Gestión de La Experiencia: Customer Journey
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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA:
CUSTOMER JOURNEY
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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY
ÍNDICE
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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY
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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY
Todos los elementos que hemos ido estudiando en las anteriores unidades se
encuentran en la CJ, de forma que los podremos representar visualmente en
torno al Mapa del Customer Journey: fases de la venta, arquetipos de cliente,
momentos de relación, canales de comunicación, indicadores de la experiencia,
stakeholders, etc.
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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY
Esta unidad adopta un enfoque que pueda ser utilizado en cualquier tipo de
empresa, aunque emplea ejemplos reconocibles por los lectores, utilizando ca-
sos de empresas famosas. Ello no debe ser entendido como que el CJ es algo
exclusivo de empresas grandes, sino que puede ser aplicado a cualquier pro-
yecto en el que se aporte un valor a un cliente o usuario.
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El CJ puede ser dividido con fines didácticos en sucesivas fases que atraviesa el
cliente en su viaje a convertirse en un fan o bien, al menos, un cliente asiduo. De
los eventos que tengan lugar en esas fases dependerá que el cliente se quede
con nosotros o trate de buscar alternativas en el mercado.
FASE DESCRIPCIÓN
En esta fase el mercado incluye clientes potenciales, susceptibles de
ser atraídos por las políticas de marketing de la organización.
Atracción Nuestro grado de notoriedad en el mercado es lo que determina en
qué medida nuestra marca es familiar en el mercado, incluso para
personas que no son clientes nuestros
Es la fase en la que sucede el primer contacto, la primera relación
cercana con un potencial cliente y que puede determinar si el
cliente emprende su CJ con nosotros. En las políticas de marketing
Contacto de las compañías es crucial conocer qué ha hecho al cliente
potencial (también llamado lead o prospect) ponerse en contacto
con nosotros, para así empezar a elaborar los arquetipos de los
clientes clave
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FASE DESCRIPCIÓN
En numerosos sectores económicos, el ciclo de venta incluye esta
fase previa a la compra, donde el cliente puede probar los
productos o servicios. Asimismo, la existencia de esta demostración
Demostración
es en sí misma una forma de diferenciarse de las competencias,
generando un mayor grado de confianza con el cliente potencial
antes de cerrar el contrato de compra
En esta fase se incluye tanto la elaboración de las propuestas (que
pueden ser más o menos a medida), como la entrega y diferentes
posibilidades que pueda incluir. Características tales como un
Oferta
catálogo más amplio, servicios diferenciales y premium, o aportar
flexibilidad en función del tipo de cliente, mejoran la experiencia del
cliente
Esta fase constituye en sí una fase específica en el CJ, valorándose
aspectos tales como las formas de pago, la entrega, la atención
Compra
dispensada por el personal de la empresa o la ausencia de trámites
administrativos innecesarios
Tras el momento de la compra se abre un periodo que incluye
aspectos críticos como el cumplimiento de garantías, soporte,
revisiones, mantenimientos o actualizaciones. Cuanto más
Servicio
sofisticado es el producto, más valor aporte esta fase. Asimismo,
una buena gestión de la denominada postventa, facilita
enormemente la fidelización de los clientes
Podemos decir que la fidelización es una consecuencia de las fases
anteriores, pero puede incluir procedimientos, actuaciones o
propuestas de valor específicas que se traducen en una actividad de
Fidelización marketing y comercial planificada en las que se incluyen acciones
tales como: venta cruzada, recuperación de antiguos clientes,
propuestas de continuación, rebajas y ofertas específicas, retención
de clientes en riesgo de fuga, planes de fidelización u obsequios
Cada fase puede incluir también sus propios indicadores. Por ejemplo, es habi-
tual hacer seguimiento de los clientes convertidos a partir de los contactos man-
tenidos. En el comercio electrónico, ésa es precisamente una métrica habitual al
referirnos al porcentaje de compras sobre visitas al sitio web.
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Amplia Soporte
Poca Periodos de Modular,
EMPRESA 1 red Omnicanal escaso y No existe
notoriedad prueba a medida
comercial lento
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2. CUSTOMER JOURNEY
Empezaremos por definir lo que es el customer journey.
No existe un modelo único de mapa para el Customer Journey, por lo que encon-
traremos que cada empresa puede confeccionar el suyo propio con los elemen-
tos más característicos de su propia experiencia, tipos de cliente y objetivos.
La experiencia ha destacado tres premisas que debe cumplir un mapa del CJ:
2. Debe integrar los diferentes canales (tienda, web, móvil, redes socia-
les, teléfono, etc.) a través de los cuales el cliente se relaciona con la
marca; ésta es una característica esencial de las empresas centradas en
el cliente.
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La Asociación DEC ha venido valorando los mejores mapas de CJ, de los cuales
te mostramos a continuación algunos ejemplos.
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En 2019, la empresa TMB obtuvo el galardón al mejor customer journey map con
este modelo:
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A partir del análisis del mapa podríamos concluir que el banco necesitaría cla-
ramente mejorar las fases intermedias de la relación, en las que somete al clien-
te a un esfuerzo que puede desmotivarle para seguir adelante o para recomen-
dar la experiencia a sus conocidos.
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Modificar su ubicación.
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En este caso, se muestra otro punto importante relacionado con el CJ, que es
que debe integrar la experiencia del cliente independientemente del canal que
éste utilice para recoger información sobre nuestros productos o la competen-
cia, relacionarse con nosotros, efectuar la compra o recoger su compra.
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Fases y descripción.
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Mistery shopper.
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Estos drivers son específicos de los arquetipos de cliente que hayamos estudia-
do y guardan similitud con el concepto de atributo de satisfacción, pero lo per-
sonalizan para nuestro cliente en particular.
Los drivers permiten tres aspectos relacionados con la experiencia del cliente:
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Por ejemplo, el sector asegurador ha ido incorporando a cada póliza una serie
de ventajas añadidas que proveen al cliente una serie de servicios más allá de la
simple cobertura de un riesgo, añadiendo características como la responsabili-
dad civil es ciertos casos, la cobertura de hurtos relacionados con la póliza, pe-
queñas reparaciones o trámites administrativos.
Con el fin de trasladar a los actores protagonistas qué es lo que nos está de-
mandando el cliente en estos hitos del CJ, las entidades plasman en fichas espe-
cíficas el diseño de la experiencia.
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Cierre de la primera
ACTUALMENTE EXPERIENCIA DESEADA
llamada de contacto
Se ha suministrado al potencial cliente toda la
Descripción de la
información solicitada y se ha recogido sus datos para
situación
poder analizar a qué arquetipo pertenece
En el caso de que el cliente
El cliente nos agradece la nos pida algo de tiempo
información y nos realizamos dos preguntas:
comenta que va a
consultar nuestra 1. “Hay alguna
propuesta. característica de nuestra
propuesta que no le haya
Le agradecemos la convencido para estar
llamada seguro de adquirir el
[Quedamos a expensas de seguro”, y si el potencial
Experiencia la persona que ha llamado cliente continúa el diálogo
para poder cerrar el 2. Realizamos una
acuerdo, lo cual nos pone propuesta en firme
en una situación de modificando la
debilidad] característica siempre y
Siempre enviamos a la cuando mantengamos el
persona la propuesta por umbral de rentabilidad, si
el medio que nos solicite no es posible fijamos un
(omnicanalidad) nuevo momento para
realizar la segunda llamada
Se planifica un
Tasa de conversión: 6,7%
seguimiento de la nueva
Tasa de segunda llamada: experiencia a través de los
2,8% managers de equipo,
mediante escuchas
Seguimiento Valoración media de la
telefónicas
llamada: 8/10
El equipo de CX analiza la
Valoración del servicio por
evolución de los
los nuevos clientes (primer
indicadores al mes de la
mes): 8/10
implantación
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Tienda Nespresso
Las historias se integran con el contexto de los clientes, favoreciendo que ellos
sean los protagonistas y proporcionándoles emociones positivas como puede
ser, en el caso de Lotería Nacional, cercanía a sus allegados o en el caso de
Nespresso un cierto status.
Crea una trama; partiendo de una idea principal, genera una tensión o
riesgo.
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Como una vía de generación de estas experiencias memorables, las marcas es-
tán aplicando procesos de gamificación en la relación con la empresa. De esta
manera, se asocian a la marca sensaciones positivas relacionadas con el juego y
se introducen motivadores como la relación con otras personas, la competitivi-
dad o los premios.
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Puedes aprovechar la tensión de una buena historia, sin ella las historias serían
básicas y olvidables. Imaginen a Luke Skywalker sin su Darth Vader, que es la
representación de tensión y conflicto. En experiencia de cliente la tensión apa-
rece de muchas formas, a veces como normas y regulaciones o el entorno com-
petitivo, que, si bien no se puede eliminar, se puede usar para reducir la tensión
que los clientes experimentan. Sin duda, Starwars representa una historia inspi-
radora que podamos utilizar para construir nuestras historias de cliente.
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El cambio demostró ser un éxito. Tanto los indicadores intermedios (lead) como
los finales (lag) fueron positivos y ello significó en un posicionamiento en el mer-
cado más robusto y demostró una óptima capacidad de respuesta a los retos
que le planteaban sus clientes.
El tiempo de espera, en particular, se hizo más agradable para los clientes inclu-
so cuando no se conseguía reducir.
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Por ello, las estructuras de las empresas tienden a aplanarse como facilitador
para que la información de entrada y salida desde y hacia el cliente fluya ágil-
mente y permita tomar decisiones que beneficien la experiencia. La figura del
manager adquiere mayor relevancia y queda habilitado para poder prescindir
del exceso de trámites internos y autorizaciones de la alta dirección para tomar
decisiones operativas.
De esta manera la Oficina del Cliente establecería las directrices y los equipos
funcionales llevarían a cabo las transformaciones necesarias. En lo que se refie-
re a los cambios que afectan a toda la organización, a menudo es la ejecución
de las estrategias donde los cambios quedan bloqueados.
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La consultora WOW indica tres elementos clave que deben estar presentes para
facilitar que la experiencia de cliente sea satisfactoria:
En primer lugar, la propia inclusión de los objetivos, tanto lead como lag en el
cuadro de mando de la compañía, integrándolos al mismo nivel que otros de
carácter financiero. No nos valdrían tan solo los habituales de incremento de
cuota de mercado, disminución de la tasa de bajas, cuota de mercado o ratio de
conversión, sino que se tendría presentes aquellos de carácter más cualitativo y
que permitirán atraer, satisfacer y fidelizar tanto a los clientes actuales como
futuros.
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Hacia arriba, cuenta con la responsabilidad de articular las decisiones del Comi-
té de Dirección y mantenerle informado de la evolución de la experiencia de
cliente, sus indicadores y los proyectos o mejoras relacionados.
Este estrato debe también coordinar las estrategias transversales que afectan a
distintos departamentos, aportando consistencia a la acción de los diferentes
equipos a lo largo del CJ.
Normalmente, son los profesionales que han coordinado la elaboración del ma-
pa del CJ y la definición de los arquetipos de clientes, sus patrones de compor-
tamiento y la elección de los indicadores de experiencia de cliente.
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5.4. EMBAJADORES
Una vez constituida la organización que va a hacer posible los trabajos de ges-
tión de la experiencia de cliente, debe articularse un ciclo del trabajo regular
que implica, dentro del cual incluimos actividades clave como son:
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Por lo tanto, las alertas dotan a nuestro mapa del CJ de carácter preventivo y
predictivo. Las alertas ponen de manifiesto cualquier sintomatología que pue-
da terminar perjudicando los indicadores de experiencia de cliente, así como la
rentabilidad del negocio.
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En torno a esa ruta articularemos los momentos de contacto, los recursos que
necesitemos y los indicadores de valoración de la experiencia.
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AUTOCOMPROBACIÓN
a) Touchpoint.
b) Expectativa.
c) Arquetipo.
d) Oportunidad.
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a) Storytelling.
b) Publicidad.
c) Mistery shopper.
d) Gamificación.
a) Se pueden diseñar.
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SOLUCIONARIO
1. d 2. b 3. c 4. d 5. a
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Te hemos provisto del aparato práctico para que puedas construir el mapa del
Customer Journey de los arquetipos de cliente.
Señala las fases principales por las que pasa ese cliente en la relación que
mantiene o puede llegar a mantener con la empresa. Para este punto ten
en cuenta las fases establecidas en el primer apartado de esta unidad.
Fases.
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BIBLIOGRAFÍA
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https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/03/como-
construir-lovemark/.
https://www.wowcx.com/humanizando-el-diseno-de-experiencias/.
https://www.estrategiaypersonas.com/2012/07/07/hacia-el-
cliente/#more-314.
https://www2.slideshare.net/loriat/experiencia-del-empleado.
Customer innovation.
https://asociaciondec.org/noticias/customer-innovation/18806/.
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