diferencias en las estrategias adoptadas por las
empresas. Algunos aspectos claves son:
 Estructura de costos.
 Tecnología utilizada.
 Capacitación del personal.
 Canales de distribución utilizados.
 Diferenciación de productos.
 Posicionamiento de marca.
 Calidad de los insumos.
 Procesos y procedimientos utilizados.
 Exclusividad en los canales de ventas.
 Formación del personal de atención al cliente.
Competidores potenciales
En ciertos sectores donde la rentabilidad de las empresas participantes es grande,

existen numerosas organizaciones que ven con buenos ojos el ingreso a dicho sector. La
facilidad de acceso al sector está vinculada con las barreras de ingreso existentes. Las
condiciones del mercado, la forma de elaborar un bien o servicio, el comportamiento de las
empresas existentes en el mercado y el rol que cumple el gobierno, determina si las barreras
de entradas son débiles o fuertes.
Michael Porter (1992) señala algunos factores principales que actúan como barreras de
ingreso a un sector:
Esquema 8-5: Barreras de ingreso
Economia de escala
Diferenciación de productos
Requisitos de capital
Barreras de
ingreso Costos cambiantes
Acceso a los canales de distribución
Desventajas en costos, independiente de la

economia de escala.
Politica gubernalmental
 Economías de escala: la economía de escala representa la reducción en los costos

unitarios de un producto a medida que aumenta el volumen de producción o venta.
134
Hernán Toniut
“Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pretende

hacerlo producir en gran escala… o tiene que entrar en desventaja en
costos…” (Porter, 1992, pág. 27).
 Diferenciación del producto: son los atributos o beneficios del producto que lo
hacen diferente, incluso hasta ser percibido como único en el mercado por su
uso o aplicación. Puede tratarse de un atributo propio del diseño, de la presentación
del servicio al cliente o un beneficio otorgado sobre la competencia.
“La diferenciación quiere decir que la empresa establecida tiene

identificación de marca y lealtad entre los clientes” (Porter, 1992, pág.
29).
 La identificación de marca se refiere a la asociación que hace el comprador con

marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar inclusive a identificar un
producto con una marca. ¿Savora es la marca o el nombre del tipo de aderezo?
¿Curita es un apósito adhesivo? ¿Voy a comer unas Paty o unas hamburguesas?
¿Quiero tomar una Coca-Cola o una gaseosa cola?
 Requisitos de capital: Al ingresar al sector, una empresa necesita invertir grandes
Escaneá el código y mirá
el video sobre Barreras
recursos financieros en la infraestructura de producción, en investigación y
de ingreso al sector desarrollo, inventarios y/o publicidad, en la comercialización. El alto nivel de
inversión crea una fuerte barrera de ingreso, desalentando a las empresas.
 Costos al cambiar de proveedor: a veces, para un cliente no es fácil cambiar de un
proveedor, ya que tiene que asumir los costos del cambio. Este tipo de barrera se
da, fundamentalmente, porque si el cliente decide cambiar (por aquella empresa que
ingresó al sector), tiene que destinar tiempo (costos) a conocer, probar y utilizar los
nuevos insumos, prácticas o proceso del nuevo proveedor.
 Acceso a canales de distribución: si una empresa decide ingresar al mercado, el
acceso al canal de distribución no es muy simple. A las organizaciones que ya
cuentan con acceso, les resulta más sencillo incorporar un producto a la “estantería”;
en cambio, el nuevo competidor deberá negociar, ofrecer ventajas a los canales y
hacerse de un lugar.
 Desventaja en costos, independientemente de la economía de escala: hay otros
aspectos que contribuyen a que las empresas que quieran ingresar tengan
desventajas en costos con aquellas que se encuentran en el mercado,
independientemente de la economía de escala. Una de estas variantes es la curva de
experiencia o aprendizaje, que se refiere a la reducción de costos (o ventaja para
competidores existentes), como efecto de la experiencia en los procesos de trabajo.
La reducción de costos se mide a partir de la cantidad de productos elaborados. El
funcionamiento óptimo de las maquinarias y de las personas alcanzan un máximo
rendimiento, a medida que el tiempo transcurre y la cantidad de productos
elaborados va en aumento.
 Políticas gubernamentales: las políticas gubernamentales son los requisitos y
restricciones que impone el Gobierno en sus leyes y otras normas para el ingreso
de nuevas empresas al mercado. Se derivan comúnmente de controles sobre
contaminación, normas de seguridad y de salud, o medidas sobre acceso a insumos.
135
Hernán Toniut
Productos sustitutos
Las empresas que ofrecen productos sustitutos son aquellas que satisfacen la misma
necesidad, pero que ofrecen productos diferentes en su contenido. Los sustitutos son
Concepto
importantes de identificar, ya que tradicionalmente las empresas observan solo a las Los sustitutos son empresas que
organizaciones que venden productos “parecidos” y no a aquellas que satisfacen la misma satisfacen la misma necesidad,
ofreciendo un producto
necesidad. Dentro de este marco debemos tener en cuenta: distinto.
 La disponibilidad de productos sustitutos se refiere a la existencia de sustitutos y a

su acceso.
 El valor/precio d e l producto sustituto en relación al precio del producto
estudiado.
 Los costos de cambio: en este contexto se relaciona con los costos en que incurre
el comprador del producto por cambiar del uso o consumo del producto estudiado,
por un sustituto.
“Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre”

(Porter, 2008, p.7).
A modo de ejemplo podemos destacar los siguientes sustitutos:
 De una inmobiliaria, el dueño que alquila su propiedad por su cuenta.

 De un hotel, la oferta de casas y departamentos de alquiler.
A tener en cuenta
 De un restaurante, un pedido por delivery. Para evaluar a los sustitutos,
 De una cámara de fotos, un celular. debemos analizar las
variables críticas según el
 De un auto, una moto. modelo de negocio: precio,
servicio, atención, logística
 De un turrón, una barra de cereal. de entrega etc
 De la televisión por cable, Netflix.
A medida que existan mayor cantidad de productos sustitutos, y el valor proporcionado sea
superior, mayor será el nivel de competitividad.
Todas las empresas y productos tienen sustitutos.
Proveedores
Los proveedores constituyen una fuerza fundamental en el análisis estructural del

comportamiento de un sector. En efecto, las organizaciones definen su poder de Concepto
Los proveedores son
negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes y
aquellas empresas que
servicios. abastecen a un negocio.
En otras palabras, los proveedores pueden tener, frente a las empresas compradoras que
nos interesan, un determinado poder de negociación, suficiente para amenazar el desarrollo
de las mismas.
A propósito, entonces deben analizarse las siguientes variables que comprenden el estudio
de la empresa:
136
Hernán Toniut
¿El proveedor Tiene poder

 Concentración de proveedores. Se trata de identificar si la mayor parte de la
de negociación? provisión de insumos es realizada por pocos o por muchos proveedores. A medida
que existan menos proveedores, mayor es su poder de negociación.
 Importancia del volumen para los proveedores. Se refiere a la importancia del
volumen de compras que realiza una empresa a un proveedor (es decir, las ventas al
sector con relación a las ventas totales por parte de los proveedores). Si un cliente
realiza una compra, que para el proveedor es muy importante sobre el total de sus
ventas, el cliente tendrá gran poder de negociación.
 Diferenciación de insumos. A medida que el insumo sea diferenciado y le brinde
oportunidades para agregar valor, mayor será el poder de negociación.
 Costos de cambio. En este contexto, se refiere a los costos en que incurre el
comprador cuando cambia de proveedor. Por supuesto, la existencia de estos costos
puede darle un relativo poder de negociación a los proveedores, situación que no es
favorable a las empresas del sector.
 Disponibilidad de insumos sustitutos. Se refiere a la existencia, disponibilidad y
acceso a insumos sustitutos. Impacto de los insumos sobre la calidad de los
productos. A medida que existan más productos sustitutos, menor será el poder de
negociación de los proveedores.
 Integración hacia adelante. La posibilidad de que los proveedores se integren
hacia adelante, es decir, que produzcan los bienes o servicios de la industria en
consideración, esto puede constituir una amenaza para las empresas existentes. Si
una empresa puede integrarse verticalmente, ejerce mayor poder de negociación.
Para reflexionar sobre el poder de negociación

¿Hay otros proveedores que ofrecen insumos similares?
¿Los tiempos de respuesta de mi proveedor son únicos en el mercado?
¿El insumo que provee, es determinante para que pueda ofrecer valor
agregado a mis clientes?
¿Tienen los clientes poder

Clientes
de negociación?
La competitividad en un sector está determinada en parte por el poder de negociación que

tienen los clientes, con las empresas que producen el bien o servicio. A partir de la necesidad
de información las organizaciones deben realizar estudios de mercado o sector para conocer
su evolución y tendencias.
El análisis del poder de negociación de los clientes, debe hacerse en dos dimensiones:
sensibilidad que tienen éstos al precio y la implicancia que tiene el producto de la
organización para el cliente.
A continuación, se enuncian algunas variables que determinan el poder de negociación:
 Cantidad de clientes. Cuando las empresas poseen solo algunos clientes a los que le
venden la mayor parte de los productos, éstos tienen un poder de negociación
mayor. Esto se debe a que su pérdida afecta a las ventas y la rentabilidad del
negocio.
137
Hernán Toniut
 Acceso a información. Aquellos clientes que posean información sobre la situación

de la organización tienen mayor poder para negociar que aquellos que no la tienen.
La información es poder.
“La comprensión de las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes, revela

los orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para
anticiparse a la competencia e influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo
plazo” (Porter, 2008, p.2).
Aspectos para reflexionar
La realización de un diagnóstico debe permitir vincular la organización con el entorno donde

opera. Para ello se ha presentado el modelo de análisis de las fuerzas competitivas del sector
elaborado por Michael Porter. A continuación, se enuncian algunas preguntas para colaborar
como guía a la confección del diagnóstico.
Competidores actuales
 ¿Qué hace que las empresas en este sector compitan fuertemente entre sí?
 ¿Cuál es el nivel e intensidad de la competencia?
 ¿Existen otras empresas que vendan un producto o servicio “igual o equivalente”?
 ¿Cuál es el tamaño y volumen de ventas de cada una de ellas?
 ¿Cuáles son las características del producto que fortalece a la competencia?
 ¿Qué tipo de acciones comunicativas realiza la competencia?
 ¿Qué características tiene el local donde funciona (otras facilidades)?
 ¿Qué productos o servicios adicionales se ofrecen?
 ¿Cómo se atiende al cliente en estas empresas?
 ¿Cuáles son las características del personal?
Competidores potenciales
 ¿Hay amenaza de nuevos competidores?

 ¿Es fácil para los competidores potenciales entrar en el mercado?
 ¿El sector está creciendo o está achicándose? ¿A qué ritmo?
Sustitutos
 ¿Cuál es la disponibilidad de sustitutos cercanos?

 ¿Cuáles son los costos del cambio para el cliente?
 ¿Qué tan rentable y agresivo es el dueño del sustituto?
 ¿Cuál es la relación valor/precio del producto sustituto?
Proveedores
 ¿Cómo es la relación de negociación con los proveedores?

 ¿Son los proveedores importantes? ¿Son muchos o pocos?
 ¿Están coordinados o compiten airadamente entre sí?
138
Hernán Toniut
 ¿Cuán probable es que el producto actual sea completamente sustituido por otro?
Clientes
 ¿Cuántos son los clientes importantes?

 ¿Qué tan importante es para el cliente la calidad o servicio que se le brinda?
 ¿Qué costo presenta para el cliente cambiarse a otra empresa?
 ¿Cuál es la rentabilidad de los clientes?
 ¿La empresa releva las necesidades, gustos y preferencias de los clientes?
Diagnostico F.O.D.A
Para hacer un análisis de los aspectos internos de la organización puede tomarse como
referencia los siguientes de elementos como: la estructura organizativa, característica y
composición de la nómina de personal, los procesos de elaboración, líneas de productos,
tecnología utilizada, canales de ventas, precios, comunicación utilizada, finanzas, sistema
productivo, los aspectos culturales, el poder, etc. En todo caso, los modelos de
interpretación de las organizaciones son muy variados y lo importante es que el ejercicio de
Escanea el código y mirá
el video sobre el diagnóstico no deje de lado cuestiones relevantes.
diagnóstico FODA
Una de las herramientas para realizar un diagnóstico interno y externo de la organización es
el diagnóstico F.O.D.A.
El diagnóstico organizacional debe servir como punto de referencia en el proceso de

planificación estratégica ya que determina la situación actual. Se lo puede pensar como una
radiografía que nos permitirá desarrollar cuatro tipos de estrategias diferentes.
Concepto El diagnóstico F.O.D.A es una técnica habitualmente utilizada para

FODA es un acrónimo que
reflexionar acerca de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
se utiliza para reconocer
cuatro variables en un de una organización y sistematizarlas de manera global (también puede
diagnóstico de la
organización. Las aplicarse a un departamento o unidad dentro de la organización, a una
fortalezas, debilidades, estrategia, situación, individuo, producto, etc.).
oportunidad y amenazas.
Koontz y Weihrich (2008) definen a la matriz F.O.D.A como
“un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la

comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de la organización” (pág. 138).
Antes de continuar con el desarrollo del tema, es pertinente definir los siguientes términos:
 Fortaleza. Una fortaleza es una capacidad para soportar o resistir algo. En términos
de negocios son recursos y capacidades que posee una organización, y que le
permiten tener una posición privilegiada frente a la competencia. Son internas y
actuales.
139
Hernán Toniut
La organización debe profundizar las fortalezas del negocio para seguir sosteniendo
Concepto
las ventajas competitivas. Cuando la fortaleza está sostenida por la tecnología, debe Las fortalezas son
recursos y capacidades
actualizarse y profundizarse. En la medida que está surja de la habilidades del
que permiten tener
personal, el programa de capacitación debe ser una constante. una posición
privilegiada.
Fortalezas de un negocio
Tiene 25 años de trayectoria en el mercado
Solvencia financiera
Posee un sistema informático completo para la toma de decisiones.
Gran poder de negociación con los proveedores.
Programa de fidelización activos y con gran participación del cliente.
 Debilidad: Se define como la falta de fuerza o resistencia, entendiendo que son

aquellos recursos y capacidades que provocan una posición desfavorable para
hacer frente a los cambios o situaciones. Son internos y actuales.
Concepto
Las debilidades son
“Una debilidad o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa recursos y capacidades
que dificultan obtener
carece o realiza mal (en comparación por los demás), o una condición una posición
que la coloca en desventaja en el mercado” (Thompson, Gamble, Peteraf, privilegiada.
Strickeland, 2012, p.102).
Debilidades del negocio

Tasa de rotación del personal creciente en los últimos años.
Alta relación entre costo del alquiler y las ventas.
Bajo nivel de calificación laboral en algunos sectores.
 Oportunidad. Son aquellas circunstancias favorables que se dan en el momento

adecuado. Es decir, son aquellos factores favorables que se encuentran en el entorno
de la organización. Son futuros.
Peter Drucker señala como uno de los pecados capitales de las organizaciones
“alimentar los problemas y matar de hambre las oportunidades” (1999,

p.45).
El autor señala que las organizaciones destinan a sus mejores hombres para atender los
problemas y que dejan a las oportunidades libradas al azar.
 Amenaza. Son aquellas situaciones que pueden dañar a la organización.

Comprenden aquellos factores que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar contra la organización en el futuro. Son futuros.
En el diagnóstico F.O.D.A, se cruzan dos ejes de análisis: aspectos positivos y negativos, por
un lado, y dimensión interna y externa a la organización, como se puede apreciar en el
siguiente gráfico:
140
Hernán Toniut
Esquema 8-6 Variables del diagnóstico FODA
Amenazas
Aspectos externos
Oportunidades
Diagnóstico FODA
Fortalezas
Aspectos internos
Debilidades
La técnica es útil para conocer y seleccionar aquellos aspectos más relevantes de la

organización, útiles para realizar la planificación, de forma que se potenciarán aquellas
estrategias, principalmente basadas en las fortalezas y oportunidades, que limiten las
debilidades y neutralicen las amenazas.
Cabe señalar que, al ser futuras, tanto las oportunidades como amenazas tienen que tener
alguna posibilidad de existir. Por lo tanto, deben justificarse a partir de información
confiable. Por ejemplo, se ha comprobado que un competidor potencial está haciendo
averiguaciones sobre lotes o locales para instalarse.
Esquema 8-7 Conceptos del diagnóstico FODA
ASPECTOS ASPECTOS
POSITIVOS NEGATIVOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Aspectos internos de la Aspectos internos de la
ASPECTOS INTERNOS
organización que pueden organización que pueden
influir positivamente afectar negativamente.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ASPECTOS EXTERNOS Situaciones externas a la Situaciones externas a la
organización que pueden organización que pueden
influir positivamente influir negativamente
141
Hernán Toniut
Proceso de elaboración
Para comenzar con la elaboración de un diagnóstico F.O.D.A, se deben llevar a cabo una
serie de pasos:
1. Hacer una lista de los aspectos o condicionamientos externos (y por tanto

sobre los que no tenemos total capacidad de control):
 Amenazas, riesgos o peligros externos que enfrenta la organización y que
dificultan o impiden su capacidad y habilidad para lograr la misión y visión. F O
Como, por ejemplo:
 Ingreso de nuevos competidores.
 Falta de crecimiento del sector. D A
 Pérdida de venta ante productos sustitutos por parte de las empresas del
sector.
 Nuevas normativas o reglamentaciones del estado.
 Cambios en las tendencias del mercado.
 Inestabilidad política.
 Inestabilidad económica.
 Oportunidades: factores externos que faciliten a la organización el logro de su
misión y objetivos.
 Mercados desatendidos.
 Acceso a nuevas tecnologías.
2. Hacer un listado de aspectos internos a la organización (sobre los cuales la
empresa tiene posibilidad de modificar:
 Debilidades, esto son recursos y capacidades de la organización que dificultan o
impiden su capacidad y habilidad para lograr la misión y objetivos.
 Las fortalezas, son recursos o capacidades de la organización que permiten lograr
la misión y los objetivos.
A continuación, presentamos algunos í tems a tener en cuenta para el establecimiento de

fortalezas y debilidades de la organización, según tengan un impacto positivo o negativo:
 Surtido de productos.
 Exclusividad de productos.
 Atención al cliente.
 Tecnología utilizada.
 Precio al público.
 Estructura de costo.
 Localización del punto de venta.
 Acceso al mercado financiero.
 Posicionamiento de la marca.
 Capacitación del personal.
 Trayectoria de la organización.
Los autores Jones y George (2010, pág. 274) proponen algunas de las siguientes
preguntas:
142
Hernán Toniut
Fortalezas potenciales
 ¿Estrategia está bien definida?

 ¿Líneas de productos fuertes?
 ¿Buenas habilidades en marketing?
 ¿Estructura organizacional apropiada?
 ¿Sistemas de control apropiadas?
 ¿Estilo gerencial apropiado?
 ¿Habilidad y liderazgo en IyD?
Debilidades potenciales
 ¿Costos de producción en aumento?

 ¿Pérdida de lealtad de los clientes?
 ¿Pleitos internos entre divisiones?
 ¿Líneas de productos obsoletas?
 ¿Recursos humanos inadecuados?
 ¿Pérdida de nombre de marca?
Por su parte, Ulrich & Smallwood realizan un listado de 11 capacidades básicas que una
organización debería tener (2004)
 Sabemos atraer, motivar y conservar profesionales competentes y comprometidos

 Sabemos hacer cambios importantes rápidamente.
 Sabemos asegurar que los profesionales y los clientes tienen imágenes positivas y
coherentes de nuestra organización y que sus experiencias con nuestra organización
también son positivas y coherentes.
 Sabemos obtener un elevado rendimiento de nuestros empleados.
 Sabemos trabajar saltándonos los límites demarcados para garantizar la eficiencia y
Escanea el código y mira el aprovechamiento de los recursos.
el video sobre el
Ejemplos de Fortalezas,  Sabemos generar y generalizar ideas que tienen consecuencias.
Debilidades,  Sabemos distribuir lideres para toda la organización.
Oportunidad y Amenazas
 Sabemos crear relaciones duraderas de confianza con clientes selectos.
 Sabemos articular y compartir una perspectiva estratégica.
 Sabemos poner en práctica novedades, tanto de contenido como de proceso.
 Sabemos gestionar los costes
3. Anotar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, en una matriz, a partir

de las variables detectadas en el punto 1 y 2.
Se notará que es un matriz de 3 x 3, es decir, con 9 celdas. Donde hay 4
celdas para las variables clave, y 4 para las estrategias, que veremos en el paso
siguiente.
143
Hernán Toniut
FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D
1. 1.
2. 2.
3. 3.
OPORTUNIDADES – O
1.
2.
3.
AMENAZAS – A
1.
2.
3.
Formulación de las estrategias
Esquema 8-8 Formulación de estrategias en relación al diagnóstico FODA
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
OPORTUNIDADES - O Estrategias FO Estrategias DO
1. Usar las fuerzas para Superar las debilidades
2. aprovechar las para aprovechar las
3. oportunidades. oportunidades.
4.
AMENAZAS - A Estrategias FA Estrategias DA
1. Usar las fuerzas para Reducir las debilidades y
2. evitar las amenazas. evitar las amenazas.
3.
4.
Las cuatro estrategias que se detectan son:
 Las estrategias FO. Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus A tener en cuenta
FO: A partir de una
organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas fortaleza aprovecho
una oportunidad
para aprovechar las tendencias y los hechos externos. A partir de una página web de
la empresa, puede desarrollar comercio electrónico, accediendo a nuevos mercados.
 Las estrategias DO. Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero
una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas
oportunidades.
 Las estrategias FA. Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las A tener en cuenta
DA: A partir de
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización solución de las
debilidades internas,
fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
puedo reducir una
 Las estrategias DA. Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades amenaza.
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación
muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación. Una empresa
144
Hernán Toniut
que no cuente con redes sociales y páginas web, podría diseñar una estrategia para
reducir su debilidad y aprovechar la tendencia de compra a través de medios
electrónicos.
Se generan estrategias viables, pero no se determina ni selecciona qué

estrategias son mejores. No todas serán seleccionadas para su aplicación.
145
Hernán Toniut
Resumen del capitulo
Puntos clave
El macro entorno en el que operan las organizaciones está comprendido por la

situación económica, social, cultural, tecnológica, político-legal, demográfica, etc.
Fuerzas competitivas: este esquema se refiere a las influencias ejercidas por los
competidores directos, potenciales, sustitutos, los clientes y los proveedores.
Las fuerzas del sector son: competidores directos, competidores potenciales, sustitutos,
proveedores y clientes.
El diagnóstico F.O.D.A es una técnica habitualmente utilizada para reflexionar acerca de
las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de una organización y
sistematizarlas de manera global.
Fortalezas: una fortaleza es una capacidad para soportar o resistir algo. En términos de
negocios son las capacidades que posee una empresa, y que le permiten tener una
posición privilegiada frente a la competencia.
Debilidades: se define como la falta de fuerza o resistencia, entendiendo que son
aquellos factores que provocan una posición desfavorable para hacer frente a los
cambios o situaciones.
Oportunidades: son aquellas circunstancias favorables que se dan en el momento
adecuado. Es decir, son aquellos factores favorables que se encuentran en el entorno de
la empresa.
Amenazas: son aquellas personas o situaciones que pueden dañar a la organización. Se
las comprende como aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar contra la organización.
Análisis del macro entorno.

Fuerzas competitivas del sector.
Michael Porter.
Análisis de la empresa.
Diagnóstico F.O.D.A.
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
¿Cómo influye la economía en las decisiones que toman las organizaciones?

¿Qué poder de negociación tiene un proveedor cuando es el único que vende un
producto similar?
146
Hernán Toniut
¿Qué sucede en una organización cuando un cliente tiene una participación

determinante en los resultados económicos?
¿Las organizaciones deben concentrarse en sus puntos fuertes o en los débiles?
¿Todas las fortalezas y debilidades tienen la misma importancia?
¿Cómo podemos detectar las oportunidades?
¿Las amenazas son aspectos controlables por la organización o situaciones sobre las que
se debe adaptar?
Práctica
ACTIVIDAD Nº 19 HOTEL TRES VENECIAS. DIAGNÓSTICO FODA
El hotel “Las Tres Venecias” es una empresa fundada por Antonio Conti en el año 1965. Antonio es un inmigrante
que eligió a la ciudad de Buenos Aires para radicarse. Como la mayor parte de los inmigrantes que llegaron a
nuestro país, Antonio tuvo que emigrar de su país por la decadencia economía y la dificultad para asegurar un
sustento a su familia luego de finalizada la segunda guerra Mundial.
La familia paterna de Antonio era del norte de Italia, más precisamente de Venecia, ciudad tradicionalmente
reconocidas por la forma en que se movilizan sus ciudadanos (vaporettos) a través de canales. Sus padres tenían
una hostería donde Tony, como lo conocen sus amigos, aprendió el oficio desde muy chico. Demás está decir que
era una empresa eminentemente familiar.
Il albergo tal cual era su nombre original recibía a viajantes que se acercaban a la ciudad para vender productos en
la propia Venecia como así también en Murano y Burano. En el hotel se les brindaba el servicio de alojamiento y
media pensión.
Luego de la invasión de Alemania a Polonia, dando inicio a la segunda guerra mundial, Venecia se transformó en
una ciudad ocupada por las tropas alemanas. Luego de la caída del Tercer Reich, y con una Italia devastada
económica y anímicamente, la familia Conti decidió emigrar y radicándose en Buenos Aires.
Tony, a la edad de 15 años, comenzó trabajando en hoteles que se dedicaban a alojar a los inmigrantes que
llegaban al país y que los albergaba hasta que encontraban su destino final. Una vez que sus padres murieron, y con
la herencia que había recibido de la venta del hotel en Italia, decidió armar su propio hotel. De esta forma consiguió
comprar un pequeño hotel ubicado frente a las lomas de San Isidro. El hotel posee una vista fantástica, cuyo paisaje
es apreciado por los clientes y una postal típica de la zona.
El hotel cuenta hoy con 90 habitaciones, 50 dobles, 30 triples y 10 cuádruples que le permiten tener una
ocupaciones de 230 pasajeros x día. La familia explota el hotel durante todo el año. El precio por pasajero asciende a
$ 500. Sin embargo, el precio se encuentra por debajo de la media del mercado, comparándolos con hoteles de la
misma categoría. La empresa cuenta con un salón en el subsuelo de 600 metros cuadrados que no está siendo
explotado.
No hay ningún detalle que se le escape a Antonio, él tiene una frase de cabecera “Nadie sabe hacer las cosas mejor
que yo” el oficio lo aprendí hace muchos años. “Si yo lo digo por algo será” es otras de los comentarios que suele
realizar.
El gobierno Nacional ha anunciado un proyecto para desarrollar la costa de la Provincia de Buenos Aires (donde se
encuentra actualmente el hotel) con parques temáticos, centros comerciales y otras atracciones. Esto ha generado
una gran expectativa en el lugar por la posibilidad de incrementar el turismo durante los fines de semana en todo el
año. El incremento del tipo de cambio ha traído dificultades de la población de viajar al exterior. Se estima que los
viajes a Brasil han disminuido en un 80 %.
147
Hernán Toniut
En un emplazamiento cercano al hotel comenzaron a construirse tres nuevos hoteles que forman parte de la red de
alojamientos destinados descanso y spa. Hace 5 años, encontraron que la zona tiene aguas termales. Sumado a esto
se produjo en la zona un boom de aperturas clubes deportivos.
Durante la temporada 2017/2018 la ocupación fue de 65 %, sin embargo en el año 2016/2017 el porcentaje había
sido del 75 %. Estos números preocupan a Antonio, ya que el promedio del sector para un hotel de las mismas
estrellas se incrementó del 75 % al 80 % en dicho periodo.
Si hay algo que debe reconocérsele a Antonio es que ha logrado gran fidelidad en sus clientes, las caras son
habitualmente las mismas. El clima que respiran los clientes es familiar, sintiéndose como en casa.
En la temporada 2018/2019 se ha previsto realizar una inversión para mejorar las instalaciones. Todo esto se
realizará con recursos propios ya que la empresa tiene una sólida posición financiera. Según se estima, el banco
oficial, lanzará un crédito a una tasa del 5 % anual para refacciones y mejoras.
El hotel no utiliza las redes sociales para comunicarse con sus clientes, por lo que ha perdido algunas reservas de
clientes que utilizan esos medios para comunicarse.
La empresa forma parte de la Asociación Hotelera Gastronómica de la ciudad por lo que participa activamente en
jornadas de capacitación propuestas por la entidad. A cada jornada participan por lo menos dos integrantes de
empresa según su área de especialización y las necesidades del hotel.
Lo primeros años desde su inauguración fueron muy duros. Todo el trabajo era realizado por la pareja en forma
personal. Gracias a ese esfuerzo, sus hijos pudieron estudiar y hoy son profesionales.
El sector ha experimentado un cambio radical en los últimos años en la forma de contratación: las reservas a través
de sitios como Despejar.com han pasado del 10 % en el 2011 al 58 % en el último año. Se calcula que este
porcentaje continuará creciendo. Por otro lado el nivel de reservas realizadas en mostrador ha caído radicalmente,
según estimó la Secretaria de Turismo la misma representa el 5 %. Sin embargo en la empresa, en la actualidad, las
reservas realizadas son hechas a través de correo electrónico y por vía telefónica.
Desde la secretaria de turismo local, se vislumbra una temporada con un 5 % más de ocupación que la anterior. Por
otra parte el gobierno provincial anunció la realización actividades festivales, eventos deportivos y culturales durante
todo el año 2018, en el que participaran alrededor de 800.000 personas de otras localidades.
ACTIVIDAD A REALIZAR
Realice un diagnóstico F.O.D.A.
148
Hernán Toniut
Capítulo 9
Definiciones
estratégicas
149
Hernán Toniut
Definiciones estratégicas
Esquema 9-1: Etapas del proceso de planificación
Diagnóstico de
situación
Desarrollo de la
Definiciones
planificación
estratégicas
operativa
Etapa 2: Definiciones estratégicas
Una vez que la organización ha realizado un diagnóstico de situación, ésta debe reafirmar A tener en cuenta
Las definiciones estratégicas
lo que denominamos “definiciones estratégicas”. Las definiciones estratégicas perduran en son planes que perduran en
el tiempo, ya que representan aspectos que las empresas no cambian todos los años. Son la el tiempo.
misión, la visión y la cultura.
Esquema 9-2 Definiciones estratégicas
Definiciones
Estratégicas
Cultura
Misión Visión
Organizacional
Misión
Qué razón o propósito
Al iniciar un negocio o al evaluar nuevas alternativas para su desarrollo, es necesario que la tenemos para estar en el
mercado?
organización reflexione y analice la razón de su existencia. A esta definición se la denomina
misión. El propósito de la organización, no es ganar dinero, su razón de ser es atender a una
necesidad del mercado. En la medida que pueda resolver el problema del público objetivo,
mejor que otra organización, tendrá mayor nivel de penetración y aceptación. Esto puede
mejorar los indicadores económicos y financieros del negocio.
La misión constituye la razón de ser de la organización.
150
Hernán Toniut
Según Koontz & Weihrich (2008)
“identifica el propósito básico, función o tareas de una empresa o

dependencia o cualquier parte de ellas” (pág. 107).
Concepto
La misión identifica la razón de La misión identifica la razón de ser o el propósito básico que tienen una organización, que
ser o el propósito básico que
tienen una organización, que sostiene su existencia.
sostiene su existencia.
Se expresa genéricamente y su determinación es una función reservada a la cabeza

visible de la empresa. Tiende a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa; sin
embargo, algunas pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes
que implica la operación de cualquier grupo social.
 Una empresa dedicada a la venta de artículos dietéticos puede decir que su misión
consiste en “la comercialización de productos alimenticios para el cuidado de la
salud”.
 Las Naciones Unidas tiene como propósito la promoción de un mejor nivel de vida,
empleo para todos y condiciones propicias para el adelanto económico y social y el
desarrollo.
 Facebook quiere que las personas se conecten entre si.
 Para WalMart su razón de ser es ahorrarles dinero a nuestros clientes, para que
puedan vivir mejor.
 La OMC tiene como misión supervisar el sistema multilateral de comercio que ha
venido implantándose gradualmente en los últimos 60 años, así como promover la
expansión del comercio internacional de bienes y servicios, permitiendo un acceso
sin trabas, seguro y predecible (Organización Mundial de Comercio)
 Google plantea como misión “Organizar la información mundial para que resulte
universalmente accesible y útil”.
 Trenes Argentinos formula la misión de la siguiente manera: Ser la opción confiable
para el transporte de cargas de media y larga distancia
 Caritas resalta dentro de su propósito, buscar promover: el esfuerzo de los más
pobres como protagonistas activos de su propio desarrollo personal, familiar y
comunitario.
 Para Price Waterhouse su propósito es: Desarrollar, diseñar y entregar soluciones de
capacitación de alta calidad de acuerdo a necesidades específicas de clientes de
diferentes industrias con metodologías de alto impacto.
 Aerolíneas Argentinas señala como misión: Contribuir a la conectividad de los
argentinos en el país y con el mundo, ofreciendo un servicio de calidad, seguro y
¿Qué aspiraciones
confiable.
tenemos?
Visión
La visión de una organización describe la imagen ideal desea tener en el futuro. Es una
representación que guía el éxito de la organización. Es una declaración o manifestación que
indica hacia dónde se dirige una organización o aquello en lo que pretende convertirse. En
151
Hernán Toniut
este sentido, la visión refleja un conjunto de aspiraciones, sueños o esperanzas de la

organización en el largo plazo.
El enunciado de la visión debe ser consistente con los valores y cultura, representar un
desafío para la empresa y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva para motivar al
personal en su trabajo diario. Pero, a la vez, ha de ser suficientemente realista, fácilmente
comprensible, conocida y compartida por todas las personas que integran la organización.
Suele también considerarse adecuado, más aún en el ámbito de las entidades no

Concepto
gubernamentales, que la visión exprese la contribución que la entidad hace a la sociedad. La visión es una declaración o
manifestación que indica hacia
dónde se dirige una
 Burger King define su visión de la siguiente manera: “ Ser la mejor cadena de organización o aquello en lo
que pretende convertirse.
restaurantes de comida rápida del mundo en términos de servicio al cliente y
ganancias por restaurante”.
 Arcor quiere “Ser la empresa Nº1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y
consolidar nuestra participación en el mercado internacional”.
 WalMart desea ser la empresa de ventas al por menor preferida por los
consumidores.
 Netflix quiere convertirse en el mejor servicio de distribución global de
entretenimiento, a través de contenido original y licenciamiento
 Kodak expresa como visión continuar siendo el Líder indiscutible en el Mercado de
las imágenes.
 Bonafide desea ser reconocidos por la calidad de nuestro café y chocolates, en un
lugar donde se viven gratos momentos.
 Price Waterhouse anhela conformarse como el primer grupo en prestación de
servicios de capacitación, formación y entrenamiento.
 Havanna quiere ser una compañía argentina con alcance global, reconocida por sus
alfajores y chocolates, y excelencia en el servicio de atención de nuestros Locales ().
 Aerolíneas Argentinas desea ser la empresa elegida como la mejor opción para volar
y trabajar, que lidere el desarrollo federal del mercado aerocomercial argentino con
una gestión altamente profesional orientada a maximizar la contribución de valor
para la empresa y la sociedad.
Cultura organizacional ¿Qué valores y principios

tenemos?
En la medida que avanza el siglo XXI varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinámicos hacen que las instituciones, tanto públicas como privadas, se debatan en
la urgente necesidad de adecuarse a ellas.
Desde una perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la

competitividad, son fenómenos que deben enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el éxito, los dueños harán más esfuerzos
para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresión de una realidad, que está llamada a vivir en un
mundo en permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico. En
152
Hernán Toniut
dichos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos
y voluntades de una comunidad institucional.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y

da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse. La cultura organizacional es la
médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan
sus miembros.
Una fuerte cultura organizacional proporciona a los empleados un entendimiento claro de

la “manera de hacer las cosas en la organización”.
La cultura determina la forma de cómo funciona una empresa. Ésta se refleja en las
estrategias y en las estructuras. El éxito de los proyectos depende del talento y de la
aptitud para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.
La cultura organizacional constituye “los valores, principios, tradiciones y formas

de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la
organización” (Robbins & Coulter, 2010, pág. 46).
La cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los
cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también en el conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios
básicos.
La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la

toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
A tener en cuenta Tratándose de un marco de referencia, la cultura no atiende soluciones puntuales (por
Los principios y creencias
orientas nuestras decisiones. ejemplo, el dilema entre alquilar o comprar equipos nuevos), pero señala las prioridades y
preferencias globales que orientan los actos de la organización.
Los diversos elementos formadores de la cultura (valores, ritos y ceremonias, historias,

tabúes, héroes y normas) proveen a las personas una interpretación de la realidad y sus
significados son aceptados como algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre
las personas.
 Organización Mundial de Comercio basa su funcionamiento en ciertos principios

como son: el consenso, la transparencia y la no discriminación.
 Bonafide expresa los valores de la siguiente manera: Valoramos a las personas y las
respetamos integralmente.
 Trenes Argentinos manifiesta su compromiso de la siguiente manera: Cumplimos las

obligaciones asumidas con nuestros clientes y con ello construimos una visión a
largo plazo para acrecentar la confianza en nuestra marca.
153
Hernán Toniut
Fuente: https://ar.mondelezinternational.com/about-us/nuestros-propositos-y-valores
 Banco Galicia destaca como valor la innovación. Es la capacidad de generar e

implementar nuevas ideas y/o soluciones que permitan la mejora continua y la
proactividad frente a las necesidades de nuestros públicos. Una persona innovadora
es alguien curioso y observador que busca nuevas formas de hacer las cosas.
Etapa 3: Definición de objetivos
Los objetivos expresan aquello que queremos lograr y, por tanto, determinarán
posteriormente las estrategias o medios para alcanzarlos.
Los objetivos son los
resultados esperados
Los objetivos “son los resultados hacia los cuales se dirige una actividad” (Koontz & por una organización.
Weihrich, 2008).
Para su redacción deben responderse las siguientes preguntas: ¿Qué necesidades debo
satisfacer?, ¿Qué problemas debo solucionar?, ¿Cuál es la situación actual?, ¿Qué resultados
pretendo alcanzar?
La construcción de un esquema de planificación en cascada exige ordenar los objetivos en ¿Cuántos niveles de
función de su importancia, desde los objetivos de carácter estratégico situados en los niveles objetivos existen?
superiores, hasta los objetivos operativos que se ubican en los inferiores.
Esquema 9-3: Niveles para la definición de los objetivos
Objetivos estratégicos
Objetivos operativos
Objetivos de nivel
inferior (áreas,
sectores del negocio
154
Hernán Toniut
Un proceso de planificación estratégica, relaciona por lo tanto los objetivos de cada

departamento y de cada programa o servicio, con los objetivos estratégicos de la
organización, y todos ellos subordinados a la misión y consistentes con ella.
Cada objetivo, con independencia del nivel en que se sitúe en la jerarquía de la planificación,
debe tener asociado un indicador. Si no se realiza un esfuerzo para medir el grado de
cumplimiento de los objetivos o resultados, tal vez haya que plantearse si merece la pena
gestionarlos, porque nunca podremos constatar de manera fehaciente si la situación es
A tener en cuenta mejor o no.
Los objetivos establecen
las prioridades en El diagnóstico permite identificar los problemas que tiene la organización, que retardan su
términos de resultados
r. crecimiento en el mercado. Cada uno de esos problemas debe ser convertido en un objetivo
que sirva para superar la debilidad existente de forma tal que la empresa tenga un mayor
grado de competitividad.
Cuanto mejor estén definidos los objetivos, más fácil resultará determinar metas que los
traduzcan y, viceversa, objetivos poco claros, muy generales, o que abarquen muchas
dimensiones supondrán un problema para seleccionar metas apropiadas. De manera que, en
la práctica, las tareas de fijación de objetivos y selección de indicadores son
complementarias y se refuerzan mutuamente.
Medición de los objetivos
Los indicadores representan la forma de medición de los objetivos. Es lo que nos

A tener en cuenta comprometemos a lograr. Representan la expresión cuantitativa y cualitativa de los
Los objetivos se operativizan
objetivos.
con medidas concretas.
Para poder valorar en qué medida la planificación contribuye a transformar la realidad, a

mejorar la situación, el grado de satisfacción de los clientes y la propia gestión interna de
la organización, los objetivos deben ser operativizados, asignándoles medidas concretas o
indicadores que permitan:
 comprobar en qué momento se han alcanzado los objetivos en los distintos

niveles;
 examinar periódicamente el progreso o grado de avance hacia la consecución de
los mismos.
Los objetivos traducen los resultados del plan en términos medibles, expresando el nivel de
éxito esperado en su realización e intentando evaluar en qué medida un objetivo o un
resultado se cumple, comparando los resultados reales con los previstos y proporcionando
A tener en cuenta una base para la toma de decisiones.
Para formular un objetivo hay
que identificar la variable a La medición de objetivos comprende la identificación de la variable a medir, la
medir, la cuantificación, el
medio, y el tiempo. cuantificación, el medio, el tiempo y la localización. Existen ciertas circunstancias en que
alguna de las variables es susceptible de no explicarse, por ejemplo, la localización. Si el
155
Hernán Toniut
negocio solo tiene un punto de venta es redundante. Lo mismo ocurre cuando hay una
sola línea de productos.
Por ejemplo:
 Variable a medir: volumen de venta en pesos.

 Cuantificación: incremento en un 20%.
 Medio: productos de higiene personal.
 Tiempo: durante el año 2019.
 Localización: en la Casa Central. video sobre objetivos
La medición del objetivo quedaría expresada de la siguiente forma:
“Incrementar el volumen de venta un 20% en pesos, sobre los productos

de higiene personal en el l o c a l denominado Casa Central durante el año
2019.”
Criterio para la elaboración de los objetivos
Para la construcción de los objetivos de la organización, deben tenerse en cuenta los criterios
presentados en el siguiente esquema. ¿Qué requisitos deben tener
los objetivos para que sirvan
para la toma de decisiones y
Esquema 9-4: Criterios para la redacción de objetivos
evaluación de resutaltos.
Contribución al propósito
Mensurable a través del

tiempo.
Criterios para la elaboracion
Factible.
Aceptable.
Accesible. Comprensible A tener en cuenta

Criterios para la formulación de
los objetivos. Contribución al
propósito de la organización,
Participación de la mensurable a través del tiempo,
organización factibles, aceptables, accesible,
comprensibles y participación
de los integrantes.
 Contribución al propósito de la organización. El logro de los objetivos debe

apoyarse en la misión de una organización. Un objetivo que no contribuye a la
misión no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso.
 Mensurable a través del tiempo . Los objetivos deberán establecer, en términos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo debe ocurrir. La planificación
contribuye cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino
156
Hernán Toniut
en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse al especificar cantidades,

tiempos, costos, porcentajes, etc.
 Factible. La definición de los objetivos debe ser posibles de lograr. El estudio de
macro y micro entorno nos dan una pauta de los que puede suceder en el mercado.
Esto nos aproxima a la realidad y establecer con mayor precisión objetivos realistas.
 Aceptable. Existe mayor factibilidad de alcanzar un objetivo cuando estos son
aceptados por las personas que forman parte de una organización. Esto motiva al
personal para alcanzar el logro. El objetivo también debería ser aceptable en
relación a los costos que la empresa deberá realizar para alcanzarlo.
 Accesible. Esto implica que sean posibles de alcanzar. En términos generales, los
objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son
logrados fácilmente.
 Comprensible Los objetivos deben ser entendidos por las personas que trabajan en
la organización. Para esto deben formularse con palabras muy sencillas y un
vocabulario común.
 Participación de la organización . Los mejores resultados se logran cuando las
personas que trabajan para el logro de los objetivos pueden participar en su
establecimiento. El involucrarse en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer
sus necesidades de pertenencia a la organización y el compromiso hacia el logro.
Pautas para la redacción de los objetivos

¿Cómo redactar los
objetivos?  Los objetivos derivan, en general, de los puntos críticos identificados en el
diagnóstico; surge de la reconversión de un problema.
 Se recomienda empezar con un verbo en infinitivo que esboce el resultado deseado
 Deben reflejar los efectos o resultados de la acción a desarrollar.
 Deben enunciarse en forma clara, breve, simple y comprensible.
 Enunciados en un grado de ambición en relación con los medios disponibles
(posibles, pero con un reto).
 Evaluables y medibles en la medida que pueda ser posible asignar un indicador
cuantitativo.
 Deben comprometer a un área funcional o persona responsable en el logro de sus
propios objetivos.
Ejemplos
 Incrementar las ventas un 10 % en casas y departamentos en el próximo año.
 Reducir los costos un 5 % en el sector administrativo durante el primer semestre del

año siguiente.
 Incrementar un 15 % la rentabilidad de la empresa, a partir del tercer cuatrimestre

del presente año.
 Incorporar 25 nuevo clientes, durante el presente año.
157
Hernán Toniut
Etapa 4: Diseño de la estrategia
Concepto de la estrategia
Una vez que la empresa ha definido los objetivos que desea alcanzar, debe esbozar su A tener en cuenta
La palabra estrategia tiene
estrategia, es decir, establecer de qué manera buscará lograr dichos objetivos. Esta parte del un origen militar.
proceso de planeación es la más compleja y significativa, ya que determina la manera de
cómo la empresa competirá en el mercado logrando los objetivos.
Tal como señalan Stoner, Freeman & Gilbert (2005)
“el concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra estrategia viene

del griego strategeia, que significa el arte o la ciencia de ser general”
(pág. 292). Escanea el código y mira
el video sobre el
concepto de estrategia
Para los griegos los generales no solo debían lidiar batallas, sino que debían definir líneas
adecuadas de suministro, decidir cuándo combatir y cuándo no hacerlo, cómo administrar
las relaciones del ejército con los ciudadanos, los políticos y los diplomáticos.
A tener en cuenta
Durante muchos años la palabra “estrategia” era vista como un término que pertenecía No existe en la literatura
una definición uniforme
exclusivamente al ámbito militar. Solo desde fines de la década de los cincuenta del del concepto de estrategia
siglo pasado, la estrategia ha sido utilizada en el mundo empresarial. Numerosos autores
del ámbito de la administración han definido el concepto de estrategia sin lograr una
definición que la unifique.
“Estrategia implica establece límites. Los más comunes tienen que ver
con la variedad de productos o de servicios que se ofrecerán” (Porter,
2000, p.150). Concepto
Para Porter la definición de una
estrategia competitiva consiste
A continuación, presentamos las definiciones realizadas por los autores más importantes de en desarrollar una amplia
formula de cómo la empresa va
la materia: a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y que políticas
Para Michael Porter (1992) serán necesarias para alcanzar
tales objetivos.
“la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una

amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”
(pág. 16). Para este autor “la esencia de formulación de una estrategia Concepto
Para Mintzberg el patrón de
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio una serie de acciones que
ambiente” (Porter, 1992, pág. 23). ocurren en el tiempo
Henry Mintzberg define estrategia como
“el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” (1997,

pág. 3).
Desde esta dimensión, la estrategia surge de aquello que la empresa ha hecho en el pasado
y podría influir en su destino futuro
158
Hernán Toniut
Para Koontz & Weihrich “es la determinación de los objetivos básicos a

largo plazo dentro de una empresa y la implementación de cursos de
acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas”
(2008, pág. 109).
A tener en cuenta
Los aspectos comunes a las
definiciones son que el Desde esta perspectiva, la estrategia se ocupa de la dirección en la cual se aplicarán los
propósito básico es ayudar
a los administradores a
recursos con el fin de acrecentar la posibilidad de lograr los objetivos seleccionados.
tomar las decisiones, a
escoger cuáles son las Para Chandler
verdaderas prioridades de la
empresa y cuáles las
opciones que se encuentran “la estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos de
a su alcance.
una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas”
(Mintzberg, 1997, pág. 2).
La característica común que reúnen todas estas definiciones es que su propósito básico es
ayudar a los administradores a tomar las decisiones, a escoger cuáles son las verdaderas
prioridades de la empresa y cuáles las opciones que se encuentran a su alcance.
La estrategia se traduce en un programa a través de políticas,

procedimientos y reglas que sirven de base para la toma de decisiones de
gerentes.
Jerarquía de estrategias
A tener en cuenta
Las estrategias pueden ser
corporativas, competitivas y Las estrategias las podemos clasificar en tres: corporativas, competitivas y funcionales. Cada
funcionales.
una de éstas tiene distinto alcance y ámbito de aplicación.
Esquema 9-5: Jerarquía de estrategias
Estrategia Corporativa
Industrias en la cual competir
Estrategia de Negocio
Lograr ventajas competitivas
Estrategia Funcional
Finanzas, producción, marketing,
personal
A veces suele confundirse a la estrategia corporativa y la competitiva. La primera se refiere a

las decisiones que toman las organizaciones en relación con la relación producto/ mercado
159
Hernán Toniut
que abordará la empresa, es decir, la definición del sector en que opera. En cambio la
segunda se focaliza en la forma que enfrentará a la competencia dentro de su propio sector.
A partir de nuestra perspectiva vamos a analizar los dos tipos de estrategias que se
encuentra en la cima de la pirámide:
Estrategia corporativa
A tener en cuenta
La estrategia como una definición del campo competitivo de la organización. Esta estrategia La estrategia corporativa
define cuales son y serán los
contempla la definición de los negocios que la empresa desarrolla o pretende desarrollar. A negocios de la organización.
través de la estrategia se definen temas como crecimiento y diversificación.
 ¿Cuáles son los negocios en los que estamos participando?

 ¿Cuáles son los mercados que no estamos desarrollando y deberíamos
emprender?
“Las estrategias corporativas deben intentar apalancar sus recursos a todos los
mercados en los que estos aporten a la ventaja competitiva o impulsarlos a
competir en nuevos mercados que mejoren los recursos corporativos” (Collins &
Montgomery, 2008, p.10)
Estrategia competitiva
A tener en cuenta
La estrategia como impulso para lograr una ventaja competitiva. La ventaja competitiva es la La estrategia competitiva
establece la forma en que una
habilidad que tiene una empresa para obtener un rendimiento superior al de la competencia. organización va competir en un
El rendimiento superior se expresa en términos de valor a los clientes. mercado.
Para alcanzar los objetivos establecidos en la etapa anterior, la organización debe definir
cuáles son y serán sus negocios, determinando segmentos de mercado y productos a
comercializar. El análisis interno y del entorno realizado, junto a la determinación de las
fortalezas, debilidad, oportunidades y amenazas, sirven como plafón para evaluar la forma
en que la organización podrá desarrollarse.
Para la definición del campo competitivo de la organización, estudiaremos la estrategia de ¿Cómo podemos
establecer la estrategia
crecimiento interno basado en la Matriz de Ansoff (producto/mercado), y un análisis de corporativa?
cartera de productos de la Boston Consulting Group denominada comúnmente como la

Matriz BCG.
Estrategia de crecimiento interno
Para Ansoff, el establecimiento de la estrategia depende del ámbito producto/mercado

deseado por la organización, para lo que es necesario establecer si la organización considera
desarrollarse con los productos actuales o nuevos, y eligiendo el mercado actual o en un
mercado nuevo.
A partir de esta combinación es posible establecer la matriz denominada producto/mercado.
160
Hernán Toniut
La matriz determina cuatro formas de crecimiento. Por una parte, la penetración significa
actuar en el mercado actual, con los mismos productos que la organización ofrece al
mercado. El desarrollo de nuevos productos se funda en el conocimiento del mercado por
A tener en cuenta
Las estrategias surgen de parte de la organización ofreciendo productos complementarios. Por su parte, el desarrollo
la relación entre el
producto y el mercado.
de nuevos mercados se sostiene a partir del conocimiento de los productos y la satisfacción
que estos generan. Finalmente, la diversificación contempla trabajar con nuevos productos y
nuevos mercados.
A tener en cuenta La estrategia corporativa propuesta por Ansoff es la de diversificación, las restantes hacen
La estrategia corporativa
que expone Ansoff es la referencia al crecimiento dentro del mismo sector o industria.
Diversificación ya que
propone una modificación Esquema 9-6: Estrategias de desarrollo de productos/mercado
del sector.
Escanea el código y mira

el video sobre el
concepto de estrategia
según Ansoff
¿Cómo realización
penetración? Estrategia de penetración
La estrategia de penetración busca aumentar la participación de mercado operando bajo el

mercado actual y con los mismos productos. Los objetivos primordiales de esta estrategia
son el incremento de la participación, lograr mejores resultados e incrementar las ventas.
“Penetración de mercado es un esfuerzo para aumentar las ventas de la

empresa, sin apartarse de la estrategia original de producto-mercado. La
empresa busca mejorar el rendimiento del negocio, ya sea mediante el
aumento del volumen de ventas a sus clientes actuales o la búsqueda de
clientes para los productos actuales” (Ansoff, 1975, pág. 114).
Para el desarrollo de esta estrategia se utilizan las siguientes herramientas:
 Desarrollo de promociones. (Por ejemplo, la reducción temporal del precio en

los productos, participación en sorteos, canjes, muestras, degustaciones etc.).
o Una bebida gaseosa invita a realizar canje de una botella, por tres tapitas.
o Un supermercado envía cupones de descuento a los clientes para comprar
con el 20 % de descuento, durante el fin de semana.
161
Hernán Toniut
o Una aerolínea se suma al black Friday y vende pasajes con descuento.

o Un hotel ofrece para el fin de semana largo pagar tres días y alojarse 4
noches.
 Mejora en la competitividad del precio. Esta reducción busca generar mayor
atracción del mercado.
o Un supermercado anunció el congelamiento de los precios por 6 meses.
 Visitas a los mejores clientes, logrando que los clientes que forman parte de la
organización compren mayor cantidad de productos.
o El representante de ventas de una fábrica de pinturas industriales realizó una
visita a sus clientes del parque industrial, para hablar con su cartera de
clientes, saber sus necesidades y conocer su situación actual.
o Una empresa de seguros llamó a sus clientes que tienen contratado el
seguro automotor, para ofrecerles una póliza con mayor nivel de cobertura.
o Un Shopping local, lanzó una aplicación donde el cliente al registrarse,
acumula puntos y con ello se hace acreedor a mayor descuento en compras
futuras. De esta forma puede fidelizar a los clientes actuales.
 Convertir a los no usuarios en usuarios. El posicionamiento de la marca es una
herramienta que tiene la organización para llegar a clientes que aún no conocen la
marca, o que haciéndolo, no saben los atributos o beneficios de la organización.
o Una empresa de jugos en polvo, hace publicidad televisiva, resaltando el
rendimiento mayor de su producto.
o Una línea área Asiática, es sponsor de una camiseta de uno de los clubes más
importante del mundo.
o Un compañía de telefonía celular llama a clientes de otras compañías para
ofrecerle bonificaciones en sus líneas ante adquisición de su pack de
servicios.
o Un operador de televisión por cable, ofrece descuentos del 30 % a clientes
que cambien de compañía.
 Modificación en las condiciones de venta o de pago más flexible, tarjetas de crédito,
financiación, etc.
o Una casa de electrodomésticos ofrece 18 cuotas sin interés para la compra
de celulares, para el día de la madre.
o Una destruidora de sanitarios ofrece a sus clientes (ferreterías) pago en 30,
60 y 90 días.
o Una aerolínea ofrece 12 cuotas de interés para sus pasajes para la próxima
temporada estival.
Supongamos que un negocio inmobiliario dedicado a alquilar galpones para

industrias y comercios observa que su sector se encuentra en crecimiento,
con un incremento interesante de la demanda de galpones y depósitos. Ante
esta situación de mercado, la organización puede pensar desarrollar su
estrategia sobre la base de aumentar su participación en el mercado de
alquileres aumentando la presencia de marca (acciones comunicativas) de la
empresa.
162
Hernán Toniut
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados
La estrategia de desarrollo de nuevos mercados trata de encontrar un conjunto nuevo de

clientes para los productos actuales que la empresa está comercializando.
Para el logro de esta estrategia, por ejemplo, las empresas pueden realizar algunas de las
siguientes actividades:
 Desarrollo de la estrategia para la venta por internet. Incorporando nuevos clientes

que por la localización no podía acceder.
o Una empresa que fabrica y vende zapatos en cuero, además de su punto de
venta, desarrolló un tienda e-commerce, vendiendo a clientes de lugares
remotos.
 Expansión geográfica, apertura de nuevas sucursales en la ciudad o en otras
localidades.
o Una tienda de ropa originaria de Estados Unidos, realizó la apertura de una
tienda en Buenos Aires.
o Una cadena de venta de ropa deportiva, inauguro una sucursal en la ciudad
de Córdoba.
o Una inmobiliaria, inauguró una nueva sucursal en la costa atlántica.
 Venta en nuevos segmentos de mercado del mismo producto. Por ejemplo al
mercado organizacional.
o Una fábrica de helados para afrontar la estacionalidad en la venta de
productos, comenzó a vender su producto en bares y restaurantes.
o Una ferretería naval de una ciudad costera, comenzó a presentarse a
licitaciones del estado para vender sus productos.
o Un hotel inició contacto con empresas industriales para ofrecer el servicio a
viajantes. Actualmente trabaja con turistas.
.
¿Cómo realizar
desarrollo de nuevos Estrategia de desarrollo de nuevos productos
productos?
Es común que las organizaciones utilicen como estrategia de crecimiento interno el

desarrollo de nuevos productos para el mercado actual. Esto es útil ya que aprovecha la
existencia de los clientes logrando una mayor venta. Algunas de las herramientas utilizadas
son:
 Incorporar productos complementarios, de forma tal que pueda adquirirse en forma

adicional al producto original.
o La empresa Gillete incorporó además de su tradicional hoja de afeitar, after
shave, espuma, desodorante etc.
o Una cadena de productos electrométricos, tienen una compañía financiera
que permite a los clientes comprar en cuotas con financiamiento propio.
o Una empresa de televisión por cable ofrece a sus clientes un descuento del
50 % para la suscripción a un plan premiun.
163
Hernán Toniut
o Una compañía de seguros ofrece a sus clientes que tienen asegurado el

automotor, seguro para la vivienda.
o Un banco para los clientes premiun de su sucursal, les ofrece el servicio de
cajas de seguridad.
o Un club incorporó dos nuevas actividades deportivas a las ya tradicionales.
o Una cadena de pinturas de alcance nacional, incorporó a su oferta de
productos, una línea de herramientas para el hogar (taladro, lijadora,
destornillador, corta césped etc.).
 Lanzamiento de productos que mejoran la performance de los actuales. Este tipo de
propuesta se visualiza con mayor presencia en productos de tipo tecnológico.
o La Apple lanzó al mercado el año 2019 su nueva versión, el iPhone 11
o Microsoft le ofrece a sus clientes el Office 365 la nueva versión 2019 con
mayor capacidad para almacenar información, soporte técnico etc.
o Samsung lanzó al mercado una nueva Tablet con mayor memoria, capacidad
y espacio visual en la pantalla.
o Una empresa de celulares ofrece a sus clientes un pack para hablar en todo
américa, al mismo precio que si estuvieras en tu lugar de origen.
o Una escuela ofrece además de la educación en la jornada tradicional,
extensión horaria con actividades para alumnos, para los padres que asi lo
requieran, en forma optativa.
Innovación /diversificación
Finalmente, otra estrategia de crecimiento supone la innovación o diversificación de

mercado y producto. Esta estrategia implica mayores riesgos para la organización, ya que
busca desarrollar un mercado desconocido y con nuevos productos. Para su realización
requiere: Conocimiento del mercado y pruebas de producto.
 El dueño de una inmobiliaria con trayectoria en la región inauguró una heladería en

una zona céntrica de la ciudad. En este caso deja el mercado donde operaba
(personas con propiedades o con necesidades de alquiler), incorporando un
producto nuevo.
 Una corporación tiene una fábrica de cartón y produce alimentos.
 En el año 1982 Coca Cola Company, destinada a la venta de bebidas, adquirió la
empresa Columbia Pictures, productora de entretenimiento.
 Un empresario de la construcción, además de realizar departamentos que luego
alquila, tiene un campo en que cosecha trigo y cría ganado.
 Una empresa dedicada a la construcción de tinglados, cuenta con depósitos propios
que alquila a empresas de logística.
 Un empresario hotelero, con más de 8 hoteles en todo el país, tiene la concesión de
tres playas en la ciudad de mar del plata, donde ofrece el servicio de sombra y
gastronomía.
 Un empresario de medios de comunicación, tiene la licencia de un canal de cable, y
además tiene una constructora que realiza caminos y rutas.
164
Hernán Toniut
Análisis de cartera de productos - Matriz BCG
Para analizar el portafolio de productos, la empresa Boston Consulting Group elaboró una
A tener en cuenta
La matriz BCG es una matriz que sirve a dicho propósito. El objetivo que persigue esta herramienta es evaluar para
herramienta para análisis de
cartera de inversiones.
cada cartera de productos la tasa de crecimiento del sector y la participación relativa del
mercado de la empresa.
Este análisis muestra la relación entre la tasa de crecimiento del sector (en el eje vertical) y la
participación relativa de la empresa dentro de dicho sector (en el eje horizontal).
Esquema 9-7: Matriz BC
Interrogante. Baja participación de mercado y alta tasa de crecimiento del sector.
En este cuadrante, la empresa tienen una baja de tasa de participación de mercado y se

encuentra con un sector con alta tasa de crecimiento. En esta caso, la empresa que se
encuentran en el signo de interrogación
La estrategia que debe tomar la organización es realizar fuerte inversiones para lograr una
mejora competitiva, que le permita aumentar su participación de mercado en forma
sustentable y aprovechar la tasa de crecimiento. Si la empresa Kodak hubiera desarrollado las
maquinas digitales en el momento oportuno, hubiera podido aprovechar su posicionamiento
de marca, y crecer en ventas. En vez de ello, decidió no invertir en la “nueva tecnología”.
Estrella. Alta participación de mercado y alta tasa de crecimiento del sector.
En este cuadrante, la empresa tiene una alta participación de mercado y se encuentra en

sector con altos niveles de crecimiento. Por ejemplo, uan empresa que se encuentre
vendiendo a través de canales digitales.
165
Hernán Toniut
La organización en este caso, debe realizar inversiones para poder explotar al máximo el
crecimiento del sector, aumentado aún más la participación.
Vaca. Alta participación de mercado y baja tasa de crecimiento del sector.
Las organizaciones que tienen un producto “vaca lechera” están bien posicionadas en el
mercado, pero el sector se encuentra con una tasa de crecimiento baja.
En el sector de telefonía celular las tasas de crecimiento en la venta de línea ya no son como
fueron antes, por lo tanto, las inversiones están destinadas a mantener su posición
competitiva. La experiencia, gracias a la alta participación en el mercado, le permite tener
costos bajos por la gran amortización de sus instalaciones y maquinarias y la curva de
experiencia alcanzada.
Perro. Baja participación de mercado y baja tasa de crecimiento del sector.
En este cuadrante los productos tienen baja participación de mercado y el sector tiene
baja tasa de crecimiento o decrece. Podemos relacionar este cuadrante con la telefonía fija,
que pierde clientes en forma diaria.
La empresa debe dejar de invertir dinero, destinándolo a otro tipo de productos: internet,
televisión por cable, contenidos audiovisuales etc.
Concepto
La estrategia competitiva La ventaja competitiva son
las habilidades que tiene
una organización para
Las organizaciones deben esforzarse por lograr ventajas competitivas sustentables en el satisfacer las necesidades
de un cliente y obtener un
tiempo. La ventaja competitiva representa la habilidad que tiene una empresa para obtener rendimiento superior a la
un rendimiento superior al de la competencia. El rendimiento superior se expresa en competencia.
términos de valor a los clientes.
“Una empresa puede orientar su sector hacia nuevas formas de competir

que alteren las cinco fuerzas competitivas de manera beneficiosa”
(Porter, 2008, p.12).
Una empresa logra ventajas competitivas cuando tiene diferencias en la capacidad de

Escanea el código y
transformar los insumos en bienes y servicios, para obtener, de esta manera, la máxima
mira el video sobre el
utilidad. concepto de estrategia
competitiva.
El valor se puede definir como la diferencia entre los beneficios que los clientes reciben
como consecuencia del uso del producto y los costos en que incurren para encontrarlo, A tener en cuenta
Para que sea un valor
adquirirlo y en el uso posterior. agregado debe ser
percibido y valorado por el
cliente, pero además debe
Proporcionar valor no es suficiente para conseguir ventajas competitivas, sino que es ser superior a la
necesario, además, que el valor ofrecido sea superior al de la competencia y que esta competencia.,
habilidad sea sostenible a lo largo del tiempo.

¿Cuáles son las estrategias
Las ventajas competitivas proporcionan a una organización una manera de competir en el competitivas?
mercado.
166
Hernán Toniut
Michael Porter (1992) reconoce tres estrategias viables para enfrentarse en el mercado. Por
una parte, está la estrategia que se basa en el logro de los costos más bajos del sector. Por
otra parte, la estrategia que se sustenta en el logro de la diferenciación de mercado y,
finalmente, la estrategia de enfoque que prioriza el logro de dichas estrategias en un
mercado reducido o acotado.
La estrategia de enfoque implica el logro de la estrategia de liderazgo en costos o

diferenciación en un segmento de mercado reducido.
Esquema 9-8: Tipos de estrategias competitivas
Liderazgo en costos
Estrategias Liderazgo en
comètitivas diferenciación
Enfoque
Costos más bajos
Una forma de competir en el mercado está dada por la obtención de costos más bajos
que la competencia en la fabricación de un bien o en la prestación de un servicio. Sin
embargo, es necesario destacar que la obtención de un liderazgo en costos sobre la base de
resignar “calidad” o “servicios” a los clientes, es un camino de corto plazo y no
recomendado..
Es frecuente que las empresas seleccionen alternativas de reducir personal en atención al

cliente, como medio para bajar el costo de su estructura; sin embargo, esto produce la
insatisfacción de los clientes por esperas, mala atención, etc. Como consecuencia de la
insatisfacción, las ventas merman, perjudicando de esta manera, la situación económica de la
organización.
La estrategia de liderazgo en costos no siempre va de la mano con el

precio más bajo del mercado.
La obtención de un liderazgo en costos permite que la empresa tenga mejor rentabilidad

por la diferencia entre el precio de venta y el costo de los productos. En un mercado
altamente competitivo, cuando una empresa baja los precios para lograr una mayor
participación de mercado, y una organización cuenta con un liderazgo en costos, podrá
reducir el precio de sus productos sin afectar significativamente sus márgenes.
167
Hernán Toniut
Durante el análisis de la ventaja competitiva evaluamos, que los activos y capacidades de la

organización constituyen la fuente de dichas ventajas. La adquisición de una maquinaria que
genere mayor producción por hora, permite aumentar el volumen de producto elaborado
reduciendo, de esta forma, el costo unitario del producto. De la misma forma, el alquiler de
un local para la venta a un precio inferior al mercado, también posibilita tener costos
menores que la competencia.
El liderazgo en costos requiere de los siguientes factores:
 Economía de escala. Esto significa fabricar con grandes volúmenes de producción.

 Un empeño vigoroso en la reducción de costos basado en la experiencia.
 Rígidos controles de costo y de los gastos indirectos.
 Compra por volumen.
La diferenciación
La segunda forma de competir en el mercado se basa en la diferenciación. Para poder lograr

dicha estrategia la empresa debe ofrecer bienes y servicios diferentes, en algún aspecto, de
la competencia.
La diferenciación requiere que las empresas deban realizar muchos esfuerzos por
permanecer en el mercado con un valor superior al cliente. La diferenciación la realiza el
cliente a través de la comparación de la oferta.
Sin embargo, no toda diferenciación es exitosa. Ésta debe ser percibida y valorada por los
A tener en cuenta
clientes. Supongamos que una casa dedicada a la venta de antigüedades se caracteriza por La diferenciación debe ser
percibida y valorada por el
tener productos únicos. Esta empresa logrará la diferenciación de mercado cuando estos
cliente
productos sean valorados por los clientes; no alcanza simplemente con tener productos
únicos.
La diferenciación de mercado es valorada por los clientes, con un precio superior, es decir, el
cliente está dispuesto a pagar un poco más por dicho producto. De esta forma la empresa
puede solventar el costo que significa tener una estrategia de diferenciación.
La clave del logro de la estrategia de diferenciación radica en reconocer cuáles son los
aspectos que contribuyen a la construcción de valor para el cliente. El valor está dado por las
necesidades que el producto satisface.
Esquema 9-9: Tipos de diferenciación

Tipos de diferenciacion
Atributo
Beneficio
168
Hernán Toniut
Existen algunas formas para lograr la diferenciación en el mercado. Podemos diferenciar los
atributos físicos, funcionales y psicológicos.
Concepto
Un atributo es una Atributos físicos
propiedad, característica
o cualidad de un bien o
Los atributos físicos forman la naturaleza, la esencia objetiva del producto. Son atributos
servicio.
físicos la composición, los materiales y factores que condicionan la duración, la resistencia y
la utilidad del producto, así como las cualidades organolépticas como color, sabor, duración
o resistencia.
Composición
La composición son las propiedades físicas, químicas y técnicas del producto, que lo hacen
apto para cumplir un determinada función y uso.
 Una laptop- Ultrabook tienen una pantalla HDR, disco de 1 Tera y una tarjeta gráfica
Intel UHD 620.
 El tipo de tecnológica (aparatos) que cuenta la Clínica es un atributo, que le da

sustento al servicio médico.
 Las barras de Cereal Mix Yoghurt Vainilla en la porción de 23 gramos cuenta con 9.9
gr de Azucares, 3.8 gr de grasas totales, 1.5 gr de grasas saturadas entre otros
componentes. Fuente https://www.arcor.com/marca/cereal-mix
 El iphone 11 cuenta con pantalla Liquid Retina HD, pantalla LCD Multi-Touch de 6.1
pulgadas (diagonal) sin marco y con tecnología IPS, resolución de 1792 x 828 pixeles
a 326 ppi y relación de contraste 1400:1 (normal). Fuente
https://www.apple.com/la/iphone-11/specs/
 El celular de la empresa Motorola, Moto Z3 Play cuenta con resolución1080 x 2160

FHD, procesador Core Octa Core. resolución de VideoUHD@30fps, FHD@30fps,
FHD@60fps, HD@30fps, VGA@30fps. Fuente: https://tienda.motorola.com.ar/moto-
z3-play-1-modo-mod-power-pack.html
 El Alvear Palace Hotel cuenta con 207 habitaciones y suites, decoradas en estilo
francés moderno. Fuente: http://alvearpalace.com/
 La bota aigle parcours 2 vario marrón, de la empresa Arandu cuenta con: una varilla
de caucho natural Gomma Plus (forma ajustada a la clavija, forro: (tejido de punto)
poliéster tratado, suela de caucho tridensité anticansado, cojín amortiguando, suela
exterior de caucho bimezcla Actigrip, fuelle impermeable y pata de fijación para una
vuelta de pantorrilla ajustable Fuente: https://arandu.com.ar/producto/013m-bota-
aigle-parcours-2-vario-marron/
El color
 El primer auto creado a través de la línea de montaje, Ford T era negro.
169
Hernán Toniut
 El iphone 11 cuenta con los siguientes colores Negro, verde, amarillo,

morado, (PRODUCT) RED, blanco. Fuente https://www.apple.com/la/iphone-
11/specs/
 La empresa Alba ofrece a sus cliente una variedad de colores para pintura exterior e
interior que elaboran utilizando de las maquinas tintonometricas.
 Mini-Banderitas Post-it™ de la empresa 3M: Señaladores de página, en colores

surtidos tradicionales
Olor
El olor es la sensación que produce en el sentido del olfato un determinado producto. Los
olores producen sensaciones en las personas.
 El perfume de una de las marcas más reconocidas del mercado se presenta como
un perfume oriental con matices gourmands y una naturaleza más amaderada que
propiamente floral.
 Las pinturas de esmalte sintético al agua tienen bajo nivel de olor.
 Axe, marca de desodorantes ofrece a sus clientes en su versión Axe Desodorante

Aerosol Gold Fresh 150ml, un sutil aroma amaderado con notas de mandarina,
pimienta negra y sensual vainilla. Fuente: https://www.axe.com/ar/productos/body-
spray-y-antitranspirante/body-spray/axe-desodorante-aerosol-gold-fresh-
150ml.html
Tamaño/ Peso
El tamaño es la dimensión física de una cosa, por las cuales tiene mayor o menor volumen.
En cambio, el peso es la magnitud en que se mide un determinado objeto.
 La Notebook HP 15-da0057la tiene una pantalla de 15.6 pulgadas. Fuente:

https://www.hponline.com.ar/p/notebook-hp-15-da0057
 El Iphone 11 tiene un peso de 194 gramos, un tamaño 150.9 mm de alto, 75.7 mm

de ancho y un grosor de 8.3 mm. Fuente https://www.apple.com/la/iphone-
11/specs/
 La Suite diplomática del Alvear Palace Hotel cuenta con 70 metros cuadrados.
Fuente: http://alvearpalace.com/habitaciones-hotel/
 La máquina encuadernadora Fastbind PUREVA XT de la empresa Fastbind, tiene una

dimensiones de 1070 x 600 x 640 mm / 42 x 23 x 25 pulgadas (W x L x H), y cuenta
con un peso 90 kg/198 libras. Fuente:
https://fastbind.com/es/maquinas/encuadernadoras/pureva-xt
 En un consultorio médico, espacio de la sala de espera, es una característica de la

consulta.
170
Hernán Toniut
El sabor
 El jugo en polvo Tang de la empresa Mondelez cuenta con los siguientes sabores:
Naranja Banana, Naranja Mango, Naranja durazno, Naranja, Limonada, Ananá,
Manzana, Pomelo rosado, Duranzno, Naranja dulce, Pera. Fuente:
https://www.tang.com.ar/#sabores
 Pepsico a través de marca Cheetos, dedicada a la fabricación y venta productos de

snack, se destaca por el sabor único de su producto.
 La empresa Coca Cola company hace lo propio con su bebida gaseosa Coca-Cola.
Cantidad
 El Blocazo, chocolate fabricado por la empresa Arcor tiene 1 kilo.
 La empresa Cola-cola Company lanzó al mercado en Argentina la Gaseosa Coca Cola

de 3 litros.
 La Bodega Rufino lanzó en el año 2012 tetra Prisma de 250 ml, vino Malbec o
Torrontes.
 La impresora Brother HL-L2350DW tiene una velocidad de impresión de 30 ppm.
 En una consulta médica, podría estimarse el tiempo de espera del paciente.
 En un medio de transporte, el tiempo de traslado.
El diseño y forma. Permiten, en mayor o menor grado, la identificación del producto o la

empresa y, generalmente, configuran la propia personalidad del mismo
 La empresa fabricante de muebles se inspiran en la fabricación de sus productos

para maximizar el uso del espacio.
 Samsung lanzará Galaxy Fold, un teléfono plegable.
 Bike stroller. La empresa Taga produce bicicletas familiares donde se combina la

bicicleta tradicional y los coches para niños. Fuente: https://www.tagabikes.com/
Packaging. Elemento de protección del que está dotado el producto y que tiene, junto al
diseño, un gran valor promocional y de imagen. Es el recipiente fabricado en distintos
materiales para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar productos durante su
distribución y venta.
 Hoy son muchas las empresas que fabrican y comercializan ropa interior que vende
sus productos en cajas que pueden ser utilizadas luego para decorar o para otros
usos.
 Los Champagne y vinos de alta gama se comercializan en cajas que le ofrecen un

valor agregado al cliente.
171
Hernán Toniut
Atributos funcionales
Los atributos funcionales son aquellos que no forman parte de la naturaleza del producto,
pero constituyen un valor agregado a la hora de su comercialización.
Precio.
Es el valor monetario que tendrá que pagar un cliente para hacerse del producto. El precio
puede ser menor que la competencia, igual o mayor. En la definición del rango no importa
donde se encuentre ubicado, sino que haya un precio estipulado.
Surtido/ Variedad
 Una empresa de Retail ofrece amplitud y profundidad en el surtido de mercadería.

Esto está directamente relacionado con los formatos de negocios. Un hipermercado
tienen más de 50000 referencias de productos diferentes.
 La empresa seda ofrece 20 opciones distintas de Shampoo dependiendo del tipo de

cabello. Fuente: https://www.pantene.com.ar/
 Una clínica Traumatológica ofrece la atención medica diferenciando a los

profesionales según su sub especialidad: rodilla y caderas, infantil, pie y pierna,
miembros superior, columna.
Localización.
 El Alvear Palace Hotel se encuentra ubicado en el barrio Recoleta de la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires, en la Avenida Alvear 1891. Fuente:
http://alvearpalace.com/ubicacion-alvear-palace-hotel/
 El hotel Costa Galana de Mar del Plata, se encuentra ubicada frente al mar y a tres
cuadras del Mar del Plata golf Club.
Garantía del producto
 La cuenta corriente tiene un seguro contra robo en cajero automático de $ 5000

pesos.
 Una fábrica de electrodomésticos brinda dos años de garantía en sus productos.
Atributos psicológicos
Los atributos psicológicos son aquellos que no se encuentran vinculados directamente con la
producción, si no que se relacionan con la percepción de los clientes.
Marca.
Son nombres u expresiones gráficas que facilitan la identificación del producto y permiten su
posicionamiento. El posicionamiento permite que el cliente Identifique a un producto de una
determinada manera. Las marcas suelen asociarse a exclusividad, trayectoria.
172
Hernán Toniut
 Hans Wilsdorf fudnador de Rolex quería que sus relojes llevaran un nombre corto,
fácil de pronunciar y de recordar en cualquier idioma, y que luciera bien en la esfera
y el movimiento. Su marca Rolex está asociada a lujo.
 Luis Vouton y Porche son marcas exclusivas.
 Rinde dos. Es una marca de jugos en polvo que ofrece 15 variedad de jugos
diferentes.
 Mercado libre. Es una empresa Argentina dedicada a compras, ventas y pagos por
Internet.
 Coca-Cola tiene una trayectoria de más de 130 años en el mercado .
 La reputación, experiencia y reconcomiendo del médico, abogado, martillero u otra

profesión es una característica distintiva del servicio.
Matriz de atributos
La matriz de atributos se utiliza para realizar comparaciones entre dos o más productos que
compiten entre sí. En los negocios en línea, las empresas ofrecen la oportunidad que, el
cliente a partir de la elección de algunos productos, pueda realizar una comparación entre
los atributos.
El siguiente cuadro muestra un modelo de tabla para realizar la evaluación de atributos.
Atributos Tipo de atributo Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Beneficios
En la mayor parte de los casos, los atributos ofrecen un beneficio concreto para los clientes.
Concepto
La palabra beneficio proviene del latín beneficium, que significa bendición o una acción
Un beneficio es la positiva. El beneficio implica la recepción de una ventaja que genera bienestar y felicidad a
utilidad o provecho que
se obtiene de un quien lo recibe. Para evaluar la ventaja, generalmente se lo hace comparando la oferta de
producto.
otra organización. Una empresa puede ofrecer mayor rapidez en la entrega, ser más
económica, brindar mayor limpieza, dejar la ropa más blanca (jabón para ropa), proveer
mayor duración (batería) entre otras.
Ejemplos:
 Sony: Productos de bajo tamaño, para poder llevar el producto en el bolsillo.

 Federal express. Ofrece reparto puntual.
 Wal-Mart. elección, disponibilidad y precio más bajo.
 3 M adhesivos más resistentes.
173
Hernán Toniut
 La bota aigle parcours 2 vario marrón, de la empresa Arandu. Cuenta con forro
interno imputrescible, lavable y que seca rápidamente, tiene una suela caucho
tridensité anti cansado, cojín amortiguando que absorbe los choques y restitución de
energía, suela intercalada que ofrece comodidad y estabilidad del pie.
 Fastbind PUREVA XT. Es una máquina de encuadernar de la empresa Fastbind que
permite pegamento PUR y EVA en una sola máquina. libros de tapas duras y suaves,
fácil de usar y de bajo mantenimiento, nuevo PGO de microcorte del lomo, sin
emisión de polvo, cartuchos de pegamento intercambiables, compatible con otros
productos.
 Loxon larga duración anti-manchas mate ofrece mayor facilidad de limpieza y una
resistencia superior al frote producido por el lavado. Permite eliminar manchas sin
generar brillos no deseados y aureolas, cuando la pintura es lavada con agua,
detergentes y paños de limpieza.
 Microsort Office 365 Hogar ofrece entre sus beneficios Copias de seguridad
automática y Seguridad Premium entre otros. Fuente: https://www.microsoft.com/es-
AR/p/office-365-home/
 Play Station 4. La empresa Sony ofrece en la versión pro de la consola Play Station 4
mayor velocidad de fotogramas A partir de tecnología HDR (atributo) los colores y
detalles son más realistas y llamativos en todos los aspectos de tu experiencia de
juego.
 El Banco de la Provincia de Buenos Aires ofrece a sus clientes descuentos y cuotas
con la compra a través de su tarjeta de crédito, además de esto suma puntos que
luego pueden canjear.
 Axe, marca de desodorantes ofrece a sus clientes en su versión Axe Desodorante
Aerosol Gold Fresh 150ml, Fragancia y frescor todo el día. Fuente:
https://www.axe.com/ar/productos/body-spray-y-antitranspirante/body-spray/axe-
desodorante-aerosol-gold-fresh-150ml.html.
 La marca Ariel, para su producto Revitacolor, ofrece una limpieza profunda y cuidado
de colores lavada tras lavada. Fuente: https://www.ariel.com.mx/es-
mx/productos/tipo/detergente-liquido/ariel-liquido-concentrado-revitacolor
 La afeitadora ProShield de Gillete cuenta con bandas lubricantes antes y después de
las hojas (atributo), que proporciona una capa protectora para proteger tu piel
contra la irritación (beneficio). El mango está diseñado con la tecnología FlexBall
(atributo) para permitir que la cabeza de la afeitadora gire en todas las direcciones
sobre los contornos y alcance prácticamente todos los pelos (beneficio); logrando así
la afeitada más suave (beneficio). Fuente: https://gillette.com.mx/es-
mx/productos/cuchillas-navajas-para-rasuradora/afeitadoras-proshield
 Los pañales Pampers Swaddlers ofrecen suavidad como la manta de un bebe y
canales extra absorbentes que mantiene a los bebes secos y cómodos.
 La empresa Maisa ofrece su máquina EC24 compact para envasar Té en saquitos con
estuchado automático, motorización en seco libre de mantenimiento, simpleza y
robustez mecánica, descarte individual de saquitos defectuosos entre e otras.
Fuente: http://maisa.com.ar/envasadoras/ec24-compacta/.
 Mini-Banderitas Post-it™ de la empresa 3M, permite escribir sobre ellas y su
adhesivo (atributo) no deja residuos al despegar, se pueden reutilizar, Por su tamaño
reducido (atributo), se pueden usar en cualquier lugar.
 La empresa La Cardeuse ofrece con la compra del producto, Sommier King
200x200x25 Alta Densidad Línea Platine, el envío gratuito. Además, la espuma de alta
174
Hernán Toniut
densidad Doble Pillow Top (atributo), aporta una sensación de mullidez al primer
contacto. El espumado se realiza en un solo bloque de 30kg/m3 de densidad
(atributo), lo que indica una resistencia y firmeza superior. Fuente:
https://www.lacardeuse.com.ar/882002005-sommier-king-200x200-de-espuma-alta-
densidad-l-nea-platine.html?lacardeuse_color=Gris
La diferenciación proporciona una barrera de ingreso al sector, tal como lo definimos

A tener en cuenta
La diferenciación es una barrera
previamente, de potenciales competidores. También constituye una coraza que me protege
de ingreso para un sector. de las acciones que lleven adelante los competidores. Suele darse, en ciertas ocasiones, la
rivalidad de los competidores en precios. La diferenciación de mercado permite que la
empresa se aísle de dicha guerra, ya que su base competitiva se refuerza sobre el hecho
de que su producto es único en el mercado.
La diferenciación representa una barrera de ingreso al sector para aquellas

empresas que quieran insertarse en el mercado.
La búsqueda de la diferenciación, en ciertas ocasiones, impide obtener una elevada

participación en el mercado, ya que, a menudo, requiere de una percepción de exclusividad
que es incompatible con ese tipo de participación. Supongamos que una escuela basa su
diferenciación en la personalización de su educación. Para el logro de dicha estrategia, debe
tener aulas con 20 alumnos por división; también requiere, dada la estructura de costos, que
el precio de la cuota sea mayor a la media del mercado. Esto la hace inaccesible para ciertos
segmentos de población.
Etapa 5: Desarrollo de la planificación operativa

A tener en cuenta Durante el proceso de elaboración de la planificación operativa anual, la organización
Implementar la estrategia
poner en práctica las ideas o debe traducir la estrategia elaborada en la etapa anterior en políticas, procedimientos, reglas
conceptos en un plan
concretos y coherente.
y presupuestos. Esto requiere llevar a acciones concretas de las estrategias esbozadas, que
permitirán cumplir los objetivos.
La planificación operativa requiere por parte de la organización un proceso de reflexión en el

Concepto que deben participar las áreas claves de decisión. Una de las metodologías recomendadas
Las 5 W + 2 H es una
herramienta utilizada para para la elaboración de la planificación operativa anual es el método de las 5W + 2H. Esta
plasmar la estrategia en un
plan operativo
metodología se basa en siete preguntas en idioma inglés, de las cuales 5 comienzan con la
letra W y 2 con la letra H.
¿Qué actividades ¿Qué? (What)

necesitamos hacer?
La primera pregunta de la metodología propuesta lleva a realizar un listado de actividades o

tareas que son necesarias ejecutar para alcanzar la meta propuesta. Supongamos que una
empresa ha detectado como una problemática la falta de formación de su personal. Ante
175
Hernán Toniut
esta problemática la organización puede decidir desarrollar un curso de capacitación que

permita mejorar las competencias.
Una empresa que realiza la apertura de un nuevo punto de venta realizó una tormenta de
ideas con el grupo de trabajo y listaron un conjunto de actividades a desarrollar:
 Realizar un listado de potenciales clientes.

 Desarrollar un programa de comunicación en medios locales.
 Hacer un folleto con una oferta de productos.
La respuesta a esta pregunta parece ser algo muy simple pero, dada la implicancia que tiene
para el resultado futuro de la organización, requiere mucha creatividad y por consiguiente
planificación previa.
Las repuestas a todas estas preguntas tienen como punto de partida la definición previa
de los objetivos. Sin éstos es imposible determinar acciones a desarrollar. Para poder
comprender aún más esta metodología supongamos que nuestro objetivo consiste en pasar
el examen de Administración. Para poder hacerlo debemos tener en cuenta un conjunto de
tareas a desarrollar.
 Adquirir el programa de la materia.

 Buscar el material de lectura requerido.
 Comprar los libros.
 Solicitar libros a compañeros.
 Sacar libros de la biblioteca.
 Efectuar una lectura previa de todo el material señalando las ideas más importantes.
 Realizar el estudio profundo de los contenidos.
 Anotarme para poder rendir examen.
¿Por qué debemos
realizar dicha actividad?
¿Por qué? (Why)
La actividad definida a través de la respuesta a la pregunta anterior requiere la disposición de

recursos. La respuesta a la pregunta “¿por qué?” sirve para justificar las decisiones tomadas en
relación a las actividades establecidas. La justificación de una acción se esboza para establecer
su contribución a la organización o los problemas que pueden causar la falta de su
realización.
Por ejemplo –siguiendo el caso anterior– la realización de una capacitación para el personal
se desarrolla para aumentar las competencias de los mismos, para permitirnos brindar una
mejor atención a nuestro cliente y motivar al personal en su puesto de trabajo. Por otra
parte su inexistencia causa insatisfacción de nuestros clientes por la falta de atención a sus
requerimientos.
La respuesta a esta pregunta es muy importante para justificar el gasto que se desprende de
la acción a realizar.
¿De qué manera vamos a

vamos a realizar la
actividad?
176
Hernán Toniut
¿Cómo? (How)
Las actividades establecidas se deben realizar a través de una metodología. En el caso de la

capacitación propuesta, ésta debe tener un contenido, mecanismo de realización, duración,
etc. Cómo se va a realizar dicha actividad es el fundamento de esta pregunta.
Si seguimos con la planificación del estudio de la materia Administración, tendremos que

establecer horarios de inicio del estudio, estimar la cantidad de estudio diario, fecha de inicio
y finalización, etc.
¿Quién es el responsable
de realizar la actividad?
¿Quién? (Who)
Todas las actividades que se realizan deben responder a una persona que es la encargada de
llevarla a cabo. Cuando en una organización no se ha establecido quién se hace cargo de la
realización de dicha actividad, dificulta el proceso de control y el logro de los objetivos.
Siguiendo con el caso tratado en la primera pregunta, si existe una persona encargada de
los recursos humanos en la organización, ésta será la encargada de organizar y llevar
adelante los cursos de capacitación para la mejora de las competencias de los empleados.
¿Dónde va realizarse la
actividad?
¿Dónde? (Where)
El establecimiento del lugar en el que se desarrollan las actividades representa la respuesta a

esta pregunta. Constituye el lugar donde se realizarán las actividades previstas como el salón
de la empresa, un aula alquilada, el puesto de trabajo, etc.
¿En qué momento va a

realizarse ¿Cuándo? (When)
Es la determinación de los tiempos de ejecución de las actividades dentro de la

organización. Para lograr mayor precisión suele utilizarse la fecha de inicio y
finalización. El establecimiento de la fecha permite realizar una mejor tarea de control.
Es frecuente que, al no establecer fechas de inicio de actividades, ésta tienda a dilatarse
en el tiempo, en algunos casos por falta de presupuestos, interés, motivación, etc. La
estimación del tiempo también permite valorar si es factible realizar dicha actividad en los
plazos preestablecidos.
¿Cuánto? (How much)
Esta pregunta busca valorizar los recursos monetarios y no monetarios que requieren las
actividades para su puesta en marcha y logro de los objetivos. Todos estos valores deben
incorporarse en el presupuesto de gastos a fin de tener en cuenta el costo que
demandarán todas las actividades para el cumplimiento de lo planificado.
177
Hernán Toniut
Puntos clave
La misión constituye la razón de ser de la organización.

La visión refleja un conjunto de aspiraciones, sueños o esperanzas de la organización en
el largo plazo.
La cultura organizacional constituye un sistema de significados compartidos entre los
miembros, que distinguen a una organización de las otras y que guían el
comportamiento.
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Michael Porter. La estrategia constituye una respuesta a las oportunidades y amenazas
externas y a las fortalezas y debilidades internas, que le permiten a una empresa
alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
El valor se puede definir como la diferencia entre los beneficios que los clientes
reciben como consecuencia del uso del producto y los costos en los que incurren para
encontrarlo, adquirirlo y en el uso posterior.
Valores.
Estrategias corporativas.
Matriz de producto/mercado.
Matriz BCG.
Estrategias competitivas.
Estrategia de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
¿Qué pasa si una organización no define el objetivo?

¿Qué vinculación hay entre la estrategia y el plan de acción?
Práctica
Actividad Nº 18 Estrategias de Porter
A partir de las siguientes actividades que realiza una organización, establecer a qué tipo de estrategia según en
enfoque de Porter pertenece. Justifique
ACTIVIDADES Estrategia de Estrategia de Estrategia

liderazgo en liderazgo en de enfoque
costos diferenciación
Una distribuidora de artículos para decoración,
eliminó la papelería administrativa interna, ahora
utilizan solo aplicaciones electrónicas.
Una cadena de comida rápida, implementó
normas de calidad total en la organización, que
suponen una mejora en los procesos internos.
178
Hernán Toniut
Una empresa TICs marplatense se dedica al

desarrollo y fabricación de plaquetas de GPS de
colectivos de larga distancia.
Una empresa de transporte brinda exclusivamente
su servicio de traslados, desde la ciudad a las
plantas petroleras, ajustando sus requerimientos a
las necesidades de la organización.
Una empresa dedicada a la comercialización de
productos alimenticios, implementó un sistema
para que los proveedores puedan hacer
seguimiento de sus facturas y pagos, reduciendo
el personal de la administración.
Una fábrica de indumentaria masculina elabora
trajes para personas que miden más de 2 metros
de altura.
Para el almacenaje en el depósito, una empresa
adquirió un zampi que le permitirá guardar
productos en altura, realizar la descarga más
rápido y movilizar palet dentro de la superficie.
Un restaurante ofrece a sus clientes, además de
una cena exquisita, en un lugar acogedor, un show
de piano con un excelso pianista local.
Una óptica ofrece a sus clientes, la recepción y
cambio del vidrio o ajuste de sus lentes de
aumento, en menos de 12 horas.
Un nuevo emprendimiento se ha inaugurado en la
zona. Una cancha de papi futbol con vestuarios,
foto antes del inicio, árbitro y la filmación del
partido.
179
Hernán Toniut
Capítulo 10
Organización
Organización
La segunda función gerencial es la organización. En primer lugar, no debemos confundir la
función con la institución (la organización). La institución es el ente donde se desarrollan las
funciones gerenciales y el objeto de estudio de la administración.
Esquema 10-1: Funciones gerenciales
Funciones
Generales
Planificación Organización Dirección Control
Concepto de la función organización
La puesta en marcha de la planificación estratégica requiere la definición de tareas y

funciones, establecer la forma cómo estas tareas se realizarán y determinar qué requisitos
deben tener las personas que las harán.
Desde siempre las personas han estado conscientes de que la obtención de eficiencia solo es
posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos existentes
(más cuando éstos son escasos). La función organización justamente busca proporcionar un
Concepto
La función organización
ordenamiento de funciones y roles en una organización.
representa el establecimiento
de una estructura intencionada A continuación, expondremos algunas definiciones de la función organización que nos
de los papeles que los
individuos deberán servirá para clarificar su concepto.
desempeñar, para la puesta en
marcha de la estrategia, que le
permita alcanzar los objetivos
Para Koontz y Weihrich (2008) “el término „ organización‟ implica
una estructura formalizada e intencional de papeles o posiciones” (pág.
204).
Robbins y Couter (2010) indican que es un “distribuir y estructurar el

trabajo para conseguir los objetivos de la organización” (pág. 184).
Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) se refieren al término „organización‟

como “el proceso de crear una estructura de relaciones que permite a los
empleados realizar los planes de la gerencia y satisfacer los objetivos
organizacionales” (pág. 268).
Stoner, Freeman y Gilbert (2005) hacen referencia al diseño organizacional como un proceso
en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada
para la estrategia de la empresa y el entorno, en el cual los miembros de la
organización ponen en práctica dicha estrategia.
C10 Organización 181

Hernán Toniut
“Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos sobre los miembros de una organización, de tal manera que
éstos puedan alcanzar las metas de la organización” (pág. 344).
Las definiciones que se han esbozado tienen ciertas particularidades comunes que podemos
sintetizar de la siguiente manera.
La organización representa una función de la administración que supone el

establecimiento de una estructura intencionada de papeles, que los
individuos deberán desempeñar en una organización, para la puesta en
marcha de la estrategia, que le permita alcanzar los objetivos.
En resumen:
 Es una estructura intencionada de papeles;

 Diseñada para la puesta en marcha de la estrategia;
 Permite alcanzar los objetivos de la organización.
Importancia de la función organización
Esta función tiene ciertas particularidades que es necesario remarcar. A continuación,

exponemos los aspectos más importantes de esta función gerencial:
 Es de carácter continuo: jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.) y es necesario que la empresa ajuste en forma
periódica su estructura. Supongamos que una empresa decide incorporar una nueva
sucursal; como consecuencia de esta situación pueden darse ascensos del personal
existente, incorporación de otras personas, redefinición de puestos, etc.
 Mejor manera de lograr los objetivos. La división de las tareas y la asignación de
autoridad y responsabilidad, permite que cada una de las personas sepa qué rol
cumple en la organización y qué se espera de ella. La indefinición produce
duplicación de esfuerzos, falta de compromiso hacia la tarea y dejar ciertas
actividades sin hacer.
 Suministra las herramientas para desempeñar las actividades eficientemente y con
ello alcanzar el logro de objetivos. La elaboración de manuales de procedimientos y
funciones, junto al diseño del organigrama, constituyen herramientas que permiten
poner en práctica los principios de la función organización.
 Incremento de la productividad. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades,
incrementando la productividad y reduciendo los costos. Reduce o elimina la
duplicidad de esfuerzos al delimitar las funciones y responsabilidades. La eliminación
de las actividades superfluas y su clara definición permite que la empresa no olvide
ciertas actividades que representan valor para el cliente.

Hernán Toniut
Organización Formal e Informal

Esquema 10-2: Tipos de organización
Tipos de
Organización
Escaneá el código y No Formal Formal

mirá el video sobre la
organización formal e
informal
.
Organización formal
La organización formal de una empresa está basada en una división del trabajo racional,
Concepto como así también de la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con
La organización formal,
constituye la estructura algún criterio establecido.
formalmente oficializada.
El primer punto relevante que diferencia a la organización formal es que ésta es planeada;
suele escribirse en un papel de forma tal que los miembros puedan observarla,
Concepto
La organización formal, generalmente expresada a través de un organigrama. Es aprobada por la dirección y
es planeada, aprobada y
comunicada por la
comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de
dirección. organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
Constituye la estructura formalmente oficializada.
Para poder comprender mejor de qué se trata una organización formal, enunciaremos sus
principales características:
Esquema 10-3: Características de la organización formal.
Es una organización racional.
Contiene niveles jerárquicos.

Características
Se basa en la división del trabajo.
Hay delegación de autoridad.
 Es una organización de tipo racional ya que es planificada para el cumplimiento

de los objetivos.
 Contiene niveles jerárquicos expresados en su estructura (organigrama)
 Se basa en la división del trabajo y, por consiguiente, en la especialización del
empleado. El principal promotor de esta estructura fue Taylor.

Hernán Toniut
 Se realiza una delegación de la autoridad y de la responsabilidad.
Organización Informal
Es la organización que surge en forma espontánea y natural entre los miembros de la

empresa, a partir de las relaciones que establecen entre sí. Estas relaciones son frutos de
amistad o de antagonismo. Concepto
La organización informal, se
construye a partir de la
La organización informal se construye a partir de las interacciones y interacción y relaciones
sociales entre los miembros.
relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la
organización formal.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes.
De la misma forma en que la organización formal tiene características especiales, también las
tiene la organización informal.
Esquema 10-4: Características de la organización informal
Establecen sus propios estatus y

papeles.
Características Establecen sus propias normas
Desarrollan prácticas de trabajos no

oficiales.
 Establecen sus propios estatus y papeles. De manera que algunas personas

adquieren una posición más elevada que en la formal, mientras que otras el lugar es
menor.
 Establecen s u s propias normas. Las normas reflejan las ideas compartidas por los
integrantes del grupo acerca de lo que es justo, correcto y, por tanto, deseable. Las
normas sirven para probar la lealtad al grupo por parte de sus integrantes y aplicar
sanciones en caso de incumplimiento de las mismas. (Ejemplo de normas: no
sobrepasar un determinado ritmo de trabajo, no perjudicar a otro miembro del
grupo, etc.). A los infractores de las normas se les aplican sanciones, como el
apartamiento del grupo, el uso de nombres peyorativos (“soplón”, “ trepa”), etc.
 Desarrollan prácticas de trabajo no oficiales. Estas son formas de llevar a cabo la
tarea que el grupo considera adecuadas para sí, aunque vayan en contra de las
reglas y métodos establecidos por la empresa.
La existencia de una organización informal aporta, pues, una serie de importantes ventajas;
de hecho, existen muchas organizaciones que desde el nivel directivo fomentan este tipo de
organización. Fundamentalmente, ayuda a los individuos a satisfacer muchas de sus

Hernán Toniut
necesidades que la organización formal no puede o no sabe atender, como, por ejemplo,
estima, seguridad, etc. Algunas de las ventajas de la organización informal son las
siguientes:
 Facilita la cooperación entre departamentos.

 Mejora el clima laboral.
 Mejora la comunicación a partir del desarrollo de nuevos canales no contemplados
por el sistema de información formal.
Pero la organización informal también tiene algunos problemas, ya que puede interferir en
los intereses de la organización, perjudicando su propósito de alcanzar unos determinados
objetivos. Por ejemplo:
 En algunas empresas la gente da prioridad a sus necesidades personales en

detrimento de los organizacionales.
 Retienen información de máxima importancia para la empresa, o bien revelan
información significativa a personas externas.
 Es frecuente que los grupos informales establezcan sus propios estándares de
rendimiento, ignorando los establecidos por la empresa, perjudicando los niveles de
productividad necesarios.
 Al crear y aplicar sus propias normas, minan la autoridad formal y hacen inútil
el sistema de control de la organización.
Una empresa debe aceptar la existencia simultánea de una organización

formal y de otra informal, asumiendo la idea de que ambas son necesarias
y casi igualmente útiles.
La organización formal no puede ignorar a la informal, sino que los directivos deben
reconocer su existencia y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la
organización. En consecuencia, conviene conocer lo mejor posible las normas del grupo, los
papeles que juegan en él sus miembros, el estatus de cada uno, las relaciones que se
establecen entre ellos, los canales de comunicación y la información que circula por ellos, así
como saber quiénes son sus líderes y tratar de que apoyen los objetivos de la organización.
Actividades de la función organización
Tal como la hemos definido, la organización representa una función de la administración que
supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos
deberán desempeñar, para la puesta en marcha de la estrategia, que le permita alcanzar los
objetivos.
Un gerente ejerce la función de organización cuando:
Identifica las actividades que se desarrollarán en una organización. En una empresa las
actividades pueden ser variadas.
 Recepción de los correos postales.

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 Armado de la grilla de tareas.

 Selección de personal.
 Cambio de precios.
 Carga de facturas.
 Verificar el avance de una tarea.
 Facturar.
 Realizar auditorías de inventarios.
 Hacer depósitos bancarios.
 Realizar recibos.
 Realizar la cobranza del servicio.
Clasifica dichas actividades según un criterio. Una vez que se han establecido las actividades
a realizar, resulta necesaria su agrupación sobre la base de ciertos parametros. Los criterios
establecidos dependen del tamaño de la organización y de la complejidad del servicio que
ésta presta. Por ejemplo, para el sector tesorería:
 Facturación.
 Venta y atención al cliente.
 Cobranza.
Asigna personas para el cumplimiento de dicha actividad. En caso de ser necesario suele
asignarse la responsabilidad en el cumplimiento de dichas actividades a determinadas
personas. En una pyme las actividades de cobranza que implican el manejo de efectivo,
tarjetas, etc. son ejercidas por los dueños.
Establece la relación existente entre las personas y las actividades. En una

administradora de consorcios hay una persona que organiza el trabajo de los empleados,
determinando prioridades.
Confiere a una persona la toma de decisiones. Cuando un gerente brinda la confianza a un

empleado para que resuelva según su criterio un conflicto, está ejerciendo la función de
organización.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de

un entorno favorable para que el desempeño de las personas que trabajan
en la organización permita lograr los objetivos y contribuyan a la eficiencia
organizacional.
Estructura organizacional
Como se indicó previamente, la función organización supone crear la estructura de la

organización. La meta para los gerentes es diseñar una estructura organizacional que
permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia.
Por lo tanto, debemos definir a la estructura organizacional:
Robbins y Coulter la definen como

Hernán Toniut
“la distribución formal de los puestos dentro de una organización” (2010,

pág. 185).
Para Stoner, Freeman & Gilbert (2005)
Concepto “la estructura organizacional es el marco que preparan los gerentes para dividir y
La estructura organizacional,
implica una distribución coordinar las actividades de los miembros de una organización” (pág. 345).
formal de los puestos de
trabajo, que conlleva la Por su parte Jones y George definen a la estructura de la organización como
determinación de aquellas
tareas y responsabilidades
que asumirá cada persona “ el sistema formal de tareas, de puestos y de relaciones que determina la forma
para el cumplimiento de las
metas.
en que los empleados deben usar los recursos para alcanzar las metas de la
organización” (2010, pág. 345).
La estructura de la organización implica una distribución formal de los

puestos de trabajo, que conlleva la determinación de aquellas tareas y
responsabilidades que asumirá cada persona para el cumplimiento de las
metas.
Cuando los gerentes toman decisiones de ordenamiento sobre los trabajos y sus puestos,
que crean o modifican, participan en el diseño organizacional, proceso que involucra
decisiones sobre cinco elementos claves:
 especialización del trabajo,

 departamentalización,
 cadena de mando,
 tramo de control,
 centralización y descentralización.
Factores que afectan la estructura organizacional

A tener en cuenta
Los factores que afectan la
estructura son la Los factores que afectan a la función organización están expuestos en el gráfico que está a
especialización del trabajo,
La departamentalización, la
continuación.
cadena de mando, el tramo
de control, la centralización y Esquema 10-5: Factores que condicionan la estructura organizacional
descentralización de la
autoridad
1 Especialización del trabajo

Concepto
La especialización es el grado
en el que las actividades de Uno de los principales pilares de la organización, es la división del trabajo, que está unido a
una organización se dividen en
tareas separadas. la especialización. La división del trabajo representa la fragmentación de éste, en las partes

Hernán Toniut
que lo componen. Estas pueden asignarse a trabajadores individuales, quienes se

especializan en dichas tareas y, por lo tanto, una sola persona no realiza el trabajo completo.
La división del trabajo tiene como objetivo el incremento de la productividad, ya que la

especialización reduce los tiempos de elaboración gracias al aprendizaje. Por otra parte, es
difícil que una persona pueda ejecutar al mismo tiempo la totalidad de las tareas necesarias
de una operación compleja.
Las formas de división del trabajo han sido favorecidas por la mecanización y por el
advenimiento de la línea de ensamble (introducida por Henry Ford), así como por la
administración científica (Frederick Taylor), la capacitación y el estudio del trabajo.
La especialización del trabajo puede ser entendida como el grado en el que las
actividades de una organización se dividen en tareas separadas.
Principio de la especialización
Cuanto más se mide el trabajo, asociando a cada empleado a una actividad

más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.
Para lograr una especialización eficiente, debe tenerse en cuenta un conocimiento general
del ámbito en que dicha especialización se desenvuelve. La especialización tiene como
límites la naturaleza humana del trabajo; cuando estos límites no son conocidos se llega a
una superespecialización, que produce monotonía, o lesiona la dignidad humana del
trabajador, reduciendo a éste a una mera máquina o parte mecánica del sistema.
Existen dos formas de ver la especialización: de acuerdo a la tarea y desde el punto de vista
de la persona.
 Especialización de la tarea. Es dividir el trabajo total en sus componentes. Debido

a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores pueden ser
capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo. Por ejemplo, cajero de un
supermercado o telefonista en una fábrica.
 Especialización de la persona. Involucra a personas con un alto grado de
entrenamiento en tareas específicas (contabilidad, leyes, ingeniería, investigación,
etc.).
Tal como fue expresada, la desventaja de la especialización en la tarea es que el trabajo

se vuelve aburrido y monótono. Algunos piensan que deshumaniza el trabajo, y aísla al
trabajador. La exagerada especialización puede perjudicar la productividad al provocar
descuidos, ausentismo y aun sabotajes.
Pasos para la división del trabajo ¿Cómo se realiza la

división del trabajo?
1. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en

forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean
porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona; de ahí que el

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trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por ejemplo, jefe de
compras, administrador de compras o auxiliar de compras.
2. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos.
Todas las finalidades se logran en forma diferente; por consiguiente, para que se
logren las metas de la organización, las tareas deben ser establecidas primero. El jefe
de compras, negocia con los proveedores, realizar la orden de compra, estipula el
precio de los artículos, realizar evaluación del stock en el centro de distribución y
realiza un informe mensual con las acceder comerciales acordadas con los
proveedores.
2 Departamentalización
A medida que una organización crece y contrata a más personal para llevar a cabo las
actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre sí. A
esta agrupación del trabajo suele llamarse departamentalización.
Concepto La departamentalización
La departamentalización es el
agrupamiento de l a s
“ es el agrupamiento de actividades según el criterio de que están relacionadas
actividades entre sí tomando un
criterio. lógicamente entre sí”. (Koontz y Weihrich, pág. 229).
Para Robbins & Coulter (2010),
“la departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos” (pág.185).
Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la
mayor eficiencia posible, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Tipos de departamentalización
Existen diferentes formas de departamentalización. La elección de la forma apropiada

depende de la organización y del diseño de la estrategia.
Esquema 10-6: Tipo de departamentalización
a. Departamentalización Funcional
La departamentalización funcional agrupa las tareas a partir de las actividades que se llevan
a cabo para obtener un determinado resultado final. La dinámica de cada organización
conduce a que las actividades varíen de una empresa a otra, mostrando diferentes tipos de

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departamentalización funcional. En una empresa dedicada a la distribución de productos

para un fabricante, se puede realizar una departamentalización en relación a tres grandes
actividades:
 Ventas y atención al cliente. Forman parte de este departamento las personas

dedicadas a la realización de operaciones, visitas para evaluar la satisfacción,
presentación de nuevos productos, etc.
 Administración. Incluye al personal dedicado a la realización de actividades
contables, tesorería, pago a proveedores, etc.
 Logística. Comprende a las personas dedicadas a la distribución de la mercadería a
los clientes.
 Recursos humanos. Reclutamiento, selección, inducción, capacitación y evaluación
del personal.
Las personas que cumplen actividades similares –independientemente del nivel jerárquico
que tengan en la organización– están agrupadas en dicho departamento. En nuestro caso,
el departamento de ventas y atención al cliente integra al coordinador de dicho grupo, los
vendedores con mayor experiencia y a los vendedores que están iniciando la actividad.
Esto podría ejemplificarse gráficamente:
 Las funciones se dividen conforme a la especialización.

 Los cargos se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción.
Ventajas
 Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, se brinden mutuamente apoyo.
 Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
 Constituye una forma flexible de organización: con mayor rapidez se podrá
aumentar o reducir el personal; se podrán añadir nuevos productos y territorios y, a
su vez, ser suprimidos.
 Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida.
A tener en cuenta
Desventajas Mediante la
departamentalización por
 Las personas se preocupan más por el trabajo de su departamento que por el

producto, el criterio de
agrupación se basa en lo
desempeño integral de la organización. que la organización
produce, ya sean bienes o
 Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas servicio.
unas de otras, afectando la coordinación que fluye de una función a otra.

Hernán Toniut
b. Departamentalización por Producto
Mediante la departamentalización por producto, el criterio de agrupación se basa en lo que

la organización produce o comercializa, ya sean bienes o servicios. Este tipo de
departamentalización es utilizado cuando en una organización existen productos de alta
especialización o diversas familias de productos con gran cantidad de surtido. En una
tienda de departamentos existen vendedores especializados en la venta de ropa formal para
caballeros y otros que venden ropa informal para el mismo segmento de mercado. En la
estrategia comercial del negocio este tipo de departamentalización tiene una razón
fundamental que se basa en la complementariedad de productos para alcanzar las
denominadas ventas cruzadas.
La definición del tipo de departamentalización puede darse en una empresa que se encarga
de la fabricación de productos u otra que se dedica a su comercialización.
Es común la utilización de este tipo de departamentalización para la división del cuerpo de

vendedores en ciertos comercios. Algunas casas de venta de los denominados
“electrodomésticos” dividen su fuerza de venta según el tipo de producto. Esto permite el
mayor conocimiento del producto. En una inmobiliaria podría agrupar a los empleados en
función de la comercialización de departamentos, casas, depósitos o campos.
Ventajas
 Centra la atención en el producto que se fabrica o se vende.

 Permite aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y
evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
 Sirve para alcanzar el conocimiento experto de un grupo de personas sobre un
producto.
 Permite el análisis de las familias de productos y su estrategia de crecimiento.
Desventajas
 Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.

 Entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus
servicios en diferentes unidades.
 Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en
volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así
como a nuevos productos o servicios.

Hernán Toniut
c. Departamentalización Geográfica
Este tipo de departamentalización puede darse en algunas compañías, en las que sus A tener en cuenta
operaciones se adaptan a grandes zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene Mediante la
departamentalización
cobertura. Se presenta esto en las cadenas de hoteles, compañías telefónicas, empresas de geográfica se adaptan a
grandes organizaciones,
alcance masivo, que están divididas y organizadas sobre la base de su ubicación. Por basadas en zonas
ejemplo, una empresa que fabrica productos alimenticios ha dividido su espacio comercial geográficas determinadas
donde su empresa tiene
para la venta de su mercadería en tres zonas. Cada una de las zonas es atendida por un cobertura.
cuerpo de vendedores.
Socio gerente
Inmobiliaria Mar del Inmobiliaria Inmobiliaria Santa

Plata Miramar Clara del Mar
En esta empresa se da un eje central de control; sin embargo, la organización en cada área
forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Ventajas
 La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.

 El conocimiento de la región y el conjunto de contactos representa para la empresa
un capital de mucha importancia.
 Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que
asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
 La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus
necesidades.
Desventajas
 Dificultad para la integración entre las diferentes zonas geográficas.

 No permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
A tener en cuenta
semejantes puedan compartir experiencias. La departamentalización por
clientes supone que los
clientes tienen problemas y
d. Departamentalización por Clientes necesidades comunes, y que
pueden ser resueltos
teniendo especialistas
El target de clientes que una organización puede también ser utilizado para realizar la departamentales para cada
uno de ellos.
departamentalización. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los

Hernán Toniut
clientes tienen problemas y necesidades comunes, y que pueden ser resueltos teniendo
especialistas departamentales para cada uno de ellos.
Utilizando al marketing como filosofía de gestión de negocios, reconocemos que la clave

de las empresas radica en reconocer las necesidades de los clientes. Los clientes no son
iguales; cada uno requiere una atención especial y no todos los clientes representan
económicamente lo mismo para la organización. Este tipo de reconocimiento lleva a que
algunas empresas, decidan diseñar una estructura de la organización basada en una
departamentalización por clientes.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupando al

personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo
de cliente.
En un banco, esta puede ser el tipo de departamentalización por cliente.
Gerente de
Sucursal
Banca individuos
Banca empresas Banca individuos
select
Ventajas
 Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor, que se limita al manejo
de un grupo de clientes con características similares.
 Logra mayor especialización en el vendedor, respecto del conocimiento y de la
manera de operar de sus clientes.
 Disminuye relativamente los costos proporcionados por la comunicación, en virtud
de que las mismas pueden diseminarse en relación a cada tipo de cliente
Desventajas
 Tienen dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras

bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y
tratamiento especiales.

Hernán Toniut
 En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes,

ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a
disminuir y, por el contrario, se incrementan los muy pequeños negocios. Esto
requiere más vendedores, pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
e. Departamentalización por Proceso
Otra forma de realizar una departamentalización consiste en agrupar a las actividades según
los procesos que se realizan en la organización. Es común realizar una departamentalización
sobre la gerencia de producción que tiene procesos claramente determinados.
Este tipo de agrupamiento reportará eficiencia y ahorro de tiempo. Para entender cómo se
realizaría una departamentalización por procesos, debemos pensar en las distintas etapas
que se desarrollan en un sistema de producción, que va desde el almacenamiento hasta el
depósito de productos terminados. En una fábrica, por ejemplo, que se dedica a la
producción de juguetes de madera, uno de procesos que realizan consiste en el calado
de la madera; otro proceso que se repite en diferentes etapas es el lijado; el pintado
también constituye un proceso clave y de mucha significación.
Cuando los procesos de producción se reiteran y éstos constituyen un factor de

diferenciación, que le permite a la organización desarrollar la estrategia comercial, suele
realizarse una departamentalización por proceso.
En la figura puede identificarse la departamentalización por procesos para una empresa que
se dedica a la fabricación de juguetes de madera.
f. Departamentalización por Tiempo
La departamentalización por tiempo es utilizada en empresas productoras de bienes o

servicios que trabajan sin interrupción los tres turnos. En un hotel puede utilizarse una
departamentalización del personal, independientemente de su actividad, por el momento
que presta el servicio. Estos pueden ser: mañana, tarde y noche.

Hernán Toniut
g. Departamentalización Matricial
A tener en cuenta Una organización matricial combina algunas características de los diseños de organización
La
departamentalización funcional y por proyectos o productos, para mejorar la capacidad de procesamiento de
matricial combina
algunas características
información de gerentes y empleados.
de los diseños de
organización funcional Los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto o productos reportan a un gerente
y por proyectos o
productos. matricial. La labor de éste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funcionales y
de producto, quien consolida e integra sus actividades.
No existe una receta sobre el tipo de departamentalización ideal para una empresa. La
organización debe seleccionar el tipo de departamentalización que se adecue mejor a su
estrategia comercial y al logro de los objetivos establecidos.
3 Cadena de mando
La cadena de mando puede ser entendida, como la línea de autoridad desde los niveles
Concepto jerárquicos superiores hacia los niveles inferiores. Es decir, establece la jerarquía de una
La cadena de mando es organización.
la línea de autoridad
desde los niveles
jerárquicos superiores Robbins y Coulter (2010) la define como
hacia los niveles
inferiores
“la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a
quién” (pág. 187).
A tener en cuenta
Saltearse la cadena de
mando es una falta
Esto permite clarificar a quién debo dirigirme si tengo una duda o problema, y ante quién
grave ya que puede soy responsable.
socavar la autoridad de
una persona.
Pero para analizar la cadena de mando es necesario definir tres términos que están
asociados, y que hemos nombrado:
 Autoridad.

Hernán Toniut
 Responsabilidad.
 Unidad de mando.
Concepto
Autoridad se refiere a los derechos inherentes de un puesto, para decir al personal qué La responsabilidad es la
obligación o expectativa
hacer y esperar que lo haga. Es decir, es el derecho de un puesto y, obviamente, de
de desempeño de
la persona que lo ocupa, para tomar decisiones con discrecionalidad, para cumplir con sus cualquier tarea asignada
responsabilidades. Se trata de un tipo de poder organizacional. La diferencia con el poder en

términos amplios, reside en que este último es una fuerza que permite que las actividades se
realicen y de la manera deseada.
Responsabilidad es la obligación o expectativa de desempeño de cualquier tarea asignada.
Autoridad
Para Simon citado por Ducan (1999) la autoridad es el
“poder de tomar una decisión que orientan los actos de otros” (p.184).
Ducan continúa exponiendo la perspectiva de Simon al ampliar la perspectiva de la autoridad
“el subordinado deja en suspenso su propio criterio para elegir las

Escaneá el código y
opciones de conducta y usa el orden superior como la única base de mirá el video sobre
elección (1999, p.185) Autoridad
Es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización

para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados. Para la
realización de aquellas acciones, quien las dicta, las considera apropiadas para
el logro de los objetivos del grupo.
Koontz y Weihrich (2008) define a la autoridad como “el derecho propio Concepto
de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones” (pág. La autoridad es la potestad
que tiene un cargo para
250). ejercer la discrecionalidad
en la toma de decisiones.
En este contexto, la autoridad está directamente vinculada con la toma de decisiones, es
decir, tiene autoridad quien toma de decisiones. Quien no toma de decisiones por sí mismo,
no tiene autoridad.
Para Robbins y Coulter (2010) “la autoridad se refiere a los derechos

inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y
esperar que lo haga” (pág. 187).
Por otra parte, según Ducan“…la autoridad está constituida por los
derechos que alguien tiene en virtud de la posición que ocupa en una
organización” (1999, p.171).
Desde esta perspectiva, la decisión, se relaciona directamente con la posición que ocupa en
una organización.

Hernán Toniut
Tipo de autoridad
Dentro de la organización existen diferentes tipos de autoridad. El siguiente cuadro muestra

los tipos de autoridad:
Esquema 10-7 Tipos de autoridad
Autoridad de línea
Tipos de autoridad Autoridad funcional
Autoridad de staff
A tener en cuenta Autoridad de línea: es la relación, en la que un superior ejerce autoridad sobre un
La autoridad de línea es la
relación directa que tiene una
subordinado. Este tipo de autoridad está representada por la cadena de mando dentro de
persona con aquellos a quien la estructura organizacional. Cuando un encargado de un punto de venta dirige las
tiene a cargo..
actividades de un cajero está ejerciendo autoridad de línea, o cuando en una inmobiliaria el
dueño interactúa con el vendedor.
Autoridad funcional: es el derecho que otorga a un individuo, gerencia, departamento,

Concepto
división u otra unidad, para controlar procesos, prácticas, políticas específicas u otros
La autoridad funcional es el asuntos relativos a las actividades que realizan miembros de otras gerencias, departamentos,
derecho que otorga a un
individuo para controlar divisiones, etc. En este caso, parte de la autoridad de línea es delegada a otra persona de
procesos, prácticas, políticas
específicas u otros asuntos
otro departamento, con mayor conocimiento técnico para su mejor interpretación,
relativos a las actividades que asesoramiento o implementación.
realizan miembros de otras
gerencias.
 Razones para el ejercicio de la autoridad funcional
 Falta de conocimientos técnicos.
 Desviación en la interpretación de políticas.
Por ejemplo, el departamento contabilidad asiste a los puntos de venta en temas vinculados
a la documentación, que debe exhibir un punto de venta de cara a una inspección.
Autoridad de staff: nace de los conocimientos especializados de quien cumple la función de

asesoramiento y se ejerce sobre los gerentes de línea. Por ejemplo, el asesor externo en
impuestos de la empresa, puede dar instrucciones a un punto de venta sobre el
procedimiento a realizar ante una inspección de un organismo público.
Para el ejercicio de autoridad eficiente debe precisarse el grado de

responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico,
estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.

Hernán Toniut
“En relación a la autoridad, Barnard elaboró la teoría de la aceptación,

según el autor, la autoridad se acepta cuando las ordenes se consideran
legales, legítimas y necesarias” (Ducan, 1999, p.183).
A partir de esta concepción, cumple un rol preponderante la comunicación entre las

personas.
4 Unidad de mando
El principio de unidad de mando afirma que una persona debe informar sólo a un gerente.
Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden
crear problemas.
Robbins y Coulter (2010) define a la unidad de mando indicando que
“establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente” (pág. 187).
Concepto
La unidad de mando es el
Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización: “Nadie puede servir a principio por el cual, una
persona responde a un
dos señores”. Reyes Ponce (2007) cita: solo jefe.
“Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo

administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo
biológico” (pág. 283).
La especialización, para obtener mayor eficiencia, establece la división por funciones; la

unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a
través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo.
Principio de la unidad de mando: para cada función debe existir un solo

jefe.
5 Tramo de control
Concepto
Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas que El tramo de control se
refiere al número de
puede supervisar efectivamente una persona. Un tramo de control amplio, se asocia con un trabajadores que un
gerente puede dirigir de
número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles. manera eficaz y eficiente.
Tramo estrecho de control
El tramo estrecho de control implica que el nivel superior tiene a su cargo pocas personas a A tener en cuenta
El tramo de control estrecho
supervisar. Esto genera mayor cantidad de niveles para el desempeño de todas las determina que una persona
tiene a su cargo pocas
actividades. A través de la estructura en forma de pirámide podemos visualizar el tramo de personas a supervisar.
control.

Hernán Toniut
Esquema 10-8 Tramo de control estrecho
Ventajas
 Estrecha supervisión: al tener pocos subordinados, el jefe realiza una supervisión

periódica y estricta sobre las actividades desarrolladas.
 Estricto control: es t a supervisión estricta produce evaluación y corrección de
desvíos con mayor asiduidad.
 Rápida comunicación entre subordinados y superiores. La presencia permite que
exista mayor grado de comunicación entre supervisor y jefe. Generalmente los
espacios de la oficina están situados en forma contigua. Esto permite comunicación
de todos los medios no únicamente auditiva.
Desventajas
 Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.

 Muchos niveles administrativos. El estricto control supone mayor cantidad de niveles
en la organización para poder desarrollar todas las actividades planeadas.
 Altos costos a causa de numerosos niveles. La mayor cantidad de niveles supone
un costo operativo mayor por la masa salarial y gastos generales de administración.
 Excesiva distancia entre el nivel más alto y el más bajo. La mayor cantidad de
intermediarios aleja los niveles superiores de los niveles más bajos.
Tramo amplio de control

A tener en cuenta
El tramo de control amplio
determina que un supervisor A diferencia del tramo de control estrecho, el tramo de control amplio determina que un
tiene gran cantidad de
personas a controlar.
supervisor tiene gran cantidad de personas a controlar. La pirámide en este caso supone que
el superior tiene como subordinados inmediatos a nueve personas.

Hernán Toniut
Esquema 10-9 Tramo de control amplio
Ventajas
 Los superiores se ven obligados a delegar. Cuando un jefe tiene gran cantidad de
subordinadas a controlar, no le queda tiempo para ocuparse de ciertas actividades.
Esto lleva a que tenga que delegar autoridad.
 Se deben establecer políticas claras. La delegación lleva a que la organización
deba establecer guías de pensamiento claras para el ejercicio de la función.
 Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados. El protagonismo que
toman los subordinados en este modelo trae aparejado que la organización tenga
que poner énfasis en la selección y capacitación del personal.
Desventajas
 Tendencia de los superiores cargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas

en las decisiones. Si los superiores no realizan una buena delegación de autoridad
se producen cuellos de botellas que producen una organización ineficiente.
 Riesgo de pérdida de control para el superior. La cantidad de subordinados
existentes genera que los superiores no tengan la posibilidad de realizar todas las
actividades de control.
 Se requiere de administradores de calidad excepcional.
Centralización y descentralización
Delegación de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega cuando un superior otorga discrecionalidad en la toma de decisiones

a un subordinado. Esto se produce porque no todas las actividades pueden ser realizadas en
Concepto
una organización por una sola persona. La delegación es la
concesión de autoridad y
responsabilidad por parte
En resumen, la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un de un superior hacia un
superior hacia un subordinado. subordinado
Cabe aclarar que cuando una persona delega la autoridad a otra, transfiere la tarea de
decisión, pero no la responsabilidad total por la tarea realizada.

Hernán Toniut
Proceso de delegación
¿Cómo se delega
la autoridad?
El proceso para realiza una delegación eficaz supone las siguientes actividades:
Esquema 10-10 Proceso de delegación de la autoridad
Determinar los
Asignar tareas al Concesión de Asignación de
resultados
puesto. autoridad. responsabilidad.
esperados.
1. Determinar los resultados esperados del proceso. Una vez que se ha tomado la
decisión de realizar la delegación, la empresa debe establecer cuáles son los
resultados que espera obtener de dicho proceso.
2. Asignar tareas al puesto. La definición de las tareas que se asignan al puesto
constituye la segunda parte del proceso de delegación.
3. Concesión de autoridad. La tercera etapa del proceso de delegación hace referencia
a la concesión de la autoridad para el cumplimiento de dichas tareas. La
organización debe hacerlo manifiesto a través de algunos medios. Existen muchas
formas de revestir de autoridad a una persona (convalidar ante un grupo de
personas su autoridad). El medio que se utiliza tradicionalmente es la presentación
de la persona a su grupo de trabajo por un superior.
4. Asignación de autoridad. Responsabilidad de la persona que ocupa el puesto en
relación al cumplimiento de su tarea.
¿Cuáles son las ventajas

de la delegación? Ventajas
 Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las
funciones detalladas y rutinarias se delegan. Es mucho más productivo que un
gerente se dedique a buscar nuevos negocios o a repensar la empresa, que en
tareas rutinarias de bajo valor agregado.
 A través de ella, la responsabilidad se comparte haciéndose más significativa.
 Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos. La
participación en la toma de decisiones, representa una forma de motivación del
personal, que lleva a que las personas se involucren en la organización.
 Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Al ser uno de los
requisitos de la delegación, se capacita constantemente a las personas en la toma de
decisiones, inculcándole las diferentes políticas existentes.
¿Qué requisitos deben
darse para una delegación Requisitos para delegar
eficaz?
 Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente

por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
 Especificar claramente metas y objetivos de la función delegada. Cuando no se han
determinado claramente los objetivos, la persona que cumple la función no conoce
qué se espera de su función.

Hernán Toniut
 Capacitar al personal a quien se va a delegar. Este representa uno de los

requisitos más importante a tener en cuenta para el proceso de delegación. La
capacitación constituye la base de la toma de decisiones. Una persona que no esté
preparada, a través del conocimiento de las políticas, herramientas, difícilmente
pueda tomar decisiones con claridad y rapidez, necesaria en una empresa.
Supongamos que en un proceso de negociación la persona tiene que decidir la
reducción del porcentaje de utilidad sobre la venta para que la transacción se
realice. Si esta persona no está preparada y no conoce los objetivos que debe lograr
dudará sobre cuál es el camino que debe tomar.
 Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organización.
 Convenir sobre las áreas de no delegación. Es frecuente que sobre ciertas áreas no
exista delegación. En toda organización hay actividades muy sensibles en las que la
delegación de tareas puede llegar a ocasionar mayores costos que los beneficios
propios de dicha delegación.
 El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación
con la función delegada.
 Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la

delegación de autoridad y de responsabilidad que estas suponen, se plantea el problema de
la centralización o descentralización administrativa.
Concepto
Una organización estará descentralizada en la medida en que exista delegación de autoridad La descentralización es
hacia los gerentes de niveles inferiores. Es decir, es el grado en que los niveles inferiores la tendencia de
dispersar la autoridad
toman decisiones. de toma de decisiones
en una estructura
organizada.
Para Koontz y Weihrich (2008)
“la descentralización, es la tendencia de dispersar la autoridad de toma

de decisiones en una estructura organizada” (pág. 255).
Para Robbins y Coulter (2010)
“la descentralización es el grado en que los empleados de niveles

inferiores proporcionan información o, de hecho, toman decisiones”
(pág. 189).
Concepto
La centralización es la
Para Robbins y Coulter (2010) tendencia a concentrar la
autoridad de toma de
decisiones en una
“la centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles estructura organizada.
superiores de la organización” (pág. 188).
Sin embargo, en una organización no existe una descentralización absoluta ya que, en

dicho caso, los gerentes no tendrían actividades para realizar.

Hernán Toniut
CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
- DELEGACIÓN +
La centralización, en cambio, es el principio opuesto, y consiste en la concentración de

autoridad en un nivel jerárquico determinado. Es decir, las personas restringen la delegación
de la toma de decisiones. En muchas personas, la centralización de la autoridad está dada
por la personalidad del líder, que no confía en nadie, que tiene miedos y en gran parte por el
desconocimiento sobre las potencialidades de su grupo de trabajo. Puede ser entendida
como el grado de concentración de la toma de decisiones en un solo cargo de la
organización.
Es indispensable un equilibrio entre ambos principios. Toda institución debe

tener una suprema autoridad coordinadora; al mismo tiempo, las decisiones
operativas deben descentralizarse al nivel de la unidad que llevará acabo la
acción.
Es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa.

La administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios,
aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización
forzosamente exige que los líderes controlen, aunque sea parcialmente, los resultados
finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por

consiguiente, se trata de una tendencia más o menos orientada hacia uno de estos dos
extremos:
 La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el

máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
 La administración descentralizada delega la facultad de decidir, y conserva sólo los
controles necesarios en los altos niveles.

Hernán Toniut
Aspectos a tener en cuenta para la descentralización y centralización de autoridad.
 El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo

nivel jerárquico intermedio) es posible, y aun conveniente, mayor centralización,
porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas
aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización
porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las
situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las
técnicas aplicables; por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel
en que se presentan los problemas.
 La capacidad y experiencia del personal. Cuando una empresa tiene personal
capacitado para el cumplimiento de las tareas y tiene arraigadas las políticas de la
organización existe mayor probabilidad que tener una más eficiente
descentralización de la autoridad. En cambio, cuando el personal no tiene las
competencias necesarias y el conocimiento sobre la organización, es mayor la
probabilidad de una delegación deficiente.
 La cantidad de controles que puedan establecerse. Si bien una empresa puede
realizar una descentralización de las tareas, en algunos casos ésta puede perder el
control. Cuando una empresa ha diseñado sistemas de control, con indicadores
que alertan sobre posibles desvíos de las metas establecidas, existe mayor
posibilidad de realizar una delegación que permite alcanzar los objetivos de la
empresa.
¿Qué ventajas tiene la

Ventajas de la descentralización descentralización?
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en
los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de la
eficiencia porque:
 Las personas están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo
que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
 Se aumenta la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los
funcionarios, evitando que rehúyan la responsabilidad.
 Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor
importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.
 Permite la formación de personal más motivado y más consciente de sus
resultados esperados.
Desventajas de la descentralización
 Falta de uniformidad en las decisiones. Al depender de la aplicación de criterios,

si éstos no están bien arraigados, puede producirse una falta de uniformidad en las
decisiones.
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se
necesita la asesoría.

Hernán Toniut
Organigramas
Una de las herramientas utilizadas para realizar el diseño de la estructura organizacional es el

organigrama.
Para Robbins y Coulter (2010) “los organigramas son representaciones

visuales de la estructura de una organización” (pág. 185).
Esta definición no aclara la importancia de que la estructura que se presenta en forma visual,
es la formal. En cambio, Saroka y Ferrari Etchetto (1971) proponen una definición más amplia
Concepto
El organigrama es la
del organigrama entendiendo que
representación gráfica
de la estructura formal “constituyen representaciones gráficas simplificadas de la estructura formal de
una organización. El organigrama muestra las interrelaciones, las funciones, los
niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella”
(pág. 5).
Se presenta un organigrama donde pueden visualizarse los puntos que se mencionaron

previamente:
Esquema 10-11 Tipo de organigrama
Gerencia General
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Recursos

Producción Administración Marketing Humanos
Departamento División Departamento Departamento

Corte Contabilidad Publicidad Reclutamiento y
Selección
Departamento
Frabricación Departamento
Liquidación de
sueldos
Los organigramas son útiles instrumentos de organización y tienen por finalidad demostrar:
 La división de funciones existentes en una organización.

 La cantidad y los diferentes niveles jerárquicos.
 Demostrar quién depende de quién.
 El tipo de autoridad y responsabilidad.
 Los diferentes canales formales de comunicación
En síntesis, las relaciones que existen entre los puestos de la organización, en cada
departamento o sección de la misma. Indica a los administradores y al personal nuevo, el
lugar que ocupa en la estructura.

Hernán Toniut
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización,
evaluación de la estructura, reorganización y evaluación de cargos, entre otros.
Funciones del organigrama
 Sirve de asistencia y orientación de todas las áreas de la empresa al reflejar la

estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
 Sirve para reflejar la estructura, así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de
los manuales de organización.
 Es también utilizada como instrumento para los estudios de descripción y análisis de
cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y, en general, como
elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos
los sistemas de personal.
 Es una herramienta utilizada para descubrir y eliminar defectos o fallas de
organización, así como comunicar la estructura organizativa.
Puntos débiles del organigrama

¿Cuáles son los puntos
débiles del organigrama?
 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad, dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería
posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar grados de
autoridad.
 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el
status
Formas de presentación
La representación gráfica de la organización puede realizarse a través de tres formas

distintas: vertical, horizontal o mixta.
Esquema 10-12 Tipos de organigrama
Formas de
presentación
Organigrama
Organigrama vertical Organigrama mixto
horizontal

Hernán Toniut
Organigrama vertical
En este caso, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior,
ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. Son las
gráficas más usadas y fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la
jerarquía. El puesto con el mayor nivel se ubica en el nivel superior, y luego de manera
descendente. El inconveniente que presenta es que los puestos inferiores son muy difíciles
de indicar cuando la cantidad es significativa.
Gerencia General
Gerencia de Gerencia Gerencia de Recursos

Administración de Marketing Humanos
Organigrama horizontal
El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda; los demás niveles jerárquicos van
hacia la derecha siguiendo la forma normal con la que acostumbramos a leer.
Gerencia RRHH
Gerencia
Gerencia General
Administración
Gerencia de
Marketing
Organigrama mixto
Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal.

Su utilización es por razones de espacio.
Gerencia General
Gerencia
Gerencia RRHH Gerencia de Marketing
Administración
Departamento
Selección
Departamento
Liquidación

Hernán Toniut
Organigrama circular
Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a
cuyo derredor se trazan círculos. Cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan en
ellos los puestos de jefatura inmediatos.
Codificación
La codificación permite ubicar el puesto dentro de la jerarquía. En el siguiente gráfico

podemos observar la forma de codificar un puesto.
Nombre del cargo o función o

persona
Número de
Número de la personas que
Código del cargo
cuenta dependen del
presupuesto cargo
Símbolos y referencias utilizadas
 Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal, relación
de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
 Las líneas llenas verticales indican “autoridad sobre”. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
 Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro, indica mando.
 Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica, indica relación
de apoyo.
 Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación
y relaciones funcionales.
 Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
 Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
 Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

Hernán Toniut
 Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un

número en su interior indican un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo número.
Requisitos para graficar un organigrama:
 Se recomienda que todos los entegramas sean del mismo tamaño.

 Ubicación de la Gerencia General en el centro del organigrama.
 Los entegramas del mismo nivel jerárquico se grafican a la misma altura.
 No puede haber entegramas aislados
 Líneas a 90º, partiendo del punto medio del lado inferior del rectángulo de
mayor nivel y arribando al punto medio del rectángulo de menor nivel.
 Las líneas de dependencia jerárquica no deberán entrecruzarse.
 Las líneas de dependencia jerárquica se grafican con líneas llenas.
 Líneas de autoridad funcional son punteadas y oblicuas, partiendo del punto medio
del lado inferior del rectángulo de mayor nivel y arribando al punto medio del
rectángulo de menor nivel.
 Líneas de las asesorías externas será punteada.
 Distribución de los rectángulos según relación de autoridad, es decir, comenzando
por: Gerencia General, Gerencias, Departamentos, Divisiones y Secciones. Se
recomienda no mezclar las distintas formas de graficar un organigrama por nivel de
autoridad.
 Distancia similar entre los rectángulos.
7
 Equilibrio y simetría en la representación.
Gráfica de un organigrama
Confeccionar el organigrama de la empresa “La Industrial”, dedicada a la fabricación de

tejidos que mantiene al día de la fecha un modelo orgánico conformado por las siguientes
unidades:
Departamento Administrativo. División Contabilidad.

División Tejeduría. División Ventas.
División Tintorería. División Fabricación.
Departamento Comercialización. Departamento Producción.
División Preparación. Asesoría legal.
División Tesorería. División Publicidad.
Sección Mantenimiento. Gerencia General.
7
En el caso propuesto nótese como la Gerencia de Producción se ubicó al centro
del organigrama, ya que es la que tenía más divisiones dependientes.

Hernán Toniut

Hernán Toniut
Puntos clave
La organización representa una función de la administración que supone el

establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos
deberán desempeñar en una organización para la puesta en marcha de la estrategia que
le permita a la empresa alcanzar los objetivos.
Organización formal. Constituye la organización formalmente oficializada. La
organización informal se construye a partir de las interacciones y relaciones
sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
La estructura de la organización implica una distribución formal de los puestos de
trabajo, que conlleva a la determinación de qué tareas y responsabilidades asumirá
cada persona para el cumplimiento de las metas.
Factores que afectan: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, tramo de control y centralización y descentralización.
La departamentalización es el agrupamiento de actividades según el criterio d e que
están relacionadas lógicamente entre sí.
La descentralización es la tendencia a distribuir autoridad de la toma de decisiones en
una estructura organizada.
Los organigramas constituyen representaciones gráficas simplificadas de la estructura
formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles,
las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella
Organización formal e informal. Organigrama.

Departamentalización.
Autoridad, delegación y tramo de control.
¿Cómo se vincula el nivel de la estructura organizacional y las políticas salariales?

¿Qué sucede cuando no hay delegación de autoridad?
¿Se puede delegar toda la responsabilidad?

Hernán Toniut
Capítulo 11
Administración
del talento
C11 Administración del talento humano 213

Hernán Toniut
Administración del talento humano

Concepto
Una empresa que se dedica a la comercialización de antigüedades, un hotel o un

supermercado, solo por mencionar algunos ejemplos, necesita personas que, a través de su
trabajo, ejecuten las actividades planificadas. Para esto es necesario cubrir los distintos
puestos en una organización.
Escaneá el código y
Las organizaciones para esto, asignan la responsabilidad de la tarea en una o varias mirá el video sobre
personas. En algunas, esto recae en un área conformada con este propósito, en otras es Gestión del Talento
Humano
realizada por una persona que cumple múltiples tareas. Sin embargo, no importa el formato
del área, sino que las actividades deben realizarse.
Para Jones & George (2010), la gestión de recursos humanos abarca

Concepto
“todas las actividades que los gerentes emprenden para atraer y La gestión del talento humano,
comprende todas las actividades
conservar a los empleados, así como para cerciorarse de que se que se realizan para atraer y
desempeñen en alto nivel y contribuyan al logro de las metas retener personal y para e evaluar
el desempeño y cumplimiento
organizacionales” (pág. 423). de los objetivos de la
organización.
Jones propone tres grandes actividades asociadas a la función del talento, en primer lugar la
búsqueda de potenciales candidatos para ocupar una vacante, en segundo lugar, diseñar
acciones de forma tal, que las personas que trabajan, permanezcan en la organización y
finalmente, realizar una evaluación para medir el desempeño de las personas y de la manera
en que estas cumplen con los objetivos.
En el caso de Koontz & Weihrich (2008) solo toman en cuenta las dos primeras actividades
propuestas por Jones. Para los autores el staffing es
“cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la

organización” (pág. 308).
En el caso de Stoner, Freeman & Gilbert (2005), la gestión del talento humano puede
definirse a partir del su proceso, por esto
A tener en cuenta
Las tareas en la gestión del
“es la función administrativa mediante la cual los gerentes reclutan, talento humano están
direccionadas a atraer,
seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de una
retener, capacitar y evaluar al
organización” (pág. 412). personal.
La administración del talento humano puede ser definida como la función que
tienen por tarea ocupar y mantener ocupado un puesto, dentro de la estructura
organizacional, tendientes al cumplimiento de los objetivos.
La gestión del talento humano, sin lugar a dudas, es uno de los elementos más importantes
para el crecimiento de la organización, en tal sentido, Jack Welch ex CEO de GE señala

Hernán Toniut
“…para triunfar lo más importante es conseguir al personal adecuado. Ni

las estrategias más astutas ni la tecnología más avanzadas pueden ser
eficaces si no hay personas capacitadas para ponerlas en práctica” (2007,
p.93).
¿Las personas son un

recurso o un socio? Las Personas como recursos y como asociados
La gestión de personal en una organización es una actividad compleja que requiere

administrar la diversidad, es decir, personas con características y necesidades diferentes.
Podemos realizar un análisis del proceso de gestión del talento humano a partir de centrar
el foco en la persona como un recurso o como un asociado.
El siguiente cuadro nos sintetiza las perspectivas de ambas dimensiones.
Personas como recursos Personas como asociados
Alineación con la organización. Interdependencia con colegas y equipos.

Empleados aislados en los puestos. Colaboradores agrupados en equipos.
Horario rígido establecido. Metas negociadas y compartidas.
Preocupación por las normas y las reglas. Preocupación por los resultados.
Subordinación al jefe. Atención y satisfacción del cliente.
Fidelidad a la organización. Vinculación con la misión y la visión.
Importancia en la especialización. Participar y compartir.
Ejecutores de tareas. Importancia de la ética y la responsabilidad.
Importancia en las destrezas manuales. Importancia del conocimiento.
Mano de obra. Inteligencia y talento.
Las compañías exitosas han comprendido que los empleados son socios de las
organizaciones, no un mero recurso reemplazable por una máquina.
¿Por qué es tan

importante gestionar Objetivos de la gestión del talento humano
el talento?
Las personas que trabajan en el área de gestión del talento humano deben cumplir un rol
útil para la organización. Dentro de los resultados esperados de su actividad podemos
encontrar los siguientes:
Concepto  Ayudar a la organización a cumplir con su misión y alcanzar sus objetivos. Como
El talento es la inteligencia o todas las áreas de la organización, la gestión del talento humano debe contribuir, a
capacidad que tiene una
persona para realizar una través de sus actividades a que la organización pueda alcanzar su misión y el
determinada actividad.
cumplimento de los objetivos planificados.
 Fortalecer la cultura organizacional. La cultura está conformada por el conjunto de
valores y creencias que tiene una organización. Los valores enseñan, motivan,
muestran el camino a seguir. La gestión del talento debe promover los valores
deseados, los que permiten cumplir con los objetivos de la organización.
 Proporcionar ventajas competitivas a la organización. La formación y desarrollo de
competencias del personal, permite ofrece mayor valor agregado a los clientes, y por
lo tanto, mejorar la ventaja competitiva.

Hernán Toniut
 Integrar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Es fundamental

que la organización cuenta con personas con aptitudes y actitudes para cumplir en
forma eficiente su tarea.
 Mejorar el clima laboral de los empleados. Para aumentar la satisfacción de las
personas en el trabajo, es fundamental el conocimiento del personal, de sus
aspiraciones, sus fortalezas y debilidades así como las posibilidades de desarrollo
futuro.
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Debe procurar que las
personas tengan un balance entre su vida personal y el trabajo.
 Administrar e impulsar el cambio. Cambiar implica pasar de un estado a otro
distinto. Las organización deben cambiar para adaptarse al entorno, en este sentido,
las diferentes áreas de la organización deben líder el cambio. La gestión del talento,
es una de ellas.
En síntesis, los objetivos de la gestión del talento humano deben construir la mejor
organización y el mejor equipo de trabajo, que permita cumplir con su propósito.
La visión sobre el rol en la gestión de recursos humanos en la organización, ha cambiado

en los últimos tiempos. Con anterioridad era una oficina operativa que únicamente realizaba
administración de reemplazos, mantenimiento de legajos, sanciones, solicitudes de
vacaciones. Actualmente el concepto es mucho más amplio.
Proceso en la gestión de recursos humanos
Una de la manera que tenemos para analizar las actividades y tareas que se realizan en el
marco de la gestión del talento humano, es a partir del proceso.
Una primera consideración que hay que realizar, es que si bien se presenta como un proceso,
las etapas pueden cambiar de orden. Por ejemplo, es posible realizar capacitación del
personal antes de la puesta en funciones de una persona, pero también puede realizarse
luego de la evaluación de desempeño. Los sueldos y presentaciones son esquemas que
varían en función del ciclo de vida de la organización, de su evolución, de los resultados, por
lo tanto, asignarse una etapa determinada no sería justo.
El siguiente esquema resume las actividades que desarrolla un área de gestión del talento
humano a través de las siguientes etapas:

Hernán Toniut
Esquema 11-1: Proceso de gestión del talento humano

Fuente: Elaboración propia en base a Jones (2010, pág. 424).
Reclutamiento
y selección
Relaciones
Inducción y
laborales
socialización
externas
Sueldos y
Capacitación y
prestaciones
desarrollo
laborales
Evaluación y
retroalimentación
de desempeño
Reclutamiento
Antes de la seleccionar al candidato ideal para el puesto, la organización debe buscar

Concepto
El reclutamiento es el potenciales candidatos para cubrir la vacante, esto permite que luego tenga distintas
proceso que realiza una
opciones para elegir al mejor.
organización para atraer
candidatos para ocupar una
vacante.. Para Robbins y Coulter (2010) el reclutamiento consiste en el proceso de
“localizar, identificar y atraer candidatos más capaces” (pág. 211) para el

proceso de selección de personal.
Como punto de partida para iniciar el proceso de reclutamiento, la organización debe

realizar un análisis y descripción del puesto a cubrir. Este instrumento define el listado de
actividades a realizar por el puesto, incluyendo los requisitos necesarios para ejercer dicha
función.
¿Qué tipo de
reclutamiento tiene Fuentes de reclutamiento
una organización?
Las empresas para cubrir una vacante de un puesto nuevo creado o a cubrir, recurren a
diferentes fuentes de búsqueda de potenciales candidatos. El reclutamiento interno pone
énfasis en la búsqueda de personal que cumplan las condiciones exigidas, dentro de la
propia organización. El reclutamiento externo, en cambio, busca prospectos que se
encuentran fuera de la organización, para cubrir dicha vacante.

Hernán Toniut
Esquema 11-2: Tipos de reclutamiento
Reclutamiento
Interno Externo
Reclutamiento interno Escaneá el código y mirá

el video sobre
reclutamiento
El reclutamiento interno pone énfasis en la búsqueda de personal que cumplan las
condiciones exigidas, dentro de la propia organización. Esto proporciona varias ventajas
como el conocimiento de la organización, su misión, políticas y normas, la motivación del
personal por las posibilidades de crecimiento interno, el conocimiento de las fortalezas y
debilidades del empleado, la inducción más rápida etc. Por otra parte, el reclutamiento
interno tiene algunas desventajas como la falta de una mirada “no contaminada” de las
realidades del negocio, la falta de fuerza para el cambio, por asumir que “las cosas se hacen
así desde siempre”, la formación de conflictos internos entre empleados que antes eran
pares y ahora uno tiene autoridad sobre otro y la falta de objetividad de la personas que
forma parte de la organización, por las relaciones personales con sus ex-compañeros.
Existen diferentes destinos para el reclutamiento interno.
Promoción interna. En la organización suele existir personal que es tenido en cuenta para
cubrir una vacante que permita su ascenso. El reclutamiento puede existir para cubrir una
vacante en un puesto superior en el mismo departamento (pasar de vendedor a supervisor)
o bien pasar a otro departamento. Uno de los principales beneficios de realizar
reclutamiento interno es que la persona ya conoce la cultura organizacional y, cuando el
reclutamiento es para ocupar el puesto de su jefe, conoce en gran parte las actividades a
realizar.
Movilidad interna. Otro mecanismo para cubrir una vacante es realizar movilidad interna
dentro de la organización. Por ejemplo, el cambio de departamento (pasa de administración
a ventas), la asignación a otra sucursal, etc.
Reclutamiento externo
El reclutamiento externo comprende la búsqueda de potenciales candidatos fuera de la

organización. Es una buena opción cuando la organización debe oxigenar la gestión y
realizar una transformación.
Para Peter Drucker
“Una organización necesita incorporar gente nueva, con nuevos puntos

de vista, con bastante frecuencia. Si se limita a promocionar a los de
adentro, pronto la endogamia la debilitará y por último la volverá estéril”
(Strage, 1994, p.139).

Hernán Toniut
Por ende, según esta perspectiva, una organización no puede utilizar solamente el
reclutamiento interno, debe nutrirse de ambos.
¿Qué medios de
reclutamiento externo Dentro de los distintos medios existentes para realizar reclutamiento externo de personal,
tiene una organización? podemos destacar los siguientes:
Esquema 11-3: Formas de reclutamiento externa
Anuncios.
Recomendación empleados.
Consultoras.
Reclutamiento externo
Concepto
Los cazadores de talentos o
head hunters son personas con Universidades.
las habilidades para hallar,
atraer, seleccionar, evaluar a
los mejores candidatos. Colegios, centros y escuelas.
Colegios profesionales.
Cazadores de talentos
Concepto
LinkedIn es una
red social orientada a Sittios de internet propios
las organizaciones, a los
negocios y el empleo.
Partiendo del perfil de cada
usuario, que libremente revela
su experiencia laboral y sus Anuncios. Los medios locales constituyen un canal de comunicación atractivo para atraer
destrezas, la web pone en potenciales empleados para el proceso de selección de personal. El domingo es utilizado
contacto con organizaciones y
otras personas. por las empresas para realizar las ofertas de empleo ya que ese día se imprimen la mayor
cantidad de ejemplares. Otra forma es a través de cartelería en el exterior a la empresa.
En ciertas empresas suele utilizarse cartelería ubicada en la vidriera exterior para aquellos
que pasan frente a ella. En las vidrieras los negocios colocan el cartel “Se necesita vendedor”.
Las redes sociales como Facebook, Linkedin, Instragram, Whatsapp, proporcionan un espacio
para difundir búsquedas laborales.
Recomendación de otros empleados. También es corriente recurrir a la recomendación de

otros empleados. La ventaja de este tipo de reclutamiento es que el candidato, por la
cercanía con el empleado, conoce la forma de proceder y las características de la
organización.
Empresas dedicadas al reclutamiento y selección de personal. En el mercado existen ciertas

organizaciones que se dedican a la búsqueda y selección de personal. Estas organizaciones
suelen tener una base de datos de candidatos potenciales. Algunas agencias van más allá
y realizan preselección de personal. La mayoría se encuentra enfocada en ciertos perfiles, por
ejemplo, orientada a empleados administrativos, otras a vendedores, a ejecutivos etc.
Universidades. Las universidades suelen ser otra alternativa para la búsqueda de

postulantes, cuando el puesto requiere ciertos conocimientos técnicos. En una empresa que
tiene necesidades de personal que se dediquen a temas contables, recursos humanos,
marketing o gestión, las universidades representan una fuente interesante de reclutamiento.

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Centros de Formación - Escuelas técnicas. Cuando una organización necesita personal con
formación técnica puede recurrir a escuelas o instituciones de formación profesional que
cuentan con personas que se están formando en áreas de trabajo específicas: carpinteros,
gasistas, electricistas, plomeros, etc.
Cazadores de talentos. Son „personas o empresas, destinadas a buscar personas con

habilidades especiales, no necesariamente lo hacen a partir de una búsqueda, sino que
cuentan con un listado de personas para potenciales búsquedas.
Sitios de internet propios. Algunas empresas ofrecen la posibilidad de que aquellas personas
que quieran sumarse al equipo de trabajo, puedan cargar su curriculum vitae y actualizarlo
en la medida que su perfil vaya modificándose. Esto le proporciona una base de datos
importante a la organización. La desventaja que tiene es que si el candidato no actualiza su
información puede resultar obsoleta.
Las empresas utilizan en forma corriente varias formas de reclutamiento

de personal para cubrir un mismo puesto.
¿Qué hay que tener en

Herramientas del reclutamiento cuenta para hacer un
reclutamiento?
Para realizar un reclutamiento exitoso, las organizaciones deben establecer el perfil del
puesto que desean cubrir; para ello deben, con anterioridad, realizar un análisis y
descripción del puesto.
Esquema 11-4: Herramientas de reclutamiento
Análisis del puesto
Herramientas de Escaneá el código y mirá

recultamiento el video sobre Análisis y
descripción del puesto
Descripción del puesto
¿Qué consecuencias tiene una mala definición del análisis y descripción del puesto?
“Un trabajo mal diseñado, en el cual los requisitos no hayan sido lo

suficientemente analizados, puede llegar a ser un trabajo imposible, que
nadie será capaz de realizar” (Cohen, 2008, p.98)
Descripción del puesto de trabajo Concepto

La descripción del puesto
La descripción del puesto, incluye el listado de tareas que deberá desempeñar la persona incluye el listado de tareas
que deberá realizar una
seleccionada, para ejercer dicha función. La realización de este ejercicio permite definir, persona en un puesto de
trabajo.
luego, el perfil del puesto de trabajo.

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Tareas de un recepcionista de un hotel pueden ser:
 Recibir a los visitantes

 Responder a las llamadas telefónicas
 Gestionar el email
 Realizar reservas.
 Monitorizar la seguridad
 Emitir facturas
 Realizar la cobranza
 Mantener limpia la recepción
Las tareas de un vendedor:
 Informar sobre alternativas dispuestas por la empresa

 Realizar demostraciones del producto
 Explicar promociones y ofertas disponibles para la venta
 Atender los reclamos de los clientes
 Dar consejos de uso sobre el producto
 Resolver dudas sobre el servicio
 Informar de garantías y seguros
 Realizar la cobranza.
Tareas de un empleado administrativo:
 Realizar registros contables.
 Gestionar el archivo en soporte convencional e informático.
 Controlar las facturas y remitos.
 Archivar facturas.
 Consolidar saldos de cuentas corrientes.
Tareas de un tesorero:
 Recibir el dinero y los cheques de los vendedores.

 Contar el dinero para verificar que coincida con los registros..
 Controlar que las órdenes de pago contengan los soportes respectivos.
 Clasificar las órdenes de pago según conceptos y montos.
 Cargar las órdenes de pago pagadas al sistema
 Archivar las órdenes de pago con las facturas pagadas.

Hernán Toniut
Análisis del puesto de trabajo
Una vez que se ha realizado una descripción de todas aquellas actividades que se deberá
desarrollar en el puesto de trabajo, la empresa deberá construir el perfil de su ocupante. Para
ello debe reflexionar sobre los requerimientos necesarios para cumplir con las tareas
descritas, tales como: conocimientos, habilidades (talento, destreza, pericia o la aptitud) y
aspectos de la personalidad para desarrollar una determinada tarea.
 Conocimientos
o Nivel de educación (secundario, terciario, universitario). Concepto
El conocimiento es conjunto de
o Contador Público. conceptos, teorías, saberes e
información
o Conocimientos de sistemas operativos.
o Uso de Tango Gestión.
o Excel avanzado.
o Costos de producción.
o Liquidación de sueldos de empleados de comercio.
o Redes sociales.
o Diseño gráfico en Corel.
 Habilidades
o Manejo de personal
Concepto
o Manejo de técnicas de negociación. La habilidad es el talento,
destreza, pericia o la aptitud para
o Dominio oral y escrito de inglés desarrollar una determinada
o Trabajo en equipo. tarea.
o Resolución de conflictos.
 Requisitos personales
o Físicos de la persona responsable de dicha labor.
 Rasgos de la personalidad
o Creativo.
o Sociable.
o Pensamiento positivo.
o Introvertido.
o Práctico
o Autosuficiente.
o Sensible.
o Conservador
Por ejemplo, una de las tareas desarrolladas por la secretaria de un estudio jurídico es
transcribir cartas-documentos, para ello es necesario que maneje procesadores de textos,
saber redactar, hacer un trámite en el correo, etc.
Una recepcionista de un hotel para realizar reservas debe saber usar correo electrónico y el
sistema de información propio.

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La gestión del talento humano, como no caer en la trampa de Peters
Dentro de las tareas más difíciles que deben realizar los encargados de un negocio, sin
dudas, es la gestión del talento humano. La rotación, el ausentismo y la desmotivación del
personal, son algunos de los aspectos con los que deben lidiar y que terminan por afectar los
resultados del negocio.
Para desempeñar su rol en forma eficiente, la persona que cumple un rol, debe contar con un
conjunto de conocimientos, destrezas y habilidades que se ajusten a dichas tareas. Por esto,
encontrar a la persona adecuada se vuelve todo un desafío.
Para cubrir una vacante, las organizaciones realizan búsquedas de personal, en algunos casos
fuera de la empresa y en otras dentro de la misma. El ingreso a la organización puede ser
diverso, puede darse en los niveles inferiores, donde las tareas suelen ser operativas, o
ingresar en un nivel superior o de gestión. El ingreso en el nivel operativo, no limita las
posibilidades de crecimiento de los empleados. Sin embargo, este crecimiento es diferente
según el tipo de institución, hay empresas donde las personas crecen, escalando en la
estructura organizacional en forma vegetativa, es decir, a partir de la antigüedad. En otros
casos, el crecimiento es por el nivel de desempeño alcanzado en un puesto. También, el
ascenso puede darse en forma más rápida, cuando la empresa alcanza niveles de crecimiento
que obligan a reestructurar sus espacios de supervisión y control de gestión y finalmente, en
otros este es más lento.
No todas las personas que trabajan en las empresas, tienen el mismo nivel de habilidades,
destrezas, conocimientos y experiencias. Es por esto, que resulta vital definir o redefinir
claramente el perfil del puesto de trabajo. Esta actividad no es un tema menor y,
lamentablemente, es una tarea a la que las organizaciones le dedican poco tiempo.
¿Qué sucede cuando la empresa no cuenta con una definición clara del perfil del puesto?
Esta pregunta tiene diferentes perspectivas de análisis. En primer lugar, la organización verá
limitada sus fuentes de reclutamiento, ya que desconocerá si la persona que necesita se
encuentra dentro de la organización ¿Contamos con una persona con capacidad para tomar
decisiones en situación de incertidumbre, con objetivos y metas claras, capacidad para
trasmitir entusiasmo, liderazgo y pensamiento creativo?
Por otra parte, la persona seleccionada puede no contar con aquellas competencias que
necesita el puesto, y, por lo tanto, su desempeño lejos estaría se ser eficiente.
El rendimiento sobresaliente de un empleado en su puesto de trabajo atrae la mirada de sus

superiores. Aquella persona que cumple las metas y objetivos, practica las políticas de la
organización y mantiene una buena relación con su jefe y compañeros, naturalmente se
destaca del resto. Suponiendo que el puesto sea asignado, mediante el reclutamiento
interno, a una persona que ya formaba parte de la organización, y el perfil no fuera el

Hernán Toniut
8
indicado, estaría cumpliendo el principio de Peters “En una jerarquía, todo empleado tiende
a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse.”.
Una persona que fue promovida por la empresa a un puesto, para el cual no está capacitado
(no se ajusta al perfil necesario para desempeñar su rol), plantea dos dificultades. En primer
lugar, la organización puede haber perdido un empleado que en la estructura anterior era
eficiente y en su nuevo rol deja de serlo. Otro efecto, no menos importante, es el daño
psicológico y motivacional que produce sobre la persona, al elevarla a una nueva posición, y
luego que queda en evidencia que no se encuentra preparada para ocupar el puesto en
forma eficiente.
El dilema que nos plantea Peters debe servirnos para reflexionar y pensar adecuadamente al
tomar decisiones sobre el crecimiento y desarrollo de las personas. Frente a un empleado
que asciende y no alcanza el nivel de rendimiento que requiere la organización ¿Quién es el
principal responsable? ¿El ascendido o quien tomó la decisión? ¿Cuáles son los límites del
crecimiento de una persona dentro de una estructura? ¿Cómo puede una organización
anticiparse y no cometer este error? ¿Alcanza con que una persona sea responsable,
trabajador y leal a la organización para alcanzar un nuevo puesto? ¿Una persona que no
alcanza el rendimiento necesario en el nuevo rol ¿puede seguir en la organización en un
puesto inferior?
Finalmente hay que tener presente, si nos situamos en el sector comercial, que no siempre
un buen vendedor es un buen supervisor y por ende habremos perdido un buen vendedor y
ganado un mal supervisor.
Selección
Una vez que el puesto ha sido definido correctamente y se ha realizado el reclutamiento,

comienza la siguiente etapa denomina selección. El concepto de selección de personal
podemos abordarlo a partir de las decisiones que toman las personas y las organizaciones.
Para Robbins y Coulter (2010) la selección consiste en la

Concepto
“evaluación de los candidatos al puesto para garantizar la contratación La selección del personal es
aquella actividad que, a partir
de los más adecuados” (pág. 211). de la evaluación realizada a los
candidatos, se selecciona
Es necesario aclara que el proceso de selección es mutuo, por un lado la empresa selecciona aquella persona que mejor
cumple con el perfil definido.
al candidato y por otra parte, el candidato selecciona a la organización en la que desea
trabajar. Para la empresa la selección consiste en el proceso de elegir la persona que mejor
se adecua al perfil del puesto establecido. Para la persona, la selección, consiste en el
proceso de definir si la empresa reúne los requisitos demandados (por ella) para la
aceptación de la oferta de trabajo.
Esto significa que la decisión no es unilateral, es decir, solo de la organización.
Por otra parte
8
Laurence J. Peter, pedagogo y docente.

Hernán Toniut
“…reestructurar un trabajo para que encaje con una persona crea una
reacción en cadena en la cual todo el mundo modifica su trabajo y sus
responsabilidades” (Cohen, 2008, p.219)
La selección del personal es aquella actividad que, a partir de la evaluación

realizada a los candidatos, se elige a aquella persona que mejor cumple con el
perfil definido
¿Qué actividades se
realizan para Actividades desarrolladas por la empresa
seleccionar al
personal?
El proceso de selección se desarrolla a través de un conjunto de actividades que varían
según la organización, el puesto y la realidad del mercado laboral.
“La selección de la persona indicada para el trabajo indicado es

responsabilidad del gerente, pero más importante aún, la idea de que las
personas ascienden a su nivel de incompetencia es peligrosa para la
organización” (Cohen, 2008, p.98)
Cuando una empresa selecciona personal para un puesto clave, durante el proceso tomará
los recaudos necesarios para no cometer errores. Entre las actividades podemos destacar las
siguientes:
a. Evaluar los curriculums en comparación con los requerimientos del puesto. Muchas
veces cuando se producen búsquedas laborales abiertas, la cantidad de CV recibidos
es mucha y no siempre la persona que remitió sus antecedentes cumple con los
requisitos solicitados, por ende, una primera tarea es clasificar a los CV en aquellos
que cumplen con los requisitos y aquellos que no lo hacen. En esta etapa, el selector
hace anotaciones en el CV sobre datos que le gustaría profundizar en una entrevista.
b. Entrevista previa. Una primera instancia para conocer al candidato, es realizar una
entrevista. Esta tarea busca realizar una evaluación rápida de la idoneidad del
candidato y evacuar algunas dudas que surgen del CV, por ejemplo, los motivos por
los que dejó de estudiar, que actividades realizó durante un periodo donde no hay
registro de antecedentes laborales etc.
c. Evaluación de antecedentes. Tiene por objeto constatar la veracidad de los
datos expuestos en el currículum vitae de los pretendientes al puesto, usualmente se
llama por teléfono a las referencias o se envía evaluaciones a referidos para que
hagan una valoración del candidato sobre: iniciativa, trabajo en equipo,
responsabilidad, flexibilidad, relación con sus supervisores y la relación con sus
pares, entre otras
d. Pruebas. Otra instancia utilizada, es la realización de evaluaciones de diferentes tipos.
El test de conocimiento, por ejemplo, sirve para evaluar el uso de una
herramienta (sistema informático) o el manejo de un idioma. En educación o en
la justicia hay que rendir evaluaciones de conocimiento a partir de
problemáticas presentadas o temas a exponer. Otro test utilizado es el
psicológico, utilizados para descartar aquellos rasgos de personalidad que no sean
compatibles con el puesto de trabajo. En síntesis, los test consisten en medir las

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competencias, habilidades, conocimientos y actitudes que posee una persona para

cubrir una vacante.
e. Entrevista en profundidad. En este caso se busca hondar en detalles más precisos
sobre la experiencia y las competencias adquiridas durante su historia laboral, etc.
Por lo general, participa el superior directo del puesto de trabajo, sirve para evaluar
la reacción ante situaciones del trabajo. Se utiliza para puestos de jerarquía mayor,
donde es requisito la experiencia en un cargo similar.
f. Examen médico. Permite evaluar las condiciones de salud del pretendiente a un
puesto, protegiendo a otros empleados contra enfermedades. Establece un registro
de salud de un solicitante, protege a la empresa contra reclamos injustos.
g. Oferta de trabajo. Una vez que se han cumplimentado las etapas anteriores, la
organización debe realizar una oferta de trabajo concreta para el postulante que
mejor se ha desempeñado en el proceso de selección. Existen ciertos aspectos de la
oferta que hay que considerar: Remuneraciones y beneficios, horario de trabajo,
vacaciones, licencias, oportunidades de crecimiento etc.
Welch enuncia unas pruebas que deberían hacer las empresas al contratar al personal: la
integridad, inteligencia y la madurez
En primer lugar, la integridad
“Las personas integras dicen la verdad y mantienen su palabra; se hacen Concepto

La integridad como valor es una
responsables de sus acciones pasadas, admiten los errores y los cualidad de la persona que
posee entereza moral, rectitud y
solucionan; conocen las leyes de su país, de su industria y de su empresa
honradez en la conducta y en el
(tanto en su teoría como en su espíritu) y las cumplen. Juegan para comportamiento.
ganar limpiamente, según sus reglas” (Welch, 2007, p.95).
En segundo término, la inteligencia
“el candidato debe poseer una gran curiosidad intelectual y una

amplitud de conocimientos que le permiten trabajar, o dirigir a otros
para lo hagan, en el complejo mundo actual” (Welch, 2007, p.95).
Finalmente, la madurez
“la persona en cuestión puede soportar la presión, gobernar el estrés y

los reveses y, cuando esos maravillosos momentos se presentan,
disfrutan del éxito con dosis de alegría y humildad. Las personas
maduras respetan las emociones ajenas. Se sienten seguras, pero no son
arrogantes” (Welch, 2007, p.96)
Inducción o Socialización
Para Stoner, Freeman & Gilbert (2005) son actividades

Concepto
“diseñadas para ofrecer a los empleados nuevos, la información que La inducción es el proceso de
proporcionar a los empleados, la
necesitan para funcionar, en forma cómoda y eficaz, dentro de la información necesaria para
organización” (pág. 427). realizar su actividad de manera
eficiente.

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La inducción consiste en el proceso de informar a la persona seleccionada en el paso

anterior, toda la información necesaria para que rápidamente se introduzca en su puesto de
trabajo.
La inducción es el proceso de proporcionar a los empleados, la información

necesaria para realizar su actividad de manera eficiente.
Las actividades que se desarrollan durante el proceso de inducción o socialización de la

persona son:
Esquema 11-5: Formas de inducción
Exponer la historia de la organización.
Exponer la estrategia, políticas y reglas de la

organización.
Inducción
Informar sobre procesos.
Acercar a los empleados al ambiente laboral.
 Exponer la historia de la organización. Ciertas organizaciones tienen carpetas de

presentación o videos donde expresan el propósito, la visión, la cultura
organizacional, la trayectoria, antecedentes, el organigrama y los bienes y servicios
que fabrica o vende entre otras. Este aspecto sirve para que el nuevo empleado
conozca la realidad de la organización, y tome dimensión de su envergadura.
 Exponer la estrategia, políticas y reglas de la organización. Los superiores tienen
como objetivo en esta etapa del proceso, informar a la persona recién ingresada, la
estrategia de la empresa, la definición clara de las políticas comerciales y las
normas de conducta de la organización.
 Informar sobre procesos laborales. Incluye socializar las rutinas de trabajo, horario de
ingreso y egreso, espacios para almorzar, días, semanas o meses críticos, en relación
a la carga laboral, archivos de información, insumos de trabajo, además de compartir
información comercial como clientes y proveedores especiales.
 Acercar a los empleados al ambiente laboral. Forma parte de esta etapa la
presentación de los compañeros de trabajo, referentes de la organización y
mostrarle al nuevo empleado su lugar físico de trabajo, entre otras cosas.
 Expectativa del puesto. Además debe proveerse información sobre las expectativas y
objetivos que tiene la organización sobre su puesto de trabajo. Por ejemplo, los
motivos que llevó a que la organización incorpore nuevo personal y el estándar de
desempeño deseado para su puesto.

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Ventajas
 Reduce el tiempo de adaptación de la persona en su puesto de trabajo. Al adquirir

información necesaria para el ejercicio de su tarea, disminuye la cantidad de dudas y
consultas a sus superiores y sabe dónde buscar o conseguir información relevante
para su puesto.
 Mejora el desempeño de una persona al conocer la información necesaria para la
ejecución de su tarea. Esto reduce los tiempos para lograr la eficiencia organizativa.
Capacitación y desarrollo
En la primera era industrial, la capacitación de los empleados se desarrollaba a partir de la

observación de un modelo exitoso, como sucedía hasta hace poco tiempo cuando un
plomero acudía a una casa con un ayudante o aprendiz que le enseñaba el oficio
A tener en cuenta
“El aprendizaje práctico era el método oficial de enseñanza y el No es lo mismo la capacitación
que el desarrollo.
trabajador hábil era un maestro adecuado” (Ducan, 1999, p.56).
Una vez que la persona ha ingresado en la organización, ésta debe implementar un

programa de capacitación y desarrollo del personal. Este proceso es continuo y depende del
tipo de organización y las necesidades que la empresa tenga.
Jones & George (2010) diferencian la capacitación y el desarrollo. La capacitación es “enseñar

a los miembros de la organización como desempeñar sus puestos actuales, y ayudarlos a
adquirir conocimientos y las aptitudes que necesitan para ser titulares eficaces” (pág. 438). Concepto
La capacitación es brindar
las competencias necesarias
(conocimientos, habilidades
La capacitación es brindar las competencias necesarias (conocimientos,
y actitudes) para que la
habilidades y actitudes) para que la personas pueda desempeñar sus puestos personas pueda desempeñar
sus puestos actuales y actuar
actuales y actuar con eficiencia con eficiencia.
En cambio, el desarrollo es ampliar los conocimientos y las habilidades

de los miembros de la organización para que estén preparados para Concepto
El desarrollo es proceso de
asumir nuevos retos y responsabilidades en el futuro (Jones & George, brindar nuevas competencias
a los miembros de la
2010). organización para que estén
preparados para asumir
El desarrollo es proceso de brindar nuevas competencias a los miembros de la organización nuevos retos y
responsabilidades.
para que estén preparados para asumir nuevos retos y responsabilidades.
El desarrollo de ventajas competitivas requiere que las organizaciones mantengan un

A tener en cuenta
conjunto de habilidades y destrezas que cambian y se modifican en el tiempo. El uso de Obtener una ventaja
software, sistemas informáticos y tecnologías de la información y la comunicación justifican competitivas sostenible en el
tiempo, requiere de una
el diseño de programa de capacitación permanente para el plantel de personal. búsqueda constante por
mejorar las competencias del
personal.
Las necesidades de capacitación pueden ser detectadas por:
 Desempeño actual del empleado. La evaluación de desempeño puede denotar una

falta de conocimientos o habilidades de algunos empleados en ciertas técnicas o

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herramientas. Por ejemplo, una persona no sabe utilizar en un procesador de texto

como el Word, una función para armar correspondencia personalizada.
 Requisitos del puesto. El análisis del puesto constituye un parámetro que debe
Concepto
Las competencias son tener una persona para ocupar en forma eficaz un puesto. En caso de producirse
aquellos conocimientos,
habilidades y actitudes un desvío, la empresa deberá desarrollar un programa de capacitación. También es
que tiene una persona importante para aquellas personas que se incorporan a la organización y necesitan
para cumplir una
determinada tarea adquirir nuevas herramientas para el desempeño del puesto.
 Formación específica. En ciertas ocasiones, los empleados solicitan a las
empresas formación especial que los ayudan a sentirse más confiados en el
desempeño de un puesto.
Métodos de capacitación
 Formación fuera del puesto de trabajo. Este tipo de formación puede darse a partir
de conferencias, videos, juegos de simulación, seminarios, talleres, etc. Actualmente
muchas empresas comenzaron a utilizar la formación a través de plataformas para
capacitar a su personal, reduciendo los costos. En el área comercial hay algunos
cursos que se dictan in company:
o Ventas y atención al cliente.
o Merchandising.
o Uso avanzado de Excel.
Concepto
El mentoring es práctica
 Formación en el puesto de trabajo por un compañero. Esta formación se
desarrollada para dotar de proporciona una vez que el empleado está cumpliendo con su tarea en el punto de
competencias a los
empleados a través del venta. En alguna oportunidad hemos visto un cajero en un supermercado
aprendizaje con un tutor, que
enseñándole a otro la tarea o un empleado explicándole cómo realizar una tarea. En
es quien aconseja, enseña,
guía y ayuda en el desarrollo este caso, la organización utiliza a un empleado como tutor que transfiere
de su tarea.
información y guía sobre una tarea.
Concepto A veces la empresa comienza el proceso de formación de la persona con antelación. El

El desarrollo se refiere a
las competencias que desarrollo consiste en brindar competencias, conocimientos, habilidades y actitudes para el
recibe una persona para el
crecimiento profesional,
desempeño del trabajo en un puesto futuro. Algunas de las formas para realizar el desarrollo
futuro dentro de la del personal son:
organización.
 Formación junto a un supervisor. En este caso, quien ofrece la capacitación es el

supervisor directo del puesto de trabajo.
Concepto
La rotación es un  Rotación de empleos. La rotación permite que el empleado conozca la totalidad de
mecanismo de desarrollo
tareas que se desarrollan en un área funcional que sirve para su crecimiento
en el que los trabajadores
pasan de unas tareas a personal y profesional.
otras, intercambiando sus
puestos de manera  Formación en aula a través de talleres, seminarios, maestrías, especializaciones,
periódica. posgrados. A veces para complementar las competencias, y pensando en adquirir
conocimientos para el futuro, la empresa organización jornadas de reflexión sobre
ciertas temáticas, vinculadas con su actividades.
o Lectura de indicadores económicos.
o Manejo de sistema de información interno.
o Liderazgo
o Trabajo en equipo.

Hernán Toniut
o Gestión de personal
o Comunicación interna.
o Planificación estratégica.
Evaluación de desempeño
Concepto
La evaluación de desempeño
Jones & George (2010) definen la evaluación de desempeño como es el proceso de medir la
actuación de los empleados
de la organización en sus
“la valoración de la actuación de los empleados en el puesto y de sus puestos de trabajo, en
contribuciones a la organización” (pág. 441). relación a las expectativas
previstas.
Ahora bien, esta evaluación debe realizarse a partir de ciertos puntos críticos definidos por la
organización. Estos aspectos que se utilizan en la evaluación de desempeño deberían surgir
de la definir del análisis y descripción del puesto.
En cambio, Stoner, Freeman & Gilbert (2005) definen la evaluación como el proceso
“para calificar el desempeño laboral, en el que se identifica a quienes

merecen aumentos o ascensos y se detecta los que requieren mayor
capacitación” (pág. 434).
La evaluación de desempeño es el proceso de medir la actuación de los

empleados de la organización en sus puestos de trabajo, en relación a las
expectativas previstas.
La evaluación informal consiste en el proceso de generar información periódica de los

empleados sobre su desempeño.
Los objetivos de la evaluación formal son:
 Medir el desempeño actual.

 Identificar empleados destacados.
 Seleccionar empleados que necesitan formación.
 Proponer empleados para cubrir vacantes.
Personal que realiza la evaluación.
La visión tradicional de la evaluación de personal centraba su tarea en la valoración que

hacía el jefe de su personal a cargo. Hoy la evaluación ha desarrollado otra perspectiva
que incluye a otros actores como parte de dicho proceso.
 Superior inmediato. La persona que está a cargo del empleado realiza su evaluación
a través de valoraciones de tipo objetiva y subjetiva.
 Autoevaluación. El empleado, a partir de parámetros objetivos, puede realizar una
evaluación de su desempeño determinando sus puntos fuertes y débiles. Los
objetivos de ventas establecidos por la empresa constituyen un parámetro objetivo
para que los empleados puedan realizar una autoevaluación.

Hernán Toniut
 Pares. Los compañeros de trabajo también pueden contribuir con su perspectiva a

indicar las aptitudes y actitudes de las personas.
 Clientes y proveedores. El trato y la relación mantenida con éstos también sirve para
evaluar el desempeño.
La evaluación del personal es una función primordial en el proceso de administración del

talento humano ya que sirve para medir su performance y el reconocimiento del déficit. En
todo proceso de mejora, el reconocimiento de los puntos fuertes y débiles sirve como plafón
para valorar el desempeño y como punto de partida para un proceso de recapacitación.
Sueldos y prestaciones
La última función que vamos a analizar es aquella que tiene que ver con las compensaciones
que realiza la organización. Por un lado, está el sueldo, y en forma complementaria las
Concepto
El sueldo es el dinero que prestaciones asociadas que son propias de cada organización.
recibe regularmente una
persona que trabaja que, en
concepto de pago por la tarea
El sueldo es el dinero que recibe regularmente una persona que trabaja que, en concepto de
realizada, pago por la tarea realizada,
“incluye el salario base, los aumentos de sueldos y los bonos de los

Concepto empleados” (Jones y George, 2010, pág. 447).
Las prestaciones son
beneficios que tienen los Las prestaciones de trabajo son beneficios, adicionales al salario, que tienen los trabajadores
trabajadores por tener un
vínculo laboral con una por tener un vínculo laboral con una organización. Las prestaciones nacen en la relación
organización
contractual y son independientes al salario. Existen diferentes tipos de prestaciones:
económicas, deportivas, culturales, o médicas. Las leyes y convenios colectivos establecen
prestaciones obligatorias que toda organización debe de otorgar a sus empleados. Las
demás son acordadas en el contrato individual.
A diferencia del salario, las prestaciones
“se basan en la pertenencia a una organización... e incluyen los permisos

por enfermedad, los días de vacaciones, el seguro social o médico y el
seguro de vida” (Jones & George, 2010, pág. 447).
Dentro de las prestaciones laborales podemos listar algunas de ellas:
 Servicio de comida.
 Servicio de transporte.
 Pago de una prepaga.
 Capacitación laboral y becas de estudio.
 Teléfono, automóvil y notebook.
 Vales de despensa.
 Guardería
 Crédito para compra de automóvil.
Existen prestaciones las cuales se especifican en la Ley de Contrato de Trabajo y que son
obligación por ejemplo:

Hernán Toniut
 Vacaciones.
 Aguinaldo
 Seguridad Social
El sistema de remuneraciones y beneficios de una organización está sustentado en el nivel de

sueldos y la estructura salarial.
 Nivel del sueldo. El nivel está determinado por la posición relativa de sueldos de
una organización en comparación con las otras organizaciones. Si bien un puesto
que se encuentra bajo un convenio laboral tiene un mínimo, puede haber empresas
que paguen sobre el monto de convenio. Por ende, existen empresas que tienen
salarios superiores a otras organizaciones.
 Estructura de sueldos. La estructura es la clasificación de los puestos por categorías
que reflejan su importancia. Este aspecto está vinculado al tipo de organización
definida. Cuando existen múltiples niveles e instancias de control, la pirámide
organizacional resulta más alargada. La cantidad de niveles diferentes conlleva
estructuras salarias distintas.
Si bien el proceso se muestra con etapas, lo cierto es que las organizaciones están en un
proceso constante de evaluación, capacitación, búsqueda laboral, selección de personas,
diseño de sistemas de remuneraciones y no siempre el proceso se cumple primero
capacitando y luego evaluando; puede primero evaluarse y luego, como resultado, se
implementa la capacitación.

Hernán Toniut
Puntos claves
La gestión de recursos humanos son las actividades que emprenden los gerentes
para atraer y conservar a los empleados, así como cerciorarse de que se desempeñen en
alto nivel y contribuyan al logro de las metas organizacionales.
El reclutamiento consiste en el proceso de atraer candidatos necesarios para el
proceso de selección de personal.
La selección consiste en el proceso de definir la persona que mejor se adecua al
perfil del puesto establecido.
La inducción consiste en el proceso de suministrar a la persona seleccionada en el
paso anterior toda la información necesaria para que, rápidamente, se introduzca en su
puesto de trabajo
La capacitación consiste en brindar conocimientos, habilidades y actitudes para la mejora
del desempeño en el puesto actual.
Staffing.
Reclutamiento.
Selección.
Capacitación y desarrollo.
Evaluación de desempeño
¿Qué dificultades tiene para una organización no realizar una correcta descripción del
puesto?
¿Cómo influye en la motivación de los empleados el reclutamiento externo?
¿Qué ventajas tiene el proceso de evaluación desde diferentes perspectivas?
Práctica
ACTIVIDAD Nº ANÁLISIS DE PROBLEMA: LA FALTA DEL ROL DE RECURSOS HUMANOS
Al finalizar el año, Jorge comenzó a revisar los papeles de trabajo utilizados durante todo el
año. Con gran conmoción encontró telegramas de renuncia que, observándolas todas juntas,
parecían en su cantidad, por demás desproporcionadas. Automáticamente ingresó en el
sistema de gestión y detectó que 15 personas habían dejado la empresa durante todo el
año. En la organización durante el año pasado trabajaron 105 personas.
Jorge decidió clasificar los motivos de las renuncias. En ese mismo instante se dio cuenta que le faltaba información,
y en algunos casos, los motivos esgrimidos eran vagos o no estaban. Personas con años de experiencia y trayectoria,
con buena performance al iniciar su vínculo con la empresa, se había marchado.

Hernán Toniut
Anastasia se recibió de contadora en el año 2000, se incorporó a la empresa a través de una búsqueda que hizo la
organización en la Universidad. Asumió como jefa a partir del 2003 en el área de administración, que sumado a la
liquidación de impuestos e imputación de facturas tenía como responsabilidad el manejo del personal. En el trabajo
día a día, su rol estaba dividido entre cubrir vacantes por faltas, ausentismo, enfermedades, liquidación de sueldos y
la gestión de la documentación de la organización. La selección de personal se realizaba a través de referencias de
otros empleados y búsquedas puntuales en medios gráficos y portales de empleo de la ciudad.
Al asumir el cargo la empresa contaba con 34 empleados. Durante un periodo de tiempo, la rotación del personal
fue baja, pero luego se incrementó.
La empresa comercialmente tuvo un crecimiento vertiginoso, incorporando en 10 años 12 nuevos puntos de venta,
esto sumó nuevas dificultades en el manejo del personal, ya que luego de un periodo de crisis económica del país,
la empresa tuvo dificultades para conseguir personal calificado, sumado a que el sueldo ofrecido se encontraba por
debajo de la media del mercado. El crecimiento trajo como consecuencia que Jorge dejará de tener presencia en las
decisiones del personal ocupándose del desarrollo estratégico de la empresa. Su visión excesivamente economista
lo llevaba a considerar al personal como un recurso más, en igual jerarquía que una máquina o una mercancía.
Una jornada de capacitación a la que asistió lo dejó pensando durante todo el fin de semana. A modo de conclusión
el capacitador dejó la siguiente frase: “Los recursos humanos tienen motivaciones diversas y gracias a esas
diferencias constituyen el valor más preciado que tiene la organización, mucho más que una máquina”.
ASPECTOS PARA REFLEXIONAR
 ¿Qué importancia tienen para la organización la gestión eficiente de los recursos humanos?
 ¿Qué dificultades tienen las empresas, en su etapa de crecimiento, relacionadas a la búsqueda de personal
y su retención?
 ¿Qué utilidad tendría para la empresa realizar una entrevista de desvinculación laboral?
 ¿Le recomendaría crear un área de recursos humanos? ¿Por qué?
ACTIVIDAD Nº ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Diferenciar las siguientes frases según corresponda Análisis del Descripción

puesto del puesto
Poseer conocimiento básico de idioma inglés
Utilizar tablas dinámicas en Excel
Experiencia de 3 años como cajero de supermercado.
Concertar entrevistas con los clientes
Tener licencia de conducir vigente
Realizar degustaciones de productos a los clientes
Coordinar y supervisar la recepción y distribución de mercadería.
Realizar las compras que requieren el almacén
Poseer liderazgo e iniciativa
Concertar con el área de transportes la planeación de rutas para la
distribución de la mercadería.
Organizar y supervisar armado de despensas para programas especiales.
Capacidad para organizar el trabajo individual y de grupo
Vigilar la toma física de inventarios, ordinarios y extraordinarios
Registrar los comprobantes de pago en el sistema de gestión
Elaborar el informe mensual de ventas
Elaborar el cash flow de la empresa
Utilizar el power point para realizar presentaciones
Realizar viajes al interior para visitar clientes
Ser Contador Público
Coordinar las actividades contables y administrativas del almacén
Atiende el teléfono y deriva las llamadas
Nivel avanzado de informática
Elaborar el informe periódico de las actividades realizadas en el almacén y

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su área de influencia.
Ser del sexo Masculino
Ser soltero.
Poseer el carnet de manipulación de alimentos
Entregar los productos a los clientes.
Tener capacidad de análisis
Capacidad para hablar fluidamente
Mantener actualizado y organizado el archivo y los expedientes.
Recibir, enviar y clasificar correspondencia
Sexo femenino
Capacitar al personal de la empresa
ACTIVIDAD Nª 23 RECLUTAMIENTO
Los siguientes puestos contienen el análisis y la descripción.
PUESTO: Gerente de recursos humanos PUESTO. Cajero de supermercado

DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN
Desarrollar y formular estrategias, normas y Saludar a los clientes que entren en el
procedimientos de desarrollo de los recursos establecimiento y responder a las preguntas de estos
humanos. últimos sobre, por ejemplo, bienes y servicios.
Gestionar y coordinar la aplicación de las normas y Contar el dinero de la caja para garantizar que las
los procedimientos de RR.HH. cantidades sean las correctas y que haya suficiente
Desarrollar y aplicar sistemas de información de la cambio.
gestión. Totalizar las facturas mediante, cajas registradoras,
Contratar y asignar recursos humanos, atraer a los escáneres ópticos de los precios, lectores de códigos
empleados más cualificados y colocarlos en aquellos de barras o calculadoras.
puestos para los que sean más adecuados. Recibir y registrar los pagos en efectivo, , tarjeta de
Comunicar y facilitar a los empleados actuales y crédito, vales o débito automático.
potenciales información sobre normas, cometidos, Entregar recibos, reembolsos, créditos o el cambio
condiciones de trabajo, salarios, oportunidades de que se les adeude a los clientes.
ascenso y prestaciones para los empleados. Procesar tarjetas de fidelidad.
Asesorar y ayudar a los directores con la Retirar las etiquetas de los precios, los dispositivos
contratación y formación del personal. especiales de seguridad y, si fuera necesario,
Coordinar los programas y prácticas de salud y empaquetar las mercancías.
seguridad profesionales. Ocuparse de las devoluciones y los cambios.
Vigilar y medir los costes de empleo y los niveles de Resolver las reclamaciones de los clientes y facilitar
productividad, así como las relaciones laborales y de información sobre los procedimientos o las normas.
empleo de todo el personal. Mantener limpia y en orden la zona de caja y surtirla
Planificar los programas de formación para los de cambio, de rollos para la caja, bolsas y otros
empleados. artículos.
Formar y asesorar a otros gestores, por ejemplo, en Calcular los pagos totales recibidos y cotejar las
asuntos de personal o de relaciones empresariales. entradas con los recibos y los rollos de la caja y
mantener los registros de otras transacciones.
ANÁLISIS ANÁLISIS
Licenciado en administración o recursos humanos Hombre o Mujer entre 18 y 25 años.
5 Años de experiencia en empresas similares. Estudio secundario completo.
Manejo avanzado del Programa Tango Gestión. Dominio avanzado de idioma inglés.
Capacidad para redactar un texto y expresarlo Conocimientos básicos de programas Word y Excel.
oralmente. 5 Año de experiencia.
TAREA
 Definir un tipo de reclutamiento a utilizar
 Diseñar un aviso para atraer a potenciales candidatos.
 Indicar y justificar el requisito del puesto que usted considera que es más importante, en relación a la
descripción de tareas.
 Indicar como se vinculan los requerimientos del puesto con cada una de las tareas a desarrollar.

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Hernán Toniut
Capítulo 12
Motivación del
talento
Motivación del talento

Desde mediados de este siglo se han desarrollado diversas teorías e investigaciones en torno
a la motivación laboral, en un intento por dar alguna explicación a las conductas observadas
en el trabajo. En los primeros estudios, se resaltaba la importancia del salario, pero, a medida
que la sociedad avanzaba y las necesidades básicas del individuo quedaban aseguradas, este
aspecto ha ido perdiendo peso, como lo reflejan las teorías que se sustentan en este
apartado.
Concepto de motivación
Antes de ver su concepto, vamos a analizar su origen etimológico. El siguiente esquema

representa el origen etimológico de la palabra. La palabra motivación, viene del latin movere
que significa mover.
Esquema 12-1 Concepto de motivación
MOTIVACIÓN Movere (Latin) Mover
Para comprender el concepto de motivación debemos tener en cuenta algunos aspectos:
 Los hombres tienen necesidades que satisfacer. La necesidad es un estado de

carencia o privación sobre un satisfactor.
 Las personas regulan su energía en el trabajo. Todos los días necesitamos un
impulso para disponer de nuestra energía. Ciertas cosas requieren de nosotros
algunos sacrificios (impulso). Cuando los resultados (incentivos) nos ilusionan,
disponemos de más ganas para hacerlo.
 Los agentes motivadores (incentivos) son los que ponen en marcha la voluntad y la Escaneá el código y mirá
el video sobre
hacen realidad. La clave de las organizaciones es reconocer los agentes motivadores Motivación del personal
o incentivos de los empleados, cómo les gusta satisfacer una necesidad. Esto es
muy importante para el establecimiento de un premio laboral. Podemos otorgar
como premio por cumplimiento de objetivos, regalar una horno eléctrico a un
empleado, pero ¿y si no cocina?. Si a un grupo se le regala un cena grupal para
compartir, pero no pueden llegar a fin de mes en su hogar ¿realmente servirá el
incentivo? Alguno incentivos posibles son:
o Flexibilidad horaria.
o Teletrabajo
o Transporte
o Servicio comedor.
o Capacitación permanente
o Elección de días libres y vacaciones.
C12 Motivación del talento 238

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o Reconocimiento de los logros.

o Buen ambiente.
o Integración en la empresa.
o Expectativas de futuro
 La conducta motivada implica elección: “Si lo deseo (incentivo), lo hago (impulso)”.
Esquema general de la motivación
Los trabajos sobre “motivación laboral” se basan en la idea de que el hombre tiene una serie
de necesidades, que le impulsan a realizar ciertos comportamientos o acciones, en búsqueda
de la satisfacción de la persona. Los incentivos son los deseos que producen la satisfacción.
La conducta “requerida” conduce a satisfacer una necesidad.
Esquema 13-2 Esquema general de motivación
Concepto •Estado de carencia o

Impulsos •Algo que puede
Impulsos son fuerzas privación. eliminar la necesidad;
interiores que determinan el Desequilibrios •Es el esfuerzo que agua, comida, amigos.
esfuerzo de una persona. fisiológicos o realiza una persona.
psicológicos. Realizará la tarea....
Trabajará durante....
Necesidades Incentivos
De esta manera, una persona que tiene la ambición de poder (necesidad) y que lo alcanzaría
obteniendo un puesto superior en la organización (incentivo), está dispuesta a trabajar con
mayor dedicación en su puesto actual (impulso).
Un vendedor que necesita pagar las cuentas de su hogar, para que su familia puede comer,
educarse y vestirse (necesidad) y que lo alcanzaría obteniendo un premio por mayores
ventas (incentivo), está dispuesta a trabajar con mayor determinación (impulso).
Concepto
La motivación son las
fuerzas internas que
impulsan a realizar un Podemos definir a la motivación como las fuerzas internas que impulsan a
determinado realizar un determinado comportamiento, que permiten satisfacer una
comportamiento, que
permiten satisfacer una necesidad.
necesidad.
Las organizaciones motivan a sus empleados para direccionar sus comportamientos hacia el
Concepto
El comportamiento es el logro de los objetivos fijados.
conjunto de reacciones o
respuestas que tienen las Koontz & Weihrich (2008) establecen que la motivación
personas en relación con
el medio en el que se
encuentran. “es un término que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares” (pág. 415).

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Para Jones & George (2010) son las
“fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento

de una persona en una organización, su nivel de esfuerzo y su nivel de
persistencia” (pág. 463).
Para Robbins & Coulter (2010) la motivación
“se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se

ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta” (pág.
340).
En cambio, según la perspectiva de Stoner, Freeman & Gilbert (2005), la motivación está
comprendida por
“los factores que ocasionan y sostienen la conducta de una persona”

(pág. 484).
Concepto
Los motivos constituyen expresiones de necesidades que dan lugar a una Los motivos son la
causa que determina la
acción voluntaria, es decir, son las causas o móviles que inducen a realizar existencia de una
una acción. manera de actuar de
una persona
Las personas que ejercen la función de administrador realizan actividades que impulsan a
que sus empleados actúen de una manera determinada.
Motivadores universales del trabajo
Si bien el espectro de motivaciones del ser humano es sumamente amplia, existen tres
factores motivadores que pueden considerarse universales. Ellos son:
Esquema 12-3 Motivadores universales
Motivadores
universales
Gustos Esperanza Temor
A tener en cuenta
Hay tres motivadores
 Gustos: consiste en el impulso de hacer “lo que nos gusta”. Cualquier actividad universales, el gusto, la
esperanza y el temor
vocacional encaja dentro de este concepto. Por ejemplo, asistir a un recital, practicar
deportes, ir al cine, leer un libro, trabajar en lo que me apasiona. De esta manera,
muchas personas a partir de un hobbie construyeron su trabajo (un fotógrafo, un
deportista, un pintor etc.)
 Esperanza: todos tenemos necesidades y privaciones. La realización de actividades
debe traer aparejado la obtención de una recompensa. Confiamos que el trabajo
nos traerá dinero, placer, fama, aprecio, poder, conocimientos, independencia y,

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posiblemente, la satisfacción de la plenitud creativa. Sin esperanza no podemos

resolver problemas.
 El temor: es el reverso de la esperanza. La posibilidad de no alcanzar nuestras metas
o no estar a la altura de las expectativas y que, como consecuencia, sufra una
sanción, la falta de reconocimiento, despido etc.
Motivaciones intrínsecas y extrínsecas
Jones & George (2010, pág. 464) señala que existen dos tipos de motivaciones, dependiendo
de la fuente de donde pueden provenir. Por un lado se encuentra la intrínseca y, por otro, la
extrínseca.
Esquema 12-4 Tipos de motivaciones
Motivaciones
Intrínsecas Extrínsecas
Motivaciones intrínsecas
Concepto
Las motivaciones Es la motivación que una persona muestra por el valor que tiene el comportamiento en sí
intrínsecas se refieren a la
mismo. Por ejemplo: el trabajo realizado permite que la empresa cumpla su misión y
realización de acciones
por la mera satisfacción objetivos. Este tipo de motivaciones, podemos apreciarlas fundamentalmente en la
de hacerlas ningún
incentivo externo. participación que realizan las personas en organizaciones no gubernamentales como Cáritas,
Las motivaciones Greenpeace, Hogar de María, el voluntariado, algún partido político, entre otras. Este
extrínsecas aquellos
comportamientos para comportamiento no conlleva remuneración alguna, lo que produce en la persona es
obtener una recompensa.
satisfacción por la tarea realizada.
Motivaciones extrínsecas
Existen otro tipo de motivaciones que no son intrínsecas, sino extrínsecas. Esta son aquellos
comportamientos que muestra una persona, para obtener una recompensa material o social.
Por ejemplo, la comisión por ventas, el ascenso a un puesto superior, un reconocimiento
mensual, el acceso a determinado nivel socioeconómico, etc.
Teorías sobre motivación
En la bibliografía existen distintas teorías sobre motivación que buscan explicar el

comportamiento que tienen las personas. A continuación, se exponen las más
representativas.

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Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow
Este modelo de Abraham Maslow constituyó el punto de partida para el posterior desarrollo A tener en cuenta
de la psicología aplicada a las organizaciones. En su libro Motivation and Personality, Maslow presenta un
esquema de necesidades
publicado en 1970 que tienen las personas en
forma de pirámide. El
administrador debe
“Maslow definió la motivación como el estudio de las metas primordiales reconocer las necesidades
de los seres humanos” (Ducan, 1999, p.199). del personal y ofrece
incentivos para
satisfacerlas a partir de un
El autor en su teoría, establece cinco necesidades de una persona humana, que expone en impulso (comportamiento).
forma jerárquica, a través de una pirámide. Las primeras necesidades se encuentran en la
base de pirámide y desde ahí, incrementándose hasta la cima.
Esquema 13-5 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Autorrealización.
Reconocimiento. Status frente a otros, respeto.
Afiliación. Afecto, pertenencia, amor.
Seguridad. Física, en el empleo, familiar, de salud, de propiedad privada Escaneá el código y mirá
el video sobre la Teoría
de la Jerarquía de
Maslow
Fisiológica. Alimento, respiración, descanso, vestimenta
Según Maslow, las expectativas del ser humano comienzan con las necesidades básicas de
comida, calor, descanso y plenitud sexual, también denominadas necesidades fisiológicas.
Una vez satisfechas estas necesidades, recién empieza la presión por satisfacer necesidades
correspondientes a los niveles superiores.
La esencia de este modelo radica en que la persona va impulsando su

conducta en función de “necesidades dominantes”, las cuales están
ordenadas en distintos niveles jerárquicos dentro de una pirámide
imaginaria.
Como la mayor parte de las teóricas, se sustentan en supuestos Duncan (1999) cita los tres
supuestos de los que partió Maslow para elaborar la Teoría de la jerarquía de las
necesidades:
1. Los seres humanos son animales que tienen carencias y cuyas necesidades nunca se
satisfacen completamente. Una personas puede tener hambre y a partir de esto
alimentarse, sin embargo, esta estará satisfecha hasta tanto vuelva a tener hambre.
Además, una vez cubierta las necesidades fisiológicas se produce un equilibrio

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momentáneo, ya que surgen las necesidades de seguridad. La personas vive e un

constante desequilibrio que impulsa su comportamiento hacia aquellos incentivos
que considera permitirán cubrir su estado de carencia o prviacion.
2. El estado de insatisfacción, o las necesidades insatisfechas, motivan los actos
humanos. Los impulsos de las personas se originan en necesidades insatisfechas y un
incentivo acorde para satisfacerlas.
3. Las necesidades se clasifican dentro de una jerarquía, las básicas, de orden inferior, se
encuentran en la base, y las necesidades de orden superior, en la parte más alta. A
medida que una persona satisface las necesidades básicas, recién le dará importancia
a las sociales. Es decir, hasta que no tenga la panza llena, no va a necesitar
reconocimiento. En la medida que no cubra las necesidades de alimentación
actuales, no va a pretender tener estabilidad laboral (seguridad).
“Maslow clasifico globalmente a las necesidades de la jerarquía en dos

categorías principales. Las necesidades de deficiencia, que fue la
designación que aplicó a los niveles inferiores, incluye las fisiológicas, de
seguridad y sentido de pertenencia. Las necesidades motivadas por el
crecimiento o de desarrollo, están representadas por la estima y la
autorrealización…las necesidades de crecimiento son más intrínsecas o
internas del individuo” (Ducan, 1999, p.201).
Dentro de la jerarquía de necesidades los niveles son:
 Fisiológicas: estas son necesidades básicas que le permiten a la persona el sustento

Concepto
Las necesidades de la vida humana. Alivian la tensión, el dolor y la incomodidad. Según Maslow, solo
fisiológicas son aquellas
que uno requiere cubrir
una vez que estas necesidades estén satisfechas la persona tendrá motivación por la
para poder sobrevivir. seguridad.
“Si una persona carece de alimentos, seguridad, amor y estima lo más

probable es que anhele la comida más que cualquiera de las otras cosas”
(Strage, 1994, 226)
En cambio
“Libertad, amor, sentido comunitario, respeto, filosofía, pueden ser

Escaneá el código y mirá descartados como ornamentos ya que no son capaces de llenar el
el video sobre la Teoría
de la Jerarquía de estómago” (Strage, 1994, 227)
Maslow
Dentro de las necesidades fisiológicas podemos resaltar las siguientes:
 Necesidad de respirar
 Hidratación
 Hambre.
 Mantener la temperatura corporal.
 Sueño.

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 Descansar.
 Evitar el dolor
Las necesidades fisiológicas, se caracterizan por ser permanentes a través del ciclo vital, son
bien definidas y no admiten sustitutos en sus requerimientos. Si bien es importante conocer
qué necesidad fisiológica tiene la persona, también es importante el incentivo para
satisfacerla (incentivo), De esta manera una persona prefiere como descanso hacer una
maratón de series en tv, otra practicar deporte con amigos y otro practicar un hobbie. Es tan
importante reconocer la necesidad como el incentivo.
 Seguridad: estas son necesidades de librarse de riesgos físicos y el temor a perder el

trabajo, la propiedad, el abrigo y los alimentos. Contribuye al afianzamiento,
dependencia y protección.
“…la preferencia general por un puesto de trabajo con contrato y

protección, el deseo de tener una cuenta de ahorro y en los seguros de
diversos tipos (medico, dental, desempleo, invalidez y vejez)” (Strage,
1994, 232)
“existe una necesidad apremiante de protegerse contra la pérdida de

ingresos en la ancianidad, las enfermedades catastróficas y otros
peligros que depara el futuro incierto” (Ducan, 1999, p.200).
 Afiliación, amor y afecto: las personas que forman parte de una empresa tienen la
necesidad de sentirse amado, pertenecer a un grupo, etc.
Concepto
Las necesidades de
…todo el mundo (con algunas excepciones patológicas) necesitan o afiliación contempla el
desean una valoración estable, firme y (en general) alta de sí mismo, deseo de tener amigos,
establecer relaciones
necesita respetarse y estimarse a sí mismo y ser estimado por los demás” recíprocas, o cooperar
con los demás"
(Strage, 1994, 234)
Esta supone que existe una necesidad de las personas de vincularse con otras y formar parte
de un equipo. No solo trabajamos para cubrir las necesidades fisiológicas, sino que también
lo hacemos para satisfacer nuestras necesidades sociales, por ejemplo, ser parte de un
equipo (y esto nos da orgullo), obtener afecto, sentirnos incluidos etc.
 Reconocimiento y status: el logro de la estimación propia, como la de los demás,

produce satisfacciones como el estatus, el logro y la autonomía. Son necesidades
sociológicas y políticas. Se reconocen por la ocupación, tener secretaria propia, una
oficina amplia, etc.
Concepto
El status es el prestigio, el reconocimiento la categoría, la admiración con que somos vistos
El status es el prestigio,
o evaluados por los demás. Estas valoraciones, no depende de lo que uno es o cree ser, sino el reconocimiento la
categoría, la
de lo que los demás piensan que uno es. admiración con que
somos vistos o
evaluados por los demás
Una persona desea conseguir status para lograr este tipo de valoración por parte de otros,
para esto, puede considerar que necesita un mejor cargo, un reconocimiento, un bien
material, una oficina destacada, entre otras. En ciertas organizaciones, el status se manifiesta

Hernán Toniut
por el lugar donde se sienta, el uniforme que tiene, la vestimenta que usa, el tamaño de la
oficina o el tamaño de la letra en los créditos de una película.
 Autorrealización: se trata del deseo de llegar a ser lo que es capaz de ser. Es la

necesidad de expresar los potenciales creativos propios. Alcanzar el puesto de
gerente.
“Se refiere al deseo de cumplir nuestros deseos más profundos, es decir,

hacer realidad lo que somos en potencia” (Strage, 1994, 236)
“los seres humanos nunca consiguen por completo sus objetivos”

“…las necesidades se ordenan en una jerarquía de potencia relativa”
(Ducan, 1999).
Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg
La teoría de los factores higiénicos y motivaciones, fue expresada por Frederick Herzberg a
partir de un estudio de la actitud laboral. La investigación realizada por Herzberg llegó a la
conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción laboral se debían a dos series
independientes de factores.
Factores higiénicos
Los factores higiénicos: hacen referencia al contexto del puesto. Estos incluyen:
 Los sueldos y salarios. El nivel salarial, las remuneraciones y beneficios.

 Las condiciones laborales. La iluminación, temperatura, entorno físico seguro.
 La cantidad de horas de trabajo.
 Las políticas de la organización. Vacaciones, feriados.
 Un sistema de supervisión, con apoyo y aporte de los supervisores.
“Los factores de evitación de la insatisfacción o de higiene (KITA) que son

extrínsecos al trabajo incluyen: política y administración de la empresa,
supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salarios, estatus
y seguridad” (Herzberg, 2003, p.7)
La calificación positiva de estos factores no conduce a la satisfacción en el trabajo, sino que

su ausencia genera insatisfacción.
A tener en cuenta
La presencia de los “Lo opuesto a la satisfacción laboral no es la insatisfacción laboral, sino
factores higiénicos no
produce satisfacción, más bien, la no satisfacción” (Herzberg, 2003, p.7)
su ausencia produce
insatisfacción Es decir, que a una persona que recibe el sueldo que ha sido establecido, cobrar el salario no
le reporta motivación, sino que forma parte de una situación normal y natural en el ejercicio
de su tarea.

Hernán Toniut
Factores motivacionales
Los factores motivacionales hacen referencia al contenido del puesto. Estos incluyen:
 El reconocimiento por las actividades realizadas. Por ejemplo, una mención en la

fiesta de fin de año.
 La asignación de nuevas responsabilidades y retos profesionales.
 Un ascenso y el crecimiento laboral. La posibilidad de crecer en un empleo, de
proyectarse en el futuro con la organización.
 Enriquecimiento del trabajo. Tener un trabajo desafiante, que sea un reto e
interesante para el trabajador.
 Alcanzar el desarrollo profesional a través de la libertad para innovar.
“Los factores de crecimiento y motivadores que son intrínsecos al trabajo son:

logro, reconocimiento del logro, el trabajo en sí, la responsabilidad, el
crecimiento o avance” (Herzberg, 2003, p.7)
La calificación positiva de estos factores produce satisfacción laboral y por lo tanto son
motivadores para el personal.
El siguiente esquema muestra los principales aspectos higiénicos y motivacionales.
Esquema 12-6 Factores higiénicos y motivacionales
•Salario •Reconocimiento
•Calidad de la supervisión •Responsabilidad
técnica. •Posibilidad de desarrollo
•Condiciones de trabajo •Autorrezalización
•Políticas y normas de la •Trabajo interesante
empresa
•Relaciones con los superiores
Factores Higiénicos Factores Motivadores

(Ambiente) (el trabajo en sí)
“Si yo le doy a usted una patada en el trasero (física o psicológicamente)

¿Quién está motivado? Yo estoy motivado; cuando ustedes se mueve. La
KITA9 negativa no conduce a la motivación, sino hacia el movimiento”
(Herzberg, 2003, p.4)
“El enriquecimiento laboral da al empleado la posibilidad de crecimiento

psicológico” (Herzberg, 2003, p.8)
9
Kick in the ass

Hernán Toniut
Teoría de la equidad de Stacy Adam
Concepto Stacy Adam desarrollo la teoría de la equidad, que se sostiene en que la motivación se
La equidad es la cualidad produce a través de la evaluación individual, en cuanto a la equidad y justicia de la
que consiste en dar a
cada uno lo que se recompensa recibida. La equidad es la cualidad que consiste en dar a cada uno lo que se
merece en función de
sus méritos o
merece, en función de sus méritos o condiciones. Por lo tanto habrá desmotivación, cuando
condiciones. una persona sienta que existe una inequidad o injusticia.
En el desarrollo de esta teoría, el autor, propone la evaluación de la igualdad entre la

valoración que realiza el individuo a partir de los insumos laborales que brinda (esfuerzos o
competencia) y las recompensas laborales (remuneraciones o ascensos) obtenidas a partir de
su aporte en relación con el esfuerzo y recompensa que obtiene otra persona.
Recompensa Versus Recompensa

Esfuerzo Esfuerzo
Del empleado Otro empleado
El equilibro o desequilibrio puede darse de la siguiente manera:
Recompensa es Recompensa inequitativa. En este contexto hay

menor al esfuerzo insatisfacción del empleado, reducción de su productividad.
Abandono de la organización.
R<E
Recompensa es igual
 Recompensa equitativa. Ante esta situación los empleados
al esfuerzo
conservan el nivel de producción.
R=E
Recompensa es
Recompensa más que equitativa. Mediante esta ecuación,
mayor al esfuerzo
hay una mejora sostenida en el nivel de productividad.
R>E
Las recompensas a evaluar pueden ser:
 Salario
 Beneficios laborales.
 Licencias
 Crecimiento laboral.
 Sistema de remuneraciones.
 Material físico y tecnológico para el ejercicio de su función.

Hernán Toniut
 Destaque laboral.
Esfuerzos que deben tenerse en cuenta son:
 Horas de trabajo
 Competencias (Conocimiento, habilidades, destrezas)..
 Experiencia laboral.
 Dedicación full time.
 Tiempo restado a la familia, amigos.
Si un empleado siente que el esfuerzo que realiza, y por el que obtiene un salario, es menor
al esfuerzo que realiza otra persona en un puesto dentro de la organización, o fuera de la
organización, existirá una situación de desequilibrio que producirá la desmotivación del
personal.
Por ejemplo, si dos empleados tienen un sueldo similar, pero las dedicación, experiencia, y
los resultados que producen son distintos, puede darse que exista una sensación de
inequidad entre ellos.
Un aspecto a tener en cuenta, dentro de esta teoría, es que siempre resulta de una
percepción que tienen una persona. Puede darse a partir de una sobre valoración del aporte,
o una subvaloración del aporte de los demás o sub valoración del esfuerzo.
A veces resumimos todo a partir de los que podemos ver (la remuneración de una persona),
pero no sobre el esfuerzo que realiza actualmente o en el pasado (el tiempo dedicado al
estudio).
Teorías X e Y de Douglas McGregor
Douglas McGregor elaboró una teoría que se la denomina X e Y la cual, a partir de la

caracterización de las personas, enuncia las tareas que deben realizar los administradores
para modificar su comportamiento.
El punto central de la teoría X sostiene que los gerentes tienen que dirigir y controlar el
trabajo de los subordinados.
“El principio esencial de la organización que se deriva de la Teoria X es

que la dirección y el control se ejercen por medio de la autoridad”
(Strage, 1994, 192)
Los supuestos sobre los que se basa esta teoría son los siguientes:
 La persona tiene una aversión inherente al trabajo y tratarán de evitarlo lo más

posible.
 La mayor parte de las personas prefieren ser dirigidas y evitar las responsabilidades.
 Los gerentes tienen que empujar a los empleados para que trabajen.

Hernán Toniut
Según la teoría X es necesario presionar a las personas para que se empeñen más en el
trabajo.
La teoría X recalca la coerción, el control, el castigo y la amenaza. Según McGregor, esta

posición conduce a una baja productividad, antagonismo, militancia en sindicatos, y formas
sutiles de sabotaje.
Por otra parte, los supuestos sobre los que se sustenta la teoría Y son los siguientes:
 El trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego.

 Las personas ejercen autodirección y autocontrol.
 El grado de compromiso con los objetivos está relacionado con la recompensa.
 Las personas quieren trabajar y pueden brindar mucha satisfacción.
 Las personas tienen capacidad para aceptar responsabilidades.
“…los supuestos de la Teoría Y ponen de relieve el hecho que los límites

de la colaboración personal en el contexto de la organización no lo pone
la naturaleza humana, sino la falta de inventiva por parte de la dirección
para descubrir las formas de hacer realidad el potencial que representan
sus recursos humanos” (Strage, 1994, 191
La tarea esencial de los gerentes, es diseñar un ambiente organizacional que lleve a la gente
a lograr sus propias metas, dirigiendo sus esfuerzos a la obtención de las recompensas
organizacionales.
En otras palabras, el papel de la gerencia consiste en lograr que los intereses de la

organización y de los empleados coincidan lo más posible.
La teoría X confía demasiado en el control externo de la gente, mientras que

la teoría Y confía en el autocontrol y la autodirección.
La teoría X trata a la gente como niños, en tanto que la teoría Y los trata
como adultos.
Patrones de motivación de David Mc Clelland
Mc Clelland desarrolló la teoría de los patrones motivacionales. Estos “patrones” reflejan el

ambiente cultural en el que se desarrolla y vive el individuo; y se corresponden con actitudes
que muestran la forma en que se percibe el trabajo y la propia vida.
“Mc Clelland en su teoría sobre motivación sostiene que las sociedades

que tienen motivaciones más marcadas para lograr algo, producen
empresarios con mucha energía y estos, a su vez, producen el
crecimiento económico más rápido” (Ducan, 1999, p.193).
Se establecieron tres patrones de motivación fundamentales

Hernán Toniut
Esquema 12-7 Patrones motivadores de Mc Clelland
Logro
Poder Afiliación
Motivación de logro. Es el impulso para superar retos en la consecución de metas. El éxito

produce gran satisfacción en las personas. Los objetivos de ventas, acceder a un nivel
académico, alcanzar un nuevo puesto, son algunos logros que motivan a las personas.
Motivación de afiliación. Es el impulso para relacionarse socialmente, sentirse amado, formar

parte de un equipo.
Motivación por el poder. Es el impulso para lograr influencia en los demás y modificar
situaciones
Teoría de las expectativas de Víctor Vroom
Según la teoría de Vroom, la gente se sentirá motivada si está convencida del valor de la
meta y si comprueba que las actividades que él realiza, contribuyen al logro de dicha meta.
Esquema 12-8 Teoría de las expectativas de Vroom
Probabilidad
de Valor de la
Fuerza de la
alcanzarla- meta-
meta
Expectativa Valencia
Considera a la motivación como una fuerza estimulante hacia una determinada acción;
determinada en función del resultado obtenido combinando dos factores:
Valencia: es la firmeza con que un individuo desea una recompensa. Está condicionado por
las características sociodemográficas del individuo, el nivel de ingresos, los gustos y
preferencias (el valor de la meta).
Expectativa: intensidad con que un individuo cree que el esfuerzo en el trabajo, tendrá como
consecuencia la realización de una tarea, y por tanto que, si se esfuerza más, los logros serán

Hernán Toniut
mayores. Indica la medición que el individuo hace acerca de la probabilidad de alcanzar una
meta, mediante el esfuerzo (la probabilidad de lograrla).
Este modelo ofrece dos caminos posibles para motivar a los trabajadores:
Descubriendo la percepción que éstos tienen de la recompensa, con el fin de influir en esa
percepción y operar una modificación en la conducta;
Aumentando el valor real de la recompensa a través de lo cual se habrá reforzado la relación

esfuerzo-desempeño; y desempeño-esfuerzo
Acciones concretas de motivación
Amén de las teorías que acabamos de presentar hay ciertos factores que generalmente se
reconocen como motivadores. Entre ellos, podemos resaltar:
 Ambiente positivo y alegre. Este tipo de ambiente de trabajo, contribuye a que las
personas vayan más contentas a trabajar.
 Fomentar la creatividad, nuevas ideas. A las personas, naturalmente, les gusta
sentirse escuchadas. Un espacio diseñado para participar, proponer y reconocer una
idea propia dentro de la organización es un buen factor motivador.
 Participación en las decisiones. Las personas que colaboran o forman parte en la
toma de decisiones se sienten más involucradas.
 Explicar los resultados de trabajo. La pertenecía también es un factor motivador
importante.
 Capacitación y desarrollo. Las personas que son seleccionadas por la empresa para
ser capacitadas, sienten que son valoradas.
 Progreso. Otra manera de motivar a los empleados es la celebración de los éxitos
personales.
 Fomentar la excelencia. La empresa que fomenta la calidad y excelencia en la
realización de su tarea, logra sacar de los empleados lo máximo de sí.
 Independencia y autonomía. La promoción de la independencia y la confianza en los
empleados les brinda confianza en la realización de sus tareas.
Factores que llevan a la desmotivación
En forma opuesta, existen otros factores que incrementan la desmotivación de las personas.
Entre ellas es posible destacar:
 No tener claro el rumbo. Cuando una persona no tiene claro hacia dónde va la
empresa, siente incertidumbre y falta de motivación.
 Renuncias o despidos. Las situaciones de inseguridad laboral, la pérdida de puestos
de trabajo entre los grupos, genera una sensación rara, que puede desmotivar al
personal.
 Falta de crecimiento. La falta de oportunidades de crecimiento y desarrollo es una de
las principales fuentes de desmotivación laboral.

Hernán Toniut
 Salarios por debajo del promedio. Cuando una organización paga sueldos por
debajo de la media del mercado, los trabajadores buscarán nuevas propuestas
laborales que mejoren sus salarios.
 No cumplimiento de metas. Cuando una organización estima objetivos de ventas
que, por distintas razones, no son alcanzadas, genera en las personas una
desmotivación natural.
 Cambio de rumbo por parte de los líderes. El cambio constante de rumbo de los
responsables al gestionar el negocio, trae como consecuencia que las personas no
conocen el rumbo, o pueden sentir que la empresa no tiene claro que actividades o
tareas debe realizar para ser competitivo en el mercado.

Hernán Toniut
Puntos claves
La palabra “motivación” proviene del vocablo latín “movere” que significa “mover”.
La motivación constituye impulsos que influyen en el comportamiento de las personas.
Los motivadores universales son el gusto, la esperanza y el temor.
Existe la motivación extrínseca e intrínseca.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de A. Maslow.

Factores higiénicos y motivacionales de Frederick Herzberg.
Teoría de la equidad de Stacy Adams.
Patrones de motivación de David McClelland.
Teorías X e Y de Douglas McGregor.
Teoría de las expectativas de Víctor Vroom.
¿Cómo se vincula el nivel de la estructura organizacional y las políticas salariales?

¿Qué sucede cuando no hay delegación de autoridad?
¿Se puede delegar toda la responsabilidad?
Práctica
ACTIVIDAD Nº 24 NECESIDADES E INCENTIVOS. Realizar un listado de necesidades e incentivos.
NECESIDADES INCENTIVOS
Estado de carencia o privación Algo que puede cubrir la necesidad
Hambre Alimento
ACTIVIDAD Nº27 TEMA: MOTIVACIÓN- TEORÍAS X e Y. CASO: LA DIVERSIDAD EN LOS EMPLEADOS
“Mi empresa se encuentra en franca expansión” estas fueron las primeras palabras ofrecidas por Margarita en su
primera reunión como Presidenta de la Cámara de Mujeres Empresarias.
La empresa cuenta con 10 años de presencia en el mercado, distribuyendo productos para el cuidado personal, en
perfumerías y farmacias de la Provincia de Buenos Aires. Durante el presente año realizó acuerdos con dos marcas
reconocidas del mercado para ser distribuidora exclusiva de sus productos.

Hernán Toniut
La estructura comercial está formada por cinco vendedores que visitan a los clientes, pasan el pedido a la
administración y luego mediante fletes de terceros, envían la mercadería a los clientes. El trato y seguimiento que
hace Margartita con los empleados es muy disímil.
Marcos es el vendedor con mayor antigüedad. Los días lunes inicia su trabajo en un conocido bar de la zona
céntrica, arma una rutina de visitas a los clientes, que sigue al pie de la letra, con objetivos diarios y semanales. Al
finalizar la semana hace un control sobre su desempeño. Margarita estableció hace cinco años la posibilidad que
los empleados puedan iniciar su tarea desde su hogar y no tener que fichar el ingreso en la administración. A partir
de un acuerdo con una casa de computación, entrego a los vendedores una ultrabook para que hagan su tarea.
Pedro cuenta con la cartera de clientes más grande, que oportunamente Margarita le cedió. Al iniciar la semana ella
le envía un correo electrónico con los clientes que debe visitar. Al finalizar la tarea, le exige que el resultado de las
visitas las vuelque en un sistema de gestión llamado Bitrox (que administra clientes). Al menos una vez por semana,
se sienta con Pedro y hacen un repaso de las cuentas corrientes de sus clientes con el objeto de evaluar la situación
particular de cada uno de ellos.
Guillermo fue seleccionado hace solo dos meses. Le gusta trabajar por objetivos comerciales, es fanático del uso de
la computadora, por lo que mantiene los datos actualizado en sistema de administración de clientes. Armó su propia
base de prospectos, y visita a 5 nuevos clientes por semana. La empresa mandó a diseñar carpetas de presentación,
que fueron solicitas por Guillermo, para entregar a los potenciales clientes. La carpeta contiene la historia de la
empresa, sus principales productos y las ventajas diferenciales. Luego de charlar con Margarita, acordaron que a
ciertos clientes podrían hacerle demostraciones y entregarle muestras de productos.
Leandro es el segundo vendedor por antigüedad que tiene la empresa. Durante más de 5 años cumplió todos los
objetivos anuales. No le gusta planificar la tarea, según sus palabras “los resultados se dan solos”. La secretaria
administrativa de la empresa, por orden de Margarita, arma reuniones con nuevos clientes para que Leandro los
vaya a visitar, gestiona sus cobranzas y en ciertas ocasiones “le cubre las espaldas ante sus compañeros”. Le cuesta
cargar la información al sistema y prefiere no rendir cuentas de las tareas realizadas. Con respecto a los objetivos
mantiene fuertes reuniones semanales con Margarita para evaluar el avance en el cumplimiento.
TAREA
Siguiendo la teoría de Mc Gregor, establezca el estilo que Margarita utiliza con cada uno de los vendedores.
ACTIVIDAD N 26 TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES
A partir de los siguientes deseos, identificar qué necesidad puede satisfacer. Justificar
Fisiológica Seguridad Afiliación Status Auto-

realización
Luego de tantos años de esfuerzo,
dedicación, compromiso, Roberto
consiguió que lo designaran Gerente en
la sucursal del Banco.
Juan consiguió un trabajo con sueldo
en blanco, en una empresa con 50 años
de trayectoria.
Los jueves por la noche los varones de
la oficina se juntan a jugar al “papi”.
Durante la fiesta de fin de año, la
empresa otorgó distinciones a
empleados que lograron el mejor
desempeño. Camila fue una de las
distinguidas.
Marcos está buscando un trabajo que le
permita a su familia poder alimentarse y
vestirse.
Matías consiguió que la empresa le
asignatura un espacio dentro de la
cochera para dejar su auto. Es un

Hernán Toniut
espacio destinado solo a algunas

personas.
María Clara ganó un concurso docente
en el estado, por lo que se incorpora a
la planta permanente.
En su carrera como futbolista, Antonio
alcanzó todos los títulos y
reconocimientos posibles.
En la Unidad de Negocios de la
empresa, los miembros del equipo
armaron un grupo de Whatsapp para
estar comunicados, mandarse chistes,
comentarios y organizar cenas.
ACTIVIDAD Nº25 TEMA: MOTIVACIÓN – TEORÍAS. CASO: LAS VENTAS AL DETALLE
Osvaldo trabaja en una organización desde hace más de 15 años. Luego de pasar por 5 sucursales de la empresa, se
sentía cansado. Un día pidió una reunión con Alfredo, gerente general de la famosa cadena de Retail de la ciudad. El
comienzo de la charla fue amena, hablaron de los resultados del partido del último fin de semana, el tiempo y los
acontecimientos sucedidos en Estados Unidos.
En un instante la conversación cambió radicalmente. Tomó la palabra Alfredo y con vos enérgica manifestó que las
ventas del local no alcanzaban el valor presupuestado en el plan de negocios, que el índice de productos vencidos
se encontraba por encima de la media de otros locales y que había crecido el nivel de faltante de inventarios.
Con en el objeto de realizar un diagnóstico, se fueron tocando todo los temas que tenía anotados el gerente
general en su famosa libreta: el nivel de capacitación de los empleados, las ofertas propuestas por el área comercial,
la recepción de mercadería, el nivel de ausentismo y otros de índole doméstico.
El planteo de Osvaldo fue muy concreto con respecto al personal de la sucursal: “los sueldos no alcanzan y a los
chicos les falta fuerza”, “el presupuesto elaborado por la empresa es un 33 % mayor que el año pasado y resulta que
es muy alto, muy difícil de cumplir”. Durante los primeros 8 meses del año solo un mes alcanzaron el presupuesto.
Sobre esto Osvaldo acotó “además el mes que lo cumplimos el premio que nos dieron fue muy bajo”. Trabajar de
lunes a lunes (con un franco compensatorio en la semana) desgasta mucho al personal.
Josefina, la cajera que todos conocen por su energía y buen trato a los clientes, manifestó en una visita que realizó
el gerente de Recursos Humanos: “Prefiero cambiar de sucursal, quiero ir a otro local donde trabaje menos y cobre
igual”.
Luego de la reunión, Alfredo se quedó con el gerente de ventas, el asesor comercial y el gerente de recursos
humanos. Si bien reconocen que la inflación reduce el poder adquisitivo de los empleados, llegaron a la siguiente
conclusión: el personal está desmotivado.
TAREA
A partir del análisis del caso señale la teoría motivación que le serviría para analizar el caso.
¿Qué recomendación le haría a Alfredo (gerente general)?
¿Con que teoría podría vincular los dichos expresados por Josefina?

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Capítulo 13
La conducción
del talento
La conducción del talento

La necesidad del liderazgo surge como una respuesta a la incertidumbre y peligros
inherentes a la condición humana. Permanentemente nos vemos obligados a elegir. En
situaciones claras y conocidas, las decisiones son sencillas, pero en situaciones confusas,
inciertas e incluso amenazantes, los seres humanos necesitan más ayuda.
Los líderes brindan una posibilidad de ayuda, ya que nos hacen sentir más
seguros y contribuyen a mitigar el temor. Nos ayudan a ver posibilidades y a
descubrir recursos. En ello radica tanto el poder como el riesgo del liderazgo. A tener en cuenta
Los gerentes tienen que
planear, organizar, reclutar y
seleccionar al personal,
Algunos autores diferencian el concepto de liderazgo y de administración. solucionar problemas y
controlar. Por otro lado, el
“Los gerentes según Kotter, tienen que planear, presupuestar, organizar, liderazgo implica crear una
visión y compartirla, alinear a
reclutar y seleccionar al personal, solucionar problemas y controlar. Su los individuos y formar
coaliciones, motivar e
trabajo abarca las funciones tradicionales de la administración y trata de inspirar.
obtener resultado como la eficiencia, el orden y la certidumbre. Por otro .
lado, el liderazgo implica crear una visión y compartirla, alinear a los

individuos y formar coaliciones, motivar e inspirar. El resultado que A tener en cuenta
buscan los lideres es el cambio” (Ducan, 1999, p.114). La administración trata de
obtener resultado como la
eficiencia, el orden y la
En síntesis certidumbre. Por otro lado,
el liderazgo busca el cambio
“las organizaciones dependen de los gerentes para su supervivencia, y
de los lideres para el cambio. Los gerentes y los líderes son igualmente
importantes para todas las organizaciones” (Ducan, 1999, p.114).
Preconcepto
Antes de definir el liderazgo, vamos a analizar algunas ideas erróneas sobre su concepto.
 La mayoría de las concepciones de liderazgo sugieren que los líderes son

poderosos. Sin embargo, el líder influye sobre otros sin necesidad de la coerción o la
fuerza, produce cierto grado de esfuerzo cooperativo y se enfila en la búsqueda de
metas que vayan más allá de sus propios intereses personales.
 El liderazgo también difiere de la autoridad aun cuando los líderes podrían tener
autoridad y los que ejercen la autoridad ser líderes. La gente obedece
voluntariamente a la autoridad si la considera legítima. Un líder no puede ejercer su
liderazgo sin legitimidad, ya que la obediencia que obtienen los líderes es más
voluntaria que forzada. Una persona puede detentar autoridad derivada de ocupar
un puesto determinado en la organización, pero ese hecho no garantiza en absoluto
que sea líder.
 El liderazgo también es diferente de la gerencia. Se puede ser líder sin ser
gerente y muchos gerentes nunca llegarán a ser líderes. El hecho de que se espera
que los gerentes se desempeñen como líderes aumenta las probabilidades de que
intenten conducir y guiar al grupo. Es difícil imaginar un administrador sobresaliente
C13 La conducción del talento

258
Hernán Toniut
que no sea también un líder. Pero es engañoso y elitista concebir que el liderazgo
sólo es ejercido por personas que ocupan cargos altos.
 Los líderes desarrollan acciones positivas. No siempre las tareas realizadas por los
líderes son positivas para la organización.
La noción de liderazgo como un proceso de un solo sentido en el cual los líderes dirigen y
los partidarios siguen, nos impide ver la realidad de que el liderazgo consiste
fundamentalmente en una interrelación entre los líderes y sus seguidores.
La relación es interactiva: los líderes influyen y a la vez son influidos por sus seguidores. Las
acciones de los líderes generan respuestas de los demás, quienes, a su vez, afectan la
capacidad de los líderes para tomar otras iniciativas.
Entre las herramientas fundamentales de un líder, figura su capacidad de comunicarse.

Debemos entender que el acceso a la información es esencial para cumplir con una tarea.
El derecho a saber es básico. La información es poder, pero un poder inútil cuando se la
esconde. El poder debe ser compartido para que una organización o una relación funcione.
Todo el mundo tiene el derecho y la obligación a una comunicación simple y clara.
Concepto de liderazgo
Podríamos definir al liderazgo de la siguiente manera:
Liderazgo para Koontz & Weihrich (2008)

Concepto
El liderazgo es el proceso
de influir en el “es… el arte o proceso de influir en las personas para que participen
comportamiento de las
personas a través del
dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo”
estilo de conducción. (pág. 440).
En cambio, para Stoner, Freeman & Gilbert

Concepto
Inspirar es causar en el El liderazgo es un proceso de influencia. La influencia es “cualquier
ánimo de una persona un
sentimiento, una sensación
acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la
o una impresión. conducta de otra persona o grupo” (2005, pág. 514).
Para Harry Truman
“es la capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan lo que no les

gusta hacer y que les guste” (Koontz & Weihrich, 2008, pág. 440).
Para Robbins & Coulter (2010)
“es el proceso de guiar a un grupo e influir en ellos para alcanzar las

metas” (pág. 370).
el video sobre Liderazgo
En forma simple y sencilla a la que nos tiene acostumbrado Drucker afirma “Liderazgo es
dar el ejemplo”

259
Hernán Toniut
El jefe es impuesto por la organización, al designarlo en un cargo y darle autoridad legítima.

En cambio el líder es elegido por los seguidores. Son las personas quien le revisten esa
posición al reconocer en el las cualidades necesarias. Sin embargo, en una organización el
jefe y el líder pueden ser la misma persona.
Componentes del liderazgo
Koontz & Weihrich (2008, pág. 441) destacan los componentes del líder de una
organización. Estos pueden resumirse en cuatro:
Esquema 13-1 Componentes del liderazgo
Usar el poder con

Componentes del liderazgo
efectividad
Comprender a las
personas
Inspirar a los
seguidores
Desarrollar un clima
 Usar el poder con efectividad. Significa que el líder tiene la capacidad para hacer
uso eficaz y responsable del poder. Dado que el poder permite modificar el
comportamiento de las personas, hace su uso aprovechando los recursos, mejorando
la productividad. El poder que tienen las personas en una organización puede
originarse a partir de las siguientes fuentes: legítimo, coercitivo, por recompensa,
expertise y de referente.
El poder otorgado por el cargo se denomina legítimo. La influencia ejercida a través

de castigos es el poder coercitivo o que se puede relacionar con poder de
recompensa (el comportamiento se funda en las consecuencias que le trae su
accionar). Además, existen otras fuentes basadas en el expertise (los conocimientos
o habilidades) que posee la persona y cuando éste constituye un referente. El poder
basado en la referencia puede observarse en el caso de deportistas de elite que
marcan tendencias en vestimenta, cortes de pelo, etc.
 Comprender cuáles son las fuerzas motivadoras de las personas respetando los
momentos y situaciones. A partir de este elemento, los líderes deben reconocer en
cada una de las personas cuáles son los “motivos” que favorecen su
comportamiento. Sobre esta base distinguen la diversidad de los empleados y su
ciclo en la organización.
“Cuando somos líderes, el éxito depende de desarrollar a los demás”

(Welch, 2007, p.73)

260
Hernán Toniut
 Capacidad de inspirar a las demás personas. Según la Real Academia Española

(http://dle.rae.es), inspirar es “infundir o hacer nacer en el ánimo o en la mente
afectos, ideas, designios”.
Duncan, cita a Fairhurst y Sarr que relacionan al lenguaje y al liderazgo:
“Los líderes son maestros consumados de los artificios del lenguaje. Hay
varios elementos de las que los líderes se sirven para disfrazar los
mensajes: anécdotas, metáforas, alegorías y giros idiomáticos…saben
con precisión cuando y donde usar tales elementos” (Ducan, 1999,
p.120).
 Desarrollar un clima para motivar. Desarrollar una atmósfera que permite el

cumplimiento de los objetivos.
¿Qué Hacen los líderes?
Al estudiar la función de liderazgo, gran parte de la bibliografía se ha preguntado qué

actividades realizan aquellas personas que son considerados líderes. Cañeque (2011, pág.
58) propone las siguientes:
Esquema 13-2 Tarea de los lideres
Analizar la situación.
Marcar el rumbo.
Definir un plan.
Tareas de los líderes
Seleccionar al mejor para cada tarea.
Monitorear los procesos.
Sacar conclusiones.
 Analiza la situación. Tiene la capacidad para reconocer la situación en que se

encuentra la organización y las características del entorno que la rodea.
 Marca el rumbo. Define “el futuro de la organización”; tiene una visión que inspira a
los demás.
“Cualquiera puede gestionar el corto plazo, no hay más que seguir

exprimiendo el limón. Y cualquiera puede hacerlo a largo plazo, no hay
más que seguir soñando. Alguien se convierte en líder porque se le
considera capaz de exprimir y soñar a la vez” (Welch, 2007, p.76)

261
Hernán Toniut
 Define un plan. A través de su trabajo establece las actividades y tareas que realizará
la organización para el cumplimento de los objetivos.
 Selecciona al mejor para cada tarea. Dentro de sus funciones, se encuentra la
obligación de elegir y asignar a las personas tareas según sus capacidades.
“…para los líderes de todos los niveles es crítico conocer a su gente, sus
capacidades y limitaciones y sus reacciones probables frente a diversas
situaciones. Cuando más pueda el líder hacerlo, mejor podrá dirigirlos”
(Cohen, 2008, p.98)
 Monitorea los procesos. Con el objeto de evaluar las decisiones tomadas, el líder
cumple el rol de monitoreo de los objetivos.
 Saca conclusiones. A partir del diagnóstico y el monitoreo, realizar una evaluación
para diseñar acciones correctivas.
Ducan cita a Well al describir las diferentes funciones del liderazgo, según el autor los lideres
tienen que: “1. Crear orden; 2. Inspirar a actuar, y 3 mejorar el desempeño” (1999, p.112).
Características de los líderes
Para ejercer sus tareas, los líderes deben cumplir con ciertas características que le permitan
cumplir con su rol.
 Poseen una visión de largo plazo. Los líderes tienen claridad sobre el futuro
deseado, saben hacia donde quieren ir y proyectan a la organización hacia el futuro.
 Saben establecer prioridades. En este caso, los líderes puede diferenciar lo urgente
de lo importante y jerarquizar las actividades en función de la posibilidad que tienen
para cumplir con el propósito y los objetivos de la organización.
 Saben delegar. La delegación es el otorgamiento de autoridad a otra persona. Los el video sobre las
características de los
líderes confían en la gente y los capacitan, por lo tanto, se sienten seguros al darle
lideres
autoridad y responsabilidad.
 Entienden a los que los siguen. Los líderes tratan de comprender los problemas,
necesidades y anhelos de las personas, además, buscan conocer sus habilidades y
destrezas, para aprovecharlas.
 Ayudan a los demás a descubrir su potencial. Al comprender a los seguidores,

pueden ver la potencialidad de las personas y asignarles tareas que se ajusten a sus
posibilidades, de esta manera, los subordinados van a descubrir los que pueden
hacer y hacerlo bien.
 Muestran coherencia entre lo que dicen y hacen. Los líderes son íntegros, esto
significa que demuestran que aquello de dicen, lo hacen. Por ejemplo, son los
primeros en llegar y los últimos en irse, cuando se les solicita un esfuerzo a la gente,
son los primeros en la fila, son los que respetan las políticas y las normas de la
organización.

262
Hernán Toniut
 Tienen una mirada global holística. En este caso, los líderes tienen la capacidad para
ver la organización como un todo y no solo ver una pequeña parte de la misma.
Comprenden como afecta una decisión o un problema, en los resultados generales
de la organización y como las actividades que realiza, contribuyen a fortalecer la
estrategia.
 Son creativos. Los líderes tienen respuestas novedosas para resolver los problemas,
la transformación y el cambio no son un problema, saben que deben promoverlo y
que las respuestas novedosas permiten obtener ventajas competitivas.
 Tiene una actitud positiva, son optimistas. El líder es una persona optimista por
naturaleza. Las personas siguen a otros que les muestran un futuro donde van a
estar en una mejor posición, en la que van a poder desarrollar su potencial. Son
personas que ante un problema, ven una oportunidad.
Modelos teóricos tradicionales
“El Ejercito patrocinó buena parte de las primeras investigaciones sobre

el liderazgo, por razones obvias: los militares siempre han reconocido la
necesidad de contar con líderes. Si era posible identificar los rasgos de
los buenos líderes, también podrían identificar los líderes del futuro”.
(Ducan, 1999, p.114).
Los modelos tradicionales de liderazgo se refieren a las cualidades propias del líder, como
visión, fuerza y compromiso, y al carácter situacional del liderazgo; es decir, lo que funciona
en una situación no quiere decir que lo haga en otra situación diferente.
En función de este concepto, muchos autores han intentado brindarnos modelos de

liderazgo para ser aplicados en la mayoría de los casos, siendo los más difundidos la grilla
gerencial de Blake & Mouton, el Liderazgo situacional de Hersey & Blanchard, y el Liderazgo
basado en la autoridad de Kurt Lewin, que desarrollamos a continuación.
Teoría de los rasgos

Concepto
El rasgo es un Constituye una de las primeras teorías de liderazgo. Estudió los rasgos que debería tener un
elemento característico,
de un individuo.
líder. Los diferentes tipos de rasgos estudiados fueron:
 Rasgos físicos: energía, presentación, estatura.

 Inteligencia.
 Personalidad: adaptabilidad, dinamismo.
 Tarea: persistencia, iniciativa.
 Sociales: habilidades interpersonales.
Sin embargo, estos rasgos no definen quién es un líder y quién no lo es. Está probado que
no es líder solamente una persona que tiene un gran porte físico (estatura, presentación).
Napoleón fue un gran líder para sus soldados; sin embargo, era de estatura pequeña.

263
Hernán Toniut
Grilla gerencial de Blake & Mouton
La grilla gerencial, desarrollada por Blake & Mouton, es una herramienta para analizar los
tipos de liderazgo según las orientaciones que poseen los gerentes.
Existen dos tipos de intereses genéricos: uno de ellos es el interés por la tarea o resultados, es
decir por el resultado de sus esfuerzos, lo cual se indica en el eje horizontal de la grilla y se
observa con una escala de nueve puntos en la cual el 9 indica un gran interés y el 1, muy
poco.
El segundo es el interés por las personas: los subordinados, los colegas o los jefes de alto
nivel. Esto se representa en el eje vertical y también se ilustra con una escala de nueve
puntos en la cual el 9 indica un gran interés y el 1, muy poco.

el video sobre la Grilla
Gerencial
Ambos ejes nos muestran la manera en que los dos intereses interactúan para crear una sola
actitud coherente en el caso de cada uno de los estilos Grid.
Estas dos variables pueden combinarse de muchas maneras, pero sólo unas cuantas de ellas
son relevantes para comprender el ejercicio del liderazgo y la cultura desarrollada en
consecuencia.
El punto importante es que, para poder elevar la capacidad gerencial y la productividad del
personal, el líder debe conocer los diferentes estilos de liderazgo, estar preparado para
seleccionar el más adecuado para cada caso y actuar de acuerdo con él.

264
Hernán Toniut
Enfoque 9,9. Alto interés por los resultados y alto interés por las personas. Administración
participativa, gerentes de grupo.
El logro en el trabajo proviene de gente comprometida. La interdependencia alcanzada

mediante un “interés común” en el propósito de la organización conduce a relaciones de
respeto y confianza. El individuo que la posee pone su énfasis en la determinación de los
hechos como la clave para resolver problemas. Los gerentes con orientación 9,9 buscan los
puntos de vista de los demás y crean un foro para la discusión abierta y sincera, enfrentando
los desacuerdos de tal manera que se desvanezcan las dudas y las reservas con el fin de
alcanzar el entendimiento mutuo y el compromiso total con las conclusiones obtenidas.
Enfoque 9,1: Alto interés por los resultados y bajo interés por las persona. Gerentes
autocráticos.
El ángulo inferior derecho representa mucho interés por el rendimiento y poco por las
personas que deben realizar el trabajo. En este enfoque el jefe impone exigencias a sus
subordinados, a la vez que les niega la oportunidad de contribuir al resultado. Los objetivos
impuestos pueden ser más claros que el agua, pero la gente puede no sentir que sean suyos.
Además, si los objetivos parecen imposibles de lograr algunos resentimientos levemente
disfrazados conducirán a reacciones negativas cuyo fin es demostrar al jefe “por qué no se
puede hacer”. Los dos resultados posibles de este enfoque son la represión y,
consecuentemente, el acatamiento o la lucha.
Enfoque 1,9. Bajo interés por los resultados y alto interés por las persona. Administración
distendida – “club campestre”.
En este cuadrante se pone gran énfasis en las personas y poco en los resultados necesarios
para sostener el desarrollo de los negocios. Al líder le interesa mantener relaciones

265
Hernán Toniut
armoniosas con su personal y coloca los resultados en segundo término. Promueve una
considerada atención a la necesidad de la gente, conduce a un ambiente organizacional
cómodo y amigable y a un buen ritmo de trabajo. Este enfoque estimula a la gente a pensar
y a hablar abierta y espontáneamente, pero se corre el riesgo de que se sacrifiquen los
objetivos del negocio.
Enfoque 5,5: Gerencia equilibrada.
El desempeño adecuado de la organización es posible si se equilibra la necesidad de realizar

el trabajo con el mantenimiento de un nivel satisfactorio de la moral.
En el centro se encuentra el estilo 5,5. Las ideas son: “Obtenga resultados, pero no se mate”.
“Haga el trabajo, pero a un ritmo cómodo”. “No presione demasiado, de lo contrario los
demás pensarán que es muy exigente”. “Al mismo tiempo, no suelte a la gente con
demasiada facilidad o lo considerarán débil”. “Sea justo, pero firme”. El jefe con esta
orientación reconoce la necesidad de obtener resultados, pero la equilibra con la necesidad
de tener contenta a la gente. A diferencia del enfoque 9,9, la integración no se ve como una
posibilidad, de manera que el jefe busca el punto medio. Se trata de que tanto la gente
como el trabajo sean importantes.
Enfoque 1,1. Bajo interés por los resultados y bajo interés por las persona. Administración
empobrecida.
En el ángulo inferior izquierdo se encuentra la orientación 1,1. En este caso el gerente se

interesa poco por la gente y por la producción, y se limita a formar parte de la empresa sin
contribuir, en realidad, a sus fines. Este gerente no ha renunciado de hecho a su trabajo, pero
mentalmente ya lo dejó, quizás, desde hace muchos años. El mínimo esfuerzo para llevar a
cabo el trabajo resulta adecuado para seguir perteneciendo a la organización. El jefe no hace
ningún esfuerzo para que la gente entienda el trabajo o para hacerla sentir cómoda. La
actitud es: “No me importa nada”.
Estilo basado en la autoridad
Kurt Lewin desarrolló el modelo de líder basado en la autoridad. Para esta teoría existen tres
tipologías de liderazgo: el líder autocrático, el democrático-participativo y el liberal. A
continuación, presentamos las principales características de las diferentes tipologías.
Esquema 13-3 Estilos basados en la autoridad
Estilos basados en la
autoridad
Líder autocrático Líder participativo Líder liberal

266
Hernán Toniut
Liderazgo autocrático.
Concepto
 Impone y espera cumplimiento. Quien se encuentra a su cargo debe obedecer la
Liderazgo autocrático directiva impartida por el superior.
es el sistema de
conducción en el que  Es dogmático y seguro. Las personas que creen conocer lo que otros necesitan,
una sola persona
decide según su
tienen seguridad en las decisiones y consideran que tienen toda la información y
voluntad. conocimientos para tomar la mejor de decisión, y se muestras de esa manera.
 Conduce por medio de la potestad de negar u otorgar premios. Se conduce con
premios y castigos. Aquella persona que cumple con lo establecido, puede obtener
una recompensa, en cambio, si no cumple, será sancionado por ello.
 El sistema de comunicación es descendente, de arriba hacia abajo, no espera una
retroalimentación. No existe la posibilidad de que un empleado pueda plantear
objeciones o intervenir en la toma de decisiones de la organización.
A tener en cuenta
El estilo de conducción
ideal, depende de la
Liderazgo democrático-participativo.
situación y de las
características del
personal con que cuenta  Realiza consultas a sus subordinados respecto a la realización de acciones y
el líder.
decisiones probables. El líder en este caso, considera que la visión o aporte de otra
persona, puede darle otra perspectiva del problema, y de esta manera mejorar la
toma de decisiones.
 Alienta su participación en la toma de decisiones. Esto implica que no solo el
empleado es escuchado, sino que también su aporte será tenido en cuenta para la
elaboración de un propuesta superadora. No significa hacer la actuación de escuchar
al otro, sino tener en consideración su aporte.
 La comunicación es bidireccional. En este caso, se produce un intercambio de
palabras entre el superior y el empleado fluyendo la comunicación en forma
descendente y ascendente.
 Requiere empleados formados. La participación necesita que las personas a la que se
va a consultar o participar, sepan de la temática o tengan las competencias para
poder ofrecer una solución.
 Es motivante para el empleado. Al ser escuchado y poder realizar un aporte para la
solución de un problema, el empleado se siente parte de un grupo, y por ende,
aumenta su contribución a la organización.
Liderazgo liberal.
 Hace un uso reducido del poder. En este caso, la autoridad es delegada a sus
colaboradores.
 Otorga alto grado de independencia en sus operaciones. En este caso, el líder le
otorga total autoridad a otra persona. La autoridad es la capacidad de una persona
para la toma de decisiones, por lo tanto, le está delegando la facultad de decidir por
sí mismo.
 Depende en gran medida de sus subordinados para la determinación de las metas y
de los medios para alcanzarlas.

267
Hernán Toniut
 La función de los líderes consiste en servir de apoyo a las operaciones, brindando

información. El líder actúa como un tutor, resolviendo dificultades o facilitando la
tarea del personal.
 Requiere de personal idóneo. Para poder ejercer este tipo de liderazgo es necesario
contar con el personal apto para el ejercicio de la tarea. Una persona que no conoce
las políticas de la organización y que el falta la formación necesaria
Liderazgo situacional
Las nociones tradicionales del líder como un ser heroico y solitario nos han llevado a
centrarnos demasiado en los actores y muy poco en el escenario en el cual interpretan sus
papeles. En contra del supuesto de que los “líderes son quienes logran que las cosas
sucedan”, es importante contraponer la proposición de que “las cosas son las que hacen
surgir a los líderes”.
Características Comportamiento
situacionales del líder
“las cosas son las que hacen surgir a los líderes”.
El contexto organizacional influye tanto en lo que los líderes deben hacer como en lo que
pueden hacer. No existe una única fórmula de ejercer el liderazgo para afrontar una gama
de situaciones tan amplia y variada que los líderes potenciales pueden llegar a enfrentar.
El modelo desarrollado por Hersey & Blanchard usa las dos dimensiones básicas del Grid
gerencial: las tareas y la gente.
La teoría de Hersey Blanchard “describe como deberían adaptar los

líderes su estilo de liderazgo en respuesta al deseo cambiante de sus
subalternos en cuanto a realización, experiencia, capacidad y disposición
para aceptar responsabilidades” (Stoner, Freeman & Gilbert, 2005, pág.
525).

268
Hernán Toniut
Las variables del modelo son las tareas y las relaciones. En relación a las tareas, el foco está
dado por la disposición de los líderes a observar aspectos vinculados a su rol: el
cumplimiento de las reglas, políticas y procedimientos establecidos por la organización.
En segundo lugar, vinculado a las relaciones, abarca la disposición de los líderes para brindar
apoyo, confianza, consideración a sus colaboradores. Hace referencia a la habilidad humana,
a partir de la forma de relacionamiento con los empleados.
El modelo sostiene que la elección entre los estilos depende de la “madurez” de los
subordinados o del nivel de “preparación o disposición” en términos de dos características
de los supervisados: sus actitudes (cuántas ganas tienen de hacer bien el trabajo) y sus
habilidades (si tienen las capacidades y destrezas para llevarlo a cabo).
Los autores argumentan que, para situaciones distintas, son apropiados diferentes estilos.
Los autores combinan ambas dimensiones en una matriz, en donde aparecen cuatro
estilos posibles de liderazgo:
a. E1. Alta tarea - Baja relación. Los subordinados no pueden (habilidades) o no

quieren (actitudes) llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto, no son
competentes ni seguros. El líder define los roles e indica a cada quién qué, cómo,
cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes tareas. Acto propio del líder: MANDAR.
En este modelo es líder es quien toma de decisiones.
b. E2. Alta tarea - Alta relación. Los subordinados no se encuentran en posibilidad
(habilidades) para realizar las tareas, pero están dispuestos (actitudes) a llevarla a
cabo y poseen la seguridad de que son capaces. El líder presta su comportamiento
directivo y solidario. Acto propio del líder: PERSUADIR. Los líderes toman decisiones
con explicación.
c. E3. Baja tarea - Alta relación. La gente es capaz (habilidades) pero no está dispuesta
(actitudes) o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere. Líder y

269
Hernán Toniut
seguidores toman decisiones conjuntas: la función principal del líder es facilitar y

comunicar. Acto propio del líder: PARTICIPAR. Los líderes y seguidores toman de las
decisiones.
d. E4. Baja tarea - Baja relación. La gente es capaz (habilidades) y está dispuesta
(actitudes) a hacer lo que se le pide. El líder proporciona poca dirección y apoyo.
Acto propio del líder: DELEGAR. Los seguidores son los que toman de decisiones.
Aquí aparecen cuatro estilos posibles de liderazgo: mandar, persuadir, participar y delegar.
Liderazgo transaccional y transformacional
El liderazgo transaccional y el transformacional, sin bien son formas de expresar el estilo

de liderazgo, pueden complementarse, es decir, pueden coexistir en una sola persona
ambos estilos.
Liderazgo transaccional
Concepto
El liderazgo
El fundamento de este estilo de liderazgo se centra en que el líder gestiona a través de transaccional es un
estilo de conducción en
transacciones sociales. el cual el líder
promueve el
 Identificar qué les falta a los subordinados en el ejercicio de su tarea y sus aspectos
cumplimiento de sus
seguidores a través de
personales. los premios o castigos.
 Aclarar los roles y tareas para que cada persona comprenda qué se espera de ellos
y las actividades que deben realizar.
 Establecer una organización, coordinar las tareas entre las personas, definir
autoridad y responsabilidad.
 Recompensar el desempeño. En la medida que la persona manifieste un nivel de
comportamiento, obtendrá un cierto nivel de contribución.
Liderazgo transformacional
Para Koontz & Weihrich (2008, pág. 438) el objetivo de este estilo de liderazgo es
transformar la organización. Los líderes transformacionales, inspiran y estimulan a sus
seguidores. En ejercicio de su tarea hacen las siguientes tareas:
 Articulan la misión. Concepto

 Inspiran a sus seguidores. El liderazgo
transformacional se centra
 Capacitan para motivar. cambiar las expectativas,
percepciones y
 Conforman la cultura. motivaciones de sus
 Crean un clima favorable.

seguidores a través de la
construcción de una visión.
“El liderazgo transformacional es un proceso en el que los individuos

crea una conexión que eleva el nivel de la motivación y la moralidad
tanto del líder como de los seguidores…Una de las metas fundamentales
del liderazgo transformacional es ayudar a los seguidores a desarrollar
su potencial máximo” (Ducan, 1999, p.134).

270
Hernán Toniut
En síntesis, no existe un modelo de liderazgo único aplicable a todas las personas y en todas
las situaciones. La diversidad de empleados y empresas requiere de estilos adaptables al
proceso de relaciones y situaciones que debe afrontar la organización.

271
Hernán Toniut
Puntos claves
El liderazgo es el proceso de influir en las personas para que se esfuercen (pongan todo
de sí) voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Las actividades que realizan los líderes son: análisis de situación, marcar el rumbo, definir
un plan, seleccionar al mejor para cada tarea, monitorear los procesos, sacar
conclusiones y corregir desvíos.
Hersey & Blanchard.

Blake & Mouton.
Liderazgo basado en autoridad de Kurt Lewin.
Liderazgo transaccional y transformacional.
¿El líder nace o se hace?

¿Cómo puedo ser un mejor líder?
¿Es posible que puedan coincidir en un grupo dos líderes?
¿Qué sucede cuando el liderazgo no coincide con la autoridad legítima?

272
Hernán Toniut
Capítulo 14
La comunicación
Comunicación
Para definir este concepto utilizaremos el modelo clásico del Proceso de comunicación
elaborado por Shannon-Wiener, que a finales de los años cuarenta del siglo pasado se dio a
conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de “cantidad de
información”, “fuente”, “canal”, “ruido” y “retroalimentación”.
Para Koontz & Weihrich (2008)

Concepto
“la comunicación es la transferencia de información de un emisor a un La comunicación es la
transferencia de información
receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla” (pág. 486). de un emisor a un receptor,
siendo esta comprendida por
10 el receptor.
La comunicación, entonces, en un proceso que busca transferir información entre un
emisor y un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla, para llegar a un
entendimiento común.
Por lo tanto, no habría comunicación si una persona habla con otra y, a partir de ese
intercambio, el mensaje no es comprendido.
Funciones de la comunicación
Para comprender la función de la comunicación podemos tratar de responder a la pregunta:

¿para qué sirve la comunicación?

Las cuatro funciones principales son: el video sobre la
comunicación
Esquema 14-1 Función de la comunicación
Control.
Motivación.
Funciones de la
comunicación
Expresión emocional.
Información.
 Control. La comunicación pretende controlar el comportamiento de los miembros.

Las organizaciones tienen canales de comunicación formales que derivan de las
jerarquías de autoridad y lineamientos formales, que obligan a un cierto
comportamiento por parte de los empleados. Pero la comunicación informal
también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo hacen bromas,
se están comunicando informalmente con los otros individuos del grupo y así
controlan su comportamiento.
10
Proceso: conjunto de pasos o fases sucesivas de un fenómeno o hecho complejo.
C14 Comunicación
274
Hernán Toniut
 Motivación. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo

que se debe hacer, de qué manera, así como cuán bien se están cumpliendo los
objetivos o metas.
 Expresión emocional. El trabajo para muchas personas es un medio para interactuar
con otras personas. La comunicación es fundamental dentro del grupo. Así los
miembros muestran sus sentimientos y contribuyen a cumplir las necesidades
sociales de las personas.
 Información. La comunicación proporciona información que los individuos y
grupos necesitan para tomar decisiones, para el cumplimiento de las metas
organizacionales.
Ninguna función es más importante que las restantes, sino que las cuatro tienen el mismo
grado de importancia para el cumplimiento con eficiencia de los objetivos de la
organización.
Proceso de comunicación
El proceso de comunicación involucra a los siguientes elementos:
Esquema 14-2 Proceso de comunicación
 El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una

Concepto
El emisor es aquella organización. Esta persona es la fuente de comunicación, quien desea transmitir un
persona que produce un
mensaje a través de un
pensamiento o idea a otro u otros. El emisor codifica el mensaje que va a transmitir
canal. según sus habilidades, actitudes y conocimientos, etc. En el caso de una empresa
podría tratarse del gerente, secretaria, cajero, cliente, quien sea que tenga necesidad
de transmitir una información relacionada con los bienes, servicios, realizar una
queja, modificar una conducta, etc.
Concepto
El mensaje es aquel
 El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es el propósito. Es toda la
dato o información que información que se transmite y, si se logra una comunicación exitosa, será también
produce el emisor a
través de un canal. todo lo que reciba el receptor.
 El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en
Concepto
cualquier situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para
El canal es el medio transmitir la información y esto dependerá del tipo de información, de quiénes
que utiliza el emisor
para enviar un deberán recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del
mensaje.
mismo. Tradicionalmente, los mensajes relacionados con el trabajo de los
C14 Comunicación
275
Hernán Toniut
miembros de la organización siguen la red de autoridad; para esto lo más

adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes, como los sociales o
personales, siguen canales informales en la organización. Los medios pueden ser
personales como así también un e-mail, Facebook, teléfono, whatsapp, redes
sociales, etc. Concepto
 El receptor es el sujeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que esto ocurra, El receptor es el sujeto
destinatario del mensaje.
el mensaje debe ser decodificado, proceso mismo que requiere de las habilidades,
actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.
Y ahora señalemos el elemento que indica si en el proceso hubo éxito o no: nos
referimos a la retroalimentación. En una organización se medirá si una información llegó
adecuadamente si se obtiene una respuesta ante el mismo.
Tipos de comunicación
La comunicación es clave para el logro de los objetivos definidos en el proceso de

planeación. Hay tres tipos de comunicación: verbal, no verbal y escrita.
Esquema 14-3 Tipos de comunicación

Verbal
Escrita
No verbal
 Comunicación verbal. Es aquella que utiliza la palabra hablada para trasmitir el

mensaje. Ocurre frente a frente entre dos personas (presencial o virtual) o una
persona frente a un auditorio. La misma puede ser formal o informal. Tiene la gran
ventaja de permitir una retroalimentación o repregunta en caso de dudas, que
facilitará las aclaraciones. Pero tiene desventajas. La principal es que no quedan
registros de ella, salvo que sea grabada.
 Comunicación escrita. Es aquella que se utiliza para comunicar información compleja
y de manera que perdure en el tiempo. La ventaja es que perdura en el tiempo y, al
ser cuidadosamente planeada, suele ser más clara y concisa. Sus desventajas es que
se genera gran cantidad de papel o información para archivar y, al no tener
11
retroalimentación, no se puede confirmar la comprensión.
 Comunicación no Verbal. La comunicación no verbal incluye el lenguaje corporal,
los gestos, el tono y la entonación, las expresiones faciales, e incluso la postura. Lo
11
Preste atención al video: https://www.youtube.com/watch?v=lzCVqm7W0h8, y analice las diferencias entre la
comunicación escrita y la oral, mas la no verbal.
C14 Comunicación
276
Hernán Toniut
que una persona dice se puede reforzar o contradecir con la comunicación no

12
verbal. La mayor parte de la comunicación que emitimos es no verbal.
Flujo de la comunicación en la organización
La comunicación en una organización puede fluir en forma vertical, horizontalmente o en

forma diagonal.
Esquema 14-4 Flujo de comunicación
Vertical
La comunicación es vertical cuando una persona en un nivel superior emite un mensaje a

una de un nivel inferior o viceversa. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en
dirección ascendente o descendente.
a. Descendente: es la comunicación que fluye de un nivel superior a un nivel más bajo.

Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas,
dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.
Tipos de comunicación descendente:
 Redacción de un manual de procedimientos.

 Informe sobre evaluación de desempeño.
 Informe mensual sobre las actividades desarrolladas por la empresa.
b. Ascendente: esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los

empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas,
sobre los sentimientos de los empleados en sus puestos, con sus compañeros de
trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier
situación interna en la organización.
Tipo de comunicación ascendente en una organización:
12
Preste atención al video: https://www.youtube.com/watch?v=ATlDRZA613U y advierta la comunicación no verbal.
C14 Comunicación
277
Hernán Toniut
 Boletín informativo.
 Reuniones grupales para la mejora continua.
 Buzones de sugerencia para empleados. Busca fomentar la participación en la
elaboración de ideas.
 Encuesta de actitud de los empleados.
 Procedimientos para expresar quejas
 Entrevistas personales.
Horizontal
Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización –cuyos
puestos están al mismo nivel– intercambian información. Por ejemplo comunicaciones entre
empleados que cumplen funciones similares.
Diagonal
Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización –cuyos
puestos no están al mismo nivel y sin relaciones directas de dependencia– intercambian
información. Dado que la comunicación no sigue la cadena de mando formal, se deben
tener precauciones con este tipo de flujo de comunicación, buscando que sea apropiada,
que no divulgue información que no corresponda e informando a sus superiores de dichas
relaciones.
Estructura de la comunicación
La comunicación se describe, en el ámbito organizacional, como formal o informal:
Esquema 14-5 Estructura de la comunicación

Formal
Informal
 Formal: es aquella que se realiza siguiendo reglas que impone un grupo; ejemplo:
reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la organización
formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión está prescrita y
estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información
técnica para propósito de la toma de decisiones, y políticas sobre procedimientos y
las reglas fijadas por los manuales o compañías.
C14 Comunicación
278
Hernán Toniut
 Informal: es aquella que parte, simplemente, de reuniones y es de carácter personal.

Ésta distorsiona el mensaje que se quiere dar. No está definida por la jerarquía
organizacional. Es comúnmente llamada “rumor” o “telégrafo secreto”. Lo utilizan los
gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación
informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice
que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las
organizaciones.
Redes de la comunicación
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los
canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso
respectivo dentro de la empresa. Las redes formales son, generalmente, verticales siguiendo
la cadena de autoridad y limitadas a las comunicaciones de las tareas empresariales. Por
el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, pueden alcanzar a
cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisfacen necesidades sociales de los
miembros internos de la organización, por ejemplo, los rumores o chismes.
En cuanto a las redes informales, la información puede correr entre los miembros en forma
de chisme o rumor. No es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados
como más confiable y creíble que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las
redes formales. Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean
aprensión. Por ejemplo, el secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las
organizaciones alrededor de temas como la designación de nuevos jefes, reubicación de las
oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier

grupo u organización. Le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados
consideran importantes y provocadores de ansiedad. De esta forma el gerente puede
minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no. El primer

tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad, mientras que los no
rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden comunicar los
mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza (panfletos,
boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los
mensajes no rutinarios a través de los “canales ricos” como el correo electrónico, teléfono y
conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más atento a la adecuada
selección del canal a la hora de transmitir la información.
Concepto
Las barreras son todos Barreras y “ruidos” de la comunicación
aquellos factores que
impiden la comunicación,
deformando el mensaje y
Las barreras son todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el
obstaculizando su proceso mensaje y obstaculizando su proceso general. Las barreras y los “ruidos” generan
general
comunicación deficiente y puede causar disminución en la productividad de la organización.
C14 Comunicación
279
Hernán Toniut
Por ejemplo, si por la existencia de una barrera el empleado no ha captado una política
comercial impartida por la empresa, ésta puede ocasionar problemas con los clientes, falta
de eficiencia interna, etc.
Barreras semánticas
Se refiere al significado de las palabras orales o escritas. Cuando no precisamos su sentido,

éstas se prestan a diferentes interpretaciones y, así, el receptor no entiende lo que en
realidad dijo el emisor, sino lo que cree haber entendido. Se caracteriza por la ambigüedad
en el uso de las palabras.
Barreras psicológicas
Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea. Algunos de
ellos son:
 No tener en cuenta el punto de vista de los demás.

 Sospechar sobre la actitud de los otros.
 Dejar ganarse por preocupaciones o emociones ajenas al trabajo.
 Explicaciones insuficientes por parte del emisor.
Barreras fisiológicas
Las barreras fisiológicas son aquellas que impiden emitir o recibir con claridad y precisión un
mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o receptor. Tales defectos pueden
afectar a cualquiera de los sentidos. Un ciego, un tartamudo, un mudo, un sordo, pueden ser
los ejemplos más claros, pero también debemos considerar a las personas que, sin llegar a
esos extremos, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien debido a alguna
dificultad orgánica. Por ejemplo, los carteles pequeños con los precios representan una
barrera de comunicación fisiológica para las personas mayores.
Barreras físicas
La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación. Por ejemplo, cuando en un

punto de venta existen demasiados escalones previos al ingreso, se está colocando una
distancia entre la empresa y el cliente que dificultan su comunicación. Debemos identificar
este tipo de barrera física para proceder a su eliminación.
Barreras administrativas
Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales como, por ejemplo, mala
planeación y deficiente operación de los canales, sobrecarga de información sobre los
empleados, etc.
C14 Comunicación
280
Hernán Toniut
Ruidos
Se denomina “ruido” a cualquier perturbación experimentada por la señal en el proceso de

comunicación, es decir, a cualquier factor que le dificulte, impida o afecte a cualquiera de sus
elementos. Las distorsiones del sonido en la conversación, en radio, televisión o por teléfono
son ruido, pero también es ruido la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de
la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa,
la distracción del receptor, el alumno que no atiende, aunque esté en silencio.
C14 Comunicación
281
Hernán Toniut
Puntos claves
La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el

cual debe estar en condiciones de comprenderla.
Las barreras son todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el
mensaje y obstaculizando el proceso general.
Proceso de comunicación.
Comunicación verbal, escrita y no verbal.
Flujo de comunicación horizontal, vertical y diagonal.
Comunicación formal e informal.
¿Qué situaciones puede causar problemas de comunicación?

¿Cómo convive la organización formal con la comunicación informal?
¿Qué importancia tiene la comunicación no verbal?
C14 Comunicación
282
Hernán Toniut
Capítulo 15
Control
Control
Conceptos
En general el control es un proceso que busca garantizar que los resultados obtenidos se
ajusten a los resultados planificados. El control es una función que culmina y retroalimenta
los demás procesos gerenciales. Se trata de una función estrechamente relacionada con la
planificación, puesto que el control nace de la necesidad que tiene la empresa de ser
eficaz, lo cual tiene lugar cuando alcanza los objetivos previamente establecidos.
Para Koontz & Weihrich (2008) controlar es Concepto

El control es el proceso de
medir y comparar los
“la medición y corrección del desempeño para garantizar que los resultados realmente
obtenidos con los
objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se resultados previstos o
logren” (pág. 528). planificados, analizar las
brechas existentes y
efectuar las correcciones
Para Robbins & Coulter (2010) necesarias para el
cumplimiento de los
“el control es un proceso de monitoreo, comparación y corrección del objetivos organizacionales.
desempeño laboral” (pág. 398).
El control puede definirse como el proceso que consiste en medir y comparar

los resultados realmente obtenidos con los resultados previstos o planificados,
analizar las brechas existentes y efectuar las correcciones necesarias para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
En algunas organizaciones suele tomarse al control como un fin en sí mismo; sin embargo,
concebimos el control como una función que permite la retroalimentación de la información
para mantener a la organización en línea con sus objetivos y en sintonía con el mercado.
Está destinado a ayudar a los distintos niveles de la organización a coordinar las acciones y
tomar decisiones a fin de alcanzar los objetivos.
el video sobre control
Fines
La construcción de un sistema de control de gestión, para una organización, es una

herramienta que cumple un conjunto de propósitos como:
 Usar eficientemente los recursos de la organización.

 Efectuar la retroalimentación de información.
 Reducir la incertidumbre.
 Evaluar el desempeño actual.
 Motivar a los miembros de la organización.
C15 Control
284
Hernán Toniut
Tipos
Una de las formas de clasificar el control es de acuerdo al momento en el que se produce. De

esta forma es posible diferenciar entre controles previos también denominados ex ante,
concurrentes y a posteriori o ex post.
Esquema 15-1 Tipos de control
Controles previos.
Tipo de control
Controles concurrentes.
Controles a posteriori.
 En el caso de los controles previos, tratan de verificar que se han cumplimentado

satisfactoriamente los requisitos y recursos necesarios para el desarrollo futuro de la
actividad. Este es el tipo de control asociado con la mayor eficacia, puesto que
consiste en eliminar los problemas antes de que se produzcan. Por ejemplo, la
evaluación de un procedimiento para la apertura de una sucursal, el alta de un
cliente, la descarga de productos en un almacén, la fabricación de un producto. En
estos casos se evalúan procesos y la disponibilidad de los recursos que le permitirán
alcanzarlos.
 Los controles concurrentes buscan adoptar las medidas correctivas oportunas
mientras se está ejecutando una actividad. No son preventivos, pero tampoco
esperan a que la actividad haya terminado. A través de este tipo de control, la
empresa puede tomar decisiones para redefinir la situación antes de que se
deteriore más y la organización no cumpla los objetivos establecidos. Estos
controles adoptan la forma de una revisión humana o mecánica de la actividad que
permita la continuidad o la detención de la misma. Por ejemplo, la solicitud de
autorización para otorgar un descuento por volumen de compra, el control entre la
factura y el remito antes de la carga en un sistema, la preparación de pagos para
proveedores, la evaluación de la producción de un artículo en una maquinaria o el
control presupuestario de ventas.
 Los controles a posteriori son los que se producen tras haberse finalizado una
actividad e indican que los resultados obtenidos son distintos a los deseados.
“Muestra una foto” una vez concluida la actividades. El balance de un ejercicio en
una empresa, la evaluación de la satisfacción del cliente recibida luego de la
prestación de un servicio, el informe de ventas al finalizar la temporada o el índice de
ausentismo anual de los empleados.
C15 Control
285
Hernán Toniut
Fases del proceso de control
La definición de control permite diferenciar las distintas fases del proceso de control en
una organización.
Esquema 15-2 Fases en el proceso de control
Determinar áreas de control
Es imposible realizar un control de todas las actividades que se desarrollan en una

organización, ni a todas las personas que trabajan, ni en todo momento. Por tanto, es
necesario que, como primera medida, la organización determine las áreas o actividades que
han de ser controladas; implica especificar qué vamos a medir. El parámetro para determinar
las áreas de control está dado por la implicancia de dicha actividad en el desempeño
Función de Función de Función de gestión del Función de finanzas y

producción marketing talento contabilidad
Cantidad Volumen de ventas Rotación de personal. Nivel de inventario Escaneá el código y mirá
producida Ticket promedio Ausentismo laboral Liquidez el video sobre el
Costo unitario Utilidad por cliente Venta por empleado Solvencia presupuesto como
herramienta de control
Flujo de capital
Establecer estándares de desempeño
La segunda fase del proceso consiste en determinar los estándares de desempeño, que Concepto
representan los puntos óptimos de referencia que la empresa debe alcanzar. Constituyen El estándar de
desempeño es el número
para la empresa la expresión en términos identificables de los objetivos provenientes de la mínimo que debe
alcanzar para que sea
planificación. Para Koontz y Weihrich (2008, pág. 530) los tipos de estándar son: aceptado por la
organización.
Esquema 15-3 Estándares de desempeño
Estándares de
desempeño
Físico De costo De ingreso De capital
 Estándar físico. Constituyen mediciones no monetarias, corrientes en la función

de producción, donde se emplean materias primas, personal o maquinarias. Como
C15 Control
286
Hernán Toniut
ejemplo de estos estándares podemos definir a las horas de trabajo, cantidad de

clientes, kilos de insumos.
 Estándar de costo. Constituyen mediciones donde se asignan valores monetarios a la
determinación de los costos de los productos con sus diferentes factores. Estos
estándares se miden a partir del costo monetario: costo de materia primera, costo de
mano de obra, costos de producción, costo de comercialización, costo de
administración.
 Estándar de ingreso. Constituyen mediciones monetarias asignando valores
monetarios a las ventas realizadas por la empresa. Los ingresos por ventas es un
estándar muy utilizado.
 Estándar de capital. Para la determinación de este estándar se hace hincapié en el
capital invertido en la organización. Es así como puede obtenerse el rendimiento
sobre la inversión. Indicadores como la rentabilidad, productividad, etc, son
indicadores tomados como referencia.
Los estándares deben desarrollarse en las zonas de control establecidas en la primera etapa
del proceso. La determinación del estándar tiene por objeto orientar al empleado ya que,
a través de su establecimiento y divulgación, cada trabajador sabe exactamente qué se
espera de él y a través de que indicadores se va a valorar y reconocer su labor.
Medir el desempeño
Una vez establecido el indicador de rendimiento, es necesario medir o evaluar el desempeño

en comparación con los estándares fijados, es decir, si los resultados que se van obteniendo
se ajustan a los establecidos.
Tal como señalan Kaplan y Norton (1996)
“Si no puedes medirlo no puedes gestionarlo” (pág. 34).
La medición es un proceso constante y repetido; sin embargo, la frecuencia con la que se

mida dependerá del tipo de actividad sujeta a medición. Las actividades críticas de las
organizaciones deberán medirse con mayor frecuencia.
Para el desarrollo de esta etapa la empresa debe tener en cuenta cómo lo vamos a
medir. Para lograrlo la empresa deberá construir un sistema de información que produzca
los datos para la medición del desempeño. La información utilizada para la determinación de
los indicadores reales de desempeño se basa en fuentes internas como los sistemas propios
(administración de ventas, clientes, inventarios, personal) o la contabilidad y las fuentes
externas como la investigación de mercado (por ejemplo, la observación, las encuestas, etc.).
Gran parte de las actividades que se controlan en una empresa pueden sufrir variaciones en
su desempeño y, en algunos casos, esta variación puede ser esperada. La empresa deberá
establecer, siguiendo esta línea, la variación aceptable del indicador. Las variaciones que
superan este desvío, volviéndose excesivas, deben recibir la atención del gerente.
C15 Control
287
Hernán Toniut
Corrección de las desviaciones
Cuando los parámetros no coinciden con las mediciones efectuadas, se producen los desvíos.
El análisis de éstos puede revelar problemas que requieran de una acción correctora. Si no
corregimos las desviaciones peligrosas detectadas, es claro que no lograremos alcanzar los
objetivos pautados. Lo primero en esta fase es asegurar la validez de la medición, así como la
detección de la causa del problema, pues eliminar un síntoma no resuelve el problema. Por
último, y muy importante, es que el proceso de control no finaliza hasta que las medidas
correctoras necesarias hayan sido puestas en práctica.
Requisitos de un sistema de control
Sin embargo, no todos los sistemas de control que las organizaciones ponen en práctica son
útiles para medir el desempeño. A continuación, desarrollaremos los principales requisitos
que debemos tener en cuenta para tener un sistema de control eficiente:
 Adaptación de la herramienta al área a controlar. Las particularidades que tiene cada

una de las áreas obliga a la utilización de herramientas de control diferente. Por
ejemplo, el área, de finanzas tiene indicadores diferentes al área comercial y utiliza
un medio de información diferente.
 Debe señalar con rapidez las desviaciones. Lo ideal es marcar la desviación
antes de que ésta se produzca; de no ser así, entonces cuando sea detectada.
 Debe ser objetivo. Los controles serán objetivos siempre y cuando no puedan ser
manipulados por algún directivo o grupo.
 Debe ser económico. El costo de su implementación debe ser inferior a los
beneficios que proporcione. Supongamos que el dueño de una ferretería decide
realizar control de inventario sobre clavos: seguramente el costo de contar y
mantener un control de stock actualizado de este producto es mayor que los
beneficios que su conocimiento implica.
 Comprensible. Todo control, para ser ejecutado adecuadamente, debe ser
comprendido por el personal; en caso contrario, debe ser desechado y sustituido.
 Debe relacionarse con las metas de la organización . Los controles que se formulen
en la empresa deben ser consistentes con los planes de la organización. Su intención
última es asegurar el cumplimiento de las actividades previstas en los planes, por lo
que éstos deben ser el punto de guía y de destino de los controles.
 Debe conducir a una acción correctiva . Si un control descubre una desviación,
ésta necesita ser rápidamente corregida. Para llevar a cabo esto, todo control,
además de descubrir la desviación a tiempo, debe señalar el lugar donde se ha
producido, el responsable y cómo se puede subsanar.
 Debe ser aceptado por los empleados . Un control que provoque hostilidad entre
las personas encargadas de emplearlo condena a ese control al fracaso.
Problemas del control
El control es un medio de previsión y corrección de desvíos, pero, en algunas ocasiones,

puede ser causa de dificultades. Sus principales problemas son los siguientes:
C15 Control
288
Hernán Toniut
 El control tiene un costo en el que han de incluirse no sólo los gastos ocasionados
por las personas que realizan el control, sino también el valor de las numerosas
horas que los directivos de otros departamentos le dedican.
 El peligro de que resulte represivo. Algunas personas utilizan el control como
medio para sancionar a sus empleados y no como medio para lograr una mejora
continua de la organización.
 El riesgo de confundir el objetivo. Puede llegar a suceder que las políticas,
procedimientos y las reglas parezcan más importantes que los objetivos. Esas líneas
de orientación son necesarias, pero sólo para ayudar a conseguir los objetivos de la
organización.
 Se puede utilizar para simular la información. En ciertas ocasiones, se puede llegar a
falsear la información. La presentación de informes de desempeño suele llevar a que
algunas personas piensen en manipular los datos, con lo cual el resultado final del
control puede ser que se elaboren informes falsos y que no se tenga confianza en la
información.
C15 Control
289
Hernán Toniut
Resumen del capitulo
Puntos claves
Control es el proceso que consiste en medir y comparar los resultados realmente

obtenidos con los resultados previstos o planificados, analizar las brechas existentes y
efectuar las correcciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Los estándares pueden ser: físicos, de costo, de ingresos y de capital.
Las fases del control son: determinar las áreas de control, establecer estándares, medir el
desempeño y corregir los desvíos.
Control
Fases del proceso de control.
Tipos de control.
¿Por qué el sistema de control no puede ser utilizado para sancionar a una persona?
¿En qué áreas es más importante el sistema de control?
¿Qué sucede cuando el costo del control es mayor al ahorro por realizar dicha
actividad?
C15 Control
290
Hernán Toniut
Capítulo 16
Presupuesto
Presupuesto
Origen
El origen del presupuesto se remonta a finales del siglo XVIII cuando se presentaban al
Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible
ejecución y control (Burbano Ruiz, 2011). Es durante este periodo en que se sentó las bases
teóricas y prácticas del presupuesto como herramienta de planificación y control.
En el año 1820, Francia adoptó el sistema de presupuesto para el sector gubernamental, y A tener en cuenta
El origen del presupuesto
Estados Unidos comenzó a utilizarlo en 1821, como elemento de control del gasto público y se remonta al siglo XVIII
como herramienta para garantizar el funcionamiento eficiente de las actividades cuando se presentaba al
Parlamento Británico los
gubernamentales (Burbano Ruiz, 2011) gastos del reino
En el sector privado, su utilización se produce luego la primera Guerra Mundial, impulsado

por los beneficios que brindaba el presupuesto. El uso comprendía, el control del gasto y
como medio para asignar los recursos a aquellos aspectos fundamentales que permitieran
mejorar la rentabilidad de la organización. En este período, las industrias crecieron
rápidamente y se implementaron nuevos métodos de planeación empresarial, entre ellos, el
presupuesto. Mientras en la empresa se utilizaba el control presupuestario, en el sector
público se aprobaba una ley de presupuesto nacional, como herramienta para la ejecución
del gasto.
La evolución del sistema presupuestario continuó con el desarrollo de la contabilidad de

costos, donde las técnicas de proyección se fueron perfeccionando. Actualmente la
tecnología de la información y comunicación ha permitido contar con información en tiempo
real y mejorar la técnica con el uso de las herramientas informáticas.
¿Qué es el presupuesto?
Concepto
La planificación es una de las funciones que cumple un gerente dentro de una organización.
Es determinante para priorizar y orientar las actividades en el tiempo. En los periodos de
planificación, es importante la retroalimentación para ajustar la técnica y como mecanismo
de control y evaluación de resultados (Welsch, Hilton, Gordon & Rivera Noverol, 2005)
En el ámbito académico no existe una única definición sobre presupuesto. A continuación se

presentan diferentes definiciones del mismo.
Burbano Ruiz (2011) presenta el origen etimológico de la palabra presupuesto, señalando

que proviene del francés antiguo bougette (bolsa). Esta acepción pasó al idioma inglés con el
término budget, que en su traducción es presupuesto.
Los presupuestos son planes que buscan establecer el resultado esperado por la
organización. Este plan, se puede cuantificar en valores monetarios (pesos, dólares, euros) o
no monetarios (unidades, horas, kilos, litros, metros).
C16 Presupuesto
292
Hernán Toniut
“Los presupuestos son declaraciones anticipadas de resultados, ya sea

en términos financieros (ingresos y gastos, así como presupuestos de
capital) o no financieros (presupuestos de horas de mano de obra
directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción”
(Koontz, Weihrich, Cannice, 2017, p.538).
El resultado esperado por la organización está orientado por la formulación de los objetivos
que formula la organización, que condicionarán el diseño de estrategias y políticas para su
cumplimiento.
“El presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que

se propone alcanzar la empresa en un período, en desarrollo de las
estrategias adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos
necesarios para lograrlos y evaluar su ejecución” (Burbano Ruiz, 2011,
p10)
Además, el presupuesto contempla la toma de decisiones que realiza la organización sobre

la disposición de recursos que va a utilizar para cumplir con su propósito y alcanzar los
objetivos de la organización. Esto queda reflejado en la definición de Hitt, Stewart Black &
Porter (2006)
“Los presupuestos sirven para cuantificar y asignar los recursos a las

actividades específicas” (p.238)
El marco temporal es otro de los elementos a considerar en la elaboración de un presupuesto

en una organización.
“Los presupuestos son planes relacionados con el dinero, los ingresos o

gastos dentro de un determinado periodo de tiempo (Chiavenato, 2019,
p.110).
Chiavenato (2019) además diferencia los presupuestos estratégicos, tácticos y operativos. En

el caso de los presupuestos estratégicos involucran a la empresa como un todo y abarcan un
largo periodo. Son presupuestos tácticos cuando cubren una determinada unidad o
departamento de la empresa en el medio plazo, como es el caso de los presupuestos de
ventas y que abarcan el ejercicio anual, etc. Son planes operativos cuando su dimensión es
local y su temporalidad es de corto plazo, como es el caso del cash flow.
Por su parte, Robbins & Coulter (2014) resaltan la importancia del presupuesto como
esquema de prioridades de una organización, de forma tal que le permita cumplir con su
misión y alcanzar los resultados deseados. Además, se utiliza como una herramienta para
realizar control de gestión.
“Los presupuestos son herramientas de planeación porque indican

cuáles actividades laborales son importantes y señalan también cuál es el
monto de los recursos que se asignan a su realización y de qué manera
se llevarán a cabo. Pero los presupuestos también se utilizan para
C16 Presupuesto
293
Hernán Toniut
controlar, ya que dotan a los gerentes de estándares cuantitativos contra

los cuales medir y comparar el consumo de recursos” (p.277)
Estos autores además señalan que es una técnica utilizada por casi todos los gerentes, sin
importar el nivel organizacional en que se desempeñen. Por otro lado, es una actividad
administrativa muy relevante porque impone una disciplina y una estructura financiera a lo
largo y ancho de la organización (Robbins & Coulter, 2014).
Para la elaboración de un presupuesto, la organización debe servirse de un conjunto de

herramientas y métodos, tal como lo señalan Díaz Cruz, Parra Hernández & López Castañeda,
(2012). Para estos autores, el presupuesto Concepto
Es un plan que refleja los
objetivos deseados por la
“se trata de un proceso de anticipación a la ocurrencia de los hechos,
organización y que, a partir de
y que además requiere un proceso de planeación y de utilización de las prioridades establecidas,
dispone recursos que le
técnicas, métodos y procedimientos que permitan la proyección de cifras permitirá realizar las actividades
de una manera confiable y procurando acercarse a la realidad (p.5). necesarias, durante un periodo
dado y que puede expresarse
en términos financieros o no
En síntesis podemos decir entonces que el presupuesto: financieros
Es un plan que refleja los objetivos deseados por la organización y que, a partir
de las prioridades establecidas, dispone recursos que le permitirá realizar las
actividades necesarias, durante un periodo dado y que puede expresarse en
términos financieros o no financieros.
Las funciones gerenciales y el presupuesto
Las funciones gerenciales son la planificación, organización, dirección y control. La

A tener en cuenta
planificación y el control, se vinculan entre sí en el proceso de elaboración, ejecución y La planificación y el control,
se vinculan entre sí en el
evaluación de un presupuesto. En el caso de las restantes funciones gerenciales, la proceso de elaboración,
organización y la dirección, permiten asignar recursos e implementar los planes con el fin de ejecución y evaluación de
un presupuesto
alcanzar los objetivos (Burbano Ruiz, 2011).
Durante el proceso de control, se realiza el control presupuestario, que es la manera de

evaluar el desarrollo de las actividades que realiza la organización, en relación a los
resultados preestablecidos. Mediante éste, se comparan los resultados reales frente a los
presupuestos, se determinan las variaciones y proporciona información para definir acciones
que permitan potenciar las actividades realizadas o corregir las que no se ajustan a las
necesidades de la empresa.
Las organizaciones que no cuentan con un presupuesto, no tienen claro qué resultados
desean o esperan, por lo tanto, les resulta difícil establecer las actividades necesarias, asignar
recursos y formalizar los planes de acción operativos. Además, imposibilita evaluar los
resultados obtenidos en ventas, compras, comercialización, producción y/o utilidades.
¿Cuáles son los objetivos?

Objetivos
La elaboración de un presupuesto por parte de la organización busca cumplir un

determinado propósito, Díaz Cruz, Parra Hernández & López Castañeda (2012), Hellriegel,
C16 Presupuesto
294
Hernán Toniut
Jackson & Slocum (2017) y Cárdenas & Nápoles (2008) enuncian los principales objetivos
que lleva a una organización a contar con esta herramienta de planificación y control:
Esquema 16-1: Objetivos del presupuesto
Recolectar, organizar y
sistematizar información
Planificar todas las actividades
Objetivos
Identificar posibles dificultades
en los procesos que realiza la
empresa
Motivar a los empleados
Evaluar los resultados obtenidos
• Recolectar, organizar y sistematizar información económica y operativa que permita

consolidar una base de datos, brindando insumos necesarios para diseñar el
presupuesto.
• Planificar todas las actividades que va a realizar la organización (desde ventas y

producción hasta distribución y finanzas) en función a los objetivos propuestos.
• Identificar posibles dificultades en los procesos de fabricación, compra, distribución

o prestación de servicios, ya sea por desacople entre las ventas y la producción,
entre las compras y el flujo de fondos disponible, entre las fabricación y estructura
de personal o partir de las relaciones entre otras variables de la organización.
• Motivar a los empleados. Al establecer los resultados esperados, el presupuesto se

vuelve una herramienta para el diseño de sistemas de incentivos y recompensas para
el personal de la organización.
• Evaluar los resultados obtenidos mediante el control presupuestario, de forma tal,

que permita verificar y comparar los datos presupuestados con los datos reales en la
etapa de ejecución, detectando dificultades, que sirvan para tomar acciones
correctivas o preventivas.
C16 Presupuesto
295
Hernán Toniut
Características
El presupuesto tiene ciertas características particulares que los diferencian de los otros tipos
de planes que elabora la organización:
Esquema 16-2: Características del presupuesto
Expresión cuantitativa
Alcance previamente
Características
establecido
Formal
Es un herramienta de
ejecución
• Expresión cuantitativa. Los objetivos deben ser mensurables, es decir, se debe poder
medir. Es por esto, que los presupuestos se expresan en forma cuantitativa (en forma
monetaria o no monetaria). El presupuesto de ventas de una empresa alimenticia,
establece la cantidad de kilos de alimentos que va a vender, así como la cantidad de
horas de trabajo necesarias para fabricar los productos.
• El alcance previamente establecido. El presupuesto requiere destinar recursos

durante un período de tiempo fijado como horizonte de planificación, así como
estimar los posibles ingresos. Habitualmente los presupuestos de corte operativo
son a 1 año. El periodo elegido debe incluir el ciclo normal de actividad de la
organización. Habitualmente, el periodo presupuestario coincide con otros
dispositivos de control, como los informes administrativos, los balances y las
declaraciones de utilidades y pérdidas.
• Es formal, ya que requiere la aprobación y comunicación a los miembros de la

organización por parte del equipo directivo.
• Es una herramienta de ejecución. El presupuesto sustenta la puesta en marcha de la

estrategia adoptada, porque ésta permite responder al cómo se implementarán e
integrarán las diferentes actividades de la empresa, de modo que permitan el logro
de los objetivos previstos.
Requisitos
La elaboración e implementación del presupuesto requiere de un conjunto de condiciones

que debe tener en cuenta el equipo encargado de su realización e implementación. En los
principales requisitos podemos:
C16 Presupuesto
296
Hernán Toniut
Esquema 16-3: Requisitos del presupuesto
Conocimiento de la
empresa y del entorno
Formulación de los
diferentes tipos de
planes
Coordinación de la tarea
Requisitos
Fijación del periodo
presupuestal
Aprobación del
presupuesto
Comunicación del
presupuesto
Análisis de variaciones
• Conocimiento de la empresa y del entorno. Los encargados de la formulación del

presupuesto, debe tener una acabada comprensión de la dinámica de la
organización: los productos que vende, el formato de comercialización, la estructura
de costos y un análisis del macro y micro entorno en que realiza sus actividades.
• Formulación de los diferentes tipos de planes. El presupuesto es un plan que se

vincula con otros planes que tiene la organización como la misión, los objetivos, las
estrategias, las políticas etc. En la medida que estos no están formulados, el proceso
de presupuestación resulta más complejo, ya que no cuenta con las bases que lo
sostienen, en relación a los resultados esperados y las prioridades.
• Coordinación de la tarea. Debe existir un responsable que coordine el trabajo de

todos los departamentos, áreas o sectores que se encuentran formulando el
presupuesto de la organización. Este responsable debe centralizar la información y
exigir a los responsables de cada área, la elaboración de su presupuesto.
• Fijación del periodo presupuestal. Debe establecerse un lapso de tiempo en que el

presupuesto se fijará. Habitualmente se utiliza como plazo un año, que además, se
divide en bimestres, trimestres, semestres, realizándose comparaciones entre las
cifras reales y las presupuestadas.
C16 Presupuesto
297
Hernán Toniut
• Aprobación del presupuesto. Una vez formulado, el presupuesto debe ser

respaldado a través de su aprobación por parte de la dirección de la organización.
• Comunicación del presupuesto. Para que todas las partes manejen la misma
información y orienten las acciones a los objetivos fijados por la empresa, el
presupuesto debe ser informado a los miembros.,
• Análisis de variaciones. Es necesario estudiar las variaciones que surjan entre las
cifras estimadas de los presupuestos y las reales. Sólo mediante su estudio y
evaluación permanente, el presupuesto logrará ser un verdadero instrumento de
control de gestión.
Ventajas del presupuesto
El uso del presupuesto como herramienta de dirección de la organización, mejora los

resultados en relación con aquellos que no utilizan en presupuesto como un plan. Dentro de
las ventajas de utilizar esta herramienta para planificar, es posible destacar las siguientes
aspectos, resaltado por Burbano Ruiz, 2011, Díaz Cruz, Parra Hernández & López Castañeda,
2012.
Esquema 16-4: Ventajas del presupuesto
Análisis de oportunidades y
riesgos antes de la
implementación
Selección de las decisiones

que maximicen los
resultados
Se pueden tomar medidas

preventivas
Ventajas
Ejecución responsable de
las diferentes actividades
Vinculación entre los

resultados esperados, las
actividades y los recursos
Se establecen estándares
de control
• La dirección de la organización realiza un estudio de las oportunidades y sus riesgos

y crea entre los miembros del equipo, el hábito de analizarlos y discutirlos antes de
C16 Presupuesto
298
Hernán Toniut
tomar decisiones. Se anticipan decisiones sobre el futuro de las actividades que va a

desarrollar la organización.
• Selección de las decisiones que maximicen los resultados. En todas las

organizaciones, los recursos que administran son escasos, es por ello, que el análisis
numérico, permite seleccionar aquellas decisiones que reporten mayores beneficios
para la organización, tratando de realizar un uso eficiente de los recursos.
• Se pueden tomar medidas preventivas sobre la base en los resultados

presupuestados, por ejemplo, la disposición de recursos para realizar abastecimiento
o inversiones, en función del flujo de fondos disponible. A partir del presupuesto,
puede detectarse que, en cierto periodo de tiempo, la organización tendrá un
faltante de efectivo para hacer frente a sus obligaciones, o un excedente del mismo.
• Las diferentes áreas de la organización, piensan en el logro de los objetivos

específicos mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le
fueron asignadas.
• Se realiza una vinculación entre los resultados esperados, las actividades a

desarrollar y los recursos disponibles, de forma tal de lograr la consistencia entre
ambos.
• Se establecen estándares de control sobre producción, ventas, niveles de inventarios

óptimos, necesidades de inversión, estructura de personal, de financiación y costos
promedio, que son utilizados como un incentivo para actuar con mayor eficiencia.
Esto permite realizar un efectivo control de gestión sobre cada una de las funciones
y actividades de la organización y evaluar la performance del personal de los
distintos niveles.
Desventajas y limitaciones
Como toda herramienta de gestión, el presupuesto también cuenta con algunas desventajas
o limitaciones como señalan Díaz Cruz, Parra Hernández & López Castañeda (2012) y
Burbano Ruiz (2011)
C16 Presupuesto
299
Hernán Toniut
Esquema 16-5: Desventajas y limitaciones del presupuesto
Necesita inversión
monetaria y de tiempo.
Requiere el compromiso
de todos los integranes
Desventajas o limitaciones de la organización
Las proyecciones pueden

ser sujetivas.
Pueden subestimarse las

ventas y las utilidades,
para obtener una
evaluaciñon favorable.
Pueden sobrestimarse las

ventas para disponer de
mayor recursos.
La implementación
requiere tiempo.
• La coordinación en el armado, implementación y seguimiento del presupuesto,

requiere de la disposición de recursos para este fin. Para esto requiere no solo una
inversión de montería, sino también tiempo para realizar el proceso.
• Requiere el compromiso de todos los integrantes de la organización para alinearse a

un proceso administrativo.
• Las proyecciones pueden estar afectadas por la subjetividad o la percepción que se

tenga de algún aspecto en particular, al momento de realizar los análisis de los
factores externos e internos. Por ejemplo, un mayor optimismo, que no se encuentra
apoyado en variables objetivas, o pesimismo fruto de situaciones personales o
información incompleta.
• Puede realizarse subestimación de cifras de ventas y las utilidades para que la

evaluación al finalizar el periodo sea favorable por el logro de los objetivos. La
precisión de sus datos depende del juicio o la experiencia de quienes los
determinaron. Una persona puede establecer un presupuesto de ventas con un
crecimiento moderado, de forma tal, de obtener en las evaluaciones resultados
superiores a los estimados.
• Puede realizarse sobreestimación de cifras de ventas, para asignar recursos (sobre

utilidades no realizadas) a gastos operativos, inversiones etc. En algunas
oportunidades las proyecciones de ventas, van acompañadas con decisiones de
inversiones en muebles, ampliación de la estructura de personal, y otros gastos. Una
C16 Presupuesto
300
Hernán Toniut
estimación superior, puede orientar las decisiones a invertir o gastar, a partir de

datos que no sean los posibles de alcanzar.
• Su implantación y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus beneficios se

alcanzarán después de varios periodos, cuando se haya ganado experiencia y el
personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de la necesidad
de la herramienta.
Clasificación de los presupuestos
El presupuesto maestro reúne los diferentes presupuestos y representa las estimaciones de

todos los ingresos y gastos para un periodo determinado, incluyendo los estados financieros
proyectados. Contempla todas las actividades importantes del negocio, integrando los
presupuestos de otras áreas, considerándose el presupuesto de presupuestos.
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades
que se les dé depende de las necesidades del usuario (Burbano Ruiz, 2011).
Esquema 16-6: Clasificación del presupuesto
Según su flexibilidad.
Clasificación del presupuesto
Según el periodo que cubren
Según el campo de aplicación en

la empresa
Según la flexibilidad
• Rígidos, estáticos, fijos o asignados. Son presupuestos que se elaboran para un

determinado nivel de actividad de la empresa, en la que no se quiere o no se puede
reajustar las variables establecidas originalmente. Una vez alcanzado el costo, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo, se
efectúa un control anticipado, sin considerar los aspectos del medio ambiente que
pueden influir en la empresa, como el económico, cultural, político, demográfico o
jurídico donde. Este tipo de presupuesto, que realiza un control anticipado dio
origen al presupuesto que se usa en el sector público (Burbano Ruiz, 2011)
C16 Presupuesto
301
Hernán Toniut
• Flexibles o variables. Estos presupuestos se elaboran para diferentes niveles de

actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones
manufactureras o comerciales. Por ejemplo, un negocio puede establecer la
estructura de personal deseable, según el volumen de operaciones que alcancen.
Tienen amplia aplicación en el campo del presupuesto de los costos, gastos
indirectos de fabricación, administrativos y de ventas (Burbano Ruiz, 2011)
Según el período que cubran
• A corto plazo. Los presupuestos a corto plazo son aquellos más utilizados por las
organizaciones. Se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año, en
algunos casos, coincide con el periodo de balance de una empresa, y en otros casas,
el tiempo responde a los ciclos estacionales de demanda.
• A largo plazo. Este tipo de presupuestos se utilizan en las grandes empresas. Estas
organizaciones adoptan presupuestos de este tipo, cuando emprenden proyectos de
inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, o
expansión de mercados, cuyo periodo de recuperó de la inversión es de mayor
alcance.
Según el campo de aplicabilidad en la empresa
 De operación o económicos Se refiere a los planes relacionados con las actividades

operativas de la empresa como las compras, producción y ventas (Bravo Santillán,
Lambretón Torres & Márquez González, 2007).
• Financieros (tesorería y capital) Son planes para generar y obtener efectivo, así como
el destino que se dará a estos recursos para invertir en bienes que permitan el
desarrollo de la organización
Esquema 16-7: Presupuestos

Presupuestos
De operación
Financiero o capital
C16 Presupuesto
302
Hernán Toniut
Presupuesto de operación o económicos
Los presupuestos de operación o económico son los más utilizados por las organizaciones.
Deben ser elaborados e involucrando a los responsables de área, para el logro de los
objetivos planteados. Se presupuestan las ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a las
posibles utilidades futuras (Cárdenas y Nápoles, 2008). Para Jones (2010) es un presupuesto
que determina la forma en que los administradores pretenden utilizar los recursos de la
organización para alcanzar las metas, ya que en los presupuestos de gastos, establecen la
cantidad y características de los recursos que la organización va a utilizar para implementar
su estrategia.
Incluye el presupuesto de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y
su contenido a menudo se resume en un estado proyectado de pérdidas y ganancias
(Burbano Ruiz, 2011). Los presupuestos de operación están conformados por:
 Ventas
 Operaciones
 Compras de mercadería
 Gastos operacionales
o Comerciales
o Administrativos
Presupuesto de ventas.
Es un pronóstico de los ingresos esperados, por lo general estipulado de forma mensual y

por línea de producto (Hellriegel, Jackson & Slocum, 2017). Los datos para el presupuesto de
ventas incluyen pronósticos de ventas por mes, líneas y productos.
Un pronóstico es una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que
rodean al ingreso por ventas, basada en uno o más supuestos. Un pronóstico debe
manifestar en qué supuestos se basa; por tanto, debe verse como uno de los insumos en el
desarrollo de un plan de ventas. En este marco, la administración de una empresa puede
aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. Por otra parte, un plan de ventas incorpora las
decisiones de la administración sobre el volumen de ventas deseado, precios, esfuerzos de
venta, promociones, producción y financiamiento (Welsch, Hilton, Gordon & Rivera Noverol,
Concepto 2005).
El presupuesto de ventas es una
estimación de la demanda
Un pronóstico se convierte en plan de ventas, cuando la administración ha tomado
esperada de un producto en
unidades durante un periodo en consideración su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos y
específico de tiempo, consiste
en definir el volumen que la el acuerdo de la administración de emprender acciones para alcanzar las metas de ventas
empresa desea vender (Welsch, Hilton, Gordon & Rivera Noverol, 2005).
expresándolo en unidades
monetarias
Este presupuesto es la base para la planeación de las operaciones a corto plazo de todas las
funciones de la empresa (marketing, producción, recursos humanos, finanzas, etc.).
Normalmente se considera para un periodo de un año. El grado de detalle en un plan de
ventas está en función del medio ambiente y de las características de la empresa. Un plan de
C16 Presupuesto
303
Hernán Toniut
ventas a corto plazo debe ser detallado, en tanto que un plan a largo plazo debe expresarse
en términos más generales.
El presupuesto de ventas es
“una estimación de la demanda esperada de un producto en unidades

durante un periodo específico de tiempo, consiste en definir el volumen
que la empresa desea vender expresándolse en unidades monetarias”
(Bravo Santillán, Lambretón Torres & Márquez González, 2007, p.29).
El tipo de organización y el sector en que desarrolle su actividad, influirá en la conformación

del presupuesto de ventas y el estado de resultados. Es posible diferenciar a los negocios en
tres partes:
 Empresas manufactureras (fábrica de alimentos, textil, electrodomésticos, entre

otras)
 Empresas comerciales (supermercado, óptica, indumentaria)
 Empresas de servicios (hotel, clínica, tintorería)
En las empresas manufactureras se utiliza para estimar las ventas el método de precios
unitarios. El primer paso es planificar las unidades que habrán de venderse
así como el precio unitario de venta para cada artículo.
Presupuesto de Ventas Fabrica de Alimento Don Omar

1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre Total
Ventas en unidades
Polenta 29.750 25.725 21.700 32.900 110.075
Arroz 21.700 19.600 16.625 25.725 83.650
Tallarines 8.400 6.650 5.250 11.200 31.500
Harina 39.100 33.810 28.520 43.240 144.670
Aceite de Maíz 28.520 25.760 21.850 33.810 109.940
Precio de venta
Polenta $ 89 $ 89 $ 89 $ 89
Arroz $ 125 $ 125 $ 125 $ 125
Tallarines $ 112 $ 112 $ 112 $ 112
Harina $ 78 $ 78 $ 78 $ 78
Aceite de Maíz $ 260 $ 260 $ 260 $ 260
Ingresos por ventas
Polenta $ 2.647.750 $ 2.289.525 $ 1.931.300 $ 2.928.100 $ 9.796.675
Arroz $ 2.712.500 $ 2.450.000 $ 2.078.125 $ 3.215.625 $ 10.456.250
Tallarines $ 940.800 $ 744.800 $ 588.000 $ 1.254.400 $ 3.528.000
Harina $ 3.049.800 $ 2.637.180 $ 2.224.560 $ 3.372.720 $ 11.284.260
Aceite de Maíz $ 7.415.200 $ 6.697.600 $ 5.681.000 $ 8.790.600 $ 28.584.400
Ventas netas $ 16.766.050 $ 14.819.105 $ 12.502.985 $ 19.561.445 $ 63.649.585
C16 Presupuesto
304
Hernán Toniut
Las empresas de retail, compran y venden varios productos diferentes que varían en marca,
tamaño, peso, precio, estilo y servicio requerido. En vista de esta diversidad en las
características de los artículos que se venden, la planificación puede realizarse de dos
maneras diferentes:
 El método de precios unitarios. En esta metodología se estiman las unidades que

habrá de vender la empresa así como el precio unitario de venta para cada artículo.
Este método resulta útil cuando el número de líneas de productos es limitado y el
precio de venta es relativamente alto. Este enfoque es práctico para empresas de
ventas de motos, automóviles.
 El método del monto de las ventas. En este caso, las ventas se planifican en forma
monetaria. Con frecuencia, en los negocios que cuentan con rubros, secciones o
departamentos, las ventas se estiman en base a dicha clasificación. Este enfoque se
emplea cuando:
o a) el número de artículos es grande
o b) los precios de venta en todas las líneas de productos varían, por lo que no
resulta muy práctico planificar las unidades y los precios individuales.
Presupuesto de Ventas Supermercado Salud (Método del monto de ventas)

Ingresos por ventas
Almacén $ 8.776.250 $ 10.106.250 $ 9.501.500 $ 9.705.500 $ 38.089.500
Bebidas con Alcohol $ 8.788.500 $ 8.820.000 $ 6.733.125 $ 7.846.125 $ 32.187.750
Higiene personal $ 4.710.000 $ 4.678.750 $ 5.193.750 $ 6.280.000 $ 20.862.500
Limpieza $ 7.514.000 $ 6.497.400 $ 7.030.800 $ 8.309.600 $ 29.351.800
Ventas netas $ 29.788.750 $ 30.102.400 $ 28.459.175 $ 32.141.225 $ 120.491.550
Presupuesto de Ventas Hotel Venecia (El método de precios unitarios)

Cantidad vendida
Habitación doble 850 735 620 940 3.145

Habitación triple 620 560 475 735 2.390
Habitación familiar 240 190 150 320 900
Precio de venta
Habitación doble $ 2.500 $ 2.500 $ 2.500 $ 2.500

Habitación triple $ 3.500 $ 3.500 $ 3.500 $ 3.500
Habitación familiar $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000
C16 Presupuesto
305
Hernán Toniut
Ingresos
Habitación doble $ 2.125.000 $ 1.837.500 $ 1.550.000 $ 2.350.000 $ 7.862.500

Habitación triple $ 2.170.000 $ 1.960.000 $ 1.662.500 $ 2.572.500 $ 8.365.000
Habitación familiar $ 1.200.000 $ 950.000 $ 750.000 $ 1.600.000 $ 4.500.000
Ventas netas $ 5.495.000 $ 4.747.500 $ 3.962.500 $ 6.522.500 $ 20.727.500
La determinación del número y la variedad de los productos que planea vender una
compañía es determinante en el desarrollo de un plan de ventas. Incluye decisiones sobre las
nuevas líneas de productos que se hayan de introducir, las líneas de productos que se tenga
previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de productos.
Presupuesto de operaciones
Una vez aprobado el presupuesto de ventas, éste se convierte en un insumo para establecer
el plan operativo de la empresa. Contribuye a establecer la calendarización de las compras
de productos, materia prima y otros insumos, y la estimación de necesidades de personal
Concepto
para fabricar un bien o prestar un servicio, entre otros (Bravo Santillán, Lambretón Torres & El presupuesto de producción
Márquez González, 2007). especifica la cantidad
planificada de artículos a
fabricar durante el periodo del
“El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de presupuesto
artículos a fabricar durante el periodo del presupuesto” (Welsch, Hilton,
Gordon & Rivera Noverol, 2005, p.155).
Una empresa manufacturera debe realizar un plan de producción, elaborado en base a las
políticas sobre los niveles eficientes de producción, uso de las instalaciones y niveles de los
inventarios (artículos terminados y productos en proceso). Las cantidades que se especifican
en el plan de comercialización, se ajustan para estén de conformidad con las políticas de
producción e inventarios. Esto indica el volumen de los artículos que deberán fabricarse, por
producto y por periodo.
Presupuesto de producción
Presupuesto de Producción Fabrica de Alimento Don Omar

Inventario inicial en unidades
Polenta 3.570 3.087 2.604 3.948
Arroz 2.604 2.352 1.995 3.087
Tallarines 1.008 798 630 1.344
Harina 4.692 4.057 3.422 5.189
Aceite de Maíz 3.422 3.091 2.622 4.057
Ventas en unidades
Polenta 29.750 25.725 21.700 32.900 110.075
C16 Presupuesto
306
Hernán Toniut
Arroz 21.700 19.600 16.625 25.725 83.650

Tallarines 8.400 6.650 5.250 11.200 31.500
Harina 39.100 33.810 28.520 43.240 144.670
Aceite de Maíz 28.520 25.760 21.850 33.810 109.940
Inventario planificado para el final del periodo en unidades

Polenta 3.927 3.396 2.864 4.343
Arroz 2.864 2.587 2.195 3.396
Tallarines 1.109 878 693 1.478
Harina 5.161 4.463 3.765 5.708
Aceite de Maíz 3.765 3.400 2.884 4.463
Unidades a producir
Polenta 29.393 25.416 21.440 32.505 108.754
Arroz 21.440 19.365 16.426 25.416 82.646
Tallarines 8.299 6.570 5.187 11.066 31.122
Harina 38.631 33.404 28.178 42.721 142.934
Aceite de Maíz 28.178 25.451 21.588 33.404 108.621
El presupuesto de producción para empresas manufactureras debe estimar los materiales

directos o insumos que se utilizarán durante el proceso, mano de obra directa (muestra la
cantidad y el costo de este elemento componente) y las cargas y gastos indirectos de
fabricación.
Presupuesto de materiales o insumos
En primer lugar, se debe estimar las necesidades de cada uno de los insumos. Luego para
obtener el monto de insumos requerido, se multiplica este valor, por el precio del mismo
(Lavandería del primer trimestre 171 u x $ 1000= Total $ 171000
Presupuesto de Insumos Hotel Tres Venecias

Insumos en unidades
Lavandería 171 149 125 200 644

Amenities 2565 2228 1868 2993 9.653
Descartables 3420 2970 2490 3990 12.870
Medialunas 13680 11880 9960 15960 51.480
Café 342 297 249 399 1.287
Precio de los insumos
Lavandería $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000

Amenities $ 45 $ 45 $ 45 $ 45
Descartables $ 50 $ 50 $ 50 $ 50
C16 Presupuesto
307
Hernán Toniut
Medialunas $ 25 $ 25 $ 25 $ 25
Café $ 600 $ 600 $ 600 $ 600
Ingresos
Lavandería $ 171.000 $ 148.500 $ 124.500 $ 199.500 $ 643.500

Amenities $ 115.425 $ 100.238 $ 84.038 $ 134.663 $ 434.363
Descartables $ 171.000 $ 148.500 $ 124.500 $ 199.500 $ 643.500
Medialunas $ 342.000 $ 297.000 $ 249.000 $ 399.000 $ 1.287.000
Café $ 205.200 $ 178.200 $ 149.400 $ 239.400 $ 772.200
Costo de insumos $ 1.004.625 $ 872.438 $ 731.438 $ 1.172.063 $ 3.780.563
Presupuesto de mano de obra
Otro de los elementos que deben presupuestarse, es la dotación de personal necesaria para
el ejercicio de la actividad de la organización. Incluye los niveles esperados de personal y
prestaciones, por lo general estipulado por cantidad de personas y dinero para cada
categoría de empleados (Hellriegel, Jackson & Slocum, 2017). El presupuesto de este
componente depende de la evaluación que realice la organización de los niveles de trabajo
esperados, relacionado con las previsiones de ventas.
Presupuesto de Personal Supermercado Salud

1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre
Cajeros 5 5 6 6
Repositores 3 3 4 4
Presupuesto de compras de mercadería
En las empresas minoristas, la empresa debe determinar la cantidad de artículos que debe
adquirir para poder abastecer la demanda estimada de venta. Además debe definir la
cantidad de mercadería que le permitirá atender la estacionalidad de dicha demanda, los
requerimientos de inventario mínimo de exhibición en la tienda y el stock de seguridad por
imprevistos en la entrega por parte del proveedor. Esto surge de sumar el stock inicial y las
ventas planificadas y restarle el stock final deseado.
Almacén, primer trimestre. $ 1790355 (Stock inicial) +$ 5967850 (Ventas)- $1700837 (Stock
final deseado) = $ 6057368 (Compras a realizar)
Presupuesto de Compras Supermercado Salud

Stock inicial
Almacén $ 1.790.355 $ 2.061.675 $ 1.938.306 $ 1.979.922 $ 7.770.258
C16 Presupuesto
308
Hernán Toniut
Higiene personal $ 960.840 $ 954.465 $ 1.059.525 $ 1.281.120 $ 4.255.950

Limpieza $ 1.532.856 $ 1.325.470 $ 1.434.283 $ 1.695.158 $ 5.987.767
Ventas netas $ 6.076.905 $ 6.140.890 $ 5.805.672 $ 6.556.810 $ 24.580.276
Ventas (Valuadas al costo)

Almacén $ 5.967.850 $ 6.872.250 $ 6.461.020 $ 6.599.740 $ 25.900.860
Limpieza $ 5.109.520 $ 4.418.232 $ 4.780.944 $ 5.650.528 $ 19.959.224
Ventas netas $ 20.256.350 $ 20.469.632 $ 19.352.239 $ 21.856.033 $ 81.934.254
Stock final deseado

Almacén $ 1.700.837 $ 1.958.591 $ 1.841.391 $ 1.880.926 $ 7.381.745
Higiene personal $ 912.798 $ 906.742 $ 1.006.549 $ 1.217.064 $ 4.043.153
Limpieza $ 1.456.213 $ 1.259.196 $ 1.362.569 $ 1.610.400 $ 5.688.379
Ventas netas $ 5.773.060 $ 5.833.845 $ 5.515.388 $ 6.228.969 $ 23.351.262
Compras a realizar
Almacén $ 6.057.368 $ 6.975.334 $ 6.557.935 $ 6.698.736 $ 26.289.373
Limpieza $ 5.186.163 $ 4.484.505 $ 4.852.658 $ 5.735.286 $ 20.258.612
Ventas netas $ 20.560.195 $ 20.776.676 $ 19.642.523 $ 22.183.873 $ 83.163.268
Presupuesto gastos operacionales -comerciales
Los gastos de comercialización son aquellos que posibilitan el proceso de venta de los
bienes o servicios de una empresa a sus clientes. Es decir, surgen como consecuencia de
colocar los productos en un mercado determinado..
Los gastos de comercialización están conformados por varios conceptos, como por ejemplo
publicidad, promoción, entrega de los productos, comisiones sobre ventas, sueldos y
salarios, depreciación de bienes de uso, energía, alquileres, seguros, etc.; los cuales pueden
ser fijos y/o variables.
C16 Presupuesto
309
Hernán Toniut
Presupuesto gastos operacionales –administrativos
Los gastos generales y de administración son todos aquellos que pertenecen a Concepto
Los gastos generales y de
departamentos y unidades que, no siendo directamente productivas, son necesarias para el administración son todos
aquellos que pertenecen a
funcionamiento del conjunto de la empresa.
departamentos y unidades
que, no siendo directamente
Los departamentos administrativos incluyen la administración general, gestión del talento productivas, son necesarias
para el funcionamiento del
humano, departamento jurídico-legal, mantenimiento o financiero, entre otros. conjunto de la empresa
Entre los gastos administrativos pueden destacarse los sueldos de los ejecutivos, los gastos
de viajes, gastos de representación y defensa legal, contabilidad y auditoría, los costes
salariales del personal de oficina, los alquileres, los costes de material de oficina, cuotas,
amortizaciones y depreciaciones de los activos afectos a las tareas de administración, los
costes de los cursos de formación o los gastos en patrocinios o similares.
Gastos- Supermercado Salud

Gastos de operación:
Gastos de comercialización
Alquileres $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Sueldos Jornales y CS $ 3.521.475 $ 3.521.475 $ 3.521.475 $ 3.521.475
Gastos de tarjetas de crédito $ 893.663 $ 903.072 $ 853.775 $ 964.237
Publicidad $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000
Insumos y librería $ 163.838 $ 165.563 $ 156.525 $ 176.777
Comisiones $ 148.944 $ 150.512 $ 142.296 $ 160.706
Serv (Luz, gas, tel, internet) $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000
Viáticos $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000
Total comercialización $ 6.377.919 $ 6.390.622 $ 6.324.072 $ 6.473.195 $ 25.565.808
Gastos de administración
Alquileres $ 75.000 $ 75.000 $ 75.000 $ 75.000
Sueldos Jornales y CS $ 1.698.300 $ 1.698.300 $ 1.698.300 $ 1.698.300
Gastos bancarios $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000
Membresías $ 2.300 $ 2.300 $ 2.300 $ 2.300
Teléfono e internet $ 15.000 $ 15.000 $ 15.000 $ 15.000
Seguros $ 15.000 $ 15.000 $ 15.000 $ 15.000
Servicios $ 13.500 $ 13.500 $ 13.500 $ 13.500
Honorarios $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000
Total administración $ 1.863.600 $ 1.863.600 $ 1.863.600 $ 1.863.600 $ 7.454.400
Presupuesto financiero
Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance de la

empresa.. Conviene en este caso destacar el presupuesto de caja o tesorería y el presupuesto
de capital, también conocido como de erogaciones capitalizables (Burbano Ruiz, 2011)
Presupuesto de caja o tesorería.
La entrada clave en el proceso de planeación financiera a corto plazo es el pronóstico de

ventas. A partir del pronóstico de ventas, el gerente financiero calcula los flujos de efectivo
C16 Presupuesto
310
Hernán Toniut
mensuales generados por los ingresos proyectados y los desembolsos relacionados con las
operaciones necesarias, el inventario y otros gastos.
El presupuesto de efectivo es esencial para cualquier negocio. Debe prepararse una vez que
se hayan completado todos los demás presupuestos
Concepto “Es el flujo de dinero que se considera que ingresará y saldrá (flujo de
Es el flujo de dinero que se efectivo), por lo general preparado por lo menos una vez al año y para
considera que ingresará y
saldrá (flujo de efectivo), por cada mes del mismo” (Hellriegel, Jackson & Slocum, 2017 p.339)
lo general preparado por lo
menos una vez al año y para
cada mes del mismo
Gitman & Zutter, (2012) resaltan la importancia de evaluar el excedente y faltante de
efectivo.
El presupuesto de caja, o pronóstico de caja, es un estado de entradas y

salidas de efectivo planeadas de la empresa. Se utiliza para calcular sus
requerimientos de efectivo a corto plazo, dedicando especial atención a
la planeación de los excedentes y faltantes de efectivo (p.119)
El gerente también determina el nivel requerido de activos fijos y el monto de financiamiento

(si lo hay) necesario para apoyar el nivel proyectado de ventas y producción. En la práctica, la
obtención de buena información, es el aspecto más difícil del pronóstico.
Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil
realización (activos corrientes). Consolida las diversas transacciones relacionadas con la
entrada de fondos (ventas al contado, recuperación de deuda, ingresos financieros,
redención de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervención del
capital social de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos (amortización de créditos,
pago a proveedores, pago de salarios, impuestos o de dividendos) (Burbano Ruiz, 2011).
El presupuesto de tesorería se establece por períodos cortos: meses o trimestres. Es

importante porque, a partir de esto, se programan las necesidades de fondos líquidos de la
empresa. Cuando las disponibilidades de dinero no cubran las exigencias de desembolsos
necesarios, la empresa acudirá a créditos, o a liquidar activos. En caso contrario, será
conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad
Presupuesto de capital.
Concepto El presupuesto de capital contiene el importe de las inversiones en adquisición de terrenos,

Un presupuesto para gastos
de capital, especifica la
construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y equipos. También evalúa
cantidad de dinero que se alternativas de inversión posibles y permite conocer el monto de los fondos requeridos y su
planea gastar en artículos de
uso a largo plazo, cuya disponibilidad en el tiempo
obtención requiere cuantiosos
montos de dinero. Dichos
artículos incluirían, por
Es el desembolso considerado para los principales activos tangibles (por ejemplo, edificio
ejemplo, maquinaria, terrenos nuevo o renovado para las oficinas corporativas, nueva fábrica o mayor equipamiento) y con
o edificios
frecuencia requiere un horizonte de tiempo superior a un año (Hellriegel, Jackson & Slocum,
2017)
C16 Presupuesto
311
Hernán Toniut
Esta herramienta constituye una parte del presupuesto maestro, ya que incluye todos los
proyectos de inversión, así como los proyectos ya aprobados. Por otra parte, se basa en
decisiones con efecto a largo plazo, consistentes en adquirir partidas de activos fijos en el
periodo.
“Un presupuesto para gastos de capital, especifica la cantidad de dinero

que se planea gastar en artículos de uso a largo plazo, cuya obtención
requiere cuantiosos montos de dinero. Dichos artículos incluirían, por
ejemplo, maquinaria, terrenos o edificios” (Hitt, Stewart Black & Porter,
2006, p.287).
Los activos fijos, como la planta y el equipo, no se califican como regulares, sino como
inversiones, debido a su naturaleza de largo plazo y a su importancia para la productividad
Presupuesto para investigación y desarrollo.
Además, la organización debe prever un presupuesto para investigación y desarrollo. Este

presupuesto contempla los desembolsos considerado para el desarrollo o el
perfeccionamiento de productos (lanzamiento de nuevas propuestas, mejoras de los
actuales), materiales (desarrollo de nuevos insumos) y procesos (diseño de nuevas formas de
producción) (Hellriegel, Jackson & Slocum, 2017)
Presupuesto incremental y base cero
Existen dos métodos principales para el proceso de presupuestación. El método más

utilizado se conoce como presupuesto incremental. Con este método, los administradores
utilizan el presupuesto ejecutado el año anterior, como base para definir si el presupuesto
siguiente debería ser mayor o menor. Esto puede incluir incrementos o disminuciones
particulares, en función a las necesidades y metas de la organización. El presupuesto
incremental es eficiente porque evita que los administradores inviertan cada año un tiempo
significativo en justificar la asignación de recursos para cada uno de los componentes del
proyecto. Sin embargo, la principal consecuencia negativa que traería consigo el presupuesto
incremental es que su uso quizá derive en un impulso presupuestal. En otras palabras, los
rubros que recibieron dinero antes, podrían tener asignaciones de dinero futuras
simplemente porque ya en el pasado se les asignó tal recurso
En cambio, el método de presupuesto de base cero supone que toda asignación de recursos
debe justificarse cada año a partir de cero. Como lo indica el nombre, cada año que se
efectúa un presupuesto no se tiene en cuenta el resultado o presupuesto de años anteriores
(Cárdenas y Nápoles, 2003). En otras palabras, el hecho de que un sector de la organización
se le hubiera asignado $1.000.000 el año anterior para gastos de insumos para oficina, en sí
no es justificación suficiente para que este año el departamento reciba dinero para ese fin. El
presupuesto de base cero exige comenzar sobre la base de cero fondos, y luego dar la
justificación de los recursos que se están requiriendo para cada actividad. El beneficio de este
método de presupuesto radica en que no se asigna dinero a los rubros que no tienen
méritos propios para justificarse (sin importar los méritos ni los presupuestos asignados
C16 Presupuesto
312
Hernán Toniut
anteriormente). Entonces, se deja el dinero disponible para utilizarse en los rubros o las
actividades que sí lo ameriten. En general, esto resultaría en una asignación global más
efectiva de los recursos financieros de la organización. Sin embargo, la elaboración del
presupuesto de base cero consume mucho tiempo ya que cada rubro debe justificarse año
con año. Pero, además, la asignación de dinero que requieren ciertos rubros podría llegar a
costar más, en términos del tiempo y la energía que se invierten en tratar de justificar la
necesidad de fondos, de lo que en realidad lo valen (Hitt, Stewart Black & Porter, 2006). La
idea de esta técnica es dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de
metas, actividades y recursos necesarios, y luego calcular los costos de cada uno partiendo
de cero (Koontz, Weihrich, Cannice, 2017).
Etapas de la preparación del presupuesto
En todo tipo de organizaciones ya sea cuente con un sistema de presupuesto ya desarrollado

o que se trate de implementar, se deben considerar siguientes etapas:
0. Infraestructura presupuestaria
1. Preparación
2. Elaboración del presupuesto
3. Aprobación
4. Ejecución
5. Control
6. Evaluación
Infraestructura presupuestaria
Para poder elaborar un presupuesto, se requiere que exista toda una infraestructura que
permita alcanzar el éxito y minimizar los errores. El presupuesto debe tener responsables, por
eso es importante que exista una área que sea responsable del proceso (Díaz Cruz, Parra
Hernández & López Castañeda, 2012).
Si bien es necesario contar con infraestructura para realizar el presupuesto, un aspecto clave,
es contemplar el tamaño de la empresa. No es igual el proceso presupuestal en una empresa
chica que en una grande. Generalmente en las empresas chicas, esta tarea la tiene a cargo el
contador o administrador general del negocio, quien realiza los análisis previos y posteriores,
revisa las políticas, diseña los manuales, ejerce la labor de concientización a todos los
integrantes de la empresa y elabora los estados financieros presupuestados, analiza
variaciones y plantea medidas correctivas y preventivas. En cambio, en una empresa grande,
la cantidad de personas que se ven involucradas en el proceso es mayor.
Preparación
En la etapa de preparación, debe realizarse un diagnóstico sobre aspectos externos que

pueden afectar a la organización, aspectos internos que condicionan su accionar y los
resultados obtenidos en los últimos años. Además, fija algunas líneas prioritarias y
definiciones estrategias que orienten la formulación del presupuesto. Durante la etapa de
preparación se realizan las siguientes tareas:
C16 Presupuesto
313
Hernán Toniut
• Realizar un diagnóstico
• Analizar la ejecución presupuestaria de periodos anteriores
• Definir las metas presupuestarias.
• Definir las estrategias
Realizar un diagnóstico
El punto de partida del proceso es el diagnóstico de los aspectos externos e internos que
pueden afectar negativa o positivamente las estrategias y otros planes en cada área
funcional.
El diagnóstico externo se basa en precisar los factores del macro y micro entorno que
pueden incidir sobre el futuro de la organización, entre los que pueden destacarse: la
situación económica (inflación, devaluación y costo de dinero), tecnológica, política (fiscal),
legal (normas y regulaciones), las tendencias de comportamiento social (uso de medios
electrónicos), las actitudes de la competencia y las políticas de comercialización de los
proveedores, entre otras. Este diagnóstico permitirá conocer los aspectos favorables que
conviene aprovechar y los aspectos no favorables que hay que contrarrestar (Burbano Ruiz,
2011).
El diagnóstico interno determina las debilidades y fortalezas que tiene una organización para
competir y estudia variables como costos, precios, surtido de bienes o servicios, canales de
distribución previstos, naturaleza del servicio al cliente, actualización tecnológica, sistemas de
información, capacitación de personal, reputación de la marca, situación financiera,
estructura de gestión, acceso a materias primas e insumos etc.
Las conclusiones aportadas por los diagnósticos interno y externo constituirán la plataforma
para definir el futuro de la organización, seleccionar el camino o los caminos de crecimiento
(intensivo, integrado o diversificado), trazar los planes de desarrollo, establecer las
estrategias competitivas (liderazgo en costos o diferenciación), y buscar el pleno empleo de
los recursos económicos disponibles y viables de conseguir.
Análisis de la ejecución presupuestaria de periodos anteriores
En esta etapa, se evalúan los resultados obtenidos en períodos anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores del tablero de comando utilizado para la gestión de
la organización (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad,
rentabilidad, participación en el mercado, y otros) y se efectúa la evaluación de los factores
ambientales que pueden haber influido en el desempeño alcanzado.
A partir de esto, se analiza la ejecución presupuestaria de los últimos años. Esta

retroalimentación es muy valiosa, si se tiene en cuenta que lo que se pretende es no cometer
los errores del pasado. Hay que tener claridad en torno a los resultados de los periodos
anteriores y capitalizar esta experiencia, diferenciando los aspectos que se ajustaron a la
realidad y aquellos donde se presentaron dificultades con las respectivas explicaciones y
medidas correctivas que se tomaron (Díaz Cruz, Parra Hernández & López Castañeda, 2012).
C16 Presupuesto
314
Hernán Toniut
Definir las metas presupuestarias
Una vez analizados los datos históricos, se procede a establecer las metas del periodo
presupuestal, a partir de las expectativas de crecimiento y expansión. En este punto es
fundamental relacionar las líneas de bienes o servicios que ofrecen las empresas, con
potenciales nuevas líneas. Esta situación necesariamente influye en las metas, porque no es
lo mismo presupuestar para una línea de productos ya existente que para una nueva línea,
donde se tiene la expectativa acerca de la reacción y aceptación de los clientes (Díaz Cruz,
Parra Hernández & López Castañeda, 2012). Lo mismo ocurre si la empresa desea desarrollar
nuevos mercados a nivel nacional o internacional o con la posibilidad de abrir varios puntos
de ventas
Ejemplo de metas presupuestarias:
• Alcanzar un crecimiento del 5 % en el volumen anual de ventas, expresado en un

2 % por variación de precios y en un 3 % por incremento en unidades.
• Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del 8 % antes de

impuestos.
• Reducir los costos de operaciones un 10 % con respecto al periodo anterior.
Definición de estrategias
Luego de establecer las metas a alcanzar, se tienen que plantear estrategias que sean
coherentes con lo que se espera lograr. La estrategia es una modelo coherente, unificador e
integrador de decisiones (Díaz Cruz, Parra Hernández & López Castañeda, 2012).. La
estrategia revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo,
programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos. El objetivo fundamental es
lograr una ventaja sostenible a largo plazo y responder adecuadamente a las oportunidades
y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa y teniendo en cuenta las fortalezas y
debilidades de la firma.
La selección de las opciones de crecimiento o las estrategias competitivas interpreta la

naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la administración de la
organización Durante este proceso se asignan los recursos, especialmente cuando surja la
necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos, nuevos
mercados, capacitación y fortalecimiento de las competencias del personal, ampliación de la
capacidad instalada de un planta, sustitución de bienes tecnológicos, etc.) y determinado
por las estrategias y políticas que contribuirán con el logro de los objetivos,
Elaboración del presupuesto
En base a las estrategias y a los planes operativos anuales aprobados por cada área funcional
(producción, marketing, investigación y desarrollo, administración), se ingresa en la etapa de
cuantificación en términos presupuestales.
C16 Presupuesto
315
Hernán Toniut
Para esto, se realizan las siguientes actividades:
 En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes

previstos y de los precios de los productos que la empresa va a vender.
 En el área de operaciones o producción, se programarán las cantidades a fabricar, a
ensamblar o a prestar (si es un servicio), según los estimativos de ventas y las
políticas sobre inventarios de productos terminados.
 Las compras se calculan en términos cuantitativos y monetarios, con base en los
programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de
materias primas, insumos y otros componentes.
 El área de gestión del talento debe estimar el presupuesto de la cantidad de
personal necesaria para el cumplimento de todas las actividades de la organización.
Para esto se realizará los requerimientos de personal planteados por cada área y de
acuerdo con la política de remuneración y las normativas laborales vigentes.
Para elaborar los presupuestos es necesario conocer la información de cada una de los
departamentos de la empresa. Se involucran los diferentes cálculos, cuadros, estadísticas y
demás información que forme parte de los datos presentados, que sirvan para realizar
evaluaciones adicionales como por ejemplo:
 Costo de fabricación de un producto.

 Porcentaje de gastos de administración sobre las ventas totales.
 Incremento de costos logísticos entre años.
 Participación de costo del personal sobre las ventas totales.
Las estimaciones presupuestarias deben cumplir ciertas condiciones aunque, tal como
señalan Keat & Young, (2004) no siempre es posible:
 Un pronóstico en particular debe ser consistente con las otras partes del negocio. Si
la empresa estima pronostica un 10% de crecimiento en las ventas de una línea de
producto para el año siguiente, debe estar seguro de que las instalaciones de la
fábrica tienen capacidad suficiente para producir esta cantidad y de que existe la
estructura laboral necesaria para producir y vender esta cantidad adicional.
 Debe basarse en el conocimiento sobre los acontecimientos y los datos históricos de

la organización. A veces la experiencia pasada no es de ayuda para predecir la
demanda futura. Tal es el caso cuando las condiciones han sufrido un cambio radical,
por ejemplo, una pandemia. En otros casos, tal vez no haya historia a la que
remitirse. Éste podría ser el caso de un producto nuevo o de un gran avance
tecnológico, o una empresa que inicia su actividad. En algunos casos, los pronósticos
están basados en las opiniones de los expertos, como los economistas (inflación,
poder adquisitivo, crecimiento, crédito) y organismos internacionales. Esta
información se utilizan para formular el pronóstico o escenario para el futuro,
 El pronóstico debe tomarse en consideración el ambiente político y económico. Si se

esperan cambios significativos en las condiciones económicas o en las instituciones
C16 Presupuesto
316
Hernán Toniut
políticas dentro del periodo del pronóstico, estos eventos se deben tomar en cuenta,
debido a que tendrán un efecto sustancial en el futuro del negocio.
Aprobación
El presupuesto consolidado se entrega a la gerencia con los comentarios y las

recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutida su conveniencia
financiera, se procede a ajustarlo, aprobarlo, publicarlo y difundirlo.
Ejecución
El presupuestos debe constituir como el principal impulsor en la ejecución y puesta en

marcha de los planes, con el consecuente interés de alcanzar los objetivos determinados
(Burbano Ruiz, 2011). Es por ello, que en esta etapa, el director de presupuestos tiene la
responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas, con el fin de asegurar el logro de los
objetivos que se han plasmado en los planes. Durante la ejecución se deben presentar
informes de ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades de cada área y con sus
metas propuestas. En la ejecución se observa realmente el cumplimiento de las metas.
Control
El presupuesto es un termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las

actividades que realiza la organización. Sin embargo, sería incompleto si no se incorpora esta
etapa de control, en la cual mediante el monitoreo, seguimiento y acompañamiento en
tiempo real, se puede determinar hasta qué punto puede funcionar la empresa con el
Concepto presupuesto como referencia. De esta forma, mediante el ejercicio cotidiano del control, se
El control presupuestario se comparan los pronósticos con la realidad (Burbano Ruiz, 2011).
refiere al proceso que se
utiliza para monitorear,
comparar y evaluar los niveles El control presupuestal para Hellriegel, Jackson & Slocum (2017)
reales de gasto de diversas
categorías frente a los montos
correspondientes “se refiere al proceso que se utiliza para monitorear, comparar y evaluar
presupuestados y para aplicar
los niveles reales de gasto de diversas categorías frente a los montos
los cambios necesarios dentro
del periodo del presupuesto. correspondientes presupuestados y para aplicar los cambios necesarios
dentro del periodo del presupuesto” (p.338)
En la misma línea Bateman & Snell, (2009) señalan que
“El control presupuestal es el proceso de investigar lo que se está

haciendo y comparar los resultados con los datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias”
(p.584).
Entre las actividades más importantes para realizar en esta etapa, se detallan las siguientes.
 Preparar informes de ejecución del presupuesto, por áreas y acumulados, que

comparen numérica y porcentualmente lo real y lo presupuestado. Estos informes
pueden ser mensuales, bimestrales o trimestrales, dependiendo de los criterios que
se hayan adoptado para esta etapa. Cuando la comparación se aplique a proyectos
C16 Presupuesto
317
Hernán Toniut
de inversión, además de aspectos monetarios, deben incluirse otros como el avance

de las obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades, ya que los contratos
suscritos constituyen la base del control.
 Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas entre lo previsto y lo

ocurrido. En el proceso de establecer las variaciones es importante que se reúnan los
altos directivos o jefes de departamentos de la empresa, para analizar las posibles
causas de las variaciones y realizar informes acerca de los mismos, las implicaciones
que pueden llegar a tener y las decisiones que se tomaron al respecto
 Implementar acciones correctivas o modificar el presupuesto cuando sea necesario.

Por ejemplo, cuando se presentan cambios intempestivos en las tasas de interés, una
pandemia, leyes o políticas que restrinjan las importaciones o exportaciones, o
cambios en la tasa de devaluación, que afectan las proyecciones de la organización.
Evaluación
Al finalizar el período para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara un informe crítico de

los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones, sino el comportamiento de
todas y cada una de las funciones y actividades de la organización que servirá de base para
el próximo periodo. En este marco, es necesario analizar las fallas en cada una de las etapas
iniciales y reconocer los logros. Esta retroalimentación es muy importante para las áreas, así
serán conscientes de su desempeño y podrán tomar las medidas necesarias. (Burbano Ruiz,
2011)
Este proceso de retroalimentación abarca todas las etapas del proceso, es decir, desde el
análisis del entorno, el procedimiento para recolectar la información, hasta el seguimiento
continuo que se ejerce a través del control. Se deben conocer cuáles fueron los aciertos y las
fallas para determinar si es necesario mejorar alguna parte del proceso, técnica o si
definitivamente es mejor cambiar las actuales, incorporando innovación tecnológica. En este
marco, se debe hacer una evaluación del costo de tener un proceso presupuestal contra el
beneficio obtenido del mismo.
Estado de resultados proyectado
Las utilidades generadas recompensan a los dueños por invertir y constituyen la principal
fuente de financiamiento para un crecimiento futuro de la organización. Por lo tanto, es
necesario saber los factores que impulsan el logro de utilidades. Longenecker, Moore, Petty,
Palich, (2008) señalan que los estados financieros deben responder tres preguntas:
1. ¿Qué tan rentable puede esperarse que sea la organización, a partir de las ventas
proyectadas y las relaciones entre las ventas y los gastos?
2. ¿Cuánto y qué tipo de financiamiento utilizará la empresa (pasivo o capital)?
C16 Presupuesto
318
Hernán Toniut
3. ¿Tendrá la empresa flujos de efectivo adecuados? De ser así, ¿cómo se usarán? De

no ser así, ¿de dónde provendrá el efectivo adicional para financiar las operaciones
diarias de la empresa?
El estado de resultados es un Informe financiero que indica las utilidades o pérdidas

Concepto generadas por las operaciones de una empresa en un periodo determinado, usualmente por
El estado de resultados es un
Informe financiero que indica
mes o por año (Longenecker, Moore, Petty, Palich, 2008 & Bateman & Snell, 2009).
las utilidades o pérdidas
generadas por las operaciones En su forma básica, el estado de resultados se puede representar mediante la siguiente
de una empresa en un
ecuación: Ventas (ingresos) – Gastos = Utilidades.
periodo determinado,
usualmente por mes o por
año En resumen, el estado de resultados responde a la pregunta: “¿Qué tan rentable es la
organización? Al proporcionar la respuesta, el estado de resultados reporta la información
financiera relacionada con cinco amplias áreas de la actividad de negocios (Longenecker,
Moore, Petty, Palich, 2008).
1. Ventas (ingresos)
2. Costo de producir o adquirir los bienes o servicios
3. Gastos de operación
4. Costos de financiamiento
5. Pagos de impuestos
ESTADO DE RESULTADOS
Utilidad bruta
Utilidad operativa
Utilidad antes de impuestos
Utilidad neta
En una empresa, empieza con las ventas o ingresos que produce. La cantidad de ventas en
dinero es igual al precio del bien o servicio, multiplicado por el número de unidades
vendidas o por la cantidad de servicios prestados (precio de venta por unidad × unidades
vendidas = ventas totales). A esto se le resta el costo de los bienes vendidos (costo de una
unidad × unidades vendidas = costo de los bienes vendidos). Es el costo de producir o
comprar los bienes o servicios de la empresa; estos costos pueden ser fijos (aquellos que no
varían con los cambios en el volumen de ventas), o variables (aquellos que sí cambian en
proporción con las ventas).
Después se deducen los gastos de operación, que consisten en los gastos de marketing y
ventas, los gastos generales y de administración y la depreciación, para determinar la utilidad
de operación (también llamada utilidades antes de intereses e impuestos) (Longenecker,
C16 Presupuesto
319
Hernán Toniut
Moore, Petty, Palich, 2008). Al igual que con el costo de los bienes vendidos, los gastos de
operación pueden ser de una naturaleza variable o fija. Los gastos de depreciación son los
costos relacionados con un activo fijo, como un edificio o un equipo, asignados a lo largo de
su vida útil. La utilidad operativa muestra las consecuencias de las decisiones de la gestión
acerca de las operaciones de la empresa, que implican los procesos de comprar y vender los
productos o servicios de la empresa. De manera más específica, la utilidad operativa de una
empresa está comprendida por la resta entre la utilidad bruta y los gastos de operación.
ESTADO DE RESULTADOS
Utilidad bruta
Utilidad operativa
A continuación se presenta un estado de resultados de una empresa comercial.
Estado de Resultados- Supermercado Salud

Ingresos:
Ventas netas $ 29.788.750 $ 30.102.400 $ 28.459.175 $ 32.141.225

Ventas netas $ 29.788.750 $ 30.102.400 $ 28.459.175 $ 32.141.225 $ 120.491.550
Costo de las ventas
Mercadería
Costo de Mercadería
Vendida $ 20.864.041 $ 21.083.721 $ 19.932.806 $ 22.511.714 $ 84.392.282
Utilidad bruta $ 8.924.710 $ 9.018.679 $ 8.526.369 $ 9.629.511 $ 36.099.268

Gastos de comercialización
Alquileres $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Sueldos y Jornales $ 3.521.475 $ 3.521.475 $ 3.521.475 $ 3.521.475
Tarjetas de crédito $ 893.663 $ 903.072 $ 853.775 $ 964.237
Publicidad $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000
Comisiones $ 148.944 $ 150.512 $ 142.296 $ 160.706
Servicios $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000
Viáticos $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000
Gastos de
comercialización $ 6.377.919 $ 6.390.622 $ 6.324.072 $ 6.473.195 $ 25.565.808
Gastos de administración
Alquileres $ 75.000 $ 75.000 $ 75.000 $ 75.000
Sueldos y Jornales $ 1.698.300 $ 1.698.300 $ 1.698.300 $ 1.698.300
Gastos bancarios $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000
C16 Presupuesto
320
Hernán Toniut

Membresías $ 2.300 $ 2.300 $ 2.300 $ 2.300
Teléfono e internet $ 15.000 $ 15.000 $ 15.000 $ 15.000
Seguros $ 15.000 $ 15.000 $ 15.000 $ 15.000
Servicios $ 13.500 $ 13.500 $ 13.500 $ 13.500
Honorarios $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000
Gastos de
administración $ 1.863.600 $ 1.863.600 $ 1.863.600 $ 1.863.600 $ 7.454.400
Depreciación
Depreciación $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000
Mantenimiento $ 31.200 $ 31.200 $ 31.200 $ 31.200
Depreciación $ 81.200 $ 81.200 $ 81.200 $ 81.200 $ 324.800
Utilidad operativa $ 601.990 $ 683.257 $ 257.497 $ 1.211.516 $ 2.754.261
Gastos financieros
Intereses $ 45.000 $ 45.000 $ 45.000 $ 45.000
Total gastos
financieros $ 45.000 $ 45.000 $ 45.000 $ 45.000 $ 180.000
Utilidad ante de impuestos $ 556.990 $ 638.257 $ 212.497 $ 1.166.516 $ 2.574.261
Impuestos
Impuestos $ 194.947 $ 223.390 $ 74.374 $ 408.281
Total de impuestos $ 194.947 $ 223.390 $ 74.374 $ 408.281 $ 900.991
Utilidad neta $ 362.044 $ 414.867 $ 138.123 $ 758.236 $ 1.673.269

Las ventas y gastos se exponen Sin IVA
A partir de la utilidad operativa de una organización, se deducen los costos de

financiamiento, el gasto de intereses o gastos financieros en que incurre la empresa sobre su
deuda. El costo de financiamiento, es el monto de intereses adeudado a los acreedores sobre
el dinero solicitado en préstamo, puede ser un banco o intereses por pago fuera de término.
A esto se denomina utilidad antes de impuestos.
Utilidad operativa
Utilidad antes de impuestos
A partir de la utilidad antes de impuestos, debe calcularse los impuestos según las normas
impositivas (nacionales, provinciales y municipales) que corresponda.
Utilidad antes de intereses

Utilidad neta
C16 Presupuesto
321
Hernán Toniut
La cifra resultante, es la utilidad neta disponible para los dueños (que suele llamarse utilidad
neta. La utilidad neta representa el ingreso que se puede reinvertir en la empresa o distribuir
entre sus propietarios, siempre que, desde luego, haya efectivo disponible para hacerlo.
Ahora bien, una utilidad neta positiva en un estado de resultados no significa
necesariamente que una empresa haya generado los flujos de efectivo positivos.
Una manera para evaluar el desempeño general de una organización es mediante el uso de
algunas razones financieras. Las razones ayudan a indicar posibles fortalezas y debilidades en
las operaciones de una compañía. Las razones clave se calculan a partir del estado de
pérdidas y ganancias (estado de resultados) (Bateman & Snell, 2009). La utilidad es una
medida absoluta del resultado obtenido por una organización, difícil de interpretar si no se
relaciona con aquellas variables que han participado en su logro. Surgen así las medidas de
eficiencia a través de indicadores de rentabilidad, que se obtiene de las relaciones entre el
beneficio (utilidad) y dichas variables intervinientes (García Rodríguez, 2015)
Entre las diversas medidas de rentabilidad, dos son las más conocidas y utilizadas: la
rentabilidad económica (RE) y la rentabilidad financiera (RF). Ambas razones están
interconectadas, puesto que la primera está asociada a la gestión de los activos, inversiones
o estructura económica de la empresa, y la segunda, a los aportes realizados por los dueños
(García Rodríguez, 2015). La relación se manifiesta en la propia cuenta de resultados con tres
magnitudes mencionadas: activo (AT), patrimonio neto (PN) y pasivo (PA).
La rentabilidad económica (RE) evalúa la eficiencia de las inversiones sin considerar cómo se
han financiado y viene determinada por la utilidad operativa en relación con los activos
utilizados para alcanzarlos.
RE =UN/AT
RE: Rentabilidad económica
UN: Utilidad Neta
AT: Activo total
Siguiendo el ejemplo del Supermercado Salud, si la empresa tiene un activo total de $

11.825.000 y a partir del estado de resultados, puede calcularse la Rentabilidad Económica.

Total
Ingresos:
Ventas netas $ 120.491.550
Costo de las ventas

Costo de mercadería vendida $ 84.392.282
Utilidad bruta $ 36.099.268

C16 Presupuesto
322
Hernán Toniut
Gastos de comercialización $ 23.758.435

Gastos de administración $ 7.454.400
Depreciación $ 324.800
Utilidad operativa $ 4.561.634
Total gastos financieros $ 180.000
Utilidad ante de impuestos $ 4.381.634
Total de impuestos $ 1.533.572
Utilidad neta $ 2.848.062
Activo total $ 11.825.000

RE (Rentabilidad económica) =UN (Utilidad neta) /AT (Activo Total) x 100 = $ 2.848.062/ $
11.825.000 = 24,09%
Esto significa que el rendimiento que obtiene la empresa es un 24,09% sobre el activo total.
Sirve para evaluar la eficiencia en la gestión de la organización, ya que mide el
comportamiento de los activos, con independencia de su financiación, lo que suele
determinar que una empresa sea o no rentable en términos económicos. Al trabajar sobre la
utilidad operativa, representa la media de beneficios conseguidos en relación con los costos
y gastos realizados en las operaciones de la empresa.
Además, desde el punto de vista comercial, es interesante conocer la capacidad que tienen
las ventas de generar utilidades. Esto se puede explicar introduciendo la variable ventas a la
fórmula.
RE (Rentabilidad económica)= (UN/V) x (V/AT)= RV.ROT
UN: Utilidad neta
V: Venta
AT: Activo total
RV= El margen (rentabilidad) sobre ventas= (UO/V)
RV= ($ 2.848.062/ $ 120.491.550) X 100= 2,36%
Al dividir la utilidad operativa y las ventas, se obtiene el margen de contribución. En este

caso, significa que la utilidad operativa implica el 2,36 % de las ventas totales.
Luego debe calcularse la rotación, dividiendo las ventas totales y los activos totales.
ROT Rotación del activo= (V/AT)
Al realizar este cálculo, se obtiene una rotación del 10,1896. Esto significa que en periodo
evaluado, la organización obtuvo ventas por un valor de 10,1896 veces más que el activo.
C16 Presupuesto
323
Hernán Toniut
ROT= $ 120.491.550 / $ 11.825.000= 10,1896
Entonces para calcular la rentabilidad económica, debemos multiplicar el margen (RV) por la
rotación de los activos.
RE= RV x ROT
De esta manera volvemos a obtener el 24,09 % que se calculó más arriba, pero con en la
parte superior, con una forma más simplificada.
RE= 3,79% x 10,1896 = 24,09%
De aquí se deduce que la RE depende de dos factores principales: el rendimiento económico

o margen sobre ventas, que identifica la capacidad que tiene la empresa de vender sus
productos en el mercado, obteniendo con ello un porcentaje (margen) de ganancia, y la
rotación del activo, que determina el potencial para recuperar un cierto número de veces
(rotación) lo invertido a través de las ventas o, lo que es lo mismo, la capacidad que tiene la
empresa de generar ventas con la utilización de sus activos (García Rodríguez, 2015).
En cambio, la rentabilidad financiera (RF) pone énfasis en el interés de los dueños por
conocer tanto la utilidad que pueden obtener de sus aportes de capital como la capacidad
de la empresa para pagarlas. A diferencia de la rentabilidad económica, para calcular la
rentabilidad financiera solo se emplean los fondos propios como base (Patrimonio Neto).
Una de las formas más empleadas para el cálculo directo de la rentabilidad financiera es
aquella que se calcula como la relación entre la utilidad antes de impuestos (i. e., BAT = BAIT
– GF6) y el patrimonio neto.
RF = UAI (Utilidad neta) / PN (Patrimonio Neto)

Total
Ingresos:
Ventas netas $ 120.491.550
Costo de las ventas

Costo de mercadería Vendida $ 84.392.282
Utilidad bruta $ 36.099.268

Gastos de comercialización $ 23.758.435
Gastos de administración $ 7.454.400
Depreciación $ 324.800
Utilidad de operación $ 4.561.634
Total gastos financieros $ 180.000
Utilidad ante de impuestos $ 4.381.634
Total de impuestos $ 1.533.572
C16 Presupuesto
324
Hernán Toniut
Utilidad neta $ 2.848.062
Patrimonio Neto $ 4.650.289

RF = UN (Utilidad neta) / PN (Patrimonio Neto)
RF = $ 2.848.062 (UN) /$ 4.650.289 (PN)= 61,24%
Esto significa que la empresa obtuvo en el ejercicio una utilidad neta del 61,24 % sobre sus
recursos propios (patrimonio neto). Por cada 10 pesos propios, obtiene $ 6,12 de utilidad.
Elaboración de proyecciones
El proceso de elaboración de pronósticos requiere que la empresa ejerza un buen criterio en

la planeación. El enfoque general de elaboración de pronósticos es directo, los
administradores formulan supuestos y, con base en éstos, determinan sus requerimientos.
Una de las tentaciones es exagerar las expectativas con el fin de obtener el financiamiento o
la aprobación que se requiere de la dirección de la empresa. Para la elaboración de
proyecciones Longenecker, Moore, Petty & Palich (2008) proponen las siguientes
consideraciones:
1. Desarrollar proyecciones de ventas realistas. Es frecuente que en algunos sectores

consideren que pueden hacer más de lo que en realidad es posible, en especial
cuando se trata de anticipar el volumen futuro de las ventas. Cuando se presentan
de forma gráfica las proyecciones de ventas de una nueva empresa, a menudo se
asemejan a un bastón de hockey, las cifras de ventas son planas o aumentan
ligeramente al principio (como la hoja de un bastón de hockey) y luego se disparan,
en forma exponencial (sin efecto inflacionario) como el mango del palo. Estas
proyecciones siempre son sospechosas, sólo un cambio radical en la estrategia de la
empresas (fusión, adquisición, nuevas líneas de productos o nuevos mercados)
pueden justificar un desempeño que dispara las ventas de esa manera..
2. Realizar proyecciones a partir de supuestos claros acerca del estado de la demanda

(insatisfecha, el nivel de competencia), propuesta de valor, volúmenes de ventas y la
fijación de precios. El detalle puede incluir expectativas de nuevos clientes,
volúmenes de compra, ofertas de productos etc.
3. No utilizar márgenes de utilidad irreales. Las proyecciones son sospechosas de

inmediato si los márgenes de utilidad (utilidades ÷ ventas) o gastos son mucho
mayores o menores que las cifras promedio que informan las empresas del sector
que tienen ingresos y número de empleados similares. Por lo general, una nueva
empresa no debe esperar que excedá al promedio de la industria en sus márgenes
de utilidad. En algunos casos, las empresas que se lanzan al mercado suponen que, a
C16 Presupuesto
325
Hernán Toniut
medida que el proyecto crece, lograrán economías de escala y mejorarán los

márgenes de utilidad bruta y de operación. En realidad, conforme la empresa crece y
aumentan sus costos fijos, es probable que, a corto plazo, sufra los márgenes de
utilidad de operación.
4. Elaborar escenarios. Las proyecciones deben proporcionar dos escenarios: el

escenario más probable (caso básico) y el escenario del punto de equilibrio. El caso
básico debe mostrar cómo espera usted, de manera realista, que marchará el
negocio; el caso de equilibrio debe mostrar qué nivel de ventas se necesita para
alcanzar el punto de equilibrio.
C16 Presupuesto
326
Hernán Toniut
Puntos claves
 Es un plan que refleja los objetivos deseados por la organización y que, a partir de
las prioridades establecidas, dispone recursos que le permitirá realizar las actividades
necesarias, durante un periodo dado y que puede expresarse en términos financieros
o no financieros.
 Los presupuestos pueden clasificarse según su flexibilidad, periodo, campo de
aplicación.
 El presupuesto de ventas es una estimación de la demanda esperada de un producto
en unidades durante un periodo específico de tiempo, consiste en definir el volumen
que la empresa desea vender expresándolo en unidades monetarias.
 El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de artículos a
fabricar durante el periodo del presupuesto.
 Un presupuesto para gastos de capital, especifica la cantidad de dinero que se
planea gastar en artículos de uso a largo plazo, cuya obtención requiere cuantiosos
montos de dinero. Dichos artículos incluirían, por ejemplo, maquinaria, terrenos o
edificios
 El estado de resultados es un Informe financiero que indica las utilidades o pérdidas
generadas por las operaciones de una empresa en un periodo determinado,
usualmente por mes o por año.
 Presupuesto
 Presupuesto de ventas
 Estado de resultados
 ¿Qué consecuencias puede tener una organización que no presupueste?

 ¿Cómo se vincula el presupuesto de ventas y el de operaciones?
 ¿Qué decisiones podría tomar una organización luego de realizar el presupuesto?
 ¿Qué sucede si la organización no comunica al personal el presupuesto?
 ¿En qué contexto es mejor realizar un presupuesto incremental y que otro de base
cero?
C16 Presupuesto
327
Hernán Toniut
Bibliografía
Barbero, Saborido, Berenblum y otros (2007) Historia económica mundial, Editorial Emecé,
Buenos Aires.
Bateman, T, S & Snell, S, A. (2009) Administración. Liderazgo y colaboración en un mundo

competitivo. McGraw-Hill: México
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Glosario 332
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Glosario
Palabras Concepto Autor
Es el comportamiento personal del administrador frente a las
Actitudes
situaciones de trabajo
Actitudes Es la manera de estar dispuesto a comportarse u obrar.
Es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el

Koontz y
Administración cual los individuos que trabajan juntos en grupos logren
Weihrich
eficazmente los objetivos seleccionados
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de

Administración Chiavenato
los recursos para lograr los objetivos organizacionales
La administración es el proceso de estructurar y utilizar un

Hitt, Black &
Administración conjuntos de recursos orientados hacia el logro de los objetivos,
Porter
para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional
La administración es el proceso en el que las personas

planifican, organizan, dirigen y controlan el uso de los recursos,
Administración Toniut
y que gracias al conocimiento producido toman decisiones que
le permiten a la organización cumplir con sus objetivos
La administración es la coordinación de los recursos humanos y

materiales encaminada hacia el logro de los objetivos
Administración Ducan
organizacionales, de manera que resulte aceptable para la
sociedad en general
Las tareas y actividades asociadas (planeación, organización,

Hellriegel,
Administración dirección y control) con la dirección de una organización o de
Jackson y Slocum
una de sus unidades
Proceso administrativo de crear una visión estratégica,

establecer los objetivos y formular una estrategia, así como
Administración
implantar y ejecutar dichas estrategias y después iniciar ajustes
estratégica
correctivos en la visón, los objetivos, la estrategia, o en su
ejecución que parezcan adecuados
Está formado por el conjunto de compromisos, decisiones y
Administración actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la
estratégica competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al
promedio
Proceso administrativo de crear una visión estratégica,

establecer los objetivos y formular una estrategia, así como
Administración implantar y ejecutar dicha estrategia y, después, con el
estratégica transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo en la
visión, los objetivos y la estrategia o su ejecución, que parezcan
adecuados
El administrador es aquella persona que, a partir de su trabajo,

Administrador orienta los recursos de la organización, hacia el cumplimiento Toniut
de los objetivos, promoviendo la eficiencia
Todos los elementos ajenos a la organización que son

Ambiente externo relevantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción
directa y de acción indirecta
Amenazas Son aquellas situaciones que pueden dañar a la organización
Tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales,

demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales,
Amenazas
tecnológicos y competitivos que pudieran dañar en forma
significativa a una empresa en el futuro
Son los requerimientos necesarios para cumplir con las tareas

descritas, tales como: conocimientos, habilidades (talento,
Análisis del puesto
destreza, pericia o la aptitud) y aspectos de la personalidad
para desarrollar una determinada tarea
Es una propiedad, característica o cualidad de un bien o

Atributo
servicio.
Son aquellos que forman la naturaleza, la esencia objetiva del

Atributo físico
producto
Son aquellos que no forman parte de la naturaleza del

Atributos funcionales producto, pero constituyen un valor agregado a la hora de su
comercialización
Son aquellos que no se encuentran vinculados directamente
Atributos psicológicos con la producción, si no que se relacionan con la percepción de
los cliente
Autoridad Capacidad de una persona para ejercer el poder
Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en Koontz y
Autoridad
la toma de decisiones Weihrich
Está constituida por los derechos que alguien tiene en virtud de

Autoridad Ducan
la posición que ocupa en una organización
Autoridad Poder de tomar una decisión que orientan los actos de otros Ducan
Se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial

Autoridad Robbins & Couter
para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga
Es la relación, en la que un superior ejerce autoridad sobre un

Autoridad de línea
subordinado
La autoridad de los gerentes con la responsabilidad directa, a lo

Autoridad de línea largo de la cadena de mando de la organización, de alcanzar las
metas de la organización.
Autoridad de los grupos de personas que ofrecen asesoría y
servicios a los gerentes de línea. Nace de los conocimientos
Autoridad de staff
especializados de quien cumple la función de asesoramiento y
se ejerce sobre los gerentes de línea
El derecho de controlar las actividades de otros departamentos

Autoridad funcional
en su relación con las responsabilidades especificas del staff.
Es el derecho que otorga a un individuo para controlar

procesos, prácticas, políticas específicas u otros asuntos
Autoridad funcional
relativos a las actividades que realizan miembros de otras
gerencias.
Barreras de Son todos aquellos factores que impiden la comunicación,

comunicación deformando el mensaje y obstaculizando su proceso general
Beneficios Es la utilidad o provecho que se obtiene de un producto.
El plan que especifica quien depende de quien en un

Cadena de mando organización, estas líneas de dependencia son características
centrales de un organigrama
Glosario 334
Hernán Toniut
Es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles

Cadena de mando organizacionales más altos a los más bajos y define quién Robbins & Couter
informa a quién
Es la línea de autoridad desde los niveles jerárquicos superiores

Cadena de mando
hacia los niveles inferiores
Canal de
Es el medio que utiliza el emisor para enviar un mensaje
comunicación
Es brindar las competencias necesarias (conocimientos,

Capacitación habilidades y actitudes) para que la personas pueda
desempeñar sus puestos actuales y actuar con eficiencia.
Es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles

Centralización
superiores de la organización
Situación para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan

Certidumbre con información exacta, mensurable y confiable sobre los
resultados de las diversas alternativas que están considerando
Son aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que tiene

Competencias
una persona para cumplir una determinada tarea
Es el conjunto de reacciones o respuestas que tienen las
Comportamiento
personas en relación con el medio en el que se encuentran.
Es el conjunto de reacciones o respuestas que tienen las

Comportamiento
personas en relación con el medio en el que se encuentran.
Son las propiedades físicas, químicas y técnicas del producto,

Composición
que lo hacen apto para cumplir un determinada función y uso
La comunicación es la transferencia de información de un

Koontz y
Comunicación emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de
Weihrich
comprenderla
Es aquella que se utiliza para comunicar información compleja y

Comunicación escrita
de manera que perdure en el tiempo
Comunicación no Incluye el lenguaje corporal, los gestos, el tono y la entonación,

verbal las expresiones faciales, e incluso la postura
Es aquella que utiliza la palabra hablada para trasmitir el

Comunicación verbal
mensaje
Conocimiento Es conjunto de conceptos, teorías, saberes e información
Es todo acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias

Conocimiento
y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad
El control es un proceso de monitoreo, comparación y

Control Robbins & Couter
corrección del desempeño laboral
Es el proceso de medir y comparar los resultados realmente

obtenidos con los resultados previstos o planificados, analizar
Control
las brechas existentes y efectuar las correcciones necesarias
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
Evaluar en que medida la organización consigue sus metas y

Control
emprender acciones para sostener o mejorar el desempeño.
La medición y corrección del desempeño para garantizar que

Koontz y
Control los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
Weihrich
alcanzarlos se logren
Glosario 335
Hernán Toniut
Proceso de asegurar que las actividades reales se ajustan a las

Control
actividades planeadas
Es la capacidad para pensar soluciones nuevas a un problema

Creatividad
existente o descubrir problemas diferentes
Creatividad Habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas
Criterios de Son juicios que realizan las personas sobre la importancia que
decisiones se le asignan a las variables determinantes.
Constituye los valores, principios, tradiciones y formas de hacer

Cultura
las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros Robbins & Couter
organizacional
de la organización
La cultura organizacional constituye un sistema de significados

Cultura
compartidos entre los miembros que distinguen a una
organizacional
organización de las otras y que guían el comportamiento
Son las actividades que la empresa pueden controlar y cuyo

Debilidades
desempeño se califica como deficiente
Son recursos y capacidades que dificultan obtener una posición

Debilidades
privilegiada.
Son relaciones lógicas entre los medios y los fines, en las que
Decisiones los fines (las metas) de un nivel, se convierten en el medio por el Ducan
cual se realizaran las metas del nivel inmediato
Decisiones no Soluciones específicas producidas por medio de un proceso no

programadas estructurado para enfrentar un problema
Decisiones no
Son planes que tienen un inicio y un fin.
programadas
Decisiones Soluciones para problemas rutinarios determinados por reglas,

programadas procedimientos o costumbre
Decisiones
Son planes que perduran con el tiempo
programadas
El acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la

Delegación
responsabilidad para que realice actividades especificas
Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un

Delegación
superior hacia un subordinado
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que

Departamentalización
son similares o tienen una relación lógica
Es el agrupamiento de las actividades entre sí tomando un Koontz y

Departamentalización
criterio. Weihrich
Departamentalización Es la forma en que se agrupan los puestos Robbins & Couter
Área, división o sucursal especifica de una organización sobre la

Departamento que un gerente tiene autoridad para el desempeño de
actividades establecidas
Es proceso de brindar nuevas competencias a los miembros de

Desarrollo la organización para que estén preparados para asumir nuevos Jones y George
retos y responsabilidades.
Se refiere a las competencias que recibe una persona para el

Desarrollo
crecimiento profesional, futuro dentro de la organización.
Glosario 336
Hernán Toniut
Es el grado en que los empleados de niveles inferiores

Descentralización Robbins & Couter
proporcionan información o, de hecho, toman decisiones
Es la tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones Koontz y

Descentralización
en una estructura organizada. Weihrich
Descripción del Incluye el listado de tareas que deberá realizar una persona en
puesto un puesto de trabajo.
Medida de la eficiencia y eficacia con que los gerentes

Desempeño
aprovechan los recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar
Organizacional
las metas de la organización
Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita

Koontz y
Diagnostico FODA la comparación de amenazas y oportunidades externas con las
Weihrich
fortalezas y debilidades internas de la organización
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que

Dirección
realicen tareas esenciales
Arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a

Dirección estratégica través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos
La dirección estratégica es el procedimiento a través del cual las
organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y
externo, dictan la dirección estratégica, crean estrategias
Dirección estratégica destinadas a la consecución de objetivos establecidos y
ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las
exigencias de una parte clave de la organización: los
stakeholders
La dirección estratégica incluye la comprensión de la posición

Dirección estratégica estratégica de una organización, las elecciones estratégicas para
el futuro y la conversión de la estrategia en acción
La dirección estratégica se define como el arte y ciencia de

Dirección estratégica formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos
Incluye la comprensión de la posición estratégica de una

Dirección estratégica organización, las elecciones estratégicas para el futuro y la
conversión de la estrategia en acción
Es el proceso intelectual de confirmar lo que una compañía

podría hacer en términos de las oportunidades del ambiente, es
Diseño de estrategia decir que puede hacer en términos de su capacidad y poder, así
como de reunir estas dos consideraciones mediante un
equilibrio interno
Determinar la estructura de la organización que es más
Diseño organizacional conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las
tareas de la organización
Es cuando una organización cambia, tuerce o desequilibra la

Distorsión de fines
intención con la que fue instituido
Diversificación Es la adición de productos o servicios nuevos, pero

concéntrica relacionados.
Diversificación Es la adición de productos o servicios nuevos, pero no

horizontal relacionados para los clientes actuales
Glosario 337
Hernán Toniut
Diversificación por Es la adición de productos o servicios nuevos, pero no

conglomerados relacionados
Descomponer una tarea compleja en sus componentes de tal

División del trabajo manera que las personas sean responsables de una serie
limitada de actividades, en lugar de una tarea en general
Efectividad El logro de los objetivos
Capacidad para determinar los objetivos apropiados. Hacer lo

Eficacia
que se debe hacer
Es hacer las cosas correctas. Realizar aquellas actividades que

Eficacia
permitan que la organización alcance los objetivos
Medida de la pertinencia de las metas que los gerentes

Eficacia decidieron que persiguiera la organización y del grado en que
esa organización alcanza tales metas
Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para

Eficiencia
alcanzar los objetivos de la organización; Hacer las cosas bien
Es la obtención de los objetivos establecidos mediante la

Eficiencia
utilización de la cantidad mínima de recursos
Eficiencia Hacer correctamente las cosas
Medida de que tan bien o que tan productivamente se

Eficiencia
aprovechan los recursos para alcanzar una meta
Trabajador cerebral que en virtud de su posición o

Ejecutivo Drucker
conocimiento gravita en los resultados
Es aquella persona que produce un mensaje a través de un

Emisor
canal.
Es la capacidad de percibir, compartir y comprende los

Empatía sentimientos y emociones, intentando experimentar de forma
objetiva y racional lo que siente otro individuo.
El iniciador de una nueva empresa o una organización nueva

Emprendedor
para esa empresa.
Persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y
Emprendedor transforma un sueño o una idea en un proyecto rentable fuera
del ámbito organizacional
Son los individuos que descubren necesidades en el mercado e

Emprendedor
inician nuevos negocios para satisfacerlas
Es la cualidad que consiste en dar a cada uno lo que se merece

Equidad
en función de sus méritos o condiciones.
Conjunto de personas con habilidades complementarias que se

comprometen en un propósito común y fijan objetivos y
Equipo
expectativas de desempeño común de los cuales se
responsabilizan
Es el grado en el que las actividades de una organización se

Especialización
dividen en tareas separadas.
El proceso de combinar recursos para producir bienes y

Espíritu emprendedor
servicios nuevos
Es una manera de pensar y actuar asociada a la búsqueda de
Espíritu empresarial
oportunidades de negocio
Glosario 338
Hernán Toniut
Estándar de Es el número mínimo que debe alcanzar para que sea aceptado
desempeño por la organización.
Conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados

Estrategia cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y
conseguir una ventaja competitiva
Consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de
negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los
Estrategia
clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la
organización
Determinar la misión o propósito y objetivos a largo plazo,
Estrategia seguida de la adopción de cursos de acción y asignación de
recursos.
El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la

Estrategia organización, la respuesta de la organización a su entorno en el
transcurso del tiempo
Estrategia Es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo
Estrategia Es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo Mintzberg
Es el patrón o plan que integra las principales metas de una

Estrategia organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar
Es la determinación de las metas y objetivos básicos de una

Estrategia empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la Chandler
asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas m
Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo

que permite lograr una ventaja en el entorno cambiante,
Estrategia
mediante la configuración de los recursos y competencias, con
el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas
Es la forma en que se determinan los objetivos básicos a largo

plazo de una empresa y la adopción de líneas de acción, así Koontz y
Estrategia
como la asignación de los recursos necesarios para la Weihrich
consecución de esas metas
Es la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo

dentro de una empresa y la implementación de cursos de
Estrategia
acción y asignación de recursos necesarios para alcanzar esas
metas
Es la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué

Estrategia
debería ser?
Es un hilo conductor que corre entre las actividades de la

Estrategia
empresa y los productos /mercados Ansoff
Es una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
Estrategia
seleccionados de acuerdo con una situación concreta
La determinación de las metas y objetivos de una empresa a

Estrategia largo plazo, la adopción de cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para alcanzar dichas metas
Representa un patrón de objetivos, propósito o metas, así como
las políticas, los planes principales para alcanzar estas metas,
Estrategia
presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad
a la que se dedica la empresa
Glosario 339
Hernán Toniut
Se refiere a la determinación de la misión y los objetivos básicos

a largo plazo de una empresa, seguidos de la adopción de
Estrategia
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
alcanzarlos
Serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son

Estrategia
seleccionados de acuerdo a una situación concreta
Son los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que

los administradores utilizan para satisfacer a los clientes,
Estrategia
competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la
organización
Consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa

Estrategia competitiva va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas Porter
serán necesarias para alcanzar tales objetivos
Es una combinación de los fines por los cuales se está
Estrategia competitiva esforzando la empresa y los medios con los cuales está
buscando llegar a ellos
Contempla la definición de los negocios que la empresa

desarrolla o pretende desarrollar
Estrategia formulada por la alta dirección para supervisar los

Estrategia corporativa intereses y las operaciones de las organizaciones que están
compuestas por más de una línea de negocios.
Estrategia de Para poder lograr dicha estrategia la empresa debe ofrecer

liderazgo en bienes y servicios diferentes, en algún aspecto, de la
diferenciación competencia
Estrategia de Estrategia formulada para alcanzar las metas de un negocio

negocios concreto.
Estrategia formulada para un área específica de funciones con el

Estrategia funcional
propósito de poner en practica la estrategia de negocios
Estrategia que busca la propiedad o el aumento del control

Estrategia horizontal
sobre los competidores de una empresa
Una forma de competir en el mercado está dada por la
Estrategias de
obtención de costos más bajos que la competencia en la
liderazgo en costos
fabricación de un bien o en la prestación de un servir
Estructura Es el marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar Stoner, Freeman
organizacional las actividades de los miembros de una organiza & Gilbert
Es el sistema formal de tareas, de puestos y de relaciones que

Estructura
determina la forma en que los empleados deben usar los Jones y George
organizacional
recursos para alcanzar las metas de la organización
Estructura Es la distribución formal de los puestos dentro de una

Robbins & Couter
organizacional organización
Es el proceso de medir la actuación de los empleados de la

Evaluación de
organización en sus puestos de trabajo, en relación a las
desempeño
expectativas previstas.
Es el proceso para calificar el desempeño laboral, en el que se
Evaluación de Stoner, Freeman
identifica a quienes merecen aumentos o ascensos y se detecta
desempeño & Gilbert
los que requieren mayor capacitación
Glosario 340
Hernán Toniut
Evaluación de Es la valoración de la actuación de los empleados en el puesto y

Jones y George
desempeño de sus contribuciones a la organización
Son creencias sobre un bien o servicio que sirven de patrón o

Expectativas como puntos referenciales y contra los cuales la performance de
un producto es juzgada
Un fin es un estado de cosas deseado que la organización
Fin
pretende alcanzar
Fines establecidos Son aquellos propuestos al iniciar la organización.
Fines reales Son los que se traducen a partir de los que hace la organización.
Es un acrónimo que se utiliza para reconocer cuatro variables en
FODA un diagnóstico de la organización. Las fortalezas, debilidades,
oportunidad y amenazas
Son las actividades que la empresa pueden controlar y cuyo

Fortalezas
desempeño se califica como excelente
Son recursos y capacidades que permiten tener una posición

Fortalezas
privilegiada.
Es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas

Gerente Robbins
para que se logren los objetivos
Es aquella persona que tiene a su cargo una organización

Gerente Mintzberg
formal o una subunidad de la misma
Es la función administrativa mediante la cual los gerentes

Gestión del talento
reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de
humano
una organización
Es la función administrativa mediante la cual los gerentes
Gestión del talento Stoner, Freeman
reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de
humano & Gilbert
una organización”
La administración del talento humano puede ser definida como

Gestión del talento la función que tienen por tarea ocupar y mantener ocupado un
humano puesto, dentro de la estructura organizacional, tendientes al
cumplimiento de los objetivos
todas las actividades que los gerentes emprenden para atraer y

Gestión del talento conservar a los empleados, así como para cerciorarse de que se
Jones y George
humano desempeñen en alto nivel y contribuyan al logro de las metas
organizacionales
Todas las actividades que los gerentes emprenden para atraer y

Gestión del talento conservar a los empleados, así como para cerciorarse de que se
humano desempeñen en alto nivel y contribuyan al logro de las metas
organizacionales
La globalización es un proceso de integración en los ámbitos

Globalización económico, político, tecnológico, social y cultural, que ha
convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado.
Aquellos individuos o grupos que son afectados, directa o

Grupos de interés indirectamente, por la forma en que una organización busca
lograr sus objetivos
Es el talento, destreza, pericia o la aptitud para desarrollar una

Habilidad
determinada tarea.
Habilidad Es el talento, destreza, pericia o la aptitud para desarrollar una
Glosario 341
Hernán Toniut
determinada tarea.
Es la capacidad de analizar el conjunto, de reconocer los

Habilidad conceptual elementos importantes y comprender como se relacionan entre
ellos, para pensar en términos de sistemas.
Habilidad para analizar y diagnosticar una situación y de

Habilidad conceptual
distinguir entre causa y efecto
Habilidad para coordinar e integrar todos los intereses y las

Habilidad conceptual
actividades de una organización
Capacidad de entender, modificar, dirigir o controlar la

Habilidad humana
conducta de otros individuos o grupos
Habilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos,

Habilidad humana
sean personas o grupos
Es la capacidad para interactuar efectivamente con otras

Habilidad humanas
personas
Conocimiento específico del puesto y de las técnicas requeridas

Habilidad técnica
para cumplir con una función organizacional
Habilidad para usar procedimientos, técnicas y conocimientos
Habilidad técnica
en un campo especializado
Habilidad técnicas Son campos especializados del conocimiento.
Implantación de la Las tarea administrativas básicas que se requieren para poner

estrategia en práctica una estrategia
Son fuerzas interiores que determinan el esfuerzo de una

Impulsos
persona
Incentivos A
Situación para tomar decisiones en la que los gerentes

enfrentan condiciones externas imprevisibles o carecen de la
Incertidumbre
información necesaria para establecer las probabilidades de
ciertos hechos
Es la información que sirve para conocer o valorar las

Indicador características y la intensidad de un hecho o para determinar su
evolución futura.
Es el proceso de proporcionar a los empleados, la información Stoner, Freeman

Inducción
necesaria para realizar su actividad de manera eficiente. & Gilbert
Representa el incremento sostenido en el nivel general de

Inflación
precios
Innovación El uso de nuevas ideas
Innovación Es la capacidad para hacer cosas nuevas
Es causar en el ánimo de una persona un sentimiento, una

Inspirar
sensación o una impresión
Los insumos o factores productivos son todos aquellos recursos

Insumo
que se combinan para producir un producto
Recursos del ambiente, como materias primas y mano de obra

Insumo
que pueden entrar a un sistema organizacional
Integración hacia Es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el

atrás aumento del control sobre los proveedores de una empresa
Glosario 342
Hernán Toniut
Integración hacia Implica la obtención de la propiedad o aumento del control

delante sobre distribuidores o vendedores minoristas.
Ampliar el alcance de las operaciones de una organización

mediante la adquisición de un proveedor o distribuidor que
Integración vertical
contribuirá a la producción eficiente de la oferta de productos o
servicios primarios
Es una cualidad de la persona que posee entereza moral,

Integridad
rectitud y honradez en la conducta y en el comportamiento.
Persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y

Intrapeneur transforma un sueño o una idea en un proyecto rentable al
operar dentro de un ambiente organizacional establecido
Son sentimientos, ideas o corazonadas que vienen de la mente

Intuición sin mucho esfuerzo, ni mucha recopilación de información y dan Jones y George
paso a decisiones instantáneas
Es cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un Stoner, Freeman

Liderazgo
cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo & Gilbert
Es el proceso de guiar a un grupo e influir en ellos para alcanzar

Liderazgo Robbins & Couter
las metas
Es el proceso de influir en el comportamiento de las personas a

Liderazgo
través del estilo de conducción.
Es… el arte o proceso de influir en las personas para que

Koontz y
Liderazgo participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las
Weihrich
metas del grupo
Es el sistema de conducción en el que una sola persona decide

Liderazgo autocrático
según su voluntad.
Es un estilo de conducción en el cual el líder promueve el

Liderazgo
cumplimiento de sus seguidores a través de los premios o
transaccional
castigos.
Liderazgo Se centra cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones

transformacional de sus seguidores a través de la construcción de una visión.
Es una red social orientada a las organizaciones, a los negocios

y el empleo. Partiendo del perfil de cada usuario, que
LinkedIn
libremente revela su experiencia laboral y sus destrezas, la web
pone en contacto con organizaciones y otras personas
Los cazadores de Son personas con las habilidades para hallar, atraer, seleccionar,
talentos evaluar a los mejores candidatos.
la función que convierte la información en conocimiento y el

Management Drucker
conocimiento en acción
La misión es conseguir la actuación conjunta y eficaz de la
gente hacia objetivos y valores comunes, estructurada
Management
adecuada, adiestramiento y desarrollo necesarios para la
eficiencia y para la respuesta al cambio
Son nombres u expresiones gráficas que facilitan la

Marcas
identificación del producto y permiten su posicionamiento
Es aquel dato o información que produce el emisor a través de

Mensaje
un canal.
Glosario 343
Hernán Toniut
Es práctica desarrollada para dotar de competencias a los

Mentoring empleados a través del aprendizaje con un tutor, que es quien
aconseja, enseña, guía y ayuda en el desarrollo
Expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una

Misión
empresa de otras empresas similares
La misión es el objetivo supremo y permanente que define la

Misión
contribución de la organización a la comunidad
Una declaración duradera sobre el propósito que distingue a

Misión
una empresa de otra similar
El propósito o misión constituye la razón de ser de la

Misión
organización
Identifica la razón de ser o el propósito básico que tienen una

Misión
organización, que sostiene su existencia.
Meta general de la organización fundamentada en las premisas Stoner, Freeman

Misión
de la planificación, que justifica la existencia de la organización & Gilbert
Representación simplificada de las propiedades clave de un

Modelo objeto, circunstancia o relación, puede ser oral, material o
matemática
Se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una

Motivación persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el Robbins & Couter
logro de una meta
Son fuerzas psicológicas que determinan la dirección del
Motivación comportamiento de una persona en una organización, su nivel Jones y George
de esfuerzo y su nivel de persistencia
Son las fuerzas internas que impulsan a realizar un determinado

Motivación
comportamiento, que permiten satisfacer una necesidad.
Motivaciones
Son aquellos comportamientos para obtener una recompensa.
extrínsecas
Motivaciones Se refieren a la realización de acciones por la mera satisfacción

intrínsecas de hacerlas ningún incentivo externo.
Son la causa que determina la existencia de una manera de
Motivos
actuar de una persona
Necesidad E
Contempla el deseo de tener amigos, establecer relaciones

Necesidad afiliación
recíprocas, o cooperar con los demás
Necesidad
Se trata del deseo de llegar a ser lo que es capaz de ser
autorrealización
Necesidad fisiológica Son aquellas que uno requiere cubrir para poder sobrevivir
Son necesidades de librarse de riesgos físicos y el temor a

Necesidad seguridad
perder el trabajo, la propiedad, el abrigo y los alimentos
Es el prestigio, el reconocimiento la categoría, la admiración

Necesidad status
con que somos vistos o evaluados por los demás
Trata de encontrar un conjunto nuevo de clientes para los

Nuevos mercados
productos actuales que la empresa está comercializando
Resultados específicos que una empresa intenta lograr para
Objetivos
cumplir con su misión básica
Glosario 344
Hernán Toniut
Son las metas de desempeño de una empresa, los resultados y

Objetivos
los logros que desean alcanzar.
Son las metas de desempeño de una empresa: los resultados y

los logros que desean alcanzar. Funcionan como parámetros
Objetivos
para la evaluación del progreso y el desempeño de la
organización
Objetivos Son los resultados deseados Robbins
Son los resultados deseados hacia los cuales se dirige una

Objetivos
actividad
Koontz y
Objetivos Son los resultados hacia los cuales se dirige una actividad
Weihrich
Es la sensación que produce en el sentido del olfato un

Olor
determinado producto
Situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la

Oportunidad organización la posibilidad de superar las metas y los objetivos
establecidos
Son aquellas circunstancias favorables que se dan en el
Oportunidad
momento adecuado
Tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales,

demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales,
Oportunidad
tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar en forma
significativa a una empresa en el futuro
Constituyen representaciones gráficas simplificadas de la

estructura formal de una organización. El organigrama muestra Saroka y Ferrari
Organigrama
las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las Etchetto
obligaciones y la autoridad existentes dentro de el
Es la representación gráfica de la estructura formal de la

Organigrama
organización.
Organización Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de

Robbins & Couter
(Función) la organización
Es el proceso de crear una estructura de relaciones que permite

Organización Hellriegel,
a los empleados realizar los planes de la gerencia y satisfacer los
(Función) Jackson y Slocum
objetivos organizacionales
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y

Organización Stoner, Freeman
los recursos sobre los miembros de una organización, de tal
(Función) & Gilbert
manera que éstos puedan alcanzar las metas de la organización
Es un proceso con el que los gerentes establecen una estructura

Organización de relaciones laborales, de modo que los miembros de las
(Función) organizaciones interactuasen y cooperen para alcanzar las
metas que esta tenga
Organización
Estructura intencional formalizada de roles o posiciones
(Función)
Organización Implica una estructura formalizada e intencional de papeles o Koontz y

(Función) posiciones. Weihrich
Representa el establecimiento de una estructura intencionada

Organización de los papeles que los individuos deberán desempeñar, para la
(Función) puesta en marcha de la estrategia, que le permita alcanzar los
objetivos.
Glosario 345
Hernán Toniut
Organización Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un

(institución) propósito especifico
Conjuntos interrelacionados de individuos y grupos que buscan

Organización
alcanzar metas comunes, a través de funciones diferenciadas y
(institución)
coordinadas de manera intencional
Dos o más personas que trabajan juntas, de manera
Organización
estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas
(institución)
especificas
Organización Es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente

Chester Barnard
(institución) coordinadas de dos o más personas
Grupo de personas que trabajan juntas y coordinan sus

Organización
acciones para alcanzar una amplia diversidad de metas o
(institución)
resultados futuros deseados
Las organizaciones son un conjunto de personas que actúan

Organización unidas y son los conjuntos más grandes de nuestra sociedad
Kliksberg
(institución) que poseen lo que más se parece a un sistema coordinado
central
Son unidades sociales (o agrupaciones humanas)

Organización
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines Parsons
(institución)
específicos
Organización Unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente

(institución) construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos
Organización formal Constituye la estructura formalmente oficializada.
Estructura intencional de roles en una empresa formalmente

Organización formal
organizada
Es aquella que se construye a partir de la interacción y

Organización informal
relaciones sociales entre los miembros.
Las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial,

que existen dentro los miembros de una organización y que
surgen, inevitablemente, de las necesidades personales y
grupales de los empleados
Red de relaciones interpersonales que surgen cuando las

personas se asocian entre si
Organización La combinación de patrones de departamentalización funcional

matricial y proyecto o producto en la misma estructura de organización
Elemento de protección del que está dotado el producto y que

Packaging
tiene, junto al diseño, un gran valor promocional y de imagen
Es un esfuerzo para aumentar las ventas de la empresa, sin

apartarse de la estrategia original de producto-mercado. La
Penetración de
empresa busca mejorar el rendimiento del negocio, ya sea Ansoff
mercado
mediante el aumento del volumen de ventas a sus clientes
actuales o la búsqueda de clientes para los productos actuales
Es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de saber

transformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al
Perspectiva
análisis de situaciones y a la solución de problemas y la
dirección del negocio
Peso Es la magnitud en que se mide un determinado objeto
Glosario 346
Hernán Toniut
Documento formal que contiene la definición del objeto de la

empresa, la descripción de sus bienes o servicios, un análisis de
Plan de negocios
mercado, proyecciones financieras y una descripción de la
estrategias de la gerencia para alcanzar las metas
Plan que contiene los detalles que se requieren para incorporar

Plan operativo
la estrategia a las operaciones diarias
Son declaraciones o interpretaciones generales que orientan las Koontz y

Planes
reflexiones para la toma de decisiones Weihrich
Planes diseñados para alcanzar las metas generales de una

Planes estratégicos
organización
Planes que contienen detalles para poner en practica o aplicar

Planes operativo
los planes estratégicos en las actividades diarias
Es el proceso de establecer las metas y elegir los medios para

Planificación
alcanzar dichas metas
Es el proceso que usan los gerentes para identificar y

Planificación seleccionar las metas y actividades apropiadas para una Jones y George
organización
Es plantear las acciones para resolver los problemas y lograr los
Planificación
objetivos deseados por la organización
Incluye seleccionar proyectos y objetivos y decidir sobre las

Koontz y
Planificación acciones necesarias para lograrlos, requiere la toma de
Weihrich
decisiones (elegir una acción entre varias alternativas
La planificación es un proceso que se inicia a partir de un

diagnóstico de situación, y que estable los lineamientos de una
Planificación Toniut
organización, sus metas y las acciones que debe realizar para
cumplir con la finalidad establecida.
La planificación implica la definición de principios estratégicos

Planificación (misión, visión, sistema de valores), objetivos, estrategias y el Toniut
plan de acción para lograrlo.
Planificación Tiene que ver con los fines (qué) como con los medios (cómo) Robbins
Planificación Define los lineamientos generales, es de largo plazo y

estratégica contempla toda la organización.
Proyecta las actividades concretas (detalladas) que va a realizar

Planificación
la organización, es de corto plazo y pone énfasis en los recursos
operativa
Define los lineamientos de cada área del negocio y es de

Planificación táctica
mediano plazo
La capacidad para ejercer influencia en los demás, es decir, la
Poder capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas
o grupos.
La habilidad de individuos o grupos de inducir o influir en las

Poder
creencias o acciones de otras personas o grupos
El lado negativo del poder de recompensa, que se basa en la

Poder coercitivo
capacidad del influyente para sancionar al influido
Poder que se deriva del hecho de que una persona tienen la

Poder de recompensa capacidad para recompensar a otra persona por cumplir
órdenes, las cuales pueden ser tacitas o implícitas
Glosario 347
Hernán Toniut
Poder que se fundamenta en la idea o el concepto de que el

Poder experto influyente tiene conocimientos específicos o experiencia
relevante que el influido no tiene.
El poder que existe cuando un subordinado o influido reconoce
Poder legitimo que el influyente tiene el derecho o la capacidad licita para
ejercer influencia dentro de ciertos limites
Poder que se basa en el deseo del influido de ser como el

Poder referente
influyente o de identificarse con el.
Un plan permanente que establece los lineamientos generales

Políticas
para la toma de decisiones
Son declaraciones o entendimientos generales que guían o

Políticas
canalizan el pensamiento en la toma de decisiones
Es el valor monetario que tendrá que pagar un cliente para

Precio
hacerse del producto
Suposiciones acerca del ambiente en el que el plan de

Premisas
desarrollara
Son beneficios que tienen los trabajadores por tener un vínculo

Prestaciones
laboral con una organización
Es un estado de los resultados esperados, expresados en

Presupuesto
términos numéricos
Establecimiento formal y cuantitativo de los recursos asignados

Presupuesto para programas o proyectos específicos para un plazo
determinado.
Cuanto más clara sea línea de autoridad de la máxima posición

Principio escalar de gerencia de una empresa a cada posición de subordinado,
tanto más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones
Situación que se presenta cuando el estado real de las cosas no

Problema
es igual al estado deseado de la cosas
Plan permanente que contienen lineamientos detallados para

Procedimientos manejar las acciones de la organización que se presentan con
regularidad
Planes que establecen un método de actuación para el manejo Koontz y

Procedimientos
de las actividades futuras Weihrich
Son planes que establecen un método obligatorio que la

Procedimientos
organización debe realizar para realizar actividades futuras
Proceso Forma sistemática de hacer las cosas
Es un indicador me relaciona los productos obtenidos y los

Productividad
insumos utilizados para obtenerlos.
Relación de salidas-insumos dentro de un periodo

Productividad
considerando la calidad.
Insumos transformados que vuelven al ambiente externo en

Productos
forma de bienes o servicios
Planes que se usan una sola vez cubre una serie relativa de
actividades de la organización y especifica los pasos más
Programa
importantes su orden y oportunidad, así como la unidad
responsable de cada paso
Glosario 348
Hernán Toniut
Son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y Koontz y
Programa
otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de Weihrich
acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos
Un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
Programa
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción
determinado
La secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los

Programas
principales objetivos
Proveedores Son aquellas empresas que abastecen a un negocio.
Rasgo Es un elemento característico, de un individuo.
Receptor Es el sujeto destinatario del mensaje
Es el proceso que realiza una organización para atraer

Reclutamiento
candidatos para ocupar una vacante..
Es localizar, identificar y atraer candidatos más capaces para el

Reclutamiento Robbins & Couter
proceso de selección de personal
Reclutamiento Comprende la búsqueda de potenciales candidatos fuera de la

externo organización
Pone énfasis en la búsqueda de personal que cumplan las

Reclutamiento interno
condiciones exigidas, dentro de la propia organiza
Planes permanentes que detallan las medidas específicas que se

Reglas
deben tomar en una situación dada
Son planes que describen la acción o no acción requerida y

Reglas
específica, y no permiten discreción.
Son planes que establecen las acciones específicas necesarias o

Reglas
su ausencia para evitar que existan desviaciones
Repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de

procesos de empresas para obtener mejoras importantes en
Reingeniería
medidas de desempeño contemporáneas criticas como costos,
calidad, servicios y rapidez
La rentabilidad es un indicador que determina el beneficio

Rentabilidad
obtenido por una empresa a partir de un factor de comparación
Es la obligación o expectativa de desempeño de cualquier tarea

Responsabilidad
asignada
Situación para tomar decisiones en la que los gerentes saben
Riesgo que las probabilidades de un alternativa dada conducirán a una
meta o resultados deseados
Es un mecanismo de desarrollo en el que los trabajadores

Rotación de personal pasan de unas tareas a otras, intercambiando sus puestos de
manera periódica.
Cualquier perturbación experimentada por la señal en el

Ruido (Comunicación)
proceso de comunicación
Es el juicio que lleva a consideración las expectativas

Satisfacción del
inicialmente establecidas por las personas en comparación con
cliente
la percepción de la performance de un producto o ser
Glosario 349
Hernán Toniut
Sector Grupo de empresas que abastecen un sector
Es aquella actividad que, a partir de la evaluación realizada a los

Selección candidatos, se selecciona aquella persona que mejor cumple
con el perfil definido.
Evaluación de los candidatos al puesto para garantizar la

Selección Robbins & Couter
contratación de los más adecuados
Evaluación y elección de los candidatos al puesto para

Selección
garantizar la contratación de los más adecuados
Es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin

Sistema de
de apoyar las actividades de toma de decisión de una
información
organización.
Función de investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de
Staff
línea
Cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la Koontz y

Staffing
organización Weihrich
Es el dinero que recibe regularmente una persona que trabaja

Sueldo
que, en concepto de pago por la tarea realizada,
incluye el salario base, los aumentos de sueldos y los bonos de

Sueldo Jones y George
los empleados
Son empresas que satisfacen la misma necesidad, ofreciendo un

Sustitutos
producto distinto.
Es la inteligencia o capacidad que tiene una persona para

Talento
realizar una determinada actividad.
Es la dimensión física de una cosa, por las cuales tiene mayor o

Tamaño
menor volumen
La tecnología es un conjunto de instrumentos, métodos y

Tecnología
técnicas diseñados para resolver un problema.
Grupo coherente de supuestos presentados para explicar la

relación entre dos o más hechos observables, así como para
Teoría
ofrecer una base sólida para pronosticar los acontecimientos
futuros
El proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para

Toma de decisiones
resolver un problema especifico
Toma de decisiones Es elegir una entre varias alternativas.
Toma de decisiones La selección de un proyecto de acción entre varias alternativas
El tramo de control se refiere al número de trabajadores que un

Tramo de control
gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente
Numero de subordinados que un gerente puede supervisar con

Tramo de control
efectividad
Tramo de control Determina que un supervisor tiene gran cantidad de personas a

amplio controlar.
Tramo de control Determina que una persona tiene a su cargo pocas personas a
estrecho supervisa
Unidad de mando Establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente
Glosario 350
Hernán Toniut
Son sólo conductas; específicos, reales y tan descriptivos que

Valores
dejan poco espacio a la imaginación
Capacidad de una organización de producir bienes o servicios

Ventaja competitiva
deseados con más eficiencia y eficacia que otras organizaciones
Son las habilidades que tiene una organización para satisfacer

Ventaja competitiva las necesidades de un cliente y obtener un rendimiento superior
a la competencia.
Es una declaración o manifestación que indica hacia dónde se
Visión dirige una organización o aquello en lo que pretende
convertirse.
Una visión estratégica es un mapa futuro de la empresa que

proporcionará detalles específicos sobre su tecnología y su
Visión enfoque al cliente, la geografía y los mercados de productos
que perseguirá, las capacidades que planean desarrollar y el
tipo de compañía que la administración está tratando de crear
Glosario 351
Hernán Toniut

Administracion - Toniut Hernan 2022

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Material elaborado por la cátedra

Evolución de las ideas _______________________________________________ 23

Introducción: Aspectos Generales

Indicadores de gestión _______________________________________________55

Conceptos de planificación ____________________________________________89

Introducción: Aspectos Generales 3

Toma de decisiones ________________________________________________ 117

Diagnóstico de situación ____________________________________________ 127

Definiciones estratégicas ____________________________________________ 149

Introducción: Aspectos Generales 4

Administración del talento ___________________________________________213

Introducción: Aspectos Generales 5

Motivación del talento______________________________________________ 237

La conducción del talento ___________________________________________ 257

Introducción: Aspectos Generales 6

Introducción: Aspectos Generales 8

Para Peter Drucker

“Una teoría de la empresa tiene tres partes. En primer lugar, hay

 Los recursos son valiosos y escasos. En las organizaciones las empresas no

A todas estas razones podemos añadir la siguiente:

 Complejidad interna y externa. Las organizaciones forman parte de un

Diferentes conceptos de administración

Henry Fayol (1841-1925) Fue precursor junto con Taylor de la administración

El autor plantea la administración a través de cinco funciones. Luego en la práctica se ha

Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) la administración se refiere a

“las tareas y actividades asociadas (planeación, organización, dirección y control)

Para Idalberto Chiavenato (2006)

“es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los

“administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente

Para Hitt, Black & Porter (2006)

La administración es el proceso de estructurar y utilizar un conjunto de

“La administración es la coordinación de los recursos humanos y

Esta concepción incorpora la perspectiva de responsabilidad social, de forma tal que el

Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización a través de la

“la función que convierte la información en conocimiento y el

Este mismo autor considera que la misión del management es:

“Conseguir una actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores

Esto significa que a partir de la determinación de los objetivos y valores de la organización, el

De las definiciones expuestas anteriormente podemos destacar algunos aspectos claves:

 La administración incluye funciones como la planificación, organización, dirección y

La administración es el proceso en el que las personas planifican, organizan,

organización en forma permanente.

La primera perspectiva incluye necesariamente el corto plazo, mientras tanto, la segunda

La administración debe considerar la búsqueda de la eficiencia y eficacia de la organización

Por ejemplo. Si la finalidad es mejorar el nivel de prestación del servicio, realizar

La eficiencia supone hacer las cosas bien, por lo tanto

Al hacer lo correcto, es decir ser eficaces, las empresas

“necesitan invertir grandes cantidades en investigación y desarrollo e innovación

Administración ¿Arte o ciencia?

“es un arte aplicado, y su énfasis se ha colocado en crear los lineamientos y las

¿Cómo administramos? ¿Cómo

 Establecer objetivos para las áreas claves.

“la primera es mejorar continuamente todo lo que la organización hace, el proceso

Claves para la adaptación a los cambios

las personas que desarrollan la actividad de gestionar (administrar) una organización.

“Cada poco ciento de años en la historia de Occidente se produce una

Las organizaciones que no se adaptar a su entorno verán como su competitividad se va

Esquema 1-1: Claves de la adaptación a los cambios