Melgar Vasquez Jonathan Hebert

Universidad de Lima
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Carrera de Ingeniería Industrial
MEJORA DE PROCESOS OPERATIVOS

EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
DISTRIBUIDORA MULTIANDINA PERÚ
S.A.C.
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
Jonathan Hebert Melgar

Vasquez Código 20071643
Asesora
Elsie Violeta Bonilla Pastor
Lima – Perú
Febrero de
2021
ii
IMPROVEMENT OF OPERATING PROCESSES IN TH
iii
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN......................................................................................................................X
ABSTRACT...................................................................................................................XI
CAPÍTULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN 1
1.1 Antecedentes de la empresa.........................................................................................1
1.1.1 Breve descripción de la empresa y reseña histórica.................................................1
1.1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos.................................................2
1.1.3 Descripción del mercado objetivo de la empresa.....................................................3
1.1.4 Organización y estructura organizacional................................................................4
1.1.5 Visión, misión y objetivos organizacionales............................................................6
1.2 Objetivos de la investigación.......................................................................................7
1.3 Justificación de la investigación..................................................................................8
1.4 Hipótesis de trabajo.....................................................................................................8
1.5 Marco referencial de la investigación..........................................................................8
CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN
DEL PROCESO A SER MEJORADO........................................................................11
2.1 Análisis del marco global. Entorno económico, social, demográfico, legal y
tecnológico......................................................................................................................11
2.2 Análisis de las fuerzas competitivas..........................................................................14
2.3 Identificación y evaluación de estrategias del análisis FODA..................................17
2.4 Breve descripción de los principales procesos..........................................................18
2.4.1 Identificación de los procesos más importantes.....................................................18
2.4.2 Selección del proceso a mejorar.............................................................................19
2.4.3 Determinación y descripción del proceso...............................................................25
2.4.4 Diagrama del proceso.............................................................................................26
2.6 Identificación de los problemas principales..............................................................34
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA.............................................36
3.1 Diagnóstico de los problemas principales.................................................................36
3.2 Determinación de las causas raíz de los problemas seleccionados............................37
CAPÍTULO IV: DETERMINACIÓN DE LA SOLUCIÓN PARA LOS
PROBLEMAS ENCONTRADOS................................................................................47
iv
4.1 Planteamiento de alternativas de solución a la problemática encontrada..................47
4.2 Selección de alternativas de solución........................................................................47
4.2.1 Determinación y ponderación de criterios de evaluación de las alternativas.........47
CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN DE LAS SOLUCIONES PROPUESTAS 50
5.1 Objetivos de las soluciones propuestas......................................................................50
5.2 Descripción detallada de las propuestas de solución.................................................51
5.3 Presupuesto general para la implementación de las soluciones................................84
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE LAS PROPUESTAS Y BENEFICIOS
ESPERADOS.................................................................................................................88
6.1 Evaluación cualitativa de las soluciones propuestas.................................................88
6.2 Determinación de escenarios para las soluciones propuestas....................................90
6.3 Análisis económico y financiero de las propuestas...................................................92
6.4 Impacto de las soluciones propuestas........................................................................97
CONCLUSIONES.........................................................................................................99
RECOMENDACIONES.............................................................................................101
REFERENCIAS..........................................................................................................103
BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................104
ANEXOS......................................................................................................................105
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Línea de productos de Multiandina...................................................................2

Tabla 1.2 Proveedores de Multiandina..............................................................................3
Tabla 2.1. Matriz FODA de Multiandina........................................................................11
Tabla 2.2 Comparativo de precios de productos.............................................................13
Tabla 2.3 Productos sustitutos en campaña del día de la madre......................................16
Tabla 2.4 Productos sustitutos en campaña navideña......................................................16
Tabla 2.5 Matriz de objetivos estratégicos de Multiandina............................................17
Tabla 2.6 Datos del proceso de abastecimiento...............................................................21
Tabla 2.7 Datos del proceso de producción de canastas..................................................23
Tabla 2.8 Datos del proceso de transporte y despacho....................................................24
Tabla 2.9 Tablero de control anual de Multiandina........................................................32
Tabla 2.10 Indicadores claves de rendimiento (KPI’s) deficientes.................................35
Tabla 4.1 Priorización de alternativas de solución..........................................................48
Tabla 4.2 Evaluación de costo.........................................................................................48
Tabla 4.3 Evaluación de tiempo de implementación.......................................................48
Tabla 4.4 Evaluación de complejidad..............................................................................49
Tabla 5.1 Capacitación del operario de producción........................................................54
Tabla 5.2 Capacitación del supervisor de producción.....................................................55
Tabla 5.3 Capacitación del operario de distribución.......................................................55
Tabla 5.4 Capacitación del transportista..........................................................................55
Tabla 5.5 Capacitación del supervisor de distribución....................................................56
Tabla 5.6 Presupuesto de cursos de capacitación............................................................56
Tabla 5.7 Presupuesto de materiales y servicios.............................................................57
Tabla 5.8 Dimensiones de elementos estáticos y móviles...............................................59
Tabla 5.9 Cálculo de superficies de distribución.............................................................59
Tabla 5.10 Tabla relacional de áreas de Multiandina......................................................61
Tabla 5.11 Demanda de leche Ideal cremosita x 400g del período 2017 – 2019............67
Tabla 5.12 Demanda proyectada de leche Ideal cremosita x 400g del año 2020............68
Tabla 5.13 Demanda de mayonesa Alacena x 100ml del período 2017 – 2019..............70
Tabla 5.14 Demanda proyectada de mayonesa Alacena x 100ml del año 2020..............71
vi
Tabla 5.15 Demanda de sal Emsal cocina x 1kg del período 2017 – 2019.....................74
Tabla 5.16 Demanda proyectada de sal Emsal cocina x 1kg del año 2020.....................75
Tabla 5.17 Demanda de avena Quaker x 135g del período 2017 – 2019........................77
Tabla 5.18 Demanda proyectada de avena Quaker x 135g del año 2020........................78
Tabla 5.19 Demanda de detergente Sapolio x 150g del año 2017 – 2019.......................81
Tabla 5.20 Demanda proyectada de detergente Sapolio x 150g del año 2020................82
Tabla 5.21 Presupuesto de recursos humanos de la solución 1.......................................84
Tabla 5.24 Presupuesto de recursos de la solución 4......................................................87
Tabla 5.25 Resumen del presupuesto de las soluciones..................................................87
Tabla 6.1 Evaluación cualitativa de soluciones propuestas.............................................88
Tabla 6.2 Evaluación de estandarización.........................................................................89
Tabla 6.3 Evaluación de beneficio/costo.........................................................................89
Tabla 6.4 Evaluación de impacto al cliente.....................................................................89
Tabla 6.5 Escenario de la solución propuesta 1...............................................................90
Tabla 6.9 Estimación de beneficios obtenidos con procedimientos estándar..................93
Tabla 6.10 Estimación de beneficios obtenidos con plan de capacitación......................93
Tabla 6.11 Estimación de beneficios obtenidos con rediseño de área de operaciones....93
Tabla 6.12 Estimación de beneficios obtenidos con sistema de gestión.........................93
Tabla 6.13 Costos variables (ahorro) con procedimientos estándar................................94
Tabla 6.14 Costos variables (ahorro) con plan de capacitación......................................94
Tabla 6.15 Costos variables (ahorro) con rediseño del área de operaciones...................95
Tabla 6.16 Costos variables (ahorro) con sistema de gestión..........................................95
Tabla 6.17 Flujo de caja del proyecto..............................................................................96
Tabla 6.18 Tasas y parámetros financieros......................................................................97
Tabla 6.19 Impacto social y ambiental de las soluciones................................................98
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Organigrama de Multiandina...........................................................................5

Figura 2.1 Esquema del análisis Porter de las 5 fuerzas..................................................14
Figura 2.2 Mapa de procesos de Multiandina..................................................................18
Figura 2.3 Diagrama de flujo del proceso de producción de canastas...........................27
Figura 2.4 Diagrama de caracterización del proceso de producción de canastas...........28
Figura 2.5 Value Stream Mapping (VSM) del proceso de producción de canastas........30
Figura 2.6 Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) de Multiandina.................34
Figura 3.1 Diagrama causa – efecto del problema 1.......................................................38
Figura 3.2 Diagrama de Pareto del problema 1...............................................................39
Figura 5.1 Área de atención al cliente y despacho..........................................................58
Figura 5.2 Áreas disponibles de Multiandina..................................................................60
Figura 5.3 Diagrama relacional de recorrido de Multiandina..........................................62
Figura 5.4 Áreas de zonas de Multiandina......................................................................63
Figura 5.5 Diagrama relacional de espacios...................................................................64
Figura 5.6 Disposición ideal de áreas de Multiandina....................................................65
viii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Formato de cotización de canastas.................................................................106

Anexo 2: Formato de orden de producción de canastas................................................107
Anexo 3: Tabla de selección de modelo de producción...............................................108
Anexo 4: Formato de evaluación de calidad de productos y materiales......................109
Anexo 5: Formato de evaluación de calidad de canastas en proceso...........................110
Anexo 6: Formato de evaluación de calidad de canastas terminadas...........................111
Anexo 7: Diagrama de operaciones del armado de canastas........................................112
Anexo 8: Diagrama de flujo del proceso de compras...................................................113
Anexo 9: Procedimiento operativo del proceso de compras........................................114
Anexo 10: Diagrama de flujo del proceso de gestión de inventarios...........................118
Anexo 11: Procedimiento operativo del proceso de gestión de inventarios.................119
Anexo 12: Diagrama de flujo del proceso de producción de canastas.........................123
Anexo 13: Procedimiento operativo del proceso de producción de canastas...............124
Anexo 14: Diagrama de flujo del proceso de despacho...............................................129
Anexo 15: Procedimiento operativo del proceso de despacho.....................................130
Anexo 16: Matriz de frecuencia – impacto de causas del problema 1.........................134
Anexo 19: Presupuesto de materiales de la solución 3.................................................137
ix
RESUMEN
El área de producción de Distribuidora Multiandina Perú S.A.C., en adelante

Multiandina, pertenece al área de operaciones donde existen oportunidades de mejora
que serán estudiadas en el transcurso del presente trabajo de investigación.
El objetivo general del trabajo de investigación es elaborar una propuesta para

mejorar la productividad y el servicio de la producción y distribución de canastas de
productos alimenticios, a través de la eliminación de desperdicios (Muda) y la
aplicación de herramientas y técnicas básicas, administrativas y estadísticas.
Se desea lograr un nivel de servicio de entrega de pedidos a tiempo de 95% que

se traduce en que, de cada 100 pedidos de canastas, 95 pedidos lleguen a tiempo al local
o establecimiento del cliente. Por otro lado, se espera lograr un 5% de canastas
rechazadas por incumplimiento de las especificaciones de calidad que se traduce en que,
de cada 100 canastas terminadas, 5 canastas presentan defectos. Para el logro de los
objetivos de Multiandina se aplicará la metodología de mejora continua que emplea
herramientas de calidad tales como: diagrama causa-efecto, diagrama de Pareto,
diagrama de flujo y hoja de verificación o de chequeo. Además, se emplearán
herramientas de Lean Manufacturing tales como: Value Stream Mapping (VSM), Key
Performance Indicator (KPI), estandarización de trabajos.
Según el análisis económico y financiero se obtiene del flujo de caja del

proyecto que el Valor Actual Neto (VAN) es S/ 22,762.22, la Tasa Interna de Retorno
(TIR) es 136.46%, el Beneficio/Costo (B/C) es 1.37 y el Período de Recuperación de la
Inversión (PRI) es 0.27 años, equivalente a 9.63 meses; lo cual indica que el proyecto es
viable económica y financieramente.
Palabras clave: mejora de procesos, mejora continua, trabajo de investigación,

producción de canastas, ingeniería industrial.
x
ABSTRACT
The production area of Distribuidora Multiandina Perú S.A.C., hereinafter Multiandina,

belongs to the area of operations where there are opportunities for improvement that
will be studied in the course of this research.
The general objective of the research work is to elaborate a proposal to improve

the productivity and the service of the process of preparing and distributing baskets of
food products, through the elimination of waste (Muda) and the application of basic,
administrative and statistical tools and techniques.
The aim is to achieve a 95% level of order delivery service on time, which
means that for every 100 basket orders, 95 orders arrive on time at the customer's
premises or establishment. On the other hand, it is expected to achieve 5% of baskets
rejected due to non-compliance with the quality specifications, which means that, out of
every 100 finished baskets, 5 baskets have defects. To achieve the objectives of
Multiandina, the continuous improvement methodology that uses quality tools such as:
cause-effect diagram, Pareto diagram, flow chart and verification or check sheet will be
applied. In addition, Lean Manufacturing tools such as: Value stream mapping (VSM),
KPIs, job standardization will be used.
According to the economic and financial analysis, it is obtained from the cash
flow of the project that the Net Present Value (NPV) is S/ 22,762.22, the Internal Rate
of Return (IRR) is 136.46%, the Profit / Cost (B / C) is 1.37 and the Investment
Recovery Period (IRP) is 0.27 years, equivalent to 9.63 months; which indicates that the
project is economically and financially viable.
Keywords: process improvement, continuous improvement, research work, basket

production, industrial engineering.
xi
CAPÍTULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DE LA
INVESTIGACIÓN
1.1. Antecedentes de la empresa

1.1.1. Breve descripción de la empresa y reseña histórica
Multiandina es una empresa dedicada a la venta de productos de consumo masivo al por

mayor y menor, y comercialización de canastas con productos alimenticios, llamadas en
adelante “canastas”. Tiene una experiencia de 5 años en la venta de canastas a empresas
privadas, organizaciones estatales y público en general. Los ingresos por ventas en el
año 2017 fueron S/ 155,835 (5% de participación en el mercado), en el año 2018 fueron
S/ 92,820 (1.63% de participación en el mercado) y en el año 2019 fueron S/ 71,631
(1.12% de participación en el mercado). Se encuentra ubicada cerca de la zona industrial
“San Pedrito”, la tienda mayorista “Makro” y el mercado N° 2 de Santiago de surco.
Multiandina se empeña en brindar un servicio diferenciado a sus clientes en la

venta de sus productos. El presente proyecto se desarrolla en el contexto de las
empresas especializadas en la producción de canastas según los pedidos específicos de
sus clientes. Actualmente, Multiandina necesita mejorar sus resultados operativos y
económicos, y consolidar su cartera de clientes.
La venta de canastas tuvo una tendencia creciente; sin embargo, en los últimos
años la tendencia ha decrecido debido a que no se logran las metas establecidas
generando canastas defectuosas en los pedidos; y, por consiguiente, reclamos de los
clientes.
1
1.1.2. Descripción de los productos o servicios ofrecidos
La línea de producción y distribución de canastas opera durante 1 turno de 8 horas

diarias durante todo el año teniendo en cuenta que la demanda es estacional, y maneja
tres tipos de canastas. Las canastas contienen productos como: aceite, azúcar, arroz,
leche, fideo, menestra, mantequilla, mermelada, cereal, panetón, chocolate para taza,
filtrantes, entre otros.
Tabla 1.1
Línea de productos de Multiandina
Cantidad
Producto Año
(unidades) Costo (S/) Destino
2018 672
Chorrillos,
Canasta pequeña 25 Barranco /
2019 560 Lima
2018 2276 Barranco,
Canasta mediana 55 Surco, San
2019 684 Borja /
2018 163 Lima
Canasta grande 85
2019 98 Surco, San
Borja /
Lima
Por otro lado, el servicio de delivery de canastas es gratuito. El cliente puede

solicitar a Multiandina que el envío de sus pedidos de canastas sea fraccionado, es decir,
se programa el envío del pedido por fechas. De esa manera, se realiza más de un
servicio de entrega de canastas a domicilio o local por pedido del cliente.
Además, Multiandina tiene proveedores que lo abastecen de productos de

consumo masivo para la elaboración de las canastas, los cuales se detallarán a
continuación:
2
Tabla 1.2
Proveedores de Multiandina
Cantidad
Costo total
Proveedor Producto promedio Frecuencia Cobertura
(unidades) (S/)
Botella
ALICORP 288 Mensual 1,555 Zona centro
de aceite
Lata de
YICHANG 288 Mensual 1,180 Zona centro
atún
Paquete
ALICORP 240 Mensual 528 Zona centro
de fideo
Tarro de
GLORIA 720 Mensual 1,872 Zona centro
leche
1.1.3. Descripción del mercado objetivo de la empresa
El mercado objetivo de venta de canastas son empresas privadas y organizaciones

públicas, ubicadas en la zona centro de Lima Metropolitana. Los distritos de mayor
demanda son: Santiago de Surco, Barranco, Chorrillos y San Borja.
La venta de canastas actualmente es estacional, siendo los periodos pico: Año

nuevo, campaña escolar, semana santa, Día de la madre, Fiestas patrias, mes morado y
campaña navideña.
En el caso de las empresas privadas y organizaciones públicas, el rango de

personal está entre 50 a 100 colaboradores; dichas empresas y organizaciones optan por
comprar las canastas en fechas festivas para regalárselas a sus empleados. Se pretende
fidelizar a las empresas y organizaciones brindando canastas con productos de marcas
reconocidas y materiales de buena calidad.
Para el caso del público en general, se venden canastas según la solicitud y

preferencia de cada cliente. Generalmente, las canastas se encuentran expuestas en
módulos dentro de Multiandina; de esta manera, el público elige la canasta que satisfaga
sus necesidades.
3
En la actualidad se atiende a un total de 23 empresas privadas y organizaciones
públicas.
1.1.4. Organización y estructura organizacional
El gerente general es quien dirige la empresa y se encarga de liderar todas las

actividades del negocio, incluyendo la supervisión de los colaboradores con los que
cuenta Multiandina. Además, el entorno del negocio es sencillo y dinámico. Su
estructura es simple-informal, y a la vez flexible.
La cantidad de trabajadores que se encargan de la producción de canastas es de 3

personas: 2 operarios de producción y 1 supervisor de producción. En el caso de la
distribución de canastas, también son 3 personas: 1 operario de distribución, 1
supervisor de distribución y 1 transportista.
En la parte administrativa, se encuentra 1 encargado de contabilidad, 1

encargado de ventas y 1 encargado de compras. Finalmente, en la gerencia se encuentra
el gerente general y el subgerente general.
Los operarios son personas con educación de nivel secundaria completa. Sus
aptitudes son de agilidad, fuerza, destreza manual, orden y limpieza. Sus actitudes son
de tolerancia a la presión, proactividad y practicidad. Tienen como jefe inmediato al
supervisor.
Los supervisores son personas con educación de nivel técnico básica. Sus
aptitudes son de responsabilidad, observación, análisis y resolución de problemas. Sus
actitudes son de tolerancia al personal, proactividad, poco influenciable y honestidad.
Tienen como jefe inmediato al subgerente general.
Los encargados son personas con educación de nivel técnico superior. Sus
aptitudes son de análisis y síntesis, negociación y comunicación efectiva. Sus actitudes
4
son de toma de decisión, empatía, seguridad y responsabilidad. Tienen como jefe
inmediato al subgerente general.
Los gerentes son personas con educación de nivel universitario. Sus aptitudes
son de resolución de problemas, trabajo en equipo, liderazgo y versatilidad. Sus
actitudes son de toma de decisión, implicancia con la empresa, seguridad, lealtad,
estrategia, orientación a logros y resultados. Tienen como jefe inmediato al gerente
general.
El enfoque por procesos en la estructura de Multiandina permitirá que exista una

mejor organización de las actividades mediante los procesos propuestos e identificados
en la cadena de valor de la empresa.
Figura 1.1
Organigrama de Multiandina
Gerente general
Subgerente general
Jefe de operaciones
Supervisor de producción Supervisor de distribución
5
Glosario de términos:
 Área de distribución: Lugar donde las canastas se encuentran a la espera de su

distribución hacia los distintos lugares de la zona centro de Lima Metropolitana.
 Distribuidora autorizada: Establecimiento que comercializa distintos tipos de
productos y se encuentran autorizadas por las empresas o fábricas que elaboran
dichos productos.
 Mercadería: Productos destinados a uso comercial.
 Pedido: Solicitud de requerimiento del cliente de productos alimenticios y/o
artículos de limpieza.
 Producto alimenticio: Producto perecible de consumo humano con propiedades
nutricionales.
1.1.5. Visión, misión y objetivos organizacionales
Multiandina se enfoca en ofrecer un servicio al cliente de calidad antes, durante y

después de la venta de sus canastas.
Visión: Brindar un servicio de atención al cliente ágil y preciso que se convierta

en un valor agregado para el cliente a nivel de salud, nutrición y calidad de los
productos.
Misión: Somos una empresa que comercializa productos alimenticios y artículos

de limpieza de consumo masivo que los distribuye en los distritos de la zona centro de
Lima Metropolitana.
Objetivos organizacionales:
 Aumentar los ingresos por ventas de canastas en 15% respecto al año anterior
mediante la ampliación de la línea de producción, la creación de nuevos
productos o servicios y/o la implementación de mejoras en el área de producción
y área de distribución.
 Reducir los costos de producción con el uso de técnicas de eliminación de los
siete desperdicios (Muda).
6
 Conocer el perfil de compra de los clientes para ofrecer las mejores alternativas
de productos o servicios que satisfagan sus necesidades.
 Brindar un servicio de entrega de pedidos que sea puntual o anticipado donde los
productos y/o canastas lleguen en óptimas condiciones.
1.2. Objetivos de la investigación
Objetivo general:
Elaborar una propuesta para mejorar la productividad y el servicio de la producción y
distribución de canastas de productos alimenticios, a través de la eliminación de
desperdicios (Muda) y la aplicación de herramientas y técnicas básicas, administrativas
y de estadística.
Objetivos específicos:
 Identificar el proceso que tenga un mayor impacto económico y social en la

empresa para implementar soluciones de mejora viables presupuestalmente.
 Reducir las brechas entre la situación actual y óptima de los problemas
relacionados al proceso seleccionado para mejorar los indicadores de desempeño
existentes y propuestos en la empresa.
 Identificar los principales desperdicios del proceso a través del Value Stream
Mapping (VSM) para la preparación de una canasta estándar.
 Identificar las causas raíz de los principales problemas encontrados empleando
las herramientas de calidad y metodologías administrativas.
 Aplicar las herramientas de calidad, administrativas y estadísticas en el
desarrollo del proyecto de mejora para reducir la cantidad de desperdicios
identificados en el proceso seleccionado.
 Eliminar los desperdicios identificados (Muda) con la implementación de
mejoras o soluciones propuestas en el marco de la mejora continua.
 Analizar la situación económica y financiera de la empresa, posterior a la
implementación de mejoras para demostrar si el proyecto de mejora es viable
financieramente.
7
1.3. Justificación de la investigación
Esta investigación se justifica porque en Multiandina no se evidencia las buenas

prácticas desde el picking de los productos alimenticios al área de producción hasta el
transporte de las canastas al establecimiento del cliente. Se han identificado problemas a
partir de los reclamos de clientes que serán analizados y trabajados en el estudio.
1° problema: El nivel de servicio de entrega de pedidos a tiempo o nivel de

cumplimiento de entrega puntual de canastas es de 89.47%. Se espera obtener un nivel
de servicio de 95%. Los pedidos de canastas que no llegan a tiempo y no son recibidos
por el cliente representan un 6.5% de los ingresos por ventas totales.
2° problema: La cantidad de canastas rechazadas por no cumplir con las

especificaciones de calidad del cliente es de 11.58%. Se espera obtener un porcentaje de
5%. Las canastas que incumplen las especificaciones del cliente representan un 3.5% de
los ingresos por ventas.
1.4. Hipótesis de trabajo
La eliminación de desperdicios (Muda) en la producción y distribución de canastas de la

empresa Distribuidora Multiandina Perú S.A.C. permitirá maximizar la productividad y
mejorar el nivel de servicio.
1.5. Marco referencial de la investigación
El trabajo de investigación tendrá un enfoque científico y aplicativo para el área de

producción y el área de distribución.
Existen empresas en el mundo que han desarrollado el proceso de picking,

packing y delivery de manera óptima invirtiendo en tecnología mediante aparatos
electrónicos, máquinas especializadas, sistemas de información, software y hardware en
general. Una de ellas es 7 Eleven, que posee almacenes en las principales ciudades del
mundo para abastecer a sus locales propios.
8
El proceso de preparación de pedidos (picking) se refiere al traslado de los
artículos del almacenamiento hacia la zona de pedidos para preparar una orden de
pedido en base a la necesidad específica del cliente. En el caso de Multiandina, el
picking se realiza desde el traslado de los productos alimenticios de los anaqueles y
almacenes hasta la colocación de los productos en la zona de picking que se encuentra
en el área de producción.
El proceso de empacado (packing) se refiere a la colocación de los artículos

dentro del recipiente o envoltura para agruparlos pensando en su manipulación,
almacenaje o transporte. En el caso de Multiandina, el packing se realiza desde la
colocación de los productos alimenticios dentro de los recipientes de plástico hasta la
envoltura con celofán para armar la canasta.
El proceso de entrega de pedidos (delivery) se refiere al reparto de los pedidos

que tiene por finalidad colocar los artículos o brindar el servicio al cliente final. En el
caso de Multiandina, el delivery se realiza desde la salida de los pedidos del área de
distribución hasta la entrega y colocación de los productos alimenticios del pedido en el
local o establecimiento del cliente.
Barón, D. & Rivera, L. (2014). Cómo una microempresa logró un desarrollo

de productos ágil y generador de valor empleando Lean. Estudios Gerenciales-
Digital, 30(130), 40-47. Recuperado el 8 de marzo de 2019, de
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/1763/
PDF
Este artículo demuestra el cambio del sistema de desarrollo antiguo de la

empresa a la obtención de un sistema más enfocado en el cliente, con mejor velocidad
de respuesta y producción Justo a Tiempo. De la misma manera, en el presente proyecto
se desea satisfacer las necesidades del cliente mediante un buen servicio y productos de
calidad.
9
Hernández, J., & Vizán, A. (2013). Lean Manufacturing: conceptos, técnicas
e implantación (1a ed.). Madrid: Fundación EOI.
El libro brinda información acerca de la definición, los beneficios, las técnicas,

los pasos para la implantación, la importancia de las personas y los casos de éxito del
Lean Manufacturing. El estudio se ha realizado en el marco de la situación del Lean
Manufacturing en España.
Herrera, J. (2020). Operaciones del Almacén. Preparación de pedidos.

Meetlogistics. Recuperado el 03 de agosto de 2020, de
https://meetlogistics.com/inventario-almacen/operaciones-del-almacen-
preparacion/
El artículo menciona elementos fundamentales para la preparación de pedidos

como el Sistema de Gestión de Almacenes, la recogida en zona de almacenaje (picking
o estantería) y la consolidación en zona de expedición. Este artículo permitirá obtener
información de mejores prácticas en la gestión de almacenes, en específico, del picking
de productos.
Schmidt, J., Young, H. & Podestá, S. (2015). El servicio de delivery como

estrategia competitiva [versión electrónica]. Gestión en el Tercer Milenio, 18, 81-
86.
El artículo analiza la ejecución del delivery en empresas peruanas significativas

del medio, mostrando las principales características de esta estrategia y las ventajas de
su aplicación.
1
CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA
EMPRESA Y SELECCIÓN DEL PROCESO A
SER MEJORADO
2.1. Análisis del marco global. Entorno económico, social, demográfico, legal
y tecnológico
El análisis interno de Multiandina es un punto importante para determinar las fortalezas

y debilidades que posee la distribuidora. Se tomarán en cuenta los siguientes factores:
producción, marketing, organización, personal y finanzas.
En el caso del análisis externo, se trata de identificar y analizar las oportunidades

y amenazas que el mercado proyecta. Abarca diversas áreas como: mercado, sector,
competencia y entorno.
Tabla 2.1
Matriz FODA de Multiandina
FORTALEZAS DEBILIDADES
Producción
Productos terminados con buenos acabados Bajo desarrollo tecnológico
Costos de fabricación bajos
Diferenciación en el servicio de entrega de Capacidad de producción lenta y baja
canastas
Marketing
Buena aceptación en los precios de los productos Poca gama de productos
terminados
Correcto cumplimiento de las condiciones de No hay un estudio de mercado de canastas de
entrega de pedidos de canastas productos de consumo masivo
Servicio de atención al cliente personalizado No existen promociones en la venta al por
mayor de canastas
Organización
Organización dirigida por una persona que se
Cultura organizacional de buen trato entre encarga de liderar y supervisar
colaboradores Estructura organizacional reducida por falta de
crecimiento
(continúa)
1
(continuación)
FORTALEZAS DEBILIDADES
Personal
Alto nivel de conocimiento del know-how del Personal desmotivado por trabajo repetitivo
negocio
Rotación de personal entre áreas continuo Falta de un adecuado proceso de selección del
personal
Finanzas
Endeudamiento bajo y poco frecuente No hay un incremento en el margen del
período actual con respecto al anterior
Rentabilidad y liquidez en producción por No hay inversión en investigación y desarrollo
pedido de canastas de mejoras en el área de producción
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercado
Existe demanda insatisfecha de empresas y Precios competitivos que inducen al cliente a
organizaciones exigir productos con precios más baratos
Rápido crecimiento del mercado Incremento de ventas de productos sustitutos
Sector
Tendencias del mercado por considerar en los Aumento de los precios de productos ofertados
estudios por los proveedores
Competencia
Disponibilidad de información comercial de los Entrada de nuevos competidores
competidores
Entorno
Situación económica favorable a nivel nacional en Cambios adversos en políticas comerciales de
diversos sectores otros países o del propio
Según la encuesta de satisfacción al cliente en el mes de diciembre del 2017,

realizada por Multiandina, el nivel de apreciación del acabado de una canasta fue de
95%, es decir, que solo el 5% no apreciaba el acabado (decoración) de una canasta. En
dicha encuesta se obtuvo que 90% de clientes estaba satisfecho con el acabado
(decoración) de las canastas.
Según los cálculos de costos directos e indirectos de elaboración de canastas en

Multiandina, éste corresponde al 20% de los ingresos por ventas de canastas. Teniendo
en cuenta que el precio de venta promedio de una canasta es S/ 55; el costo total
promedio por canasta es S/ 44.
Según la experiencia de compra de canastas de clientes nuevos quienes

adquirieron sus canastas anteriormente en tiendas, supermercados y mayoristas afirman
que en algunos establecimientos no había un servicio de entrega de canastas; y en otros
1
casos, se les condicionaba el servicio de entrega por un monto en efectivo mínimo de
canastas; a diferencia de Multiandina, que brinda un servicio de entrega por una
cantidad mínima de canastas.
Según la tasa de utilización de la capacidad instalada del sector manufacturero

de manufactura no primaria en alimentos y bebidas de productos alimenticios diversos,
se evidencia que hubo variación en los últimos 3 años. En diciembre de 2017 la tasa fue
de 78.05%, en diciembre de 2018 la tasa fue de 72.54% y en diciembre de 2019 la tasa
fue de 75.51%.
Las canastas poseen una gran variedad de productos que permite al cliente tener
mayores opciones de compra. En Multiandina existen 565 modelos de productos
alimenticios que son seleccionables para elaborar una canasta. En tiendas mayoristas
como MAKRO y supermercados en general existe una gran cantidad de modelos de
productos que superan las 2,000 unidades de productos alimenticios y bebidas.
El precio de las canastas depende directamente del precio de los productos que
constituyen la canasta. En campaña navideña se vende mayor cantidad de canastas con
productos relacionados a la festividad. Los precios en estas épocas varían de acuerdo
con la oferta y demanda existente.
Tabla 2.2
Comparativo de precios de productos
ESTABLECIMIENTO
PRODUCTO MULTIANDINA MAKRO PLAZAVEA
(S/) (S/) (S/)
Avena Quaker clásica en caja x 380g 3.60 4.15 4.99
Conversa 2 Caballos durazno en lata x 820g 6.80 7.45 6.50
Leche Ideal cremosita en lata x 400g 3.00 2.95 3.00
Filtrante McColin's té puro en caja x 25und 2.00 1.80 2.40
Cereal Ángel Flakes en bolsa x 150g 2.00 2.00 2.50
Azúcar Dulfina rubia en bolsa x 1kg 2.70 2.80 2.85
Panetón Gloria en caja x 900g 22.00 21.50 24.00
Chocolate Sol del Cuzco en barra x 90g 1.40 1.50 1.55
Arroz Costeño extra en bolsa x 3/4kg 3.20 3.10 3.20
Aceite Primor clásico en botella x 1l 6.90 6.75 6.80
1
2.2. Análisis de las fuerzas competitivas
A continuación, se muestra el análisis de las fuerzas competitivas según Michael Porter:
Figura 2.1
Esquema del análisis Porter de las 5 fuerzas
a. Amenaza de nuevos competidores: Presión alta
El mercado de empresas que se dedican a la venta de canastas de víveres es

mediano. Los supermercados, tiendas mayoristas y tiendas especializadas en la
elaboración de canastas son los principales competidores. MAKRO posee una estrategia
de descuento por volumen de compra, es decir, mientras los clientes compran más
cantidad de un tipo de producto, más barato es el precio de dicho producto.
Barreras de entrada: Presión baja
El nivel de las barreras de entrada es bajo debido a que la inversión es baja. La

implementación de un negocio similar no requiere una infraestructura grande ni
sofisticada, por tanto, su costo no es alto. Existe la posibilidad de adquirir los productos
1
alimenticios de distintos proveedores y establecimientos que brindan descuentos y
promociones. El servicio de transporte puede ser tercerizado.
b. Poder de negociación de los clientes: Presión alta
La voz del cliente es importante para conocer cuáles son los atributos y variables
que debe tener una canasta. El poder de negociación del cliente es alto ya que existen
diferentes atributos y variables que se deben considerar cuando se ofrece el producto: la
canasta. Al no considerar dichos requerimientos y/o necesidades del cliente se puede
llegar a perder la fiabilidad que tiene el cliente antiguo o perder a un nuevo cliente.
c. Poder de negociación de los proveedores: Presión baja
Los proveedores brindan los insumos para la elaboración de canastas. En este

caso son productos de consumo masivo. En el mercado existen empresas, distribuidoras
autorizadas y mercados mayoristas que pueden proveer de estos productos.
Cabe señalar que la competencia entre los proveedores es alta, por esta razón es
que los precios de los productos deben ser competitivos, y a veces más bajos que la
competencia. El poder de negociación de los proveedores es bajo debido a la
competitividad de precios de los productos.
d. Productos sustitutos: Presión moderada
Los productos sustitutos de otros sectores como cuidado personal, textil,

calzado, aparatos eléctricos, entre otros; están presentes en la mente del consumidor
para la toma de decisión de la compra del producto. El consumidor tiene preferencias de
productos sustitutos dependiendo de la temporada del año.
Las canastas de productos alimenticios tienen una gran variedad de productos

sustitutos para el público en general. Sin embargo, las empresas privadas y
organizaciones públicas optan por un determinado tipo de productos sustitutos para sus
colaboradores que dependen de factores como presupuesto, política y preferencias. A
continuación, se
1
presenta un cuadro comparativo de precios de productos sustitutos para empresas y
organizaciones.
Tabla 2.3
Productos sustitutos en campaña del día de la madre
Sustitutos Precio (S/) Producto Precio (S/)
Arreglos florales 40 - 70
Productos de belleza 50 - 100
Canastas 50 - 100
Ropa/accesorios 80 - 120
Calzados 100 - 180
Tabla 2.4
Productos sustitutos en campaña navideña
Sustitutos Precio (S/) Producto Precio (S/)
Electrodomésticos 60 - 100
Cupones 100 - 200 Canastas 40 - 120
La amenaza de productos sustitutos es moderada debido a que las empresas y

organizaciones compran canastas por temporadas; y en otros casos, durante todo el año.
Por otro lado, el público en general opta por productos de otros sectores del mercado.
e. Rivalidad entre competidores existentes: Presión moderada
Existe rivalidad entre los competidores existentes, pero esta rivalidad no es alta.
La demanda de canastas en el mercado es moderada y los precios de éstas varían de
acuerdo con el pedido del cliente.
Teniendo en cuenta las fuerzas de Porter, la que más incide en Multiandina es la

rivalidad entre competidores y la amenaza de nuevos competidores que se derivan en
los supermercados tales como: Makro, Wong, Plaza Vea, entre otros; que han
incrementado sus esfuerzos en la venta de canastas particularmente en fechas
importantes como: Año nuevo, Día de la madre, Fiestas patrias y campaña navideña. En
relación con los nuevos competidores, este rubro de negocio es atractivo ya que el
retorno de recuperación es a
1
corto plazo; y la implementación del negocio, si se dispone de un capital de trabajo
mediano, puede iniciar la gestión sin mayores problemas.
2.3. Identificación y evaluación de estrategias del análisis FODA
Se debe obtener ventaja de un espacio estratégico para gestionar de forma efectiva las
amenazas y oportunidades. En base al análisis FODA, se pueden identificar los
objetivos estratégicos de la empresa; y a partir de éstos, los espacios estratégicos.
En el análisis FODA se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas. La evaluación entre ellas ha permitido obtener los objetivos estratégicos
(estrategias) que Multiandina debe incorporar en su plan estratégico y desarrollar
posteriormente las acciones de mejora e implementaciones que correspondan y se
encuentre en el alcance del proyecto.
Tabla 2.5
Matriz de objetivos estratégicos de Multiandina
Estrategias Fortalezas-Oportunidades Estrategias Fortalezas-Amenazas
Diseñar nuevos modelos de canastas para cumplir
las expectativas de la demanda insatisfecha
Brindar un servicio personalizado al cliente con el
fin de colocar en la mente del consumidor el valor Innovar el servicio de entrega de canastas para
del servicio y producto tener una ventaja competitiva en relación con el
Aprovechar la aceptación del precio de las ingreso de nuevos competidores
canastas por parte del consumidor debido al
aumento de su poder adquisitivo
Estrategias Debilidades-Oportunidades Estrategias Debilidades-Amenazas
Lograr un volumen de producción rápido y
alto conociendo las tendencias del mercado Motivar al personal del área de producción con
para su incentivos y/o actividades recreativas para reducir
estudio la fuga de talento por el ingreso de nuevos
Buscar aceptación y fidelidad del producto por competidores
parte del cliente para lograr un rápido crecimiento
en el mercado
1
2.4. Breve descripción de los principales procesos
2.4.1. Identificación de los procesos más importantes
Actualmente, Multiandina no establece un enfoque por procesos en su estructura

organizacional. Para obtener este enfoque, se debe realizar un levantamiento de
información de todas las actividades del negocio. De esta manera, la información
obtenida servirá como insumo para identificar los procesos en la empresa.
Según el levantamiento de información realizado, se ha identificado un (1)

proceso estratégico, cuatro (4) procesos operativos y dos (2) procesos de soporte.
Figura 2.2
Mapa de procesos de Multiandina
1
Los procesos claves para el presente proyecto son los siguientes:
 Abastecimiento: Calcular y comprar la cantidad de productos que se

necesita del proveedor para su almacenamiento hasta que se entreguen al
cliente final.
 Comercialización: Planificar la venta de productos con un precio y
promoción competitivo con el mercado garantizando la entrega del producto
conforme y confiable.
 Producción de canastas: Elaborar canastas con productos de calidad y en
buen estado para obtener un producto final que cumpla con los
requerimientos del cliente.
 Transporte y despacho: Depositar las canastas dentro del transporte de
carga de manera adecuada para transportarlas cumpliendo con las
especificaciones del cliente.
2.4.2. Selección del proceso a mejorar
En la figura 2.2. Mapa de procesos de Multiandina, se han identificado los procesos

operativos que son los procesos claves del negocio. La mejora de procesos se realizará
mediante una valorización y evaluación de las actividades generales que pertenecen a
los procesos claves.
El proceso de abastecimiento tiene un alcance desde la revisión de precios de

productos en la lista y catálogo de proveedores, hasta el almacenamiento de productos
en bodegas, anaqueles y estantes.
El proceso de comercialización tiene un alcance desde la investigación del perfil

y preferencias del consumidor en canastas y productos, hasta el establecimiento de
envíos de canastas y productos con una distribución adecuada.
El proceso de producción de canastas tiene un alcance desde el registro de

pedidos de canastas hasta el almacenamiento de canastas terminadas en el almacén.
1
El proceso de transporte y despacho tiene un alcance desde el traslado de
canastas del almacén al vehículo de carga, hasta la descarga de canastas en el almacén
del cliente.
Para la evaluación de los procesos claves se ha realizado un levantamiento de

información de tiempos de las actividades relacionadas a dichos procesos. De esta
manera se ha determinado tiempos de duración de las etapas de los procesos.
Proceso de abastecimiento
Para la evaluación del proceso de abastecimiento se realizó una toma de tiempos

de las actividades del proceso, se registró el día y la hora del inicio y final de las
actividades. Los datos registrados son:
 Fecha y hora del pedido del cliente

 Fecha y hora de emisión de O/C
 Fecha y hora de recepción de mercadería
2
Tabla 2.6
Datos del proceso de abastecimiento
Pedido del Recepción de
Emisión de OC
N° Cliente cliente (Fecha y mercadería
(Fecha y Hora)
Hora) (Fecha y Hora)
1 TESAM PERU S.A. 16/12/2015 10:13 16/12/2015 17:15 18/12/2015 10:37
2 TESAM PERU S.A. 14/12/2015 11:24 14/12/2015 16:08 15/12/2015 10:10
3 CÁMARA OFICIAL DE
COMERCIO DE ESPAÑA EN 08/12/2015 15:41 09/12/2015 09:54 10/12/2015 10:13
EL PERÚ
COMERCIO DE ESPAÑA EN 01/12/2015 15:07 02/12/2015 11:02 03/12/2015 10:49
EL PERÚ
5 PARROQUIA NUESTRA
08/11/2015 12:30 08/11/2015 16:28 10/11/2015 10:45
SEÑORA DE LOS ÁNGELES
6 PRIME TIME S.A.C. 30/07/2015 09:17 30/07/2015 14:34 31/07/2015 09:22
7 PRIME TIME S.A.C. 30/07/2015 09:24 30/07/2015 14:51 31/07/2015 10:06
8 PRIME TIME S.A.C. 30/07/2015 09:43 30/07/2015 15:11 31/07/2015 10:29
9 PRIME TIME S.A.C. 25/07/2015 09:38 25/07/2015 16:18 26/07/2015 09:36
10 PRIME TIME S.A.C. 25/07/2015 11:57 25/07/2015 16:49 26/07/2015 15:49
11 PRIME TIME S.A.C. 25/07/2015 10:16 25/07/2015 17:31 26/07/2015 13:24
12 PRIME TIME S.A.C. 20/07/2015 11:28 20/07/2015 16:14 21/07/2015 09:37
13 PRIME TIME S.A.C. 20/07/2015 10:42 20/07/2015 16:39 21/07/2015 15:58
14 PRIME TIME S.A.C. 20/07/2015 12:32 20/07/2015 17:12 21/07/2015 16:57
15 PRIME TIME S.A.C. 19/07/2015 10:08 19/07/2015 15:27 20/07/2015 10:14
16 PRIME TIME S.A.C. 19/07/2015 09:43 19/07/2015 15:09 20/07/2015 10:37
17 PRIME TIME S.A.C. 19/07/2015 09:27 19/07/2015 14:38 20/07/2015 09:55
18 PRIME TIME S.A.C. 16/07/2015 09:48 16/07/2015 14:43 17/07/2015 10:16
19 PRIME TIME S.A.C. 16/07/2015 12:35 16/07/2015 17:17 17/07/2015 15:51
20 PRIME TIME S.A.C. 16/07/2015 11:02 16/07/2015 15:43 17/07/2015 10:23
21 GRUPO RPP S.A.C. 27/05/2015 11:37 27/05/2015 16:14 28/05/2015 10:42
22 GRUPO RPP S.A.C. 19/05/2015 10:19 19/05/2015 15:36 20/05/2015 09:24
23 GRUPO RPP S.A.C. 13/05/2015 11:18 13/05/2015 16:01 15/05/2015 10:04
24 GRUPO RPP S.A.C. 06/05/2015 11:23 06/05/2015 15:51 07/05/2015 15:21
25 GRUPO RPP S.A.C. 28/04/2015 11:36 28/04/2015 16:17 29/04/2015 10:38
26 GRUPO RPP S.A.C. 21/04/2015 11:04 21/04/2015 15:59 22/04/2015 10:47
27 GRUPO RPP S.A.C. 14/04/2015 11:32 14/04/2015 16:08 15/04/2015 10:32
28 GRUPO RPP S.A.C. 07/04/2015 11:10 07/04/2015 15:37 08/04/2015 10:46
29 GRUPO RPP S.A.C. 24/03/2015 11:24 24/03/2015 16:02 25/03/2015 11:14
30 GRUPO RPP S.A.C. 17/03/2015 11:16 17/03/2015 15:48 18/03/2015 10:42
31 GRUPO RPP S.A.C. 09/03/2015 10:50 09/03/2015 14:56 10/03/2015 10:21
En el proceso de abastecimiento se ha calculado el tiempo de revisión del pedido

del cliente y elaboración de la OC en horas (h). Además, el tiempo de carga y transporte
de la mercadería por parte del proveedor en horas (h). Se encontró alta variabilidad en
los tiempos de las actividades del proceso, con mayor diferencia de tiempo entre
muestras en el tiempo de carga y transporte de mercadería. Según la muestra, se ha
encontrado que en el proceso hay 26 muestras con evaluación “buena”, 2 muestras con
evaluación “regular” y 3 muestras con evaluación “mala”.
2
Proceso de comercialización
Para la evaluación del proceso de comercialización se realizó un levantamiento

de información de la investigación del perfil del consumidor, precios, promociones,
organización y distribución de canastas y productos. Dicho levantamiento se realizó
previo a la campaña navideña del año 2018.
La investigación realizada por los encargados de Multiandina generó datos

importantes para la empresa que permitieron desarrollar una estrategia de ventas de sus
productos. Para el trabajo de investigación los resultados obtenidos sirven como datos
informativos del proceso.
Proceso de producción de canastas
Para la evaluación del proceso de producción de canastas se realizó una toma de

tiempos de las actividades del proceso, se registró el día y la hora del inicio y final de
las actividades, y la cantidad de canastas entregadas por pedido. Los datos registrados
son:
 Fecha y hora de inicio de producción

 Fecha y hora de final de producción
 Número de canastas por pedido
2
Tabla 2.7
Datos del proceso de producción de canastas
Inicio de Final de
N° de canastas
N° Cliente producción producción
por pedido
(Fecha y Hora) (Fecha y Hora)
1 TESAM PERU S.A. 18/12/2015 16:13 50 20/12/2015 10:27
2 TESAM PERU S.A. 16/12/2015 19:34 30 17/12/2015 17:38
COMERCIO DE ESPAÑA EN 11/12/2015 09:14 60 13/12/2015 16:56
EL PERÚ
COMERCIO DE ESPAÑA EN 04/12/2015 09:47 40 05/12/2015 11:25
EL PERÚ
5 PARROQUIA NUESTRA
10/11/2015 19:09 50 11/11/2015 15:52
SEÑORA DE LOS ÁNGELES
6 PRIME TIME S.A.C. 01/08/2015 09:28 63 04/08/2015 12:24
7 PRIME TIME S.A.C. 01/08/2015 12:48 63 03/08/2015 15:07
8 PRIME TIME S.A.C. 02/08/2015 15:27 63 03/08/2015 17:29
9 PRIME TIME S.A.C. 26/07/2015 12:32 63 29/07/2015 11:11
10 PRIME TIME S.A.C. 28/07/2015 15:49 63 30/07/2015 16:57
11 PRIME TIME S.A.C. 28/07/2015 15:31 63 30/07/2015 10:07
12 PRIME TIME S.A.C. 21/07/2015 16:28 63 24/07/2015 15:50
13 PRIME TIME S.A.C. 21/07/2015 18:52 63 23/07/2015 17:53
14 PRIME TIME S.A.C. 22/07/2015 10:23 63 23/07/2015 12:29
15 PRIME TIME S.A.C. 20/07/2015 16:38 70 23/07/2015 17:34
16 PRIME TIME S.A.C. 20/07/2015 16:46 55 22/07/2015 12:27
17 PRIME TIME S.A.C. 20/07/2015 19:34 55 21/07/2015 17:13
18 PRIME TIME S.A.C. 17/07/2015 17:03 48 20/07/2015 10:23
19 PRIME TIME S.A.C. 18/07/2015 11:24 48 20/07/2015 10:34
20 PRIME TIME S.A.C. 17/07/2015 15:49 68 19/07/2015 10:31
21 GRUPO RPP S.A.C. 29/05/2015 09:53 48 31/05/2015 19:24
22 GRUPO RPP S.A.C. 21/05/2015 16:32 38 23/05/2015 10:13
23 GRUPO RPP S.A.C. 15/05/2015 15:27 38 17/05/2015 17:29
24 GRUPO RPP S.A.C. 08/05/2015 10:21 38 10/05/2015 12:28
25 GRUPO RPP S.A.C. 29/04/2015 17:14 44 02/05/2015 11:42
26 GRUPO RPP S.A.C. 23/04/2015 10:32 44 25/04/2015 14:55
27 GRUPO RPP S.A.C. 15/04/2015 15:37 44 18/04/2015 11:04
28 GRUPO RPP S.A.C. 08/04/2015 16:08 44 10/04/2015 15:42
29 GRUPO RPP S.A.C. 25/03/2015 17:08 44 28/03/2015 15:29
30 GRUPO RPP S.A.C. 18/03/2015 16:24 44 21/03/2015 16:47
31 GRUPO RPP S.A.C. 10/03/2015 16:29 44 12/03/2015 19:17
En el proceso de producción de canastas se ha calculado el tiempo de producción

de un pedido de canastas desde el picking de productos hasta el acabado del pedido de
canastas en horas (h), considerando el número de canastas por pedido. Se ha
determinado que el tiempo de producción por pedido es alto; teniendo un 62% de
pedidos de la muestra con evaluación “mala”, un 36% de pedidos con evaluación
“regular” y un 2% de pedidos con evaluación “buena”.
2
Proceso de transporte y despacho
Para la evaluación del proceso de transporte y despacho se realizó una toma de
tiempos de las actividades del proceso, se registró el día y la hora del inicio y final de
las actividades, y la cantidad de canastas entregadas por pedido. Los datos registrados
son:
 Fecha y hora de inicio de carga

 Número de canastas por pedido
 Fecha y hora de llegada del pedido
Tabla 2.8
Datos del proceso de transporte y despacho
Inicio de carga N° de canastas Llegada del pedido
N° Cliente (Fecha y Hora) por pedido (Fecha y Hora)
1 TESAM PERU S.A. 21/12/2015 09:30 50 21/12/2015 11:19
2 TESAM PERU S.A. 19/12/2015 09:30 30 19/12/2015 10:51
COMERCIO DE ESPAÑA 15/12/2015 14:30 60 15/12/2015 16:02
EN EL PERÚ
COMERCIO DE ESPAÑA 07/12/2015 14:30 40 07/12/2015 15:51
EN EL PERÚ
5 PARROQUIA NUESTRA
SEÑORA DE LOS 13/11/2015 11:00 50 13/11/2015 12:19
ÁNGELES
6 PRIME TIME S.A.C. 05/08/2015 10:00 63 05/08/2015 11:22
7 PRIME TIME S.A.C. 04/08/2015 10:00 63 04/08/2015 11:33
8 PRIME TIME S.A.C. 04/08/2015 10:00 63 04/08/2015 11:25
9 PRIME TIME S.A.C. 31/07/2015 10:00 63 31/07/2015 12:15
10 PRIME TIME S.A.C. 31/07/2015 10:00 63 31/07/2015 11:49
11 PRIME TIME S.A.C. 31/07/2015 10:00 63 31/07/2015 11:31
12 PRIME TIME S.A.C. 25/07/2015 10:00 63 25/07/2015 11:42
13 PRIME TIME S.A.C. 24/07/2015 10:00 63 24/07/2015 11:35
14 PRIME TIME S.A.C. 24/07/2015 10:00 63 24/07/2015 11:20
15 PRIME TIME S.A.C. 24/07/2015 10:00 70 24/07/2015 11:55
16 PRIME TIME S.A.C. 23/07/2015 10:00 55 23/07/2015 11:32
17 PRIME TIME S.A.C. 23/07/2015 10:00 55 23/07/2015 11:28
18 PRIME TIME S.A.C. 21/07/2015 10:00 48 21/07/2015 11:36
19 PRIME TIME S.A.C. 21/07/2015 10:00 48 21/07/2015 11:52
20 PRIME TIME S.A.C. 21/07/2015 10:00 68 21/07/2015 11:41
21 GRUPO RPP S.A.C. 01/06/2015 14:30 48 01/06/2015 16:09
22 GRUPO RPP S.A.C. 24/05/2015 14:30 38 24/05/2015 15:58
23 GRUPO RPP S.A.C. 18/05/2015 14:30 38 18/05/2015 15:48
24 GRUPO RPP S.A.C. 11/05/2015 14:30 38 11/05/2015 15:52
25 GRUPO RPP S.A.C. 03/05/2015 14:00 44 03/05/2015 15:33
26 GRUPO RPP S.A.C. 26/04/2015 14:00 44 26/04/2015 15:48
27 GRUPO RPP S.A.C. 19/04/2015 14:00 44 19/04/2015 15:35
28 GRUPO RPP S.A.C. 11/04/2015 14:00 44 11/04/2015 15:27
29 GRUPO RPP S.A.C. 29/03/2015 14:00 44 29/03/2015 15:45
30 GRUPO RPP S.A.C. 22/03/2015 14:00 44 22/03/2015 15:29
31 GRUPO RPP S.A.C. 13/03/2015 14:00 44 13/03/2015 15:27
2
En el proceso de transporte y despacho se ha calculado el tiempo de carga,
transporte y descarga de un pedido de canastas en horas (h), considerando el número de
canastas por pedido. Se ha determinado que el tiempo de llegada del pedido no excede
en la mayoría de casos al tiempo pactado de entrega de dicho pedido en el local del
cliente; teniendo un 71% de pedidos entregados con evaluación “buena”, un 13% de
pedidos entregados con evaluación “regular” y un 16% de pedidos entregados con
evaluación “mala”.
Conclusión
La evaluación de los procesos clave ha permitido comparar la situación actual de

dichos procesos. Tomando en cuenta el porcentaje obtenido de la evaluación de los
pedidos (“buena”, “regular” y “mala”) se concluye que el proceso con mayor cantidad
de pedidos con evaluación “mala” con un porcentaje de 62% es el proceso de
producción de canastas. Es decir, el proceso seleccionado a mejorar es producción de
canastas.
2.4.3. Determinación y descripción del
proceso Subproceso 1: Preparación de
materiales
Se seleccionan cajas de cartón de los empaques de productos que se venden en la

empresa, los cuales tienen que cumplir requisitos de tamaño y grosor principalmente.
También, deben ser cajas de cartón en buen estado (no dobladas, no rotas, no sucias). En
ese momento, un tipo de caja (cajas grandes cuadradas) se desarma para facilitar su
traslado al área de producción de canastas y poder apilarlas en un lugar adecuado del
área de producción. El otro tipo de caja (cajas largas rectangulares) no necesitan
desarmarse, sino se pegan con una cinta adhesiva por la base más larga para su posterior
cortado.
Luego, las cajas de cartón desarmadas son cortadas en piezas de forma redonda y
ovalada; y las cajas de cartón sin desarmar son cortadas en piezas de forma rectangular.
Finalmente, se sacan los recipientes de plástico de un almacén, se trasladan al área de
producción, y se limpia el polvo y/o rastros de suciedad adheridos sobre la superficie del
2
recipiente.
2
Subproceso 2: Picking
En base a los productos que conformarán los pedidos de canastas, se cogerá de

manera ordenada los productos de los estantes y almacenes. Se llevará por grupo de
productos manualmente hacia un espacio específico de la mesa de trabajo. Se agruparán
por tipo de productos cerca al lugar de la mesa donde se van a elaborar las canastas.
Subproceso 3: Packing
Se colocan los recipientes de plástico sobre la mesa de trabajo, se coloca la pieza

de forma rectangular dentro del recipiente, y luego, se coloca la pieza de forma redonda
u ovalada encima de la pieza anterior.
A continuación, se colocan los productos sobre la pieza redonda u ovalada. En

este momento, el personal va seleccionando los productos que van primero de acuerdo
con las dimensiones y peso de los productos. Cuando los productos se encuentran
acomodados y apilados en conjunto, se procede a pegar con la cinta adhesiva el
conjunto de productos de manera que quede compacto.
Finalmente, se coloca una lámina de celofán alrededor de los productos, el cual

cubre todos los productos. Ésta lleva una cinta adhesiva en el borde para adherirlo al
borde del recipiente de plástico. Se amarra la parte superior del celofán. Y se coloca un
moño. De esta manera se elabora la canasta.
Subproceso 4: Almacenamiento de canastas
Cuando ya se terminaron de armar las canastas de acuerdo al pedido, se llevan a

un almacén donde se colocan de manera ordenada. De esta forma, se tienen listas para
llevar al vehículo de carga que las trasladarán al almacén del cliente.
2.4.4. Diagrama del proceso
El diagrama de flujo del proceso de producción de canastas se ha elaborado mediante un

levantamiento de información de las actividades del supervisor de producción, los
operarios de producción y el encargado de acabados del área.
2
Figura 2.3
Diagrama de flujo del proceso de producción de canastas
2
Para tener una descripción más detallada del proceso de producción de canastas se ha realizado una caracterización detallada del
proceso donde se especifican a los proveedores, las entradas y salidas con sus requisitos, los subprocesos y los clientes.
Figura 2.4
Diagrama de caracterización del proceso de producción de canastas
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO * SALIDAS CLIENTES
-Orden de compra (A)

-Distribuidoras
-Público en general
autorizadas
-Productos de Picking Packing Acabado
consumo masivo (B)
-Canastas con productos de consumo masivo (E)
-Librerías T. prom: 20min T. prom: 40min T. prom: 60min -Empresas privadas
% error: 16% % error: 20% % error: 10%
-Objetos de plástico
(C )
-Organizaciones
-Tienda de
públicas
productos de plásticos
-Procedimientos de
procesos (D )
* Se realizó en base a 10 canastas de 85 soles c/u.
REQUISITOS REQUISITOS
A E
T. de elaboración = % canastas con
4.5 h (máx.) defectos = 5% (máx.)
B Nivel de servicio de
T. de caducidad = entrega = 90% (mín.)
6 meses (mín.)
C
% objetos óptimos =
90% (mín.)
D
Tiempo de vigencia =
1 año (máx.)
2
Cabe señalar que las personas involucradas en el proceso son el supervisor de
producción, el operario de producción y el encargado de acabados. Además, el objetivo
del proceso es elaborar las canastas de productos alimenticios considerando los
requerimientos del cliente para almacenarlas oportunamente en el almacén de productos
terminados.
Se ha considerado colocar los tiempos promedio de los subprocesos (picking,

packing y decoración) y los porcentajes de error de cada uno. De esta manera, el tiempo
promedio del proceso de producción de canastas es de 2 horas con un porcentaje de
error promedio de 15.33% para 10 canastas de 85 soles.
Los requisitos de las entradas se han determinado con los datos del
levantamiento de información realizado en Multiandina; por otro lado, los requisitos de
salida se determinaron a partir de los indicadores estratégicos establecidos del cuadro de
mando integral (Balanced Scorecard).
29
Figura 2.5
Value Stream Mapping (VSM) del proceso de producción de canastas
VSM
Proveedor
Programación y control del abastecimiento y producción Cliente
N° personas: 2
Frecuencia: Diario N° cajas: 25
N° pedidos: 1
N° personas: 2
T. descarga (min): 40 Down Time (min): 15 N° vehículos: 1
T. traslado (min): 60
Picking Packing Acabado T. descarga (min): 10
T. operación (min): 22 T. operación (min): 6 T. operación (min): 6

T. control 1 (min): 14 T. control 2 (min): 2 T. control 3 (min): 1
T. cambio (min): 4 T. cambio (min): 4 T. cambio (min): 2
T. espera (min): 80 T. espera (min): 41 T. espera (min): 11
N° defectos: 5 N° defectos: 3 N° defectos: 1
LT total=132 min
LT=80 min LT=41 min LT=11 min
OT total=34 min
OT=22 min OT=6 min OT=6 min

3
Para un análisis del proceso de producción de canastas se ha considerado una
muestra de un pedido de 10 canastas de 85 soles cada una. En el diagrama se observa el
programa del pedido donde se especifica el lote del pedido, el tipo y cantidad de
insumos, la cantidad total de insumos, el tipo de materiales, el precio de la canasta, el
tipo y cantidad de personal y los procesos involucrados.
Desde la llegada del proveedor con la mercadería se ha recabado información

cuantitativa del tiempo de descarga (min); en los subprocesos del proceso de producción
de canastas está el tiempo de procesamiento (min), tiempo de control (min), tiempo de
cambio (min) y tiempo de espera (min); hasta la salida del vehículo de carga con las
canastas terminadas se tiene el tiempo de traslado (min) y el tiempo de descarga (min)
en el almacén del cliente.
Finalmente, el tiempo de espera (lead time) del proceso comparado con el

tiempo de operación (operating time) del mismo generan una eficiencia del ciclo de
proceso. A continuación, se presenta dicho valor:
𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑖𝑚𝑒 34
=
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 + 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑖𝑚𝑒 132 + 34
Eficiencia del ciclo de proceso = 20.48%
31
2.5. Identificación de los principales indicadores de gestión
Se han identificado indicadores que están alineados a los objetivos estratégicos de Multiandina. De acuerdo con la información histórica
que fue recabada en los años 2017, 2018 y 2019 se ha determinado que existen indicadores estratégicos que están bajos y se necesita
evaluar las razones que han generado su disminución.
Tabla 2.9
Tablero de control anual de Multiandina
Área Criterios de
N° involucrada Proceso Objetivo Indicador Fórmula 2017 2018 2019
aceptación
> 25%
Maximizar la rentabilidad
Compras y Rentabilidad por Ventas - Costo ventas / 25%
1 ventas Comercialización mediante el incremento de 20.44% 20.69% 22.66%
margen bruto Ventas
venta de canastas < 25%
Lograr un mejor > 2.50%

Gerencia Dirección Participación en el Ventas totales / Ventas 2.50% 2.50% 1.05% 1.33%
2 posicionamiento del
General estratégica mercado totales del mercado < 2.50%
producto en el mercado
< 5%
Producción de Mejorar la eficacia de la Porcentaje de Canastas defectuosas / 5% 10.35% 8.26% 9.23%
3 Producción canastas elaboración de canastas canastas defectuosas Canastas totales
> 5%
Mejorar el nivel de servicio Nivel de Pedidos entregados > 95%

Transporte y
4 Distribución de entrega de canastas a cumplimiento de buenos / Pedidos 95% 89.60% 89.52% 90.00%
despacho entrega programados < 95%
tiempo
3
En el indicador N° 1, el porcentaje de rentabilidad por margen bruto del año
2017 al año 2018 ha aumentado en 1.22%; y del año 2018 al año 2019 ha aumentado en
9.52%. El gerente general indica que este aumento ha sido por un incremento en la
cantidad y calidad de canastas vendidas.
En el indicador N° 2, el porcentaje de participación en el mercado del año 2017

al año 2018 ha disminuido en 58%; y del año 2018 al año 2019 ha aumentado en
26.67%. El Gerente General indica que las ventas totales del mercado han aumentado
considerablemente durante estos últimos 3 años, y a pesar del aumento de canastas
vendidas; el posicionamiento del producto en el mercado es bastante bajo.
En el indicador N° 3, el porcentaje de canastas defectuosas del año 2017 al año

2018 ha disminuido en 20.20%; y del año 2018 al año 2019 ha aumentado en 11.74%.
El Gerente General indica que la cantidad de canastas defectuosas ha aumentado en el
último año por la rotación de personal en el área de producción.
En el indicador N° 4, el porcentaje de nivel de cumplimiento de entrega de

pedidos del año 2017 al año 2018 ha disminuido levemente en 0.10%; y del año 2018 al
año 2019 ha aumentado levemente en 0.53%. El Gerente General indica que los pedidos
han sido entregados a tiempo debido a una mejor distribución de pedidos en la ruta y
una salida de los vehículos de transporte en horarios adecuados.
33
2.6. Identificación de los problemas principales
A partir del Cuadro de mando integral se pueden identificar los problemas que presenta Multiandina. Los indicadores estratégicos han sido
evaluados con la información del año 2018 y se han encontrado valores por debajo del mínimo aceptable.
Figura 2.6
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) de Multiandina
3
Los indicadores clave de rendimiento (KPI en sus siglas en inglés) de los objetivos estratégicos del cuadro de mando integral no son
buenos, ya que su valor actual está por debajo de la meta establecida por Multiandina. En este caso se tienen 3 KPI’s relacionados al
proceso de producción de canastas que tienen valores deficientes.
Tabla 2.10
Indicadores claves de rendimiento (KPI’s) deficientes
N° Objetivo estratégico KPI Expresión Valor actual Meta Estado

Productividad por H- Producción / Horas
4 Maximizar productividad 3.11 canastas/H-H 5 canastas/H-H Pendiente
H Hombre trabajadas
Pedidos entregados
Nivel de servicio de
5 Mejorar nivel de servicio buenos a tiempo / Pedidos
entrega 89% 95% Pendiente
programados
Fecha de descarga de
Mejorar tiempo de respuesta de
6 Tiempo de respuesta pedido – Fecha de
entrega de canastas 5.12 días 3 días Pendiente
requerimiento del cliente
El indicador N°4 presenta una brecha de 1.89 canastas/H-H entre el valor actual (3.11 canastas/H-H) y la meta (5 canastas/H-H).
Esta brecha indica que existe un problema en la productividad. En el indicador N°5 hay una brecha de 6% entre el valor actual (89%) y la
meta (95%). Esta brecha indica que existe un problema en el nivel de servicio de entrega. Finalmente, el indicador N°6 presenta una
brecha de
2.12 días entre el valor actual (5.12 días) y la meta (3 días). Las brechas mencionadas representan los problemas del proceso de producción
de canastas.
3
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
3.1. Diagnóstico de los problemas principales
Los problemas identificados están relacionados directamente a los objetivos

estratégicos. El diagnóstico de los problemas se realizará individualmente con el
objetivo de plantear posteriormente posibles causas.
Problema 1: La productividad es 3.11 canastas/H-H.
El tiempo de picking en un pedido de 10 canastas de 85 soles cada una es alto, ya

que aprox. toma 20 min, lo cual representa un 16% del tiempo total del ciclo de trabajo
de pedido. Por otro lado, en el packing y decoración se han encontrado elementos
defectuosos tanto en los insumos como en los materiales que reducen la eficiencia en la
producción del pedido de canastas.
Problema 2: El nivel de servicio es 89%.
El nivel de servicio o nivel de cumplimiento de entrega de canastas en buen

estado a tiempo tiene como meta 95%, es decir, de 100 pedidos de canastas se
entregarán al cliente 95 pedidos a tiempo.
Problema 3: El tiempo de respuesta es 5.12 días.
Los pedidos que llegan fuera del horario pactado por el cliente representan un
29% aprox. del total de pedidos programados; los cuales tienen 10 min de retraso en
promedio. Existen factores que generan el retraso de pedidos como la demora en la
producción del pedido y la demora de la salida del vehículo de carga con el pedido.
3
3.2. Determinación de las causas raíz de los problemas seleccionados
Los problemas seleccionados serán analizados independientemente de manera que se

obtengan sus causas raíz. Se empleará el diagrama causa – efecto; luego, las causas raíz
del diagrama se valorizarán en la matriz frecuencia – impacto; y finalmente, se
seleccionará el 20% de las causas raíz que generan el 80% del problema con el diagrama
de Pareto.
3
Figura 3.1
Diagrama causa – efecto del problema 1
Materiales
Canastas defectuosas desorganizados
terminadas
Bajo nivel de
compromiso
de operarios Materiales de
baja calidad
Operarios
insensibilizados Deterioro de
materiales
PRODUCTIVIDAD
Política de buenas
prácticas inexistente
Clima laboral tenso
Áreas de trabajo
mal ubicadas
3
En la figura 3.1 Diagrama causa – efecto del problema 1, se observa que se ha
estratificado en 4 grupos (4 M’s) de la calidad. En dichos grupos se encuentran las
causas potenciales, a modo de “ramas”, que se van ramificando hasta llegar a la causa
raíz. Las causas raíz de los grupos serán valorizados en el anexo 16: Matriz de
frecuencia – impacto de causas del problema 1.
Figura 3.2
Diagrama de Pareto del problema 1
Las causas raíz del problema 1 se valorizaron mediante la frecuencia (F) e

impacto
(I) para obtener un puntaje final. Posteriormente, se empleó el diagrama de Pareto para
obtener las causas raíz de mayor puntaje. El 20% de las causas raíz de mayor puntaje
afectan en un 80% al problema 1; las cuales son:
C1: Rediseño de áreas de trabajo inexistente
C2: Política de capacitación inexistente
C4: Principios técnicos de ingeniería sin aplicar
3
C8: Sistema de gestión de inventarios inexistente
4
C9: Procedimiento productivo inexistente
C13: Espacios inadecuados
Tener en cuenta que, en el diagrama de Pareto, las causas raíz (C3, C6, C7, C11,
C16, C17) complementan al total de causas raíz que impactan el problema en un 80%,
pero se han considerado las causas raíz (C1, C2, C4, C8, C9, C13) debido a que tienen
el puntaje más alto (45).
4
Figura 3.3
NIVEL DE
SERVICIO ES
Clima laboral tenso

Áreas de trabajo
mal ubicadas
4
Figura 3.4
Las causas raíz del problema 2 se valorizaron mediante la frecuencia (F) e

impacto
C3: Política de control de calidad inexistente
4
C13: Control de calidad de productos inexistente
Tener en cuenta que, en el diagrama de Pareto, las causas raíz (C6, C7, C11,
C12, C16, C17) complementan al total de causas raíz que impactan el problema en un
80%, pero se han considerado las causas raíz (C1, C2, C3, C4, C8, C13) debido a que
tienen el puntaje más alto (45).
4
Figura 3.5
Mal almacenamiento
de productos alimenticios
Productos alimenticios
en mal estado
TIEMPO DE
RESPUESTA
Clima laboral tenso

Áreas de trabajo
mal ubicadas
4
Figura 3.6
Las causas raíz del problema 3 se valorizaron mediante la frecuencia (F) e impacto
C3: Política de control de calidad inexistente
4
Tener en cuenta que, en el diagrama de Pareto, las causas raíz (C6, C7, C12,
C13, C17, C18) complementan al total de causas raíz que impactan el problema en un
80%, pero se han considerado las causas raíz (C1, C2, C3, C4, C8, C10) debido a que
tienen el puntaje más alto (45).
Resultado
Las principales causas raíz de los problemas del proceso de producción de

canastas son:
4
CAPÍTULO IV: DETERMINACIÓN DE LA SOLUCIÓN
PARA LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS
4.1. Planteamiento de alternativas de solución a la problemática encontrada
Las alternativas de solución del proceso de producción de canastas tienen relación con
las principales causas raíz identificadas. En ese sentido se detallarán 4 alternativas de
solución, las cuales son:
 Elaboración de procedimientos estándar para las operaciones de producción

 Elaboración de un plan de capacitación al personal de producción
 Rediseño de la distribución en el área de operaciones
 Implementación de un sistema de gestión de inventarios
4.2. Selección de alternativas de solución
4.2.1. Determinación y ponderación de criterios de evaluación de las alternativas
Las alternativas de solución serán valorizadas mediante 3 criterios de evaluación (costo,

tiempo de implementación y complejidad), y según los valores por escala de evaluación.
De esta manera, se van a evaluar las alternativas de solución para conocer el nivel de
importancia que tendrían como posibles mejoras en el área de producción.
4
Tabla 4.1
Priorización de alternativas de solución
Tiempo de
Costo Complejidad
Alternativas de implementación
(40%) (30%) Total
solución (30%)
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
Elaboración de
procedimientos estándar
10 4 7 2.1 10 3 9.1
para las operaciones de
producción
Elaboración de una
política de capacitación
10 4 10 3 5 1.5 8.5
al personal de
producción
Rediseño de la
distribución en el área 5 2 5 1.5 10 3 6.5
de operaciones
Implementación de un
sistema de gestión de 3 1.2 3 0.9 5 1.5 3.6
inventarios
Tabla 4.2
Evaluación de costo
Escala Valor
$ 1 - $ 100 10
$ 101 -$ 300 7
$ 301 - $ 600 5
$ 601 - < 3
Tabla 4.3
Evaluación de tiempo de implementación
Escala Valor
1 día - 7 días 10
8 días - 16 días 7
17 días - 34 días 5
35 días - < 3
4
Tabla 4.4
Evaluación de complejidad
Escala Valor
Muy complejo 3
Medianamente complejo 5
Poco complejo 7
No complejo 10
La valorización de las alternativas de solución se realizó mediante el uso de

escalas de los criterios de evaluación. El cálculo de los puntajes parciales fue ponderado
para obtener un puntaje total de cada alternativa de solución. Se concluye que las
alternativas de solución que obtuvieron el mayor puntaje se implementarán primero; y
las de menor puntaje, al final. A continuación, se detalla el orden de implementación de
las soluciones de mejora:
1era solución: Elaboración de procedimientos estándar para las operaciones de

producción.
2da solución: Elaboración de un plan de capacitación al personal de producción.
3era solución: Rediseño de la distribución en el área de operaciones.
4ta solución: Implementación de un sistema de gestión de inventarios.
4
CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN DE LAS
SOLUCIONES PROPUESTAS
5.1. Objetivos de las soluciones propuestas
Las soluciones propuestas están alineadas a los objetivos estratégicos de la empresa.

Los objetivos específicos de la implementación de las soluciones tendrán impacto en los
problemas. Los objetivos específicos son:
Solución 1
Solución: Elaboración de procedimientos estándar para las operaciones de

producción
Objetivo: Estandarizar las actividades del área de operaciones detallando los

responsables, documentos relacionados y observaciones para reducir errores en el
desarrollo del proceso.
Solución 2
Solución: Elaboración de un plan de capacitación al personal de producción
Objetivo: Actualizar los conocimientos técnicos del personal de producción para

mantener un óptimo desarrollo de las actividades del personal en los procesos.
Solución 3
Solución: Rediseño de la distribución en el área de operaciones
Objetivo: Establecer una distribución del área de operaciones adecuada para las
actividades de producción de canastas empleando las técnicas y metodologías de
ingeniería relacionadas a la disposición de planta (área de trabajo).
5
Solución 4
Solución: Implementación de un sistema de gestión de inventarios
Objetivo: Organizar las existencias en los almacenes para tener exactitud y

disposición de información en tiempo real de los productos asegurando el
abastecimiento en los almacenes.
5.2. Descripción detallada de las propuestas de solución
Las propuestas de solución que se van a detallar a continuación están basadas en la

evaluación realizada en el capítulo IV. Determinación de la solución para los problemas
encontrados.
Las propuestas de solución se describirán en el orden de priorización obtenido de

la tabla 4.1 Priorización de alternativas de solución. Dichas propuestas se desarrollarán
con el apoyo de las personas involucradas en los procesos para obtener un producto o
servicio alineado con las necesidades de las áreas de la empresa.
1ra propuesta: Elaboración de procedimientos estándar para las

operaciones de producción
Con la finalidad de optimizar los procesos, los procedimientos ayudan a

describir cómo se desarrollan éstos indicando las actividades, puestos y/o cargos,
formatos, registros y los detalles u observaciones que poseen los procesos. Además, los
procedimientos permiten estandarizar los procesos para homogenizar las actividades que
el personal realice en cada área de la empresa. Los procedimientos elaborados estarán
acompañados de diagramas de flujo que esquematizarán el desarrollo de las actividades
de cada proceso.
En el anexo 8: Diagrama de flujo del proceso de compras, se va a esquematizar

las actividades del proceso y en el anexo 9: Procedimiento operativo del proceso de
compras, se van a describir las actividades indicando los responsables, objetivos,
alcance e información relevante del proceso.
5
En el anexo 10: Diagrama de flujo del proceso de gestión de inventarios, se va a
esquematizar las actividades del proceso y en el anexo 11. Procedimiento operativo del
proceso de gestión de inventarios, se van a describir las actividades indicando los
responsables, objetivos, alcance e información relevante del proceso.
En el anexo 12: Diagrama de flujo del proceso de producción de canastas, se va

a esquematizar las actividades del proceso y en el anexo 13: Procedimiento operativo
del proceso de producción de canastas, se van a describir las actividades indicando los
responsables, objetivos, alcance e información relevante del proceso.
En el anexo 14: Diagrama de flujo del proceso de despacho, se va a

esquematizar las actividades del proceso y en el anexo 15: Procedimiento operativo del
proceso de despacho, se van a describir las actividades indicando los responsables,
objetivos, alcance e información relevante del proceso.
2da propuesta: Elaboración de un plan de capacitación al personal de

producción
La importancia de que el personal de producción se encuentre capacitado según

las necesidades de las áreas es uno de los objetivos estratégicos que tiene Multiandina
para mejorar la eficiencia del personal. El plan de capacitación permitirá que el personal
se encuentre debidamente capacitado para obtener mejores resultados y disminuir los
errores en el trabajo.
5
CÓDIGO: MULTI-PLA-001
PLAN DE CAPACITACIÓN VERSIÓN: 1
OPERACIONES F. DE APROBACIÓN: 21/06/2019
INTRODUCCIÓN
El presente documento propone los cursos y talleres que el personal del área de
operaciones requiere para satisfacer las necesidades de capacitación. Dichos cursos y
talleres están sujetos a los temas y horas que significan una mejora de la eficiencia en
las actividades del área de operaciones.
OBJETIVO
Aumentar la eficiencia y eficacia en el desarrollo de las actividades del personal del

área de operaciones, a través de la obtención de conocimientos en los cursos y talleres
que garanticen el logro de los objetivos organizacionales.
ALCANCE
El presente plan aplica a todo el personal del área de operaciones de Multiandina.
RESPONSABILIDADES
Es responsabilidad de todo el personal del área de operaciones cumplir con el plan de

capacitación. La gerencia general es responsable de vigilar el cumplimiento del presente
plan.
POLÍTICAS
 Todo el personal del área de operaciones deberá registrar un mínimo de horas

requeridas de capacitación, dependiendo del puesto y funciones de cada
colaborador. El mínimo de horas requeridas es de 20 horas en el período de 12
meses.
5
 La asistencia a los cursos y talleres deberán cumplirse de manera constante; con
la excepción única y exclusiva por causa de fuerza mayor que impida la
asistencia del colaborador.
 El personal del área de operaciones será evaluado antes y después de la
capacitación para medir el nivel de conocimiento y desempeño en los temas
propuestos.
 Los cursos y talleres se realizarán dentro y fuera del horario de trabajo. Las
capacitaciones tendrán lugar en el área de operaciones.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Multiandina desarrollará un programa de capacitación que cumpla con la transferencia,

en forma práctica y objetiva, de la información necesaria para desarrollar con excelencia
las actividades en el área de operaciones. Los temas de trabajo en los cursos y talleres
serán de relevante importancia para las operaciones, tales como principios básicos de la
operación, manipulación de productos, manejo de inventarios, organización de almacén,
calidad en el producto y servicio, entre otros; así como el reforzamiento de las
habilidades blandas del personal.
En el área de operaciones se va a capacitar al personal de las sub-áreas de producción y

distribución.
Tabla 5.1
Capacitación del operario de producción
OPERARIO DE PRODUCCIÓN
CURSO DURACIÓN (h)
Buenas prácticas de picking y
10
packing
Gestión de almacenes e inventarios 10
Preparación de canastas con

5
productos de consumo
masivo
Metodología de las 5S 10
5
Tabla 5.2
Capacitación del supervisor de producción
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
CURSO DURACIÓN (h)
Supervisión eficaz en la producción 10
Manejo de equipos de trabajo 10
Liderazgo operativo 10
Tabla 5.3
Capacitación del operario de distribución
OPERARIO DE DISTRIBUCIÓN
CURSO DURACIÓN (h)
Buenas prácticas de carga y descarga
10
de productos
Transporte de productos en general 10
Tabla 5.4
Capacitación del transportista
TRANSPORTISTA
CURSO DURACIÓN (h)
Manejo a la defensiva 5
Transporte de productos en general 10
Seguridad vial y sensibilización del 10

conductor
5
Tabla 5.5
Capacitación del supervisor de distribución
SUPERVISOR DE DISTRIBUCIÓN
CURSO DURACIÓN (h)
Supervisión eficaz en la distribución 10
Manejo de equipos de trabajo 10
Liderazgo operativo 10
PRESUPUESTO
Los cursos de capacitación se desarrollarán en un espacio acondicionado dentro del área

de producción. Se tendrá en consideración el costo de los materiales, energía eléctrica,
equipos, refracción y muebles necesarios para la adecuada ejecución de las
capacitaciones; incluyendo el pago de los capacitadores.
Tabla 5.6
Presupuesto de cursos de capacitación
COSTO
N° CURSO
(S/)
1 Buenas prácticas de picking y packing 400
2 Gestión de almacenes e inventarios 400
Preparación de canastas con productos de

3 300
consumo masivo
4 Metodología de las 5S 400
5 Supervisión eficaz en la producción 400
6 Manejo de equipos de trabajo 400
(continúa)
5
(continuación)
7 Liderazgo operativo 400
Buenas prácticas de carga y descarga

8 400
de productos
9 Transporte de productos en general 400
10 Manejo a la defensiva 300
Seguridad vial y sensibilización del

11 400
conductor
12 Supervisión eficaz en la distribución 400
TOTAL 4,600
Tabla 5.7
Presupuesto de materiales y servicios
COSTO COSTO
MATERIALES CANTIDAD
UNIT. (S/) TOTAL (S/)
Energía eléctrica (90 horas) 1 40 40
Ecran con trípode

1 205 205
(1.62m x 1.21m)
Proyector Teraware 1 400 400
Pizarra acrílica Pizatec (120cm x

1 80 80
80cm)
Laptop HP 14" 1 1,200 1,200
Mesa melamine
2 250 500
(240cm x 50cm x 90cm)
Sillas fijas 10 30 300
Útiles de escritorio 1 100 100
TOTAL 2,825
5
3era propuesta: Rediseño de la distribución en el área de operaciones
Con la finalidad de reducir costos, traslados innecesarios, errores; se realiza un

planeamiento de la disposición del área de trabajo, en este caso del área de operaciones.
Todas las etapas de producción de canastas serán trasladadas a un área disponible por la
empresa mediante las técnicas de ingeniería para el cálculo de los requerimientos de
áreas.
El área de producción está conformada por 2 zonas:
Zona 1: Armado, picking y almacenamiento temporal
Zona 2: Forrado
El área de producción se encuentra dentro del área de atención al cliente y

despacho.
Figura 5.1
Área de atención al cliente y despacho
5
El espacio de armado, picking y almacenamiento temporal mide: 2.34 m (L) y
2.05 m (A), obteniendo un área de 4.80 m2. El espacio de forrado mide: 1.40 m (L) y
1.35 m (A), obteniendo un área de 1.89 m2.
Debido a que el espacio donde se arman las canastas es reducido y

congestionado se ha sugerido a la gerencia general un rediseño del layout del área de
producción.
Para calcular el área requerida del área de producción de canastas se ha

empleado el método Guerchet que permitirá establecer las estaciones de trabajo en base
a los elementos estáticos y móviles.
Tabla 5.8
Dimensiones de elementos estáticos y móviles
ELEMENTOS n N L (m) A (m) H (m)
Mesa de trabajo 1 1 1 1.8 0.6 0.8
Mesa de trabajo 2 1 1 1.2 0.6 0.8
Anaquel 1 1 1 1.2 0.54 1.83
Anaquel 2 1 1 0.9 0.45 1.87
Operarios 2 1.65
Tabla 5.9
Cálculo de superficies de distribución
ELEMENTOS Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St (m2)
Mesa de trabajo 1 1.08 1.08 1.30 3.46
Mesa de trabajo 2 0.72 0.72 0.86 2.30
Anaquel 1 0.65 0.65 0.78 2.07
Anaquel 2 0.41 0.41 0.49 1.30
ÁREA CALCULADA 9.13
De acuerdo con el cálculo efectuado se obtuvo un área de 9.13 m2. Teniendo

como área requerida un valor de 9.50 m2.
5
Figura 5.2
Áreas disponibles de Multiandina
El área de producción es el que se muestra en la parte superior – izquierda del

plano, el cual mide: 3.64 m (L) y 3.24 m (A), obteniendo un área de 11.80 m2.
Teniendo en cuenta que se tiene un área adecuada para la producción de

canastas, también hay que considerar el análisis de la disposición de las otras áreas de la
empresa. Por esta razón, se elaborará la tabla relacional.
6
Tabla 5.10
Tabla relacional de áreas de Multiandina
1.- Producción
I
2.- Despacho 3 U
E 2 A
3.- Atención al cliente 6 A 3 A
U 4 I3 U 3 A
4.- Almacén de producto terminado 5.- Almacén de1 materiales
U 4 A3U 3 U
6.- Almacén de mercadería I 4 E 6 4 U 4 I47 EX
8 I U4U 6 I 5 X
U 1 U 4 7 U4 5
4 U 4 U4 U
O 4 I 4
9.- Patio de carga y descarga 4 U46
7.- Servicios higiénicos X5 U
4
8.- Oficina
La tabla relacional es una herramienta que permite conocer la proximidad que

existe entre las áreas. Gráficamente, se mostrará cuál es el grado o valor de proximidad
entre las áreas en estudio a partir del diagrama relacional de recorrido que representará
la necesidad de minimizar las distancias entre áreas de trabajo.
6
Figura 5.3
Diagrama relacional de recorrido de Multiandina
6 4
3 2
5
1
8 9
En el diagrama relacional de recorrido aparecen las áreas con mayor interacción

entre ellas que presentan una alternativa de distribución física de la planta, considerando
los aspectos de proximidad o lejanía.
6
Figura 5.4
Áreas de zonas de Multiandina
N° unidades
Áreas
Símbolos Zonas de superficies
(m2)
equivalentes
1 Producción 20 5
2 Despacho 12 3
3 Atención al cliente 12 3
4 Almacén de
16 4
producto terminado
5 Almacén de
16 4
materiales
6 Almacén de
48 12
mercadería
Servicios higiénicos 8 2
8 Oficina 16 4
Patio de carga y
9 32 8
descarga
A partir de la definición de las áreas de las zonas de Multiandina, se va a

elaborar un diagrama relacional de espacios donde se establece una asignación de áreas
por zona de manera preliminar.
6
Figura 5.5
Diagrama relacional de espacios
9
7 8
6
1
3
5 4
2
Se colocan las zonas de acuerdo al área asignada a cada una de ellas. La

distribución de las zonas dependerá del nivel de proximidad que existe entre las zonas.
En este diagrama, las zonas tienen formas preliminares que se utilizarán para la
disposición ideal de las áreas de trabajo de Multiandina.
6
Figura 5.6
Disposición ideal de áreas en Multiandina
4m 4m 8m
7
2
4
8 9
3
3
5 1
4
4
2
3
6m
4m 5.33m
La distribución final de las áreas de Multiandina se representa con una

disposición compacta, juntando las áreas de trabajo y respetando las dimensiones de la
propuesta inicial.
El área total de la disposición ideal de las áreas de trabajo que se obtiene es de 180
m2.
Para implementar la distribución final en Multiandina se requiere de una

redistribución de las áreas de trabajo que generará una alta inversión. Cabe precisar que
la gerencia general ha dispuesto utilizar los espacios disponibles que se muestran en la
figura 5.2. Áreas disponibles de Multiandina, para la implementación de una
redistribución parcial de las áreas de trabajo.
6
4ta propuesta: Implementación de un sistema de gestión de inventarios
La elaboración de una política de inventarios permitirá realizar una planificación

del abastecimiento de la mercadería en los almacenes de Multiandina, por ese motivo se
empleará la política de reordenamiento: punto de reorden. Esta política se implementará
en todos los productos de Multiandina porque la demanda de los productos es
relativamente constante en el tiempo, lo cual indica que existe la necesidad de realizar
un pedido o un reabastecimiento de mercadería. Esto garantiza en tiempo y forma la
existencia y disponibilidad de cada producto en anaqueles y almacenes para su venta.
La política de punto de reorden estará dirigida a las líneas de productos

(familias) “A” y “B”. Por ejemplo, la línea de productos “A” lo conforman: harinas,
arroces, azúcares, leches, aceites, entre otros. En el caso de la línea de productos B lo
conforman: sales, menestras, cafés, infusiones, mermeladas, entre otros.
La demanda proyectada se obtendrá de las ventas del año 2019 de los productos
más vendidos de cada familia de Multiandina.
A continuación, se mostrarán los cálculos realizados para obtener el punto de

reorden, el stock de seguridad, el tamaño de lote económico y el Economic Order
Quantity (EOQ) de los 5 productos más vendidos de las principales familias de
productos que comercializa Multiandina.
A. Producto más vendido de la familia de lácteos

Producto: leche Ideal cremosita x 400g
Familia: lácteos
Categoría: leche
Marca: Ideal
Código: 1000033
6
Tabla 5.11
Demanda de leche Ideal cremosita x 400g del período 2017 – 2019
Demanda
Demanda
Mes Período promedio Índice estacional
2017 - 2019 promedio mensual
Enero 1 508 1,240 0.410
Febrero 2 618 1,240 0.498
Marzo 3 2,417 1,240 1.949
Abril 4 2,414 1,240 1.946
Mayo 5 1,152 1,240 0.929
Junio 6 1,226 1,240 0.988
Julio 7 2,235 1,240 1.802
Agosto 8 803 1,240 0.647
Septiembre 9 1,081 1,240 0.872
Octubre 10 483 1,240 0.389
Noviembre 11 1,434 1,240 1.156
Diciembre 12 513 1,240 0.414
∑ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 2017−2019 14,884

Demanda promedio mensual = 𝑁° 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = 12 = 1,240
Ejemplo:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 2017−2019 (𝑒𝑛𝑒𝑟𝑜)

Índice
508 estacional (enero) = =
= 0.410
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 1,240
Si se espera una demanda de leche para el año 2020 de 15,000 unidades, se

usarían los índices estacionales para pronosticar la demanda proyectada mensual. Tener
en cuenta que en el año existen 7 estaciones que influyen en la tendencia de la demanda.
6
Tabla 5.12
Demanda proyectada de leche Ideal cremosita x 400g
del año 2020
Demanda
Mes Período proyectada
Enero 1 878
Febrero 2 1,067
Marzo 3 4,176
Abril 4 4,171
Mayo 5 1,990
Junio 6 2,118
Julio 7 3,861
Agosto 8 1,387
Septiembre 9 1,868
Octubre 10 834
Noviembre 11 2,478
Diciembre 12 886
La política de inventario de la leche es de punto de reorden, debido a que es un

producto perecible que necesita reponerse en los almacenes y anaqueles.
Cálculo del stock de seguridad (SS):
Para el cálculo del stock mínimo (stock de seguridad) de la leche hay que
considerar los siguientes datos:
 Tiempo promedio de entrega (Tentre) = 1.20 días

 Desviación estándar de la demanda (Desvdem) = 24 unidades
 Demanda promedio diaria (Demdia) = 41 unidades
 Desviación estándar del tiempo de entrega (Desventre) = 0.45 días
 Nivel de servicio (NS) = 97.5% (Z=1.96)
Stock de seguridad (SS) = 𝑍 × √𝐷𝑒𝑚𝑑𝑖𝑎2 × 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒2 + 𝑇𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 × 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑑𝑒𝑚2
SS = 1.96 × √412 × 0.452 + 1.20 × 242 = 62.95 ≈ 63 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
6
Cálculo del punto de reorden (PR):
Para el cálculo de la cantidad mínima de existencia de la leche (punto de

reorden) hay que considerar los siguientes datos:

 Stock de seguridad (SS) = 63 unidades
Punto de reorden (PR) = (𝐷𝑒𝑚𝑑𝑖𝑎 × 𝑇𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒) + 𝑆𝑆
PR = (41 × 1.20) + 63 = 112.20 ≈ 113 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Cálculo del tamaño de lote económico (Q):
Para determinar el tamaño de lote económico (Q) se empleará la técnica

estadística Economic Order Quantity (EOQ), que es usada cuando existe una demanda
independiente relativamente constante. Hay que considerar los siguientes datos:
 Demanda anual 2019 (Danual) = 14,884 unidades

 Costo de preparación (Cprep) = 8 soles/unidad
 Costo de mantener inventario (Cinvent) = 1.5 soles/año
Tamaño de lote económico (Q) = √(2 × 𝐷𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 × 𝐶𝑝𝑟𝑒𝑝) ÷ 𝐶𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡
Q =√2 × 14,884 × 8 ÷ 1.5 = 398.45 ≈ 399 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
6
Cálculo del costo de la técnica Economic Order Quantity (EOQ):
 N° preparaciones (Nprep) = 𝐷𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 ÷ 𝑄 = 14,884 ÷ 399 = 37.30 ≈ 38 𝑝𝑟𝑒𝑝.

 Cprep total = 𝑁𝑝𝑟𝑒𝑝 × 𝐶𝑝𝑟𝑒𝑝 = 38 × 8 = 304 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
 Cinvent total = 𝑄 ÷ 2 × 𝐶𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡 = 399 ÷ 2 × 1.5 = 299.25 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
 Cprep total + Cinvent total = 304 + 299.25 = 603.25 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
Entonces, la técnica EOQ genera un costo calculado al año de 603.25 soles.
B. Producto más vendido de la familia de cremas

Producto: mayonesa Alacena x 100ml
Familia: cremas
Categoría: mayonesa
Marca: Alacena
Código: 1000258
Tabla 5.13
Demanda de mayonesa Alacena x 100ml del período 2017 – 2019
Demanda
Demanda
promedio mensual
2017 - 2019
Enero 1 755 796 0.948
Febrero 2 816 796 1.025
Marzo 3 1,095 796 1.375
Abril 4 783 796 0.983
Mayo 5 609 796 0.765
Junio 6 621 796 0.780
Julio 7 846 796 1.062
Agosto 8 882 796 1.107
Septiembre 9 913 796 1.146
Octubre 10 649 796 0.815
Noviembre 11 705 796 0.885
Diciembre 12 883 796 1.109
∑ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 2017−2019 9,557.4

Demanda promedio mensual = = = 796 unidades
𝑁° 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 12
7
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 2017−2019 (𝑒𝑛𝑒𝑟𝑜) 755
Índice estacional (enero) = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 796 = 0.948
Si se espera una demanda de mayonesa para el año 2020 de 10,000 unidades, se

Tabla 5.14
Demanda proyectada de mayonesa Alacena x 100ml
del año 2020
Demanda
Mes Período
proyectada
Enero 1 1,354
Febrero 2 1,464
Marzo 3 1,964
Abril 4 1,404
Mayo 5 1,092
Junio 6 1,114
Julio 7 1,517
Agosto 8 1,582
Septiembre 9 1,638
Octubre 10 1,164
Noviembre 11 1,265
Diciembre 12 1,584
La política de inventario de la mayonesa es de punto de reorden, debido a que es

un producto perecible que necesita reponerse en los almacenes y anaqueles.
7
Para el cálculo del stock mínimo (stock de seguridad) de la mayonesa hay que

SS = 1.96 × √262 × 0.552 + 1.50 × 42 = 15.12 ≈ 16 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Para el cálculo de la cantidad mínima de existencia de la mayonesa (punto de


 Tiempo promedio de entrega (Tentre)= 1.5 días
PR = (26 × 1.50) + 16 = 55 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
7
Para determinar el tamaño de lote económico (Q) se empleará la técnica

 Demanda anual 2019 (Danual): 9,557 unidades

 Costo de preparación (Cprep): 5 soles/unidad
 Costo de mantener inventario (Cinvent): 1.10 soles/año
Q =√2 × 9,557 × 5 ÷ 1.1 = 294.76 ≈ 295 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Entonces, la técnica estadística EOQ genera un costo calculado al año de 327.25

soles.
C. Producto más vendido de la familia de sales

Producto: sal Emsal cocina x 1kg
Familia: sales
Categoría: sal común
Marca: Emsal
Código: 1000374
7
Tabla 5.15
Demanda de sal Emsal cocina x 1kg del período 2017 – 2019
Demanda
Demanda
Enero 1 1,331 1,173 1.134
Febrero 2 1,242 1,173 1.059
Marzo 3 853 1,173 0.727
Abril 4 1,235 1,173 1.053
Mayo 5 885 1,173 0.754
Junio 6 1,020 1,173 0.869
Julio 7 1,286 1,173 1.096
Agosto 8 1,570 1,173 1.338
Septiembre 9 931 1,173 0.793
Octubre 10 1,119 1,173 0.954
Noviembre 11 1,348 1,173 1.149
Diciembre 12 1,260 1,173 1.074
La política de inventario de la sal común es de punto de reorden, debido a que es

∑ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 2017−2019

Demanda promedio mensual = = 14,080.2 = 1,173 unidades
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 2017−2019 (𝑒𝑛𝑒𝑟𝑜) 1,331

Índice estacional (enero) = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 1,173 = 1.134
Si se espera una demanda de sales para el año 2020 de 15,000 unidades, se

7
Tabla 5.16
Demanda proyectada de sal Emsal cocina x 1kg del
año 2020
Demanda
Mes Período
proyectada
Enero 1 2,431
Febrero 2 2,269
Marzo 3 1,558
Abril 4 2,255
Mayo 5 1,616
Junio 6 1,863
Julio 7 2,349
Agosto 8 2,867
Septiembre 9 1,700
Octubre 10 2,044
Noviembre 11 2,462
Diciembre 12 2,301
La política de inventario de la sal común es de Punto de reorden, debido a que es

Para el cálculo del stock mínimo (stock de seguridad) de la sal común hay que

SS = 1.96 × √392 × 0.502 + 2.25 × 72 = 43.41 ≈ 44 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
7
Para el cálculo de la cantidad mínima de existencia de la sal común (punto de


PR = (39 × 2.25) + 44 = 131.75 ≈ 132 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Para el cálculo del tamaño de lote económico (Q) se empleará la técnica

 Demanda anual (2019): 14,080 unidades

Q =√2 × 14,080 × 7 ÷ 1.40 = 375.23 ≈ 376 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
7

D. Producto más vendido de la familia de cereales

Producto: avena Quaker x 135g
Familia: cereales
Categoría: avena
Marca: Quaker
Código: 1000186
Tabla 5.17
Demanda de avena Quaker x 135g del período 2017 – 2019
Demanda
Demanda
promedio mensual
2017 - 2019
Enero 1 361 547 0.660
Febrero 2 487 547 0.890
Marzo 3 1,055 547 1.929
Abril 4 517 547 0.945
Mayo 5 562 547 1.028
Junio 6 727 547 1.330
Julio 7 276 547 0.505
Agosto 8 391 547 0.715
Septiembre 9 548 547 1.002
Octubre 10 793 547 1.450
Noviembre 11 504 547 0.922
Diciembre 12 341 547 0.624
La política de inventario de la avena es de punto de reorden, debido a que es un

7
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 2017−2019 (𝑒𝑛𝑒𝑟𝑜) 361

Si se espera una demanda de avena para el año 2020 de 7,000 unidades, se

Tabla 5.18
Demanda proyectada de avena Quaker x 135g del
año 2020
Demanda
Mes Período
proyectada
Enero 1 660
Febrero 2 890
Marzo 3 1,929
Abril 4 945
Mayo 5 1,028
Junio 6 1,330
Julio 7 505
Agosto 8 715
Septiembre 9 1,002
Octubre 10 1,450
Noviembre 11 922
Diciembre 12 624
La política de inventario de la avena es de punto de reorden, debido a que es un

7
Para el cálculo del stock mínimo (stock de seguridad) del cereal hay que

 Desv. media de plazo entrega (Desventre) = 0.71 días
SS = 1.96 × √18^2 × 0.712 + 2.50 × 72 = 33.14 ≈ 34 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Para el cálculo de la cantidad mínima de existencia de la avena (punto de reorden)

hay que considerar los siguientes datos:

PR = (18 × 2.25) + 44 = 84.5 ≈ 85 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
7


Q =√2 × 6,562 × 3 ÷ 0.80 = 221.84 ≈ 222 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

 Cprep total + Cinvent total = 90 + 88.80 = 178.80 soles
E. Producto más vendido de la familia de limpieza

Producto: detergente Sapolio x 150g
Familia: limpieza
Categoría: detergente
Marca: Sapolio
Código: 1000640
8
Tabla 5.19
Demanda de detergente Sapolio x 150g del período 2017 – 2019
Demanda
Demanda
Enero 1 1,487 996 1.492
Febrero 2 1,122 996 1.126
Marzo 3 408.5 996 0.410
Abril 4 363 996 0.364
Mayo 5 715 996 0.718
Junio 6 869 996 0.872
Julio 7 1,562 996 1.568
Agosto 8 1,084 996 1.088
Septiembre 9 930 996 0.933
Octubre 10 1,054 996 1.058
Noviembre 11 1,309 996 1.314
Diciembre 12 1,053 996 1.057
La política de inventario del detergente es de punto de reorden, debido a que es


𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 2017−2019 (𝑒𝑛𝑒𝑟𝑜) 1,487

Si se espera una demanda de detergente para el año 2020 de 12,500 unidades, se

8
Tabla 5.20
Demanda proyectada de detergente Sapolio x 150g del
año 2020
Demanda
Mes Período
proyectada
Enero 1 2,665
Febrero 2 2,010
Marzo 3 732
Abril 4 651
Mayo 5 1,281
Junio 6 1,557
Julio 7 2,800
Agosto 8 1,943
Septiembre 9 1,667
Octubre 10 1,889
Noviembre 11 2,346
Diciembre 12 1,887
La política de inventario del detergente es de punto de reorden, debido a que es

Para el cálculo del stock mínimo (stock de seguridad) de detergente hay que

 Desv. media de plazo entrega (Desventre) = 0.82 días
 Nivel de Servicio (NS) = 97.5% (Z=1.96)
Stock de Seguridad (SS) = 𝑍 × √𝐷𝑒𝑚𝑑𝑖𝑎2 × 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒2 + 𝑇𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 × 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑑𝑒𝑚2
SS = 1.96 × √33^2 × 0.822 + 1.70 × 122 = 61.26 ≈ 62 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
8
Para el cálculo de la cantidad mínima de existencia del detergente (punto de


PR = (33 × 1.70) + 62 = 118.10 ≈ 119 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠


Q =√2 × 11,956 × 4 ÷ 0.90 = 325.99 ≈ 326 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
8

 Cprep total + Cinvent total = 148 + 146.70 = 294.70 soles
5.3. Presupuesto general para la implementación de las soluciones
Para la ejecución de las soluciones se requiere contar con un presupuesto en:
 Personal operativo y de servicio de consultoría

 Materiales para el área de operaciones
 Software ERP para gestión de inventarios; entre otros.
Presupuesto – solución 1
El presupuesto destinado a la elaboración de procedimientos estándar para las

operaciones de producción se calculará según el tiempo empleado por los operarios y
supervisores fuera del horario de trabajo, y el servicio prestado por el consultor de
procesos.
Tabla 5.21
Presupuesto de recursos humanos de la solución 1
Horas fijas Costo Horas Costo
Sueldo
Cargo Cantidad mensuales hora fija extras horas
(S/)
(h) (S/) (h) extras (S/)
Operario de producción 2 240 1,800 7.5 7 210
Supervisor de producción 1 240 3,000 12.5 7 175
Consultor de procesos 1 - 1,000 - - 1,000
Encargado de compras 1 176 3,000 17.05 4 136
Encargado de ventas 1 176 3,000 17.05 4 136
PRESUPUESTO TOTAL (SOLUCIÓN 1) 1,658
8
De acuerdo con la información de la cantidad de empleados involucrados en la
solución, las horas laborales mensuales, el sueldo neto mensual y las horas laborales
empleadas para la elaboración de los procedimientos; se ha calculado un presupuesto
total de S/ 1,658.
El presupuesto destinado al plan de capacitación al personal de producción se

calculará según el servicio prestado por el consultor de procesos y el tiempo empleado
por las personas involucradas en el desarrollo del documento.
Tabla 5.22
Horas fijas Costo Horas Costo
Sueldo
Cargo Cantidad mensuales hora fija extras horas
(h) (S/) (S/) (h) extras (S/)
Operario de producción 1 240 1,800 7.5 2 30
Supervisor de producción 1 240 3,000 12.5 2 50
Operario de distribución 1 240 1,800 7.5 2 30
Supervisor de distribución 1 240 3,000 12.5 2 50
Transportista 1 240 1,200 5.00 2 20
Consultor de procesos 1 - 400 - - 400
PRESUPUESTO TOTAL (SOLUCIÓN 2) 580

empleadas para la elaboración del plan de capacitación se ha calculado un presupuesto
total de S/ 580.
El presupuesto destinado al rediseño de la distribución en el área de operaciones

se calculará según el servicio prestado por el consultor de procesos y el tiempo
empleado por el personal involucrado en la implementación del rediseño del área de
trabajo.
8
El rediseño del área de operaciones considera el estudio de la disposición del
área por parte del consultor de procesos y la compra de materiales para el
acondicionamiento del área dispuesto por la gerencia general de Multiandina. El apoyo
del personal del área de operaciones para el acondicionamiento será considerado en el
cálculo del presupuesto.
En el anexo N° 19: Presupuesto de materiales de la solución 3, se encuentra el

listado de materiales requeridos para la implementación de la solución propuesta. El
presupuesto calculado en dicho listado asciende a S/ 901.
Tabla 5.23
Horas fijas Horas
Sueldo Costo hora Costo horas
Cargo Cantidad mensuales extras
(S/) fija (S/) extras (S/)
(h) (h)
Operario de 2 240 1,800 7.5 5 150
producción
Consultor de 1 - 2,000 - - 2,000
procesos
PRESUPUESTO PARCIAL (SOLUCIÓN 3) 2,150

empleadas para el rediseño del área de operaciones se ha calculado un presupuesto de S/
2,150. El presupuesto total para el rediseño del área de operaciones correspondería al
presupuesto de materiales y recursos humanos el cual asciende a S/ 3,051.
El presupuesto destinado al sistema de gestión de inventarios se calculará según

el estudio realizado por el consultor de procesos para la adquisición de un software de
gestión de inventarios. Adicionalmente, el consultor prestará su servicio para determinar
la cantidad de mercadería a adquirir por familia de productos según los cálculos de
tamaño de lote económico, stock de seguridad y punto de reorden en base a la
información histórica de la demanda en los últimos 3 años.
8
Tabla 5.24
Presupuesto de recursos de la solución 4
Costo Costo total
Cargo Cantidad
(S/) (S/)
ERP Gestión de inventarios 1 4,000 4,000
Consultor de procesos 1 1,500 1,500
PRESUPUESTO TOTAL (SOLUCIÓN 4) 5,500
De acuerdo con la selección del ERP adecuado para la instalación del software
de gestión de inventarios y el servicio prestado por el consultor de procesos se ha
calculado un presupuesto de S/ 5,500.
RESUMEN
El presupuesto total de las 4 soluciones se traduce en la inversión de

Multiandina para la mejora del área de operaciones.
Tabla 5.25
Resumen del presupuesto de las
soluciones
Presupuesto
Solución
(S/)
Solución 1 1,658
Solución 2 580
Solución 3 3,051
Solución 4 5,500
TOTAL 10,789
El presupuesto total para la implementación de las 4 soluciones asciende a S/

10,789.
8
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE LAS PROPUESTAS Y
BENEFICIOS ESPERADOS
6.1. Evaluación cualitativa de las soluciones propuestas
Las soluciones propuestas están orientadas a la mejora del área de operaciones. El

mayor impacto de los resultados de la implementación de las soluciones se reflejará en
el área de producción.
Los resultados esperados de las soluciones propuestas serán evaluados

cualitativamente para determinar el impacto generado en Multiandina.
Tabla 6.1
Evaluación cualitativa de soluciones propuestas
Impacto al
Soluciones Estandarización Beneficio / Costo
cliente Total
propuestas (40%) (30%) (30%)
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor
Elaboración de procedimientos
estándar para las operaciones 10 4 5 1.5 5 1.5 7
de producción
Elaboración de un plan de
capacitación al personal 10 4 7 2.1 3 0.9 7
de
producción
Rediseño de la distribución en 7 2.8 10 3 3 0.9 6.7

el área de operaciones
Implementación de un
sistema de gestión de 5 2 10 3 5 1.5 6.5
inventarios
8
Tabla 6.2
Evaluación de estandarización
Escala Valor
75% - 100% 10
50% - 75% 7
25% - 50% 5
1% - 25% 3
Tabla 6.3
Evaluación de beneficio/costo
Escala Valor
Valor de 3 - < 10
Valor de 2 - Valor de 3 7
Valor de 1 -Valor de 2 5
< - Valor de 1 3
Tabla 6.4
Evaluación de impacto al cliente
Escala Valor
Significativo 10
Medianamente significativo 7
Poco significativo 5
No es significativo 3
El resultado de la evaluación se traduce en que las 4 soluciones propuestas han

obtenido un puntaje similar (6.5% – 7%), lo cual nos indica que son soluciones
relevantes entre ellas y que los resultados esperados serán positivos para la mejora de
procesos del área de operaciones.
8
6.2. Determinación de escenarios para las soluciones propuestas
Las soluciones propuestas pasarán por un análisis de posibles resultados en 3 distintos

escenarios: optimista, conservador y pesimista. Los resultados esperados se alinearán a
los Key Performance Indicator (KPI) del proyecto.
Tabla 6.5
Escenario de la solución propuesta 1
Escenarios
KPI Optimista Conservador Pesimista
Solución
Productividad
Aumento de 65%, Aumento de 30%, Aumento de 10%,

equivalente a 5.13 equivalente a 4.04 equivalente a 3.42
canastas/H-H. canastas/H-H. canastas/H-H.
Aumento en 7%,
Aumento en 4%, Aumento en 2%,
Elaboración de equivalente a 96%
Nivel de
servicio
equivalente a 93% equivalente a 91%

procedimientos estándar de pedidos
de pedidos de pedidos
para las operaciones de entregados en
entregados en buen entregados en buen
producción buen estado a
estado a tiempo. estado a tiempo.
Reducción de Reducción de
Reducción de 20%,
Tiempo de
50%, equivalente a 35%, equivalente a

entrega
equivalente a 4.10
2.56 días de 3.33 días de
días de respuesta de
respuesta de respuesta de
entrega de pedido.
entrega de pedido. entrega de pedido.
9
Tabla 6.6
Escenarios
Solución
Productividad
Aumento en 8%, Aumento en 5%, Aumento en 3%,

Nivel de
servicio
Elaboración de un plan equivalente a 97% de equivalente a 94% equivalente a 92%
de capacitación al pedidos entregados de pedidos de pedidos
personal de producción en buen estado a entregados en buen entregados en buen
tiempo. estado a tiempo. estado a tiempo.
Tiempo de
Reducción de 55%, Reducción de 40%, Reducción de 25%,

entrega

días de respuesta de días de respuesta de días de respuesta de
entrega de pedido. entrega de pedido. entrega de pedido.
Tabla 6.7
Escenarios
Solución
Productividad

Aumento en 8%, Aumento en 5%, Aumento en 3%,

Nivel de
Rediseño de la
servicio
equivalente a 97% de equivalente a 94% equivalente a 92%

distribución en el pedidos entregados de pedidos de pedidos
área de operaciones en buen estado a entregados en buen entregados en buen
tiempo. estado a tiempo. estado a tiempo.
Tiempo de

entrega

9
Tabla 6.8
Escenarios
Solución
Productividad
Aumento de 55%, Aumento de 20%, Se mantiene igual o
equivalente a 4.82 equivalente a 3.73 aumenta
canastas/H-H. canastas/H-H. mínimamente.
Implementación de un Aumento en 3%, Aumento en 1%,

Aumento en 6%,
Nivel de
sistema de gestión de
servicio
equivalente a 92% equivalente a 90%
equivalente a 95% de
inventarios de pedidos de pedidos
pedidos entregados en
entregados en buen entregados en buen
buen estado a tiempo.
estado a tiempo. estado a tiempo.
Tiempo de

entrega

Las soluciones propuestas han sido analizadas independientemente para

determinar los resultados esperados relacionados a la productividad, nivel de servicio y
tiempo de entrega.
6.3. Análisis económico y financiero de las propuestas
La evaluación económica y financiera de las propuestas se realizará a partir de la

inversión que se requiere para implementar las soluciones. El presupuesto total que se
obtiene de la tabla 5.27 Resumen del presupuesto de las soluciones, se tomará como
base de la inversión. Por consiguiente, la inversión asciende a S/ 10,789.
Los beneficios de las soluciones propuestas serán estimados en base a los

escenarios optimistas detallados en las tablas del subcapítulo 6.2. Determinación de
escenarios para las soluciones propuestas.
9
Tabla 6.9
Estimación de beneficios obtenidos con procedimientos estándar
Costo H-H Horas Beneficio total
Situación
(S/) ganadas (h) (S/)
Actual 7.50 0 0
Con procedimientos 7.50 49.50 371.29
Beneficio mensual 7.50 49.50 371.29
Beneficio anual 7.50 594.06 4,455.45
Tabla 6.10
Estimación de beneficios obtenidos con plan de capacitación
Situación (S/) ganadas (h) (S/)
Actual 5.00 0 0
Con plan 5.00 53.48 267.38
Beneficio anual 5.00 641.71 3,208.56
Tabla 6.11
Estimación de beneficios obtenidos con rediseño de área de
operaciones
Situación (S/) ganadas (h) (S/)
Actual 7.50 0 0
Con rediseño 7.50 45.87 344.04
Beneficio anual 7.50 550.46 4,128.44
Tabla 6.12
Estimación de beneficios obtenidos con sistema de gestión
Situación
(S/) ganadas (h) (S/)
Actual 5.00 0 0
Con sistema 5.00 58.48 292.40
Beneficio anual 5.00 701.75 3,508.77
9
Resumen de beneficios obtenidos
Ahorro anual S/ 15,301.21
Los costos variables se calcularán en base al ahorro que existe después que se
implementan las soluciones propuestas habiendo una mejora en el nivel de servicio de
entrega de canastas en buen estado de pedidos de los clientes.
Tabla 6.13
Costos variables (ahorro) con procedimientos estándar
Costo unit. Cantidad Costo total
Situación
(S/) (canastas) (S/)
Actual 60.00 11 660.00
Con procedimientos 60.00 4 240.00
Ahorro mensual 60.00 7 420.00
Ahorro anual (margen) 60.00 84 1,260.00
Actualmente, se entregan 11 canastas en mal estado mensuales; con la solución

se reducirá a 4 canastas, obteniendo un aumento de 7 canastas en buen estado al mes.
Tabla 6.14
Costos variables (ahorro) con plan de capacitación
Situación
Actual 60.00 11 660.00
Con plan 60.00 3 180.00

9
Tabla 6.15
Costos variables (ahorro) con rediseño del área de operaciones
Situación
Actual 60.00 11 660.00
Con rediseño 60.00 3 180.00
Actualmente, se entregan 11 canastas en mal estado mensuales; con la solución se

reducirá a 3 canastas, obteniendo un aumento de 8 canastas en buen estado al mes.
Tabla 6.16
Costos variables (ahorro) con sistema de gestión
Situación
Actual 60.00 11 660.00
Con sistema 60.00 5 300.00

Resumen de costos variables (ahorros)
Costos variables (ahorro) S/ 5,220.00
El análisis económico y financiero culmina con el flujo de caja del proyecto.
9
Tabla 6.17
Flujo de caja del proyecto
Flujo de inversiones 0 1 2 3
Inversión inicial -S/ 10,789.00
Valor residual
Total flujo de inversiones -S/ 10,789.00 - - -
Flujo de operaciones 0 1 2 3
Ingresos
Ingresos marginales (Beneficios) S/ 15,301.21 S/ 15,301.21 S/ 15,301.21
Costos
Costos variables (Ahorros) S/ 5,220.00 S/ 5,220.00 S/ 5,220.00
Costos fijos -S/ 5,846.40 -S/ 5,846.40 -S/ 5,846.40
Total costos -S/ 626.40 -S/ 626.40 -S/ 626.40
Total flujo de operaciones S/ 15,927.61 S/ 15,927.61 S/ 15,927.61
Total flujo económico 0 1 2 3

Total flujo de inversiones -S/ 10,789.00 - - -
Total flujo de operaciones S/ 15,927.61 S/ 15,927.61 S/ 15,927.61
Flujo económico -S/ 10,789.00 S/ 15,927.61 S/ 15,927.61 S/ 15,927.61
9
Tabla 6.18
Tasas y parámetros financieros
Tasa de descuento
(COK) 20.00%
Tasa efectiva anual
9.00%
(TEA)
VAN S/ 22,762.22
TIR 136.46%
B/C 1.37
PRI 0.27 = 9.63 meses
Los resultados obtenidos de la evaluación económica y financiera son que el VAN es

mayor igual a cero (VAN = S/ 22,762.22), la TIR es mayor al COK (TIR = 136.46%), el
B/C es mayor a 1 (B/C = 1.37) y el PRI es menor a 1 (PRI = 0.27).
Se concluye que el proyecto es económico y financieramente viable.
6.4. Impacto de las soluciones propuestas
Las soluciones propuestas poseen beneficios que impactan en la sociedad y el entorno;

dichos beneficios serán descritos y evaluados de acuerdo al aspecto social y/o ambiental
que generan dichas soluciones.
97
Tabla 6.19
Impacto social y ambiental de las soluciones
Impacto Impacto
Solución Aspecto Resultado
social ambiental
Reducción de horas
Fidelización de los
Elaboración de de trabajo efectiva. Disminución de la
clientes.
procedimientos fatiga y estrés.
estándar para Reducción de -
Salud y bienestar
las operaciones errores en el Canastas de buena
del personal de
de producción picking, packing y calidad.
operaciones.
entrega de
canastas.
Voz del cliente por
medios de
Entrega de pedidos
-Elaboración de comunicación
Aumento de la a tiempo.
un plan de (redes sociales).
eficiencia en
capacitación al -
la producción Personal de
personal de Desarrollo técnico y
de canastas. operaciones
producción profesional del
capacitados.
personal de
operaciones.
Espacio adecuado
para
almacenamiento de
Reducción del
insumos y Reducción de
Rediseño de la desplazamiento de
materiales. Salud y bienestar desechos de
distribución en el operarios.
del personal de insumos y
área de
Disminución de operaciones. materiales
operaciones Mejora en el
fatiga y estrés deteriorados.
flujo de trabajo.
Prevención de
golpes y accidentes.
Reducción del
tiempo de
picking de Salud y bienestar
Reducción de
productos. del personal de
desabastecimiento Reducción de
Implementación operaciones.
de almacenes. desechos de
de un sistema de Producción de
productos
gestión de canastas más Voz del cliente por
Control eficiente alimenticios
inventarios eficiente. medios de
del nivel de caducados.
comunicación
inventario.
Productos (redes sociales).
alimenticios con
fecha de
caducidad
vigente.
98
CONCLUSIONES
1) Luego del análisis situacional de la empresa se ha seleccionado el proceso de

producción de canastas para ser mejorado con la implementación de soluciones
de mejora aprobados y validados por la gerencia general.
2) De acuerdo al diagnóstico operativo de los problemas encontrados, la

productividad del proceso debe aumentar de 3.11 canastas/H-H hasta 5
canastas/H-H; y el nivel de servicio de entrega de canastas, de 89% hasta 95%.
En el caso del tiempo de respuesta de entrega de canastas; debe disminuir de
5.12 días a 3 días.
3) El Value Stream Mapping (VSM) del proceso de producción de canastas

demuestra que existen despilfarros, residuos y/o desperdicios en el proceso que
reducen la rentabilidad del mismo; como los tiempos de espera, los defectos y
los reprocesos que existen entre cada etapa del proceso.
4) Las causas raíz en los diagramas causa – efecto han sido identificadas a partir de
los principales problemas que se encontraron en los Key Performance Indicator
(KPI), los cuales están alineados a los objetivos estratégicos de la perspectiva de
proceso de la metodología del Balanced Scorecard.
5) Las herramientas y técnicas básicas, administrativas y de estadística permitirán

que la implementación de las soluciones propuestas obtenga los resultados
esperados; como la reducción de los tiempos de espera, la mejora de la gestión
por procesos y la eliminación de los defectos.
99
6) Las soluciones propuestas permitirán mejorar la productividad y el nivel de
servicio eliminando los desperdicios (Muda) identificados en la investigación,
con lo cual se afirmaría la hipótesis de trabajo.
7) El análisis económico y financiero demuestra que el proyecto de mejora es

viable financieramente gracias a que los índices de rentabilidad han dado
resultados positivos en el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno
(TIR), el Beneficio/Costo (B/C) y el Período de Recuperación de la Inversión
(PRI).
10
RECOMENDACIONES
1) Siendo una importante propuesta el establecimiento de un conjunto de

procedimientos en el área de operaciones es necesario capacitar y sensibilizar al
personal para que estos procedimientos se cumplan, de la mano de una
supervisión eficiente.
2) La introducción de técnicas Lean añadidas a las mejoras propuestas como; por

ejemplo, la implementación de un programa 5S contribuirá a mejorar aún más
los niveles de productividad.
3) Si bien se ha establecido un sistema de gestión de inventarios, es importante que

haya una correcta evaluación y selección de proveedores a fin de que estos se
alineen con las políticas y procedimientos establecidos.
4) Con el fin de automatizar las actividades en el área de operaciones es importante

añadir un sistema de planificación de los recursos (MRP) para que exista un
control eficiente de las existencias en los almacenes.
5) La entrega de pedidos a los clientes puede incluir un servicio posventa que

solucione imprevistos que pueda generar el traslado de las canastas mejorando el
nivel de servicio de entrega de pedidos y satisfacción del cliente.
6) Los resultados de la investigación se pueden aplicar a otras áreas de la empresa

que requieran mejorar sus procesos, lo cual permitirá que exista una mejora
integral en la empresa.
10
7) Las nuevas investigaciones relacionadas a la cadena de suministros y otros
sistemas integrados deben tomarse en cuenta para la mejora, innovación y/o
actualización de los procesos en las áreas de la empresa.
8) La publicación de los resultados obtenidos de la implementación de las

soluciones de mejora es una medida que es importante difundir como logro de la
empresa para su mejora continua, y como “vitrina” para otras empresas del
rubro.
9) El servicio de asesoría en la preventa de canastas es una alternativa de línea de

negocio que puede generar beneficios a la empresa, ya que existe una amplia
experiencia en la venta de abarrotes, y además, se dispone de información de las
características de los productos gracias a que los proveedores poseen fichas
técnicas de los productos.
10
REFERENCIAS
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procesos: herramientas y técnicas (1a ed.). Lima: Universidad de Lima, Fondo
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Suministro. (1a ed.).
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Universidad de Lima, Fondo editorial.
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10
BIBLIOGRAFÍA
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Trelles, J. & García, A. (2018). Mejora del proceso de producción de una empresa
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de Ingeniería Industrial). Universidad de Lima.
10
ANEXOS
10
Anexo 1: Formato de cotización de canastas
FORMATO DE COTIZACIÓN DE
Código:
F. de emisión:
Contacto: H. de emisión:
Tam. de canastas: P M G
Cant. de canastas:
N° PRODUCTO / MATERIAL CANT. P. UNIT. (S/) P. TOTAL (S/)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
10
Anexo 2: Formato de orden de producción de canastas
FORMATO DE ORDEN DE PRODUCCIÓN DE

Código:
F. de emisión:
Cliente: H. de emisión:
Contacto:
Tam. de canastas F. de entrega:
Cant. de canastas: H. de entrega:
N° PRODUCTO CANT. OBSERVACIONES

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
10
Anexo 3: Tabla de selección de modelo de producción
N° de
N° de
Precio Tiempo N° de líneas de encargados N° de líneas
Código Tamaño Cantidad encargados
unitario (S/ ) (días) producción de de acabado
de acabados
producción
P.2.2 P 20 20 1 1 1 1 1
P.2.3 P 20 30 1 1 1 1 1
P.2.4 P 20 40 1 1 1 1 1
P.5.2 P 50 20 2 1 1 1 1
P.5.3 P 50 30 2 1 1 1 1
P.5.4 P 50 40 2 1 1 1 1
P.10.2 P 100 20 2 2 2 2 2
P.10.3 P 100 30 3 2 2 1 1
P.10.4 P 100 40 3 2 2 1 1
M.2.5 M 20 50 1 1 1 1 1
M.2.6 M 20 60 1 1 1 1 1
M.2.7 M 20 70 1 1 1 1 1
M.5.5 M 50 50 2 1 1 1 1
M.5.6 M 50 60 2 1 1 1 1
M.5.7 M 50 70 2 2 2 1 1
M.10.5 M 100 50 3 2 2 2 2
M.10.6 M 100 60 3 2 2 2 2
M.10.7 M 100 70 3 2 2 2 2
G.2.8 G 20 80 1 1 1 1 1
G.2.9 G 20 90 1 1 1 1 1
G.2.10 G 20 100 1 2 2 1 1
G.5.8 G 50 80 2 2 2 1 1
G.5.9 G 50 90 2 2 2 1 1
G.5.10 G 50 100 2 2 2 1 1
G.10.8 G 100 80 3 2 2 2 2
G.10.9 G 100 90 3 2 2 2 2
G.10.10 G 100 100 3 2 2 2 2
10
Anexo 4: Formato de evaluación de calidad de productos
y materiales
Código: FORMATO DE EVALUACIÓN DE CALIDAD DE PRODUCTOS Y
Supervisor:
F. de evaluación:
Encargado:
H. de evaluación:
Tam. de canastas:
Cant. de canastas:
¿TIPO ¿CANTIDAD ¿BUEN
N° PRODUCTO / MATERIAL CANT. OBSERVACIONES
CORRECTO? CORRECTA? ESTADO?
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Observaciones:
10
Anexo 5: Formato de evaluación de calidad de canastas
en proceso
Código: FORMATO DE EVALUACIÓN DE CALIDAD DE CANASTAS EN
Supervisor: F. de evaluación:
Encargado: H. de evaluación:
Tam. de canastas:
Cant. de canastas:
EVALUACIÓN
Cant. de canastas en buen estado:
Cant. de canastas defectuosas:
Cant. de defectos por canasta: TAMAÑO

P M G TOTAL
DEFECTO
Sobrante de producto
Faltante de producto
Producto dañado
Otro:
Observaciones:
11
Anexo 6: Formato de evaluación de calidad de
canastas terminadas
Código: FORMATO DE EVALUACIÓN DE CALIDAD DE CANASTAS
Supervisor: F. de evaluación:
Encargado: H. de evaluación:
Tam. de canastas:
Cant. de canastas:
EVALUACIÓN
Cant. de canastas en buen
estado: Cant. de canastas
defectuosas: Cant. de defectos TAMAÑO

P M G TOTAL
DEFECTO
por canasta: Celofán flojo
Moño flojo
Recipiente dañado
Otro:
Observaciones:
11
Anexo 7: Diagrama de operaciones del armado de canasta
Cinta de agua Cinta adhesiva Celofán Envase Abarrotes
5 Cortar 4 Cortar 3 Cortar 1 Verificar 1 Inspeccionar
Colocar
6 1 envase
Armar
en mesa
Moño
2 Inspeccionar
Colocar
2 abarrotes
en envase
3 Inspeccionar
7 Forrar
RESUMEN
7
4 Inspeccionar
1
TOTAL: 12
Canasta terminada
11
Anexo 8: Diagrama de flujo del proceso de compras
11
Anexo 9: Procedimiento operativo del proceso de compras
PROCEDIMIENTO CÓDIGO: MULTI-PRO-001

OPERATIVO VERSIÓN: 1
COMPRAS F. DE APROBACIÓN: 14/06/2019
PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
CARGO FECHA FIRMA

ELABORADO
CONSULTOR 11/06/2019
POR:
REVISADO JEFE DE
12/06/2019
POR: OPERACIONES
APROBADO GERENTE
14/06/2019
POR: GENERAL
11
OBJETIVO
Controlar el cumplimiento de las actividades del proceso de compras y evitar posibles

modificaciones de dichas actividades para mantener una estandarización del proceso; y
actualizar el presente documento.
ALCANCE
Este procedimiento es aplicable a las actividades que se desarrollan en el área

administrativa desde la identificación de la necesidad de productos de consumo masivo
y/o materiales hasta la aprobación de la orden de compra por parte del proveedor.
RESPONSABILIDADES
 Asistente administrativo: Apoya en las actividades complementarias de

compras que se requieran para obtener la información necesaria de las áreas y en
actividades relacionadas a la empresa.
 Encargado de compras: Realiza y coordina las compras con los vendedores de
las empresas proveedoras de productos de consumo masivo y materiales según
la necesidad de abastecimiento en los almacenes.
 Gerente general: Planifica, delega y dirige el trabajo que se desarrolla en la
empresa de manera que pueda monitorear el desempeño del personal
administrativo y operarios de la organización y tomar acciones correctivas
cuando es necesario.
DEFINICIONES
 Área de operaciones: Es el área encargada de la producción de canastas de

productos de consumo masivo y la distribución de canastas a los clientes.
 Existencia: Producto que posee la empresa en los almacenes o anaqueles para la
venta al por menor o mayor.
 Mercadería: Conjunto de bienes comprados por la empresa destinados para la
venta.
11
 Orden de compra: Documento o comprobante que es emitido por el comprador
para solicitar al vendedor un pedido donde se detallan los requerimientos y
especificaciones.
 Pedido: Encargo a proveedor donde se solicita un bien o servicio estipulando las
condiciones del mismo.
 Proveedor: Persona o empresa que abastece de existencias a otra persona o
empresa.
 Stock: Cantidad de bienes o productos disponibles para su comercialización.
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

Documento
Descripción Responsable
asociado
A. Solicitar información del stock
El asistente administrativo se dirige al área de operaciones donde le
solicita al supervisor de producción la información del stock de
Reporte de
productos de consumo masivo. El supervisor de producción elabora Asistente
existencias en
el informe de stock de productos de consumo masivo descargando administrativo
almacenes
previamente el Reporte de existencias en almacenes; y
posteriormente se lo envía por correo electrónico
B. Revisar información solicitada
El asistente administrativo revisa la información solicitada antes de
enviársela al encargado de compras. Se realiza un registro de los Asistente
-
datos del informe de stock y se guarda en un archivo virtual para un administrativo
control del área.
C. Analizar información solicitada
El encargado de compras recibe el informe de stock de productos
Reporte de
de consumo masivo y analiza la información del Reporte de Encargado de
existencias en
existencias en almacenes y las observaciones indicadas en el compras
almacenes
informe por parte
del supervisor de producción.
D. Elaborar informe de pedidos de productos
El encargado de compras elabora el Informe de pedidos de
Informe de
mercadería según el análisis previo de la información donde Encargado de
pedidos de
especifica los detalles y particularidades de los productos que compras
mercadería
tienen una cantidad cercana o por debajo del punto de reorden.
E. Validar informe de pedidos
El gerente general revisa el Informe de pedidos de mercadería para
su aprobación. Si no está conforme, el gerente general le indica al Informe de
encargado de compras que revise las observaciones indicadas para Gerente general pedidos de
su subsanación (actividad F). De lo contrario, el encargado de mercadería
compras procederá a coordinar con los proveedores (actividad J).
(continúa)
11
(continuación)
F. Revisar observaciones
El encargado de compras revisa en detalle las observaciones del
Encargado de
gerente general para indicarle al asistente administrativo qué -
compras
información se solicitará al área de operaciones.
G. Solicitar información observada
El asistente administrativo se dirige al área de operaciones para
explicar la solicitud de información de gerencia general. El Asistente
-
supervisor de producción coordina con el asistente administrativo administrativo
el envío de la información solicitada por correo electrónico.
H. Ordenar documentación solicitada
El asistente administrativo revisa y ordena la información solicitada
según lo indicado por el encargado de compras. Si hay información Asistente
-
faltante, el asistente administrativo realizará una nueva solicitud de administrativo
dicha información al área de operaciones.
I. Analizar información observada
El encargado de compras analiza la información recibida por el
asistente administrativo que complementa el Informe de pedidos Informe de
Encargado de
de mercadería que se presentó a gerencia general. De esa manera, pedidos de
compras
el encargado de compras elabora un nuevo Informe de pedidos de mercadería
mercadería.
J. Coordinar pedidos con proveedores
Después de la aprobación del Informe de pedidos de mercadería
Informe de
por gerencia general, el encargado de compras se comunica con los Encargado de
pedidos de
proveedores indicados en el informe para coordinar los pedidos de compras
mercadería
mercadería.
K. Elaborar órdenes de compra
El encargado de compras elabora las órdenes de compra donde se
especifica los plazos de entrega, fecha de caducidad y/o producción Encargado de Orden de
de lotes de pedidos, fichas técnicas de productos, entre otros datos compras compra
relevantes de la mercadería.
L. Registrar datos de órdenes
Antes del envío de las órdenes de compra a los proveedores, se
registran los datos en el archivo virtual Órdenes de compra 20XX , Encargado de Órdenes de
dependiendo del año del registro. De esta manera, se obtiene un compras compra 20XX
registro histórico de las órdenes de compra por año.
M. Realizar seguimiento de órdenes
Posterior al envío de las órdenes de compra a los proveedores, se
realiza un seguimiento de la respuesta al envío de las órdenes por
Encargado de
correo electrónico. En el caso que no sea respondido en 24 horas, se -
compras
comunica telefónicamente con el vendedor de la empresa
proveedora.
N. Registrar órdenes confirmadas
Finalmente, se registran las órdenes confirmadas en el archivo
Encargado de Órdenes de
Órdenes de compra 20XX y las observaciones relacionadas al
compras compra 20XX
seguimiento de las órdenes.
11
Anexo 10: Diagrama de flujo del proceso de gestión de
inventarios
11
Anexo 11: Procedimiento operativo del proceso de gestión
de inventarios

GESTIÓN DE INVENTARIOS F. DE APROBACIÓN: 14/06/2019
PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
CARGO FECHA FIRMA

ELABORADO
POR:
REVISADO JEFE DE
12/06/2019
POR: OPERACIONES
APROBADO GERENTE
14/06/2019
POR: GENERAL
11
OBJETIVO
Controlar el cumplimiento de las actividades del proceso de control de inventarios y

evitar posibles modificaciones de dichas actividades para mantener una estandarización
del proceso; y actualizar el presente documento.
ALCANCE
Este procedimiento es aplicable a las actividades que se desarrollan en el área de los

almacenes y anaqueles desde la llegada de los pedidos de mercadería hasta la reposición
de la mercadería en sus respectivos espacios.
RESPONSABILIDADES
 Asistente administrativo: Apoya en las actividades complementarias de

compras que se requieran para obtener la información necesaria de las áreas y
en actividades relacionadas a la empresa.
 Encargado de compras: Realiza y coordina las compras con los vendedores de
las empresas proveedoras de productos de consumo masivo y materiales según
la necesidad de abastecimiento en los almacenes.
 Operario de producción 1 (OP1): Traslada los materiales del almacén de
insumos al área de producción, elabora las canastas de productos de
consumo masivo y traslada las canastas forradas al almacén de productos
terminados. Además, repone la mercadería en los almacenes y realiza el
picking de los productos para su despacho.
 Supervisor de producción: Realiza el seguimiento de las actividades en el
Área de Producción y controla las etapas de elaboración de canastas mediante
los formatos establecidos en el área.
DEFINICIONES
 FEFO: Método de organización de almacenes donde se coloca lo primero que

se vende lo primero que va a caducar.
 Mercadería: Conjunto de bienes comprados por la empresa destinados para
la venta.
12
 Orden de compra: Documento o comprobante que es emitido por el
comprador para solicitar al vendedor un pedido donde se detallan los
requerimientos y especificaciones.
 Pedido: Encargo a proveedor donde se solicita un bien o servicio estipulando
las condiciones del mismo.
 Reposición: Acción de volver a poner un producto donde se
encontraba anteriormente otro de similares o iguales características.
 Stock: Cantidad de bienes o productos disponibles para su comercialización.
 Transportista: Encargado de transportar el vehículo de carga donde
se encuentra la mercadería de los clientes.

Documento
asociado
A. Identificar orden de compra
Cuando llega el vehículo de carga del pedido, el encargado de
Encargado de Orden de
compras se dirige a la zona de descarga e identifica la orden
compras compra
de
compra correspondiente a dicho pedido.
B. Revisar factura de compra con orden
Orden de
El encargado de compra solicita al transportista la factura de compra compra
Encargado de
del pedido para comparar los productos de la orden de compra
compras
enviada al vendedor. Factura de
compra
C. Comunicar rechazo de pedido
Si la factura de compra no es conforme a lo solicitado en la orden de
Encargado de
compra, el encargado de compras rechaza el pedido y se comunica -
compras
con el vendedor para indicarle su disconformidad.
D. Coordinar descarga de mercadería
Si la factura de compra es conforme a lo solicitado en la orden de
Encargado de
compra, el encargado de compra indica al transportista que se -
compras
descargue la mercadería en la zona de descarga.
E. Revisar mercadería física
El encargado de compras revisa la mercadería descargada del
vehículo de carga con la factura de compra. Se revisa la cantidad, el Encargado de Factura de
estado, la fecha de producción y/o vencimiento de los productos compras compra
para dar su conformidad.
F. Coordinar posibles soluciones
El encargado de compras se comunica con el vendedor para
Encargado de
indicarle su disconformidad y coordina las posibles soluciones que -
compras
se le puede dar al pedido.
(continúa)
12
(continuación)
G. Verificar almacenamiento de mercadería
El encargado de compras indica al transportista el(los) almacén(es)
donde se van a almacenar la mercadería para que el área de Encargado de
-
operaciones se encargue de la reposición de los productos. compras
H. Comunicar almacenamiento de mercadería

El asistente administrativo se dirige al área de operaciones para
Asistente
comunicar al supervisor de producción el almacenamiento de la -
administrativo
mercadería en el(los) almacén(es) correspondiente(s).
I. Indicar reposición de productos
El supervisor de producción indica la reposición de productos de
Supervisor de
acuerdo al criterio de FEFO (First Expired, First Out) a los operarios -
producción
de producción 1 (OP1).
J. Reponer productos
El operario de producción 1 (OP1) se encarga de reponer los Operario de
productos que llegaron en el último pedido de acuerdo al criterio producción 1 -
FEFO. (OP1)
K. Revisar reposición de productos
El supervisor de producción se direge a el(los) almacén(es) para
Supervisor de
revisar la reposición de productos realizada por el(los) operario(s) -
producción
de producción 1 (OP1).
L. Indicar errores de reposición
El supervisor de producción le indica al operario(s) de producción 1
Supervisor de
(OP1) los errores de reposición encontrados para su corrección en -
producción
los almacenes.
M. Corregir errores
El operario de producción 1 (OP1) se encarga de corregir los errores Operario de
indicados por el supervisor de producción. producción 1 -
(OP1)
N. Comparar stock físico y virtual
El supervisor de producción realiza una comparación entre el stock
Supervisor de
de productos físicos que se encuentran en los almacenes y el stock -
producción
virtual que muestra el sistema de control de inventarios.
O. Elaborar reporte comparativo de stock
Reporte
El supervisor de producción elabora un Reporte comparativo de
Supervisor de comparativo de
stock de mercadería donde se especifica la diferencia en cantidad y
producción stock de
tipo de productos que existe en los almacenes.
mercadería
12
Anexo 12: Diagrama de flujo del proceso de producción de
canastas
12
Anexo 13: Procedimiento operativo del proceso de producción
de canastas

PRODUCCIÓN DE CANASTAS F. DE APROBACIÓN: 14/06/2019
PROCEDIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE CANASTAS
CARGO FECHA FIRMA

ELABORADO
POR:
REVISADO JEFE DE
12/06/2019
POR: OPERACIONES
APROBADO GERENTE
14/06/2019
POR: GENERAL
12
OBJETIVO
Controlar el cumplimiento de las actividades del proceso de producción de canastas y

evitar posibles modificaciones de dichas actividades para mantener una estandarización
del proceso; y actualizar el presente documento.
ALCANCE
Este procedimiento es aplicable a las actividades que se desarrollan en el área de

producción y el almacén de productos terminados desde la identificación de la
necesidad de 1 o más líneas de producción según el tipo, cantidad y fecha de entrega de
canastas hasta el traslado de las canastas terminadas al almacén de productos
terminados.
RESPONSABILIDADES
 Gerente general: Planifica, delega y dirige el trabajo que se desarrolla en la

empresa de manera que pueda monitorear el desempeño del personal
administrativo y operarios de la organización y tomar acciones correctivas
cuando es necesario.
 Jefe de operaciones: Dirige y organiza al personal del área, facilita el
conocimiento de información financiera e impulsa el desarrollo de la
producción, así como canales y sistemas de distribución de las canastas
terminadas.
 Supervisor de producción: Realiza el seguimiento de las actividades en el área
de producción y controla las etapas de elaboración de canastas mediante los
formatos establecidos en el área.
insumos al área de producción, elabora las canastas de productos de consumo
masivo y traslada las canastas forradas al almacén de productos terminados.
Además, repone la mercadería en los almacenes y realiza el picking de los
productos para su despacho.
 Operario de producción 2 (OP2): Forra las canastas de productos de consumo
masivo con celofán y elabora los moños con cinta de agua para amarrarlos en la
parte superior de la canasta forrada.
12
DEFINICIONES
 Canastas en proceso: Canastas con productos de consumo masivo ordenados

sin ser forrados.
 Diseño: Decoración exterior de las canastas con celofán y moños de cinta de agua.
 Estructura básica: Armado de la canasta con las piezas de cartón cortadas
formando las “bases” que se requieren previo a la colocación de productos de
consumo masivo dentro de la canasta.
 Línea de producción: Secuencia de operaciones que se desarrollan en el
proceso de producción de canastas y que permite obtener las canastas de
productos de consumo masivo.
 No conformidad: Incumplimiento de uno o más requisitos de los estándares
establecidos en el proceso de producción de canastas.
 Packing: Empaque de productos en el envase con el celofán y moño para su
almacenamiento en el almacén de productos terminados.
 Picking: Extracción de los productos de los estantes y almacenes que se
requieren por el pedido de canastas de productos de consumo masivo.

Documento
asociado
A. Identificar necesidad de 1 o más líneas de producción
Formato de
orden de
El encargado de producción revisa el Formato de orden de
producción de
producción de canastas donde se encuentra la cantidad, tipo, fecha
canastas
y hora de entrega de las canastas solicitas. Esta información le Encargado de
permite identificar en la Tabla de selección de modelo de producción
Tabla de
producción la cantidad de líneas de producción y acabados; y la
selección de
cantidad de encargados requeridos en cada línea.
modelo de
producción
B. Realizar "picking" de productos de consumo masivo
Formato de
El encargado de producción remueve los productos de los estantes orden de
y almacenes que se requieren en el pedido de canastas de producción de
productos de consumo masivo (Formato de orden de producción de canastas
Encargado de
canastas ). Esta actividad puede ser realizada por 1 o más encargados
producción
de producción dependiendo de la cantidad de líneas de producción Tabla de
que se necesitan; esto se detalla en el modelo de producción selección de
seleccionado de la Tabla de selección de modelo de producción . modelo de
producción
(continú
12
(continuación)
C. Seleccionar materiales de plástico
El encargado de producción recoge una cantidad determinada de
recipientes, cintas de agua y celofán del almacén de materiales de
Formato de
acuerdo a la cantidad y tipo de canastas que se indican en el pedido
Encargado de orden de
(Formato de orden de producción de canastas ).
producción producción de
canastas
Cantidad de encargados de producción
Se ha establecido en la actividad A.
D. Revisar cantidad, tipo y estado de productos y materiales
El supervisor de producción verifica la cantidad, tipo y estado de los
Formato de
productos de consumo masivo y materiales plásticos en el Formato
evaluación de
de evaluación de calidad de productos y materiales . Supervisor de
calidad de
producción
productos y
Nota: El supervisor de producción realiza esta actividad en cada
materiales
línea de producción, si fuera el caso.
E. Levantar no conformidades de calidad de productos y materiales
El supervisor de producción coordina con el encargado de

producción para agregar, quitar o reponer los productos de consumo Formato de
masivo y materiales plásticos según el resultado del Formato de evaluación de
evaluación de calidad de productos y materiales . Supervisor de
calidad de
producción
productos y
Cantidad de encargados de producción materiales
F. Colocar productos en estante 1

El encargado de producción retira los productos de consumo masivo
de los paquetes de plástico y cajas de cartón para colocalos en los
distintos niveles del estante 1, donde los productos más pesados y
frágiles se colocan en el nivel más bajo; y los productos más ligeros
y resistentes, en el nivel más alto.
Encargado de
-
Cantidad de encargados de producción producción
Nota: Si se encuentra productos de consumo masivo dañados, se

reponen luego de colocar todos los productos en el estante.
G. Colocar productos y recipiente en mesa de trabajo
El encargado de producción coloca la cantidad y tipo de productos
de consumo masivo encima de la mesa de trabajo con el apoyo del
Formato de orden de producción de canastas para elaborar una (1) Formato de
canasta. Encargado de orden de
producción producción de
Cantidad de encargados de producción canastas
H. Revisar cantidad de productos en mesa de trabajo
El supervisor de producción verifica la cantidad de los productos de
consumo masivo en la mesa de trabajo, registrando la información
Formato de
en el Formato de evaluación de calidad de canastas en proceso .
evaluacón de
Supervisor de
calidad de
Cantidad de encargados de producción producción
canastas en
proceso
(continú
12
(continuación)
I. Levantar no conformidades de calidad de canastas en proceso
El supervisor de producción coordina con el encargado de

producción para agregar o quitar los productos de consumo Formato de
masivo según el resultado del Formato de evaluación de calidad de evaluación de
Supervisor de
canastas en proceso. calidad de
producción
canastas en
Cantidad de encargados de proceso
producción Se ha establecido en la
actividad A.
G. Armar canastas
El encargado de producción coloca los productos de consumo
masivo dentro del recipiente. El orden y organización de los
productos dependen de la experiencia del encargado quien coloca
dichos productos en forma escalonada para que puedan Encargado de
-
visualizarse. producción
Cantidad de encargados de
actividad A.
J. Elaborar moños
El encargado de acabados corta la cinta de agua en tiras largas y
cortas de acuerdo a medidas establecidas por el encargado. Dichas
tiras son engrapadas para formar el moño. Encargado de
-
acabados
actividad A.
K. Forrar canastas
El encargado de acabados coge 1 o 2 pliegos de celofán, los cuales
son pegados con la cinta adhesiva en el contorno del recipiente de
la canasta para cubrir los productos de consumo masivo. Luego, se
amarra el celofán con una tira de cinta de agua y se coloca el moño Encargado de
-
en el "amarre". acabados
Cantidad de encargados de diseño

L. Revisar estado de materiales de canastas terminadas
El supervisor de producción verifica el estado de los materiales
plásticos con el Formato de evaluación de calidad de canastas Formato de
terminadas . evaluación de
Encargado de
calidad de
acabados
Cantidad de encargados de diseño canastas
Se ha establecido en la actividad A. terminadas
L. Colocar canastas terminadas en estante 2

El encargado de acabados coloca las canastas terminadas en los
distintos niveles del estante 2 ordenadamente ocupando todos los
espacios posibles. Encargado de
-
acabados
actividad A.
M. Trasladar canastas terminadas al estacionamiento
12
Los encargados de producción, y de acabados; llevan las canastas
terminadas a la zona donde se encuentran los vehículos de carga. Encargado de
producción Formato de
Finalmente, se realiza una verificación final de la cantidad de orden de
canastas terminadas del pedido con el Formato de orden de Encargado de producción
producción de canastas . acabados
12
Anexo 14: Diagrama de flujo del proceso de despacho
13
Anexo 15: Procedimiento operativo del proceso de despacho

DESPACHO F. DE APROBACIÓN: 14/06/2019
PROCEDIMIENTO DE DESPACHO
CARGO FECHA FIRMA

ELABORADO
POR:
REVISADO JEFE DE
12/06/2019
POR: OPERACIONES
APROBADO GERENTE
14/06/2019
POR: GENERAL
13
OBJETIVO
Controlar el cumplimiento de las actividades del proceso de despacho y evitar posibles

modificaciones de dichas actividades para mantener una estandarización del proceso; y
actualizar el presente documento.
ALCANCE
Este procedimiento es aplicable a las actividades que se desarrollan en los anaqueles,

almacenes y en la zona de despacho desde el pedido de productos del cliente hasta la
entrega del pedido.
RESPONSABILIDADES
 Encargado de ventas: Realiza y coordina las ventas con las empresas (clientes)
y atiende al público en general ofreciendo los productos al por mayor y menor.
insumos al área de producción, elabora las canastas de productos de consumo
masivo y traslada las canastas forradas al almacén de productos terminados.
Además, repone la mercadería en los almacenes y realiza el picking de los
productos para su despacho.
 Supervisor de producción: Realiza el seguimiento de las actividades en el Área
de Producción y controla las etapas de elaboración de canastas mediante los
formatos establecidos en el área.
DEFINICIONES
 Mercadería: Conjunto de bienes comprados por la empresa destinados para la

venta.
 Pedido: Encargo a proveedor donde se solicita un bien o servicio estipulando las
condiciones del mismo.
 Picking: Proceso de recolección o recogida de elementos que se extraen en
unidades o conjuntos empaquetados de una unidad superior de empaquetado.
13
 Sistema de facturación: Sistema de información que permite la integración de
ciertas operaciones de la empresa como la facturación de ventas, compras,
control de inventarios, entre otras.

Documento
asociado
A. Identificar necesidad del cliente
El encargado de ventas aborda al cliente en la zona de despacho
Encargado de
para ayudarlo a conseguir el(los) producto(s) que necesite o -
ventas
atender las consultas que tenga.
B. Atender a cliente
El encargado de ventas registra en el sistema de facturación los
productos que el cliente pide y brinda información de los atributos Encargado de
-
que tienen los productos solicitados y productos sustitutos que ventas
puede sugerirle al cliente.
C. Imprimir comprobante de pago
Cuando el cliente culmina su pedido de productos, el encargado de

ventas imprime el comprobante de pago (boleta o factura de venta) Encargado de Comprobante de
para entregárselo al cliente quien procede a pagar en caja; y la copia ventas pago
del comprobante se entrega al supervisor de producción.
D. Verificar comprobante en sistema
El supervisor de producción identifica el número de comprobante
en el sistema de facturación donde se detalla el lugar específico de Hoja de códigos
Supervisor de
los productos en los almacenes y anaqueles con el códido de de ubicación del
producción
ubicación e imprime la Hoja de códigos de ubicación del pedido pedido XXX
XXX.
E. Realizar picking de productos
El operario de producción 1 (OP1) recibe la Hoja de códigos de
Operario de Hoja de códigos
ubicación del pedido XXX del supervisor de producción y procede a
producción 1 de ubicación del
buscar y recolectar los productos según los códigos de ubicación
(OP1) pedido XXX
detallados en el documento.
F. Colocar productos en zona de despacho
El operario de producción 1 (OP1) lleva los productos recolectados a Operario de
la zona de despacho donde los coloca encima de la mesa de producción 1 -
entrega de pedidos. (OP1)
G. Chequear productos
El encargado de ventas pide la factura de venta al cliente para
chequear los productos que se encuentra en la mesa. Se revisa la Encargado de Comprobante de
cantidad y tipo de productos que sean los mismos que se ventas pago
detallan
en la factura.
H. Indicar disconformidad de productos
Si el pedido de entrega no es conforme a lo indicado en
Encargado de Comprobante de
el comprobante de pago, el encargado de ventas le indica
ventas pago
al
supervisor de producción que se subsane el(los) error(es).
(continúa)
13
(continuación)
I. Indicar subsanación de error
El supervisor de producción le indica al operario de producción 1 Supervisor de

-
(OP1) que subsane el(los) error(es) inmediatamente. producción
J. Empaquetar productos
Si el pedido de entrega es conforme a lo indicado en el
Operario de
comprobante de pago, el encargado de ventas le indica al operario Comprobante de
producción 1
de producción 1 (OP1) que empaque los productos en una caja y/o pago
(OP1)
bolsa según la cantidad y tipo de productos del pedido.
13
Anexo 16: Matriz de frecuencia – impacto de causas del
problema 1
FRECUENCIA IMPACTO
N° CAUSA RAÍZ (F) X (I)
(F) (I)
C1 Rediseño de áreas de trabajo inexistente 5 9 45
C2 Política de capacitación inexistente 5 9 45
C3 Política de buenas prácticas inexistente 5 6 30

Principios técnicos de ingeniería sin
C4 aplicar 5 9 45
C5 Sistema de gestión logística sin aplicar 3 9 27
C6 Procedimiento de registro inexistente 5 6 30

Política de evaluación del desempeño
C7 5 6 30
inexistente
Sistema de gestión de inventarios
C8 inexistente 5 9 45
C9 Procedimiento productivo inexistente 5 9 45
C10 Operarios ineficientes 3 9 27
C11 No hay personal de inducción 5 6 30
C12 Habilidad manual inexistente 3 6 18
C13 Espacios inadecuados 5 9 45
C14 Almacenamiento incorrecto de materiales 3 6 18

Selección ineficiente de proveedores de
C15 materiales 3 6 18
C16 Distribución de planta ineficiente 5 6 30
C17 Áreas de trabajo mal ubicadas 5 6 30
13
problema 2
FRECUENCIA IMPACTO
(F) (I)
C3 Política de control de calidad inexistente 5 9 45

C4 aplicar 5 9 45

C7 5 6 30
inexistente
C9 Procedimiento de carga inexistente 5 6 30
C10 Sensibilización a operarios inexistente 3 9 27
C11 No hay personal de inducción 5 6 30
C12 Prioridad en atención al cliente 5 6 30

Control de calidad de productos
C13 5 9 45
inexistente
C14 Técnica de armado de canastas inexistente 3 6 18
Espacios inadecuados de almacenamiento
C15 de materiales 3 6 18
13
problema 3
FRECUENCIA IMPACTO
(F) (I)
C3 Política de control de calidad inexistente 5 9 45

C4 aplicar 5 9 45

C7 5 6 30
inexistente
C9 Procedimiento de carga inexistente 5 6 30
C10 Procedimiento productivo inexistente 5 9 45

Criterio de carga de canastas
C11 desestandarizado 3 9 27
C12 Control de horario de choferes inexistente 5 6 30
Criterio de armado de canastas
C13 desestandarizado 5 6 30
C14 Técnica de armado de canastas inexistente 3 6 18
C15 Almacenamiento de materiales incorrecto 3 6 18

Mal almacenamiento de productos
C16 alimenticios 3 6 18
13
Anexo 19: Presupuesto de materiales de la solución 3
P.
P. TOTAL
MATERIALES REFERENCIA DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD
(S/)
(S/)
Organiza los productos
Caja plástica de consumo masivo
organizadora clasificándolos por tipo 40 1 40
(55 x 41 x y tamaño.
31cm)
Organiza los productos
de consumo masivo
Estante plástico
extraídos de los
5 niveles
anaqueles y almacenes 260 1 260
(91 x 44.8 x
por tipo, tamaño y
186.2cm)
peso
en cada nivel
del estante.
Organiza las canastas
Estante de terminadas por orden de
acero producción en cada 350 1 350
(120x54x183cm) nivel del estante.
Parte superior que

Tablón de
forma la mesa pequeña
madera
donde se realizará el 35 1 35
pequeño
acabado de las canastas
(60 x 120cm) en proceso.
Parte superior que
Tablón de
forma la mesa mediana
madera
donde se realizará el 40 1 40
mediano
armado de las
(60 x 180 cm)
canastas.
Parte inferior que forma
la mesa pequeña y
Caballete de
mediana que brinda 30 4 120
madera
soporte a los tablones
de
madera.
Material de pintado de
Balde de
las paredes del área de 26 1 26
pintura
producción de
canastas.
Material de teñido de
Tinte de
los tablones de 8 1 8
madera
madera pequeño y
mediano.
Material de lijado de los
Lija de madera tablones de madera
2 2 4
#40 pequeño y mediano.
Material de iluminación
Tubo
del área de producción 9 2 18
fluorescente
de canastas.
13
PRESUPUESTO (SOLUCIÓN 3) 901
13

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Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

MEJORA DE PROCESOS OPERATIVOS

Jonathan Hebert Melgar

Tabla 1.1 Línea de productos de Multiandina...................................................................2

Figura 1.1 Organigrama de Multiandina...........................................................................5

Anexo 1: Formato de cotización de canastas.................................................................106

El área de producción de Distribuidora Multiandina Perú S.A.C., en adelante

El objetivo general del trabajo de investigación es elaborar una propuesta para

Se desea lograr un nivel de servicio de entrega de pedidos a tiempo de 95% que

Según el análisis económico y financiero se obtiene del flujo de caja del

Palabras clave: mejora de procesos, mejora continua, trabajo de investigación,

The production area of Distribuidora Multiandina Perú S.A.C., hereinafter Multiandina,

The general objective of the research work is to elaborate a proposal to improve

Keywords: process improvement, continuous improvement, research work, basket

1.1. Antecedentes de la empresa

Multiandina es una empresa dedicada a la venta de productos de consumo masivo al por

Multiandina se empeña en brindar un servicio diferenciado a sus clientes en la

La línea de producción y distribución de canastas opera durante 1 turno de 8 horas

Por otro lado, el servicio de delivery de canastas es gratuito. El cliente puede

Además, Multiandina tiene proveedores que lo abastecen de productos de

1.1.3. Descripción del mercado objetivo de la empresa

El mercado objetivo de venta de canastas son empresas privadas y organizaciones

La venta de canastas actualmente es estacional, siendo los periodos pico: Año

En el caso de las empresas privadas y organizaciones públicas, el rango de

Para el caso del público en general, se venden canastas según la solicitud y

1.1.4. Organización y estructura organizacional

El gerente general es quien dirige la empresa y se encarga de liderar todas las

La cantidad de trabajadores que se encargan de la producción de canastas es de 3

En la parte administrativa, se encuentra 1 encargado de contabilidad, 1

El enfoque por procesos en la estructura de Multiandina permitirá que exista una

Supervisor de producción Supervisor de distribución

 Área de distribución: Lugar donde las canastas se encuentran a la espera de su

1.1.5. Visión, misión y objetivos organizacionales

Multiandina se enfoca en ofrecer un servicio al cliente de calidad antes, durante y

Visión: Brindar un servicio de atención al cliente ágil y preciso que se convierta

Misión: Somos una empresa que comercializa productos alimenticios y artículos

1.2. Objetivos de la investigación

 Identificar el proceso que tenga un mayor impacto económico y social en la

Esta investigación se justifica porque en Multiandina no se evidencia las buenas

1° problema: El nivel de servicio de entrega de pedidos a tiempo o nivel de

2° problema: La cantidad de canastas rechazadas por no cumplir con las

1.4. Hipótesis de trabajo

La eliminación de desperdicios (Muda) en la producción y distribución de canastas de la

1.5. Marco referencial de la investigación

El trabajo de investigación tendrá un enfoque científico y aplicativo para el área de

Existen empresas en el mundo que han desarrollado el proceso de picking,

El proceso de empacado (packing) se refiere a la colocación de los artículos

El proceso de entrega de pedidos (delivery) se refiere al reparto de los pedidos

Barón, D. & Rivera, L. (2014). Cómo una microempresa logró un desarrollo

Este artículo demuestra el cambio del sistema de desarrollo antiguo de la

El libro brinda información acerca de la definición, los beneficios, las técnicas,

Herrera, J. (2020). Operaciones del Almacén. Preparación de pedidos.

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Schmidt, J., Young, H. & Podestá, S. (2015). El servicio de delivery como

El artículo analiza la ejecución del delivery en empresas peruanas significativas

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En el caso del análisis externo, se trata de identificar y analizar las oportunidades

Según la encuesta de satisfacción al cliente en el mes de diciembre del 2017,