Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrea de Ingeniería Industrial

MEJORA DE PROCESOS PARA EL

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE
PICKING EN UN CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN DE HUACHIPA
Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título Profesional de Ingeniero
Industrial

Antonio Esteban Quintana Suarez

Código 19890659

Asesor
Carlos Mendoza Mendoza

Lima – Perú
Abril de 2021
ii
IMPROVEMENT OF PROCESSES FOR

INCREASING COLLECTION

PRODUCTIVITY IN HUACHIPA

DISTRIBUTION CENTER

iii
 TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ............................................................................... iv

ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................... vi

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................... vii

ÍNDICE DE ANEXO ......................................................................................... ix

RESUMEN .......................................................................................................... x

ABSTRACT ........................................................................................................ xi

CAPÍTULO I : ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ................................. 1

1.1 Breve descripción de la empresa y reseña histórica ................................... 1

1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos .................................... 6

1.3 Descripción de la problemática actual. ....................................................... 7

CAPÍTULO II : OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................ 121

2.1 Objetivo .................................................................................................. 121

2.1.1. Objetivo General ..................................................................................... 121

2.1.2. Objetivos Específicos ............................................................................. 121

2.2 Alcance y limitaciones de la investigación ............................................. 121

2.2.1. Unidad de análisis ................................................................................... 121

2.2.2. Población ................................................................................................ 132

2.2.3. Espacio .................................................................................................... 132

2.2.4. Tiempo .................................................................................................... 132

2.3. Justificación ............................................................................................ 132

CAPÍTULO III :ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................ 154

3.1 Análisis Externo de la Empresa .............................................................. 154

iv
3.1.1 Análisis del Sector ................................................................................. 154

3.1.2 Análisis PESTEL ................................................................................... 187

3.1.3 Identificación de las oportunidades y amenazas del entorno ................. 210

3.1.4 Elaboración de matriz EFE ...................................................................... 23

3.2 Análisis Interno de la Empresa ................................................................ 24

3.2.1 Análisis del direccionamiento estratégico ............................................. 288

3.2.2 Análisis de la cadena de valor de la empresa ........................................... 29

3.2.3 Identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa ................... 32

3.2.4 Elaboración de la matriz EFI ................................................................. 343

CAPÍTULO IV : SELECCIÓN DE SISTEMAS O PROCESO OBJETIVO

DE ESTUDIO ......................................................................................... …….355

4.1 Identificación y descripción general de procesos clave ......................... 355

4.2 Análisis de indicadores generales de desempeño de los procesos

Claves…………………………………………………………………………..40

CAPÍTULO V : DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O PROCESO

OBJETIVO DE ESTUDIO………………………….……………………...444

5.1 Descripción detallada del sistema o proceso objetivo de estudio .......... 444

5.2 Determinación de las causas raíz de los problemas hallados ................. 466

CAPÍTULO VI : DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA DE

SOLUCIÓN ..................................................................................................... 500

6.1 Planeamiento de alternativas de solución.............................................. 500

6.2 Selección de alternativas de solución .................................................... 522

6.2.1 Determinación y ponderación de criterios de evaluación de las

v
alternativas ........................................................................................................ 522

6.2.2 Evaluación cualitativa y/o cuantitativa de alternativas de solución ..... 533

6.2.3 Priorización y selección de soluciones ................................................. 544

CAPÍTULO VII : DESARROLLO, PLANIFICACIÓN Y RESULTADOS

ESPERADOS DE LA SOLUCIÓN ............................................................... 555

7.1 Ingeniería de la solución ....................................................................... 555

7.2 Plan de implementación de la solución................................................. 730

7.2.1 Objetivos y metas.................................................................................. 730

7.2.2 Presupuesto general requerido para la ejecución de la solución ........... 741

7.2.3 Actividades y cronograma de implementación de la solución............... 752

7.3 Evaluación cuantitativa y económica financiera de la solución .............. 74

7.3.1.- Reducción de Horas Extras ..................................................................... 74

CONCLUSIONES ............................................................................................ 76

RECOMENDACIONES .................................................................................. 78

GLOSARIO ....................................................................................................... 79

REFERENCIAS ................................................................................................ 81

ANEXOS ............................................................................................................ 84

vi
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Participación de mercado ................................................................................ 6

Tabla 3.1 Poder de Negociación de los clientes ........................................................... 17

Tabla 3.2 Matriz de factores externos ........................................................................... 22

Tabla 3.3 Matriz de factores determinantes del éxito .................................................. 34

Tabla 4.1 Balance Scorecard.......................................................................................... 43

Tabla 6.1 Alternativas de solución................................................................................ 52

Tabla 6.2 Matriz de Confrontación de factores ............................................................ 53

Tabla 6.3 Escala de Valoración .................................................................................... 53

Tabla 6.4 Ponderación de alternativas .......................................................................... 54

Tabla 7.1 Estudio de tiempos ......................................................................................... 55

Tabla 7.2 Demanda 2018 por SKUs ............................................................................. 60

Tabla 7.3 Asignación de Equipos de Voice Picking y Traspallets ............................... 66

Tabla 7.4 Productividad de picking actual .................................................................... 71

Tabla 7.5 Cantidad de Horas extras por cancha de picking .......................................... 71

Tabla 7.6 Inversión del proyecto .................................................................................. 71

Tabla 7.7 Gastos administrativos ................................................................................... 72

Tabla 7.8 Costo anualizado sin proyecto ...................................................................... 74

Tabla 7.9 Costo anualizado con proyecto ..................................................................... 75

Tabla 8.1 Productividad de picking por canchas .......................................................... 76

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Presencia en Latinoamérica ........................................................................... 1

Figura 1.2 Empresas de Arca Continental ...................................................................... 3

Figura 1.3 Datos importantes de la Compañía................................................................ 3

Figura 1.4 Venta anual en cajas unitarias ....................................................................... 4

Figura 1.5 Layout de Almacén ....................................................................................... 9

Figura 1.6 Productividad de Picking ............................................................................ 10

Figura 3.1 Cinco Fuerzas de Porter .............................................................................. 14

Figura 3.2 Diagrama SIPOC ......................................................................................... 24

Figura 3.3 Diagrama de flujo de almacén ..................................................................... 25

Figura 3.4 Tecnología del centro de distribución ......................................................... 26

Figura 3.5 Cadena de Valor de Michael Porter ............................................................ 29

Figura 4.1 Procesos de la operación de almacén .......................................................... 35

Figura 4.2 Recepción de transporte primario................................................................ 36

Figura 4.3 Almacén temporal de producto terminado .................................................. 36

Figura 4.4 Almacenamiento en Racks Drive In ............................................................ 37

Figura 4.5 Almacenamiento en Racks Selectivo .......................................................... 37

Figura 4.6 Almacenamiento en Racks Drive In ............................................................ 38

Figura 4.7 Picking Cancha B ........................................................................................ 39

Figura 4.8 Muelles de Salida de Camiones de Reparto ................................................ 40

Figura 4.9 Histórico de Tiempo de atención T1 ........................................................... 40

Figura 4.10 Histórico de Exactitud de Registro de Pallets ............................................ 41

vii
Figura 4.11 Histórico de Productividad de Picking ....................................................... 42

Figura 4.12 Histórico de Salida de Camiones antes de las 8.00 am .............................. 42

Figura 5.1 Flujo de actividades del Pickerista .............................................................. 45

Figura 5.2 Diagrama de Ishikawa ................................................................................. 47

Figura 5.3 Matriz AMFE .............................................................................................. 48

Figura 7.1 Layout general del almacén......................................................................... 56

Figura 7.2 Situación inicial Cancha A .......................................................................... 57

Figura 7.3 Layout inicial cancha B ............................................................................... 58

Figura 7.4 Situación inicial Cancha C .......................................................................... 59

Figura 7.5 Reunión de pickeros expertos y capacitación ............................................. 61

Figura 7.6 Nuevo Layout de Cancha A ........................................................................ 62

Figura 7.7 Disposición cancha B .................................................................................. 63

Figura 7.8 Nuevo Layout C .......................................................................................... 64

Figura 7.9 Aplicación de 5S en la asignación de Equipos ............................................ 65

Figura 7.10 Ubicación de herramientas y accesorios .................................................... 67

Figura 7.11 Ejecución de limpieza de zona de trabajo .................................................. 68

Figura 7.12 Ciclo de reconocimiento............................................................................. 69

Figura 7.13 Reconocimientos 2018 ............................................................................... 69

Figura 7.14 Plan de revisión interna anual .................................................................... 70

Figura 7.15 Gantt de Implementación ........................................................................... 73

Figura 7.16 Tendencia de la productividad de picking.................................................. 75

Figura 8.1 Gráfica I-MR de Cancha A ......................................................................... 77

Figura 8.2 Salida de unidades antes de las 8 am ........................................................... 77

viii
 ÍNDICE DE ANEXO

Anexo 1 Procedimiento de Gestión de residuos sólidos ................................................. 85

Anexo 2 Procedimiento operativo estandarizado de limpieza ........................................ 86

Anexo 3 Publicación de procedimientos hacia otros CEDIs .......................................... 87

ix
 RESUMEN

En base a los principios culturales de Arca Continental Lindley, el cambio e innovación

y la orientación a resultados son adoptados y llevados a la acción, es por ello que la
empresa reta a generar nuevas ideas y mejorar los procesos, se aprende de los errores y
se anticipa continuamente al cambio.

La presente tesis tiene como eje central la mejora de procesos para incrementar la
productividad de picking de manera sostenida y eficiente para la cadena de suministro,
dado que impacta directamente en el servicio a los clientes y consumidores.

Se rediseño los layout de las canchas de picking, se implementó la metodología 5

”S”, se estandarizo los procesos, se implementó un modelo de reconocimiento por el buen
desempeño y se implementaron reuniones de tracking semanal tanto para operarios y
empleados para tener visibilidad de los resultados obtenidos y tomar acciones correctivas
si los indicadores se desvían

De esta manera se logró mejorar la Productividad de Picking de 264 CF/HH a más

de 300 CF /HH que era la meta.

Adicionalmente se redujo las horas extras, para garantizar al personal el

cumplimiento de su jornada de trabajo y se promovió en todos los colaboradores el trabajo
conjunto y continuo como parte de la solución de todo problema.

Palabras claves: Mejora de procesos, Picking, Productividad, Cadena de suministro,

5S

x
 ABSTRACT

Based on the cultural principles of Arca Continental Lindley, change and innovation and

results orientation are adopted and taken into action, that is why the company generates

retains new ideas and improves the process, learns from mistakes and anticipates

continuously to change.

The conversations are concrete and give rise to actions that yield tangible results,

continuously raising the level of performance that we want to achieve by driving us to be

better. The main focus of this thesis is the improvement of processes to increase the

productivity of picking in a sustained and efficient way for the supply chain, since it

directly impacts the service to customers and consumers.

The design of the picking courts was redesigned, the 5”S” methodology is

implemented, the processes are standardized, a recognition model for good performance

is implemented and weekly follow-up meetings are implemented for both operators and

employees to have visibility of the controlled results and take corrective action if the

indicators deviate

In this way, Picking Productivity can be improved from 264 CF / HH to more

than 300 CF / HH which was the goal.

In addition, overtime was reduced, in order to fulfill the staff's fulfillment of their

work day and joint and continuous work was promoted in all collaborators as part of the

solution of any problem.

xi
Keywords: Process improvement, Picking, Productivity, Supply chain, 5S

xii
 CAPÍTULO I : ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Breve descripción de la empresa y reseña histórica

La empresa en estudio es Arca Continental Lindley (ACL) es parte del Grupo Arca
Continental, el segundo más grande embotellador de Coca Cola Company en Latino
América. Coca Cola Company tiene presencia en más de 200 países con más de 500
marcas.
El Grupo Arca Continental está presente en 05 países, con 50 plantas
embotelladoras, 68,000 colaboradores y con 1.3 millones de Puntos de venta (Clientes).

Figura 1.1
Presencia en Latinoamérica

Nota. Arca Continental_Presentación corporativa (2015)

El surgimiento de la empresa Arca Continental nace de tres empresas diferentes

ubicadas cada una en distintas ciudades. La primera se remonta cuando la Compañía
Topo Chico comienza a funcionar en 1908 en la ciudad de Monterrey, dedicada al
embotellamiento de agua mineral, convirtiéndose más tarde en una de las primeras
embotelladoras para la Compañía de Coca-Cola, este suceso data por 1926.

1
 La segunda es la Compañía Arma ubicada en Coahuila creada alrededor de 1918,
aunque a un inicio produjo hielo, para 1926 logró también posicionarse como una de las
primeras embotelladoras para la Compañía de Coca-Cola. La tercera y última empresa es
Argos establecida en Chihuahua, fue para 1936 que se convierte a igual que las otras dos
anteriores en embotelladora para la misma Compañía en mención.

Para el 2001 estas tres empresas se fusionaron, dando origen al Grupo Arca
Continental, constituyéndose actualmente como la segunda embotelladora más
importante de Coca-Cola en toda Latinoamérica, logrando incluso llegar a atender parte
de EE.UU, su sede principal está ubicada en Monterrey. Asimismo, esta empresa ha
diversificado su negocio a través de la elaboración y venta de productos como botanas
saladas

Corporación Lindley es una compañía símbolo en el Perú en la industria de

producción de Bebidas No Alcohólicas, creadora de la marca Inca Kola y con más de 109
años de trayectoria exitosa en el país.

Desde el año 2015, esta operación fue integrada a las operaciones del Grupo Arca
Continental.

La empresa opera con 04 razones sociales:

2
Figura 1.2
Empresas de Arca Continental

Arca Continental Lindley representa el 14% de las ventas de Arca Continental

con más de 2.9 BPEN en ventas y 300 Millones de Cajas Unitarias (CU) producidas
anualmente.

Figura 1.3
Datos importantes de la Compañía

Nota. Gestión Comercial (2015)

3
 En Perú, Arca Continental Lindley es el socio embotellador exclusivo de Coca-
Cola con 7 plantas de producción ubicados en puntos estratégicos del país donde se
producen Bebidas carbonatadas, Aguas, Jugos, Isotónicos y Energizantes, 67 Centros de
Distribución, 1594 Rutas de Ventas y 1130 Camiones de Transporte secundario. De esta
manera se genera empleo para más de 4500 colaboradores directos y cerca de 15,000
colaboradores en total a lo largo de todas sus operaciones; sirviendo a más de 340,000
clientes (Detallistas, Mayoristas, autoservicios y cuenta claves) a lo largo del país.

De esta manera Arca Continental Lindley se consolidado en la Red Comercial y

de Distribución más grande del país.

Figura 1.4
Venta anual en cajas unitarias

Nota. Memoria Anual (2018). Arca continental Lindley. https://www.arcacontinentallindley.pe/

El Sistema Coca-Cola impacta de manera positiva en toda su cadena de valor,

desde los asociados/Colaboradores, los clientes y las comunidades donde opera,
contribuyendo con el desarrollo del país y de los peruanos.

4
- Portafolio:
Los consumidores peruanos están cambiando sus preferencias en cuanto a
bebidas.
En esa línea, se fortalece la amplitud y variedad de su portafolio.
Actualmente cuenta con 40 opciones de bebidas, de las cuales el 75% son bajas
o sin azúcar (el 46% es sin azúcar) y continuamente desarrolla nuevas opciones
de bebidas para responder a las necesidades, demandas y preferencias de los
consumidores.

- Mercado objetivo:
En los últimos años el sector de consumo masivo en el Perú viene
experimentando nuevos escenarios, diferentes coyunturas económicas, pero la
visión se concentra en estrategias flexibles a largo plazo para adaptarse a las
necesidades de los consumidores peruanos.
El mercado objetivo son los más de 340,000 puntos de venta que se tienen
a lo largo del país donde se comercializan sus productos.
Se busca que los productos de la compañía estén disponibles en las
diferentes ocasiones de consumo que se tienen en la vida cotidiana.
Para lo cual, en los últimos años han invertido más de US$600 millones
en nuevas plantas de producción y en la reconfiguración de sus operaciones
logísticas.
En el 2012 se fundó la Planta Trujillo y en el 2015 la Planta Pucusana;
estas dos instalaciones sobresalen por el alto nivel de tecnología empleado,
eficiencia de calidad y cuidado del medio ambiente.
Como segunda etapa, se inició la modernización y consolidación de la red
logística y comercial en Lima, invirtiendo alrededor de US$100 millones de
dólares en la construcción de Mega Centros de Distribución desde el cual se
atenderá los distritos más populares que se tiene en Lima. (Perú- Retail, 2017).

5
 - Participación de mercado
De esta manera Arca Continental Lindley mantiene el liderazgo en el
mercado peruano cuya participación en valor en promedio es del 58.3% de la
industria, y en bebidas gaseosas del 73.9%.

Tabla 1.1
Participación de mercado
2017 2018
Gaseosas 72% 71.10%
Aguas 21% 21.80%
Jugos & Necta 3.90% 3.90%
Aguas Saboriz 1.60% 1.70%
Isotónicos 1.50% 1.40%
Energéticos 0.10% 0.10%

Nota.: INEI (2018).

1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos

A continuación, los productos que ofrece la compañía al mercado peruano:

Gaseosas:

La bebida gaseosa también denominada como refresco o según algunos otros países como
bebida carbonatada o soda es una bebida saborizada, efervescente que no contiene
alcohol. Por lo general se vende y consume como bebida fría, en diversos sabores y
presentaciones (Escuela de Hostelería de Leioa, 2015).

Bebidas isotónicas:

6
Son aquellas bebidas rehidratantes, están dentro de la clasificación de bebidas deportivas,
en su composición encontramos azúcares y electrolitos los cuales ayudan a la absorción
de agua, su consumo es apto cuando se realiza deportes o ejercicios intensos, cuando hay
alta sudoración, o se está expuesto a ambientes de alto calor, ya que ayuda a compensar
los líquidos y energía que se pierde, también contribuye en retardar la fatiga, prevenir
lesiones y mejora el rendimiento (Rodríguez, 2009).

Bebidas energizantes:

Este tipo de bebidas no incluye alcohol, se caracteriza por generar efectos estimulantes,
dentro de sus compuestos se halla la cafeína, hidratos de carbono, azúcares, vitaminas,
minerales, entre otros elementos. Estos compuestos brindan energía, vigor al organismo,
cuando el consumidor por voluntad y necesidad propia requiere hacer mayores
actividades físicas como mentales (Melgarejo, 2004).

Souza y Cruz (2007) indican que este tipo de bebidas aumentan la resistencia
física, provoca reacciones más rápidas, prolonga el estado activo, evita o retrasa el sueño
e incluso ayuda a eliminar sustancias nocivas que en el cuerpo se encuentran.

Agua embotellada:

Es aquella agua considerada apta para el consumo humano, aquella que ha pasado por un
proceso de filtración para retirar agentes contaminantes, esta se clasifica en agua de
manantial, agua mineral y agua de pozo. A diferencia de las bebidas como agua con gas,
agua tónica, agua carbonatada no se consideran como agua embotellada (FDA, 2019).

1.3 Descripción de la problemática actual.

En el Almacén del Centro de Distribución de Huachipa se tiene 03 Canchas de Picking,

desde el cual se arman todas las órdenes de carga para los diferentes camiones de reparto

7
que se encargarán de repartir los pedidos de los diferentes clientes que 24 horas antes
realizaron sus pedidos a través de los Gestores de Ventas.

- Cancha A: Formatos personales “Single Serve” con capacidad menores a

625ml por botella, con un peso promedio por Caja Física (CF) de 4.67 Kg.
- Cancha B: Formatos familiares “Multi Serve” con capacidad mayores a 1Lt
por botella, con un peso promedio por Caja Física (CF) de 10.63 Kg.
- Cancha C: Formatos de Vidrio, BIB y RPET (Botellas PET Retornables), con
un peso promedio por Caja Física (CF) de 18.53 Kg.

8
Figura 1.5
Layout de Almacén

9
 Racks

Z Selectivo Cancha

ona Mercadería
A Picking
Promocional
T Racks Drive In
Layer A y
Zona T2

Cancha
Piso
B

Cancha
Maquila y
Reempaque C

10
9
 La productividad de picking no es la misma en cada Cancha, esto debido al peso
de cada Caja Física (CF) que dificulta el trabajo de los Operarios Pickeristas de Almacén.

Se estableció una meta general para el Picking de 300 CF/HH en promedio anual,
el cual de enero a junio del 2018 no se venía alcanzando. La productividad promedio a
esa fecha era de 264 CF/HH.

Esto genera la necesidad de incrementar el personal de almacén o un mayor

número de horas extras; considerando que para asegurar la entrega de los pedidos a los
clientes, el picking debería terminar a las 6:30am y los camiones de transporte secundario
deberían salir del Centro de Distribución a partir de las 7am.

Figura 1.6
Productividad de Picking

11
 CAPÍTULO II : OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Objetivo

2.1.1. Objetivo General

Demostrar el rediseño de layout de las canchas de picking para incrementar

productividad del proceso de picking en el Centro de Distribución Huachipa en el periodo
Julio 2018 a Febrero 2019.

2.1.2. Objetivos Específicos

- Rediseñar el layout de las canchas de picking para el incremento de la

productividad del proceso de picking del Centro de Distribución Huachipa en
el periodo Julio 2018 a Febrero 2019.
- Implementación de 5”S” para el incremento de la productividad del proceso
de picking del Centro de Distribución Huachipa en el periodo Febrero 2018
a Febrero 2019.

2.2 Alcance y limitaciones de la investigación

Los alcances están circunscritos sólo al proceso de picking que se realiza en el almacén
del Mega Centro de Distribución de Huachipa de la empresa Arca Continental Lindley.

2.2.1. Unidad de análisis

Se tomará como unidad de análisis la Productividad de Picking.

12
2.2.2. Población

Se considerará como población al personal operario del Almacén del Centro de

Distribución Huachipa de los turnos de trabajo 2 y 3.

2.2.3. Espacio

Se considerará la zona de Picking del almacén del Centro de Distribución de Huachipa

que tiene de 03 canchas de picking: “A”, “B” y “C”.

2.2.4. Tiempo

Se considerará como tiempo de Julio del 2018 a febrero del 2019

2.3 Justificación

Debido al crecimiento poblacional del Perú y la demanda en el sector de consumo masivo,

el nivel de competencia entre las empresas de este sector se ha tornado cada vez más
disputado, siendo la entrega de productos con calidad y en la cantidad exacta para el
cliente, un factor que necesariamente se debe analizar día a día.

En lo práctico, la empresa puede lograr mejorar su eficiencia operativa y al mismo

tiempo beneficiar al cliente con la entrega de sus productos en cantidad, momento y
precio justo

13
i. Técnica:

Para el presente trabajo de estudio se desarrolla con el uso de

herramientas reconocidas a nivel mundial como es el caso de rediseño de
Layout y 5”S”, haciendo posible la implementación en la realidad.

ii. Económica:

Se justifica en el impacto en el Hard Savings que puede generar a

través de la reducción horas extras y personal operario.

iii. Social:

Con una mejor administración y gestión de procesos se busca un

impacto positivo en el ámbito familiar del operario, la reducción de las Horas
Extras permitirá el cumplimiento de las Jornadas de trabajo a tiempo.

14
CAPÍTULO III : ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1 Análisis Externo de la Empresa

3.1.1 Análisis del Sector

Con el fin de describir y encontrar fuentes de ventaja en las actividades de la cadena

logística, se realiza el modelo teórico de Cinco Fuerzas de Michael Porter.

Figura 3.1
Cinco Fuerzas de Porter

i. Amenaza
de nuevos
competidores

ii. Poder de iv. Poder de

v.
negociación negociación
Competidore
de los de los
s
proveedores clientes

iii.Amenaza
de nuevos
productos y
servicios

15
i. Amenaza de nuevos competidores

De acuerdo con Gómez (2016), son diversos los factores que hacen complejo
entrar a la industria de las bebidas, algunos de estos factores son la imagen
de la marca y la lealtad, los costos por publicidad, la cadena de
embotellamiento, de distribución y el suministro global. Esta situación es
similar en la industria de embotellamiento, ya que son muchas las compañías
que vienen incursionando en este rubro.

Imagen de Marca / Lealtad

En el caso de la empresa Arca Continental Lindley trabaja en la producción

de bebidas y productos con la finalidad de llegar a más consumidores y que
estos amen sus productos. El marketing juega un papel fundamental para
llegar a más consumidores de todas partes del mundo, teniendo como
resultados un mayor número de clientes leales a la marca.

Gasto en Publicidad

Arca Continental Lindley como compañía embotelladora y distribuidora de

marcas como Coca-Cola destina fondos para el desarrollo de marketing de la
empresa, las cuales están orientadas a potenciar la marca, el consumo de
gaseosas impulsando la retornabilidad, optimizando la segmentación de
clientes, entre otros.

Distribución

Al ser competitiva esta industria se requiere de diversos canales de

distribución para lograr un mayor alcance. La empresa Arca Continental
Lindley ha logrado inaugurar nuevos centros de distribución en el país de
consolidando de esta manera su marca.

16
ii. Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores se considera bajo, como es el

caso de los proveedores del azúcar, siendo este último uno de los principales
insumos, ya que sobre su precio y disponibilidad la Empresa en estudio no
tiene control, pero cabe mencionar en este apartado la importancia de contar
con proveedores como insumos sustitutos.

iii. Rivalidad entre Competidores

A nivel mundial en la industria de bebidas existe una competencia muy

conocida, incluso catalogada como duopolio entre Pepsi y Coca Cola.

En caso del Perú Coca Cola e Inca Kola son los líderes en bebidas
carbonatadas y la cuota de mercado de otros competidores es demasiado baja
para alentar ninguna guerra de precios. Arca Continental Lindley obtiene
ventaja competitiva a través de las marcas globales bien conocidos y por la
consecución de los precios más elevados.

Las principales empresas competidoras de Arca Continental Lindley son:

• Bebidas Carbonatadas:
o CBC embotellador de PepsiCo con las marcas de Pepsi Cola, 7UP y
otros
o Aje Group con su marca Big Kola y Kola Real
• Aguas
o AB Inbev con su marca San Mateo
o Aje Group con su marca Cielo
o CBC con su marca San Carlos
• Jugos y Néctares
o Grupo Gloria con sus marcas Gloria y Pura Vida

17
 o Aje Group con sus marcas Pulp y Citrus

iv. Amenaza de productos sustitutos

A razón que, en el sector de bebidas gaseosas los productos e insumos son

diversos también existen otros sustitutos disponibles en el mercado. En este
aspecto hay que tener en cuenta comparativamente los precios, la calidad de
productos, costo de cambios y promociones.

v. Poder de negociación de los clientes

La industria de bebidas gaseosas al ser muy competitivo el cliente tiene una

gran poder a la hora de decidirse por una marca, influyendo en su elección
diversos factores, siendo el precio uno de los más determinantes, el otro es la
marca conocida y más. En el caso de la empresa analizada este poder de
negociación de los clientes se considera nivel regular.

Tabla 3.1
Poder de Negociación de los clientes
CANAL TIPOS DE CLIENTES
Supermercados, Cadenas de Restaurantes, Franquicias, Cines y
Moderno Tiendas de Conveniencia.
Horizontal Bodegas, Pequeños Restaurantes y Puestos de Mercado,
Vertical Grandes Mayoristas, Medianos Mayoristas y Clientes Cruceristas.

3.1.2 Análisis PESTEL

El Análisis PESTEL da una visión general de los diferentes factores Macroeconómicos

que Arca Continental debe tomar en cuenta.

i. Factores Políticos

Según el Centro Estratégico Latinoamericano de Geopolítica (CELAG)

evaluó que el 43.6% de la población considera que el Perú atraviesa una crisis

18
 política donde un 43.8% se refiere a un contexto político como “lo mismo de
siempre”.

A pesar de esta inestabilidad política, con la disolución del congreso,

la conformación del nuevo Gabinete Magisterial y las elecciones congresales
2020 se espera permanecer con las reformas tributarias a fin de dar mayores
facilidades a la pequeña y microempresa, las cuales constituyen la base de
crecimiento del país.

Pese al contexto político, es fundamental contar con reformas

políticas que posibiliten a los ciudadanos acceder a servicios públicos de
calidad y con ello se impulse la mejora de la productividad en los diferentes
sectores económicos.

Se espera que el modelo económico actual del país se mantenga

constante en el tiempo sin grandes alteraciones (Centro Estratégico
Latinoamericano de Geopolítica).

ii. Factores Económicos

Según el Fondo Monetario Internacional estima que, la economía global

sufrirá un crecimiento de un 3,7% en 2019.Aunque ello, no afectará de la
misma manera a todos los países latinoamericanos. (BBC News Mundo,
2018)

En 2019 se espera un crecimiento económico de 3,7 %, con un repunte

en el crecimiento del PBI a una tasa alrededor del 4%, impulsada por una
recuperación en la demanda interna, crecimiento impulsado por el incremento
de precio de las materias primas y recuperación del comercio internacional.
(BBC News Mundo, 2018)

Según el último informe de la Cámara de Comercio de Lima (CCL)

señalan a la volatilidad de mercados grandes como China y EE.UU. Pese a

19
 esto, se estima que, el Perú registraría el tercer mejor resultado de toda
América Latina, siendo este un panorama alentador tanto para las empresas y
expertos en el rubro.

Estas proyecciones económicas favorables intensifican las

expectativas de crecimiento en ventas para el rubro de bebidas, aunque no
existe una correlación establecida entre variables macroeconómicas y ventas,
es un escenario oportuno por tratarse de una empresa que produce productos
de consumo masivo (BBC, 2019).

iii. Factores Sociales

En el ámbito social, el Perú es un país multiétnico, multirracial y pluricultural,

además de contar con una población ampliamente joven. Si bien es cierto,
tener un demográfico de corta edad y variado evidencia un elevado potencial
para el consumo de bebidas carbonatadas, actualmente existe una mayor
tendencia de este sector generacional orientada al consumo de productos
naturales que ayuden al bienestar personal y con poco contenido calórico. Los
jóvenes “milenials” prefieren consumir bebidas de origen natural en
comparación a las carbonatadas o jugos. (Censo Nacional, 2017)

iv. Factores Tecnológicos

En el año 2017 el gasto público en educación fue de 3.5 %, cifra por debajo
del 4.6% que registra y mantiene Chile y 4.4% para Colombia. Se observa
también que, Perú invierte el 0.12% del PBI en innovación empresarial,
ciencia y tecnología; sin embargo, el promedio en toda América Latina es de
1.75%. (Diario El Peruano, 2017)

El sector de bebidas gasificadas ha hecho grandes inversiones en

materia de tecnología, con el propósito de mejorar los procesos y elevar
eficiencia en la producción, distribución y comercialización de bebidas, lo

20
 cual se puede ver reflejado en un incremento de los márgenes brutos a los
últimos 5 años.

Estas inversiones significaron compra de activos fijos, adquiriendo e

implementando nuevas maquinarias en plantas embotelladoras.

v. Factores Ambientales

A nivel mundial se tiene un movimiento de conciencia con respecto al

impacto de las plantas industriales sobre el medio ambiente, al respecto se ha
venido trabajando en el establecimiento de regulaciones que reduzcan la
contaminación excesiva de aire, suelos y agua.

Por su parte, la industria de bebidas carbonatadas en el Perú tiene un

compromiso hacia con el medio ambiente, mediante el diseño de plantas
industriales que hagan uso eficiente del agua, reducción del uso de energía y
la instauración de zonas eco-amigables de manera que ayuden de manera
positiva en la salud humana.

vi. Factores Legales

Actualmente el gobierno cuenta con normas regulatorias y legales en torno a

la producción industrial de bebidas gasificadas. Respecto a las compañías
relacionadas al sector de alimentos y bebidas se puede encontrar la vigente
Ley de alimentación saludable, la cual determina la reducción de venta y
consumo de bebidas altamente azucaradas, en caso de su circulación estas
deberán cumplir con los límites establecidos y regulados, además de contar
con un octógono en las presentaciones del producto.

3.1.3 Identificación de las oportunidades y amenazas del entorno

i. Oportunidades

21
 - Diversificación: la estrategia de diversificación en el mercado ayuda a
mejorar y potenciar la oferta, asegurando de esta forma que la compañía
genere mayores ingresos, ya que al ofrecer variedad de productos tiene
mayores oportunidades para captar clientes.

- Agua pura embotellada: una de las mayores razones por la cual las
personas van consumiendo agua embotellada es la higiene, hoy en día
hay un alto consumo de agua embotellada por parte de las personas.
Existen muchas compañías líderes en la venta de agua pura embotellada
como el caso de Coca-Cola con sus reconocidas marcas San Luis y
Benedictino, entre otros. A pesar que esta compañía logró su ingreso al
mercado peruano, su alcance aún es limitado en zonas como provincias,
por lo que aún constituyen estas zonas potenciales nichos de mercado.

- Mejoras en la cadena de suministros: La cadena de suministros es

estratégico y requiere un seguimiento muy estricto de costos,
especialmente cuando se eleva el precio de transporte. En esta área hay
grandes posibilidades de hacer mejoras, por lo que Arca Continental a
través de la transformación digital busca mejorar en los procesos
almacenaje, distribución primaria y distribución secundaria.
- Empaque biodegradable, se ha introducido envases que no dañen al
medio ambiente como las botellas ecoflex hechas 100% de botellas
recicladas.

ii. Amenazas del entorno

- Competencia con Pepsi: Uno de las mayores competencias entre dos
grandes compañías es la de Coca-Cola y Pepsi, la competencias en ambas
es muy alta, trabajando cada una por ganar mayor ventaja sobre la otra.

22
 - Transporte: Existe tendencia a implementar restricciones al transporte de
carga pesada en vías arteriales, colectores y locales, de darse el caso
puedo impactar en sobrecosto logístico y nivel de servicio.
- Competidores indirectos: El consumo de café en franquicias reconocidas
está en ascenso, por lo que constituyen competencias saludables frente a
las bebidas carbonatadas de Arcacontinental, aunque no sean
competencias directas para Coca-Cola, afectan su mercado de bebidas.
Otro de los productos clasificados dentro de las bebidas saludables como
jugos, bebidas energéticas son Red Bull y Gatorade los cuales van
ganando mayores clientes.

- Abastecimiento de materias primas: En un hipótetico caso donde el agua

se reduce o es limitada, Arca Continental Lindley puede sufrir una
significativa caída a nivel de ingresos y capacidad de distribución.

3.1.4 Elaboración de matriz EFE

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) es una herramienta que facilita el
resumen y evaluación de información económica, económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva

Tabla 3.2
Matriz de factores externos
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
1.- Diversificación 0.18 4 0.72
2.- A gua pura embotellada 0.12 2 0.24
3. Mejora enla cadena de suministro 0.16 3 0.48
4.- Empaques biodegradables 0.18 4 0.24
Amenazas
1. Competencia con Pepsi 0.04 2 0.24
2. Transporte 0.13 3 0.39
3. Competidores indirectos 0.11 3 0.33

23
4. Abastecimiento de materias primas 0.08 2 2.8
Total 1 2.8

El total ponderado de 2.8 refleja que esta empresa está por encima de la media
respecto a su esfuerzo por establecer estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas. Los puntos claves de esfuerzo de la compañía es la
diversificación de productos, mejora de la cadena de suministro y empaque
biodegradables.

3.2 Análisis Interno de la Empresa

Mediante el siguiente diagrama SIPOC se explica el flujo del producto a través de los
distintos procesos, desde el proveedor a los clientes.

24
Figura 3.2
Diagrama SIPOC

25
24

26
 La implementación de Mega Centros de Distribución no sólo permitió
incrementar la capacidad de almacenaje que se tenía en Lima, sino también se
modernizaron los procesos con tecnología y equipos.

Figura 3.3
Diagrama de flujo de almacén

De esta manera para mejorar la productividad de cada uno de los procesos se

implementaron diferentes equipos y tecnologías que permiten alcanzarlos.

27
 Figura 3.4
Tecnología del centro de distribución

28
26
 - Sistema WMS: El Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) es un aplicativo
de software. Los programas que integra este aplicativo posibilitan una gestión
centralizada de las múltiples tareas, como por ejemplo, seguimiento de
niveles de inventario, localización de existencias y más (Rouse, s.f.).

- Picking con Sistema de Voice Picking: A fin de garantizar la tarea de

realización de pedidos de forma cómoda, flexible y ergonómica, este sistema
funciona a través de especificaciones de voz las cuales llegan a un operario
por medio de auriculares y para confirmar la tarea se hace mediante el
micrófono.

- Garantizando una tarea de preparación de pedidos cómoda, flexible y

ergonómica. El sistema Pick to Voice se basa en en instrucciones de voz que
le llegan al operario a través de auriculares y la confirmación de tareas se
hace mediante un micrófono.

- Tablets de Montacarga: con el objetivo de enviar trabajo dirigidos en tiempo

real a los operarios.

- Transpaletas Electricas: De acuerdo con Consebro (2016), la transpaleta

eléctrica es un equipo autopropulsado de tracción eléctrica, de corto recorrido
de elevación, incluye una horquilla formada por dos brazos portantes, que se
elevan por medio de un mecanismo electro hidráulico, la cual es apta para el
transporte horizontal de mercancía paletizada.

Esta investigación se enfoca en la mejora de la Productividad de Picking, dado

que es el proceso más crítico que se tiene a lo largo de todo el proceso de Almacén.

27
3.2.1 Análisis del direccionamiento estratégico

i. Visión: “Ser líderes en todas las ocasiones de consumo de bebidas y

alimentos en los mercados donde participamos, de forma rentable y
sustentable”.
ii. Misión: “Generar el máximo valor para nuestros clientes, colaboradores,
comunidades y accionistas, satisfaciendo en todo momento y con excelencia
las expectativas de nuestros consumidores”.
iii. Principios Culturales: Son los principios definidos por la empresa que
determina como interactuar, a que debemos darle importancia, como
tomamos decisiones, como reaccionamos ante el cambio y cuáles son los
comportamientos considerados como aceptables o inaceptables. En suma
representa la personalidad de la compañía y los conceptos fundamentales que
nos unen.
- Enfoque en los Colaboradores: Buscamos entender las preocupaciones y
problemas de los colaboradores, motivarlos y desarrollarlos mediante
confianza y empoderamiento y Cero tolerancia a cualquier falta de respeto
entre colegas.
- Transparencia: Ser transparente en el manejo de información, siendo libres
en decir lo que se piensa de manera constructiva así sea controversial a lo
convencional.
- Cambio e Innovación: Crear un ambiente donde el cambio y la innovación
son adoptados por todos y llevados a la acción. Retamos ideas y procesos,
buscamos nuevos enfoques, medimos riesgos, monitoreamos resultados y
nos adaptamos rápidamente.
- Orientación a Resultados: Cumplir con nuestros compromisos de negocio,
removemos obstáculos internos y/o externos que se presenten y
colaboramos abiertamente entre funciones, unidades y jerarquías siempre
enfocados en lograr las metas.
- Enfoque en el Cliente: Nuestro cliente tanto interno como externo es el
núcleo de todo los que hacemos, construimos confianza en los clientes a
través de un constante, genuino y honesto compromiso de servirle;

28
 entendiendo sus necesidades y expectativas creando soluciones
inmediatas.

3.2.2 Análisis de la cadena de valor de la empresa

Con el fin de describir y encontrar fuentes de ventaja en las actividades de la cadena

logística, se realiza el modelo teórico de la Cadena de Valor de Michael Porter, en el
gráfico la Figura N°4 se muestra la cadena de valor de la organización.

Figura 3.5
Cadena de Valor de Michael Porter

Actividades Primarias

• Logística Interna

Se inicia con el programador que es el encargado de generar la Orden de

Carga (OC) al almacén para que se pueda iniciar al picking.

29
 La recepción, almacenamiento y control de inventarios es realizado
por personal de almacén, en donde se verifica: la cantidad de guías con la
cantidad solicitada en la OC, revisión manual del buen estado del producto y
colocarlo disponible para la siguiente etapa.

• Operaciones

Las actividades de operaciones del Centro de Distribución son claves para la

reposición de mercadería a los puntos de venta. Esta actividad se realiza de
lunes a sábado, las 24 horas del día. Con la fuerza de trabajo de más de 400
personas repartidas en actividades:

A. Data maestra: Creación y actualización de los SKUs.

B. Rotulación de ubicaciones: Revisar y fijar con un código las ubicaciones

de los nuevos productos.

C. Abastecimiento de ubicaciones disponibles: Se realiza el abastecimiento

continuo y constante de las ubicaciones disponibles.

D. Preparación de Ordenes de carga- Picking: Aquí se procede a preparar

los pedidos en cargas consolidadas en parihuelas.

E. Transporte interno y despacho: Los traslados internos son los que se

realizan desde la zona de picking hasta la zona de despacho por medio
de montacargas y traspaletas.

• Logística Externa

Los despachos de mercadería a las tiendas se realizan con transportistas

tercerizados, se maneja un costo de flete que depende del volumen y peso
cargado en la móvil de reparto.

Cada cliente recibe su pedido, valida y procede a cancelar al auxiliar

de reparto en efectivo o voucher.

• Marketing y ventas

30
 Las ventas están incentivadas por la aplicación de acciones tácticas que
influyen en el vendedor para ofrecer más productos y tener a los clientes
satisfechos.

En Marketing, La Empresa utiliza avisos comerciales de TV, radio y

revista, su objetivo es posicionarse como marca líder a nivel nacional. En las
tiendas también se hacen grandes logros como variadas exhibiciones,
muebles gondoleros que logren invitar al cliente como ejemplo tenemos a los
programas de bodegas Siglo XXI y Bodegas Elegidas.

• Servicios

La empresa cuenta con un sistema de servicio de atención al cliente y

consumidor que funciona las 24 horas de días los 7 días de la semana, el cual
tiene un plazo de atención de 72 horas.

La compañía presta todas las facilidades a sus clientes, para que

puedan expresarse directamente con los supervisores de Distribuciòn,
supervisores de ventas y gestores de ventas sobre alguna molestia, queja por
el servicio o productos defectuosos.

Actividades de Soporte

• Aprovisionamiento

Las plantas productoras hacen la entrega efectiva de los productos al almacén.

Una correcta planificación de la producción es clave para lograr los días de
inventario óptimos.

La actividad del planeamiento del abastecimiento juega un rol

importante porque son los encargados de determinar la cantidad de SKUs y
unidades que necesita cada almacén.

• Desarrollo tecnológico

Se tienen constante mejoras en los ERP de planta y almacén.

El WMS es una aplicación de software que da soporte a las

operaciones diarias de un almacén. Los programas WMS permiten la gestión

31
 centralizada de tareas, como el seguimiento de los niveles de inventario y la
ubicación de existencias.

El ERP SAP de las plantas productoras tienen instalados los módulos

de: producción, ventas, contabilidad, finanza y control. Para poder manejar
el alto volumen de información.

• Recursos humanos

La capacitación es fundamental en todo el personal administrativo, técnico y

operario de tal manera que conozcan la importancia de sus actividades para
la empresa. Así mismo, realiza las actividades de integración para incentivar
el trabajo en equipo y la solidaridad, un ejemplo son las Academias de
Picking y Escuela de Líderes.

• Infraestructura

En el Centro de Distribución se ubica el almacén pulmón, área Picking,

despacho de camiones T2 y la logística inversa,

3.2.3 Identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa

i. Fortalezas
- Mayor penetración del mercado. La compañía de Coca-Cola es
considerada una de las empresas más grandes del mundo en ofertar
bebidas no alcohólicas, del total de las bebidas que consumen en todo el
mundo, esta compañía produce el 3.2%, esto se sustenta en su alcance de
marca en más de 200 países.
- Portafolio de productos diversificado. La compañía de Coca-Cola ofrece
un portafolio extenso de bebidas, a razón de que tiene y distribuye por todo
el mundo más de 500 marcas diferentes.
- La bebida más popular de la compañía es Coca-Cola. Aunque Coca-Cola
es el producto más importante de la compañía, este no es el único, ya que
ofrece también otros productos bajo la marca de Diet Coke y Coca-Cola

32
 Zero los cuales generan ingresos que representan el 40% del total de
ingresos.
- Equidad de marca. Debido a su enorme presencia en los mercados a nivel
mundial y por la identidad de la marca Coca-Cola ha sido reconocida por
Interbrand con el premio a la equidad de marca, reafirmando su alcance y
posicionamiento.
- Valuación de la compañía. Coca-Cola está valorada alrededor de US $79.2
billones de dólares, esta cifra comprende la marca, las diversas fábricas
con las que cuenta, bienes, costos y ganancias.
- Vasta presencia global. El posicionamiento de Coca-Cola es grande, a la
fecha su alcance llega a más de 200 países de todo el mundo, logrando
posicionar su marca en la mente de millones de personas.

ii. Debilidades

- Dependencia en bebidas poco saludables. Uno de los problemas que

afronta la población a nivel mundial es la obesidad, muchos de los
negocios van cambiando sus productos, incluso la misma población cada
vez más va tomando medidas para prevenir la obesidad. Las bebidas
gaseosas son fuente de calorías. Las grandes compañías como Coca-Cola
se ve expuesta a sufrir una baja en el consumo de este tipo de bebidas, ya
que habrá una mayor tendencia por parte de los consumidores a adquirir
productos saludables.

- Mala administración de aguas. La compañía Coca-Cola en su historia ha

tenido problemas sobre la administración de agua, recibiendo diversas
demandas por parte de grupos, ante el uso excesivo de este recurso,
adicional a ello, ha recibido otras demandas sobre el uso de pesticidas en
el agua, todas estas situaciones hacen necesario que la compañía
establezca políticas para evitar el uso irracional del agua.

33
3.2.4 Elaboración de la matriz EFI

Para llevar a cabo una auditoría interna de forma resumida en la administración

estratégica es clave el desarrollo de la matriz EFI. Esta herramienta permite resumir y
evaluar las fortalezas y debilidades de mayor importancia dentro de las áreas funcionales
de un negocio, ofreciendo adicional un esquema que sirve para identificar las relaciones
entre las áreas y posteriormente evaluarlas. Muente (2019) señala, que son cinco los pasos
que se deben seguir para su ejecución estos se describen a continuación:

• Creación de un cuadro y completar datos

• Establecer los índices de valor
• Clasificar los factores
• Cruzar datos añadidos
• Sumar los factores para llegar a una conclusión

Tabla 3.3
Matriz de factores determinantes del éxito
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso ponderado
Fortalezas
1.- Mayor penetración en el mercado 0.17 4 0.68
2.- Portafolio de producto diversificados 0.1 2 0.2
3.- Equidad de marca 0.15 3 0.45
4.- Valuaciñon de la compañía 0.12 4 0.24
5.- Vasta presencia global 0.13 4 0.24
Debilidades
1. Pobre diversificación de productos 0.04 2 0.24
2. Dependencia de bebidas pocos saludables 0.1 3 0.3
3. Maña administración de las aguas 0.11 3 0.33
4. Negocio estacional 0.08 2 0.16
Total 1 2.84
El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la
empresa está arriba de la media.

34
CAPÍTULO IV : SELECCIÓN DE SISTEMAS O PROCESO
OBJETIVO DE ESTUDIO

4.1 Identificación y descripción general de procesos clave

Dentro del almacén se tiene los siguientes procesos claves.

Figura 4.1
Procesos de la operación de almacén

A. RECEPCION Y DESPACHO T1 (Transporte Primario)

Este proceso consiste en la recepción de los camiones de carga primaria que

traen productos paletizados de las plantas de producción.

Para el control de este proceso se utiliza el indicador de tiempo de

permanencia dentro del Centro de Distribución de estos camiones de
transporte primario. A menor tiempo de permanencia estos camiones mejoran
su productividad al poder realizar más viajes por día.

35
 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑇1 = 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑆𝑆. 𝑃𝑃 − 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑆𝑆. 𝑃𝑃

Figura 4.2
Recepción de transporte primario

B. ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO

Consiste en almacenar en las ubicaciones correctas los pallets que vienen de

las plantas productoras que fueron descargados de los camiones de transporte.
Estos pueden ser almacenados en Piso, en Racks Selectivos y Racks Drive
In.

Figura 4.3
Almacén temporal de producto terminado

36
Figura 4.4
Almacenamiento en Racks Drive In

Figura 4.5
Almacenamiento en Racks Selectivo

Para el control de este proceso se utiliza el ERI (Exactitud de Registro de

Inventarios), con la finalidad de asegurar la integridad del stock físico respecto al stock
registrado en el sistema WMS (Warehouse Management System).

37
 𝐸𝑅𝐼 = 𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝐹í𝑠𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝐹𝑖𝑠𝑖𝑐𝑜 − 𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝐹í𝑠𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑊𝑀𝑆 𝐵𝑜𝑟𝑒𝑎𝑙

Figura 4.6
Almacenamiento en Racks Drive In

C. PICKING

En base a las órdenes de carga se procede con la preparación del pedido a

través del “Picking”, que comprende en la recolección y agrupación de una
serie de diversos productos que conforman un pedido.

Para el control de este proceso se utiliza la productividad de Picking,

que consiste en calcular la cantidad de Cajas Físicas armadas en los pallets
según pedido por Hora Hombre.

Según la productividad alcanzada estimamos la cantidad de recursos

necesarios (Personal, Horas Extras, etc.) para cumplir con el armado de los
pedidos dentro de un tiempo definido que no afecte a los procesos siguientes.

𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑝𝑖𝑐𝑘𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑃𝑖𝑐𝑘𝑖𝑛𝑔 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

38
Figura 4.7
Picking Cancha B

D. DESPACHO Y SALIDA DE T2 (TRANSPORTE SECUNDARIO)

Consiste en cargar los pallets listos a las unidades de reparto secundario, a

través de estos se entregarán los pedidos realizados por los diferentes clientes
asignados al Cedi.

Para el control de este proceso se mide el Tiempo de Salida de las

unidades de reparto del Centro de Distribución.

𝑁𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 8𝑎𝑚

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑜 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠

39
Figura 4.8
Muelles de Salida de Camiones de Reparto

4.2 Análisis de indicadores generales de desempeño de los procesos claves

Los indicadores generales para el control de los procesos del Almacén son:

A. RECEPCIÓN DE TRANSPORTE PRIMARIO

Figura 4.9
Histórico de Tiempo de atención T1

TIEMPO DE ATENCIÓN T1
02:24 02:15

01:55 01:44 01:36

01:28 01:34 01:34 01:25
Horas

01:26 01:07
00:57
00:28
00:00

Meta Lineal (Series2)

40
 El indicador acumulado muestra un desempeño positivo, y se encuentra con una
ligera diferencia respecto a la meta pero con una tendencia positiva, esto debido a que a
la implementación de Pantallas Táctiles en la zona de descarga del Almacèn permite
visualizar los vehìculos de Transporte Primario en transito.

B. ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO

Figura 4.10
Histórico de Exactitud de Registro de Pallets

ERI PTER
100.0% 99.5%
99.0% 98.3%
Porcentaje

97.3% 97.7% 97.6% 97.5%

98.0% 97.0% 97.2%
97.0%
96.0%
95.0%

Meta

Este indicador muestra un bajo desempeño, pero en el acumulado del presente

año se observa una ligera diferencia con la meta a alcanzar, esto debido a varios factores.
Asimismo, se vienen se ejecuta planes de acción para controlar esta actividad y mejorar
el desempeño del indicador.

C. PICKING

41
Figura 4.11
Histórico de Productividad de Picking

PRODUCTIVIDAD DE PICKING
400 285 275 266 289 282 276
260
Cajas fisicas

300
200 140
100
0

Meta Lineal (Series2)

Este indicador muestra un bajo desempeño, presenta una ligera diferencia por
debajo de la meta. Esto debido a la baja productividad del personal de Picking del
Almacèn, para lo cual se realiza una serie de mejoras en procesos y controles que permita
mejorar el indicador.

D. DESPACHO Y SALIDA DE TRANSPORTE SECUNDARIO

Figura 4.12
Histórico de Salida de Camiones antes de las 8.00 am

SALIDA DE CAMIONES ANTES DE LAS 8:00AM

120.0%
100.0% 90.4% 86.6% 90.1% 90.7%
84.5%
Porcentaje

80.9%
80.0% 68.5%
60.0%
40.0%
20.0%
1.4%
0.0%

Meta Lineal (Series2)

Este indicador muestra un desempeño inferior por debajo de la meta, La baja

Productividad de Picking impacta directamente en este indicador, las mejoras en el
Picking mejorará este indicador de Salida de Camiones.

42
 4.3. SELECCIÓN DEL SISTEMA O PROCESO A MEJORAR

En base al Balance ScoreCard, se muestra el resumen del desempeño de los indicadores:

Tabla 4.1
Balance Scorecard
Área Acumulado
Indicador Unidad  2017 Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Desempeño
Responsable Junio

Tiempo de Meta 1:30 1:30 1:30 1:30 1:30 1:30 1:30 1:30
atención T1 Real 1:28 1:34 1:44 2:15 1:34 1:25 1:07 1:36
ALM %
Meta 99.5% 99.2% 99.2% 99.2% 99.2% 99.2% 99.2% 99.2%
ERI P TER
INV % Real 99.5% 99.3% 99.8% 99.6% 99.7% 99.7% 97.2% 99.2%

Productividad Meta 130 300 302 302 297 302 304 301
de Picking Real 140 260 285 275 266 289 282 276
ALM %
% cargas A Meta 90.0% 89.0% 89.0% 89.0% 89.0% 89.0% 89.0% 89.0%
antes de las
ALM 6:30 % Real 96.0% 100.0% 97.0% 92.4% 93.1% 94.9% 99.0% 96.1%
Salida de Meta 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0%
Camiones
antes de las Real 1.40% 90.40% 86.60% 68.50% 80.90% 90.10% 90.70% 84.50%
DIS 8:00 am %

43
 Según el cuadro uno de los indicadores con bajo desempeño dentro de almacén, es la productividad de picking, que por diferentes motivos
se presenta una serie de defciencias que se muestran en resultados negativos para la operación.
43

44
 CAPÍTULO V : DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O
PROCESO OBJETIVO DE ESTUDIO
5.1 Descripción detallada del sistema o proceso objetivo de estudio

El picking es un proceso clave dentro del almacén, que consta de cuatro etapas:

A. Ejecución del Picking

Las ordenes de carga son procesadas por el supervisor de almacén a través

del IPS (Sistema de Paletizado Inteligente) por lotes, considerándose que
primero deben paletizarse las ordenes de carga correspondientes a canal
moderno (autoservicios, cuentas claves, instituciones y distribuidores), ya
que estas necesitan producto con frescura alta. Posteriormente son procesadas
las OC de canal tradicional (detallistas y mayoristas).

A través de una validación en los sistemas WMS, se determina que la

capacidad del camión no sea menor a la cantidad de pallets generado por el
IPS para una OC, si no es así se edita manualmente los pallets hasta contar
con la cantidad de pallets que el camión puede cargar. Una vez validado, se
procede a generar el trabajo de armado de picking a través del sistema Web.

B. Operación de Picking

El operario de picking sigue a detalle las tareas que le indica el sistema a

través del voice picking en el orden de prioridad de la cola de trabajo según
la cancha de picking en la que esté asignado.

Si cuenta con toda la mercadería, a través del sistema voice picking

comunica la conformidad y el supervisor de almacén en la Tablet puede se
verifica que se va colocando el color azul (en proceso: el pallet se encuentra
en proceso de armado). En caso contrario, el operador a través del sistema

44
 voice picking comunica “en error”, el sistema automáticamente le asigna otra
ubicación de recojo de mercadería.

C. Layer Picker

El operario de layer de igual manera sigue a detalle las tareas que le indica el
sistema a través del Voice Picking. La ejecución de trabajo se realiza con el
armado de varios pallets simultáneamente.

El sistema le indica al operador de layer cuantas capas colocar y entre

cada capa deberá encontrarse un cartón, asimismo se coloca un indicador
numérico (flag) para identificar temporalmente un pallet.

D. Inspección del pallet armado

El inspector de control de inventarios revisa cada uno de los pallets, valida

que la cantidad física que observa coincida con la guía de transporte de carga.

45
Figura 5.1
Flujo de actividades del Pickerista

Orden de
Carga

Armado de carga

Validación en WMS

Voice
Picking
Órdenes del Voice Picking
Cartones y
Strech Film,
etiquetas Armado de pallet

Traslado a staging

Inspección del pallet

5.2 Determinación de las causas raíz de los problemas hallados

Con un diagrama de Ishikawa, se identifica los factores que influyen en la baja

productividad como son los factores de: hombre, medio, material, medida, método y

máquina.

46
Figura 5.2
Diagrama de Ishikawa

Luego de realizar el análisis causa-raíz se realizó la matriz AMFE, con el objetivo de priorizar las acciones recomendadas que se
puedan ejecutar.

47
 Figura 5.3
47

48
 Matriz AMFE
S O D R
Potential Failure
Process Step Process Input Potential Failure Mode E Potential Causes C Current Controls E P Actions Recommended Resp.
Effects
V C T N

DET
SEV x OCC x
FM occur ?

the Failure
the customer?

the Cause or
What is the Process What is the Process In w hat w ays can the Process What is the impact on What causes the Key Input to go What are the existing What are the actions f or Who is Responsible f or

does cause or
How often
is the effect to

you detect
How well can
How Severe
Step? Input? Step or Input f ail? the Key Output w rong? controls and reducing the occurrence of the the recommended
Variables once it f ails procedures that prevent cause, or improving detection? action?
(customer or internal either the Cause or the
requirements)? Failure Mode?
Incremento de tiempos en
Ayudante de Baja productividad Deficiente distribución de indicador de Reducir tiempos muertos Supervisor de
Armado de cargas el recorrido de armado de 8 8 8 512
almacén de picking productos productividad para evitar retrasos almacén
cargas
Ayudante de No conoce como realizar el Baja productividad Capacitar acerca de Supervisor de
Armado de cargas 10 Falta de capacitación 5 Inducción 9 450
almacén armado de picking de picking armado de camas almacén
Indicador de
Equivocación del producto Devolución del Deficiente distribución de Redistribución de canchas Supervisor de
Armado de cargas Producto terminado 8 7 efectividad de 8 448
pickado producto productos de picking almacén
picking
Ayudante de Baja productividad Formato de horas Reducir tiempos muertos Supervisor de
Armado de cargas Desgaste físico 8 Generación de horas extras 6 8 384
almacén de picking extra para evitar retrasos almacén
No iniciar con el Generar plan de Supervisor de
Armado de cargas Transpalet eléctrico Averia del equipo 8 No se recibió capacitación 6 Ninguno 7 336
armado de cargas capacitación almacén

Ayudante de No conoce como realizar el Capacitar acerca de Supervisor de

Armado de cargas Cargas inestables 10 Falta de capacitación 4 Inducción 8 320
almacén armado de picking armado de camas almacén
Indicador de
Equivocación del producto Devolución del Ranking, plan de Supervisor de
Armado de cargas Producto terminado 8 Falta de motivación del almacén 5 efectividad de 8 320
pickado producto reconocimiento almacén
picking
Incremento de tiempos en No hay mantenimiento ni
Ayudante de Baja productividad Mantenimiento preventivo Supervisor de
Armado de cargas el armado de cargas 7 asignación de los equipos voice 6 ninguno 7 294
almacén de picking de Voice Picking almacén
debido a fallas en los picking
No iniciar con el Supervisor de
Armado de cargas Talkman/headset Averia del equipo 8 No hay asignación de vocollets 6 Ninguno 6 288 Asignación de vocollets
armado de cargas almacén

No iniciar con el No hay asignación de Realizar asignación de Supervisor de

Armado de cargas Transpalet eléctrico Averia del equipo 8 5 Ninguno 7 280
armado de cargas transpallets transpallets almacén
Enfilado de carga y
Falta de mantenimiento Plan de mantenimiento Supervisor de
colocación de Impresora Industrial No disponibilidad por averia No terminar la carga 10 4 Ninguno 7 280
preventivo preventivo almacén
etiqueta
Incremento de
Rotura de producto Base de caja en mal estado. Clasificación de cajas en Supervisor de
Armado de cargas Producto terminado mermas en canchas 8 3 Niguno 7 168
pickado Cancha "C" mal estado almacén
de pick
Registro de
Se llena la zona de Generar un reporte digital Supervisor de
Armado de cargas Producto terminado Reempaque del producto 6 Carga ladeada 3 reempaque por 7 126
reempaque de mermas almacén
motivo

No existe una separación de Clasificación de pallets en Supervisor de

Armado de cargas Pallet Pallets en mal estado Dañar el producto 5 4 Ninguno 6 120
pallets en mal estado. mal estado almacén

No se realizo el seguimiento a la Plan de abasteciemiento Supervisor de

Armado de cargas Strech fill Falta de disponibilidad No terminar la carga 7 2 Ninguno 8 112
gestíon de pedido. de materia prima almacén
No se realizo el seguimiento a la Plan de abasteciemiento Supervisor de
Armado de cargas Planchas de cartón Falta de disponibilidad No terminar la carga 6 2 Ninguno 5 60
gestíon de pedido. de materia prima almacén
48

49
 Según la matriz AMFE, las principales causas raíces que se identificaron con

mayor Número Prioritario de Riesgo (NPR), se englobará en tres grandes alternativas de

solución:

Problema 1: Baja productividad de picking

Alternativa 1.1: Cambio de layout en la cancha A, B y C

Alternativa 1.2: Capacitación

Problema 2: Devolución de producto

Alternativa 2.1: Cambio de layout en la cancha A, B y C

Problema 3: Impuntualidad al iniciar las cargas de armado

Alternativa 3.1: Asignación de transpallets y voicecollets

Alternativa 3.2: Implementación de 5S

Alternativa 3.3: Falta de motivación de almacén

49
CAPÍTULO VI : DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA
DE SOLUCIÓN
6.1 Planeamiento de alternativas de solución

En base al problema raíz que es la baja productividad de picking, siendo sus puntos a
mejorar el desplazamiento en layout de picking y la falta de orden y limpieza, es que se
presenta las siguientes alternativas de solución:

Problema 1: Baja productividad de picking

Alternativa 1.1: Cambio de layout en la cancha A, B y C

Alternativa 1.2: Capacitación

Problema 2: Devolución de producto

Alternativa 2.1: Cambio de layout en la cancha A, B y C

Problema 3: Impuntualidad al iniciar las cargas de armado

Alternativa 3.1: Asignación de transpallets y voicecollets

Alternativa 3.2: Implementación de 5S
Alternativa 3.3: Falta de motivación de almacén

En base al esquema anterior se puede apreciar que las alternativas de solución no

son excluyentes, sino más bien complementarias, por lo que éstas se integrarán de la

siguiente manera:

- ALTERNATIVA “A”: Mejora de procesos general de las canchas de picking

- ALTERNATIVA “B”: Mejora de procesos de las canchas de picking del tercer
turno
- ALTERNATIVA “C”: Mejora de procesos en la cancha A y B de Tercer turno
y aplicación de 5S

50
1. ALTERNATIVA “A”: Mejora del proceso general de las canchas de
picking.

Este rediseño del layout está orientado a que el pickerista tenga los productos a su
alcance, debido a la creación de nuevas ubicaciones para minimizar el
desplazamiento del operario pickerista dentro de las canchas. Este rediseño es
aplicado para el turno 2 y turno 3.

Recursos adicionales: 4 montacarguistas, 2 asistentes de almacén

Tiempo: 1 mes.

Costo del Proyecto: 15,000 soles.

2. ALTERNATIVA “B”: Mejora de proceso en las canchas del tercer

turno.

Se verifica el tercer turno de trabajo tiene el 82% de volumen de trabajo, de esta

forma la mejora se acota a un único turno.

Recursos: 3 montacarguistas, 1 asistente de almacén

Tiempo: 1 Mes

Costo del Proyecto: 10,000 soles.

3. ALTERNATIVA “C”: Mejora de proceso de las canchas A y B del tercer

turno y aplicación de 5s.

Trabajar en una mejora de procesos en las canchas A y B debido a que representa

el 67% del volumen de trabajo del almacén. Para generar un ambiente limpio y
ordenado que reduzca los desperdicios se aplica la metodología 5S.

Recursos: 1 Analista de mejora continua

Tiempo: 4 Meses

Costo: 0 soles

51
 A continuación, se muestran las alternativas de solución que se están
proponiendo.

Tabla 6.1
Alternativas de solución
Ventajas Desventajas
. La rediseño de
Alternativa A . Costo del proyecto
canchas es en el corto plazo
Mejora de procesos general de las . Generación de más tiempos
. Aumentar la productividad
canchas de picking y movimiento de montacargas
en general.

Alternativa B . Acoto la mejora a

Mejora de procesos de las canchas de un solo turno . Costo del proyecto
picking del tercer turno . Rediseño en corto plazo

. Trabajo sólo en 2
Alternativa C canchas de picking . El tiempo de
Mejora de procesos en la cancha A y . Bajo Costo desarrollo es de mínimo 4
B de Tercer turno y aplicación de 5S . Promueve un ambiente meses
limpio y ordenado

6.2 Selección de alternativas de solución

6.2.1 Determinación y ponderación de criterios de evaluación de las alternativas

Los criterios de evaluación fueron los siguientes:

C1: Respaldo de la alta dirección y los diferentes stakeholders para la

implementación del modelo.

C2: Contar con un equipo de trabajo que este altamente calificado y que tenga
conocimiento de los distintos problemas en los puntos de venta.

C3: Factibilidad presupuestal para implementar la alternativa de solución.

C4: Tiempo promedio de la implementación de la alternativa de solución.

C5: Costo de implementación de la alternativa de solución.

Se define una escala de pesos para los diferentes criterios enunciados luego se
realiza la ponderación para cada criterio. La tabla N° 6.2 muestra los pesos y su
ponderación respectiva.

52
Tabla 6.2
Matriz de Confrontación de factores
Criterios
C1 C2 C3 C4 C5 Total
Ponde
Criterios
C1 - Apoyo
X 1 0 1 1 3
Gerencial
C2 - Equipo de
1 X 1 1 0 3
Trabajo
C3 – Presupuesto 0 1 X 0 1 2
C4 – Tiempo 0 1 0 X 0 1
C5 – Costo 0 1 1 1 X 3
Sub
12
– Total

6.2.2 Evaluación cualitativa y/o cuantitativa de alternativas de solución

Se definen escalas de evaluación para las alternativas de solución mediante un rango de

escala [1-5]. La tabla N°6.3 se muestra la escala de valoración.

Tabla 6.3
Escala de Valoración
Escalas de
Puntaje
Valoración
Excelente 5
Bueno 4
Regular 3
Malo 2
Pésimo 1

Luego se procede a la evaluación de cada alternativa, como se muestra en la

53
Tabla 6.4
Ponderación de alternativas
Alternativa B Alternativa C
Alternativa A
Mejora de procesos Mejora de procesos
Mejora de procesos
de las canchas de en la cancha A y B de
general de las
picking del tercer Tercer turno y
canchas de picking
turno aplicación de 5S
Ponderació Valoració Valor Valoració Valor Valoració Valor
n n Final n Final n Final
C1-Apoyo
0.25 3 0.75 4 1.00 5 1.25
Gerencial
C2-Equipo de
0.25 3 0.75 3 0.75 4 1.00
trabajo
C3-Presupuesto 0.17 3 0.51 3 0.51 3 0.51
C4-Tiempo 0.08 5 0.4 4 0.32 2 0.16
C5-Costo 0.25 1 0.25 2 0.5 5 1.25
Total 2.66 3.08 4.17

6.2.3 Priorización y selección de soluciones

Totalizando las alternativas:

• Alternativa de solución “A” = 2.66

• Alternativa de solución “B” = 3.08
• Alternativa de solución “C” = 4.17

Se puede concluir que las tres alternativas no son excluyentes sino

complementarias y se integran en un solo plan de acción, la implementación de una de
estas alternativas impactará positivamente en las demás área y turnos de trabajo. En este
caso la alternativa “C”, Mejora de procesos en la cancha A y B de Tercer turno y
aplicación de 5S, es la mejor alternativa por cuanto se puede lograr una mejora sobre el
67% de volumen, con el menor costo, de cambio cultural y sostenible en el tiempo al
aplicar esta técnica.

54
 CAPÍTULO VII : DESARROLLO, PLANIFICACIÓN Y
RESULTADOS ESPERADOS DE LA SOLUCIÓN
7.1 Ingeniería de la solución
A. Rediseño de layout de canchas de picking.
Se realizó un estudio de tiempo y movimiento de los pickeristas en el armado de 1 pallets,
el cual generó el siguiente resultado:

Tabla 7.1
Estudio de tiempos
Tiempo de armando
CANCHAS Paradas Tiempo (s)
1 Pallet (min)
CANCHA A 14 38 9
CANCHA B 17 50 14
CANCHA C 18 45 14

Al conocimiento de estos tiempos permite entender las paradas en donde se genera

mayor demora y desplazamientos innecesarios.

En la cancha A se observa hasta 9 veces en que el pickerista recorre el mismo

pasadizo.

En la cancha B se observa una concentración de recorridos en el lado derecho de

hasta 5 veces por el mismo pasadizo.

En la cancha C se observa recorrido solo dentro de un pasadizo.

55
56
Figura 7.1
Layout general del almacén

CANCHA C

CANCHA B

CANCHA A

57
56

58
 Figura 7.2
Situación inicial Cancha A
57

59
 Figura 7.3
Layout inicial cancha B

60
58
Figura 7.4
Situación inicial Cancha C

61
59

62
 Para la redistribución de los productos se tomó en cuenta la demanda de enero a

junio del 2018, con esta información se aplicó el método ABC.

A continuación, se muestra un ejemplo de la aplicación del método.

Tabla 7.2
Demanda 2018 por SKUs

SKU Descripcion Ubicación Demanda % acumulado Clasificacion

251637 INCA KOLA - PET 3000x4 PK-B2-05 742,794 13.90% A
250204 INCA KOLA - PET 1500x6 PK-B1-09 692,457 26.85% A
251641 SAN LUIS SIN GAS - PET 2500x6 PK-B2-09 467,798 35.61% B
251187 COCA COLA - PET 3000x4 PK-B2-01 337,753 41.92% B
250423 COCA COLA - PET 1500x6 PK-B1-15 300,519 47.55% B
252348 SAN LUIS SIN GAS - PET 1000x6 - SPORT PK-B2-20 226,709 51.79% B
251385 COMBO INCA KOLAx1 + COCA COLAx1 - PET 3000x2 - MODERNO PK-B2-27 202,356 55.57% B
251301 SPRITE - PET 3000x4 PK-B1-01 196,523 59.25% B
254850 COMBO COCA COLAx1 + INCA KOLAx1 + FANTAx1 - PET 3000x3 PK-B2-29 185,495 62.72% C
254901 FRUGOS DURAZNO - TBA 1500x8 PK-B2-22 145,533 65.44% C
250070 INCA KOLA - PET 2250x6 PK-B1-04 133,219 67.94% C
250456 FANTA - PET 3000x4 PK-B2-14 131,400 70.40% C
254894 FRUGOS DURAZNO - TBA 1000x12 PK-B1-18 126,148 72.76% C
250498 SPRITE - PET 2250x6 PK-B2-25 110,652 74.83% C
254703 FANTA KOLA INGLESA - PET 3000x4 PK-B2-19 92,938 76.57% C
252527 INCA KOLA ZERO - PET 1500x6 PK-B1-24 81,146 78.08% C

Luego con este input se tomó en consideración la opinión de los pickeristas

expertos en cada cancha conocedores de la lógica de armado.
Cancha A, Operario Líder Franklin Chapoñan
Cancha B, Operario Líder Edson Monteiro
Cancha C, Operario Líder Diego Mendieta y Jesus Cardenas
Finalmente, se realizó una capacitación al resto de integrantes del equipo en cada
una de las canchas de picking explicándoles las mejoras implementadas y los beneficios
que se obtendrían.

63
Figura 7.5
Reunión de pickeros expertos y capacitación

64
 Figura 7.6
Nuevo Layout de Cancha A

65
62
 Figura 7.7
Disposición cancha B

66
63
 Figura 7.8
Nuevo Layout C

67
64
B. Asignación de Equipos
Al inicio de turno había una demora de 45 min, debido a que el personal no contaba con
sus equipos en óptimas condiciones, no se encontraban en un solo lugar, se generaba un
caos por tener el mejor equipo, no existía trazabilidad en el uso de los equipos, por lo que
no se podía identificar al responsable de cualquier daño.
Por ello, se realizó un inventario de los equipos de voice picking y transpallet, se
rotuló cada equipo, se envió a mantenimiento los equipos dañados y se realizó la
asignación de equipos (voice picking y transpallet).
Con esta asignación, ahora el personal le toma 20 min en prepararse para el
proceso de picking.

Figura 7.9
Aplicación de 5S en la asignación de Equipos

68
Tabla 7.3
Asignación de Equipos de Voice Picking y Traspallets

Equipo de
Apellido Equipo
N° pers. Nombre Apellido Voice
materno transpallet
Picking
19661 JESUS EDUARDO CARDENAS EVANGELISTA 1-T3 1
20846 LUIS IVAN PALOMINO CUSTODIO 2-T3 2
20857 JUAN MANUEL MORALES MONTALBAN 3-T3 3
17665 NELSON JOHN TOCAS ACUÑA 4-T3 4
21244 JONNY TAIPE PRADO 5-T3 5
20485 FRAN YOJHAN CRUZ VASQUEZ 6-T3 6
21252 MARK PAUL VILELA ZAPATA 7-T3 7
21536 JONATHAN BERDILLANA GAMARRA 8-T3 8
21279 DIEGO ARMANDO MENDIETA ESCUDERO 9-T3 9
20858 ELOY EUGENIO TICONA TICONA 10-T3 104
16060 LUIS EDUARDO VILCA TREJOS 11-T3 10
21412 LUIS EDUARDO ESCOBAL QUILICHE 12-T3 11
20481 EDGAR EDWIN MENDOZA PACHUCO 13-T3 12
21466 HITLER SAUL HUAMAN PEREZ 14-T3 13
20484 YEMER YASMANE SOLOGORRE CHOCHOCA 15-T3 14
20854 JHONATAN EMANUEL HUERTO ESLAVA 16-T3 15
20829 TOONN LARRY RUBIO RIOS 17-T3 16
21408 CARLOS EVARISTO ZAVALA SANCHEZ 18-T3 17
22418 JHORVI ABEL YANTAS AYVAR 19-T3 18
21972 JESUS ANGEL SANCHEZ GUTIERREZ 20-T3 105
21005 WAGNER JHONATAN MONTES MOHENA 21-T3 19
21438 EUDOMILIO LEON FALCON 22-T3 20
19320 JUAN PEDRO ARCOS DIAZ 23-T3 21
20483 HAROLD RICKSON GAGO CACHUAN 24-T3 22

C. Aplicación de 5S

- PRIMERA S: Seiri
Se implementó 5´S dentro de las canchas de picking, en la primera etapa
el equipo de picking realizó el inventario de sus áreas. Donde se inventarió
canastillas, implementos de limpieza, equipos de transpallet y voice
picking.

69
 Se determinó la cantidad de implementos que se deben tener para
las impresoras.
- SEGUNDA S: Seiton
Se señalizó cada una de las áreas asignadas, zona de film y cartón, zonas
de segregación. Se determinó cantidades mínimas y máximas para no
perder tiempo en búsquedas.
Figura 7.10
Ubicación de herramientas y accesorios

- TERCERA S: Seiso
Durante el proceso de picking y al término del turno 3, el equipo de picking
realiza la limpieza de su zona de trabajo:
• Recoje el stretch film que se desenvuelve producto del proceso de
picking
• Recoje y agrupa los productos para reempaque (esto ha reducido la
merma de reempaque, que se daba al maltratar el empaque)
• Seleccionan las planchas de cartón, para su reutilización.
• Se coordina con el supervisor, la disposición de los residuos (vidrios)
a la zona de “Manejo Integral de residuos”
• Al finalizar se limpian las zonas de trabajo

70
Figura 7.11
Ejecución de limpieza de zona de trabajo

D. Estandarización de procesos
Para mantener lo que se ha trabajado se ha estandarizado procedimientos e
instructivos, tanto de metodología 5´s y de metodología de trabajo. Ver anexo
E. Reconocimientos
Para tener al equipo identificado con la meta definida se definió un plan de
reconocimientos, basado en 5 aspectos:
- Seguridad: No cumple, cumple parcialmente, cumple con seguridad
- Productividad: Supera la meta de 300 CF/h
- Compromiso: ninguna tardanza o permiso, faltas.
- Efectividad: Mínima falla en la cantidad pickeada.
- Mejora continua: participación activa en capacitaciones, no participa.

71
Figura 7.12
Ciclo de reconocimiento

Seguridad

Mejora Productivid
continua ad

Compromis
Efectividad
o

Primer reconocimiento realizado, con la estrategia antes mostrada. Esta

premiación se realizará trimestralmente.

Figura 7.13
Reconocimientos 2018

72
 F. Tracking de resultados

A nivel de operación, se realizan reuniones semanales que dan visibilidad

al equipo del evolutivo de la productividad y generan planes de acción de
algún desvío.

Así mismo, se tiene reuniones semanales con los Jefes y el Gerente

para ver el evolutivo y planes de acción tomados.

G. Auditorias

Se realizó el plan de revisión de las mejoras implementadas, con el fin de

mantenerlas y de ser necesario cambiarlas según nuevos escenarios.

Figura 7.14
Plan de revisión interna anual

7.2 Plan de implementación de la solución

7.2.1 Objetivos y metas

73
El proyecto realizado en el proceso de picking tiene como objetivo alcanzar la
productividad de 300 CF/H, ya que existe la posibilidad de reducción de HeadCount
producto del incremento.

Tabla 7.4
Productividad de picking actual

Picking CF Horas Boreal Prod. Pick

PK-A 4,491,935 12,041 373
PK-B 4,953,295 14,146 208.8
PK-C 1,567.37 7,954 197.1
Total general 9,012,601 34,141 264

Se estima reducir en promedio 4 personas, teniendo en cuenta que en promedio

un pickero gana 4.225 soles por hora, se llegaría a reducir anualmente S/51,751.98.

Tabla 7.5
Cantidad de Horas extras por cancha de picking

Diferencia de horas (6
Horas diarias HC diario
meses)
PK-A 1,346 8.47 1.30
PK-B 3,001 18.88 2.90
PK-C - - -
4,347 27 4.21

7.2.2 Presupuesto general requerido para la ejecución de la solución

El costo de la inversión se centra en los activos intangibles tales como: la contratación de

operarios para la movilización y pintado del nuevo layout, así mismo de técnicos en redes
para garantizar la conectividad de los equipos de tecnología.

Tabla 7.6

74
Inversión del proyecto

Inversión del proyecto

Activo Fijo
Equipo de computo S/ 1,000.0
Costos operativos
Planilla de equipo TI e infraestructura S/ 4,000.0
Consultoría S/ 5,000.0
Activo intangible
Upgrade de software WMS S/ 35,000.0
S/ 45,000.0

Dentro de los gastos administrativos para la implementación de rediseño de layout

y aplicación de 5S están los gastos por mantenimiento de los servidores que se realizan
el pago mensualmente y el salario de un coordinador de mejora continua.

Tabla 7.7
Gastos administrativos

GASTOS ADMINISTRATIVOS COSTO MENSUAL (S/.)

Mantenimiento de Servidores S/.125.00
Gastos de Planilla Coordinador Mejora Continua S/.5,000.00

7.2.3 Actividades y cronograma de

implementación de la solución

Con la finalidad de tener un control de la ejecución de los distintos planes es que se

elaboró el siguiente Gantt de Implementación con una duración de 43 semanas, el cual
está dividido en 2 secciones: Implementación y Control.

En la etapa de Implementación contempla el cambio de layout de la cancha A en

la semana 38, cambio de layout en la cancha B en la semana 46, asignación de traspallets,
asignación de vocollets, implemtación de 5S, Cambio de layour cancha C hasta la semana
47.

La etapa de Control se realiza de la semana 1 a la semana 29 del año posterior a

la implementación.

75
 Figura 7.15
Gantt de Implementación
Implementación de planes de acción - Mejora de la productividad de picking
Seleccione un periodo para resaltarlo a la derecha. A continuación hay una leyenda que describe el gráfico. 12
Periodo resaltado: Duración del plan Inicio real % Completado Real (fuera del plan) % Completado (fuera del plan)

FECHA DE INICIO DEL DURACIÓN DURACIÓN

ACTIVIDAD INICIO REAL SEMANA
INICIO PLAN DEL PLAN REAL
38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Implementación

1. Cambio de layout en la cancha A 17/09/2018 38 1 38 1

1.1. Revisión de tiempos de traslado 17/09/2018 38 1 38 1

1.2. Revisión de la demanda historica 17/09/2018 38 1 38 1

1.3. Priorización de SKU mediante método "ABC" 17/09/2018 38 1 38 1

1.4. Diseño de distribución de canchas 17/09/2018 38 1 38 1

1.5. Ejecución del diseño 22/09/2018 39 1 39 1

2. Cambio de layout de la cancha B 11/11/2018 46 1 46 1

1.1. Revisión de tiempos de traslado 11/11/2018 46 1 46 1

1.2. Revisión de la demanda historica 11/11/2018 46 1 46 1
1.3. Priorización de SKU mediante método "ABC" 11/11/2018 46 1 46 1
1.4. Diseño de distribución de canchas 11/11/2018 46 1 46 1
1.5. Ejecución del diseño 18/11/2018 47 1 47 1

3. Asignación de transpallets 22/09/2018 40 1 40 1

4. Asignación de vocollets 29/09/2018 41 1 41 1

5. Implementación de 5´S 6/10/2018 42 30 42 30

6. Cambio de layout cancha "C" 16/11/2018 46 2 46 2

1.1. Revisión de tiempos de traslado 16/11/2018 46 1 46 1

1.2. Revisión de la demanda historica 16/11/2018 46 1 46 1

1.3. Priorización de SKU mediante método "ABC" 16/11/2018 46 1 46 1

1.4. Diseño de distribución de canchas 16/11/2018 46 1 46 1

1.5. Ejecución del diseño 16/11/2018 47 1 47 1

Control

1. Plan de reconocimiento 3/01/2019 1 2 1 2

2. Estandarización de procesos 3/01/2019 1 6 1 6

3. Tracking de resultados 3/01/2019 1 37 1

4. Auditoría de gestión 3/01/2019 1 29 1

73
73
7.3 Evaluación cuantitativa y económica financiera de la solución

7.3.1.- Reducción de Horas Extras

El incremento de la productividad reducirá la generación de horas extra que involucra no

sólo a los ayudantes de almacén, sino también la reducción de horas extra de los
inspectores de expedición (validación de cargas terminadas) y operadores de montacargas
(traslado de cargas a los camiones de transporte, reabastecimiento) quienes son parte del
proceso.

Teniendo en cuenta la productividad de 264 CF/H se obtiene un costo de

operación de S/. 253076.67.

Tabla 7.8
Costo anualizado sin proyecto

HE a realizar por
HE por inspector HE OM Total
Pick
HE (Ene-Jun) S/ 46,770.96 S/ 19,802.28 S/ 52,757.34 S/ 119,330.58
HE (Jul-Dic) S/ 23,566.88 S/ 16,290.58 S/ 39,848.61 S/ 79,706.08
Costo bus S/ 54,040.00
Costo Total S/ 253,076.67

En la siguiente tabla se muestra la cantidad de horas extras que incurre la

operación al trabajar con la productividad de picking objetivo 300 CF/H.

Con la cantidad de horas extras anuales se obtiene el costo de la operación de

picking.

74
Tabla 7.9
Costo anualizado con proyecto
HE a realizar por
HE por inspector HE OM Total
Pick
Costo HE S/ 4,419.66 S/ 3,055.09 S/ 7,473.09 S/ 14,947.83
Costo bus S/ 19,040.00
Costo Total S/ 33,987.83

Se verifica que el beneficio por la realización del proyecto es de s/ 219 088 anual,
se restó el costo de implementación de proyecto de S/. 13500 por lo que el beneficio final
de proyecto será S/. 205588.

B/C = 15.22

Por último, se demuestra el incremento de la productividad de picking, de manera

sostenida.

Figura 7.16
Tendencia de la productividad de picking

Productividad del Picking

Meta

334 341 343 336 331 351 396 376 352

276 285 317 325 283 322

75
 CONCLUSIONES

• Con el cambio en la distribución de los productos se pudo observar que redujo los
tiempos de traslado de 38 seg. a 13 seg. lo que influyó que se obtuviera una
productividad general de 338.9 CF/HH, la mejor productividad a la fecha, siendo
la productividad promedio 380 CF/HH en el turno 3.

• Se redujo el tráfico de transpallets por cancha, por ende redujo la probabilidad de

que ocurra incidente y/o accidente (choques o atropellos en cada cancha).

• A continuación, se detalla las mejoras obtenidas por cancha de picking.

Tabla 8.1
Productividad de picking por canchas
Productividad
Canchas de Productividad Meta Productividad antes de
Después de Mejora
Picking (CF/HH) la Mejora (CF/HH)
(CF/HH)
Cancha A 450 368 523
Cancha B 300 218 306
Cancha C 250 197 236

• Se podría generar un ahorro de S/258,529.79 anualizado, producto de la reducción

de horas extra que se hubieran incurrido sino se trabajaba en el incremento de la
productividad de picking.
• A continuación, se detalla el evolutivo de las productividades por cancha de
picking.
• Esta mejora ayudó a tener una productividad en la cancha A de 523 CF/HH en
promedio.

76
Figura 8.1
Gráfica I-MR de Cancha A

• Se logra mejorar el indicador de salida de camiones, logrando que el 90% salga

antes de las 8am.

Figura 8.2
Salida de unidades antes de las 8 am

Salida de camiones antes de las 8am

Meta

92.4% 94.5% 93.4% 96.8% 92.4% 89.7% 88.5% 89.7% 88.0%

96.8% 92.8%
88.2%
84.5%
73.9% 73.6%

77
 RECOMENDACIONES

• Se sugiere implementar proyectos de tecnología relacionado al desplazamiento,

ubicación y velocidad de los montacargas y transpalets, para obtener mayor
visibilidad de las operaciones.

• Como medida de control puede implementar aleatoriamente despaletaje de carga

que consiste en volver a recontar la mercadería pickeada con la finalidad de
verificar la asertividad del trabajo realizado.

78
 GLOSARIO

Embotellador. Empresa cuya función es el envasado de bebidas para su

distribución y satisfacción de las personas.

Camiones. Vehículo automóvil grande y potente, que está constituido por una
cabina en la que va el conductor y una gran caja o depósito y que está destinado al
transporte de carga pesada por carretera.

Gestor de venta. Profesional cuyo trabajo es intermediar, a través de diferentes

actividades como promociones/animación del punto de venta, actuaciones logísticas,
completar gamas, permitiendo un incremento de rentabilidad para ambos y una mayor
satisfacción del cliente.

Layout. Esquema de distribución de los elementos dentro un diseño

Orden de Carga. (OC). Documento imprescindible antes de emprender

cualquier trabajo de transporte.

Paletización. Colocación de las mercancías sobre paletas, especialmente cuando

se efectúa de forma automática.

Pedido. Encargo de géneros que se hace a un fabricante o a un vendedor.

Productividad. Relación entre la cantidad de productos obtenida mediante un

sistema productivo y los recursos empleados en su producción.

Stock. Conjunto de mercancías o productos que se tienen almacenados en espera

de su venta o comercialización.

Transpallet. Aparato utilizado en almacenes para realizar diversas tareas

relacionadas con el movimiento de la mercancía almacenada, tales como carga, descarga,
traslado de unas zonas a otras del almacén y operaciones de picking.

79
 Voice Picking. Aparato que se basa en en instrucciones de voz que le llegan al
operario a través de auriculares y la confirmación de tareas se hace mediante un
micrófono.

Warehouse Magament Systems (WMS). Aplicación de software que da soporte

a las operaciones diarias de un almacén, permiten la gestión centralizada de tareas, como
el seguimiento de los niveles de inventario y la ubicación de existencias.

80
 REFERENCIAS
Arca Continental (2015). Presentación corporativa. Recuperado de
http://www.arcacontal.com/media/ 176738/presentacion_corporativa_2015.pdf

Arca continental Lindley (2016). Gestión de Negocias. Recuperado de

https://www.arcacontinentallindley.pe/memoria2016/docs/GESTION_COMER
CIAL.PDF

BBC. (2019). Los países de América Latina que más crecerán en 2019. Conexión ESAN.
Recuperado de https://www.bbc.com/mundo/noticias-46651662

Centro Estratégico Latinoamericano de Geopolítica (2018). Situación política del

Perú. Recuperado de https://www.celag.org/analisis-politicos/

Censo Nacional (2017). Recuperado de https://www.gob.pe/535-censo-nacional-2017

Consebro (2006). Transpaletas eléctricas. Recuperado de

http://www.lineascen.cenavarra.es/documentos/ficheros_recursos/Transpaletas%
20electricas.pdf

Diario Gestión (2019). Foro de Productividad. Elsa Galarza. Recuperado de

http://blogs.gestion.pe/te-lo-cuento-facil/2019/09/el-reto-de-integrar-la-
sostenibilidad-ambiental-y-la-competitividad-en-el-peru.html

Escuela de Hostelería de Leiola (2015). Gaseosa. Recuperado de

https://www.gastronomiavasca.net/es/gastro/glossary/gaseosa

FDA (2019). Agua embotellada por todas partes: cómo mantener su inocuidad.
Recuperado de https://www.fda.gov/consumers/articulos-en-espanol/agua-
embotellada-por-todas-partes-como-mantener-su-inocuidad

Gómez, E. (2016). Análisis Porter de las cinco fuerzas. Recuperado de

https://sites.google.com/a/espe.edu.ec/gerencia-de-proyectos-de-innovacion-
tecnologica/home/analisis-porter-de-las-cinco-fuerzas

INEI (2017). Diario Perú 21. 2019. Recuperado de https://peru21.pe/economia/pobreza-

peru-disminuyo-1-2-puntos-2018-inei-nndc-471162-noticia/

81
Ley Nº 30021, Ley de Promoción de la Alimentación Saludable (17 de junio de 2017).
Lima: Congreso de la República. Recuperado de
https://busquedas.elperuano.pe/download/url/decreto-supremo-que-aprueba-el-
reglamento-de-la-ley-n-30021-decreto-supremo-n-017-2017-sa-1534348-4

Melgarejo, M. (2004). El verdadero poder de las bebidas energéticas. Revista Énfasis

Alimentación; 6, 1-6. Recuperado de
https://www.oxygensportclub.com/articulo%20red%20bull.pdf

Muente, G. (2019). ¿Qué es la matriz de evaluación de factores internos o Matriz EFI y

para qué sirve? Recuperado de https://rockcontent.com/es/blog/matriz-efi/

Oracle (2020). ¿Qué es un sistema de administración de almacenes (WMS)? Recuperado

de https://www.oracle.com/mx/scm/what-is-warehouse-
management/#:~:text=Un%20sistema%20de%20administraci%C3%B3n%20de
%20almacenes%20(WMS)%20es%20una%20soluci%C3%B3n,la%20estanter%
C3%ADa%20de%20la%20tienda.

Perú- Retail (2017). Arca Continental Lindley invertiría US$ 100 millones durante el
2018. Recuperado de https://www.peru-retail.com/arca-continental-lindley-
invertiria-100-millones-durante-2018/.

Quispe, J. (2020). FODA DE la empresa coca cola, Resúmenes de Fundamentos de

Administración y Gestión. Recuperado de https://www.docsity.com/es/foda-de-
la-empresa-coca-cola/5593423/

Rodríguez, R. (2009). Elaboración y estabilidad de una bebida isotónica a base de kiwi

(Actinia chinensis) y guayaba (Psidium guaiava) adicionada con Ácido Unoleico
Conjugado (cla). Tesis para optar el grado de Magíster con mención en Gestión
de la educación. Maestría en Ciencias Alimentarias, Universidad Veracruzana.
Recuperado de
https://cdigital.uv.mx/bitstream/handle/123456789/46779/RodriguezYovalRosa.
pdf;jsessionid=530DF7BC9A9B7B7332AF29A46DE9407F?sequence=2

82
Rouse, M. (s.f.). Sistema de gestión de almacenes (WMS). Recuperado de
https://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Sistema-de-gestion-de-
almacenes-WMS.

Salinas, J. (2019). Análisis de la estrategia logística y cadena de suministros (SCM) de

la planta de Arca Aontinental de sab de cv en el distrito Metropolitano de Quito.
Trabajo de titulación para la obtención de título en Ingeniería Comercial. Facultad
de Ciencias Administraivas y Contables, Pontificia Universidad Católica del
Ecuador-Matriz. Recuperado de
file:///C:/Users/Sistema/Downloads/TESIS%20docx.pdf

Souza, M. & Cruz, L. (2007). Bebidas energizantes educación social y salud. Revista
mexicana de neurociencias; 8(2), 189-204. Recuperado de www.neurologia.
org.mx/ httpdocs/ PDFs/REVISTA8-2/Nm072-12.pdf

83
ANEXOS

84
Anexo 1: Procedimiento de Gestión de residuos sólidos

85
Anexo 2: Procedimiento operativo estandarizado de limpieza

86
Anexo 3: Publicación de procedimientos hacia otros CEDIs

87