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Gestión de La Experiencia: Customer Journey

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA:
CUSTOMER JOURNEY
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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

ÍNDICE

TU RETO EN ESTA UNIDAD ........................................................................ 3


1. LAS FASES DEL CICLO DE RELACIÓN CON EL CLIENTE ........................ 5
2. CUSTOMER JOURNEY ........................................................................... 8
2.1. ELEMENTOS DEL MAPA DEL CUSTOMER JOURNEY ................................ 14
2.2. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MAPA DEL CUSTOMER JOURNEY ..... 15
3. DRIVERS DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE ......................................... 16
3.1. MOMENTOS DE LA VERDAD Y DISEÑO DE LA EXPERIENCIA ................... 17
3.2. CONSTRUCCIÓN DE EXPERIENCIAS MEMORABLES.
STORYTELLING Y GAMIFICACIÓN.............................................................. 19
4. DESPLIEGUE DE UNA NUEVA CUSTOMER EXPERIENCE ..................... 23
4.1. ¿QUÉ SIGNIFICA EL CAMBIO? ..................................................................... 23
4.2. TRANSFORMACIÓN DE LAS COMPETENCIAS ........................................... 24
4.3. SEGUIMIENTO DEL CAMBIO Y RESULTADOS............................................ 25
4.4. LA BIDIRECCIONALIDAD EN LA GESTIÓN DE LOS CAMBIOS EN LA
EXPERIENCIA DE CLIENTE .......................................................................... 26
5. LA OFICINA DEL CLIENTE (CUSTOMER EXPERIENCE
GOVERNANCE) .................................................................................... 28
5.1. ORGANIZACIÓN DE LA GOVERNANCE........................................................ 29
5.2. LA OFICINA DEL CLIENTE ........................................................................... 30
5.3. UNIDADES DE ESPECIALISTAS................................................................... 30
5.4. EMBAJADORES............................................................................................ 31
5.5. CICLO DE GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA ................................................... 31

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

¿QUÉ HAS APRENDIDO? .......................................................................... 33


AUTOCOMPROBACIÓN ............................................................................ 35
SOLUCIONARIO ........................................................................................ 37
EXCLUSIVO PARA ALUMNOS TOP ........................................................... 38
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 41

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

TU RETO EN ESTA UNIDAD

En esta unidad vamos a abordar el elemento conceptual más importante para


gestionar en la práctica la experiencia de cliente. Se trata de la ruta del cliente
(también llamado recorrido o viaje del cliente) o más conocido por su nombre
en inglés: Customer Journey (CJ).

Todos los elementos que hemos ido estudiando en las anteriores unidades se
encuentran en la CJ, de forma que los podremos representar visualmente en
torno al Mapa del Customer Journey: fases de la venta, arquetipos de cliente,
momentos de relación, canales de comunicación, indicadores de la experiencia,
stakeholders, etc.

Se trata de un elemento de análisis, en cuanto a que permite comprender las


relaciones con el cliente en torno al ciclo de venta, y también de planificación,
en cuanto a que fija las actuaciones necesarias que los profesionales de nuestra
empresa deberán llevar a cabo para alcanzar los objetivos de venta, captación y
fidelización.

El reto que presentamos al lector es que sea capaz de representar la CJ de cual-


quier empresa que pueda observar, o aplicarlo en sus propias experiencias diri-
giendo áreas o emprendiendo negocios.

La CJ no debe quedarse en un ejercicio intelectual, sino, más bien, ser la guía de


implantación de la experiencia de cliente que buscamos, lo que supondrá la
base de sostenimiento de la empresa en el mercado. Debe expresar claramente
la forma en que la organización aporta valor al mercado, a través de cualquier
disciplina de valor en la que tenga lugar (eficiencia, intimidad o innovación).

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

Esta unidad adopta un enfoque que pueda ser utilizado en cualquier tipo de
empresa, aunque emplea ejemplos reconocibles por los lectores, utilizando ca-
sos de empresas famosas. Ello no debe ser entendido como que el CJ es algo
exclusivo de empresas grandes, sino que puede ser aplicado a cualquier pro-
yecto en el que se aporte un valor a un cliente o usuario.

Para ello, en el punto primero encontraréis que hemos dividido la experiencia


del cliente en siete fases genéricas. En este aspecto, entre otros, el lector debe
realizar un esfuerzo de adaptación al mercado o contexto socioeconómico que
mejor refleje la realidad de su empresa.

El segundo apartado aporta distintas representaciones del CJ y señala los ele-


mentos comunes principales en distintas organizaciones.

En el tercer punto, destacamos el concepto de driver de la experiencia de cliente


y su importancia para diseñar y transmitir a los profesionales de la empresa
cómo deben ser los momentos de relación con los clientes.

En los siguientes puntos abordamos la gestión de la experiencia del cliente que


habrá quedado plasmada en el mapa del CJ. Se incluyen recomendaciones a la
hora de transformar la experiencia del cliente (punto 4), y la configuración de las
unidades o equipos encargados en realizar la coordinación de las políticas, deci-
siones y actuación sobre la experiencia de cliente (punto 5).

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

1. LAS FASES DEL CICLO DE RELACIÓN CON EL


CLIENTE

El CJ puede ser dividido con fines didácticos en sucesivas fases que atraviesa el
cliente en su viaje a convertirse en un fan o bien, al menos, un cliente asiduo. De
los eventos que tengan lugar en esas fases dependerá que el cliente se quede
con nosotros o trate de buscar alternativas en el mercado.

La representación más completa de esas fases a través de las cuales transcurre


el CJ son:

FASE DESCRIPCIÓN
En esta fase el mercado incluye clientes potenciales, susceptibles de
ser atraídos por las políticas de marketing de la organización.
Atracción Nuestro grado de notoriedad en el mercado es lo que determina en
qué medida nuestra marca es familiar en el mercado, incluso para
personas que no son clientes nuestros
Es la fase en la que sucede el primer contacto, la primera relación
cercana con un potencial cliente y que puede determinar si el
cliente emprende su CJ con nosotros. En las políticas de marketing
Contacto de las compañías es crucial conocer qué ha hecho al cliente
potencial (también llamado lead o prospect) ponerse en contacto
con nosotros, para así empezar a elaborar los arquetipos de los
clientes clave

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

FASE DESCRIPCIÓN
En numerosos sectores económicos, el ciclo de venta incluye esta
fase previa a la compra, donde el cliente puede probar los
productos o servicios. Asimismo, la existencia de esta demostración
Demostración
es en sí misma una forma de diferenciarse de las competencias,
generando un mayor grado de confianza con el cliente potencial
antes de cerrar el contrato de compra
En esta fase se incluye tanto la elaboración de las propuestas (que
pueden ser más o menos a medida), como la entrega y diferentes
posibilidades que pueda incluir. Características tales como un
Oferta
catálogo más amplio, servicios diferenciales y premium, o aportar
flexibilidad en función del tipo de cliente, mejoran la experiencia del
cliente
Esta fase constituye en sí una fase específica en el CJ, valorándose
aspectos tales como las formas de pago, la entrega, la atención
Compra
dispensada por el personal de la empresa o la ausencia de trámites
administrativos innecesarios
Tras el momento de la compra se abre un periodo que incluye
aspectos críticos como el cumplimiento de garantías, soporte,
revisiones, mantenimientos o actualizaciones. Cuanto más
Servicio
sofisticado es el producto, más valor aporte esta fase. Asimismo,
una buena gestión de la denominada postventa, facilita
enormemente la fidelización de los clientes
Podemos decir que la fidelización es una consecuencia de las fases
anteriores, pero puede incluir procedimientos, actuaciones o
propuestas de valor específicas que se traducen en una actividad de
Fidelización marketing y comercial planificada en las que se incluyen acciones
tales como: venta cruzada, recuperación de antiguos clientes,
propuestas de continuación, rebajas y ofertas específicas, retención
de clientes en riesgo de fuga, planes de fidelización u obsequios

Una empresa puede ser valorada positivamente en una fase y negativamente en


otra. Precisamente la valoración por fases representa una técnica interesante
para trabajar en equipo en la empresa para construir o mejorar la experiencia
del cliente.

Cada fase puede incluir también sus propios indicadores. Por ejemplo, es habi-
tual hacer seguimiento de los clientes convertidos a partir de los contactos man-
tenidos. En el comercio electrónico, ésa es precisamente una métrica habitual al
referirnos al porcentaje de compras sobre visitas al sitio web.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

Resulta especialmente útil realizar esta comparación entre empresas competi-


doras cercanas, donde las diferencias en las respectivas fases pueden determi-
nar ventajas de cara a captar y fidelizar clientes, pero también ideas de cómo
mejorar la experiencia de cliente de forma concreta y práctica.

COMPARACIÓN DE EMPRESAS DE TELEFONÍA MÓVIL A PARTICULARES

Atracción Contacto Demostración Oferta Compra Servicio Fidelización

Amplia Soporte
Poca Periodos de Modular,
EMPRESA 1 red Omnicanal escaso y No existe
notoriedad prueba a medida
comercial lento

Red Retrasos Red


Marca con Tiendas Sólo en
EMPRESA 2 comercial Rígida en amplia y
antigüedad especializadas caso de baja
propia activación propia

En esta imagen observamos el comparativo entre dos empresas competidoras.


El análisis pone de relieve las fortalezas y debilidades que cada una de ellas
muestra en el mercado.

Los colores corresponden a situaciones óptimas en relación al competidor (verde)


o bien a mejoras necesarias (naranja). Estos colores pueden proceder de algún
indicador relacionado con la experiencia de cliente como pudiera ser el NPS.

Ambas empresas obtienen a través de este análisis una información concreta y


relevante que poder incluir en sus proyectos de orientación al cliente. El resul-
tado del análisis es plausible de producirse en la realidad, ya que, normalmente,
las empresas suelen contar con un recorrido de mejora en alguna de las fases
de relación con el cliente de forma específica.

Puedes empezar ya a poner en práctica tus conoci-


mientos y elaborar una sencilla tabla como la que
aparece en esta página para dos empresas competi-
doras que conozcas de algún sector específico.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

2. CUSTOMER JOURNEY
Empezaremos por definir lo que es el customer journey.

Customer Journey es el recorrido que un arquetipo


de cliente particular recorre en su relación con nues-
tra empresa, atravesando algunas o todas las fases
que acabamos de ver, y de cuyo desarrollo depende-
rá el nivel de fidelización que podamos conseguir.

No existe un modelo único de mapa para el Customer Journey, por lo que encon-
traremos que cada empresa puede confeccionar el suyo propio con los elemen-
tos más característicos de su propia experiencia, tipos de cliente y objetivos.

La experiencia ha destacado tres premisas que debe cumplir un mapa del CJ:

1. Debe elaborarse para la acción, para mejorar o mantener el nivel de


valor que se provee a los arquetipos de cliente.

2. Debe integrar los diferentes canales (tienda, web, móvil, redes socia-
les, teléfono, etc.) a través de los cuales el cliente se relaciona con la
marca; ésta es una característica esencial de las empresas centradas en
el cliente.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

3. Debe servir como un instrumento colectivo de reflexión, análisis y ac-


ción, incluyendo los puntos de vista que diferentes Stakeholders puede
tener sobre la experiencia que vive el cliente.

A continuación, te mostramos un ejemplo de CJ elaborado para aficionados al


teatro:

Podemos distinguir que la organización ha optado por un análisis cualitativo


expectativa-realidad, al que ha añadido una escala en tres niveles. De esta ma-
nera obtenemos:

 Un mapa concreto de la experiencia de cliente a través del cual po-


dríamos articular un proyecto de mejora de la experiencia.

 Información concreta para mejorar cada uno de los puntos de contacto


en donde se produce la relación.

 Fortalezas-debilidades por cada uno de los momentos según la escala


que marca fortalezas y debilidades.

La Asociación DEC ha venido valorando los mejores mapas de CJ, de los cuales
te mostramos a continuación algunos ejemplos.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

En 2019, la empresa TMB obtuvo el galardón al mejor customer journey map con
este modelo:

Su calidad y utilidad deriva de la completa información que aporta, el análisis


que permite de toda la experiencia y la diferenciación de la experiencia por ar-
quetipos de clientes principales.

En este caso, la empresa TMB (Transports Metropolitans de Barcelona) plasma


en él el CJ de cinco arquetipos de clientes, en el cual refleja la calidad de esas
experiencias y propone formas para mejorarlas.

El CJ incluye valoraciones cualitativas y cuantitativas de las experiencias, basadas


en distintos momentos de la verdad y con “puntos de dolor” (pains) para cada
uno de los arquetipos.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

Un modelo simplificado en relación a las etapas de venta sería el siguiente:

A partir del análisis del mapa podríamos concluir que el banco necesitaría cla-
ramente mejorar las fases intermedias de la relación, en las que somete al clien-
te a un esfuerzo que puede desmotivarle para seguir adelante o para recomen-
dar la experiencia a sus conocidos.

Volviendo a un ejemplo detallado tenemos el mapa de la experiencia del asegu-


rado en la empresa Mapfre:

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

En él la aseguradora Mapfre refleja de forma detallada la experiencia de cuatro


arquetipos principales de clientes, con un CJ perfectamente desglosado en el
que ha señala las valoraciones cualitativas y cuantitativas, los puntos de contac-
to, el uso de los distintos canales o los momentos de relación con personas de
la compañía.

A continuación, mostramos un ejemplo sencillo de esquema del CJ sobre la ex-


periencia de un pasajero de una línea aérea, en cinco fases, la valoración de las
fases, los canales de relación y los touchpoints:

En ejemplos como este se pone de manifiesto que es posible que en el CJ no


solo intervenga personal de nuestra compañía, ya que el interés no es en mirar
hacia adentro, sino en estimar el punto de vista del cliente. Ello nos puede hacer
pensar que es necesario acordar con socios, proveedores o empresas que tam-
bién concurren en el espacio en que nos relacionamos con el cliente, nuevas
formas de cooperar. También esta realidad es una causa de que las empresas
puedan tomar decisiones tales como:

 Establecer protocolos de trabajo y colaboración a sus proveedores.

 Modificar su ubicación.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

 Subcontratar o internalizar ciertas labores en función de la experiencia


del cliente.
 Especializarse en ciertas fases del CJ.

En ocasiones, el CJ puede presentarse como una propuesta o alternativa a la


situación actual, retratando cómo cambiaría la experiencia del cliente a través,
por ejemplo, de la introducción de una aplicación para los dispositivos móviles,
como es el siguiente caso de la multinacional IKEA:

En este caso, se muestra otro punto importante relacionado con el CJ, que es
que debe integrar la experiencia del cliente independientemente del canal que
éste utilice para recoger información sobre nuestros productos o la competen-
cia, relacionarse con nosotros, efectuar la compra o recoger su compra.

En estos ejemplos también se pone de manifiesto que el CJ no empieza cuando


el cliente contacta con nosotros ni cuando concluye su compra. Más bien, el
inicio es cuando surge o se le manifiesta la necesidad de adquisición de un pro-
ducto o servicio, que en a veces puede ser desencadenada por la publicidad
que realicemos. Igualmente, es preciso entender el CJ como una oportunidad de
fidelizar los clientes, por lo que debemos ser capaces de extender la estimación
que realizamos de nuestro CJ a la fase es que sea posible conseguir esa fideliza-
ción (soporte al cliente, garantías, seguro, ventajas para clientes, etc.).

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

2.1. ELEMENTOS DEL MAPA DEL CUSTOMER JOURNEY

La metodología integra determinados elementos recurrentes en los mejores


mapas del CJ:

 Fases y descripción.

 Puntos de contacto (Touchpoint).

 Valoración de la experiencia por Touchpoint.

 Expectativas del arquetipo.

 Realidad que se encuentra que puede coincidir o no con las expectativas.

 Canal en el que se desarrolla la relación.

 Momentos de la verdad (MOTs) en los que se forma gran parte de la


apreciación del cliente.

 Momentos de insatisfacción (MOPs).

 Los correspondientes atributos de satisfacción, que pueden jugar como


“satisfadores” o “insatisfadores”.

 Pensamientos o emociones principales que emergen en cada punto de


contacto o fase de la relación.

 “Verbatims” o transcripciones de diálogos o pensamientos representa-


tivos de cada momento.

 Conclusiones parciales por momento de la relación o prioridades de-


tectadas de mejora.

 Oportunidades de mejora o ideas para innovar aportando mayor valor


al cliente.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

2.2. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MAPA DEL


CUSTOMER JOURNEY

La consultora IZO destaca los siguientes 5 pasos en la elaboración de un CJ:

En ella se integra la recogida objetiva de la información con la reformulación de


la misma para que facilite la acción, de forma que la empresa pueda compren-
der fácilmente lo que ocurre y elaborar planes de acción en los que se mejore la
experiencia por completo o se realicen actuaciones específicas en momentos
concretos.

En la recogida de información inicial se pueden combinar diversas metodologías


tales como:

 Observación sobre el terreno.

 Focus group con empleados, clientes u otros stakeholders.

 Mistery shopper.

 Entrevistas en profundidad con actores principales.

 Encuestas cualitativas y cuantitativas.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

3. DRIVERS DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE


En el propósito de extraer prioridades específicas en las que trabajar por la me-
jora de la experiencia del cliente, fruto del análisis al que nos obliga el mapa del
CJ, seleccionamos unos drivers que consideramos la causa de que la experien-
cia de cliente sea mejor o peor.

Estos drivers son específicos de los arquetipos de cliente que hayamos estudia-
do y guardan similitud con el concepto de atributo de satisfacción, pero lo per-
sonalizan para nuestro cliente en particular.

Así, por ejemplo, la flexibilidad de entrega puede ser un atributo de satisfacción


típico en algunos sectores como los supermercados, que tendría una traducción
concreta en ciertos supermercados como “la posibilidad de entrega en diversos
tramos horarios a lo largo del día y la semana, con una duración reducida de
cada tramo.”

Los drivers permiten tres aspectos relacionados con la experiencia del cliente:

 Minimizar las objeciones de compra o los “miedos”.

 Adaptar la experiencia a las características del cliente, asegurando los


atributos de satisfacción que podamos entender como “higiénicos”,
demostrando otros de carácter diferencial y evitando en todo caso los
pains o factores de insatisfacción.

 Reducir su esfuerzo para completar la experiencia de compra.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

Es esencial la posibilidad que los denominados drivers estratégicos aportan al


desarrollo de una experiencia de cliente satisfactoria. Se trata de los elementos
que permiten ir incorporando atributos de satisfacción de nuestro cliente que
con el paso del tiempo y la evolución del mercado y de la sociedad van estable-
ciéndose como diferenciales.

Por ejemplo, el sector asegurador ha ido incorporando a cada póliza una serie
de ventajas añadidas que proveen al cliente una serie de servicios más allá de la
simple cobertura de un riesgo, añadiendo características como la responsabili-
dad civil es ciertos casos, la cobertura de hurtos relacionados con la póliza, pe-
queñas reparaciones o trámites administrativos.

En síntesis, los drivers estratégicos permiten a la empresa ir adaptándose a la


realidad socioeconómica del mercado y mantener un posicionamiento en el mer-
cado sostenible, diferencial y que proyecte una reputación de marca atractiva.

3.1. MOMENTOS DE LA VERDAD Y DISEÑO


DE LA EXPERIENCIA

Cobra especial relevancia la actuación de las empresas en los denominados


momentos de la verdad (Moments of Truth, MoTs).

Con el fin de trasladar a los actores protagonistas qué es lo que nos está de-
mandando el cliente en estos hitos del CJ, las entidades plasman en fichas espe-
cíficas el diseño de la experiencia.

Por ejemplo, imagina una situación en la fase de contacto en una compañía


aseguradora en la que un potencial nuevo cliente ha telefoneado a la compañía
para solicitar un presupuesto.

La siguiente ficha refleja la comparación, en el momento de cierre de la llamada,


entre la situación más frecuente que viene sucediendo y la que nos gustaría que
ocurriera.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

Cierre de la primera
ACTUALMENTE EXPERIENCIA DESEADA
llamada de contacto
Se ha suministrado al potencial cliente toda la
Descripción de la
información solicitada y se ha recogido sus datos para
situación
poder analizar a qué arquetipo pertenece
En el caso de que el cliente
El cliente nos agradece la nos pida algo de tiempo
información y nos realizamos dos preguntas:
comenta que va a
consultar nuestra 1. “Hay alguna
propuesta. característica de nuestra
propuesta que no le haya
Le agradecemos la convencido para estar
llamada seguro de adquirir el
[Quedamos a expensas de seguro”, y si el potencial
Experiencia la persona que ha llamado cliente continúa el diálogo
para poder cerrar el 2. Realizamos una
acuerdo, lo cual nos pone propuesta en firme
en una situación de modificando la
debilidad] característica siempre y
Siempre enviamos a la cuando mantengamos el
persona la propuesta por umbral de rentabilidad, si
el medio que nos solicite no es posible fijamos un
(omnicanalidad) nuevo momento para
realizar la segunda llamada
Se planifica un
Tasa de conversión: 6,7%
seguimiento de la nueva
Tasa de segunda llamada: experiencia a través de los
2,8% managers de equipo,
mediante escuchas
Seguimiento Valoración media de la
telefónicas
llamada: 8/10
El equipo de CX analiza la
Valoración del servicio por
evolución de los
los nuevos clientes (primer
indicadores al mes de la
mes): 8/10
implantación

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

En el ejemplo descrito se demuestran tres aspectos críticos de la gestión de la


experiencia de cliente:

 Implica la gestión de momentos particulares dentro del CJ, con énfa-


sis en los comportamientos, actitudes y actuaciones concretas.

 Vincula la satisfacción del cliente a lo largo del CJ con el desarrollo


del modelo del negocio, evitando generar una dicotomía entre qué es
más importante, si la satisfacción o la rentabilidad.

 Exige un seguimiento del impacto de las actuaciones que diseñemos,


a través de indicadores que permitan medir la transformación.

3.2. CONSTRUCCIÓN DE EXPERIENCIAS MEMORABLES.


STORYTELLING Y GAMIFICACIÓN

Sobre la base que representa el CJ tenemos la oportunidad de crear experien-


cias nuevas que generen una reacción satisfactoria y diferencial en el cliente.
Ello implica una voluntad especial de las empresas en la forma de gestionar no
solo la relación con sus clientes, sino también de cara a sus colaboradores y
proveedores, emprendiendo acciones de investigación y prueba, mediante me-
todologías como design thinking, generando así una visión de largo plazo que
permita ir mejorando de forma sostenida los resultados en nuestro CJ.

Dentro de ese espacio de innovación e investigación se sitúa la metodología del


storytelling, entendido como la capacidad de contar historias impactantes y
motivantes sobre la relación de los clientes con nuestras marcas.

Esta capacidad de las empresas se refleja a menudo en la publicidad, pero de-


bemos extenderla mucho más allá de ello para que el cliente encuentre que no
es solo una historia contada, sino que se convierte en una realidad.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

Campaña de navidad de la Lotería Nacional

Tienda Nespresso

Aquí tenemos dos ejemplos de experiencias memorables, ya que diferencian a


las marcas, les aportan emociones más allá de los beneficios tangibles y refuer-
zan el recuerdo.

Las historias se integran con el contexto de los clientes, favoreciendo que ellos
sean los protagonistas y proporcionándoles emociones positivas como puede
ser, en el caso de Lotería Nacional, cercanía a sus allegados o en el caso de
Nespresso un cierto status.

En resumen, se convierte en una experiencia de vida que refuerzan las aspira-


ciones que, de por sí, buscan nuestros clientes:

 El protagonista es nuestro cliente.

 Crea una trama; partiendo de una idea principal, genera una tensión o
riesgo.

 Vive una aventura con un desenlace no desprovisto de riesgos o alter-


nativas menos placenteras.

 Nuestra marca le permite llegar a un final feliz.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

La empresa Pixar establece un marco para la historia a partir de una fórmula


clásica: 1. “Había una vez”, 2. “Y todos los días”, 3. “Hasta que un día, 4. “Y desde
ese día”, 5. “Hasta que finalmente”.

A continuación, mostramos algunos ejemplos de marcas conocidas:

Como una vía de generación de estas experiencias memorables, las marcas es-
tán aplicando procesos de gamificación en la relación con la empresa. De esta
manera, se asocian a la marca sensaciones positivas relacionadas con el juego y
se introducen motivadores como la relación con otras personas, la competitivi-
dad o los premios.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

Por ejemplo, muchos programas de televisión apro-


vechan la tendencia de la segunda pantalla para ge-
nerar experiencias compartidas de juego de los es-
pectadores, participando mientras ven la televisión
en competiciones online como fue el caso del exitoso
juego de la serie Anatomía de Grey.

Puedes aprovechar la tensión de una buena historia, sin ella las historias serían
básicas y olvidables. Imaginen a Luke Skywalker sin su Darth Vader, que es la
representación de tensión y conflicto. En experiencia de cliente la tensión apa-
rece de muchas formas, a veces como normas y regulaciones o el entorno com-
petitivo, que, si bien no se puede eliminar, se puede usar para reducir la tensión
que los clientes experimentan. Sin duda, Starwars representa una historia inspi-
radora que podamos utilizar para construir nuestras historias de cliente.

Ten en cuenta que:

 Los clientes son inherentemente emocionales, es tal la cantidad de


información que manejamos al cabo del día que muchas de nuestras
decisiones son inconscientes o necesitan ser emocionales. Si les haces
vivir una buena historia será difícil que no nos coloquen en el sitio cen-
tral de sus pensamientos.

 Ya existe un espacio social que puedes aprovechar. Aprovecha las


tendencias, los anhelos, necesidades y miedos de tus clientes para ha-
cerles vivir historias u ofrecerles momentos gratificantes.

 Respeta los hábitos de los clientes y construye las experiencias en


momentos de fácil acceso para ellos, ya sea un establecimiento en la
calle, un programa de televisión popular para ese arquetipo o a través
de una app en su móvil.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

4. DESPLIEGUE DE UNA NUEVA CUSTOMER


EXPERIENCE

El despliegue de una evolucionada experiencia de cliente, es el paso lógico en el


que el análisis del CJ nos sitúa.

Como cualquier proyecto de cambio organizacional, debe contemplar tres di-


mensiones:

1. Establecimiento de prioridades de cambio y diseño de las acciones a


poner en marcha.

2. Información y formación de los actores responsables.

3. Seguimiento del cambio y medición de resultados.

4.1. ¿QUÉ SIGNIFICA EL CAMBIO?

Solo el primer aspecto puede involucrar un amplio rango de actuaciones tales


como reforma de locales, despliegue de medios tecnológicos o selección (inter-
na o externa) de profesionales.

Un ejemplo reciente de transformación de la experiencia de cliente es la de los


restaurantes McDonald’s. En el otoño de 2016, la empresa introdujo quioscos
digitales de autoservicio y servicio de mesas.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

La evolución respondía a un análisis tanto interno como externo de la evolución


de los arquetipos de cliente de la marca. Por una parte, el análisis de la experien-
cia en los establecimientos había señalado ciertos aspectos de potencial mejora
tales como el tiempo de espera y la organización física de los locales. Por otro
lado, un crecimiento número de competidores estaba elevando los estándares
del sector, incluyendo en la experiencia del cliente aspectos tales como la espera
en las mesas o un menú más sofisticado; todo a un nivel de precios similar.

Un primer paso del cambio involucraba aspectos como:

 La reforma de algunos locales.

 La transformación del espacio de mostrador y pedidos.

 El diseño, adquisición e instalación de quioscos.

 Una nueva versión del software de caja y gestión del establecimiento.

 Nuevos procesos de atención al cliente, protocolos y fichas de resolu-


ción de incidencias.

El cambio demostró ser un éxito. Tanto los indicadores intermedios (lead) como
los finales (lag) fueron positivos y ello significó en un posicionamiento en el mer-
cado más robusto y demostró una óptima capacidad de respuesta a los retos
que le planteaban sus clientes.

El tiempo de espera, en particular, se hizo más agradable para los clientes inclu-
so cuando no se conseguía reducir.

4.2. TRANSFORMACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

En la actualidad, una transición que ocurre de forma simultánea en muchos


sectores es la de la integración de la omnicanalidad en las operaciones.

Este reto implica un notable esfuerzo en la reformulación de procesos, informa-


ción a los actores y formación en nuevas competencias. En este caso, las organi-
zaciones juegan contra la inercia de una cultura comercial basada, en muchos
casos, en la presencialidad, y contra los incentivos generados durante décadas.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

Cuando, por ejemplo, marcas retail tratan de integrar el comercio electrónico en


sus operaciones, deben reconducir el desempeño del personal de las tiendas
que estaba vinculado a los beneficios generados en el propio establecimiento.

Todo cambio de conductas es más lento y complejo que la modificación de es-


pacios o la implantación de tecnología. El reskiling en las competencias perso-
nales implica una triple dimensión:

 El cambio en el desempeño del personal mediante nuevas competen-


cias y destrezas que le requieren una nueva forma de hacer las cosas.

 Incentivos que potencien que las personas lleven a cabo la transfor-


mación, reposicionando sus prioridades de actuación.

 Identificar nuevas posibilidades del cambio en la fase de transición o


los primeros momentos de la implantación a las que el nuevo contexto
dé lugar. Imagina simplemente en qué medida la omnicanalidad abre
una puerta al teletrabajo y ello, a su vez, a la posibilidad de fidelizar
empleados a los que de otro modo la marca tendría más complicado
poder aprovechar su talento.

4.3. SEGUIMIENTO DEL CAMBIO Y RESULTADOS

En cualquier caso, el despliegue de una nueva experiencia implica un periodo


de monitorización, ajustes y consolidación que exige a las marcas realizar un
seguimiento con un panel de indicadores específico.

Imagina el proceso de transformación del modelo de banco de oficina a la ban-


ca online. Sería preciso medir cómo evoluciona la valoración de la experiencia a
la hora de acceder a la banca y completar los trámites más habituales, y tam-
bién el impacto que esa forma de funcionar genera en el negocio a corto y largo
plazo con indicadores tales como nuevos clientes, pérdida de clientes según la
antigüedad, variación de activo, pasivo y productos principales, rentabilidad de
las oficinas, etc.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

4.4. LA BIDIRECCIONALIDAD EN LA GESTIÓN DE LOS


CAMBIOS EN LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

La gestión de la experiencia de cliente implica poder actuar sobre innumerables


interacciones entre la empresa y los clientes a lo largo del CJ. Ello implica coor-
dinar el desempeño de todos los equipos y profesionales que inciden en la ex-
periencia, lo que se torna una labor compleja, tanto para recoger la información
como para responder a la información que nos llega y al seguimiento que efec-
tuamos de los indicadores.

Es decir, la gestión de la experiencia de cliente exige procesos de “abajo a arri-


ba” para recoger toda la información, y procesos “arriba abajo” para articular las
decisiones necesarias para mejorar la experiencia de cliente. Imagina simple-
mente lo que significa para la experiencia de un cliente de banca la incorpora-
ción a la banca electrónica. Una transición de ese tipo exige la coordinación de
múltiples interacciones en la entidad. Cuando detectamos, por ejemplo, la dis-
minución de transacciones en el segmento de pequeña empresa, sería preciso
comprobar las causas y disponer una respuesta que asegure que la experiencia
de cliente de ese segmento específico no pone en riesgo su satisfacción ni la
rentabilidad para el negocio.

Por ello, las estructuras de las empresas tienden a aplanarse como facilitador
para que la información de entrada y salida desde y hacia el cliente fluya ágil-
mente y permita tomar decisiones que beneficien la experiencia. La figura del
manager adquiere mayor relevancia y queda habilitado para poder prescindir
del exceso de trámites internos y autorizaciones de la alta dirección para tomar
decisiones operativas.

De esta manera la Oficina del Cliente establecería las directrices y los equipos
funcionales llevarían a cabo las transformaciones necesarias. En lo que se refie-
re a los cambios que afectan a toda la organización, a menudo es la ejecución
de las estrategias donde los cambios quedan bloqueados.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

Finalmente, la tecnología viene jugando un papel fundamental para hacer más


sencillo y rápido el proceso de análisis-decisión-ejecución. Los sistemas de co-
municación abren una triple vía para hacer realidad el seguimiento de la expe-
riencia de cliente que además pueden integrarse en un mismo circuito:

 Recogida de información y elaboración automática de indicadores que


sirvan como referencia para tomar decisiones.

 Formación e información destinada a empoderar a las personas que se


relacionan directamente con el cliente.

 Canales través de los usuarios destinados a completar los procesos re-


lacionados con su experiencia de forma ágil y que permita una interac-
ción fluida (facturación, soporte, operaciones comerciales, garantías,
propuestas, venta cruzada, renovaciones, accesos de prueba, demos-
traciones, etc.).

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

5. LA OFICINA DEL CLIENTE (CUSTOMER


EXPERIENCE GOVERNANCE)

La transformación de la experiencia del cliente y, en consecuencia, de la per-


cepción de las marcas, lleva a las compañías a dedicar a este tipo de proyectos
unidades específicas con su propia organización.

A su vez, esta asignación específica de recursos es una muestra de la importan-


cia que una organización llega a otorgar al cliente como referencia principal de
la estrategia.

La consultora WOW indica tres elementos clave que deben estar presentes para
facilitar que la experiencia de cliente sea satisfactoria:

En primer lugar, la propia inclusión de los objetivos, tanto lead como lag en el
cuadro de mando de la compañía, integrándolos al mismo nivel que otros de
carácter financiero. No nos valdrían tan solo los habituales de incremento de
cuota de mercado, disminución de la tasa de bajas, cuota de mercado o ratio de
conversión, sino que se tendría presentes aquellos de carácter más cualitativo y
que permitirán atraer, satisfacer y fidelizar tanto a los clientes actuales como
futuros.

El siguiente paso consiste en disponer la empresa para que pueda gestionar la


experiencia de cliente de forma continuada.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

En algunos casos, el área encargada de la experiencia de cliente deriva de equi-


pos que previamente contaban con responsabilidad en el establecimiento de
procesos comerciales, la calidad de servicio o atención al cliente. Es habitual que
la unidad dependa del área de marketing o comunicación, pero también puede
constituir un área staff de la dirección de la empresa o proceder de un proyecto
realizado especialmente distintivo con impacto en el cliente.

5.1. ORGANIZACIÓN DE LA GOVERNANCE

La consultora WOW indica un modelo en cuatro niveles que podría trasladarse a


organizaciones distintas con los ajustes necesarios.

En el nivel de Comité Directivo, se mantiene la conexión con la estrategia, los


objetivos de negocio y el plan de implantación de las decisiones clave para man-
tener o desarrollar una excelente experiencia de cliente.

Desde el estrato de dirección se puede establecer mejor la evolución desde


unos objetivos a corto plazo hacia nuevos atributos de marca que respondan a
los cambios en el mercado y la sociedad.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

5.2. LA OFICINA DEL CLIENTE

El denominado Project Office constituye la oficina del cliente en sí, y es un ras-


go característico de las empresas interesadas en la actualidad en adoptar un
enfoque customer-centric. En ella se centraliza la información de la Voz del Clien-
te (VoC) y se sitúa la Oficina del Cliente, con el objetivo de mantener una visión
integral de la situación de la empresa con respecto al cliente, por encima de la
perspectiva de cada departamento.

Habitualmente cuenta con la presencia de personas con experiencia en las


áreas clave de la compañía que poseen impacto en la valoración del cliente final.

Hacia arriba, cuenta con la responsabilidad de articular las decisiones del Comi-
té de Dirección y mantenerle informado de la evolución de la experiencia de
cliente, sus indicadores y los proyectos o mejoras relacionados.

Este estrato debe también coordinar las estrategias transversales que afectan a
distintos departamentos, aportando consistencia a la acción de los diferentes
equipos a lo largo del CJ.

5.3. UNIDADES DE ESPECIALISTAS

Los denominados Equipos de CX (customer experience) son unidades con


formación específica en la metodología, especialistas que pueden gestionar los
aspectos técnicos cotidianos de la experiencia de cliente, tales como los canales
de relación con el cliente. Gestionan el feedback de cliente de principio a fin del
CJ, identifican los cambios que se vayan produciendo en los pains, oportunida-
des, necesidades de los arquetipos o cambio en las expectativas.

Normalmente, son los profesionales que han coordinado la elaboración del ma-
pa del CJ y la definición de los arquetipos de clientes, sus patrones de compor-
tamiento y la elección de los indicadores de experiencia de cliente.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

5.4. EMBAJADORES

En las empresas con una alta sensibilidad directiva acerca de la experiencia de


cliente, los embajadores del cliente representan un modelo para adoptar las
actitudes y comportamientos que benefician la experiencia de cliente y detectan
fácilmente las oportunidades que la escucha del cliente significa para el negocio
y su desarrollo. Estos embajadores pueden ser empleados de la empresa o
pueden ubicarse fuera de ella (proveedores, clientes, partners, consultores, in-
fluencers, etc.).

Cuando los embajadores se hallan dentro de la empresa actúan como agentes de


cambio, identifican experiencias que hayan tenido un impacto especialmente po-
sitivo o negativo en el cliente, celebran los logros e impulsan buenas prácticas.

5.5. CICLO DE GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA

Una vez constituida la organización que va a hacer posible los trabajos de ges-
tión de la experiencia de cliente, debe articularse un ciclo del trabajo regular
que implica, dentro del cual incluimos actividades clave como son:

 Seguimiento de las actividades relacionadas con el CJ.

 Oportunidades para el negocio.

 Alertas tales como reclamaciones relevantes, crisis de reputación, indi-


cadores adelantados de caída de clientes, etc.

 Evolución del Mapa del CJ en función del mercado, los arquetipos de


cliente y la competencia.

 Realización de los eventos de evaluación (encuestas, etc.) y de análisis


de la experiencia de cliente (focus group con stakeholders, etc.)

Cada empresa representa un ciclo de la experiencia de cliente distinto. Si pen-


samos en el ejemplo de una cadena hotelera, la oficina del cliente de la marca
definirá, junto con los hoteles, las responsabilidades que en cada caso puedan
asignarse a los distintos puestos o departamentos, pudiendo incluir: responsa-
bles de recepción, gerentes de hoteles, área corporativa de comunicación, área
de gestión del talento, etc.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

Especial mención requiere la capacidad de la experiencia de cliente diseñada


para adelantarse a las desviaciones. Para ello, el mapa del CJ puede incluir aler-
tas que nos avisan de cuándo la experiencia de cliente corre el riesgo de dete-
riorarse. Por ejemplo, un exceso de llamadas solicitando soporte puede tener la
consecuencia de una mayor pérdida de clientes en periodo de tiempo posterior
de dos meses.

Por lo tanto, las alertas dotan a nuestro mapa del CJ de carácter preventivo y
predictivo. Las alertas ponen de manifiesto cualquier sintomatología que pue-
da terminar perjudicando los indicadores de experiencia de cliente, así como la
rentabilidad del negocio.

En síntesis, el territorio de la Governance de la experiencia de cliente exige coor-


dinación entre las áreas y las unidades de negocio. Siempre tiene por delante el
reto de fijar al cliente como referencia en la toma de decisiones para lo cual de-
be destilar una continua sensibilización sobre el impacto de las decisiones en el
cliente y, en consecuencia, en la marca de la empresa.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

¿QUÉ HAS APRENDIDO?

En esta unidad hemos estudiado en profundidad el paradigma del customer


journey, como columna vertebral que nos permite organizar la experiencia de
cliente que queramos proveer.

En torno a esa ruta articularemos los momentos de contacto, los recursos que
necesitemos y los indicadores de valoración de la experiencia.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

AUTOCOMPROBACIÓN

1. Entre las utilidades del mapa del Customer Journey se encuentran:

a) Analizar la experiencia de cliente para poderla mejorar.

b) Distinguir los puntos o momentos clave que más satisfacción o insatis-


facción pueden generar en nuestro cliente.

c) La valoración de esos momentos o fases para el cliente.

d) Todas las anteriores.

2. ¿Qué son los MOPs?

a) Los atributos de satisfacción que busca en nuestros productos el cliente.

b) Los momentos de insatisfacción.

c) Los momentos en que se relaciona con una persona de nuestra empresa.

d) Las buenas prácticas de la competencia.

3. ¿A qué elemento del Customer Journey nos estamos refiriendo cuando


encontramos un elemento tal como éste: “Persona soltera, entre 30 y
40 años, que vive en una localidad de más de 50.000 habitantes”?

a) Touchpoint.

b) Expectativa.

c) Arquetipo.

d) Oportunidad.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

4. ¿A qué técnica nos estamos refiriendo cuando hablamos de “convertir


una experiencia en algo divertido, usando las técnicas y mecánicas de
juegos que usualmente utilizamos en nuestro tiempo de ocio”?

a) Storytelling.

b) Publicidad.

c) Mistery shopper.

d) Gamificación.

5. Las experiencias memorables…

a) Se pueden diseñar.

b) Son características de la última fase del proceso de venta.

c) Son exclusivas para nuestros clientes.

d) Ninguna de las anteriores.

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SOLUCIONARIO

1. d 2. b 3. c 4. d 5. a

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

EXCLUSIVO PARA ALUMNOS TOP

Te hemos provisto del aparato práctico para que puedas construir el mapa del
Customer Journey de los arquetipos de cliente.

En relación a ello, a los estudiantes más interesados en la aplicación práctica de los


conceptos que acabamos de revisar os proponemos que seleccionéis una empresa
del mercado, bien que admiréis, sintáis curiosidad por ella o con la que os vincule
una especial relación como empleados, clientes proveedores o partners.

A partir de ahí te proponemos que completes los siguientes puntos:

 Elige un arquetipo de cliente y caracterízalo a partir de su definición en


las unidades anteriores.

 Señala las fases principales por las que pasa ese cliente en la relación que
mantiene o puede llegar a mantener con la empresa. Para este punto ten
en cuenta las fases establecidas en el primer apartado de esta unidad.

 Elabora una tabla que contenga las siguientes filas al menos:

 Fases.

 Breve descripción de cada fase.

 Momentos de la verdad y cómo sucede la relación con la empre-


sa en cada uno de esos momentos de la verdad: canal, relación
con una persona o impersonal, cómo lo hace la competencia en
esos momentos…

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 Valoración de la experiencia, positiva o negativa en relación a su


experiencia con nosotros en cada fase.

 Drivers principales de la valoración de la experiencia de cliente en


cada momento. ¿Qué espera el cliente en cada momento?

 Propuesta de mejoras si las hubiere para momentos y fase.

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GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: CUSTOMER JOURNEY

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