Final Admin
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Los gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran entre el nivel más
bajo y el más alto de la organización. Estos gerentes dirigen el trabajo de los
gerentes de primera línea y pueden ostentar títulos como gerente regional, líder
de proyecto.
● Dirección: determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo,
cómo se agruparán, quién le reportará a quién y dónde se tomarán las
decisiones. También son los que motivan al empleado y ayudan a
solucionar conflictos, eso es dirigir.
● Control: Una vez que está hecho todo lo anterior, debe haber alguna
evaluación para ver si las cosas marchan según lo planeado.
ENFOQUE CONTEMPORÁNEO:
TEORÍA DE SISTEMAS: Los dos tipos básicos de sistemas son cerrados y abiertos.
Los sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno ni interactúan con él.
Por el contrario, los sistemas abiertos se ven influenciados por su entorno e
interactúan con él.
CULTURAS FUERTES: Las culturas fuertes, aquellas en las que los valores
fundamentales están profundamente arraigados y son muy compartidos, tienen
mayor influencia sobre los empleados que las culturas débiles.
Cuantos más empleados aceptan los valores fundamentales de la organización y
EL ENTORNO
● Clientes: Una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes
que utilizan sus productos.
● Proveedores: Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos
necesarios (suministros) al precio más bajo posible. Cuando los suministros de
una organización están limitados o su entrega se retrasa, las decisiones y
acciones de los gerentes pueden inhibirse.
● Competidores: Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen
competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia.
● Grupos de presión: Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses
especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones.
CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES: Saber cuáles son los diversos
componentes del entorno es importante para los gerentes. Sin embargo, comprender
cómo afecta el entorno a los gerentes tiene la misma importancia. Hay dos formas en las
que el ambiente afecta a los gerentes: primero, a través del grado de incertidumbre
ambiental presente, y, segundo, a través de las relaciones entre la organización y sus
partes interesadas externas.
Policéntrica; es la visión de que la gente del país huésped conoce los mejores métodos y
prácticas de trabajo para operar sus negocios. Los gerentes con esta postura visualizan
cada operación en el extranjero muy diferente y difícil de comprender. De esta manera,
es muy probable que dejen que los empleados del país huésped se las arreglen para
hacer las cosas a su manera.
Geocéntrica: Emplear los mejores métodos y gente de todo el mundo. Los gerentes con
este tipo de postura tienen una visión global y buscan los mejores métodos y gente, sin
importar su origen. Una postura geocéntrica requiere eliminar actitudes provinciales y
desarrollar el entendimiento de las diferencias interculturales.
COMPRENSIÓN DEL ENTORNO GLOBAL: El comercio global actual está formado por
dos fuerzas: las alianzas comerciales regionales y los tratados comerciales negociados a
través de la Organización Mundial de Comercio.
Los gerentes podrían querer ingresar al mercado global con una inversión mínima. En
este punto, querrían comenzar con un sourcing global o aprovisionamiento global
(también llamado outsourcing global), esto significa la compra de materiales o trabajo
alrededor del mundo basado en un menor costo. La meta es aprovechar costos más
bajos con el objeto de ser más competitivos.
Por último, los gerentes podrían utilizar licencias o franquicias, las cuales son métodos
similares que involucran a una empresa que otorga a otra empresa el derecho de utilizar
su nombre de marca, tecnología o especificaciones de producto, como respuesta a un
pago o una cuota (por lo general basada en ventas).
ENTORNO POLÍTICO-LEGAL: . Los gerentes deben estar informados con respecto a las
leyes específicas de los países con los que se hacen negocios. Además, algunos países
tienen entornos políticos de alto riesgo.
El entorno político-legal de un país no tiene que ser riesgoso o inestable para que sea
motivo de preocupación para los administradores. Los gerentes deben reconocer estas
diferencias si tienen la esperanza de comprender las restricciones y las oportunidades
existentes
EL ENTORNO CULTURAL:
1. Individualismo o Colectivismo.
2. Mucha distancia del poder o Poca distancia del poder.
3. Rechazo a la incertidumbre o poco rechazo.
4. Logros o Procuración de relación.
5. Orientación a largo plazo o Corto plazo.
Mecanisista: Es una, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran
especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta
formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia
abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de
decisiones.
1. Los internos, que son los límites horizontales impuestos por la especialización
del trabajo y la departamentalización, y los verticales que separan a los
empleados en niveles y jerarquías organizacionales
2. Los externos, que son los límites que separan a la organización de sus clientes,
proveedores y otras partes interesadas.
SELECCIÓN: Una vez que tenga un grupo de candidatos, el siguiente paso en el proceso
de la administración de RH es la selección, la exposición de los candidatos al puesto para
determinar quién es el más calificado para el trabajo. Los gerentes necesitan seleccionar
cuidadosamente, ya que los errores de selección pueden tener importantes
implicaciones.
MANEJO DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS: Los gerentes necesitan saber si los
empleados realizan su trabajo de modo eficiente y efectivo o si es necesaria una mejora.
Esto es lo que hace el sistema de manejo del desempeño: establece los estándares de
desempeño utilizados para evaluar el desempeño del empleado.
Ventajas:
- Ayuda a vencer la resistencia al cambio.
- Permite que la dirección se involucre con convicción.
- Permite aceptar y llevar a cabo objetivos.
- El tablero de comando no produce el cambio pero instala el debate para que se
produzca el cambio.
- Combina Indicadores del pasado, presente con las proyecciones del futuro.
Conceptos claves:
Perspectivas: Grupos que configuran el análisis de los resultados en toda organización.
Externas / Internas.
COMPONENTES - INDICADORES -
CARACTERÍSTICAS - INDICADORES.
CLASIFICACIÓN - INDICADORES.
TIPOS DE PERSPECTIVAS:
PROBLEMAS POSIBLES:
- Indicadores de causa
Inductores de actuación
Ej: nuevos productos y servicios, > ventas, mejor rotación de activos, <
gastos operativos, + clientes, > participación en el mercado
- Indicadores de efecto
K.P.I= Key Performance Indicators
Resultados históricos en el LP
STAKEHOLDERS (PARTES
INTERESADAS):
La utilidad en conocerlos:
Establecer el efecto sobre el valor
de la organización, evaluar aportes
esperados o entregados, analizar
desviaciones de los procesos e
implementar medidas correctivas.
Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones.
Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso si no
están explícitamente enunciados. Ejemplo: Criterios para comprar una computadora
nueva.
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Y es por eso que los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y controlan, se
conocen como tomadores de decisiones.
TIPOS DE TOMA DE DECISIÓN.
TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD: Nosotros asumimos que la toma de
decisiones de los gerentes será racional; es decir, asumimos que harán elecciones lógicas
y consistentes para maximizar su valor. Después de todo, los gerentes tienen toda clase
de herramientas y técnicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones racionales
Supuestos de racionalidad. Un tomador de decisiones racional sería totalmente objetivo
y lógico. El problema enfrentado sería evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones
tendría un objetivo claro y específico y conocería todas las alternativas y consecuencias
posibles. Por último, tomar decisiones racionalmente daría pie de manera consistente a
seleccionar la alternativa que maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo.
Sin embargo, en el caso de decisiones gerenciales necesitamos agregar una suposición
adicional: las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de la organización.
Estos supuestos de racionalidad no son muy realistas, pero el siguiente concepto puede
ayudarnos a explicar cómo se toman la mayoría de las decisiones en las empresas.
Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los
gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son “lo
suficientemente buenas”. Son racionales dentro de los límites (cotos) de su capacidad de
procesar información.
Recuerde que la toma de decisiones de los gerentes también se ve influenciada por la
cultura de la empresa, las políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno
llamado intensificación del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con
una decisión anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.
- Una regla es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que puede o
no hacer.
- Las políticas, las cuales son pautas para tomar una decisión. A diferencia de una
regla, las políticas establecen parámetros generales para el tomador de
decisiones, en lugar de establecer específicamente qué debe o no hacer. Por lo
general, las políticas contienen un término ambiguo que permite la
interpretación del tomador de decisiones.
Incertidumbre: ¿Qué pasa si usted enfrenta una decisión y no está seguro de los
resultados y no puede incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables?
En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad
limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de
decisiones. Un gerente optimista tenderá por una opción maximax (maximizar el
rendimiento máximo posible), y uno pesimista tenderá por una opción maximin
(maximizar el rendimiento mínimo posible), y un gerente que desea reducir al mínimo
sus “resultados inevitables” elegirá la opción minimax
Cuando los tomadores de decisiones piensan que saben más sobre lo que hacen o
mantienen visiones positivas no realistas de sí mismos y de su desempeño, cometen
errores de exceso de confianza.
El error de la satisfacción inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden
a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos. Para estos individuos, las
opciones que brindan resultados rápidos resultan más atractivas que aquellas que
generan resultados a futuro.
El efecto ancla describe la situación en que los tomadores de decisiones se obsesionan
con información inicial como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en
ajustar adecuadamente información posterior.
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA
TOMA DE DECISIONES
GERENCIAL: Su proceso de toma
de decisiones se ve afectado por
cuatro factores: el método para tomar decisiones, el tipo de problema, las condiciones
de la toma de decisiones y su estilo para tomar decisiones.
CAPÍTULO 7: PLANEACIÓN
Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. Éstos guían las
decisiones de la administración y forman los criterios contra los cuales se miden los
resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeación.
Los planes son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos. Por lo general
incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir
con los objetivos. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes.
Después tenemos:
Objetivos establecidos: Declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son
sus objetivos, así como lo que las partes interesadas crean. con frecuencia entran
en conflicto y se ven influenciados por lo que diversas partes interesadas piensan que
una organización debe hacer.
Objetivos reales: Debe observar lo que sus miembros hacen. Las acciones definen
prioridades.
TIPOS DE OBJETIVOS:
El número de años utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha disminuido
considerablemente debido a la incertidumbre ambiental.
- El largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo mayor a siete años.
Nosotros definimos los planes de largo plazo como aquellos con un periodo
mayor a tres años.
- Los planes de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier
periodo entre ambos sería un plan intermedio.
Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los planes
direccionales, o con poca dirección.
Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces, mientras que otros
se utilizan sólo una vez.
- Un plan único es un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para
satisfacer las necesidades de una situación única.
- Los planes permanentes son planes que se utilizan varias veces y que
proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente. Los
planes permanentes incluyen políticas, reglas y procedimientos
los objetivos logrados en niveles bajos se convierten en medios para alcanzar los
objetivos (fines) del siguiente nivel.
DESARROLLO DE PLANES
Factores de contingencia:
Con este método, los planes desarrollados por los gerentes del nivel más alto fluyen
hacia abajo a los otros niveles de la organización, de forma muy parecida al método
tradicional para establecimiento de objetivos
CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN:
En un entorno incierto, los gerentes deben desarrollar planes que sean específicos pero
flexibles. Aunque esto podría parecer contradictorio, no lo es. Para que sean útiles, los
planes necesitan cierta especificidad, pero los planes no deben escribirse en piedra. Los
gerentes deben reconocer que la planeación es un proceso continuo. Los planes sirven
como un mapa, aunque el destino pueda cambiar debido a las condiciones dinámicas del
mercado.
Los gerentes deben permanecer alertas ante cambios en el entorno que pudieran afectar
la implementación, y responder según sea necesario. También recuerde que incluso si el
entorno es altamente incierto, es importante continuar con la planeación formal para
ver cualquier efecto en el desempeño de la organización.
Por último, favorecer la jerarquía de la organización ayuda a hacer que la planeación sea
más eficaz en entornos dinámicos. Esto significa permitir que los niveles más bajos de la
organización establecen objetivos y desarrollen planes, ya que hay poco tiempo para
que los objetivos y planes fluyan de arriba hacia abajo.
Los gerentes deben enseñar a sus empleados cómo establecer objetivos y a planear, y
después confiables que lo hagan.
¿Qué son las estrategias de una organización? Son los planes respecto a la manera en
que la organización hará cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, cómo
competir exitosamente, y cómo atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr
sus objetivos.
Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las oportunidades
que la organización puede explotar y las amenazas con las que se puede encontrar o
enfrentar. Las oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo; las
amenazas son tendencias negativas.
Después de completar un análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar
las fortalezas y debilidades de la organización. Se llama fortaleza a cualquier actividad
que la organización realiza bien o cualquier recurso único. Las debilidades son
actividades que la organización no realiza bien, o recursos que necesita pero que no
posee.
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A la combinación de los análisis interno y externo se le llama análisis SWOT, el cual es un
análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización.
Después de completar el análisis SWOT, los gerentes están listos para formular las
estrategias apropiadas, es decir, las estrategias que (1) explotan las fortalezas y las
oportunidades externas de una organización, (2) amortiguan o protegen a la
organización de amenazas externas, o (3) corrigen debilidades críticas.
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PASO 4: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: Mientras los gerentes formulan estrategias,
deben considerar las realidades del entorno externo y los recursos y capacidades
disponibles, además del diseño de estrategias que ayudarán a la organización a lograr
sus objetivos. Existen tres tipos principales de estrategias que formulan los gerentes:
corporativas, de negocio y funcionales.
Cuando los problemas de una organización son más serios, se necesitan acciones
más drásticas, como una estrategia de recuperación. Los gerentes realizan dos
cosas tanto para la estrategia de reducción, como para la estrategia de
recuperación: llevan a cabo operaciones de reducción de costos y de
reestructuración de la organización. Sin embargo, en una estrategia de
recuperación, estas medidas son más drásticas que en la estrategia de reducción.
La fuerte inversión en estrellas ayudará a tomar ventaja del crecimiento del mercado y a
mantener una alta participación en el mercado. Por supuesto, las estrellas ocuparán en
algún momento el lugar de las vacas en efectivo, al madurar sus mercados y al disminuir
el crecimiento de sus ventas.
La decisión más difícil para los gerentes se relaciona con los signos de interrogación.
Después de un cuidadoso análisis, algunas se venderán y otras se convertirán en
estrellas.
Modelo de las cinco fuerzas: En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la
competencia. Juntas, estas cinco fuerzas (vea la figura 8-5) determinan lo atractivo y
rentable de la industria, las cuales evalúan los gerentes por medio de estos cinco
factores.
1. Amenaza de nuevas
entradas. ¿Qué tan probable
es que nuevos competidores
entren a la industria?
2. Amenaza de sustitutos.
¿Qué tan probable es que
productos de otras industrias
puedan ser sustituidos por los
productos de nuestra
industria?
3. Poder de negociación de los
compradores. ¿Cuánto poder
de negociación tienen los
compradores (clientes)?
4. Poder de negociación de los proveedores. ¿Cuánto poder de negociación tienen
los proveedores?
5. Rivalidad actual. ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores de la
industria actual?
ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD: Una vez que los gerentes han
evaluado las cinco fuerzas y realizado un análisis SWOT, están listos para seleccionar
una estrategia de competitividad apropiada.
Estrategia de liderazgo en costos: Una organización compite con base en los menores
costos en su industria.
¿Qué sucede si una organización no puede desarrollar una ventaja en costo o por
diferenciación? Porter llamó a eso estar atorado en el medio y advirtió que no es un
buen lugar para estar.
Estrategias funcionales: que son estrategias utilizadas por los distintos departamentos
funcionales de una organización para apoyar a la estrategia de competitividad.
- Estrategias e-business.
- Estrategias de servicio al cliente: Se enfatizan un excelente servicio al cliente,
necesitan estrategias que cultiven esa atmósfera desde los niveles más altos
hasta los más bajos
- Estrategias de innovación:
Los otros dos conceptos, sensibilidad social y responsabilidad social, reflejan la visión
socioeconómica, la cual dice que la responsabilidad social de los gerentes va más allá de
sólo conseguir utilidades, para incluir protección y mejorar el bienestar de la sociedad.
Esta visión se basa en la creencia de que las corporaciones no son entidades
independientes responsables únicamente con los accionistas, sino que tienen una
obligación con toda la sociedad.
Una organización socialmente responsable ve las cosas de modo diferente; va más allá
de lo que está obligada a hacer o elige hacerlo derivado de ciertas necesidades
populares, y hace lo que puede para mejorar la sociedad porque es lo correcto.
Por lo general estos fondos utilizan algún tipo de filtrado social; es decir, aplican
criterios sociales y ambientales para tomar decisiones de inversión.
CÓMO SE VUELVEN VERDES LAS ORGANIZACIONES: Google e Intel se esfuerzan en
que los fabricantes de computadoras y los clientes adopten tecnologías que reduzcan el
consumo de energía.
En un estudio se encontró que la gente que no logra los objetivos establecidos es más
propensa a presentar un comportamiento no ético. Establecer objetivos puede derivar
en un comportamiento inmoral.
las empresas con mejor desempeño relacionaron conscientemente los valores con la
forma en que los empleados hacían su trabajo, y los gerentes de alto nivel eran
fundamentales para reforzar la importancia de los valores a través de la organización.
Una cultura fuerte ejerce más influencia sobre los empleados que una débil. Una cultura
que es fuerte y tiene altos estándares éticos tiene una poderosa y positiva influencia
sobre la decisión de actuar de manera ética o inmoral.
Intensidad del problema: Seis características determinan la intensidad del problema o
qué tan importante resulta un asunto de ética para una persona: magnitud del daño,
consenso de lo malo, probabilidad de dañar, la inmediatez de las consecuencias, cercanía
con las víctimas y la concentración de efectos.
LA ÉTICA EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL: Aunque existen algunas creencias
morales comunes, las diferencias sociales y culturales entre los países son factores
importantes que determinan los comportamientos éticos e inmorales.
Es importante que los gerentes que trabajan en culturas extranjeras reconozcan las
influencias sociales, culturales y político-legales sobre lo que es un comportamiento
adecuado y aceptable. Las empresas internacionales deben poner en claro sus pautas
éticas para que los empleados sepan lo que se espera de ellos mientras trabajan en una
posición extranjera, lo que añade otra dimensión al hacer juicios de ética.
Un código de ética, una declaración formal de los valores y reglas éticas de una
organización que se espera sigan los empleados, es una opción popular para reducir esa
ambigüedad.
Debe ser lo suficientemente específico para mostrar a los empleados el espíritu con el
que se supone deben hacer las cosas, aunque lo bastante abierto para permitir la
libertad de pensamiento.
1. Los líderes de las organizaciones deben ser ejemplo de un comportamiento apropiado
y recompensar a aquellos que actúen éticamente.
2. Todos los gerentes deben reafirmar continuamente la importancia del código de ética
y disciplinar consistentemente a aquellos que lo rompan.
3. Las partes interesadas de la organización (empleados, clientes, etcétera) deben ser
considerados cuando se desarrolle o mejore el código de ética.
Cuando un empleado hace algo inmoral, los gerentes deben castigar al infractor y hacer
público el hecho, haciendo visible el resultado a todos los miembros de la organización.
Esta práctica envía el mensaje de que comportarse mal tiene un precio, y que no es lo
mejor para los intereses de los empleados actuar inmoralmente.
Liderazgo ético: Lo que hacen los gerentes tiene una fuerte influencia sobre las
decisiones de los empleados para que se comporten éticamente o no. Cuando los
gerentes hacen trampa, mienten, roban, manipulan, se aprovechan de las situaciones o
de la gente, o tratan injustamente a los demás, ¿qué clase de señales están enviando a
los empleados (o a otras partes interesadas)?
Los empresarios sociales quieren hacer del mundo un lugar mejor y enfocan sus
esfuerzos a que eso ocurra. Aunque muchas organizaciones se han comprometido a
hacer negocios de forma ética y responsable, quizá haya algo más que pueden hacer,
como demuestran los empresarios sociales.
Filantropía corporativa: Puede ser una forma efectiva para que las compañías abordan
problemas sociales. Por ejemplo, la campaña “rosa” contra el cáncer de mama y la
campaña global roja contra el SIDA (iniciada por Bono) son formas en que las empresas
apoyan causas sociales.
UNIDAD 7
CAPÍTULO 17 CONTROL Y AUDITORÍA
¿Qué es control? Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño
laboral.
Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se
logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto
ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.
¿Por qué es tan importante el control? Se puede planear, se puede crear una estructura
organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los
empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades
vayan como se planeó y que, de hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto
empleados como gerentes están trabajando.
De tal suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se
están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no
se están cumpliendo. El valor de la función de control se puede ver en tres áreas
específicas: planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y
protección del lugar de trabajo.
La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus
recursos. En el entorno de hoy existen más amenazas de desastres naturales, escándalos
financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros,
violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben
proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes
mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a
asegurar interrupciones laborales mínimas.
PROCESO DE
CONTROL: es un proceso
de tres pasos en el
que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones
administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los
estándares inadecuados). El proceso de control da por hecho que ya existen estándares
de desempeño, y así es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso de
planeación.
Cómo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el
desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes
orales y los reportes escritos
CONTROL
PREVENTIVO,
CONTROL
CONCURRENTE Y CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN
CONTROLES FINANCIEROS:
Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar
el desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera.
Control de la información: Los gerentes deben tener controles integrales y seguros para
proteger la información. Estos controles pueden ir desde la encriptación de datos a
firewalls del sistema para respaldo de datos, así como otras técnicas.
No necesitamos decir que los controles de información deben ser monitoreados con
regularidad para garantizar que se han tomado todas las medidas precautorias para
proteger la información importante.
Las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos países. Las diferencias
radican principalmente en los pasos de la medición y la acción correctiva en el proceso
de control. En una compañía global, los gerentes foráneos de operaciones tienden a
estar menos controlados por la oficina central sólo porque la distancia no permite que
los directivos supervisen el trabajo de manera directa.
Los gerentes desean garantizar que los secretos de la compañía no se están filtrando.
Además del uso común del correo electrónico y del equipo de cómputo, las compañías
monitorean la mensajería instantánea y prohíben los teléfonos con cámara en la oficina.
Los gerentes necesitan estar seguros de que los empleados no pasan, aun sin
pretenderlo, información a otros que pudieran usar esa información para dañar a la
compañía.
CONTROL DE LAS INTERACCIONES CON LOS CLIENTES Quizá no exista una mejor
área para observar la relación entre la planeación y el control que el servicio al cliente.
Una compañía que proclama que el servicio al cliente es una de sus metas puede de
manera rápida y clara ver si está alcanzando su meta al examinar qué tan satisfechos
están los clientes con su servicio.
Los gerentes que deseen controlar las interacciones con los clientes deben trabajar en
crear relaciones duraderas y mutuamente benéficas entre la compañía, los empleados y
los clientes. ¿Cómo? Con un entorno laboral que permita a los empleados proveer un
servicio con altos niveles de calidad y que los haga sentir que son capaces de
proporcionar un servicio de alta calidad. En tal clima de servicio, los empleados están
motivados a proveer un servicio superior
Sin embargo, no siempre funcionó de esa manera. Los miembros de la junta a menudo
llevaban una íntima relación con los gerentes, en la que cada uno cuidaba del otro.